Giriş

Strateji qərarların qəbul edilməsi və nəticədə strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi zərurəti o zaman yaranır ki, ənənəvi üsullar qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa imkan vermir. Yavaş-yavaş böyüyən bazarın mallarla doyması, yerli və xarici istehsalçıların yüksək rəqabəti şəraitində, xüsusən də bazar payının artırılması üzrə aqressiv siyasət şəraitində müəssisənin sağ qalması çətindir. İstehsalın texnoloji səviyyəsinin yüksəldilməsi, xərclərin azaldılması tədbirləri ilə bağlı ənənəvi yanaşmalar müsbət nəticələrə gətirib çıxarmır. Bu tədbirlərin effektivliyində prioritet maliyyə cəhətdən ən sabit müəssisələrə məxsusdur. Bu vəziyyətdə qalib formalaşma və seçim anını necə təyin edəcəyini bilən müəssisədir yeni strategiya. İlkin mərhələdə strateji qərar qəbul etmək zərurəti yaranarsa, mövcud vəziyyətdən çıxmaq üçün variantlar hazırlanır, sonradan yaranmış yeni şəraitə uyğun olaraq əlavə oluna bilər.

Beləliklə, strateji idarəetmə ehtiyacı təsərrüfat subyektinin fəaliyyətinə yüksək qeyri-müəyyənlik səviyyəsinə malik olan ekoloji amillərin təsir etdiyi yerdə və nə vaxt yaranır. Strateji idarəetmə, ənənəvi üsullardan fərqli olaraq, həyata keçirilməsi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağı təmin edən konkret fəaliyyətlərin siyahısını tərtib etmir, lakin xarici və daxili mühitin ətraflı təhlili əsasında müəssisənin davranış mexanizmini formalaşdırır. onun daimi dəyişmə şərtləri.

Bu nəzarət işində innovativ strategiya növləri, məsələn, hücum, müdafiə müdafiəsi, aralıq, udma, imitasiya, soyğunçuluq və s.

Praktiki hissədə lizinq müqaviləsi üzrə lizinq ödənişlərinin hesablanması aparılmışdır.

İnnovasiya strategiyalarının növləri

İnnovasiya strategiyası - istehsalda təkrarlanan və bazarda tələb olunan innovasiyaların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün orta və uzunmüddətli perspektivdə tədbirlər kompleksi.

Strategiyanın bir çox müxtəlif növləri var: hücum, müdafiə müdafiəsi, aralıq, udma, imitasiya, soyğunçuluq və s.

Hücumedici yenilik strategiyası ilə xarakterizə olunur yüksək səviyyə risk və səmərəlilik. Hücum strategiyası istifadə ilə birlikdə tədqiqata (bir çox hallarda hətta fundamental tədqiqatlara) diqqət yetirməyi tələb edir ən son texnologiyalar. Bu tip strategiya yüksək innovasiya bacarıqları, yenilikləri tez həyata keçirmək bacarığı və bazar ehtiyaclarını qabaqcadan görmək bacarığı tələb edir. Sənayedə zəif lideri olan bir neçə şirkətin üstünlük təşkil etdiyi böyük birliklər və şirkətlər üçün xarakterikdir. Lakin kiçik müəssisələr (xüsusilə innovativ təşkilatlar) öz səylərini bir və ya iki innovativ layihə üzərində cəmləsələr, hücum strategiyası da həyata keçirilə bilər.

Müdafiə (müdafiə) strategiyası aşağı risk səviyyəsi, kifayət qədər yüksək səviyyədə texniki (dizayn və texnoloji) inkişaflar və müəyyən qazanılmış bazar payı ilə xarakterizə olunur. Müdafiə strategiyası ilə müəssisələr yüksək texnologiya və istehsal texnologiyası, məhsulun keyfiyyəti, nisbətən aşağı istehsal xərcləri ilə seçilir və bazardakı mövqelərini qoruyub saxlamağa çalışırlar. Bu strategiya rəqabət şəraitində əhəmiyyətli mənfəət əldə edən müəssisələr (firmalar) tərəfindən istifadə olunur. Bu şirkətlər innovasiya, tədqiqat və inkişafla müqayisədə marketinq və istehsalda daha güclü mövqeyə malikdir.

Aralıq strategiya rəqiblərin zəif tərəflərindən istifadə etməklə xarakterizə olunur və güclü tərəflər müəssisələr, eləcə də rəqiblərlə birbaşa qarşıdurmanın olmaması (ilkin mərhələdə). Aralıq innovasiya strategiyası ilə müəssisələr (əsasən kiçik) digər müəssisələrin, o cümlədən öz sənayesində üstünlük təşkil edən müəssisələrin ixtisaslaşmasındakı boşluqları doldururlar. Strategiya seçərkən aparılan iqtisadi vəziyyətin və xarici mühitin təhlili istehsal olunan yeniliklər toplusunda belə boşluqları (nişləri) aşkar edir. Bu cür boşluqların olması digər müəssisələrin (o cümlədən liderin) müəyyən zəifliyi, imkanlarının olmaması və ya mövcud boşluqları doldurmaq istəməməsi (məsələn, kiçik bazar səbəbindən) ilə izah olunur. Bu strategiya tez-tez dəyişikliklər üçün istifadə olunur əsas modellər yeniliklər.

Qəbul strategiyası (lisenziyalaşdırma) digər təşkilatlar tərəfindən hazırlanmış innovativ inkişafların istifadəsini nəzərdə tutur. Yeniliklər mürəkkəblik və yenilik baxımından o qədər müxtəlifdir ki, hətta böyük birliklər Güclü innovasiyaların inkişaf etdirilməsi bölmələri (AR-GE xidmətləri) olan (şirkətlər) effektiv innovasiyaların bütün spektri üzərində iş apara bilməzlər. Buna görə də onların çoxu innovasiya siyasəti təkcə öz gücü ilə əldə edilmiş innovasiyalardan istifadə əsasında deyil, həm də başqaları tərəfindən hazırlanmış innovasiyalardan istifadə imkanları nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Bu o deməkdir ki, onlar digəri ilə birlikdə (məsələn, təhqiredici) uducu yenilik strategiyasından istifadə edirlər.

Təqlid strategiyası, müəssisələrin eyni zamanda bəzi təkmilləşdirmə və modernləşdirmə ilə bazara çıxarılan digər təşkilatların yeniliklərindən (məhsul, texnoloji, idarəetmə) istifadə etməsi ilə xarakterizə olunur. Bu müəssisələr yüksək istehsal mədəniyyətinə, təşkilati və texnoloji potensiala malikdirlər, bazarın tələblərini yaxşı bilirlər, bəzən kifayət qədər güclü bazar mövqelərinə malikdirlər. Eyni zamanda, innovasiyalar kimi inkişaf etdi və mənimsənildi iri müəssisələr(şirkətlər) və kiçik innovativ təşkilatlar. Çox vaxt bu təqlidçilər öz sənayelərində və müvafiq bazarlarında liderliyi ələ keçirərək, orijinal novator liderini üstələyirlər. Müəyyən şəraitdə imitasiya strategiyası çox sərfəli olur.

Soyğunçuluq strategiyası, fundamental yeniliklərin əvvəllər istehsal edilmiş məhsulların texniki və əməliyyat parametrlərinə (məsələn, xidmət müddətinin artırılması, onların etibarlılığının artırılması) təsir etdiyi hallarda istifadə edilə bilər. Fundamental innovasiyaların yayılması sonuncular üçün bazarın həcminin azalmasına səbəb olur. Bu strategiya adətən başqa bir sahədən olan kiçik innovativ təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur, lakin yeni texnologiyalarla, artıq istehsal olunmuş məhsulların istehsalı üçün prinsipcə yeni texniki həllər. Belə bir strategiya, müəyyən mərhələdə sıçrayış texnologiyalarına sahib olduqları halda, indiyə qədər zəif bazar mövqeləri olan eyni ərazidən olan şirkətlər tərəfindən də seçilə bilər. Rogue strategiyası yalnız təsirli olur erkən mərhələlər innovasiyaların yayılması və tətbiqi.

Bu tip strategiyalara əlavə olaraq müəssisələrin innovativ strategiyası prinsipcə yeni məhsulun (texnologiyanın) həyata keçirilməsi üçün tamamilə yeni bazarın yaradılmasına, rəqabət aparan təşkilatlardan mütəxəssislərin cəlb edilməsinə və digər təşkilatlarla birləşməyə (bəzən birləşərək, əldə etməyə) yönəldilə bilər. yüksək elmi-texniki potensiala və innovativ ruha malik. Praktik olaraq innovasiya fəaliyyəti bu tip strategiyaların kombinasiyası mövcuddur, ona görə də bu strategiyalar arasında resursların bölüşdürülməsi əsasında proporsiyaların müəyyən edilməsi vacibdir.

Strategiyalar firmaların strateji rəqabətli innovasiya davranışının növündən asılı olaraq da nəzərdən keçirilə bilər.

Yeni və ya köklü şəkildə dəyişən köhnə bazar seqmentlərinin yaradılmasında ixtisaslaşan firmalara eksplerentlər deyilir. Onlar yeniliklərin bazara çıxarılması ilə məşğuldurlar.

Riski azaltmaq üçün standart maliyyələşdirmə sxemləri hazırlanır müəyyən dövr. Bu dövrdə firma - eksplerent, qismətində olsa, uğur qazanmalıdır. Firmaları - eksplerentləri "pioner" adlandırırdılar. Vençur firmaları və firmalar - eksplerentlər müasir iqtisadiyyatda elmi-texniki dəyişikliklər üçün şərait yaradırlar.

Kəşfiyyatçı şirkət bazar üçün cəlbedici olan yenilik artıq yarandıqda istehsal həcmi problemi ilə üzləşir. Bunun üçün firma - eksplerent ilə ittifaqa girir böyük firma, çünki o, müstəqil olaraq sübut edilmiş yenilikləri təkrarlaya bilməz. Replikasiyada gecikmə nüsxələrin və analoqların görünüşünü təhdid edir. Güclü bir firma ilə ittifaq əlverişli şərtlər əldə etməyə və hətta müəyyən bir muxtariyyət saxlamağa imkan verir. Belə tərəfdaşın seçimi istehlakçının xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Dar bir bazar seqmentinə diqqət yetirdikdə, bunlar səbirli firmalar olacaq. Firmalar - xəstələr bazarın dar bir seqmenti üçün işləyirlər və moda, reklam və digər vasitələrin təsiri altında formalaşan ehtiyaclarını ödəyirlər. Bu firmaların keyfiyyətinə və istehsal həcminə olan tələblər bazarları fəth etmək problemləri ilə əlaqələndirilir. İnkişafın aparılması və ya dayandırılması, lisenziyaların satılması və alınmasının məqsədəuyğunluğu və s. haqqında qərar qəbul etmək lazımdır. Bu firmalar gəlirli olurlar. Eyni zamanda, böhrana gətirib çıxaran səhv qərar qəbul etmək ehtimalı var. Belə firmalarda fəaliyyətlərini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş daimi innovasiya meneceri vəzifəsi məqsədəuyğundur.

Böyük standart biznes sahəsində güclü strategiyaya malik firmalar - bənövşələr - firmalar var. Onların böyük kapitalı, yüksək texnologiya inkişafı var. Zorakılıq keyfiyyətə orta tələbləri olan və orta qiymət səviyyəsindən razı qalan istehlakçıların geniş çeşidi üçün məhsulların genişmiqyaslı və kütləvi istehsalı ilə məşğul olur. Bənövşələrin elmi-texniki siyasəti məhsulların istehsala buraxılması (o cümlədən lisenziyanın alınması) müddətinə dair qərarlar qəbul etməyi tələb edir; məhsulların istehsaldan çıxarılması haqqında; investisiyalar və istehsalın genişləndirilməsi haqqında; maşın və avadanlıq parkının dəyişdirilməsi üzrə.

Firmalar kimi - xəstələr, bənövşələr sərfəlidir. Mənfəətlilik - firmaların fəaliyyəti üçün əvəzsiz şərt. Onlar innovasiya meneceri vəzifəsini təmin edirlər. Bu firmalar siyasətlərini dəyişdirərkən çox diqqətli olmalıdırlar.

Kommutator firmalar yerli milli ehtiyacları ödəməyə yönəlmiş orta və kiçik bizneslə məşğul olurlar. Onların elmi-texniki siyasəti məhsulların vaxtında istehsala çatdırılması, zorakılıqların istehsal etdiyi məhsulların texnoloji xüsusiyyətlərinin dərəcəsi, konkret ehtiyacların tələblərinə uyğun olaraq onlarda müvafiq dəyişikliklərin edilməsi barədə qərarlar qəbul etməyi tələb edir. Belə bir şirkətin innovasiya meneceri mal alıcısının xüsusiyyətlərini, bazardakı mövcud vəziyyəti yaxşı bilməli və mümkün böhranları operativ və etibarlı şəkildə proqnozlaşdırmalıdır.

İnnovasiya strategiyalarının təsnifatının müxtəlif variantları mövcuddur. Xüsusilə, L.G. Kudinov müəssisənin innovativ strategiyalarını iki qrupa ayırdı: Ar-Ge strategiyaları və innovasiyaların tətbiqi və uyğunlaşdırılması strategiyaları.

Strategiyaların birinci qrupu müəssisə tərəfindən tədqiqat və inkişaf işlərinin aparılması ilə bağlıdır. Bu strategiyalar ideyaların borclanmasının, AR-GE-yə investisiyanın xarakterini, onların mövcud məhsul və proseslərlə əlaqəsini müəyyən edir. İkinci qrup strategiyalar istehsalın yenilənməsi, məhsulların bazara çıxarılması, texnoloji üstünlüklərdən istifadə edilməsi sisteminə aiddir. Hər bir qrupun strategiyalarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Lisenziyalaşdırma strategiyası - müəssisə elmi-texniki və ya digər təşkilatların tədqiqat və inkişaf işlərinin nəticələrinə dair tədqiqat lisenziyalarının alınması əsasında ETİ fəaliyyətini əsaslandırdıqda istifadə olunur. Eyni zamanda, həm yarımçıq, həm də tamamlanmış inkişaflar onların daha da inkişaf etdirilməsi və öz ETİ-nin aparılması prosesində istifadə edilməsi məqsədilə əldə edilir. Nəticədə, müəssisə öz Nəticələrini daha qısa müddətdə və çox vaxt daha az xərclə alır.

Tədqiqat liderliyi strategiyası - müəyyən AR-GE sahəsində müəssisənin uzun müddət qabaqcıl olmasına nail olmaq məqsədi daşıyır. Bu strategiya əksər məhsul növləri üçün böyümənin ilkin mərhələlərində olmaq istəyini nəzərdə tutur. Bununla belə, bu, bir çox Rusiya müəssisəsi üçün qeyri-mümkün olan yeni R&D-yə daimi investisiya tələb edir müasir şərait maliyyə resurslarının olmaması.

Həyat dövrü strategiyası - Ar-Ge-nin istehsal olunan məhsulların həyat dövrləri və müəssisənin istifadə etdiyi proseslərlə ciddi şəkildə əlaqələndirilməsi deməkdir. Daim toplamaq imkanı verir R&D nəticələri, təqaüdə çıxmış məhsulları və prosesləri əvəz etmək üçün istifadə edilə bilər.

Paralel inkişaf strategiyası - hazır məhsul və ya proses üçün texnoloji lisenziyanın alınmasını nəzərdə tutur. Eyni zamanda, məqsəd onların eksperimental inkişafını sürətləndirmək və bunu nəzərə alaraq öz inkişaflarını həyata keçirməkdir. Məqsəd müəssisədən kənarda satın alına bilən inkişaflar olduqda yeni məhsulların və proseslərin inkişafını sürətləndirmək olarsa, həmçinin rəqiblərin bu yenilikləri mənimsəmə qabiliyyəti azalarsa, belə bir strategiya istifadə edilə bilər. O, öz əsasında innovativ inkişafa imkan verir, şirkətin bazar payının artmasına töhfə verir və müvafiq olaraq fəaliyyətinin səmərəliliyini artırır.

Müəssisə məhsulların bilik intensivliyini sənayenin orta səviyyəsindən yuxarı artırmaq istəyi ilə xarakterizə olunursa, qabaqcıl bilik intensivliyi strategiyasından istifadə olunur. O, bazara çıxma vaxtının vacib olduğu yüksək rəqabətli mühitlərdə və ya qiymətlərin və istehsal xərclərinin azaldılmasında digər bizneslərdən öndə olmağın vacib olduğu hallarda istifadə edilə bilər.

İnnovasiyaların tətbiqi və uyğunlaşdırılması strategiyaları istehsalın yenilənməsi, məhsulların bazara çıxarılması, texnoloji üstünlüklərdən istifadə edilməsi sisteminə aiddir, onlar aşağıdakı əsas növlərə bölünür:

Məhsul çeşidinə dəstək strategiyası - müəssisənin təkmilləşdirmək istəyindən ibarətdir istehlak xassələri ciddi köhnəlməyə məruz qalmayan ənənəvi mallar istehsal olunur;

Retro-innovasiya strategiyası köhnəlmiş, lakin tələbatda olan və xidmətdə olan məhsullara tətbiq edilir. Məsələn, uzun xidmət müddəti olan mürəkkəb avadanlıqlar üçün ehtiyat hissələrinin istehsalı. Buradakı yeniliklər onların istehsal proseslərinin təkmilləşdirilməsinə yönəldiləcək;

Texnoloji mövqelərin saxlanması strategiyası güclü rəqabət mövqeyi tutan müəssisələr tərəfindən istifadə olunur, lakin müəyyən səbəblərə görə inkişafının bəzi mərhələlərində rəqiblərin güclü və gözlənilməz hücumu ilə üzləşirlər və istehsalın yenilənməsinə lazımi vəsaiti yatıra bilmirlər. və məhsullar. Uzunmüddətli perspektivdə uğur qazana bilməz;

Məhsulun və prosesin imitasiya strategiyası müəssisənin texnologiyaları xaricdən alması ilə nəticələnir. Belə borclanma həm məhsullara, həm də onun istehsal proseslərinə münasibətdə həyata keçirilir. Artıq istifadə olunan texnologiyalar əldə edilərsə, köhnəlmiş məhsulların buraxılması təhlükəsi var. Bu strategiya şirkətin öz elmi-texniki potensialına görə rəqiblərindən xeyli geri qaldığı və ya onun üçün yeni biznes sahəsinə daxil olduğu hallarda təsirli ola bilər;

Mərhələni aşmaq strategiyası - aşağı olanlardan yan keçərək texnoloji inkişafın daha yüksək pillələrinə keçidi nəzərdə tutur. O, imitasiya strategiyaları ilə, eləcə də həyata keçirmə metodları kimi istifadə olunan qabaqcıl elmi intensivlik strategiyası ilə sıx bağlıdır;

Texnologiyanın ötürülməsi strategiyası şaquli inteqrasiya olunmuş strukturların əsas müəssisələri tərəfindən həyata keçirilir ki, bu da artıq işlənmiş texnologiyaları strukturun bir hissəsi olan kiçik müəssisələrə ötürür. Onlar daha böyük şirkətlərdə işləməyə meyllidirlər və buna görə də onlara təklif olunan texnologiyalardan istifadə etmək məcburiyyətində qalırlar. Belə “ev sahibi” müəssisələrin strategiyası şaquli borclanma strategiyası adlanır;

Texnoloji əlaqə strategiyası - müəssisə texnoloji cəhətdən əlaqəli yenilikləri həyata keçirdikdə istifadə olunur, yəni. texnoloji əlaqəli məhsullar istehsal edir (uzun müddət ərzində texnoloji əlaqəli məhsulların istehsalın 70%-dən çoxunu təşkil etdiyi halda);

Bazar izləmə strategiyası - şirkətin ən gəlirli və bazar tələbatını istehsal etməyi hədəfləyir Bu an istehsal vaxtı. O, müəssisənin inkişafının ilkin mərhələlərində, məhsul istehsalında prioritetlər hələ müəyyən edilmədikdə istifadə edilə bilər;

Şaquli borclanma strategiyası kiçik müəssisələr üçün səciyyəvidir, böyük şaquli inteqrasiya olunmuş strukturların bir hissəsi kimi müəssisələr - bu strukturların rəhbərləri texnologiyaları qəbul etmək və onlardan borc götürmək məcburiyyətindədirlər;

Radikal irəliləyiş strategiyası - müəssisənin hərəkətlərini və onun radikal yeni məhsulla (və ya onu yeni üsulla istehsal etmək) ilk bazara çıxmaq istəyini ifadə edir. Bir sıra hallarda iki R&D strategiyasının həyata keçirilməsi nəzərdə tutulur - tədqiqat rəhbərliyi və qabaqcıl elm intensivliyi. Radikal gözləmə strategiyası çox bahalıdır və çox risk daşıyır. Bununla belə, qabaqcıl məhsul və proses inkişafı ilə gənc firmalarda tətbiq olunduğu hallarda özünü doğruldur;

Lideri gözləmək - tələbi hələ müəyyən edilməmiş yeni məhsulların bazara daxil olduğu dövrlərdə iri aparıcı firmalar tərəfindən qəbul edilir. Əvvəlcə kiçik bir firma bazara daxil olur və sonra uğur qazanarsa, lider təşəbbüsün qarşısını alır.

Müəssisənin innovativ strategiyasının mahiyyəti və məzmunu. Müəssisənin innovativ strategiyalarının əsas növləri. Onların xüsusiyyətləri və hədəfləri. İnnovativ müəssisə layihəsinin həyata keçirilməsində marketinq strategiyaları. İnnovasiyaların strateji planlaşdırılması. İnnovasiyaların mənimsənilməsi prosesində müəssisənin şaxələndirilməsi üsulları.

Strateji idarəetmə, rəqabətli və qeyri-sabit xarici mühitdə onun inkişafını təmin edən missiyanı, təşkilatın ən mühüm əsas məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını hazırlamaq və həyata keçirmək üçün fəaliyyətdir. Strateji idarəetmə xarici mühitin dinamikasının proqnozlaşdırılması, problemlərin tanınması və təşkilatın rəqabət üstünlüyünün yaradılması və saxlanmasına yönəlmiş ekspert qərarlarının nəzərə alınması əsasında təşkilati strategiyaların seçilməsi və həyata keçirilməsinin davamlı prosesidir.

Müəssisənin inkişafı üçün innovativ strategiya - yeniliklərin tətbiqi əsasında müəssisənin (firmanın) köhnə (mövcud) vəziyyətindən yeni (hədəf) vəziyyətinə keçirilməsi üçün məqsəd və vəzifələrin, qərarların qəbulu qaydalarının və üsullarının məcmusudur. - texnoloji, məhsul, təşkilati, idarəetmə, iqtisadi, sosial - və əmtəə və xidmətlər üçün rəqabətli bazarlarda müəssisənin yerləşdirilməsi. Yəni, innovativ strategiya həmişə rəqabətli bazarlarda müəssisənin məqsədyönlü davranış növünün müəyyən edilməsində ifadə olunur. Müəssisənin innovasiya bazarlarında davranışı üçün bütün strategiyalar iki böyük qrupa birləşdirilə bilər: yeni bazarların yaradılması üçün aktiv innovativ davranış strategiyaları və innovasiya bazarını passiv izləmək strategiyası (şək. 7).

Tez-tez texnoloji olaraq adlandırılan birinci tip strategiya davamlı texnoloji yeniliklər vasitəsilə xarici mühitdə davam edən və mümkün dəyişikliklərə cavabdır. Bir və ya bir neçə aktiv strategiya seçərək müəssisə əsas uğur amili kimi yeni texnoloji ideyanın istifadəsini seçir. Aktiv innovasiya strategiyaları arasında iki əsaslı fərqli strategiyanı ayırd etmək olar: liderlik və imitasiya.

Şəkil 7 -

Əgər yeni məhsul və ya xidmətdə təcəssüm olunan texnologiya bazar üçün tamamilə yenidirsə, o zaman müəssisə texnologiya liderliyi strategiyasını həyata keçirir. Texnoloji ideya artıq bazara məlum olduqda, lakin ilk dəfə şirkətin özü tərəfindən istifadə edildikdə, o zaman imitasiya strategiyalarından danışırıq.

Passiv və ya marketinq innovasiya strategiyaları marketinqdə davamlı yeniliklərdir. Müəssisə məhsulun differensiallaşdırılması sahəsində innovasiya strategiyasını seçə bilər, onun rəqabət üstünlüklərini daha çox vurğulayır. Seqmentləşdirmə strategiyası yeni bazar seqmentlərinin və ya bütöv bazarların daimi axtarışını, həmçinin bu müştəri qruplarını əhatə etmək üçün bazar və/və ya müəssisə üçün yeni metodların istifadəsini nəzərdə tutur. Şirkət tərəfindən passiv innovasiya strategiyalarının seçilməsi həm də məhsulun marketinqinin forma və metodları, kommunikasiya siyasəti sahəsində daimi yeniliklər kimi xarici şəraitdə baş verən dəyişikliklərə cavab vermənin belə bir yolunu ifadə edə bilər.

Texnologiya Liderliyi Strategiyası

Şirkətin “liderlik” strategiyasını seçməsi daima yeni məhsulların bazara çıxarılması siyasəti deməkdir. Müvafiq olaraq, hamısı Elmi araşdırma və inkişaf, istehsal sistemi və marketinq analoqu olmayan məhsulun yaradılmasına yönəlib və burada tədqiqatlar təkcə tətbiqi deyil, həm də fundamental xarakter daşıyır. Bu, şirkət daxilində digər elmi-texniki təşkilatlar, vençur fondları və vençur bölmələri ilə R&D sahəsində strateji ittifaqların yaradılmasını zəruri edir.

Bazarda liderlik strategiyasını təmin etməklə yeni məhsulu uğurla bazara çıxarmaq və mənfəətdən kapitallaşdırmaq nümunələri çoxdur. Müəssisə tərəfindən “texnoloji liderlik” strategiyasının seçilməsi təkcə yeni texniki ideyanın işlənib hazırlanması, elmi-tədqiqat işlərinin aparılması, sınaq partiyasının buraxılması deyil, həm də məhsulun bazar sınaqlarının təşkili, onun kütləvi istehsalına başlanılması, tətbiqi tədbirlərin həyata keçirilməsi zərurəti deməkdir. bazara yeni məhsul çıxarmaq, məhsulun bazarda rəqabət qabiliyyətinin davamlı olaraq qiymətləndirilməsini təşkil etmək.

"Texnoloji liderlik" strategiyasının seçilməsinin nəticəsi böyük həcmdə aparılmasıdır marketinq araşdırması və məhsul üçün marketinq proqramının hazırlanması, o cümlədən:

• o bazarın vəziyyətinin qiymətləndirilməsinin təhlili;
• o seçim marketinq strategiyası bazara daxil olmaq;
• o bu bazarda müəssisənin əmtəə, qiymət, marketinq və kommunikasiya siyasətinin müəyyən edilməsi;
• o zərərsizliyə nail olmaq üçün şəraitin təhlili;
• o yeni məhsulun tətbiqi prosesi üçün büdcə;
• o icrasının gedişatına nəzarət tədbirləri. Texnologiya strategiyasını qəbul edən bir çox firma

lider, "bütün dünyada tanınan TNC-lərə çevrildi: 3M, Intel ("Intel"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, həmçinin ikinci nəsil novatorlar - Sinclair, Osbourne və Apple, Advanced Memory Systems və Genetech. Texnoloji innovasiyalar və müvəqqəti bazar inhisarçılığı innovatorlara rəqabət üstünlüyü verən yüksək gəlirli olur.

Bununla belə, bu innovativ strategiyanın seçilməsi bir sıra mənfi cəhətlərə malikdir. Yeni ideyanın həyata keçirilməsində bazar təcrübəsinin olmaması səbəbindən texnologiya liderləri yüksək dərəcədə risk və qeyri-müəyyənliklə üzləşirlər. Liderlərin öhdəsindən gəldiyi qeyri-müəyyənlik üç əsas praktiki problemdən qaynaqlanır - texnoloji, bazar və biznes. Texnoloji qeyri-müəyyənlik işlənmiş yeni texnoloji ideyanın son məhsula çevrilməsi imkanının təminatlarının olmamasından ibarətdir. Nəticələrdən kommersiya istifadəsinin mümkünsüzlüyü səbəbindən fundamental və tətbiqi tədqiqatlara böyük xərclərin sərfəli olmadığı bir vəziyyət olduqca tipikdir. Təbii ki, hətta kommersiyalaşdırılmış elmi-texniki biliklər də toplanır və sonrakı yeniliklərin elmi əsasını təşkil edir. Lakin şirkət bu riski şaxələndirə bilməmişdirsə, o, kifayət qədər çətin maliyyə vəziyyətinə düşə bilər.

Bazar qeyri-müəyyənliyi yeni məhsullara müştərilərin reaksiyasını proqnozlaşdırmaq çətinliyindən qaynaqlanır. Şirkətlər yeni məhsulların sınaqdan keçirilməsi və sınaq satışlarının həyata keçirilməsi üçün xüsusi istehlak mərkəzləri yaratmaqla qeyri-müəyyənlik səviyyəsini azaltmağa çalışırlar. Bununla belə, aydındır ki, bu marketinq fəaliyyətləri məhsulun inkişafının son mərhələlərində, prototip mövcud olduqda və ya sınaq partiyası artıq buraxıldıqda həyata keçirilə bilər. Bazarın mənfi reaksiyası halında şirkətin bir neçə alternativi var. Şirkət təkmilləşdirməyə (uyğunlaşmaya) cəhd edə bilər. Yeni Məhsul yeni istehlakçı tələblərinə. Şirkət yenilik üçün yeni hədəf bazar seçə bilər. Və nəhayət, şirkət istehsal mərhələsindən imtina edə və layihəni dondura bilər. Aydındır ki, bu variantlardan hər hansı biri əhəmiyyətli maliyyə resursları tələb edir və liderlik strategiyasının uğurunun ən mühüm amili olan vaxt üstünlüyünün itirilməsinə gətirib çıxarır.

Üçüncü problem, rəqiblərin və bazar tərəfdarlarının innovasiyalara reaksiyasının qeyri-müəyyənliyi, eləcə də makroiqtisadi amillərdə mümkün dəyişikliklərlə bağlıdır. Yenilikçi şirkət öz məhsullarını rəqiblər tərəfindən təqlid etməyə hazır olmalıdır, rəqiblər isə liderin marketinq səhvlərini nəzərə alıb bazara təkmilləşdirilmiş məhsul təklif edə bildiyi üçün daha əlverişli şəraitdə olacaqlar. Texnoloji lider lisenziyalaşdırma, keyfiyyət standartları müəyyən etmək və təchizatçıları ilə sıx əlaqələr qurmaqla rəqiblərdən asılılığı azalda bilər. Makro mühitin amillərinə gəldikdə, onların dəyişmə riski bütün şirkətlərin innovasiya fəaliyyətinə xasdır və bir qayda olaraq, kifayət qədər proqnozlaşdırıla biləndir. Ən çox təsirli yoldur makroiqtisadi vəziyyətdə, qanunvericilikdə və sosial mühitdə baş verən dəyişikliklərin mənfi nəticələrinin azaldılması şirkətin geniş şaxələndirilmiş biznes portfelinin formalaşdırılmasıdır.

Simulyasiya strategiyaları:

Lider strategiyasına əməl edin.

“Lideri izləyin” strategiyası ilə şirkət yeni məhsulunu bazara çıxaracaq rəqibi gözləyir və sonra oxşar məhsulları istehsal edib satmağa başlayır. Eyni zamanda, araşdırma sayəsində yeniliyin texnoloji və marketinq tənzimlənməsi baş verir mümkün səhvlər"texnologiya lideri". Əhəmiyyətli bir məqam“izləyicilərin” “lider” məhsulunun dəqiq surətini deyil, onun differensiallaşdırılmış təkmilləşdirilmiş variantını istehsal etməsidir. Məhz buna görə də bu strategiyanı seçmiş şirkət məhsul konsepsiyasında əhəmiyyətli dəyişikliklər etmək üçün öz Ar-Ge-ni aktiv şəkildə maliyyələşdirir. İzləyicilər, həmçinin çeviklik və miqyas qənaəti vasitəsilə yeni məhsulların maya dəyərini azaltmağa imkan verən güclü istehsal bazasına malikdirlər. Bu firmalar bu sahədə unikal təcrübədən istifadə edirlər marketinq fəaliyyəti, bu, xarici mühitin vəziyyətini vaxtında izləməyə, liderlərin marketinq səhv hesablamalarını rəqabət üstünlüklərinizə çevirməyə və satış kanallarından səmərəli istifadə etməyə imkan verir. Liderin ardınca getmə strategiyasının uğurunu şərtləndirən amillərdən biri yeni məhsulu tez bir zamanda kommersiyalaşdırmağa imkan verən korporativ brendin tanınması və yüksək reputasiyasıdır.

Bir çox iri texnoloji şirkətlər tərəfindən bu strategiyanın seçilməsi, bir qayda olaraq, “liderlərin” üzləşdiyi risk və qeyri-müəyyənliyi minimuma endirmək istəyi deməkdir. Misal üçün, IBM şirkəti Altair və Apple-ın bazara ilk girməsinə icazə verdi fərdi kompüterlər, onların bölmələrində hazırlanmış yeni məhsulun bir versiyasının olmasına baxmayaraq. Bu strategiya IBM-ə bazarın potensialını və ölçüsünü düzgün qiymətləndirməyə imkan verdi, ona rəqiblərin marketinq səhv hesablamalarından qaçmağa və öz kompüter versiyasını korporativ istifadəçilər üçün bazara çıxarmağa imkan verdi.

kopyalama strategiyası.

Güclü elmi-tədqiqat bazasının olmaması və məhsulun kütləvi şəkildə yerləşdirilməsi imkanlarının mövcudluğu, eləcə də bütövlükdə təşviqat və marketinq fəaliyyəti sahəsində əhəmiyyətli potensial üst rəhbərliyin “nüsxə” strategiyasını seçməsinin əsas şərtlərindəndir. şirkətin. Bu yola qədəm qoyan firmalar “lider” və ya “izləyici” kimi yeni məhsulun istehsalı və kommersiyalaşdırılması üçün lisenziya alır və məhsulun dəqiq surətini istehsal etməyə başlayır. Bazar liderliyindən qazanc əldə edə bilməyən bu şirkətlər istehsalın rentabelliyini artırmaq üçün qiymət amillərindən fəal istifadə edirlər. Bir qayda olaraq, bu, daha ucuz xammal, materiallar və işçi qüvvəsinə çıxış, eləcə də güclü uyğunlaşdırılmış istehsal bazasının olması sayəsində mümkün olur.

“Məhsul” innovasiyalarının müqayisəli tədqiqi göstərir ki, uğurla patentləşdirilmiş innovasiyaların 60%-i 4 il ərzində təqlid olunur. Ən təsirli patent sistemi dərman istehsalı sahəsində oldu, burada təqlid onların inkişafı və innovatorlar üçün buraxılmasından 30% baha başa gələcək; kimyəvi maddələrin istehsalı sahəsində - 10% daha bahalı, lakin imitasiya istehlak elektronikası- cəmi 2%.

Qiymət rəqabəti üsullarından istifadə etməklə və tədqiqata qənaət etməklə firmalar öz səylərini bazarın yeni məhsula reaksiyasını öyrənməyə və kommersiya səylərini gücləndirməyə yönəldə bilərlər.

“Asılılıq” və “təkmilləşdirmə” strategiyaları.

Bu iki yenilik strategiyası, texnoloji olanlara aid olsa da, dərəcə innovativ fəaliyyət Onları seçmiş firmalar çox aşağıdır. Asılılıq strategiyasının seçilməsi vəziyyətində, firma liderə münasibətdə özünün ikinci dərəcəli rolunu tam olaraq qəbul edir və yenilikləri yalnız istehlakçıların və ya lider şirkətin tələbi ilə təqdim edir. Sonuncu halda, şirkət digər şirkətlərin yeniliklərini təqlid etməyə məcbur olur, çünki birincisi, texnologiya səviyyəsinə uyğun yeni standartlar meydana çıxır, ikincisi, bazarın özü yeni səviyyəli məhsullar üçün tamamilə yenidən qurulur. Bu strategiyanın ən tipik seçimi, aşağı səviyyədə bilik tutumlu, dövlət tərəfindən subsidiyalaşdırılan və ya xidmət sektorunda kiçik (çox vaxt ailə) firmaların olduğu sənaye sahələrinə aid firmalar üçündür.

Təkmilləşdirmə strategiyası 1980-ci illərin əvvəllərinə qədər şirkətlərin innovativ davranışının ənənəvi versiyasına aid edilə bilər.

Bu strategiya məhsulun maya dəyərini azaltmaq məqsədi ilə onun təkmilləşdirilməsi ehtiyacını qəbul etməkdən ibarətdir.

Son zamanlar istehsalın texnoloji inkişafı və məhdud resurs bazası menecerləri xərcləri azaltmaq üçün yeni üsullar axtarmağa sövq etmişdir. AT istehsal fəaliyyətiəmək məsrəflərinin azaldılması birləşməsi ilə əldə edilir effektiv idarəetmə istehsalın yeni texnologiyalara uyğunlaşdırılması. İstehsalın avtomatlaşdırılması, tədarükçülərlə sıx qarşılıqlı faydalı əlaqələrin formalaşdırılması istehsalın maya dəyərini xeyli aşağı sala bilər. Xərcləri azaltmağın başqa bir üsulu tullantıların təkrar emalı və təkrar istifadəsinin təşkilidir. Tullantısız istehsal təkcə ətraf mühitə hörmət deyil, həm də istehsalın səmərəliliyini artırır. Məsələn, tullantı metalın təkrar emalı yeni metal təbəqələrin və dəmirin istehsalından daha az enerji tələb edir.

Səmərəliliyə yönəlmiş bəzi digər üsullardan istifadə edərək, bir çox firmalar öz məhsullarının qiymətini azaltmaq üçün öz xərc strukturunu aktiv şəkildə optimallaşdırırlar.

Halbuki, əgər əvvəllər, hökmranlıq dövründə qiymət amilləri rəqabət, "təkmilləşdirmə" strategiyası istehsalat prosesi məhdud ola bilərdi və bu, həqiqətən də məhsulun bazarda rəqabət qabiliyyətinə müsbət təsir göstərdi, onda hazırda bu məhdud innovasiya strategiyası yalnız qısamüddətli nəticələr verə bilər.

Müəssisələr öz məhsullarının rəqabətqabiliyyətli statusunu gücləndirməli və/yaxud saxlamalıdırlar.

Qeyd etmək lazımdır ki, istər bütövlükdə milli iqtisadiyyatın, istərsə də ayrı-ayrı müəssisələrin hazırkı inkişaf mərhələsinin mahiyyəti son illərdə yerli və xarici ədəbiyyatda geniş işıqlandırılan “innovativ inkişaf” kimi kateqoriyanı əks etdirir.

Eyni zamanda, müəssisənin innovativ inkişafı təkcə əsas innovativ proses deyil, həm də onun həyata keçirilməsi üçün zəruri olan amillər və şərtlər sisteminin, yəni innovativ potensialın inkişafıdır.

Buna görə də deyə bilərik ki, müəssisənin innovativ strategiyası müəssisənin innovativ inkişafı prosesinin məzmununu və əsas istiqamətlərini əks etdirməlidir.

Müasir innovasiya məsələlərinin təhlili aşağıdakı əsas innovasiya növlərini ayırmağa imkan verir:

Məhsulların (xidmətlərin) innovasiyası;

Texnoloji proseslərin innovasiyası və ya texnoloji yenilik;

Təşkilati yenilik;

Sosial innovasiya.

1. Məhsulun (xidmətlərin) innovasiyası müəssisənin marketinq potensialının yenilənməsi, müəssisənin yaşamasının təmin edilməsi, onun bazar payının genişləndirilməsi, müştərilərin saxlanılması, müəssisənin müstəqil mövqeyinin möhkəmləndirilməsi və s. texnoloji proseslərin innovasiyası, və ya texnoloji yenilik, əmək məhsuldarlığının artırılmasına və resurslara qənaət etməyə yönəlmiş, öz növbəsində mənfəətin artırılmasına, təhlükəsizliyin təkmilləşdirilməsinə, ekoloji tədbirlərin həyata keçirilməsinə, yeni İnformasiya texnologiyaları və s.

2. Təşkilati innovasiya müəssisədə istehsalın və idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi prosesidir.

3. Sosial innovasiya müəssisənin strategiyasının həyata keçirilməsi üçün səfərbər olan müəssisənin sosial sferasının təkmilləşdirilməsi prosesidir; şirkətin bazarda imkanlarını genişləndirir iş qüvvəsi; müəssisənin işçilər və bütövlükdə cəmiyyət qarşısında sosial öhdəliklərinə inamı gücləndirir.

Bu tip yeniliklər arasında sıx əlaqə var. Məsələn, məhsul və xidmətlərdəki yeniliklər istehsal və marketinq prosesində, eləcə də müəssisənin kadr hazırlığında dəyişikliklər tələb edə bilər.

İnnovasiya fəaliyyətinə ayrılan vəsaitin müəssisənin fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsinin ümumi həcmində xüsusi çəkisi onun rəhbərliyi tərəfindən fərdi qaydada müəyyən edilir və bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan başlıcaları:

Müəssisənin sənaye mənsubiyyəti;

Müəssisənin əsas strategiyası;

Müəssisənin maliyyə resurslarının həcmi.

Müəssisədə innovasiya fəaliyyəti üçün büdcənin tərtibi prosesində xərclərin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün iqtisadi və texnoloji meyarlardan, məsələn, satışın həcmi, bazarda lider mövqeyə nail olmaq, investisiya vahidinə düşən gəlir və s. fərdi innovativ layihələrin və bütövlükdə innovasiya fəaliyyətinin effektivliyinin.

Müəssisədə yaranmış innovativ vəziyyətin təhlili müəssisənin innovativ strategiyasının formalaşdırılması prosesində başlanğıc nöqtəsi olmalıdır. ilə başlamalıdır qısa təsviri bu fəaliyyət sahəsində müəssisənin qarşısında duran əsas məqsəd və vəzifələr. Bu zaman müəssisənin bazar mövqeyinin təhlili və qiymətləndirilməsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Eyni zamanda, aşağıdakıların təsvirini vermək məqsədəuyğundur: hər bir istehsal olunan məhsulun və ya məhsul qrupunun innovativ potensialı; müasir mərhələdə tətbiq olunan innovativ strategiya və taktika; xarici və daxili mühitin spesifik amillərini müəyyən etmək və qiymətləndirmək; rəqiblərin mövqelərini və hərəkətlərini təhlil etmək və qiymətləndirmək.

Müəssisədə yaranan innovativ imkanları, eləcə də gözlənilən təhlükələri qiymətləndirmək üçün müəssisənin innovativ inkişafında innovativ imkanların və çatışmazlıqların müəyyən edilməsi məqsədəuyğundur. Bu mərhələ innovativ planlaşdırmanın həyata keçirilməsi prosesində müəssisədə iqtisadi vəziyyətdəki dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması proseslərinin həyata keçirilməsinə kömək etməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, kompüter texnologiyaları böyük imkanlar verir. Üstəlik, bu texnologiyaların spesifik, innovativ üstünlüklərindən istifadə etmək lazımdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, innovativ imkan müəssisənin səylərinin elə bir istiqamətidir ki, o, müəyyən mallar bazarında fərdiləşdirilmiş, çox vaxt aparıcı və ya inhisarçı mövqeyə nail ola bilər.

Öz növbəsində, innovativ fəaliyyət sahəsindəki təhlükələr, məqsədyönlü innovativ səylər olmadıqda, məhsulun (xidmətin) məhsulun (xidmətin) yerindən çıxarılmasına səbəb ola biləcək əlverişsiz tendensiya və ya konkret hadisə ilə əlaqədar yaranan fəsadlar kimi müəyyən edilə bilər. bazara daxil olmaq və ya onun bazara çıxışını məhdudlaşdırmaq.

Əvvəlki iki mərhələdə əldə edilmiş nəticələrə əsasən, müəssisənin innovativ strategiyasının əsaslandırılması və inkişafının üçüncü mərhələsində, planlaşdırılan gələcək üçün onun innovativ inkişafının əsas problemlərini və vəzifələrini formalaşdırmaq lazımdır.

Ümumiyyətlə, müəssisənin innovativ strategiyası (innovativ fəaliyyət strategiyası) müəyyən məntiqi konstruksiya kimi xarakterizə edilə bilər ki, bunun əsasında müəssisə innovativ fəaliyyət sahəsində qarşısında duran əsas vəzifələri həll edir. Nəzərə almaq lazımdır ki, həm hər bir fərdi yenilik, həm də istehsal olunan hər bir məhsul (xidmət) üçün ciddi şəkildə fərdi strategiya və taktikalar mövcuddur. Eyni zamanda, müəssisənin innovativ fəaliyyətinin hərtərəfli baxışı həm spesifik strategiyaları, həm də innovasiyanın istehsalı və həyata keçirilməsinin müxtəlif aspektlərini əhatə edir. Bundan əlavə, müəssisədə innovativ fəaliyyətin həyata keçirilməsindən əldə edilən məsrəflərə və nəticələrə real qiymət vermək lazımdır.

Müəssisədə innovativ fəaliyyət proqramları müəssisənin innovativ fəaliyyətinin ümumi strateji müddəalarının dəqiqləşdirilməsini, başqa sözlə, innovasiya strategiyasında nəzərdə tutulmuş konkret məqsədlərə nail olmaq üçün taktiki tədbirlər proqramlarının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. müəssisə. Bunu edərkən proqram aşağıdakı əsas suallara cavab verməlidir:

1. Nə etmək lazımdır?

2. Xüsusi icra nə vaxt lazımdır?

3. Bu innovativ tədbirdə konkret olaraq kimlər iştirak etməlidir?

4. Gözlənilən xərclər hansılardır?

Müəssisədə innovativ fəaliyyətə nəzarət sisteminə aşağıdakı elementlər daxildir:

İllik innovasiya planlarının icrasına nəzarət;

İnnovasiya fəaliyyətinə nəzarət;

İnnovasiya fəaliyyətinə strateji nəzarət.

İllik innovasiyaların planlaşdırılmasının əsas məqsədi müəyyən spesifik fəaliyyət göstəricilərinin əldə edilməsini (və ya əldə olunmamasını) qiymətləndirməkdir. Eyni zamanda, bu fəaliyyətlə bağlı illik planlara aylar üzrə müəyyən göstəricilər daxil edilib.

Onların icrasına nəzarət prosesində icra dərəcəsi, baş verən sapmaların səbəbləri və nəticələri qiymətləndirilməlidir. Bunun əsasında müəyyən edilmiş mənfi təzahürlərin aradan qaldırılmasına yönəlmiş tədbirlər sisteminin qəbulu prosesi getməlidir.

Müasir şəraitdə innovasiya fəaliyyətinə strateji nəzarət - innovasiya strategiyasına düzəliş aiddir ki, bu da ətraf mühitin, onun vəzifələrinin, strategiyalarının və əməliyyat fəaliyyətinin hərtərəfli və müntəzəm öyrənilməsi, habelə yaranan problemlərin və imkanların müəyyən edilməsi üçün olmalıdır. bu müəssisənin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün fəaliyyət planı üçün tövsiyələr hazırlamaq kimi.

Müəssisənin müdafiə və hücum innovasiya strategiyalarını ayırmaq adətdir.

Müəssisənin qoruyucu innovasiya strategiyası bazar mövqelərini qorumağa və saxlamağa yönəldilmişdir həyat dövrü istehsal olunan məhsullar.

Öz növbəsində, bu strategiya çərçivəsində iki strateji alternativi ayırd etmək lazımdır:

İstehsal olunan məhsulların həyat dövrünü dəstəkləmək üçün texnoloji həllər;

Uzunmüddətli və qısamüddətli rəqabət üçün tədbirlər sisteminin əsaslandırılması və işlənib hazırlanması.

Qeyd olunan alternativlər həm bir-birini istisna edir, həm də bir-birini tamamlayır, çünki onlar müəssisədə istehsal prosesinin davamlılığına və sabitliyinə kömək edir.

Hücumedici innovasiya strategiyası yenisini inkişaf etdirməyi hədəfləyir texnoloji həllər bazara daxil olmaq və ya diversifikasiya şəklində böyümə strategiyasını həyata keçirmək.

Əlbəttə ki, iqtisadiyyatın qabaqcıl sektorlarında hücumçu innovasiya strategiyası müdafiə xarakterli hesab edilə bilər, çünki məhsulların tez və vaxtında dəyişdirilməsi şirkətə bazardakı mövqeyini qoruyub saxlamağa imkan verir.

Bundan əlavə, iri müəssisələr tərəfindən istifadə olunan müdafiə-hücum innovasiya strategiyası adlanan iki növ innovasiya strategiyasını birləşdirmək mümkündür.

Bundan əlavə, fundamental və tətbiqi tədqiqatların və işlərin əhəmiyyətli kapital tutumuna və onların vençur xarakterinə görə müəssisələrin lisenziya və nou-hau əldə etməsi və öz texnoloji inkişafını müstəqil həyata keçirməsi iqtisadi cəhətdən daha məqsədəuyğundur.

Tamamilə aydındır ki, müəssisənin innovativ strategiyasının həyata keçirilməsi adekvat idarəetmə sisteminin yaradılmasını tələb edir. Əgər müəssisə rəhbərliyi innovasiyaların müəssisələrin inkişafı üçün əhəmiyyətini başa düşübsə, o zaman qərarlar onun komandasına çatdırılır. Bu zaman peşəkar təşkilatçı üçün geniş fəaliyyət sahəsi açılır.

Bir təcrübə böyük şirkətlər sənayeləşmiş ölkələr göstərir ki, müəssisənin təşkilati strukturu inkişaf strategiyasına uyğun olmalıdır. Peşəkar təşkilatçı öz vəzifə və məsuliyyət dairəsində təcrid edilməməlidir. O, müəssisənin inkişafında yeni tendensiyaları tutmağı bacarmalı, onlara təsir göstərməyə çalışmalıdır. Yalnız bu halda təşkilatçının bilik və təcrübəsindən müəssisənin innovativ inkişafının səmərəliliyinin artırılması xeyrinə istifadə edilir.

Müəssisənin innovativ sferasında menecerin əsas fəaliyyət istiqamətləri kimi aşağıdakıları qeyd etmək olar.

1. Müəssisənin inkişafı strategiyasının (o cümlədən innovativ) əsaslandırılması və işlənib hazırlanması və onun həyata keçirilməsi üçün adekvat mexanizm.

2. Müəssisədə idarəetmə fəaliyyətinin yeni üsullarının işlənib hazırlanması və mövcud üsulların müasirləşdirilməsi.

3. İnnovasiyaların stimullaşdırılması sisteminin əsaslandırılması və inkişafı.

4. Yeni təşkilat formalarının inkişafı innovasiya prosesi.

5. Müəssisə kollektivində yaradıcı ab-havanın formalaşdırılması.

6. İş vaxtından istifadənin yeni modellərinin işlənib hazırlanması.

7. İnformasiya-kommunikasiya texnologiyalarının tətbiqi üzrə layihələrin həyata keçirilməsi.

Buna uyğun olaraq, müasir şəraitdə müəssisədə yeni texnoloji proseslərin tətbiqinin idarə edilməsi üsullarının işlənib hazırlanmasını təmin edən texnoloji idarəetmə xüsusi aktuallıq kəsb edir.

Sonuncu aşağıdakı səbəblərə görə baş verir:

Texnoloji proseslərin dinamik inkişafı şəraitində onların seçiminin mürəkkəbliyi;

Müəssisədə texnoloji proseslərin tətbiqi yollarının seçilməsinin mürəkkəbliyi - texnologiyaların alınması və ya öz inkişafı;

Texnologiyanın potensial gəlir mənbəyinə çevrilməsi.

Müasir Müəssisə, müasir texnologiyaların istifadəsinə diqqət yetirərək, inkişaf etdirərkən bir-biri ilə əlaqəli üç vəzifəni həll edir:

Yeni texnologiyaların tez mənimsənilməsi yolları;

Bazarın tələblərinə uyğun olaraq yeni texnoloji proseslərdən səmərəli istifadə yollarını;

Yeni texnologiyaların və əməyin təşkilinin yeni formalarının tətbiqi yollarının kombinasiyası.

Problemləri uğurla həll etmək üçün müəssisə texnoloji idarəetməyə kompleks, inteqral yanaşma ehtiyacını dərk etməlidir. Sonuncu üç səviyyədə yeni texnologiyaların işlənib hazırlanmasını və tətbiqini nəzərdə tutur idarəetmə fəaliyyəti:

Strateji texnoloji idarəetmə;

Taktiki texnoloji idarəetmə;

Operativ texnoloji idarəetmə.

Strateji texnoloji idarəetmə müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması prosesini nəzərə alaraq müəssisənin inkişafı üçün uzunmüddətli texnoloji məqsədləri formalaşdırmağa imkan verir.

Strateji texnoloji idarəetmə çərçivəsində müəssisənin texnoloji potensialının optimallaşdırılması ilə bağlı üç prioritet problem həll olunur:

Müəssisənin ehtiyaclarına cavab verən texnologiyanın seçilməsi;

Texnologiya yaratmaq və ya əldə etmək üçün bir yol seçmək;

Texnologiyanın necə atılacağının seçimi.

Müəssisənin ehtiyaclarına cavab verən texnologiyanın seçimi əvvəlcədən müəyyən edilmiş bir şeyi yerinə yetirməyə yönəldilmişdir istehsal funksiyası yaxud uzunmüddətli perspektiv üçün müəssisənin funksional potensialının formalaşması haqqında.

Texnologiyanın yaradılması və ya əldə edilməsi metodunun seçimi inkişaf məqsədlərinə cavab verən texnologiyanın əldə edilməsi üçün alternativ mənbələrin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Ümumiyyətlə, iki alternativ istifadə edilə bilər:

Texnologiyanın təmin edilməsi üçün daxili imkanlardan istifadə, yəni texnoloji proseslərin müəssisənin öz resursları hesabına inkişafı;

Texnoloji proseslərin xarici mənbələrindən istifadə.

Texnologiyanın necə atılacağı seçiminin iki alternativi var:

Müəssisədə hazırlanmış texnologiyadan istifadə;

Texnologiyanın müəssisədən kənarda texnologiya sövdələşmələri şəklində əldə edilməsi (texnologiyanın satışı, lisenziyaların verilməsi və s.).

Strateji xarakterli vəzifələrin həyata keçirilməsi texnoloji idarəetmə sahəsində problemlərin həlli imkanlarını genişləndirir.

Taktiki texnoloji idarəetmə aşağıdakı vəzifələrin həllinə yönəldilmişdir:

Hazırkı dövrdə və uzunmüddətli perspektivdə məhsul istehsalı üçün müəssisənin tələb etdiyi konkret texnoloji proseslərin növlərinin və müəyyən texnoloji potensialın seçilməsi;

texnoloji proseslərdən istifadə yollarının müəyyən edilməsi (öz ehtiyacları üçün və ya digər müəssisələrə təqdim etmək);

Seçilmiş texnologiya strategiyasının həyata keçirilməsi üçün zəruri olan təşkilati strukturların inkişafı.

Operativ strateji idarəetmə müəssisənin inkişafının qısamüddətli məqsədlərinə uyğun olaraq seçilmiş texnoloji strategiyanın həyata keçirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanmasını təmin edir. Onun vəzifəsi xüsusi elmi-tədqiqat işlərinə, onların kadr təminatına və maliyyə dəstəyinə diqqət yetirməkdir.

Texnologiyanın idarə edilməsinə inteqral yanaşmanın həyata keçirilməsi müəssisənin təşkilati strukturunda müvafiq dəyişikliklər tələb edir. Bu məqsədlər üçün funksiyaları texnoloji idarəetmənin məzmununa və vəzifələrinə uyğun gəlməli, müəssisə idarəetməsinin mövcud təşkilati strukturuna uyğunlaşmalı olan xüsusi bölmələr (texnoloji qruplar, şöbələr) yaradıla bilər.

Məsələn, Amerika şirkətləri innovasiyaların idarə edilməsinin təşkilati formalarının ənənəvi təşkilati strukturlara tam inteqrasiyası ilə xarakterizə olunur. Eyni zamanda, son illərdə ABŞ-da müəssisələrin yenidən qurulmasının nəzəri və praktiki aspektlərinin inkişafı ilə bağlı yeni tədqiqat istiqaməti aydın şəkildə formalaşmışdır. Bu tədqiqat sahəsinin yaranması müəssisələrin fəaliyyətini xarici mühitdə davamlı dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq ehtiyacı ilə əlaqədardır.

Amerika şirkətlərinin innovativ fəaliyyəti təcrübəsinin öyrənilməsi və təhlili üç müxtəlif təşkilati formanı ayırmağa imkan verir:

Ardıcıl;

paralel;

İnteqral.

Ardıcıl forma, şirkətin bütün funksional bölmələrində öz növbəsində innovativ fəaliyyətlərin mərhələli şəkildə həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Belə bir formanın sxematik diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 6.20.

İnnovativ fəaliyyətin təşkilinin paralel forması layihə üzrə bütün iş növlərinin eyni vaxtda bütün işlərdə həyata keçirilməsini təmin edir. struktur bölmələri müəssisələr.

İnnovasiya fəaliyyətinin ayrılmaz forması (birgə qurma üsulu) idarəetmə fəaliyyətinin təşkilinin matris sisteminə əsaslanır. Bu, funksional və istehsal bölmələri ilə yanaşı, xüsusi

düyü. 6.20. Amerika şirkətlərində innovasiya fəaliyyətinin təşkilinin ardıcıl forması

dizayn hədəf qrupları koordinasiya funksiyalarını yerinə yetirən innovasiya layihəsinin rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Bir qayda olaraq, Amerikanın iri müəssisələrində bu cür formalar tez-tez yeni sahələrin inkişafı üçün müstəqil tədqiqat və istehsal komplekslərinə çevrilir. sahibkarlıq fəaliyyəti.

Amerika şirkətlərində innovasiya fəaliyyəti istisna deyil, normaya çevrildikdə, matris strukturu aşağıdakı formanı alır (şək. 6.22).

Amerikalı tədqiqatçılar müəssisələrdə innovasiya fəaliyyətinin idarə edilməsinin matris strukturunun üstünlüklərini innovativ layihələrin icra müddətinin azaldılması, xarici mühitdə baş verən hər hansı dəyişikliyə operativ reaksiya verilməsi və nəzarət sisteminin sadələşdirilməsi adlandırırlar.

Eyni zamanda, müəssisədə innovativ fəaliyyətin ayrılmaz formasından səmərəli istifadənin şərti hədəf qruplarının bütün üzvlərinin funksiya və vəzifələrinin dəqiq müəyyən edilməsidir.

Təxminən on ildir ki, innovativ fəaliyyətin ayrılmaz forması ATT və Boeing şirkətlərində sınaqdan keçirilir ki, bu da onlara öz məhsullarının yenilənməsini sürətləndirməyə, məhsullarının keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa, işçilərin iş prosesinin motivasiyasını artırmağa imkan verir.

Üstəlik, hədəf layihə qruplarının yaradılması təkcə innovativ strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edərkən baş verə bilər, həm də istənilən yeniliyin həyata keçirilməsində təsirli ola bilər.

düyü. 6.22. Amerika şirkətlərində innovativ fəaliyyətin təşkilinin inteqrasiya olunmuş formasının sxematik diaqramı

Bu baxımdan göstərici diferensiallaşdırma və təkmilləşdirmə marketinq strategiyasının həyata keçirilməsində matris strukturu yaradan Amerikanın Xerox şirkətinin nümunəsidir. marketinq siyasəti. Layihə komandası çatdırılma müddətləri və quraşdırma xüsusiyyətlərindən tutmuş endirimlər və kreditlər şəklində differensial ödəniş sisteminə qədər müştərilərin ən spesifik ehtiyaclarına cavab verən avadanlıq təchizatı və təşviqi sistemini işləyib hazırlayıb.

İnnovasiyaların idarə edilməsinin xüsusi təşkili forması, fəal şəkildə istifadə olunur Amerika şirkətləri Son illərdə korporativ vençur müəssisələrinin qurulmasıdır. Onlar tədqiqat fəaliyyətinin strateji əhəmiyyətli aspektlərini inkişaf etdirmək və/və ya müəyyən mütəxəssis qruplarının, bəzən isə ayrı-ayrı novatorların özəl innovasiya layihələrini dəstəkləmək məqsədi ilə iri Amerika firmalarında formalaşır.

Belə ki, məsələn, General Electric şirkətinin müxtəlif strateji biznes zonalarında fəaliyyət göstərən 30 vençur müəssisəsi var, Amerikanın ATT korporasiyası bu sistem üzrə fəaliyyət göstərən 60 innovativ firma yaratmışdır.

Müəssisənin innovasiya strategiyasının uğurla həyata keçirilməsinin mühüm aspekti innovasiyaların stimullaşdırılması və innovasiya mədəniyyətinin formalaşdırılması üçün xüsusi sistemin işlənib hazırlanması olmalıdır.

Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, yenilikləri bu işi görmək istəyi və bacarığı olan insanlar həyata keçirə bilər. Onların təşəbbüsünü təşviq etmək üçün müəssisə innovasiya prosesində iştirak edən bütün işçilərin həvəsləndirilməsi vasitələrini özündə birləşdirən həvəsləndirmə sistemi formalaşdırmalıdır.

Müasir şəraitdə yaradıcı elementin olmaması səbəbindən biznesə deyil, ilk növbədə insanlara yönəlmiş təşkilati strukturların formalaşması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Başqa sözlə, fərdi təşkilat fəaliyyətinin mərkəzinə qoyan korporativ fəlsəfəyə doğru dönüş olmalıdır.

Müəssisənin innovativ mədəniyyəti işçi heyətinin yeni ideyalara həssaslığını, yenilikləri dəstəkləmək və həyata keçirməyə hazırlığını və bacarığını təmin etməlidir. Bu, kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarda, habelə motiv və davranış normalarında təsbit olunmuş dəyər yönümünü əks etdirir.

İnnovativ mədəniyyətin formalaşması prosesi ilk növbədə yaradıcılıq qabiliyyətlərinin inkişafı və insanın özünün yaradıcı potensialının reallaşdırılması ilə bağlıdır. Onun formalaşması və sonrakı inkişafı üçün özünütənzimləmə mexanizmlərinin işləməsi üçün güclü təşkilati, idarəetmə və hüquqi impuls lazımdır. Bu, innovasiya mədəniyyətinin institusionallaşdırılmasını, yəni onun inkişafının müəyyən münasibətlər strukturu, davranış qaydaları və iştirakçıların məsuliyyəti ilə mütəşəkkil, nizamlı bir prosesə çevrilməsini tələb edir.

Qeyd etmək lazımdır ki, innovasiya mədəniyyəti bəşər mədəniyyətinin xüsusi forması kimi onun digər formaları ilə, ilk növbədə hüquqi, idarəetmə, sahibkarlıq və təşkilati formalarla sıx əlaqəni nəzərdə tutur. Üstəlik, innovativ mədəniyyətin formalaşması və inkişafı ilə bütün mədəniyyətə əhəmiyyətli təsirə nail olmaq mümkündür. peşəkar fəaliyyət və insanların istehsal münasibətləri.

Müəssisə üçün innovativ strategiyanın əsaslandırılması və işlənib hazırlanması prosesi birbaşa dəyişikliklərin idarə edilməsi və onun sahibkarlıq davranışı ilə bağlıdır. Bununla əlaqədar olaraq, son illərdə Qərbin inkişaf etmiş ölkələrinin sənayesində əksər firmalar müəssisənin inkişafının yeni yollarının axtarışını nəzərdə tutan innovativ biznes modelini fəal şəkildə tətbiq etməyə başlamışlar. Bu, iqtisadi irəliləyiş üçün istiqamətlərin formalaşdırılması, risklərin idarə edilməsi mexanizmlərinin və istehlakçılarla münasibətlərin inkişafı, texnologiya və nou-hau mübadiləsi şəbəkəsinin yaradılması daxil olmaqla, artımın idarə edilməsi və ya innovasiya konsepsiyasını təsdiq etməyə əsas verir. Bu idarəetmə modelində aktiv rolu bütün səviyyələrdə menecerlərin yenilikçi münasibəti, dəyişikliklərə qarşı müqaviməti neytrallaşdırmaq, müxtəlif təşəbbüsləri stimullaşdırmaq, effektiv təşkilati struktur və s.

İnnovativ biznes modelində müəssisənin inkişaf strategiyası daimi axtarışa, mallar bazarını genişləndirmək istəyinə əsaslanır. Bu strategiya aqressiv bazar strategiyası adlanır. O, gəlirli texnoloji irəliləyişin yaradılmasını və daimi saxlanmasını təmin edir.

Belə rəqabətə davamlı biznes modeli yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdən ibarət kiçik bölmələrlə xarakterizə olunur: az sayda idarəetmə səviyyəsi; mütəxəssislərin innovativ üstünlüklərinə əsaslanan struktur; istehlakçı yönümlü texnoloji proseslər və s.. Eyni zamanda, bu modeldə yüksək ixtisaslı kadrların seçilməsinə, istehsal üçün mütərəqqi elmi bazanın yaradılmasına, elmi nəticələrin texnologiyasının yenilənməsində istifadə edilməsinə diqqət yetirilməlidir. rəqibləri qabaqlayan məhsul istehsalı. Sahibkarlıq strategiyasının seçimi və bütövlükdə müəssisənin iqtisadi təhlükəsizliyi bundan asılıdır. Bu yanaşma Rusiya müəssisələri üçün son dərəcə zəruri və həyati əhəmiyyət kəsb edir.

Müəssisənin innovativ strategiyasının mühüm aspekti yeni texnoloji həllərin ehtiyacının əsaslandırılması olmalıdır. Müasir şəraitdə üç vəzifə ön plana çıxır.

Birincisi, istehsal texnologiyasının seçilməsi prosesi onun dinamik inkişafı şəraitində xeyli mürəkkəbləşib.

İkincisi, hər bir müəssisə getdikcə daha çox dilemma ilə üzləşir - bazarda texnologiya almaq və ya öz texnoloji inkişaflarını həyata keçirmək.

Üçüncüsü, texnologiyaların özü gəlir mənbəyinə çevrildiyi üçün müəssisə öz inkişaflarını bazara çıxarmaq və ya onlardan istifadə etmək barədə qərar verməlidir.

Həllərin üçlüyü ənənəvi olaraq bu vəzifələrin bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirilməsinə yönəlmiş müəssisənin mövcud təşkilati strukturlarının müvafiq uyğunlaşdırılmasını tələb edir.

Bu baxımdan qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin innovativ strategiyası istehsal strategiyası və ya yeni texnoloji və texniki həllərdən istifadə əsasında məhsulların buraxılmasını təmin edən müəssisənin istehsal strategiyası ilə sıx bağlıdır.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Yaxşı iş sayta">

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

İnnovasiya strategiyasının konsepsiyası, mənası və xüsusiyyətləri, onun formalaşması və inkişaf mərhələləri problemləri. İnnovativ strategiyaların növləri və onların xüsusiyyətləri. BMW Qrupunun timsalında 2007-2014-cü illər üçün innovativ strategiyaların təhlili, onların praktiki tətbiqi.

test, 12/09/2015 əlavə edildi


İnnovativ strategiyaların əsas növlərinin xüsusiyyətləri, onların xüsusiyyətləri və tətbiqi şərtləri. Tədqiqat və İnkişaf strategiyaları və innovasiyaların tətbiqi və uyğunlaşdırılması üçün strategiyalar. İnnovativ layihənin həyata keçirilməsi üçün lizinq müqaviləsi üzrə lizinq ödənişlərinin hesablanması.

nəzarət işi, 02/01/2012 əlavə edildi


İnnovasiya fəaliyyətinin konsepsiyaları və aktuallığı. Müasir Konsepsiyalar innovasiya nəzəriyyəsi. Həyat dövrü anlayışı. İnnovativ strategiyaların konsepsiyası və növləri. İnnovasiya aspektiəsas strategiyalar. Rəqabətli davranış növlərinin təsnifatı, müəyyənləşdirilməsi.

fırıldaqçı vərəq, 20/02/2010 əlavə edildi


İnnovasiya anlayışı, onun əsas fərqləri və innovasiya ilə oxşar cəhətləri. Rəqabətli davranış növlərinə görə innovativ strategiyaların təsnifatı. İnnovasiyalar uğurun açarı kimi: Nijni Novqorod vilayətinin FPS timsalında təşkilatda yeniliklərin tətbiqi təcrübəsi.

kurs işi, 19/06/2010 əlavə edildi


İnnovativ strategiyaların konsepsiyası və növləri. İnnovasiya Məqsədləri Arqon MMC-nin innovativ mövqeyinin təşkili və qiymətləndirilməsi. İnnovasiyaların tətbiqi dərəcəsinin təhlili texnoloji proses müəssisələr. Təşkilatda innovativ dəyişikliklər prosesinin planlaşdırılması.

dissertasiya, 09/01/2012 əlavə edildi


İnnovasiya strategiyalarının növlərinin xüsusiyyətləri. Məqsədlər strateji planlaşdırma. Sistem iqtisadi göstəricilər layihənin cəlbediciliyini əks etdirir. İnnovativ proseslərin effektivliyinin əsaslandırılması meyarları və onun qiymətləndirilməsi üsulları.

nəzarət işi, 23/03/2011 əlavə edildi


İnnovasiya və innovasiya prosesi anlayışı. İnnovasiya növləri və təşkilati strukturlar innovasiyaların idarə edilməsi. Maddi istehsalda innovasiyaların yaradılması və yayılması. İnkişafın əsasları və müəssisənin innovativ strategiyalarının əsas növləri.

kurs işi, 04/08/2014 əlavə edildi

Geniş mənada innovasiya yeni bir şeyin tətbiqi ilə dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə aiddir. Bu yanaşmaya əsaslanaraq müxtəlif tədqiqatçılar hesab edirlər ki, yenilik yaradıcı praktik fəaliyyətin nəticəsidir. Yeniliyin tətbiqi nəticəsində sistemin fəaliyyətində dəyişikliklər baş verir. İnnovasiya yeni, əvvəllər mövcud olan, lakin köhnəlmiş bir şeyin tətbiqi kimi də başa düşülə bilər.Andreyçikov, A.V. Strateji idarəetmə innovativ təşkilatlar: sistemin təhlili və qərar qəbulu, 2013. 12 s.

Dar yanaşmaya əsaslanan innovasiya praktiki olaraq istifadə oluna bilən yeni texniki həlldir.

Bir çox menecer innovasiyanı yeni malların/xidmətlərin yaradılması prosesi kimi qəbul edir, yeni bazar və ya yeni biznes prosesləri qurmaq.

Oslo Təlimatına əsasən dörd növ innovasiya Oslo Təlimatını ayırd etmək olar. İnnovasiya haqqında məlumatların toplanması və təhlili üçün tövsiyələr. Üçüncü nəşr. 2014. 105 s.:

1. Məhsul innovasiyası (xassələri və ya istifadələri baxımından yeni və ya əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirilmiş əmtəə və xidmətlərin tətbiqi). Məhsul innovasiyaları yeni bilik və texnologiyaların istifadəsi ilə əlaqələndirilə bilər. “Məhsul” termini həm mal, həm də xidmətə aiddir.

2. Proses innovasiyası (məhsulun istehsalının və ya çatdırılmasının yeni və ya əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirilmiş üsulunun tətbiqi). Proses innovasiyalarına texnologiya, istehsal və/yaxud dəyişikliklər daxildir proqram təminatı. Onların aşağıdakı məqsədləri ola bilər: məhsulların çatdırılması xərclərini azaltmaq, istehsalın keyfiyyətini artırmaq, yeni və ya əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirilmiş məhsullar təqdim etmək.

3. Marketinq innovasiyaları (satışı artırmaq üçün daha yaxşı müştəri məmnuniyyəti, yeni bazarlar açmaq və ya məhsullar üçün yeni mövqelər əldə etmək məqsədi daşıyır).

Marketinq innovasiyasının marketinq alətlərindəki digər dəyişikliklərdən fərqi ondan ibarətdir ki, marketinq innovasiyası əvvəllər digər müəssisələr tərəfindən istifadə olunmayan yeni marketinq metodunun tətbiqidir. Bu dəyişiklik yeni marketinq strategiyasının bir hissəsi olmalı və müəssisənin istifadə etdiyi əvvəlki metodlardan əhəmiyyətli dərəcədə uzaqlaşmalıdır.

4. Təşkilati innovasiyalar (müəssisənin iş təcrübəsinin təşkilində yeni metodun tətbiqi). Onlar inzibati xərclərin və ya əməliyyat xərclərinin azaldılması, işçilərin iş yerinin vəziyyətindən məmnunluq səviyyəsinin artırılması hesabına müəssisənin səmərəliliyinin artırılmasına yönəldilə bilər.

Bununla belə, Bələdçi strateji innovasiya (SI) konsepsiyasına ayrıca toxunmur. SI BM-də yenilikdir. Onlar biznesin aparılması üçün yeni strategiyalar və konsepsiyalarla əlaqələndirilir. SI-ni proses innovasiyaları ilə müqayisə etsək, onda birincilər müştəri üçün aydındır, çünki onlar proses innovasiyalarından fərqli olaraq ona yeni dəyər qatırlar. On üçüncü Ümumrusiya Simpoziumunun materialları. Moskva,. 2012, səh. 140-142.

Sİ-nin tərifinə müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Cədvəldə. 1.6. müəlliflər və onların SI konsepsiyasının şərhləri təqdim olunur.

Cədvəl 1.6 - Strateji innovasiya anlayışına müxtəlif yanaşmalar

Tərtib edən:

1. Strekalova N. D. Şirkətdə strateji innovasiyalar məsələsinə dair. On üçüncü Ümumrusiya Simpoziumunun materialları. 2012. S.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Strateji İnnovasiyalar üçün Çərçivə: Gələcək biznes imkanlarını kəşf etmək üçün strategiya və yaradıcı kəşfiyyatın birləşdirilməsi. 2007. 4 səh.

Rusiya üçün rəqabət üstünlüklərini təmin etmək üçün və xarici şirkətlər biznesi idarə etmək üçün yeni yollar axtarır.

Strateji innovasiyaların digərlərindən fərqi, xarici müəlliflərin fikrincə, onların bazara təsirinin nəticələridir. Beləliklə, tədqiqatçı A. Affuah hesab edir ki, strateji innovasiyaları yeni məhsul/xidmət buraxmaqla, yeni biznes prosesləri mənimsəməklə və dəyişən “oyun qaydalarını” dəyişən innovasiyalar adlandırmaq olar. strateji mövqe rəqabət mühiti ilə bağlı A.Afuah. Strateji İnnovasiya: Rəqabətli Yeni Oyun Strategiyaları. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.s. 40.

Strateji innovasiyalar “yeni oyun” strategiyasına əsaslanır.Bu strategiyaya daxil olan tədbirlər müəyyən bazarda yeni əlavə dəyər yaradır və paylayır. Strateji innovasiyaların zəncirdə yeni halqaların əlavə edilməsi və ya mövcud halqaların dəyişdirilməsi yolu ilə bütün dəyər zəncirindəki dəyişikliklərə təsir etdiyini söyləyə bilərik.

A. Affuahın fikrincə, şirkət strateji innovasiyaların tətbiqi üzrə lider olmaya bilər; yeni məhsul/xidmət mütləq bazarda ilk dəfə görünməli deyil, həm də yeni iş prosesindən ilk dəfə istifadə olunmaya bilər və s. Qeyd etmək lazımdır ki, innovasiya özlüyündə strateji innovasiyadan mənfəət və digər faydalar əldə etmək qədər vacib deyil.

Bazarda izləyicilərin "ilk hərəkət edənlərdən" daha böyük uğur qazandıqlarına dair bir çox nümunə var. Onlar strateji innovasiyaların həyata keçirilməsi üçün texnika və üsullardan daha yaxşı istifadə edir, ixtiraçıların ideyalarını özlərindən daha yaxşı təcəssüm etdirir 23 .

A. Affuah nail olmaq üçün hesab edir rəqabət üstünlüyü, önəmli olan “yeni oyun” strategiyasının tətbiqi deyil, bu oyunun qaydaları ilə oynamağı bacarmaq və müsbət nəticələr əldə etmək vacibdir. Eyni tədqiqatçının fikrincə, strateji innovasiya təkcə yeni məhsul, xidmət, biznes prosesi və ya başqa bir şey kimi başa düşülə bilməz; mahiyyət etibarı ilə strateji innovasiya bir anda bir çox biznes komponentlərində dəyişiklikləri nəzərdə tutan transformasiyalar məcmusudur. Məsələn, əgər şirkət bazara yeni məhsul təqdim etmək istəyirsə, onda bu aksiya onun təşviqi üçün innovativ həll yolu ilə müşayiət olunmalıdır. Bu, bütün dəyər zəncirində dəyişikliklərə səbəb olur.

Digər müəlliflər D. Palmer və S. Kaplan da oxşar mövqedən çıxış edirlər. Tədqiqatçılar hesab edirlər ki, strateji innovasiya yeni inkişaf strategiyalarının, yeni məhsul və ya xidmətlərin, eləcə də yeni biznes modellərinin yaradılması kimi başa düşülə bilər. Bu yeniliklər bazarda vəziyyətin dəyişməsinə töhfə verir və yeniliklər yaradacaq istehlak dəyərləri müştərilər və Palmer D., Kaplan S. Strateji İnnovasiyalar üçün Çərçivə: Gələcək biznes imkanlarını kəşf etmək üçün strategiya və yaradıcı kəşfiyyatın birləşdirilməsi. 2007. 12 səh.

D. Palmer və S. Kaplan., habelə A. Affuah iddia edirlər ki, strateji innovasiya konsepsiyası həm yeni məhsulu / xidməti, həm də mövcud biznes modelinin yenidən təşkilini və yeni biznes proseslərinin tətbiqini gizlədə bilər. Beləliklə, “oyun qaydaları”nın dəyişdirilməsindən danışmaq olar. Bu tədqiqatçılar məsləhətçilərdir, ona görə də onların yanaşmasını praktik adlandırmaq olar. Onlar strateji innovasiyanın müxtəlif konsepsiyalarına diqqət yetirmirlər, müəlliflər strateji idarəetmənin müəyyən üsullarını tapmağa çalışırlar.

D. Palmer və S. Kaplan, A. Affuah kimi, strateji innovasiyanın inteqrasiya olunmuş, multidissiplinar sistem olduğunu söyləyirlər.

Cədvəldə. 1.7 ənənəvi anlayışları müqayisə edir strateji idarəetmə və strateji yenilik.

Cədvəl 1.7 - Ənənəvi strateji idarəetmə və strateji innovasiyanın müqayisəsi.

Ənənəvi strateji idarəetmə	Strateji yenilik
Mövcud vəziyyəti başlanğıc nöqtəsi kimi götürək.	Uzunmüddətli imkanların təhlili, indiki ilə paralellik
İstehsalçı/satıcının əsas rolunun tanınması	Yenilikçinin əsas rolunun tanınması
Artan innovasiyaya fokuslanma (adaptiv, “adaptiv” yanaşma)	Biznesin əsasına çevriləcək pozucu yeniliklərə diqqət yetirmək (“inqilabi” yanaşma)
Ənənəvi xətti biznes modelindən sonra	ilə texnologiyaların birləşməsi yaradıcılıq biznes modelinin yaradılmasında/dəyişdirilməsində
İstehlakçının ehtiyaclarına diqqət yetirmək	İstehlakçıların formalaşmamış ehtiyaclarına konsentrasiya (gözlənilən ehtiyaclar)
Müştəri ehtiyaclarını ödəməyə çalışmaq	İstehlakçını sevindirmək istəyi
Əvvəllər formalaşmış ənənəvi təşkilati strukturu əsas götürərək	Təcrübə etmək imkanı təşkilati strukturu(yeni şirkət və ya təşkilat bölməsinin yaradılması)