Vital ciclu organizatii nu pare a fi un factor atât de important în dezvoltarea întreprinderii, pentru că totul merge ca de obicei, compania se dezvoltă, trebuie doar să lucrezi. Dar, în practică, fiecare organizație, ca o persoană, trece prin anumite cicluri. Capacitatea de a determina situația actuală este cea care ne permite să înțelegem situația actuală și să prezicem dezvoltarea ei viitoare.
Concept vital cicluri acesta este un anumit model de dezvoltare a companiei, face posibilă realizarea unei prognoze a unui eveniment viitor și apariției acestuia, adică probabilitatea de a fi pregătit pentru astfel de situații în viitor. De asemenea, cu ajutorul acestui model, puteți vedea ce se întâmplă în interiorul companiei, puteți detecta abaterile care îi permit managerului să rezolve probleme reale.
Modelul general al ciclului de viață al organizației
Ciclul de viață este reprezentat de o linie întreruptă cu puncte de inflexiune - etape care sunt împărțite în lungi, scurte și intermediare.
Modelul prezentat 4 etape:
1. Aspectul;
2. Creștere;
3. Stabilitate;
4. Recesiune;
5. Lichidarea.
Etapă creare presupune înregistrarea unei firme. În acest moment, se stabilește în ce zonă va lucra compania, se selectează o strategie și un scop, se dezvoltă structura întreprinderii și se realizează selecția personalului, echipamentelor, materialelor.
Etapă creştere are loc în legătură cu extinderea întreprinderii, produsul ocupă deja o anumită poziție pe piață, se dezvoltă o bază de clienți, se selectează segmentul său de piață și se iau măsuri pentru asigurarea profitabilității.
Etapă maturitate sau stabilitate mijloace munca de succes bazată pe tehnologie, forme și metode de management și dezvoltare activă deja utilizate activitati de marketing. Dacă compania răspunde rapid la schimbări și, de asemenea, se adaptează nevoilor în schimbare, atunci aceasta pentru o lungă perioadă de timp nu se poate teme de faliment și funcționează cu succes.
Condiții, la implementare care Poate sa stau pe plutitoare Și Nu deveni falimentar:
- Priviți realist situația și nu luați totul prea optimist, chiar dacă totul este grozav în companie.
- Importanța evidențierii activităților de marketing și a stabilirii obiectivelor.
- Să efectueze previziuni privind veniturile și cheltuielile cu numerar.
- Studiați activ nevoile pieței.
- Încercați să identificați rapid momentele care contribuie la apariția amenințărilor la adresa activităților companiei.
Pe etape recesiune există moduri diferite de a-l arăta. Cel mai puțin dur reorganizare- în scopul revitalizării activităţilor companiei. Se elaborează un plan de ieșire dintr-o stare critică, care poate fi reprezentată de o fuziune, achiziție, transformare a unei întreprinderi, în urma căreia forma organizatorică și juridică a companiei se schimbă.
O formă de reorganizare ar fi restructurare- adica masuri care vizeaza imbunatatirea managementului, eficienta productiei, competitivitatea, productivitatea muncii, reducerea costurilor de productie si optimizarea rezultate financiare. Acest proces ajută la restabilirea solvabilității și lichidității întreprinderii.
Dacă întreprinderea se apropie de faliment, atunci compania este reorganizată. Sanatie- sunt masuri care vizeaza prevenirea falimentului si lichidarii intreprinderii. Esența acestui proces este transferul funcțiilor de conducere a întreprinderii către organismul autorizat de stat.
Sanatie promovează:
- Asigurarea capacității companiei de a rămâne pe linia de plutire;
- Incheierea unei tranzactii intre creditori si debitori;
- Realizarea vânzării proprietății companiei este mai bună decât lichidarea.
Metode implementare salubrizare:
- Organizațional - personalul de conducere se schimbă, diviziile structurale neprofitabile sunt reduse.
- Financiar - emiterea de acțiuni pentru strângerea de capital, creșterea volumului împrumuturilor, reducerea dobânzii la acțiuni, transferul datoriilor pe termen scurt în datorii pe termen lung.
Dacă reorganizarea s-a dovedit a fi invalidă, atunci se desfășoară procedura de faliment. faliment numit incapacitatea de a-și plăti obligațiile față de creditori, precum și statul pentru calcularea impozitelor și plăților obligatorii către buget și fonduri extrabugetare.
Etapă lichidare întreprindere înseamnă încetarea activităților din cauza falimentului prin decizia proprietarului societății sau printr-o hotărâre judecătorească.
metoda lui Greiner
Acest model a fost descris în 1972 de Larry Grainer, el credea că construirea unui model ciclu de viață Organizațiile sunt influențate de 5 factori:
- vechimea întreprinderii;
- dimensiunea organizației;
- etapele evoluției;
- etapele revoluției;
- rata de creștere a domeniului de aplicare.
Grainer a identificat 5 stadii de creștere, fiecare dintre aceste etape fiind o consecință a celei anterioare și cauza etapei viitoare.
Etapă 1. Înălţime prin creativitate . Antreprenorul oferă creativitateîn prezentarea şi implementarea ideilor lor. După un timp de muncă, întreprinderea se dezvoltă și crește, iar în acest moment doar creativitatea devine insuficientă, este nevoie de îndrumare profesională. Necesitatea repartizării responsabilităților și a puterilor devine din ce în ce mai importantă. Și în această etapă vine criza conducerii.
Etapă 2. Dezvoltare bazat pe conducere . Această etapă se caracterizează din partea managementului prin definirea funcţiilor subordonaţilor, precum şi definirea domeniilor de responsabilitate în structura organizatorică. Sistemele de comunicații, recompense și pedepse și un sistem de control încep să prindă contur. Această structură rigidă începe să piardă teren în timp, iar laturile ei negative apar. Nivelurile inferioare ale organizației devin neinformate și nu mai reacționează rapid la schimbări. Ca urmare, se instalează o criză de autonomie, care se va rezolva doar prin delegarea corectă a autorităţii.
Etapă 3. Înălţime prin delegație . ÎN companie în curs de dezvoltare există noi sisteme de motivare a lucrătorilor, acestea sunt bonusurile și participarea la profiturile companiei. Managementul mediu, managerii structurali au suficientă autoritate pentru a dezvolta noi produse și a intra pe noi piețe. Conducerea întreprinderii încearcă să determine dezvoltarea strategică și pierde treptat controlul asupra organizației. Managerii, de regulă, durează mai mult pentru a-și finaliza munca pentru a-și atinge scopul companiei și, ca urmare a acestor acțiuni, apare o criză de control, a cărei soluție va fi implementarea coordonării.
Etapă 4. Dezvoltare prin coordonare . Această etapă se caracterizează prin alocarea de unități strategice structurale, independente, care sunt strâns controlate în utilizarea resurselor companiei. Acesta este un fel de imbold pentru dezvoltare, dar în același timp un factor care duce la formarea granițelor între sediu și diviziuni structurale care duc la o criză la frontieră.
Etapă 5. Dezvoltare prin cooperare . Compania vede toată birocrația sistemului de management, așa că îl face mai flexibil prin introducerea consultanților în personal, personalul ajutând managerii sfaturi profesionale. Compania se va dezvolta dacă în companie apar oameni cu idei similare. Această etapă nu va fi ultima, ci doar finalizarea ciclului de viață al întreprinderii. Această etapă se poate încheia, potrivit lui Greiner, cu o criză de oboseală psihologică, când personalul se sătura să lucreze ca o singură echipă.
Modelul Adizes
ÎN acest modele aloca zece etape vital ciclu organizatii.
1) Originea . Această etapă se caracterizează prin faptul că fondatorul se înconjoară de oameni care îi susțin ideea, acceptă să o ajute și să o dea viață.
2) copilărie . În această etapă, întreprinderea nu are încă o structură organizatorică și nu distribuie puteri și responsabilități între personal. Această perioadă este trecerea de la idee la acțiune. Sunt luate în considerare rezultatele producției și satisfacerea nevoilor consumatorilor.
3) Copilărie . Compania este încă fără repartizare între unitățile structurale a atribuțiilor și responsabilităților acestora. În același timp, apar primele dificultăți cu care se confruntă întreprinderea. Oamenii văd că ideea a început să funcționeze pentru fondatorul său și, prin urmare, părerea despre activitățile viitoare ale companiei se schimbă.
4) Tineretul . Etapa este semnificativă, deoarece organizatorul înțelege că nu poate face față singur conducerii companiei, așa că este necesar să se schimbe structura și să delege autoritatea. Compania se dezvoltă cu noi angajați și manageri profesionisti. Există un conflict între noii muncitori și vechii specialiști.
5) Înflorire . Organizația este deja prezentată structural, sunt desemnate funcții, precum și sisteme de încurajare și pedeapsă. Succesul activității este reprezentat de satisfacerea nevoilor consumatorilor și atingerea obiectivelor strategice. În această etapă pot fi create filiale, parcurgând ciclul de viață de la bun început.
6) Stabilizare . Din această etapă începe îmbătrânirea întreprinderii. Compania nu vrea să lupte pentru schimbare și, prin urmare, acordă atenție relațiilor interpersonale din echipă decât riscurilor care apar în afaceri.
7) Aristocrație . Compania are deja capital acumulat, care este îndreptat spre consolidarea sistemului de control și organizarea activităților. Regulile sunt dezvoltate în legătură cu tradițiile societății și există doar pentru că alții le au. Întreprinderea cumpără idei noi, absoarbe firme care se află în stadiile incipiente ale ciclului de viață.
8) Devreme birocraţie . În companie încep să apară conflicte în structură, care se rezolvă prin concedierea personalului, dar nu prin schimbarea structurii în sine. Este crearea de probleme interne care distrage atenția companiei de la satisfacerea nevoilor consumatorului.
9) Tarziu birocraţie . Organizația încearcă să-și rezolve problemele, respectă toate principiile și procedurile necesare. Compania nu este înclinată să munca eficienta modificări, implementează un sistem rigid de control, care nu contribuie la eficiența muncii.
10) Moartea . Imediat ce clienții încetează să folosească serviciile companiei, survine moartea. Acesta este un proces lung, care este însoțit de retragerea investițiilor.
Fiți la curent cu toate evenimentele importante ale United Traders - abonați-vă la site-ul nostru
Fiecare organizație din viața ei trece prin perioade de idei, naștere, dezvoltare, atingere a anumitor succese, slăbire și, în final, moarte.
Indiferent de durata vieții, fiecare organizație trece prin multe schimbări. Este important ca conducerea firmei să aibă o idee clară despre stadiul de dezvoltare în care se află organizația și să revizuiască stilurile de conducere în conformitate cu o anumită etapă.
Ciclul de viață al organizației- modificări previzibile cu o anumită secvență în timp.
Ciclul de viață al produsului- un interval de timp care cuprinde mai multe etape, fiecare diferă prin natura procesului de modificare a volumului producției în timp.
Aloca ciclul de viață complet al produsului- cuprinde timpul de creare, durata aportului și timpul de funcționare de către consumator; ciclul de viață al produselor în sfera producției, ciclul de viață al produselor în sfera consumului.
Conceptul de ciclu de viață este necesar pentru a lua în considerare trecerea unui produs prin etapele de naștere, formare, creștere, maturitate și declin.
Împărțirea ciclului de viață al unei organizații în anumite intervale de timp presupune următoarele etape.
Etapa antreprenorială: caracterizat printr-o lipsă temporară de obiective clare, ciclul de viață al produselor este determinat, capacități creative ridicate, existența continuă necesită o atragere stabilă de resurse suplimentare.
Etapa colectivă: caracterizată printr-o utilizare destul de largă a proceselor inovatoare, formarea misiunii organizației. Comunicarea informală și obligațiile înalte prevalează.
Structura este, de asemenea, informală. Echipa petrece mult timp pe contacte mecanice.
Etapa de formalizare și management: regulile sunt în curs de oficializare, structura companiei se stabilizează și se pune accent pe eficiența tehnologiilor și inovațiilor.
În această etapă, rolul conducerii organizației devine important. Anumite reguli și mecanisme de luare a deciziilor au fost deja dezvoltate aici. Organizația încearcă să le urmeze. Rolurile sunt repartizate în așa fel încât plecarea unui angajat să nu aducă consecințe negative grave.
Etapa de dezvoltare a structurii:În această etapă, există o complicație a structurii organizației. De regulă, acest lucru se datorează creșterii producției. Deciziile se iau descentralizat. Pentru management, începe etapa de gândire prin mișcarea ulterioară înainte, creșterea companiei, dezvoltarea de noi direcții etc.
Etapa de declin: apare ca urmare a concurenței crescute, managementului analfabet, lipsa clienților pentru produse sau servicii.
În această etapă, este important ca managementul să găsească orice piețe noi sau clienți noi, în cazuri extreme, se pune problema schimbării direcției de lucru.
Prezența specialiștilor este importantă, absența acestora nu va face decât să accelereze prăbușirea. Oameni noi vin și încearcă să repare situația. Mecanismul decizional este centralizat.
Etapele ciclului de viață al organizației
Pentru descriere tendinte de schimbare Modelele ciclului de viață sunt cele mai frecvent utilizate în organizații. Aceste modele se bazează pe ideea că o organizație urmează o cale de trei etape: nașterea, tinerețea și maturitatea și îmbătrânirea organizației.
Faza 1 - nașterea organizației. Definiția scopului principal este caracteristică; sarcina principală este intrarea pe piață; organizarea muncii - dorinta de a maximiza profiturile.
Faza 2 - copilărie și adolescență. Scopul principal este profitul pe termen scurt și creșterea accelerată, supraviețuirea printr-un management dur; sarcina principală este consolidarea și captarea unei părți a pieței; organizarea muncii - planificarea profitului, creșterea salariului.
Faza 3 - maturitate. Scopul principal este creșterea sistematică, echilibrată și formarea unei imagini individuale; efect de conducere prin delegarea de autoritate; sarcina principală este de a crește în direcții diferite, de a cuceri piața, de a ține cont de diverse interese; organizarea muncii - diviziune si cooperare, prima pentru rezultate individuale.
Faza 4 - îmbătrânirea organizației. Scopul principal este menținerea rezultatelor obținute; în domeniul conducerii, efectul se realizează prin coordonarea acțiunilor; sarcina principală este de a asigura stabilitatea, un regim liber de organizare a muncii și participarea la profit.
Faza 5 - renașterea organizației. Scopul principal este de a asigura supraviețuirea în toate funcțiile; sarcina principală este întinerirea; în domeniul organizării muncii – sporuri colective.
1.3 Metodologia analizei ciclului de viață al organizației
Din când în când, orice organizație, chiar și cele mai de succes, sunt forțate să-și oprească alergarea pentru a se privi din exterior, pentru a evalua situația actuală, a-și înțelege propria experiență și a răspunde la o serie de întrebări importante:
Care este organizația noastră astăzi?
Ce am realizat și ce nu?
Ce contradicții și dificultăți am acumulat?
De ce nu pot fi depășite pe deplin?
– Ce trebuie schimbat pentru a depăși mai ușor și mai rapid aceste probleme și dificultăți?
Ciclul de viață organizațional (OLC) – puncte de cotitură: cauze și acțiuni anticriză (inovatoare). Utilizarea metodologiei de analiză a costului ciclului de viață este efectuată pentru a determina direcția schimbărilor în activitățile organizației. Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia trec prin cinci etape principale:
1. nașterea organizației: obiectivul principal este supraviețuirea; conducerea este realizată de o singură persoană; sarcina principală este intrarea pe piață;
2. copilărie și adolescență: scopul principal este obținerea de profit pe termen scurt și accelerarea creșterii; stilul de conducere este dur; sarcina principală este consolidarea pozițiilor și capturarea pieței; sarcină în domeniul organizării muncii - planificarea profitului, creșterea salariile oferirea de diverse beneficii personalului;
3. maturitate: scopul principal este o creștere sistematică echilibrată, formarea unei imagini individuale; efectul conducerii se realizează prin delegarea autorităţii; sarcina principală este creșterea în diverse domenii de activitate, cucerirea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii este diviziunea și cooperarea muncii, sporuri în conformitate cu rezultatele individuale;
4. îmbătrânirea organizației: scopul principal este menținerea rezultatelor obținute; efectul conducerii se realizează prin coordonarea acțiunilor, sarcina principală este asigurarea stabilității, a unui regim liber de organizare a muncii, participare și profit;
5. renaștere sau dispariție: scopul principal este asigurarea renașterii tuturor funcțiilor; creşterea organizaţiei se realizează prin coeziunea personalului, colectivism; sarcina principală este întinerirea, introducerea unui mecanism inovator, introducerea unei organizări științifice a muncii și a primelor colective.
Diagnosticul organizațional se efectuează în mai multe etape folosind metode speciale:
1. Analiza caracteristicilor organizaţiei
2. Evaluarea expertului
3. Studiul și discutarea etapelor ciclului de viață
4. Prelucrarea și analiza rezultatelor
5. Comentarii și concluzii. Analiza erorilor manageriale.
1.4 Mecanismul de gestionare a unei organizații pe etape ale ciclului său de viață
Liderul trebuie să fie conștient de legea dezvoltării ciclice a organizației și să ia decizii în conformitate cu caracteristicile etapei în care se află organizația. Orice companie, firmă aflată în curs de dezvoltare este în continuă schimbare, dar acestea sunt schimbări previzibile. Câștigă cei care pot anticipa comportamentul sistemic al organizației.
Fazele ciclului de viață al unei firme pot fi descrise și folosind dinamica volumelor de producție. Atingerea echilibrului companiei - volumul producției atunci când profitul devine maxim - este o cale directă către trecerea la o nouă calitate. Nerezolvarea acestei probleme este mișcarea în direcția morții. organizare economică care este firma.
Chiar și cele mai de succes firme care „trăiesc” multă vreme nu se pot lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari și afacerile lor au crescut. Companiile mari sunt mai rezistente decât cele mai mici, cu mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să obțină un profit în cele din urmă, adică pe întreaga perioadă a ciclului de viață (pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și de capitalul acumulat în ciclurile anterioare). Trebuie spus ca in ciclul de viata al unei companii un loc foarte important apartine celei de-a patra (ultime) faze. „Furcătura” emergentă fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.
Oportunitățile de dezvoltare organizațională sunt foarte diverse. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.). Principalul ghid în justificarea alegerii direcției de dezvoltare a producției este încă capabilitățile tehnice ale întreprinderii și nu schimbările condițiilor de piață. În aceste condiții, este necesar să se dezvolte instrumente de management care să asigure un răspuns oportun și adecvat al întreprinderii la schimbările din mediul extern.
Gestionarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza unui model de ciclu de viață face posibilă dezvoltarea direcției transformărilor necesare și efectuarea consecventă și intenționată a schimbărilor. Momentan în stiinte economice descrierea ciclurilor de viață este preponderent calitativă, în activitati practice aplicarea modelului este destul de limitată din cauza studierii insuficiente a anumitor aspecte metodologice.
Dacă restructurarea eșuează, atunci nimic nu poate salva firma. Acesta încetează să existe, cel puțin ca participant independent pe piață. 1.3 Analiza ciclului de viață al unei organizații Astfel, dintre toate fenomenele analizate care afectează în mod obiectiv valoarea obiectelor de afaceri evaluate, cea mai importantă este evaluarea fazelor și perioadelor ciclului de viață...
Produs pentru a determina direcția schimbărilor în activitățile organizației. Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia parcurg cinci etape principale: 1. nașterea unei organizații: scopul principal este supraviețuirea; managementul este realizat de...
Originea ciclului + + + Creștere + + Maturitate + + Declin + + + + Conform indicatorilor de performanță, putem concluziona despre gradul de eficiență al întreprinderii în diferite etape ale ciclului de viață. Prin urmare, pentru management eficient starea financiară și economică a întreprinderii, criteriile de evaluare în diferite etape ale ciclului de viață...
Extrem de Sus. Practica mondială arată că într-o economie de piață, din 100 de firme nou create, nu mai mult de 20 supraviețuiesc până la vârsta de 5 ani (jumătate mor în primul an.) 3. Ciclul de viață al unei companii: 3.1 Apariția unei companii . Firmele apar voluntar pentru că reprezintă mai mult metoda eficienta organizarea productiei. La prima etapă a dezvoltării sale, compania se comportă ca „...
În această parte, se ia în considerare influența etapelor ciclului de viață al organizației asupra indicatorului randamentului total pentru acționari. Pentru a compara acest lucru, etapele ciclului de viață sunt definite conform următorului model.
Bazat pe lucrările lui Dickinson V. (2011) și Ivashkovskaya I.V. (2006). Modelul dezvoltat se bazează pe 4 etape principale ale ciclului de viață: „apariție”, „creștere”, „maturitate” și „recesiune”. De remarcat, de asemenea, un avantaj incontestabil al acestui model, bazat pe identificarea etapei ciclului de viață al unei organizații prin semnul fluxurilor de numerar pentru trei tipuri de activități: operaționale, financiare și de investiții. Constă în faptul că această abordare face posibilă nivelarea vârstei companiei, precum și apartenența la orice structură de industrie.
O astfel de distribuție a companiilor în 4 etape ale ciclului de viață face posibilă determinarea apartenenței lor clare la una dintre etape numai pe baza valorilor absolute și a semnelor fluxurilor de numerar pentru trei tipuri de activități. Raportul fluxurilor de numerar pentru fiecare dintre etapele ciclului de viață al organizației este prezentat în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1 Raportul fluxurilor de numerar pentru fiecare dintre etapele ciclului de viață al organizației
Etapa LCC este definită după cum urmează. Pentru fiecare companie, din situația fluxurilor de numerar (CFD), se iau valori pentru fluxurile de numerar din exploatare, investiții și activitati financiare. Sarcina principală este de a evidenția 1 etapă predominantă a ciclului de viață pentru fiecare companie pentru întreg intervalul de timp de 5 ani. Pentru a rezolva această problemă s-a făcut următoarea ipoteză: de exemplu, dacă din 5 perioade luate în considerare, numărul de ani în care societatea demonstrează o valoare pozitivă în ceea ce privește fluxul din activitățile de exploatare este mai mare de 3, adică a fost 3,4 sau 5, apoi se presupune că valoarea pozitivă este fluxul de exploatare dominant pe întreaga perioadă, respectiv, aceasta companie se află fie în stadiul de creștere, fie în stadiul de maturitate deoarece fluxul său de numerar din operațiuni este pozitiv.
Luând în considerare această propunere, pentru cei 5 ani luați în considerare pentru fiecare dintre companii, a fost determinat stadiul ciclului de viață, care este utilizat în continuare în Capitolul 3.
Această tehnică este utilizată pentru ca, în scopul studiului, ca fiecare companie să determine 1 etapă dominantă a ciclului de viață pentru întreg intervalul de timp considerat de 5 ani.
Origine. Această etapă este determinată de valoarea negativă a fluxului de activitate operațională. Cel mai adesea acest lucru se datorează faptului că compania în această etapă nu poate acoperi atât nivelul permanent cât și costuri variabile activitatea de bază din venituri. Acestea sunt companii ale căror fluxuri de numerar sunt supuse schimbărilor haotice. Fluxurile de numerar din activitățile financiare sunt pozitive datorită faptului că în stadiul de înființare compania își formează propria sa capitalul autorizatși, de asemenea, există un aflux de fonduri datorită contribuțiilor de la proprietarii organizației. Vorbind despre activitatea de investiții în stadiul de inițiere, este de remarcat faptul că, pentru desfășurarea cu drepturi depline a activităților de exploatare, sunt necesare active fixe de producție, cum ar fi echipamente, spații etc. Din acest motiv, fluxul din activitățile de investiții este negativ.
Înălţime. În cazul finalizării cu succes a etapei de inițiere, compania trece la următoarea etapă a ciclului de viață. Unul dintre factorii care determină acest lucru este generarea de către companie a fluxului de numerar pozitiv din activitățile de exploatare, care este asociat cu creșterea veniturilor și acoperirea cheltuielilor de exploatare. Fluxul de numerar din activități financiare continuă să fie pozitiv datorită faptului că există un flux de fonduri din împrumuturi bancare sau leasing. Și, de asemenea, deja în stadiul de creștere, unele companii recurg la emiterea de obligațiuni sau merg la burse pentru a vinde o anumită cotă de acțiuni. În același timp, fluxul din activitatea de investiții continuă să fie negativ, ceea ce se datorează faptului că societatea continuă să investească în activitățile sale de bază, de asemenea, este posibil ca societatea să urmeze o politică de diversificare a afacerilor asociată cu investițiile în alte afaceri, sau cu achiziționarea de acțiuni la alte companii.
Maturitate. Una dintre cele mai interesante și oarecum controversate etape. Această etapă se caracterizează printr-un flux pozitiv din activitățile de exploatare, adică compania este încă capabilă să rețină venituri pentru o perioadă suficientă. nivel inalt. Totodată, fluxul activității financiare devine negativ datorită faptului că se efectuează plăți de dobânzi la împrumuturi și credite, organismul de credit în sine, precum și obligațiuni etc. În același timp, nu există o atracție suplimentară de fonduri care ar putea afecta dezvoltarea viitoare a companiei. Fluxurile din activitățile de investiții, atât în faza incipientă, cât și în cea de creștere, rămân negative, deoarece compania încă investește. Etapa de maturitate, în multe privințe, este definitorie pentru companie. Fie va putea găsi noi modalități de dezvoltare, va revizui strategiile existente, poate prin atragerea de finanțări suplimentare și modernizarea afacerii, fie există amenințarea ca compania să intre treptat într-o recesiune.
Recesiune. Etapa de declin caracterizează etapa finală a activității organizației. Ca și în stadiul incipient, fluxul de numerar din activitățile de exploatare este negativ, întrucât cheltuielile companiei depășesc deja nivelul veniturilor. Compania caută în continuare finanțare suplimentară, ceea ce se reflectă în fluxul pozitiv din activitățile de finanțare. În același timp, doar în această etapă a ciclului de viață există un flux pozitiv de activități de investiții, care se datorează dorinței companiei de a-și realiza participațiile în alte organizații sau alte tipuri de investiții financiare pe termen lung. Este de remarcat faptul că, în stadiul de declin al unei companii, este deja destul de problematic să schimbi ceva pentru a menține activitățile companiei sau pentru a trece la alte etape.
În această privință, trebuie remarcat faptul că, așa cum se menționează în articolele lui Dickinson V. (2011) și Ivashkovskaya I.V., Yangel D.O. (2007) această secvență nu este obligatorie și companiile le pot parcurge în secvențe diferite, iar cu acțiuni de management oportune și de succes, companiile au chiar posibilitatea de a reveni la o etapă anterioară a ciclului de viață. Tabelul 2.2 de mai jos oferă informații despre cele mai comune tipuri de ieșiri și intrări pentru fiecare tip de activitate.
Tabelul 2.2 Exemple de intrări și ieșiri de numerar pentru trei tipuri de activități
|
Gen de activitate |
||
|
sala de operatie |
1. Venituri din contracte încheiate în scop comercial sau comercial |
1. Plata catre furnizori pentru munca si serviciile prestate |
|
2. Venituri din vânzarea bunurilor și serviciilor prestate |
2. Plăți către angajații companiei |
|
|
3. Venituri din prime de asigurare și alte beneficii de asigurare |
3. Plăți de impozite direct legate de activitatea principală |
|
|
Investiție |
1. Venituri din vânzarea imobilizărilor și imobilizărilor necorporale |
1. Plăți aferente achiziției de active necorporale și alte tipuri de active |
|
2. Venituri din vânzarea de interese în alte entități și/sau asocieri în participație |
2. Plăți pentru achiziția de acțiuni la alte organizații și/sau asociații în participațiune |
|
|
3. Încasări din restituirea avansurilor și împrumuturilor acordate terților (excluzând tranzacțiile la bursă sau tranzacțiile cu echivalente de numerar) |
3. Avansuri și împrumuturi către terți |
|
|
Financiar |
1. Venituri din emiterea de acțiuni sau alte titluri de creanță |
1. Plăți către proprietarii organizației în scopul răscumpărării și/sau achiziției de acțiuni ale întreprinderii |
|
2. Încasări dintr-o creștere a obligațiilor de datorie (emiterea de cambii, obligațiuni și alte tipuri de împrumuturi) |
2. Plăți pentru rambursarea datoriilor |
|
|
3. Rambursarea datoriilor de leasing financiar |
Totodată, trebuie menționat că în eșantion au fost identificate 9 companii, care în articolul lui Dickinson V. (2011) aparțin așa-numitei etape de turbulență. Pe baza acestui fapt, trebuie remarcat faptul că stare dată reprezintă mai degrabă prezenţa firmei într-o poziţie de instabilitate financiară. Prin urmare, nu există nicio modalitate de a atribui aceste companii la una dintre cele 4 etape ale LC descrise mai sus. Din acest motiv, la compararea indicatorului TSR și stadiul ciclului de viață, companiile situate în zona de turbulență nu sunt luate în considerare.
Etapa de turbulență este caracterizată de următorul raport al fluxurilor de numerar prezentat în Tabelul 2.3.
Tabelul 2.3 Raportul fluxurilor de numerar în stare de turbulență
Acest tabel prezintă trei exemple de rapoarte ale fluxurilor de numerar în care nu este posibil să se determine stadiul ciclului de viață. Adică, s-au distins trei cazuri principale:
Fluxurile de numerar din trei activități sunt pozitive;
Fluxurile de numerar pentru trei activități sunt negative;
Fluxurile de numerar din activitățile de exploatare și investiții sunt pozitive, în timp ce cele din activități financiare sunt negative.
În consecință, companiile cu astfel de rate de numerar nu pot fi alocate niciuna dintre cele patru etape ale ciclului de viață.
Aș dori să subliniez și articolul lui Aharony J. (et al., 2006), în care autorii evaluează relația dintre unul dintre indicatorii de performanță ai unei companii, exprimat prin rentabilitatea acțiunilor acesteia cu o modificare a numerarului. indicator de flux pentru trei tipuri de activități.
În consecință, următorul model este testat
Diferența dintre fluxul de numerar din activități financiare în perioada t și t-1;
Diferența dintre fluxul de numerar din activitățile de exploatare în perioada t și t-1;
O variabilă inactivă care ia valoarea 1 dacă în perioada analizată profitul net al companiei a luat următoarele valori: 0 și 0 dacă profitul net a luat valorile 0.
Acest studiu a fost realizat pe 20.095 companii americane sectorul nefinanciar din 1988 până în 2004, cotat la bursă.
Modelul LTL pe care s-a bazat această lucrare este reprezentat de 3 etape ale LTL: „creștere”, „maturitate” și „recesiune”.
Înainte de a construi regresia, se determină etapele costului ciclului de viață pentru fiecare companie. Regresia în sine a fost construită atât pentru întregul eșantion, cât și pentru fiecare etapă a ciclului de viață separat. În toate cazurile, coeficienții de regresie sunt semnificativi la nivelul de 10%.
Rezultatele finale sunt:
Pentru întregul eșantion: R2 = 5,5%
Pentru companiile aflate în stadiul de creștere: R2 = 7,2%
În stadiul de creștere, ca și în cazul regresiei generale, fluxul de numerar din activitățile de exploatare are cea mai mare influență asupra rentabilității stocului. Este de remarcat faptul că, în stadiul de creștere, toate fluxurile de numerar au cel mai mare nivel de influență, întrucât coeficienții înainte de fluxul din activități de investiții și activități financiare sunt de 0,6 și, respectiv, 1,12 unități.
O valoare atât de mare a coeficienților în această etapă a ciclului de viață poate fi explicată prin faptul că în etapele de creștere, când firma nu are încă o poziție stabilă pe piață, rezultatele operaționale ale companiei sunt de importanță mai mare pentru investitori.
Pentru companiile aflate în stadiul de maturitate: R2 = 7,3%
Pentru companiile în declin: R2 = 7,2%
Valoarea coeficienților în stadiul de „maturitate” și „recesiune” este similară. În același timp, coeficientul înainte de fluxul de exploatare în stadiul de recesiune a scăzut ușor de la 0,27 la 0,22. Poate că acest lucru se datorează faptului că etapa de recesiune este caracterizată de un flux de numerar deja negativ din activitățile de exploatare.
Destul de interesantă este valoarea în fiecare dintre regresiile înainte de variabila dummy. Această variabilă este adăugată modelului pentru a corela nivelul de profitabilitate al companiei cu randamentul acțiunilor sale. Este la fel ca și coeficienții de mai înainte flux de fonduri semnificativ, dar în toate cazurile luate în considerare are semn negativ și se modifică astfel: pentru întregul eșantion: - 0,36, în stadiul de creștere și maturitate: - 0,42, iar în stadiul de declin: -0,22. Este de remarcat faptul că autorii articolului atribuie acest lucru faptului că profitul net ca indicator contabil denaturează în timp (cu unele decalaje) rezultatele activităților companiei și are un efect invers asupra profitabilității acțiunilor sale, precum și precum și asupra atractivității sale investiționale. În opinia mea, rezultatele obținute pentru variabila dummy necesită o rafinare și analiză suplimentară, deoarece este foarte dificil să asociem valoarea negativă a coeficientului în fața variabilei dummy doar cu un decalaj de timp distorsionat. profit net ca indicator pur contabil.
Introducere
Ciclul de viață al unei companii: principalele modele de ciclu de viață, caracteristicile acestora
Concluzie
Bibliografie
Introducere
costurile de management costurile economice
Cercetătorii au observat că activitățile firmelor sunt determinate de o anumită ordine, comună aproape tuturor tipurilor de organizații. Identificarea unui astfel de ordin permite, cu un anumit grad de probabilitate, de a prezice declanșarea situațiilor de criză și de a alege modalități de eliminare cât mai eficientă a consecințelor negative ale acestor situații. Prin urmare, este extrem de relevant să se studieze posibilitatea de a prezice modalitățile de dezvoltare a organizației, determinând posibilii parametri ai stării sale viitoare. Acest lucru devine și mai relevant într-o economie de piață, când are loc o formare activă a mecanismelor de piață, distrugerea vechilor legături economice și construirea de noi relații cu contractanții. Considerând organizația ca sistem economic din punctul de vedere al etapelor ciclului său de viață, este posibil să se prezică cu exactitate caracteristicile viitoare ale organizației pentru a optimiza impactul managementului.
Scopul lucrării este de a lua în considerare principalele etape ale ciclului de viață al unei firme, precum și comportamentul firmelor într-o criză. În conformitate cu scopul acestei lucrări, vor fi luate în considerare următoarele întrebări:
Apariția și dezvoltarea companiei.
Dezvoltarea companiei.
Comportamentul firmei în criză economică.
La redactarea acestei lucrări s-au folosit manuale, precum și materiale din periodice.
1. Ciclul de viață al unei companii: principalele modele ale ciclului de viață, caracteristicile acestora
Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape și etape prin care trece o organizație în timpul funcționării sale: naștere, copilărie, tinerețe, maturitate, îmbătrânire, renaștere.
Până în prezent, există două modele principale ale ciclului de viață al organizației, care au fost propuse de Larry Greiner și Itzhak Adizes.
Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape succesive sau etape care au anumite caracteristici.
Unul dintre modelele ciclului de viață al organizației a fost propus de Larry Grainer. Autorul modelului distinge în mod constant cinci etape, numindu-le „stadii de creștere”. Fiecare etapă este atât o consecință a celei anterioare, cât și cauza etapei următoare.
Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner
· Etapa întâi: creșterea prin creativitate. Antreprenorul aspirant oferă un nivel foarte puternic de impuls creativ în încercarea de a aduce o idee la viață și de a-i face pe alții să creadă în ea. Organizația începe să crească, iar în timp, antreprenorul pierde controlul direct asupra activităților subordonaților săi. Este necesară îndrumarea profesională, o singură idee nu mai este suficientă.
· A doua etapă: creștere prin leadership directiv. În această etapă, conducerea companiei construiește o structură organizatorică care precizează principalele funcții și domenii de responsabilitate pentru pozițiile individuale. Există un sistem de încurajare, pedeapsă și sistem de control. Structură funcțională, pe baza unei poziții rigide, începe să-și arate dezavantajele. La nivelurile inferioare, nu există suficientă libertate pentru a reacționa rapid la schimbările pieței. Urmează o criză de autonomie, care se rezolvă doar prin delegare de autoritate.
· A treia etapă: creșterea prin delegare. Într-o organizație în creștere, puterea este delegată în primul rând șefilor diferitelor departamente pentru a pătrunde pe noi piețe și a dezvolta noi produse. Apare un nou sistem de motivare a muncii, precum bonusurile și participarea la profiturile companiei. Managerii superiori se concentrează pe ansamblu dezvoltare strategicăși să piardă treptat controlul asupra organizației depășite și complicate. Managerii de teren cheltuiesc adesea mai mult timp și resurse pentru atingerea obiectivelor întreprinderii și, de regulă, nu pot fi înlocuiți ușor și rapid. Se instalează o criză de control, care se rezolvă prin dezvoltarea programelor de coordonare.
· A patra etapă: creșterea prin coordonare. Activitatea de coordonare constă în faptul că diviziile insuficient centralizate sunt combinate în grupe de produse, se introduce un sistem complex de repartizare a fondurilor de investiții ale companiei între unitățile sale de afaceri. Treptat, întreprinderea se confruntă cu problema unui sistem prea complex de planificare și distribuire a banilor, precum și a unui sistem de control supraîncărcat. Reacția sa la schimbările pieței încetinește semnificativ, ceea ce determină o scădere a nivelului de eficiență organizațională.
· A cincea etapă: creșterea prin cooperare. Organizația este conștientă de birocrația sistemului de management și structura organizationalași începe să o facă treptat mai flexibilă. Sunt introduse echipe interne de consultanți, care nu conduc departamente, ci ajută managerii cu sfaturi profesionale. Orice idei noi și critici la adresa vechiului sistem sunt încurajate.
L. Greiner notează că o criză organizațională, de regulă, se caracterizează printr-o scădere a performanței sub marjele de profitabilitate, o pierdere a unui loc pe piață și posibilitatea morții unei organizații.
Modelul ciclului de viață al organizației Yitzhak Adizes.
Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este ciclică. El a pus această idee la baza teoriei ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, se pot distinge zece etape regulate și secvențiale în viața unei organizații.
Orez. 1. Etapele ciclului de viață al unei firme după modelul lui I. Adizes
§ Prima etapă. Asistență medicală. Nu există încă o companie, dar există o idee. Fondatorul își imaginează doar în visele lui proiect nouși ce poate ieși din asta. Adună în jurul său oameni care treptat se adâncesc în ideea lui, o acceptă și acceptă să-și asume o șansă și să încerce să o dea viață.
§ Etapa a doua. Pruncie. În această etapă, firma nu are încă o structură clară și un sistem de repartizare a puterilor și responsabilităților, cel mai mult lucrează fondatorul, poate. Munca sa grea și lipsa de dorință sau incapacitatea de a împărtăși autoritatea, precum și accentul pus pe rezultatele pe termen scurt, sunt încă cei mai importanți factori în supraviețuirea organizației. Se acordă multă atenție rezultatelor producției și satisfacerii nevoilor utilizatorilor finali. Nu sunt suficienți bani în această etapă - și acest lucru, apropo, este destul de normal.
§ Etapa a treia. Copilărie („hai, haide”). În etapa Copilăriei, compania se descurcă bine, și începe să lucreze mai productiv, depășind primele obstacole. Oamenii realizează că ideea a început să funcționeze și poate fi rentabilă. Percepția angajaților despre viitorul companiei se schimbă - viziunea se extinde și acoperă orizonturi aproape nelimitate. Compania încă nu are o structură de management clară și responsabilități funcționale prescrise.
§ Etapa a patra. Tineret. Compania se schimbă foarte mult în această etapă. Chiar dacă totul a avut succes în etapele anterioare, vine un moment în care fără ordine, sistem și disciplină, dezvoltarea ulterioară este imposibilă. Fondatorul companiei are nevoie să schimbe structura companiei și să delege autoritate. Delegarea se dovedește a fi dificilă, deoarece este plină de greșeli ale subordonaților, dar fără ea, nicăieri. În companie apar manageri-manager profesioniști, care încep să schimbe structura, sistemul de motivare și control. Vin muncitori noi, ceea ce duce inevitabil la un conflict între două culturi: „coloana vertebrală veche” și „specialiști noi.” Oamenii își pierd puterea în războaiele interne, energia folosită anterior pentru promovarea pieței este acum cheltuită pe conflicte interne.
§ Etapa cinci. Creştere. În etapa de glorie, organizația este atât flexibilă, cât și gestionabilă. Are o structură relativ clară, funcții prescrise, sisteme de recompensă și pedeapsă. Angajații sunt principalul atu al companiei, le place să lucreze în astfel de condiții, sunt talentați și umili, fac excelenți jucători de echipă. Succesul unei organizații este măsurat prin doi factori, cum ar fi satisfacerea nevoilor clienților și atingerea obiectivelor. Adesea, în această etapă, organizația deschide mai multe filiale care vor trece prin toate etapele de dezvoltare încă de la început.
§ Etapa a șasea. Stabilizare (Înflorire târzie). În această etapă, forma începe să prevaleze asupra conținutului. Aceasta este prima etapă a îmbătrânirii organizației, când compania se îndepărtează treptat de politica de dezvoltare rapidă, captând piețe noi și extinzându-și prezența pe cele existente. Compania nu tinde spre schimbare, acordând mai multă atenție relațiilor interpersonale din echipă decât riscurilor asociate cu desfășurarea afacerilor. Dar dacă există angajați în companie care sunt preocupați de viitorul companiei, ei încearcă să fie auziți de colegi și de conducere. Ei caută să trezească în alții dorința de a crea. Ei au șansa de a preveni îmbătrânirea în continuare a organizației.
§ Etapa a șaptea. Aristocraţie. Compania detine semnificative resurse financiare, care sunt cheltuiți pentru organizarea propriilor activități și consolidarea sistemului de control existent. Există reguli formale nerostite asociate în primul rând cu stilul de îmbrăcăminte și alte tradiții. Compania încearcă să fie inovatoare și să genereze produse și idei noi prin achiziționarea (absorbția) altor companii care se află în stadii anterioare de dezvoltare.
§ Etapa a opta. birocrația timpurie. În această etapă, funcția de integrare se estompează: organizația este scufundată treptat într-o serie de probleme complexe și uneori insolubile. conflicte structurale care se rezolva prin concedierea de angajati, dar in acelasi timp, fara modificarea structurii in sine. Treptat, politica internă îndepărtează din ce în ce mai mult compania de a satisface nevoile utilizatorului final.
§ Etapa nouă. birocrație târzie. Compania este complet concentrată pe ea însăși și pe problemele interne. Devenind din ce în ce mai confuz organizare internă proceselor. Nu există tendința de a crește eficiența, schimbarea, nici o concentrare pe nevoile clienților. Se menține un sistem greoi și complex de control asupra activităților curente ale companiei, care impune angajaților să respecte un set de reguli și proceduri, dar nu o muncă eficientă.
§ Etapa zece. Moarte. Moartea întreprinderii centrate pe client are loc de îndată ce clienții încetează să folosească serviciile în masă această întreprindere. Dacă acest lucru nu se întâmplă din cauza faptului că organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va ajunge oricum la punctul culminant, ceea ce va duce organizația la o moarte inevitabilă.
În practică, teoria lui Adizes și modelul său al ciclului de viață al unei organizații oferă rezultate foarte tangibile. Modelul vă permite să preziceți evoluția evenimentelor și apariția situațiilor critice, ceea ce înseamnă că face posibilă pregătirea corectă pentru acestea.
Etape ale ciclului de viață al unei organizații în stadiile de stabilizare și declin.
Figura 2
Diagrama prezintă ciclul de viață complet al unei întreprinderi. Ce se întâmplă cu organizația în etapele de stabilizare și declin? Este moartea unei organizații inevitabilă după o anumită perioadă de timp? Ce trebuie făcut pentru a prelungi durata de viață a organizației?
Există o expresie binecunoscută a lui Ray Kroc, fondatorul imperiului mondial al fast-food-ului McDonald's, care nu este literal, ci aproape de text, sună astfel: „De îndată ce ești copt, începi să putrezești”. În sistemele biologice, Natura stabilește un anumit algoritm prin care un obiect biologic se naște, crește, îmbătrânește și moare. Omul este unul dintre aceste obiecte. După ce a trăit 100 de ani, o persoană nu poate arăta ca un bătrân de 30 de ani, să fie la fel de viguroasă și plină de energie. O organizație nu este o creație a Naturii, este creată de oameni, prin urmare, ciclul de viață al organizării nu este supus legilor Naturii.
Organizațiile pot exista foarte mult timp. Generații de proprietari, manageri, angajați se schimbă, dar organizația trăiește și se simte grozav. Pentru o organizație, timpul nu este un factor determinant care îi influențează starea. Există multe cazuri în care organizațiile mor de vârstă fragedă, descriind curba ciclului de viață foarte rapid. Și există exemple de întreprinderi care trăiesc și se dezvoltă de secole, care în prezent sunt tinere în starea lor. Astfel de organizații, de regulă, trec prin perioade de suișuri și coborâșuri, îmbătrânire și întinerire, dar în general se mențin în mod constant „în formă bună”.
Prin urmare, organizația îmbătrânește și putrezește nu din timp, ci din calcule greșite și greșeli în management - din managementul prost, ci problema managementului profesional sau management profesional este cheia managementului ciclului de viață al întreprinderii.
Metodologie de analiză a ciclului de viață al unei organizații
Din când în când, orice organizație, chiar și cele mai de succes, sunt forțate să-și oprească alergarea pentru a se privi din exterior, pentru a evalua situația actuală, a-și înțelege propria experiență și a răspunde la o serie de întrebări importante:
Care este organizația noastră astăzi?
Ce am realizat, ce nu?
Ce contradicții și dificultăți am acumulat?
De ce nu pot fi depășite pe deplin?
Ce trebuie schimbat pentru a depăși mai ușor și mai rapid aceste probleme și dificultăți.
Ciclul de viață al unei organizații (OLC) - „puncte de rupere”: cauze și acțiuni anticriză (inovatoare). Utilizarea metodologiei de analiză a costului ciclului de viață este efectuată pentru a determina direcția schimbărilor în activitățile organizației. Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia trec prin cinci etape principale:
Nașterea unei organizații: scopul principal este supraviețuirea; conducerea este realizată de o singură persoană; sarcina principală este intrarea pe piață;
Copilărie și tineret: scopul principal este de a obține profit pe termen scurt și de a accelera creșterea; stilul de conducere este dur; sarcina principală este consolidarea pozițiilor și capturarea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii - planificarea profitului, creșterea salariului, acordarea de diverse beneficii personalului;
Maturitatea: scopul principal este o creștere sistematică echilibrată, formarea unei imagini individuale; efectul conducerii se realizează prin delegarea autorităţii; sarcina principală este creșterea în diverse domenii de activitate, cucerirea pieței; sarcina în domeniul organizării muncii este diviziunea și cooperarea muncii, sporuri în conformitate cu rezultatele individuale;
Îmbătrânirea organizației: scopul principal este menținerea rezultatelor obținute; efectul conducerii se realizează prin coordonarea acțiunilor, sarcina principală - asigurarea stabilității, a modului liber de organizare a muncii, a participării și a profitului;
Reînvierea sau dispariția: scopul principal este de a asigura renașterea tuturor funcțiilor; creşterea organizaţiei se realizează prin coeziunea personalului, colectivism; sarcina principală este întinerirea, introducerea unui mecanism inovator, introducerea unei organizări științifice a muncii și a primelor colective.
Diagnosticul organizațional se efectuează în mai multe etape folosind metode speciale.
Analiza caracteristicilor organizației
Revizuirea expertului
Studiul și discuția etapelor ciclului de viață
Prelucrarea si analiza rezultatelor
Comentarii si concluzii. Analiza erorilor manageriale.
Mecanismul de gestionare a unei organizații pe etape ale ciclului ei de viață și direcția de îmbunătățire a acesteia.
Ciclul de viață al unei organizații (baza materială, fazele ciclului, durata medie de viață a unei organizații economice, tranziția unei organizații la o nouă calitate). Reînnoirea în masă a capitalului fix este baza materială a ciclului economic și a ciclului de viață al unei organizații. Apariția, formarea, dezvoltarea, moartea sau tranziția către o nouă calitate ca faze ale ciclului de viață.
Fazele ciclului de viață al unei firme pot fi descrise și folosind dinamica volumelor de producție. Atingerea echilibrului firmei - volumul producției atunci când profitul devine maxim - este o cale directă către trecerea la o nouă calitate. Nu o soluție la această problemă - o mișcare în direcția organizației economice pe moarte, care este firma.
Chiar și cele mai de succes firme care „trăiesc” multă vreme nu se pot lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari și afacerile lor au crescut. Companiile mari sunt mai rezistente decât cele mai mici, cu mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să obțină un profit în cele din urmă, adică pe întreaga perioadă a ciclului de viață (pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și de capitalul acumulat în ciclurile anterioare). Trebuie spus ca in ciclul de viata al unei companii un loc foarte important apartine celei de-a patra (ultime) faze. „Furcătura” emergentă fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.
Oportunitățile de dezvoltare organizațională sunt foarte diverse. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.).
Principalul ghid în justificarea alegerii direcției de dezvoltare a producției este încă capabilitățile tehnice ale întreprinderii și nu schimbările condițiilor de piață. În aceste condiții, este necesar să se dezvolte instrumente de management care să asigure un răspuns oportun și adecvat al întreprinderii la schimbările din mediul extern.
Unul dintre instrumentele binecunoscute folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare a oricărui sistem economic, este un model de cicluri de viață. Gestionarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza unui model de ciclu de viață face posibilă dezvoltarea direcției transformărilor necesare și efectuarea consecventă și intenționată a schimbărilor. În prezent, în științele economice, descrierea ciclurilor de viață este predominant de natură calitativă; în practică, aplicarea modelului este destul de limitată din cauza elaborării insuficiente a anumitor aspecte metodologice. Principalele situații de influență reciprocă a ciclurilor de viață ale cererii, tehnologiei și bunurilor sunt considerate:
v Situație armonioasă a pieței;
v Situația de încălcare a armoniei pieței în domeniul vânzărilor;
v Situația de încălcare a armoniei pieței în sfera producției;
v Situația de încălcare a armoniei pieței în sfera producției și vânzărilor;
v Situația de încălcare a armoniei pieței în domeniul vânzărilor în absența cererii;
v Situația de încălcare a armoniei pieței în sfera producției și marketingului în absența cererii.
A fost dezvoltat un mecanism de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi bazat pe un model de ciclu de viață. Implementarea mecanismului presupune utilizarea metodei QFD (desfășurarea funcției de calitate) și a metodei evaluărilor experților ca instrument de gestionare a schimbărilor intraorganizaționale. Utilizarea mecanismului permite o alegere informată decizii de management pentru dezvoltarea unei întreprinderi industriale în conformitate cu schimbările cerinţelor de mediu.
Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele binecunoscute folosite pentru a descrie procesul de dezvoltare a oricărui sistem economic. Pe baza modelului ciclului de viață, este posibil să se analizeze factorii individuali care afectează eficacitate organizationala. O varietate de tipuri de cicluri de viață vă permite să analizați schimbările care apar la diferite niveluri de management întreprindere industrială.
Compania a produs 200 de unități de produs A și 400 de unități de produs B.
Efectuați o estimare a costurilor pentru producție și stabilirea costurilor pentru fiecare tip de produs. Datele inițiale sunt date în tabel:
tabelul 1
Indicator, mii de ruble.TotalPentru produseА1. Salariile principalelor muncitori de producție200120802. Materiale de bază 140 80 6014080603. Salariile managerilor, specialiştilor şi angajaţilor 100--4. Salariile lucrătorilor auxiliari50--5. Amortizarea clădirii 60--6. Energie electrică în scopuri tehnologice10040607. Energie electrică pentru iluminat40--8. Amortizarea utilajelor 160--9. Alte costuri 200
Pentru a face o estimare a costurilor de productie este necesar sa se sintetizeze costurile care sunt omogene din punct de vedere al continutului economic in conformitate cu articolele din devizul de cost.
În articolul „costuri materiale” vom reflecta costul materialelor de bază și costul energie electrica:
MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 mii de ruble.
Postul „costuri cu forța de muncă” va reprezenta salariile lucrătorilor din producție și ale personalului administrativ și de conducere:
ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 mii de ruble.
Postul „amortizare” va reflecta amortizarea totală a costului clădirii și echipamentelor:
A \u003d 60 + 160 \u003d 220 mii de ruble.
Suma celorlalte costuri va fi transferată fără modificare:
PZ = 200 de mii de ruble.
Costul total estimat va fi:
350 + 220 + 200 \u003d 1.110 mii de ruble.
Suma estimată a costurilor oferă costul total al unității, dar nu face posibilă determinarea costului fiecărui tip de produs. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți un calcul. Rândurile 3-5, 7-9 ale tabelului cu datele inițiale reflectă costurile indirecte care trebuie distribuite între două tipuri de produse. Le distribuim proporțional cu costurile directe reflectate în rândurile 1, 2, 6. Pentru a face acest lucru, înmulțim costurile indirecte pentru fiecare tip de produs cu următorii coeficienți:
a) pentru produsul A
KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;
b) pentru produsul B
KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45
Conducerea rafinăriei de petrol a decis înlocuirea a două unități de distilare primară a petrolului cu o capacitate de 3 milioane de tone fiecare cu o unitate cu o capacitate de 6 milioane de tone, pe fiecare tură sunt angajați 30 de persoane, tariful orar muncitor 180 de ruble pe oră Determinați ce economii salariale cu o tură de 6 ore vor fi realizate ca urmare a introducerii unei noi instalații, dacă există 360 de zile lucrătoare într-un an și sunt alocate 5 zile pe an pentru reparații.
Două instalații au angajat 60 de persoane, una de 30.
Starea de plată pentru cele două unități va fi:
*6*360*60 =23328000 ruble
Fondul de salarii la o instalație va fi:
*6*360*30=11664000 ruble
Întreprinderea va realiza economii salariale în valoare de 11.664.000 de ruble, care va fi de 50%
managementul ciclului de viață economic
Concluzie
Organizațiile se nasc, se dezvoltă, reușesc, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit, niciunul nu trăiește fără schimbare. Zilnic se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Liderul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze modul în care stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape. De aceea, conceptul ciclului de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp este larg răspândit. Aplicând conceptul de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu întâmplătoare.
Bibliografie
1. Revista „Marketing în Rusia și în străinătate” 2007, nr. 3
Economia firmei: un manual pentru universități / Ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Editura Yurayt; ID Yurayt, 2011
Economia firmei: un manual pentru universități / ed. V.Ya. Gorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.
Bazilevici A.I. Managementul inovației intreprinderi: tutorial. - M.: UNITATEA DANA, 2010.
Managementul inovării: manual / ed. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Cernîşev. - M.: Manual Vuzovsky, 2009.
Afaceri mici: organizare, management, economie: manual / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA M, 2010.
Mica afacere inovatoare: manual / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA M, 2012.
Organizare activitate antreprenorială: manual / ed. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Prospect, 2010.
Management modern: manual / ed. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA M, 2012.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?
Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
