Funkcje i struktura zarządzania organizacji branżowych (przedsiębiorstwa). Zarządzanie zachętami do pracy w handlu

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa z wykorzystaniem analizy STEP i SWOT. Diagnostyka systemu zarządzanie strategiczne działalność handlowa firmy handlowej w IP Nagibin M.L. oraz tworzenie modelu zarządzania procesami innowacyjnymi.

kurs pracy, dodano 21.08.2011


Organizacja jako przedmiot zarządzania. Metody badań systemu zarządzania w przedsiębiorstwie IP Pimonova E.S. Analiza i ocena efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem handlowym. Synteza modelu grafowego. Szeregi elementów. Analiza środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

praca semestralna, dodano 13.01.2014


praca semestralna, dodana 07.01.2014


Podział pracy w zarządzaniu personelem przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Zasady zarządzania personelem przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Dobór i rozmieszczenie personelu. Rejestracja selekcji, przeniesienia, zwolnienia pracowników. Plan zapotrzebowania na personel.

praca semestralna, dodana 11.04.2015


Ogólne podejścia do rozwoju systemu zarządzania personelem. Struktura organizacyjna systemu zarządzania i polityka personalna. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego. Rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu zarządzania personelem.

praca semestralna, dodana 05/06/2011


Podmiot gospodarczy, charakterystyczne cechy i rodzaje przedsiębiorstw handlowych. Miejsce merchandisingu jako narzędzie zarządzania firma Handlowa w Rosji analiza zatrudnionego w nim personelu. Środki usprawniające pracę przedsiębiorstwa handlowego.

praca dyplomowa, dodana 08.07.2012


Krótka charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa IP „Niemiecki”. System zarządzania organizacją, struktura organizacyjna. Cechy motywacji pracowników firma Handlowa. Organizacja zarządzania personelem, główne cechy kontroli w zarządzaniu.

raport z praktyki, dodany 26.04.2012

System zarządzania to zespół technik, metod i czynników mających na celu osiągnięcie założonych celów i uzyskanie efektu końcowego. Jest to złożony układ elementów (rys. 1.8.)

W różnych systemach społecznych zawartość tych elementów jest różna. Korzenie systemu administracyjno-dowodzenia tradycyjnego społeczeństwa radzieckiego to hierarchia, która była „powszechna”. Wszystko miało jakąś linię podporządkowania, wyższy autorytet. Równolegle społeczeństwo aktywnie wykorzystywało „twardą” kulturę jako potężny wpływ na swoich członków (ideologia, przynależność partyjna). System administracyjno-gospodarczy był ugruntowany i pozwalał „w ryzach” „trzymać w ryzach” społeczeństwo i poszczególne organizacje, niezależnie od kosztów realizować wyznaczone odgórnie cele, tłumić zewnętrzne przejawy konfliktów.

Inne systemy społeczne stworzyły inne systemy zarządzania, które mają swoje własne zasady, metody, cele. Wszystkie bloki systemu sterowania i wszystkie elementy w blokach są ze sobą połączone, zmiana jednego elementu z konieczności uruchomi wszystkie inne elementy.

Wiele wzorców sterowania jest uniwersalnych i działa w szczególne warunki różnych krajów. Artykuł podkreśla właśnie takie szeroko stosowane osiągnięcia amerykańskiej myśli menedżerskiej.

Mechanizm zarządzania obejmuje misję, cel, zadania, zasady, funkcje i metody zarządzania. Zarządzanie jest rozpatrywane w przedsiębiorstwie handlowym - przedmiocie zarządzania.

Przedsiębiorstwo handlowe to organizacja - grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu lub celów. Wszystkie organizacje na świecie są tworzone z określonym celem i misją.

Misja jest tym, do czego organizacja została stworzona. Misja ma linię mety - jest to okres czasu, gdy misja zostanie zakończona, organizacja przestaje istnieć.

Ryż. 1.8. Skład elementów systemu sterowania

Na podstawie misji powstaje cel.

Celem jest opis obiektu i jego przyszłego stanu, jest podstawą procesu zarządzania, stanowi podstawę podejmowania wszelkich decyzji i służy jako wskazówka w kształtowaniu wyników finansowych przedsiębiorstwa.

Cele w organizacji to „określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które grupa chciała osiągnąć współpracując ze sobą”.

Cele stojące przed firmą handlową są określone na ryc. 1.9. Ogólnym celem przedsiębiorstwa handlowego jest zapewnienie optymalnego funkcjonowania system handlowy. A to oznacza zapewnienie przetrwania organizacji w trudnych warunkach i jej rozwój - coroczny wzrost wszystkich głównych wskaźników działalności gospodarczej. Cel ogólny osiąga się poprzez osiągnięcie celów cząstkowych:

Komercyjny, mający na celu uzyskanie jak największego zysku;

Ekonomiczny, mający na celu opracowywanie zadań i weryfikację wyników;

Społeczny, skierowany do personelu i rozwój społeczny kolektyw;

Ekonomiczny ukierunkowany na materialnie - pomoc techniczna procesy handlowe.

Cele cząstkowe to cele działów, czyli obszarów funkcjonalnych organizacji branżowej: firmy handlowej, dział ekonomiczny oraz księgowość, zasoby ludzkie i sprawy ogólne.

Każda dywizja zapewnia osiągnięcie systemu celów prywatnych. Celowe podejście do zarządzania pozwala na osiągnięcie celu ogólnego organizacji poprzez cel cząstkowy, osiągnięty poprzez realizację celów prywatnych. Zarządzanie celami to proces składający się z czterech niezależnych etapów: opracowanie jasnego, zwięzłego zestawienia celów; opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia; systematyczne monitorowanie i zmiana jakości pracy i wyników; podjęcie działań naprawczych w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Wszystkie elementy celu to działania, które są corocznie aktualizowane.

Zadaniami organizacji są opisy stanowisk, tj. przepisana praca.

Funkcje zarządzania odzwierciedlają treść procesu zarządzania, typ działania zarządcze.

Ryż. 1.9. Celowe podejście do zarządzania organizacją

Funkcja jest szczególnym rodzajem działalności zarządczej, za pomocą której podmiot zarządzania oddziałuje na obiekt. Istnieją dwie grupy funkcji: podstawowe i szczegółowe. Podstawowe funkcje nie są określone w dokumenty założycielskie, ale są realizowane w praktyce: 1. Planowanie – opracowywanie celów, zadań, przewidywanie wyników.2. Organizacja to organizacja przedsiębiorstwa, praca personelu i stosunki zewnętrzne.3. Motywacja - zapewnienie zainteresowania pracownika poprawą wyników jego pracy.

4. Kontrola - nad działaniami kadrowymi i wynikami finansowymi. Wszystkie funkcje są ze sobą powiązane, niewykonanie jednej prowadzi do zakłócenia procesu zarządzania. Kolejność wykonywania funkcji jest pętlą zamkniętą i nie można jej zmienić (rys. 1.10).

Ryż. 1.10 Koło zarządzania

Specyficzne lub handlowo-gospodarcze funkcje, wpływają na pewne aspekty życia gospodarczego (sprzedaż towarów, wpływ na konsumentów i kształtowanie popytu konsumenckiego, zapewnienie wysokiej kultury obsługi, selekcja, lokowanie i kształcenie personelu, zakup i dostawa towarów, kontrola jakości towarów).

Zarządzanie przedsiębiorstwem składa się z zestawu podstawowych i mitycznych funkcji zarządzania, jest to funkcjonalne podejście do zarządzania.

W całej swojej historii myśl o zarządzaniu była wzbogacana różnymi teoriami i obecnie stanowi połączenie różnych podejść (zasad zarządzania), które menedżer musi wziąć pod uwagę:

Zasada jest fundamentalną prawdą, która wyjaśnia relacje między różnymi wielkościami. Zasada zarządzania to fundamentalna idea prawidłowości i zasady postępowania lidera do spełnienia funkcje kierownicze.

1. Podział pracy - specjalizacja, która jest uważana za skuteczną dla osiągnięcia wyznaczonego celu i podziału pracy.

2. Władza i odpowiedzialność - osoba, która przejęła władzę we własne ręce, musi odpowiadać przed personelem za jego zarządzanie.

3. Dyscyplina – przestrzeganie ustaleń umownych (harmonogram, harmonogram prac, terminy, wysokość płatności).

4. Jedność dowodzenia.

5. Jedność przywództwa - szefowie działów muszą wspierać przywództwo i zwracać uwagę podwładnych.

6. Podporządkowanie dóbr osobistych interesom publicznym.

7 Nagroda musi być odpowiednia i nie obraźliwa.

8. Centralizacja – w czasie kryzysu w przedsiębiorstwie cała władza powinna być skoncentrowana na top managerach, w okresie rozkwitu następuje decentralizacja władzy.

9. Skalarny łańcuch szefów - powinno ich być tyle, ile jest konieczne do efektywnego zarządzania.

10. Porządek - wszyscy i wszystko w organizacji powinno być na swoim miejscu.

11. Lojalność (uczciwość) - lojalność personelu, powinna być nagradzana życzliwą i uczciwą postawą ze strony administracji.

12. Stabilność kadencji - nadmierna rotacja kadr jest przyczyną i skutkiem złego zarządzania i oszustw finansowych kierownictwa.

13. Inicjatywa - kierownik musi zrezygnować z osobistej próżności, aby podwładni mieli możliwość wykazania osobistej inicjatywy.

14. Duch korporacyjny - przywiązanie do idei organizacji i duma z organizacji.

W zarządzaniu stosuje się następujące metody:

1. Ekonomiczny i matematyczny.

2. Organizacyjne, dystrybucyjne i prawne (akty prawne, regulaminy, instrukcje regulujące stosunki gospodarcze, pracownicze i organizacyjne).

3. Społeczno-psychologiczne (metody motywacji).

Ponadto menedżer wykorzystuje w swojej pracy wiele środków i metod przy planowaniu, podejmowaniu decyzji i prognozowaniu.

Struktura organizacji to logiczny związek między poziomami zarządzania a obowiązkami funkcjonalnymi.

Kierownik staje przed zadaniem wyboru struktury, która najlepiej odpowiada celom i założeniom organizacji.

Podstawą liniowej struktury funkcjonalnej jest „kopalniana” zasada budowy i specjalizacji kadr kierowniczych w podsystemach funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu powstaje hierarchia usług („moja”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (ryc. 1.11).

Rys.1.11 Liniowy funkcjonalna struktura kierownictwo

Wyniki pracy każdej służby oceniane są wskaźnikami charakteryzującymi spełnianie przez nie celów i zadań. Na przykład praca służb zarządzających produkcją - wskaźniki realizacji harmonogramu produkcji, koszty zasobów, wydajność pracy, jakość, wykorzystanie zdolność produkcyjna. Do oceny usług zarządzających personelem wykorzystuje się takie parametry, jak rotacja personelu, dyscyplina pracy i inne. W związku z tym budowany jest system motywacji i zachęty pracowników, nastawiony przede wszystkim na osiąganie wysokiej wydajności przez każdą usługę. Jednocześnie efekt końcowy (wydajność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu działają, aby go osiągnąć.

Dla bardziej wizualnego porównania przedstawiamy zalety i wady takiej konstrukcji, pogrupowane w tabeli 1.2.

Tabela 1.2

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania

Korzyści ze struktury liniowej	Wady struktury liniowej
przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;	Brak linków zajmujących się problemami planowanie strategiczne;
przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden przywódca skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel jasna odpowiedzialność · szybka reakcja pionów wykonawczych na bezpośrednie polecenia wyższych.	w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („churn”) przeważają nad strategicznymi tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów Brak elastyczności i zdolności adaptacji do zmieniających się sytuacji Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne Tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do atmosfery strachu i rozłamu · duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem; przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla; Zwiększona zależność wyników organizacji od kwalifikacji, personalnych i cechy biznesowe najlepsi menadżerowie

Obecnie klasyczne struktury liniowo-funkcjonalne są nieodłączne tylko dla małych i części średnich firm. Rzadziej są wykorzystywane na poziomie korporacji transnarodowych, częściej na poziomie ich oddziałów za granicą. Do duże firmy Dominuje dywizyjne podejście do budowy organizacyjnych struktur zarządzania.

Wydziałowe (departamentowe) struktury zarządzania (od angielskiego słowo Division - departament, podział firmy) są najdoskonalszą odmianą struktur organizacyjnych typu hierarchicznego, a nawet czasami są uważane za coś pomiędzy strukturami biurokratycznymi (mechanicznymi) a adaptacyjnymi.

Struktury wydziałowe - struktury oparte na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjnych i gospodarczych (wydziałów, wydziałów) i odpowiadających im poziomów zarządzania z zapewnieniem tym jednostkom niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom

Oddział (oddział) jest jednostką organizacyjną rynku towarowego, która posiada niezbędne wewnętrzne jednostki funkcjonalne. Dział otrzymuje odpowiedzialność za produkcję i marketing określonych produktów oraz zysk, w wyniku czego kadra kierownicza wyższego szczebla firmy zostaje zwolniona do zadań strategicznych. W konsekwencji struktury wydziałowe charakteryzują się połączeniem scentralizowanego planowania strategicznego na wyższych szczeblach zarządzania i zdecentralizowanej działalności wydziałów, na których poziomie kierownictwo operacyjne i którzy są odpowiedzialni za osiąganie zysku.

W organizacjach projektowych i macierzowych specjalnie tworzone tymczasowe struktury nakładają się na stałą strukturę organizacji. Wynikające z tego wzmocnienie czasami prowadzi do walki o władzę, zgodności w grupowym podejmowaniu decyzji i nadmiernych kosztów.

Konglomeraty składają się z firmy macierzystej oraz spółek zależnych, traktowanych jako odrębne ośrodki gospodarcze.

Wiele duże organizacje użyj kompleksu struktura kompozytowa, składający się ze struktur różne rodzaje, Struktura to system organów. System to jedność składająca się z powiązanych ze sobą części (w organizacji, pododdział), z których każda wnosi coś specyficznego dla unikalne cechy cały.

Rys.1.12. Oddziałowa struktura zarządzania

Kończąc rozważania na temat struktury zarządzania, należy zwrócić uwagę na rosnącą rolę środków technicznych. W wyniku wzrostu nakładu pracy i konsolidacji organizacji stają się integralnym elementem struktury zarządzania. Wprowadzenie do pracy systemy zautomatyzowane zarządzanie (ACS) umożliwia usprawnienie pracy pracowników przedsiębiorstwa, zwiększenie szybkości przetwarzania nowo otrzymanych informacji, a także eliminuje zakłócenia występujące podczas ich przesyłania.

Każdy kierownik staje przed zadaniem szerszego wdrożenia zautomatyzowanych systemów sterowania na bazie swojego przedsiębiorstwa, które nie tylko przyspieszą procesy realizowane w organizacji, ale także szybciej zbadają sytuację rynkową i błyskawicznie zareagują na zmiany w środowisko.

Zarządzanie jest postrzegane jako proces, ponieważ praca nad osiągnięciem celów z pomocą innych nie jest jednorazowym działaniem, ale serią ciągłych, wzajemnie powiązanych działań, te działania, z których każde jest procesem, są bardzo ważne dla sukcesu organizacja. Nazywane są funkcjami kierowniczymi. Każda funkcja kierownicza jest również procesem, ponieważ składa się również z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces sterowania to suma wszystkich funkcji.

Cztery funkcje kierownicze - planowanie, organizacja; motywacja i kontrola są ze sobą powiązane Ogólna charakterystyka: komunikacja i podejmowanie decyzji.

Tak więc proces zarządzania zaczyna się od procesu komunikacji. Jest to kluczowe, ponieważ komunikacja jest procesem wymiany informacji, jej znaczenia semantycznego między dwoma lub więcej podmiotami. Jednostki, grupy, a nawet całe organizacje mogą działać jako podmioty. Komunikacja to nie tylko przekazywanie informacji, ale także sposób ich przekazywania.

Skuteczna komunikacja interpersonalna jest bardzo ważna dla sukcesu w zarządzaniu z wielu powodów.

Po pierwsze, rozwiązanie wielu zadań kierowniczych opiera się na bezpośredniej interakcji ludzi w ramach różnych wydarzeń.

Po drugie, komunikacja interpersonalna jest być może: najlepszym sposobem na dyskusję i rozwiązywanie problemów charakteryzujących się niepewnością i niejednoznacznością.

Głęboka nauka komunikacja interpersonalna polega na rozważeniu go jako procesu składającego się z etapów i etapów. Znaczenie roli i treść każdego z etapów pozwala efektywniej zarządzać procesem jako całością. Komunikacja między działami jest szczególnie ważna w działalności handlowej. Na przykład, aby kupić towary, zarządzaj Inwentarz potrzebne są informacje pochodzące z działu planowania, od hurtowników, dane o sprzedaży towarów, dane księgowe.

Aby organizacja działała przejrzyście, lider musi wykonać serię właściwe wybory z kilku alternatyw. Wybór jednej z alternatyw to decyzja. Dlatego podejmowanie decyzji to wybór tego, jak i co planować, organizować, motywować i kontrolować. W najogólniejszym ujęciu jest to główna treść działań liderów. Związek między decyzją a komunikacją jest następujący: Podstawowym warunkiem podjęcia skutecznej, obiektywnej decyzji, a nawet zrozumienia prawdziwego zakresu problemu, są odpowiednie i dokładne informacje. Nowe lub trudne sytuacje wymagają zaprogramowanych decyzji, w takim przypadku lider wybiera procedurę podejmowania decyzji. Decyzje można podejmować za pomocą intuicji, osądu, racjonalnego rozwiązywania problemów. Etapy racjonalnego rozwiązywania problemów - diagnoza, formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych, identyfikacja alternatyw, ich ocena, ostateczny wybór. Proces nie jest zakończony, dopóki nie przejdzie przez system informacja zwrotna nie będzie dowodów na rzeczywiste rozwiązanie problemu ze względu na dokonany wybór.

Organizacja procesu zarządzania, aby osiągnąć cel firmy, konieczny jest wybór strategii (strategia to zbiór zasad podejmowania decyzji, które kierują organizacją w jej działaniach). Można wyróżnić cztery grupy reguł:

1) zasady stosowane przy ocenie wyników działalności firmy w teraźniejszości iw przyszłości (jakościowo – benchmark, ilościowo – zadanie);

2) zasady, według których kształtują się relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem zewnętrznym, które określają dla przedsiębiorstwa handlowego: od kogo, w jakiej ilości i asortymencie zakupi towar, kto będzie konsumentem tego produktu (rynek docelowy ), jak zorganizować sprzedaż tego produktu i reklamę. Ten zestaw reguł nazywa się strategią biznesową.

3) zasady nawiązywania relacji w organizacji, często nazywane strategią organizacyjną.

4) zasady, według których firma prowadzi swoją codzienną działalność, zwane podstawowymi procedurami operacyjnymi.

Technologia zarządzania to połączenie umiejętności, sprzętu, infrastruktury, narzędzi i powiązanej wiedzy technicznej potrzebnej do wprowadzenia zmian.

Zadania przypisane każdemu urzędnikowi w organizacji i technologii są ze sobą ściśle powiązane. Dzieje się tak za pomocą określonej technologii, jako sposobu na przekształcenie materiału wejściowego w formę wyjściową. Najważniejszym składnikiem technologii jest proces, sposób, w jaki zachodzą przemiany, a także składnik technologii – technologia: maszyny, mechanizmy, urządzenia.

Organizacją zarządza menedżer. Musi opanować sztukę działania menedżerskiego: być osobą aktywną, proaktywną, kreatywną i działać z uwzględnieniem konkretnej sytuacji.

Kreatywność lidera przejawia się w umiejętności ciągłego znajdowania nowych możliwości poprawy sytuacji, musi umieć rysować perspektywę bardziej pożądanego stanu, w jakim się obecnie znajduje.

Zadaniem sztuki zarządzania jest właśnie „wyrysowanie” takich perspektyw, a tym samym zainspirowanie podwładnych do ich realizacji.

Być skuteczny menedżer Menedżer musi być liderem. Przywództwo to sposób, w jaki lider wpływa na zachowanie ludzi, zmuszając ich do zachowania się w określony sposób.

Styl przywództwa zależy od osobowości menedżera i od konkretnej sytuacji. Sytuacja (zmienne zewnętrzne) wpływa na cały system sterowania.

Sprawozdanie z praktyki według profilu specjalizacji

WPROWADZANIE

1 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA HANDLOWEGO

1.1 Uzasadnienie wyboru formy organizacyjno-prawnej zarządzania przedsiębiorstwem handlowym”

1.2 Charakterystyka zakresu przedsiębiorstwa handlowego

1.3 Główne cele przedsiębiorstwa

1.4 Analiza Statutu przedsiębiorstwa pod kątem treści jego głównych rozdziałów

2 ORGANIZACYJNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI

2.1 Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem handlowym

2.2 Charakterystyka zalet i wad struktury zarządzania oraz relacji elementów systemu zarządzania

3 ZARZĄDZANIE HR PRZEDSIĘBIORSTWEM HANDLOWYM

3.2 Przykładowe zamówienia na zatrudnienie, zwolnienie; opisy stanowisk pracy pracownicy

3.3 Analiza składu osobowego przedsiębiorstwa handlowego

3.4 Plan operacyjny HR

3.5 Zarządzanie zachętami

4 ZARZĄDZANIE PROCESEM HANDLOWYM I TECHNOLOGICZNYM W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM

4.2 Organizacja procesów przyjęcia, magazynowania i przygotowania towaru do sprzedaży

4.3 Organizacja umieszczania i wystawiania towarów na parkiecie

4.4 Analiza efektywności procesu handlowego i technologicznego

5 KONTROLA DZIAŁALNOŚCI PRACOWNIKÓW, OCENA WYNIKÓW, MOŻLIWOŚCI ROZWOJU ZAWODOWEGO

5.1 Charakterystyka rodzajów i metod monitorowania działań pracowników

5.2 Opis metod badania poziomu wiedzy i umiejętności pracowników

5.3 Definiowanie typu kariery pracownika

5.4 Schemat awansu pracownika wg drabina kariery

6 PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA

6.1 Charakterystyka psychologiczna zespołu

6.2 Przesłuchiwanie pracowników w celu zbadania jednostki i zespołu jako całości

6.3 Skala obserwacji cech osobowości

6.4 Testy w celu określenia cech zawodowych pracownika

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

WPROWADZANIE

Sprzedaż- jeden z najważniejszych obszarów zaopatrzenia ludności. W handlu detalicznym, jak w żadnej innej gałęzi systemu gospodarczego, ukształtowało się bogate środowisko konkurencyjne.

Współczesny rynek towarowy charakteryzuje się stosunkowo dużym nasyceniem, towarów praktycznie nie brakuje. Zbiurokratyzowany system dystrybucji towarów został całkowicie zastąpiony przez stosunki wolnego kupna i sprzedaży. Dynamika wolumenów i struktury sprzedaży towarów i usług stopniowo się stabilizuje.

W przedsiębiorstwach handlu detalicznego proces obiegu środków zainwestowanych w towary produkcyjne zostaje zakończony, towarowa forma wartości zostaje przekształcona w pieniężną, a podstawa ekonomiczna wznowić produkcję towarów. Tutaj zachodzą stałe zmiany ilościowe i jakościowe spowodowane użyciem Zaawansowana technologia, doskonalenie maszyn i urządzeń, metod zarządzania zapewniających wzrost efektywności pracy przedsiębiorstw handlowych oraz wzrost kultury handlu.

Przedsiębiorstwo handlowe jest głównym ogniwem w sferze obrotu, które posiada niezależność ekonomiczną i prawną, poprzez sprzedaż i kupno promuje towary od producenta do konsumentów oraz realizuje własne interesy w oparciu o zaspokajanie potrzeb osób reprezentowanych na rynku.

Jak możesz pokonać swoich konkurentów? Konieczne jest, aby towary i usługi oferowane klientom były bardziej atrakcyjne niż produkty konkurencji. Polityka cenowa, poszerzenie asortymentu, podniesienie jakości i skrócenie czasu obsługi klienta, zapewnienie obsługi posprzedażowej, korzyści dla stałych klientów to tylko niektóre z metod, które można zastosować.

Jednocześnie należy pamiętać, że poszukiwanie i wdrażanie określonych korzyści jest zadaniem pracowników organizacji. Aby przetrwać i prosperować, organizacja musi posiadać i regularnie pozyskiwać odpowiednią liczbę pracowników o odpowiednim poziomie umiejętności.

W trudnych warunkach sfera rosyjska w obiegu, przetrwają te przedsiębiorstwa, które najlepiej wykorzystują dostępne im zasoby, aby uzyskać maksymalny zysk. Jednym z decydujących czynników jest właściwa organizacja procesów handlowych.

Głównym celem praktyki o profilu specjalności (technologicznej) jest szczegółowa analiza działalności przedsiębiorstwa handlowego „Alsu”, a także nabycie praktycznych umiejętności w specjalności.

Podczas stażu w profilu specjalności do rozwiązania będą następujące zadania:

1. Ogólna znajomość firmy „Alsu”.

2. Uwzględnienie organizacyjnych aspektów działalności.

3. Studiowanie systemu zarządzania personelem.

4. Analiza procesu handlowego i technologicznego w sklepie.

5. Opis metod stosowanych do kontroli działań pracowników.

6. Uwzględnienie możliwości doskonalenia umiejętności pracowników.

7. Analiza aspekty psychologiczne kierownictwo.

1 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA HANDLOWEGO

1.1 Uzasadnienie wyboru formy organizacyjno-prawnej zarządzania przedsiębiorstwem handlowym”

Najczęstsze wśród Rosyjscy przedsiębiorcy formą organizacji średnich i małych przedsiębiorstw jest tworzenie podmiotów prawnych w postaci spółek o ograniczona odpowiedzialność. Będąc najbardziej dostępną formą organizowania „poważnego” biznesu, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością są często tworzone albo przez jedną osobę, często przez obywatela, albo przez kilka osób na podstawie wspólnych celów gospodarczych i wzajemnego zaufania. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością to najczęstsza i najczęstsza forma własności zbiorowej w normalnym obrocie nieruchomościami. działalność przedsiębiorcza. Ta forma jest uniwersalna, w jej ramach można prowadzić prawie każdą profesjonalną działalność gospodarczą - produkcję, handel, pośrednictwo, ubezpieczenia itp.

Alsu Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością została utworzona zgodnie z Kodeksem Cywilnym 10 października 2004 roku. Wybrano LLC, ponieważ ta forma organizacyjno-prawna, która w przeciwieństwie do statusu, zapewnia przedsiębiorca indywidualny, bezpieczeństwo majątku osobistego założyciela przed odzyskaniem długów biznesowych, zyskało popularność ze względu na względną prostotę tworzenia organizacji, która nie wymaga wystawiania i rejestracji wartościowe papiery, minimalne wymagania co do wysokości i trybu wypłaty kapitału docelowego, stosunkowo prosta struktura zarządzania, a co za tym idzie niskie koszty na etapie uruchamiania działalności.

Członkowie Spółki są obywatelami Federacji Rosyjskiej

Społeczeństwo jest osoba prawna: posiada odrębny majątek wykazany w niezależnym bilansie, może nabywać i wykonywać we własnym imieniu majątkowe i osobiste prawa niemajątkowe, zaciągać zobowiązania, być powodem i pozwanym w sądzie.

Spółka ma prawo: we właściwym czasie otwierać rachunki bankowe w Rosji i za granicą.

Spółka posiada okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim oraz wskazanie lokalizacji Spółki.

Firma posiada pieczątki i papiery firmowe z własną nazwą firmy, własnym godłem i innymi środkami indywidualizacji.

Firma działa zgodnie z ustawodawstwem Rosji, statutem i statutem stowarzyszenia.

Towarzystwo powstało w celu nasycenia rynku konsumenckiego towarami i usługami, a także osiągnięcia zysku w interesie uczestników.

Spółka ma prawo do prowadzenia wszelkich działań nie zabronionych przez prawo.

Rodzaje działalności podlegające koncesji realizowane są przez Spółkę po uzyskaniu koncesji w trybie określonym prawem.

Spółka samodzielnie organizuje i zapewnia sobie pracę, finansową, ekonomiczną i innego rodzaju działalność, opracowuje niezbędne Przepisy wewnętrzne oraz inne akty o charakterze lokalnym.

Spółka samodzielnie zawiera i kontroluje realizację umów gospodarczych i innych z wszelkiego rodzaju organizacjami, przedsiębiorstwami i instytucjami oraz osobami fizycznymi.

Spółka sprzedaje swoje produkty, prace, usługi po cenach i taryfach ustalanych samodzielnie lub na podstawie umowy, aw przypadkach przewidzianych prawem po stawkach państwowych.

Firma jest organizacją komercyjną, to znaczy jest tworzona przez uczestników w celu osiągnięcia celu: osiągnięcia zysku i podziału go pomiędzy uczestników.

1.2 Charakterystyka zakresu przedsiębiorstwa handlowego

Alsu LLC to firma handlu detalicznego, która sprzedaje produkty spożywcze, takie jak: słodycze, piekarnie, wyroby gastronomiczne, ciasta, nabiał, produkty z kwaśnego mleka, konserwy rybne, przetwory, produkty mrożone, napoje bezalkoholowe, piwo, papierosy i niektóre powiązane produkty .

W przedsiębiorstwie Alsu sprzedaż towarów realizowana jest na podstawie Z samoobsługową oraz przez ladę serwisową.

Sprzedaż towarów na zasadzie samoobsługi jest jedną z najwygodniejszych dla klientów metod sprzedaży towarów. Samoobsługa pozwala na przyspieszenie operacji sprzedaży towarów, zwiększenie wydajność sklepy, zwiększyć wolumen sprzedaży towarów. Metoda ta zapewnia kupującym swobodny dostęp do towarów wystawionych na parkiecie, możliwość samodzielnej ich kontroli i selekcji bez pomocy sprzedawcy, co pozwala na bardziej racjonalne rozłożenie funkcji pomiędzy pracownikami sklepu. Płatność za wybrany towar realizowana jest w węzłach rozliczeniowych obsługiwanych przez kontrolerów-kasjerów. Przedmioty wymagające cięcia, pakowania itp. sprzedawane są w kasie samoobsługowej.

Funkcje pracowników parkietu sprowadzają się głównie do doradzania klientom, układania towarów i monitorowania ich bezpieczeństwa oraz przeprowadzania operacji rozliczeniowych. Proces sprzedaży tutaj składa się z następujących głównych operacji:

1) spotkanie kupującego i udzielenie mu niezbędnych informacji o sprzedanych towarach, świadczonych usługach itp.;

2) otrzymanie przez nabywcę koszyka lub wózka inwentaryzacyjnego do wyboru towaru;

3) samodzielny dobór towarów przez kupującego i ich dostarczenie do centrum rozliczeniowego;

4) wyliczenie kosztu wybranego towaru i odbiór czeku;

5) płatność za zakupiony towar;

6) pakowanie zakupionych towarów i umieszczanie ich w torbie kupującego;

7) zwrot koszyka lub wózka inwentarzowego w celu wyboru towarów do miejsca ich koncentracji.

Spółka samodzielnie planuje produkcję i ekonomię
działania, a także rozwój społeczny zespołu. Plany opierają się na umowach zawieranych z konsumentami produktów i usług, a także dostawcami materiałów, zasobów technicznych i innych. Sprzedaż produktów, wykonywanie prac i świadczenie usług odbywa się po cenach i taryfach ustalanych niezależnie.

Główne działania firmy Alsu LLC:

1. Sprzedaż produktów spożywczych ludności.

2. Wyżywienie obiektów wiertniczych, prace nad wyremontować studnie, pola naftowe i inne zakłady wydobycia ropy i gazu.

Również, oprócz handlu detalicznego, może prowadzić określone rodzaje działalności, których lista jest określona przez prawo, pod warunkiem uzyskania specjalnego zezwolenia (licencji) na organizowanie tego rodzaju działalności.

Właściwą decyzją kierownictwa było skupienie się na różnych poziomach dochodów konsumentów. Sklep zlokalizowany jest najdogodniej w stosunku do przepływu konsumentów. Dzięki temu klient wracający z pracy nie musi wcześniej chodzić do innego sklepu ani kupować artykułów spożywczych, ponieważ można kupić doskonałej jakości artykuły spożywcze z odpowiednią obsługą blisko domu. Ponadto przewagi konkurencyjne „Alsu” to nie niskie, ale rozsądne ceny, wysokiej jakości, świeże produkty oraz ich szeroki wybór, wysoki poziom obsługa, wygoda lokalizacji i wnętrza sklepu.

1.3 Główne cele przedsiębiorstwa

Głównym celem Alsu LLC jest osiągnięcie zysku. Zysk jest kluczowy wskaźnik organizacje. główny cel organizacje komercyjne jest zarabianie. Istnieją trzy główne typy orientacji na zysk organizacji:

1) jego maksymalizacja;

2) uzyskanie „zadowalającego” zysku, tj. jego istota polega na tym, że planując zysk, uważa się go za „zadowalający”, jeśli uwzględni się stopień ryzyka;

3) minimalizacja zysku. Ta opcja oznacza maksymalizację minimalnego oczekiwanego dochodu wraz z minimalizacją maksymalnej straty.

Alsu LLC koncentruje się na maksymalizacji zysków. Wzrost zysku w organizacji determinują następujące czynniki:

1) najpełniejsze zaspokojenie potrzeb ludności

2) warunki dobrego samopoczucia i rozwoju pracowników dobre stosunki wśród personelu;

3) tworzenie nowych miejsc pracy;

4) odpowiedzialność publiczna i wizerunek organizacji;

5) sprawność techniczna, wysoki poziom wydajności pracy, minimalizacja kosztów produkcji itp.

1.4 Analiza Statutu przedsiębiorstwa pod kątem treści jego głównych rozdziałów

Karta - dokument regulujący działalność gospodarczą przedsiębiorstwa w istniejącej przestrzeni prawnej.

Alsu LLC ma statut, który obejmuje następujące sekcje:

1. Postanowienia ogólne- ta sekcja zawiera nazwę organizacji, jej formę prawną, adres prawny.

2. Cele i działania – zawiera zestawienie celów firmy, głównych działań, dla których realizacji firma jest tworzona.

3. Majątek, zysk, fundusze - sekcja zawiera dane o źródłach powstania majątku przedsiębiorstwa, o wpłatach uczestników Spółki do Kapitał autoryzowany i ich prawa.

4. Organizacja, wynagrodzenie i Zakład Ubezpieczeń Społecznych- ta sekcja zawiera prawa uczestników i założycieli firmy.

5. Zarząd spółki – sekcja zawiera dane dotyczące naczelnego organu Towarzystwa – walne zgromadzenie uczestników, szczegółowo opisane są kwestie związane z wyłączną kompetencją walne zgromadzenie Uczestnicy.

6. Zakończenie działalności Spółki - zakładka zawiera informacje dotyczące trybu reorganizacji i likwidacji działalności Spółki.

2 ORGANIZACYJNE ASPEKTY DZIAŁALNOŚCI

2.1. Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem handlowym

Każda organizacja jest organizacją techniczną, ekonomiczną i System społeczny, co można opisać, jeśli określimy charakter jej interakcji z otoczeniem zewnętrznym, charakter interakcji jednostek organizacyjnych ze sobą, a także interakcji jednostki z organizacją. Ważne miejsce w tym zajmuje struktura organizacji, przez którą lub przez którą odbywa się ta interakcja.

Struktura zarządzania to zespół wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych powiązanych ze sobą w procesie uzasadniania, opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Główne elementy struktury organizacyjnej to:

1) poziomy zarządzania;

2) pododdziały i jednostki zarządzające;

3) komunikacja zarządcza.

Zarządzanie liczbą i składem pracowników Alsu LLC jest najbardziej odpowiedzialnym ogniwem w wspólny system funkcje zarządzania personelem przedsiębiorstwa handlowego. Głównym celem zarządzania liczbą i składem personelu firmy jest optymalizacja kosztów pracy przy wykonywaniu głównych rodzajów prac związanych z działalnością przedsiębiorstwa handlowego oraz zapewnienie obsadzenia niezbędnych stanowisk przez pracowników odpowiednich zawody, specjalizacja i poziom umiejętności.

Łączna liczba pracowników w sklepie Alsu to 23 osoby, z czego aparat administracyjny - 5 osób, pozostali pracownicy - 18 osób.

2.2 Charakterystyka zalet i wad struktury zarządzania oraz relacji elementów systemu zarządzania

Istniejąca struktura organizacyjna LLC „Alsu” jest liniowa – funkcjonalna zgodnie z zasadą jej budowy. Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najistotniejszej niedogodności związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego.

Strukturę liniowo-funkcjonalną tworzą wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu menedżerowi w pełnieniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. Ta struktura jest optymalna dla:

1) małe i średnie firmy;

2) dla przedsiębiorstw o ​​ograniczonej gamie produktów.

Zalety konstrukcji liniowo – funkcjonalnej:

1) głębszy niż w struktura liniowa, badanie zagadnień strategicznych;

2) rozładunek lidera;

3) można dostarczyć przewaga konkurencyjna poprzez poprawę jakości pracy jednostek funkcjonalnych;

4) możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

5) wewnętrzne powiązania organizacyjne są jasno określone;

6) przy wzmacnianiu jednostek funkcjonalnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

Wady struktury liniowo - funkcjonalnej:

1) kierownicy wyspecjalizowanych działów koncentrują się na rutynowej bieżącej pracy;

2) odpowiedzialność za wyniki finansowe przedsiębiorstwa jako całości jest wyłączną odpowiedzialność kierownika przedsiębiorstwa,

3) niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

4) tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;

Analiza efektywności struktury organizacyjnej Alsu LLC pozwala stwierdzić, że struktura zarządzania budowana jest z uwzględnieniem specyfiki działalności firmy. Ten schemat jest debugowany i działa stopniowo, zapewniając zysk przedsiębiorstwa.

3 ZARZĄDZANIE HR PRZEDSIĘBIORSTWEM HANDLOWYM

Jedną z ważnych funkcji zarządzania handlem jest zarządzanie personelem. Specyfikę realizacji tej funkcji w dużej mierze determinuje branżowa specyfika działalności przedsiębiorstw handlowych.

Charakterystyczną cechą przedsiębiorstw tej branży jest duża liczba operacji pracowniczych bezpośrednio związanych z obsługą klientów i wymagających bezpośredniego kontaktu z nimi. A te operacje są trudne do zmechanizowania i zautomatyzowania, co determinuje: wysoki udział koszt żywej siły roboczej w przedsiębiorstwach branży (w łącznej kwocie kosztów dystrybucji przedsiębiorstw handlu detalicznego koszt utrzymania personelu wynosi 40-50%).

Głównym celem zarządzania personelem Alsu LLC jest ukształtowanie liczby i składu pracowników, które spełniają specyfikę działalności tego przedsiębiorstwa handlowego i są w stanie zapewnić główne zadania jego rozwoju w nadchodzącym okresie.

Sprawami kadrowymi w Alsu LLC zajmuje się bezpośrednio dyrektor. Praca personelu Firma obejmuje następujące obszary działalności:

1. Planowanie zasobów: opracowanie planu w celu zaspokojenia potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i związanych z tym kosztów.

2. Rekrutacja: stworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska.

Do rekrutacji personelu w Alsu stosowane są następujące metody:

1) publikacja ogłoszeń w lokalnej gazecie „Istok”;

2) przy pomocy telewizji lokalnej;

3. Selekcja: ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej podczas naboru.

W procesie selekcji preferowani są pracownicy, którzy posiadają nie tylko wysokie kwalifikacje, ale również umiejętność indywidualnego wyszukiwania i dostosowania się do koniunktury na rynku konsumenckim.

4. Ustalanie wynagrodzeń i wynagrodzeń: opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągania, zatrudniania i zatrzymywania pracowników.

5. Poradnictwo zawodowe i adaptacja: wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej działów, rozwój zrozumienia przez pracowników tego, czego organizacja od nich oczekuje i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę.

6. Szkolenie: opracowanie programów szkoleniowych dla personelu w celu efektywnego wykonywania pracy i jej promocji.

7. Ocena aktywność zawodowa: opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i przybliżenia jej pracownikowi.

8. Awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie: wypracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska mniej lub bardziej odpowiedzialne, rozwijanie ich doświadczenia zawodowego poprzez przechodzenie na inne stanowiska lub obszary pracy, a także procedury rozwiązywania umowy o pracę.

9. Szkolenia przywódcze, zarządzanie awansami: opracowanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności kadry kierowniczej.

Istotnym pozytywnym momentem w przedsiębiorstwie jest zdrowy mikroklimat moralny i psychologiczny. Stosowane przez kierownictwo formy i metody oddziaływania koncentrują się na demokratycznych zasadach zarządzania i kształtowaniu psychologii zdrowego postrzegania przez każdego pracownika kierowanych do niego komentarzy. Wszystkie pojawiające się kontrowersyjne kwestie i punkty są rozwiązywane wspólnie, a ostateczna decyzja jest wybierana jako najbardziej optymalna ze wszystkich proponowanych.

Prowadzona w przedsiębiorstwie polityka odnawiania potencjału kadrowego ma na celu podniesienie poziomu zawodowego pracowników z ukierunkowaniem na osiągnięcie nowej jakości obsługi klienta. W tym celu stare kadry będą stopniowo zastępowane przez młodych pracowników z wykształceniem średnim specjalistycznym, ale uwzględniającym transfer najnowszych doświadczeń i umiejętności nabytych przez starsze pokolenie.

Specjaliści przedsiębiorstwa postawili sobie za zadanie twórcze przemyślenie i przetworzenie całego nagromadzonego potencjału, ponieważ zmiana sytuacji gospodarczej w republice wymaga nowego podejścia do organizacji handlu i procesu technologicznego. Przedsiębiorstwo planuje organizowanie seminariów podnoszących wiedzę specjalistyczną pracowników, kierowanie ich na zaawansowane kursy szkoleniowe, stwarzanie warunków do szkolenia pracowników w wyższych i średnich wyspecjalizowanych instytucjach edukacyjnych w miejscu pracy.

Po przeanalizowaniu składu osobowego przedsiębiorstwa handlowego Alsu LLC, głównym zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa w chwili obecnej jest ukształtowanie rdzenia zarządzania – zespołu dążącego do uzyskania największy efekt w działaniach oraz ukierunkowanie całego zespołu na osiąganie długofalowych celów przedsiębiorstwa. Poziom wykształcenia, kompetencje zawodowe specjalistów i spójność kolektyw pracy dają podstawy do stwierdzenia, że ​​przedsiębiorstwo ma dość dobre perspektywy realizacji projektowanej inwestycji.

3.2 Przykładowe zamówienia na zatrudnienie, zwolnienie; opisy stanowisk pracowników

3.3 Analiza składu osobowego przedsiębiorstwa handlowego

Pojęcie personelu przedsiębiorstwa handlowego charakteryzuje liczba i skład zatrudnionych w nim pracowników.

Personel Alsu LLC jest niejednorodny, ponieważ osoby pracujące w organizacji znacznie różnią się od siebie pod wieloma względami: płcią, wiekiem, wykształceniem, narodowością, stanem cywilnym, zdolnościami itp. Wszystkie te różnice mogą mieć istotny wpływ zarówno na wydajność i zachowanie poszczególnych pracowników, jak i na działania i zachowanie innych członków organizacji.

Obecnie Alsu LLC zatrudnia 23 osoby, 8 z nich posiada wyższa edukacja i 15 - drugorzędny specjalny. W tym zakresie polityka zarządzania kierownictwa zasoby pracy mające na celu przede wszystkim poprawę edukacji i poziom profesjonalny pracowników przedsiębiorstwa.

a) kadra kierownicza - 5 osób;

b) personel handlowy i operacyjny - 13 osób;

c) personel pomocniczy - 5 osób.

Podział personelu przedsiębiorstwa handlowego na kategorie robotników jest najogólniejszą formą funkcjonalnego podziału ich pracy.

Według płci i wieku Alsu wyróżnia mężczyzn w wieku poniżej 30 lat; od 30 do 50 lat; i kobiety odpowiednio do 30 lat; od 30 do 55 lat.

W zależności od stażu pracy w handlu przewiduje się zgrupowanie pracowników w Alsu z maksymalnie rocznym doświadczeniem w handlu; od 1 roku do 4 lat.

Głównym celem zarządzania personelem jest ukształtowanie liczby i składu pracowników, które odpowiadają specyfice działalności danego przedsiębiorstwa handlowego i są w stanie zapewnić główne zadania jego rozwoju w nadchodzącym okresie.

3.4 Plan operacyjny HR

Plan operacyjny pracy z personelem jest uszczegółowiony według czasu (rok, kwartał, miesiąc, dekada, dzień pracy, zmiana), obiektu (organizacja, jednostka funkcjonalna, warsztat, obiekt, miejsce pracy) i strukturalnego (potrzeba, zatrudnienie, adaptacja, użytkowanie, szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, kariera biznesowa, koszty osobowe, zwolnienia) zawierały plan ze szczegółowym studium działań operacyjnych, poparty niezbędnymi obliczeniami i uzasadnieniami.

W firmie Alsou, aby opracować plan operacyjny pracy z personelem, otrzymują dane z:

1) o stałym składzie pracowników (imię, nazwisko, nazwisko, miejsce zamieszkania, wiek, czas wejścia do pracy itp.);

2) o strukturze personelu (kwalifikacje, płeć i wiek, struktura narodowa; odsetek osób niepełnosprawnych, odsetek pracowników, pracowników, robotników wykwalifikowanych itp.);

3) o rotacji personelu;

4) strata czasu spowodowana przestojem, chorobą;

5) o długości dnia roboczego (całkowicie lub częściowo zatrudnieni, praca na jedną, kilka zmian lub na nocne zmiany, długość urlopu);

6) o wynagrodzeniach pracowników i pracowników (struktura płac, wynagrodzenia dodatkowe, dodatki, wypłata wg taryfy i powyżej taryfy);

7) z usług socjalnych świadczonych przez państwo i organizacje (wydatki na potrzeby socjalne przydzielane zgodnie z ustawami, porozumieniami taryfowymi, dobrowolnie).

Informacje o personelu to zbiór wszystkich informacji operacyjnych specjalnie przetworzonych na potrzeby planowania personelu.

3.5 Zarządzanie zachętami

W kontekście przejścia do gospodarki rynkowej system zarządzania aktywizacją pracy ulega istotnej transformacji. W rzeczywistości system ten ma na celu stworzenie nowego mechanizmu motywacyjnego dla aktywności zawodowej personelu w przedsiębiorstwach handlowych wszystkich form własności oraz organizacyjno-prawnych form działalności.

Głównym celem zarządzania zachętami do pracy jest zapewnienie wzrostu dochodów pracowników oraz zróżnicowanie ich wypłat zgodnie z wkładem pracy. pracownicy indywidualni w ogólnych wynikach przedsiębiorstwa handlowego.

Zarządzanie zachętami do pracy w LLC „Alsu” obejmuje szereg kolejno wykonywanych etapów pracy:

1. Wybór form i systemów płac jest Pierwszy etap organizacja zachęt dla pracowników. W „Alsu” stosowane są dwie formy wynagrodzenia: czasowa i akordowa. W przypadku formy tymczasowej wynagrodzenie pracownika jest naliczane zgodnie z jego stawka taryfowa lub wynagrodzenie za faktycznie przepracowane godziny. W tej formie pensje naliczane są sprzedawcom, sprzedawcom, kasjerom i stróżom. Forma akordu jest wynagrodzeniem uzależnionym od ilości wykonanej pracy według ustalonych stawek akordowych.

2. Budowa systemu taryfowego wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Stosowane są tzw. „elastyczne systemy taryfowe”, które opierają się na płacy minimalnej ustalanej dla pracowników o najniższych kwalifikacjach oraz system współczynników zwiększania wysokości wynagrodzeń płaconych według taryf w miarę podnoszenia kwalifikacji pracownika.

3. Budowa systemu dodatkowych zachęt dla niektórych aspektów aktywności zawodowej pracowników. Ten system wykorzystuje różne formy- premie za bieżące wyniki działalności gospodarczej; dopłaty i dodatki; różne jednorazowe zachęty dla wyników pracy; wypłaty premii na podstawie wyników pracy za rok i inne.

Dopłaty i dodatki są jedną z dodatkowych form zachęt pracowniczych, bezpośrednio sąsiadującą z systemem taryfowym, tj. traktowany jako czasowy lub systematyczny wzrost taryfowej części zarobków.

Dodatki do wynagrodzenia to płatności gotówkowe, które rekompensują dodatkowe koszty lub trudne warunki pracy dla poszczególnych pracowników. Ich głównymi rodzajami są dodatkowe płatności za łączenie zawodów i zwiększenie ilości wykonywanej pracy; za wykonywanie, wraz z ich podstawową pracą, obowiązków pracowników czasowo nieobecnych; do pracy w nocy, w weekendy lub wakacje itd.

Jednorazowe zachęty w sklepie Alsu są stosowane w przypadku konieczności szybkiego zaznaczenia wszelkich osiągnięć pracowniczych pracowników; do wykonania z góry ustalonych jednorazowych zadań wykraczających poza zakres obowiązków pracowników; w związku z rocznicami pracowników, ich przejściem na emeryturę oraz w niektórych innych podobnych przypadkach.

Przedsiębiorstwo posiada w pełni zapewniony pakiet socjalny, świadczenia są opłacane zwolnienie lekarskie, płatne wyjazdy wakacyjne, inne gwarancje. Jest to zapewnienie pracownikom pakietu socjalnego, innych benefitów i warunków zapewniających każdemu pracownikowi twórczą pracę – aby uzyskać satysfakcję z pracy, a nie tylko dla wynagrodzenie jest, obok wynagrodzeń, ważną motywacją do aktywności zawodowej w tym konkretnym przedsiębiorstwie.

Prowadzenie imprez zbiorowych w przedsiębiorstwie, organizowanie kulturalnej rekreacji na świeżym powietrzu – wszystko to ma na celu zjednoczenie zespołu i dodatkową motywację.

4 ZARZĄDZANIE PROCESEM HANDLOWYM I TECHNOLOGICZNYM W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM

Najnowocześniejszy projekt powierzchni handlowej, idealna przebudowa, najlepszy sprzęt sprzedażowy na świecie, pełna automatyzacja, kolorowe zdobienia okien itp. nie będą miały absolutnie żadnej wartości w zwiększeniu wydajności sklepu, jeśli brakuje mu najważniejszego - a przemyślana koncepcja i przejrzysty schemat działania procesów handlowych i technologicznych.

Procesy operacyjne (handlowe i technologiczne) w sklepie to zespół powiązanych sekwencyjnie procesów handlowych i technologicznych, których celem jest dostarczenie konsumentom towarów w szerokim asortymencie i odpowiedniej jakości przy jak najmniejszych kosztach pracy i czasu.

Proces handlowo-technologiczny w sklepie można podzielić na trzy główne części: operacje z towarem przed zaoferowaniem go klientom; bezpośredniej obsługi klienta; dodatkowa obsługa klienta.

Sklep Alsu realizuje dostawy towarów bezpośrednio od dostawców. Dostawa towaru bezpośrednio od dostawców pozwala obniżyć koszty poprzez zmniejszenie powiązań w dystrybucji towarów, a także poprawić jakość produktu, co szczególnie docenia kupujący. Towary dostarczane są rytmicznie zgodnie z harmonogramami, dzięki czemu sklep utrzymuje stabilny asortyment, przyspiesza obrót towarami oraz ogranicza ich uszkodzenia.

Dostawa towaru odbywa się zgodnie z zapotrzebowaniem ludności i obowiązkowym wykazem asortymentowym ustalonym dla sklepu.

Lokale (przestrzenie) sklepów dzielą się na komercyjne i niehandlowe.

Do lokale użytkowe sklep obejmuje:

1) parkiety handlowe;

2) miejsca sprzedaży soków;

3) miejsca na automaty do gier.

Lokale niekomercyjne to lokale podzielone według oznaczenia ich przeznaczenia:

1) pomieszczenia i powierzchnie do przyjęcia, przechowywania i przygotowania towarów do sprzedaży;

2) pomieszczenia do ekonomicznego utrzymania procesów operacyjnych: magazynowanie pojemników i materiałów opakowaniowych, sprzętu zapasowego, narzędzi, innych zapasów, kombinezonów, warsztatów naprawy pojemników i urządzeń;

3) pomieszczenia administracyjne i socjalne;

4) pomieszczenia technologiczne;

5) korytarze do przemieszczania towarów i przemieszczania się pracowników sklepu.

Układ technologiczny sklepu to połączenie wszystkich pomieszczeń sklepu w pewną relację, co pozwala na racjonalną organizację procesów operacyjnych. Układ wyznacza ścieżki, trajektorie ruchu ludzi i towarów.

Wymagania dotyczące układu sklepu:

1) hale handlowe powinny być technologicznie połączone z pomieszczeniami do przygotowania towarów do sprzedaży;

2) magazyny i pomieszczenia do przygotowywania towarów do sprzedaży nie powinny być przejściami;

3) pomieszczenia odbiorcze powinny znajdować się w pobliżu pomieszczeń do przechowywania towarów;

4) pomieszczenia do przyjmowania, przechowywania i przygotowywania towarów do sprzedaży powinny zapewniać najkrótsze trasy przemieszczania towarów w sala handlowa;

5) układ sklepu powinien stwarzać klientom warunki do swobodnego wyboru towarów w możliwie najkrótszym czasie; zapewnić optymalne wykorzystanie przestrzeni, stworzenie niezbędnych warunków dla pracowników sklepu do racjonalnej organizacji procesów operacyjnych;

6) layout powinien zapewniać łatwość i prostotę dokonywania zakupów, zapewniać maksymalną widoczność eksponowanego towaru oraz zapewniać widoczność asortymentu, stymulować zakupy impulsywne, minimalizować czas potrzebny na odnalezienie odpowiedniego towaru oraz odległość, jaką trzeba przebyć w celu zakupu wszystkich planowanych produktów.

Rodzaje układów technologicznych parkietu (w zależności od wielkości i konfiguracji parkietu, asortymentu sprzedawanych towarów, form i metod sprzedaży):

1) liniowy - rozmieszczenie towarów i korytarzy dla kupujących w postaci równoległych linii Sprzęt handlowy, prostopadle do linii węzła obliczeniowego. Stosowany głównie w sklepach samoobsługowych. Może być podłużny, poprzeczny, mieszany;

2) pudełko - parkiet jest podzielony na działy, odizolowane od siebie. Używany w dużych sklepach, przy sprzedaży nawet przez ladę;

3) mieszane – rozmieszczenie wyposażenia w sklepie z wykorzystaniem kombinacji układów liniowych i skrzynkowych;

4) wystawa – umieszczenie towarów wielkogabarytowych na różnych urządzeniach, tj. wystawa towarów. Używane w sprzedaży towarów według próbek;

5) wolny – rozmieszczenie urządzeń bez określonego układu geometrycznego zgodne z kształtem parkietu.

Sklep Alsu wykorzystuje liniowy układ parkietu.

4.2 Organizacja procesów przyjęcia, magazynowania i przygotowania towaru do sprzedaży

Dostawa towarów to proces dostarczania przedsiębiorstwom handlu detalicznego towarów w wymaganej ilości i asortymencie poprzez realizację przez organizacje kompleksu operacji handlowych, organizacyjnych, technologicznych i prawnych.

Proces zaopatrzenia jest integralnym elementem procesu dystrybucji w dostawie towarów od producenta do handlu detalicznego.

Do rozładunku Pojazd w sklepie Alsu są wyposażone specjalne miejsca. Pomieszczenia do odbioru towaru pod względem ilościowym i jakościowym sąsiadują z miejscem rozładunku. Teren przyjmowania towaru połączony jest z pomieszczeniami do przechowywania i przygotowania towaru do sprzedaży. Ponadto lokale do odbioru towarów mają najkrótszą odległość od parkietu. Pomieszczenie magazynowe wyposażone jest w odpowiednie wymóg technologiczny- stojaki, podtovarnikami.

Organizacja przyjęcia towaru w sklepie Alsou nie różni się znacząco od jego organizacji w innych sklepach. Przyjęcie towaru odbywa się według ilości i jakości towaru.

Przyjmowanie towarów według ilości i jakości odbywa się zgodnie z instrukcjami „W sprawie procedury przyjmowania produktów przemysłowych i technicznych oraz towarów konsumpcyjnych według ilości”, „W sprawie procedury przyjmowania produktów przemysłowych i technicznych oraz towarów konsumpcyjnych według jakości” , jeżeli umowy dostawy, normy i specyfikacje nie przewidują innej procedury odbioru towarów

Przyjęcie towarów według ilości to uzgodnienie masy, liczby miejsc, jednostek faktycznie odebranych towarów ze wskaźnikami dokumentów towarzyszących (faktura, list przewozowy). Przeprowadzane w określonych godzinach określonych w instrukcji. Niedobór jest sporządzany przez ustawę handlową

Przyjęcie towaru według jakości to identyfikacja jakości i kompletności towaru, zgodność pojemników, opakowań, oznakowanie z ustalonymi wymaganiami, a także Załączone dokumenty(świadectwo jakości, atest sanitarny, atest weterynaryjny). Wykonywane są w terminach określonych w instrukcji. W przypadku znalezienia towarów niespełniających norm lub niekompletnych, odbiór jest zawieszany i sporządzany jest akt handlowy

Mapa technologiczna to forma dokumentacji, która odzwierciedla krok po kroku rozwój realizacji konkretnego procesu, wskazując środki techniczne, czas i koszty pracy na jego realizację Karty technologiczne przyjęcie towaru powinno zawierać harmonogramy odbioru towaru w ciągu dnia, kolejność operacji, liczbę pracowników zaangażowanych w rozładunek i odbiór towaru.

Po otrzymaniu (przyjęciu) towaru i sprawdzeniu specjalnych dokumentów, ich parametry są wprowadzane przez operatora do bazy sklepu tj. odbywa się przetwarzanie informacyjne danych produktów. Operator jest zaangażowany w obieg dokumentów w sklepie; w pełni odpowiada za prawidłowe księgowanie towarów przychodzących lub wychodzących, a także za bezpieczeństwo wszelkiego rodzaju dokumentów.

Sklep Alsu zajmuje się wyłącznie sprzedażą towarów, natomiast na jego terenie nie jest prowadzona obróbka lub produkcja półproduktów lub produktów. własna produkcja. W sklepie odbywa się wyłącznie pakowanie towarów na wagę.

Sklep Alsou nie ma wystarczającej powierzchni magazynowej wymaganej do przechowywania towarów, ale to gra na korzyść jakości towarów. Produkty są okresowo sprowadzane w małych partiach i od razu umieszczane na stojakach i gablotach. Warunkiem jest obecność pojemników lub opakowań. Przed przekazaniem towaru na parkiet są one przygotowywane, co polega na oględzinach towaru, wyjęciu go z opakowania.

4.3 Organizacja umieszczania i wystawiania towarów na parkiecie

Podczas umieszczania grup produktów na parkiecie bierze się pod uwagę szereg czynników:

1) częstotliwość akwizycji pewne rodzaje towary i częstotliwość uzupełniania zapasów towarowych na sprzęcie handlowym i technologicznym przez strefy towarowe (strefy rozmieszczenia poszczególnych grup towarowych);

2) złożoność zakupów lub liczbę sztuk towaru nabywanych przez kupujących jednocześnie;

3) wielkość obrotu ładunkowego według stref towarowych;

4) intensywność przepływu konsumentów, która zależy od czasu poświęconego na wybór towaru oraz liczby kupujących, którzy jednocześnie wybierają towar;

5) kształt i układ parkietu, cechy architektoniczne lokalu, rozmieszczenie jednostek osadniczych;

6) cechy towarowe poszczególnych grup towarów i możliwość ich towarowego sąsiedztwa, wymagania higieniczne;

7) stopień gotowości towaru do sprzedaży.

Umieszczenie asortymentu towarów powinno zapewniać racjonalną organizację sprzedaży, stwarzać korzystne warunki zakupu towarów i organizacji sklepu; spełniać wymagania psychologii handlu, tworzyć aktywną ekspozycję i ofertę popytu na towary; przyczynić się do racjonalnego kierunku przepływu kupujących. Obciążenie fizyczne pracowników sklepu powinno być zredukowane do minimum.

Przy rozmieszczaniu kompleksów asortymentowych obok umieszczane są towary należące do tej samej grupy towarowej, wzajemnie się uzupełniające, odpowiadające na zapotrzebowanie określonego kręgu nabywców, a także towary, które ze względu na organizację procesu handlowego zgodnie z zasadami sąsiedztwa produktu, może znajdować się w pobliżu . W złożonych zakupach przeważają kombinacje towarów czterech grup: pieczywo, nabiał, artykuły spożywcze, gastronomia.

Podczas rozmieszczania i eksponowania towarów bardzo ważne jest unikanie monotonii rzędów urządzeń. Należy wziąć pod uwagę różne kolory opakowań towarów, ich rozmiary, zmieniać odległość między półkami zjeżdżalni w jednym rzędzie, stosować różne środki reklamy. Kupujący zwraca szczególną uwagę na plamy kolorystyczne w liniach produktowych, na te miejsca, w których zmieniono wysokość półek.

Monotonia w ekspozycji towarów niwelowana jest również poprzez stosowanie koszy, pojemników z towarami eksponowanych w „martwych” strefach parkietu (w rogu, między wzgórzami), dzięki czemu kupujący zwracają większą uwagę na umieszczone w nich towary.

Spośród wszystkich metod układu najczęściej stosuje się poziome i pionowe.

Alsu LLC stosuje metodę układu pionowego, tj. płaszczyzna zjeżdżalni podzielona jest na trzy lub cztery części i wypełniona różnymi towarami. Produkty o tej samej nazwie są zatem umieszczane jeden pod drugim. Układanie pionowe jest bardziej wydajne. Dzięki takiemu rozmieszczeniu towarów kupujący spędza znacznie mniej czasu na kontroli, parkiet zyskuje atrakcyjniejszy wygląd.

Przy układaniu towarów zapewniają maksymalne wykorzystanie przestrzeni i objętości, pełne obciążenie sprzętu, dzięki czemu towar zajmuje całą przestrzeń między półkami. Jak mniejsze towary, tym mniejsza powinna być odległość między półkami. W ciągu dnia roboczego zapasy robocze są systematycznie uzupełniane.

Wszystkie towary w workach, pudełkach, butelkach i paczkach są układane na półkach z etykietami w kierunku kupujących. Etykiety produktów są wyraźnie widoczne i łatwe do odczytania.

Wszystkie próbki towarów na parkiecie są opatrzone cenami z numerami wybierania. Wszystkie ceny muszą zawierać nazwę produktu. Metki cenowe są markowe.

4.4 Analiza efektywności procesu handlowego i technologicznego

Handel detaliczny realizuje głównie następujące funkcje: zakup towarów, ich transport i magazynowanie; podejmowanie ryzyka,
działalność finansowa, informowanie rynku i pozyskiwanie informacji o rynku, sortowanie, opracowywanie, nadawanie zakupionym produktom wyglądu rynkowego, sprzedaż towarów, posprzedażowa obsługa klienta.

Nowoczesny sklep wymaga pewnych funkcjonalnych pomieszczeń, które powinny zapewniać niezbędne warunki do obsługi handlowej klienta, wygodę dla pracowników oraz bezpieczeństwo pozycji magazynowych. Urządzenie sklepu, układ pomieszczeń oraz proces handlowo-technologiczny są ze sobą powiązane i współzależne. Zależą od asortymentu, przestrzeń handlowa, metody sprzedaży, o charakterze pracy przygotowującej do sprzedaży.

Po przeanalizowaniu procesu handlowo-technologicznego w firmie Alsu LLC wyciągnięto następujące wnioski:

1) hala handlowa sklepu jest technologicznie połączona z pomieszczeniami do przygotowania towarów do sprzedaży;

2) magazyny i pomieszczenia do przygotowania towarów do sprzedaży nie są punktami kontrolnymi;

3) układ sklepu zapewnia łatwość i prostotę zakupów, minimalizuje czas potrzebny na znalezienie odpowiednich produktów oraz odległość, jaką trzeba pokonać, aby zakupić wszystkie zamierzone produkty;

4) stosowane są najefektywniejsze sposoby eksponowania towarów i umieszczania ich na sprzęcie;

5) sklep wyposażony jest w typowe meble komercyjne produkowane
Niemcy, Specyfikacja techniczna które spełniają wszystkie niezbędne wymagania.

5 KONTROLA DZIAŁALNOŚCI PRACOWNIKÓW, OCENA WYNIKÓW, MOŻLIWOŚCI ROZWOJU ZAWODOWEGO

5.1 Charakterystyka rodzajów i metod monitorowania działań pracowników

Kontrola to proces zapewniający osiągnięcie celów organizacji. Jest potrzebny do wykrywania i rozwiązywania pojawiających się problemów, zanim staną się zbyt poważne, a także może być używany do stymulowania pomyślnej wydajności.

Istnieją trzy rodzaje kontroli: wstępna, bieżąca i końcowa.

Kontrola wstępna - przeprowadzana na terenie zasoby ludzkie. Aby zatrudnieni pracownicy mogli wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzenie dokumentów i zaleceń przedłożonych przez zatrudnionego.

W sklepie Alsou wstępna kontrola zasobów ludzkich jest kontynuowana po rekrutacji pracowników podczas szkolenia. Szkolenie pozwala określić, co dodatkowo należy dodać i zespół zarządzający, oraz zwykłych wykonawców do wiedzy i umiejętności, które już posiadają, przed rozpoczęciem faktycznego wykonywania swoich obowiązków. Szkolenie wstępne zwiększa prawdopodobieństwo, że zatrudnieni pracownicy będą efektywnie pracować.

Kontrola bieżąca – odbywa się bezpośrednio w trakcie prac. Jej przedmiotem są podwładni pracownicy, a realizują ją przełożeni. Zadania bieżącej kontroli to szybkie wykrywanie i terminowe tłumienie naruszeń i odchyleń, które pojawiają się w procesie wykonywania operacji gospodarczych i zadań produkcyjnych.

Również regularnie sprawdza pracę podwładnych, omawia pojawiające się problemy i propozycje usprawnienia pracy. Pozwala to wykluczyć odchylenia od zaplanowanych planów i instrukcji. Jeśli pozwoli się na rozwój tych odchyleń, mogą one przerodzić się w poważne trudności dla całej organizacji.

Kontrola końcowa - przeprowadzana jest poprzez porównanie rzeczywistych wyników uzyskanych z wymaganymi po zakończeniu pracy.

Ostateczna kontrola sprzyja motywacji. Jeśli kierownictwo organizacji kojarzy nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wyników, to oczywiste jest, że faktycznie osiągnięty wynik musi być dokładnie i obiektywnie mierzony.

Alsu LLC przeprowadza dokładną kontrolę końcową. Pozwala to na ustalenie odpowiedniego wynagrodzenia za wykonaną pracę, co z kolei przyczynia się do motywacji pracowników.

Niezależnie od tego, która kontrola będzie dominować, kierownik sklepu robi wszystko, aby wyeliminować jej ewentualne negatywne konsekwencje:

1) ustanawia znaczące standardy postrzegane przez pracowników organizacji;

2) nawiązuje komunikację dwukierunkową;

3) unika nadmiernej kontroli;

4) ustala sztywne, ale osiągalne standardy;

5) nagrody za osiągnięcie standardów.

5.2 Opis metod badania poziomu wiedzy i umiejętności pracowników

Ważnym kierunkiem w działalności każdej organizacji jest stworzenie systemu kompleksowej oceny pracownika, jego potencjału i wyników jego pracy.

Ocena potencjału pracownika w Alsu LLC przeprowadzana jest przy ubieganiu się o pracę lub, w razie potrzeby, w celu znalezienia kandydata na wolne stanowisko, a także podczas przeprowadzek, rotacji i planowania rozwoju kariery. Wyniki ocen stanowią uzupełnienie dostępnych danych na temat konkretnego pracownika i pokazują możliwości jego rozwoju w przyszłości.

Przed przypisaniem osoby do Nowa pozycja(czy to zatrudnianie, czy awansowanie po szczeblach kariery), oceniają możliwy sukces jego pracy, sprawdzają zgodność pracownika z wymaganiami tego miejsca pracy, to znaczy oceniają osobę według określonych wskaźników. W najbardziej ogólnej formie wyróżnia się następujące grupy takich wskaźników: skłonności, zdolności, motywy, poziom intelektualny, stabilność psychiczna, zdolności motoryczne (tempo działania), wiedza, umiejętności, zdolności, doświadczenie (doświadczenie zawodowe), wymagania miejsca pracy, zbiorowe orientacje wartości.

Innymi słowy, sklep przeprowadza kompleksową, szeroką ocenę cech pracownika. Całościową ocenę pracownika należy rozumieć jako sumę następujących pięciu grup ocen:

Oceny poziomu gotowości zawodowej, czyli oceny wiedzy, umiejętności, zdolności.

Ocena kierownika sklepu, w tym ocena jakości i efektywności pracy pracownika, jego umiejętności i dyscypliny.

Ocena cech osobistych (na podstawie wyników ankiety).

Obecnie do oceny poziomu szkolenie zawodowe stosować komputerowe zautomatyzowane systemy szkoleniowe (ATS) i symulatory – symulatory (TI) w obszarach działalności handlowej.

Z powodzeniem wykorzystywane są komputerowe zautomatyzowane narzędzia do oceny kwalifikacji zawodowych pracowników. AOS służy również do diagnozowania cech osobistych.

Rozwiązywanie problemów i osiąganie celów przedsiębiorstwa jest niemożliwe bez planowania zasobów ludzkich, czyli zapewnienia przedsiębiorstwu pracowników we właściwym czasie, w wymaganej ilości, z odpowiednimi kwalifikacjami.

5.3 Definiowanie typu kariery pracownika

Kariera pracownika to proces udanej samorealizacji menedżera lub specjalisty, któremu towarzyszy uznanie społeczne i jest wynikiem awansu zawodowego, który zapewnia wzajemny proces przedsiębiorstwa i pracownika (przy wzroście materialnego dobre samopoczucie tego ostatniego).

Życie człowieka poza pracą ma znaczący wpływ na karierę, jest jej częścią. To jest postęp na wybranej ścieżce działania. Na przykład zdobycie większej liczby uprawnień, wyższego statusu, prestiżu, władzy, większej ilości pieniędzy. Pojęcie kariery nie oznacza jedynie niezbędnego i stałego przemieszczania się w górę hierarchii organizacyjnej.

Istnieją dwa rodzaje kariery: profesjonalna i wewnątrzorganizacyjna.

Kariera zawodowa charakteryzuje się tym, że dany pracownik w procesie działalność zawodowa przechodzi różne etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, profesjonaly rozwój, wspieranie indywidualnych zdolności zawodowych, emerytura. Poszczególny pracownik może przejść przez te etapy w różnych organizacjach.

Wraz z profesjonalna kariera należy wyróżnić karierę wewnątrz organizacji. Obejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracownika w ramach tej samej organizacji. Kariera wewnątrzorganizacyjna realizowana jest w trzech głównych kierunkach:

pionowy - z tym kierunkiem wiąże się sama koncepcja kamieniołomu, ponieważ w tym przypadku postęp jest najbardziej widoczny. Pionowy kierunek kariery rozumiany jest jako wejście na wyższy poziom hierarchii strukturalnej.

horyzontalny – oznaczający albo przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo pełnienie określonej roli usługowej na etapie, który nie ma sztywnego formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (np. pełnienie funkcji szefa tymczasowej grupy docelowej, programów itp.); kariera horyzontalna może również obejmować rozszerzenie lub skomplikowanie zadań na poprzednim poziomie (z reguły z odpowiednią zmianą wynagrodzenia).

dośrodkowa – ten kierunek jest najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach jest najbardziej atrakcyjny dla pracowników. Kariera dośrodkowa odnosi się do ruchu w kierunku rdzenia, przywództwa organizacji. Na przykład zapraszanie pracownika na spotkania, które wcześniej były dla niego niedostępne, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskanie przez pracownika dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufna komunikacja oraz niektóre ważne zadania od kierownictwa.

W firmie Alsu LLC można wyróżnić karierę wewnątrzorganizacyjną: E.A. Rakhimova, która ukończyła szkołę handlową, rozpoczęła pracę w październiku 2004 roku jako sprzedawca. W 2006 roku szef sklepu zauważył młodego energicznego specjalistę, a Rakhimova powierzono pracę starszego kasjera. W 2007 roku Elvira Anvarovna otrzymała propozycję objęcia wolnego stanowiska specjalisty ds. Towarów jako specjalisty znającego swoją działalność.

Zarządzanie karierą w organizacji polega na tym, że od momentu przyjęcia pracownika do organizacji aż do oczekiwanego zwolnienia z pracy konieczne jest zorganizowanie systematycznej awansów poziomych i pionowych pracownika poprzez system stanowisk i stanowisk. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy krótko- i długoterminowe, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans.

Udana kariera zależy nie tylko od motywów i motywacji, ale także od umiejętności. Dlatego konieczna jest odpowiednia ocena umiejętności, a także zdolności i talentów, aby: skuteczne zarządzanie kariera biznesowa.

5.4 Schemat awansu pracownika na szczeblach kariery

Pojęcia „usługi i awansu zawodowego” oraz „kariery” są bliskie, ale nie do końca równoważne. Obsługa i awans zawodowy rozumiany jest jako ciąg różnych etapów (stanowiska, stanowiska, stanowiska w zespole) oferowanych przez organizację, przez które potencjalnie może przejść pracownik. Kariera rozumiana jest jako rzeczywista sekwencja różnych poziomów (stanowiska, stanowiska, stanowiska w zespole).

Na schemacie 1 można wyraźnie zademonstrować rozwój kariery pracownika LLC „Alsu” E.A. Rachimowa.

Taki awans na hierarchicznej drabinie pozwala specjalistom zdobyć niezbędną wiedzę, umiejętności i zdolności, zgromadzić wystarczające doświadczenie w interakcji z ludźmi i wywieraniu na nich wpływu. Sukces jednostki wspinającej się po drabinie hierarchicznej w dużej mierze zależy od specyfiki planowania rozwoju menedżerskiego w organizacji.

Postępujące zmiany na zajmowanych stanowiskach wiążą się z coraz większą odpowiedzialnością i coraz większymi zarobkami. Z biegiem czasu pojawia się zawód jakiejś osoby najwyższa pozycja, a następnie tzw. skocznia narciarska - emerytura.

6 PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA

6.1 Charakterystyka psychologiczna zespołu

Zespół to takie stowarzyszenie ludzi, które zakłada jedność i spójność, współpracę i partnerstwo, które są podstawą życia i komunikacji ludzi.

Z obserwacji personelu sklepu Alsu wynika, że ​​w trakcie funkcjonowania organizacji ludzie pracowali razem, pojawili się nieformalni liderzy, przy pomocy których uproszczono pracę zarządczą. Każdy członek zespołu czuje do siebie szczery szacunek, jest uważany, ma możliwość wykazania się swoimi umiejętnościami. W sklepie obowiązują ogólnie przyjęte zbiorowe normy moralności, normy zachowania i stosunku do siebie.

Ludzie są kompetentni, odpowiedzialni, pod nieobecność lidera potrafią podejmować kompetentne decyzje. Dlatego lider stara się tu wykorzystać demokratyczny styl kierownictwo, czyli sprawy rozwiązywane są kolegialnie, pracownicy są informowani o stanie rzeczy, nawiązano stały kontakt z podwładnymi, możliwe jest delegowanie części funkcji kierowniczych, ale przy tym wszystkim podejmowanie decyzji pozostaje prerogatywą lider.

Jednak w tym zespole, pomimo życzliwego nastawienia pracowników do siebie, bliskie i oparte na zaufaniu relacje, oparte na wzajemnej sympatii, nie są wystarczająco rozwinięte.

Menedżer powinien zwracać uwagę na sferę osobistą (tj. zainteresowania i potrzeby) pracowników, zapewnić organizację wydarzeń mających na celu rozwijanie poczucia wzajemnej pomocy i wzajemnego wsparcia wśród członków zespołu.

6.2 Przesłuchiwanie pracowników w celu zbadania jednostki i zespołu jako całości

Pytania - pisemna forma ankiety, przeprowadzana z reguły zaocznie, tj. bez bezpośredniego i natychmiastowego kontaktu ankietera z respondentem. Przydaje się w dwóch przypadkach:

a) gdy trzeba zapytać dużą liczbę respondentów w stosunkowo krótkim czasie,

b) Respondenci powinni dokładnie przemyśleć swoje odpowiedzi, mając przed sobą wydrukowaną ankietę.

Wykorzystywanie kwestionariuszy do przeprowadzania wywiadów z dużą grupą respondentów, zwłaszcza w kwestiach niewymagających głębokiej refleksji, nie jest uzasadnione. W takiej sytuacji właściwsza jest rozmowa z respondentem twarzą w twarz.

Kwestionowanie rzadko ma charakter ciągły (obejmuje wszystkich członków badanej społeczności), znacznie częściej jest selektywne. Dlatego wiarygodność i rzetelność informacji uzyskanych w wyniku przesłuchania zależy przede wszystkim od reprezentatywności próby.

Głównym (ale nie jedynym) narzędziem tej metody jest ankieta, która składa się nie tylko z kwestionariusza i „paszportu”, ale także z części wstępno-pouczającej. Nie można lekceważyć znaczenia tego ostatniego, ponieważ w warunkach korespondencji z respondentem preambuła jest jedynym środkiem motywującym respondenta do wypełnienia ankiety, kształtującym jego stosunek do szczerości odpowiedzi. Ponadto w preambule podano, kto i dlaczego przeprowadza ankietę, zawiera niezbędne uwagi i instrukcje dla respondenta do pracy z kwestionariuszem.

Główna część kwestionariusza (kwestionariusz) jest opracowywana nie tylko na podstawie ogólnych wymagań badania, ale także z uwzględnieniem szeregu dodatkowych rozważań. W ankiecie możesz i powinieneś umieścić:

1) nie tylko programowo-tematyczne, tj. bezpośrednio wynikające z

pytania programowe, ale także proceduralne i funkcjonalne, mające na celu optymalizację przebiegu badania;

2) pytania zarówno bezpośrednie, zapraszające respondenta do wyrażenia własnego stanowiska, jak i pośrednie (zgodność lub niezgoda ze stanowiskami innych osób);

3) pytania – „haczyki”, umieszczone w celu „dziobania” respondenta, tj. w celu podtrzymania jego zainteresowania wypełnieniem ankiety;

4) pytania „filtrujące”, które pozwalają na jakiejś podstawie wyodrębnić część respondentów, np. odrzucić tę część, której zdanie na pytanie następujące po „filtrze” wydaje się albo szczególnie cenne, wręcz przeciwnie, lub mało ważne.

Opracowując tekst kwestionariusza należy unikać monotonii rodzajów i form użytych pytań, pamiętając, że każde z nich ma swoje wady i zalety. Jednocześnie nie należy zapominać o późniejszym przetwarzaniu danych osobowych. Otwarte pytania, powiedzmy, lepiej niż zamknięte, jeśli ważne jest ujawnienie wszystkich niuansów opinii respondentów, ale informacje uzyskane na ich podstawie będą trudne do sformalizowania i przetworzenia. Pytania zamknięte, zwłaszcza w formie „menu”, skal, tabel i dychotomii są wygodniejsze w przetwarzaniu, ale nie gwarantują kompletności ocen respondentów.

Należy podkreślić konieczność przestrzegania zasady spójności ankiety. Jest to konieczne, aby do celów naukowych wykorzystać informacje nie tylko dotyczące poszczególnych pytań, ale także te, które można znaleźć, pojmując wszystkie pytania jako struktury oddziałujące, a wszystkie odpowiedzi na nie jako elementy oddziałujące.

Zestawienie pytań kontrolnych w kwestionariuszu (w tym „pułapki”) nie zwalnia kompilatora z logicznej spójności sekwencji pytań, która zapewnia ich wzajemną kontrolę. Logika konstruowania kwestionariuszy, tradycyjna dla pytań socjologicznych, opiera się na zasadzie „od ogółu do szczegółu”, w której kolejne pytania pełnią rolę kontrolnych w stosunku do poprzednich. Czasami jednak wskazane jest kierowanie się odwrotną zasadą „od konkretów do ogółu”. Na przykład w tym przypadku. Zauważono, że w ankietach zawierających wiele pytań socjologowie otrzymują mniej informacji niż planowano, przede wszystkim dlatego, że koniec ankiety jest pusty. Starając się poprawić sytuację, początkujący socjologowie mechanicznie dzielą kwestionariusz na dwie w przybliżeniu równe części, a połowie respondentów proponuje się rozpoczęcie wypełniania kwestionariuszy od drugiej części (powiedzmy od 15 do 30 pytań) i kontynuowanie odpowiedzi w 1-15 pozycjach. Logika ankiety, myślenie autora ankiety z respondentem jest naruszone w najbardziej niegrzeczny i niedopuszczalny sposób. W przypadkach, w których konieczne jest wyrównanie częstotliwości i jakości odpowiedzi na pierwsze i ostatnie pytanie, potrzebna jest druga wersja kwestionariusza, oparta na ścisłej realizacji zasady „od konkretów do ogółu”.

6.3 Skala obserwacji cech osobowości

Obserwacja to metoda diagnostyki psychologicznej, naukowo ukierunkowana i w pewien sposób utrwalona percepcja badanego obiektu. Dzięki niemu możesz uzyskać wiele informacji o osobie.

Metodologia różnicowania osobowego (PD) została opracowana na podstawie współczesnego języka rosyjskiego i odzwierciedla idee dotyczące struktury osobowości, które ukształtowały się w naszej kulturze. Technika LD została zaadaptowana przez pracowników Instytutu Psychoneurologicznego. V.M. Bekhtereva. Celem jego opracowania było stworzenie zwartego i trafnego narzędzia do badania pewnych cech osobowości, jej samoświadomości, relacji interpersonalnych, które można by zastosować w klinicznej pracy psychologicznej i psychodiagnostycznej, a także w praktyce socjopsychologicznej.

Procedura doboru wag LD.

LD została utworzona z reprezentatywnej próby słów współczesnego języka rosyjskiego, które opisują cechy osobowości, a następnie zbadano wewnętrzną strukturę czynnikową pewnego rodzaju „modelu osobowości”, który istnieje w kulturze i w rezultacie rozwija się w każdej osobie asymilacji doświadczeń społecznych i językowych.

Ze słownika wyjaśniającego języka rosyjskiego Ożegowa wybrało 120 słów oznaczających cechy osobowości. Z tego początkowego zbioru wybrano cechy, które najlepiej charakteryzują bieguny 3 klasycznych czynników różniczki semantycznej:

1. Oceny.

3. Działania...

Oryginalny zestaw cech został losowo podzielony na 6 list 20 cech. Do klasyfikacji cech w ramach każdej z tych list zastosowano trzy równoległe metody.

1. Ocena przez badanych (w skali 100-punktowej) prawdopodobieństwa, że ​​osoba z cechami osobowości A posiada również cechy osobowości B. W wyniku uśrednienia prawdopodobieństw poszczególnych ocen uogólnione wskaźniki wyobrażeń o sprzężeniu osobowości cechy składające się na tzw. ukrytą strukturę osobowości, charakterystyczną dla całej próby jako całości.

2. Korelacje między samooceną według cech osobowości. Badani wypełnili 6 formularzy samooceny, z których każda składała się z 20 cech osobowości i wymagała oceny ich obecności w badanej skali na 5-stopniowej skali.

3. 120 cech osobowości oceniono na 3 skalach (7-punktowych), reprezentujących czynniki zróżnicowania semantycznego, wyniki uśredniono.

W LD wybrano 21 cech osobowości. W kilku przypadkach pierwotny wykaz nie zawierał jednego z członków wymaganej pary antonimicznej i został uzupełniony. Skale LD badani wypełniali instrukcjami do oceny siebie według wybranych cech osobowości.

Interpretacja czynników LD

Przy wykorzystaniu LD do badania samooceny wartości współczynnika oceny (O) wyniki wskazują na poziom samooceny. Wysokie wartości tego czynnika wskazują, że podmiot akceptuje siebie jako osobę, ma tendencję do postrzegania siebie jako nosiciela pozytywnych, społecznie pożądanych cech, w pewnym sensie jest z siebie zadowolony.

Niskie wartości współczynnika O wskazują na krytyczny stosunek osoby do siebie, niezadowolenie z własnego zachowania, poziom osiągnięć, cechy osobowości, niewystarczający poziom samoakceptacji. Szczególnie niskie wartości tego czynnika w samoocenie wskazują na możliwe problemy nerwicowe lub inne związane z poczuciem niskiej wartości własnej osobowości.

Przy stosowaniu LD do pomiaru wzajemnych ocen czynnik O jest interpretowany jako dowód poziomu atrakcyjności, sympatii, jaką jedna osoba ma w percepcji drugiej. Jednocześnie dodatnie (+) wartości tego czynnika odpowiadają preferencjom nadanym przedmiotowi oceny, ujemnym (-) - jego odrzuceniu.

Współczynnik siły (C) w samoocenie świadczy o rozwoju wolicjonalnych stron osobowości, ponieważ są one realizowane przez samego badanego. Jej wysokie wartości mówią o pewności siebie, niezależności, skłonności do polegania na własnych siłach w trudnych sytuacjach. Niskie wartości wskazują na niewystarczającą samokontrolę, niezdolność do przestrzegania przyjętej linii zachowania, zależność od zewnętrznych okoliczności i ocen. Szczególnie niskie wyniki świadczą o osłabieniu i niepokoju. W ocenach wzajemnych czynnik (C) ujawnia relacje dominacja-podporządkowanie, tak jak są one postrzegane przez podmiot oceniany.

Czynnik Aktywności (A) w samoocenie jest interpretowany jako dowód na ekstrawertyczną osobowość. Wartości dodatnie (+) wskazują na wysoką aktywność, towarzyskość, impulsywność; negatywne (-) - dla introwersji, pewnej bierności, spokojnych reakcji emocjonalnych. Wzajemne oceny odzwierciedlają wzajemne postrzeganie przez ludzi cech osobistych.

Interpretując dane uzyskane za pomocą LD należy zawsze pamiętać, że odzwierciedlają one subiektywne, emocjonalne i semantyczne wyobrażenia osoby o sobie i innych ludziach, jego relacje, które mogą tylko częściowo odpowiadać rzeczywistemu stanowi rzeczy, ale często same w sobie mają ogromne znaczenie.

Korzystanie z metody LD

LD można stosować we wszystkich przypadkach, w których konieczne jest uzyskanie informacji o subiektywnych aspektach relacji podmiotu do siebie lub do innych osób. Pod tym względem LD jest porównywalna z dwiema kategoriami metod psychodiagnostycznych - z kwestionariuszami osobowości i skalami socjometrycznymi. Różni się od kwestionariuszy osobowości zwięzłością i bezpośredniością, koncentrując się na danych dotyczących samoświadomości. Niektóre tradycyjne cechy osobowości uzyskane za pomocą kwestionariuszy można również uzyskać za pomocą LD. Wystarczy poziom samooceny, dominacji – lęku i ekstrawersji – introwersji ważny wskaźnik w takich zadaniach klinicznych jak diagnoza nerwicy, stanów granicznych, diagnostyka różnicowa, badanie dynamiki stanu w procesie rehabilitacji, kontrola skuteczności psychoterapii itp. Zwięzłość metody pozwala na jej zastosowanie nie tylko samodzielnie, ale także w połączeniu z innymi procedurami diagnostycznymi.

LD różni się od metod socjometrycznych wielowymiarowością cech relacji i ich większą generalizacją. Jako metodę uzyskiwania wzajemnych ocen można polecić LD do stosowania w dwóch obszarach: w psychoterapii grupowej i rodzinnej.

W psychoterapii grupowej LD może być wykorzystana do badania takich aspektów osobowości i procesu grupowego jako całości, takich jak zwiększenie poziomu akceptacji przez członków grupy wobec siebie nawzajem, zbieżność ocen rzeczywistych i oczekiwanych, zmniejszenie zależności od psychoterapeuty itp.

6.4 Testy na definicję profesjonalisty

charakterystyka pracownika

Jako główne metody badań socjopsychologicznych stosuje się następujące metody:

1) metody ankiety (kwestionariusze i/lub wywiady);

2) specjalne metody socjopsychologiczne (socjometria itp.);

3) testy osobowości;

4) sytuacyjne gry fabularne, trening socjopsychologiczny i inne metody.

Testy, przede wszystkim kwestionariusze osobowości, służą do identyfikacji cech osobowych pracowników: postaw, motywacji, charakteru, cech biznesowych i osobistych. Często stosowany przy doborze personelu, rozmieszczeniu i rotacji personelu, tworzeniu rezerwy menedżerskiej, certyfikacji. Stosowanie testów wymaga jednak maksymalnej poprawności i ostrożności.

Testy wydajności zawodowej są zwykle używane do:

1) orientacja zawodowa i społeczna (określenie preferowanego typu) przyszły zawód, potencjał twórczy);

2) orientacja na wartość(określenie skali wartości);

3) psychodiagnostyka samoświadomości (komfort zachowania, cechy przywódcze, wola, uwaga).

WNIOSEK

Z Sfera handlu jest najszybciej rozwijającym się sektorem gospodarki. Zasadnicze zmiany zachodzą w handlu detalicznym, gdzie najwięcej aktywna pozycja zajmuje prywatne przedsiębiorstwo, opracowywane i wprowadzane są zasadniczo nowe formy obsługi ludności.

W warunki rynkowe handel detaliczny w Rosji koncentruje się na rozwoju branży detalicznej zgodnie z najlepszymi doświadczenie zagraniczne, gdzie udział handlu w ogólnej liczbie zatrudnionych przekracza 20% ogólnej liczby zatrudnionych. Pod tym względem Alsu LLC nie jest wyjątkiem - firma musi rozwiązać szereg kluczowych zadań, z których głównym jest oczywiście zwiększenie obrotów i zysków. Aby to zrobić, konieczne jest zorganizowanie pracy sklepu zgodnie z międzynarodowymi standardami: zorganizowana wyprzedaż towary przyczyniają się do wzrostu obrotów sklepu, lepszego zaspokojenia popytu ludności i zapewniają rentowne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Głównym celem handlu jest zaspokojenie, a przynajmniej poszukiwanie jak najwięcej pełna satysfakcja różnorodne potrzeby, potrzeby i wymagania osoby.

Przedsiębiorstwo handlu detalicznego jest podstawowym, głównym ogniwem w sferze handlu, jego samodzielnym podmiotem gospodarczym z prawem osoby prawnej, utworzonym w celu zakupu, przechowywania, sprzedaży towarów i świadczenia różnych powiązanych usług w celu zaspokojenia potrzeb rynku i dokonania zysk. Celem działalności handlowej przedsiębiorstwa handlu detalicznego jest osiągnięcie zysku.

Firma Alsu LLC powstała w październiku 2004 roku i posiada licencję na handel detaliczny.

Sklep jest osobą prawną - spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i działa na podstawie Statutu, który jest zatwierdzony przez założycieli, zarejestrowany lokalne autorytety władze. Firma ma prawo do własnej pieczątki i rachunku bankowego.

Profil asortymentowy supermarketu to artykuły spożywcze i pokrewne producentów krajowych i zagranicznych. Zakres jest podzielony na grupy towarowe o łącznej wielkości asortymentu 216 pozycji. Forma sprzedaży towarów - sprzedaż detaliczna metoda samoobsługowa.

Liczba pracowników supermarketu - 23 osoby. To profesjonalna kadra z doświadczeniem w przedsiębiorstwach sieciowych.

Dobór personelu w przedsiębiorstwie odbywa się zgodnie ze wszystkimi przepisami, nie ma zasady „nepotyzmu”. Bardzo duży potencjał dla specjalistów. Wszyscy pracownicy aparatu administracyjnego to specjaliści z wyższym wykształceniem.

W wyniku odbycia stażu w profilu specjalności (technologicznym) przeprowadzono analizę działalności przedsiębiorstwa handlowego „Alsu”, nabyte zostały umiejętności praktyczne w specjalności.

BIBLIOGRAFIA

1. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. Zarządzanie personelem. - M .: UNITI, 2001. - 560 s.

2. S.N. Parkinson, M.K. Rustomji. Sztuka zarządzania. - M.: PRASA TARGI 2001. - 272 s.

3. V. V. Tomilov, E. V. Pesotskaya „Marketing w systemie przedsiębiorczości”. - Petersburg, „Helikon Plus”, 2000.

4. Bizyukova I.V. Kadra zarządzająca: selekcja i ocena; instruktaż. - M .: JSC "Wydawnictwo" Ekonomia ", 1998.-298s.

5. Burov V. P., Moroshkin V. A., Ushakov V. A. Strategia zarządzania firmą: Modelowanie. Warsztat. Gra biznesowa / M.: TSIPKKAP, 2002.-321s.

6. Boldyrev Yu N. Kupujący i sklep. - M., 1990. - 112 s.

7. Pambukhchiyants O. V. Technologia handlu detalicznego: Podręcznik. - M .: Wydawnictwo „Dashkov and K”, 2000. - 184 s.

8. Pambukhchiyants O. V. Organizacja, technologia i projektowanie przedsiębiorstw handlowych. - M., ITC "Marketing", 1998.

9. Porshnev A. G. Zarządzanie organizacją. - M. : INFRA, 2003.

10. Tymoszenko O.A. Podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie - Moskwa, Alfa-Max, 2004, 439 stron.

11. Nowoczesna gospodarka. Wykład: Samouczek wielopoziomowy. - Rostów nad Donem: wydawnictwo Phoenix, 2001. - 544 s.

12. Stankin MI Psychologia zarządzania M., 2000 s.304

13. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości: praktyczny przewodnik: TRANS. z angielskiego. - M.: Stażysta. stosunki, 1993. 352 s.

ZDOLNOŚĆ DO INTERAKCJI Z INNYMI TESTOWANYMI OSOBAMI 1. Jak często próbujesz być wśród ludzi A) bardzo często B) często C) czasami D) rzadko E) bardzo rzadko.2. Jak często chciałbyś angażować się w działania innych ludzi A) bardzo często B) często C) kiedy jak D) rzadko E) bardzo rzadko. Jak często próbujesz uczestniczyć w zajęciach grupowych A) bardzo często B) często C) czasami D) rzadko E) bardzo rzadko.4. Jak często chcesz zostać sam? A) bardzo często; B) często; C) czasami; D) rzadko; E) bardzo rzadko. Jak często odczuwasz niepokój o spotkanie z nieznajomym? A) bardzo często; B) często; C) czasami; D) rzadko; E) bardzo rzadko.6. Z iloma osobami chciałbyś nawiązać bliską interakcję? A) bardzo dużą liczbę B) dużą liczbę C) kiedy jak; D) małą liczbę E) bardzo małą liczbę.7. Od ilu osób chciałbyś zachować dystans? A) bardzo duża liczba B) duża liczba C) kiedy, jak i D) mała liczba E) bardzo mała. Czy jest wiele osób, z którymi można komunikować się blisko przez dłuższy czas?A)dużo;B)dużo;C)czasem;D)mało;E)bardzo mało.

Ocena wyników testu:

Punkty przyznawane są za odpowiedzi na pytania:

38 lub więcej punktów

Jesteś urodzonym komunikatorem. Wśród ludzi czujesz się wolny, jak ryba w wodzie. Łatwo nawiązujesz kontakty. Masz wielu znajomych, a to otwiera przed Tobą dodatkowe możliwości.

19-35 punktów

W społeczeństwie czujesz się całkiem pewnie, ale jest wiele osób i firm, których wolisz unikać. Jeśli Twoja praca jest związana z ludźmi, zastanów się, czy poświęcić część swojego czasu i pieniędzy na szkolenia z komunikacji – to sowicie się opłaci.

18 punktów lub mniej

Wygląda na to, że jesteś jedną z tych nieśmiałych natur, dla których nawet połączenie telefoniczne- problem. Najprawdopodobniej dużo tracisz, pomimo swoich umiejętności w innych obszarach. Pracować nad sobą.

1. Ramy regulacyjne i legislacyjne regulujące działalność handlową w Federacji Rosyjskiej.

2. Główna klasyfikacja organizacji gospodarczych (przedsiębiorstw) zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej.

3. Cele, funkcje i zadania usługa komercyjna przedsiębiorstwo gospodarcze.

4. Zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa handlowego jako system.

5. Struktury organizacyjne zarządzanie przedsiębiorstwami handlowymi: rodzaje, czynniki wyboru i cechy budownictwa.

7. Wsparcie informacyjne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa handlowego, automatyzacja podstawowych funkcji.

8. Kompleksowe badanie rynku: istota, główne kierunki i cele badania.

9. Predykcyjna ocena popytu na rynku towarów.

10. Metody wyceny w działalności handlowej.

11. Symulacja optymalna struktura asortyment firmy handlowej.

12. Badanie rynku towarowego: istota i cele badania.

13. Struktura rynku i jego charakterystyka.

14. Konkurencja na rynku: istota i cele badania.

15. Istota planowania i główne etapy dostarczania towarów do przedsiębiorstwa.

16. Planowanie i główne etapy zakupów towarów u detalistów.

17. Określenie potrzeb i opracowanie planu odbioru towaru przez hurtownie.

18. Główne etapy planowania marketingu produktów różnego rodzaju przedsiębiorstw handlowych.

19. Struktura i elementy działalności handlowej przedsiębiorstwa handlu hurtowego.

20. Handel i proces technologiczny w przedsiębiorstwie handlu detalicznego.

21. Proces technologiczny w hurtowni.

22. Wsparcie finansowe działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego. Oszczędność pieniędzy przy zakupie i sprzedaży towarów.

23. Układ pomieszczeń przedsiębiorstwa handlu detalicznego.

24. Klasyfikacja pomieszczeń i ich przeznaczenie. Wskaźniki efektywności wykorzystania przestrzeni.

25. Strategia i polityka wyceny towarów w firmie handlowej.

26. Badanie rynków zakupu i sprzedaży towarów: metody, popyt i pojemność rynku zbytu, koniunktura.

27. Systemowe podejście do kształtowania stosunków handlowych przedsiębiorstw w handlu hurtowym.

28. Sprzedaż detaliczna sieć handlowa: klasyfikacja, wskaźniki strukturyzowania, metody rozmieszczania.

29. Ustalenie potrzeby przy planowaniu działań handlowych na zakup towarów.

30. Organizacja prac handlowych nad wyborem dostawcy. Metodyka oceny oceny dostawców (min-max).

31. Organizacja i kontrola dostaw towarów do przedsiębiorstw handlowych.

32. Tworzenie i planowanie zapasów towarowych w przedsiębiorstwie.

33. Transakcje handlowe i zobowiązania umowne przy zakupie i sprzedaży towarów przez hurtownika.

34. Organizacja pracy handlowej przedsiębiorstwa handlu hurtowego w zakresie zakupów.

35. Sprzedaż hurtowa towarów konsumpcyjnych z wykorzystaniem narzędzi marketingowych.

36. Formy i metody sprzedaż dobra.

37. Organizacja dostaw towarów od dostawców do magazynów hurtowni.

38. Tryb składania zamówień odbiorców, ich realizacja przez przedsiębiorstwo handlu hurtowego.

39. Organizacja magazynowania w handlu hurtowym i jego rola w organizacji działalności handlowej.

40. Organizacyjno-ekonomiczne zasady przechowywania towarów w magazynie hurtowni.

41. Zarządzanie zapasami w hurtowni handlu hurtowego.

42. Rodzaje i cechy usług na rynku, technologia ich realizacji.

43. Ocena jakości usług, kryteriów jakości i wystarczającego poziomu usług.

44. Wskaźniki efektywności działalności handlowej przedsiębiorstw handlu hurtowego.

45. Formy handlu i struktury pośredniczące na rynek hurtowy towarów, organizacji i zarządzania ich działalnością handlową.

46. ​​Infrastruktura rynku: koncepcja, istota, główne elementy.

47. Cele, zadania, funkcje organizacji działalności handlowej w infrastrukturze rynku.

48. Badanie i prognozowanie popytu jako podstawa rozwoju działalności komercyjnej przedsiębiorstw.

49. Kształtowanie polityki asortymentowej: koncepcja, czynniki i etapy.

50. Analiza działalności handlowej przedsiębiorstwa na rynku przemysłowym: elementy, właściwości i metody analizy.

53. Operacyjny biznesplan jako główne narzędzie planowanie wewnętrzne działalności komercyjne.

54. System państwowa regulacja działalność komercyjną i stymulowanie jej rozwoju w sektorach gospodarki narodowej.

Główny

1. Bragin, LA Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym / L.A. Bragin. - INFRA-M, 2009r. - 303 s.

2. Wołgin, W.W. Logistyka przyjęcia i wysyłki towarów: Praktyczny przewodnik / V.V. Wołgin. - 3 wyd. - M. UNITY-DANA, 2011. - 460 s.

3. Dashkov, L.P., Pambukhchiyants, V.K. Handel i technologia handlu: podręcznik dla studentów wyższych instytucje edukacyjne/ L.P. Daszkow, W.K. Pambuchchijants. - 11 wydanie, poprawione. i dodatkowe M.: Daszkow i Ko, 2011. - 692 s.

4. Kiseleva, E.N., Budanova, O.G. Organizacja działalności handlowej według branż i aplikacji: Instruktaż/ E.N. Kiseleva, O.G. Budanova, M.: Daszkow i Ko, 2011. - 192 s.

5. Pankratov, F.G., Soldatova, N.F. Działalność komercyjna: Podręcznik dla uczelni / F.G. Pankratow, N.F. Sołdatow. - M .: Dashkov i spółka, 2010. - 500 s.

6. Połowcewa, F.P. Działalność handlowa: Podręcznik / F.P. Połowcew. - M.: INFRA-M, 2009r. - 248 s.

7. Chkalova, O.V. Działalność handlowa. Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe / O.V. Czkałow. – M.: Eksmo, 2010 r. – 320 pkt.

Dodatkowy

1. Abryutina, MS Analiza ekonomiczna rynek towarowy i działalność handlowa / M.S. Abryutina. – M.: Biznes i Usługi, 2010. – 464 s.

2. Albekov, A.U., Fedko, V.P., Mitko, O.A. Logistyka handlu / A.U. Albekov, wiceprezes Fedko, O.A. Mitko. - Rn / D .: Phoenix, 2000. - 512 s.

3. Bagiev, GL, Asaul, A.N. Organizacja działalności przedsiębiorczej. Podręcznik / G.L. Bagiew, A.N. Asaula. - Petersburg: SPbGUEF, 2001. - 231 pkt.

4. Basowski, L.E. Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych. Podręcznik / L.E. Basowski. - M.: INFRA-M, 2003. - 260 s.

5. Belyaevsky, I.K., Danchenok, L.A., Kułagina, G.D. Statystyka rynku towarów i usług Podręcznik 2 wyd. poprawione. i dodatkowe / I.K. Belyaevsky, LA Danchenok, G.D. Kułagina. - FiS, Moskwa, 2003. - 656 s.

6. Borysowa, O.V. Ceny w działalności komercyjnej / O.V. Borysów. – M.: Akademia, 2011. – 176 s.

7. Denisova, IN. Organizacja i technologia działalności handlowej: Podręcznik / I.N. Denisow. - M.: INFRA-M, 2003. - 208 s.

8. Drucker, P. Efektywne zarządzanie. Zadania ekonomiczne i optymalne rozwiązania / os. z angielskiego. / P. Drucker. - M.: PRASA TARGI 2001. - 288 s.

9. Ilyenkova, N. D. Popyt: analiza i zarządzanie: Proc. Zasiłek / N.D. Iljenkow. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Finanse i statystyka, 2000 r. - 311 s.

10. Inkova, N.A. Nowoczesne technologie internetowe w działalności komercyjnej / N.A. Inkow. - M., Omega-L, 2010. - 190 pkt.

11. Lipsits, IV Podręcznik cen komercyjnych. Zbiór sytuacji biznesowych. Testy wyd. 2, dod. i poprawne. / IV. Lipsitza. – M.: BEK. - 2001r. - 576 s.

12. Pambuchchijants, O.V. Organizacja działalności handlowej / O.V. Pambuchchijants. – M.: Daszkow i Ko, 2010. – 448 s.

13. Raitsky, K.A. Ekonomia organizacji (przedsiębiorstwa): Podręcznik. - 4. ed. poprawiony i dodatkowe / K.A. Raitsky'ego. - M .: Korporacja wydawnicza i handlowa „Dashkov i K 0”, 2003. - 1012 s.

14. Solomatyn, A.N. Ekonomika i organizacja działalności przedsiębiorstwa handlowego: Podręcznik 2 wyd. poprawione. i dodatkowe / JAKIŚ. Solomatyna. - M.: INFRA-M, 2003. - 292p.

15. Szczur, D.L., Truchanowicz, L.V. Dokumentacja przedsiębiorstwa handlowego / D.L. Szczur, LV Truchanowicza. - M.: Wydawnictwo "Biznes i Usługi", 2007. - 608 s.

16. Szczur, D.L., Truchanowicz, L.V. Podstawy handlu. Handel detaliczny / D.L. Szczur, LV Truchanowicza. - M .: Wydawnictwo "Biznes i Usługi", 2002. - 800 s.

17. Szczur, D.L., Truchanowicz, L.V. Podstawy handlu. Hurt: podręcznik szefa, głównego księgowego i prawnika / D.L. Szczur, LV Truchanowicza. - M .: Wydawnictwo „Biznes i Usługi”, 2005. - 656 s.