Rozpoczyna się wdrożenie typowego systemu informatycznego. Wdrażanie systemów informatycznych

Wstęp

Konieczność skutecznego funkcjonowania w trudnym konkurencyjnym środowisku dyktuje własne wymagania dotyczące efektywności procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Rozwiązanie problemu zwiększenia wydajności jest nierozerwalnie związane z zapewnieniem informacyjnego wsparcia procesów, dlatego dziś praktycznie nikt nie wątpi w potrzebę budowania System informacyjny przedsiębiorstw. Większość osób podejmujących decyzje w tym obszarze podziela pogląd, że kwestie budowy systemu informatycznego należy podejmować w kontekście usprawniania procesów biznesowych. Istnieje również jasne zrozumienie, że system zapewniający ciągłe wsparcie informacyjne będzie najskuteczniejszy. cykl produkcji od opracowania nowego produktu do wydania gotowych produktów.

Jednocześnie, pomimo wysokiej gotowości przedsiębiorstw do wdrażania systemów informatycznych, podejścia do ich budowy i metody wdrażania, delikatnie mówiąc, są zróżnicowane. Jednocześnie każde przedsiębiorstwo przystępujące do wdrożenia systemu informatycznego stara się przeprowadzić ten proces w możliwie najkrótszym czasie i z zachowaniem wysoka jakość, przedstawiając w związku z tym zwiększone wymagania dotyczące organizacji procesu wdrożeniowego. Nowoczesne metody wdrożenia opierają się na tzw. podejściu procesowym, a samo wdrożenie tego typu jest zwykle określane jako procesowe lub po prostu procesowe. O istocie podejścia procesowego omówimy szczegółowo nieco później, ale na razie zauważymy tylko, że sama możliwość jego zastosowania nakłada pewne wymagania na wdrożony system. Taki system wymaga przede wszystkim umiejętności odtwarzania procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a także dostępności narzędzi do ich doskonalenia. Wśród innych wymagań kluczowe są obecność jednego środowiska informacyjnego oraz możliwość wspólnej pracy użytkowników z tymi samymi obiektami informacyjnymi.

Wiadomo, że procesy planowania i zarządzania produkcją opierają się na informacjach pojawiających się na etapie projektowania i technologicznego przygotowania produkcji. W konsekwencji sprawność całego systemu informacyjnego zależy bezpośrednio od trafności i kompletności danych uzyskanych na tym etapie. Innymi słowy, projektowanie i technologiczne przygotowanie produkcji służy jako podstawa informacyjna do rozwiązywania problemów produkcyjnych.

Automatyzacja pracy projektantów i technologów rozpoczęła się wraz z opracowaniem AWP (zautomatyzowane stanowiska pracy), czyli narzędzi do rozwiązywania problemów inżynierskich i wydawania odpowiedniej dokumentacji. Wraz z pojawieniem się dużej ilości informacji w w formie elektronicznej zaistniała potrzeba zarządzania tymi informacjami Systemy PDM i PLM zaczęły wkraczać na scenę. W ten sposób wyniki pracy lokalnych narzędzi automatyzacji są integrowane przez trzeci system, a lokalne stacje robocze uzyskują możliwość korzystania z ogólnych informacji referencyjnych.

W naszym przypadku mamy do czynienia z zupełnie innym sposobem pracy z informacjami projektowymi i technologicznymi. System TechnologicCS (o którym będziemy rozmawiać w przyszłości) to przede wszystkim scentralizowane repozytorium informacji o produktach (baza danych). Z tego punktu widzenia jest bardzo podobny do tradycyjnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem (EMS). Istnieje jednak znacząca różnica, która przezwycięża tradycyjną wadę takich systemów: brak aktualności danych i często konieczność ponownego wprowadzania informacji. TechnologicCS (www.technologics.ru) zapewnia właścicielom informacji projektantom i technologom możliwość bezpośredniej pracy z bazą danych. Jednocześnie dostęp do bazy odbywa się poprzez wygodny interfejs, każdorazowo nastawiony na wykonanie określonej funkcji (podobnie jak w AWS); pod warunkiem i wszystko niezbędne fundusze automatyzacja rozwiązywania problemów inżynierskich.

Zadaniem autorów tych wierszy nie jest pełny przegląd porównawczy wszystkich znanych sposobów budowania systemów informatycznych, zwłaszcza że różne źródła w różny sposób interpretują pojęcie jednego środowiska informacyjnego. Zwracamy uwagę tylko na jeden oczywisty fakt: wspólna praca użytkowników z tymi samymi obiektami informacyjnymi (na przykład skład produktu lub proces technologiczny) jest możliwe dzięki metodzie budowy systemu informatycznego, która jest zaimplementowana w TechnologicCS.

W dalszej części artykułu omówione zostaną przygotowania do wdrożenia systemu informatycznego w zakresie projektowania i technologicznego przygotowania produkcji na przykładzie dużego przedsiębiorstwa maszynowego Nowosybirskie Zakłady Koncentratów Chemicznych.

Podejście procesowe

Proces biznesowy jest powszechnie rozumiany jako łańcuch logicznie powiązanych, powtarzalnych działań, które wspólnie realizują określone zadanie biznesowe lub cel przedsiębiorstwa. Nowoczesna organizacja zorientowana procesowo (rysunek 1) to z jednej strony zespół wyspecjalizowanych działów funkcjonalnych, az drugiej – zbiór procesów biznesowych. W każdym z działów realizowane są określone funkcje procesów biznesowych, a pracownicy takich organizacji, oprócz tradycyjnego podporządkowania funkcjonalnego, w ramach realizowanych procesów biznesowych podlegają odpowiednim właścicielom tych procesów.

Musimy przyznać, że dziś wiele przedsiębiorstw budowy maszyn w Rosji to organizacje zorientowane funkcjonalnie (ryc. 2), których struktura, w przeciwieństwie do organizacji procesowych, ma pionową topologię zbudowaną zgodnie z wykonywanymi funkcjami i ścisłe hierarchiczne podporządkowanie od od góry do dołu.

Wady takiej organizacji obejmują brak właścicieli procesów odpowiedzialnych za wynik końcowy, obecność mimowolnej destrukcyjnej konkurencji między działami oraz izolację pracowników od wyniku końcowego. Procesy biznesowe takich przedsiębiorstw są segmentowane, to znaczy istnieją w ramach poszczególnych jednostek funkcjonalnych, a efektywność funkcji realizowanych przez poszczególne struktury osiągana jest często kosztem sprawności całego procesu. W takich przedsiębiorstwach interakcja i wymiana informacji między działami jest niezwykle skomplikowana, a próba wprowadzenia tam systemu informatycznego poprzez sekwencyjną automatyzację poszczególnych funkcji prowadzi w najlepszym wypadku do niemożności zintegrowania zaimplementowanej funkcjonalności, a w najgorszym do niepowodzenie projektu. Tym samym, po wydaniu znacznych środków, przedsiębiorstwo nie otrzymuje oczekiwanego zwrotu z inwestycji.

Przy wdrażaniu systemów informatycznych w organizacjach zorientowanych funkcjonalnie problem restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa w kontekście zrozumienia i usprawnienia procesów biznesowych jest bardzo dotkliwy. Celem zmiany sytuacji jest podejście procesowe, czyli wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją i interakcją oraz zarządzanie procesami. Zalety tego podejścia uwidaczniają się przy porównaniu organizacji procesowych i funkcjonalnych, a dodatkowym argumentem przemawiającym za tym jest skupienie się na zastosowaniu podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością.

Implementacja funkcjonalna i procesowa IS

Podejścia do wdrażania systemów informatycznych mogą być również funkcjonalne lub procesowe. Jednocześnie znaczące różnice pomiędzy tymi dwoma podejściami są wyraźnie widoczne już na etapie przygotowania projektu wdrożeniowego.

Jeśli przedsiębiorstwo zamierza zautomatyzować działania poszczególnych pracowników lub usługi przedsiębiorstwa (w odniesieniu do naszych Tematyka zwykle mówimy o narzędziach projektantów lub technologów), wtedy pojawia się podejście funkcjonalne: chęć zautomatyzowania poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. Najlepszym możliwym efektem takiej automatyzacji jest skrócenie czasu realizacji i podniesienie jakości tych funkcji (w tym przypadku opracowanie odpowiedniej dokumentacji). Jednocześnie od systemu zazwyczaj wymaga się maksymalnej wygody w wykonywaniu odpowiednich funkcji, a kwestie dalszego korzystania z pojawiających się informacji schodzą na dalszy plan.

Dużo większy efekt można osiągnąć stosując podejście procesowe i implementując proces realizacji. W tym przypadku obiektem automatyzacji są procesy biznesowe end-to-end, dlatego przy ustalaniu zadania bardzo ważna jest poprawna identyfikacja tych, które powinny być realizowane za pomocą systemu informatycznego. Oczywiście wybór procesów do automatyzacji powinien być zgodny ze strategią efektywności przedsiębiorstwa. Wybrane procesy biznesowe są analizowane, a następnie projektowane do wdrożenia w systemie informatycznym. Dzięki takiemu podejściu uzyskuje się efekt synergii z automatyzacji poszczególnych funkcji, ponieważ system organizuje wspólne działania pracowników i usług przedsiębiorstwa. Na podstawie zaprojektowanych procesów określany jest zakres zaimplementowanej funkcjonalności (konfiguracja stanowiska pracy), który pokrywa potrzeby procesów, a dopiero potem wybrane procesy są wdrażane w systemie.

Czynność przedwdrożeniowa dotyczy etapu przygotowania projektu wdrożeniowego. W przypadku wdrożenia funkcjonalnego przygotowanie trwa krótko: na początkowych etapach podejście funkcjonalne może przynieść szybkie rezultaty. Przygotowanie wdrożenia procesu wymaga dość długiego czasu i większych kosztów, ale daje wyniki na fundamentalnie innym poziomie, wielokrotnie przewyższającym wszystkie możliwe zalety pierwszej opcji.

Mówiąc o realizacji procesów, nie można nie wspomnieć o narzędziach służących do modelowania procesów biznesowych. Samo podejście procesowe nie nakłada specjalnych wymagań na narzędzia do opisywania i projektowania procesów biznesowych, jednak stosowanie specjalistycznych narzędzi zamiast standardowych programów biurowych ma wiele niezaprzeczalnych zalet. Wśród wielu narzędzi dostępnych na rynku, być może najskuteczniejszym jest oprogramowanie ARIS (wniosek ten potwierdzają wyniki badań opublikowane przez Gartner Group w styczniu 2004 r.). ARIS (Architecture of Integrated Information Systems architektura zintegrowanych systemów informatycznych) to metodologia i rodzina produktów programistycznych na niej opartych, opracowana przez firmę IDS Scheer. Aby dać pewne pojęcie o ARIS, podajemy jego główne zalety:

Prezentacja procesów biznesowych w postaci modeli graficznych;

Dostępność pojedynczy standard modelowanie;

Orientacja na podejście procesowe;

Obecność jednego repozytorium (bazy danych), co pozwala na wykorzystanie tych samych obiektów na różnych diagramach, łącząc różne punkty widzenia na organizację;

Możliwość generowania różnych raportów na podstawie opracowanego modelu, w tym raportów specjalnie opracowanych przez użytkownika;

Możliwość organizowania wspólnej pracy w sieciach internetowych i intranetowych.

Ponadto twórcą ARIS jest firma doradcza, co oznacza szybkie wdrożenie moduły oprogramowania, skoncentrowany na wykorzystaniu nowych metod oraz uwzględniający doświadczenie konsultantów w dalszym rozwoju systemu.

Podejście systemowe i procesowe

Rozważ kilka typowych przypadków automatyzacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

1. Nieobecnośćautomatyzacja.

Działy przedsiębiorstwa posługują się wyłącznie dokumentami papierowymi. Otrzymując informacje w postaci dokumentów ze świata zewnętrznego lub z innych działów, przetwarzają je zgodnie ze swoimi funkcjami, generując nowe dokumenty, które są wkładem do innych służb lub przeznaczone są do wysłania do świata zewnętrznego.

Głównym nośnikiem informacji w tym przypadku jest dokument, przetwarzanie informacji jest spójne.

2. Przedsiębiorstwo posiada zautomatyzowany system kontroli (ACS).

Wraz z bezpośrednim wykorzystaniem dokumentów papierowych (przypadek 1) część z nich jest wprowadzana do systemu w celu dalszego przetwarzania i uzyskania informacji podsumowujących. Zagregowane dane (ponownie w postaci dokumentów papierowych) są wykorzystywane przez serwisy, które te informacje wykorzystują. Przy wszystkich oczywistych zaletach ta metoda ma nie mniej oczywiste wady. Dość powiedzieć, że korporacyjna baza danych jest oddzielona dokumentami od źródła informacji (projektant, technolog) i jej odbiorcy (usługi MTS, planowane, jednostki produkcyjne). Wydane na wprowadzanie informacji określony czas w konsekwencji zmniejsza się poziom istotności danych, wzrasta prawdopodobieństwo błędów zarówno podczas wprowadzania, jak i korzystania z danych.

W tym przypadku, pomimo powstania scentralizowanego repozytorium informacji (bazy danych), charakter procesów biznesowych pozostaje praktycznie niezmieniony w porównaniu z pierwszą opcją. Spójny charakter przetwarzania informacji pozostaje niezmieniony.

3. Różne opcje korzystania z lokalnych narzędzi automatyzacji.

Kiedy przedsiębiorstwo samodzielnie automatyzuje określone funkcje, następuje tzw. automatyzacja patchworkowa. Jakość realizacji tych funkcji oczywiście staje się wyższa, a czas ich realizacji ulega skróceniu, jednak wyniki pracy systemów lokalnych są zawarte w postaci wszystkich tych samych dokumentów. Nie zmienia się również sposób przetwarzania dokumentów (w tym podczas interakcji z automatycznym systemem kontroli) i nie ma w ogóle znaczenia, czy chodzi o drukowanie dokumentów na papierze, czy wymianę plików elektronicznych.

Pomińmy w dyskusji wykorzystanie tradycyjnych systemów PDM i PLM to jest temat na osobną dyskusję. Ponadto, jak już wspomniano, istnieją różne interpretacje samej koncepcji „pojedynczego środowiska informacyjnego” oraz zasad organizowania wspólnej pracy z informacją…

Co daje wprowadzenie systemu TechnologicCS w zakresie stosowania podejścia procesowego i doskonalenia procesów biznesowych?

Ujednolicone środowisko informacyjne źródeł i odbiorców informacji umożliwia przede wszystkim radykalną zmianę przeznaczenia dokumentu papierowego i traktowanie go nie jako nośnika informacji, ale jako raport generowany na podstawie odpowiedniego obiektu informacyjnego bazy danych. Tym samym dokument papierowy staje się nośnikiem stanu prawnego i jest zbiorem danych z bazy danych wydrukowanych na formularzu. W takim przypadku plik (dokument elektroniczny) jest przechowywany w scentralizowanym archiwum elektroniczne, który jest integralną częścią systemu i jest powiązany z obiektem bazy danych, na podstawie którego został uzyskany. Twórcy informacji (projektanci, technolodzy) i jej konsumenci pracują bezpośrednio z odpowiednim obiektem informacyjnym, mając jednocześnie dostęp do dokumenty elektroniczne w ramach uprawnień przyznanych im przez system. Kolejność organizowania pracy z dokumentami przy wykorzystaniu ich jako nośników informacji i raportów w bazie danych jest pokazana na diagramach (rys. 3 i ).

Wymieniamy główne zalety rozważanej metody pracy z punktu widzenia organizacji procesów w przedsiębiorstwie:

1. Rzeczywista wspólna praca z informacją w większości przypadków pozwala przejść od sekwencyjnego przetwarzania informacji do równoległego. Innymi słowy, możliwe staje się zrównoleglenie procesu biznesowego, znaczne skrócenie czasu rozwoju i zaoszczędzenie czasu na takie operacje jak koordynacja, zatwierdzanie dokumentacji, wprowadzanie zmian projektowych i technologicznych.

2. Praca w jednym środowisku informacyjnym sprawia, że ​​proces jest przejrzysty i łatwy w zarządzaniu; każdy uczestnik widzi zarówno wynik, jak i własną rolę w procesie. Taka organizacja pracy pozwala na zbudowanie łańcucha interakcji pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi a poszczególnymi pracownikami w ramach procesu.

3. Projektując procesy uwzględniające wykorzystanie systemu informatycznego, co do zasady identyfikuje się szereg dokumentów, które całkowicie lub częściowo się powielają, a także takie dokumenty, które można ogólnie wycofać z użytku, ponieważ informacje zawarte w nich można uzyskać w znacznie wydajniejszy sposób.

4. Dokument otrzymany w formie raportu z bazy danych i przechowywany w archiwum staje się częścią bazy informacyjnej przedsiębiorstwa i jego własnością intelektualną. Zmniejsza to wpływ czynnik ludzki, a także ryzyko zniekształcenia lub utraty informacji.

Niestety zalety tego sposobu pracy z informacjami, które wymieniliśmy, stwarzają pewne problemy we wdrażaniu systemów informatycznych. Funkcjonalne piony przedsiębiorstwa zazwyczaj preferują porządkowanie własnego obszaru funkcjonalnego i nie mają ochoty stawać się częścią większej całości. Pion dąży do doskonalenia i doskonalenia własnych funkcji, nie zastanawiając się zbytnio nad wydajnością całego procesu i bez entuzjazmu do konieczności reorganizacji działań zgodnie z wymogami optymalizacji procesów biznesowych...

Zasady, na których opierają się nowoczesne systemy informatyczne angażują organizację wspólne działania pracowników przedsiębiorstwa i są wyrazem podejścia procesowego. Przyjmując podejście procesowe, przedsiębiorstwo bezbłędnie powinien zaakceptować koncepcję realizacji procesu i zgodzić się z nią. W przeciwnym razie projekt będzie skazany na niepowodzenie już od pierwszych kroków.

Wiadomo, że nie ma systemów idealnych, a system TechnologicCS, mimo ciągłego doskonalenia i szybkiego rozwoju, nie jest pod tym względem wyjątkiem. Wdrożony nakłada pewne ograniczenia na sposób realizacji procesów, dlatego projektowanie procesów zgodnie z zasadą „tak jak powinno być” okazuje się nieuniknionym kompromisem pomiędzy wymaganiami procesu a możliwościami systemu. Ważne jest, aby TechnologicCS był w stanie zapewnić kompleksową, niesegmentowaną realizację procesów projektowania i technologicznego przygotowania produkcji, a także efektywne wykorzystanie dane do rozwiązywania problemów planowania i rozliczania produkcji, zapewniając tym samym automatyzację całego procesu.

Doświadczenie realnych projektów

Dlatego wystarczająco szczegółowo uzasadniliśmy potrzebę zorientowanego procesowo wdrożenia systemu informatycznego w przedsiębiorstwie. Oczywiście istnieje szereg ważnych kwestii, którymi należy się zająć na etapie przygotowań do wdrożenia. Doświadczenie organizacji dużych projektów pokazuje, że podczas omawiania nadchodzącego wdrożenia z przedstawicielami przedsiębiorstwa zwykle pojawiają się trzy główne problemy:

1. Brak jasno określonego celu realizacji. Życzenia klienta często sprowadzają się do konieczności zautomatyzowania odbioru wszystkich dokumentów istniejących w przedsiębiorstwie lub wdrożenia całej funkcjonalności systemu w jak największej liczbie działów i usług.

2. Omawiając zbliżający się projekt, często mówi wykonawca i firma klienta inne języki mówiąc te same słowa. W przypadku braku jednoznacznego i jednoznacznego zrozumienia zaistniałej sytuacji, wymagań systemowych i Ostateczny cel W trakcie realizacji pojawiają się nieuniknione problemy, co prowadzi do nieracjonalnych kosztów dodatkowych zasobów zarówno po stronie wykonawcy, jak i klienta.

3. Co do zasady, ze względu na naturalną odporność na wszelkie zmiany, przedsiębiorstwa nie zawsze są w pełni przygotowane do zmiany istniejących procesów biznesowych.

Rozwiązanie tych problemów na etapie przygotowania i realizacji szeregu czynności poprzedzających projekt wdrożeniowy, pozwala na ograniczenie ryzyk, a w efekcie obniżenie kosztów projektu, przeprowadzenie go jak najszybciej i ściśle według opracowany plan.

Weźmy praktyczny przykład obiecany na samym początku tego artykułu. Podejścia, których zalety staraliśmy się uzasadnić powyżej, zostały wykorzystane w przygotowaniu projektu wdrożenia systemu TechnologicCS do automatyzacji procesów projektowania i technologicznego przygotowania produkcji w Nowosybirskich Zakładach Koncentratów Chemicznych. Prace wykonał zespół projektowy składający się ze specjalistów z CSoft (www.csoft.ru), konsultantów z Business Logic (www.ids-scheer.ru) oraz pracowników przedsiębiorstwa.

Kierownictwo przedsiębiorstwa nie musiało udowadniać zalet wdrożenia procesów, zwłaszcza że niedługo wcześniej, pod okiem konsultantów z firmy Logika Biznesu, Projekt pilotażowy w sprawie opisu i doskonalenia procesów planowania biznesowego. Przedsiębiorstwo wykazało wysoką gotowość do zmian w procesach biznesowych w deklarowanym obszarze tematycznym, a szczegółowe zapoznanie się z możliwościami TechnologicCS przekonało klienta o fundamentalnej przydatności podejścia procesowego end-to-end automatyzacja projektowania i pre-produkcji technologicznej procesy.

Generalnie projekt wdrożenia procesu systemu informatycznego obejmuje następujące etapy:

Przygotowanie projektu;

Projekt koncepcyjny;

Realizacja;

przygotowanie końcowe;

Uruchomienie i wsparcie.

Na etapie przygotowania definiowane są standardy projektowe (w tym standardy modelowania procesów biznesowych), a modelowanie procesów biznesowych odbywa się „tak jak jest”. Szczegółowość opracowania modelu i wymagane do tego zasoby są w dużej mierze zdeterminowane stanem przedsiębiorstwa.

Kolejnym etapem jest zaprojektowanie procesów biznesowych „tak jak powinno być” pod kątem realizacji procesów w systemie informatycznym. Aby uzyskać najlepszy wynik przy minimalnym nakładzie pracy, możliwe jest wykorzystanie modeli referencyjnych, zwanych również modelami referencyjnymi lub modelami prototypowymi. Są to modele procesów biznesowych opracowane na podstawie najbardziej udanych doświadczeń w realizacji projektów w przedsiębiorstwach z tej branży.

Na tym samym etapie określany jest szczegółowy zakres projektu, określane są role użytkowników końcowych w odniesieniu do funkcji realizowanego procesu biznesowego.

Faza wdrożenia obejmuje wykonanie odpowiedniej konfiguracji systemu w oparciu o model procesów biznesowych „tak jak powinno być”, a także stworzenie zorientowanego procesowo kursy przygotowujące oraz dokumentacja użytkownika.

Podczas szkolenia końcowego przeprowadzane są szkolenia procesowe użytkowników oraz testowanie procesów biznesowych zaimplementowanych w systemie.

Odbiorom i późniejszemu wsparciu towarzyszy stały monitoring realizowanych procesów biznesowych. Analizowane są wąskie gardła, realizowane jest wsparcie użytkowników i ciągłe doskonalenie procesów.

W ramach tego artykułu ograniczymy się do przeglądu pierwszych dwóch etapów wdrożenia systemu w Nowosybirskich Zakładach Koncentratów Chemicznych.

Przygotowanie projektu

Najważniejszą częścią tego etapu było opracowanie standardu modelowania procesów biznesowych oraz przygotowanie dokumentu „Modeling Agreements”. Dokument zawiera listę, właściwości, reguły nazewnictwa, opis relacji między diagramami a obiektami służącymi do modelowania procesów biznesowych, a także notacje graficzne wykorzystywane w modelowaniu. Konwencje modelowania definiują niezbędny i wystarczający podzbiór metodologii ARIS, aby osiągnąć cele modelowania i wyeliminować ryzyko związane z nieporozumieniem między klientem a wykonawcą.

Wywiady eksperckie i badania dokumentacja normatywna przedsiębiorstwa pozwoliły stworzyć model procesów biznesowych „tak jak jest”. Model stworzony za pomocą narzędzi ARIS zapewnił badanie, po którym zespół wdrożeniowy wraz z ekspertami przedsiębiorstwa sformułował propozycje usprawnienia procesów biznesowych. Zwróć uwagę, że samo stworzenie modelu „tak jak jest” pozwala zrozumieć wiele zalet i słabe strony istniejące procesy biznesowe, a co za tym idzie istotę niezbędnych zmian.

Propozycje eksperckie w porównaniu z koncepcją, na której opiera się TechnologicCS i jej analizą funkcjonalność pozwoliło jasno określić cel projektu.

Przeprowadzony w przedsiębiorstwie na krótko przed rozpoczęciem wdrożenia projekt pilotażowy mający na celu opisanie i usprawnienie procesów planowania biznesowego ograniczył ryzyko związane z odpornością na nadchodzące zmiany.

Tak już Pierwszy etap przygotowanie wyeliminowało występowanie problemów, które mogłyby znacząco skomplikować wdrożenie.

Projekt koncepcyjny

Faza ta rozpoczęła się od opracowania modelu referencyjnego opisującego funkcjonalność i obiekty informacyjne systemu TechnologicCS z uwzględnieniem wymagań dokumentu Konwencje modelowania. Opracowanie takiego modelu umożliwiło formalne podejście do rozwiązania problemu projektowania procesów „tak jak powinno”, z uwzględnieniem realnych możliwości systemu oraz znacznie uprościło pracę na tym etapie.

Ponadto, w oparciu o ogólną koncepcję systemu, doświadczenie realne wdrożenia i biorąc pod uwagę sugestie poczynione na poprzednim etapie, przeprowadzono projektowanie procesów biznesowych „tak jak powinno być”. Zgodnie z modelem stworzonym w ARIS, za pomocą specjalnie opracowanych programów (skryptów raportowania), liczba stanowisk pracy została automatycznie obliczona w odniesieniu do ról biznesowych i konkretnych wykonawców funkcji procesów biznesowych. Profile autoryzacji zostały wygenerowane automatycznie dla każdej roli biznesowej.

Efektem prac na tym etapie było pojawienie się szczegółowego dokumentu „Plan przejścia do procesów „tak jak być powinno” (rys. 5).

Krótkie wnioski

Największy efekt z zastosowania systemu informatycznego można uzyskać poprzez bezpośrednie powiązanie zadań jego realizacji z zastosowaniem podejścia procesowego, czyli poprzez wykonanie procesu realizacji.

Modelowanie procesów biznesowych jest najskuteczniejsze dzięki specjalistycznym narzędziom i sprawdzonym metodologiom.

Aby wdrożenie systemu informatycznego stało się zasadniczo możliwe, na etapie podejmowania decyzji i przygotowania do wdrożenia konieczne jest przeprowadzenie szeregu czynności związanych zarówno z analizą sytuacji w przedsiębiorstwie, jak i sam system informacyjny.

Pomyślne wdrożenie systemu wymaga znacznej ilości prac przygotowawczych.

Doświadczenie zdobyte podczas przygotowań do wdrożenia systemu TechnologicCS w dużym przedsiębiorstwie budowy maszyn pokazało oczywiste zalety wdrożenia procesu. Firma rozpoczęła proces wdrożenia systemu, posiadając niezbędną wiedzę w następujących obszarach:

Sformalizowany opis sytuacji, w jakiej znajdowało się przedsiębiorstwo przed wdrożeniem;

Sformalizowany opis sytuacji docelowej powstałej w wyniku wdrożenia;

Rozsądna głośność zasoby finansowe wymagane do zakupu licencji oprogramowanie;

Rozsądna ilość pracy wymagana do realizacji całego projektu; termin wykonania tych prac;

Rozsądną ilość środków finansowych, które należy przeznaczyć na pozyskanie konsultantów zewnętrznych;

Rozsądna objętość wewnętrznego zasoby pracy zatrudnionych w ramach projektu.

Wszystko to pozwoliło opracować szczegółowy plan wdrożenia systemu informatycznego oraz zoptymalizować zasoby niezbędne do przejścia przedsiębiorstwa na procesowy charakter działalności.

Strategia budowy systemu informacyjnego

System informacji zarządczej jest mniej lub bardziej unikalny dla każdego projektu. PMIS jest tworzony na etapie uruchamiania projektu i przestaje istnieć po zamknięciu projektu. W związku z tym kierownictwo projektu musi być w stanie w stosunkowo krótkim czasie stworzyć efektywny system informatyczny. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy struktura ogólna PMIS, jego główne elementy oraz metody wdrożenia systemu są wcześniej opracowywane, uzgadniane i dokumentowane. Innymi słowy, standardowe podejścia do zarządzania projektami, elementy organizacji, procedury i dokumenty zarządzania, narzędzia muszą być wdrożone i opanowane w całej organizacji. Wówczas kierownik projektu jest w stanie szybko stworzyć system zarządzania dla konkretnego projektu w oparciu o standardowe podejścia i elementy.

Ogólnie rzecz biorąc, przy opracowywaniu podejścia do tworzenia systemu zarządzania projektami w organizacji należy wziąć pod uwagę trzy główne strategie:

· Rozwój własnego specjalistycznego systemu lub dostosowywanie istniejących systemów.

Korzystanie z ujednoliconych systemów planowanie i zarządzanie projektami dostępne na rynku.

· Integracja istniejących podsystemów według funkcji i danych.

Opracowanie własnego specjalistycznego systemu z reguły wymaga znacznych nakładów kapitałowych, czasu i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Taka strategia może być uzasadniona dla konkretnych projektów i obszarów zarządzania projektami, gdzie zastosowanie uniwersalnych systemów nie jest efektywne.

W każdym razie aplikacja systemy przemysłowe planowanie i zarządzanie projektami w ramach PMIS wymaga ich dostosowania do tematyki, a często dopracowania konkretnych funkcji i integracji z innymi systemami.

Niezależnie od obranej strategii, głównym zadaniem deweloperów jest jak najbardziej zbliżyć model informacji wspierany przez system do rzeczywistego. struktura organizacyjna oraz procedury zarządzania projektami.

Co użytkownik musi wiedzieć o proponowanym oprogramowaniu i własnych potrzebach, aby dokonać? właściwy wybór?

Przede wszystkim warto odpowiedzieć sobie na pytania związane z funkcjami planowania i zarządzania, które należy wdrożyć, aby wybrać wymagany stopień szczegółowości planowania i kontroli:

Tylko planowanie lub planowanie i kontrola postępów projektu;

Planowanie i kontrola tylko harmonogramu prac;

planowanie i kontrola inwestycji finansowych bez szczegółowego planowania wykorzystania zasobów;

szczegółowe planowanie wykorzystania zasobów;

· planowanie i zarządzanie wieloma projektami.

Przydatne jest wcześniejsze określenie przybliżonych wymagań co do wielkości projektów oraz szczegółowości planowania, struktury organizacyjnej zarządzania i raportowania. Ile projektów będzie realizowanych jednocześnie i czy będą one współzależne? Jaka jest przybliżona liczba zadań w jednym projekcie? Ile rodzajów zasobów będzie zaangażowanych w jeden projekt i jak zasoby zostaną podzielone między projekty?

Ponadto na wybór pakietów mogą wpływać specyficzne wymagania kontrolne w określonym obszarze tematycznym. Np. specjalne wymagania sprawozdawcze lub konieczność wyliczenia dodatkowych wskaźników, potrzeba integracji systemu z innymi aplikacjami lub Ramy prawne dane itp.

Nie bez znaczenia są również względy związane z kwalifikacjami personelu, który będzie korzystał z oprogramowania. Pakiety z większą liczbą funkcji zwykle wymagają bardziej zaawansowanych umiejętności użytkownika i dodatkowego szkolenia. Skierowane są do użytkowników profesjonalnych, tj. specjalistów, których główną działalnością jest administracja projektami. Dla użytkowników, którzy korzystają z pakietów PM tylko od czasu do czasu, w razie potrzeby, aby zaplanować niewielki zestaw prac, ważniejsza jest łatwość obsługi i szybkość uzyskiwania wyników. Zwróć też uwagę, że w dużych organizacjach z reguły można znaleźć oba typy użytkowników. A zatem zadaniem takich organizacji nie jest standaryzacja na jednym pakiecie, ale dobór optymalnej kombinacji pakietów obsługujących procedury wymiany danych.

Rozwój systemu informacyjnego

Istnieją trzy główne etapy rozwoju systemu informacji zarządczej:

· Badanie i analiza możliwości automatyzacji procedur zarządzania;

· Projektowanie i rozwój systemu;

· Testowanie i przygotowywanie dokumentacji.

W pierwszym etapie przeprowadzany jest przegląd istniejących systemów informatycznych i zasobów organizacji, analiza potrzeb informacyjnych kierownictwa na różnych poziomach zarządzania.

W skład zespołu ankietowego powinni wchodzić zarówno specjaliści z zakresu metod zarządzania projektami, dobrze zorientowani w strukturze organizacyjnej firmy, jak i specjaliści techniczni, analitycy systemowi.

Badanie obejmuje serię wywiadów z ekspertami na różnych szczeblach administracji. Wywiady powinny być starannie zaplanowane pod względem treści i kolejności. Ankieta powinna zawierać opis stanowiska rozmówcy w organizacji oraz w realizowanych projektach, w tym zakres obowiązków i odpowiedzialności, wykonywanych zadań i kontaktów. Zadaniem wywiadu jest określenie informacji wejściowych i wyjściowych dla tego stanowiska, opisanie przeprowadzonych procedur, zastosowanych systemów i podejść, istniejących problemów i propozycji ich rozwiązania. Informacje uzyskane w wyniku ankiety są przetwarzane i podsumowywane.

W efekcie należy opracować ogólną strukturę organizacyjną zarządzania z opisem wykonywanych procedur i występujących problemów. Na podstawie ten dokument opracowywana jest koncepcja systemu zarządzania informacją, szczegółowy opis podsystemów zapewniających wsparcie dla pewnych funkcje kierownicze, plan konfiguracji systemu, w tym szacunkowe wymagania dotyczące czasu, budżetu i umiejętności.

W drugim etapie tworzony jest zespół deweloperski składający się z kierownika projektu rozwojowego, kierowników zadań i programistów.

Projekt obejmuje opracowanie specyfikacji funkcjonalnej, specyfikacji komunikacyjnej, specyfikacji technicznej opisującej architekturę systemu, opisu kryteriów oraz procedury akceptacji systemu.

Rozwój obejmuje dostawę i dostosowanie standardowych pakietów dostępnych na rynku; rozwój specjalistycznych podsystemów; dostarczać niezbędny sprzęt; integracja systemu jako całości.

Na etapie testów sprawdzana jest wydajność poszczególnych podsystemów i systemu jako całości oraz oceniana jest zgodność otrzymanych rozwiązań z oryginalną specyfikacją i rzeczywistymi potrzebami użytkowników.

Równolegle rozwijana jest dokumentacja dla PMIS, która obejmuje dokumentację dla administratora systemu oraz instrukcje dla użytkowników. Instrukcje dla użytkowników systemu powinny być zgodne z procedurami organizacji dotyczącymi planowania i zarządzania projektami.

Należy zauważyć, że koszty rozwoju każdego konkretnego PMIS zależą od złożoności systemu, która jest podyktowana potrzebami konkretnego projektu, ilości czasu i pieniędzy przeznaczonych na stworzenie systemu informatycznego, a także wiedzę i doświadczenie programistów odpowiedzialnych za stworzenie systemu.

Implementacja systemu

Pewne trudności w opanowaniu systemu zarządzania projektami mogą wiązać się z koniecznością wprowadzenia i wykorzystania nowych technologii zarządzania. Tak więc rozwój i dostrajanie oprogramowania nie gwarantuje jeszcze, że będzie ono skutecznie stosowane. Procedura wdrożenia systemu ma na celu pomóc w rozwiązaniu tego problemu.

Zakres wykorzystania systemów zarządzania projektami w: różne organizacje mogą się znacznie różnić. Złożoność zadań wdrożeniowych zależy od wielkości organizacji, istniejącej struktury zarządzania i stopnia automatyzacji, skali i rodzaju realizowanych projektów, stopnia zaangażowania organizacji zewnętrznych w zarządzanie projektami. Jednak nawet w stosunkowo prostych sytuacjach plan wdrożenia systemu może odegrać decydującą rolę w uruchomieniu go. Już na etapie projektowania ważne jest zaangażowanie potencjalnych użytkowników w proces rozwoju, a tym samym pozyskanie ich wsparcia.

Możemy sformułować niektóre z najczęstszych błędów w planowaniu wdrażania systemów zarządzania projektami, które są przyczyną niepowodzenia rozwoju takich systemów:

· Cele projektu i oczekiwane rezultaty nie są z góry określone lub nie są w pełni zdefiniowane. Napięte ograniczenia czasowe, niecierpliwość lub niespójność zarządzania mogą uniemożliwić realizację pełnego zakresu celów projektu.

· Planowanie uruchomienia wszystkich funkcji systemu zarządzania projektami w tym samym czasie. Pełne wdrożenie systemu zarządzania projektami może wiązać się z wykorzystaniem szeregu nowych technologii (np. instalacja globalnej sieci informacyjnej i baz danych klient-serwer), a wdrożenie różnych funkcji może wpłynąć na pracę różnych działów i specjalistów (np. różne działy powinny być zaangażowane we wsparcie przepływu informacji przy realizacji planowania pracy czasu, zasobów i kosztów). Wszystko to może prowadzić do znacznej komplikacji projektu i sprawia, że ​​stabilizacja systemu jako całości staje się problematyczna.

· Planowanie przejścia całej organizacji od razu na wykorzystanie systemu do zarządzania projektami. To jak próba połączenia wszystkich pracowników naraz duża organizacja do sieci lokalnej. zamiast łączenia użytkowników sekwencyjnie, dział po dziale.

· Ważne jest, aby mieć jasność co do korzyści oczekiwanych z wdrożenia nowego systemu. Wyniki wdrożenia systemu muszą być uzgodnione ze wszystkimi, których może dotyczyć na różnych poziomach zarządzania w organizacji (zarówno bezpośrednimi użytkownikami systemu, jak i użytkownikami/dostawcami informacji dla systemu).

· Konsekwentne wdrażanie w wykorzystaniu funkcji planowania i zarządzania od prostych do złożonych. Zaleca się zacząć od planowania i kontroli parametrów czasowych, następnie opanować funkcje planowania i kontroli kosztów, a dopiero potem przejść do planowania zasobów. Lepiej przejść do integracji systemu zarządzania projektami z innymi systemami po opanowaniu procedur korzystania z jego głównych funkcji.

· Konsekwentne wdrażanie systemu, począwszy od pojedynczych małych projektów i działów funkcjonalnych. Lepiej zacząć od małego projektu z dość wykwalifikowanym zespołem wykonawców. Należy pamiętać, że w każdej organizacji są pracownicy, którzy są bardziej zainteresowani wykorzystaniem nowych systemów automatyki i potrafią je lepiej opanować. Lepiej zacząć od nich. Po otrzymaniu pierwszej grupy użytkowników, którzy opanowali system, możesz przystąpić do dystrybucji tej technologii do innych projektów i działów w organizacji. Gdy system zacznie naprawdę działać w organizacji, w szeregi użytkowników będą musieli wkroczyć również przeciwnicy jego stosowania. Ważne jest, aby szefowie działów znali plany wdrożenia nowego systemu i działali zgodnie z planem.

Plan wdrożenia systemu nie powinien ograniczać się tylko do konfiguracji oprogramowania i szkolenia użytkowników z funkcji systemu. Projekty instalacji nowych systemów automatyki działania zarządcze tradycyjnie obejmują znacznie szerszy zakres zadań od dodatkowej formalizacji procedur zbierania i przechowywania informacje zarządcze przed wdrożeniem zmian w strukturze organizacyjnej zarządzania i redystrybucją odpowiedzialności. Ogólnie projekty dotyczące wdrożenia takich systemów można przypisać do klasy projektów organizacyjnych - projektów, które w takim czy innym stopniu prowadzą do rozwoju struktury organizacji. Cechą charakterystyczną tego typu projektów jest to, że od powodzenia lub niepowodzenia projektu może zależeć skuteczność funkcjonowania organizacji jako całości lub jej poszczególnych jednostek. Z tego powodu szczególne znaczenie ma staranne planowanie i kontrola nie tylko technicznych, ale i ludzkich aspektów wdrożenia systemu.

Literatura

[I]. L Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1994.

. Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Zarządzanie projektami ukierunkowane na cel, Kogan Page, 1995.

. Morris P, Managing Project Interfaces - Key Points for Project Success, Project Management Handbook, pod redakcją D. Clelanda i W. Kinga, Van Nostrand Reinhold, 1988.

. Meredith J., Mantel S., Zarządzanie projektami, podejście menedżerskie, Wiley, 1989.

. The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 1991.

[b]. Polkovnikova E.V., Polkovnikov A.V., Planowanie i zarządzanie projektami z wykorzystaniem osi czasu, Dialog-MEPhI, 1994.

. Thuman J, Rozwój i wdrażanie systemów zarządzania projektami, Podręcznik zarządzania projektami, pod redakcją D. Cleland i W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

. Badiru A, Whitehouse G, Narzędzia komputerowe, modele i techniki zarządzania projektami, TAB Professional and Reference Books, 1989.

. Levine HA, Zarządzanie projektami przy użyciu mikrokomputerów, McGraw Hill, 1986.

. Wall A, Planowanie i kontrola projektu za pomocą Micros, NCC Publications, 1988.

SQL (Structured Query Language) to standardowy, ustrukturyzowany język do tworzenia zapytań do bazy danych.

ODBC (Open Data Base Connectivity) to standard dostępu do baz danych o różnych formatach.

Sieć to ogólnoświatowa sieć zbudowana przy użyciu technologii internetowej.

ASCII to ustrukturyzowany format pliku tekstowego.

Profesjonalny program doszkalający mający na celu uzyskanie i podniesienie kwalifikacji menedżerów IT różnych szczebli w zakresie projektowania i stosowania systemów informatycznych najlepsze praktyki do zarządzania projektami wdrożeniowymi SI.

Program skierowany jest do specjalistów IT, którzy potrzebują zdobyć i usystematyzować wiedzę niezbędną do rozwiązywania problemów związanych z tworzeniem, wdrażaniem i rozwojem korporacyjnych systemów informatycznych.

Dla tych, którzy chcą poprawić swój status, zrobić karierę, zmienić zawód, zdobyć nową wiedzę w dogodnym dla siebie czasie, a także otrzymać prestiżowy dyplom wiodącej rosyjskiej uczelni spełniającej standardy zawodowe.

Program realizowany jest od 2012 roku.

W tym czasie przeszkolono kilkaset osób z Władywostoku, Jekaterynburga, Tuły, Samary, Woroneża, Soczi, Nowogrodu, Czyty, Moskwy i innych miast.

Program ma na celu spełnienie wymagań profesjonalne standardy:

• Project Manager w zakresie technologii informatycznych
• Analityk systemowy (zatwierdzony rozporządzeniem Ministerstwa Pracy Rosji nr 809n z dnia 28 października 2014 r.)

Forma studiów:	w niepełnym wymiarze godzin (zdalnie)
Czas trwania programu:	8 miesięcy
Wydany dokument:	dyplom ustalonej formy Wyższej Szkoły Ekonomicznej na przekwalifikowaniu zawodowym. Dyplom uprawnia do: działalność zawodowa w zakresie zarządzania informatyką
Początek zajęć:	05 czerwca 2019 r. Przyjmowanie dokumentów do 25 maja 2019 r.
Warunki wejścia:	Osoby ze średnim zawodowym lub wyższa edukacja; - osoby uzyskujące wykształcenie wyższe specjalistyczne (techniczne, ekonomiczne, menedżerskie).
Cena £	136 000 rubli. Płatność dokonywana jest w ratach. Minimalna płatność to 1 raz w ciągu 2 miesięcy.

Zgłoś się na szkolenie

CELE PROGRAMU

• Przekazanie studentom niezbędnej wiedzy teoretycznej z zakresu analizy systemowej i zarządzania IT;

Nauczenie systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów w rozwoju i projektowaniu systemów informatycznych;

Poznaj praktykę zarządzania projektami IT w Rosyjskie firmy i organizacje;

• Ułatwiają praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy i umiejętności, zapewniając uczniom niezbędne porady i wsparcie.
• Zapewnij uczniom możliwość opanowania programu edukacyjnego w dogodnym czasie w dowolnym miejscu.

Głównym zadaniem szkolenia w ramach programu nie jest zdawanie testów z dyscyplin poprzez zapamiętywanie materiału edukacyjnego, ale zapewnienie uczniom umiejętności zarządzania projektami w zakresie tworzenia i wdrażania rozwiązań informatycznych o dowolnym poziomie złożoności w działalności prawdziwych firm z pomocą konsultacji ekspertów praktyków.

Struktura i treść programu

Koszty wdrożenia i skuteczność aplikacji SI są w dużej mierze determinowane przez takie etapy koło życia IS jako projektowanie i wdrażanie. To właśnie na tych etapach prawidłowo określane są wymagania biznesowe i wymagania funkcjonalne dla SI, opracowywana jest optymalna architektura SI oraz wybierane są najskuteczniejsze metody implementacji SI.

Program omawia podstawy metodologiczne projektowania, wdrażania, rozwoju korporacyjnych systemów informatycznych, które opierają się na zasadach analizy systemowej i wykorzystaniu technologii CASE. Program koncentruje się na kształtowaniu wiedzy i umiejętności niezbędnych do tworzenia i wdrażania korporacyjnych systemów informatycznych, których charakterystyka funkcjonalna i operacyjna odpowiada cechom i potrzebom zautomatyzowanych procesów biznesowych.

Program został opracowany przez czołowych nauczycieli Wyższej Szkoły Ekonomicznej National Research University i praktykujących ekspertów z wspaniałe doświadczenie praca praktyczna i edukacja dorosłych.

Aby ustalić niezbędną logikę nauki, a także nabywanie umiejętności praktycznych, program podzielony jest na cztery bloki z odpowiednimi praktycznymi zadaniami kontrolnymi (KDZ):

1. Analiza obszaru tematycznego i kształtowanie wymagań dla IP

• Informatyzacja przedsiębiorstwa
• Analiza wymagań dla automatycznych systemów informatycznych
• Architektura korporacyjna
• Modelowanie procesów biznesowych
• Optymalizacja procesów biznesowych
• Kontroluj pracę domową 1.

2. Rozwój i projektowanie IS

• Modele cyklu życia i metodologie tworzenia systemów dla przedsiębiorstw
• Technologie i narzędzia do tworzenia systemów korporacyjnych
• Projektowanie systemów informatycznych
• Zastosowanie GOST 34 w projektach tworzenia nowoczesnych systemy zautomatyzowane
• Podstawy projektowania relacyjnych baz danych
• Języki SQL i proceduralne
• Kontroluj pracę domową 2

3. Wdrożenie IP

• Strategia IT
• Zarządzanie wdrażaniem systemów informatycznych
• Metodologia procesu zwinnego
• Zarządzanie projektami zgodnie ze standardem PMI PMBOK
• Szybkie zarządzanie projektami wyników
• Kontroluj pracę domową 3.

4. KOŃCOWE PRACY CERTYFIKACYJNE

Cechy kształcenia korespondencyjnego (na odległość)

Materiały dyscyplin prezentowane są w formie filmów wideo lub tekstu elektronicznego.

Szkolenia dostępne 24 godziny 7 dni w tygodniu: szkolenia i kontrola wiedzy odbywają się całkowicie zdalnie o każdej porze dnia i w dowolnym kraju na świecie. Studenci do nauki potrzebują jedynie komputera i dostępu do Internetu.

Indywidualne podejście do słuchaczy. W trakcie nauki uczniowie oglądają, słuchają lub prowadzą wykłady. Każdy student otrzymuje niezbędną radę i wsparcie osobistego kuratora.

Elastyczny harmonogram. Sam słuchacz nadaje tempo procesowi edukacyjnemu, skupiając się wyłącznie na sobie i swoim nakładzie pracy oraz codziennej rutynie.

Kontrola wiedzy odbywa się po przestudiowaniu każdego tematu (wykładu) oraz po ukończeniu nauki z każdej dyscypliny. to warunek konieczny orzecznictwo. Tylko to wyznacza pewną kolejność studiowania materiału.

Duża praktyczna praca słuchacz, wykorzystując informacje, procesy biznesowe firmy, w której pracuje. Aby opanować zdobytą wiedzę teoretyczną i zastosować ją w praktyce, dla każdego bloku dyscyplin studenci wykonują kontroluj pracę domową. KDZ jest Papierkowa robota, w którym słuchacze ujawniają wybrany temat, w razie potrzeby, wykorzystując prawdziwe informacje z ich praktycznych działań. Albo temat KDZ może mieć aspekt analityczny. KDZ jest realizowany pod kierunkiem promotora powołanego spośród nauczycieli i ekspertów Wyższej Szkoły Ekonomicznej Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej.

Każdy właściciel firmy myśli o tym, czy jego firma działa tak wydajnie, jak to tylko możliwe. Jednoznaczną odpowiedź na to pytanie można udzielić analizując wiele wskaźników. Pozyskiwanie tych danych ręcznie jest trudne i zbyt kosztowne. Nowoczesny system informatyczny jest w stanie w ciągu kilku minut uformować dowolny wskaźnik według ustalonego algorytmu obliczeniowego.

To właśnie efektywność technologii popycha menedżerów do podjęcia decyzji o wdrożeniu systemu w działalności przedsiębiorstwa. Zanim jednak kupisz licencje i zatrudnisz do wdrożenia znaną firmę integratorską, musisz poznać podstawowe pojęcia o tym procesie, aby móc kontrolować postęp wdrożenia we własnym przedsiębiorstwie.

Jak rozpocząć wdrożenie systemu informatycznego?

Po uformowaniu się pomysłu, że firma musi wdrożyć system informatyczny do zarządzania przedsiębiorstwem, należy zdecydować, kto to zrobi. Istnieje kilka podejść do uruchamiania tego typu projektów w przedsiębiorstwie:

• Zawarcie umowy z dużą firmą wdrażającą IP. Do zalet należy doświadczenie firmy outsourcingowej i jej poszczególnych specjalistów, a także dostępność własnych opracowań projektowych. Wady to koszt pracy, możliwa rotacja personelu i możliwość, że nie najlepsi specjaliści mogą stać za wielkim nazwiskiem;
• Zaproszenie małej, regionalnej firmy informatycznej. Zdecydowanym plusem jest wysokie prawdopodobieństwo, że wprowadzenie zautomatyzowanego systemu informacyjnego stanie się projekt priorytetowy dla niej. Jeśli projekt ma być duży, a przez to długi, należy uważać na nagłe zmiany w kierownictwie, specjalistów i priorytety małych firm wdrożeniowych;
• Wdrożenie przez własny dział IT. W tej opcji przyciąga brak dodatkowych wydatków, stała komunikacja ze specjalistami i możliwość osobistego zarządzania projektem. Jednak i tu jest duże niebezpieczeństwo – specjaliści z działów IT, często zależni od użytkowników i kierownictwa, całkowicie kierują się swoimi decyzjami, także tymi, które nie zawsze są prawidłowe;
• Zaproszenie eksperta. Świetny sposób na zaoszczędzenie pieniędzy i pozyskanie specjalisty w pożądany obszar. Wady to konieczność wysokiej organizacji wszystkich pracowników firmy, uzależnienie sukcesu od jednej osoby oraz formalna odpowiedzialność za projekt.

Praktyka pokazuje, że zarządzanie wdrażaniem systemów informatycznych lepiej powierzyć doświadczonym profesjonalistom. Dlatego bez względu na to, którą wersję zespołu wdrożeniowego wybierzesz, koniecznie sprawdź doświadczenie – i to nie tylko ilościowe, ale również jakościowe. Sprawdź opinie o pracy firm i ekspertów IT, monitoruj kwalifikacje własnych specjalistów.

Taki ważny punkt, jako strategiczny plan wdrożenia i wybór rodzaju relacji z realizatorami systemu informatycznego, jest ważnym, ale nie jedynym kryterium. Skuteczność wdrożenia systemu informatycznego w przedsiębiorstwie zależy od kilku czynników oraz chęci uwzględnienia ich przez pracowników w swojej pracy. Eksperci identyfikują kilka podstawowych zasad, których ignorowanie może prowadzić do smutnych konsekwencji:

• Świadomość konieczności wprowadzenia nowoczesnych narzędzi technologicznych i gotowość do wdrożenia wszystkich pracowników;
• Poznanie podstaw budowy systemu;
• Kompetentny dobór odpowiedniego programu szkieletowego i zespołu odpowiedzialnego za jego wdrożenie;
• Przydzielenie wykwalifikowanego personelu do kontroli projektu przez klienta;
• Spójna i przejrzysta organizacja projektu;
• Chęć zmiany na lepsze.

Trudno określić jakiekolwiek ramy czasowe uruchomienia korporacyjnego systemu informatycznego. Wiele będzie zależeć od tego, czy rozwój systemów informatycznych przedsiębiorstwa istniał już wcześniej, czy trzeba zacząć od zera. Należy przygotować się na to, że wdrożenie zajmie dużo czasu i znacząco zmieni niektóre procesy biznesowe w firmie. Technologia wdrażania systemów informatycznych może się znacznie różnić w zależności od specjalisty, ale w prawie każdym udanym projekcie wyróżnia się pewne etapy.

Pomyślne wdrożenie systemów informatycznych obejmuje wiele ważnych i użytecznych dla przedsiębiorstwa etapów. Oprócz bezpośredniego rozpoczęcia pracy w IS, pomagają firmie usprawnić kluczowe procesy biznesowe i zidentyfikować obszary problemowe. Jak większa firma, tym bardziej akceptowani są pracownicy, których funkcje i kwalifikacje budzą pytania. Właściwe wdrożenie systemu informacyjnego je ujawni.

Jeśli firma chce wdrożyć IS nie tylko „na pokaz”, ale naprawdę efektywnie wykorzystać wszystkie swoje możliwości, przed nami są następujące kroki:

1. Przede wszystkim konieczne jest określenie celu wdrożenia. Wielu menedżerów wyższego szczebla podchodzi powierzchownie do tego etapu, ale w rzeczywistości wyznacza on kierunek dla całego wdrożenia IP;
2. Badanie procesów biznesowych firmy. Ten etap obejmuje rozmowy z kierownictwem, zwykłymi pracownikami, sporządzanie diagramów dla każdego procesu. Rezultatem jest doprecyzowanie celów wdrożenia oraz możliwość wstępnego oszacowania zakresu prac i kosztów;
3. Opracowanie projektu, specyfikacji technicznych i regulaminów. Dokumenty te powinny opisywać wszystkie procesy biznesowe związane z wdrożeniem IP. Postaraj się sporządzić projekt wdrożeniowy jak najbardziej szczegółowo, wskazując niezbędne dane, ich strukturę, algorytmy działań, zadania;
4. Szkolenie specjalistów. Pracownicy firmy na początku wdrożenia powinni wiedzieć, czego się od nich wymaga, aby nie opóźniać realizacji prac. Również administratorzy i programiści firmy powinni zacząć rozumieć system informacyjny. Oznacza to, że pracownicy poszerzają swoją wiedzę z korzyścią dla firmy;
5. Konfiguracja systemu informatycznego zgodnie ze specyfiką przedsiębiorstwa. Ten etap obejmuje:
   • Zróżnicowanie uprawnień do funkcjonalności systemu dla pracowników;
   • Wstępne wypełnienie danych;
   • Konfigurowanie algorytmów obliczeniowych, tworzenie niezbędnych raportów.
6. Testowanie systemów informatycznych. Na tym etapie mogą zostać wykryte problemy wdrożeniowe w kontekście algorytmów lub potrzeby nowych raportów;
7. Operacja próbna z rzeczywistymi danymi. Najczęściej na tym etapie występuje wielu pracowników firmy więcej pracy. Muszą nie tylko działać jak dotychczas, ale także odzwierciedlać swoje działania w systemie informatycznym. Wymaga maksymalnej dyscypliny i koncentracji wysiłków wszystkich uczestników wdrożenia. Efektem końcowym powinna być zbieżność danych systemu informacyjnego z rzeczywistym stanem rzeczy;
8. Operacja przemysłowa. Na tym etapie następuje przejście pracowników do pełnoprawnej pracy w systemie informatycznym. Musi być zorganizowany pomoc techniczna użytkownicy;
9. Zakończenie projektu. Główne wyniki etapu to podpisane opisy stanowisk pracy, nakreślenie obowiązków działów i ich wzajemne oddziaływanie. W przedsiębiorstwie zostaje uruchomiony system informacji korporacyjnej.

Tylko skoordynowane wysiłki pracowników firmy na wszystkich szczeblach gwarantują dalsze pomyślne działanie systemu informatycznego w przedsiębiorstwie.

Wprowadzaniu korporacyjnego SI, opracowanego samodzielnie lub zakupionego od dostawcy, często towarzyszy przerwa (przeprojektowanie) istniejących procesów biznesowych w przedsiębiorstwie. Musimy je przebudować, aby spełniały wymagania norm i logiki wdrażanego systemu. Od razu zauważamy, że wprowadzenie IP rozwiązuje szereg problemów zarządczych i technicznych, jednak rodzi problemy związane z czynnikiem ludzkim.

Wprowadzenie nowego SI to złożony proces, trwający od kilku miesięcy dla małego SI do kilku lat dla dużego SI firmy rozproszone z szeroką gamą produktów i dużą liczbą dostawców. Powodzenie projektu rozwoju (lub nabycia) i wdrożenia SI w dużej mierze zależy od gotowości przedsiębiorstwa do prowadzenia projektu, osobistego zainteresowania i woli kierownictwa, realnego programu działania, dostępności zasobów, przeszkolonych personel oraz zdolność do przełamywania oporu na wszystkich poziomach istniejącej organizacji.

Do tej pory opracowano standardowy zestaw metod wdrażania IP. Podstawowa zasada: wykonywać obowiązkowe fazy po kolei i nie pomijać żadnej z nich.

Krytyczne dla wdrożenia są: czynniki :

dostępność jasno zdefiniowanych celów projektu i wymagań IP;

dostępność strategii wdrażania i wykorzystania IP;

· przeprowadzenie badania przedprojektowego przedsiębiorstwa i budowania modeli „tak jak jest” i „jak będzie”;

planowanie pracy, zasobów i kontrola realizacji planu wdrożenia;

udział wyższej kadry kierowniczej we wdrażaniu systemu;

· prowadzenie prac nad wdrożeniem SI przez specjalistów ds. integracji systemów wraz ze specjalistami przedsiębiorstwa;

regularne monitorowanie jakości wykonywanej pracy;

· szybkie otrzymanie pozytywnych wyników przynajmniej w części wdrożonych modułów IS lub w trakcie jego próbnej eksploatacji.

Przed rozwojem projekt wdrożeniowy niezbędny:

· maksymalnie sformalizować cele projektu wdrożenia IP;

oszacuj minimum niezbędne koszty i pozycje wydatków;

· ustanowienie wysokiego priorytetu projektu wdrożeniowego w stosunku do innych realizowanych projektów;

Daj kierownikowi projektu jak najwięcej uprawnień;

· prowadzenie masowej pracy edukacyjnej z personelem przedsiębiorstwa w celu przybliżenia wszystkim wagi i konieczności nadchodzących zmian;

opracować środki organizacyjne w celu zastosowania nowych Technologie informacyjne;

Rozłóż osobistą odpowiedzialność za wszystkie etapy wdrożenia i działania pilotażowego.

Niezbędne jest również określenie obszarów funkcjonalnych do realizacji modułów systemu informatycznego:

· Zarządzanie organizacją;

wsparcie organizacyjne i administracyjne;

zarządzanie procesami biznesowymi;

zarządzanie, planowanie, finanse i księgowość;

· zarządzanie personelem;

Zarządzanie dokumentacją;

· Zarządzanie logistyką;

Zarządzanie relacjami z klientami i otoczeniem zewnętrznym.

Oprócz powyższych konieczne jest ustawienie wymagania technologiczne do wdrożenia IS:

· platforma systemowa- wdrożenie i adaptacja gotowego rozwiązania od producenta lub opracowanie na zamówienie zgodnie ze specyfikacją techniczną klienta;

· całkowalność- dane są przechowywane i przetwarzane w jednej przestrzeni informacyjnej; zapewnia to ich kompletność, spójność, niezawodność i możliwość ponownego wykorzystania; system może obejmować nowo opracowane i już wykorzystywane technologie i aplikacje;

· zdolność adaptacji- system jest skonfigurowany zgodnie z wymaganiami klienta i cechami pola informacyjnego klienta;

· dystrybucja- system może efektywnie funkcjonować w odległych terytorialnie pododdziałach i oddziałach przedsiębiorstwa;

· skalowalność- system może być realizowany w postaci ramki zawierającej podstawowe moduły i uzupełniany zgodnie z wymaganiami zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

6.6.1 Główne fazy wdrażania systemu informatycznego

Faza „Prace wstępne nad przygotowaniem projektu wdrożenia IP”. Podczas przedprojektowego badania przedsiębiorstwa (ryc. 4) zebrano dokładna informacja o organizacji strukturalnej organizacji, relacjach funkcjonalnych, systemie zarządzania, o głównych procesach biznesowych, o przepływach w przedsiębiorstwie (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), niezbędnych do zbudowania odpowiednich modeli i wybierz obiekty do automatyzacji. Szacuje się terminy, zasoby, rodzaje i wielkości prac, zakres i koszt oprogramowania, sprzętu i telekomunikacji, koszt szkolenia personelu itp.

Faza „Przygotowanie projektu”. Po zakończeniu pierwszego etapu przeprowadzane jest wstępne planowanie i tworzenie procedur uruchomienia projektu:

· tworzenie grup projektowych i eksperckich;

podział uprawnień i obowiązków;

określenie wymagań organizacyjnych i technicznych dla procesu wdrożenia;

wyjaśnienie specyfikacji i oczekiwań klienta;

· szkolenie grupy wdrożeniowej, składającej się ze specjalistów przedsiębiorstwa klienta.

Z jakiegoś powodu przy sporządzaniu planu wdrożenia często pomija się ostatni, bardzo ważny punkt. Ale od tego w dużej mierze zależy powodzenie całego projektu! Po rozpoczęciu finansowania projekt uważany jest za uruchomiony do realizacji.

Faza „Studium koncepcyjne projektu”. Podczas tej fazy:

powstaje i zatwierdza projekt koncepcyjny;

· wyjaśnia i konkretyzuje cele i zadania projektu;

określane są wymiary prototypu systemu;

· uzgodniono skonsolidowany plan pracy, kolejność etapów i warunki eksploatacji próbnej, wskaźniki planistyczne, finansowe i sprawozdawcze;

Jednocześnie wszystkie te działania są z konieczności dokumentowane, uzgadniane i zatwierdzane przez wszystkie zainteresowane i odpowiedzialne strony.

Faza „Realizacja projektu”. Podczas głównych prac wdrożeniowych tworzone jest, instalowane i konfigurowane środowisko systemowe, ustalane są procedury administrowania systemem, instalowane są główne systemy programowe i sprzętowe oraz aplikacje. System tworzy struktury organizacyjno-kadrowe i organizacyjno-funkcjonalne przedsiębiorstwa z wykorzystaniem takich jednostek organizacyjnych jak oddział, dział, dział, Grupa robocza itp.

Rysunek 12 - Przybliżona zawartość repozytorium projektu wdrożeniowego

Przeprowadzana jest instalacja, konfiguracja i konfiguracja obiektów sieciowych i telekomunikacyjnych, dane są przenoszone z poprzednich systemów lokalnych oraz tworzone są interfejsy ze starszymi i zewnętrznymi systemami. Jednocześnie wszystkie tworzone modele, plany, działanie produkty oprogramowania, dokumentacja jest umieszczana w repozytorium end-to-end projektu wdrożeniowego (rys. 12). Ważną częścią tego repozytorium jest system dokumentacji utworzony w ramach projektu (rys. 13).

Rysunek 13 – Przybliżony skład dokumentacji procesu wdrażania systemu informatycznego

Opracowywane są zagadnienia bezpieczeństwa systemowego pracy systemu w trybie wieloużytkownikowym. Tworzone są aplikacje, szablony, raporty, formularze dostępu klienta, rozdzielane są uprawnienia użytkowników. Wszystkie systemy są testowane w „trybie bojowym” przy udziale wszystkich zainteresowanych.

Po zakończeniu fazy wdrożeniowej projekt wdrożeniowy uważa się za zakończony. Uruchomiony zostaje system informacyjny.

pytania testowe

1. Co to jest „otwarty system informacyjny”? Wymień główne właściwości systemów otwartych.

2. Omów istotę nowoczesnego podejścia procesowego do zarządzania działalnością przedsiębiorstwa oraz wykorzystanie tego podejścia w rozwoju SI.

3. Jakie modele iw jaki sposób wykorzystuje się w projektowaniu systemów informatycznych?

4. Co? oprogramowanie wykorzystywane do modelowania procesów w rozwoju systemów informatycznych?

5. Na podstawie jakich danych i informacji opracowywane są modele stanu AS IS i AS TO BE?

6. Kto w firmie zajmuje się rozwojem, wdrażaniem i rozwojem IS? Kto jest zaangażowany w przygotowanie SIWZ dla rozwoju IP?

7. Wymień główne etapy projektowania technologii informatycznych.

8. Wymień etapy cyklu życia systemu informacyjnego.

9. Na jakim etapie rozwoju i wdrażania SI przeprowadzane jest szkolenie personelu firmy?

10. Wymień główne fazy wdrażania IP.