Jak negocjować z punktem sprzedaży detalicznej dostaw. Negocjacja

Sieć handlowa jest trudnym i złożonym partnerem. Na podstawie analizy wyników ponad tysiąca negocjacji opracowałem macierz dla ujęcie ilościowe prawdopodobieństwa sukcesu i w oparciu o tę macierz opracował algorytm, który pozwoli dostawcy wygrywać więcej negocjacji i zawierać opłacalne kontrakty z detalistami. Choć brzmi to banalnie, fundament udanego partnerstwa kładzie się w fazie przygotowawczej, podczas której dostawca musi sam odpowiedzieć na cztery pytania.

Pytanie nr 1. Dlaczego potrzebujemy sieci?

Co „kupuje” sieć handlowa? Nie chce produktu. Potrzebuje dodatkowego zysku przy minimalnym nakładzie czasu i wysiłku. Detalista chce zwiększyć swoje przychody lub obniżyć koszty, nie robiąc nic poza zamianą jednego produktu na inny. Czego sieć chce od dostawcy?

1. Dodatkowy dochód ze sprzedaży. Jednocześnie oceniany jest nie tylko bezpośredni efekt zastąpienia jednego dostawcy drugim, ale także tzw. „kanibalizm”. Czy produkt od nowego dostawcy pochłonie część sprzedaży innych produktów w swojej kategorii?
2. Dodatkowy dochód bezpośredni. Mam na myśli wzrost wysokości składki (zgodnie z prawem handlowym).
3. Dochód pośredni i wygoda. Zwiększenie opóźnienia płatności, ilości dostaw w tygodniu, zmniejszenie minimalnej kwoty zamówienia i inne korzyści.
4. Marketing i promocja. Koszty, które producent jest gotów ponieść, aby rozwinąć sprzedaż i wygenerować dodatkowy ruch do sklepów.
5. Efekt synergiczny, wzrost udziału w rynku. Znana marka może przyciągnąć do sieci nowych klientów, odpowiedni asortyment pozwala pokonać konkurencję i zwiększyć udział w rynku.
6. Zmniejszenie kosztów bezpośrednich. Przede wszystkim mam na myśli koszty logistyczne. Dostawa do punktów sprzedaży detalicznej jest bardziej opłacalna dla sieci niż dostawa przez centrum dystrybucyjne (DC). Oczywiście, z wyjątkiem przypadków, gdy sieć pobiera „bonus logistyczny” za pracę przez centrum dystrybucyjne, który jest kilkakrotnie wyższy niż rzeczywisty koszt dostawy. Obniżenie kosztów sieci nastąpi również wtedy, gdy dostawca zapewni swoim merchandiserom, doradcom handlowym, sprzętowi.
7. Redukcja ryzyka. Największym ryzykiem sieci jest brak towaru. Jeśli nowy dostawca jest bardziej wiarygodny od konkurenta, jest to ważny argument do podjęcia decyzji na jego korzyść.

Pytanie nr 2. Dlaczego potrzebujemy sieci?

Sieć daje dostawcy możliwość zarabiania lub oszczędzania. Jakie są główne korzyści z networkingu?

1. Wzrost wolumenów sprzedaży.
2. Możliwość uzyskania dodatkowego dochodu.
3. Niezawodność kanału dystrybucji (stabilne zamówienia i płatności, skuteczne promocje, podejmowanie decyzji w jednym miejscu).
4. Zmniejszenie ryzyka kar i zwrotów poprzez pracę przez DC i scentralizowane zamówienia.
5. Efekt synergiczny. Możliwość zwiększenia sprzedaży na terenie poprzez zwiększenie świadomości marki, ułatwienie wejścia do innych sklepów i sieci.
6. Hipotetyczna redukcja kosztów produkcji i logistyki.

Pytanie nr 3. Czy sieć jest gotowa dać coś dostawcy do współpracy?

Z reguły sieć daje dostawcy tylko przestrzeń na półkach. Jednocześnie, szczerze mówiąc, nie ustępuje miejsca na półce. Po prostu wypełnia „dziurę w asortymencie” lub wymienia jeden produkt na inny. Jeśli sieć jest gotowa coś dać – współpracować z dostawcą z niższą składką, odroczonymi płatnościami, zapewnić dodatkowe miejsca – oznacza to, że sieć jest zainteresowana współpracą, a dostawca może liczyć na długą i obopólnie korzystną relację.

Pytanie nr 4. Jak dostawca płaci za współpracę?

Aby oszacować realny koszt umowy dla dostawcy proponuję wprowadzić pojęcie „ceny zerowej”. To jest cena bez rabatów. Kupujący dokonuje samodzielnej dostawy z fabryki i dokonuje przedpłaty. To maksymalna kwota, jaką może zarobić dostawca. Wszelkie działania organizacji sprzedaży zmniejszają zysk dostawcy, a właściwie są jego kosztem.

Jakie są koszty dostawcy podczas pracy z siecią?

Macierz prawdopodobieństwa sukcesu

Opracowałem "Macierz prawdopodobieństwa sukcesu", która po udzieleniu odpowiedzi na powyższe pytania, pozwala ocenić, jakie szanse ma dostawca na sukces w negocjacjach na rozpoczęcie dostaw do sieci. Zasada jest prosta:

• Im więcej korzyści uzyska sieć ze współpracy z Tobą, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu.
• Im więcej ustępstw sieć jest skłonna poczynić, aby rozpocząć z Tobą współpracę, tym większa szansa na sukces.

Dostawca może zaproponować sieci rozwiązanie jej problemu, dać doskonały produkt na doskonałych warunkach lub złożyć ofertę „jak wszyscy inni”.

Spójrzmy na te opcje.

Wskaźnik sukcesu oferty zbiorczej

Taka oferta nie różni się od ofert konkurencji. Dostawca często tak naprawdę nie wie, dlaczego sieć potrzebuje jego produktu. Macierz prawdopodobieństwa sukcesu propozycji zbiorowej jest przedstawiona w: Tabela 1.

Co dostawca da sieci
6. Zmniejszenie kosztów bezpośrednich

Prawdopodobieństwo sukcesu negocjacji

-

20%

Prawdopodobieństwo sukcesu najlepszej oferty

Ta propozycja rozwiązuje problemy, które są stale na porządku dziennym sieci. Do tej pory zadania te zostały rozwiązane, ale nowa propozycja jest pod pewnymi względami lepsza od propozycji konkurentów. Macierz prawdopodobieństwa sukcesu najlepszej oferty jest pokazana w Tabela 2.

Co dostawca da sieci		Jakie ustępstwa chce poczynić sieć?
1. Dodatkowy dochód w kategorii		1. Kup produkt bez rabatu (w cenie wyższej niż konkurencyjne produkty)
2. Dodatkowe bezpośrednie dochody większe niż od konkurencji		2. Kup produkt z premią niższą niż konkurencja
3. Pośredni dochód i wygoda, więcej konkurentów		3. Kup produkt z opóźnieniem mniejszym niż u konkurencji
4. Marketing i promocja, bardziej niż u konkurencji		4. Kup produkt bez świadczenia dodatkowej usługi, którą dostawca nie jest zainteresowany
5. Synergie i wzrost udziału w rynku		5. Dokonywać zakupu i dostawy według schematu logistycznego, który jest bardziej opłacalny dla dostawcy niż konkurencja
6. Zmniejszenie kosztów bezpośrednich		6. Zapewnij dostawcy usługi promocyjne na korzystniejszych dla dostawcy warunkach
7. Zmniejszenie ryzyka (jakość towaru, opóźnienie, niedostarczenie)		7. Rozszerz asortyment lub wyświetlacz na żądanie dostawcy

Prawdopodobieństwo sukcesu negocjacji

-

60%

Prawdopodobieństwo sukcesu najlepszej oferty

Pod wieloma względami ta oferta jest lepsza niż główni konkurenci, odpowiada na problemy sieciowe i rozwiązuje jej podstawowe zadania. Wskaźnik sukcesu w tym przypadku jest bliski 100%. Daję poprawkę 5%, biorąc pod uwagę możliwą nieadekwatność przedstawicieli dostawcy i sieci. Jak wiecie, w razie potrzeby wszelkie negocjacje mogą się nie powieść. Macierz prawdopodobieństwa sukcesu najlepszej propozycji została przedstawiona w: Tabela 3.

Co dostawca da sieci		Jakie ustępstwa chce poczynić sieć?
1. Dodatkowy dochód w kategorii		1. Kup produkt bez rabatu (w cenie wyższej niż konkurencyjne produkty)
2. Dodatkowe bezpośrednie dochody większe niż od konkurencji		2. Kup produkt z premią niższą niż konkurencja
3. Pośredni dochód i wygoda, więcej konkurentów		3. Kup produkt z opóźnieniem mniejszym niż u konkurencji
4. Marketing i promocja, bardziej niż u konkurencji		4. Kup produkt bez świadczenia dodatkowej usługi, którą dostawca nie jest zainteresowany
5. Synergie i wzrost udziału w rynku		5. Dokonywać zakupu i dostawy według schematu logistycznego, który jest bardziej opłacalny dla dostawcy niż konkurencja
6. Zmniejszenie kosztów bezpośrednich		6. Zapewnij dostawcy usługi promocyjne na korzystniejszych dla dostawcy warunkach
7. Zmniejszenie ryzyka (jakość towaru, opóźnienie, niedostarczenie)		7. Rozszerz asortyment lub wyświetlacz na żądanie dostawcy

Prawdopodobieństwo sukcesu negocjacji

-

95%

Wariantu masowego, gdy dostawca faktycznie nie ma nic do zaoferowania, nie będziemy tutaj opisywać. Problem polega jednak na tym, że menedżerowie dają sieciom nieuzasadnione korzyści, nawet jeśli mają w rękach naprawdę wartościowy produkt. Czemu? Jak odwrócić bieg negocjacji na swoją korzyść? Jakie są tego argumenty? Rozważmy przykład z praktyki.

Wyjątkowy produkt nie jest zaletą!

Ostatnio pomogłem negocjować z sieć detaliczna jeden z producentów Cukiernia. Zarząd zdecydował się wejść do sieci „X”. Pożegnalne słowa menedżerów do negocjacji z właścicielem przedsiębiorstwa brzmiały mniej więcej tak:

„Wprowadziliśmy na rynek wyjątkową linię produktów. Do produkcji naszych produktów używamy tylko najlepszych składników, najnowszego niemieckiego sprzętu, a firma znajduje się w ekologicznie czystej okolicy. Łańcuchy muszą odebrać taki produkt „własnymi rękami” i ustawić się w kolejce, aby go kupić. Ale, jak wiecie, poważnie zainwestowaliśmy w produkcję. Ponadto kryzys w kraju, koszty wzrosły. Dlatego nasza cena jest wyższa niż u naszych konkurentów. Nie możemy dać dużego opóźnienia i zapłacić premię. Schemat logistyczny również nie jest jeszcze jasny. Ale znajdziemy niezawodny firma logistyczna lub przeniesiemy do centrum dystrybucyjnego sieci. Krótko mówiąc, śmiało! Idź i zawrzyj umowę! Sieć powinna zacząć kupować nasz wyjątkowy produkt na naszych warunkach.”

Po otrzymaniu zadania kierownik do pracy z tą siecią (MPC) i ja oszacowaliśmy, co byśmy byli w stanie zrobić, gdybyśmy przyszli do sieci z takim „przemówieniem”. Nasza prognoza okazała się rozczarowująca: najprawdopodobniej umowa zostanie podpisana na warunkach sieci lub nie zostanie podpisana w ogóle. Prawdopodobieństwo zaakceptowania naszych warunków nie przekracza 20%. I postanowiliśmy zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

Krok 1. Odkrywanie kategorii produktów

Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jaka jest rola kategorii?
• Jakie są cele kategorii?
• Jakie produkty służą do rozwiązywania zadań kategorii?
• Jakie zadania kupującego i kategorii może rozwiązać nasz produkt?
• Jak te zadania są teraz rozwiązywane i dlaczego jesteśmy lepsi od naszych konkurentów?
• Jakie są problemy w kategorii, sieci i dostawcach?

Razem z MRS odwiedziliśmy kilka sklepów sieci X i stworzyliśmy dla siebie portret naszej kategorii produktowej. Jak się okazało, jest to kategoria asortymentowa, czyli nie ma w niej wyraźnego lidera. Jednak główny obrót zapewniają produkty kilku znanych producentów. Jeden z tych producentów, według naszych informacji, daje składki niższe niż średnia rynkowa. Dodatkowo aktywność konkurencji wymusza na tym łańcuchu utrzymywanie niskich marż na swoich topowych produktach. A drugi producent wprowadził do macierzy asortymentu wiele niepłynnych aktywów. Średni zwrot na jednostkę towaru dla tego dostawcy jest niski.

Z analizy asortymentu i polityki cenowej doszliśmy do wniosku, że główne KPI, na których skupia się sieć „X”, są takie same jak dla wielu innych sieci: obroty, przychody ze sprzedaży, dodatkowe przychody, przyciąganie budżetów promocyjnych, sprzedaż na sztuki. Nasze produkty mogą konkurować z obydwoma wiodącymi producentami. Ponadto istnieją dostawcy towarów „drugiego rzędu”, którzy zajmują niewielki udział w sprzedaży i asortymencie.

Krok 2. Zrozum strukturę dochodów

Na przychody sieci składają się „marża przednia” (przychody ze sprzedaży) i „marża wsteczna” (dodatkowy dochód w postaci premii). W sieci „X” marża zwrotna waha się od 5% do 10% płatności z tytułu umów serwisowych. Na tym etapie musieliśmy wybrać odpowiednie obiekty do ataku i przekonać kupującego do jednej z dwóch opcji:

1. Zajmujemy miejsce aktywów niepłynnych i nawet przy niższym poziomie inwestycji (procent składki) sieć zarobi na nas więcej dzięki wzrostowi obrotów;
2. Zajmujemy miejsce liderów i nawet przy mniejszym wolumenie sprzedaży sieć zarobi na nas więcej, bo nasz produkt ma wyższą marżę, a my płacimy wyższą składkę.

Wybraliśmy drugi podział - słabo sprzedający się towar jako przedmiot do wyrzucenia z półek, decydując się budować nasz argument na tym, że 100% zera to wciąż zero. Zagwarantowaliśmy, że zapewnimy wysoki wolumen sprzedaży, a oferowane przez nas warunki znacząco wpłyną na rozwój sieci więcej pieniędzy w rublach.

Przygotowaliśmy też odpowiedź na ewentualny zarzut kupującego, że główne wyprzedaże tworzą szczyty:

„Wierzymy, że w naszym wspólnym interesie jest wprowadzenie naszego produktu do oferty i rozwój jego sprzedaży. Gwarantowana wysoka marża pozwoli Ci uzyskać wyższy dochód ze sprzedaży niż obecnie dają topy z niską marżą.

Krok 3. Poznaj typowe warunki handlowe

Konieczne jest zbadanie warunków, w jakich sieć współpracuje z naszymi głównymi konkurentami. Następnie, analogicznie do kroku drugiego, musisz przekonać kupującego, że Twoja oferta wniesie więcej środków kredytowych do obrotów sieci, a Twoje Dodatkowe usługi wygodniejsze i bardziej opłacalne.

Jak się dowiedzieliśmy, usługa oferowana przez sieć „X” przez liderów naszej kategorii jest w przybliżeniu taka sama. Odroczenia płatności dla wszystkich dostawców są zbliżone do maksymalnej dozwolonej stawki ustawy federalnej nr 381 (45 dni kalendarzowe). Dlatego zdecydowaliśmy się pozostawić dyskusję o opóźnieniu i obsłudze końcowej części negocjacji i rozmawiać o tym tylko w przypadku uzyskania zgody kupującego w innych kwestiach.

Krok numer 4. Udowodnij, że proponowany plan promocyjny jest najskuteczniejszy

Sieć „X” skupia się na utrzymywaniu promocji z głębokim rabatem na najwyższe pozycje. Ze względu na to, że producenci nie zawsze dają duże zniżki na te produkty, część kosztów sieci musi zostać pokryta. Dlatego zaproponowaliśmy następujący plan promocyjny:

• Na pierwszym etapie organizujemy promocje, aby przyciągnąć uwagę: oferujemy nasze produkty w zestawach, prezenty do zakupów itp.
• Na drugim etapie oferujemy zestawy naszych produktów, rabaty ilościowe. Promocje te są bardzo atrakcyjne dla konsumenta końcowego i różnią się od tych, które obecnie prowadzi sieć.
• Na trzecim etapie Gdy kupujący już postrzega nasze towary jako topy, będziemy gotowi przeprowadzić określoną liczbę promocji, uzgadniając z siecią wielkość, głębokość rabatu i biorąc na siebie wszystkie koszty.

Dzięki temu sieć zyskuje lojalność klientów i nowy bestseller bez ponoszenia kosztów promocji z jej strony.

Krok numer 5. Zrozum strukturę strat i ryzyka

Musimy wykazać się naszym profesjonalizmem jako dostawca, który zawsze realizuje zamówienia na czas iw pełni, przestrzega wymagań dotyczących terminów ważności, jakości produktów oraz dostarczania towarzyszącej dokumentacji. Należy położyć nacisk na najbardziej problematyczne kwestie, jakie sieć ma do czynienia z konkurencją.

Po monitorowaniu placówek IRS i ja zauważyliśmy, że około 30% sklepów w naszej kategorii ma „dziury” w półkach. Po rozmowie z personelem sklepu stwierdziliśmy, że problemy pojawiają się z dwóch głównych powodów:

1. Mali dostawcy byli zobowiązani do dokonywania dostaw przez centrum dystrybucji, co powodowało sporadyczne przestoje.
2. Duzi dostawcy przewożą towary bezpośrednio do sklepów. Jednak ze względu na to, że dostawy odbywają się tylko raz w tygodniu, a przestrzeń magazynowa w sklepach jest niewielka, część produktów bywa wypłukiwana.

Po dokonaniu kalkulacji i spotkaniu z potencjalnym dystrybutorem, który trzy razy w tygodniu dostarcza towar do punktów sprzedaży detalicznej, zaproponowaliśmy kupującemu następującą opcję współpracy. Nasza firma cukiernicza, podobnie jak wszyscy główni dostawcy, będzie dostarczać produkty do punktów sprzedaży detalicznej raz w tygodniu. Rozumiemy jednak, że w tym przypadku możliwe są problemy i istnieje niebezpieczeństwo, że sieć straci dochody. Aby temu zapobiec, w testowym okresie współpracy gwarantowaliśmy dostawę dowolnej ilości towaru raz w tygodniu. Pozwala to na ciągłą dostępność na półce i wzrost przychodów w kategorii.

Bardzo ważne zastrzeżenie: dostawca musi być w stanie faktycznie spełnić swoje obietnice i udowodnić to kupującemu. Dlatego zebraliśmy statystyki dotyczące sprzedaży proponowanego portfolio asortymentowego w innych sieciach regionu, z którymi już współpracujemy. Na jego podstawie opracowano trzy scenariusze osiągnięcia progu rentowności projektu: optymistyczny, roboczy, pesymistyczny. Potem zrobiliśmy oferta, co można by uznać z pewnością najlepsza opcja”, obiecujący 60% sukces (tabela 2).

Krok numer 6. Przekonaj dostawcę, że jesteś „najlepszy” i kwalifikujesz się do świadczeń

Do tej pory nasz scenariusz był jednostronny, co oznacza, że ​​przedstawiliśmy sieci z jej zaletami, nie pytając o nic dla siebie. Jeśli kupujący połknął przynętę i jest gotowy do negocjacji, aby omówić szczegóły kontraktu, nie czekając na kolejną kampanię negocjacyjną, czas poprosić o coś dla siebie.

1. Przekonujemy sieć, że przyjęcie propozycji przyniesie jej nie tylko bezpośrednie korzyści, ale także efekty synergiczne.
2. Jesteśmy przekonani, że tylko my możemy złożyć taką ofertę.
3. Jesteśmy przekonani, że nasza propozycja jest na tyle opłacalna, że ​​sieć, jeśli pójdzie na pewne ustępstwa, jeszcze bardziej skorzysta na współpracy. W końcu benefity pozwolą nam pracować jeszcze lepiej.

Gdy sieć zgodzi się obniżyć składkę, odroczyć lub zaakceptować schemat logistyczny dostawcy, umowę na korzystnych warunkach można uznać za podpisaną (Tabela 3).

Aby potwierdzić efekt synergii postanowiliśmy podać sieci „X” dwa argumenty:

1. Ty, jako bardzo zapracowany specjalista, wygodniej pracujesz z dostawcami, którzy nie skręcają rąk. Dziś producent nr 1, według swoich menedżerów, prowadzi z sieciami trudne negocjacje. Rozwadniając ich udział w sprzedaży, możesz osłabić ich pozycję przetargową z tobą i uzyskać lepsze warunki dla sieci.
2. Nasz produkt można przypisać do produktów ekologicznych. Dziś ten segment rynku jest słabo rozwinięty, a nasz produkt może przyciągnąć do sieci nowych klientów. Z reguły eko-produkty konsumują osoby o dochodach powyżej przeciętnej. Przyjdą do sklepu nie tylko po nasze towary! Kupią swój standardowy zestaw spożywczy! A to jest wzrost dochodów w kategorii, obrotów sklepu i wysokości średniego czeku.

Dla siebie na okres testowy, pierwszy rok działalności, postanowiliśmy poprosić o:

1. 8% premii (sieć zwykle wymaga 10%). Jednocześnie poczyniono zastrzeżenie, że gwarantujemy, iż na koniec roku składka nie powinna być niższa niż określona kwota.
2. Odroczenie płatności w ciągu trzydziestu dni (sieć wymaga 45). W końcu planujemy bardzo duży wolumen dostaw, który wprowadzi do obiegu więcej pieniędzy niż niepłynni konkurenci.
3. Dostawy bezpośrednio do sklepów, a nie przez centrum dystrybucyjne. W końcu poziom obsługi i tempo realizacji zamówień są bardzo ważne dla projektu.

Negocjacje przebiegały według opracowanego przez nas scenariusza. Osiem produktów zostało wprowadzonych do sieci, a teraz, po prawie pięciu miesiącach, trzy pozycje znajdują się w kategorii „A” pod względem dochodów. Cztery pewniej zadomowiły się w kategorii „B”. Ósme nazwisko będzie musiało chyba zostać obrócone... Sieć nie ma nic przeciwko. Teraz kupujący nam ufa!

Sergey Ilyukha, konsultant biznesowy i specjalista z aktualnym doświadczeniem w zarządzaniu i negocjacjach, podał sprawdzony scenariusz negocjacji w sprawie wprowadzenia nowych produktów do asortymentu, który zamienia przegraną transakcję w zyskowną.

Dlaczego dostawcy przepłacają sieci?

Warunkowo podzieliłbym wszystkich dostawców na trzy grupy:

• Początkujący. Takie firmy oferują 5-15 pozycji „niezrozumiałych” towarów, nie tłumaczą sieci, dlaczego to jest potrzebne i chcą za wszelką cenę dostać się na półkę (czasem w dosłownym sensie!)
• Doświadczony. Producenci, którzy już współpracują z siecią są reprezentowani w kilku kategoriach produktowych, znają zasady, znają swoją ekonomię, zachowują się „z godnością, ale nie bezczelnie”
• Potwory. Liderzy rynku lub kategorii produktów z silną pozycją przetargową.

Od razu dokonam rezerwacji. Każdy kupujący wyjaśni Ci rozsądnie, że nie ma niezastąpionych dostawców ani towarów. Są tylko dostawcy, których trudno zastąpić. I są sieci, których dostawca nie boi się stracić. Tu właśnie pojawiają się potwory. Negocjacje z nimi rocznej umowy są trudne, kupujący musi iść na wzajemne ustępstwa. Rentowność kontraktu jest czasami niska. Dlatego pracując w sieć handlowa, zawsze czekałem na moment, kiedy "potwory" będą miały nowe przedmioty.

Dzień, w którym mój dawny przeciwnik pojawił się na progu urzędu ze słowami: „Witam, wypuściliśmy Nowy produkt i chciałbym umieścić go na półkach Waszych supermarketów” obiecał mi szybkie rozwiązanie wszystkich bieżących problemów i ogólną poprawę warunków współpracy. Dlaczego producent jest w tej chwili tak bezbronny?

• Pochodzi z nieznanymi towarami
• Nie ma statystyk sprzedaży
• Potrzebuje pilnej decyzji
• Nowy produkt musi zostać wprowadzony do matrycy
• Oferuje towar w momencie, gdy wszystkie uzgodnienia zostały już osiągnięte
• Bayer nie wie o produkcie i początkowo nie jest zainteresowany wprowadzaniem go do matrycy.

W związku z tymi okolicznościami, niezależnie od tego, czy ten produkt jest potrzebny, czy nie, włączyłem manipulację „nic nie chcę”. Było dla mnie jasne, że w przeciwieństwie do negocjacji kontraktu rocznego producent oferujący nowość nie ma manewru zasobami. Musi albo dać sieci coś o prawdziwej wartości. Albo coś, co przestraszy kupującego. Strach z reguły nie działa, ponieważ sieć działa na podstawie umowy. A dostawca nie ma innego wyboru, jak tylko „zapłacić za wejście” w takiej czy innej formie.

Jak nie oferować nowych produktów

Aby przezwyciężyć manipulacje kupującego i przekonać go do wprowadzenia towaru do asortymentu na wzajemnie korzystnych warunkach, dostawca musi mieć ważkie argumenty. Na początek przyjrzyjmy się argumentom, z jakimi dostawca zazwyczaj przychodzi do sieci, oferując nowy produkt.

• Wiara kierownika sprzedaży i jego liderów w swój produkt
• Rabat na cenę nowego produktu
• Dodatkowa składka lub kredyt towarowy (odroczona płatność) na nowy produkt
• Program wprowadzania nowych produktów producenta
• Dodatkowe wartości.

Brak statystyk sprzedaży. Pojawiają się argumenty z dziedziny marketingu, brandingu, lojalności i entuzjazmu. A to dość kontrowersyjne argumenty przy omawianiu zagadnień ekonomicznych. Nie została jeszcze ukształtowana uczciwa cena za nowy produkt. Argumenty takie jak „Ten produkt kosztuje 500 rubli. Ale jesteś dla nas bardzo ważnym kanałem dystrybucji, a pierwszą partię damy za trzysta”, pracują tylko na orientalnym bazarze.

Duża premia i opóźnienie są korzystne dla detalisty tylko przy wysokim poziomie sprzedaży. Przy zerowej sprzedaży suma premii i korzyści z dodatkowego opóźnienia wyniesie zero. Ponadto w przypadku środków spożywczych wysokość odroczenia i premii jest poważnie ograniczona przez ustawę o handlu. A jeśli nowy produkt nie ma potencjału sprzedażowego, program wejścia na rynek po prostu nie zadziała.

Ale towar trzeba postawić na półkach! Jeśli dla menedżera producenta ważne jest, aby za wszelką cenę wypromować nowy produkt, odda on sieci wszystko, co miał, gdyby tylko nie miał na to nic. Szczególnie pamiętam jeden przykład z mojej praktyki.

Do negocjacji podszedł kierownik regionalny jednego z czołowych importerów alkoholi, który zaproponował wprowadzenie do asortymentu naszej sieci nowej brandy z segmentu premium, opracowanej przez samego właściciela firmy. Położył kilka butelek na stole i rozpoczął prezentację. Prezentacja zawierała standardowy zestaw argumentów:

• Unikalny produkt
• piękna butelka
• najlepsza fabryka
• Specjalna cena
• Dodatkowe opóźnienie
• Nagroda
• Budżet promocyjny
• Promocja 2+1 na pierwszy miesiąc.

Wydawałoby się, że nie jest lepiej! Nie przeprowadziłem standardowej manipulacji „Półka nie jest gumowa”. Widziałem perspektywę poprawy kontraktu jako całości. Poszedłem więc w drugą stronę i zapytałem:

Ile butelek miesięcznie planujesz sprzedawać?

Może dwa lub trzy w każdym punkcie sprzedaży, były odpowiedzią.

Przy takim poziomie sprzedaży nieopłacalne jest wprowadzanie koniaku do asortymentu. Przyjdź, gdy stanie się rozpoznawalny i poszukiwany.

Ale musimy zacząć sprzedawać jak najszybciej...

Dostawca mówił językiem jego potrzeb i potrzeb. Powszechny błąd. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji było dla mnie jasne: producent potrzebuje koniaku, aby za wszelką cenę dostać się do naszej sieci. Ale kierownik reprezentujący dostawcę nie miał uprawnień do zapewnienia warunków, które by mi odpowiadały. Dlatego zadaniem pierwszego etapu było doprowadzenie negocjacji do bardziej wysoki poziom. Aby to zrobić, użyłem techniki, którą nazywam „fałszywą alternatywą” i zaoferowałem menedżerowi dwie opcje:

1) Możemy wziąć koniak na sprzedaż, ale bardzo prawdopodobne, że go nie kupią. Dlatego, aby zrekompensować straty, będziemy musieli usunąć z asortymentu Państwa firmy cztery inne pozycje niskopłynne i wprowadzić dodatkowe dwie pozycje od innego producenta, które wykazują dobrą sprzedaż.

2) Zainteresował mnie Twój nowy produkt, ale nasza sieć ma rygorystyczne standardy rentowności sprzedaży i zwrotów na metr półki. Jeśli podejmujesz ryzyko handlowe i gwarantujesz wymaganą stopę zwrotu według portfela i kategorii, postaram się szybko rozwiązać problem.

Pierwsza z zaproponowanych przeze mnie opcji była oczywiście nie do przyjęcia. W ten sposób sam zacząłem sprzedawać dostawcy rozwiązanie jego problemu. Kierownik poprosił o czas do namysłu, a tydzień później przyszedł do mnie „wysoki przywódca”. Razem z nim zaczęliśmy szukać sposobów rozwiązania problemu (a raczej budżetów) i bardzo szybko udało nam się dojść do porozumienia.

• Do matrycy asortymentowej wprowadziliśmy koniak, ale usunęliśmy z niego dwie niepłynne pozycje (na półce trzymaliśmy numer SKU producenta i nie umieszczaliśmy na nim towarów konkurencji)
• Zwiększyliśmy premię sieciową o procent dla całego portfolio tego producenta (rekompensowane możliwą utratą rentowności)
• Zgodziliśmy się przeprowadzić kilka promocji na ważne dla mnie stanowiska (aby zagwarantować rentowność)
• Zdecydowaliśmy się na korzyść sieci szereg kontrowersyjnych kwestii współpracy (poszedłem spotkać się z producentem)
• Koniak na naszych półkach stał się „złoty” dla producenta, ale wszyscy byli zadowoleni!

Jak rozmawiać z kupującymi

Co powinien zrobić producent, aby przekonać kupującego do zakupu nowego produktu i nie zaszkodzić własnym interesom ekonomicznym?

• Sprzedaż przedtestowa. Przyjdź do sieci ze statystykami, recenzjami klientów i innymi sprzedawcami.
• Nie zapominaj, że sprzedawca nie potrzebuje „wyjątkowego produktu”, ale produktu, który pozwoli mu zarobić. Podczas prezentacji należy mówić nie o cechach produktu, ale o tym, jak może być przydatny w sieci, a jeszcze lepiej - o tym, jakie problemy pomoże rozwiązać.
• Daj kierownikowi sprzedaży większy autorytet, możliwość manewrowania zasobami i korzyściami w celu stworzenia atrakcyjnej oferty pakietowej dla detalisty.
• Daj kierownikowi prawo do wprowadzania nowych produktów nie do wszystkich sklepów, ale tylko do tych, w których w okresie testowym wykazują największą sprzedaż.
• Prawidłowo negocjuj z kupującym.
• Podpisując roczny kontrakt zostaw sobie „asa w dołku” na wypadek, gdyby do rozwiązania problemu potrzebne były nowe argumenty.
• Jeżeli problem nie może zostać rozwiązany od razu, możesz odłożyć wprowadzenie towaru do asortymentu do czasu uzgodnienia nowej umowy.

Opisane przeze mnie negocjacje w sprawie dostaw koniaku mogłyby potoczyć się zupełnie inaczej, gdybym usłyszał od kierownika coś takiego: „Nasz produkt wykazywał wysoką sprzedaż w testowych sklepach. Sondaże mówią, że kupujący porównuje go z koniakami francuskimi, a cena jest o 30% niższa. Jednocześnie na butelce zarabiasz jeszcze więcej. Gwarantujemy, że po umieszczeniu w hipermarketach w odpowiednim sąsiedztwie produktów nasz koniak zapewni sprzedaż co najmniej X sztuk miesięcznie. Jednocześnie nie będzie opóźniał sprzedaży innych towarów, ale przyciągnie nowych klientów.

• Ważne jest, aby starać się połączyć negocjacje dotyczące wprowadzenia nowego produktu z momentem, w którym kupujący zaprasza Cię do rozwiązania ważnej dla sieci kwestii.
• Ważne jest, aby przejąć inicjatywę, aby kupujący nie zamieniał się z Tobą rolami. To twój produkt pomoże sieci zarobić dużo pieniędzy, a nie kupujący osobiście pomoże ci rozwiązać problem wejścia do sieci i nie wylecieć z pracy.

W odpowiednim momencie, omawiając dostawy koniaku, kierownik mógłby powiedzieć kupującemu: „Rozumiem, że zaprosiłeś mnie do negocjacji nieplanowanej promocji. Ale moi przełożeni dali mi jasno do zrozumienia, że ​​dopóki mój produkt nie pojawi się na półkach, o zapasach nawet się nie dyskutuje. Z drugiej strony, jeśli wprowadzimy produkt do asortymentu, w tydzień otrzymasz dodatkowy dochód ze sprzedaży tego koniaku. I gwarantuję, że po tym szybko zgodzę się na działanie.”

Dodatkowym argumentem przemawiającym za umową może być to: „Od dłuższego czasu rozmawiamy z Państwem o przejściu na dostawy przez centrum dystrybucyjne. Myślę, że wprowadzenie tego koniaku rozwiąże go tak szybko, jak to możliwe. Albo ten argument: „Od zeszłego roku w Twojej sieci pozostały produkty, których nie obejmuje nowa umowa. Słabo się sprzedaje i po prostu zajmuje miejsce na półce. Jeśli problem wolnej przestrzeni na półkach jest tak istotny, możemy porozmawiać o kupowaniu resztek”.

Gdyby kierownik dostawcy skorzystał z tych zaleceń, kwestia wprowadzania nowych produktów mogłaby zostać rozwiązana znacznie łatwiej. Ale nie ma jednego rozwiązania. Zalecenia te nie działają, jeśli nowy produkt nie ma potencjału sprzedażowego lub jeśli dostawca jest nowy w sieci i nie ma jeszcze prawa głosu. Dodatkowo każda sieć i każdy kupujący potrzebuje indywidualnego podejścia. Trzeba tylko mieć świadomość, że wprowadzenie nowych produktów jest tak naprawdę zawarciem nowej umowy na wejście do sieci. A do negocjacji trzeba przygotować się równie starannie, jak do negocjacji umowy rocznej.

Negocjacje są istotną częścią każdego partnerstwa biznesowego. Dalsza praca z klientem lub dostawcą w dużej mierze zależy od jakości negocjacji i to na tym etapie ustalane są główne warunki współpracy.

Z psychologicznego punktu widzenia każdy z nas jest wyjątkową jednostką. Mamy własne pozycja życiowa, poglądy i preferencje. To samo dotyczy osoby jako kontrahenta w procesie transakcyjnym. Dyrektor, kierownik, finansista i inni urzędnicy reprezentują konkretną firmę, która potrzebuje szczególne warunki. Z kolei klient prywatny jest zainteresowany pewnym produktem, w określonej ilości. Osoby, z którymi będziesz negocjować, potrzebują konkretów - to jest ważne. Ale wraz z nim istnieją standardowe metody negocjacji. Można je postrzegać jako rodzaj wzoru, w dobra wartość to słowo. Zasady te opierają się na takich czynnikach, jak: etyka biznesu i psychoanaliza, więc ich skuteczność nie jest warta kwestionowania.

Tak więc zasady udanych negocjacji obejmują następujące punkty:

1. Trening. Musisz jasno zrozumieć cel negocjacji, zanim jeszcze się rozpoczną. Najlepiej podzielić ten cel na trzy punkty: planowany wynik, akceptowalny i niepożądany. Dla każdego z nich konieczne jest posiadanie własnej strategii zachowania, która uruchamiana jest jeszcze przed osiągnięciem rezultatu. Powiedzmy, że widzisz, że rozmowa idzie w złym kierunku i nie możesz dojść do wspólnego mianownika z rozmówcą. Korzystaj z technik, które dadzą Ci możliwość wyjścia z sytuacji.
2. Wydajność. Na początku rozmowy pozwól partnerowi jasno zrozumieć, kim jesteś, w jakiej firmie działasz i w jakim celu zaprosiłeś go do tej rozmowy. Pomoże to uniknąć wielu pytań w przyszłości. Nieformalna dygresja ma sens, jeśli naprawdę wiesz, jak komunikować się na abstrakcyjne tematy. Jeśli rozmowa „o pogodzie” jest prowadzona tak dalece, jak nieszczerze, to tylko zaszkodzi, bo. będzie stratą czasu. których wiele ludzie biznesu to po prostu za mało. Lepiej przejść od razu do sedna.
3. Zrozumienie. Oczywiście w procesie negocjacji musisz przede wszystkim bronić swoich interesów. Ale nie będzie zbyteczne patrzenie na rozmowę od strony rozmówcy. Pomoże Ci to lepiej zrozumieć, jakie zalety swojej propozycji możesz dla niego podkreślić. Dowiedz się, jak słuchać i słyszeć czyjąś pozycję.
4. Entourage i wygląd (do negocjacji „na żywo”). Upewnij się, że negocjacje odbywają się w odpowiednim miejscu, gdzie nikt Ci nie będzie przeszkadzał. Jeśli jest to biuro, jego wyposażenie powinno być przyjazne dla biznesu. Zamknij drzwi (ale ich nie zamykaj) i upewnij się, że nikt Ci nie przeszkadza. Jeśli to kawiarnia, spróbuj znaleźć przytulne miejsce. Nie zapraszaj do negocjacji osób, których obecność nie jest wymagana. Kontroluj czas negocjacji, nie przeciągaj ich, ale nie patrz na zegarek co 5 minut, to oznaka złego tonu i braku zainteresowania transakcją. Jeśli chodzi o wygląd - powinien być dokładny. Organizujesz spotkanie biznesowe i musisz wyglądać dobrze.

W uczciwości warto zauważyć, że w tym punkcie wszystko jest czysto indywidualne. Często, promując swój produkt lub usługę, ludzie tworzą dla siebie taki wygląd, że ich rozmówca początkowo nie może w ogóle zrozumieć, z kim rozmawia. Dzięki temu można grać na pierwszych skrzypcach dokładnie pod względem komunikacja biznesowa podczas gdy druga strona poświęca czas na poznanie Ciebie jako osoby. Ale tutaj na cienkim. Ważne jest, aby nie przesadzać, bo. nadmierna ekspresja w stylu może również dać zupełnie odwrotny skutek - osoba początkowo nie będzie cię postrzegać jako poważnego partnera.

1. pozytywny charakter rozmowy. Zarówno Ty, jak i Twój rozmówca jesteście zainteresowani obopólnie korzystna współpraca. To dobrze, prawda? Pokaż swoje pozytywne nastawienie. Ale nie za pomocą „obowiązkowego” uśmiechu czy pochlebstwa, ale w taki sposób, aby emocje były szczere. Mów o perspektywach współpracy z uczuciem, z błyskiem w oczach. Jeśli nie udajesz, bardzo łatwo będzie utrzymać taki ton. Ale jednocześnie zachowaj dystans. Być może w przyszłości ty i rozmówca zostaniecie najlepszymi przyjaciółmi, ale w ten moment jesteście przedstawicielami różnych stron biznesowych, z których każdy broni swoich interesów.
2. Jednoznaczność. Jeśli mówimy o partnerstwie finansowym, warunki płatności za towar itp. momentów konieczne jest, aby wszystkie z nich były jasno określone, a następnie określone w umowie i nie podlegały podwójnej interpretacji. Oczywiście podpisanie dokumentu nie jest tego warte od razu. Dlaczego — patrz uwaga nad tym akapitem.
3. Najważniejsze są szczegóły. Nie rozumiesz, co oznacza ta lub ta fraza z ust partnera? Nie krępuj się zadać mu wyjaśniające pytanie. Wątpliwości, niepewność itp. Uczucia muszą zostać potwierdzone lub rozwiane. Pytania wyjaśniające w tym przypadku są najlepszym sposobem.
4. Zachowaj równowagę. Między dobrym a złym gliną. Kolejnym ważnym czynnikiem jest to, jak negocjować współpracę. Tutaj, podobnie jak w bitwie, to nie ten, kto atakuje, jest silny, ale ten, który trzyma cios. Trzeba bronić swoich stanowisk nie kosztem odmów, sporów i innych negatywnych rzeczy. Ważne jest, aby wykazać się profesjonalizmem. A wtedy partner będzie bardziej lojalny wobec warunków, które oferujesz.
5. Dotrzymaj słowa. Ponieważ sprawdzamy partnera pod kątem uczciwości i przyzwoitości, możemy być pewni, że zrobi to samo. Obiecaj tylko to, co możesz zagwarantować. Dotrzymuj obietnic. Dokładniej nawet nie obietnice, ale zobowiązania wynikające z przyszłej umowy. W przeciwnym razie czeka Cię odpowiedzialność nie tylko moralna, ale także administracyjna (a czasem karna). Plus, to twoja reputacja. Nie pozwól jej zranić.
6. Dobre zakończenie rozmowy. Po negocjacjach strony muszą dojść do wspólnego wniosku. Może to być kompromis, wstępne porozumienie, czasem kategoryczna niezgoda stron ze sobą. Ale negocjacje nie mogą pozostać niedokończone. Nawet jeśli były tylko jednym z etapów, po których będziesz miał kolejne spotkania, rozmowy czy korespondencję. Traktuj ich tak, jakbyś czytał rozdział, z którego musisz wyciągnąć wnioski. I oczywiście zachowaj podstawową uprzejmość. uścisnąć dłoń mężczyzny (jeśli to mężczyzna), uśmiechnij się do pani, życzę miłego dnia. Zrób to niezależnie od wyniku rozmowy.

WAŻNY! Wynik negocjacji nie oznacza decyzja. Werdykt o współpracy powinien zostać zaakceptowany dopiero po przemyśleniu go w spokojnej atmosferze, po omówieniu z kolegami wszystkiego, o czym rozmawiałeś podczas negocjacji. Zwłaszcza jeśli rozmówca zaproponował Ci możliwości współpracy, o których wcześniej nie myślałeś. Musisz dokładnie przeanalizować tę propozycję, aby zrozumieć, czy odpowiednie warunki Ci odpowiadają. Może warto szukać pułapek. Aby ułatwić zrozumienie, prowadź notatki podczas negocjacji. Jeśli zgodzisz się na układ podczas samej rozmowy, możesz stać się ofiarą osoby o silnej charyzmie, przez co będziesz zdezorientowany.

Jak negocjować z klientem?

Powyższe zalecenia dotyczyły ogólnie negocjacji. Przyjrzyjmy się teraz kilku punktom na temat tego, jaką linię obrać, komunikując się z osobą, której chcesz coś sprzedać. Nie ma znaczenia, czy jest to odbiorca hurtowy czy klient detaliczny. Dla nas to przede wszystkim klient.

1. Dowiedz się, czego potrzebuje klient. Jaki produkt, w jakiej objętości, do jakich celów (pamiętaj o specyfice). Po otrzymaniu tych informacji poinformuj osobę, że możesz zrealizować jej prośby.
2. Opisz zalety produktu. Najlepiej z liczbami. Ile składników jest bogatszych w swój skład, ile razy to narzędzie zaoszczędzi pieniądze itp. Pozwoli Ci to uzasadnić cenę jaką chcesz otrzymać za produkt.

WAŻNY! Musisz zrozumieć wszystkie korzyści, przede wszystkim siebie. Dopiero wtedy możesz je uzasadnić i przekazać kupującemu.

1. Jeśli cena nie odpowiada klientowi, nie narzekajże taki koszt wynika z kosztów produkcji, logistyki i innych pozycji wydatków. Kupujący nie jest zainteresowany. Lepiej jeszcze raz podkreślić, jakie korzyści czerpie z przejęcia. Najlepiej finansowe. Jeśli rzeczywiście takie istnieją, osoba chętnie uiści jednorazową opłatę, aby zaoszczędzić pieniądze w przyszłości. W niektórych przypadkach możesz zaoferować zniżkę i specjalne warunki. Które - oblicz z góry, a także wielkość rabatów.

Korzyści mogą obejmować:

• bezpłatna wysyłka przy zakupie określonej ilości;
• możliwość zakupu towaru na raty;
• dodatkowe bonusy (3 produkty w cenie 2 itd.).

Istnieje wiele opcji, najważniejsze jest to, że są dla Ciebie opłacalne ekonomicznie. Jeśli kupujący prosi o nierealistyczną zniżkę, nie bój się odmówić. Jednocześnie uzasadnij swoją odmowę, powiedz, że takie warunki są dla ciebie po prostu nieopłacalne. I zaproponuj alternatywę.

RADA: Przykłady udanych negocjacji pokazują znaczenie porównań przy wyrażaniu cen. „Ta książka kosztuje aż 10 filiżanek kawy”, „Miesięczna opłata za samochód to trzy obiady w restauracji” itp.

Najważniejsze - nie rozpoczynaj rozmowy od kosztów. Najpierw zapoznaj kupującego z produktem (lub ogólnym asortymentem), wymień jego zalety, a następnie grzecznie, ale pewnie podawaj cenę. Zaufanie - ważny punkt. Jeśli klient zobaczy, że się wahasz, na pewno zacznie się targować. Wypowiedz numer tak pewnie, jak wypowiadasz swoje imię. Podczas targowania się, jeśli nadal się toczy, skorzystaj z tego, co zostało powiedziane na początku tego akapitu. Ale nie spiesz się z samą zniżką, jeśli klient mówi „jak drogo”. Być może po prostu czeka, aż wymienisz go ponownie, dlaczego produkt kosztuje dokładnie tyle, ile chcesz za niego.

1. Nie rozpaczaj jeśli osoba anulowała zakup. Być może po prostu musi poczekać na wypłatę lub poznać warunki i ceny konkurencji (szczególnie dotyczy to klientów hurtowych). Zostaw swoje kontakty i grzecznie powiedz, że w takim przypadku zawsze chętnie podejmiesz współpracę.

Trudny klient - kim on jest?

Tak, istnieje taka osobna kategoria kupujących. Wielu ich nie lubi, ale to właśnie ci ludzie pomagają sprzedawcom zrozumieć słabe strony Twój interes. Stanowią wyzwanie do zaakceptowania i przeszkodę do pokonania. Jednocześnie sami ci klienci dzielą się na:

• wredni ludzie;

W kontaktach z takimi ludźmi najważniejsze jest nie uleganie prowokacji. Zachowaj spokój i pewność siebie. Niegrzeczność oznacza brak innych argumentów, a gdy ktoś zda sobie sprawę, że krzyki i oskarżenia nie mogą cię przeniknąć, wycofa się. I cała jego negatywność pozostanie z nim. A może to po prostu emocje, którym nie trzeba zapobiegać rozpryskiwaniu się. Jeśli dana osoba jest niezadowolona z ceny, wygląd zewnętrzny produkt - zgódź się z tym, używając mowy zamienia się "Tak, na pewno masz rację, ale pozwól mi wyjaśnić ...". A potem, mimo emocji, spróbuj mu pomóc.

• ludzie nieśmiali i niezdecydowani;

Taka osoba z reguły nie jest pewna siebie i swojego wyboru. Nawiedzają go wątpliwości, które musisz wyrównać. Utrzymaj go, rozwiń lub odwrotnie, zawęź listę opcji zakupu. Tutaj podwójnie ważne jest podkreślenie wszystkich zalet produktu. Jeśli ktoś chce skonsultować się z żoną lub przełożonymi, zaoferuj swoją pomoc w tej sprawie.

• "mądrzy ludzie"

Klient chce pokazać, że zna Twój produkt lepiej niż Ty. Cóż, w tym przypadku możesz zagrać w jego grę. Pokaż, jak podziwiasz jego kompetencje, nie używaj ostrych obiekcji, jeśli krytykuje produkt, a jedynie podawaj alternatywne argumenty. Najważniejsze tutaj jest znalezienie kompromisu. Zdrowa dyskusja zawsze przynosi korzyści obu stronom.

Jak negocjować przez telefon?

Na początek wyjaśnijmy - każda poważna transakcja wymaga osobistego spotkania. Udane rozmowy telefoniczne to tylko jeden z etapów współpracy. Ale ten etap jest również bardzo ważny. Porozmawiajmy o nim.

Klient dzwoni pierwszy

To już oznacza, że ​​ma problem, który musi zostać rozwiązany. Osoba znalazła Twoje kontakty, wybrała numer, czekała na odpowiedź. Tutaj Twoim zadaniem jest grzecznie go przywitać, przedstawić się, poznać problem. Daje to ładunek pewnego zaufania, gdy klient zrozumie, że prawdziwa osoba również siedzi na drugim końcu drutu i kierownik robota. Nie oszukuj jego oczekiwań. Ale jednocześnie daj możliwość przekonania się o swoim profesjonalizmie, ponieważ dzwoniący nie jest zawsze ekspertem w dziedzinie towarów lub usług, po które w rzeczywistości dzwonił. Kiedy poznasz jego preferencje, przedstaw je jasno i zwięźle własnymi słowami i daj klientowi możliwość wyrażenia zgody. A potem złóż ofertę i umów się na spotkanie.

Dzwonisz pierwszy

W tym przypadku priorytetem jest sprawdzenie, czy dana osoba ma czas na rozmowę. Jeśli nie, zapytaj, kiedy możesz oddzwonić, ponieważ w tej chwili zajęty rozmówca, jeśli nie rozłącza się, raczej nie zwróci uwagi na twoją ofertę.

Reszta skryptu komunikacji z klientem wygląda standardowo:

• Przedstaw się;
• Poznaj potrzeby rozmówcy, w razie potrzeby wyjaśnij je;
• Składasz ofertę;
• Umów się na spotkanie.

Oddzielne niuanse są już wybrane dla każdego konkretnego obszaru.

Jeśli Twój produkt lub usługa jest przeznaczona dla przedstawicieli biznesowych, a nie klientów korporacyjnych, dowiedz się od rozmówcy, kto w firmie jest upoważniony do odpowiadania na takie propozycje jak Twoja i skontaktuj się z tą osobą. A następnie postępuj zgodnie ze schematem radełkowanym: określenie problemu - Twoja wersja jego rozwiązania - kwestie cenowe - potwierdzenie zainteresowania. I wykorzystaj niezbędne ruchy marketingowe - podaj informacje o zniżkach i innych korzystnych warunkach.

W praktyce takie rozmowy telefoniczne wyglądają tak (przykład):

- Dzień dobry, nazywam się..., jestem przedstawicielem firmy..., zajmujemy się sprzedażą artykułów piśmiennych. Masz czas na rozmowę?
Tak, słucham cię.
- Powiedz mi, czy używasz formularzy do drukowania dokumenty podatkowe?
- Tak, używamy tego.
– Czyli zakup takich dokumentów jest dla Ciebie istotny?
- Tak, zgadza się, co chcesz zaoferować?
- Nasza firma będzie zainteresowana współpracą w zakresie dostawy takich form dla Państwa. Jesteśmy gotowi do indywidualnej dyskusji Polityka cenowa i warunki współpracy.

Wtedy rozmowa toczy się sama, jeśli dana osoba jest naprawdę zainteresowana Twoją ofertą. W przypadku odmowy postaraj się znaleźć jej przyczynę i zaproponuj alternatywną opcję współpracy. Nie wahaj się zadawać pytań i poproś rozmówcę o informacja zwrotna. Tylko w ten sposób możesz zbudować konstruktywny dialog.

Negocjacje z dostawcami są integralną częścią pracy specjalistów ds. zakupów; Powodzenie całej działalności zakupowej w dużej mierze zależy od wyniku negocjacji. Jednocześnie niewiele jest badań mających na celu określenie skutecznych strategii negocjacyjnych w tym obszarze. W artykule przedstawiono wyniki szeroko zakrojonej ankiety internetowej, w której poproszono liderów zakupów z 69 firm o ocenę skuteczności różnych technik negocjacyjnych w kontekście zakupów.

Niewątpliwie najbardziej znane wytyczne negocjacyjne zostały opracowane podczas Harvard Negotiation Project, którego wyniki po raz pierwszy zostały szczegółowo opisane w książce Path to Agreement, czyli Negotiating Without Defeat autorstwa Rogera Fishera, Williama Ureya i Bruce'a Pattona. Książka ta, wydana w 1981 roku, jest dziś uważana za jedną z klasycznych prac o technikach negocjacyjnych. Główne przesłanie naukowców z Harvardu – „bądź stanowczy w rozmowie o problemie, ale miękki w stosunku do ludzi” – znajduje odzwierciedlenie w kluczowych rekomendacjach sformułowanych w ramach projektu. Badacze z Harvardu prowadzili badania w kilku obszarach, w tym w teorii gier i psychologii, a wyniki ich pracy stanowiły podstawę naszej ankiety internetowej.

Badania nad strategią negocjacyjną w ramach teorii gier opierają się na założeniu, że zachowanie negocjatorów jest ściśle racjonalne. Zwolennicy tej teorii, kierując się pracami laureatów Nagrody Nobla Johna Nasha i Thomasa Schellinga, przeprowadzili wiele badań w zakresie strategii negocjacyjnej. Biorąc pod uwagę fakt, że podejście to koncentruje się na problemie racjonalnego wyboru, jednym z najważniejszych obiektów analizy procesu negocjacyjnego w ramach teorii gier jest wymiana informacji między uczestnikami negocjacji.

W przeciwieństwie do analityków wychodzących z tezy o racjonalności zachowania, naukowcy rozważający negocjacje z punktu widzenia psychologii społecznej koncentrują się na czynnikach psychologicznych i behawioralnych.

Badacze należący do tej szkoły badają następujące aspekty: jaki styl negocjacji preferują osoby o określonym typie osobowości oraz jakie są typowe błędy psychologiczne popełniane przez strony przed iw trakcie negocjacji.

Ponadto istnieje strukturalna teoria negocjacji, a także teoria, która traktuje negocjacje jako proces. W ramach teorii strukturalnej analizowane są aspekty związane z kształtowaniem i wykorzystywaniem stanowiska negocjacyjnego. Badacze pracujący w tym kierunku przywiązują dużą wagę do kwestii, które dotyczą najlepszych alternatyw dla omawianego porozumienia, czyli możliwości, jakie są dostępne dla uczestników procesu negocjacyjnego. To właśnie te możliwości tworzą przestrzeń decyzji i wyznaczają swobodę działania każdej ze stron. Negocjacje jako teoria procesu skupiają się na roli odgrywanej przez każdy z poszczególnych etapów negocjacji (przygotowanie, inicjacja, rundy główne, zakończenie itp.) oraz jakie są główne czynniki, które determinują sukces lub porażkę każdego etapu.

W kontekście zarządzania zakupami żadnej z tych teorii nie można nazwać najbardziej lub najmniej znaczącą. Wynik wszelkich negocjacji zależy od konkretnej sytuacji, dlatego do opracowania skutecznej strategii negocjacyjnej i jej skutecznego zastosowania wymagane jest zintegrowane podejście. Innymi słowy, należy wziąć pod uwagę wszystkie aspekty, ponieważ każdy z tych aspektów może w takim czy innym stopniu wpływać na rozwój wydarzeń w procesie negocjacji. Nie należy polegać wyłącznie na jednym modelu teoretycznym, ponieważ każdy z nich ma określoną wartość.

W naszej ankiecie internetowej poprosiliśmy naszych respondentów, głównie liderów zakupów, o ocenę 21 wskazówek dotyczących udanych negocjacji z perspektywy specjalistów ds. zakupów. Ocena została wystawiona na pięciostopniowej skali, gdzie jeden punkt określał rekomendację jako „niezwykle ważną”, a pięć punktów jako „nieważną”. Żadne z 21 zaleceń nie zostało uznane za „nieważne”. Jednocześnie osiem rekomendacji zostało ocenionych jako „bardzo ważne” lub „niezwykle ważne” (patrz pasek boczny „Strategia i taktyka udanych negocjacji” dla ośmiu najważniejszych rekomendacji, według respondentów, w porządku malejącym). Wszystkie pozostałe zalecenia zostały uznane za „ważne” z wyjątkiem jednej – niedoszacowania wartości towarów i usług będących przedmiotem negocjacji.

Zalecenie 1 – nie pozwól, aby negocjacje przerodziły się w konflikt międzyludzki – można uznać za główne ustawienie. Na podstawie wyników ankiety ta rekomendacja, która bezpośrednio odzwierciedla wyniki Harvard Negotiation Project, uzyskała najwyższą ocenę. Skorzystanie z niej nie wymaga żadnych prac przygotowawczych, natomiast pozostałe siedem zaleceń, ocenionych jako „bardzo ważne” lub „bardzo ważne”, wymaga starannego przygotowania do negocjacji.

Tym samym wstępne przygotowanie można wyodrębnić jako osobny czynnik wpływający na wynik negocjacji przetargowych. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek poważnych negocjacji menedżerowie ds. zakupów muszą upewnić się, że pracownicy zgromadzili podstawowe informacje niezbędne do opracowania kompleksowego dossier negocjacyjnego, które spełnia najwyższe wymagania. Skuteczne przygotowanie do procesu negocjacyjnego to najpewniejsza gwarancja, że ​​specjaliści ds. zakupów będą w stanie osiągnąć jak najwyższe wyniki w negocjacjach.

Strategia i taktyka udanych negocjacji

1. Nie pozwól, aby nieporozumienia na temat negocjacji przerodziły się w osobiste ataki i konflikty.
2. Opracowując podstawową strategię negocjacyjną, zawsze szukaj alternatywnych dostawców i alternatywnych możliwości.
3. Przeprowadź gruntowne przygotowanie – przed zajęciem miejsca przy stole negocjacyjnym należy trzeźwo ocenić interesy i stanowiska stron.
4. Mądrze używaj technik komunikacyjnych, takich jak pytania otwarte i zamknięte oraz aktywne słuchanie.
5. Postaraj się ułatwić dyskusję o spornych kwestiach, stosując obiektywne metody oceny, takie jak porównanie cen i analiza kosztów.
6. Przygotuj się do zaproponowania i rozważenia nowych, alternatywnych rozwiązań podczas negocjacji, aby osiągnąć lepsze wyniki.
7. Rozważ cechy osobowe partnerów negocjacyjnych (stopień ekstrawersji, preferencje informacyjne, źródła irytacji).
8. Aby zaplanować swoje działania na wypadek impasu w negocjacjach, przed rozpoczęciem negocjacji oceń najlepsze alternatywy dla omawianego porozumienia, jakie ma każda ze stron.

1. Zorganizowane planowanie treści negocjacji.
2. Kompleksowa analiza przestrzeni rozwiązań.
3. Planowanie strategii i taktyki negocjacji z psychologicznego punktu widzenia.

Zorganizowane planowanie treści negocjacji

Rekomendacja 3, którą respondenci uznali za „bardzo ważną”, dotyka kluczowego punktu w przygotowaniach do negocjacji: oceny interesów i stanowisk stron. Rozpoczynając przygotowania do negocjacji, menedżerowie i specjaliści ds. zakupów powinni określić zakres zagadnień, które są najistotniejsze dla każdego uczestnika. Na przykład kupujący może być zainteresowany przede wszystkim ceną, jakością i niezawodnością dostaw, podczas gdy sprzedającego może interesować przede wszystkim cena, czas dostawy i wymagania dotyczące opakowania. Ważne jest, aby rozważyć wszystkie aspekty, aby określić, gdzie kompromis jest możliwy, a gdzie nie. Na podstawie wyników analizy i ich założeń kupujący może zrozumieć, na jakie ustępstwa sprzedawca łatwo pójdzie, a które będzie musiał osiągnąć z dużym wysiłkiem.

Zgodnie z rekomendacją 8, warto również dowiedzieć się, jakie opcje są dostępne dla każdego z negocjatorów i z której z tych opcji strony będą gotowe skorzystać. Ustalenie tego pozwala na analizę najlepszych alternatyw dla omawianej umowy, dostępnych dla stron. Jednak aby to zrobić, musisz najpierw uzyskać jak najwięcej informacji o dostawcy i jego aktualnej pozycji na rynku. Jeśli specjalista ds. zakupów nie ma wiedzy o księdze zamówień dostawcy, prawie niemożliwe jest określenie najlepszej alternatywy dla omawianej umowy, którą ma dostawca. Aby wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną, musisz mieć w magazynie wiele alternatyw dla umowy i naprawdę dobre alternatywy.

W tym miejscu pojawia się zalecenie 2: tylko ci nabywcy, którzy poświęcają wystarczająco dużo uwagi znajdowaniu alternatywnych dostawców i identyfikowaniu alternatywnych możliwości, mogą spodziewać się zawarcia umów spełniających ich interesy. Jeśli dostawca podejrzewa, że ​​kupujący nie ma prawdziwe alternatywy, będzie nalegał do końca na spełnienie wszystkich swoich wymagań. Jak pokazuje praktyka, dostawcy mają tendencję do utrzymywania bliskich relacji ze specjalistami nabywcy, którzy pracują w działy produkcyjne oraz działy rozwoju produktów. W rezultacie dostawca ma zwykle świadomość, czy nabywca ma realną alternatywę, czy też ma monopol.

Kompleksowa analiza przestrzeni decyzyjnej

Oprócz zorganizowanego planowania treści negocjacji przygotowanie do procesu negocjacyjnego obejmuje badanie przestrzeni decyzji poprzez analizy i hipotezy. Kluczowymi elementami w takich badaniach są kryteria podejmowania decyzji oraz zakres i granice przestrzeni decyzyjnej. Jak zauważono w rekomendacji 5, konieczne jest wstępne ustalenie kryteriów sukcesu w oparciu o wymierne wskaźniki, czyli opracowanie kryteriów oceny wyników, które każda ze stron planuje osiągnąć w trakcie negocjacji. Na przykład, aby ustalić cenę docelową, kupujący może przeprowadzić analizę porównawczą cen i/lub kompleksową analizę kosztów – pomoże to ustalić, jaka powinna być optymalna cena za produkt dostarczany w określonych ilościach. Firmy, które ustanowiły efektywne praktyki zaopatrzenia, zazwyczaj zatrudniają planistów kosztów, aby dokładnie ocenić koszty dostawców. Koszty te obejmują koszty wytworzenia towaru, który zostanie zakupiony w negocjacjach: są to koszty opracowania produktu i pozyskania surowców, a także koszty produkcji. Znając te koszty, kupujący może negocjować uczciwą cenę. Staje się to jednak możliwe tylko wtedy, gdy każda ze stron jest gotowa otwarcie przedyskutować swoje koszty w ramach procesu negocjacyjnego.

Wraz ze sformułowaniem kryteriów podejmowania decyzji ważna rola w szacowaniu przestrzeni rozwiązań odgrywa określenie jej granic. Zgodnie z zaleceniem 6 warto rozważyć w trakcie negocjacji możliwe alternatywy. Aby uniknąć błędów negocjacyjnych, specjaliści ds. zamówień muszą z wyprzedzeniem przemyśleć i ocenić alternatywne scenariusze. Z reguły te scenariusze również wymagają omówienia i uzgodnienia z innymi decydentami w firmie. Typowe alternatywne scenariusze opracowane w ramach zarządzania zamówieniami obejmują przedpłatę, bezpośrednią rekompensatę niektórych koszty stałe(np. koszty oprzyrządowania i inżynierii), dostępność alternatywnych opcji logistycznych i leasingowych. Zawsze dobrze jest mieć pod ręką te alternatywy. Jeżeli istnieje niebezpieczeństwo, że negocjacje w kwestiach kontrowersyjnych (np. w kwestii ceny) mogą znaleźć się w impasie, proces negocjacji można wznowić, proponując partnerowi alternatywne scenariusze.

Planowanie strategii i taktyki negocjacji z psychologicznego punktu widzenia

Po jasnym zdefiniowaniu treści przyszłych negocjacji i zbadaniu przestrzeni decyzyjnej specjaliści ds. zakupów mogą przejść do ostatniego krytycznego etapu procesu przygotowawczego. Na tym etapie musisz dowiedzieć się, jak iz kim będziesz musiał negocjować. Odpowiednie badania wykazały, że osoby z: różne rodzaje Poszczególne osoby negocjują inaczej. W tym względzie należy odwołać się do rekomendacji 7, której istota jest następująca: należy z wyprzedzeniem przeanalizować cechy osobowe partnera negocjacyjnego i dowiedzieć się, jaki styl negocjacji preferuje. Niektórych można przekonać jedynie logicznymi argumentami, inne są podatne na apele emocjonalne, w szczególności argumenty takie jak czas trwania i efektywność biznesu, a także osobiste relacje między partnerami. Niektórzy od razu hamują, gdy tylko poczują presję innego negocjatora, ale zdarza się też, że bez presji osiągnięcie poważnych ustępstw jest po prostu niemożliwe. Dlatego ważne jest, aby określić, do jakiego typu należy Twój potencjalny dostawca. Im więcej wiesz o cechach osobistych swojego partnera, tym większe masz szanse na sukces.

Ściśle związana z rekomendacją 7, dotyczącą analizy osobowości, jest rekomendacja 4, która stwierdza, że ​​w negocjacjach należy mądrze używać języka i technik komunikacyjnych. Jest to szczególnie ważne w negocjacjach dotyczących zamówień. Dlatego specjalista ds. zakupów musi starannie przećwiczyć techniki komunikacji, takie jak aktywne słuchanie, techniki zadawania pytań i techniki perswazji. Ponadto konieczne jest dokładne zaplanowanie zastosowania tych technik w kontekście konkretnych negocjacji. Jak za pomocą technik słuchania mogę pokazać partnerowi, że jestem gotów uważnie słuchać jego stanowiska? O co powinienem zapytać partnera, aby dowiedział się, jakie są jego cele w tych negocjacjach? Jakie argumenty partner uzna za przekonujące, a który z nich będzie silniejszy niż jego własne argumenty?

Dziś dropshipping to metoda bezpośrednich dostaw, kiedy sklep internetowy przejmuje funkcję sprzedawcy, ale wszelkie inne manipulacje towarem – produkcja, logistyka i inne – pozostają u dostawcy – całkowicie się zmieniają. Wszystkie problemy związane z dropshippingiem należy rozwiązać w 2015 roku. Jak zostać partnerem, nauczyć się kontrolować proces sprzedaży z obu stron i zaspokajać potrzeby klienta końcowego – o tym porozmawiamy w artykule.

Commerce Hub, specjalista w relacjach dropshippingowych między sprzedawcą a dostawcą, stwierdza: „Brak integracji między firmami to duży problem w modelu dropshippingu. Prowadzenie ewidencji i możliwość śledzenia zamówień stają się niezbędne, ponieważ tysiące zamówień przechodzą przez setki dostawców!

To nie jest wysłanie jednego zamówienia na tysiąc sztuk z tej samej linii do zaledwie kilku magazynów. Tutaj wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane.”

Handlowcy zmagają się z utratą kontroli, ponieważ muszą teraz polegać na swoich dostawcach, aby wysyłali produkty w sposób terminowy i profesjonalny.

Jeśli dostawca nie zrealizuje zamówienia prawidłowo, staje się to prawdziwym koszmarem dla obsługi klienta sprzedawcy! Zdarzają się opóźnione zamówienia, skomplikowane procesy zwrotu, problemy z pakowaniem i fakturami.

A sprzedawcy mają swoje wyzwania. Wybierz, spakuj i wyślij zamówienie klient detaliczny to nie to samo, co dostarczenie towaru do sprzedawcy lub do centrum dystrybucyjnego na paletach lub w kartonach.

Współpraca dropshippingowa będzie wymagała aktualizacji magazynu, złożenia zamówienia, zgodności z systemem rozliczeniowym: wiele różnych procesów musi być skontrolowanych w celu dostarczenia towaru. Dodatkowo dostawca ponosi również największe ryzyko, że zapasy staną się bezwartościowe.

Jednym z największych wyzwań, przed którymi stoją zarówno dostawcy, jak i dostawcy, jest integracja. Partnerzy handlowi muszą zintegrować swoje systemy, aby dropshipping stał się zautomatyzowany. A kolejną przeszkodą jest brak wspólny standard, które pomogą wdrożyć i wspierać tę integrację.

Podsumowując, można powiedzieć, że sytuacja z dropshippingiem wydaje się bardzo trudna – jest prawie niemożliwa do wdrożenia. Ale jest jeden klucz, który sprawi, że dropshipping odniesie sukces i sprawi, że będzie to świetna metoda zarządzania łańcuchem dostaw dla sklepów internetowych. A tym kluczem są relacje.

Relacje: od relacji biznesowych do integracji

W dropshippingu dyskusję biznesową, w której sprzedawca negocjował z dostawcą w sprawie zakupu towaru po cenach hurtowych w celu odsprzedaży, należy zastąpić negocjacjami integracyjnymi.

Podczas takich negocjacji obie strony muszą uświadomić sobie wirtualną część relacji i rozpocząć współpracę. Pomoże to przydzielić zasoby, które pomogą zarządzać procesami biznesowymi i realizować nowe zadania. wymagania technologiczne. Taka koordynacja wymaga wzajemnych relacji.

Takie podejście do negocjacji to jedyny klucz, który zapewni sukces dropshippingowi lub zagwarantuje, że jeśli się nie powiedzie, wszystko pójdzie gładko i bezboleśnie. Warunkiem koniecznym są jednakowe oczekiwania dostawcy i sprzedawcy.

Trzeba zostać partnerami, a nie sprzedawcami i kupującymi

Tradycyjne relacje w łańcuchu dostaw, a także przestarzałe procesy biznesowe nie mieszczą się w ramach nowego świata gospodarczego. Sprzedający decydując się na wprowadzenie systemu dropshipping lub przyjęcie modelu, w którym jego zaangażowanie magazynowe jest znacznie mniejsze, musi wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników.

Pierwszą rzeczą, którą sprzedawca musi rozpoznać, jest to, że dropshipping nie jest tylko kolejnym modelem realizacji. Wraz ze zmianą formuły finansowej zmieniają się relacje.

O ile możliwość nie dokonywania faktycznych zakupów jest dla sprzedawcy korzyścią finansową, to jednocześnie ogranicza jego wpływ na zachowanie dostawcy.

Co więcej, w zamian za możliwość sprzedaży większej ilości produktów w kanale detalicznym, dostawca zakłada wszystko ryzyko finansowe bez posiadania wysokiego zabezpieczenia finansowego.

W schemacie dropshipping negocjacje są bardziej złożone niż w tradycyjnych relacjach: zamówienie hurtowe towaru - sprzedaż nabywcy detalicznemu. Ponieważ sprzedawca poprosi dostawcę o poświęcenie czasu i pieniędzy na pracę z kupującym w zamian za obietnicę osiągnięcia zysku, dostawca będzie opierał się dodatkowym wymaganiom technicznym.

Czynniki te utrudniają dostawcom zarządzanie wydajnością dostawców. Dropshipping to strategia, w której każdy jest partnerem i musi być konsekwentna.

Czynniki sukcesu

Proces identyfikacji partnerów w dropshippingu różni się od tradycyjnej metody realizacji zamówień. Ponieważ sprzedawca nie ma obowiązku dokonania zakupu, potencjalnie ma większy wybór partnerów dostawców.

Jednak z kolei ten brak zachęty finansowej może wpłynąć na gotowość dostawcy do poświęcania czasu i pieniędzy na zaspokojenie potrzeb dostawcy.

Wreszcie, ze względu na dystrybucyjny charakter dropshippingu, niektóre elementy procesu elektronicznej wymiany danych mogą nie być całkowicie dobrowolne dla dostawcy.

Należy wziąć pod uwagę dwa główne czynniki:

Możliwości logistyczne

Wybierając dostawcę do prowadzenia sklepu internetowego dropshipping, sprzedawcy muszą upewnić się, że dostawca jest w stanie obsłużyć pojedyncze zamówienie i że ich zdolność do wykonania tej pracy odpowiada potrzebom sprzedawcy, tj. Czasowi dostawy i opcji pośpiechu.

Możliwość wybrania przez dostawcę jednej pozycji z magazynu lub centrum realizacji jest warunkiem wstępnym uczestnictwa w dropshippingu. Sprzedawcy mogą docenić tę możliwość, jeśli dostawca oferuje bezpośrednią realizację zamówień za pośrednictwem własnej witryny sklepu internetowego.

Wielu dostawców nie docenia kosztów, które nieuchronnie pojawią się wraz z przejściem na nowy model realizacji zamówień, uważaj na tych, którzy obiecują przejście na nowy system, ale na Twój koszt.

Opcje technologiczne

Ponieważ obie strony zainwestują czas i zasoby w dropshipping, a żadna ze stron nie będzie zobowiązywać się do określonych liczb zysków, ważne jest, aby ograniczyć liczbę technicznych wymówek do rezygnacji do minimum.

Niezbędne jest stworzenie technologii, które pomogą w wymianie danych przy minimalnych lub zerowych kosztach. Umożliwi to podział partnerów na tych z bardzo małymi możliwościami technicznymi oraz tych z rozwiniętą i funkcjonalną infrastrukturą e-commerce. Typowe opcje komunikacji są następujące:

• portal samoobsługowy. (Nie dyskontuj prace ręczne. Bardziej zaawansowane technologie są atrakcyjne, ale nie zawsze praktyczne);
• niezintegrowane przetwarzanie wsadowe;
• automatyczna integracja w oparciu o system plików;
• usługi internetowe (API, XML), opcje automatyczne.

Najważniejsze jest konsument

Chcemy cię zadowolić. Wśród wszystkich problemów i wyzwań jest jeden wspólny element – ​​jest nim kupujący. W ciągu ostatnich pięciu lat wiele marek i dostawców zaczęło sprzedawać bezpośrednio klientom. To utożsamia część „dostawy” formuły z częścią „sprzedażową” tej samej formuły, ponieważ wszystko napędza doświadczenie klienta.

Konsumenci potrzebują opisowych danych o produkcie, chcą usprawnić proces zamawiania i wymagają logistyki na poziomie zamówienia pojedynczego przedmiotu, który można śledzić i zwracać.

Krótko mówiąc, świat sprzedaży zwrócił się do konsumenta, a to prowadzi do rozwoju nowych partnerstw w łańcuchu dostaw, a zwłaszcza relacji między tymi, którzy chcieliby być po jednej lub drugiej stronie modelu dropshipping, aby odnieść sukces i prosperować.