4. Zarządzanie Mówi się, że pieniądze trafiają tam, gdzie są dobrze zarządzane. Zgadzam się z tym. Należy jednak zwrócić uwagę nie tylko na zarządzanie, ale na wszystkie cztery elementy.Inwestorzy chcą wiedzieć, kto odpowiada za codzienną działalność. To jeden z kluczowych

Zarządzanie Istnieją dwie strategie zarządzania firmą gastronomiczną: dywersyfikacja działalności i rozwój wąskoprofilowy. Każda ścieżka ma swoje plusy i minusy, swoje możliwości. Firma, która wybierze wąski profil, może uzyskać znacznie więcej w

Rozdział 2 Zarządzanie ryzykiem to zarządzanie projektami dla dorosłych Lider zespołu: Jutro mamy spotkanie na ten temat, ale obawiam się, że będzie jeszcze gorzej. Kierownik projektu: Nie miej spotkania. Rozdział definicji odnoszących się do zarządzania ryzykiem rozpoczyna się od:

Strukturalne metody zarządzania konfliktami w organizacji

Rysunek 1. Schemat konfliktu

Oznaką konfliktu piwowarskiego w zespole może być wzrost strat czasu pracy, spadek wydajności pracy i jakości produktów, co w efekcie prowadzi do strat. Dowodem na konflikt browarniczy jest również osłabieniem dyscyplina pracy. Ponadto naruszona zostaje stabilność wewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa, dewaluacja ustalonych usług i relacji osobistych.

między pracownikami. Przejawia się to w tym, że zadania rozwiązywane przez zespół przestają być wspólne; każdy pracownik stara się odizolować od innych, pracuje sam; nie zachęca się do wzajemnej pomocy między pracownikami; ludzie nie ufają sobie nawzajem, zostają wycofani. W relacjach międzyludzkich podkreśla się niedociągnięcia w pracy kolegów, przeważają fakty negatywne; relacje między ludźmi są nieustannie wyjaśniane, czasem w obraźliwej formie.

Niezależnie od charakteru konfliktu organizacyjnego, menedżerowie muszą go analizować, rozumieć i umieć nim zarządzać.

Głównymi elementami konfliktu są sytuacja konfliktowa i incydent.

Można to przedstawić jako formułę:

Konflikt + Incydent = Konflikt

W bardziej wizualny sposób przedstawiłem graficznie główne elementy konfliktu na Rysunek 2.

Rysunek 2. Główne elementy konfliktu

Rozważ istotę składników zawartych w formule.

Sytuacja konfliktowa- są to nagromadzone sprzeczności zawierające prawdziwą przyczynę konfliktu.

Sytuacja konfliktowa zakłada obecność przedmiotu konfliktu i jego uczestników (podmiotów konfliktu) Przedmiotem konfliktu, który przyczynia się do powstania i rozwoju sytuacji konfliktowej może być władza, zasoby, sława itp. Ważnym warunkiem zaistnienia sytuacji konfliktowej jest niepodzielność przedmiotu konfliktu.

Na przykład Ukryta lub jawna walka o bardziej prestiżowe stanowisko staje się źródłem konfliktu między pracownikami.

Uczestnicy konfliktu dążą do osiągnięcia własnych celów, widząc w przeciwniku (przeciwnik, przeciwnik w sporze) przeszkodę, którą należy pokonać. W tym celu konflikt jest ostatecznie wykorzystywany jako sposób na usunięcie bariery.

Sytuacja konfliktowa to diagnoza choroby zwanej *konfliktem*. Tylko prawidłowa diagnoza daje nadzieję na uzdrowienie.

Incydent Jest to kombinacja okoliczności, które są przyczyną konfliktu.

Incydent może nastąpić zarówno z inicjatywy przeciwników, jak i niezależnie od ich woli i chęci w wyniku jakichkolwiek okoliczności.

Konflikt- jest to otwarta konfrontacja w wyniku wzajemnie wykluczających się interesów i stanowisk

Na przykład, Nie było żadnego związku między dwoma pracownikami. W rozmowie między sobą użyto kilku niefortunnych słów. Drugi był obrażony, zatrzasnął drzwi i napisał skargę na pierwszego. Przełożony zadzwonił do sprawcy i zmusił go do przeprosin. „Incydent się skończył” – powiedział lider z satysfakcją, co oznaczało, że konflikt został rozwiązany.

Jeśli przejdziemy do formuły konfliktu, możemy dojść do wniosku, że konflikt jest tutaj skargą; sytuacja konfliktowa - nie rozwinięte relacje między pracownikami; Incydent - przypadkowo wypowiedziane złe słowa. Wymuszając przeprosiny, kierownik naprawdę wyczerpał incydent.

A co z sytuacją konfliktową? Nie tylko pozostała, ale także pogorszyła się. Rzeczywiście sprawca nie uważał się za winnego, ale musiał przeprosić, co tylko zwiększyło jego niechęć do ofiary. A on z kolei, zdając sobie sprawę z fałszu przeprosin, nie poprawił swojego stosunku do sprawcy.

Tym samym menedżer swoimi formalnymi działaniami nie rozwiązał konfliktu, a jedynie zintensyfikował sytuację konfliktową (nieustalone relacje) i tym samym zwiększył prawdopodobieństwo nowych konfliktów między tymi pracownikami.

Dlatego menedżer musi nie tyle bać się rozwoju sytuacji konfliktowej, ile rozumieć źródła i przyczyny jej powstania.

Źródła konfliktu

Źródłem konfliktów są ludzie, ponieważ jest wśród nich ogromna różnorodność potrzeb, punktów widzenia, nawyków, życiowych priorytetów i celów. Zdaniem ekspertów pojęcie „osoby zdrowej psychicznie” jest bardzo warunkowe.

Środowisko życia, zwłaszcza w dużych aglomeracjach, gdzie ludzie muszą mieszkać, intensywny rytm pracy, realne zagrożenie bezrobociem i inne przyczyny mogą tworzyć niekorzystne tło do egzystencji. Czasami wpływa to negatywnie na stan wewnętrzny osoby. Ważne jest, aby menedżer rozumiał, że wśród jego podwładnych mogą znajdować się tak zwani „trudni” ludzie.

Spośród osobowości konfliktowych można wyróżnić 6 charakterystycznych typów:

“Wskazujący”.

Cechuje je chęć bycia zawsze w centrum uwagi, cieszenia się sukcesem. Nawet bez powodu mogą wejść w konflikt, aby przynajmniej w ten sposób znaleźć się w oczach opinii publicznej.

“Sztywny”.

Osoby należące do tego typu wyróżniają się ambicją, wysoką samooceną, niechęcią i nieumiejętnością liczenia się z opiniami innych. Raz na zawsze ugruntowana opinia o sztywnej osobowości nieuchronnie wchodzi w konflikt ze zmieniającymi się warunkami i powoduje konflikt z innymi. Są to ludzie, dla których „jeśli fakty nam nie odpowiadają, tym gorzej dla faktów”. Ich zachowanie wyróżnia arogancja, zamieniająca się w chamstwo.

“Niezarządzany”.

Osoby należące do tej kategorii to zachowania impulsywne, bezmyślne, nieprzewidywalne, brak samokontroli. Zachowanie - agresywne, wyzywające.

“ultraprecyzyjny”

Są to pracownicy sumienni, szczególnie skrupulatni, podchodzący do każdego z punktu widzenia wygórowanych wymagań. Każdy, kto nie spełnia tego wymogu (a oni są w większości) poddawany jest ostrej krytyce. Charakteryzują się zwiększonym niepokojem, objawiającym się w szczególności podejrzliwością. Są bardzo wrażliwi na oceny innych.

“Racjonaliści”

Roztropni ludzie, którzy są gotowi na konflikt w każdej chwili, gdy istnieje realna szansa na osiągnięcie osobistych (karierowych lub kupieckich) celów. Przez długi czas mogą odgrywać rolę niekwestionowanego podwładnego, na przykład, dopóki „fotel jest pompowany” pod szefem. Tutaj sprawdzi się racjonalista, który jako pierwszy zdradzi przywódcę.

“utykać”

Brak własnych przekonań i zasad może uczynić osobę o słabej woli narzędziem w rękach osoby, pod wpływem której się znajduje. Ten rodzaj niebezpieczeństwa

wynika z tego, że najczęściej ludzie o słabej woli mają reputację dobrzy ludzie, nie oczekuje się od nich żadnej sztuczki. Dlatego też występ takiej osoby jako inicjatora konfliktu jest odbierany przez kolektyw w taki sposób, że „prawda mówi jego ustami”

Ważny punkt w zapobieganiu sytuacje konfliktowe uwzględnia psychologiczną zgodność pracowników. Badania pokazują, że większość konfliktów międzyludzkich bierze się z tego, że ludzie niekompatybilni z natury współpracują ze sobą. To zależy od temperamentu jednostki. Wyraża takie wrodzone cechy człowieka, jak szybkość procesów psychicznych, stopień pobudliwości emocjonalnej, przejawiający się w różnej intensywności zewnętrznej ekspresji emocji. Hipokrates zidentyfikował cztery główne typy temperamentów: sangwiniczny, flegmatyczny, choleryczny i melancholijny.

Przyczyny konfliktów.

Zagraniczni eksperci ds. zarządzania identyfikują kilka głównych przyczyn konfliktów: ograniczone zasoby; współzależność zadań; różnice w celu; różnice w ideach i wartościach; różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym; słaba komunikacja.

Ograniczone zasoby. materiał, robocizna i zasoby finansowe zawsze ograniczone. Zadaniem kierownictwa jest optymalny podział ograniczonych zasobów pomiędzy różne działy strukturalne przedsiębiorstwa. Jest to jednak dość trudne, ponieważ kryteria dystrybucji są zwykle raczej warunkowe. W tej sytuacji przydzielenie większej ilości zasobów jednemu menedżerowi, grupie lub zwykłemu pracownikowi oznacza pozbawienie innych. Tak więc ograniczone zasoby i konieczność ich dystrybucji nieuchronnie prowadzą do różnego rodzaju konfliktów.

Współzależność zadań. Wszystkie systemy organizacyjne składają się z współzależnych elementów, tj. praca jednego pracownika lub zespołu jest uzależniona od pracy innego pracownika lub zespołu. Jeśli jeden dział lub osoba nie działa prawidłowo, współzależność zadań może powodować konflikt.

Różnice w celach. Zwykle w struktury organizacyjne w miarę ich wzrostu i rozwoju obserwuje się proces specjalizacji, tj. działalność w określonym obszarze. W efekcie dawne wydziały strukturalne dzielą się na mniejsze wyspecjalizowane jednostki. Zwiększa to prawdopodobieństwo konfliktów, do których dochodzi, ponieważ takie struktury same tworzą własne cele i mogą zwracać większą uwagę na ich realizację niż na realizację celów całej organizacji.

Różnice w postrzeganiu i wartościach. W rzeczywistości człowiek stara się przede wszystkim wziąć pod uwagę okoliczności, które są korzystne dla jego osobistych potrzeb lub zespołu, w którym pracuje. Zasada jest tutaj prosta: mieć prawo, to tego nie robić. Należy wziąć pod uwagę okoliczności towarzyszące.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Ludzie bardzo się od siebie różnią. Są ludzie nadmiernie agresywni, autorytarni, obojętni wobec innych. To właśnie ci ludzie często prowokują konflikty. Różnice w doświadczeniu życiowym, wykształceniu, doświadczeniu zawodowym i wieku zwiększają prawdopodobieństwo konfliktu.

Słaba komunikacja. Komunikacja, będąca środkiem przekazywania informacji, może powodować konflikty. Można to zaobserwować na przykład, gdy te same słowa mogą mieć inne znaczenie dla różnych osób.

Konflikt jest ułatwiony przez nadmiar informacji, biedny Informacja zwrotna, zniekształcenie wiadomości. Konflikt może stać się szczególnie ostry, jeśli w zespole pojawią się plotki. Plotki są zawsze negatywne i oczerniające, dlatego sprzyjające środowisko w przypadku poważnych konfliktów. Mogą działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając poszczególnym osobom lub zespołowi jako całości zrozumienie rzeczywistej sytuacji. Inne typowe problemy komunikacyjne, które powodują konflikt, to niewystarczająco jasne kryteria jakości produktu, brak lub niski poziom rozwoju obowiązki służbowe pracowników funkcji przypisanych do działów, a także przedstawienie przez kierownika pracownika wzajemnie wykluczających się wymagań dotyczących pracy.

Rodzaje konfliktów

Aby racjonalnie zarządzać konfliktami, konieczne jest zrozumienie różnorodności ich natury.

Najprostsza klasyfikacja może wyglądać tak: rys.3)

Rysunek 3. Główne typy konfliktów.

Konflikt funkcjonalny i emocjonalny. Chociaż słowo „konflikt” ma negatywne konotacje, optymalny poziom konfliktu w organizacji może przynieść realne korzyści i zachęcić do innowacji; zdrowe podziały są dobre dla organizacji. Na przykład mogą toczyć się dość konstruktywne dyskusje między osobami odpowiedzialnymi za redukcję kosztów. Taki konflikt jest uważany za funkcjonalny. Konfliktowi emocjonalnemu zwykle towarzyszy destrukcyjny (destrukcyjny) spór. W związku z tym przydatne jest stymulowanie konfliktów funkcjonalnych i rozwiązywanie konfliktów emocjonalnych.

Konflikt interpersonalny. Zwykle wybucha między dwiema lub więcej osobami i jest spowodowana zderzeniem osobowości i niemożnością skutecznej komunikacji. Konflikty mogą powstać, gdy ludzie się nie lubią, brak zaufania między stronami lub różne punkty widzenia. U podstaw konfliktu międzyludzkiego leży gniew. Nie należy temu zaprzeczyć - może to być zdrowe zjawisko w rozsądnych granicach. Strony muszą „wypuścić parę” przed zderzeniem się ze sobą.

Konflikt międzygrupowy. Najczęstszą przyczyną jest brak zasobów; kiedy są rozdzielone, powstaje podstawa do konfliktu. Źródłem problemu może być także współzależność zadań i niekompatybilność celów.

Konflikt między jednostką a grupą. Objawia się, gdy ta osoba zajmuje stanowisko odmienne od stanowiska grupy.

konflikt intrapersonalny. Występuje, gdy sprzeczne żądania są stawiane tej samej osobie. Na przykład szef działu sprzedaży może wymagać, aby jego pracownik był cały czas w miejscu pracy i „pracował” z klientami. Później kierownik już wyraża niezadowolenie z tego, że pracownik spędza zbyt dużo czasu na klientach i nie sortuje towaru.

Konflikt intrapersonalny może również powstać w wyniku tego, że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami. Np. podwładny zaplanował w sobotę jakieś imprezy rodzinne, dzień wolny, a szef zapowiedział w piątek wieczorem, że ze względu na potrzeby produkcyjne powinien pracować w sobotę. Konflikt intrapersonalny objawia się jako reakcja na przeciążenie lub niedociążenie pracą.

Ponadto konflikty mogą być: ukryte i otwarte.

Ukryte konflikty zazwyczaj dotykają dwie osoby, co zwykle dotyczy dwóch osób, które na razie starają się nie okazywać pozorów, że są w konflikcie. Ale gdy tylko jeden z nich straci odwagę, ukryty konflikt przeradza się w otwarty.

Istnieje również losowy, chroniczny oraz celowo sprowokowany konflikty.

Jako rodzaj konfliktu rozróżnij i intryga. Intryga jest rozumiana jako celowe działanie nieuczciwe, korzystne dla inicjatora, które zmusza zbiorowość lub jednostkę do pewnych działań i tym samym wyrządza szkodę zbiorowości i jednostce. Intrygi z reguły są dokładnie przemyślane i zaplanowane, mają własną fabułę.

Ta klasyfikacja nie odzwierciedla wszystkich sytuacji konfliktowych. Ale dla menedżera przede wszystkim konieczne jest ustalenie, z jakim konfliktem ma do czynienia. Następnie możesz pomyśleć o technologiach do dalszych działań.

Rozdział 3 Techniki zarządzania konfliktami

Zarządzanie konfliktem- jest to celowe oddziaływanie na eliminację (minimalizację) przyczyn, które spowodowały konflikt, lub na korektę zachowań uczestników konfliktu.

Do skuteczne zarządzanie niezwykle ważne jest zrozumienie i rozpoznanie konfliktu jako naturalnego zjawiska w społeczeństwie. Ponadto należy rozumieć, że konflikt jest: siła napędowa rozwój zarówno małej organizacji, jak i całego społeczeństwa. Tutaj bardzo ważnym krokiem ze strony lidera jest rozpoznanie możliwości aktywnego i pozytywnego wpływu na konflikt. Takie podejście poszerza i pogłębia stosunek do konfliktów, problem ten staje się wieloaspektowy. Pojęcie „zarządzania konfliktem” wyraża istotę tego, jak należy działać w odniesieniu do zjawisk konfliktowych.

Istnieje kilka punktów widzenia menedżerów na konflikt:

1. Jako irracjonalny, destrukcyjny element.
Stosunek do konfliktu jest negatywny, ponieważ nie ma w nim nic dobrego. Traci się zdrowie, traci się relacje z najbliższymi, możliwe jest odejście z pracy itp.

Obraz konfliktu – „Huragan”, „Tsunami”, „Niekontrolowany żywioł”

2. Jako jedna z racjonalnych metod diagnozy.
Nastawienie do konfliktu jest pozytywne, bo pozwala zobaczyć to, co poza nim niewidoczne, sprawdzić siłę zespołu, wyraźnie zobaczyć swoje i innych. Konflikty są bezpośrednio związane z rozwojem. Obraz konfliktu – „Ekstremalny”

3. Jak wygrać lub przegrać sytuację.
Stosunek do konfliktu zależy od osobistych strat lub zysków: jeśli pierwsza – to zła postawa, jeśli druga – to dobra. Obraz konfliktu – „Wulkan” Po wyrzuceniu mieszanki wulkanicznej można znaleźć ziarna metali szlachetnych. Jeśli sami dotrą do tematu, to stosunek do konfliktu będzie dobry, jeśli ktoś inny, to będzie zły.
Konkretna treść otrzymanej odpowiedzi zależy od praktycznego doświadczenia ludzi, a ponieważ doświadczenie każdej osoby jest subiektywne, stosunek do konfliktu jest często subiektywny. Podobna pozycja w życiu osobistym mechanicznie

W zależności od punktu widzenia na konflikt, którego wyznaje menedżer, zależeć będzie procedura jego przezwyciężenia.

Istniejące metody zarządzania konfliktami można przedstawić jako kilka grup, z których każda ma swój własny zakres:

ü intrapersonalne, tj. metody wpływania na jednostkę;

ü Strukturalne, tj. metody eliminowania konfliktów organizacyjnych;

ü Metody interpersonalne i style zachowań w konflikcie;

o Negocjacje.

Intrapersonalna metoda zarządzania konfliktem.

Polega na umiejętności odpowiedniego organizowania własnego zachowania, wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania obronnej reakcji drugiej osoby.

Niektórzy autorzy sugerują użycie „ jestem oświadczeniem", tj. sposób przekazania drugiej osobie swojego stosunku do określonego tematu, bez oskarżeń i żądań, ale w taki sposób, aby druga osoba zmieniła swoje nastawienie.

Ta metoda pomaga osobie utrzymać swoją pozycję bez zmieniania drugiej osoby w wroga.

„Jestem oświadczeniem” może być przydatne w każdej sytuacji, ale jest szczególnie skuteczne, gdy osoba jest zła, zirytowana, niezadowolona. Należy od razu zauważyć, że zastosowanie tej metody wymaga umiejętności i praktyki, ale może to być uzasadnione w przyszłości.

Ta metoda radzenia sobie z konfliktem jest zbudowana w taki sposób, aby pozwolić jednostce wyrazić swoją opinię na temat sytuacji, wyrazić swoje życzenia. Jest to szczególnie przydatne, gdy dana osoba chce coś przekazać drugiemu, ale nie chce, aby odebrał to negatywnie i przeszedł do ataku.

Na przykład, Kiedy rano przyjeżdżasz do pracy, odkrywasz, że ktoś przeniósł wszystko na Twoim biurku. Chcesz, żeby to się nigdy więcej nie powtórzyło, ale nie chcesz zrujnować relacji z pracownikami. Oświadczasz: Kiedy moje papiery leżą po biurku, nie lubię tego. Chciałbym znaleźć wszystko w przyszłości, ponieważ wychodzę przed wyjazdem”.

Układ oświadczenia z „I” składa się z:

Rozwój;

Reakcje jednostki;

Preferowany wynik dla osoby.

Wydarzenie . Stworzona sytuacja, biorąc pod uwagę zastosowaną metodę, wymaga krótkiego, obiektywnego opisu bez użycia subiektywnych i emocjonalnych wyrażeń.

Możesz na przykład zacząć taką frazę: „Kiedy moje rzeczy są porozrzucane na moim stole…”, „Kiedy podnoszą na mnie głos…”, „Kiedy mi nie mówią, że byłem zawołał do szefa…”.

Reakcja jednostki. Jasne stwierdzenie, dlaczego denerwują Cię właśnie takie działania innych, pomaga im Cię zrozumieć, a kiedy mówisz od „ja”, nie atakując ich, taka reakcja może skłonić innych do zmiany zachowania.

Reakcja może być również emocjonalna, na przykład: „… jestem obrażony (a) przez ciebie”, „… założę, że mnie nie rozumiesz”, „… postanawiam zrobić wszystko sam ( a)"

Preferowany wynik wydarzenia. Kiedy osoba wyraża swoje życzenia dotyczące wyniku konfliktu.

Prawidłowo skomponowane „jestem oświadczeniem” uważa, że ​​w którym życzenia jednostki nie sprowadzają się do tego, że partner robi tylko to, co jest dla niego korzystne, implikuje możliwość odkrywania nowych rozwiązań.

Strukturalne metody zarządzania konfliktami w organizacji.

Strukturalne metody zarządzania konfliktami, tj. metody wpływania głównie na konflikty organizacyjne wynikające z nieprawidłowego podziału uprawnień, organizacji pracy, przyjętego systemu motywacyjnego itp.

Metody te obejmują:

Wyjaśnienie wymagań pracy;

mechanizmy koordynacyjne i integracyjne;

cele korporacyjne;

System nagród.

Wyjaśnienie wymagań pracy jest jedną ze skutecznych metod zarządzania i zapobiegania konfliktom.

Każdy specjalista musi jasno podać, jakie wyniki są od niego wymagane, jakie są jego obowiązki, zakresy odpowiedzialności, granice uprawnień, etapy pracy. Metoda ta realizowana jest w postaci sporządzania odpowiednich opisów stanowisk pracy (opisów stanowisk), podziału uprawnień i odpowiedzialności na szczeble zarządzania.

Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne reprezentują zastosowanie podziały strukturalne w organizacjach, które w razie potrzeby mogą interweniować i rozwiązywać spory między nimi.

Jedna z najczęstszych metod. Ustanowienie hierarchii uprawnień usprawnia interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji.

Jeśli dwóch lub więcej podwładnych ma spory w jakiejkolwiek sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się ze wspólnym szefem, zapraszając go do podjęcia decyzji. Metoda ta ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania konfliktami, gdyż podwładny wie, czyje decyzje musi realizować.

Równie przydatne są narzędzia integracyjne, takie jak grupy międzyfunkcyjne, grupy docelowe.

Na przykład Gdy w jednej z firm doszło do konfliktu pomiędzy współzależnymi działami – działem sprzedaży i działem produkcji – zorganizowano pośredni serwis koordynujący wielkość zamówień i sprzedaż.

Cele korporacyjne. Metoda ta polega na rozwijaniu lub udoskonalaniu celów korporacyjnych, tak aby wysiłki wszystkich pracowników były zjednoczone i ukierunkowane na ich osiągnięcie.

Ideą tej metodologii jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na wspólny cel.

Na przykład, firma komputerowa Apple zawsze ujawnia treść kompleksowych celów korporacyjnych, aby osiągnąć większą spójność w działaniach wszystkich pracowników.

System nagród. Stymulacja może być wykorzystywana jako metoda radzenia sobie w sytuacji konfliktowej, przy odpowiednim wpływie na zachowanie ludzi można uniknąć konfliktów.

Osoby, które przyczyniają się do realizacji złożonych celów ogólnoorganizacyjnych, pomagają innym grupom w organizacji i starają się kompleksowo podejść do rozwiązania problemu, powinny zostać nagrodzone wdzięcznością, premią, uznaniem lub awansem. Równie ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do niekonstruktywnego zachowania poszczególnych grup lub osób.

Systematyczne, skoordynowane stosowanie systemu nagradzania osób, które przyczyniają się do osiągania celów korporacyjnych, pomaga ludziom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktu, tak aby było to zgodne z pragnieniami kierownictwa.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktami w organizacji.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktami. Gdy powstaje sytuacja konfliktowa lub sam konflikt zaczyna się rozwijać, jego uczestnicy muszą tak dobrać formę i styl dalszego postępowania, aby miało to jak najmniejszy wpływ na ich interesy.

K. Thomas i R. Kilmenn zidentyfikowali pięć głównych metod zarządzania konfliktami:

1) Unikanie;

2) Konfrontacja;

3) Zgodność;

4) Współpraca;

5) Kompromis.

Klasyfikacja opiera się na dwóch niezależnych parametrach:

1) stopień realizacji własnych zainteresowań, osiąganie celów;

2) Poziom spółdzielczości z uwzględnieniem interesów drugiej strony.

Jeśli przedstawimy to w formie graficznej, otrzymamy siatkę Thomasa-Kilmenna, która pozwala nam przeanalizować konkretny konflikt i wybrać racjonalną formę zachowania.

Stopień

realizacja

zainteresowania

Poziom współpracy, uwzględnienie interesów

Rysunek 4. Strategia behawioralna menedżera w zarządzaniu konfliktami interpersonalnymi.

Rozważmy je bardziej szczegółowo:

1. Uchylanie się (słaba asertywność łączy się z niską współpracą). Ta forma zachowania jest wybierana, gdy jednostka nie chce bronić swoich praw, współpracować w wypracowaniu rozwiązania, nie wyraża swojego stanowiska, unika sporu.

Ten styl sugeruje tendencję do unikania odpowiedzialności za decyzje.

Takie zachowanie jest możliwe, jeśli wynik konfliktu nie jest szczególnie ważny dla jednostki lub sytuacja jest zbyt skomplikowana i rozwiązanie konfliktu będzie wymagało od jego uczestnika dużej siły lub jednostka nie ma wystarczającej siły, aby rozwiązać konflikt na swoją korzyść.

2. konfrontacja (konkurencja) – wysoka asertywność łączy się z niską współpracą.

Charakteryzuje się aktywną walką jednostki o swoje interesy, wykorzystaniem wszelkich dostępnych mu środków do osiągnięcia swoich celów: użycie siły, przymusu, innych środków nacisku na przeciwników, wykorzystanie zależności innych uczestników od jego.

Konfrontacja polega na postrzeganiu sytuacji jako zwycięstwa lub porażki, zajmowaniu trudnej pozycji. Zmuś ich do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę.

3. Zgodność (wygładzanie, adaptacja) - słaba asertywność łączy się z wysoką współpracą.

Działania podejmowane z taką strategią mają na celu utrzymanie lub przywrócenie korzystnych relacji, zapewnienie zadowolenia drugiego człowieka poprzez niwelowanie różnic, dobrowolne ustępowanie za to, zaniedbywanie własnych interesów.

To zachowanie jest używane, jeśli sytuacja nie jest szczególnie istotna.

Ta strategia wiąże się z chęcią wsparcia drugiego, nie zranienia jego uczuć, uwzględnienia jego argumentów. Motto: „ Nie ma potrzeby się kłócić, ponieważ wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną, jadąc na tej samej łodzi, którą nie należy się kołysać.”.

4. Współpraca - wysoka asertywność łączy się z wysoką współpracą.

Tutaj działania mają na celu znalezienie rozwiązania, które w pełni zaspokoi zarówno ich własne interesy, jak i życzenia innych, w drodze otwartej i szczerej wymiany poglądów na problem. Działania mają na celu rozwiązywanie sporów, uzyskanie czegoś w zamian za ustępstwa drugiej strony, poszukiwanie i wypracowanie w trakcie negocjacji pośrednich rozwiązań „średnich”, odpowiadających obu stronom, w których nikt specjalnie nie traci, ale też nie wygrywa.

Ta forma wymaga ciągłej pracy i udziału wszystkich stron.

Jeśli przeciwnicy mają czas, a rozwiązanie problemu jest ważne dla wszystkich, to przy takim podejściu można kompleksowo omówić problem, powstałe spory i wypracować wspólne rozwiązanie z poszanowaniem interesów wszystkich uczestników.

Wśród większości przywódców panuje przekonanie, że nawet z pełnym przekonaniem o swojej słuszności lepiej w ogóle nie angażować się w sytuację konfliktową lub wycofywać się, niż wdawać się w szczerą konfrontację. Jeśli jednak mówimy o decyzji biznesowej, od której poprawności zależy powodzenie biznesu, taka zgodność przeradza się w błędy w zarządzaniu i inne straty.

Dzięki współpracy można osiągnąć najbardziej efektywne, trwałe i wiarygodne wyniki.

5.Kompromis. Charakteryzuje się działaniami uczestników zmierzającymi do znalezienia rozwiązania poprzez wzajemne ustępstwa, wypracowania rozwiązania pośredniego, które ogólnie odpowiada stronom, w którym nikt specjalnie nie wygrywa, ale też nie traci.

Ten, kto posługuje się tym stylem, nie stara się osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale szuka najlepszego rozwiązania sytuacji konfliktowej.

Oto kilka sugestii dotyczących używania tego stylu podczas rozwiązywania konfliktów:

a) zdefiniować problem;

b) po zidentyfikowaniu problemu określić rozwiązania, które są akceptowalne dla obu stron;

c) skupić się na problemie, a nie na osobowości drugiej strony;

d) stworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu na wymianę informacji;

f) W trakcie komunikacji kreować wobec siebie pozytywną postawę, okazując sympatię i słuchając opinii drugiej strony, a także minimalizując przejawy złości i gróźb.

Według ekspertów z dziedziny zarządzania wybór strategii kompromisu jest najlepszym sposobem na wyeliminowanie sprzeczności.

Style uniki oraz zgodność nie angażować aktywnego wykorzystania konfrontacji w rozwiązywaniu konfliktów.

Na konfrontacja oraz współpraca konfrontacja jest warunek konieczny wypracowanie rozwiązania. Biorąc pod uwagę, że rozwiązanie konfliktu wiąże się z eliminacją przyczyn, które go wywołały, można stwierdzić, że tylko styl współpraca kończy to zadanie.

Na uchylanie się oraz zgodność rozwiązanie konfliktu odkłada się przez „założenie masek”, a sam konflikt zostaje przełożony na formę utajoną.

Kompromis może przynieść tylko częściowe rozwiązanie interakcji konfliktowych, ponieważ pozostaje dość duża strefa wzajemnych ustępstw, a przyczyny nie zostały całkowicie wyeliminowane.

W niektórych przypadkach uważa się, że konfrontacja w rozsądnych, kontrolowanych granicach jest bardziej produktywna pod względem rozwiązywania konfliktów niż wygładzanie, unikanie, a nawet kompromis, chociaż nie wszyscy eksperci zgadzają się z tym stwierdzeniem.

Jednocześnie pojawia się pytanie, ile kosztuje zwycięstwo i co stanowi porażkę drugiej strony. Są to niezwykle złożone zagadnienia w zarządzaniu konfliktami, ponieważ ważne jest, aby porażka nie stała się podstawą do powstawania nowych konfliktów i nie prowadziła do poszerzenia strefy interakcji konfliktowych.

Oprócz pięciu wymienionych głównych, istnieją inne metody rozwiązywania konfliktów interpersonalnych w ich ramach:

1. Koordynacja– koordynacja podcelów taktycznych, zachowanie w interesie główny cel lub rozwiązanie wspólnego problemu. Taka koordynacja może być realizowana pomiędzy komórkami organizacyjnymi na różnych poziomach piramidy zarządzania (koordynacja pionowa); na szczeblach organizacyjnych tej samej rangi (koordynacja pozioma) oraz w formie mieszanej obu opcji. Jeśli koordynacja się powiedzie, konflikty są rozwiązywane niższym kosztem.

2.Integracyjne rozwiązywanie problemów. Ta technika rozwiązywania konfliktów opiera się na założeniu, że może istnieć rozwiązanie problemu, które obejmuje i eliminuje sprzeczne elementy obu stanowisk, co jest akceptowalne dla obu stron. Jest to uważane za jedną z najskuteczniejszych strategii zachowania menedżera w konflikcie, ponieważ w tym przypadku rem jest najbliżej rozwiązania warunków, które początkowo spowodowały konflikt. Jednak podejście polegające na rozwiązywaniu problemów jest często trudne do wdrożenia. Wynika to z faktu, że w dużej mierze zależy to od profesjonalizmu i umiejętności w zakresie: działania zarządcze menedżera, a ponadto w tym przypadku rozwiązanie konfliktu zajmuje dużo czasu. W tych warunkach kierownik musi mieć: dobra technologia to model rozwiązywania problemów.

3.Konfrontacja jako sposób na rozwiązanie konfliktu. Celem konfrontacji jest upublicznienie problemu. Umożliwia to swobodną dyskusję na ten temat przy zaangażowaniu jak największej liczby uczestników konfliktu (a właściwie nie jest to konflikt, ale spór trudny), zachęcanie do konfrontacji z problemem, a nie ze sobą, w w celu identyfikacji i eliminacji przeszkód.

Celem spotkań konfrontacyjnych jest zgromadzenie ludzi na nie wrogim forum, które promuje komunikację. Publiczna i szczera komunikacja jest jednym ze sposobów radzenia sobie z konfliktami.

Proces rozwoju konfliktu w tej pracy przedstawiono graficznie w: postać 5.

Szczyt konfliktu

Intensywność

Rozwój

Faza narastania konfliktów

Faza początkowa

Rysunek 5. Rozwój konfliktu

Głównym zadaniem menedżera jest umiejętność identyfikacji i „wchodzenia” w konflikt na początkowym etapie. Okazuje się, że jeśli menedżer wejdzie w konflikt w początkowej fazie, rozwiązuje go o 92%; jeśli w fazie podnoszenia - o 46%; a na etapie „szczytu”, kiedy namiętności rozgrzewają się do granic możliwości, konflikty praktycznie nie są rozwiązywane lub są rozwiązywane bardzo rzadko.

Kiedy siły są oddane walce (etap „szczyt”), następuje spadek. A jeśli konflikt nie zostanie rozwiązany w następnym okresie, narasta on z nową energią, ponieważ w okresie recesji można przyciągnąć nowe sposoby i siły do ​​walki.

Negocjacja.

Negocjacja reprezentują szeroki aspekt komunikacji, obejmujący wiele obszarów aktywności jednostki.

Nie można osiągnąć porozumienia bez negocjacji. Nic dziwnego, że mądry człowiek powiedział: Istotą konfliktu jest odmowa komunikacji”

Jako metoda zarządzania konfliktem, negocjacje są zestawem taktyk mających na celu znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron dla skonfliktowanych stron.

Aby negocjacje były możliwe, konieczne jest: oddzielne warunki:

Istnienie współzależności stron biorących udział w konflikcie;

Brak znaczącej różnicy w możliwościach (sile) podmiotów konfliktu;

Korespondencja etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;

Udział w negocjacjach stron, które faktycznie mogą podejmować decyzje w obecnej sytuacji.

Każdy konflikt w swoim rozwoju przechodzi przez kilka etapów.

Próbowałem to zobrazować graficznie obrazek:

Rysunek6. Możliwość negocjacji w zależności od etapu rozwoju konfliktu

Na niektórych z nich negocjacje mogą nie zostać zaakceptowane, gdyż jest jeszcze za wcześnie, na innych na ich rozpoczęcie będzie już za późno i wtedy możliwe są tylko agresywne działania odwetowe.

Uważa się, że celowe jest prowadzenie negocjacji tylko z tymi siłami, które mają władzę w obecnej sytuacji i mogą wpłynąć na wynik wydarzenia.

Istnieje kilka grup, których interesy dotyczą konfliktu:

Grupy pierwotne – dotyczy to ich osobistych interesów, oni sami uczestniczą w konflikcie, ale nie zawsze od tych grup zależy możliwość udanych negocjacji;

Grupy drugorzędne - ich interesy są dotknięte, ale siły te nie starają się otwarcie okazywać swojego zainteresowania, ich działania są ukryte do pewnego czasu.

Trzecie grupy są zainteresowane konfliktem, ale jeszcze bardziej ukryte.

Prawidłowo zorganizowane negocjacje przechodzą kolejno przez kilka etapów:

o przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji (przed otwarciem negocjacji);

o wstępny wybór stanowisk (wstępne oświadczenia uczestników o ich stanowisku w tych negocjacjach);

o poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego przez obie strony (walka psychiczna, ustalenie rzeczywistej pozycji przeciwników);

o zakończenie (wyjście z impasu kryzysowego lub negocjacyjnego)

Przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji . Przed rozpoczęciem jakichkolwiek negocjacji niezwykle ważne jest, aby dobrze się do nich przygotować: zdiagnozować stan rzeczy, określić mocne i słabe strony stron konfliktu, przewidzieć układ sił, dowiedzieć się, kto będzie negocjował i interesy jakiej grupy reprezentują.

Oprócz zbierania informacji, na tym etapie konieczne jest jasne wyartykułowanie swoich bramka udział w negocjacjach.

W związku z tym należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Jaki jest główny cel negocjacji (ryc. 7)

Rysunek7. Możliwe cele i rezultaty udziału w negocjacjach

Jakie alternatywy są dostępne?

W rzeczywistości negocjacje prowadzone są w celu osiągnięcia wyników, które byłyby jak najbardziej pożądane i akceptowalne.

Jeśli nie dojdzie do porozumienia, jak wpłynie to na interesy obu stron?

Jaka jest współzależność przeciwników i jak wyraża się na zewnątrz?

Również ćwiczony kwestie proceduralne :

Gdzie jest najlepsze miejsce do negocjacji?

Jakiej atmosfery oczekuje się w negocjacjach?

Czy są ważne w przyszłości? dobry związek z przeciwnikiem?

Doświadczeni negocjatorzy uważają, że powodzenie wszystkich dalszych działań zależy od 50% tego etapu, jeśli jest on odpowiednio zorganizowany.

Drugi etap negocjacji wstępny wybór stanowisk (oficjalne oświadczenia negocjatorów).

Ten etap pozwala zrealizować dwa cele uczestników procesu negocjacyjnego:

Pokaż przeciwnikom, że znasz ich zainteresowania i bierzesz je pod uwagę;

Określ pole manewru i postaraj się zostawić w nim jak najwięcej miejsca dla siebie.

Negocjacje zwykle zaczynają się od oświadczenia obu stron o ich pragnieniach i zainteresowaniach. Za pomocą faktów i pryncypialnej argumentacji.

Na przykład, „cele firmy”, „interes ogólny”

Partie starają się wzmocnić swoje pozycje.

Jeżeli negocjacje odbywają się z udziałem pośrednika (lidera, negocjatora), to musi on dać każdej ze stron możliwość zabrania głosu i zrobienia wszystkiego, co w jego mocy, aby przeciwnicy nie przeszkadzali sobie nawzajem

Ponadto facylitator określa i zarządza środkami odstraszającymi strony: dopuszczalny czas na omawiane kwestie, konsekwencje niemożności osiągnięcia kompromisu. Proponuje sposoby podejmowania decyzji: zwykła większość, konsensus. Identyfikuje kwestie proceduralne.

Trzeci etap negocjacji polega na znalezieniu rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, walce psychologicznej.

Na tym etapie strony sprawdzają wzajemnie swoje możliwości, na ile realistyczne są wymagania każdej ze stron i jak ich realizacja może wpłynąć na interesy drugiego uczestnika. Przeciwnicy przedstawiają fakty tylko dla nich korzystne, deklarują, że mają różne alternatywy.

Tutaj możliwe są różne manipulacje i naciski psychologiczne po przeciwnej stronie, próba wywarcia presji na lidera, przejęcia inicjatywy na wszystkie możliwe sposoby.

Celem każdego z uczestników jest osiągnięcie równowagi lub odrobiny dominacji.

Zadaniem mediatora na tym etapie jest dostrzeżenie i wprowadzenie w życie możliwych kombinacji interesów uczestników, przyczynienie się do wprowadzenia dużej liczby rozwiązań, ukierunkowanie negocjacji na konkretne propozycje.

W przypadku, gdy negocjacje zaczną nabierać ostrego charakteru, który obrazi jedną ze stron, lider musi znaleźć wyjście z sytuacji.

Czwarty etap – zakończenie negocjacji lub wyjście z impasu.

Na tym etapie istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji, ale nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna się kończyć, napięcie rośnie, potrzebna jest jakaś decyzja. Kilka ostatecznych ustępstw po obu stronach może uratować sytuację. Ale tutaj ważne jest, aby skonfliktowane strony wyraźnie pamiętały, które ustępstwa nie wpływają na osiągnięcie ich głównego celu, a które unieważniają wszystkie wcześniejsze prace. Przewodniczący, wykorzystując nadaną mu władzę, reguluje ostatnie rozbieżności i prowadzi strony do kompromisu.

1) Rozpoznaj istnienie konfliktu, tj. rozpoznanie istnienia przeciwstawnych celów, metod przeciwników, samodzielne zidentyfikowanie tych uczestników. W praktyce te kwestie nie są tak łatwe do rozwiązania, może być dość trudno przyznać się i powiedzieć głośno, że jesteś w stanie konfliktu z pracownikiem w jakiejś sprawie. Czasami konflikt istnieje od dawna, ludzie cierpią, ale nie ma otwartego uznania go, każdy wybiera własną formę zachowania i wpływu na drugiego, ale wspólną dyskusję i wyjście z sytuacji.

2) Określ możliwość negocjacji. Po uznaniu istnienia konfliktu i niemożności rozwiązania go „w ruchu”, wskazane jest uzgodnienie możliwości negocjacji i wyjaśnienie, jaki rodzaj negocjacji: z mediatorem czy bez oraz kto może być mediatorem, który równie dobrze odpowiada obie strony.

3) Opracuj rozwiązania. Strony współpracując ze sobą proponują kilka rozwiązań wraz z kalkulacją kosztów dla każdego z nich. Przygotuj listę możliwych działań w celu rozwiązania konfliktu.

4) Rozpoznaj wartości konfliktu. To jest bardzo ważny punkt. Zarówno liderzy przedsiębiorstw, jak i członkowie grup konfliktu muszą dostrzec wartość zmian spowodowanych konfliktem. Konflikty są po prostu niezbędne do normalnego, nie mówiąc już o przyspieszonym rozwoju przedsiębiorstwa czy organizacji. A w naturalnym toku rzeczy, bez względu na to, jak cicha i spokojna może wydawać się atmosfera w organizacji, z pewnością będą w niej konflikty. I to bardzo dobrze zarówno dla właścicieli przedsiębiorstwa, jak i dla firmy. Konstruktywne konflikty wnoszą nowość.

5) Wdrożenie planu rozwiązania konfliktu. Działania muszą być skoordynowane, uczciwe i proste. Należy pamiętać, że terminowe działanie może przynieść ogromne korzyści.

6) Sprawdź wydajność. Nie należy zakładać, że jedno działanie może rozwiązać konflikty osobowości, może jedynie ukryć problem. Stale obserwuj rozwój sytuacji i badaj ją raz po raz.

Konsekwencje konfliktów.

Konsekwencje konfliktów zwykle dzieli się na:

konstruktywny;

Destrukcyjny.

konstruktywne konsekwencje.

Możliwych jest kilka funkcjonalnych konsekwencji konfliktu.

Jednym z nich jest to, że problem można rozwiązać w sposób akceptowalny dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie poczują się bardziej zaangażowani w rozwiązanie tego problemu. To z kolei minimalizuje lub całkowicie eliminuje trudności w realizacji decyzji – wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew własnej woli.

Kolejną konstruktywną konsekwencją jest to, że strony będą bardziej skłonne do współpracy.

Ponadto konflikt może zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia syndromu myślenia grupowego i uległości, gdy podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem nie odpowiadają poglądom ich przywódców.

Poprzez konflikt członkowie grupy mogą pracować nad problemami z wydajnością, zanim rozwiązanie zostanie wdrożone.

destrukcyjne konsekwencje.

Jeśli konflikt nie jest zarządzany lub zarządzany nieefektywnie, mogą powstać następujące destrukcyjne konsekwencje, tj. warunki utrudniające osiągnięcie celów:

Niezadowolenie, słabe morale, zwiększona rotacja pracowników i obniżona produktywność;

Mniejsza współpraca w przyszłości;

Silne przywiązanie do własnej grupy i bardziej bezproduktywna rywalizacja z innymi grupami w organizacji;

Postrzeganie drugiej strony jako „wroga”;

Prezentacja swoich celów jako pozytywnych, a celów drugiej strony jako negatywnych;

Ograniczenie interakcji i komunikacji między skonfliktowanymi stronami;

Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami wraz ze spadkiem interakcji i komunikacji;

Zmiana akcentów: sprawienie, by „wygranie” konfliktu było ważniejsze niż rozwiązanie rzeczywistego problemu;

W poprzednim rozdziale rozważaliśmy interpersonalne metody rozwiązywania konfliktów. Oprócz nich ważną rolę odgrywają również strukturalne metody rozwiązywania konfliktów. Dotykają one przede wszystkim uczestników konfliktów organizacyjnych wynikających z nieprawidłowego podziału funkcji, praw i obowiązków, złej organizacji pracy, nieuczciwego systemu motywowania i motywowania pracowników itp. Zatem metody strukturalne są prerogatywą administracji organizacji, która może stosować następujące cztery główne metody:

1) Wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy podwładnego i wyników jego pracy, to znaczy każdy pracownik musi jasno zrozumieć, jakie są jego obowiązki, prawa, oraz wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i jednostki. W tym miejscu należy wymienić takie parametry jak poziom wyników, system uprawnień i odpowiedzialności. Polityki, procedury i zasady powinny być jasno określone.

Tym samym metoda jest wdrażana poprzez opracowanie odpowiednich opisów stanowisk pracy, regulaminów, dokumentów regulujących podział funkcji, uprawnień i odpowiedzialności. Pozwala to uniknąć wielu nieporozumień w relacjach między podwładnymi a przełożonymi, a tym samym znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów między GA. Golovanov „Podstawy zarządzania”. - Petersburg, 1993 - s.48.

2) Wykorzystanie mechanizmów koordynacji. Metoda ta polega na zaangażowaniu strukturalnych działów organizacji lub urzędników, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomóc wyeliminować przyczyny sporu między skonfliktowanymi stronami. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest efektywne wykorzystanie Hierarchia władzy. Pozwala usprawnić interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeśli pracownicy mają spory w jakiejkolwiek sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z dyrektorem generalnym z propozycją podjęcia niezbędnej decyzji.

Tym samym zasada jedności dowodzenia ułatwia stosowanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, gdyż podwładni są zobowiązani do podporządkowania się decyzji swojego przełożonego „Zarządzanie personelem organizacyjnym” wyd. .ALE. Ya Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 s.532

Menedżerowie dążący do ustabilizowania społecznego stanu zespołu nie powinni tracić tej szansy ze swojego pola widzenia, ponieważ ta metoda może być wystarczająca. skuteczne narzędzie zapobieganie wystąpieniu sytuacji konfliktowej.

3) Promowanie wspólnego celu strategicznego. Menedżerowie, którzy dążą do wysokiej wydajności w swojej organizacji, nie tylko opracowują i wdrażają jej całościową cel strategiczny, ale także wszelkimi dostępnymi środkami promować celowość i użyteczność tego celu nie tylko dla organizacji, ale także dla każdego z jej członków z osobna G.A. Golovanov „Podstawy zarządzania”. - Petersburg, 1993 - s.48. Na przykład, jeśli trzy zmiany w dziale produkcji kolidują ze sobą, należy tworzyć cele dla całego działu, a nie dla każdej zmiany z osobna.

Ta metoda stwarza dobre warunki do ograniczania przyczyn, które mogą powodować sytuacje konfliktowe.

4) Zastosowanie racjonalnego systemu nagród. Idea tego kierunku jest prosta i oczywista. Polega ona na tym, że pracownicy powinni być wynagradzani za swoją pracę ściśle według jej ilości i jakości. Menedżer powinien dążyć do obiektywności w ocenie wyników aktywność zawodowa: równorzędne osiągnięcia różnych pracowników muszą być oceniane jednakowo, niezależnie od ich osobistych upodobań lub niechęci do nich. W przeciwnym razie jeden z pracowników poczuje się poszkodowany, zmniejszy intensywność i jakość pracy, mogą pojawić się napięcia pomiędzy ocenianymi pracownikami B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, MI Faenson „Praktyczne zarządzanie: Instruktaż"- M: Wydawnictwo MGUP, 2001.

Niestety, w prawdziwe życie czynniki subiektywne interweniują w ten proces, prowadząc do naruszenia takiej korespondencji, a tym samym tworząc warunki do powstania sytuacji konfliktowych. Ich zarządzanie jest niemożliwe bez ścisłego przestrzegania obiektywności w systemie wynagradzania. Na przykład, jeśli menedżerowie sprzedaży są wynagradzani wyłącznie na podstawie wzrostu ilości sprzedanych towarów, może to kolidować z zamierzonym poziomem zysku. Liderzy tych działów mogą zwiększać sprzedaż poprzez niepotrzebne oferowanie dużych rabatów i tym samym obniżanie średniego poziomu zysku firmy.

Dlatego równie ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup.

Jednak osoby, które przyczyniają się do realizacji złożonych celów ogólnoorganizacyjnych, pomagają innym grupom w organizacji i starają się kompleksowo podejść do rozwiązania problemu, powinny być nagradzane wdzięcznością, premiami, uznaniem lub awansem.

Podsumowując, zauważamy, że system racjonalnego systemu nagród może być wykorzystany do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ sprawiedliwa nagroda pozytywnie wpływa na zachowanie ludzi i pozwala uniknąć destrukcyjnych konfliktów.

Głównymi metodami są metody interpersonalne i strukturalne, które pozwalają na bardziej racjonalne podejście do zarządzania konfliktami, za pomocą których sytuacja konfliktowa może zostać rozwiązana korzystnie. Ale są też metody takie jak:

Intrapersonalne - które dotyczą jednostki i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania, na umiejętności wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej ze strony przeciwnika. Ta metoda pozwala osobie bronić swojej pozycji bez zmieniania przeciwnika w przeciwnika. Metoda intrapersonalna jest szczególnie przydatna, gdy osoba chce coś przekazać drugiemu, ale nie chce, aby odebrał to negatywnie i przeszedł do ataku.

Negocjacje - są wspólną dyskusją skonfliktowanych stron z ewentualnym udziałem mediatora w sprawach spornych w celu osiągnięcia porozumienia. Tak więc proces negocjacji w określonej formie - z udziałem pośrednika - jest najbardziej uniwersalną i skuteczną formą rozwiązywania sporów z pomocą trzeciego, niezależnego uczestnika pośrednika Isaenko A.N. Nowość w teorii i praktyce zarządzania personelem. - USA: Prasa, 2007 - str.198...

Negocjacje są rodzajem kontynuacji konfliktu, a jednocześnie sposobem na jego przezwyciężenie. Negocjacje są możliwe pod warunkiem, że: współzależność stron konfliktu; brak znaczącej różnicy w uprawnieniach stron konfliktu; głębia rozwoju konfliktu, pozwalająca na negocjacje; a także udział w negocjacjach stron posiadających rzeczywiste uprawnienia.

Agresywne działania odwetowe to metody, które są wyjątkowo niepożądane w przezwyciężaniu sytuacji konfliktowych, ponieważ użycie tych metod prowadzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej z pozycji siły. Zdarzają się jednak sytuacje, w których rozwiązanie konfliktu jest możliwe tylko tymi metodami.

Również metody zarządzania konfliktem są podzielone ze względu na przynależność do kierunku zarządzania konfliktem. Istnieją obszary zarządzania konfliktami:

b Metoda unikania konfliktu. Ta metoda jest stosowana, gdy konflikt jest niepotrzebny, na przykład, gdy koszty ewentualnego konfliktu są bardzo wysokie. Celowe jest również zastosowanie w przypadku banalności problemu będącego podłożem konfliktu. Odmianą metody unikania konfliktów jest:

1) Metoda bezczynności - wszystko dzieje się spontanicznie. Bezczynność jest usprawiedliwiona w warunkach całkowitej niepewności zdarzeń.

2) Metoda koncesyjna – w tym przypadku administracja dokonuje koncesji poprzez zmniejszenie własnych potrzeb. Ta metoda jest używana, gdy administracja odkryje, że się mylą.

3) Metoda wygładzająca – stosowana w organizacjach nastawionych na metody kolektywne proces pracy. Podkreśla się tutaj wspólne interesy.

Metoda unikania konfliktu nie powinna być stosowana w przypadkach, gdy leżący u jego podstaw problem jest bardzo ważny lub gdy istnieje perspektywa wystarczająco długiego istnienia podstaw tego konfliktu.

b Tłumienie konfliktów obejmuje:

1) metoda działań niejawnych, stosowana, gdy splot okoliczności ekonomicznych, politycznych, społecznych lub psychologicznych uniemożliwia otwarcie konfliktu z obawy przed utratą wizerunku; z tego czy innego powodu niemożliwe jest zaangażowanie strony przeciwnej w aktywną opozycję, brak parytetu w zasobach stron przeciwnych ujawnia więcej słaba strona zwiększone ryzyko lub niepotrzebne koszty.

2) Metoda szybkiego rozwiązania - polega na tym, że decyzja o problemie, który spowodował konflikt, jest podejmowana w jak najkrótszym czasie, niemal natychmiastowe porozumienie. Staje się to możliwe w przypadku dotkliwego braku czasu; istotna zmiana stanowiska jednej ze skonfliktowanych stron; wzajemne pragnienie skonfliktowanych stron udziału w poszukiwaniu bardziej akceptowalnych opcji umów itp. „Zarządzanie personelem organizacji”, wyd. .ALE. Ya Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 str.533-535

W rezultacie do zarządzania konfliktem najbardziej racjonalne i uzasadnione jest wykorzystanie całego kompleksu metod wpływania na sytuację konfliktową i zachowania uczestników konfliktu.

Mając odpowiednie doświadczenie w radzeniu sobie z sytuacjami konfliktowymi, potencjalnym konfliktom można generalnie zapobiegać lub je rozwiązywać. A nawet używany jako źródło poprawy relacji z innymi ludźmi i samodoskonalenia. Zadanie nie polega na unikaniu konfliktu, który jest potencjalnie możliwy we wszystkich relacjach społecznych i sytuacjach wewnętrznego wyboru, ale na rozpoznaniu konfliktu i kontrolowaniu go w celu uzyskania najlepszego wyniku.

W ten sposób staje się jasne, że proces konfliktu w organizacji może być zarządzany. W związku z tym lider musi wybrać strategię zarządzania konfliktem z punktu widzenia optymalnej równowagi skutków sytuacji konfliktowej dla organizacji lub jej jednostki strukturalnej.

Konflikt może powstać między członkami tego samego zespołu lub między dwoma lub więcej zespołami.

Konflikt to taka interakcja między podmiotami, która charakteryzuje się ich konfrontacją opartą na przeciwnie ukierunkowanych motywach (potrzeby, zainteresowania, cele, ideały, przekonania) lub osądach (opinie, poglądy, oceny) (zob. ryc. 22).

Konflikt pomaga ujawnić różnorodność punktów widzenia, daje Dodatkowe informacje, pozwala zidentyfikować jeszcze alternatywy, problemy. Dzięki temu proces podejmowania decyzji w grupie jest bardziej efektywny.

Konflikty wewnątrzgrupowe i międzygrupowe mogą powstać z wielu powodów:

• ograniczone zasoby do dystrybucji;
• współzależność zadań, nieprawidłowy podział odpowiedzialności;
• słaba komunikacja;
• niezgodność wymagań usługi z osobistymi potrzebami, celami, wartościami;
• rozbieżność między normami zachowania przyjętymi w grupie a normami zachowania, których przestrzega pracownik;
• zmiana układu sił w grupie ze względu na zmianę przywództwa;
• pojawienie się nieformalnego lidera;
• różnice w sile i statusie;
• pojawienie się koalicji.
• różnice w celach, wartościach, metodach pracy;
• niezgodność psychologiczna;
• różne poziomy wykształcenia, profesjonalizm;
• niski poziom dyscypliny wykonawczej;
• niespełnione oczekiwania;
• nierówny wkład w sprawę;
• zły klimat moralny i psychologiczny w zespole;
• naruszenie standardy etyczne(niegrzeczność, arogancja, ignorowanie opinii innych);
• naruszenie prawa pracy.

Ryż. 22. Pojęcie konfliktu. 49

Zarządzanie konfliktem to ukierunkowane oddziaływanie na przyczyny konfliktu w celu ich wyeliminowania (minimalizacji) lub skorygowania zachowania uczestników konfliktu lub utrzymania poziomu konfliktu w kontrolowanych granicach w celu zapewnienia wymaganego poziomu wydajności organizacji. Metody zarządzania konfliktem dzielą się na dwie grupy: metody zapobiegania konfliktom oraz metody wpływania na sytuację konfliktową w celu jej rozwiązania (por. ryc. 23).

Metody zapobiegania konfliktom w grupie to zestaw sposobów wpływania na grupę, co zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów wewnątrzgrupowych i międzygrupowych. Obejmują one wszystkie strukturalne metody zarządzania konfliktem, eliminację przedmiotu konfliktu oraz formułę negatywnej oceny.

Ryż. 23.

Metody strukturalne zmienić strukturę zadań dla pracowników lub strukturę grupy, organizacji jako całości. Metody rozwiązywania konfliktów strukturalnych obejmują następujące.

• 1. Wyjaśnij wymagania dotyczące stanowiska. Pracownicy muszą znać oczekiwane od nich parametry i poziom wyników, system władzy, odpowiedzialności i interakcji z innymi członkami grupy i kierownictwem, zasady i procedury stosowane do realizacji zadań.
• 2. Wykorzystanie mechanizmów koordynacyjnych i integracyjnych, które poprawiają spójność między działami i osobami. Obejmują one:
  • podział uprawnień, który usprawnia interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w obrębie grup i między grupami;
  • usługi specjalne, które komunikują się między jednostkami funkcjonalnymi;
  • wspólne spotkania dla kilku grup;
  • grupy wielofunkcyjne i docelowe;
  • kuratorzy, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomagać w rozwiązywaniu kontrowersyjnych kwestii;
  • łączenie różnych działów i nadanie im wspólnego zadania.
• 3. Wyznaczanie kompleksowych celów przed działami. Ich realizacja wymaga wspólnych wysiłków dwóch lub więcej grup, działów, pododdziałów. Ideą, która jest osadzona w tych złożonych celach, jest zjednoczenie grup i ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu.
• 4. Korzystanie z systemu nagród zachęcać do zachowań mających na celu unikanie negatywnych konsekwencji konfliktów. W szerszym znaczeniu system wynagrodzeń i zachęt do pracy może być postrzegany jako podstawa zapobiegania konfliktom. Te formy zachęt do pracy obejmują:
  • rekonstrukcja procesu pracy: rozbudowa zestawu funkcje pracownicze, tworzenie atrakcyjnych miejsc pracy, intelektualizacja pracy;
  • udział w podejmowaniu decyzji: udział w opracowywaniu polityki produkcyjnej grupy, poszerzanie samodzielności grup i ich pracowników w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w grupach;
  • rozwój poczucia własności: partycypacja w zyskach, partycypacja w kapitale przedsiębiorstwa;
  • elastyczne godziny pracy: elastyczne godziny pracy, praca w niepełnym wymiarze godzin.

Eliminacja przedmiotu konfliktu polega na doprowadzeniu jednej ze skonfliktowanych grup do wyrzeczenia się przedmiotu konfliktu na rzecz drugiej strony.

Jedną ze skutecznych metod zapobiegania konfliktom jest: formuła oceny negatywnej. Aby negatywna ocena działań podwładnego była skuteczna i nie prowadziła do konfliktu, wypowiedzi kierownika powinny zawierać cztery główne punkty:

• ustalenie ogólnej pozytywnej oceny pracownika jako pracownika i osoby (na przykład możesz powiedzieć: „Zawsze szanowałem Cię za dokładność i rzetelność w pracy”);
• sformułowanie krytycznej oceny (zdanie może wyglądać tak: „Ale dzisiaj, po przeczytaniu twojego raportu, widzę, że się pomyliłeś…”;
• uznanie, że pracownik jest dobrym profesjonalistą, mimo że popełnił błąd (np. może być takie zdanie: „Każdy popełnia błędy. Twój wysoki cechy biznesowe dla mnie bez wątpienia");
• budowanie pozytywnych perspektyw na przyszłość (możesz powiedzieć: „Jestem pewien, że jutro będziesz w stanie wszystko naprawić i nadal unikać takich błędów”).

Metody wpływania na sytuację konfliktową obejmują trzy grupy metod: administracyjne, interpersonalne i mediacyjne.

Metody administracyjne polegać na wykorzystaniu zasobów władzy menedżera do zmiany składu grupy, dołączenia do jednej ze skonfliktowanych grup jako obserwator, zwiększenia dostępnych zasobów lub negocjacji z skonfliktowanymi stronami jako pośrednik.

Interpersonalne metody rozwiązywania konfliktów zostały zaproponowane przez K.U. Thomas i R.H. Killmana w 1972 roku. Zidentyfikowali pięć metod rozwiązywania konfliktów (ryc. 24), przedstawionych w postaci macierzy, która zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: zainteresowania sobą i zainteresowania innymi. Odsetki mierzone są jako niskie i wysokie. Poziom skupienia się na własnych interesach lub interesach przeciwnika zależy od trzech warunków:

• 1) treść przedmiotu sporu;
• 2) wartości relacji międzyludzkich;
• 3) indywidualne cechy psychologiczne osobowości.

Ryż. 24.

• 1. Unikanie konfliktu wiąże się z brakiem chęci grupy do obrony swoich praw, wyrażania swojego stanowiska, współpracy z innymi lub samodzielnego rozwiązywania problemu. Ta metoda polega na unikaniu odpowiedzialności za decyzje. Grupa nadal ma możliwość wyjścia z konfliktu bez uszczerbku dla swoich interesów, jednak bez rozwiązania samego konfliktu.
• 2. Przymus, rozwiązywanie konfliktów siłą charakteryzują się aktywną walką grupy o swoje interesy, ale bez uwzględniania interesów drugiej strony.
• 3. Wygładzanie. Działania grupy mają na celu utrzymanie lub przywrócenie korzystnych relacji z przeciwnikiem poprzez niwelowanie różnic kosztem własnych interesów.
• 4. Kompromis charakteryzuje się umiarkowanym uwzględnianiem interesów każdej ze stron. Wdrożenie tej metody wiąże się z negocjacjami, podczas których każda ze stron idzie na ustępstwa, znajduje się pewien pośredni sposób interakcji między przeciwnikami, mniej lub bardziej satysfakcjonujący dla obu stron.
• 5. Współpraca opiera się na rozpoznaniu różnic w opiniach przeciwników oraz chęci poznania innych punktów widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i znalezienia akceptowanych dla obu stron metod rozwiązania problemu. W tym przypadku wyszukiwanie to najlepsza opcja rozwiązanie sytuacji konfliktowej.

Mediacja (mediacja). W takim przypadku strona trzecia, pośrednik (mediator), jest zaangażowana w rozwiązywanie sporów. Może być liderem zespołu, menedżerem wysoki poziom, specjalista wydziału zasoby ludzkie lub mediatora korporacyjnego. Mediator może omówić istotę problemu z każdą ze stron konfliktu i zaproponować własne rozwiązanie. Jeżeli nie można znaleźć opcji odpowiadającej obu stronom, strony powinny skontaktować się z mediatorem z prośbą o pełnienie funkcji sędziego w sporze.

W Rosji wystarczy nowa metoda, chociaż np. w USA jest używany od około 30 lat. Mediacja może być stosowana zarówno przy rozpatrywaniu sporów handlowych, sytuacji konfliktowych, jak i starć pracowniczych, społecznych, domowych, interpersonalnych itp. Mediator korporacyjny od dawna jest częścią ścisłego kierownictwa wiodących firm zachodnich. Osoba ta skupia się na wprowadzeniu alternatywnych metod rozwiązywania sporów wewnątrzkorporacyjnych (pracowniczych), organizuje odpowiednie szkolenia, ocenia spory pod kątem ich medialności i w razie potrzeby wybiera odpowiednią trzecią neutralną osobę do rozwiązania sytuacji, czasem jednak on sam działa w tym charakterze. Mediacja jest procedurą dobrowolną – decyzję o rozwiązaniu konfliktu podejmują sami jego uczestnicy. W związku z tym konieczne jest zrozumienie, która sytuacja jest możliwa do zniesienia, a która nie. Należy zauważyć, że mediator nie proponuje własnego rozwiązania, musi ono zostać ustalone przez strony. Wadą tej metody jest czas jej realizacji – cały proces mediacji trwa od kilku godzin do 2 – 3 dni.

Przy radykalnych zmianach (w konflikcie między jednostką a grupą) są skuteczne manipulacje organizacyjne i proceduralne. Obejmują one:

• tworzenie pierwotnej instalacji;
• dostarczenie materiałów tylko dzień wcześniej;
• unikanie ponownej dyskusji;
• żarzenie atmosfery przez „agresorów”;
• pierwszeństwo głosowania;
• zawieszenie dyskusji na temat pożądanej opcji;
• selektywna lojalność zgodna z przepisami;
• podejmowanie decyzji „pseudo-de iure”;
• przerwa w dyskusji;
• wypuszczanie "pary" w nieistotnych sprawach"
• „przypadkowy” niekompletny zestaw dokumentów;
• nadmierne informacje;
• „utrata” dokumentów i innych.

• komp. autorstwa: Podstawy Zarządzania / V.R. Vesnin. - wyd. 3, dodaj. i poprawione, M: LLC "TD 'Elite-2000"', 2006. P.363