Autorytarny styl zarządzania jest najskuteczniejszy w grupie. Dyktator, liberał, demokrata: jak wybrać styl zarządzania

Dla wygody studiowania materiału dzielimy style zarządzania artykułami na tematy:

Lider zarządza grupą ludzi (organizacją) zgodnie ze swoim przyrodzonym stylem zarządzania.

Pojęcie „stylu zarządzania” powstało po alokacji pracy kierowniczej w działaniach organizacji. Jednak w przeciwieństwie do zarządzania, styl zarządzania nie ma samodzielnych etapów rozwoju i jest bezpośrednio zależny od rozwoju nauki i praktyki zarządzania. Główna różnica polega na tym, że kierownictwo odrzuca przestarzałe metody (techniki, modele, przepisy), wzbogacając się o nowe formy i metody. Styl odzwierciedla nie tylko najlepsze praktyki. Pojęcie „stylu zarządzania” oznacza dowolną formę, w której menedżerowie wykonują zadania zarządcze.

Istnieje związek między pojęciem „stylu zarządzania” a różnymi kategoriami zarządzania.

Styl znajduje się na styku następujących relacji:

Prawa - zasady - metody - styl;
prawa - zasady - styl - metody;
cel - zadania - metody - styl;

Zadania - funkcje - cechy lidera - styl.

Styl łączy cztery powiązane ze sobą obszary w jeden: styl - jakość pracy kierowniczej - - aktywność personelu - wynik.

Związek stylu z głównymi kategoriami zarządzania jest taki, że styl jest z jednej strony konsekwencją metod, zadań i celów zarządzania, z drugiej strony styl ma wpływ na stosowanie określonej metody zarządzania , więc styl lidera (zarządzania) należy traktować jako styl zarządzania.

Styl podlega również przepisom obowiązującym w System społeczny i zasady zarządzania. Obiektywnymi czynnikami (warunkami) kształtowania się stylu są zadania i funkcje zarządzania.

Jedność zadań, funkcji, metod zarządzania, cech lidera i stanowisk stanowisk kierowniczych jest zintegrowana w jedność rozwoju struktury organizacyjnej i stylu zarządzania. Ta jedność znajduje swój wyraz w odpowiednim mechanizmie zarządzania czy działalności biznesowej organizacji.

Styl zarządzania to system ustalonych i stale stosowanych zasad, zachowań, reguł, procedur, reakcji na pojawiające się sytuacje, metod charakterystycznych dla danego państwa, organizacji i jednostki.

W zależności od tego jakimi zasadami kieruje się w swoim życiu państwo, organizacja lub jednostka, niektóre style kierownictwo.

Zasadniczo istnieją trzy style przywództwa: autokratyczny styl zarządzania (autorytarny, władczy), demokratyczny styl zarządzania i liberalny styl zarządzania (pasywny). Są podstawowe, wszystkie inne rodzaje przywództwa ostatecznie sprowadzają się do ich kombinacji. Możliwa jest jednak również inna klasyfikacja stylów i typów liderów.

Charakterystyka stylów zarządzania

Styl zarządzania – indywidualno-typowe cechy stabilnego systemu metod, metod, technik oddziaływania na lidera w zespole w celu realizacji zadań organizacyjnych i funkcje kierownicze. Jest to nawykowe zachowanie lidera wobec podwładnych w celu wywierania na nich wpływu i zachęcania do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim menedżer deleguje, rodzaje władzy, z których korzysta, oraz jego troska o relacje międzyludzkie w pierwszej kolejności lub najpierw o zadania, wszystko to odzwierciedla styl przywództwa, który charakteryzuje tego lidera.

Od ponad pół wieku fenomen stylów przywództwa jest badany w psychologii społecznej i zarządzaniu. Typologią stylów przywództwa zajmowali się psycholodzy w: inny czas od lat 30. do współczesności. Jedno z najwcześniejszych studiów nad stylami zarządzania przedstawił Kurt Lewin. Swoją typologię poszczególnych stylów przywództwa, wypracowaną w latach 30., wraz ze swoimi pracownikami przeprowadził eksperymenty i zidentyfikował trzy style przywództwa, które stały się klasyczne: autorytarny, demokratyczny, neutralny (anarchistyczny). Później dokonano zmian terminologicznych, a te same style przywództwa określa się jako dyrektywne, kolegialne i permisywne (liberalne).

W 1964 roku została opublikowana książka profesora MIT Douglasa McGregora The Human Side of the Enterprise. D. MacGregor uważa zarządzanie za sztukę budowania relacji międzyludzkich. Jego pisma o praktycznym zarządzaniu zawierają twierdzenia, że podwładni zachowują się tak, jak zmuszają ich do tego ich przywódcy. Podwładny dowolnej rangi może dążyć do spełnienia wymagań przełożonych i wykonywać powierzone mu zadania. Z badań McGregora wynika, że pierwszym motorem do osiągnięcia celu są przede wszystkim pragnienia lidera. Jeśli lider wierzy, że jego pracownicy poradzą sobie z zadaniem, podświadomie zarządza nimi w taki sposób, aby poprawić ich wydajność. Jeśli jednak działania przywództwa cechuje niepewność, prowadzi to do reasekuracji, aw konsekwencji spowalnia rozwój.

Praca McGregora pomaga menedżerom unikać niepewności i dążyć do osiągnięcia maksimum. Opisuje system przywództwa z dwóch przeciwstawnych stanowisk, z których każde może zająć lider w stosunku do swoich podwładnych. Jedna ze skrajnych pozycji nazywa się „Teoria X”, a druga „Teoria Y”.

Główne postanowienia „Teorii X”:

„Teoria X” opisuje typ przywódcy, który jest w pozycji dyrektywnych, autorytarnych metod zarządzania, gdyż traktuje swoich podwładnych z nieufnością. Najczęściej wyrażają swoją postawę w następujący sposób.

1. Ludzie początkowo nie lubią pracować i w miarę możliwości unikają pracy.
2. Ludzie nie mają ambicji, boją się odpowiedzialności i wolą być prowadzeni.
3. Przede wszystkim ludzie chcą bezpieczeństwa.
4. Aby zmusić ludzi do pracy na rzecz wspólnego celu, konieczne jest stosowanie różnych metod przymusu, a także przypominanie o możliwości kary.

„Teoria X” powstała w latach 60. iw wystarczającym stopniu odpowiadała poglądom menedżerów tamtego okresu. Menedżerowie, którzy trzymają się takiego stanowiska w stosunku do swoich podwładnych, z reguły ograniczają stopień ich swobody, autonomii w organizacji, starają się uniemożliwić pracownikom udział w zarządzaniu firmą. Dążą do uproszczenia celów, rozbicia ich na mniejsze, każdemu podwładnemu przypisują osobne zadanie, co ułatwia kontrolę nad jego realizacją. Hierarchia w takich organizacjach z reguły jest bardzo ścisła, kanały zbierania informacji działają przejrzyście i szybko. Ten typ przywódcy zaspokaja elementarne potrzeby podwładnych i wykorzystuje autorytarny styl kierownictwo.

Główne postanowienia „Teorii Y”:

Opisuje idealną sytuację, w której relacje w zespole rozwijają się jako partnerstwa, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku.

Teoria ta jest optymistycznym spojrzeniem na pracę organizacji i zawiera następujące zapisy:

1. Praca jest procesem naturalnym, nie jest czymś wyjątkowym dla ludzi. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie będą mieli tendencję do brania odpowiedzialności za pracę.
2. Jeśli ludzie zrealizowali cele, będą używać samokontroli i samokontroli oraz zrobią wszystko, co możliwe, aby osiągnąć cele.
3. Nagroda za pracę będzie ściśle odpowiadać sposobowi wykonania zadań stojących przed zespołem.
4. Zdolność do twórczego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

Szef jest demokratyczny, pozwalający podwładnym na udział w podejmowaniu decyzji, wspierający delegowanie władzy i odpowiedzialności, skupiony na zapisach „Teorii Y”.

Liderzy, którzy trzymają się zarówno „Teorii X”, jak i „Teorii Y”, osiągają znaczące sukcesy w swojej pracy. Ale każdy menedżer musi najpierw ocenić, czy środowisko organizacji jest odpowiednie dla Teorii Y i jakie mogą być implikacje Teorii X. Model K. Levin.

Badania przeprowadzone przez K. Levina i jego współpracowników zostały przeprowadzone zanim McGregor podzielił działania i zachowania liderów na dwie teorie. Rozważmy główne style przywództwa, które K. Levin wyróżnił w swoich badaniach: autorytarny, demokratyczny, liberalny.

Autorytarny styl zarządzania

Autorytarny styl zarządzania – zestaw technik zarządzania, za pomocą których lider koncentruje się na własnej wiedzy, zainteresowaniach, celach. Przywódca autorytarny nie konsultuje się z kolegami czy podwładnymi, zajmuje trudne stanowiska i stosuje administracyjne metody wpływania na ludzi, narzucania im swojej woli przymusem lub nagrodą.

Ten styl jest najbardziej poszukiwany w okresie formacji, czyli na etap początkowy tworzenie organizacji, kolektyw pracy gdy pracownicy nie mają umiejętności dostrzegania celów i sposobów ich osiągnięcia. Do negatywnych cech stylu autorytarnego należy zaliczyć to, że przyczynia się on do ograniczenia twórczej inicjatywy podwładnych, pogarsza klimat społeczno-psychologiczny, prowadzi do rotacji kadr.

Autokratyczny styl zarządzania jest typowy dla właścicieli i menedżerów, którzy zazwyczaj samodzielnie decydują o większości spraw związanych z działalnością zespołu, niezależnie od opinii innych. Tacy liderzy zazwyczaj nie tolerują sprzeciwów i komentarzy podwładnych. Wyolbrzymiają rolę metod zarządzania administracyjnego – instrukcji, rozkazów, zarządzeń, instrukcji i rozkazów. Przy autokratycznym stylu przywództwa bierność wykonawców, ich pochlebstwa, tajemniczość, służalczość i samoizolacja są nieuniknione. Wymiana informacji między ludźmi jest ograniczona, ukrywają niedociągnięcia w swojej pracy i swojej wiedzy, zniekształcają rzeczywisty stan rzeczy, co prowadzi do obniżenia jakości ich pracy. Podwładni wyrabiają w sobie nawyk ciągłego zwracania się do kierownika, bez końca domagając się porad i instrukcji. Ludzie starają się pozbyć odpowiedzialności, wolą być prowadzeni. To, czego najbardziej pragną, to bezpieczeństwo.

Autorytarny styl „eksploatacyjny” sprowadza się do tego, że lider, nie ufając swoim podwładnym i nie pytając ich o opinie i rady, w pojedynkę rozwiązuje wszystkie sprawy i bierze odpowiedzialność za wszystko, dając wykonawcom jedynie instrukcje co, jak i kiedy to zrobić, ale jak Główną formą zachęty jest kara.

Jeśli przywódca sam podejmuje decyzję, a potem po prostu przedstawia ją swoim podwładnym, wówczas postrzegają tę decyzję jako oczywistą z zewnątrz i krytycznie ją dyskutują, nawet jeśli jest naprawdę udana. Taka decyzja jest podejmowana z rezerwą i obojętnie. Pracownicy z reguły cieszą się z każdego błędu lidera, znajdując w nim potwierdzenie swojej negatywnej opinii na jego temat. W efekcie podwładni przyzwyczajają się do bycia wykonawcami cudzej woli, utrwalając w swoich umysłach stereotyp „nasz biznes jest mały”.

Dla lidera wszystko to również nie przechodzi bez strat, ponieważ znajduje się on w sytuacji sprawcy, odpowiedzialnego za wszystkie błędy, nie widząc i nie wiedząc, gdzie i jak zostały popełnione. Podwładni, choć dużo wiedzą i zauważają, milczą, albo czerpiąc z tego moralną satysfakcję, albo wierząc, że nadal nie da się go reedukować. Lider rozumie obecną sytuację, ale nie jest w stanie obwiniać innych za popełnione błędy, ponieważ podwładni nie uczestniczyli w opracowaniu decyzji. W ten sposób tworzy się rodzaj błędnego koła, które prędzej czy później prowadzi do rozwoju niekorzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w organizacji lub pododdziale oraz stworzenia podstaw do rozwoju konfliktów przemysłowych.

Z łagodniejszą „życzliwą” odmianą stylu autorytarnego przywódca traktuje swoich podwładnych protekcjonalnie, po ojcowsku, interesuje go ich opinia przy podejmowaniu decyzji. Ale nawet jeśli wyrażona opinia jest uzasadniona, może działać po swojemu, często robiąc to wyzywająco, co znacznie pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole. Przy podejmowaniu decyzji może brać pod uwagę indywidualne opinie pracowników i daje pewną niezależność, jednak pod ścisłą kontrolą, jeśli ściśle przestrzegana jest ogólna polityka firmy i wszystkie wymagania instrukcji są ściśle przestrzegane.

Groźby kary, choć obecne, nie przeważają.

Roszczenia autorytarnego przywódcy o kompetencje we wszystkich sprawach wywołują chaos i ostatecznie wpływają na efektywność pracy. Taki szef paraliżuje pracę swojego aparatu. On nie tylko przegrywa najlepsi pracownicy, ale też tworzy wokół siebie wrogą atmosferę, która mu zagraża. Od niego zależą podwładni, ale on, jak wiadomo, w dużej mierze od nich zależy. Niezadowoleni podwładni mogą go zawieść lub wprowadzić w błąd.

Specjalne badania wykazały, że choć w warunkach autorytarnego stylu przywództwa możliwe jest wykonanie ilościowo większej ilości pracy niż w demokratycznym, to jakość pracy, oryginalność, nowość, obecność elementów kreatywności będzie to samo zamówienie niższe. Przywództwo preferuje styl autorytarny proste widoki działania skoncentrowane na wynikach ilościowych.

Zatem podstawą stylu autorytarnego jest skupienie całej władzy i odpowiedzialności w rękach lidera, co daje mu przewagę w wyznaczaniu celów i wyborze środków do ich osiągnięcia. Ta ostatnia okoliczność odgrywa podwójną rolę w możliwości osiągnięcia efektywności.

Z jednej strony autorytarny styl zarządzania przejawia się w kolejności, pilności zadania i umiejętności przewidywania wyniku w warunkach maksymalnej koncentracji wszelkiego rodzaju zasobów. Z drugiej strony istnieją tendencje do ograniczania indywidualnej inicjatywy i jednokierunkowego przepływu informacji od góry do dołu, nie ma potrzeby Informacja zwrotna.

Ma jednak swoje wady, które mogą prowadzić do obrotów:

Gwałtowny spadek inicjatywy podwładnych;
Zwiększa się ryzyko błędnych decyzji;
Ciągłe napięcie i zły klimat psychologiczny;
Niezadowolenie podwładnych z zajmowanego stanowiska.

Demokratyczny styl zarządzania

Demokratyczny styl zarządzania – zespół technik zarządzania, sposób postępowania lidera oparty na połączeniu zasady jednoosobowego dowodzenia z aktywnym zaangażowaniem w podejmowanie decyzji, zarządzanie, organizację i kontrolę podwładnych. Przywódca demokratyczny woli wpływać na ludzi za pomocą przekonań, rozsądnej wiary w pracowitość i umiejętności podwładnych.

Styl demokratyczny jest najbardziej odpowiedni do tworzenia relacji zespołowych, ponieważ tworzy dobrą wolę i otwartość w relacjach zarówno między liderem a podwładnym, jak i między samymi podwładnymi. Styl ten w maksymalnym stopniu łączy metody perswazji i przymusu, pomaga każdemu pracownikowi jasno sformułować swoje osobiste cele, nawiązać skuteczną komunikację między liderem a podwładnym. Negatywne konsekwencje stosowania stylu demokratycznego to dodatkowy czas na omówienie problemu, co w ekstremalnych warunkach może drastycznie obniżyć efektywność zarządzania.

Demokratyczny styl zarządzania – przyjmowanie podstawowych decyzji zarządczych, ustaw, dokumentów politycznych z uwzględnieniem, za zgodą większości osób, które podlegają przyjętym zasadom i regulacjom. Przeciwieństwo autokratycznego stylu przywództwa.

Styl demokratyczny charakteryzuje się przyznawaniem podwładnym samodzielności w granicach pełnionych przez nich funkcji i posiadanych kwalifikacji. To styl kolegialny, który daje większą swobodę podwładnym pod kontrolą lidera.

Lider Demokratów preferuje mechanizmy wpływu, które odwołują się do potrzeb więcej wysoki poziom: uczestnictwo, przynależność, wyrażanie siebie. Woli pracować w zespole niż pociągać za sznurki władzy.

Pogląd Demokraty na jego pracowników sprowadza się do tego:

1) praca jest procesem naturalnym. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie nie tylko wezmą na siebie odpowiedzialność, ale będą o nią dążyć;
2) jeśli ludzie są przywiązani do decyzji organizacyjnych, będą stosować samokontrolę i samozarządzanie;
3) zaangażowanie jest funkcją nagrody związanej z osiągnięciem celu;
4) powszechna jest umiejętność kreatywnego rozwiązywania problemów, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

Prawdziwy demokrata unika narzucania swojej woli podwładnym. Dzieli się z nimi władzą i kontroluje wyniki ich działań.

Przedsiębiorstwa zdominowane przez styl demokratyczny charakteryzują się wysoką decentralizacją władzy. Podwładni biorą czynny udział w przygotowywaniu decyzji, cieszą się swobodą w wykonywaniu zadań. Stworzono niezbędne przesłanki do wykonania pracy, przeprowadzana jest rzetelna ocena ich wysiłków, pełna szacunku postawa podwładnych i ich potrzeb.

Lider wkłada wiele wysiłku w tworzenie atmosfery otwartości i zaufania, aby w razie potrzeby podwładni nie wahali się skontaktować z liderem.

W swoich działaniach lider-demokrata opiera się na całym zespole. Stara się nauczyć podwładnych zagłębiać się w problemy jednostki, udzielać im skutecznych informacji oraz pokazywać, jak szukać i oceniać alternatywne rozwiązania.

Osobiście lider zajmuje się tylko najbardziej złożonymi i najważniejszymi sprawami, pozostawiając podwładnym decydowanie o wszystkim innym.

Nie podlega stereotypom i zmienia swoje zachowanie zgodnie ze zmianami sytuacji, strukturą zespołu itp.

Dyspozycje wydawane są nie w formie recept, ale w formie propozycji, uwzględniających opinie podwładnych. Nie wynika to z braku opinii czy chęci dzielenia się odpowiedzialnością, ale z przekonania, że w umiejętnie zorganizowanym procesie dyskusji zawsze można znaleźć najlepsze rozwiązania.

Taki przywódca jest dobrze zorientowany w zaletach i wadach podwładnych. Koncentruje się na możliwościach podwładnego, na jego naturalnym pragnieniu wyrażania siebie poprzez swój potencjał intelektualny i zawodowy. Osiąga pożądane rezultaty, przekonując wykonawców o celowości i znaczeniu powierzonych mu obowiązków.

Lider demokratów stale i dokładnie informuje swoich podwładnych o stanie rzeczy i perspektywach rozwoju zespołu. Ułatwia to zmobilizowanie podwładnych do realizacji postawionych zadań, zaszczepienie w nich poczucia prawdziwych mistrzów.

Dobrze poinformowany o prawdziwym stanie rzeczy w jednostce, którą kieruje oraz o nastrojach swoich podwładnych, zawsze jest taktowny w relacjach, ze zrozumieniem traktuje ich zainteresowania i prośby. Postrzega konflikty jako zjawisko naturalne, stara się czerpać z nich korzyści na przyszłość, zagłębiając się w ich przyczynę i istotę. Dzięki takiemu systemowi komunikacji działania lidera łączą się z jego pracą na rzecz edukacji swoich podwładnych, wzmacnia się między nimi poczucie zaufania i szacunku.

Styl demokratyczny zachęca podwładnych do twórczej aktywności (w dużej mierze poprzez delegowanie władzy), przyczynia się do tworzenia atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Ludzie są w pełni świadomi swojej wagi i odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów stojących przed zespołem. Dyscyplina przekształca się w samodyscyplinę.

Styl demokratyczny wcale nie utrudnia jedności dowodzenia, nie osłabia władzy przywódcy. Wręcz przeciwnie, wzrasta jego autorytet i realna władza, ponieważ zarządza ludźmi bez brutalnej presji, polegając na ich zdolnościach i uwzględniając ich godność.

Demokratyczny styl zarządzania charakteryzuje się wysokim stopniem decentralizacji uprawnień, aktywnym uczestnictwem pracowników w podejmowaniu decyzji, tworzeniem takich warunków, w których wykonywanie obowiązków służbowych jest atrakcyjne, a osiąganie sukcesów jest nagrodą za ich.

Istnieją dwa rodzaje stylu demokratycznego: doradcze i partycypacyjne.

W środowisku doradczym menedżer w dużej mierze ufa swoim podwładnym, konsultuje się z nimi i stara się wykorzystać to, co najlepsze, co oferują. Wśród środków motywacyjnych przeważa zachęta, a kara stosowana jest tylko w wyjątkowych przypadkach. Pracownicy są generalnie zadowoleni z takiego systemu zarządzania, mimo że większość decyzji jest faktycznie podyktowana odgórnie i zazwyczaj starają się zapewnić swojemu szefowi wszelką możliwą pomoc i wsparcie moralne, gdy jest to konieczne.

Partycypacyjna odmiana demokratycznego stylu zarządzania zakłada, że liderzy we wszystkich sprawach w pełni ufają swoim podwładnym, zawsze ich słuchają i wykorzystują wszelkie konstruktywne propozycje, organizują szeroką wymianę wyczerpujących informacji, angażują podwładnych w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji. Jednocześnie odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji nie jest przerzucana na podwładnych.

Zwykle demokratyczny styl zarządzania jest używany, gdy wykonawcy są dobrze, czasem nawet lepsi od lidera, rozumieją zawiłości pracy i mogą wnieść do niej nowość i kreatywność. W razie potrzeby lider demokratów może pójść na kompromis, a nawet zrezygnować z podjętej decyzji, jeśli logika podwładnego jest przekonująca. Tam, gdzie autokrata działałby nakazem i naciskiem, demokrata próbuje przekonać, udowodnić celowość rozwiązania problemu i korzyści, jakie mogą otrzymać pracownicy. Jednocześnie niezwykle ważna jest wewnętrzna satysfakcja podwładnego z możliwości realizacji swoich zdolności twórczych. Podwładni mogą samodzielnie podejmować decyzje i szukać sposobów ich realizacji w ramach przyznanych uprawnień. Podczas sprawowania kontroli menedżer docenia efekt końcowy, nie zwracając uwagi na drobiazgi. Warunki i formy stosowania demokratycznego stylu zarządzania przedstawia tabela. jeden.

Tabela 1. Uwarunkowania i formy używania stylu demokratycznego

Funkcja sterowania	Warunki i formy
Podejmowanie decyzji	Kolegiata (konsensus), szczegółowe rozpatrzenie wszystkich proponowanych alternatyw, z wyjątkiem prostych i rutynowych rozwiązań
Definiowanie i formułowanie celów	Zaangażowanie wszystkich członków zespołu w dyskusję o celach z zadaniem osiągnięcia ich zrozumienia i zrozumienia
Podział obowiązków	Menedżer wspólnie z pracownikami ustala ich role w zakresie: wspólna praca wyznacza osobiste cele
	Kierownik uzgadnia dodatkowe ilości pracy, pracę w godzinach nadliczbowych, czas i ilość urlopów
Stymulacja i motywacja	Kierownik wykorzystuje wszelkie formy nagród materialnych i moralnych, wspiera i zachęca pracowników; zapewnia rzetelną ocenę pracy osobistej i zbiorowej; dąży do ustalenia osobistych potrzeb i preferencji motywacyjnych podwładnych do ich korekty; stwierdza potrzebę zaawansowanego szkolenia

Jeśli chcesz stworzyć solidny i spójny zespół, w demokratycznym stylu najlepszy wybór. Pomoże zaszczepić u podwładnych otwartość, uczciwość i poczucie pracy zespołowej. Szef natomiast musi właściwie łączyć metody przymusu i perswazji, które pomogą każdemu pracownikowi sformułować własne cele.

Jednak ten styl ma również wady:

Duże koszty czasowe na dyskusję i podejmowanie decyzji;
Obniżenie poziomu efektywności zarządzania w sytuacjach awaryjnych;
Rozwiązłość zespołu z niewłaściwym podejściem.

Liberalny styl zarządzania

Liberalny styl zarządzania – zespół technik zarządzania, zachowania lidera, polegający na przekazaniu zadań podwładnym, którzy również biorą na siebie część odpowiedzialności za ich realizację. Lider preferujący styl delegowania daje podwładnym niemal całkowitą swobodę.

Styl liberalny przeznaczony jest dla menedżerów, którzy są dobrze zorientowani w sytuacji i potrafią rozpoznać poziomy dojrzałości pracowników, przenosząc na nich tylko te obowiązki, z którymi sobie poradzą. O delegacji można dyskutować tylko wtedy, gdy są to bardzo efektywne zespoły i jeśli ci, którzy mają prawo do samodzielnego rozwiązania problemu, są wysokiej klasy specjalistami.

Jej istota polega na tym, że lider stawia przed wykonawcami problem, stwarza im niezbędne warunki organizacyjne do ich pracy, wyznacza granice rozwiązania, a sam schodzi na dalszy plan. Dla siebie zachowuje funkcje konsultanta, arbitra, eksperta, oceniającego wyniki.

Jednocześnie nagroda i kara schodzą na dalszy plan w porównaniu z wewnętrzną satysfakcją, jaką podwładni czerpią z realizacji swojego potencjału i możliwości twórczych. Podwładni są oszczędzeni od ciągłej kontroli i „samodzielnie” podejmują decyzje i starają się znaleźć sposób na ich realizację w ramach przyznanych uprawnień. Nie zdają sobie sprawy, że lider już wszystko z góry przemyślał i stworzył do tego procesu. niezbędne warunki które określają wynik końcowy.

Taka praca przynosi im satysfakcję i tworzy w zespole sprzyjający klimat moralny i psychologiczny.

Stosowanie tego stylu staje się coraz powszechniejsze ze względu na rosnącą skalę działań naukowo-technicznych oraz postępów rozwojowych, które prowadzone są przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy nie chcą być pod presją i mecenatem. Jej skuteczność zależy od rzeczywistej chęci podwładnych do tego, jasnego sformułowania przez kierownika zadań i warunków ich działania, jego uczciwości w stosunku do oceny wyników i wynagrodzenia.

Ale taki styl może zmienić się w biurokratyczny, gdy lider zostanie całkowicie usunięty z biznesu. Całą kontrolę przekazuje w ręce niezależnych liderów, którzy zarządzają zespołem w jego imieniu, stosując surowe, autorytarne metody przywództwa. Sam udaje, że władza jest w jego rękach, ale w rzeczywistości coraz bardziej uzależnia się od swoich pomocników.

Stanie się liderem-liberałem można wytłumaczyć wieloma przyczynami. Z natury tacy przywódcy są niezdecydowanymi, dobrodusznymi ludźmi, bojącymi się kłótni i konfliktów. Nie doceniają wagi działań zespołu i tego, że zespół ich potrzebuje. Może się jednak okazać, że jest to osoba wysoce kreatywna, ujęta w jakąś sferę swoich zainteresowań, ale pozbawiona talentu organizacyjnego. Z tego powodu obowiązki lidera są dla niego przytłaczające.

Liberalny styl przywództwa wyróżnia brak inicjatywy i ciągłe oczekiwanie na polecenia z góry, niechęć do wzięcia odpowiedzialności za decyzje i ich konsekwencje, jeśli są one niekorzystne. Szef stylu liberalnego mało ingeruje w sprawy podwładnych, jest nieaktywny, bardzo ostrożny, niekonsekwentny w działaniu, łatwo ulega wpływom innych, skłonny do poddawania się okolicznościom i znoszenia ich, może odwołać wcześniej bez ważnych powodów decyzja.

W relacjach z podwładnymi lider liberalny jest uprzejmy i przyjacielski, traktuje ich z szacunkiem, stara się pomóc w rozwiązaniu ich problemów. Jest gotowy do słuchania krytyki i rozważań, ale w większości przypadków okazuje się, że nie jest w stanie urzeczywistnić podsuwanych mu sensownych myśli. Niewystarczająco wymagający od podwładnych. Nie chcąc psuć z nimi relacji, często unika drastycznych środków, zdarza się, że namawia ich do tej czy innej pracy.

W dążeniu do zdobycia i wzmocnienia autorytetu jest w stanie płacić niezasłużone premie, pozwalać na podróże służbowe nieuzasadnione oficjalnymi potrzebami i jest skłonny bez końca odkładać bezwartościowego pracownika. Rzadko korzysta ze swojego prawa do powiedzenia „nie”, łatwo daje niemożliwe obietnice.

Gdy przełożeni proszą go o zrobienie czegoś niezgodnego z obowiązującymi przepisami lub zasadami postępowania, nigdy nie przychodzi mu na myśl, że ma prawo odmówić spełnienia takiej prośby. Jeśli podwładny nie wykazuje chęci wypełniania jego poleceń, to raczej sam wykona wymaganą pracę, niż zmusi do tego niezdyscyplinowanego pracownika.

Taki lider preferuje taką organizację działań, kiedy wszystko jest zaplanowane na półkach, a stosunkowo rzadko istnieje potrzeba podejmowania oryginalnych decyzji i ingerowania w sprawy podwładnych.

Szef stylu liberalnego nie wykazuje wyraźnych umiejętności organizacyjnych, nieregularnie i słabo kontroluje poczynania podwładnych.

Stanie się liderem-liberałem można wytłumaczyć wieloma przyczynami. Wśród nich najważniejszy jest typ temperamentu i charakter: w większości tacy przywódcy są z natury niezdecydowanymi i dobrodusznymi ludźmi, boją się kłótni i konfliktów jak ognia. Innym powodem może być niedocenianie społecznego znaczenia działań kolektywu i obowiązku wobec niego. Wreszcie może okazać się osobą wysoce kreatywną, całkowicie ujętą w jakiś konkretny obszar swoich zainteresowań, ale pozbawioną talentu organizacyjnego, przez co obowiązki administratora są dla niego przytłaczające.

Liberalny styl zarządzania charakteryzuje się minimalnym udziałem menedżera w zarządzaniu, personel ma pełną swobodę w podejmowaniu samodzielnych decyzji w głównych obszarach działalność produkcyjna organizacje (koordynując je oczywiście z szefem). Ten styl jest uzasadniony, jeśli personel działa twórczo lub Praca indywidualna i zatrudniają wysoko wykwalifikowanych specjalistów o uzasadnionych ambicjach. Ten styl zarządzania opiera się na wysokiej świadomości, oddaniu wspólnej sprawie i twórczej inicjatywie całego personelu, choć kierowanie takim zespołem nie jest łatwym zadaniem.

Lider liberalny musi opanować zasadę delegowania władzy, utrzymywać dobre relacje z liderami nieformalnymi, umieć prawidłowo wyznaczać zadania i wyznaczać główne obszary działania oraz koordynować interakcje pracowników dla osiągnięcia wspólnych celów.

Menedżerowie o liberalnym stylu zarządzania z reguły nie mają autorytetu, ich instrukcje nie są wykonywane lub źle wykonywane. Ich zachowanie charakteryzuje się niekonsekwencją i nadmierną miękkością. Tacy menedżerowie często nie nakładają na podwładnych określonych wymagań, ich działania bywają nieplanowane i uzależnione od przypadku. Nie ma poważnej walki z awariami i naruszeniami dyscypliny, nikt nie zwraca uwagi na brak kwalifikacji. Z łatwością zgadzają się z wszelkimi propozycjami i starają się ułatwić sobie życie, udostępniając podwładnym wszelkie informacje i zasoby. Przypisują sobie rolę pośrednika w relacjach z otoczeniem zewnętrznym.

Skuteczność stylu zarządzania

Za najskuteczniejszy styl zarządzania uważa się taki, w którym menedżer koncentruje się na wysokiej wydajności, w połączeniu z zaufaniem i szacunkiem do ludzi. Zapewnia to zarówno wysokie morale, jak i wysoką skuteczność. Sukces organizacji jest postrzegany jako sukces całego zespołu i każdego pracownika z osobna. Jednak badania nie wykazały wyraźnego związku między stylami zarządzania a.

Sukces stylu zarządzania można oceniać po jego wpływie na zyski i koszty. W ocenie należy również stosować kryteria związane z zadaniami:

Do rozwoju produktu,
- organizacje,
- (długość nieobecności, satysfakcja z pracy, chęć zmiany pracy, poczucie własnej wartości, kreatywność, inicjatywa, gotowość do nauki).

Wreszcie stosowanie stylów zarządzania ma pewne ograniczenia (wartości prawne, etyczne, przedsiębiorcze).

Skuteczności stylów zarządzania nie można oceniać poza określonymi sytuacjami. Powinno to uwzględniać:

Cechy osobowe (postrzeganie wartości, samoświadomość, pozycja główna, stosunek do ryzyka, rola motywów osobistych, autorytet, produkcja i potencjał twórczy, Poziom wykształcenia);
- zależność od nadchodzących zadań (czy zawierają elementy twórcze czy innowacyjne, stopień sformułowania, doświadczenie w ich rozwiązywaniu, czy są rozwiązywane zgodnie z planem czy jako nagłe, czy powinny być wykonywane indywidualnie czy w grupie, presja terminów);
- uwarunkowania organizacyjne (stopień sztywności struktury organizacyjnej, scentralizowane i zdecentralizowane rozwiązywanie problemów, liczba instancji decyzyjnych, przejrzystość ścieżek informacyjnych i komunikacyjnych, stopień kontroli);
- semestry środowisko(stopień stabilności, warunki wsparcia materialnego, zabezpieczenie społeczne, dominujące wartości i struktury społeczne).

Model probabilistyczny sprawność zarządcza

Koncepcja ta wynika z następujących bardzo ważnych przesłanek:

Styl zarządzania jest zawsze skorelowany z efektywnością funkcjonowania zespołu kierowanego przez lidera;
Związek stylu (typu) zarządzania z efektywnością wynika z szeregu parametrów (cech zespołu i jego członków, specyfiki rozwiązywanych zadań itp.), nadając mu charakter probabilistyczny.

Istota probabilistycznego modelu efektywności menedżerskiej, opracowanego przez znanego amerykańskiego specjalistę z zakresu psychologii społecznej i menedżerskiej F. Fiedlera, jest następująca:

Skuteczność zarządzania (niezależnie od stylu czy typu) jest zapośredniczona przez stopień kontroli lidera nad sytuacją, w której działa.

Każdą sytuację można przedstawić jako kombinację trzech głównych parametrów:

Stopień korzystnych relacji między przywódcą a podwładnymi;
- wielkość władzy (wpływu) lidera w grupie (jego zdolność kontrolowania działań podwładnych i używania różnego rodzaju stymulacja);
- struktura zadania grupowego (która obejmuje jasność celu, sposoby i środki jego rozwiązania itp.)

Łączny ujęcie ilościowe wszystkich tych parametrów pozwala nam ocenić wielkość stopnia sytuacyjnej kontroli lidera nad sytuacją. Jak mają się do siebie style zarządzania i „model probabilistyczny”?

Szereg badań eksperymentalnych wykazało, że przywódca autorytarny jest najskuteczniejszy w sytuacjach o wysokiej i niskiej kontroli sytuacyjnej, a przywódca demokratyczny jest najskuteczniejszy w sytuacjach o średniej kontroli sytuacyjnej. Sama więc kontrola sytuacyjna, nawet jeśli jest bardzo wysoka, nie może być wskaźnikiem skuteczności. Zarządzanie może być skuteczne zarówno przy wysokiej, jak i niskiej kontroli sytuacyjnej. Z drugiej strony, nawet przy wysokiej kontroli sytuacyjnej, zarządzanie może być nieefektywne. A to oznacza, że o skuteczności zarządzania nie decyduje kontrola sytuacyjna. Stopień kontroli sytuacyjnej nie może stanowić kryterium skutecznego zarządzania. Doprowadziło to badaczy do wniosku, że kryteria skuteczności zarządzania leżą w obszarze psychologii i można je wyrazić wzorem: Efektywne zarządzanie= skuteczny lider.

Jaki styl powinien więc wybrać lider? Wydaje się, że za to powinien przede wszystkim ocenić podwładnego. Jeżeli jest to osoba początkująca, która zresztą nie ma wysokich kwalifikacji, to w tym przypadku preferowany będzie styl autorytarny, przejawiający się w jasno określonych zadaniach ze wskazaniem źródeł. niezbędne zasoby. Aby zarządzać doświadczonym pracownikiem, który jest profesjonalistą w swojej dziedzinie, bez wątpienia lepiej wybrać styl demokratyczny lub delegujący.

Jeśli konieczne jest rozwiązywanie złożonych problemów i jest czas na wypracowanie optymalnego rozwiązania, a podwładni nie są początkującymi, lepiej zwrócić się w kierunku stylu demokratycznego. W sytuacji ekstremalnej, awaryjnej lub pilnej, nawet dla istniejącego zespołu, styl autorytarny znów będzie najlepszy.

Powrót | |

Menedżer na wszystkich poziomach systemu zarządzania organizacją pełni funkcję: wiodąca osoba, ponieważ to on decyduje o ukierunkowaniu pracy zespołu, doborze personelu, klimacie psychologicznym i innych aspektach przedsiębiorstwa.

Kierownictwo- umiejętność wpływania osoby fizyczne i grup, zachęcając ich do pracy na rzecz celów organizacji.

Jeden z najważniejsze cechy aktywność lidera to styl przywództwa.

Styl przywództwa- sposób zachowania lidera w stosunku do podwładnych w celu wywierania na nich wpływu i zachęcania do osiągania.

Lider jest liderem i organizatorem w systemie zarządzania. Zarządzanie działaniami grup i zespołów odbywa się w formie przywództwa i przywództwa. Te dwie formy rządów mają pewne podobieństwa.

Jedną z najpopularniejszych teorii przywództwa jest: Teoria przywództwa K. Levina(1938).

Wyróżnia trzy style przywództwa:

autorytatywny styl przywództwa - charakteryzujący się sztywnością, wymagalnością, jednością dowodzenia, przewagą funkcji władzy, ścisłą kontrolą i dyscypliną, koncentracją na wynikach, ignorowaniem czynników społeczno-psychologicznych;
demokratyczny styl przywództwa – oparty na kolegialności, zaufaniu, informowaniu podwładnych, inicjatywie, kreatywności, samodyscyplinie, świadomości, odpowiedzialności, zachęty, rozgłosie, orientacji nie tylko na wyniki, ale także na sposoby ich osiągania;
liberał styl przywództwa – charakteryzujący się niskimi wymaganiami, pobłażliwością, brakiem dyscypliny i wymagalności, biernością lidera i utratą kontroli nad podwładnymi, dającą im pełną swobodę działania.

Badania K. Levina dały podstawę do poszukiwania stylu zarządzania, który może prowadzić do wysokiego i satysfakcji wykonawców.

Wiele uwagi poświęcono badaniu stylów przywództwa w pracach R. Likerta, który w 1961 roku zaproponował kontinuum stylów przywództwa. Jego skrajne pozycje to przywództwo skoncentrowane na pracy i przywództwo skoncentrowane na osobie, z wszystkimi innymi zachowaniami przywódczymi pomiędzy nimi.

Zgodnie z teorią Likerta istnieją cztery style przywództwa:

Wyzyskowo-autorytarny: lider ma wyraźne cechy autokraty, nie ufa podwładnym, rzadko angażuje ich w podejmowanie decyzji i sam wyznacza zadania. Głównym bodźcem jest strach i groźba kary, nagrody są losowe, interakcja opiera się na wzajemnej nieufności. i są w konflikcie.
paternalistyczno-autorytarny: kierownik korzystnie pozwala podwładnym na ograniczony udział w podejmowaniu decyzji. Nagrody są realne, a kary potencjalne, które służą motywowaniu pracowników. Organizacja nieformalna jest nieco przeciwna strukturze formalnej.
Doradczy: lider podejmuje decyzje strategiczne i okazując zaufanie, deleguje decyzje taktyczne podwładnym. Do motywacji wykorzystywane jest ograniczone zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji. Organizacja nieformalna nie pokrywa się tylko częściowo ze strukturą formalną.
Demokratyczny Styl przywództwa charakteryzuje pełne zaufanie, oparte na szerokim zaangażowaniu pracowników w zarządzanie organizacją. Proces decyzyjny jest rozproszony na wszystkich poziomach, chociaż jest zintegrowany. Przepływ komunikacji odbywa się nie tylko w kierunkach pionowych, ale także poziomych. Organizacje formalne i nieformalne współdziałają konstruktywnie.

R. Likert nazwał model 1 zadaniowym ze sztywno ustrukturyzowanym systemem zarządzania, a model 4 zorientowanym na relacje, które opierają się na organizacji pracy zespołowej, zarządzaniu kolegialnym i ogólnej kontroli. Według R. Likerta: ostatnie podejście jest najskuteczniejsze.

Wybór stylu zarządzania

Styl zarządzania- reprezentuje sposób zachowania lidera w stosunku do podwładnych, co pozwala na wpływanie na nich i zmuszanie ich do robienia tego, co jest w ten moment potrzebować.

Na style zarządzania mają wpływ szczególne warunki i okoliczności. Pod tym względem możemy wyróżnić „jednowymiarowe”, tj. ze względu na jeden, jakiś czynnik i „wielowymiarowy”, tj. uwzględnienie dwóch lub więcej okoliczności podczas budowania relacji „lider-podwładny”, stylów przywództwa.

"Jednowymiarowe" style sterowania

Parametry interakcji lidera z podwładnymi		Styl demokratyczny kierownictwo	liberalny styl kierownictwo
Techniki podejmowania decyzji	Samodzielnie rozwiązuje wszystkie problemy	Przy podejmowaniu decyzji konsultuje się z zespołem	Czeka na instrukcje od kierownictwa lub przekazuje inicjatywę podwładnym
Sposób na sprowadzenie decyzji do wykonawców	polecenie, polecenie, polecenie	Proponuje, pyta, zatwierdza propozycje podwładnych	Pytać, błagać
Podział odpowiedzialności	Całkowicie w rękach lidera	Zgodnie z uprawnieniami	Całkowicie w rękach wykonawców
Stosunek do inicjatywy	Całkowicie tłumi	Zachęca, wykorzystuje w interesie biznesu	Daje inicjatywę podwładnym
	Boi się wykwalifikowanych pracowników, próbuje się ich pozbyć	Wybiera biznes, kompetentnych pracowników	Nie rekrutuje
Stosunek do wiedzy	Myśli, że wie wszystko	Ciągle się uczy i tego samego wymaga od podwładnych	Uzupełnia swoją wiedzę i wspiera tę cechę u podwładnych
Styl komunikacji	Ściśle formalny, niekomunikatywny, zachowuje dystans	Przyjazny, lubi się komunikować, pozytywnie nawiązuje kontakty	Boi się komunikacji, komunikuje się z podwładnymi tylko z ich inicjatywy, pozwala na znajomą komunikację
Charakter relacji z podwładnymi	Nastrój, nierówny	Równy, życzliwy, wymagający	Miękki, niewymagający
Stosunek do dyscypliny	Sztywny, formalny	Zwolennik rozsądnej dyscypliny, prowadzi zróżnicowane podejście do ludzi	miękkie, formalne
Stosunek do moralnego wpływu na podwładnych	Uznaje karę za główną metodę stymulacji, zachęca wybrańców tylko w święta	Stale używa różnych bodźców	Częściej używa nagrody niż kary

Teorie „X” i „Y” Douglasa McGregora stały się warunkiem wstępnym ustanowienia różnych „jednowymiarowych” stylów zarządzania. Tak więc, zgodnie z Teorią X, ludzie są z natury leniwi i unikają pracy przy pierwszej okazji. Zupełnie brakuje im ambicji, więc wolą być liderami, nie brać odpowiedzialności i szukać ochrony przed silnymi. Aby zmusić ludzi do pracy, trzeba użyć przymusu, całkowitej kontroli i groźby kary. Jednak zdaniem McGregora ludzie nie są tacy z natury, ale ze względu na trudne warunki życia i pracy, które zaczęły się zmieniać na lepsze dopiero w drugiej połowie XX wieku. W sprzyjających warunkach człowiek staje się tym, kim naprawdę jest, a jego zachowanie odzwierciedla inna teoria - „Y”. Zgodnie z nią, w takich warunkach ludzie są gotowi wziąć odpowiedzialność za sprawę, a nawet o nią zabiegają. Jeśli są przywiązani do celów firmy, chętnie włączają się w proces samozarządzania i samokontroli, a także w kreatywność. A takie przywiązanie jest

funkcja nie przymusu, ale nagrody związanej z osiąganiem celów. Tacy pracownicy polegają na przywódcy, który wyznaje demokratyczny styl.

Charakterystykę „jednowymiarowych” stylów zarządzania zasugerował krajowy badacz E. Starobinsky.

„Wielowymiarowe” style zarządzania. „Teoria X” i „Teoria Y”

W 1960 roku Douglas MacGregor opublikował swój punkt widzenia na dwubiegunowość opinii na temat tego, jak należy zarządzać ludźmi. „Teoria X” i „Teoria Y”, przedstawione w książce „Ludzka strona przedsiębiorstwa”, zyskały szerokie uznanie wśród menedżerów.

Teoria X

Osoba początkowo nie lubi pracować i będzie unikać pracy.
Człowiek powinien być zmuszany, kontrolowany, zagrożony karą, aby osiągnąć cele organizacji.
Przeciętny człowiek woli być prowadzony, unika odpowiedzialności.

Teoria Y

Praca jest dla dziecka tak naturalna jak zabawa.
Osoba może ćwiczyć samozarządzanie i samokontrolę. Nagroda to wynik związany z osiągnięciem celu.
Przeciętny człowiek szuka odpowiedzialności.

W ten sposób wyłaniają się dwa poglądy na zarządzanie: pogląd autorytarny prowadzący do bezpośredniej regulacji i ścisłej kontroli oraz pogląd demokratyczny, który wspiera delegowanie władzy i odpowiedzialności.

W oparciu o te teorie opracowano inne, będące różnymi kombinacjami powyższych. Popularny również w zachodnim biznesie teoria „siatki zarządzania”, opracowany przez R. Blake i J. Mouton. Zwrócili uwagę, że aktywność zawodowa rozwija się w polu siłowym między produkcją a człowiekiem. Pierwsza linia siły określa stosunek głowy do produkcji. Druga linia (pionowa) określa stosunek kierownika do osoby (poprawa warunków pracy, uwzględnienie pragnień, potrzeb itp.).

Rozważ różne style przywództwa pokazane na ryc. dziesięć.

Rys.10. Style przywództwa

Typ 1.1 - kierownik nie dba o nic, działa tak, aby nie zostać zwolnionym. Ten styl jest uważany za czysto teoretyczny.
Typ 9.1 - styl ścisłej administracji, w którym jedynym celem dla kierownika jest wynik produkcji.
Typ 1.9 - liberalny lub pasywny styl przywództwa. W tym przypadku lider skupia się na relacjach międzyludzkich.
Typ 5.5 znajduje się pośrodku „siatki administracyjnej”. Przy takim kompromisie osiągane są średnie wyniki pracy, nie może być gwałtownego przełomu naprzód. Jednocześnie ten styl przywództwa promuje stabilność i brak konfliktów.
Typ 9.9 jest uważany za najbardziej wydajny. Lider stara się tak budować pracę swoich podwładnych, aby widzieli w niej możliwości samorealizacji i potwierdzenia własnego znaczenia. Cele produkcyjne ustalane są wspólnie z pracownikami.

Koncepcje marketingu sytuacyjnego

Próby zdefiniowania uniwersalnego stylu przywództwa nie powiodły się, ponieważ Skuteczność przywództwa zależy nie tylko od stylu zarządzania lidera, ale także od wielu czynników. Dlatego odpowiedzi zaczęto szukać w ramach teorii sytuacyjnych. Główną ideą podejścia sytuacyjnego było założenie, że: zachowanie menedżerów powinno być różne w różnych sytuacjach.

W latach 70. zaproponowano model opisujący zależność stylu przywództwa od sytuacji. T. Mitchella oraz R. Howes. W swej istocie opiera się na motywacyjna teoria oczekiwań. Wykonawcy będą dążyć do osiągnięcia celów organizacji, gdy istnieje związek między ich wysiłkiem a wynikami pracy, a także między wynikami pracy a wynagrodzeniem, tj. jeśli odniosą z tego jakąś osobistą korzyść. Model Mitchell and House zawiera cztery style zarządzania:

Jeśli pracownicy mają wielką potrzebę szacunku do siebie i przynależności do zespołu, to „styl” jest uważany za najbardziej preferowany. Pomoc".

Kiedy pracownicy dążą do autonomii i niezależności, lepiej jest użyć ” instrumentalny styl”, podobny do tego zorientowanego na tworzenie warunków organizacyjno-technicznych produkcji. Tłumaczy się to tym, że podwładni, zwłaszcza gdy nic od nich nie zależy, chcąc jak najszybciej wykonać zadanie, wolą, aby im powiedzieć, co i jak muszą to zrobić i stworzyć niezbędne warunki pracy.

Tam, gdzie podwładni dążą do wysokich wyników i są pewni, że będą w stanie je osiągnąć, styl skoncentrowany na „ udział„podwładni w podejmowaniu decyzji odpowiadają przede wszystkim sytuacji, gdy dążą do realizacji siebie działania zarządcze. Jednocześnie lider musi dzielić się z nimi informacjami, szeroko wykorzystywać ich pomysły w procesie przygotowywania i podejmowania decyzji.

Istnieje również styl skoncentrowany na „ osiągnięcie„kiedy lider wyznacza wykonawcom zadania możliwe do zrealizowania, zapewnia warunki niezbędne do pracy i oczekuje samodzielnej pracy bez przymusu do wykonania zadania.

Jednym z najnowocześniejszych jest model stylów przywództwa zaproponowany przez amerykańskich naukowców. V.Vrooman oraz F. Yetton. W zależności od sytuacji, charakterystyki zespołu oraz charakterystyki samego problemu, podzielili menedżerów na 5 grup według stylów przywództwa:

Sam menedżer podejmuje decyzje na podstawie dostępnych informacji.
Menedżer komunikuje podwładnym istotę problemu, słucha ich opinii i podejmuje decyzje.
Lider przedstawia problem podwładnym, podsumowuje ich opinie i biorąc je pod uwagę podejmuje własną decyzję.
Kierownik omawia problem z podwładnymi, w wyniku czego wypracowują wspólną opinię.
Lider stale współpracuje z grupą, która albo wypracowuje wspólną decyzję, albo akceptuje to, co najlepsze, niezależnie od tego, kto jest jej autorem.

Specyfiką autorytarnego stylu zarządzania jest jedność dowodzenia i duży dystans władzy. Styl autorytarny charakteryzuje się tym, że przywódca bierze wodze władzy w swoje ręce, domagając się od swoich podwładnych całkowitego posłuszeństwa. Ten styl zarządzania oznacza, że wszystkie decyzje w organizacji podejmowane są przez szefa bez uwzględniania opinii pracowników.

Charakterystyka autorytarnego stylu zarządzania

Wyrazisty autorytarny styl zarządzania i kontroli - surowy, wpychający zwykłych pracowników w sztywne ramy i pozbawiający ich możliwości wykazania się inicjatywą. Jeśli chodzi o komunikację w organizacji, jest to dla pracowników jedynie środek do prowadzenia wspólnych działań.

Relacje przyjaźni nie są mile widziane, ponieważ to nie interesy jednostki są cenione ponad wszystko, ale interesy firmy. Przywódca z kolei woli też zachować pewien dystans między sobą a podwładnymi, którego nikt nie ma prawa naruszać.

Metody autorytarnego stylu zarządzania

W przeciwieństwie do innych stylów zarządzania, styl autorytarny skupia się bardziej na karaniu pracowników za jakiekolwiek błędy niż na nagradzaniu za jakiekolwiek osiągnięcia. Wśród głównych metod tego stylu zarządzania są: nagany, nakazy, komentarze, pozbawienie wszelkiego rodzaju bonusów i korzyści.
Główny czynnik psychologiczny który dotyka pracowników organizacji to strach – strach przed wstydem, karą, zwolnieniem. Nie można więc powiedzieć, że autorytarny styl zarządzania charakteryzuje się brakiem motywacji. Motywacja istnieje, ale jest wzmocnieniem działań pracowników ze strachem.

Ze względu na to, że autorytarny styl zarządzania występuje w dwóch formach (życzliwej i wyzyskującej), metody zarządzania zależą od tego, jaki styl autorytarny funkcjonuje w organizacji. Łatwo się domyślić, że życzliwa forma stylu autorytarnego implikuje złagodzenie metod zarządzania, a także znaczne zmniejszenie liczby kar.

Wady autorytarnego stylu zarządzania

Oczywiście styl autorytarny nie jest bynajmniej najlepszym stylem zarządzania dla normalnego funkcjonowania organizacji. Eksperci uważają, że użycie tego stylu w pracy z podwładnymi jest możliwe tylko w określonych przypadkach:

1. W sytuacjach awaryjnych, czyli wszelkiego rodzaju sytuacjach awaryjnych i zakłóceń w pracy firmy, wymagających szybkiego działania i szybkiego podejmowania decyzji, a także w warunkach ograniczonego czasu.

2. Anarchistyczne nastroje organizacji, wymagające natychmiastowego ograniczenia pracowników poprzez wprowadzenie ścisłej dyscypliny, która nie pozwala na wystąpienie różnych zamieszek, strajków itp.

W firmie, która nie ma jasno określonych problemów, autorytarny styl zarządzania może prowadzić do wewnętrznej niezgody w funkcjonowaniu organizacji, zniszczenia samokontroli, spadku wydajności, pogorszenia klimatu społeczno-psychologicznego, braku inicjatywy i kreatywności podwładnych, zwiększona rotacja kadr oraz spadek odpowiedzialności pracowników za swoją pracę.

Jak komunikujesz się z pracownikami? Czy kontrolujesz każdy krok władczo, pozwalasz, by wszystko potoczyło się po swojemu, ćwiczysz indywidualne podejście? Jak to działa? Dziś porozmawiamy o stylach zarządzania lidera. Rozgość się, zaczynajmy!

A może w ogóle nie myślałeś o stylu przywództwa? Biznes się rozwija, sklep internetowy się rozwija, po co komplikować? chodźmy Przyjrzyjmy się głównym stylom zarządzania, a także zaletom i wadom każdego z nich. Pomoże Ci to zrozumieć mocne strony i słabe strony Twój przewodnik i określ, jaki styl naśladować w przyszłości.

Styl autorytarny, czyli „Jak powiedziałem, niech tak będzie”

Giennadij Pawłowicz P. od wielu lat kieruje zespołem. Jak wrócił do zarządzania? czasy sowieckie i prowadzi. Widać, że przez tyle lat jego styl już się ukształtował i nie podlega zmianom. I byłoby to konieczne: Gennadij Pawłowicz jest jednym z tych szefów, którzy mocno wierzą w instrukcje z żartu: „Punkt 1. Szef ma zawsze rację. Punkt 2. Jeśli szef się myli – patrz punkt 1”. Tak, tak, wciąż są. Nic dziwnego, że w zespole ma rotację: przychodzą młodzi ludzie, wychowani w nowym społeczeństwie, którzy nie boją się proponować swoich pomysłów i są bardzo zaskoczeni, gdy spotykają się z zasadami szefa. Są zaskoczeni i odchodzą - do bardziej lojalnych przywódców. Tylko główny kręgosłup jest opóźniony w zespole - ludzie, którzy pracują od kilkunastu lat i od dawna są przyzwyczajeni do dziwactw Giennadija Pawłowicza. I wszystko byłoby dobrze, tylko ten kręgosłup to prawie w całości emeryci. obce im - firma nie ma rozwoju, wszystko idzie po staremu. Firma nie radzi sobie dobrze.

Czy znasz takiego Gennadieva Pavlovicha? Znajdują się także wśród młodszego pokolenia przedsiębiorców. Zwykle, bardzo autorytarni, surowi w osądach, uznają tylko własne zdanie. Nie pozwalają na najmniejsze odstępstwa od instrukcji, regulaminów, statutów i porządku ustalonego w firmie. Z drżeniem obserwują podporządkowanie - nie pozwalają na swobody ze zwykłymi ludźmi, to nie jest sprawa mistrza. Oto paradoks: nie ufają swoim pracownikom, ale jednocześnie chcą, aby ich zadania w pracy były wykonywane bezbłędnie.

Wady stylu autorytarnego

Dziecko można wylać z wodą: przyzwyczajone do niesłuchania opinii ryzykuje, że nie usłyszy cennych pomysłów, które przyniosą firmie zysk. Ktoś, kto nie pozwala na nieformalne relacje z podwładnymi, może nie zauważyć miłości swojego życia lub kogoś, kto może zostać najlepszym przyjacielem. Relacje międzyludzkie czasami wykraczają poza podporządkowanie.
Upór to nie wytrwałość. Fanatyczne przestrzeganie instrukcji krok w lewo – krok w prawo to egzekucja – fatalna pozycja dla firmy. Przeczytaj biografie wielkich przedsiębiorców: wszyscy zdają sobie sprawę z potrzeby łamania zasad, wielkiego myślenia, kreatywności.
Nie każdy zgadza się na współpracę z dyktatorem- W firmach, w których panuje autorytarny styl zarządzania, odsetek zwolnień jest wyższy. I zostaw z reguły najbardziej utalentowanych. W takim kolektywie przetrwają oportuniści lub konserwatyści, których to nie obchodzi.
Pracownicy takich firm nie rozwijają się, nie oferują pomysłów, nie uczą się nowych rzeczy. Może byliby szczęśliwi - ale dlaczego, bo i tak będzie tak kazał miejscowy bóg. A skoro inicjatywa jest karalna – po co ją w ogóle pokazywać?

Zalety stylu autorytarnego

Żelazna dyscyplina. Nie możesz zepsuć dyktatora: albo spełniasz wszystkie jego wymagania, albo drzwi na ulicę są otwarte. Z reguły w takim zespole pojawiają się grzywny za najmniejsze naruszenie. Całkowite podporządkowanie sprawia, że pracownicy są posłuszni i godzą się na wszelkie żądania kierownictwa.
Przejrzystość i przejrzystość wszystkich procesów biznesowych. Dyktator-szef dokładnie wie, jak i co dzieje się w firmie na każdym etapie, jakie zadania są rozwiązywane i kto je wykonuje.
Pracownicy się nie mylą, ale wyraźnie będą wykonywać polecenia przełożonych - nie są obcy. W ramach demokratycznych lub liberalny styl przywództwo jest trudniejsze do wdrożenia: w przypadku siły wyższej zarówno szefowie, jak i pracownicy mogą szturmować jak statek przy złej pogodzie. A to jest obarczone pospiesznie podejmowanymi i błędnymi decyzjami.

Styl demokratyczny, czyli „Pomyślmy razem”

Aleksiej K., młody lider, zrezygnował z towarzystwa Giennadija Pawłowicza i założył własny biznes. Postanowił uczyć się na błędach innych i zdał sobie sprawę, że nie pozwoli na taką dyktaturę, jaka panowała w jego to samo miejsce praca. Aleksiej rekrutował młodych pracowników, którzy byli bardziej podobnie myślący niż jego podwładni. Od pierwszych dni zaczął stosować demokratyczny styl przywództwa: omawiał strategię rozwoju firmy z pracownikami, słuchał ich pomysłów i opinii, ufał mu, że może samodzielnie pracować nad projektami. Dla robotników nie był surowym szefem, ale swoim własnym chłopakiem Lecha. Kiedyś to prawie zrujnowało firmę: pracownicy rozluźnili się i przestali traktować Aleksieja poważnie. Niektórzy zaczęli się spóźniać, nie dotrzymywać terminów na wykonanie zadań, i ku zdumieniu szefa powiedział: „Co robisz, nie martw się!”. Kiedy interesy z zyskownymi klientami zaczęły się psuć, a firma traciła zyski, młody biznesmen zdał sobie sprawę, że nadszedł czas, aby coś zmienić.

Demokratyczny styl zarządzania to rzecz zwodnicza. Młody i nowoczesny, wydaje się tylko do przyjęcia i zgodny z duchem czasu (no, nie działaj po staromodny sposób!), ale warto trochę poluzować cugle - i wyjdzie jak w przykładzie nad. Aby demokracja nie przerodziła się w anarchię i permisywizm, lider musi mieć doświadczenie menedżerskie.

Ogólnie rzecz biorąc, styl demokratyczny jest tak naprawdę priorytetem w młodych nowoczesnych firmach. Lider nie podejmuje decyzji sam – konsultuje się z zespołem, aranżuje sesje burzy mózgów, stara się, aby każdy pracownik ujawnił swój potencjał. Sam pracuje na równych prawach lub wyznacza sobie rolę konsultanta, mentora. Jeśli szef Demokratów się myli, nie obwinia za wszystko personelu, ale wyciąga wnioski. Jednocześnie pozostaje liderem – nie odsuwa się od głównej roli, nie podkreśla, że „tu wszyscy jesteśmy równi, chłopaki”. Oznacza to, że zespół to zespół, ale hierarchia musi być zbudowana w sposób jasny.

Wady stylu demokratycznego

Możliwość anarchii, umniejszanie roli lidera, pojawienie się opozycji w zespole. Ogólnie wszystko, co opisano na przykładzie Aleksieja K.
Decyzje mogą zająć dużo czasu. Im więcej osób zaangażowanych w dyskusję, tym dłużej proces może potrwać. Sprawa zostanie uratowana dzięki jasnym terminom wyznaczania zadań. Na przykład na dyskusję i przedstawienie propozycji racjonalizacji przeznaczono 3 dni - a nie sekundę dłużej. Dyscyplinuje to pracowników i przyspiesza procesy biznesowe.

Zalety stylu demokratycznego

Jeśli nie popełni się błędów, demokratyczny styl może stać się podstawą tworzenia.

Wzmacnia ducha zespołu sprawia, że pracownicy są prawdziwymi ludźmi o podobnych poglądach, których łączy jeden cel. Cóż, jeśli firma się sprawdziła – misja i wartości, główne zadania na najbliższe lata, wspólna Big Idea.
Zmniejsza liczbę błędów w pracy. Im więcej osób zaangażowanych w rozwiązanie problemu, tym większa szansa, że będzie najlepsza opcja. Pamiętaj tylko, że dyskusja nie powinna być opóźniana.
Minimalna rotacja personelu. Po co opuszczać zespół, jeśli dzielisz się jego wartościami i zadaniami, czujesz się w nim zaangażowany wspólny cel? Zgadza się, nie ma potrzeby. Pracownicy rzadko opuszczają firmy o demokratycznym stylu zarządzania (o ile oczywiście nie dołączają do zespołu i dzielą wspólne wartości).

Styl skoncentrowany na osobie lub „Nie bój się, jestem z tobą”

Olga B. pracowała zarówno z Giennadijem Pawłowiczem, jak i Aleksiejem. Kobieta zdała sobie sprawę, że zarówno autorytarny, jak i demokratyczny styl mają swoje plusy i minusy i postanowiła działać inaczej. Właściwie nie wymyśliła niczego nowego - zastosowała całkowicie indywidualne podejście. Olga zdała sobie z tego sprawę każdy pracownik musi pracować na swój sposób, a to, co jest odpowiednie dla jednego, jest kategorycznie nie do przyjęcia dla drugiego. Na przykład cicha osoba może być nieśmiała na ogólnych spotkaniach planistycznych i sesjach burzy mózgów, ale w osobistej rozmowie zacznie tryskać kreatywne pomysły. Sowiczowi trudno jest przyjść do biura przed 9 rano - jego głowa nie rozumie, nic się nie robi, ale wieczorem nadchodzi najbardziej owocny czas. Olga zorganizowała bezpłatny harmonogram dla kilku towarzyszy, pozwoliła introwertykom nie zabierać głosu na spotkaniu planistycznym przed wszystkimi. Pracownicy docenili dobre nastawienie i zaczęli nazywać szefową „naszą mamusią”. Ale bez muchy w maści była grupa ludzi, którzy szybko znaleźli dobre nastawienie jako słabość i zaczęli otwarcie zdobywać punkty w pracy. Olga była zaniepokojona, prowadziła rozmowy ratujące duszę i dopiero gdy zespół złożył zbiorowy wniosek o zwolnienie przestępców, zdecydowała się na odważny krok.

Praktykowanie indywidualnego podejścia jest właściwą rzeczą. Zazwyczaj szefowie tego typu (zazwyczaj kobiety) lubią przeprowadzać testy psychologiczne, organizować imprezy firmowe i wspólne spotkania, aby lepiej poznać swoich pracowników. Nie należy jednak nadopiekuńczych pracowników: nie jesteś kurą, a one nie są bezradnymi kurczakami. Ufaj, ale sprawdzaj, nie bądź mamą, ale szefową – to morał tej bajki.

Wady podejścia skoncentrowanego na osobie

Z reguły szefowie tego typu to ludzie miękcy, wrażliwi. Dobry związek są ważniejsze niż zysk firmy i jej rozwój. Dlatego tak smutne, jak to jest, miękkiego szefa można szybko „zjeść” jego bardziej zaradni koledzy lub jeden z wielu podwładnych.
Nieobecność . Zamiast dawać jasne instrukcje i kontrolować proces realizacji zadań, tacy liderzy albo robią wszystko sami, albo wybaczają niekończące się opóźnienia. Obudźcie się, to jest biznes! Tutaj trzeba podejmować trudne decyzje i podejmować duże ryzyko, w przeciwnym razie istnieje ryzyko wypalenia i.

Zalety indywidualnego podejścia

Dobre relacje w zespole. Relacje międzyludzkie są prawie najważniejsze dla połowy pracowników. Jeśli masz szczęście znaleźć wyrozumiałego szefa, wielu będzie trzymać się tego miejsca rękami i zębami, nawet pomimo niskiej pensji i małych perspektyw kariery.
W sytuacji kryzysowej pracownicy staną za szefem z górą i nie pozwolą, aby firma się rozpadła. „Jeden za wszystkich i wszyscy za jednego” – to hasło nadal działa.

Więc jak powinieneś?

W każdym z trzech stylów znaleźliśmy swoje wady. Jaki więc styl zarządzania wybrać, jak zachowywać się wobec podwładnych? Wiele oczywiście zależy od twojej osobowości i typu charakteru. Dyktator z natury nigdy nie „zasmaruje” i zadba o osobowość każdego pracownika. A cicha, inteligentna kobieta po prostu nie jest w stanie walnąć pięścią w stół i zmusić podwładnych do pracy.

Co robić? Łącz style zarządzania w zależności od sytuacji. Nazywa się to zarządzaniem sytuacyjnym. Na przykład, jeśli wystąpi siła wyższa, musisz włączyć tryb dyktatora i podać jasne instrukcje, które mogą uratować sytuację. Jeśli widzisz, że pracownik nie radzi sobie z pracą, zastosuj indywidualne podejście, porozmawiaj z osobą osobiście, dowiedz się, co go martwi. Jeśli potrzebujesz rozwiązać nowy problem - trzymaj się stylu demokratycznego, zdobądź opinie wszystkich pracowników i wspólnie rozwiąż problem. Co więcej, nawet w interakcji z tą samą osobą można złożyć wniosek różne style zarządzanie - ponownie, w zależności od sytuacji. Gdzieś by być twardym liderem, gdzieś mądrym mentorem, czasem by zapewnić niezbędne ojcowskie wsparcie. Oto tabela, która pomoże ci umiejętnie poruszać się między kilkoma stylami zarządzania.

Oczywiście do tego trzeba być doświadczonym liderem i dość elastyczną osobą. Wszystko to przychodzi z czasem. Powodzenia, niech wszystko się ułoży!

Lider zarządza grupą ludzi (organizacją) zgodnie ze swoją przyrodzoną styl zarządzania.

Pojęcie „ styl zarządzania” powstały po przydziale pracy kierowniczej w działaniach organizacji. Jednak w przeciwieństwie do stylu zarządzania nie ma samodzielnych etapów rozwoju i jest bezpośrednio uzależniony od rozwoju nauki i praktyki zarządzania. Główna różnica polega na tym, że kierownictwo odrzuca przestarzałe metody (techniki, modele, przepisy), wzbogacając się o nowe formy i metody. Styl odzwierciedla nie tylko najlepsze praktyki. Koncepcja " styl zarządzania» oznacza dowolną formę, w której menedżerowie wykonują zadania zarządcze.

Istnieje związek między koncepcją styl zarządzania» z różnymi kategoriami kontrolnymi. Styl znajduje się na styku następujących relacji:

prawa - zasady - metody - styl;
prawa - zasady - styl - metody;
– zadania – metody – styl;
zadania - funkcje - cechy lidera - styl.

Styl łączy cztery powiązane ze sobą kierunki w jeden: styl – jakość pracy menedżerskiej – decyzja zarządcza – działania personelu – wynik.

Relacje styl z głównymi kategoriami kontroli są takie, że styl jest z jednej strony konsekwencją metod, zadań i celów zarządzania, z drugiej strony styl ma wpływ na zastosowanie określonej metody zarządzania, a więc styl kierownika ( zarządzanie) należy uznać za styl zarządzania.

Styl podlega również przepisom prawa obowiązującego w ustroju społecznym oraz zasadom gospodarowania. Czynniki obiektywne(warunki) formacja stylu zadania i funkcje ustawy o zarządzaniu.

Styl zarządzania- jest to system ustalonych i stale stosowanych zasad, zachowań, reguł, procedur, reakcji na pojawiające się sytuacje, metod charakterystycznych dla danego państwa, organizacji i jednostki.

W zależności od tego, jakimi zasadami kieruje się w swoim życiu państwo, organizacja lub jednostka, kształtują się określone style zarządzania.

autokratyczny(z greckiego autokrateia - autokracja, autokracja) styl zarządzania jest formą rządów, w której lider ma wystarczającą władzę, by narzucić swoją wolę wykonawcom, a jeśli to konieczne, bez wahania się do tego ucieka.

Autokratyczny styl zarządzania obejmuje następujące style: totalitarny, autorytatywny(polecenie) i autorytarno-prawny.

styl totalitarny scharakteryzowany w oparciu o całkowitą centralizację władzy i władzy, przy użyciu przymusu, podporządkowania, tłumienia ludzi, grup i narodów aż do ich otwartego zniszczenia (przykłady: Hitler, Stalin, Mussolini, Pol Pot itp.). Wraz z rozwojem demokracji i tworzeniem państw prawnych styl ten odchodzi w przeszłość.

Styl autorytarny (dowodzenia) charakteryzuje się tym, że lider zazwyczaj maksymalnie centralizuje władzę, porządkuje pracę podwładnych i nie daje im prawie żadnej swobody w podejmowaniu decyzji. Aby zapewnić wykonanie pracy, może zastosować presję psychologiczną poprzez groźby. Ten styl opiera się również na sztywnym scentralizowanym zarządzaniu - oligarchii z wyraźnym elementem przymusu (przykłady: Breżniew, Chruszczow, Andropow itp.).

Ten styl zarządzania był szeroko stosowany w okresie sowieckim w systemie administracyjno-komendacyjnym zarządzania gospodarczego. W nowoczesne warunki styl ten zachowali niektórzy przywódcy, przedsiębiorcy i biznesmeni w krajach transformacji, WNP i na Ukrainie.

Styl autorytarno-prawny Zarządzanie charakteryzuje się tym, że metody, formy i środki budowane są na poziomie administracyjnym i opierają się na administracyjno-prawnych normach, zasadach, procedurach i prawach ustanowionych przez konstytucje i parlamenty krajów.

Styl demokratyczny zarządzanie odbywa się poprzez demokratyczne normy, zasady, procedury, które reguluje konstytucja i ustawy. Styl ten opiera się na poszanowaniu praw i wolności jednostki, szerokim zaangażowaniu osób w zarządzanie (rozwija samorząd) oraz polega na przygotowaniu i podejmowaniu decyzji z zainteresowanym udziałem członków zespołu, najlepiej wyszkolonych specjalistów. i zdolnych organizatorów. Organizacje zdominowane przez demokratów charakteryzują się: wysoki stopień decentralizacja uprawnień. Szef tego stylu osobiście zajmuje się tylko najbardziej złożonymi i najważniejszymi sprawami, pozostawiając podwładnym samodzielne decydowanie o całej reszcie, proporcjonalnie do posiadanych kwalifikacji i pełnionych funkcji. Zarządzanie poprzez wpływ i poleganie na pracownikach jest funkcja demokratyczny styl zarządzania, więc ten styl jest uważany za najbardziej skuteczny.

liberalny styl zarządzanie charakteryzuje się minimalnym udziałem szefa w zarządzaniu, załoga ma pełną swobodę w podejmowaniu samodzielnych decyzji w głównych obszarach działalności produkcyjnej organizacji (po uzgodnieniu oczywiście z szefem). Styl ten jest uzasadniony, jeśli personel wykonuje pracę twórczą lub indywidualną i jest obsadzany przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów o uzasadnionych wysokich ambicjach. Ten styl zarządzania opiera się na wysokiej świadomości, oddaniu wspólnej sprawie i twórczej inicjatywie całego personelu, choć kierowanie takim zespołem nie jest łatwym zadaniem.

sprytny styl kierownictwo. Przy takim stylu zarządzania lider wykazuje bardzo małą troskę zarówno o osiągnięcie celów organizacji, jak i stworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Tak naprawdę lider wycofuje się z pracy, pozwala, by wszystko się potoczyło i po prostu spędza czas na przekazywaniu informacji od przełożonych do podwładnych i odwrotnie.

mieszany styl zarządzanie jest nieodłączną cechą menedżerów, którzy wykazują jednakową troskę zarówno o osiąganie wysokich wyników produkcyjnych, jak io podwładnych. Tacy liderzy osiągają średnie wyniki w obu obszarach komponentów stylu.