Menadżer projektu A. Połownikowa

Korektor N. Gareeva

Układ komputera M. Potashkin

Biuro Kreatywne „Howard Roark”

Łukasz R.M.

Zarządzanie sprzedażą / Radmilo M. Lukic. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w żadnej formie ani w jakikolwiek sposób, w tym umieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego i publicznego, bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Dedykowany moim synom

Mirko i Nicole

Od autora

Książka ta została pomyślana jako zestaw narzędzi dla kierownika sprzedaży. Opracowano ją na podstawie materiałów szkoleniowych, które autor prowadził na przestrzeni lat w różnych Rosyjskie firmy. To książka podsumowująca, rodzaj poradnika metodycznego dla profesjonalistów, którzy chcą usprawnić pracę swojej firmy oraz własne umiejętności zarządzania sprzedażą. Książka jest wypełniona najlepszymi praktykami, technologiami, przepływami pracy i dokumentami, z których sprzedawcy mogą natychmiast zacząć korzystać, aby osiągnąć konkretne i namacalne wyniki. Jest to wirtualny zestaw rzeczywistych narzędzi, które możesz wyodrębnić w razie potrzeby i zastosować w swojej firmie, aby rozwiązać określone problemy, dzięki czemu nie musisz czytać od okładki do okładki książki.

Zasada zestawu narzędzi jest osadzona w strukturze książki: oprócz poszczególnych rozdziałów zawiera fragmenty z opisem narzędzi skuteczny menedżer.

Tutaj znajdziesz techniki, techniki i kompletne rozwiązania, które możesz wziąć za podstawę i od razu wykorzystać w swojej pracy - i nic więcej. A co najważniejsze, te narzędzia, których skuteczność została potwierdzona moją wieloletnią praktyką, pozwolą na poprawę wyników w różnych obszarach, czy to zamykanie konkretnych transakcji, zwiększanie sprzedaży firmy, usprawnianie poszczególnych procesów biznesowych w pracy dział sprzedaży, pracując z personelem lub z informacją. Dziesięć rozdziałów książki poświęcono aplikacyjnym aspektom działu sprzedaży.

Rozdział I: Audyt pracy działów marketingu i sprzedaży. Wszyscy znają audyt finansowy, ale propozycja przeprowadzenia audytu działu sprzedaży wciąż wywołuje dezorientację wśród menedżerów. Jednak od tego musi zacząć każdy kierownik sprzedaży, jeśli chce osiągnąć wybitne wyniki: prawidłowa diagnoza to jedyny sposób na wyleczenie. Jeśli nie wiemy, gdzie jesteśmy, jak znajdziemy drogę do miejsca, w którym chcemy być w najbliższej przyszłości?

Rozdział II: Budowa nowego modelu sprzedaży w firmie. Po postawieniu diagnozy kolejnym krokiem jest zbudowanie idealnego modelu dla działu sprzedaży, czyli modelu sprzedaży. Mogłoby się wydawać, że jest to bardziej sprawa marketerów niż sprzedawców, ale to właśnie na tym etapie rozwijana jest strategia działu sprzedaży, co oznacza, że jego pracownicy będą również musieli uczestniczyć w definiowaniu misji i tworzeniu filozofii firmy.

Rozdział III: Prognozowanie sprzedaży: warsztat dla właścicieli firm, prezesi oraz szefowie działów sprzedaży. Czy uważasz, że nie ma nic bardziej absurdalnego niż przewidywanie sprzedaży? Mylisz się. Prawdziwi profesjonaliści zamieniają sprzedaż w zaplanowany proces, inicjując zamówienia klientów, a nie tylko reagując na ich zachowanie. Dowiesz się, jak tworzyć trafne prognozy i na ich podstawie planować pracę działu sprzedaży, jak wdrożyć system prognozowania sprzedaży w firmie, dowiesz się w tym rozdziale. Uzbrój się w kalkulator - będą przypadki, dużo liczb i obliczeń. Jako dołączone narzędzia - formularze i formularze do sporządzania prognoz.

Rozdział IV: Planowanie sprzedaży. Nieplanowanie niczego to planowanie porażki. Zrobiłem przepowiednię - odpowiedz na to. W ten sposób powstaje plan sprzedaży lub kontyngent dla działu sprzedaży jako całości i dla każdego sprzedawcy z osobna. W tym rozdziale dowiesz się, jak przejść od prognozowania do planowania, jak zamienić plan w solidny i, co najważniejsze, wykonalny dokument. Jako przykład rozważ plan sprzedaży jednej firmy i przeanalizuj go.

Rozdział V: Praca z kluczowymi klientami. W tym rozdziale dowiemy się, kogo należy uznać za kluczowych klientów (to pytanie nie jest tak proste, jak się wydaje na pierwszy rzut oka) i jak właściwie zorganizować z nimi pracę. Dołączone są różnorodne narzędzia poprawiające efektywność pracy z kluczowymi klientami – od schematów decyzyjnych i taktyk, poprzez dotarcie do odpowiednich osób w firmie klienta, aż po standardowe formularze dossier i sprawozdania z kontaktów i spotkań.

Rozdział VI: Materialna motywacja sprzedawców: zasady, możliwości, ograniczenia. Właściwie zbudowany system motywacji materialnej dla sprzedawców daje kierownikowi działu sprzedaży możliwość optymalizacji pracy zespołu sprzedażowego, dopasowując ją do celów firmy.

Motywacja materialna to potężna broń, ale z niewiadomych powodów jest używana niezwykle rzadko i bardzo bezskutecznie. W tym rozdziale wspólnie z Tobą zbudujemy odpowiedni system motywacji materialnej dla sprzedawców, uwzględniający specyfikę Twojego biznesu, wykorzystując różnorodne narzędzia motywacyjne oraz systemy wynagradzania i premiowania pracowników.

Rozdział VII: 10 tajemnic udana sprzedaż. Jaka jest różnica między najlepszymi a średnimi wynikami. W tym rozdziale chcę zwrócić uwagę na cechy i umiejętności, które musi posiadać sprzedawca, aby odnieść sukces w swoim biznesie – nie tylko jako sprzedawca, ale jako menedżer sprzedaży. Przez lata pracy w sprzedaży wypracowałem dla siebie dziesięć takich zasad, dziesięć zasad praktycznych. efektywna praca. Chciałabym zrobić sobie chwilę przerwy od obliczeń i liczb i opowiedzieć o tych zasadach działania, ponieważ uważam je za bardzo ważne i widzę, jak rzadko zwracają na nie uwagę menedżerowie i handlowcy.

Rozdział VIII: Zarządzanie personelem sprzedaży. W liczbach jest bezpieczeństwo. Mając właściwe zasady w centrum naszej pracy, przejdziemy do trudnego zadania zbudowania idealnego zespołu, z którym kierownik sprzedaży osiągnie swoje cele. W tym rozdziale rozważymy kluczowe punkty w działaniach lidera: dobór pracowników, ewaluację cechy biznesowe(kompetencje) kandydatów, wykorzystanie różne systemy motywacja do zarządzania personelem, kreacja odnoszący sukcesy zespół, prawidłowe ustalanie zadań dla pracowników, diagnoza relacji zespołowych i doskonalenie pracy zespołowej – aż po zalecenia dotyczące opracowania opisów stanowisk i nawiązania efektywnej komunikacji między członkami grupy roboczej.

Rozdział IX: Coaching w pracy kierownika sprzedaży. Tak więc w dziale sprzedaży powstał zespół ludzi o podobnych poglądach, który z powodzeniem pracuje. Czy da się na tym uspokoić? Zupełnie nie. Świat nie stoi w miejscu, a każdy menedżer (jeśli pamiętasz radę Czarnej Królowej z Alicji po drugiej stronie lustra) zmuszony jest biec tak szybko, jak tylko może przez cały czas, byle tylko pozostać w tym samym miejscu. Oznacza to, że każdy pracownik firmy musi stale się uczyć i doskonalić, aby firma mogła przetrwać w konkurencji. Ciągły proces szkolenia i rozwoju pracowników organizacji, dawniej nazywany mentoringiem, określany jest obecnie modnym słowem „coaching” (z angielskiego coach – „trener”). Rozdział dziewiąty poświęcony jest technikom i technologiom, które lider może wykorzystać do organizowania się wewnętrzny coaching (czyli przez samą firmę) i zewnętrzny(korzystanie z usług zaproszonych trenerów i konsultantów).

Rozdział X: Najlepsze książki do sprzedaży i marketingu. Zawiera listę zasobów, które poleciłbym każdemu profesjonaliście z działu sprzedaży. Lista wybranych przeze mnie książek nie jest wyczerpująca, ale zawiera prace autorów, którzy w ostatnich latach stworzyli ważne podstawowe koncepcje i techniki stosowane przez specjalistów ds. sprzedaży i marketingu. Znajomość tych pojęć i technik z pewnością stanie się Twoją najważniejszą przewagą konkurencyjną.

Radmilo M. Lukić

Rozdział I
Audyt pracy działów marketingu i sprzedaży

Każdy z nas zna tę pracę firmy konsultingowe którego specjalizacją jest audyt finansowy. To jest konieczne, przydatne, jest to opinia niezależnych ekspertów kierujących się ogólnie przyjętymi zasadami międzynarodowymi księgowość(Ogólne Akceptowane Zasady Rachunkowości, GAAP) lub inne mniej lub bardziej jasne i sprawdzone zasady. Próby zrobienia tego samego w marketingu i sprzedaży wciąż są rzadkie. Przyczyny są następujące: nie ma ogólnie przyjętych zasad w zarządzaniu sprzedażą, dużo robi się intuicyjnie – bazując na tym, że robili to konkurenci, albo wzorem zeszłego roku… Potrzeba weryfikacji, ale jest trochę logiki i mierzalności. I to nie jest specyfika Rosji - wszędzie jest taka sama. W Stanach Zjednoczonych na początku lat 90. wydano około 150 miliardów dolarów na reklamę, ale niewiele osób mierzyło jej skuteczność i niewielu marketerów było w stanie uzasadnić takie koszty kierownictwu firm.

Wszystko powyższe jest prawdą, ale kłamstwem byłoby powiedzieć, że znam lekarstwo na wszelkie problemy. Mogę jedynie zasugerować jak wykonać kwalifikowaną próbę audytu marketingu i sprzedaży Twojej firmy. Nie sądzę, żeby ktokolwiek mógł to zrobić bez Twojego aktywnego udziału i bez jasnego podziału praw i obowiązków między Tobą a konsultantem.

Podejście

Audyt przeprowadzany jest w ścisłej współpracy z konsultantem, top managementem oraz pracownikami działów marketingu i sprzedaży. Wszystko zaczyna się od wspólnego ustalenia zakresu prac i sporządzenia opisu projektu (audyt modelu marketingowo-sprzedażowego to jeszcze nie standardowa procedura, a jedynie projekt) wraz z podziałem ról, prawa, obowiązki, terminy, budżet, wszystkich uczestników i interesariuszy (Stakeholders), a także „patrona projektu” spośród top managerów (Sponsor Wykonawczy). Oddzielnie określa się, jaki powinien być wynik pracy wykonanej na każdym etapie (Rezultaty). Następnie rozpoczyna się zbieranie danych i przeprowadzana jest seria wywiadów zarówno z pracownikami, jak i klientami, dostawcami i partnerami. Wtedy pojawiają się pierwsze wyniki w formie audytu, przeglądu tego, co się wydarzyło. Ale oczywiście na tym nie poprzestajesz. Raporty powinny również zawierać rekomendacje na przyszłość.

Wszystko, co zostanie omówione poniżej, nie ma stanowić wyczerpującego przewodnika, ale pomoże w opracowaniu dalszej strategii. Dzięki tym wskazówkom interesariusze mogą w jak najkrótszym czasie zdecydować, czy przeprowadzić audyt.

Co obejmuje audyt modelu sprzedaży?

Odpowiedz to pytanie reprezentuje pierwszy etap projektu, ale ogólne pomysły można omówić z wyprzedzeniem.

- Na rozgrzewkę możesz i powinieneś zrobić kilka testów i ćwiczeń. Istnieją testy, które pomagają określić stan rzeczy w firmie w zakresie marketingu. Rekomendowane jest również przeprowadzenie analizy SWOT (Strengths – mocne strony, Słabe strony – słabości, Szanse – szanse, Zagrożenia – zagrożenia), analizy sił konkurujących (pięć sił Portera) oraz innych badań pozycji firmy na rynku. Wszystko to pomoże zaangażować uczestników w proces i zrozumieć, od czego zacząć.

– Przeanalizuj czynniki, które w ubiegłym roku miały największy wpływ na działalność firmy. Niespodzianki rynkowe, działania konkurencji, zmiany (co było oczekiwane i co się wydarzyło) to lista krytycznych czynników sukcesu i głównych źródeł zagrożeń w przeszłości.

– Analizuj zachowania klientów: ich lojalność, z czego są zadowoleni, az czego niezadowoleni, ich oczekiwania i obawy, najlepiej w porównaniu z konkurencją. To już czwarta część analizy, która jest przeprowadzana w ramach systemu zrównoważona karta wyników(Balanced ScoreCard, BSC). Musisz również rozważyć, w jaki sposób te czynniki znajdują odzwierciedlenie w Twoim systemie zarządzania relacjami z klientami (CRM).

– Dowiedz się, jak cele w zakresie marketingu i sprzedaży za miniony okres były jasne, mierzalne, realistyczne, ograniczone w czasie; czy twoje plany obejmują? słowa kluczowe, jako „docelowa wielkość sprzedaży”, „przywiązanie inwestycji (reklama itp.) do wyniku”, „zwrot z zainwestowanego kapitału”, „zysk”. Jakie planowanie dominowało w przeszłości – odgórne czy oddolne? Czy firmę stać na wzrost inwestycji, czy zdecydowała się (lub jest zmuszona) na rozwój organiczny, czyli z wykorzystaniem zasobów wewnętrznych? Są podzielone grupy docelowe konsumenci? Jak fakty mają się do planów i prognoz?

- Wyjaśnij, kto w firmie zajmuje się marketingiem i sprzedażą, czy marketerzy i sprzedawcy „sprzedali” swoje pomysły i siebie we własnej firmie. Od czego i od kogo tak naprawdę zależy sukces firmy i czy te czynniki i osoby są uwzględnione w projekcie?

- Zobacz, jak wygląda system podejmowania decyzji w zakresie marketingu i sprzedaży. Kto jest zaangażowany, co jest brane pod uwagę, czy można przetestować kluczowe założenia? Ile opcji jest rozważanych (i na jakich parametrach) przy podejmowaniu ważnych decyzji, takich jak ceny?

– Analizuj istniejące metodologie i procedury biznesowe w sprzedaży ( opisy stanowisk pracy, plany, prognozy, praca z kluczowymi klientami itp.). Główne etapy takiej analizy to przegląd, ocena, weryfikacja, plan wprowadzenia nowej.

Gdzie zacząć?

Gdy już zdecydujesz, że chcesz rozpocząć współpracę z konsultantem, musisz wybrać temat, który pozwoli Ci szybko zrozumieć, czy jesteś na dobrej drodze. Nie jest Projekt pilotażowy, to jest pierwszy mały projekt z programu, który z największym prawdopodobieństwem przyniesie rezultaty, a tym samym stworzy pozytywne środowisko do dalszej pracy.

Przykładem jest przypadek z praktyki: jak zwykle prowadzę takie projekty, jak, według jakiego planu i kierując się jakimi zasadami pracuję z firmą klienta.

Rozpoczęcie audytu firmy

1. Przede wszystkim proszę o przygotowanie następujących materiałów na nasze najbliższe spotkanie:

– Krótki (zasadniczo) opis dzisiejszej pracy działów sprzedaży i marketingu.

- Opisy stanowisk sprzedawców.

– Opis schematów motywacji do sprzedaży (metody obliczania i naliczania premii lub prowizji za transakcje).

– Typowa wersja raportu ze spotkania sprzedawcy z klientem.

– Plan sprzedaży do końca rok bieżący.

– Plany marketingowe firm.

– Przyjęty przez firmę model sprzedaży oraz zasady podziału pracy pomiędzy sprzedawców (terytorium, lista klientów).

– Opis najbardziej wielkie okazje, nad którym pracują sprzedawcy ten moment.

– System planowania czasu i pracy sprzedawców.

– System do prognozowania wyników sprzedaży i innego rodzaju raportowania korporacyjnego (jak często są one dostarczane, w jakiej formie itp.).

Jednym słowem proszę o przekazanie mi wszystkich posiadanych dokumentów i przygotowanie się do rozmowy o tym, co nie jest zapisane w dokumentach, a dzieje się „samo z siebie”.

2. Jeśli nie masz tego na piśmie, powinieneś o tym porozmawiać na spotkaniu. Moim zadaniem nie jest krytykowanie, ale pomoc, a jeśli czegoś aktualnie brakuje, proponuję wypełnić lukę.

3. Spróbuj krótko sformułować swoje oczekiwania z audytu: co chcesz na koniec zobaczyć, co zamierzasz dalej robić, czego potrzebujesz przede wszystkim?

4. Po zakończeniu audytu odbywa się jeszcze kilka spotkań roboczych z kierownictwem firmy, aby nie zostawiać klienta samego z papierem i gotowymi recepturami. Ważne jest, aby firma otrzymała wynik, a nie raport.

Radmilo Lukić

Zarządzanie sprzedażą

Menadżer projektu A. Połownikowa

Korektor N. Gareeva

Układ komputera M. Potashkin

Biuro Kreatywne „Howard Roark”

Łukasz R.M.

Zarządzanie sprzedażą / Radmilo M. Lukic. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Dedykowany moim synom

Zasada zestawu narzędzi jest wpisana w strukturę książki: oprócz poszczególnych rozdziałów zawiera fragmenty z opisem narzędzi skutecznego menedżera.

Rozdział III: Prognozowanie sprzedaży: warsztat dla właścicieli firm, dyrektorów generalnych i kierowników sprzedaży. Czy uważasz, że nie ma nic bardziej absurdalnego niż przewidywanie sprzedaży? Mylisz się. Prawdziwi profesjonaliści zamieniają sprzedaż w zaplanowany proces, inicjując zamówienia klientów, a nie tylko reagując na ich zachowanie. Dowiesz się, jak tworzyć trafne prognozy i na ich podstawie planować pracę działu sprzedaży, jak wdrożyć system prognozowania sprzedaży w firmie, dowiesz się w tym rozdziale. Uzbrój się w kalkulator - będą przypadki, dużo liczb i obliczeń. Jako dołączone narzędzia - formularze i formularze do sporządzania prognoz.

Radmilo M. Lukic (27 czerwca 1956, Belgrad - 2015, Moskwa) - trener biznesu, konsultant biznesowy. Jeden z najbardziej znanych trenerów CIS w zakresie zarządzania sprzedażą, sprzedaży i negocjacji.

Absolwent Wydziału Elektrycznego Uniwersytetu Belgradzkiego. Pracował na stanowiskach kierowniczych związanych ze sprzedażą w wielu firmach zagranicznych i jednej rosyjskiej. Jego firma „Pinta Lab Ltd” 1 kwietnia 2010 roku miała dziesięć lat. Znak towarowy Firma SaleCraft. Bardzo najnowszy projekt Radmilo – „Mikrokonsulting”, oparty na idei przeniesienia zrównoważonej karty wyników do małych firm.

Książki Radmilo o sztuce sprzedaży i osobliwościach zarządzania sprzedażą – „10 tajemnic sprzedaży”, „Istotna motywacja sprzedawców”, „Prognoza sprzedaży”, „Zarządzanie działem sprzedaży”, „Rozpoczęcie własnej działalności” – ciesz się zasłużonym sukces wśród czytelników zajmujących się tym obszarem, od kierowników sprzedaży po dyrektorów sprzedaży.

Biegle posługuje się językiem rosyjskim i język angielski, komunikowany w 3 językach europejskich.

Zagorzały zwolennik teorii, że świetny sprzedawca niekoniecznie rodzi się – świetny sprzedawca powstaje również w procesie szkolenia i pracy.

Książki (4)

10 sekretów sprzedaży

Czołowy ekspert ds. sprzedaży, znany trener biznesu Radmilo Lukic przeanalizował swoje bogate doświadczenie i sformułował dziesięć podstawowych przykazań zawodowych, którymi dzieli się z kolegami w sklepie. Sprawdzone - działają.

Ta książka to prawdziwy prezent dla każdego, kto zajmuje się sprzedażą, od kierownika sprzedaży po dyrektora. Korzystaj z tych dziesięciu sekretów w swojej pracy nieustannie, a udana sprzedaż nie będzie dla Ciebie elementem szczęścia, ale naturalnym rezultatem Twoich wysiłków. A co najważniejsze - częstym zjawiskiem.

Materialna motywacja sprzedawców

Zachęty finansowe- wielka moc, którą jednak trzeba używać umiejętnie, celowo i delikatnie. Nie każdy system nagród działa skutecznie.

Jak motywować ważni pracownicy jak sprzedawcy? Jak powiązać wyniki swojej pracy z nagrodami finansowymi? Co należy zrobić, aby tak silna zachęta jak pieniądze w pełni się usprawiedliwiała? Uznany ekspert ds. sprzedaży, znany trener biznesu Radmilo Lukic odpowiada na wszystkie te pytania.

Książka najbardziej przyda się kierownikom działów sprzedaży.

Prognoza sprzedaży

Ta książka będzie wymagała od ciebie wysiłku, aby wyposażyć się w długopis, papier i kalkulator oraz przećwiczyć planowanie sprzedaży dla działu warunkowego.

Jednak warto - menedżerowi, który ukończył krótki kurs od uznanego eksperta sprzedaży, znanego trenera biznesu Radmilo Łukicha, znacznie łatwiej będzie śledzić dynamikę sprzedaży, w razie potrzeby korygować pracę menedżerów i budować całkiem rzetelną sprzedaż. prognozy w jego prawdziwej firmie.

Zarządzanie działem sprzedaży. Skuteczne narzędzia menedżerskie

Ta książka to wirtualny zestaw praktycznych narzędzi dla menedżera sprzedaży, który chce rozwijać i doskonalić swoje umiejętności zarządzania. Książka zawiera praktyczne metody, technologie i techniki zarządzania opracowane przez jednego z najlepszych trenerów biznesu w Rosji.

Audyt pracy działu sprzedaży i budowanie modelu sprzedaży.
- Technologie coachingowe i pracy zespołowej w sprzedaży.
- Systemy motywacji materialnej sprzedawców.
- Zarządzanie personelem działu handlowego.
- Zasady organizacji efektywnej pracy sprzedawców.
- Prognozowanie i planowanie sprzedaży.
- Technologie pracy z kluczowymi klientami.

Podręcznik ten całościowo obejmuje zakres zagadnień i problemów związanych ze sprzedażą – najważniejszym obszarem działalności każdej firmy. Po raz pierwszy w literaturze rosyjskiej systematycznie prezentowane są trzy podstawowe elementy skutecznego zarządzania sprzedażą: sprzedaż (sprzedaż „od producenta”), kanały dystrybucji oraz praktyka znanych rosyjskich firm. Specjalną częścią podręcznika jest jego ostatnia część, na którą składa się kilka artykułów dotyczących specjalne problemy zarządzanie sprzedażą.

Książka przeznaczona jest dla studentów szkół biznesu, w tym studentów MBA. Przyda się również dyrektorom sprzedaży i szefom działów obsługi sprzedaży.

Orientacja na cel i główne zadania marketingu.
Termin „sprzedaż” migrował do gospodarki rynkowej Rosji od czasów sowieckich, ale w istocie bardzo dokładnie odzwierciedla koncepcyjne podstawy tematu, któremu poświęcona jest niniejsza publikacja. Jest to niezwykle szeroki obszar działalności firm produkujących towary i świadczących usługi, co wiąże się ze sprzedażą tych towarów i usług nabywcom pośrednim lub końcowym. Obszar ten od dawna przyciąga uwagę praktyków i teoretyków, dlatego można go dziś uznać za jeden z najbardziej rozwiniętych obszarów. nowoczesny marketing.

Jednocześnie istniały i pozostają pytania o charakterze zasadniczym, konceptualnym i ogólnometodologicznym, które nie zostały jeszcze dostatecznie rozwiązane i należy je traktować jako punkty wyjścia do zrozumienia tematu. Ponieważ pojęcie „sprzedaży” nie zostało jeszcze jasno zdefiniowane, w artykule przyjęto zwyczajowe podejście do rozwiązywania takich problemów, które można warunkowo nazwać pogłębieniem tego pojęcia: próbą przejścia od dyskusji o różnych aspektach kategorii do coraz głębsze zrozumienie tego. I w tym przypadku prawidłowe rozumienie kategorii jest kwestią zasad.

Sprzedaż definiowana jest jako obszar działalności przedsiębiorstwa – producenta (lub firmy świadczącej usługi), który ma na celu sprzedaż produktów na odpowiednich rynkach.
W ramach tej najprostszej definicji ustalamy co najmniej trzy główne cechy sprzedaży.

Zawartość
Zamiast wprowadzać 11
Przedmowa 13
SEKCJA I. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ 17
Rozdział 1. Istota i cel marketingu. Strategia marketingowa firmy 19
1.1. Orientacja na cel i główne zadania sprzedażowe 19
1.2. Strategia sprzedaży w kontekście strategii ogólnofirmowej: treść i główne elementy 28
Rozdział 2. System, metody i praktyka interakcji sprzedaży z klientami firmy. Sprzedaż w marketingu relacji 55
2.1. Udział handlowców w analizie klientów 55
2.2. Tworzenie i rozwijanie relacji z klientami 70
2.3. Radzenie sobie z reklamacjami i blokowanie frustracji klientów 78
2.4. Interakcja obsługi sprzedaży z klientelą VIP 83
Rozdział 3. Organizacja i planowanie sprzedaży 97
3.1. Struktury sprzedaży 97
3.2. Planowanie sprzedaży 117
Rozdział 4. Sprzedawcy i organizacja ich pracy 141
4.1. Rola sił sprzedaży. Kluczowe funkcje i wymagania dla sprzedawców 141
4.2. Efektywne zarządzanie personel sprzedaży 157
4.3. Obszary sprzedaży i limity sprzedaży 168
4.4. Wydajność sprzedawcy: Influencerzy i wykorzystanie czasu 175
4.5. Kształcenie i szkolenie sprzedawców 182
Rozdział 5. Płatności i zachęty dla sprzedawców 189
5.1. Problem wynagrodzeń sprzedawców 189
5.2. Zasady budowy skuteczne systemy zarobki marketerów 193
5.3. System oceny działań marketera i kształtowania standardów płatności 198
5.4. Wynagrodzenie menedżerów sprzedaży 214
Rozdział 6. Zestaw narzędzi do operacji sprzedaży: Zarządzanie należnościami 227
6.1. Kształtowanie polityki kredytu komercyjnego 227
6.2. Proces planowania należności 234
6.3. Tworzenie komercyjnych mechanizmów kredytowych 239
6.4. Główne sposoby pozyskiwania należności i cechy ich wykorzystania 245
Rozdział 7 Metody i techniki sprzedaży osobistej 253
7.1. Podstawowy zestaw narzędzi sprzedaży 253
7.2. Kluczowe techniki profesjonalnego sprzedawcy 266
SEKCJA II. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ W KANAŁACH DYSTRYBUCJI: ASPEKTY TEORETYCZNE 285
Rozdział 8. Kanały dystrybucji: istota, funkcje, rodzaje uczestników 287
8.1. Istota kanału dystrybucji i rola uczestników 287
8.2. Funkcjonalna struktura kanał dystrybucji 295
8.3. Sprzedawcy: główne typy, orientacja na cele, wstępne strategiczne aspekty kanalizacji 304
Rozdział 9 Projektowanie kanałów dystrybucji 317
9.1. Ogólny algorytm projektowania kanałów. Struktura „problemy – cele – zadania” 317
9.2. Alternatywne struktury kanałów: tworzenie, ocena, selekcja optymalna struktura 330
Rozdział 10. Zarządzanie kanałem: istota, struktura, narzędzia 359
10.1. Istota i problemy zarządzania w kanale 359
10.2. Polityka kontraktowa firmy w kanale i programy wsparcia dla dystrybutorów 368
10.3. Polityka produktowa w kanale 379
10.4. Polityka cenowa w kanale i system zniżek 388
10.5. Rozwój programów promocji sprzedaży 402
10.6. Ocena wydajności pośredników 408
Rozdział 11 Zachowania konsumentów w kontekście zarządzania sprzedażą 419
11.1. Zachowania konsumentów: rozwój historyczny i użyteczne struktury 419
11.2. Model procesu i inspiratorzy 428
11.3. Świadomość potrzeby i poszukiwanie informacji 433
11.4. Ocena opcji i zakup 440
11.5. Zużycie i wydanie z towaru 448
Rozdział 12 460
12.1. Główne problemy handlu detalicznego w pracy z dostawcą 460
12.2. Dowód sprzedawalności to klucz do sukcesu i podstawa długoterminowej współpracy 472
12.3. Organizacja i funkcjonowanie centrum handlowego w firmie produkcyjnej 481
12.4. Ocena wydajności producenta przy sprzedaży detalicznej 492
Rozdział 13
13.1. Istota i problemy branded sprzedaż detaliczna 504
13.2. Rola i miejsce brandowego detalu w systemie zarządzania sprzedażą. Asortyment i polityka cenowa markowa sprzedaż detaliczna 508
13.3. Organizacja i zarządzanie korporacyjnym handlem detalicznym 522
Rozdział 14: Kanały warstwowe: analiza w kontekście zarządzania sprzedażą 535
14.1. Problemy z zarządzaniem w kanałach wielowarstwowych 535
14.2. Konflikty w kanałach wielopoziomowych: istota, konsekwencje i możliwości przezwyciężenia 543
14.3. Optymalizacja i racjonalizacja pracy w kanale wielopoziomowym 553
DZIAŁ III. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ: DOŚWIADCZENIE ROSYJSKIE 571
Rozdział 15. Pojęcie zarządzania sprzedażą: praktyczne podejście do analizy strategii i taktyki firm na rynku rosyjskim 573
15.1. Pojęcie zarządzania sprzedażą: praktyczne ramy analizy 573
15.2. Pojęcie zarządzania sprzedażą: jak to się robi w praktyce w sieciowym retailu 584
15.3. Koncepcja zarządzania sprzedażą na poziomie przedstawicielstwa producenta 605
Rozdział 16
16.1. Wpływ penetracji zagranicznych struktur sieciowych na stan i rozwój sieci detalicznej w Rosji 617
16.2. Trendy w rozwoju rosyjskiej sieci detalicznej i zadania krajowego producenta 625
Rozdział 17
17.1. Zarządzanie sprzedażą: lekcje z zakładu NizhPharm 639
17.2. Rozwój dużej hurtowni i sieci: lekcje rozwoju SELA 647
17.3. Dystrybucja i praca z dystrybutorami: główne trendy w Rynek rosyjski 655
Rozdział 18
18.1. Sytuacja i jej wykorzystanie w zarządzaniu sprzedażą 674
18.2. Sytuacja „widok od kupującego” 677
18.3. Mieszanka sytuacyjna 686
SZCZEGÓLNE ZAGADNIENIA NARZĘDZI ILOŚCIOWYCH ZARZĄDZANIA SPRZEDAŻĄ WSPIERAJĄCY DECYZJE ZARZĄDCZE W PLANOWANIU SPRZEDAŻY: MODELOWANIE SYMULACYJNE (Lovcius V. V., Raevsky M. V.) 713
Modelowanie w systemy gospodarcze 713
Symulacja w zarządzaniu sprzedażą 716
Struktura modelu i podstawowe zasady symulacji 720
Algorytm symulacji 723
Opis przykładu wykorzystania modelowania symulacyjnego w planowaniu działalności pionu sprzedaży hurtowej przedsiębiorstwa handlowego 732
LOGISTYKA MARKETINGOWA JAKO NARZĘDZIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA SPRZEDAŻĄ (Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 755
Definicja i istota logistyki marketingowej 755
Kluczowe rozwiązania logistyczne dla marketingu 760
Marketingowe funkcje logistyczne 767
Organizacja, planowanie i kontrola logistyki marketingowej 780
PRYWATNE ZNAKI TOWAROWE SIECI DETALICZNYCH I BRANDING W HANDLU DETALICZNYM (Starov S A.) 791
Sieć handlowa, formaty sklepów i marki własne 791
Klasyfikacja prywatnego znaki towarowe 797
Tworzenie i rozwój marek własnych sieci handlowe 801
Branding marki własnej 811
Specyfika rozwoju marek własnych sieci handlowych i brandingu w sprzedaż Rosja 819
WIELOPOZIOMOWE KANAŁY I ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ W NICH: DOŚWIADCZENIE BRANŻOWE (Cherepakhin A.D.) 823
Opis działalności generalnego dystrybutora na przykładzie Marvela 823
Propozycje klasyfikacji wspólników generalnego dystrybutora 824
Opis działalności integratora systemów 826
Opis działalności sprzedawcy 829
Opis działalności sprzedawcy 830
Opis działalności subdystrybutora – „spekulanta” 833
Wybór i opis zasad i kryteriów segmentacji 834
Opis strategii interakcji z integratorem systemu 843
Opis strategii interakcji z detalista 848
Opis strategii interakcji z resellerem 854
Opis strategii interakcji z subdystrybutorem – „spekulantem” 859
REGIONALNE ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ(Kiryukov S.I., Barkan D.I.) 863
Sprzedaż regionalna: definicja i cechy charakterystyczne 863
Decyzje strategiczne 864
Rozwiązania organizacyjne dla sprzedaży regionalnej 877
Rozwiązania operacyjne dla sprzedaży regionalnej 881
Regionalna kontrola sprzedaży 888
Zamiast konkluzji 896
Literatura 897
Słownik 903.

Wszelkie prawa zastrzeżone.
Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.
Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia firma prawnicza„Vegas Lex”

Dedykowane moim synom Mirko i Nikola

Od autora

Książka ta została pomyślana jako zestaw narzędzi dla kierownika sprzedaży. Opracowano ją na podstawie materiałów szkoleniowych, które autor prowadził od wielu lat w różnych rosyjskich firmach. To książka podsumowująca, rodzaj poradnika metodycznego dla profesjonalistów, którzy chcą usprawnić pracę swojej firmy oraz własne umiejętności zarządzania sprzedażą. Książka jest wypełniona najlepszymi praktykami, technologiami, przepływami pracy i dokumentami, z których sprzedawcy mogą natychmiast zacząć korzystać, aby osiągnąć konkretne i namacalne wyniki. Jest to wirtualny zestaw rzeczywistych narzędzi, które możesz wyodrębnić w razie potrzeby i zastosować w swojej firmie, aby rozwiązać określone problemy, dzięki czemu nie musisz czytać od okładki do okładki książki.
Zasada zestawu narzędzi jest wpisana w strukturę książki: oprócz poszczególnych rozdziałów zawiera fragmenty z opisem narzędzi skutecznego menedżera.
Tutaj znajdziesz techniki, techniki i kompletne rozwiązania, które możesz wziąć za podstawę i od razu wykorzystać w swojej pracy - i nic więcej. A co najważniejsze, te narzędzia, których skuteczność została potwierdzona moją wieloletnią praktyką, pozwolą na poprawę wyników w różnych obszarach, czy to zamykanie konkretnych transakcji, zwiększanie sprzedaży firmy, usprawnianie poszczególnych procesów biznesowych w pracy dział sprzedaży, pracując z personelem lub z informacją. Dziesięć rozdziałów książki poświęcono aplikacyjnym aspektom działu sprzedaży.
Rozdział I: Audyt pracy działów marketingu i sprzedaży. Wszyscy znają audyt finansowy, ale propozycja przeprowadzenia audytu działu sprzedaży wciąż wywołuje dezorientację wśród menedżerów. Jednak od tego musi zacząć każdy kierownik sprzedaży, jeśli chce osiągnąć wybitne wyniki: prawidłowa diagnoza to jedyny sposób na wyleczenie. Jeśli nie wiemy, gdzie jesteśmy, jak znajdziemy drogę do miejsca, w którym chcemy być w najbliższej przyszłości?
Rozdział II: Budowa nowego modelu sprzedaży w firmie. Po postawieniu diagnozy kolejnym krokiem jest zbudowanie idealnego modelu dla działu sprzedaży, czyli modelu sprzedaży. Mogłoby się wydawać, że jest to bardziej sprawa marketerów niż sprzedawców, ale to właśnie na tym etapie rozwijana jest strategia działu sprzedaży, co oznacza, że jego pracownicy będą również musieli uczestniczyć w definiowaniu misji i tworzeniu filozofii firmy.
Rozdział III: Prognozowanie sprzedaży: warsztat dla właścicieli firm, dyrektorów generalnych i kierowników sprzedaży. Czy uważasz, że nie ma nic bardziej absurdalnego niż przewidywanie sprzedaży? Mylisz się. Prawdziwi profesjonaliści zamieniają sprzedaż w zaplanowany proces, inicjując zamówienia klientów, a nie tylko reagując na ich zachowanie. Dowiesz się, jak tworzyć trafne prognozy i na ich podstawie planować pracę działu sprzedaży, jak wdrożyć system prognozowania sprzedaży w firmie, dowiesz się w tym rozdziale. Uzbrój się w kalkulator - będą przypadki, dużo liczb i obliczeń. Jako dołączone narzędzia - formularze i formularze do sporządzania prognoz.
Rozdział IV: Planowanie sprzedaży. Nieplanowanie niczego to planowanie porażki. Zrobiłem przepowiednię - odpowiedz na to. W ten sposób powstaje plan sprzedaży lub kontyngent dla działu sprzedaży jako całości i dla każdego sprzedawcy z osobna. W tym rozdziale dowiesz się, jak przejść od prognozowania do planowania, jak zamienić plan w solidny i, co najważniejsze, wykonalny dokument. Jako przykład rozważ plan sprzedaży jednej firmy i przeanalizuj go.
Rozdział V: Praca z kluczowymi klientami. W tym rozdziale dowiemy się, kogo należy uznać za kluczowych klientów (to pytanie nie jest tak proste, jak się wydaje na pierwszy rzut oka) i jak właściwie zorganizować z nimi pracę. Zawarte są różnorodne narzędzia poprawiające efektywność pracy z kluczowymi klientami, od drzew decyzyjnych i taktyk, aby dotrzeć do odpowiednich osób w firmie klienta, po szablony formularzy dossier i raportów z kontaktów i spotkań.
Rozdział VI: Materialna motywacja sprzedawców: zasady, możliwości, ograniczenia. Właściwie zbudowany system motywacji materialnej dla sprzedawców daje kierownikowi działu sprzedaży możliwość optymalizacji pracy zespołu sprzedażowego, dopasowując ją do celów firmy.
Motywacja materialna to potężna broń, ale z niewiadomych powodów jest używana niezwykle rzadko i bardzo bezskutecznie. W tym rozdziale wspólnie z Tobą zbudujemy odpowiedni system motywacji materialnej dla sprzedawców, uwzględniający specyfikę Twojego biznesu, wykorzystując różnorodne narzędzia motywacyjne oraz systemy wynagradzania i premiowania pracowników.
Rozdział VII: 10 sekretów udanej sprzedaży: Jaka jest różnica między najlepszymi a przeciętnymi wynikami. W tym rozdziale chcę zwrócić uwagę na cechy i umiejętności, które musi posiadać sprzedawca, aby odnieść sukces w swoim biznesie – nie tylko jako sprzedawca, ale jako menedżer sprzedaży. Przez lata w sprzedaży wypracowałem sobie dziesięć takich zasad, dziesięć empirycznych zasad efektywnej pracy. Chciałabym zrobić sobie chwilę przerwy od obliczeń i liczb i opowiedzieć o tych zasadach działania, ponieważ uważam je za bardzo ważne i widzę, jak rzadko zwracają na nie uwagę menedżerowie i handlowcy.
Rozdział VIII: Zarządzanie personelem sprzedaży. W liczbach jest bezpieczeństwo. Mając właściwe zasady w centrum naszej pracy, przejdziemy do trudnego zadania zbudowania idealnego zespołu, z którym kierownik sprzedaży osiągnie swoje cele. W tym rozdziale rozważymy kluczowe punkty w działaniach menedżera: dobór pracowników, ocenę cech biznesowych (kompetencji) kandydatów, wykorzystanie różnych systemów motywacyjnych do zarządzania personelem, tworzenie odnoszącego sukcesy zespołu , prawidłowe ustalanie zadań dla pracowników, diagnoza relacji zespołowych i doskonalenie pracy zespołowej, - aż po zalecenia dotyczące sporządzania opisów stanowisk pracy i nawiązywania efektywnej komunikacji między członkami grupy roboczej.
Rozdział IX: Coaching w pracy kierownika sprzedaży. Tak więc w dziale sprzedaży powstał zespół ludzi o podobnych poglądach, który z powodzeniem pracuje. Czy da się na tym uspokoić? Zupełnie nie. Świat nie stoi w miejscu, a każdy menedżer (jeśli pamiętasz radę Czarnej Królowej z Alicji po drugiej stronie lustra) zmuszony jest biec tak szybko, jak tylko może przez cały czas, byle tylko pozostać w tym samym miejscu. Oznacza to, że każdy pracownik firmy musi stale się uczyć i doskonalić, aby firma mogła przetrwać w konkurencji. Ciągły proces szkolenia i rozwoju pracowników organizacji, dawniej nazywany mentoringiem, określany jest obecnie modnym słowem „coaching” (z angielskiego coach – „trener”). Rozdział dziewiąty poświęcony jest technikom i technologiom, które menedżer może wykorzystać do organizowania coachingu. wewnętrzny(czyli przez samą firmę) i zewnętrzny(korzystanie z usług zaproszonych trenerów i konsultantów).
Rozdział X: Najlepsze książki o sprzedaży i marketingu. Zawiera listę zasobów, które poleciłbym każdemu profesjonaliście z działu sprzedaży. Lista wybranych przeze mnie książek nie jest wyczerpująca, ale zawiera prace autorów, którzy w ostatnich latach stworzyli ważne podstawowe koncepcje i techniki stosowane przez specjalistów ds. sprzedaży i marketingu. Znajomość tych pojęć i technik z pewnością stanie się Twoją najważniejszą przewagą konkurencyjną.
Radmilo M. Lukić

Rozdział I
Audyt pracy działów marketingu i sprzedaży

Podejście

Audyt przeprowadzany jest w ścisłej współpracy z konsultantem, top managementem oraz pracownikami działów marketingu i sprzedaży. Wszystko zaczyna się od wspólnego ustalenia zakresu prac i sporządzenia opisu projektu (audyt modelu marketingowo-sprzedażowego to jeszcze nie standardowa procedura, a jedynie projekt) wraz z podziałem ról, prawa, obowiązki, terminy, budżet, wszyscy uczestnicy i interesariusze (Interesariusze) oraz „patron projektu” spośród top managerów (Sponsor Wykonawczy). Oddzielnie określa się, jaki powinien być wynik pracy wykonanej na każdym etapie osobno (Rezultaty). Następnie rozpoczyna się zbieranie danych i przeprowadzana jest seria wywiadów zarówno z pracownikami, jak i klientami, dostawcami i partnerami. Wtedy pojawiają się pierwsze wyniki w formie audytu, przeglądu tego, co się wydarzyło. Ale oczywiście na tym nie poprzestajesz. Raporty powinny również zawierać rekomendacje na przyszłość.
Wszystko, co zostanie omówione poniżej, nie ma stanowić wyczerpującego przewodnika, ale pomoże w opracowaniu dalszej strategii. Dzięki tym wskazówkom interesariusze mogą w jak najkrótszym czasie zdecydować, czy przeprowadzić audyt.

Co obejmuje audyt modelu sprzedaży?

Gdzie zacząć?

Jeśli sam pomysł audytu pracy działu sprzedaży jest istotny dla firmy, to trzeba zacząć od sformułowania zadania, określenia wymagań, a następnie określić zespół, który to zrobi. Jeśli już wiesz, czego potrzebujesz, to jedno spotkanie z potencjalnym kandydatem lub konsultantem na godzinę lub dwie pomoże Ci dokonać właściwego wyboru.
Gdy już zdecydujesz, aby rozpocząć współpracę z konsultantem, musisz wybrać temat, który pozwoli Ci szybko zrozumieć, czy jesteś na dobrej drodze. Nie jest to projekt pilotażowy, to pierwszy mały projekt programu, który prawdopodobnie przyniesie rezultaty i tym samym stworzy pozytywne środowisko do dalszej pracy.
Przykładem jest przypadek z praktyki: jak zwykle prowadzę takie projekty, jak, według jakiego planu i kierując się jakimi zasadami pracuję z firmą klienta.

Rozpoczęcie audytu firmy

1. Przede wszystkim proszę o przygotowanie następujących materiałów na nasze najbliższe spotkanie:
– Krótki (zasadniczo) opis dzisiejszej pracy działów sprzedaży i marketingu.
- Opisy stanowisk sprzedawców.
– Opis schematów motywacji do sprzedaży (metody obliczania i naliczania premii lub prowizji za transakcje).
– Typowa wersja raportu ze spotkania sprzedawcy z klientem.
– Plan sprzedaży do końca tego roku.
- Plany marketingowe firmy.
– Przyjęty przez firmę model sprzedaży oraz zasady podziału pracy pomiędzy sprzedawców (terytorium, lista klientów).
– Opis największych transakcji, nad którymi obecnie pracują sprzedawcy.
– System planowania czasu i pracy sprzedawców.
– System do prognozowania wyników sprzedaży i innego rodzaju raportowania korporacyjnego (jak często są one dostarczane, w jakiej formie itp.).
Jednym słowem proszę o przekazanie mi wszystkich posiadanych dokumentów i przygotowanie się do rozmowy o tym, co nie jest zapisane w dokumentach, a dzieje się „samo z siebie”.
2. Jeśli nie masz tego na piśmie, powinieneś o tym porozmawiać na spotkaniu. Moim zadaniem nie jest krytykowanie, ale pomoc, a jeśli czegoś aktualnie brakuje, proponuję wypełnić lukę.
3. Spróbuj krótko sformułować swoje oczekiwania z audytu: co chcesz na koniec zobaczyć, co zamierzasz dalej robić, czego potrzebujesz przede wszystkim?
4. Po zakończeniu audytu odbywa się jeszcze kilka spotkań roboczych z kierownictwem firmy, aby nie zostawiać klienta samego z papierem i gotowymi recepturami. Ważne jest, aby firma otrzymała wynik, a nie raport.

Audyt modelu sprzedaży

Audyt modelu sprzedaży może być zewnętrzny i wewnętrzny. Jego celem jest identyfikacja silnych i Słabości dział sprzedaży firmy. Idealnie, wychodząc poza jednorazową akcję, stanie się ciągłym procesem monitorowania stanu działu sprzedaży. Ale najpierw zadajmy sobie pytanie: czy w ogóle warto coś zmienić w modelu sprzedaży Twojej firmy? Trudno odpowiedzieć od razu, ale wydaje się, że odpowiedź jest konieczna.
Poniższe rozważania mogą służyć jako pośredni dowód na to, że zmiany są naprawdę potrzebne:
1. Nie jesteś zadowolony z dochodów firmy.
2. Twoja firma nie jest reprezentowana w tych segmentach rynku, w których Twoi konkurenci zarabiają dobre pieniądze (na przykład nie pracujesz z dużymi klientami, ponieważ nie wiesz jak to zrobić lub nie masz nikogo do tego).
3. Twoje wskaźniki, takie jak dochód na pracownika (lub na sprzedawcę), są niższe niż w przypadku konkurencji, czyli niższe niż „standard branżowy”.
4. Nie szkolisz swoich pracowników. Nie powinieneś liczyć na to, że Twoi samoucy będą w stanie prześcignąć tych, którzy są systematycznie i regularnie szkoleni. Tutaj „standardem branżowym” (na przykład przy szkoleniu sprzedawców w branży IT) jest 14 dni szkoleń rocznie poza miejscem pracy.
5. Sprzedaż jako działalność w Twojej firmie nie jest priorytetem. Jeśli tak, to wydaje się, że klient też nie jest na Twoim pierwszym miejscu. Głęboko się mylisz, jeśli myślisz, że w ten sposób odniesiesz sukces. Można śmiało powiedzieć, że już niedługo będziesz znaczyć dla swoich konkurentów tyle samo, ile znaczy dla Ciebie klient.
Jeśli staniesz mocno na swoich stanowiskach i niczego nie zmienisz, Twoi konkurenci będą Ci niezmiernie wdzięczni. Właśnie tego potrzebują, ponieważ każda znacząca nasza (lub cudzej) przewaga komparatywna polega na tym, że my coś robimy, a inni nie, albo robimy to, ale nie tak szybko, nie tak zdecydowanie.

Narzędzie nr 1
Struktura listu do dealera (klienta kluczowego)

Część formalna: podziękować za współpracę, podać wyniki w liczbach (w dynamice), skomentować.
Część wstępna: sformułuj motywy apelu: chcemy się rozwijać, gramy w zespole, interesuje nas Twoja opinia; Istotne jest, abyśmy z góry zrozumieli Twoje potrzeby i zaangażowali odpowiednie zasoby, a nie tracili kontakt i błądzili w ciemności.
W jakim kierunku byłbyś zainteresowany naszym rozwojem, co można poprawić, jak możemy lepiej zrozumieć i spełnić Twoje wymagania?
Pytanie na przyszłość: jakiego rodzaju pomoc jest od nas potrzebna, aby wspólnie z nami zwiększyć sprzedaż naszych produktów o 40% (lub 100%)? Jakie zasoby są do tego potrzebne? (Wyjaśnij, dlaczego dokładnie 40% lub 100%.)

Narzędzie nr 2
Ankieta do badania modelu sprzedaży w firmie

1. Czy Twój model sprzedaży jest opisany pod kątem konkretnych procedur i technik? Czy pomyślałeś i wdrożyłeś takie procesy biznesowe jak planowanie, prognozowanie, raportowanie?
2. Czy istnieją opisy stanowisk, opis kompetencji, schemat interakcji dla sprzedawców? Czy rozumieją wszystko? Czy mają zastosowanie? Czy są w nich sprzeczności?
3. Czy schemat płatności za pracę sprzedawców jest jasny dla wszystkich zainteresowanych? Czy Twoi sprzedawcy mogą obliczyć własne zarobki na podstawie swoich wyników? Jaki jest stosunek stałej i zmiennej części ich dochodu?
4. Oprócz klasycznych czynników motywacyjnych (procent przychodów), z jakich innych schematów motywacyjnych korzystasz?
5. Jak wysokie są obroty w Twoim dziale sprzedaży? Może Twój system przyciąga przeciętnych sprzedawców i odstrasza bystrych sprzedawców?
6. Jak różni są Twoi najlepsi i najgorsi sprzedawcy?
7. Czy obchodzi Cię, do którego z Twoich sprzedawców trafi potencjalny duży klient, który zadzwoni do Twojej firmy?
8. Jak oceniasz umiejętności zawodowe swoich handlowców w zakresie negocjacji, prezentacji, organizowania efektywnych spotkań?
9. Jak przejrzysta jest dla Ciebie praca Twoich handlowców? Z kim pracują? Czy mają luki i błędy?
10. Czy szkolisz swoich sprzedawców? Czy przeznaczono na to pieniądze? Czy możesz od nich wiele oczekiwać, jeśli niewiele dajesz?
11. Jaki jest przychód na sprzedawcę pracującego w Twojej firmie? Jak to się ma do średniej w Twojej branży?
12. Jak dzielisz pracę swoich sprzedawców według regionów, produktów, klientów?
13. Czy Twoi handlowcy tylko sprzedają, czy też są zmuszeni do zajmowania się kwestiami logistycznymi, finansowymi i technicznymi?
14. Ile czasu spędzasz jako menedżer w sprzedaży? Czy osobiście pracujesz z dużymi klientami?
15. Czy masz prognozę sprzedaży na kolejny kwartał? Jak bardzo można mu ufać? Jak często to poprawiasz?
16. Czy klienci znajdują Cię częściej, czy Ty znajdujesz klientów?

Powiedzenie „nie” zmianie oznacza stanie się jednym z kroków, na które konkurenci będą się wspinać wyżej i dalej. Twoja niezłomność i brak innowacji pomogą Ci być nie tylko odskocznią, ale odskocznią, która jest niezbędna - niezawodna i stabilna, aby żaden z konkurentów się nie poślizgnął.

Jeśli jesteś gotowy na zmiany (ponieważ nie da się zatrzymać czasu, klientów, konkurencji, nowych technologii itp.), polecam najpierw odpowiedzieć na poniższe pytania. Odpowiedzi mogą ci powiedzieć, w jakim kierunku iść. Ponadto, jeśli różni pracownicy samodzielnie odpowiedzą na te same pytania, interesujące będzie przyjrzenie się wynikom i nauczysz się czegoś nowego o sobie.
Jeśli odpowiedziałeś szczerze na pytania, prawdopodobnie wiesz, co dalej. Po zrozumieniu, czego potrzebujesz, sam zrobisz wszystko, co konieczne i będziesz efektywnie współpracować z pracownikami zewnętrznymi (konsultanci, firmy szkoleniowe). Zasada interakcji jest prosta: nie kupuj receptur, kup pełną usługę wraz z wdrożeniem i utrzymaniem (tak jak pracujesz z klientami).

Dział handlowy zintegrowany z firmą

Zanim zaczniesz ciągnąć i pytać klientów, dealerów, wysyłać oferty do dostawców, upewnij się, że Twoja firma Cię wspiera.
Zanim przejdziesz do sprzedaży klasycznej (zewnętrznej), musisz wypracować tzw. sprzedaż wewnętrzną (więcej o pojęciu sprzedaży wewnętrznej zostanie omówione w rozdziale VII, tajny numer 4; istota sprzedaży wewnętrznej sprowadza się do umiejętności handlowców do „sprzedania” ich spojrzenia na organizację sprzedaży i podejścia do sprzedaży, aby inne działy firmy działały w interesie działu i organizowały efektywną sprzedaż jego produktów).
Jeśli lista priorytetów Twojej firmy nie znajduje się na szczycie listy priorytetów, problem tkwi w Twojej firmie, a nie w kliencie!
Pracujesz w tym samym zespole z działami marketingu, produkcji, logistyki, programistów? systemy informacyjne i specjalistów w ich realizacji?
Co zamierzasz zmobilizować zespół sprzedaży? Masz misję? Strategia? Czy oczekujesz, że klient uwierzy w coś, w co Ty sam nie wierzysz?
Czy mówisz klientowi, że twoi konkurenci dostarczają pudełka, a ty dostarczasz rozwiązania? Co masz na myśli? Czy sam w to wierzysz?

Jak zdefiniować misję firmy?
– Zapytaj klientów, którzy Cię wybrali, dlaczego to zrobili. Zapytaj stałych klientów, co im się w Tobie podoba. Analizuj wygrane przetargi. Gdyby Twoja firma przeszła do innego biznesu, jak wpłynęłaby to na Twoich klientów? Czego wtedy brakowałoby Twoim klientom na rynku?
– Gdybyś miał okazję porozmawiać przez dwie minuty z liderami 50 największych, najciekawszych firm potencjalnych klientów, co byś im powiedział?
– Zapytaj siebie i swoich pracowników, dlaczego Cię kochają, jaka jest Twoja wartość.
- Odpowiedzi na wszystkie te pytania pomogą Ci zrozumieć, na czym polega Twoja wyjątkowość, Twoja misja, jak postrzegają Cię inni.
– I na koniec przekonaj się sam, dlaczego misja jest w ogóle potrzebna. Poszukaj materiałów w Internecie, przeczytaj kilka książek na ten temat.

Możliwe opcje modelu sprzedaży - pytania kontrolne
– Co powinien zapewniać i odzwierciedlać model sprzedaży?
- Zachodnie sformułowanie: jak podbijemy rynek? Pozycja wyjściowa: kim powinniśmy być, aby skutecznie rozwiązywać interesujące klienta kwestie?
– Nie może być uniwersalnego idealnego modelu sprzedaży. Jest to ściśle związane ze specyfiką firmy.
– Sprzedaż to najważniejsza działalność firmy. Będzie wielkim błędem, jeśli tylko sprzedawcy zaczną sprzedawać!
Dział sprzedaży można porównać do silnika samochodu, ale pamiętaj, co jeszcze wpływa na normalną eksploatację pojazdu.

Co może pójść źle
W procesie audytowania istniejącego modelu sprzedaży i budowania nowego, następujące procedury i okoliczności mogą stać się źródłem problemów:
– Rozdzielenie obowiązków i uprawnień pomiędzy sprzedawcami, marketerami, inżynierami, producentami, programistami, wdrożeniowcami, finansistami itp.
– Podział pracy pomiędzy handlowców: klienci, terytoria, sprzedaż bezpośrednia i pośrednia, produkty.
– Rozbieżności między percepcją i oczekiwaniami sprzedawców i kierownictwa firmy.

Radmilo Lukic czytał o skutecznej sprzedaży online. Zarząd Radmilo Lukisales

Od autora