4. Management Se spune că banii vin acolo unde sunt bine gestionați. Sunt de acord cu asta. Cu toate acestea, ar trebui să se acorde atenție nu numai managementului, ci și tuturor celor patru componente.Investitorii doresc să știe cine este responsabil de afacerile de zi cu zi. Aceasta este una dintre cheie

Management Există două strategii în gestionarea unei companii de catering: diversificarea afacerilor și dezvoltarea de profil îngust. Fiecare cale are argumentele sale pro și contra, posibilitățile sale. Compania care alege un profil restrâns poate intra mult mai mult

Capitolul 2 Managementul riscului este managementul de proiect pentru adulți lider de echipă: mâine avem o întâlnire despre asta, dar mă tem că se va înrăutăți. Manager de proiect: Nu aveți o întâlnire. Capitolul de definiții referitoare la managementul riscului începe cu

Metode structurale de gestionare a conflictelor într-o organizație

Figura 1. Schema conflictului

Un semn al unui conflict în echipă poate fi o creștere a pierderii timpului de lucru, o scădere a productivității muncii și a calității produsului, care în cele din urmă duce la pierderi. Dovada unui conflict de bere este, de asemenea, slăbirea disciplina muncii. În plus, stabilitatea mediului intern al întreprinderii este încălcată, serviciul stabilit și relațiile personale sunt devalorizate.

intre angajati. Acest lucru se manifestă prin faptul că sarcinile rezolvate de echipă încetează să mai fie comune; fiecare angajat caută să se izoleze de ceilalți, lucrează pe cont propriu; nu este încurajată asistența reciprocă între angajați; oamenii nu au încredere unii în alții, devin retrași. În relațiile interumane se subliniază lipsurile în munca colegilor, predomină faptele negative; relațiile dintre oameni sunt în mod constant clarificate și uneori într-o formă insultătoare.

Indiferent de natura conflictului organizațional, managerii trebuie să îl analizeze, să îl înțeleagă și să fie capabili să-l gestioneze.

Principalele elemente ale conflictului sunt situația conflictuală și incidentul.

Aceasta poate fi reprezentată ca o formulă:

Conflict + Incident = Conflict

Într-un mod mai vizual, am descris grafic principalele elemente ale conflictului pe figura 2.

Figura 2. Elementele principale ale conflictului

Luați în considerare esența componentelor incluse în formulă.

Situație conflictuală- acestea sunt contradicţiile acumulate care conţin adevărata cauză a conflictului.

O situație conflictuală presupune prezența unui obiect de conflict și a participanților acestuia (subiecții conflictuali).Obiectul conflictului care contribuie la apariția și dezvoltarea unei situații conflictuale poate fi puterea, resursele, faima etc. O condiție importantă pentru existența unei situații conflictuale este indivizibilitatea obiectului conflictului.

De exemplu, lupta ascunsă sau deschisă pentru o poziție mai prestigioasă devine o sursă de conflict între muncitori.

Participanții la conflict caută să-și atingă propriile obiective, văzând în adversar (obiect, adversar în dispută) un obstacol care trebuie depășit. Pentru aceasta, conflictul este folosit în cele din urmă ca o modalitate de a elimina cumva bariera.

O situație conflictuală este un diagnostic al unei boli numite * conflict *. Doar diagnosticul corect dă speranță de vindecare.

Incident Aceasta este o combinație de circumstanțe care sunt un motiv de conflict.

Un incident poate apărea atât din inițiativa adversarilor, cât și indiferent de voința și dorința acestora ca urmare a oricăror circumstanțe.

Conflict- aceasta este o confruntare deschisă ca urmare a unor interese și poziții care se exclud reciproc

De exemplu, Nu a existat nicio relație între cei doi angajați. Într-o conversație între ei, cineva a folosit câteva cuvinte nefericite. Al doilea a fost jignit, a trântit ușa și a scris o plângere împotriva primului. Managerul superior l-a sunat pe infractor și l-a obligat să-și ceară scuze. „Incidentul s-a încheiat”, a spus liderul cu satisfacție, ceea ce înseamnă că conflictul a fost rezolvat.

Dacă ne întoarcem la formula conflictului, putem concluziona că conflictul de aici este o plângere; situație conflictuală - relații nedezvoltate între angajați; Incident - cuvinte proaste rostite accidental. Forțând scuze, managerul a epuizat cu adevărat incidentul.

Dar o situație conflictuală? Ea nu numai că a rămas, dar s-a și înrăutățit. Într-adevăr, infractorul nu s-a considerat vinovat, dar a trebuit să-și ceară scuze, ceea ce nu a făcut decât să-i sporească antipatia față de victimă. Și el, la rândul său, realizând falsitatea scuzei, nu și-a îmbunătățit atitudinea față de infractor.

Astfel, prin acțiunile sale formale, managerul nu a rezolvat conflictul, ci doar a intensificat situația conflictuală (relații nestabilite) și, prin urmare, a crescut probabilitatea unor noi conflicte între acești angajați.

Prin urmare, managerul nu trebuie atât de mult să se teamă de dezvoltarea unei situații conflictuale, cât să înțeleagă sursele și motivul apariției acesteia.

Surse de conflict

Sursele conflictului sunt oamenii, deoarece printre ei există o mare varietate de nevoi, puncte de vedere, obiceiuri, priorități de viață și obiective. Potrivit experților, conceptul de „persoană sănătoasă mintal” este foarte condiționat.

Mediul de viață, în special în marile zone metropolitane în care oamenii trebuie să locuiască, ritmul intens al muncii, amenințarea reală a șomajului și alte motive pot crea un fundal nefavorabil existenței. Acest lucru afectează uneori negativ starea internă a unei persoane. Este important ca managerul să înțeleagă că printre subalternii săi pot exista așa-ziși oameni „dificili”.

Dintre personalitățile conflictuale se pot distinge 6 tipuri caracteristice:

“Demonstrativ”.

Se caracterizează prin dorința de a fi mereu în centrul atenției, de a se bucura de succes. Chiar și în absența oricărui motiv, pot intra în conflict pentru a fi în ochii publicului cel puțin în acest fel.

“Rigid”.

Persoanele care aparțin acestui tip se disting prin ambiție, stima de sine ridicată, lipsa de dorință și incapacitatea de a lua în considerare opiniile celorlalți. O dată pentru totdeauna, opinia stabilită a unei personalități rigide intră inevitabil în conflict cu condițiile în schimbare și provoacă conflicte cu ceilalți. Aceștia sunt oamenii cărora „dacă faptele nu ni se potrivesc, cu atât mai rău pentru fapte”. Comportamentul lor se distinge prin aroganță, transformându-se în grosolănie.

“Negestionat”.

Persoanele care aparțin acestei categorii sunt impulsive, necugetate, comportament imprevizibil, lipsă de autocontrol. Comportament - agresiv, sfidător.

“ultra-precise”

Aceștia sunt muncitori conștiincioși, mai ales scrupuloși, care se apropie de toți din punctul de vedere al solicitărilor excesive. Oricine nu îndeplinește această cerință (și sunt în majoritate) este supus unor critici ascuțite. Se caracterizează printr-o anxietate crescută, manifestată, în special, în suspiciune. Sunt foarte sensibili la evaluările altora.

“Raționaliștii”

Oameni prudenți care sunt pregătiți pentru conflict în orice moment când există o oportunitate reală de a-și atinge obiectivele personale (de carieră sau mercantile). Pentru mult timp pot juca rolul unui subordonat neîndoielnic, de exemplu, până când „fotoliul este pompat” sub șef. Aici se va dovedi raționalistul, primul care l-a trădat pe lider.

“moale”

Absența propriilor convingeri și principii poate face din persoana cu voință slabă un instrument în mâinile persoanei sub influența căreia se află. Acest tip de pericol

provine din faptul că cel mai adesea cei slabi de voință au o reputație oameni buni, nu se așteaptă niciun truc de la ei. Prin urmare, performanța unei astfel de persoane ca inițiator al conflictului este percepută de colectiv în așa fel încât „adevărul vorbește prin gura lui”

Un punct important în prevenire situatii conflictuale se ține cont de compatibilitatea psihologică a angajaților. Studiile arată că majoritatea conflictelor interpersonale provin din faptul că oamenii care sunt incompatibili prin natura lucrează împreună. Acest lucru este determinat de temperamentul individului. Exprimă astfel de trăsături înnăscute ale unei persoane, cum ar fi viteza proceselor mentale, gradul de excitabilitate emoțională, manifestată în diferite intensități de exprimare externă a emoțiilor. Principalele patru tipuri de temperamente au fost identificate de Hipocrate: sanguin, flegmatic, coleric și melancolic.

Cauzele conflictelor.

Experții străini în management identifică câteva cauze principale ale conflictelor: resurse limitate; interdependența sarcinilor; diferențe de scop; diferențe de idei și valori; diferențe de comportament și experiență de viață; comunicații slabe.

Resurse limitate. material, manopera si resurse financiare mereu limitat. Sarcina managementului este distribuirea optimă a resurselor limitate între diferitele diviziuni structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, este destul de dificil să faceți acest lucru, deoarece criteriile de distribuție sunt de obicei mai degrabă condiționate. În această situație, a aloca mai multe resurse unui manager, grup sau angajat obișnuit înseamnă a-i priva pe alții. Astfel, resursele limitate și nevoia de a le distribui duce inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor. Toate sistemele organizatorice constau din elemente interdependente, de ex. munca unui angajat sau a unei echipe depinde de munca altui angajat sau a unei echipe. Dacă un departament sau o persoană nu funcționează corect, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de scop. De obicei în structuri organizatorice pe măsură ce cresc și se dezvoltă, se observă un proces de specializare, adică. activitate într-un anumit domeniu. Ca urmare, fostele divizii structurale sunt împărțite în unități specializate mai mici. Acest lucru crește probabilitatea conflictelor, care apar deoarece astfel de structuri își formează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât îndeplinirii obiectivelor întregii organizații.

Diferențele de percepții și valori.În realitate, o persoană caută în primul rând să țină cont de acele circumstanțe care sunt favorabile nevoilor sale personale sau echipei în care lucrează. Regula aici este simplă: a avea dreptul înseamnă a nu face asta. Este necesar să se țină seama de circumstanțele însoțitoare.

Diferențe de comportament și experiență de viață. Oamenii sunt foarte diferiți unii de alții. Sunt oameni excesiv de agresivi, autoritari, indiferenti fata de ceilalti. Acești oameni sunt cei care provoacă adesea conflicte. Diferențele de experiență de viață, educație, experiență de muncă și vârstă cresc posibilitatea de conflict.

Comunicații slabe. Comunicarea, fiind un mijloc de transmitere a informațiilor, poate provoca conflicte. Acest lucru se observă, de exemplu, atunci când aceleași cuvinte pot avea sens diferit pentru oameni diferiti.

Conflictul este facilitat de supraîncărcarea informațională, săraci Părere, denaturarea mesajelor. Conflictul poate deveni deosebit de acut dacă în echipă apar bârfe. Bârfa este întotdeauna negativă și denigratoare și, prin urmare mediu favorabil pentru conflicte grave. Ele pot acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau echipa în ansamblu să înțeleagă situația reală. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte includ criterii insuficient de clare pentru calitatea produsului, lipsa sau nivelul scăzut de dezvoltare atributii oficiale angajaților funcțiilor atribuite departamentelor, precum și prezentarea de către managerul salariatului a cerințelor de muncă care se exclud reciproc.

Tipuri de conflicte

Pentru a gestiona rațional conflictele, este necesar să înțelegem diversitatea naturii lor.

Cea mai simplă clasificare ar putea arăta astfel: fig.3)

Figura 3. Principalele tipuri de conflicte.

Conflict funcțional și emoțional. Deși cuvântul „conflict” are o conotație negativă, nivelul optim de conflict într-o organizație poate oferi beneficii reale și încuraja inovația; diviziunile sănătoase sunt bune pentru o organizație. De exemplu, pot avea loc discuții destul de constructive între cei care sunt responsabili cu reducerea costurilor. Un astfel de conflict este considerat funcțional. Conflictul emoțional este de obicei însoțit de un dezacord distructiv (distructiv). În consecință, este utilă stimularea conflictelor funcționale și rezolvarea celor emoționale.

Conflict interpersonal. De obicei se aprinde între două sau mai multe persoane și se datorează unei ciocniri de personalități și unei incapacități de a comunica eficient. Conflictele pot apărea atunci când oamenii nu se plac, există o lipsă de încredere între părți sau există puncte de vedere diferite. În „nucleul” conflictului interpersonal se află furia. Nu trebuie negat - poate fi un fenomen sănătos în limite rezonabile. Părțile trebuie să se „desprindă” înainte de a se ciocni între ele.

Conflict intergrup. Cea mai frecventă cauză este lipsa resurselor; atunci când sunt distribuite, apare motivul conflictului. Sursa problemei poate fi și în interdependența sarcinilor și incompatibilitatea obiectivelor.

Conflict între individ și grup. Se manifestă dacă această persoană ia o poziție diferită de poziția grupului.

conflict intrapersonal. Apare atunci când solicitări contradictorii sunt puse aceleiași persoane. De exemplu, șeful departamentului de vânzări poate cere ca angajatul său să fie tot timpul la locul de muncă și să „lucreze” cu clienții. Mai târziu, managerul își exprimă deja nemulțumirea față de faptul că angajatul petrece prea mult timp cu clienții și nu sortează mărfurile.

Conflictul intrapersonal poate apărea și ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile sau valorile personale. De exemplu, un subordonat a planificat niște evenimente de familie sâmbătă, ziua lui liberă, iar șeful a anunțat vineri seara că, din cauza nevoilor de producție, ar trebui să lucreze sâmbăta. Conflictul intrapersonal se manifestă ca un răspuns la suprasolicitarea sau subîncărcarea de muncă.

În plus, conflictele pot fi: ascunse și deschise.

Conflicte ascunse afectează de obicei două persoane, care de obicei afectează două persoane, care deocamdată încearcă să nu dea impresia că sunt în conflict. Dar de îndată ce unul dintre ei își pierde nervii, conflictul ascuns se transformă în deschis.

Există, de asemenea Aleatoriu, cronicși provocat în mod deliberat conflicte.

Ca tip de conflict distingeți și intrigi. Intriga este înțeleasă ca o acțiune deliberată necinstită, benefică inițiatorului, care obligă colectivul sau individul la anumite acțiuni și prin urmare provoacă daune colectivului și individului. Intrigile, de regulă, sunt atent gândite și planificate, au propria lor poveste.

Această clasificare nu reflectă toate situațiile conflictuale. Dar pentru manager, în primul rând, este necesar să se determine cu ce fel de conflict se confruntă. După aceea, vă puteți gândi la tehnologii pentru acțiuni ulterioare.

Capitolul 3 Tehnici de management al conflictelor

Managementul conflictelor- acesta este un impact intenționat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere conflictului, sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict.

Pentru management de succes este extrem de important să înțelegem și să recunoaștem conflictul ca fenomen natural în societate. Mai mult, trebuie înțeles că conflictul este forta motrice dezvoltarea atât a unei mici organizații, cât și a societății în ansamblu. Aici, un pas foarte important din partea liderului este recunoașterea posibilității unui impact activ și pozitiv asupra conflictului. Această abordare extinde și adâncește atitudinea față de conflicte, această problemă devine multifațetă. Conceptul de „managementul conflictului” exprimă esența modului în care este necesar să se acționeze în raport cu fenomenele conflictuale.

Există mai multe puncte de vedere ale managerilor asupra conflictului:

1. Ca element irațional, distructiv.
Atitudinea față de conflict este negativă, deoarece nu este nimic bun în el. Se pierde sănătatea, se pierd relațiile cu cei mai apropiați oameni, se poate părăsi locul de muncă etc.

Imaginea conflictului - „Uragan”, „Tsunami”, „Element incontrolabil”

2. Ca una dintre metodele raționale de diagnostic.
Atitudinea față de conflict este pozitivă, pentru că îți permite să vezi ceea ce este invizibil în afara lui, să testezi puterea echipei, să-i vezi clar pe ai tăi și pe alții. Conflictele sunt direct legate de dezvoltare. Imaginea conflictului - „Extreme”

3. Cum să câștigi sau să pierzi situația.
Atitudinea față de conflict depinde de pierderile sau câștigurile personale: dacă prima - atunci o atitudine proastă, dacă a doua - atunci atitudinea este bună. Imaginea conflictului - „Vulcan” Când amestecul vulcanic este ejectat, pot fi găsite granule de metale prețioase. Dacă ajung el însuși la subiect, atunci atitudinea față de conflict va fi bună, dacă altcineva, atunci va fi rea.
Conținutul specific al răspunsului primit depinde de experiența practică a oamenilor, iar din moment ce experiența fiecărei persoane este subiectivă, atitudinea față de conflict este adesea subiectivă. O poziție similară în viața personală mecanic

În funcție de punctul de vedere asupra conflictului, de care aderă managerul, va depinde procedura de depășire a acestuia.

Metodele existente de gestionare a conflictelor pot fi reprezentate ca mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul domeniu de aplicare:

ü Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

ü Structural, i.e. metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

ü Metode interpersonale și stiluri de comportament în conflict;

o Negocieri.

Metoda intrapersonală de gestionare a conflictelor.

Constă în capacitatea de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție de apărare din partea celeilalte persoane.

Unii autori sugerează utilizarea „ Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-l transforma pe celălalt în dușmanul său.

„Sunt o declarație” poate fi util în orice situație, dar este mai ales eficient atunci când o persoană este supărată, enervată, nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că utilizarea acestei metode necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor.

Această metodă de management al conflictului este construită în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime dorințele. Este util mai ales atunci când o persoană vrea să transmită ceva altuia, dar nu vrea să ia acest lucru negativ și să treacă la atac.

De exemplu, Când ajungi dimineața la serviciu, descoperi că cineva a mutat totul de pe biroul tău. Vrei să nu se mai întâmple niciodată, dar nu vrei să-ți strici relația cu angajații tăi. Declari: Când hârtiile îmi sunt mutate pe birou, nu-mi place. Mi-ar plăcea să găsesc totul în viitor, deoarece plec înainte de a pleca”.

Structura declarației de la „I” constă în:

Evoluții;

Reacțiile individului;

Rezultatul preferat pentru individ.

Eveniment . Situația creată, ținând cont de metoda aplicată, necesită o scurtă descriere obiectivă fără utilizarea expresiilor subiective și emoționale.

Puteți, de exemplu, să începeți o frază ca aceasta: „Când lucrurile mele sunt împrăștiate pe masa mea...”, „Când ridică vocea spre mine...”, „Când nu-mi spun că am fost chemat la sef...”.

Reacția individului. O afirmație clară de ce ești enervat tocmai de astfel de acțiuni ale altora îi ajută pe aceștia să te înțeleagă, iar când vorbești din „eu” fără să-i ataci, o astfel de reacție îi poate împinge pe alții să-și schimbe comportamentul.

Reacția poate fi și emoțională, de exemplu: „... Sunt jignit (a) de tine”, „... Voi presupune că nu mă înțelegi”, „... Mă hotărăsc să fac totul singur ( A)"

Rezultatul preferat al evenimentului. Când un individ își exprimă dorințele cu privire la rezultatul conflictului.

Un „Eu sunt o declarație” alcătuit corect consideră că în care dorințele individului nu se reduc la faptul că partenerul face doar ceea ce este benefic pentru el, implică posibilitatea de a descoperi noi soluții.

Metode structurale de gestionare a conflictelor în organizație.

Metode structurale de gestionare a conflictelor, adică metode de influențare în principal a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc.

Aceste metode includ:

Explicarea cerințelor postului;

Mecanisme de coordonare și integrare;

Obiectivele corporative;

Sistem de recompensare.

Cerințele postului explicate este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor.

Fiecare specialist trebuie să furnizeze clar ce rezultate se cer de la el, care sunt îndatoririle sale, responsabilitățile, limitele de autoritate, etapele muncii. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), repartizarea drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare reprezintă utilizarea diviziuni structuraleîn organizaţii care, dacă este necesar, pot interveni şi soluţiona disputele dintre ele.

Una dintre cele mai comune metode. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri în orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful comun, invitându-l să ia o decizie. Această metodă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea conflictelor, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le implementeze.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi grupurile interfuncționale, grupuri țintă.

De exemplu Când într-una dintre firme a avut loc un conflict între diviziile interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiective corporative. Aceasta metoda presupune dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporative astfel incat eforturile tuturor angajatilor sa fie unite si indreptate catre realizarea lor.

Ideea din spatele acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

De exemplu, compania de calculatoare Apple dezvăluie întotdeauna conținutul obiectivelor corporative cuprinzătoare pentru a obține o mai mare coerență în activitățile tuturor angajaților.

Sistem de recompensare. Stimularea poate fi folosită ca metodă de gestionare a unei situații conflictuale; cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, conflictele pot fi evitate.

Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția problemei într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al grupurilor sau indivizilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a unui sistem de recompense pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict, astfel încât acesta să fie în concordanță cu dorințele managementului.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor în organizație.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor. Când se creează o situație conflictuală sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară, astfel încât acest lucru să aibă cel mai mic impact asupra intereselor lor.

K. Thomas și R. Kilmenn au identificat următoarele cinci metode principale de gestionare a conflictelor:

1) Evaziunea;

2) Confruntare;

3) Conformitate;

4) Cooperare;

5) Compromis.

Clasificarea se bazează pe doi parametri independenți:

1) Gradul de realizare a propriilor interese, realizarea scopurilor proprii;

2) Nivelul de cooperare, luând în considerare interesele celeilalte părți.

Dacă reprezentăm acest lucru în formă grafică, obținem grila Thomas-Kilmenn, care ne permite să analizăm un anumit conflict și să alegem o formă rațională de comportament.

grad

implementare

interese

Nivelul de cooperare, luarea în considerare a intereselor

Figura 4. Strategia comportamentală a unui manager în gestionarea conflictelor interpersonale.

Să le luăm în considerare mai detaliat:

1. Evaziune (asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Această formă de comportament este aleasă atunci când un individ nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze pentru a dezvolta o soluție, se abține de la a-și exprima poziția, evită o dispută.

Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii.

Un astfel de comportament este posibil dacă rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ sau dacă situația este prea complicată și rezolvarea conflictului va necesita multă forță din partea participantului sau individul nu are suficientă putere pentru a rezolva conflictul în favoarea lui.

2. confruntare (concurență) - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea scăzută.

Se caracterizează prin lupta activă a individului pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor disponibile pentru a-și atinge obiectivele: utilizarea puterii, constrângerea, alte mijloace de presiune asupra adversarilor, utilizarea dependenței celorlalți participanți de l.

Confruntarea presupune perceperea situației ca o victorie sau o înfrângere, luând o poziție dură. Forțați-i să-și accepte punctul de vedere cu orice preț.

3. Conformitate (netezire, adaptare) - asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea ridicată.

Acțiunile care se întreprind cu o astfel de strategie vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile, asigurarea satisfacției celuilalt prin netezirea diferențelor, cedând de bunăvoie pentru aceasta, neglijând propriile interese.

Acest comportament este utilizat dacă situația nu este deosebit de semnificativă.

Aceasta strategie presupune dorinta de a-l sustine pe celalalt, de a nu-i rani sentimentele, de a tine cont de argumentele lui. Motto: „ Nu este nevoie să ne certam, căci suntem cu toții o echipă fericită, fiind în aceeași barcă, care nu trebuie zguduită.”.

4. Cooperare - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată.

Aici, acțiunile au ca scop găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin atât propriile interese, cât și dorințele altora, în cadrul unui schimb de opinii deschis și sincer asupra problemei. Acțiunile vizează soluționarea neînțelegerilor, obținerea de ceva în schimbul unor concesii din partea cealaltă, căutarea și dezvoltarea în timpul negocierilor de soluții intermediare „de mijloc” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde în mod deosebit, dar nici nu câștigă.

Această formă necesită muncă continuă și participarea tuturor părților.

Dacă adversarii au timp, iar soluția problemei este importantă pentru toată lumea, atunci cu această abordare este posibil să discutăm cuprinzător problema, dezacordurile care au apărut și să dezvoltăm o soluție comună, respectând în același timp interesele tuturor participanților.

În rândul majorității liderilor există convingerea că, chiar și cu încredere deplină în dreptatea lor, este mai bine să nu te implici deloc într-o situație de conflict sau să te retragi decât să intri într-o confruntare sinceră. Totuși, dacă vorbim despre o decizie de afaceri, de corectitudinea căreia depinde succesul afacerii, o astfel de conformitate se transformă în erori de management și alte pierderi.

Prin cooperare, se pot obține cele mai eficiente, durabile și de încredere rezultate.

5.Compromite. Se caracterizează prin acțiunile participanților care vizează găsirea unei soluții prin concesii reciproce, dezvoltarea unei soluții intermediare care să se potrivească părților în general, în care nimeni nu câștigă în mod deosebit, dar nici nu pierde.

Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție la situația conflictuală.

Iată câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil la rezolvarea conflictelor:

a) definiți problema;

b) odată identificată problema, determinați soluții acceptabile pentru ambele părți;

c) concentrarea pe problemă, nu pe personalitatea celeilalte părți;

d) să creeze o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce asupra schimbului de informații;

f) În timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți, precum și minimizând manifestarea furiei și amenințărilor.

Potrivit experților în domeniul managementului, alegerea unei strategii de compromis este cea mai bună modalitate de a elimina contradicțiile.

Stiluri evaziuniși conformitate nu implică utilizarea activă a confruntării în rezolvarea conflictelor.

La confruntareși cooperare confruntarea este conditie necesara găsind o soluție. Având în vedere că soluționarea conflictului presupune eliminarea cauzelor care au dat naștere acestuia, putem concluziona că doar stilul cooperare finalizează această sarcină.

La evaziuneși conformitate soluționarea conflictului este amânată prin „punerea măștilor”, iar conflictul în sine se traduce într-o formă latentă.

Compromite poate aduce doar o rezolvare parțială a interacțiunii conflictuale, deoarece rămâne o zonă destul de mare de concesii reciproce, iar cauzele nu au fost complet eliminate.

În unele cazuri, se crede că confruntarea în limite rezonabile controlabile este mai productivă în ceea ce privește soluționarea conflictului decât netezirea, evitarea și chiar compromisul, deși nu toți experții aderă la această afirmație.

În același timp, se pune întrebarea cu privire la costul victoriei și ce reprezintă înfrângerea pentru cealaltă parte. Acestea sunt probleme extrem de complexe în gestionarea conflictelor, deoarece este important ca înfrângerea să nu devină baza formării de noi conflicte și să nu conducă la o extindere a zonei de interacțiune a conflictului.

Pe lângă cele cinci principale menționate, există și alte metode de rezolvare a conflictelor interpersonale în cadrul lor:

1. Coordonare– coordonarea subscopurilor tactice, comportament în interesul scopul principal sau rezolvarea unei probleme comune. O astfel de coordonare poate fi realizată între unitățile organizaționale de la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală); la niveluri organizatorice de acelasi rang (coordonare orizontala) si sub forma unei forme mixte a ambelor optiuni. Dacă coordonarea reușește, atunci conflictele sunt rezolvate la un cost mai mic.

2.Rezolvarea integrativă a problemelor. Această tehnică de rezolvare a conflictelor se bazează pe premisa că poate exista o soluție la problemă care să includă și să elimine elementele conflictuale ale ambelor poziții, ceea ce este acceptabil de ambele părți. Aceasta este considerată a fi una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul unui manager într-un conflict, deoarece în acest caz rem se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial conflictului. Cu toate acestea, o abordare de rezolvare a problemelor este adesea dificil de implementat. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalism și abilități în activitati de management manager și, mai mult, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În aceste condiții, managerul trebuie să aibă tehnologie buna este un model de rezolvare a problemelor.

3.Confruntarea ca modalitate de rezolvare a conflictului. Scopul confruntării este de a aduce problema în ochii publicului. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (și de fapt nu este un conflict, ci o dispută dificilă), pentru a încuraja confruntarea cu problema, și nu între ei, în pentru identificarea și eliminarea obstacolelor.

Scopul întâlnirilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum neostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Procesul de dezvoltare a conflictului în această lucrare este prezentat grafic în figura 5.

Vârful conflictului

Intensitate

Dezvoltare

Faza de creștere a conflictelor

Faza de start

Figura 5. Dezvoltarea conflictului

Sarcina principală a managerului este să poată identifica și „intra” în conflict în stadiul inițial. Se constată că dacă un manager intră într-un conflict în faza inițială, acesta se rezolvă cu 92%; dacă în faza de ridicare - cu 46%; iar în stadiul „de vârf”, când pasiunile s-au încălzit până la limită, conflictele practic nu sunt rezolvate sau sunt rezolvate foarte rar.

Când forțele sunt date luptei (etapa „vârf”), are loc un declin. Și, dacă conflictul nu se rezolvă în perioada următoare, acesta crește cu o vigoare reînnoită, deoarece în perioada de recesiune pot fi atrase noi căi și forțe de luptă.

Negociere.

Negociere reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ.

Niciun acord nu poate fi ajuns fără negocieri. Nu e de mirare că un om înțelept a spus: Esența conflictului este refuzul de a comunica”

Ca metodă de gestionare a conflictelor, negocierile reprezintă un set de tactici menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să fie posibile, este necesar conditii separate:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape.

Am încercat să descriu grafic acest lucru figura:

Figura 6. Posibilitatea negocierilor in functie de stadiul de desfasurare a conflictului

La unele dintre ele, negocierile s-ar putea să nu fie acceptate, deoarece este încă prea devreme, în timp ce la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar atunci sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului.

Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unei negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp.

Al treilea grup este interesat de conflict, dar și mai ascuns.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

o pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);

o selecția preliminară a pozițiilor (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

o căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă mentală, stabilirea poziției reale a adversarilor);

o finalizare (ieșirea dintr-o criză sau impasul negocierilor)

Pregătirea pentru începerea negocierilor . Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: a diagnostica starea de fapt, determina punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, prezice echilibrul de putere, află cine va negocia și interesele grupului pe care îl reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să articulați clar dvs poartă participarea la negocieri.

În acest sens, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

Care este scopul principal al negocierilor (Fig. 7)

Figura 7. Obiective și rezultate posibile ale participării la negocieri

Ce alternative sunt disponibile?

În realitate, negocierile sunt purtate pentru a obține rezultate care ar fi cele mai dezirabile și acceptabile.

Dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta acest lucru interesele ambelor părți?

Care este interdependența oponenților și cum se exprimă ea în exterior?

De asemenea, în curs de elaborare probleme procedurale :

Unde este cel mai bun loc pentru a negocia?

Ce atmosferă se așteaptă în cadrul negocierilor?

Sunt ele importante în viitor? o relatie buna cu un adversar?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților ulterioare depinde de 50% din această etapă, dacă este organizată corespunzător.

A doua etapă a negocierilor selecția inițială a posturilor (declarațiile oficiale ale negociatorilor).

Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere:

Arată-le adversarilor că le cunoști interesele și că le ții cont;

Stabiliți spațiul de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în ea.

Negocierile încep de obicei cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentării principiale.

De exemplu, „obiective ale companiei”, „interes general”

Partidele încearcă să-și consolideze pozițiile.

Dacă negocierile au loc cu participarea unui intermediar (lider, negociator), atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a vorbi și de a face tot ce îi stă în putere, astfel încât adversarii să nu se întrerupă reciproc.

În plus, facilitatorul determină și gestionează elementele de descurajare ale părților: timpul permis pentru problemele discutate, consecințele incapacității de a ajunge la un compromis. Sugerează modalități de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.

A treia etapă a negocierilor consta in gasirea unei solutii reciproc acceptabile, lupta psihologica.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecăreia dintre părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celuilalt participant. Adversarii prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de alternative.

Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra liderului, de a prelua inițiativa în toate modurile posibile.

Scopul fiecăruia dintre participanți este de a atinge echilibrul sau o mică dominație.

Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibilele combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducerea unui număr mare de soluții, să îndrepte negocierile către propuneri concrete.

În cazul în care negocierile încep să capete un caracter ascuțit care ofensează una dintre părți, liderul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.

Etapa a patra – finalizarea negocierilor sau o ieșire dintr-un impas.

În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește, este nevoie de un fel de decizie. Câteva concesii finale de ambele părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare. Președintele, folosind puterea care i-a fost dată, reglementează ultimele diferențe și conduce părțile la un compromis.

1) Recunoașteți existența conflictului, adică să recunoască existența unor scopuri opuse, metode ale adversarilor, să identifice ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să mărturisești și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat pe o anumită problemă. Uneori, conflictul există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar discuție comună și o ieșire din situație.

2) Determinați oportunitatea de negociere. După ce se recunoaște existența unui conflict și imposibilitatea rezolvării lui „în mișcare”, este indicat să se convină asupra posibilității negocierilor și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește la fel de bine. ambele părți.

3) Dezvoltați soluții. Părțile, atunci când lucrează împreună, oferă mai multe soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele. Pregătiți o listă de acțiuni posibile pentru rezolvarea conflictului.

4) Recunoașteți valorile conflictului. Acest lucru este extrem de punct important. Atât liderii întreprinderii, cât și membrii grupului de conflict trebuie să vadă valoarea schimbărilor aduse de conflict. Conflictele sunt pur și simplu necesare pentru dezvoltarea normală, ca să nu mai vorbim accelerată, a unei întreprinderi sau organizații. Și în cursul firesc al treburilor, indiferent cât de liniștită și calmă ar părea atmosfera din organizație, cu siguranță vor exista conflicte în ea. Și acest lucru este foarte bun atât pentru proprietarii întreprinderii, cât și pentru companie. Conflictele constructive aduc noutate.

5) Implementați un plan pentru a rezolva conflictul. Acțiunile trebuie să fie concertate, corecte și simple. Trebuie amintit că acțiunea la timp poate aduce mari beneficii.

6) Verificați performanța. Nu trebuie presupus că o singură acțiune poate rezolva conflictele de personalitate, ea poate doar ascunde problema. Observați în mod constant evoluția situației și examinați-o din nou și din nou.

Consecințele conflictelor.

Consecințele conflictelor sunt de obicei împărțite în:

constructiv;

Distructiv.

consecințe constructive.

Sunt posibile mai multe consecințe funcționale ale conflictului.

Una dintre ele este că problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea acestei probleme. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței proprie.

O altă consecință constructivă este că părțile vor fi mai cooperante.

În plus, conflictul poate reduce posibilitatea gândirii de grup și a sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că nu corespund ideilor liderilor lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva problemele de performanță chiar înainte ca soluția să fie implementată.

consecințe distructive.

Dacă conflictul nu este gestionat sau gestionat ineficient, atunci se pot forma următoarele consecințe distructive, adică. condiții care împiedică atingerea obiectivelor:

Nemulțumiri, moral slab, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității;

Mai puțină cooperare în viitor;

Angajament puternic față de propriul grup și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație;

Vedere cealaltă parte ca un „inamic”;

Prezentarea obiectivelor cuiva ca pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative;

Reducerea interacțiunii și comunicării dintre părțile în conflict;

Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade;

Schimbarea accentului: a face ca „câștigarea” conflictului să fie mai importantă decât rezolvarea problemei reale;

În capitolul anterior am luat în considerare metodele interpersonale de rezolvare a conflictelor. Pe lângă acestea, un rol important joacă și metodele structurale de soluționare a conflictelor. Ele afectează în principal participanții la conflicte organizaționale care decurg din distribuția incorectă a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizarea defectuoasă a muncii, sistemul inechitabil de motivare și stimulente pentru angajați etc. Astfel, metodele structurale sunt apanajul administrației organizației, care poate utiliza următoarele patru metode principale:

1) Clarificarea cerințelor pentru munca unui subordonat și a rezultatelor muncii sale, adică fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt îndatoririle, drepturile sale și o explicație a rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate. Aici trebuie menționați parametri precum nivelul rezultatelor, sistemul de puteri și responsabilități. Politicile, procedurile și regulile ar trebui să fie clar definite.

Astfel, metoda este implementată prin elaborarea unor fișe de post adecvate, regulamente, documente care reglementează repartizarea funcțiilor, drepturilor și responsabilităților. Acest lucru evită multe neînțelegeri în relația dintre subordonați și superiori și, prin urmare, reduce semnificativ probabilitatea conflictelor între G.A. Golovanov „Fundamentele managementului”. - Sankt Petersburg, 1993 - p.48.

2) Utilizarea mecanismelor de coordonare. Această metodă constă în implicarea diviziilor structurale ale organizației sau a funcționarilor care, dacă este cazul, pot interveni în conflict și pot ajuta la eliminarea cauzelor disputei dintre părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este utilizare eficientă ierarhia autoritatii. Vă permite să eficientizați interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. În cazul în care angajații au neînțelegeri cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere de luare a deciziei necesare.

Astfel, principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea unei situații conflictuale, întrucât subordonații sunt obligați să respecte decizia superiorului lor „Managementul personalului organizațional” ed. .DAR. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 str.532

Managerii care doresc să stabilizeze starea socială a echipei nu ar trebui să piardă această oportunitate din câmpul lor vizual, deoarece această metodă poate fi suficientă. instrument eficient prevenirea apariţiei unei situaţii conflictuale.

3) Promovarea unui obiectiv strategic comun. Managerii care se străduiesc să obțină performanțe înalte în organizația lor nu doar dezvoltă și implementează în ansamblu obiectiv strategic, dar și prin toate mijloacele disponibile promovează oportunitatea și utilitatea acestui scop nu numai pentru organizație, ci și pentru fiecare dintre membrii săi în mod individual G.A. Golovanov „Fundamentele managementului”. - Sankt Petersburg, 1993 - p.48. De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, ar trebui să creați obiective pentru întregul departament și nu pentru fiecare schimb individual.

Această metodă creează condiții bune pentru reducerea cauzelor care pot provoca situații conflictuale.

4) Aplicarea unui sistem rațional de recompensă. Ideea acestei direcții este simplă și evidentă. Constă în faptul că lucrătorii ar trebui să fie remunerați pentru munca lor strict în conformitate cu cantitatea și calitatea acesteia. Managerul ar trebui să depună eforturi pentru obiectivitate în evaluarea rezultatelor activitatea muncii: realizările echivalente ale diverșilor lucrători trebuie evaluate în mod egal, indiferent de gusturile sau antipatiile sale personale față de aceștia. În caz contrar, unul dintre angajați se va simți lipsit, va reduce intensitatea și calitatea muncii, pot apărea tensiuni între angajații evaluați B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson „Managementul practic: Tutorial„- M: Editura MGUP, 2001.

Din păcate, în viata realaÎn acest proces intervin factori subiectivi, ducând la încălcarea unei astfel de corespondențe și creând astfel condiții pentru apariția unor situații conflictuale. Gestionarea acestora este imposibilă fără respectarea strictă a obiectivității în sistemul de remunerare. De exemplu, dacă managerii de vânzări sunt recompensați numai pe baza unei creșteri a volumului de mărfuri vândute, acest lucru poate intra în conflict cu nivelul de profit prevăzut. Liderii acestor departamente pot crește vânzările, oferind în mod inutil reduceri mari și, prin urmare, scăzând nivelul mediu al profitului companiei.

Astfel, este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Însă, oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze soluția problemei într-un mod complex, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovare.

Rezumând, observăm că sistemul unui sistem de recompensă rațional poate fi folosit pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece o recompensă echitabilă afectează pozitiv comportamentul oamenilor și evită conflictele distructive.

Metodele interpersonale și structurale sunt principalele, și permit o abordare mai rațională a managementului conflictului, cu ajutorul căreia situația conflictuală poate fi rezolvată favorabil. Dar există și metode precum:

Intrapersonale - care afectează un individ și constau în organizarea corectă a propriului comportament, în capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a transforma adversarul într-un adversar. Metoda intrapersonală este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca acesta să o ia negativ și să treacă la atac.

Negocierile - sunt o discuție comună a părților aflate în conflict cu posibila implicare a unui mediator de probleme litigioase în vederea ajungerii la o înțelegere. Astfel, procesul de negociere într-o formă specifică - cu participarea unui intermediar - este cea mai universală și de succes formă de soluționare a dezacordurilor cu ajutorul unui al treilea participant intermediar independent Isaenko A.N. Nou în teoria și practica managementului personalului. - SUA: Press, 2007 - p.198..

Negocierile acționează ca un fel de continuare a conflictului și, în același timp, servesc ca mijloc de depășire a acestuia. Negocierile sunt posibile cu condiția ca: interdependența părților implicate în conflict; absența unei diferențe semnificative în puterile părților în conflict; profunzimea desfăşurării conflictului, permiţând negocieri; precum şi participarea la negocieri a părţilor cu puteri reale.

Acțiunile agresive de răzbunare sunt metode extrem de nedorite pentru depășirea situațiilor conflictuale, deoarece utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații conflictuale dintr-o poziție de forță. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictului este posibilă doar prin aceste metode.

De asemenea, metodele de management al conflictelor sunt împărțite pe baza apartenenței la direcția managementului conflictelor. Există domenii de management al conflictelor:

b Metoda de evitare a conflictului. Această metodă este utilizată atunci când conflictul este inutil, de exemplu, când costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, este oportun să se aplice în caz de banalitate a problemei care stă la baza conflictului. O variantă a metodei de evitare a conflictelor este:

1) Metoda inacțiunii - totul se întâmplă spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine completă a evenimentelor.

2) Metoda concesiunii - în acest caz, administrația face concesii prin reducerea propriilor cerințe. Această metodă este folosită atunci când administrația descoperă că greșesc.

3) Metoda de netezire – folosită în organizațiile axate pe metode colective procesul muncii. Aici sunt subliniate interesele comune.

Metoda de evitare a conflictului nu trebuie recursă în cazurile în care problema de bază este foarte importantă sau dacă există perspectiva unei existențe suficient de lungi a fundamentelor acestui conflict.

b Suprimarea conflictelor include:

1) Metoda acțiunilor ascunse, este utilizată atunci când o combinație de circumstanțe economice, politice, sociale sau psihologice face imposibilă deschiderea conflictului din cauza fricii de pierdere a imaginii; este imposibil dintr-un motiv sau altul implicarea părții opuse în opoziție activă, lipsa de paritate în resursele părților adverse expune mai mult partea slabă risc crescut sau costuri inutile.

2) Metoda rezolvării rapide – este că decizia asupra problemei care a cauzat conflictul se ia în cel mai scurt timp posibil, acord aproape instantaneu. Acest lucru devine posibil în caz de lipsă acută de timp; o schimbare semnificativă a poziției uneia dintre părțile aflate în conflict; dorința reciprocă a părților în conflict de a participa la căutarea unor opțiuni mai acceptabile pentru acorduri etc. „Managementul personalului organizației”, ed. .DAR. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 pp.533-535

Ca urmare, pentru gestionarea conflictului, cea mai rațională și justificată este utilizarea întregului complex de metode de influențare a situației conflictuale și a comportamentului participanților la conflict.

Cu o experiență adecvată în tratarea situațiilor de conflict, potențialele conflicte pot fi în general prevenite sau rezolvate. Și chiar folosit ca sursă de îmbunătățire a relațiilor cu ceilalți oameni și de auto-îmbunătățire. Sarcina nu este de a evita conflictul, care este posibil posibil în toate relațiile sociale și situațiile de alegere internă, ci de a recunoaște conflictul și de a-l controla pentru a obține cel mai bun rezultat.

Astfel, devine clar că procesul conflictual din organizație poate fi gestionat. În consecință, liderul trebuie să aleagă o strategie de management al conflictului din punctul de vedere al echilibrului optim al consecințelor unei situații de conflict pentru o organizație sau unitatea sa structurală.

Un conflict poate apărea între membrii aceleiași echipe sau între două sau mai multe echipe.

Un conflict este o astfel de interacțiune între subiecți care se caracterizează prin confruntarea lor bazată pe motive îndreptate opus (nevoi, interese, scopuri, idealuri, credințe) sau judecăți (opinii, opinii, aprecieri) (vezi Fig. 22).

Conflictul ajută la dezvăluirea diversității punctelor de vedere, dă Informații suplimentare, vă permite să identificați Mai mult alternative, probleme. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor în grup să fie mai eficient.

Conflictele intragrup și intergrup pot apărea din mai multe motive:

• resurse limitate de distribuit;
• interdependența sarcinilor, repartizarea incorectă a responsabilităților;
• comunicații slabe;
• inconsecvența cerințelor serviciului cu nevoile personale, scopurile, valorile;
• neconcordanta intre normele de comportament adoptate in grup si normele de comportament la care adera angajatul;
• schimbarea raportului de putere în grup ca urmare a unei schimbări a conducerii;
• apariția unui lider informal;
• diferențe de putere și statut;
• apariţia coaliţiilor.
• diferențe de obiective, valori, metode de lucru;
• incompatibilitate psihologică;
• diferite niveluri de educație, profesionalism;
• nivel scăzut de disciplină executivă;
• așteptări neîmplinite;
• contribuție inegală la cauză;
• climat moral și psihologic slab în echipă;
• încălcare standarde etice(nepoliticos, aroganță, ignorarea opiniilor celorlalți);
• încălcarea legislației muncii.

Orez. 22. Conceptul de conflict. 49

Managementul conflictului este un impact vizat asupra cauzelor conflictului în scopul eliminării (minimizării) acestora sau corectării comportamentului participanților la conflict sau menținerii nivelului conflictului în limite controlate pentru a asigura nivelul necesar de performanță organizațională. Metodele de management al conflictului sunt împărțite în două grupe: metode de prevenire a conflictelor și metode de influențare a unei situații conflictuale în vederea rezolvării acesteia (vezi Fig. 23).

Metodele de prevenire a conflictelor într-un grup sunt un set de moduri de a influența un grup, ceea ce reduce probabilitatea conflictelor intragrup și intergrup. Acestea includ toate metodele structurale de management al conflictului, eliminarea obiectului conflictului și formula de evaluare negativă.

Orez. 23.

Metode structurale modificarea structurii sarcinilor pentru angajați sau a structurii grupului, a organizației în ansamblu. Metodele de rezolvare a conflictelor structurale includ următoarele.

• 1. Explicați cerințele postului. Angajații trebuie să cunoască parametrii și nivelul rezultatelor așteptate de la aceștia, sistemul de autoritate, responsabilitatea și interacțiunea cu ceilalți membri ai grupului și managementul, regulile și procedurile utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor.
• 2. Utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, care îmbunătățesc coerența între departamente și indivizi. Acestea includ:
  • repartizarea puterilor, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul și între grupuri;
  • servicii speciale care comunică între unitățile funcționale;
  • întâlniri comune pentru mai multe grupuri;
  • grupuri interfuncționale și țintă;
  • curatori care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la rezolvarea problemelor controversate;
  • comasând diferite departamente și dându-le o sarcină comună.
• 3. Stabilirea de obiective cuprinzătoareîn fața departamentelor. Implementarea lor necesită eforturile comune a două sau mai multe grupuri, departamente, subdiviziuni. Ideea care este încorporată în aceste obiective complexe este de a uni grupuri și de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru a atinge un obiectiv comun.
• 4. Utilizarea sistemului de recompense să încurajeze comportamentul care vizează evitarea consecinţelor negative ale conflictelor. Într-un sens mai larg, sistemul de remunerare și stimulente de muncă poate fi văzut ca baza pentru prevenirea conflictelor. Aceste forme de stimulente pentru muncă includ următoarele:
  • reconstrucţia procesului de muncă: extinderea ansamblului functiile muncii, crearea de locuri de muncă atractive, intelectualizarea muncii;
  • participarea la luarea deciziilor: participarea la dezvoltarea politicii de producție a grupului, extinderea independenței grupurilor și a angajaților acestora în rezolvarea problemelor care apar în grupuri;
  • dezvoltarea sentimentului de proprietate: participarea la profituri, participarea la capitalul întreprinderii;
  • program flexibil de lucru: program flexibil de lucru, lucru cu fracțiune de normă.

Eliminarea obiectului conflictului presupune aducerea uneia dintre grupurile aflate în conflict sub renunţarea la obiectul conflictului în favoarea celeilalte părţi.

Una dintre metodele eficiente de prevenire a conflictelor este formula de evaluare negativă. Pentru ca o evaluare negativă a acțiunilor unui subordonat să fie eficientă și să nu conducă la un conflict, declarațiile managerului ar trebui să conțină patru puncte principale:

• stabilirea unei evaluări generale pozitive a angajatului ca angajat și ca persoană (de exemplu, puteți spune: „Te-am respectat întotdeauna pentru seriozitatea și seriozitatea ta în muncă”);
• formularea unei aprecieri critice (propoziția poate arăta astfel: „Dar astăzi, după ce am citit raportul dumneavoastră, văd că v-ați înșelat...”;
• recunoașterea faptului că un angajat este un bun profesionist, în ciuda faptului că a făcut o greșeală (de exemplu, poate exista o astfel de expresie: „Toată lumea face greșeli. calitati de afaceri pentru mine fără îndoială");
• construirea unei perspective pozitive pentru viitor (puteți spune: „Sunt sigur că mâine veți putea să remediați totul și să continuați să evitați astfel de greșeli”).

Metodele de influențare a unei situații conflictuale includ trei grupuri de metode: administrative, interpersonale și mediere.

Metode administrative implică utilizarea resursei de putere a managerului pentru a schimba componența grupului, a se alătura unuia dintre grupurile aflate în conflict ca observator, a crește resursele disponibile sau a negocia cu părțile aflate în conflict ca intermediar.

Metode interpersonale de rezolvare a conflictelor au fost propuse de K.U. Thomas și R.H. Killman în 1972. Ei au identificat cinci metode de rezolvare a conflictelor (Fig. 24), prezentate sub forma unei matrice, care se construiește pe baza a două variabile: interesul pentru sine și interesul pentru ceilalți. Dobânda este măsurată ca fiind scăzută și ridicată. Nivelul de concentrare pe propriile interese sau pe interesele adversarului depinde de trei condiții:

• 1) conținutul subiectului conflictului;
• 2) valorile relațiilor interpersonale;
• 3) caracteristicile psihologice individuale ale personalității.

Orez. 24.

• 1. Evitarea conflictelor asociat cu lipsa dorinței grupului de a-și apăra drepturile, de a-și exprima poziția, de a coopera cu ceilalți sau de a rezolva problema în sine. Această metodă presupune evitarea responsabilității pentru decizii. Grupul are în continuare posibilitatea de a ieși din interacțiunea conflictului fără a aduce atingere intereselor sale, însă, fără a rezolva conflictul în sine.
• 2. Coerciție, rezolvarea conflictului prin forță caracterizat printr-o luptă activă a grupului pentru interesele lor, dar fără a ține cont de interesele celeilalte părți.
• 3. Netezire. Acțiunile grupului vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile cu adversarul prin netezirea diferențelor în detrimentul propriilor interese.
• 4. Compromite caracterizată prin luarea în considerare moderată a intereselor fiecăreia dintre părți. Implementarea acestei metode este asociată cu negocieri, în timpul cărora fiecare dintre părți face concesii, se găsește o anumită modalitate de interacțiune de mijloc între adversari, mai mult sau mai puțin satisfăcătoare pentru ambii.
• 5. Cooperare bazată pe recunoașterea diferențelor în opiniile adversarilor și dorința de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi metode acceptabile de ambele părți pentru a rezolva problema. În acest caz, căutarea este cea mai bună opțiune rezolvarea unei situatii conflictuale.

Mediere (mediere).În acest caz, este implicat un terț, un intermediar (mediator), pentru a rezolva neînțelegerile. Poate fi un lider de echipă, un manager nivel inalt, specialist departament resurse umane sau mediator corporativ. Mediatorul poate discuta esența problemei cu fiecare dintre părțile aflate în conflict și poate oferi propria soluție. Dacă nu este posibilă găsirea unei opțiuni care să se potrivească ambelor părți, părțile ar trebui să contacteze mediatorul cu o cerere de a acționa ca judecător în disputa lor.

În Rusia este suficient noua metoda, deși, de exemplu, în SUA este folosit de aproximativ 30 de ani. Medierea poate fi folosită atât în ​​cazul disputelor comerciale, situațiilor conflictuale, cât și al ciocnirilor de muncă, sociale, domestice, interpersonale etc. Un mediator corporativ a fost de mult timp parte a conducerii de top a companiilor occidentale de top. Această persoană se concentrează pe introducerea unor metode alternative de soluționare a litigiilor intracorporale (de muncă), organizează instruiri adecvate, evaluează litigiile în ceea ce privește medialitatea lor și, dacă este necesar, selectează o terță persoană neutră adecvată pentru a rezolva situația, uneori, totuși, el însuşi acţionează în această calitate. Medierea este o procedură voluntară - decizia de a rezolva conflictul este luată de participanții săi înșiși. În acest sens, este necesar să înțelegem care situație este medialabilă și care nu. Este important de menționat că mediatorul nu oferă o soluție proprie, aceasta trebuie stabilită de părți. Dezavantajul acestei metode este durata implementării ei - întregul proces de mediere durează de la câteva ore la 2 - 3 zile.

Cu schimbări radicale (într-un conflict între un individ și un grup), acestea sunt eficiente manipulări organizatorice și procedurale. Acestea includ:

• formarea instalației primare;
• furnizarea materialelor doar cu o zi înainte;
• evitarea rediscuțiilor;
• incandescența atmosferei de către „agresori”;
• succesiunea prioritară a votului;
• suspendarea discuției asupra opțiunii dorite;
• loialitate selectivă în conformitate cu reglementările;
• luarea deciziilor „pseudo-de jure”;
• o pauză în discuție;
• eliberarea „aburului” în probleme neimportante”
• set incomplet de documente „accidental”;
• informație excesivă;
• „pierderea” documentelor și altele.

• Comp. de: Fundamentele managementului / V.R. Vesnin. - Ed. a III-a, add. și corectat, M: SRL "T.D. 'Elite-2000" ', 2006. P.363