Həll alternativin seçimidir. İdarəetmə qərarları qəbul etmək bacarığı təcrübə ilə inkişaf edir. Biz gündəlik qərarları sistematik müzakirə etmədən qəbul edirik. Həyatda uzunmüddətli qərarlar üzərində düşünürük. İdarəetmədə qərarların qəbulu sistemli bir prosesdir. Bunun səbəbləri qərarların qəbulu üçün məsuliyyət, bütün şirkət üçün nəticələrdir.
Proqramlaşdırılmış təşkilati qərar addımların və hərəkətlərin ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Proqramlaşdırılmamış qərarlar ardıcıllığı əvvəlcədən təşkil etmək mümkün olmadıqda yaranır zəruri addımlar. Məsələn, məhsulun keyfiyyətini, satış həcmini necə yaxşılaşdırmaq olar.
Kompromislər. Demək olar ki, bütün idarəetmə qərarları var mənfi nəticələr. Bir sistem (sistem yanaşması) kimi təşkilatın bütün hissələri üçün mümkün nəticələri nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər başa düşməlidir ki, qəbul edilməmiş qərarlar, “qanadlı” taktika pis qərar verməkdən daha pis nəticə verir.
Qərar vermə yanaşmaları:- düzgün qərarlar qəbul etmək çətindir;
- qərar qəbul edən şəxs, digər şeylər arasında, hisslər tərəfindən idarə olunur, bəzən qərarlarda heç bir məntiq yoxdur.
- intuitiv qərarlar seçimin düzgün aparıldığı hissinə əsaslanır. Çoxlarına görə uğurlu liderlər, bir çox qərarlar (80%-ə qədər) intuisiya əsasında qəbul edilir;
- Mühakimə əsaslanan idarəetmə qərarları keçmişdə əldə edilmiş bilik və təcrübəyə əsaslanan seçimlərdir. Üstünlükləri: sürətli və ucuz övladlığa götürmə. Lakin yeni fəaliyyət sahələrinin qorxusu şirkətin inkişafını dayandıra bilər;
- rasional qərarlar keçmiş təcrübəyə əsaslanmadan obyektiv analitik proses vasitəsilə əsaslandırılır.
Rasional idarəetmə qərarının mərhələləri
- Problemin diaqnozu. Problem təkcə həll olunmamış problem deyil, həm də fürsətdir. Məlumat müvafiq olmalıdır - uyğun, uyğun.
- İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması. Məhdudiyyətlər - qərarların real olması üçün menecerdən və təşkilatdan resursların mövcudluğu. Menecerin etmək səlahiyyəti olmalıdır bu qərar. Kriteriyalar alternativ seçimlərin qiymətləndirilməsi üçün standartlardır. Meyarlar kəmiyyət və keyfiyyət ola bilər. Məsələn, avtomobilin seçimi (alınması).
- Alternativlərin tərifi. Seçim prosesinin vaxtını və dəyərini nəzərə alın.
- Alternativlərin qiymətləndirilməsi. Orta çəkili metod alternativ layihələrin dəyəridir (mənfəəti). bal metodu. Risk uçotu.
- Alternativ seçimi. Optimal (maksimum həll) axtarışı çətindir, adətən qənaətbəxş bir həll seçilir.
- İcra və əks əlaqə. Əldə edilmiş nəticələrin gözlənilənlərlə əlaqələndirilməsi.
Qərar vermə prosesinə təsir edən amillər
- Rəhbərin şəxsi qiymətləndirmələri. Prioritet vəzifələr haqqında subyektiv fikir, vurğu, məsələn iqtisadi problemlər və sosial deyil.
- Risk və qeyri-müəyyənlik. Ətraf Mühit faktorları. Qeyri-müəyyənliyin azaldılması imkanları: əldə etmək əlavə informasiya və ya toplanmış təcrübəyə uyğun hərəkətlər.
- Vaxt. Uğur dərhal gəlməyəcək.
- Məlumatın dəyəri. İnformasiyanın məsrəfləri onun istifadəsi və həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlir hesabına ödənilməlidir. Daha çox məlumat mütləq daha yaxşı deyil.
- Qərarların əlaqəsi. Sistem yanaşması.
Qərar vermə üsulları
kimi prosedurları tətbiq edin elmi metod, aşağıdakı addımlardan ibarətdir:
- müşahidə - məlumatların toplanması və təhlili;
- hipotezin (fərziyyələrin) formalaşdırılması. BCG matrisi - şirkətin ölçüsü / mənfəəti;
- yoxlama - fərziyyənin doğruluğunun təsdiqi.
- riyazi gözlənti (ödəmə matrisi). Göstəricinin gözlənilən dəyəri;
- qərar ağacı;
- modelləşdirmə. Model reallığın azaldılmış, sadələşdirilmiş surətidir. Modelləşdirmə ehtiyacı proseslərin mürəkkəbliyi, praktikada birbaşa həyata keçirilməsi risklərinin azaldılması və proqnozların mümkünlüyü ilə bağlıdır.
- fiziki model - öyrənilən obyektin böyüdülmüş, kiçildilmiş ekranı. Müəssisə idarəetmə strukturu;
- analoq model - tədqiq olunan obyekti özünü real obyekt kimi aparan analoq obyektlə əvəz edir. Vahid məsrəflərin istehsalın həcmindən asılılığının qrafiki;
- riyazi model. Simvollar və təyinatlar obyektin, formulun xassələrini təsvir etmək üçün istifadə olunur.
Rasional idarəetmə qərarlarının proqnozlaşdırılması üsulları
1. Qeyri-rəsmi məlumat. Şayiələr. Sənaye casusluğu.
2. Kəmiyyət üsulları:
Zaman sıralarının təhlili. Trendlər.
Tapşırıq: Dekabr ayında hamburgerlərin alış həcmini müəyyənləşdirin, əgər son 5 ildə dekabrda tələb noyabr ayı ilə müqayisədə orta hesabla 10% azalıbsa və restoranda hamburger satışı orta hesabla 20% artıb. son 5 il ərzində.
Korrelyasiya-reqressiya təhlili. Korrelyasiya əmsalı.
3. Keyfiyyətli üsullar:
- münsiflər heyətinin rəyi. "Beyin fırtınası";
- istehlakçı gözləntiləri modeli. Tələbin dəyişməsi proqnozuna əsasən;
- ekspert qiymətləndirmə metodu. . Ekspertlərin sorğusunun nəticələri 3-4 dəfə müzakirə üçün onlara qaytarılır. Ekspertlər belə razılaşırlar.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu sahəsində müasir elm keyfiyyətcə yeni səviyyəyə yüksəldi, onun əsasında müasir təşkilatlar üçün xarakterik olan mürəkkəb idarəetmə vəzifələrini həll etməyə imkan verən effektiv idarəetmə texnologiyaları hazırlanmışdır.
Bu gün idarəetmə qərarını hazırlayarkən nəzərə alınmalı olan məlumatların miqdarının kəskin artması mühüm rol oynadı. Belə şəraitdə istifadə etmək vacibdir müasir metodologiya problemlərin diaqnostikası və alternativlərin seçilməsi proseslərini səmərəli şəkildə həyata keçirməyə imkan verən idarəetmə qərarları.
Müasir kompüter sistemləri qərar dəstəyi, ekspert sistemləri, avtomatlaşdırılmış sistemlər qərarların qəbulu prosesində istifadə üçün nəzərdə tutulmuş və çətin vəziyyətlərdə səmərəli idarəetmə qərarları qəbul etməyə, qərar qəbul etməyə hazırlıq zamanı əhəmiyyətli həcmdə iqtisadi, riyazi və digər hesablama növlərini aparmağa imkan verən ekspert qiymətləndirməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin ən çox yayılmış üsullarına aşağıdakılar daxildir.
Beyin hücumu. Beyin həmləsi metodu təşkilatda əsas olanlardan biridir. Bu metodun həyata keçirilməsində mühüm rol liderə məxsusdur.
Beyin fırtınası, bir qayda olaraq, iki mərhələdən ibarətdir: birincisi, ideyaların generasiyası baş verir, sonra müəyyən edilmiş ideyaların müzakirəsi, onların qiymətləndirilməsi və kollektiv nöqteyi-nəzərinin inkişafı. Əgər ilk mərhələdə beyin fırtınası prosesində lider öz nöqteyi-nəzərindən yalnız perspektivli ideyaları dəstəkləyirsə, bu, çox vaxt açıq-aydın daha aşağı nəticələr verir. İkinci mərhələdə, birincidə müəyyən edilmiş amillərdən yalnız ən əhəmiyyətlilərini tərk etmək lazımdır. Bunu əsaslı şəkildə etmək və onların arasından həqiqətən müəyyən edənləri seçmək üçün onları tənqidi qiymətləndirmək lazımdır.
Faktor təhlili.Əsasında faktor təhlili- statistik məlumatlara əsaslanaraq, vəziyyəti xarakterizə edən planlı və ya faktiki göstəricilərə amillərin təsir dərəcəsini və onların dəyərlərindəki dəyişiklikləri əks etdirən bir asılılığın əldə edilə biləcəyi ehtimalı.
Faktor təhlili vəziyyətin inkişafına təsir edən bütün asılılıqları müəyyən etmək üçün zəruri olan amillərin müəyyən edilməsi problemini həll edir. Bu metodun tətbiqi statistik məlumatların emalı əsasında amilləri əsas və qeyri-vacib, əsas və əsas olmayan, daxili və xarici olaraq təsnif etməyə imkan verir.
Faktor təhlilindən istifadə etməklə əldə edilən nəticələr vəziyyətdə gözlənilən dəyişiklikləri daha əsaslı şəkildə qiymətləndirməyə imkan verir.
Çoxölçülü miqyaslama. Metodun əsas məqsədi müəyyən idarəetmə qərarları nəticəsində vəziyyətdə gözlənilən dəyişikliklərin təhlili və qiymətləndirilməsi zamanı nəzərə alınmalı olan amillərin sayını azaltmaqdır.
Çoxölçülü miqyaslama metodunun istifadəsi vəziyyətin inkişafını müəyyən edən ən əhəmiyyətli amilləri müəyyənləşdirməyə kömək edir.
Vəziyyətin inkişafını və onun inkişafına təsir dərəcəsini müəyyən etmək üçün situasiya təhlilində də istifadə edilə bilən üsullar arasında çox meyarlı qiymətləndirmədə qiymətləndirmə sistemlərinin formalaşdırılması üsulları, ümumiləşdirilmiş meyarlar və s. .
Vəziyyəti və onun inkişaf dinamikasını daha yaxşı başa düşmək vəziyyətin modelləşdirilməsi ilə asanlaşdırılır. Yaxşı işlənmiş model vəziyyəti daha dolğun təhlil etməyə, onun inkişafının hərəkətverici qüvvələrini, müəyyən amillərin rolunu başa düşməyə imkan verir.
Təcrübə göstərir ki, modelləşdirmədən istifadə edən təşkilatlarda ondan uzun müddət üçün proqnozlar hazırlamaq üçün istifadə oluna bilər.
Təşkilati strukturu və komanda axınını modelləşdirən analoq modellər kimi müxtəlif modelləşdirmə üsullarından istifadə edilə bilər; işarə və işarələrin köməyi ilə vəziyyətin inkişafını izləməyə imkan verən riyazi modellər. Həll üçün güclü xətti, dinamik, tam proqramlaşdırma aparatı, təşkilatın aktiv idarə edilməsinin modelləşdirilməsi üçün riyazi aparat və s. istifadə olunur.
Rəqabətin əhəmiyyətli rol oynadığı bir vəziyyəti təhlil etmək lazımdırsa, oyun nəzəriyyəsi modelləri, simulyasiya modelləşdirmə, inventar idarəetmə modeli, növbə nəzəriyyəsi, qərar ağacı və s. daha təsirli ola bilər.
Modelləşdirmə metodlarının bütün dəstini üç əsas qrupa bölmək olar: fiziki, analoq və riyazi.
1. Fiziki model obyektin və ya sistemin böyüdülmüş və ya kiçildilmiş təsvirinin köməyi ilə araşdırılan şeyi təmsil edir.
Məsələn, rəsm, kiçildilmiş faktiki model, kiçildilmiş dizayn rəsmi. Belə bir model vizual qavrayışı asanlaşdırır və müəyyən bir avadanlığın onun üçün ayrılmış məkana fiziki olaraq uyğun olub-olmadığını müəyyən etməyə, həmçinin əlaqədar problemləri həll etməyə kömək edir.
- 2. analoq model- özünü real obyekt kimi aparan, lakin ona bənzəməyən obyekt. Məsələn, təşkilati diaqram qurarkən rəhbərlik əmr zəncirlərini və fərdlər və fəaliyyətlər arasında formal əlaqələri asanlıqla təsəvvür edə bilər.
- 3. In riyazi model, simvolik olaraq da adlandırılan simvollar obyektin və ya hadisənin xüsusiyyətlərini və ya xüsusiyyətlərini təsvir etmək üçün istifadə olunur.
Modelin əsas üstünlüyü real vəziyyətin sadələşdirilməsi hesab edilə bilər. Modelin forması daha az mürəkkəb olduğundan, model çox vaxt liderin problemləri anlamaq və həll etmək qabiliyyətini artırır. Model həm də menecerə öz təcrübəsini və mülahizələrini ekspertlərin təcrübəsi və mülahizələri ilə birləşdirməyə kömək edir. Modellərin məhdud istifadəsinə səbəb olan çatışmazlıqlar arasında onların yüksək qiyməti, modellərin qurulması sahəsində mütəxəssislərin olmaması, istifadəçilərə inamsızlıq daxildir.
İdarəetmə sahəsində metodlar idarəetmə qərarlarının təhlili və işlənməsi üçün alətlər hesab olunur.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları.
● İdarəetmə qərarlarının evristik üsulları (qeyri-rəsmi).- liderin analitik qabiliyyətinə və intuisiyasına əsaslanan metodlar.
● Kompleks qərarların qəbulu üsulları(müzakirələr): ekspert qiymətləndirmələri üsulu. Müzakirə əsasında qərar qəbul edən hədəf mütəxəssislər qrupu yaradılır.
● Delfi üsulu- çoxsəviyyəli sorğuya əsaslanan metod. Sorğu bir neçə mərhələdə aparılır, hər bir mərhələdən sonra anketlər işlənir və müəyyən ümumi rəy göstərilir. Gələcəkdə ümumi həll üçün kardinal dəyişikliklər onları təklif edən hər bir ekspert tərəfindən izah edilməlidir.
● Kəmiyyət Qərar Metodları. Bu üsullar kəmiyyət ölçüləri ilə təqdim olunan məlumatları emal etmək üçün istifadə olunur. Çox vaxt emal mürəkkəb proqram təminatından istifadə etməklə həyata keçirilir. Lakin yalnız kəmiyyət üsullarından istifadə qərar qəbul etmək üçün qeyd-şərtsiz əsas vermir.
● Fərdi qərar vermə üslubları- menecerin idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsasən istifadə etdiyi texnikalar, metodlar, metodlar məcmusudur.
● Qərarların icrasının nəticələrinin qiymətləndirilməsi üçün matris. Belə bir matrisin tərtib edilməsi üçün qərarların nəticələrinin iqtisadi və sosial effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər seçilir.
● Oyun üsulları. Oyun, bu halda, müəyyən bir hadisənin müəyyən şərtlərdə inkişafının bir modelidir və metoddan istifadənin nəticələri problemin həlli strategiyasının hazırlanmasıdır.
● Qərar ağacının qurulmasına əsaslanan üsullar- mürəkkəb problemləri tabeli səviyyələrə bölmək üçün strukturlaşdırmaq üçün istifadə olunur. Qərar ağacının qurulması variantı müəyyən hadisələrin ehtimallarını qurmaqdır.
● Analitik-sistematik üsullar.
Metodlar 3 əsas komponenti həll etməyə imkan verir: vəziyyətin təhlili, problem təhlili və həllin təhlili.
qərar qəbul etmə şərtləri.
1. Əminlik şərti. Menecerin qərarların qəbul edilməsinin bütün şərtlərindən və onun həyata keçirilməsinin nəticələrindən tam xəbərdar olduğu bir vəziyyət.
2. Problemin baş vermə şəraiti və qərarın qəbulu və hadisələrin baş vermə ehtimalı məlum olduqda risk şərtləri. Risk şəraitində ideal olaraq düzgün qərar yoxdur və onun qurulması metodu keçmiş qərar qəbuletmə təcrübəsinə əsaslanaraq menecer tərəfindən seçilir.
3. Qeyri-müəyyənlik və qeyri-müəyyənlik vəziyyəti. Menecerin problem, onun həyata keçirilməsi şərtləri, mümkün nəticələr haqqında kifayət qədər məlumatı olmadığı vəziyyət. Belə bir vəziyyətdə hadisələrin inkişafının 2 istiqaməti mümkündür:
— mövcud məlumatların həcmini artırmaq;
- məlumatın həcmini artırmaq üçün kifayət qədər vaxt və ya pul olmadıqda intuitiv qərarlar qəbul edin.
İdarəetmə qərarlarının qəbulunda modelləşdirmə.
Modelləşdirmə modellərin qurulması, öyrənilməsi və istifadəsi prosesidir.
Model, əsas xüsusiyyətlərini saxlayan və idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması prosesində istifadə üçün sadələşdirilmiş real obyektin sadələşdirilmiş surətidir.
Modellərin növləri.
1. Material(mövzu).
● Həndəsi, əhəmiyyətli olan obyektin formasını, ölçüsünü və digər xüsusiyyətlərini xarakterizə edən.
● Fiziki, fiziki və Kimyəvi xassələri obyekt.
● Analoq – real obyektləri əks etdirən, onların forma və xassələrini dəyişən modellər.
● Simvolik - müəyyən işarələr sistemindən istifadə etməklə əks oluna bilənlər, yəni:
Verbal-təsvir modelləri (yalnız şifahi-təsviri model əsasında qərar qəbul etmək mümkün deyil);
Qrafik - qrafik üsullardan (qraf, diaqram, histoqram) istifadə edərək fenomeni təsvir edin. Ən çox dinamikanı, inkişaf meyllərini, strukturları və s. təhlil etmək üçün istifadə olunur;
● Riyazi- onlarda riyazi əməliyyatların və işarələrin köməyi ilə ayrı-ayrı hadisələri və ya müəyyən vəziyyətləri təsvir edirlər.
Riyazi modellər iki növdür:
Funksional - hadisələri inkişafı və yerinə yetirdikləri funksiyalar baxımından təsvir etmək;
Struktur - tədqiq olunan hadisənin tərkibini və strukturunu xarakterizə edir, xətti proqramlaşdırmada tez-tez istifadə olunur.
İqtisadiyyatda aşağıdakı model növləri istifadə olunur:
- təsviri (diskrettiv) - tədqiq olunan hadisənin keyfiyyət xüsusiyyətləri üçün köməkçi kimi istifadə olunur;
- proqnozlaşdırıcı (predikativ) - hadisələri proqnozlaşdırmaq və inkişaf etdirmək üçün istifadə olunur və ən çox funksional hadisələrlə təmsil olunur;
- normativ - fəaliyyətin nəticələrini təhlil etmək üçün istifadə olunur (məsələn, büdcə tərtibatı).
Modelləşdirmə prosesinin mərhələləri.
1. Modelin inkişafı. Tədqiq olunan hadisənin modeldə əks etdirilməli olan parametrlərini dəqiq müəyyən etmək lazımdır.
2. Modelin öyrənilməsi.
3. Modeldən nümunə götürərək qərar qəbul etmək və onun həyata keçirilməsinin nəticələrinin öyrənilməsi.
4. Qərar vermə nəticələrinin modeldən real obyektə köçürülməsi.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu sənəti: qeyri-standart yanaşmalar.
Dünya təcrübəsində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin inkişafı üçün aşağıdakı modellər məlumdur:
● zibil qutusu modeli. Problem yarandıqda, müəssisənin hər bir işçisi onun həllini təklif edə bilər. Bu təkliflərin əksəriyyəti gələcəkdə həyata keçirilməyəcək (deməli, zibil qutusu), lakin təklif olunan bir çox həll yolları arasında problemin qeyri-standart və effektiv həll yollarını tapmaq olar.
● Rasional-deduktiv model. Ən tez-tez istifadə olunur. Qərar vermənin aşağıdakı mərhələlərinin həyata keçirilməsini əhatə edir:
- problemin tərifi;
— qərarların qəbul edilməsinin məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
— xarici və daxili şəraitin müəyyən edilməsi;
— alternativ qərarların qəbulu variantlarının işlənib hazırlanması;
- alternativlərdən ən yaxşısını seçmək;
— həllin həyata keçirilməsi və nəticələrin təhlili.
● diskresion model. Model problemin bütövlükdə deyil, ayrı-ayrı komponentlərinə görə həllini nəzərdə tutur, yəni həllin hər bir mərhələsi üçün, başa çatdıqdan sonra təhlil aparın, sonra qəbul edilmiş qərarlar müəyyən bir mərhələ üçün aktual olacaqdır. müəyyən şərtlər.
● Reduksionizm hər hansı bir hadisə və ya obyektin ən kiçik elementar hissələrə bölünə biləcəyi və onlar üçün qəbul edilən qərarların bütövlükdə obyekt və ya hadisə üçün məqbul olacağı inancına əsaslanan fəlsəfədir.
● Elmi idarəetmə və ya Taylorizm. Bu nəzəriyyə F. Taylor tərəfindən hazırlanmışdır. O, hər hansı bir iş növü üçün hər hansı bir əməliyyatın dəqiqə-dəqiqə normalaşdırılmasının zəruri olduğunu və beləliklə, onların həyata keçirilməsi üçün optimal vaxtı müəyyən etmək mümkün olduğunu müdafiə etdi.
Model inkişaf dövründə təsirli idi və əmək norması üçün əsas oldu.
● Universal uzaqgörənlik modeli. Model idarəetmədə informasiya texnologiyalarının formalaşması zamanı yaranıb və iddia edirdi ki, onlardan istifadə etməklə istənilən hadisənin inkişafı proqnozlaşdırıla bilər, lakin sonradan məlum oldu ki, belə proqnozlaşdırma hələ də səhvlər verir.
● Oyun nəzəriyyəsi.
Giriş
Müasir menecmentin bir çox problemləri arasında ən mühümü təsirin idarə edilməsinin əsas vasitəsi olan idarəetmə qərarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsidir. Bu problem sırf akademik deyil. O, həll edilməli olan iqtisadi vəziyyətlərin və idarəetmə vəzifələrinin mürəkkəbliyi ilə qaçılmaz olaraq artan çox ciddi tətbiqi dəyərə malikdir. Qərarda hətta kiçik səhvlərə yol verilməsi nəticəsində itkilərin miqyasının artması da bunu sübut edir.
Rəhbərlik də xalqla birlikdə gəldi. Ən azı iki insanın bir şeyə nail olmaq üçün birləşdiyi yer ümumi məqsəd, onların birgə hərəkətlərini əlaqələndirmək vəzifəsi ortaya çıxdı, hansının həllini onlardan biri öz üzərinə götürməli idi. Bu şəraitdə o, rəhbər, idarəçi, digəri isə onun tabeliyində olan, icraçı oldu.
Cəmiyyətin formalaşmasının bütün mərhələlərində idarəetmə problemi kifayət qədər kəskin idi və bir çox insanlar onu həll etməyə çalışsalar da, onların əsərləri parçalanmış və ümumiləşdirilmiş bir nəzəriyyə təşkil etməmişdir.
Və yalnız keçən əsrin ikinci yarısında qələbədən sonra Sənaye inqilabı Qərbdə vəziyyət kəskin şəkildə dəyişdi. Bazar münasibətləri cəmiyyətin bütün sahələrində hökmranlıq edirdi. Yağışdan sonra böyüyən göbələklər kimi böyük firmalar Bu, səriştəli rasional qərarlar qəbul etməyə qadir, öz fəaliyyətlərində sərbəst olacaq böyük kütlə ilə işləməyi bacaran çoxlu sayda yüksək və orta səviyyəli menecerləri tələb edirdi. Ona görə də rəhbərlərdən yüksək peşəkarlıq, səriştə, öz fəaliyyətini mövcud qanunlarla ölçmək bacarığı tələb olunurdu. Nəticədə idarəçilik fəaliyyəti ilə xüsusi məşğul olan bir qrup insan meydana çıxır. Bu liderlərə artıq nüfuzlu bir əllə tabeliyində olanları itaətdə saxlamağa ehtiyac yoxdur. Təmin etmək üçün istehsalın zəhmətli təşkili və gündəlik idarə edilməsi əsas vəzifədir ən yüksək mənfəət firmanın sahibləri. Bu insanlar menecer kimi tanındılar.
İnsanı yalnız o zaman idarəçi adlandırmaq olar ki, o, təşkilati qərarlar qəbul etsin və ya digər insanlar vasitəsilə həyata keçirsin. Qərar vermə onlardan biridir tərkib hissələri hər hansı bir idarəetmə funksiyası. Qərar vermə ehtiyacı menecerin məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün etdiyi hər şeyə nüfuz edir. Buna görə də, qərar qəbul etmənin mahiyyətini başa düşmək idarəetmə sənətində üstün olmaq istəyən hər kəs üçün vacibdir.
Effektiv qərar qəbulu həyata keçirmək üçün vacibdir idarəetmə funksiyaları. Buna görə də qərar qəbuletmə prosesi idarəetmə nəzəriyyəsinin mərkəzi nöqtəsidir. İdarəetmə elmi modellərdən və kəmiyyət metodlarından istifadə etməklə son dərəcə mürəkkəb vəziyyətlərdə rəhbərliyin məlumatlı, obyektiv qərarlar qəbul etmək qabiliyyətini artırmaqla təşkilatların fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa çalışır.
Bu işin məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının mahiyyətini, onların qəbulu prosesini və qaydasını açmaqdır.
İşin məqsədləri idarəetmə qərarlarının mahiyyətinin təsviri (funksiyaları və növləri), idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üsulları, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi mexanizmidir.
İşin mövzusu idarəetmə qərarları və onların qəbulu üsullarıdır.
Bu işin obyekti TeleGraph MMC-nin timsalında qərar qəbuletmə prosesidir.
“İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları” mövzusunda məqalə yazmaq üçün məlumat mənbələri əsas tədris ədəbiyyatı, nəzərdən keçirilən sahə üzrə alimlərin nəzəri əsərləri, arayış ədəbiyyatı, dövri nəşrlər, internet resursları və digər müvafiq məlumat mənbələri olmuşdur.
1. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti
1.1 İdarəetmə qərarlarının konsepsiyası, funksiyaları və növləri
Sosial-iqtisadi sistemlərin idarə olunması prosesində əmək kollektivlərinə təsir tədbirləri həyata keçirilir. Bu tədbirlər bütün işçi kollektivinin fəal iştirakı ilə inzibati aparatda hazırlanmış idarəetmə qərarlarının nəticəsidir. Qərarların əsaslandırılması, qəbul edilməsi və icrasının təşkili idarəetmə prosesinin əsas məzmununu təşkil edir.
İdarəetmə qərarı- bu, idarə olunan obyektin qarşısında duran ümumi vəzifələrdən irəli gələn konkret məqsədin müəyyənləşdirilməsinə və həyata keçirilməsinə yönəlmiş iş proqramını müəyyən edən idarəetmə subyektinin obyektə birdəfəlik təsir aktıdır. O, faktiki vəziyyətin təhlilinə və onun həlli üçün alternativlərə əsaslanır.
İdarəetmə prosesinə məlumatın qeydiyyatı, toplanması və emalı, həll variantlarının hazırlanması və seçilməsi, resurs təminatının və onun həyata keçirilməsi mərhələlərinin müəyyən edilməsi, həyata keçirilməsinə nəzarət və təhlil daxildir. Bu proses idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsinin özəl dövrlərinin məcmusudur.
Qərarın hazırlanması, qəbulu və icrası idarəetmə prosesinin onun əsas məzmununu əks etdirən hissələridir və birdəfəlik fəaliyyət, alternativ xarakter, məqsədyönlülük və fəaliyyət proqramının mövcudluğu ilə xarakterizə olunur. Həll yalnız resurs və təşkilati cəhətdən təmin edildikdə realdır. Ona görə də hər bir qərar hədəf olmalıdır. Bu müddəa qərarın qəbulu və icrası prosesini üzvi şəkildə əlaqələndirir.
İdarəetmə qərarlarının funksiyaları :
- bələdçi(müəssisənin inkişafı üçün uzunmüddətli strategiya əsasında qərarların qəbul edilməsinə baxmayaraq, onlar müxtəlif vəzifələrdə dəqiqləşdirilir);
- koordinasiya edir(qərarların təsdiq edilmiş müddətlərdə və müvafiq keyfiyyətdə həyata keçirilməsi üçün icraçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi zərurətində əks olunur);
- həvəsləndirici(təşkilati tədbirlər (sərəncamlar, qərarlar), iqtisadi həvəsləndirmələr (bonuslar), sosial qiymətləndirmələr (şəxsin yaradıcı özünü həyata keçirməsi, özünü təsdiqi) sistemi vasitəsilə həyata keçirilir).
İdarəetmə qərarlarının təsnifatı onların işlənib hazırlanması, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsinə ümumi və xüsusi yanaşmaları müəyyən etmək üçün lazımdır ki, bu da onların keyfiyyətini, səmərəliliyini və davamlılığını artırmağa imkan verir. İdarəetmə qərarları müxtəlif yollarla təsnif edilə bilər. Ən çox yayılmışlar aşağıdakı təsnifat prinsipləridir:
1) funksional məzmuna görə;
2) həll ediləcək vəzifələrin (həcminin) xarakterinə görə;
3) idarəetmə iyerarxiyasına görə;
4) inkişaf təşkilatının xarakterinə görə;
5) məqsədlərin xarakterinə görə;
6) baş vermə səbəblərinə görə;
7) ilkin inkişaf üsullarına görə;
8) təşkilati dizayn.
İdarəetmə qərarları funksional məzmununa görə təsnif edilə bilər, yəni. doğru ümumi funksiyalar nəzarət, məsələn:
1) planlaşdırılmış qərarlar;
2) təşkilati;
3) nəzarət;
4) proqnozlaşdırıcı.
Tipik olaraq, bu cür qərarlar bu və ya digər dərəcədə bütün idarəetmə funksiyalarına təsir göstərir, lakin onların hər birində hansısa əsas funksiya ilə əlaqəli əsas nüvəni ayırmaq mümkündür.
Digər təsnifat prinsipi həll olunan vəzifələrin xarakteri ilə bağlıdır:
1) iqtisadi;
2) təşkilati;
3) texnoloji;
4) texniki;
5) ətraf mühit və s.
Çox vaxt idarəetmə qərarları bir deyil, müəyyən dərəcədə mürəkkəb xarakter daşıyan bir sıra vəzifələrlə əlaqələndirilir.
İdarəetmə sistemlərinin iyerarxiyasının səviyyələrinə görə bütün sistem səviyyəsində idarəetmə qərarları fərqləndirilir; alt sistemlər səviyyəsində; sistemin ayrı-ayrı elementləri səviyyəsində. Adətən, sistem miqyasında həllər işə salınır və sonra elementar səviyyəyə gətirilir, lakin bunun əksi də mümkündür.
Həlllərin hazırlanmasının təşkilindən asılı olaraq aşağıdakı idarəetmə qərarları fərqləndirilir:
1) fərdi sahibkarlar;
2) kollegial;
3) kollektiv.
İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının təşkili metoduna üstünlük verilməsi bir çox amillərdən asılıdır: menecerin səriştəsi, komandanın bacarıq səviyyəsi, tapşırıqların xarakteri, resurslar və s.
Məqsədlərin xarakterinə görə qəbul edilmiş qərarlar aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:
1) cari (operativ);
2) taktiki;
3) strateji.
Baş vermə səbəblərinə görə idarəetmə qərarları aşağıdakılara bölünür:
1) yaranan halların xarakteri ilə bağlı situasiya;
2) yuxarı orqanların əmri (sərəncamı) ilə;
3) bu idarəetmə obyektinin proqram-məqsəd münasibətlərinin, fəaliyyətin müəyyən strukturuna daxil edilməsi ilə bağlı proqram;
4) təşəbbüskar, sistemin təşəbbüsünün təzahürü ilə əlaqəli, məsələn, malların, xidmətlərin istehsalında, vasitəçilik;
5) dövriliyindən irəli gələn epizodik və dövri istehsal prosesləri sistemdə (məsələn, kənd təsərrüfatı istehsalının mövsümiliyi, çay raftingi, geoloji iş).
Vacib təsnifat yanaşması idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün ilkin üsullardır. Bunlara daxildir:
1) qrafik-analitik yanaşmalardan istifadə etməklə qrafik ( şəbəkə modelləri və üsullar, zolaqlar, blok-sxemlər, böyük sistemlərin parçalanması);
2) təsvirlərin, əlaqələrin, nisbətlərin, vaxtın, hadisələrin, resursların rəsmiləşdirilməsini nəzərdə tutan riyazi üsullar;
3) ekspert qiymətləndirmələrinin, ssenarilərin işlənməsinin, situasiya modellərinin geniş istifadəsi ilə əlaqəli evristik.
Təşkilati dizayna görə idarəetmə qərarları aşağıdakılara bölünür:
1) sərt, birmənalı şəkildə onların həyata keçirilməsinin sonrakı yolunu təyin etmək;
2) istiqamətləndirmə, sistemin inkişaf istiqamətini müəyyən etmək;
3) çevik, sistemin işləmə və inkişaf şərtlərinə uyğun olaraq dəyişən;
4) normativ, sistemdə proseslərin parametrlərinin təyin edilməsi.
Sadalanan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində qəbul edilir. İdarəetmə sisteminin hər hansı bir alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün metodlar əsasında rasional qərarlar qəbul edilir. iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma.
Bu təsnifat müəyyən xüsusiyyətlər dəsti ilə səciyyələnən tipik həlləri müəyyən etməyə və onların həyata keçirilməsini əsaslandırmaq, qəbul etmək və təşkil etmək üçün tipik prosesləri inkişaf etdirməyə kömək edir. Proseslərin bu cür tipləşdirilməsi idarəetmə aparatının ayrı-ayrı bölmələrində hazırlanmış və müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə qəbul edilən qərarların dairəsini, bu məqsədlə istifadə olunan məlumatların tərkibini, informasiyanın emalının tipik üsullarını, qərarların rəsmiləşdirilməsi sistemini müəyyən etməyə imkan verir. edilmiş, onlara nəzarət və həyata keçirilməsinin stimullaşdırılması prosesləri.
1.2 İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi
Altında mahiyyəti bir proses kimi qərar qəbuletmə, təşkilatın fəaliyyətində və inkişafında mənasını, rolunu və yerini müəyyən edən idarəetmə qərarının daxili nisbətən sabit əsası kimi başa düşülür. Qərar vermənin mahiyyəti adətən idarəetmə qərarının tərəflərindən birini xarakterizə edən müxtəlif xarici əlaqələr və hərəkətlər vasitəsilə təzahür edir. Buna əsaslanaraq qərar qəbuletmə nəzəriyyəsinin tədqiq predmetini müəyyən etmək olar.
Qərar vermənin inkişafının mahiyyəti idarəetmə prosesində liderin fundamental funksiyasını yerinə yetirmək üçün qərar qəbul edən şəxsin fəaliyyətindədir. İdarəetmə qərarının əsas məqsədi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlar tərəfindən idarəetmə vəzifələrinin həllini həyata keçirən idarəetmə sisteminə əlaqələndirici (tənzimləyici) təsir göstərməkdir.
Bu məqsədlərə nail olmaq qərar qəbul edənlərin bilavasitə vəzifələrinin icrası zamanı hərəkətlərinin məzmununu və ardıcıllığını təşkil edən problem və vəzifələrin həllini nəzərdə tutur. Əsas vəzifələr bunlardır: vaxtında qərar qəbul etmək üçün informasiya bazasının yaradılması; məhdudiyyətlərin və qərar meyarlarının müəyyən edilməsi; idarə heyətinin fəaliyyətinin təşkili. Qərar qəbulu idarəetmənin yaradıcı, məsuliyyətli vəzifəsidir. Mövcud vəziyyətə uyğun olaraq, idarəetmənin müəyyən bir sahəsində (malların istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi) tabeçiliyində olanların sonrakı hərəkətləri üçün planın müəyyən edilməsi, sistemdəki struktur bölmələrinin vəzifələrinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. fəaliyyətləri, onların qarşılıqlı fəaliyyət qaydası, təmin edilməsi və idarə edilməsi. Qərarları rəhbər (xətti rəhbər) qəbul edir və onlara görə şəxsi məsuliyyət daşıyır. Müəyyən bir təşkilatın idarə heyəti qərar qəbul etmək üçün məlumatların hazırlanmasında iştirak edir. Qrup qərarının məsuliyyəti öz mövqeyinə uyğun olaraq onu qəbul edənlərin üzərinə düşür.
Qərarların vaxtında qəbul edilməsi üçün qərar qəbul edənlərin kompleks sistemli fəaliyyətinin həyata keçirilməsini təmin edən idarəetmə sisteminə malik olmaq, idarəetmə kadrlarının işini elmi əsaslarla təşkil etmək, təsirli üsullar və avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemləri. Qərarların qəbulunda iştirak edən idarəetmə personalı hər ikisinə tələb olunur peşəkar keyfiyyət həm də şəxsi. Eyni zamanda, qəbul edilən qərarların keyfiyyəti əsasən komandanın ahəngdarlığından, ona xas olan təşkilati mədəniyyətdən, menecerlər və icraçılar arasında münasibətlərdən, qərara dəstək sistemlərindən istifadədən asılıdır.
Bu məsələlərdə qərar nəzəriyyəsi elmi əsaslarla inkişaf etməlidir praktiki məsləhət obyektiv qanunlara və əlaqəli elmlərin və nəzəriyyələrin, ilk növbədə, sosial, psixoloji və hüquqi nailiyyətlərinə əsaslanır. Eyni zamanda, əsas məsələ təkcə qanunları bilmək deyil, onların təzahür mexanizmindən ağıllı şəkildə istifadə etməkdir.
Nəticədə, tədqiqat mövzusu qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi - qərar qəbul edən şəxslərin fəaliyyətinin qanunauyğunluqları (qanunları), onun təşkilati formaları, texnologiyaları və metodları, idarəetmə və əməyin təşkili prinsipləri, qərarların mahiyyəti və məzmunu.
obyekt qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi qərarların işlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesində menecerlərin və idarəetmə işçilərinin sistematik fəaliyyətidir.
Hazırda qərarlar nəzəriyyəsinin inkişafına metodologiya, xüsusən də təfəkkür metodologiyası, idarəetmə nəzəriyyəsi, kibernetika, psixologiya, sosiologiya və politologiya əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bu nəzəriyyənin gələcək inkişafı üçün təbiət elmləri - biologiya, psixofiziologiya vacibdir. Kritik rol riyaziyyat və onun üsullarına aiddir kəmiyyət qiymətləndirmələri qərar qəbul edərkən variantları, ən rasional həlli inkişaf etdirmək üçün vəziyyətlərin inkişafını proqnozlaşdırmaq.
Qərar nəzəriyyəsinin mövzusu ayrı-ayrı, lakin bir-biri ilə əlaqəli aspektləri təşkil edən müxtəlif rakurslardan araşdırılır. Əsas olanlar metodoloji, təşkilati, iqtisadi, texnoloji, sosial-psixoloji və hüquqidir.
Metodoloji aspektlər qərar qəbuletmə qərar nəzəriyyəsi üçün elmi biliklərin birliyini və bütövlüyünü əks etdirir.
Təşkilati aspektlər idarəetmə orqanlarının təşkilati-funksional strukturunun vəziyyətini və inkişaf perspektivlərini, müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə idarəetmə sistemində qərar qəbul edənlərin (idarəetmə orqanları kimi) yerləşməsini və fəaliyyətini əks etdirir. Onlar həmçinin qərarların qəbulunun təşkilinin təkmilləşdirilməsi yollarının müəyyən edilməsini və bu halda yaranan problemlərin öyrənilməsi üsullarını ehtiva edir.
İqtisadi aspektlər mövcud və inkişaf etməkdə olan qərar qəbuletmə sistemlərinin səmərəliliyinə iqtisadi amillərin təsirini, onların iqtisadi səmərəliliyinin idarəetmə kadrlarının iqtisadi hazırlığına təsirini, təkmilləşdirilməsi təşkilati formalar və yeni texniki əsasda qərar qəbuletmə üsulları.
Texnoloji aspektlər idarəetmədə istifadə olunan və işlənib hazırlanmış qərar qəbuletmə texnologiyalarının səviyyəsini, onların qəbulu üçün avtomatlaşdırılmış və insan-maşın sistemlərinin inkişaf perspektivlərini müəyyən edir.
Sosial-psixoloji aspektlər qərarların qəbulu prosesində insanların fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini təsvir etmək. Bunlara kollektivdaxili münasibətlərin strukturunun təkmilləşdirilməsi, kollektivdə fərdin davranışının və qərarların qəbulu prosesində onun üzvlərinin münasibətlərinin öyrənilməsi daxildir.
Hüquqi aspektlər qərar qəbulunun hazırlanmasında idarəetmə sisteminin müxtəlif iyerarxik səviyyələri ilə ayrı-ayrı vəzifəli şəxslər arasında əlaqəni əks etdirir. Təşkilatın təməlində hüquqi normalar qoyulmalıdır idarəetmə fəaliyyəti.
Bu minvalla, qərar nəzəriyyəsi- bu, təşkilatda qərar qəbuletmə sisteminin işləməsi üçün idarəetmə qərarlarının, qanunauyğunluqların və prinsiplərin, təşkilati formaların, metodların və texnologiyaların inkişafı, qəbulu və həyata keçirilməsi haqqında biliklərin məcmusudur.
Qərar nəzəriyyəsi, hər hansı bir elmi nəzəriyyə kimi, idrak və proqnozlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirir.
koqnitiv funksiya qərar qəbuletmə proseslərinin mahiyyətinin, tabe olduğu qanun və prinsiplərin, müxtəlif tarixi mərhələlərdə qərar qəbuletmə nəzəriyyəsinin yaranması və inkişafında, öyrənilən mövzunun əsas xassələrinin və əlaqələrinin izahında, əsaslandırılmasında özünü göstərir. texnologiya və qərar qəbuletmə sistemi.
proqnozlaşdırıcı funksiya proseslərin və qərar qəbuletmə sistemlərinin, onların qəbulu prosesində idarəetmə heyətinin fəaliyyətinin təşkilati forma və metodlarının gələcək inkişafı tendensiyalarının müəyyən edilməsindən ibarətdir.
Qərar vermə nəzəriyyəsinin əsas vəzifələri :
Müəyyən şəraitdə, eləcə də qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində qərar qəbuletmə təcrübəsinin öyrənilməsi və ümumiləşdirilməsi;
Qərar qəbulu proseslərinin obyektiv qanunauyğunluqlarının müəyyən edilməsi və öyrənilməsi; onların əsasında qərar qəbul edənlərin fəaliyyətinin təşkili prinsiplərinin, qərarların işlənib hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi üçün təşkilati forma və metodların, texnologiyaların formalaşdırılması;
Qərar qəbuletmə sisteminin işlənib hazırlanması problemlərinin öyrənilməsi metodlarının, onların effektivliyinin qiymətləndirilməsi prinsiplərinin və metodlarının, habelə qərar qəbul edən şəxslərin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin işlənib hazırlanması.
Qərar nəzəriyyəsinin problemləri prinsipcə yalnız o halda həll edilə bilər metodoloji əsaslar cəmiyyətin həyatının idarə edilməsinin yeni konsepsiyası. bir
____________________________________
1 - Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.
1.3 İdarəetmə qərarlarının qəbulu mexanizmi
İdarəetmə texnologiyası aşağıdakı komponentlərə malikdir:
Ümumi qərar qəbul etmə təlimatı.
Qərar vermə qaydaları.
Qərar qəbulunda planlar.
Fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında eyni səviyyəli liderlər tərəfindən ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi.
Hədəf qrupları və qərarların qəbul edilməsində onların rolu (bərabər səviyyələrdə qrupların qarşılıqlı əlaqəsi).
Matris qarşılıqlı əlaqə növü.
İlk üç komponent idarəetmə səviyyələri arasında şaquli əlaqəni, sonuncu üçü isə qərarların koordinasiyasında üfüqi əlaqəni təmin edir.
Firma idarəetmədə həm sadə, həm də mürəkkəb qarşılıqlı fəaliyyət mexanizmindən istifadə edə bilər ki, bu da qəbul edilən qərarların mürəkkəbliyindən və onların həyata keçirilməsi imkanlarından asılıdır.
Qərarların qəbul edilməsinin ümumi idarə edilməsi qərarın qəbul edilməsi prosesinin bir xətti (ümumi) menecerin əlində olduğunu, o da öz növbəsində yuxarı menecerə tabe olduğunu nəzərdə tutur. Burada xətt mövqeləri üzrə qərarların qəbul edilməsində iyerarxiya yaradılır. Hər bir lider öz problemlərini birbaşa rəhbərindən yan keçərək yuxarı menecerlərlə deyil, birbaşa rəhbəri ilə həll edir. Bu mexanizm Amerika idarəçiliyi üçün xarakterikdir.
Amerika firmalarında xətt menecerləri öz işlərinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyırlar, material və əmək resursları nəzərdə tutulan nəticələri əldə etmək lazımdır. Burada hüquq və vəzifələr bərabər olmalıdır. Funksional bölmələrin rəhbərləri mütəxəssis kimi sahə menecerlərinə köməklik göstərir və onlara hesabat verir, lakin rəhbər işçinin hüquq və vəzifələrini daşımır. Qərar qəbul etməzdən əvvəl baş menecer adətən təklifləri qəbul edir və təkcə birbaşa tabeliyində olanların deyil, həm də kollektiv müqavilələr bağlayarkən bunu ifadə edən ayrı-ayrı işçilərin fikirlərini dinləyir.
işçilərin mənafeyini həmkarlar ittifaqları təmsil edir.
Qərar vermə qaydaları və ya qaydalar adətən firmaların özləri tərəfindən hazırlanır və dərc olunur. Müəyyən şərtlər daxilində qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan hərəkətləri formalaşdırırlar. Bu qaydalar müxtəlif bölmələr arasında koordinasiyanın həyata keçirilməsinə yönəldilir və əməliyyat, strateji, təşkilati olaraq bölünür.
Əməliyyat qaydaları bir qayda olaraq, müxtəlif təlimatlar şəklində orta rəhbərlik tərəfindən tərtib edilir.
strateji qaydalar və ya biznes siyasəti, istehsal olunan məhsul və xidmətlərin növünün müəyyən edilməsi, müştərilərin növü, paylama şəbəkəsinin təşkili, qiymətlərin müəyyən edilməsi üsulları, şirkətin məhsullarının satışının şərtləri və təminatları və s. kimi qərar növləri daxildir.Strateji qaydalar adətən üzərində formalaşdırılır ən yüksək səviyyə orta menecmentin iştirakı ilə idarəetmə və vaxt məhdudiyyəti yoxdur.
Təşkilat qaydaları yerli və ya əyalət qanunvericiliyinə əsaslanır. Onlar firmanın fəaliyyətinin məqsədini və xarakterini, dövlət orqanları ilə əlaqələrini müəyyən etmək kimi məsələlərə aiddir. hüquqi forması və şirkətin nizamnaməsi. Bu qaydalar şirkətin sahiblərini, onların hüquq və vəzifələrini, habelə dividendlərin məbləğini, top menecerlərin ödənilməsi və mükafat ödənişlərini, rəsmi əmək haqqı sxemlərini, investisiya limitlərini müəyyən edir ki, bu çərçivədə menecerlər şirkətin maliyyə resurslarına sərəncam verə bilərlər.
Planlar idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi vasitəsidir. Planlar müəyyən bir müddət ərzində nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan mövcud resursları müəyyənləşdirir. Planlar istehsalat bölmələrinin fəaliyyətini əhatə edir, ona görə də onların planları çərçivəsində idarəetmə qərarları qəbul edilir. Planların qaydalardan üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar daha çevikdir və dəyişən şərtlərə daha asan uyğunlaşırlar.
Eyni səviyyəli liderlər tərəfindən fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi onların ümumi rəhbərləri ilə razılaşdırılmadan həyata keçirilir. Burada təsdiq edilmiş qaydalar və planlar çərçivəsində qərarların qəbulunun əlaqələndirilməsinin üfüqi üsulu həyata keçirilir.
Koordinasiya məqsədləri üçün eyni səviyyədə olan xüsusi şəxsləri ayırmaq olduqca yaygındır idarəetmə strukturu istehsal şöbələri. Bəzi firmalarda koordinator funksiyasını layihə meneceri yerinə yetirir, o, konkret iş dəstinin yerinə yetirilməsinə cavabdehdir və müvafiq qərarlar qəbul etmək səlahiyyətini alır. Çox vaxt istehsal şöbələrində müəyyən bir məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan menecerlər qərar koordinatorları kimi təyin olunurlar. Bu, ən çox yeni məhsulların hazırlanmasına və ya hissələri və komponentləri müxtəlif istehsal şöbələrində istehsal olunan məhsulların inkişafı və istehsalına aiddir. Belə hallarda koordinator son məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan rəhbərin funksiyalarını yerinə yetirir, texnologiya, istehsalın təşkili və marketinq üzrə qərarlar qəbul etmək hüququna malikdir.
Koordinator-menecerin qərar layihələrini digər istehsalat bölmələrinin və funksional bölmələrin rəhbərləri ilə müzakirə etmək hüququ var, lakin o, xətt rəhbərlərinin aldığı inzibati səlahiyyətlərə malik deyil.
Hədəf qrupları qrup qarşılıqlı əlaqəsi əsasında fəaliyyət göstərir və müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün birgə fəaliyyətin konkret məsələləri ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Hədəf qrupları müvəqqəti və ya daimi əsaslarla yaradıla bilər və onlara müxtəlif funksional bölmələrin və ixtisaslaşdırılmış istehsal şöbələrinin nümayəndələri daxildir. Bəzən komitə və ya komissiya şəklində yaradılan qrupun başında şirkətin yuxarı rəhbərliyinin və ya ümumi rəhbərin razılığı olmadan qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik bir rəhbər (sədr) təyin olunur. Eyni zamanda qrup üzvləri öz liderinə tabe olmaqda davam edirlər.
Matris strukturlarında, əvvəlki iki üfüqi mexanizmdən fərqli olaraq, layihə menecerinə funksional bölmələrin rəhbərlərinə verilən hüquqlara bənzər xətti hüquqlar verilir. Getdikcə mürəkkəbləşən problemlərə dair getdikcə daha mürəkkəb şəraitdə qərarlar qəbul etməyə imkan verən şəbəkə strukturu yaranır. 2
_____________________
2 - Gerchikova I.N. İdarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 1995. - S. 127.
2. Qərar vermə üsulları
Metodlar problemi həll etməyin konkret yollarıdır.
İdarəetmənin effektivliyi bir çox amillərin kompleks şəkildə tətbiqindən asılıdır və ən azı qərarların qəbulu və onların praktiki həyata keçirilməsi prosedurundan asılıdır. Lakin idarəetmə qərarının effektiv və səmərəli olması üçün müəyyən metodoloji əsaslara riayət edilməlidir.
İdarəetmə qərarı qəbul etmək üçün hər bir menecer təkcə konseptual aparatı yaxşı bilməli, həm də məharətlə praktikada tətbiq etməlidir:
· idarəetmə qərarının metodologiyası;
· idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsulları;
idarəetmə qərarlarının hazırlanmasının təşkili;
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.
Menecerin alətlərini və konseptual aparatlarını qısaca nəzərdən keçirməyə çalışaq.
İdarəetmə qərarının metodologiyası idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması üsullarının seçilməsi, variantların qiymətləndirilməsi meyarları, əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün məntiqi sxemlərin tərtib edilməsi daxil olmaqla, idarəetmə qərarının hazırlanması üçün fəaliyyətin məntiqi təşkilidir.
Mümkün metodların sayı onların işlənib hazırlandıqları problemlərin sayı qədərdir. Ən çox yayılmışlar aşağıda təsvir ediləcəkdir.
2.1 Ekspert qiymətləndirmə üsulları
Ekspert qiymətləndirmə üsulları ekspert ekspertlərlə işin təşkili və ekspert rəylərinin işlənməsi üsullarıdır. Bu fikirlər adətən qismən kəmiyyət, qismən də keyfiyyət formasında ifadə olunur. Ekspert tədqiqatı qərar qəbul edən şəxs tərəfindən qərar qəbul etmək üçün məlumat hazırlamaq məqsədi ilə aparılır (xatırladırıq ki, qərar qəbul edən şəxs qərar qəbul edən şəxsdir). Ekspert qiymətləndirmələri metodu üzərində iş aparmaq üçün onlar yaradırlar işçi qrupu(qısaldılmış WG), qərar qəbul edənin adından ekspert komissiyasında (EK) birləşmiş (formal və ya mahiyyətcə) ekspertlərin fəaliyyətini təşkil edir.
Ekspert rəyləri belədir fərdi və kollektiv . Fərdi reytinqlər Bunlar bir mütəxəssisin təxminləridir. Məsələn, müəllim təkbaşına şagirdə qiymət qoyur, həkim xəstəyə diaqnoz qoyur. Ancaq çətin bir xəstəlik halında və ya tələbənin zəif oxuduğu üçün qovulma təhlükəsi olduqda, müraciət edirlər kollektiv rəy - həkimlərin simpoziumu və ya müəllimlər komissiyası. Orduda da vəziyyət oxşardır. Adətən komandir təkbaşına qərar verir. Amma çətin və məsuliyyətli vəziyyətlərdə hərbi şura keçirilir. Bu növün ən məşhur nümunələrindən biri 1812-ci ildə Filidə M.İ.-nin sədrliyi ilə keçirilən hərbi şuradır. Kutuzov, suala qərar verildi: "Fransızlara Moskva yaxınlığında döyüş vermək və ya verməmək?"
Seçim zamanı ekspert mülahizəsindən tez-tez istifadə olunur, məsələn:
Bir sıra nümunələri işə salmaq üçün texniki cihazın bir variantı,
Bir çox müraciət edən astronavt qrupları,
Müraciətlərin kütləvi şəkildə maliyyələşdirilməsi üçün tədqiqat layihələrinin işə götürülməsi,
Bir çox müraciət edənlərdən ekoloji kreditlər alanlar,
Təqdim olunanlar arasında həyata keçirilməsi üçün investisiya layihələrini seçərkən və s.
Ekspert qiymətləndirməsini əldə etməyin bir çox üsulları var. Bəzilərində hər bir ekspertlə ayrıca işləyirlər, daha kimin ekspert olduğunu belə bilmir və ona görə də hakimiyyətdən asılı olmayaraq fikrini bildirir. Digərlərində isə ekspertlər bir araya gələrək qərar qəbul edən şəxs üçün materiallar hazırlayır, ekspertlər isə problemi bir-biri ilə müzakirə edir, bir-birindən öyrənir, yanlış rəylər atılır. Bəzi metodlarda ekspertlərin sayı sabitdir və belə ki, rəylərin ardıcıllığını yoxlamaq və sonra onların orta hesablamasını qiymətləndirmək üçün statistik üsullar əsaslandırılmış qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Digərlərində, ekspertlərin sayı ekspertizanın aparılması prosesində, məsələn, "qartopu" metodundan istifadə edərkən artır (bu barədə daha sonra).
Mütəxəssislərin, o cümlədən riyaziyyatda çox zəngin və kompüterləşdirilmiş cavabların işlənməsi üçün daha az üsul yoxdur. Onların bir çoxu qeyri-ədədi obyektlərin və digərlərinin statistikasının nailiyyətlərinə əsaslanır müasir üsullar tətbiqi statistika.
Ekspert qiymətləndirmələrinin ən geniş yayılmış üsulu” beyin fırtınası", və ya "beyin fırtınası" (yeni ideyaların birgə nəsli və sonrakı qərarların qəbulu).
Mürəkkəb bir problem həll ediləcəksə, bir qrup insan müəyyən bir problemə öz həll yollarını təklif etmək üçün toplanır. “Beyin fırtınası”nın əsas şərti ideyaların sərbəst formalaşması üçün mümkün qədər əlverişli mühitin yaradılmasıdır. Buna nail olmaq üçün ilk baxışda nə qədər fantastik görünsə də, onu təkzib etmək və ya tənqid etmək qadağandır. Bütün fikirlər qeydə alınır və sonra ekspertlər tərəfindən təhlil edilir. Adətən, 100 ideyadan 30-u əlavə işlənməyə layiqdir, 5-6-dan onlar tətbiq olunan layihələri tərtib etməyə imkan verir və nəticədə 2-3-ü faydalı effekt verir - mənfəət, artan ekoloji təhlükəsizlik, təbii mühitin yaxşılaşdırılması. və s. Eyni zamanda, ideyaların təfsiri yaradıcılıq prosesidir. Məsələn, gəmiləri torpedo hücumundan qorumaq imkanlarını müzakirə edərkən belə bir fikir ifadə edildi: "Matrosları yan tərəfə düzün və istiqamətini dəyişdirmək üçün torpedoya zərbə vurun". İşlənib hazırlandıqdan sonra bu ideya torpedonu yoldan çıxaran dalğalar yaradan xüsusi cihazların yaradılmasına gətirib çıxardı.
Növbəti üsul: Delfi üsulu adını Yunanıstanın Delfi şəhərindən almışdır, orada yaşayan müdriklər - gələcəyin proqnozları ilə məşhurdur. Zəhərli vulkanik qazların çıxışında yerləşirdi. Məbədin keşişləri zəhəri içinə çəkərək, anlaşılmaz sözlər söyləyərək peyğəmbərlik etməyə başladılar. Xüsusi “tərcüməçilər” – məbədin kahinləri bu sözləri şərh edərək, problemləri ilə gələn zəvvarların suallarını qeyd edirdilər. Ənənəyə görə, Delfi məbədinin Yunanıstanda yerləşdiyi deyilir. Ancaq vulkanlar yoxdur. Görünür, o, İtaliyada - Vezuvi və ya Etna yaxınlığında idi və təsvir olunan proqnozların özləri XII-XIV əsrlərdə baş verdi. Bu, müasir tarix elminin ən yüksək nailiyyətindən - yeni statistik xronologiyadan irəli gəlir.
1960-cı illərdə ABŞ-da Delfi metodu ekspert proqnozlaşdırma proseduru adlanırdı. elmi və texnoloji inkişaf. Birinci turda ekspertlər müəyyən gələcək nailiyyətlərin ehtimal olunan tarixlərini adlandırdılar. İkinci turda hər bir ekspert bütün digərlərinin proqnozları ilə tanış oldu. Əgər onun proqnozu kütlənin proqnozlarından çox fərqli idisə, ondan mövqeyini izah etməsi istəndi və tez-tez o, orta dəyərlərə yaxınlaşaraq təxminlərini dəyişdirdi. Bu orta dəyərlər müştəriyə qrup rəyi kimi verilmişdir. Deməliyəm ki, tədqiqatın real nəticələri olduqca təvazökar oldu - amerikalıların Aya eniş tarixi bir aya qədər dəqiqliklə proqnozlaşdırılsa da, bütün digər proqnozlar uğursuz oldu - soyuq termonüvə sintezi və XX əsrdə xərçəngin müalicəsi. bəşəriyyət gözləmirdi.
Ancaq texnikanın özü məşhur oldu - sonrakı illərdə ən azı 40 min dəfə istifadə edildi. Delphi metodundan istifadə edən ekspert tədqiqatının orta qiyməti 5000 ABŞ dolları təşkil edir, lakin bəzi hallarda daha böyük məbləğlər - 130.000 ABŞ dollarına qədər xərcləmək lazım gəlirdi.
Delphi metodu çox raundlu anket prosedurudur. Hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır, nəticələr qiymətləndirmələrin yeri göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur.
Sorğunun birinci turu arqumentsiz keçirilir, ikincisində - fərqli cavab arqumentasiyaya məruz qalır və ya ekspert qiymətləndirməni dəyişə bilər. Qiymətləndirmələr sabitləşdikdən sonra sorğuya xitam verilir və ekspertlər tərəfindən təklif olunan qərar və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir.
yapon, sözdə ring qərarvermə sistemi - "kingisho", mahiyyəti ondan ibarətdir ki, innovasiya layihəsi baxılmaq üçün hazırlanır. Rəhbərin tərtib etdiyi siyahıya uyğun olaraq şəxslərin müzakirəsinə verilir. Hər kəs təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və öz şərhini yazılı şəkildə bildirməlidir. Bunun ardınca görüş keçirilir. Bir qayda olaraq, rəyi rəhbərə tam aydın olmayan mütəxəssislər dəvət olunur.
Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun olaraq öz həll yollarını seçirlər. Əgər onlar uyğun gəlmirsə, onda aşağıdakı prinsiplərdən biri ilə müəyyən edilən üstünlük vektoru yaranır:
Diktator prinsipi - qrupun bir nəfərinin fikri əsas götürülür. Bu prinsip hərbi təşkilatlar üçün, eləcə də fövqəladə hallarda qərar qəbul etmək üçün xarakterikdir;
Kurno prinsipi koalisiya olmadıqda istifadə olunur, yəni həll yollarının sayı ekspertlərin sayına bərabər təklif olunur. Bu halda hər bir fərdin mənafeyinə toxunulmadan fərdi rasionallıq tələbinə cavab verən həll yolu tapmaq lazımdır;
Pareto prinsipi bütün ekspertlər vahid bütöv, bir koalisiya təşkil etdikdə qərar qəbul edərkən istifadə olunur. Bu halda, optimal həll qrupun bütün üzvlərini bir anda dəyişdirmək üçün sərfəli olmayan bir həll olacaq, çünki onları ümumi məqsədə çatmaqda birləşdirir;
Edgeworth prinsipi - qrup bir neçə koalisiyadan ibarət olduqda istifadə olunur, hər biri öz qərarını ləğv etmək sərfəli deyil. Koalisiyaların üstünlüklərini bilməklə, bir-birinə zərər vermədən optimal qərar qəbul etmək mümkündür.
Mütəxəssis qiymətləndirmələrinin əsas axınından bir qədər kənara skript üsuluəsasən ekspert proqnozu üçün istifadə olunur. Ssenari üzrə ekspert proqnozları texnologiyasının əsas ideyalarını nəzərdən keçirək. Ekoloji və ya sosial-iqtisadi proqnozlaşdırma, ümumiyyətlə, hər hansı proqnozlaşdırma kimi, yalnız müəyyən şərtlərin sabitliyi şəraitində uğurlu ola bilər. Ancaq səlahiyyətlilərin qərarları şəxslər, digər hadisələr şərtləri dəyişdirir və hadisələr əvvəllər düşünüldüyündən fərqli inkişaf edir. Tamamilə aydındır ki, 1996-cı il prezident seçkilərinin birinci turundan sonra hadisələrin sonrakı inkişafından yalnız ssenarilər baxımından danışmaq olar: əgər B.N. Yeltsin, onda G.A qalib gəlsə, bu və belə olacaq. Züqanov, onda hadisələr o tərəfə, o tərəfə gedəcək.
Ssenari metodu təkcə sosial-iqtisadi və ya ekoloji sahədə lazım deyil. Məsələn, metodik, proqram tərtib edərkən və informasiya dəstəyi risk təhlili kimyəvi və texnoloji layihələrdə zəhərli maddələrin sızması ilə bağlı qəza ssenarilərinin ətraflı kataloqunu tərtib etmək lazımdır. kimyəvi maddələr. Bu ssenarilərin hər biri fərdi mənşəyi, inkişafı, nəticələri və xəbərdarlıq imkanları ilə öz növündə qəzanı təsvir edir.
Beləliklə, ssenari metodu hadisələrin (ssenarilərin) inkişafı üçün fərdi variantlar toplusunun seçilməsini nəzərdə tutan proqnozlaşdırma probleminin parçalanması üsuludur ki, bunlar birlikdə bütün hadisələri əhatə edir. mümkün variantlar inkişaf. Eyni zamanda, hər bir fərdi ssenari kifayət qədər dəqiq proqnozlaşdırmaya imkan verməli və ssenarilərin ümumi sayı görünməlidir.
Belə bir parçalanma ehtimalı açıq deyil. Ssenari metodunu tətbiq edərkən tədqiqatın iki mərhələsini həyata keçirmək lazımdır:
Hərtərəfli, lakin idarə oluna bilən ssenarilər toplusunun yaradılması;
Tədqiqatçını maraqlandıran suallara cavab almaq üçün hər bir konkret ssenari daxilində proqnozlaşdırma.
Bu mərhələlərin hər biri yalnız qismən rəsmiləşdirilir. Əsaslandırmanın əhəmiyyətli bir hissəsi sosial-iqtisadi və sosial sahədə adət olduğu kimi keyfiyyət səviyyəsində həyata keçirilir. humanitar elmlər. Səbəblərdən biri də həddindən artıq rəsmiləşdirmə və riyaziləşdirmə istəyinin gətirib çıxarmasıdır süni mahiyyətcə mövcud olmadığı yerdə əminliyin tətbiqi və ya çətin bir riyazi aparatın istifadəsi. Beləliklə, şifahi səviyyədə əsaslandırma əksər hallarda sübut hesab olunur, məsələn, qeyri-səlis çoxluq nəzəriyyəsindən istifadə etməklə istifadə olunan sözlərin mənasını aydınlaşdırmaq cəhdi çox çətin riyazi modellərə gətirib çıxarır.
Ssenarilər toplusu görünməlidir. Müxtəlif gözlənilməz hadisələri - yadplanetlilərin gəlişini, asteroidin düşməsini, əvvəllər məlum olmayan xəstəliklərin kütləvi epidemiyalarını və s. Özlüyündə ssenarilər toplusunun yaradılması ekspert tədqiqatının predmetidir. Bundan əlavə, ekspertlər müəyyən bir ssenarinin həyata keçirilməsi ehtimallarını qiymətləndirə bilərlər.
Tədqiqatçını maraqlandıran suallara cavab almaq üçün hər bir konkret ssenari çərçivəsində proqnozlaşdırma da yuxarıda təsvir edilən proqnozlaşdırma metodologiyasına uyğun olaraq həyata keçirilir. Stabil şəraitdə zaman sıralarının proqnozlaşdırılması üçün statistik üsullar tətbiq oluna bilər. Bununla belə, bundan əvvəl ekspertlərin köməyi ilə təhlil aparılır və çox vaxt şifahi səviyyədə proqnozlaşdırma kifayətdir (tədqiqatçı və qərar qəbul edən şəxs üçün maraqlı nəticələr əldə etmək üçün) və kəmiyyət aydınlaşdırma tələb etmir.
Bildiyiniz kimi, əsaslanaraq qərarlar qəbul edərkən vəziyyətin təhlili(necə deyərlər, situasiya təhlili), o cümlədən proqnozlaşdırıcı tədqiqatların nəticələrinin təhlili müxtəlif meyarlara əsaslana bilər. Beləliklə, vəziyyətin ən pis və ya ən yaxşı və ya orta (istənilən mənada) inkişaf edəcəyinə diqqət yetirə bilərsiniz. İstənilən ssenaridə minimum məqbul faydalı nəticələri təmin edən fəaliyyətləri təsvir etməyə cəhd edə bilərsiniz və s. 3
Vəziyyətin inkişafı üçün mümkün alternativ ssenarilərin geniş çeşidi qərar qəbul etmək üçün kritik vəziyyətləri, habelə təklif olunan alternativ həllərin mümkün nəticələrini müqayisə etmək və ən effektivini seçmək üçün daha dolğun müəyyən etməyə imkan verir. .
Peşəkar şəkildə hazırlanmış və vaxtaşırı yenilənən proqnoz mühüm idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesinin tərkib hissəsidir. dörd
__________________________________
3 - Orlov A. I. Qərar vermə nəzəriyyəsi: Proc. müavinət.- M .: "Mart" nəşriyyatı, 2004. - S. 443.
4 - Litvak B. G. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik. - 3-cü nəşr, Rev. - M.: Delo, 2002.- S.240.
2.2 Qərar vermənin evristik üsulları
İdarəetmə təcrübəsi göstərir ki, qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi zamanı menecerlərin müəyyən hissəsi idarəetmə qərarlarını qəbul edənlərin analitik qabiliyyətlərinə əsaslanan qeyri-rəsmi metodlardan istifadə edirlər. Bu, toplanmış təcrübəni nəzərə alaraq alternativlərin nəzəri müqayisəsi yolu ilə menecer tərəfindən ən yaxşı qərarların seçilməsi üçün məntiqi texnika və üsullar toplusudur.
Əksər hallarda qeyri-rəsmi metodlar menecerin intuisiyasına əsaslanır. Onların üstünlüyü ondadır ki, dərhal qəbul edilir, dezavantajı odur ki, qeyri-rəsmi metodlar səhv (səmərəsiz) qərarların seçilməsinə zəmanət vermir, çünki intuisiya bəzən meneceri uğursuzluğa düçar edə bilər.
Evristik üsullar məntiqə əsaslanır və sağlam düşüncə. Onlar Sokratik metoddan istifadə edirlər - bacarıqlı aparıcı sualların köməyi ilə bir insanda gizlənmiş məlumatları çıxarmaq. Metodlar rəsmiləşdirilmiş metodlardan istifadə şərtləri mövcud olmadıqda və ya olmadıqda istifadə olunur. Evristik metodların əsasını induksiya üsulu təşkil edir, yəni. xüsusidən ümumiyə keçid. Bu zaman problem nisbətən sadə bir neçə alt problemə bölünür. Hər bir alt problem üçün bir sıra tapşırıqlar və müvafiq həllər toplusu formalaşır. Bütün həll yollarının uğurla həyata keçirilməsi ilə problemin bütövlükdə həll olunacağına inanılır. Bu üsullar demək olar ki, tamamilə idarəetmə sənəti ilə bağlıdır. Bu üsullar o zaman effektiv olur ki, menecer problemi elə bölə bilsin ki, nəticədə yaranan alt problemlər konkret şirkət üçün tipik (müntəzəm) olsun və onların həyata keçirilməsi üçün standart metodologiya olsun.
Beləliklə, əsas evristik üsulları nəzərdən keçirək:
əsas sual metodu. Problemli vəziyyətdə əlavə məlumat toplamaq və ya onu həll edərkən mövcud problemi sadələşdirmək üçün onun həyata keçirilməsi texnologiyasından istifadə etmək məsləhətdir. Verilən suallar problemin həlli üçün strategiya və taktikanın formalaşması, intuisiya inkişaf etdirilməsi, təfəkkür alqoritmlərinin formalaşdırılması, insanı həll yolu ideyasına yönəltmək, düzgün cavab verməyə təşviq etmək üçün stimul rolunu oynayır.
Sərbəst birləşmələr üsulu. Qeyd olunur ki, ideyaların yaranması mərhələsində yeni assosiasiyalardan istifadə edilərkən yeni ideyaların meydana çıxması hesabına yaradıcı fəaliyyətin effektivliyi artır. Birliklərin yaranması prosesində həll olunan problemin elementləri ilə kollektiv işdə iştirak edən şəxslərin əvvəlki təcrübəsi arasında qeyri-adi əlaqələr qurulur. Onun icrasının bu üsulu və texnologiyası yeni assosiativ əlaqələr yarandıqda yeni ideyalar inkişaf etdirən insan beyninin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərə alır. Deməli, qrup üzvləri bir söz, konsepsiya təklif etsələr, o zaman assosiativ əlaqələrin qurulması üçün əsas ola bilər.
inversiya üsulu.İdeya axtararkən, məntiq və sağlam düşüncənin diktə etdiyi hakim ənənəvi baxışların əksinə olaraq, axtarışın istiqamətini əksinə dəyişdirməklə problemin həllini çox vaxt tapmaq olar. Çox vaxt məntiqi üsulların, düşünmə prosedurlarının nəticəsiz qaldığı vəziyyətlərdə həllin əks alternativi optimaldır.
Klassik inversiya nümunəsi K. Tsiolkovskinin raket ixtirasıdır. O, bir top icad etdiyinə qərar verdi, ancaq nazik divarları olan və nüvələr yerinə qazlar buraxan uçan bir top. Onun həyata keçirilməsi metodu və texnologiyası dualizm (ikilik), dialektik vəhdət və yaradıcı təfəkkürün əks (birbaşa və əks) prosedurlarından optimal istifadə, öyrənilən obyektin təhlilinə dialektik yanaşma prinsipinə əsaslanır.
Şəxsi bənzətmə üsulu (üsul). Problemlərin (problemlərin) həlli zamanı bəzən tədqiq olunan, işləmə qanunları naməlum olan obyekt, xassələri məlum olan oxşar obyektlə əvəz olunur. Birbaşa analogiyalar, subyektiv analogiyalar, simvolik və fantastik analogiyalar daha çox istifadə olunur. Tədqiqat obyektinə onun hissləri, duyğuları, məqsədləri, funksiyaları və s. özünüz təyin edildikdə qərar qəbul edən şəxs üçün şəxsi analogiyalar zəruridir. Metod öyrənilən obyektin (prosesin) başqası ilə (özlüyündə) əvəz edilməsinə əsaslanır.
Sinektika üsulu. Sizə maksimum fayda əldə etmək imkanı verir orijinal ideyalar“beyin fırtınası” prosesində iştirakçılara bənzətmə, intuisiya, abstraksiya, sərbəst düşünmə üsullarından, gözlənilməz metaforalardan, oyun elementlərindən istifadə etməyi “öyrətməklə” qeyri-adi situasiyada tanış problemi gözlənilmədən həll etməyə imkan verir. orijinal şəkildə.
Metod 635. Altı iştirakçıdan ibarət qrup verilmiş (problem) vəziyyəti təhlil edir və formalaşdırır. Hər bir iştirakçı formaya problemin həlli üçün üç təklif daxil edir (5 dəqiqə ərzində) və formanı qonşuya ötürür. Doldurma forması sələfinin təkliflərini qeyd edir və onların altında üç sahəyə daha üç öz təklifi daxil edilir. Bu təkliflər qeydə alınmış həllərin sonrakı işlənib hazırlanmasında istifadə oluna bilər, lakin yeniləri irəli sürülə bilər. İştirakçılar bütün formaları emal etdikdən sonra proses başa çatır. 5
_________________________________________
5 - Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.
Qeyri-standart, adətən yaradıcı tapşırıqlar üçün idarəetmə həllərinin hazırlanması olduqca çətin bir işdir. İdarəetmə praktikasında belə vəzifələr kifayət qədər çoxdur. Bu, bir insanın və ya komandanın düşdüyü yeni şərtlərlə bağlıdır istehsal fəaliyyəti. Adətən bu cür problemlər müzakirələr, fikirlərin cəmlənməsi, yeni yanaşmaların inkişafı və təfəkkürün stimullaşdırılması yolu ilə tədricən həll olunur. Təsadüfi deyil ki, müşavirələr, görüşlər, brifinqlər, planlaşdırma müşavirələri və yeni problemlərin müzakirəsi və onların həlli yollarının işlənməsinin digər formaları menecerlərin təcrübəsində möhkəm yer tutmuşdur. Belə tədbirlərdə menecerlər və mütəxəssislər elə təsirli qərarlar qəbul edirlər ki, bir çox ağıllı adam belə edə bilməz. Kəşflərin və ixtiraların böyük əksəriyyəti kollektiv müzakirə zamanı və ya onların təqdim edilməsi ilə edilib və məşhur sözlər: “evrika” və “evristika” bu metodlara ad verib.
İclaslar və görüşlər iki şəkildə keçirilə bilər: hazırlıqsız və hazırlıqlı. Hazırlıq olmadan belə tədbirlər səmərəsiz olur və iştirakçılarına məmnunluq vermir. Çox vaxt işçilər iclaslara və konfranslara getməkdən çəkinirlər. Parkinson qanunu məlumdur ki, görüşün effektivliyi sərf olunan vaxt və dəvət olunan insanların sayı ilə tərs mütənasibdir. Hazırlanmış kolleksiyalar müxtəlif üsullara, o cümlədən evristikaya əsaslanır. Evristik məqsəd və situasiyaları ardıcıl olaraq vurğulamaqdan, həmçinin onların fərqlərini azaltmaqdan ibarətdir.
2.3 Kəmiyyət qərarlarının verilməsi üsulları
Onlar seçimi əhatə edən elmi və praktiki yanaşmaya əsaslanır
böyük həcmdə informasiyanı emal etməklə (kompüterin köməyi ilə) optimal həllər.
Modellərin altında yatan riyazi funksiyaların növündən asılı olaraq, bunlar var:
- xətti proqramlaşdırma- xətti asılılıqlardan istifadə olunur;
- dinamik proqramlaşdırma– problemlərin həlli prosesinə əlavə dəyişənlər təqdim etməyə imkan verir;
- ehtimal və statistik modellər– nəzəriyyənin metodlarında həyata keçirilir növbə;
- oyun nəzəriyyəsi- belə vəziyyətlərin modelləşdirilməsi, qərarların qəbulu zamanı müxtəlif şöbələrin maraqları arasında uyğunsuzluğun nəzərə alınması;
- simulyasiya modelləri- həllərin həyata keçirilməsini eksperimental olaraq yoxlamağa, ilkin fərziyyələri dəyişdirməyə, onlara olan tələbləri aydınlaşdırmağa imkan verir.
Ən çox yayılmış üsul xətti proqramlaşdırmadır. Bunu daha ətraflı nəzərdən keçirək.
Məqsəd və resurs məhdudiyyətləri dəyişənlər arasında xətti əlaqələr şəklində ölçülə bilsə, xətti proqramlaşdırma resursların bölüşdürülməsinin modelləşdirilməsi üçün uyğun üsuldur. Bu üsula bir sıra addımlar daxildir:
1. Xətti proqramlaşdırma məsələsinin riyazi formallaşdırılmasını həyata keçirmək lazımdır. Bu o deməkdir ki, siz idarə olunan dəyişənləri və tapşırığın məqsədini müəyyən etməlisiniz. Sonra bu dəyişənlərdən istifadə etməklə məqsəd və resurs məhdudiyyətləri xətti əlaqələr şəklində təsvir edilir.
2. Xətti proqramlaşdırma məsələsinin tərtibi başa çatdıqdan sonra dəyişənlərin bütün mümkün kombinasiyaları nəzərdən keçirilir. Bunlardan problemin məqsəd funksiyasını optimallaşdıran biri seçilir. Tədqiq olunan problem yalnız iki dəyişəndən ibarətdirsə, onu qrafik şəkildə həll etmək olar. Bununla belə, çox dəyişənli bir məsələnin öyrənilməsi vəziyyətində, xətti proqramlaşdırma məsələlərinin həlli üçün cəbri üsullardan birinə müraciət etmək lazımdır, onun istifadəsi üçün tətbiq paketləri mövcuddur.
3. Optimal həll əldə edildikdə, qiymətləndirilir. Buraya tapşırığın həssaslıq təhlili daxildir.
3. Təcrübədə qərar qəbul etmə üsulları
3.1 Rusiyada qərar qəbuletmə mədəniyyəti və xüsusiyyətləri
Rusiyada qərar qəbuletmə mədəniyyəti və spesifikliyi bir çox amillərin təsiri altında inkişaf etmişdir. Xarici amillər arasında ölkənin inkişafı ilə bağlı dəqiq proqnozun olmaması və dövlətin bizneslə bağlı qeyri-müəyyən ümumi siyasətini qeyd etmək lazımdır. Bunlar biznesin inkişafını məhdudlaşdıran çox mühüm amillərdir. Bundan başqa, Rusiya rəhbərliyi məişət mədəniyyətinə görə çoxlu xüsusiyyətlərə malikdir. Gəlin onlara bir-bir baxaq.
1) Şərqin ümumi mədəniyyətinin spesifik xüsusiyyətlərindən biri yaradıcı fəaliyyətdə intuisiyanın dominant rolu (və qərar qəbul etmək yaradıcılıq aktıdır), Qərbdə isə bunda məntiq üstünlük təşkil edir. Rusiya həm coğrafi, həm də mədəni baxımdan Şərqlə Qərb arasında aralıq mövqe tutur və tutur. Ancaq yaradıcı fəaliyyətin qərar qəbul etmə kimi bir aspektində rus mədəni ənənəsi intuisiyadan daha az məntiq daşıyır. Ona görə də Rusiyada Qərbə tanış olan karyera və gələcək planları qətiyyən yoxdur. Axı, bunlar sadəcə mexaniki addımlar deyil - bu, nəzərdə tutulan məqsədləri həyata keçirməyə imkan verəcək təşkilata münasibətdə bu cür hərəkətlərin təsviridir.
2) Rus-sovet mentaliteti qərarların qəbulu ilə bağlı intellektual fəaliyyətə (məsələn, idarəetmə və ya siyasətdə) yüngül münasibətlə seçilir. Hesab olunur ki, bu fəaliyyət ciddi peşəkarlıq tələb etmir. Demək olar ki, hər kəs özünü lider və ya siyasətçi olmağa qadir təsəvvür edir.
3) SSRİ-də siyasi hakimiyyətin totalitar xarakteri elə bir vəziyyət yaratdı ki, mühüm qərarların qəbul edilməsi fəaliyyəti ilə bağlı vəzifələrin tutulması bu vəzifələrə iddiaçıların bu cür fəaliyyət qabiliyyətinə malik olmasından çox az asılı idi. Demək olar ki, hər bir təşkilat etibarlı insanlar dairəsi kimi doğuldu: uşaqlıq dostları, qohumlar, sinif yoldaşları, dırmaşan dostlar - bir çox variant var, belə bir qrupun əsas üstünlüyü qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı inam təcrübəsidir. Ancaq şirkət uğurla inkişaf edirsə, o zaman dostların və qohumların axını bir anda quruyur, mütəxəssisləri birləşdirmək lazımdır - bu, hər hansı bir təşkilat üçün ciddi böhrandır; bəzi firmalar bu nöqtədə dağılır, digərləri isə bunun öhdəsindən uğurla gəlir.
4) Rusiya tarixinin son beş əsrində hakimiyyətin bütün səviyyələrində avtoritar qərar qəbuletmə modeli hökm sürdü. Moskva krallığı yaranandan bəri ölkə demək olar ki, həmişə azadlıqsızlıq şəraitində yaşayıb. Beləliklə, sovet insanlarının əksəriyyəti, ilk növbədə, özbaşına qərar qəbul etməmək, əmrləri yerinə yetirmək üçün tərbiyə olunurdu.
5) Sovet dövlətinin struktur xüsusiyyəti - fəaliyyətin bütün aspektlərinin planlaşdırılması və tənzimlənməsi - fərdi qərarların qəbulu imkanlarını məhdudlaşdırırdı. Məsələn, bir şəxs yaşayış icazəsi almaq imkanı olmayan şəhərdə yaşamaq üçün formal seçim edə bilməz, yaxud dövlət komissiyası tərəfindən təyin olunmadığı ali məktəbi və ya texnikumu bitirdikdən sonra işləməyə başlaya bilməz və ya hətta yaxşı bir sanatoriyada istirahət etsə, orada bilet ayırmasalar və s. Eyni zamanda, bütün dövlət planları və proqramları qondarma "əsas vəzifə" elan etdi sosialist dövləti» sovet xalqının getdikcə artan tələbatını ödəmək. Dövlət bütün informasiya, maarifləndirmə və təbliğat kanalları ilə vətəndaşlarını əmin etdi ki, onların qayğısına qalır, onların problemlərini bilir və bu problemlərin həlli üçün dəlillərə əsaslanan planları var. Beləliklə, dövlətin tətbiq etdiyi məhdudiyyətlər sovet quruluşunun üstünlükləri kimi təqdim olunurdu ki, bu da insanları sanki mürəkkəb həyat problemlərini özləri həll etmək zərurətindən azad edir, onlara ən yaxşı hazır həll yolları və gələcək üçün perspektivlər bəxş edirdi. Bu, şəxsi qərarların qəbulunu lüzumsuz göstərdi və bununla da sanki “mənfi azadlıq yükünü” yüngülləşdirdi.
6) 1917-ci ilin noyabrından Rusiyada yaradılmış sosial şərait. dağıdıcı (bəzən fiziki məhvə və ya xaricə qovulmaya qədər) ümumən davranış mədəniyyətində və xüsusən qərar qəbuletmə mədəniyyətində rasionalizmin qeyri-konformist tərəfdarlarına təsir etdi. Nəticədə rasionalistlərin sayı durmadan azalırdı ki, bu da öz növbəsində dağıdıcı prosesi sürətləndirdi. mədəni inkişafda çox böyük rol oynayan davamlılıq imkanları azaldı. Axı, sonuncu yalnız özünütəhsil köməyi ilə edilə bilməz, davranış nümunələrini qəbul edə bilən birinin olması lazımdır. Rus dilində nəşr olunan rasional özünütəhsil mənbələri demək olar ki, yox idi.
7) Sovet və rus xalqlarının böyük əksəriyyətinin dar maddi vəziyyəti onları “yoxsulluq mədəniyyəti” adlandırılan şeyin daşıyıcısına çevirdi və etməkdə də davam edir. Bu “mədəniyyət”in tədqiqi göstərdi ki, o, rasionallıqdan bir sıra kənarlaşmalar yaradır ki, bu da Rusiya-sovet qərar qəbuletmə mədəniyyəti üçün xarakterikdir. Bu o deməkdir ki, bu mədəniyyətdə rasionallıqdan kənarlaşmalar da ruslar üçün adi olan maddi çətinliklərin təsiri nəticəsində yaranır.
8) Şəxs müəyyən dünyagörüşünü və davranış münasibətlərini ümumi mücərrəd təfəkkür dili ilə deyil, onun spesifik milli dilinin bu münasibətlərə uyğun gələn modelləri ilə mənimsəməyə meyllidir. Xüsusilə, qərar qəbul etmə ilə bağlıdır. Məsələn, ingilis dilində "to make a solution" deyil, "to make a solution" - "to make a solution" deyirlər. Və bu ingilis dili modelində, rus dilindən daha çox dərəcədə, uzun bir prosesin semantikası var - qərarların "qəbul edilməsi"nin bir çox müxtəlif mərhələlərini (məsələn, problem qoymaq; variantları yaratmaq; onlardan ən üstün olanı). Rus dilindəki “decision-making” ifadəsində ingiliscə “decision-making” – “qərar vermək” ifadəsindən fərqli olaraq, sanki qərarın variantları olduğu və hansının olduğunu müəyyən etmək lazım olan vəziyyət nəzərdə tutulur. icraya qəbul etmək, yəni. seçin. Buna görə də, rusdilli şəxsə variantlar təqdim edildikdə və "indi qərar ver - seç" deyildikdə, o, manipulyasiya edildiyinə inanmır, onu qərarın "qəbul edilməsinin" ilkin mərhələlərindən kənarlaşdırır. , əslində, formalaşır. Qeyd etmək lazımdır ki, təkcə rus dili (məsələn, ivrit dili) bu şəkildə işləyir.
Yuxarıda göstərilən səbəblərin hamısı birlikdə yetmiş ildən artıqdır ki, qərar qəbul etmə proseslərinə xas olan bazar cəmiyyətində uğurlu fəaliyyət üçün zəruri olan rasionallıq növündən müəyyən sapmalara səbəb olur. sovet xalqı. Onu dərk etmək lazımdır ki, gedişat və nəticələr iqtisadi, siyasi, sosial və s. fəaliyyətlər əsasən iqtisadiyyat, siyasət, sosial və oxşar sahələrdə müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Buna görə də, qərar qəbul etmə mədəniyyəti əhəmiyyətli irrasionallıq daşıdığı müddətcə, bu sahələrdə effektiv performans mümkün deyil.
Əvvəllər qeyd olundu ki, bizim biznesimiz planlaşdırmada böyük çətinliklərlə üzləşir, lakin başqa bir cəhət də var - insani cəhət. “Bu gün” və “sabah” suallarının həlli ilə müxtəlif insanlar məşğul olmalıdır. Əməliyyat və vəzifələri həll etmək üçün bir və eyni şəxs strateji idarəetmə qeyri-mümkün.
Bu gün sazlandı texnoloji proses təşkilatı inkişaf etdirmək üçün istifadə edilə bilən gəlir əldə edir. Bu mənada, inkişafın vəzifəsi ən çətindir, çünki biznesi inqilabi şəkildə "təşviq etmək" mümkün deyil: siz bugünkü texnoloji prosesi məhv edə, hər şeyi qıra və ən gözəl gələcəyi qura bilməzsiniz. Biznesin inkişafı vəzifəsi həmişə mövcud olanları eyni vaxtda həyata keçirməklə çətinləşir Bu an texnologiya, bu günü pozmadan gözəl bir sabah qurmaq üçün onu bu qədər təkmilləşdirməyi bacarmalısan. Bir proses bugünkü texnologiyanın saxlanması, inkişaf üçün resursların təmin edilməsidir (operativ idarəetmə); başqa, paralel
texnologiyanın təkmilləşdirilməsi, təşkilatın başqa bir inkişaf səviyyəsinə gətirilməsi (inkişafın idarə edilməsi).
Bizim iş adamları isə heç ağlına da gəlmir ki, “sabah” qurmaq ayrı-ayrı texnologiyalar, resurslar, insanlar, pul və vaxt tələb edən tamamilə ayrı bir işdir. Bunu müxtəlif yollarla həll edə bilərsiniz: məsələn, bir iş sahibi yalnız məşğul olur strateji məsələlər, CEO- yalnız işləkdir. Praktikada məsuliyyətlərin belə aydın bölgüsü hələ müşahidə olunmayıb: həmişə uyğun olmayanları birləşdirməyə cəhd edilir - həm inkişaf, həm də operativ idarəetmə eyni adamlar bunu eyni vaxtda edir. Gözlənildiyi kimi, bunların heç biri işləmir.
Rus menecerləri adi işi sevmirlər və texnologiyaya deyil, yaradıcılığa önəm verirlər. Lakin biznes yaradıcı başlanğıcı yalnız çox məhdud miqdarda nəzərdə tutur - vaxtın və səyin 95% -i rutin tərəfindən alınır. "İfaçıların" gündəlik baza ilə məşğul olduğunu güman etmək adət olduğundan, yüksək səviyyəli mütəxəssislər arasında yaradıcı təlaş hökm sürür, lakin əslində idarəetmə deyilən şey ümumiyyətlə müşahidə edilmir.
Ancaq bəlkə də ən diqqət çəkən xüsusiyyət Rusiya sahibkarlığı- Bu, mifdir. Necə ki, “möcüzəli həb” mifi mövcuddur, bizim iş adamımız da, məsələn, həmişə qalib gələcək biznes qurmağı bilən “möcüzə məsləhətçilərinə” inamla yaşayır. Bəlkə də miflər məhz ona görə formalaşıb ki, biznes çox riskli yoldur və risk olan yerdə narahatlıq da olur. Ruhu sakitləşdirmək üçün isə əfsanələr lazımdır.
3.2 TeleGraph MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu
Təəssüf ki, Rusiyada idarəetmə xidməti praktiki olaraq inkişaf etdirilməyib, idarəetmə qərarları, bir qayda olaraq, müəssisə rəhbərləri tərəfindən şəxsi təcrübələrinə, yəni sırf subyektivliyə əsaslanaraq qəbul edilir. Əlaqə - qərarların icrasına praktiki olaraq heç bir nəzarət yoxdur. Ancaq qəribə də olsa, çox vaxt düzgün idarəetmə qərarının qəbulu işdə təsvir olunan bütün proseslərə tabedir və qərar qəbul edənlərin biliyindən asılı olmayaraq, hər üç mərhələdən keçir, lakin daha mürəkkəb bir şəkildə.
TeleGraph MMC-nin timsalında idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasından praktiki istifadəni nəzərdən keçirmək istərdim.
MMC "TeleGraph" - salon mobil rabitə, aşağıdakı fəaliyyət növləri ilə məşğul olur: mobil telefonların, onlar üçün komponentlərin və əlaqədar məhsulların satışı, həmçinin abunəçilərin müxtəlif mobil operatorlara qoşulması, mobil telefonların alınması üçün kreditlərin verilməsi və s.
Əvvəlcə düşünün təşkilati və inzibati metodlar (ORM).
ORM 2 növə bölünür: təşkilati-sabitləşdirici və inzibati təsir üsulları.
Birincisi, öz növbəsində, 3 növə bölünür:
1. Təşkilati tənzimləmə üsulları. Bunlara bir şirkətin işini tənzimləyən müxtəlif sənədlər daxildir, bizim vəziyyətimizdə TeleGraph MMC, yəni sistemin işləməsi üçün əsas qaydaları müəyyən edir: idarə olunan və idarə olunan alt sistemlər arasındakı nisbət, idarə olunan alt sistemlərin işləmə qaydasını müəyyənləşdirir. sistemin özü və onun elementləri, onların tabeliyi , müəyyən funksiyaları düzəldir. Məsələn, MMC-nin nizamnaməsi. Şöbələr haqqında əsasnamə onlara müəyyən funksiyalar verir, həmçinin bəzi xidmətlərin digərlərinə tabe olmasını təmin edir. Eyni qrupa menecerlərin və adi ifaçıların tabeçiliyini, ünsiyyətini və məsuliyyətlərini də təyin edən vəzifə təsvirlərini daxil edərdim.
2. Təşkilati tənzimləmə üsulları. Bu üsullar istehsal və idarəetmə proseslərinin əsasını təşkil edir. Təşkilati normalaşdırma üsulları da daha kiçik qruplara bölünür.
2.1. Nomenklatura və təsnifat standartları. Bunlara mühasibat uçotunda istifadə olunan nomenklatura və təsnifat arayışı daxildir. Onun əsas məqsədi hər bir məhsul növünü, onların uçotunu asanlaşdıran öz kodunun komponentlərini təyin etməkdir.
2.2. Təşkilati və texniki standartlar. Təşkilati və texniki standartlar kimi müəssisədə tətbiq olunanları ayırmaq olar
məhsulun keyfiyyətinin tələb olunan keyfiyyət səviyyəsinə uyğunluq sertifikatları.
2.3. Əməliyyat təqvim standartları. Əməliyyat-təqvim standartlarından sənəd dövriyyəsi sxemi haqqında müddəa, malların verilməsi, qəbulu və ödənilməsi qaydası və s.
2.4. Təşkilati və struktur standartlar: haqqında tənzimləmə təşkilati strukturuşirkətlər, kadrlar.
2.5. İnzibati və təşkilati. İnzibati və təşkilati qaydalara daxili qaydalar daxildir iş cədvəli, məzuniyyətin verilməsi qaydaları, pensiya və s.
3. Metodik təlimatın aparılması üsulları. Metodiki təlimatın metodlarına uçot siyasəti və aparılması haqqında müddəaları aid edə bilərəm mühasibat uçotu istifadə olunan mühasibat uçotu hesablarının qaydasını və siyahısını müəyyən edən MMC üçün, satışın həcminin müəyyən edilməsi qaydası və s. Buraya sənaye də daxildir təlimatlar ticarətdə məhsulların maya dəyərinin planlaşdırılması, uçotu və hesablanması, vergilərin ödənilməsi qaydası haqqında müxtəlif təlimatlar, nağdsız ödənişlər, Rusiya Federasiyasında kassa əməliyyatlarının aparılması qaydası və s.
Təşkilati və sabitləşdirici təsir üsullarına əlavə olaraq inzibati təsir üsulları tətbiq edilir. Bunlar qısa vaxt intervalı olan əməliyyat üsullarıdır. Onlar sistemin inkişaf dinamikasında fəaliyyət göstərirlər. Bu metodların əsas vəzifəsi tələb olunan vəziyyətdən kənara çıxdıqda idarəetmə obyektini optimal iş rejiminə gətirməkdir.
İnzibati təsir üsulları kimi müxtəlif əmrləri daxil edərdim, məsələn, MMC-də işçilərin ixtisarı ilə əlaqədar işə qəbul və işdən azad edilməsi (onlar müəyyən hüquqi və hüquqi nəticələrə səbəb olur); satış şöbəsinin yeni binaya köçürülməsi əmri və ya 01/01/2010-cu il tarixinə görülən işlərə dair hesabatın təqdim edilməsi əmri məcburi sənədlərin nümunələridir; MMC-də qadağanedici məqsədlər, məsələn, bunun üçün nəzərdə tutulmayan yerlərdə siqaret çəkməyi qadağan etmək əmridir.
İndi iqtisadi idarəetmə üsullarını nəzərdən keçirək. Bu, bizim təsnifatımızdakı idarəetmə üsullarının ikinci əsas növüdür. İqtisadi idarəetmə metodları altında idarəetmə obyektinin (işçinin) iqtisadi (maddi) maraqlarına təsir etmək yollarının məcmusu başa düşülür. TeleGraph MMC-də bu üsullar var aşağıdakı xüsusiyyətlər:
1. Maddi maraq motivasiya amili kimi çıxış edir.
2. Təsirin dolayı xarakteri (onlar məhdudiyyətlər və həvəsləndirmələr sistemi vasitəsilə hərəkət edirlər).
3. Sistemə özünütənzimləmə elementini gətirirlər.
5. Nəzarət subyektinin idarəetmə fəaliyyətinə nəzarət obyektinin potensial reaksiyasını proqnozlaşdırmağa imkan verir.
6. Bu üsullar qrupunun təsirinin nəticələrini kəmiyyətcə ölçmək mümkündür.
7. Strateji xarakter.
TeleGraph MMC-də istifadə olunan üsullar arasında işin nəticələrinə görə bonuslar sistemini, həmçinin merçendayzerləri stimullaşdırmaq üçün satılan malların məbləğinin müəyyən faizinin ödənilməsini qeyd etmək olar.
Təsnifatımızda üçüncü və sonuncu əsas metodlar qrupunu sosial-psixoloji metodlar təşkil edir. Onlar sosial maraqların və insanın (işçinin) psixoloji xüsusiyyətlərinin birləşməsinə yönəlmiş metodlar qrupu kimi başa düşülür. Beləliklə, bu üsullar təsir göstərir sosial proseslər içəri axır əmək kollektivləri və şəxsiyyətlərarası münasibətlər və əlaqələr.Bu üsullar TeleGraph MMC-də o qədər də parlaq təqdim olunmur. Sosial idarəetmə üsullarından əksəriyyəti dövlət təminatları (işləmə müddəti, pensiya yaşının müəyyən edilməsi) ilə bağlıdır. MMC-də sosial üsullar aşağıdakı formalarda təqdim olunur:
Sosial-iqtisadi (əmək norması, təhlükəsizlik qaydalarına riayət edilməsi tələbi, məhsuldarlıq standartlarının müəyyən edilməsi, insanların işin intensivliyindən asılı olaraq bölgüsü, minimum əmək haqqının təminatı);
Sosial (qadın əməyinin tənzimlənməsi);
Sosial-şəxsi (komandalarda qeyri-rəsmi liderlərin müəyyən edilməsi, gələcəkdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək bacarıqlı işçilərin müəyyən edilməsi və onların idarəçilik bacarıqlarının inkişafının təşkili);
Sosial-demoqrafik (komandaların strukturunun formalaşdırılması, valideyn məzuniyyətinin verilməsi);
Sosial-mədəni (korporativ tədbirlərin təşkili).
TeleQraf MMC-də istifadə olunan psixoloji metodlara direktorun rəhbər işçiləri müəyyən nəticələrə nail olmağa sövq etmək, yaxşı görülən işə görə mükafatlandırmaq üçün onlara ünvanladığı çıxışlar (psixoloji motivasiya üsulları) daxildir.
İndi yerli biznesin praktikasında şirkətin işçilərinin intellektual potensialının stimullaşdırılmasının xüsusi üsulları xüsusilə populyarlaşır. Bu üsullardan ən aktual olanı qısa müddət ərzində problemin yeni həll yollarını formalaşdırmağa imkan verən beyin fırtınası və müzakirə görüşünü əhatə edir və nəzərdən keçirdiyimiz TeleGraph MMC şirkəti də istisna deyil.
Müxtəlif problemlərin həlli üçün beyin fırtınası və müzakirə iclasları keçirilir. Buna görə də, başlamaq üçün hansı problemlərin müzakirə olunacağını müəyyənləşdirməlisiniz. Ümumiyyətlə, deyə bilərik ki, “beyin fırtınası” müxtəlif növ inzibati məsələlərin həllində geniş istifadə olunur. Eyni zamanda, situasiyaların müxtəlif mürəkkəblik səviyyələrində ola biləcəyini unutmamalıyıq. Qərar vermək üçün beyin fırtınası uyğun gəlir sadə tapşırıqlar: yeni mağaza üçün orijinal şüarla çıxış edin, yazışmaların çeşidlənməsini sürətləndirin, işçiyə ad günü hədiyyəsi seçin və s. Həll kompleksi peşəkar məsələlər bu üsuldan istifadə etmək də mümkündür. Eyni zamanda, metodun daha səmərəli olması üçün mürəkkəb tapşırığı ardıcıl olaraq həll ediləcək alt tapşırıqlara "bölmək" tövsiyə olunur.
Müzakirə görüşünə gəlincə, o, məsələn, həyata keçirilməsi xərcləri kifayət qədər böyük ola bilən yeni bahalı layihəni müzakirə etmək üçün keçirilir və mümkün risklərəvvəlcədən hesablamaq lazımdır. Müzakirə iclasında şirkətin işində yeni istiqamətin açılmasının məqsədəuyğunluğu da müzakirə oluna bilər. Odur ki, “beyin həmləsi” zamanı azad, yaradıcı mühit yaratmaq üçün tənqidə qadağa qoyulursa, müzakirə görüşü zamanı əksinə, riskləri müəyyən etmək, onların mənfi nəticələrini azaltmaq və ya tamamilə aradan qaldırmaq üçün tənqid stimullaşdırılır. 6
Məsələn, Teleqraf MMC-nin tapması lazım idi maddi resurslar onun gələcək inkişafı üçün (malların çeşidinin genişləndirilməsi). Bu təşkilatın mövcudluğunun ilkin dövründə satış işçiləri əməliyyatların marjinal faizini və nəticədə kifayət qədər yüksək qazanc əldə etdilər. Bununla belə, şirkətin inkişafına heç bir vəsait qoyulmayıb. Sonra rəhbərlik əməliyyatların faizini azaltmaq və pulu inkişafa yönəltmək vəzifəsini qoydu ki, bu da satış işçilərinin müqavimətinə və onların bölməsində potensial dövriyyənin formalaşmasına səbəb oldu. İnsanlar dedilər ki, əgər rəhbərlik maaşları azaldacaqsa, firmanı tərk edəcəklər. Aparıcı bölmənin işçilərinin getməsi, mahiyyət etibarı ilə təşkilatın real iflas təhlükəsidir. Ona görə də “beyin fırtınası” zamanı strateji inkişaf planını müzakirə etmək lazım idi
6 - İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin kollektiv üsulları // Kadr işi. - 2005. - mart-aprel.
növbəti üç il üçün şirkət və bunun həyata keçirilməsində personalın iştirakı
Kollektiv axtarışda bir neçə onlarla yeni ideya təklif edildi. Onlardan ən vacibi satış departamentinin idarəetmə sisteminin yenidən qurulması (qeyri-rəsmi rəhbər şöbə müdiri olmaq təklifi aldı), həmçinin ixtisaslaşdırılmış təlimdə satış texnologiyası üzrə menecerlərin hazırlanması ilə bağlı idi. Bundan əlavə, beyin həmləsi zamanı sonradan şirkətin işçilərinin motivasiya sisteminin əsasını təşkil edən ideyalar yarandı.
Nəticədə, “beyin fırtınası” göstərdi ki, qrupda parlaq iştirakçılar seçilir, onlar bir çox yeni və maraqlı fikirlər. Bu işçilər yaradıcı intellektual liderlərdir. Bu halda onların yaşı, cinsi və peşə mənsubiyyətinin əhəmiyyəti yoxdur.
Yüksək yaradıcı potensiala malik olan liderlər şirkət üçün vacib olan məsələlərin həllində bundan sonra da iştirak etməlidirlər. Bununla belə, onların rəsmi statusunun artırılması hələ də xüsusi müzakirə olunmalıdır, çünki yaradıcı liderlərin heç də hamısı yaxşı lider olmaq iqtidarında deyil. Əksinə, əksər hallarda kreativlər rəhbər vəzifələrdən yayınır, təşkilati iş yükü əvəzinə yaradıcı iş seçirlər.
Müzakirə iclasında şirkətin iş problemi müxtəlif aspektlərdən müzakirə edilir, mümkün səhvlər və səhvlər vaxtında müəyyən edilir. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki gələcək layihə düşüncə təcrübəsində yaradılmışdır. Müzakirə zamanı hələ inkişaf etməmiş bir vəziyyət simulyasiya edilir.
Müzakirə iclasında şirkətin bütün bölmələrinin rəhbərləri və ya nümayəndələri iştirak etməlidirlər. Qruplar 7 və ya 30 nəfərdən ibarət ola bilər. Görüşün müddəti təxminən iki saatdır.
Müzakirə görüşünün keçirilməsi texnologiyası aşağıdakı kimidir. Bu tədbirə hazırlıq zamanı hər bir iştirakçıya xüsusi intellektual funksiya (rol) verilir, onun çərçivəsində iş probleminin müzakirəsi zamanı hərəkət etməlidir. Belə rolların spesifik dəsti var: natiq, tənqidçi, barışdırıcı, analitik, tarixçi, sual verən, müşahidəçi və dinləyici. Yığıncaqda mənalı şərh və təklifləri qeyd edəcək iştirakçılar və taymer funksiyasını yerinə yetirən işçi də iştirak etməlidir.
Müzakirə iclasının rəhbəri və ya təşkilatçısı (HR meneceri) müşahidələr və iştirakçıların qabiliyyətlərinin qiymətləndirilməsi əsasında hər kəsə rol təyin edir. Belə ki, konstruktiv düşüncəyə malik işçiyə natiq, tənqidi düşünən işçiyə tənqidçi və s.
Müzakirə iclasının hər bir iştirakçısına xüsusi intellektual funksiya (rol) verilir ki, bu funksiya çərçivəsində o, işlək problemin müzakirəsi zamanı çıxış etməlidir.
Natiq seçilmiş məsələ ilə bağlı 15 dəqiqə ərzində məruzə hazırlayır. Məsələn, perspektivli layihənin əsaslandırılması və ya şirkətin fəaliyyətində yeni istiqamətin açılması təklifi. Tənqidçi şərhlər tərtib edir, məruzənin məzmununda səhvlər və ziddiyyətlər aşkar edir. Kompromis həm danışanın təkliflərində, həm də tənqidçinin etirazlarında konstruktiv məqamlar tapır. Analitik qərarların qəbul edilməsinin səbəblərini və əsaslarını müəyyən edir. Tarixçi müzakirəni izləyir. Məsələn, deyə bilər: "Əvvəlcə danışdıq ... Sonra keçdik ...". Sualların verilməsi müzakirəni daha ətraflı şəkildə açmağa kömək edir. Müşahidəçi və dinləyici də zəruri rollardır. Onların iştirakı və aktiv diqqəti ilə müzakirələri stimullaşdırırlar. Taymer iştirakçıların eyni vaxtda danışmamasını təmin edir və hər kəsə danışmağa öz vaxtı verilir. Beyin fırtınası vəziyyətində olduğu kimi, müzakirə iclasında lövhədə və ya flip-çart vərəqlərində mühüm şərhləri tutan bir işçi var. 7
TeleGraph MMC-də yeni mobil telefon tədarükçünün seçilməsinin mümkünlüyünü müzakirə etmək üçün müzakirə görüşü metodundan istifadə edilmişdir. İştirakçıların qarşısına bir neçə təklif arasından mənfəət baxımından ən sərfəli olanı seçmək vəzifəsi qoyulmuşdu. Direktor müavinlərindən birinin rəhbərlik etdiyi müzakirə iclasının nəticəsi olaraq Sotaplanet təchizatçısından sifarişlərin yerinə yetirilməsi qərara alınıb. Bu ideya həqiqətən sərfəli oldu və gələcəkdə özünü tam doğrultdu.
____________________________________________________
7 - İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin kollektiv üsulları // Kadr işi. - 2005. - mart-aprel.
Nəticə
Bu işin gedişində biz idarəetmə qərarı anlayışı, onun funksiyaları və növləri ilə tanış olduq. İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi prosesinin hansı prosedur olduğunu öyrəndik və idarə qərarı qəbul etmək üçün çox sayda üsul olduğunu öyrəndik və hətta fərdi üsullar üzərində daha ətraflı dayandıq.
Beləliklə, qərar hazırlamaq və qəbul etmək, əslində, müəyyən bir problemin bir neçə mümkün həlli arasından seçim etməkdir. Qərarlar üçün seçimlər real, optimist və pessimist ola bilər. İdarəetmənin elmi təşkilinin əlaməti, rəhbərin elmi üslubu və iş üsulları seçimdir ən yaxşı variantdır bir neçə mümkün həll variantından. Problemin yekun həlli müxtəlif variantları “oynamaqdan”, onları əhəmiyyətinə görə qruplaşdırmaqdan, açıq-aşkar yararsız və real olmayanları rədd etməkdən sonra gəlir. Qərar vermə prosesini sürətləndirmək istəyindən də ehtiyatlanmaq lazımdır ki, bu da bəzən qəbul edilən qərarlarda qeyri-dəqiqliklərə və təhriflərə səbəb olur. Həllin son versiyasını seçərkən, həm işçinin özünün subyektiv məlumatları, həm də hesablama dəqiqliyi mexanizminin bəzi obyektiv məlumatları ilə izah olunan çox sayda müxtəlif təsirləri və səhv hesablama imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər nəzərə almalıdır ki, praktiki, real reallıqda digərləri üzərində aydın və əhəmiyyətli üstünlüyə malik olan yalnız bir variantı həyata keçirmək nadir hallarda mümkündür. Yekun qərar qəbul edərkən, qəbul edilən qərarın yalnız qismən uğur və ya uğursuzluq ehtimalını da əvvəlcədən görmək lazımdır və buna görə də uğursuzluq halında köməkçi (ehtiyat) fəaliyyətləri əvvəlcədən planlaşdırmaq tövsiyə olunur. qərar planlaşdırılanların əvəzinə həyata keçirilə bilər.
Bütün bu üsullar bu və ya digər şəkildə öz əksini tapır TeleGraph MMC-də qərarların qəbulu prosesində ən çox “beyin hücumu” və müzakirə görüşləri metodlarından istifadə olunur. TeleGraph MMC-nin də qərar qəbul etmə üsullarının öz təsnifatı var. Bu firmada ən çox inkişaf etmiş qərar qəbuletmə üsulları təşkilati və inzibati metodlar, iqtisadi metodlar və sosial-psixoloji metodlardır. Bu üsullardan istifadə müəssisənin səmərəli işləməsinə və qazanc əldə etməyə imkan verirdi.
İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı
1. Gerchikova I.N. İdarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 1995. - 480 s.
2. Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - 504 s.
3. Larichev O.I. Qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi və metodları: Dərslik. - M.: Loqos, 2000. -296 s.
4. Litvak BG İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - 3-cü nəşr, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 s.
5. Orlov A. I. Qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi: Proc. müavinət. - M .: "Mart" nəşriyyatı, 2004. - 656 s.
6. Shchepkin A.V. Şirkətdaxili idarəetmə (modellər və üsullar). - M.: İPU RAN, 2001. - 80 s.
7. Kinev Yu.Yu. İdarəetmə qərarının qəbulu mərhələsində müəssisələrin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin risklərinin qiymətləndirilməsi // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. - 2000. - № 5
8. Eddous M., Stansfield R. Qərar vermə üsulları / Per. ingilis dilindən. red. müxbir üzv RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 s.
9. Rəqəmsal Kitabxanalar Rusiya - Abstrakt üçün tələbələr üçün pulsuz tam mətnli pdf dərsliklər: [Elektron sənəd].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). 08/27/2009 tarixində alındı
Metod - dar mənada - tənzimləyici norma və ya qayda, nəzəri, praktiki, idrak, idarəetmə, məişət xarakterli problemlərin həllinin müəyyən yolu, üsulu, üsulu.
Qərar vermə üsulu - qərarların qəbulu yolları, üsulları
Qərar vermə üsulları bölünə bilər 3 qrup:
Qeyri-rəsmi (evristik) qərar qəbuletmə üsulları.
Kollektiv müzakirə və qərar qəbuletmə üsulları
Qərar vermənin kəmiyyət üsulları.
Qeyri-rəsmi (evristik) qərar qəbuletmə üsulları.İdarəetmə təcrübəsi göstərir ki, qərar qəbul edərkən və həyata keçirərkən menecerlərin müəyyən hissəsi qərar qəbul edənlərin analitik qabiliyyətlərinə əsaslanan qeyri-rəsmi metodlardan istifadə edir. Bu, toplanmış təcrübəni nəzərə alaraq alternativlərin nəzəri müqayisəsi yolu ilə menecer tərəfindən ən yaxşı qərarların seçilməsi üçün məntiqi texnika və üsullar toplusudur.
Əksər hallarda qeyri-rəsmi metodlar menecerin intuisiyasına əsaslanır. Onların üstünlüyü ondadır ki, dərhal qəbul edilir, dezavantajı odur ki, qeyri-rəsmi metodlar səhv (səmərəsiz) qərarların seçilməsinə zəmanət vermir, çünki intuisiya bəzən meneceri uğursuzluğa düçar edə bilər.
Evristik üsullar yeni əhəmiyyətli məlumatların aşkar edildiyi RUR-da məntiq, sağlam düşüncə və təcrübəyə əsaslanır. Onlar Sokratik metoddan istifadə edirlər - bacarıqlı aparıcı sualların köməyi ilə bir insanda gizlənmiş məlumatları çıxarmaq. Metodlar rəsmiləşdirilmiş RRM metodlarının istifadəsi üçün şərait mövcud olmadıqda və ya olmadıqda istifadə olunur. Evristik metodların əsasını təşkil edir induksiya üsulu, yəni. xüsusidən ümumiyə keçid. Bu zaman problem nisbətən sadə bir neçə alt problemə bölünür. Hər bir alt problem üçün bir sıra tapşırıqlar və müvafiq həllər toplusu formalaşır. Bütün həll yollarının uğurla həyata keçirilməsi ilə problemin bütövlükdə həll olunacağına inanılır. Bu üsullar j demək olar ki, tamamilə idarəetmə sənəti ilə bağlıdır. Bu üsullar o zaman effektiv olur ki, menecer problemi elə bölə bilsin ki, nəticədə yaranan alt problemlər konkret şirkət üçün tipik (müntəzəm) olsun və onların həyata keçirilməsi üçün standart metodologiya olsun.
Qeyri-standart, adətən yaradıcı tapşırıqlar üçün idarəetmə həllərinin hazırlanması olduqca çətin bir işdir. İdarəetmə praktikasında belə vəzifələr kifayət qədər çoxdur. Bu, bir insanın və ya komandanın istehsal fəaliyyətinə düşdüyü yeni şərtlərlə bağlıdır. Adətən bu cür problemlər müzakirələr, fikirlərin cəmlənməsi, yeni yanaşmaların inkişafı və təfəkkürün stimullaşdırılması yolu ilə tədricən həll olunur. Təsadüfi deyil ki, müşavirələr, görüşlər, brifinqlər, planlaşdırma müşavirələri və yeni problemlərin müzakirəsi və onların həlli yollarının işlənməsinin digər formaları menecerlərin təcrübəsində möhkəm yer tutmuşdur. Belə tədbirlərdə menecerlər və mütəxəssislər elə təsirli qərarlar qəbul edirlər ki, bir çox ağıllı adam belə edə bilməz. Kəşflərin və ixtiraların böyük əksəriyyəti kollektiv müzakirə zamanı və ya onların təqdim edilməsi ilə edilib və məşhur sözlər: “evrika” və “evristika” bu metodlara ad verib.
Görüşlər və görüşlər iki şəkildə keçirilə bilər:
hazırlıqsız və hazırlıqla. Hazırlıq olmadan belə tədbirlər səmərəsiz olur və iştirakçılarına məmnunluq vermir. Çox vaxt işçilər iclaslara və konfranslara getməkdən çəkinirlər. Parkinson qanunu məlumdur ki, görüşün effektivliyi sərf olunan vaxt və dəvət olunan insanların sayı ilə tərs mütənasibdir. Hazırlanmış kolleksiyalar müxtəlif üsullara, o cümlədən evristikaya əsaslanır. Evristik məqsəd və situasiyaları ardıcıl olaraq vurğulamaqdan, həmçinin onların fərqlərini azaltmaqdan ibarətdir.
Evristik metodların xarakterik dəstləri
Evristik metodların bir çox dəsti var. Misal üçün,
Problemin ümumiləşdirilməsi;
tapşırığın dəqiqləşdirilməsi;
· Tərs məsələnin tərtibi;
· Aşkar həll yollarının tənqidi;
· Təqdim edilmiş şərtlərin axtarışı;
· Sondan əvvələ doğru hərəkət;
· Məlumatların və məqsədin yaxınlaşması;
· Mətnin modelə yenidən kodlaşdırılması;
· Oxşar tapşırıqların müxtəlif tərəflərdən istifadə edilməsi;
· Münaqişənin təhlili şərtlərinin təhlili;
· İstənilən ideyanın təbliği;
· Yenidənqurma.
Başqa bir struktura daxil edilməsi;
· Əks fərziyyələr irəli sürmək;
Bir neçə vəzifənin həllində fasilə;
· Problemin hadisələrinin təsvirinə alışmaq;
Özünə inam səviyyəsinin tənzimlənməsi;
· Ümumi məqsədlərdən konkret hədəflərə keçmək;
· Şərtlərin simvolik qeydi;
· Naməlumun axtarışının əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi;
· Fəaliyyətlərdə iştirak;
Əlavə elementlərin və ya əlaqələrin tətbiqi;
Tapşırığın hissələrə bölünməsi;
Dominant məqsədlərin müəyyən edilməsi;
· Məntiqi kateqoriyalar üzrə ümumiləşdirmə;
· Dialektik kateqoriyalar üzrə ümumiləşdirmə;
· Rezonans;
· Terminlərin təriflərlə əvəz edilməsi.
Bu üsullar həllin inkişafının üç mərhələsini təşkil edir: problemin şərtlərinin təhlili, həll yolunun axtarışı, həllin yoxlanılması.
Kollektiv müzakirə və qərar qəbuletmə üsulları.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi üzrə kollektiv iş prosesində əsas məqam bu prosedurda iştirak edən şəxslərin dairəsinin müəyyən edilməsidir. Çox vaxt bu, bir qayda olaraq, həm liderlər, həm də ifaçılardan ibarət müvəqqəti bir komandadır.
Belə bir qrupun formalaşmasının əsas meyarları səriştə, yaradıcı problemləri həll etmək bacarığı, konstruktiv düşüncə və ünsiyyət bacarıqlarıdır.
Qrup işinin kollektiv formaları müxtəlif ola bilər: iclas, iclas, komissiyada iş və s.
İdarəetmə qərarlarının kollektiv hazırlanmasının ən geniş yayılmış üsuludur "beyin fırtınası"
, və ya "beyin fırtınası" (fikirlərin birgə generasiyası və sonrakı qərarların qəbulu).
Mürəkkəb bir problem həll ediləcəksə, bir qrup insan müəyyən bir problemə öz həll yollarını təklif etmək üçün toplanır. “Beyin fırtınası”nın əsas şərti ideyaların sərbəst formalaşması üçün mümkün qədər əlverişli mühitin yaradılmasıdır. Buna nail olmaq üçün ilk baxışda nə qədər fantastik görünsə də, onu təkzib etmək və ya tənqid etmək qadağandır. Bütün fikirlər qeydə alınır və sonra ekspertlər tərəfindən təhlil edilir.
Delfi üsulu
adını Yunanıstanın Delfi şəhərindən almışdır, orada yaşayan müdriklər - gələcəyin proqnozları ilə məşhurdur.
Delphi metodu çox raundlu anket prosedurudur. Hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır və nəticələr qiymətləndirmələrin aparıldığı yer göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur. Sorğunun birinci mərhələsi arqumentsiz keçirilir, ikincisində - fərqli cavab arqumentasiyaya məruz qalır və ya ekspert qiymətləndirməni dəyişə bilər. Qiymətləndirmələr sabitləşdikdən sonra sorğuya xitam verilir və ekspertlər tərəfindən təklif olunan qərar və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir.
Yapon, sözdə üzük, qərar vermə sistemi - "kral", mahiyyəti ondan ibarətdir ki, baxılmaq üçün yenilik layihəsi hazırlanır. Rəhbərin tərtib etdiyi siyahıya uyğun olaraq şəxslərin müzakirəsinə verilir. Hər kəs təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və öz şərhini yazılı şəkildə bildirməlidir. Bunun ardınca görüş keçirilir. Bir qayda olaraq, rəyi rəhbərə tam aydın olmayan mütəxəssislər dəvət olunur.
Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun olaraq öz həll yollarını seçirlər. Əgər onlar uyğun gəlmirsə, onda aşağıdakılardan biri ilə müəyyən edilən üstünlük vektoru yaranır prinsiplər:
- səs çoxluğu prinsipi- ən çox tərəfdarı olan həlli seçin;
-
diktator prinsipi- qrupun bir nəfərinin rəyi əsas götürülür. Bu prinsip hərbi təşkilatlar üçün, eləcə də fövqəladə hallarda qərar qəbul etmək üçün xarakterikdir;
-
Kurnot prinsipi- koalisiyalar olmadıqda istifadə olunur, yəni. ekspertlərin sayına bərabər həllərin sayı təklif edilir. Bu halda hər bir fərdin mənafeyinə toxunulmadan fərdi rasionallıq tələbinə cavab verən həll yolu tapmaq lazımdır;
-
Pareto prinsipi- bütün ekspertlər vahid bütöv, bir koalisiya təşkil etdikdə qərar qəbul edərkən istifadə olunur. Bu halda, optimal həll qrupun bütün üzvlərini bir anda dəyişdirmək üçün sərfəli olmayan bir həll olacaq, çünki onları ümumi məqsədə çatmaqda birləşdirir;
-
Edgeworth prinsipi- qrup bir neçə koalisiyadan ibarət olduqda, hər birinin öz qərarını ləğv etmək səmərəsiz olduqda istifadə olunur. Koalisiyaların üstünlüklərini bilməklə, bir-birinə zərər vermədən optimal qərar qəbul etmək mümkündür.
3. Kəmiyyət qərarlarının qəbulu üsulları. Onlar elmi və praktiki yanaşmaya əsaslanır ki, bu da böyük həcmdə informasiyanın (kompüterlərin və EMM-lərin köməyi ilə) emalı yolu ilə optimal həllərin seçilməsini nəzərdə tutur.
Modellərin altında yatan riyazi funksiyaların növündən asılı olaraq, bunlar var:
- xətti modelləşdirmə- xətti asılılıqlardan istifadə olunur;
- dinamik proqramlaşdırma– problemlərin həlli prosesinə əlavə dəyişənlər təqdim etməyə imkan verir;
- ehtimal və statistik modellər– növbə nəzəriyyəsi üsullarında həyata keçirilir; və s.
Nəticə
Qeyri-sabit iqtisadi və siyasi vəziyyət müəssisələri müxtəlif qərarlar qəbul etməyə, mövcud reallığı dəyərləndirərək daha diqqətli və ehtiyatlı davranmağa, inkişaf planlarını tərtib etməyə məcbur edir.
ABŞ və Avropa ölkələrində aparılan bir çox araşdırmalar göstərir ki, hətta uğurlu iş adamları da vaxtın yarısında məlumatlı və mənalı qərarlar qəbul edirlər. Bəzi iş adamlarının uğursuzluğu hətta təcrübəsiz adama da görünən qərarları necə qəbul etdiklərini təəccübləndirmək olar. Lakin təsərrüfat rəhbərləri tərəfindən qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi bütün ictimai istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün ən mühüm ehtiyatdır.
Modelləşdirmə, idarə olunan sistemə xas olan hadisələrin gedişatını və inkişaf meyllərini qabaqcadan görməyə, müxtəlif amillərin təsirini nəzərə alaraq onun mövcudluğu şərtlərini öyrənməyə və iş rejimini qurmağa imkan verir. Eyni zamanda, ilk baxışdan belə görünə bilər ki, modeldə nə qədər çox amil nəzərə alınırsa, modelin özü də bir o qədər yaxşıdır. Əslində, detallı bir model həmişə uyğun deyil, çünki o, modeli lazımsız şəkildə çətinləşdirir və təhlil etməyi çətinləşdirir.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi və müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi qərar qəbulunun elmi yanaşma, model və üsullarından istifadə etməklə həyata keçirilir. Model sistemin, ideyanın və ya obyektin təsviridir. Təşkilatların mürəkkəbliyi, real dünyada eksperimentlər apara bilməməsi, gələcəyə baxmaq ehtiyacı səbəbindən modellərdən istifadə etmək lazımdır. Modellərin əsas növləri: fiziki, analoq və riyazi (simvolik). Metodlara güvənən menecer qərar vermək üçün daha az vaxt sərf edir. Bunlar. idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları həm vaxta, həm də pula qənaət edir.
Mənə elə gəlir ki, belə qeyri-qənaətbəxş nəticələr, ilk növbədə, idarəetmədə qərar qəbul etmə nəzəriyyəsini bilməmək və ya etinasızlıqdan irəli gəlir. Bir çox menecer idarəetmə qərarlarının qəbulunu təbii qəbul edir.
Bu kurs işinin məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə xüsusi diqqət yetirməyin vacibliyini və zəruriliyini vurğulamaq idi.
Ərizə
80-ci illərdə Amerika alimi Saati tərəfindən işlənib hazırlanmış iyerarxiya analizi metodundan istifadə etməklə çoxkriteriyalı problemin həllinə nümunə. 2
Şirkətin vitse-prezidenti marketinq direktoru vəzifəsinə namizəd seçməlidir. Mövcud iki namizəd arasında üç meyara görə ən yaxşısını seçmək lazımdır:
A - liderin yaradıcılığı;
B - təhsil səviyyəsi və təcrübə;
C - inzibati iş qabiliyyəti.
Bu və ya digər meyarın digərlərinə münasibətdə əhəmiyyət dərəcəsi aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir:
B>A: zəif üstünlük (3);
C>A: zəif və güclü arasında üstünlük (4);
B>S: zəif və laqeyd arasında üstünlük (2).
Bu və ya digər namizədin meyarların hər birinə üstünlük verməsi aşağıdakı kimi müəyyən edilir:
A: 1>2: güclü üstünlük (5);
B: 2>1: çox güclü üstünlük (7);
C: 1>2: zəif və laqeyd arasında üstünlük (2).
Tercihlər miqyasına görə ikili reytinqləri sıralayırıq:
Kriteriyaların əhəmiyyətini qiymətləndirmək üçün üstünlük matrisini quraq. Bu zaman meyarlara uyğun olaraq cərgənin elementləri sütunun elementləri ilə müqayisə edilir. Elementi özü ilə müqayisə edərkən birə bərabər dərəcə alınır. Sütun elementlərini cərgənin elementləri ilə müqayisə edərkən, dəyərin qarşılığı. Sütundakı son qiymət elementlərin cəmidir (hesablamalar ikiölçülü diskret təsadüfi dəyişən kimi matrisin konsepsiyasına əsaslanır).
Matrisin hər sətri üçün arifmetik ortasını hesablayaq.
P A \u003d 0.128 (liderin yaradıcılığı)
Р В = 0,512 (təhsil səviyyəsi və təcrübə)
P C \u003d 0.36 (inzibati iş qabiliyyəti)
Bu dəyərlər hər bir meyarın son əhəmiyyət dərəcəsini xarakterizə edəcəkdir.
Eynilə, biz indi hər bir meyar üzrə namizədlərin üstünlüklərini müəyyənləşdiririk.
P
birinci meyar:
Aydındır ki, iki namizəd tam hadisələr qrupunu təşkil edir - biz mütləq ikisindən birini seçəcəyik. Buna görə balların cəmi həmişə birə bərabərdir. Buna görə də əvvəlcədən müəyyən etmək mümkündür
indeks:
Tövrat meyarı: və
Üçüncü meyar: və
Bir qərar ağacı çəkək:
İndi aydındır ki, ən yaxşı namizədi müəyyən etmək üçün kriteriyanın əhəmiyyəti və namizəddə olması məhsullarını əlavə etmək lazımdır.
Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41
Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59
Buna görə də ikinci namizəd 0,18 bal üstünlüyünə malikdir və marketinq direktoru vəzifəsinə real şansa malikdir. Problem həll edildi.
1 Təşkilat rəhbərliyi. / Redaktə edən Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996
2 Beynəlxalq idarəetmə. Universitetlər üçün dərslik / Ed. S.E.Pivovarov, D.İ.Barkan, L.S.Taraseviç, A.İ.Maysel. - Sankt-Peterburq: "Peter" nəşriyyatı, 2000. - 624 s., ill.
Modellər və üsulları qəbul qərarlar................... ilə. 13 3. Riyaziyyatın tətbiqi modellər və üsulları idarəetmə praktikasında...
Metodlar qəbul idarəedici qərarlar nəzarətdə
Xülasə >> Mühasibat uçotu və auditMetodlar qəbul idarəedici qərarlar nəzarətdə. yanaşmaların təsnifatı qəbul idarəedici qərarlar nəzarətdə. Biri... nəzarət edir. Nəzarət əsasən istifadə edir modellər qəbul qərarlar qeyri-müəyyənlik şəraitində, artır ...
Metodlar qəbul idarəedici qərarlar (2)
Xülasə >> Dövlət və Hüquq... modellər və kəmiyyət üsulları. Bu işin məqsədi mahiyyətini açmaqdır üsulları qəbul idarəedici qərarlar, proses və prosedurlar qəbul ...
Metodlar qəbul idarəedici qərarlar (3)
Xülasə >> İdarəetməVə cəzalar; 2. ÜSULLAR QƏBULLAR İDARƏETMƏ HƏLLLER Hamısı üsulları qəbul idarəedici qərarlarüç qrupa birləşdirilə bilər: 1. Qeyri-rəsmi (evristik) üsulları qəbul qərarlar. idarəedici təcrübə göstərir...
