KPI procesu. Rozporządzenie w sprawie KPI

Kipiai, czyli kluczowe wskaźniki wydajności, to unikalny system, który niedawno pojawił się w rosyjskim biznesie. Do tej pory nie ma bardziej niezawodnej metody oceny efektywności przedsiębiorstwa, dlatego korzystanie z tego systemu jest praktykowane nie tylko w Rosji, ale na całym świecie.

Koncepcja KPI

Na początek w pełni ujawnijmy pytanie, co to jest - KPI lub kluczowe wskaźniki wydajności.

Ki Pi Eye to unikalny system, za pomocą którego można obliczyć wydajność każdego pracownika organizacji. Dzięki takiemu systemowi można nie tylko zrozumieć efektywność działań pracowników, ale także zmotywować ich do doskonalenia swoich umiejętności zawodowych. Najbardziej optymalne wskaźniki wydajności dla każdego pracownik indywidualny nie może przekraczać 5.

Aby zrozumieć, jak poprawnie obsługiwać ten system, konieczne jest dokładniejsze i głębsze przestudiowanie rodzajów wskaźników wydajności, a także rozważenie przykładów KPI.

Odmiany i grupy KPI

Wskaźniki Kipiai są zwykle podzielone na kilka podgrup, na podstawie wyników uzyskanych przy obliczaniu wyników określonego obszaru działalności.

Wydatki finansowe.
Wyniki firmy, implikujące obliczenie KPI w procentach. Ten odsetek pokazuje, jak wysokie jest wykorzystanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa.
Produktywność firmy. Ta podgrupa wskaźników Wydajność KPI opiera się na porównaniu pewnych danych (na przykład pozycji kosztów i przychodów za określony okres).
Obliczenia końcowe, które opierają się na ilościowym wyrażeniu wyników związanych z działalnością pracowników firmy.

Kluczowy wskaźnik wydajności opiera się na kilku zasadach. Jeśli nie weźmiesz ich pod uwagę, uzyskane dane będą niewiarygodne. Oto zasady:

Wszystkie wskaźniki muszą być mierzone ilościowo.
Uzyskane dane powinny być bezpośrednio związane z działalnością firmy.
Rezultaty nie powinny być kosztowne, zarówno pod względem czasu, jak i zasobów.

Wcześniej zastanawialiśmy się, czym jest KPI, dzieląc go na 3 małe podgrupy. Na tym jednak gradacja się nie kończy, bo ten system ma również swoje własne odmiany. W sumie jest ich dwóch. Są to operacyjne i strategiczne KPI. Najpierw zrozummy, jaki to rodzaj operacyjnego systemu KPI.

KPI operacyjne to wskaźniki, za pomocą których można ocenić efektywność działań firmy ten moment. Mówiąc najprościej, dane uzyskane podczas obliczania KPI odzwierciedlają, jak dobrze pracownicy firmy pracują w bieżącym okresie.

Ponadto systemy operacyjne kipiai pomagają porównywać zadania wykonywane przez pracowników z warunkami, które zostały do tego stworzone. Na podstawie uzyskanych wyników kierownictwo przedsiębiorstwa może ocenić jakość wytwarzanego produktu, warunki jego dostawy i dalszej dystrybucji.

Co to jest strategiczny KPI? Takie wskaźniki odzwierciedlają wyniki firmy przez określony czas. Z ich pomocą można znaleźć niedociągnięcia w pracy personelu i dostosować jego działania na następny okres (na przykład na następny miesiąc, kwartał, sześć miesięcy itp.).

Oprócz jakości pracy pracowników przetwarzane mogą być również dane finansowe. Na podstawie wyników obliczeń scharakteryzowano KPI Przepływy środków pieniężnych, które pomagają zrozumieć, jak opłacalna jest sama organizacja i jaki jest popyt na wytwarzane przez nią produkty.

Zakresy KPI i jego obliczanie

Ponieważ z czym jest kpi, czyli mówiąc w prostych słowach, doszliśmy do wniosku, że kluczowe wskaźniki wydajności należy przejść do następnego, nie mniej ważnego pytania: gdzie i dlaczego są używane? A także rozważ formułę, według której są obliczane.

Wskaźnik wydajności to numeryczny pomiar wyznaczonych (i osiągniętych) celów i celów, które odgrywają ważna rola dla skutecznej promocji biznesu. Dzięki przygotowanemu raportowi, na podstawie którego wzięte są wszystkie niezbędne wskaźniki (zostały one omówione powyżej), kierownictwo organizacji ma możliwość pełnej oceny tego, jak zrealizowano opracowany plan, a także co osiągnięto w ciągu pewien okres.

KPI są wykorzystywane w różnych obszarach biznesowych. Każdy z nich ma własną listę wskaźników, które są przetwarzane i na podstawie których obliczany jest wskaźnik odzwierciedlający efektywność przedsiębiorstwa.

Obszar sprzedaży

Aby pomnożyć swoją fortunę, musisz zrozumieć, czym są KPI w sprzedaży i jaką ważną rolę pełnią. Wskaźniki te można obliczyć na podstawie:

otrzymane za określony okres zysku finansowego;
wpływy ze sprzedaży prowadzonej przez firmę;
koszt wyprodukowanych towarów;
odsetek towarów niskiej jakości;
kwoty aktywów obrotowych;
łączna wartość wszystkich zapasów firmy.

Wskaźniki KPI w sprzedaż opierają się na 5 głównych zasadach:

procent sprzedaży za 1 godzinę lub dzień placówki;
średnia kwota pieniędzy zapłacona przez kupującego za towar (kwota ta jest obliczana kosztem perforowanych czeków);
liczba produktów sprzedanych 1 raz;
stosunek wynagrodzeń pracowników do wpływów ze sprzedaży towarów;
konwersje sprzedażowe.

W ten sposób, po otrzymaniu wszystkich niezbędnych obliczeń, możesz szybko dostosować pracę personelu, znacznie zwiększając liczbę transakcji, co z kolei pomaga zwiększyć przychody sklepu.

Przemysł wytwórczy

Co jest kluczowym wskaźnikiem w produkcji i na jakiej podstawie jest obliczany? Przede wszystkim przy obliczaniu współczynnika efektywności biorą za podstawę:

wskaźniki średniego dziennego zużycia surowców, z których wykonane są produkty;
ilości zużytych surowców i pozostających w magazynie;
tomy pracy w toku;
wydajność pracy pracowników;
różne koszty produkcji;
koszty naprawy sprzętu;
warunków, terminów i kosztów magazynowania wyrobów gotowych.

Aby uzyskać właściwe dane, musisz wiedzieć, jak obliczyć KPI. Jest na to specjalna formuła:

(qph/ qpl)×100%

Teraz rozszyfrujmy wskaźniki:

qf - rzeczywista wielkość całej sprzedaży realizowanej przez firmę;
qpl - wielkość sprzedaży, która dopiero jest planowana do realizacji.

Dane uzyskane za pomocą tego formularza to tzw. kryterium wykonania.

Przykłady KPI

Aby w pełni zrozumieć, czym są kipiai, przyjrzyjmy się kilku przykładom kluczowych wskaźników wydajności. Dla lepszego zrozumienia istoty każdy z zawodów branych pod uwagę w obliczeniach zostanie rozpatrzony osobno. Poniższa tabela pokazuje nie tylko rodzaj działalności, ale także wskaźnik, na podstawie którego obliczane jest kryterium efektywności.

Numer	Stanowisko	Wskaźnik do obliczeń	Formuła do obliczeń
1	Kierownik Działu Marketingu	Całkowity procent wcześniej opracowanego planu.	Ogólny wzór obliczeniowy opisany powyżej.
2	Marketingowiec	Ogólny odsetek wszystkich marek na rynku	Obliczono na podstawie danych pochodzących od wszystkich zewnętrznych firm marketingowych.
3	główny księgowy	Terminowość składania do urzędu skarbowego deklaracji o dochodach przedsiębiorstwa.	Dane uzyskane od organu podatkowego.
4	Księgowa	Całkowity odsetek zrealizowanych transakcji finansowych	Zawód ten ma swój własny wzór na obliczanie kipiai: (qpsr/qtot) × 100%, gdzie pierwszy wskaźnik w nawiasie oznacza liczbę transakcji finansowych zrealizowanych w terminie, a drugi – sumaryczny wynik dotyczący wszystkich transakcji płatniczych.
5	Szef Dział prawny	Jako podstawę przyjmuje się łączną liczbę wygranych spraw sądowych.	Stosunek liczby wygranych spraw do ogólnej liczby rozpraw. Wynik jest mnożony przez 100%.
6	Prawnik	Kwota pieniędzy, które zostały zebrane od innych przedsiębiorstw na rzecz organizacji, w której dana osoba pracuje. Pod uwagę brana jest również kwota pieniędzy, którą firma zaoszczędziła.	Uwzględniane są wszystkie dane z raportów przygotowywanych przez dział prawny.

Jeśli ponownie weźmiemy za podstawę przykład KPI kierownika sprzedaży, to za pomocą danych uzyskanych po obliczeniu kierownik działu zarządzania będzie mógł zidentyfikować nie tylko pozytywne, ale także negatywne aspekty w działalności jego podwładnych. Będzie więc dokładnie wiedział, ile rozmów i spotkań wykonał kierownik sprzedaży, czy były skuteczne, ile osób zostało stałymi klientami itp.

Jeśli uzyskane dane nie odpowiadają opracowanemu planowi, oznacza to, że osobie zaangażowanej w tego typu działalność brakuje albo wiedzy i umiejętności, albo wytrwałości i chęci do pracy.

Wszystkie powyższe przykłady KPI, czyli kluczowych wskaźników wydajności, w pełni oddają istotę tej koncepcji. Oczywiście trudno jest od razu zrozumieć wszystkie te subtelności (szczególnie dla początkującego biznesmena). Jednak lepiej poświęcić trochę czasu na dogłębne przestudiowanie tego ważnego tematu, niż ponieść straty finansowe, które mogą poważnie zaszkodzić rozwojowi i skutecznej promocji firmy.

Jak w końcu opracować naprawdę działający systemu KPI w firmie? Istnieje wiele technik, istnieją osobne przykłady, ale aby znaleźć algorytm rozwoju prawdziwy system KPI jest praktycznie niemożliwe. Mam nadzieję, że czytelnika zainteresuje proponowany algorytm budowy systemu KPI od podstaw (kiedy jeszcze nic nie ma), kończąc na efekcie końcowym - działającym systemie. O tym w tym artykule.

„Bóg nie jest po stronie wielkich batalionów, ale po stronie najlepszych strzelców”.

Wolter

W tym artykule postaram się podać algorytm tworzenia systemu KPI w firmie jako całości. Na przykładzie firmy projektowej (firmy informatycznej) realizującej duże i skomplikowane technicznie projekty.

KPI - kluczowe wskaźniki wydajności- kluczowe wskaźniki efektywności jednostki, firmy lub przedsiębiorstwa. Rosyjski skrót używa skrótu „KPI”.

Zacznę od głównego. Pytania, które zwykle się pojawiają, to:

Gdzie mogę uzyskać te same wskaźniki KPI i jakie powinny być? Czy te KPI będą osiągalne i jak to określić?
Które KPI są ważne, a które nie?
Jak za pomocą KPI powiązać kluczowe obszary działalności firmy, aby KPI dla marketingu nie były sprzeczne z KPI dla sprzedaży?
Jaką metodologię realizacji projektu zastosować? Powiedzmy, że wybraliśmy metodologię Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Co należy zrobić dalej?
Jak rozpocząć taki projekt, a jak powinien się zakończyć? Itp.

Wiele pytań. Odpowiedzi, jak zwykle, wielokrotnie mniej.

Jeśli firma posiada strategię rozwoju biznesu, cele strategiczne są podstawą strategicznych KPI, które łatwo rozłożyć na odrębne działy firmy. W tym artykule nie będziemy rozważać tego przypadku.

Rozważ algorytm tworzenia systemu KPI, gdy w firmie nie ma strategii rozwoju biznesu. Krok po kroku.

Krok 1. Wybieramy metodologię realizacji projektu stworzenia systemu KPI. Na przykład metodologia Balanced Scorecard (BSC). Pisałem o tym w artykule „Jak rozwinąć„ Koło Menedżera ”, ale powtarzam. To są klasyczne 4 „ściany”. Patrz Ryc.1. Istota w skrócie:

A. Finanse. Finanse w firmie zapewniają przecież sprzedaż towarów i usług.
b. Sprzedaż. Aby ze sprzedażą wszystko szło normalnie, potrzebne są technologie/produkty – takie, na które jest popyt na rynku i takie, które można rynkowi zaoferować (sprzedać).
C. Technologie/Produkty. Aby wszystko było normalnie z technologiami/produktami, potrzebni są specjaliści – ludzie, którzy je tworzą.
D. Ludzie. Aby ludzie (zdolni do tego) mogli tworzyć konkurencyjne produkty, trzeba im płacić, szkolić, rozwijać i tak dalej. Wtedy będą tworzyć produkty, produkty będą sprzedawane, a firma będzie miała wszystko w porządku z finansami. Wtedy firma będzie mogła wciąż na nowo inwestować w ludzi, aby tworzyć nowe technologie/produkty. Specjaliści techniczni ( personel produkcyjny) realizować projekty, za które klienci de facto płacą pieniądze.

Ryż. 1. Bardzo uproszczona istota metodologii Balanced Scorecard (BSC) - system zrównoważony wskaźniki.

Krok 2. Tworzymy strukturę głównych obszarów działalności firmy. Na przykład dla firmy projektowej jest to:

„Mur” A

Zestaw bardziej złożonych parametrów makro. Jakoś: wskaźniki płynności, struktura kapitału, rentowność biznesu, działalność biznesowa i inne nie zostaną uwzględnione w tym artykule.

„Mur” B

2. Sprzedaż.

3. Marketing.

„Mur” C

4. Kluczowe obszary rozwoju(ich stan). Powiedzmy, że jest to modernizacja i rozbudowa linii produktów.

5. Przedsprzedaż.

„Mur” D

6. Produkcja(realizacja projektów).

7. HR(zarządzanie personelem).

Komentarz: warto zauważyć, że wiele firm do klasycznych „ścian”, które są najważniejsze w działalności firmy, dodaje własne „ściany” (5, 6). Na przykład blok logistyczny.

Krok 3. Określ obszary, które chcemy wzmocnić. Albo obszary, w których mamy wyraźne „punkty awarii”. „Punkty awarii” nie oznaczają całkowitych porażek w biznesie. To jest coś, co nie działa lub nie działa zbyt dobrze. Zadanie jest jasne - wyeliminować „punkty awarii”. W każdej firmie są takie „punkty awarii”.

Przykład zadania. Załóżmy, że ogólnie wszystko jest u nas mniej więcej normalne, z wyjątkiem tego, że Segment przemysłowy 1 przestało być opłacalne, ale widzimy, że jest obiecujące Segment branżowy 2(lub nowa obiecująca nisza), z którą pilnie musisz rozpocząć pracę.

Przykład planu działania.

1. Przygotuj/dostosuj linię produktów dla nowego Segmentu Branży 2 (w skrócie nowa branża - „NIE”). To jest „ściana”
2. Znajdź profesjonalnego dyrektora sprzedaży dla „ALE”. To jest „ściana” B i D, bo to zadanie dla dyrektora sprzedaży firmy i dla HR.

a. Opracuj profil klienta „NIE”. To jest „ściana” B.

b. Opracowanie profilu dla dyrektora NO. To jest „ściana” B.

c. Opracowanie głównych parametrów motywacji reżysera „NIE”. To jest „ściana” B.

d. Opracuj arkusz motywacyjny dla reżysera „NIE” i uzgodnij go. To jest „ściana” D.

mi. Przeprowadź poszukiwania/polowanie na reżysera "NIE". To jest „ściana” D.

3. Utworzyć nowy dział sektorowy – w skrócie – „NOD” – (budżet, centra odpowiedzialności, personel itp.). To jest „ściana” B.

a. Przydziel zadania dyrektorowi „NOD”. To jest ściana „B”.

b. Opracuj główne parametry motywacji sprzedawców „NOD”. To jest „ściana” B.

c. Opracuj listy motywacyjne dla sprzedawców NOD i koordynuj je. To jest ściana „D”.

d. Wyszukuj/poluj na sprzedawców w „NOD”.

mi. Przenieś część sprzedawców, zatrudnij część „NOD”, część być może zwolnij. To jest „ściana” B i D.

4. Ustaw zadania przedsprzedażowe promujące rozwiązania firmy na „NIE”. To jest „ściana” D.

5. Wyznacz zadania dla marketingu promujące rozwiązania firmy w „ALE”. To jest „ściana” B.

Przykład drzewa celów i KPI.

„Mur” C

KPI (dyrektor techniczny):

Przygotowanie/skorygowanie linii produktów dla NO.
Ustaw zadania przedsprzedażowe promujące rozwiązania firmy w NO.

„Mur” B

KPI (Dyrektor Sprzedaży Firmy):

Opracuj profil klienta „NIE”.
Opracowanie profilu dla dyrektora NO.
Opracowanie głównych parametrów motywacji reżysera „NIE”.
Utwórz „GCD” (budżet, centra odpowiedzialności, personel itp.).
Przydziel zadania dyrektorowi „NOD” (po znalezieniu dyrektora przez HR).
Wyznacz zadania dla marketingu w celu promowania rozwiązań firmy w BUT.

KPI (dyrektor „NOD”):

Opracuj główne parametry motywacji sprzedawców „NOD”. Uzgodnij je z dyrektorem handlowym firmy i przekaż do HR.
Przyjrzyj się sprzedawcom (istniejącym i nowym), podejmuj decyzje.

„Mur” D

KPI (dyrektorzy HR):

Opracuj kartę motywacyjną dla dyrektora „NIE” i uzgodnij ją z Dyrektorem Sprzedaży firmy.
Dyrektor wyszukiwania/polowania „NIE” (znajdź profesjonalnego dyrektora sprzedaży).
Opracuj listy motywacyjne dla sprzedawców NOD i skoordynuj je z dyrektorem NOD.
Wyszukuj/poluj na sprzedawców w „NOD”.
Przenieś część sprzedawców, zatrudnij część „NOD”, część być może zwolnij.

Komentarz: jasne, że są zadania na „ścianę” A – zaplanowanie nowych wydatków w budżecie firmy itp.

Utworzyliśmy więc drzewo celów i wyznaczyliśmy cele i zadania, które zapewnią utworzenie nowego oddziału oddziału (SOD).

1. Działem będzie musiał kierować profesjonalny dyrektor sprzedaży w tej branży.
2. Zaplanowaliśmy wszystkie niezbędne działania związane z zamknięciem lub redukcją Kierunek branżowy 1 jeśli nie można go jeszcze zamknąć.
3. Dział techniczny, marketing, HR i przedsprzedaż otrzymały odpowiednie zadania, które muszą wykonać swoją część pracy zgodnie ze swoim profilem i wspierać nowy kierunek „na wszystkich frontach”.

Drogi czytelniku z pewnością pomyśli: „Łatwo powiedzieć: zatrudnić profesjonalnego dyrektora sprzedaży do nowego segmentu branży!”. Trudny! Jak poradził sobie autor? Stworzyłem kilka list dla HR.

1. Lista numer 1. Duże i średnie firmy, w których sensowne jest poszukiwanie dyrektora lub zastępcy dyrektora o podobnym kierunku. Nie działa, więc:
2. Numer listy 2. Mniejsze firmy, w których warto szukać dyrektora. Osoba będzie trochę nie na miejscu, ale będzie w bardziej przebudowanej firmie. I dla niego tak będzie kariera. Nie działa, więc:
3. Lista numer 1. W dużych i średnich firmach szukaj silnego sprzedawcy, a nie managera. Także dla wzrostu. Nie działa, więc:
4. Lista numer 1. Poszukaj reżysera bliskiego branżowo, biorąc pod uwagę jego umiejętność opanowania nowej branży.
5. Itd. Były też inne opcje.

Nawiasem mówiąc, po otrzymaniu takich list dział HR mógł szybko dowiedzieć się, gdzie i kogo szukać. W rezultacie kandydaci zwykle znajdowali.

„Dla człowieka, który nie wie, do jakiego portu zmierza, żaden wiatr nie będzie pomyślny”.

Lucjusz Anneusz Seneka Młodszy

Szczegóły KPI można generować za pomocą np. dobrze znanej metodologii wyznaczania celów S.M.A.R.T. Dlatego,

Krok 4. Przestudiuj metodologię wyznaczania celów, która ma być stosowana podczas wyznaczania celów.

Na przykład metodologia wyznaczania celów S.M.A.R.T.

Pójść dalej. Zidentyfikowaliśmy obszary, które chcemy wzmocnić. Albo obszary, w których zdecydowanie mamy „punkty awarii”. Co dalej? Następnie opracowujemy plan działania (przykład powyżej), który pozwoli nam wzmocnić te obszary i/lub wyeliminować „punkty słabości”. Bez holistycznego planu działania nierealne jest zbudowanie systemu KPI, który połączy pracę różnych służb firmy. W każdym razie jest to dość trudne.

Krok 5. Opracuj plan działania.

W Kroku 3 pokazałem przykład planu działania, nie najbanalniejszego, ale całkiem możliwego do zrealizowania, a takie plany działania dość często są realizowane przez firmy. Co jest ważne? - sensowne podejście do rozwiązywania problemów!

Krok 6. Sprawdź plan działania pod kątem wykonalności.

Doświadczenie pokazuje, że najczęściej od razu wiadomo, które punkty planu są dokładnie wykonalne. Najważniejsze - musisz uważnie przyjrzeć się tym punktom, które są wyraźnie wątpliwe. I albo pomyśl trochę (na przykład zorganizuj „burzę mózgów”), albo zaangażuj ekspertów, a może idź inną, prostszą drogą. Ale nie należy wyznaczać wyraźnie niewykonalnych (nieosiągalnych) celów i celów!

Krok 7. Budowa drzewa celów (i zadań).

Jest więc plan działania. Są cele i zadania. Pozostaje zbudować drzewo celów (i zadań) oraz wyznaczyć osoby odpowiedzialne. Jeśli pojawiły się nowe Centra Odpowiedzialności – no cóż, wcześniej tych funkcji nie było – to trzeba zmodyfikować zgodnie z nowymi Centrami Odpowiedzialności struktura organizacyjna firmy. Tak więc generalnie firmy rosną.

Krok 8. Stworzenie listy KPI wraz z powołaniem pracowników odpowiedzialnych za poszczególne KPI.

Przykład drzewa celów i tworzenia listy KPI na podstawie planu działania pokazano na powyższym przykładzie.

Krok 9. Tworzenie arkuszy motywacyjnych.

To znaczy, dopóki podobne (podane powyżej) cele jakościowe nie pojawią się w arkuszach motywacyjnych (a w powyższym przykładzie nie ma ani jednego cel finansowy!), system KPI nie zadziała! Pozostanie na papierze. To, co pokazano w powyższym przykładzie, jest tym, co należy pilnie zrobić! Właśnie po to, by nie „nagromadzić” mnóstwa dodatkowych kosztów, a co gorsza – strat, a właśnie po to, by jak najszybciej zapewnić dalszy wzrost firmy. Oczywiście finansowe!

„Niemożliwe jest rozwiązanie problemu na tym samym poziomie, na którym się pojawił.

Musisz wznieść się ponad ten problem, wznosząc się na wyższy poziom”.

Alberta Einsteina

Jak zrealizować taki projekt?

Często słyszę "próbowałem - nie działa!". Powodów, dla których takie projekty nie dochodzą do etapu eksploatacji i efektu końcowego, jest całkiem sporo.

Często zapominamy, że człowiek nie jest maszyną. Dlatego z własnego doświadczenia polecam:

1. Zacznij od małych projektów pilotażowych, ograniczonych zasięgiem firmy i zakresem zadań. Cel jest prosty - szybko rozwinąć umiejętność. Nie jest konieczne natychmiastowe wprowadzanie zmian w życie. Możesz symulować sytuację (patrz punkt 3).

Uruchomienie dużego i złożonego projektu nie zawsze jest skuteczne.

Przykład. Systemy motywacyjne w duże firmy, z reguły są szlifowane 2-3 lata. W jednej z firm, w których pracowałem, dopiero po 3 latach doszliśmy do zrównoważonego nowego systemu motywacyjnego. Jednocześnie już w pierwszym roku wypracowano dość dobry i poprawny system motywacji. W drugim roku musieliśmy uczynić go bardziej agresywnym. W trzecim roku system motywacyjny został już zbilansowany, w tym przez rynek, i przetestowany w praktyce przez 2 lata. Oczywiście później co roku dostosowywano system motywacyjny.

2. Małe projekty pilotażowe najlepiej wykonywać najprostszymi i najbardziej zrozumiałymi środkami (na przykład w Wordzie lub Excelu). Zacząć. Najważniejsze, że jest to część merytoryczna takich projektów, „przelana na papier”. Realizując bardzo małe zadanie, popełnione błędy (a będą!) można szybko naprawić.

3. Wydawaj pełny cykl modelowanie – od rozwiązania jakiegoś drobnego problemu, po tworzenie KPI z warunkowym „mianowaniem” osób odpowiedzialnych i tworzeniem warunkowych arkuszy motywacyjnych.

Przykład. Załóżmy, że firma nie posiada (jeszcze) arkuszy motywacyjnych, nie ma systemu KPI (jeszcze), a firma nie realizowała wcześniej tego projektu. Jak symulować sytuację? Wykonaj kroki 1-3. Nie przypisuj KPI (!) i „nie przekazuj” kart motywacyjnych (!). Po prostu powierz odpowiedzialnemu menedżerowi to, co jest dla niego napisane. A potem porównaj to, co było zaplanowane, z tym, co naprawdę się wydarzyło.

Niezwykle ważne jest, aby starać się unikać „klasycznych” błędów. Aby to zrobić, wykonaj następujące czynności:

1. Pamiętaj o formularzu ostateczne cele projekt stworzenia systemu KPI. Cel – „ustalenie KPI” – jest „zrozumiały”. Ale to to samo, co „zwiększenie efektywności biznesu”, „zapewnienie dalszego rozwoju firmy” itp.

Podam przykład szeregu praktycznych celów tworzenia systemu KPI:

a. Cel 1.1: Badanie kompetencji menedżerów i kluczowych pracowników w celu identyfikacji „punktów słabości” (pracownicy niekompetentni) i obiecujących (zdolnych do rozwoju). Jednak kluczowe wskaźniki wydajności powinny pokazywać (i pokazywać!) Wydajność i nieefektywność.

b. Cel 1.2: sprawdzenie efektywności obszarów biznesowych firmy (sprzedaż, produkcja, przedsprzedaż, marketing itp.) z tym samym celem.

c. Cel 1.3: Sprawdzenie efektywności procesów biznesowych i komunikacji w firmie. Większość głównych celów i zadań jest realizowana przez różne działy. Rozwój firmy zależy od spójności ich pracy. Nie więcej i nie mniej! To właśnie ta efektywność, o której często mówimy.
2. Plan działania należy sprawdzić pod kątem wykonalności. By nie miała nieosiągalnych celów (i zadań).
3. Pamiętaj o wyznaczeniu osób odpowiedzialnych za określone KPI. Przynajmniej zasymuluj to (na początek). Żeby nie okazało się, że nikt tak naprawdę nie odpowiada za konkretne KPI.

„To, co jest sprawą wszystkich, nie jest sprawą nikogo» .
Izaaka Waltona
4. Do projektu stworzenia systemu KPI należy dołączyć arkusze motywacyjne. Aby powstałe KPI nie okazały się „wyjętymi spod prawa”. Jeśli to - Projekt pilotażowy, niech to będzie kilka KPI na okres 2-3-4 miesięcy. To również jest poprawne.

Praktyczny przykład oparty na metodologii Balanced Scorecard (BSC).
Podam przykład na podstawie powyższego, z uwzględnieniem wspomnianej metodologii iw postaci sekwencji praktyczne działanie. Załóżmy, że zaczynasz od najwyższego poziomu „Finanse” i niepokoi Cię wskaźnik „marginalności”. Oczywiste jest, że istnieje wiele sposobów na zwiększenie marginalności projektów, więc nie ma sensu wymieniać wszystkich tych metod. Musisz wybrać metody właściwe dla Twojej firmy, a także zidentyfikować przyczyny niewystarczających marż.
A więc bardzo warunkowy plan - tak dla przykładu.
1.KPI-1. Zwiększenie marginalności projektów o co najmniej 7% w okresie nieprzekraczającym 6 miesięcy.
Załóżmy, że głównymi przyczynami niedostatecznej marginalności projektów są (warunkowo):

Wysokie koszty projektów z powodu nieukończenia projektów w terminie.
Większość projektów sama w sobie nie ma wystarczającej marginalności. Dalej - często „wylatujemy” z terminów i budżetu, a marginalność staje się jeszcze mniejsza.
Nie ma wyboru opłacalne projekty z portfela projektów. Jest tak mało projektów i prawie nie ma portfela potencjalnych projektów.
Wysoki koszt zakupu sprzętu do projektów, który nie dodaje marginalności.
Nie ma unikalnych (prawie unikalnych lub wysokiej jakości) usług, dzięki którym firma może „naliczać” dodatkowe pieniądze za projekty.
Itp.

Stąd „rosną” wskaźniki KPI następnego poziomu dla szeregu usług firmowych. Mianowicie (ponownie - warunkowo):

2. KPI-1-1(dla Dyrekcji Technicznej i Kierowników Projektów (RP)): realizacja projektów w terminie iw ramach budżetu projektu. KPI dla projektu został spełniony - RP otrzymał premię. Nie - musisz dowiedzieć się dlaczego i ewentualnie zmienić RP.

3. KPI-1-2(dla bloku marketingowego): zidentyfikuj branże, segmenty i nisze, które są bardziej wypłacalne niż te, w których firma obecnie działa. Przygotuj prezentację i uzasadnij swoje propozycje. W trakcie<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(dla Bloku Sprzedaży): utworzenie portfela projektów o wolumenie min<такого-то>, przez co najmniej<такого-то срока>(w ścisłej interakcji z marketingiem, aby nie tracić czasu). Umieć wybierać projekty do realizacji.
5. KPI-1-4(dla Bloku Zakupów) jeszcze nie. Wstępnie możesz sobie wyznaczyć zadanie - opracować i podać sugestie, jak obniżyć koszt zakupionego sprzętu do projektów.

Wskaźnik KPI (Key Performance Indicator) trafił do nas wraz z firmami amerykańskimi i zachodnioeuropejskimi, gdzie jest z powodzeniem stosowany od kilkudziesięciu lat. KPI to narzędzie, które pomaga analizować skuteczność określonych działań, a także poziom realizacji celów.

Badania pokazują, że około 80% rosyjskich menedżerów najwyższego szczebla jest niezadowolonych z systemów oceny wydajności, które istnieją w ich firmach. Używając istniejących algorytmów, nie widzą powiązania między planami, realizacją, wynikami i motywacją. Wdrożenie KPI pomaga całkowicie zmienić obraz. KPI pozwalają monitorować aktywność biznesową pracowników, działów oraz całej firmy i przenieść przedsiębiorstwo na nowy poziom.

W Rosji KPI jest zwykle tłumaczony jako kluczowy wskaźnik wydajności. W rzeczywistości nie jest to do końca prawdą. Właściwiej byłoby to nazwać "kluczowy wskaźnik wydajności", ponieważ angielskie słowo performance obejmuje nie tylko pojęcie efektywności, ale również pojęcie skuteczności. Pomimo pozornego podobieństwa tych terminów, mają one znaczącą różnicę:

Efektywność wyraża stosunek osiągniętych wyników do wydatkowanych zasobów i określa zdolność przedsiębiorstwa do realizacji swoich celów i planów przy określonym poziomie jakości, wyrażonym przez określone wymagania: czas, koszty, stopień osiągnięcia celu.
Wydajność to zdolność przedsiębiorstwa skup się na wynikach(stopień osiągnięcia planowanych rezultatów).

Tym samym KPI w rozumieniu „kluczowego wskaźnika efektywności” jest bardziej obszerny i zawiera zarówno stopień realizacji wyniku, jak i koszty jego uzyskania.

Możesz używać wskaźników wydajności w różnych obszarach działalności, na przykład, jeśli chcesz, możesz zastosować metryki, takie jak liczba klientów i średnia kwota czeku.
Te same wskaźniki nadają się do oceny działalności fryzjera. Możesz przeczytać więcej o otwarciu zakładu fryzjerskiego.

Dlaczego potrzebujesz KPI

Jeśli chodzi o praktyczne zastosowanie KPI, wskaźnik ten jest wprowadzany w przedsiębiorstwach, aby ułatwić mierzenie wyników pracy firmy jako całości, poszczególnych działów i pracowników bezpośrednio, a także motywować pracowników do osiągania wymaganych wyniki.

Korzystając z tych wskaźników, możesz tworzyć, jeśli nie doskonałe, to bardzo skuteczne system motywacyjny i motywacyjny pracownicy firmy.

Oczywiście ich stosowanie ma sens głównie dla tych pracowników, których praca ma największy wpływ na wyniki finansowe i ekonomiczne przedsiębiorstwa. W firmach ubezpieczeniowych są to przede wszystkim agenci, m.in firmy handlowe- kierownicy sprzedaży, aw biurach rekrutacyjnych - konsultanci ds. rekrutacji. KPI są również wykorzystywane do określania wydajności personelu administracyjnego i kierowniczego.

Kluczowe wskaźniki wydajności można podzielić na:

otulina- odzwierciedlają wyniki działań na koniec okresu. Obejmują one wskaźniki finansowe, które pokazują potencjał, ale nie oddają aktualnej sprawności działów i firmy jako całości;
operacyjny (prowadzący)- umożliwić zarządzanie sytuacją w okresie sprawozdawczym w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów po jego upływie. Opowiadają o aktualnej sytuacji w firmie, jednocześnie pokazując jakie przepływy pieniężne mogą być w przyszłości, a także demonstrują jakość procesów i produktów oraz stopień zadowolenia klientów.

Według rodzaju kluczowe wskaźniki mogą wyglądać następująco:

Wynik KPI- pokaż ilość i jakość wyniku.
KPI kosztów- pokaż wykorzystane zasoby.
KPI funkcjonowania- odnoszą się do wskaźników wydajności procesów biznesowych i pozwalają ocenić, w jaki sposób proces odpowiada wymaganemu algorytmowi jego realizacji.
KPI wydajności- pochodne wskaźniki charakteryzujące stosunek uzyskanego wyniku do czasu poświęconego na jego uzyskanie.
KPI wydajności(wskaźniki wydajności) są również wskaźnikami pochodnymi, które charakteryzują stosunek uzyskanego wyniku do kosztu zasobów.

Kluczowe wskaźniki są potrzebne nie tylko kierownictwu firmy – wygodniej jest też pracować nad nimi samym pracownikom, zwłaszcza tym, których dochód zależy bezpośrednio od wyników ich pracy. KPI ułatwia pracownikom obliczenie kroków potrzebnych do osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Na przykład w dziedzinie ubezpieczeń, zwłaszcza w Europie i firmy amerykańskie, gdzie taki system od dawna ma uzasadnienie i jest stosowany wszędzie, KPI pozwalają zwiększyć liczbę sprzedaży dzięki przejrzystości i jasnemu zrozumieniu niezbędnych działań. które pracownik musi przyjąć.

KPI można wykorzystać w każdym biznesie związanym ze sprzedażą. Na przykład przy sprzedaży kwiatów. Czytaj dalej i załóż własną firmę kwiatową.

System KPI może służyć do motywowania sprzedawców w sklepie odzieżowym za pomocą wskaźników wydajności, takich jak liczba sprzedaży. Przeczytaj o tym, jak otworzyć sklep odzieżowy od podstaw i ile to kosztuje.

Ocena pracy znajduje również zastosowanie w sektorze usług. Kliknij ten link, aby znaleźć informacje na temat otwierania agencji nieruchomości i dowiedzieć się, jak rozpocząć działalność w branży nieruchomości.

Przykłady wykorzystania KPI w biznesie

W firmach zajmujących się sprzedażą bezpośrednią stosuje się głównie KPI, które pokazują stosunek zimnych rozmów, spotkań z klientami do liczby sprzedaży.

Doradca ubezpieczeniowy (lub kierownik sprzedaży), posługując się kluczowymi wskaźnikami przyjętymi w firmie, widzi jasny obraz swojej działalności. Rozumie, że aby osiągnąć planowany dochód, musi sprzedać określoną liczbę polis (towarów), po wcześniejszym odbyciu określonej liczby spotkań i rozmów. Standardowy KPI dla nowicjuszy w ubezpieczeniach na życie to 1/10, czyli aby dokonać jednej sprzedaży, trzeba odbyć 10 spotkań, a każde spotkanie ma średnio 10 rozmów.

Jako przykład kluczowych wskaźników dla kierownika sprzedaży można również przytoczyć takie opcje: „liczba nowych klientów jest nie mniejsza niż ...”, „wielkość sprzedaży jest nie mniejsza niż ...”, „wielkość średni kontrakt na klienta mieści się w…” i tak dalej. To kolejny rodzaj wskaźników – wynik KPI.

Takie KPI są osobiste i nie powinno ich być zbyt wiele dla każdego pracownika. Wystarczy od trzech do pięciu; najważniejsze, że są jasno sformułowane i łatwo mierzalne. Przykładem dla działu sprzedaży lub firmy jako całości może być uwzględniony średni przychód na klienta KPI cel strategiczny„Zwiększyć średni dochód na klienta z 25 rubli do 30 rubli w 2014 roku”.

Poza stymulowaniem i motywowaniem pracowników, KPI są wykorzystywane przez menedżera jako narzędzie do analizy działań podwładnych, pomagając jasno zobaczyć, na jakim etapie pracy jego pracownik zawodzi.

Biorąc ponownie za przykład kierownika sprzedaży, kluczowe wskaźniki pozwalają szefowi sprzedaży zidentyfikować obszary problemowe: czy kierownik wykonuje wystarczającą liczbę telefonów i spotkań, czy ma dużą bazę klientów itp. Jeśli wskaźniki są spełnione, ale wymagana liczba sprzedaży nie - oznacza to, że cierpi na tym jakość pracy tego pracownika: brakuje mu umiejętności, wiedzy, wytrwałości itp.

Wszystkie te chwile łatwe do śledzenia przez KPI, a więc cała działalność działów sprzedaży w odnoszące sukcesy firmy zaangażowany w aktywna sprzedaż opiera się głównie na wykorzystaniu tego wskaźnika.

Rodzaje wskaźników oraz ich wartości ilościowe zależą zarówno od kierunku przedsiębiorstwa, jak i od jego strategii, dlatego w różnych firmach mogą one przyjmować różne wartości.

Obecnie wiele firm stara się skłonić swoich pracowników do pracy według systemu KPI ( Kluczowe wskaźniki efektywności- Kluczowe wskaźniki efektywności). Jakie są finansowe zalety i wady KPI?

Cel jest jeden, zadania są różne

KPI to karta wyników, według której pracodawcy oceniają swoich pracowników. Ma wiele wspólnego ze zwykłym podejściem planowym. Z jedną zasadniczą różnicą: wydajność każdego pracownika jest powiązana z ogólnym KPI całej firmy (takim jak zysk, rentowność lub kapitalizacja). Celem systemu jest upewnienie się, że działania pracowników z różnych działów nie są ze sobą sprzeczne i nie spowalniają pracy specjalistów z innych działów. Każdy dokłada się do wspólnej sprawy, pracuje, aby osiągnąć swoje cele iw rezultacie otrzymuje premie za ich realizację.

Praca z KPI pozwala specjalistom lepiej zrozumieć, co muszą zrobić, aby byli skuteczni. Przez „wydajność” rozumie się nie tylko ilość pracy wykonanej w jednostce czasu, ale także korzyści, jakie firma otrzymuje z działań pracownika.

W każdym dziale ogólne KPI firmy są „podzielone” na mniejsze – osobiste. Nie powinno być wielu kluczowych wskaźników dla każdego. Wystarczy od trzech do pięciu dobrze zdefiniowanych KPI. Najważniejsze, że każdy z nich można łatwo zmierzyć. Przykład wskaźników jednego z kierowników sprzedaży: „wielkość sprzedaży jest nie mniejsza niż…”, „liczba nowych klientów jest nie mniejsza niż…”, „wielkość przeciętnej umowy dla klienta to w granicach…”, „poziom znajomości języka angielskiego nie jest niższy niż…”.

Miara wyniku

W dużych zachodnich firmach, gdzie wszystko jest maksymalnie wyjaśnione i uszczegółowione, praca nad systemem KPI jest dobra opcja dla personelu. Specjalista rozumie, ile, za co i kiedy otrzyma ponad wynagrodzenie. I co jest wliczone w jego pensję. Jasna, udokumentowana informacja o tym, czego oczekuje od Ciebie pracodawca, bardzo ułatwia pracę. Każdy pracownik ma osobiste zadania i terminy ich realizacji, a firma regularnie monitoruje jego pracę za pomocą ocen.

W wielu firmach, oprócz comiesięcznego monitoringu, wyniki wszystkich KPI są traktowane jako podstawa do corocznej oceny pracy personelu. Po rocznej ocenie Dyrekcja HR opracowuje listy najbardziej obiecujących specjalistów do zapisania do rezerwy personelu firmy i awansu.

Ale jeśli „centrala” pomaga obcokrajowcom w opracowywaniu celów, to krajowi pracodawcy, aby określić cele i zadania swoich specjalistów, działają na różne sposoby. Niektórzy zapraszają konsultantów, inni zarządzają samodzielnie: cele określa dyrekcja personalna. Ponieważ nie są znane ani pierwsze, ani drugie cechy pracy każdego konkretnego specjalisty, zdarza się, że wskaźniki są formułowane niedokładnie.

„Na wyjściu” pracownik staje przed faktem, że jego KPI okazują się niemożliwe. Lub wręcz przeciwnie, taki system pozwala specjalistom znaleźć uzasadnione „luki”, aby nie przeciążać się szczególnie. Dyrektor IT holdingu przemysłowego Aleksander wspomina to wcześniej wdrożenie KPI jego podwładni „administratorzy systemu” rozwiązywali problemy użytkowników „na pierwszy telefon”. Teraz, gdy wezwania takie jak „Pomocy! Komputer się zawiesił!" reagują „burżuazyjnie”. Domagają się napisania prośby z istotą problemu i przekazania jej starszemu „sysadminowi”. Następnie czeka w kolejce do wykonania. „Tak, mógłbym to zrobić w trzy minuty, ale nigdzie to nie zostanie nagrane. Co mnie obchodzą trudności innych pracowników i działów? Będę oceniany według KPI, których osiągnięcie jest dla mnie motywacją.”

Dodatkowa premia

Opisany system jest dobry dla pracowników, których wyniki pracy mają największy wpływ na wyniki finansowe i ekonomiczne przedsiębiorstwa. W firmach handlowych są to przede wszystkim top managerowie i kierownicy sprzedaży, w biurach rekrutacyjnych – konsultanci ds. rekrutacji.

Kierownik ds. komunikacji Elena mówi, że w jej firmie realizacja celów przez pracownika wpływa również na indywidualną wielkość rocznego przeglądu. wynagrodzenie: im wyższy wynik, tym wyższy procent wzrostu wynagrodzeń. „Premia roczna menedżerów składa się z dwóch zmiennych, które zależą od wyników realizacji indywidualnych celów oraz od osiągania wskaźników efektywności firmy. Takie podejście zachęca do lepszego wykonywania obowiązków funkcjonalnych.

Dla pracowników z różnych działów wysokość premii, na którą mają wpływ KPI, może wynosić od 20% do 100% wynagrodzenia.

Jednocześnie sama formuła naliczania premii jest dość skomplikowana: uwzględnia liczbę KPI, współczynnik realizacji każdego z nich, a także jego „wagę”, czyli współczynnik wpływu ( im ważniejszy wskaźnik dla firmy, tym wyższa „waga”).

Jeśli skala KPI zostanie nieprawidłowo zestawiona, wynik będzie z tego niewielki. Na przykład, jeśli KPI jest zbyt wiele, wpływ każdego z nich na wysokość całkowitej premii będzie niewielki. Ekonomistka Ludmiła mówi, że na początku miała około 20 KPI, ale rok później zostały one zredukowane do pięciu. „Większość wskaźników miała niewielki udział w premii, a dla mnie strata 5% w premii nie miała szczególnego znaczenia. 20% waga KPI motywuje znacznie skuteczniej – przyznaje.

Wady systemu

Jedną z głównych wad KPI jest to, że jeśli dział osiąga słabe wyniki, wszyscy jego pracownicy mogą jednocześnie stracić pensje. W końcu osobiste KPI są powiązane z kluczowymi wskaźnikami całego działu. Z systematyczną porażką planowane wskaźniki pracownik może zostać zdegradowany. Dlatego KPI zmusza cię do bycia zawsze w formie. Kto nie wytrzymuje tego rytmu, ten odchodzi od siebie.

Do wad pracy w systemie kluczowych wskaźników należy zaliczyć fakt, że nie wszyscy pracownicy mają bezpośredni wpływ na strategiczne KPI firmy. Jeśli premia zależy od zysk netto i sprzedaży, jest mało prawdopodobne, aby siedząca w biurze sekretarka czy ekonomista miały na niego wpływ.

Bardzo często w ukraińskich firmach system motywacyjny KPI jest „jednostronny”: wszystko, co pracownik przekroczy, to po prostu dobrze wykonana praca, za którą otrzymuje wynagrodzenie, a za niewykonanie pozbawia się jakiejś części wynagrodzenia. Lub inna opcja: wprowadzany jest system kluczowych wskaźników, ale nie ma powiązania z programem motywacyjnym dla pracowników.

Łatwiej opisać pracę specjalistów technicznych (księgowych, inżynierów, programistów). Opis pracy. I bardzo trudno jest znaleźć dla nich uczciwą „kreskę”.

I dalej. Pamiętaj, że planowanie i obliczenia KPI wymagają czasu. Dyrektor Działu Logistyki firma transportowa Roman jest niezadowolony z tego, że wprowadzenie tego systemu okazało się dla niego dodatkowymi godzinami pracy. „Teraz pod koniec każdego miesiąca muszę spędzać czas na ustalaniu i obliczaniu wskaźników KPI dla wszystkich moich podwładnych. Wszystkie wskaźniki muszą być skoordynowane z Dyrekcją HR. Jednocześnie nie płacą mi dodatkowo za naliczanie wielkości premii – narzeka.

Przejściu na system KPI zwykle towarzyszą niepokoje wśród pracowników: niektóre innowacje są „po cichu sabotowane”, inne nie do końca to akceptują i opuszczają firmę. Trudno od razu zmienić przyzwyczajenia, kolejność wykonywania funkcji i przyzwyczaić się do nowych warunków wynagradzania.

Andrey, były kierownik regionalny firmy cukierniczej, wspomina, że kiedy postawiono mu za cel „sprzedawanie nie dużo tanich słodyczy, ale dużo drogich”, musiał dużo zmienić w swojej pracy. Niezrozumienie innowacji przez zespół i partnerów przeszkadzało. Kiedy przeszkalał swoich podwładnych, część ludzi odeszła. A kiedy negocjował z sieci handlowe, w oparciu o nowe cele firmy, był zmuszony zgodzić się na bardziej rygorystyczne warunki.

Nowo zatrudnionym jest łatwiej niż starym. Jeśli menedżer HR w przystępny sposób wytłumaczy nowicjuszowi, za jakie premie płaci się w firmie, najprawdopodobniej będzie on postrzegał pracę według tego systemu normalnie.

Plusy i minusy pracy w systemie KPI

Wysokość premii pracownika zależy bezpośrednio od realizacji jego osobistego KPI
Każdy odpowiada za określony obszar pracy.
Pracownik widzi swój wkład w osiągnięcie wspólny cel firmy

Z tego artykułu dowiesz się:

Co to jest KPI

Jakie przykłady KPI można przyjąć dla przedstawicieli różnych specjalności

Jak obliczyć KPI w Excelu na przykładzie

Metoda oceny personelu za pomocą kluczowych wskaźników wydajności KPI (Key Performance Indicator) opiera się na metodologii „zarządzania przez cele” Petera Druckera. Jest używany w Rosji od początku XXI wieku. W tym artykule opiszemy istotę KPI, podamy przykłady KPI oraz pokażemy perspektywy zastosowania i doskonalenia metody KPI w rosyjskich przedsiębiorstwach.

Co to jest KPI wraz z przykładami

Od 1 lipca 2016 r. wprowadzają rosyjskie przedsiębiorstwa profesjonalne standardy jako podstawa formacji polityka personalna. Do oceny powodzenia wdrażania standardów potrzebny jest system oceny jakości pracy pracowników.

Kryteria charakteryzujące jakość pracy przedstawiono na rycinie 1.

Obrazek 1. Struktura kryteriów jakości pracy pracowników przedsiębiorstwa.

Kryteria I stopnia są właściwie nazwami dwóch głównych klas kryteriów.

Kryteria poziomu II- uogólnienia nadające się do przedstawienia do nagrody (ale nie do oceny).

Kryteria poziomu III- ujednolicone wskaźniki, które pozwalają na dokonanie przybliżonej oceny efektywności i rzetelności pracy pracownika. Prawie wszystkie znane metody oceny personelu koncentrują się na ocenie kryteriów poziomu III. W zależności od wykształcenia i umiejętności czytania i pisania autorów metod oraz konsumentów najczęściej wybierane są:

Czysto ekonomiczne kryteria KPI. Dotyczy menedżerów i specjalistów bezpośrednio związanych z zarządzaniem finansami i sprzedażą produktów.
Ankiety w formie formularzy dla ekspertów do oceny kompetencji.
Kryteria psychologiczne (test Ketella itp.) – przy założeniu, że o jakości pracy decydują głównie cechy osobowe.
Profile pozycji oparte na specjalistycznych (głównie psychologicznych) zestawach wskaźników.

Rozważ najpopularniejszą technologię oceny opartą na KPI.

Główna idea KPI- uszczegółowienie celów strategicznych przedsiębiorstwa do poziomu pracownika. Z reguły wskaźniki finansowe i ekonomiczne pełnią rolę celów strategicznych. Istnieje kilka podgrup KPI opartych na ilościowych miernikach aktywności:

Wydatki- pod względem wartości.
Wydajność- procent obciążenia sprzętu.
Efektywność. Najczęściej jest to stosunek przychodów do kosztów.
Wyniki. Na przykład liczba wyprodukowanych produktów.

Kluczowe wskaźniki wydajności mogą być operacyjne i strategiczne.

Wskaźniki operacyjne scharakteryzować bieżące wyniki przedsiębiorstwa i jego działów. Pozwala na monitorowanie w czasie rzeczywistym procesy technologiczne, wsparcie materiałowe, jakość produktu i dostosowywanie parametrów zarządzania zgodnie ze zmieniającymi się warunkami.
Wskaźniki strategiczne pozwalają monitorować uogólnione wyniki pracy przedsiębiorstwa za miesiąc, kwartał, pół roku i podejmować decyzje, aby wyniki te były zgodne z planowanymi. Obliczane są krótkookresowe prognozy efektywności działalności oddziałów, rentowności na najbliższy okres.

KPI są liczbowymi wskaźnikami stopnia sukcesu w osiąganiu określonych celów. Pozwala to na wykorzystanie systemu KPI jako podstawy do motywującego zarządzania działaniami pracowników.

Przykładowe KPI dla przedstawicieli różnych specjalności

KPI są najwygodniejsze do oceny efektywności pracy personelu administracyjnego i kierowniczego (menedżerów, ekonomistów, finansistów itp.).

Kluczowe wskaźniki efektywności działalność handlowa obliczone na podstawie danych:

Kluczowe wskaźniki wydajności produkcji obliczane są na podstawie:

Konkretne przykłady przedstawiono w poniższej tabeli:

Stanowisko	Indeks	Przewidywana wartość, %
Kierownik działu marketingu	Procent realizacji planu sprzedaży	100, gdzie Q f to rzeczywista wielkość sprzedaży, Q pl to planowana wielkość sprzedaży
Marketingowiec	Udział w rynku	Dane od zewnętrznych agencji marketingowych
Główny księgowy	Terminowość składania zeznań podatkowych	Informacje FTS
Księgowa	Terminowość płatności (jako procent całości)	100, gdzie Op cp - liczba transakcji płatniczych wykonanych na czas; Op total - łączna liczba transakcji płatniczych
Kierownik Działu Prawnego	Procent wygranych spraw (z ogólnej liczby spraw)	100, gdzie Q in - liczba wygranych spraw, Q total - łączna liczba spraw
Prawnik	Kwota pieniędzy, które są zbierane i przechowywane dla firmy	Dane działu prawnego (jako procent planu)

Przykład obliczania KPI w programie EXCEL

Każda firma ma swój własny system oceny KPI. Kluczowe wskaźniki efektywności ustalane są dla każdego stanowiska niezależnie. Ich łączna liczba na dane stanowisko/pracę wynosi nie więcej niż pięć. Na koniec każdego miesiąca (w przypadku niektórych przedsiębiorstw – kwartału) ostateczne indywidualne KPI każdego pracownika obliczane są jako średnia ważona prywatnych KPI. Najprostszy algorytm łączenia prywatnych wskaźników oddzielnego miejsca pracy:

gdzie są poszczególne wskaźniki wydajności;

n – liczba wskaźników prywatnych ( n≤5) ;

– wagi poszczególnych (prywatnych) KPI. Zwykle

Wagi różnią się, ponieważ istotność (ważność) poszczególnych wskaźników może nie być porównywalna. Wagi są znormalizowane:

Formuły premii oparte na wartości k(reguły decyzyjne) można wyrazić jako prostą funkcję liniową lub schodkową Do.

Wartości współczynników motywacyjnych (czyli współczynników konwersji wartości k do składki) można wyznaczyć np. według następującego algorytmu:

Poniższy rysunek przedstawia ilustracyjny przykład obliczeń z wykorzystaniem programu Excel.

Rysunek 2. Przykład oceny sukcesu działania.

Wyjaśnienia:

Pensja- stałą część wynagrodzenia. Jest proporcjonalna do liczby przepracowanych godzin. Dla uproszczenia w przykładzie obliczeniowym zakłada się, że stała i zmienna część wynagrodzenia jest równa.
Procent realizacji planu sprzedaży i planu pracy obliczane są w stosunku do rzeczywistych wskaźników do planowanych (jak w powyższej tabeli wyliczonych wartości).

Formuły w Excelu do obliczania KPI dla każdego pracownika: \u003d (50% × (JEŻELI (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Wzór na obliczenie kwoty składki, która ma zostać naliczona, to =C3 × (F3+G3). Planowana premia jest mnożona przez sumę wskaźnika 1 i wskaźnika 2 dla każdego pracownika.
Wynagrodzenie - pensja + premia.

Aby ocenić pracę pracowników według kilku kluczowych wskaźników wydajności, opracowano macierz następującego typu:

Rysunek 3. Formularz karty pracy.

Kluczowe wskaźniki A - prywatne KPI (.
Waga B - .
Baza C to minimalna wartość wskaźnika.
Norma D - planowany poziom.
Cel E to wartość, do której należy dążyć. Wskaźnik ponadstandardowy.
Fakt F - rzeczywiste wyniki pracy.
Wskaźnik KPI G – poziom wyniku w stosunku do normy.

Wzór na obliczenie wskaźnika KPI:

Przykład wypełnienia matrycy dla kierownika biura przedstawia poniższy rysunek.

Rysunek 4 Przykład obliczenia KPI.

Współczynnik wydajności jest wynikiem obliczeń według wzoru (1).

Jak wdrożyć system KPI w organizacji

Jak widać na powyższym przykładzie, wdrożenie motywacyjnego systemu zarządzania personelem opartego na kluczowych wskaźnikach wydajności nie wymaga poważnych inwestycji i wysoko wykwalifikowanych programistów. Specjalne szkolenie specjalistów ds. usług personalnych nie jest wymagane - ideologia jest prosta i popularna. Istnieje wiele przedsiębiorstw, w których półautomatyczne systemy oparte na funkcji Excel. Cała kwestia polega na tym, jak efektywne jest zarządzanie personelem przy użyciu rozważanej technologii.

Jak można wywnioskować z przykładu, system KPI najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach z produkcją dyskretną, np. przedsiębiorstwach zajmujących się budową maszyn. W branżach o ciągłym procesie (np. elektrownie jądrowe, zakłady chemiczne) należy zwrócić szczególną uwagę na technologiczny komponent sterowania, jego niezawodność i bezpieczeństwo. W takim przypadku np. inspektor sanepidu nie jest w stanie sformułować odpowiednich kryteriów oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Aby skorygować ten mankament, możliwe jest uzupełnienie kompleksu oceny KPI o podsystem oceny kompetencji. Przykładem dość udanego rozwiązania jest standard STP 001.089.010-2005, opracowany w OAO Irkutskenergo.

OAO Irkutskenergo wykorzystuje specjalne formularze oceny kompetencji, które wypełniają eksperci – szef ocenianej osoby i jego współpracownicy. Przykład takiego formularza przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Ocena pracownika przez kompetencje.

Kryteria oceny (kompetencje)	Gatunek			Średni wynik kompetencji
Kryteria oceny (kompetencje)	Kierownik	Koledzy (średnia ocena)	Poczucie własnej wartości	Średni wynik kompetencji
Inicjatywa(chęć i umiejętność rozwiązywania problemów i zagadnień zawodowych, obojętny stosunek do sytuacji w pracy, chęć aktywnego udziału w pracy, wpływania na wynik działania)
(umiejętność ustalania priorytetów, trzymanie się planu zadań)
Znajomość pracy(alfabetyzm zawodowy, wiedza i umiejętności praktyczne, zrozumienie treści pracy, znajomość metod, procedur, zasad)
Odpowiedzialność(terminowość, sumienność i jakość powierzonych zadań)
Komunikacja z liderem(informowanie kierownika o stopniu realizacji zadań pracy, konsultacje z kierownikiem w sprawie standardów wykonywania pracy)
Komunikacja z kolegami(skuteczność interakcji w zespole)
Dyscyplina(stosunek do czasu pracy, jego wykorzystanie, przestrzeganie dnia pracy)		X
Średnia ocena kompetencji (Ok)	X	X

Eksperci oceniają zgodność pracownika z wymaganiami stanowiska w punktach. W tym przypadku wykorzystywane są skale słownika kompetencji. Przykłady skalowania dwóch kompetencji przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Skalowanie kompetencji.

Inicjatywa

*wynik*	*Charakterystyka*
1	Podczas rozwiązywania problemów produkcyjnych nie wykazuje osobistej inicjatywy
2	Rzadko przedstawia konstruktywne sugestie
3	Często wysuwa propozycje, które rzadko są realizowane w praktyce
4	Rozwiązując problemy produkcyjne, stale przedstawia konstruktywne propozycje w ramach swoich obowiązków służbowych, doprowadza je do praktycznej realizacji
5	Rozwiązując kwestie produkcyjne, nieustannie wysuwa konstruktywne propozycje nie tylko w ramach obowiązków służbowych, ale także pracy całej jednostki. Doprowadza propozycje do praktycznej realizacji

Umiejętność efektywnego planowania pracy

*wynik*	*Charakterystyka*
1	Nie potrafi zaplanować nawet najprostszej pracy, określić kosztów czasu. Nie można zidentyfikować etapów pracy
2	Nie radzi sobie z planowaniem, nie przywiązuje wagi do kosztów wykonania zadania. Nie wie, jak podzielić zadanie na etapy pracy i ustalić priorytet wykonania. Plany są w większości nierealne
3	Niezbyt dobry w planowaniu. Popełnia błędy w określaniu kosztów, priorytetów, sposobów osiągnięcia. Plany często zawodzą
4	Generalnie radzi sobie z planowaniem, sporządzając plany bierze pod uwagę koszty realizacji swoich celów. Zwykle wszystkie zadania mają na celu osiągnięcie ogólnego celu działania.
5	Dobrze określa koszt realizacji planu. Cel podzielony jest na etapy realizacji. Prawidłowo ustala priorytety na wszystkich etapach realizacji planu. Zawsze stara się, aby plan był wykonalny i realistyczny