Całość trzech zbiorów dokumentacji – projektowej, technologicznej i regulacyjnej, bez których nie można prowadzić produkcji wyrobów, w systemach jakości uzupełnia dokumentacja regulująca realizację specjalnych funkcji zarządzania jakością. W systemie bezawaryjnej produkcji wyrobów są to dokumenty regulujące ocenę jakości pracy oraz zachęty dla personelu do pracy wysokiej jakości; w systemie pracy wolnej od wad są to podobne, ale bardziej szczegółowe dokumenty, ponieważ regulują ocenę jakości pracy pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w różne działania, a rodzaje wad brane pod uwagę w tej ocenie są różne i różnorodne.
W systemach „Naukowa organizacja pracy w celu zwiększenia zasobu ruchowego” (NORM) oraz „Jakość, niezawodność, zasób z pierwszych produktów” (KANARSPI) do obiektów regulacji o charakterze społecznym dodaje się obiekty o charakterze technicznym, zapewnienie realizacji celów tych systemów. W Zintegrowanym Systemie Zarządzania Jakością Wyrobów (CC PQM), a następnie w systemach tworzonych w oparciu o serię MS ISO 9000 przedmiotem regulacji jest uporządkowany zestaw środków zapewniających jakość wyrobów. Lista tych środków (marketing, planowanie jakości, analiza kontraktów, kontrola i testowanie itp.) jest określona przez normy serii ISO 9000, zależy od tego, na których etapach koło życia objętych działalnością przedsiębiorstwa.
Seria norm ISO 9000, której trzecia edycja ukaże się jeszcze w tym roku, określa zakres zadań, jakie należy rozwiązać w przedsiębiorstwie, aby zapewnić jakość produktu. Zadania sformułowane są w dość ogólnej formie, co pozwala na ich zastosowanie w przedsiębiorstwach o najszerszym zakresie działalności. Specyfika przedsiębiorstwa określa te zadania i metody ich rozwiązania.
Efekt wdrożenia tych działań dotyczy nie tylko produktów jako głównego źródła zysku przedsiębiorstwa i technologii jego wytwarzania, ale także innych elementów. proces produkcji oraz czynniki wpływające na całkowity zysk przedsiębiorstwa poprzez obniżenie kosztów produkcji i kosztów związanych z zapewnieniem produkcji i sprzedaży wyrobów, zwiększeniem wolumenu sprzedaży, terminowym wprowadzeniem na rynek zbytu, dostawą wyrobów na różne rynki zbytu itp. Dlatego różne systemyśrodki mające na celu rozwiązanie któregokolwiek z zadań zapewnienia efektywna praca przedsiębiorstw, można uznać za pewne modyfikacje systemu jakości. Znanych jest wiele takich systemów. Wśród nich zauważamy:
Reorganizacja produkcji z punktu widzenia TQM (pierwsze podejście metodologiczne) polega na optymalizacji realizacji operacji produkcyjnych, doskonaleniu procesów technologicznych w celu zwiększenia ilości wytwarzanych produktów, zapełnienia nim rynku i zwiększenia zysków poprzez zwiększenie sprzedaży wolumeny.
Drugie podejście metodologiczne to ciągłe doskonalenie procesów, które jako główną wytyczną reorganizacji przyjmuje doskonalenie jakości produktów (usług). Jednocześnie zwraca się szczególną uwagę na potrzeby konsumenta, produkt lub usługę dostosowuje się dokładnie do jego wymagań. Rozwiązywanie problemów, poszukiwanie potencjalnych niedociągnięć w organizacji produkcji realizowane są przy zaangażowaniu „grup jakości”.
Trzecią metodologią jest reengineering procesów biznesowych w celu osiągnięcia fundamentalnej poprawy głównych bieżących wskaźników przedsiębiorstwa: kosztów, jakości, usług i tempa. Na świecie obszar ten aktywnie się rozwija i nazywa się technologią analizy i reengineeringu (przeprojektowania) procesów biznesowych. Sam termin „proces biznesowy” jest uogólniający w odniesieniu do procesów inny rodzaj- technologiczne, organizacyjne i biznesowe, zarządcze.
Analiza i modelowanie procesów biznesowych to poważne narzędzia poprawy efektywności przedsiębiorstwa, ponieważ idea pracy przedsiębiorstwa jako zbioru procesów biznesowych pozwala menedżerowi na świeże spojrzenie na funkcjonowanie struktury podległym mu, a zwykłym pracownikom realizować swoje miejsce i obowiązki w nim. Model procesów biznesowych przedsiębiorstwa służy jako źródło obiektywnych informacji o pełnionych funkcjach i relacjach między nimi.
We współczesnych warunkach rynkowych wymagania dotyczące aktualności i szybkości podejmowanych decyzji w zakresie zarządzania procesami produkcyjnymi i finansowymi są niezwykle wysokie. W związku z tym na pierwszy plan wysuwa się potrzeba wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych, w tym systemów oprogramowania do zarządzania działalnością handlową, administracyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa.
Wyposażenie przedsiębiorstwa w podobne systemy zarządzania, uwzględniające specyfikę branży, pozwala na zwiększenie wydajność ekonomiczna produkcji, przyczynia się do jej racjonalizacji, daje możliwość szybkiego uzyskania danych produkcyjnych i ekonomicznych do skutecznego planowania i zarządzania procesami produkcyjnymi.
Do tej pory jedno z czołowych miejsc w dziedzinie tworzenia takiego oprogramowania zajmuje niemiecka firma SAP AG z systemem R/3.
System R/3 jest głównie zorientowany na rozwiązania sprawy finansowe związane z uwzględnianiem kosztów tworzenia produktów na wszystkich etapach cykl produkcji, uzyskanie przejrzystych danych o produkcji w toku, zapasach produkcyjnych, ruchu elementów produktu.
Oprogramowanie SAP integruje wszystkie procesy biznesowe przedsiębiorstwa. Obie linie rozwoju produktu - systemy R/2 dla dużych komputerów i R/3 dla konfiguracji klient/serwer - są konsekwentnie wspierane i dalej rozwijane. Ważne cechy produkty oprogramowania SAP to integracja aplikacji, struktury modułowe, współdzielone przechowywanie danych, otwartość, międzynarodowy charakter i przydatność dla każdej branży.
Moduły funkcjonalne Systemu R/3 to:
Ideologią w pewnym sensie uogólniającą rozważane systemy jest tzw. technologia CALS.
CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support - ciągłe wspomaganie informacyjne cyklu życia produktu) to strategia systematycznej poprawy efektywności, produktywności i rentowności procesów biznesowych przedsiębiorstwa w wyniku wprowadzenia nowoczesnych metod interakcji informacji między uczestnikami cyklu życia produktu.
Do głównych narzędzi aplikacyjnych wspierających technologie CALS należą rozwiązania programowe dla:
Istotne efekt ekonomiczny od wdrożenia CALS osiąga się poprzez integrację i udostępnianie informacji elektronicznych wykorzystywanych do projektowania, wytwarzania i konserwacji produktu.
Główne regulacje i ramy prawne przy wdrażaniu strategii CALS są standardy. Dzielenie się dane o produkcie na wszystkich etapach jego cyklu życia są możliwe w oparciu o ujednolicenie sposobu prezentacji danych i technologii ich wykorzystania. Wybór standardów wpisuje się w strategię wdrażania CALS - złożonego, wieloaspektowego procesu związanego z różnymi aspektami przedsiębiorstwa. Dlatego do jego realizacji muszą istnieć pewne warunki wstępne, a mianowicie: Dostępność:
Wprowadzenie elementów tych systemów w procesie tworzenia systemu jakości przedsiębiorstwa w oparciu o zapisy norm serii ISO 9000 przyczyni się do poprawy jego efektywności. Możliwość i celowość ich realizacji zależą od istniejącego poziomu organizacji przedsiębiorstwa, dostępności obiektywnych warunków do prowadzenia odpowiednich działań.
WYKAZ UŻYWANEJ LITERATURY
- Z i n d e r E. Z. Reinżynieria + Technologia informacyjna= nowy projekt systemu // systemy otwarte. - 1996. - 1 (15).
- K a l i n o v G.N. Doradztwo w automatyzacji przedsiębiorstw: podejścia, metody, środki. - M.: SINTEG, 1997.
- Hammer M., Champ and D. Corporation Reengineering. Manifest rewolucji biznesowej. - St. Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu w Petersburgu, 1997.
- http://www.sap.com // Strona internetowa SAP AG. 2000.
- CAL. Wsparcie cyklu życia produktu: Przewodnik po aplikacjach. Ministerstwo Gospodarki Rosji, Centrum Badawcze Technologii Cals "Logistyka Stosowana" - M.: 1999.
Federalna Agencja ds. Edukacji
Państwowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego
Państwowy Uniwersytet Służby w Togliatti
Dział: „Zarządzanie”
Kurs pracy
„Systemy jakości w przedsiębiorstwie”
Uczeń: Levanova Daria Vladimirovna
Grupa: BMn-301
Nauczyciel: Markova Olga Vladimirovna
Togliatti 2009
Wstęp
Rozdział 1 Teoretyczne i podstawy metodologiczne zarządzanie jakością
Rola systemu zarządzania jakością w poprawie konkurencyjności przedsiębiorstwa lub firmy
Etapy rozwoju systemów jakości
Problemy rozwoju systemu jakości w Rosji
Rozdział 2 Analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie OOO SOK-TRANS LTD.
2.1 ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
2.2 Analiza skuteczności systemu jakości
Rozdział 3 Projekt doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD LLC
3.1 Wdrożenie podejścia procesowego systemu jakości
3.2 Zarządzanie zasobami
3.3 Planowanie cyklu życia usługi
3.4 Wdrożenie systemu monitorowania i zarządzania transportem Ocena efektywności ekonomicznej rozwiązań projektowych
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
W nowoczesnych warunkach gospodarki rynkowej w Rosji wiele uwagi poświęca się problemom jakości. Poważna konkurencja doprowadziła do opracowania programów poprawy jakości. W badania naukowe w praktyce istniała potrzeba opracowania obiektywnych wskaźników do oceny zdolności firm do wytwarzania produktów o wymaganych cechach jakościowych. Cechy te potwierdza certyfikat zgodności produktów. Wiele firm produkcyjnych posiada systemy jakości spełniające międzynarodowe standardy. Udana sprzedaż konsumentowi wysokiej jakości produktu jest głównym źródłem istnienia każdego przedsiębiorstwa.
Jakość jest priorytetem w gospodarce rynkowej, w której na tym polu nastąpiły prawdziwe rewolucje. To dzięki nowoczesnym metodom zarządzania jakością czołowe firmy zagraniczne osiągnęły czołowe pozycje na różnych rynkach.
Rosyjskie przedsiębiorstwa wciąż pozostają w tyle w stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania jakością. Tymczasem podnoszenie jakości daje naprawdę kolosalne możliwości. Jednak poprawa jakości jest niemożliwa bez zmiany podejścia do jakości na wszystkich poziomach. Wezwania do poprawy jakości nie mogą zostać zrealizowane, jeśli liderzy na różnych szczeblach nie uznają jakości za sposób życia.
Istnieje bezpośredni związek między jakością a wydajnością produkcji. Poprawa jakości poprawia wydajność produkcji, co skutkuje niższymi kosztami i większym udziałem w rynku.
Zagadnieniom zarządzania jakością poświęconych jest wiele opracowań naukowców z różnych krajów, zgromadzono duże doświadczenie w zakresie zarządzania jakością. Zainteresowanie naukowe problematyką jakości skłania nas do analizy zgromadzonego materiału teoretycznego.
Pojęcie jakości produktu z punktu widzenia jego zgodności z wymaganiami konsumentów rozwinęło się właśnie w warunkach gospodarki rynkowej. Pomysł takiego podejścia do określania jakości produktów należy do holenderskiego naukowca J. Van Etingera. Opracował specjalną dziedzinę nauki qualimetry - naukę o pomiarze i kwantyfikacji wskaźników jakości.
Celem pracy jest znalezienie sposobów opartych na nauce form i metod zarządzania jakością w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw oraz opracowanie praktycznych zaleceń dotyczących ich zastosowania w przedsiębiorstwie SOK-TRANS LTD.
Realizacja postawionego celu wymagała rozwiązania następujących zadań:
rozważyć teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania jakością SOK-TRANS LTD LLC;
analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie;
opracowanie działań na rzecz doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD LLC.
Przedmiotem opracowania jest Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. z oo „SOK-TRANS LTD” we współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi.
Przedmiotem badań w niniejszym artykule jest system zarządzania jakością oraz proces zarządzania jakością przedsiębiorstwa, ukierunkowany na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Podstawą teoretyczną i metodologiczną badania były opracowania, koncepcje i hipotezy, uzasadnione i przedstawione we współczesnej literaturze ekonomicznej.
Praktyczną podstawą opracowania są dane analityczne publikowane w literaturze naukowej i czasopismach, opracowania eksperckie i oceny rosyjskich i zagranicznych naukowców-ekonomistów, a także dane z konkretnego przedsiębiorstwa.
1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania jakością
1.1 Rola systemu zarządzania jakością w poprawie konkurencyjności przedsiębiorstwa lub firmy
Słowo „jakość” jest powszechnie używane w życiu codziennym, komunikacji biznesowej, stosowanej i teoretycznej publikacje naukowe. Intuicyjnie znaczenie użycia tego słowa jest jasne dla każdego piśmiennego człowieka. Niemniej jednak użycie terminu „jakość” w zarządzaniu przedsiębiorstwem wymaga jego omówienia.
W uogólnionej formie badacze wyróżniają następujące podejścia metodologiczne do rozumienia jakości, które były stosowane w różnych epokach wiedzy naukowej:
podłoże, charakterystyczne dla kultur starożytnych, sprowadzone do cech głównych elementów kosmicznych - „elementów bytu” (ogień, woda, ziemia, powietrze itp.);
podmiot, ze względu na wpływ działalności produkcyjnej, na kształtowanie się dyscyplin naukowych i technicznych, sprowadzonych do rozważania rzeczy i ich właściwości;
systemowe, co nabiera znaczenia ze względu na fakt, że obiekty badań naukowych i zajęcia praktyczne są systemy edukacyjne;
funkcjonalne, co wyraża tendencję do definiowania jakości za pomocą wskaźników ilościowych;
integralną, która skupia się na syntetycznym, holistycznym ujęciu wszystkich aspektów, czynników.
Dla nowoczesnych badań w różnych dziedzinach wiedzy naukowej (ekonomia, zarządzanie, psychologia itp.) charakterystyczne jest integralne rozumienie jakości.
Integralne rozumienie jakości wywodzi się z głębi nauk ekonomicznych, czemu sprzyjał w dużej mierze rozwój relacji rynkowych. Nie bez znaczenia dla tematu badań będzie krótki opis głównych podejść przedstawicieli różnych nauk do interpretacji jakości.
Dlatego wielu ekonomistów rozumie jakość jako spełnianie lub przekraczanie wymagań konsumentów w cenie, na którą mogą sobie pozwolić nawet wtedy, gdy potrzebują produktu lub usługi. Jako podstawowe kryteria jakości wyróżnia się: zgodność z normą, zgodność ze wskaźnikami technicznymi najlepszych produktów analogowych, stopień zgodności z wszystkimi procesami produkcyjnymi, zgodność jakości z wymaganiami klienta, zgodność jakości z efektywnym popytem. Co więcej, wszystkie te kryteria są równoważne.
Wielu badaczy (M.H. Meskon, F. Hedouri, M. Albert) rozważa jakość w trzech najważniejszych aspektach: jakość zgodności ze specyfikacjami, jakość projektu i jakość funkcjonalna. Jednocześnie jakość kształtuje się w określonej kolejności, a wszystkie te aspekty jakości są równie ważne.
Sukces nauk ekonomicznych w badaniu jakości przyczynił się do oficjalnego utrwalenia definicji jakości w normach ISO (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna przy ONZ). Tak więc, zgodnie z dokumentem ISO 8402, jakość rozumiana jest jako zespół cech obiektu związanych z jego zdolnością do zaspokojenia ustalonych i domniemanych potrzeb.
Normy serii ISO 9000 ustanowiły ujednolicone, uznane na całym świecie podejście do warunków umownych oceny systemów jakości i jednocześnie regulowały relacje między producentami a konsumentami produktów. Jakość można przedstawić w postaci piramidy (Załącznik 1).
Jak pokazuje S. D. Ilyenkova i inni, na szczycie piramidy znajduje się TQM - wszechogarniające, całkowite zarządzanie jakością, które zakłada wysoką jakość wszystkich prac w celu osiągnięcia wymaganej jakości produktu. Przede wszystkim jest to praca związana z dostarczaniem
wysoki poziom organizacyjno-techniczny produkcji, odpowiednie warunki pracy. Jakość pracy obejmuje ważność decyzji kierowniczych, system planowania. Szczególne znaczenie ma jakość pracy bezpośrednio związana z produkcją wyrobów (kontrola jakości procesów technologicznych, terminowe wykrywanie wad). Jakość produktu jest składnikiem i konsekwencją jakości pracy. Tu bezpośrednio oceniana jest jakość odpowiednich produktów, opinia konsumenta, rozpatrywane są reklamacje.
Znaczenie jakości produktu polega na tym, że tylko produkty wysokiej jakości otwierają drogę eksportową na rynki rozpuszczalników. Specjalne konkursy są wzywane do odegrania głównej roli w zapewnieniu jakości produktów rosyjskich producentów i ich skutecznej konkurencji na rynkach światowych.
Jeśli nie przywiązujesz dużej wagi do jakości, będziesz potrzebować znacznych środków na naprawę wad. Dużo większy efekt można osiągnąć, opracowując długofalowe programy zapobiegania defektom.
Do niedawna uważano, że jednostki specjalne powinny zajmować się jakością. Przejście do gospodarki rynkowej wymaga zbadania doświadczeń wiodących światowych firm w osiąganiu wysokiej jakości, które uważają, że wysiłki wszystkich działów powinny być skierowane na osiągnięcie jakości.
Badania przeprowadzone w wielu krajach wykazały, że w firmach, które nie przykładają dużej wagi do jakości, nawet 60% czasu można poświęcić na naprawę wad.
Współczesny rynek światowy, gdzie podaż przewyższa popyt, jest zdominowany przez kupującego, który preferuje produkt, który najlepiej spełnia jego oczekiwania i ma cenę, którą kupujący jest w stanie zapłacić za zaspokojenie swoich potrzeb. Dlatego, aby produkt był poszukiwany na rynku, czyli był konkurencyjny, jego jakość musi być nastawiona na konsumenta, na zaspokojenie jego potrzeb, wymagań i oczekiwań.
Jakość produktów i ich konkurencyjność to oczywiście powiązane, ale wciąż znacząco różne pojęcia. Jakość produktu jest głównym czynnikiem zapewniającym jego konkurencyjność na rynku.
Konkurencyjność to cecha produktu, która odzwierciedla stopień zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z najlepszymi podobnymi produktami na rynku. Konkurencyjność dowolnego produktu można określić dopiero w wyniku porównania go z produktami konkurenta, zarówno pod względem stopnia zaspokojenia określonej potrzeby, jak i kosztu jej zaspokojenia. Jednocześnie należy pamiętać, że w ostatnich latach jakość produktów stała się najważniejszym czynnikiem przy wyborze produktów, a konsument zaczął dawać pierwszeństwo produktom najwyższej jakości, odmawiając tańszych, ale mając gorsze cechy.
Ostatecznie poziom konkurencyjności produktów można ocenić jedynie na podstawie reakcji rynku wyrażonej sprzedażą produktów. Szacunki konkurencyjności dają jedynie oczekiwaną, a nie rzeczywistą konkurencyjność produktów. Do skutecznej sprzedaży produktu konieczne jest, aby spełniał on potrzeby konsumentów na danym rynku, pojawiał się na rynku w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie, a konsument był przygotowany na pojawienie się tego produktu na sklep. Czynnik czasu jest bardzo ważny, ponieważ to, czego dziś potrzebuje konsument, jutro może okazać się niepotrzebne ze względu na zmiany w gustach konsumentów, modę lub pojawienie się nowego rozwiązania technicznego. Dlatego losy rynkowe produktów w dużej mierze zależą od skuteczności obsługi marketingowej producenta.
Potrzeba zintegrowanego podejścia do jakości w przedsiębiorstwie, przygotowanie długofalowych programów, udział wszystkich działów w działaniach na rzecz poprawy jakości wskazuje, że należy zarządzać jakością zarówno produktów, jak i pracy.
Nowoczesne zarządzanie jakością wychodzi z założenia, że działania związane z zarządzaniem jakością nie mogą być skuteczne po wytworzeniu produktu; czynność tę należy przeprowadzić podczas wytwarzania produktu. Istotne są również działania związane z zapewnieniem jakości poprzedzające proces produkcyjny.
1.2 Etapy rozwoju systemów jakości
Pojęcie „zarządzania jakością” obejmuje te aspekty wspólna funkcja wytyczne określające politykę jakości, cele i obowiązki, planowanie, zapewnienie i doskonalenie jakości. Najskuteczniejsze wdrożenie funkcji zarządzania jakością pozwala na wprowadzenie systemu jakości, który przenika wszystkie obszary przedsiębiorstwa. System jakości odgrywa więc szczególną rolę, do tej pory nie udało się wypracować narzędzia, które byłoby tak proste i skuteczne w dążeniu do osiągnięcia głównego celu - obniżenia kosztów produktów lub usług przy bezwarunkowym zadowoleniu wszystkie zachcianki konsumenta.
Walka konkurencyjna przedsiębiorstw w dzisiejszych czasach coraz bardziej przeradza się w rywalizację między ich systemami jakości. Często preferowany jest dostawca, który posiada certyfikowany system jakości, a dla pomyślnego działania na rynku zagranicznym obecność takiego certyfikatu jest niezbędnym warunkiem.
Praktyczne znaczenie badania problemu zarządzania jakością systemu polega na tym, że wdrożenie i certyfikacja systemu jakości, jako zbioru struktury organizacyjnej, procedur, procesów i zasobów niezbędnych do wdrożenia ogólnego zarządzania jakością, są narzędziami samozachowania każde przedsiębiorstwo w niestabilnym środowisku, gwarancja konkurencyjności, jak na rynkach zagranicznych i krajowych, oraz cały personel od najwyższego kierownictwa do zwykłego pracownika powinien być zaangażowany w pracę w systemie jakości.
Problem jakości jest najważniejszym czynnikiem poprawy poziomu życia, bezpieczeństwa ekonomicznego, społecznego i środowiskowego. Jakość to jedna z najbardziej złożonych i wieloaspektowych kategorii, z którą człowiek musi się zmierzyć w życiu. Przenika wszystkie sfery produkcji materialnej i stosunków społecznych.
Doświadczenia krajów o pomyślnie rozwijających się gospodarkach rynkowych pokazują, że jakość jest głównym narzędziem pozwalającym:
optymalne wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów;
obniżyć koszty produkcji i zwiększyć wydajność pracy, przyczyniając się w ten sposób do sukcesu organizacji;
spełniać wszystkie wymagania dotyczące produktu;
przekładają oczekiwania konsumentów na produkty;
zapewnić wzajemne zrozumienie i interakcję w całym łańcuchu od producenta do konsumenta produktów;
ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych;
zapewnić satysfakcję zarówno producentom, jak i konsumentom produktów.
Zgodnie z obowiązującą filozofią działalności przedsiębiorczej, pełna odpowiedzialność za jakość wytwarzanych produktów i usług spoczywa na przedsiębiorcy. Wraz z rozwojem produkcji zmieniały się formy i metody organizacji pracy nad jakością.
W historii rozwoju udokumentowanych systemów jakości, motywacji, szkoleń i partnerstwa można wyróżnić pięć etapów i przedstawić je w postaci pięciu gwiazdek jakości (Załącznik 2).
Pierwsza gwiazda odpowiada początkowym etapom podejścia systemowego, kiedy pojawił się pierwszy system - system Taylora (1905). Ustanowił wymagania dotyczące jakości produktów (części) w postaci pól tolerancji lub pewnych szablonów dostosowanych do górnych i dolnych granic tolerancji - kalibrów przepustowych i nieprzechodnich.
Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie systemu Taylora, wprowadzono pierwszych specjalistów ds. jakości - inspektorów (w Rosji - kontrolerów technicznych).
System motywacyjny przewidywał kary za wady i małżeństwo, a także zwolnienie.
System szkolenia został zredukowany do szkolenia zawodowego i przyuczenia do pracy z urządzeniami pomiarowymi i kontrolnymi.
Relacje z dostawcami i konsumentami zbudowano w oparciu o wymagania określone w specyfikacjach technicznych (TS), których spełnienie sprawdzano podczas kontroli odbiorczej (wejście i wyjście).
Wszystkie powyższe cechy systemu Taylora sprawiły, że jest to system zarządzania jakością dla każdego produktu z osobna.
Druga gwiazda. System Taylora zapewnił doskonały mechanizm zarządzania jakością każdego konkretnego produktu (części, zespołu montażowego), ale produkcja jest procesem. I szybko stało się jasne, że trzeba zarządzać procesami.
Systemy jakości stały się bardziej złożone, ponieważ obejmowały usługi wykorzystujące metody statystyczne. Problemy w zakresie jakości rozwiązywane przez projektantów, technologów i pracowników stały się bardziej skomplikowane, ponieważ musieli zrozumieć, czym są wariacje i zmienność, a także wiedzieć, jakimi metodami można osiągnąć ich redukcję. Pojawiła się specjalność - inżynier jakości, który musi analizować jakość i wady produktów, budować karty kontrolne itp. Generalnie przesunięto nacisk z inspekcji i wykrywania wad na ich zapobieganie poprzez identyfikację przyczyn wad i ich eliminację na podstawie badania procesów i zarządzania nimi.
Motywacja do pracy stała się bardziej złożona, ponieważ teraz brano pod uwagę, jak precyzyjnie zorganizowany jest proces, jak analizowane są niektóre karty kontrolne, karty regulacji i karty kontrolne.
Relacje dostawca-konsument również stały się bardziej złożone. W nich duża rola zaczął grać w standardowe stoły do statystycznej kontroli akceptacji.
Trzecia gwiazda. W latach 50. zaproponowano koncepcję całkowitego (ogólnego) zarządzania jakością - TQC. Jej autorem był amerykański naukowiec A. Feigenbaum. Systemy TQC ewoluowały w Japonii z większym naciskiem na wykorzystanie metod statystycznych i zaangażowanie personelu w koła jakości.
Na tym etapie, oznaczonym trzecią gwiazdką, pojawiły się udokumentowane systemy jakości, ustalające odpowiedzialność i autorytet oraz współdziałanie w zakresie jakości całego zarządzania przedsiębiorstwem, a nie tylko specjalistów służb jakości.
Systemy motywacyjne zaczęły przesuwać się w kierunku czynnika ludzkiego. Spadły zachęty finansowe, wzrosły moralne.
Głównymi motywami wysokiej jakości pracy była praca zespołowa, uznanie osiągnięć przez współpracowników i kierownictwo, troska firmy o przyszłość pracownika, jego ubezpieczenie i wsparcie rodziny.
Systemy relacji dostawca-konsument zaczynają również zapewniać certyfikację produktów przez strony trzecie. Jednocześnie wymagania jakościowe w kontraktach stały się poważniejsze, a gwarancje ich realizacji stały się bardziej odpowiedzialne.
Czwarta gwiazda. W latach 70. i 80. rozpoczęło się przejście od kompleksowego zarządzania jakością do kompleksowego zarządzania jakością (TQM). W tej chwili seria nowych międzynarodowe standardy o systemach jakości: normy ISO 9000 (1987), które miały bardzo istotny wpływ na zarządzanie i zapewnienie jakości.
System TQM to kompleksowy system nastawiony na ciągłe doskonalenie jakości, minimalizację kosztów produkcji oraz dostawę just-in-time. Główna filozofia TQM opiera się na zasadzie – nie ma granic doskonalenia. W odniesieniu do jakości celem jest dążenie do 0 defektów, kosztów - 0 nieproduktywnych kosztów, dostaw - just in time. Jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że nie da się osiągnąć tych granic, ale trzeba do tego nieustannie dążyć i nie poprzestawać na osiągniętych wynikach. Filozofia ta posiada specjalny termin – „ciągłe doskonalenie jakości”.
Jedną z kluczowych cech systemu jest wykorzystanie kolektywnych form i metod wyszukiwania, analizowania i rozwiązywania problemów, stały udział w podnoszeniu jakości całego zespołu.
W TQM znacznie wzrasta rola szkolenia osób i personelu.
Motywacja osiąga stan, w którym ludzie są tak zafascynowani pracą, że odmawiają części urlopu, zostają do późna w pracy, kontynuują pracę w domu.
Szkolenie staje się całościowe i ciągłe, towarzysząc pracownikom przez całą ich karierę. Formy edukacji zmieniają się znacząco, stają się coraz bardziej aktywne. Wykorzystywane są więc gry biznesowe, specjalne testy, metody komputerowe itp.
Nauka również staje się częścią motywacji. Bo dobrze wyszkolona osoba czuje się pewniej w zespole, jest zdolna do pełnienia roli lidera i ma przewagę zawodową. Opracowywane i stosowane są specjalne techniki rozwijania zdolności twórczych pracowników.
Certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 9000 została bardzo dokładnie uwzględniona w relacjach między dostawcami a konsumentami.
Piąta gwiazda. W latach 90. zwiększył się wpływ społeczeństwa na przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwa zaczęły coraz bardziej uwzględniać interesy społeczeństwa. Doprowadziło to do powstania norm ISO 14000, które określają wymagania dla systemów zarządzania w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa produktów.
Certyfikacja systemów jakości ISO 14000 staje się tak popularna, jak certyfikacja ISO 9000. Znacznie wzrósł wpływ humanistycznego komponentu jakości. Coraz większa jest uwaga liderów biznesu na zaspokajanie potrzeb swoich pracowników.
Wprowadzenie norm ISO 14000 i ISO 9000 oraz metod samooceny opartych na modelach European Quality Award to główne osiągnięcie piątej gwiazdki.
1.3. Problemy rozwoju systemu jakości w Rosji
Doświadczenia we wdrażaniu TQM w rosyjskim biznesie wskazują na wiele problemów i błędów, które dziś uniemożliwiają adekwatne postrzeganie nowej filozofii biznesowej.
1. 50-letnia luka ewolucyjna. Na Zachodzie filozofia jakości przeszła kolejno przez etapy odrzucenia, kontroli jakości, zapewnienia jakości i przybrała formę całościowego zarządzania jakością. Ponadto główną siłą napędową tego rozwoju był i pozostaje konsument. To właśnie walka o konsumenta zmusiła menedżerów do poszukiwania nowych podejść w biznesie, aby jak najlepiej zaspokajać potrzeby swoich klientów w najwyższej jakości. W systemie administracyjno-dowódczym Związku Radzieckiego podaż i popyt były przedmiotem planowania państwowego, nie było konkurencji między producentami. Konsument nie mógł „głosować rublem” na tego czy innego producenta, ponieważ właściwie nie miał wyboru i musiał kupować to, co sprzedają. Sztuczne modelowanie rynku nie tylko nie przyczyniło się, ale wręcz przeciwnie, zaprzeczało filozofii jakości. Dziedzictwo systemu sowieckiego można również przezwyciężyć tylko dzięki ewolucji. Zaletą obecnej pozycji Rosji jest to, że ta droga może być znacznie krótsza, bo. nagromadzona wiedza o świecie, doświadczenie, a także błędy i porażki są już znane. Ponadto Rosja posiada obszerną bazę teoretyczną i metodologiczną w zakresie jakości okresu sowieckiego.
2. Umiejscowienie akcentów w rozumieniu jakości. Należy zauważyć, że systematyczne prace w zakresie poprawy jakości produktów prowadzone są w ZSRR od połowy lat pięćdziesiątych. Rozwój systemów jakości w Związku Radzieckim miał charakter regionalny, dlatego proponowane podejścia wiązały się z miejscem ich rozwoju: BIP – Saratów, KANARSPI – Gorki, SBT i KSUKP – Lwów, NORM – Jarosław, KSUKP i EIR – Dniepropietrowsk, KSPEP - Krasnodar. W tym okresie Państwowa Szkoła Jakości wciąż nadążała za duchem czasu. Wymienione systemy zostały jednak stworzone i wykorzystywane głównie w przedsiębiorstwach o kompleksie wojskowo-przemysłowym. W produkcji dóbr konsumpcyjnych w ramach zaplanowanego systemu dystrybucji jakość oznaczała zgodność ze standardem. To zrozumienie mocno się utrwaliło i nadal panuje w umysłach rosyjskich menedżerów i każe im myśleć, że parametry jakości są ustalane albo przez organy regulacyjne, albo przez producenta. Dziś to poważny błąd. Promowanie kultury jakości opartej wyłącznie na standardach, zwłaszcza w systemach polityczno-gospodarczych, niesie ze sobą pewne ryzyko. Taka psychologia w systemie rynkowym może prowadzić do tego, że firma będzie wytwarzać produkty wysokiej jakości z jej punktu widzenia, na które nie będzie popytu.
3. Specjaliści w dziedzinie jakości. W okresie sowieckim przeszkolono całą armię wysokiej jakości specjalistów. Wielu z nich jest obecnie zaangażowanych w tworzenie nowej filozofii jakości dla Rosji. Ci ludzie mają zaplecze techniczne, a to jest problem - problem, który nie jest do końca oczywisty. Podejście do jakości co do zgodności z ustalonym standardem wyczerpało się, nowoczesne zarządzanie jakością już dawno wykroczyło poza matematykę i statystykę, a wymagania dla specjalisty ds. jakości to wiedza z zakresu ekonomii i zarządzania. Jednak do dziś zakres zainteresowań i kompetencji rosyjskich specjalistów od jakości często ogranicza się do zmniejszenia liczby wad, zwiększenia niezawodności produktów, czyli technicznego składnika produkcji. Taki bezpośredni i pośredni związek między zarządzaniem jakością a normalizacją decyduje o dość szerokiej popularności norm ISO 9000 w Rosji. Standaryzacja systemu zarządzania w przedsiębiorstwie jest postrzegana przez jego twórców nie jako podejście do doskonalenia, ale jako zgodność z wymogami formalnymi.
4. Wykorzystanie nowoczesnych metod doskonalenia. Jak wspomniano powyżej, wiele podejść do doskonalenia systemu zarządzania organizacją i zwiększania jej konkurencyjności opiera się na zasadach TQM. Niektóre nowoczesne podejścia są już stosowane w rosyjskim biznesie. To jest ISO 9000, nagrody jakości, samoocena. Jak skuteczne są te metody i narzędzia na rosyjskiej ziemi? Odpowiedź nie może być jednoznaczna. Podejścia doskonalące powstają ewolucyjnie i mają podstawę metodologiczną i praktyczną. Menedżerowie firm zachodnich postrzegają orientację na klienta, ciągłe doskonalenie, podejście procesowe, zaangażowanie i zainteresowanie pracowników, społeczną odpowiedzialność biznesu jako integralne zasady prowadzenia biznesu. W rosyjskim biznesie zasady te są wprowadzane sztucznie, dlatego na pierwszy plan wysuwa się problem adaptacji zachodniego podejścia. Menedżerowie z jednej strony rozumieją, że konieczna jest zmiana filozofii, z drugiej strony istnieje wiele barier: niewiedza jak i co zmienić, opór pracowników, niezrozumienie współpracowników i partnerów biznesowych.
Samoocena organizacji jest skutecznym narzędziem, które mocno zajmuje miejsce wśród nowoczesnych podejść do zarządzania. Jednak w Rosji samoocena nie zrealizowała nawet niewielkiej części swojego potencjału. Oprócz wskaźników finansowych rosyjscy przywódcy niewiele oceniają w organizacji. Powodów jest kilka. Po pierwsze, brak kryteriów oceny lub nieznajomość metod samooceny. Po drugie, gdy w proces samooceny zaangażowani są menedżerowie średniego szczebla i pracownicy, dochodzi do poważnego zniekształcenia danych. - Chęć upiększenia istniejącego stanu rzeczy, aby zadowolić lidera, obawa przed wytykaniem błędów i błędnych obliczeń, a także rosyjska mądrość ludowa „inicjatywa jest karalna” – wszystko to koliduje z obiektywną oceną organizacji. Po trzecie, liderzy dużych firm przenoszą wszystkie działania związane z oceną jakości do odpowiednich działów firmy, podczas gdy w małych firmach liderzy znają obszary priorytetowych usprawnień i nie widzą sensu w „bezużytecznym, ich zdaniem, marnowaniu czas i wysiłek."
Benchmarking lub porównywanie referencji w ciągu ostatnich dziesięciu lat stało się jednym ze skutecznych i uznanych narzędzi doskonalenia organizacji w zakresie: nowoczesny biznes a na przestrzeni ostatnich lat jest jednym z trzech najpopularniejszych narzędzi zarządczych wśród top managerów dużych firm (wg BAIN & Co). W Rosji powstają firmy stosujące benchmarking, ale na razie jest ich niewiele, a są to głównie przedstawiciele dużych przedsiębiorstw, które mają kontakty biznesowe z partnerami zagranicznymi. Dla większości menedżerów małych i średnich przedsiębiorstw w Rosji „benchmarking” jest nieznanym słowem, a benchmarking jest postrzegany nie jako metoda zarządzania, ale jako regularna analiza konkurencji lub badanie marketingowe. Ponadto rozwój benchmarkingu w Rosji jest utrudniony przez „kompleks tajemnicy” krajowego biznesu.
Analizując którekolwiek z narzędzi doskonalenia dochodzimy do jednego wniosku, że brak podstawowej kultury TQM utrudnia skuteczne wdrożenie i wykorzystanie tych narzędzi w rosyjskim biznesie. Nie możesz poprawić tego, czego jeszcze nie ma. Najpierw tworzenie kultury jakości - a dopiero potem jej doskonalenie.
5. Zadowolenie Klienta. Opinia konsumenta stała się ważna dla Rosyjskie firmy kiedy musiałem o to walczyć. Rosyjskie firmy dość dobrze opanowały już umiejętności badania rynku i pozyskiwania nowych klientów. Jednak satysfakcja klienta to nie tylko umiejętność narzucenia swojego produktu, satysfakcja klienta to sztuka dawania konsumentowi tego, czego oczekuje, a nawet więcej. Dla rosyjskich menedżerów ważne jest, aby wyczuć logiczny łańcuch z punktu widzenia konsumenta: zakup - satysfakcja - ponowny zakup. Dla firm zagranicznych zadaniem jest nie tyle pozyskiwanie nowych klientów, co utrzymanie dotychczasowych, tj. zwiększyć udział stałych klientów.
2. Analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
Społeczeństwo z ograniczona odpowiedzialność SOK-TRANS LTD została utworzona 22 października 2002 roku zgodnie z Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej 1 , prawo federalne„O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” 2 .
Spółka posiada Statut zatwierdzony Decyzją Założyciela nr 1 z dnia 28 października 2004 roku.
Założycielem Towarzystwa jest indywidualny. W celu zapewnienia działalności utworzonego Towarzystwa kapitał zakładowy w wysokości 10 000 rubli na koszt wkładu założyciela w gotówce.
Spółka nie posiada oddziałów i przedstawicielstw. Nie ma spółek zależnych i zależnych.
Forma własności: prywatna.
Pełna nazwa Spółki: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „SOK-TRANS LTD”.
Lokalizacja firmy: 445043, region Samara, Tolyatti, ul. Severnaya, D 29.
Celem działalności Spółki jest osiąganie zysku.
Spółka prowadzi wszelkiego rodzaju działalność niezabronioną przepisami prawa, w tym przedmiotem działalności Spółki są:
transport towarów transportem drogowym i kolejowym;
transport pasażerski, bagażowy, ładunkowo-bagażowy i towarowy;
usługi maszyn do budowy dróg, usługi samochodowe;
spedycja, załadunek i rozładunek, olinowanie, prace i usługi magazynowe;
zajęcia dla konserwacja oraz naprawa pojazdów wykonywana na zasadach komercyjnych, w tym: usługi konserwacji i naprawy samochodów osobowych i ciężarowych, autobusów, nadwozi, nadwozi roboczych, wyposażenia i akcesoriów pojazdów specjalnych i specjalistycznych;
Firma posiada szereg licencji Załącznik 3
Głównym kryterium rozwoju SOK-TRANS LTD LLC jest:
poprawa jakości obsługi klientów firmy;
zwiększenie taboru własnego taboru i szybkości dostaw;
obniżenie kosztów usług.
Nie ma wspólnej działalności.
Główne rynki zbytu:
Togliatti
Skrzydlak;
Region Samary;
obwód Uljanowsk;
obwód saratowski;
Region Orenburga.
Główni konkurenci przedsiębiorstwa:
SIGMA, OOO
SPETSAVTOTRANS, OOO
SPECJALISTYCZNY TRANSPORT DROGOWY, CBM
ST 1, OOO
ST 2, OOO
ST 3, OOO
ST 4, OOO
PRZEDSIĘBIORSTWO BUDOWLANE I HANDLOWE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC
STROYTRANS SA
ZAKŁAD SAMOCHODOWY SYZRAN CARGO, OJSC
SYZRANGRUZAVTO, OOO
TATISCHEV, OOO
TOAZ-TRANS, OOO
FIRMA HANDLOWO-PRZEMYSŁOWA TITAN-SERVICE, LLC
Średnia liczba pracowników to 34 osoby.
Założycielem (członkiem) Spółki jest osoba fizyczna Federacja Rosyjska.
Najwyższym organem spółki jest walne zgromadzenie uczestników spółki.
2.2. Analiza skuteczności systemu jakości
Proces produkcyjny w SOK-TRANS LTD LLC wygląda następująco.
Dyspozytor rozpatruje i przyjmuje zgłoszenia od klientów, przygotowuje projekt umowy. Klienci podpisują umowę z Prezesem.
Następnie dyspozytor wysyła zapytania do kierowców, którzy bezpośrednio organizują transport. Ponadto kierowcy monitorują stan pojazdów, terminowo przeprowadzają konserwację wspólnie ze ślusarzami.
Ślusarze dbają o dobry stan pojazdów, wykonują przeglądy bieżące zatwierdzone przez mechanika, naprawy nieplanowane. Wszystkie niezbędne materiały, części zamienne kupowane są z magazynu za pośrednictwem magazyniera.
Operacyjne zarządzanie procesem produkcyjnym, które powierzone jest mechanikowi i dyspozytorowi, obejmuje funkcje harmonogramowania i ekspedycji produkcji, zlecania prac oraz monitorowania terminów ich realizacji. Operacyjne zarządzanie produkcją obejmuje ustalanie dziennego wolumenu transportów, wystawianie zleceń pracy, składanie zamówień na materiały, monitorowanie terminów realizacji i realizacji usług.
W procesie przeprowadzania audytu diagnostycznego kompleksowo analizowana jest efektywność działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, identyfikowane są słabości, wielkość i przyczyny świadczenia usług z niezgodnościami, koszty działań prewencyjnych i kontroli w procesie produkcyjnym.
Typowy rozkład kosztów, które mogą powstać podczas przeprowadzania takiej analizy, przedstawia się następująco (Załącznik 4).
Jak wynika z powyższego wykresu, koszt usług z rozbieżnościami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) może sięgać 80%. Co więcej, ten zestaw kosztów obejmuje nie tylko koszt najbardziej nieodpowiednich usług, ale także nadmierny czas produkcji, redystrybucję pracy, odszkodowanie z tytułu roszczeń, rozpatrywanie reklamacji itp. alokuj powyższe dodatkowe koszty i nie uwzględniaj ich rachunku, przypisując je do różnych pozycji kosztowych, w wyniku czego następuje nieuzasadniony wzrost kosztów procesów, który wymyka się spod kontroli i staje się normą roboczą.
Jako ogólny trend ujawniono, że przedsiębiorstwo nie prowadzi systematycznych prac nad poprawą i stabilizacją jakości świadczonych usług, podejmowane działania prewencyjne, w tym zapewnienie stabilności wskaźników technologicznych, mają raczej charakter epizodyczny i względny. Informacje o świadczonych usługach o niewłaściwej jakości w większości przypadków nie były odpowiednio uwzględniane i nie analizowane, co prowadziło do zniekształcenia charakteru i rozkładu kosztów zapewnienia jakości. W niektórych przypadkach takie usługi zidentyfikowane przed zakończeniem procesu technologicznego nie zostały odnotowane w żadnych raportach.
Zidentyfikowano również prawidłowości w rozkładzie kosztów usług, w których występują niezgodności ze względu na ich przyczyny (Załącznik 5).
W większości przypadków (do 38%) występuje słaby poziom planowania tras, realizacji wniosku, nieznajomość lokalizacji, stanu pojazdów, ładunku.
Drugim najistotniejszym powodem występowania niezgodności (do 22%) jest brak wiedzy personelu. Pracownicy często nie znają przeznaczenia i właściwości technologicznych surowców, materiałów, nie „widzą” przesłanek powstania niezgodności, pracują „na ślepo” wykonując polecenia mechanika, dostrzegając środki niezbędne do zapewnienia bezpieczeństwa i jakości usług jako kaprys władz lub jako nadmiernie trudne warunki pracy (przede wszystkim praca kierowców dalekobieżnych). Niezadowolenie pracowników, ich niskie kwalifikacje i brak zainteresowania bieżącą działalnością nieuchronnie prowadzi do zaniedbań w wykonywaniu obowiązków.
Tym samym w warunkach, gdy udział kosztów działań prewencyjnych w przedsiębiorstwie jest niezwykle mały i generalnie stosunkowo mało uwagi poświęca się systemowi działań mających na celu zapobieganie występowaniu niezgodności, pojawiają się koszty usług o niewłaściwej jakości i rosnąć.
Rozdział 3. Projekt doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD LLC.
3.1. Wdrożenie podejścia procesowego systemu jakości
Podstawą sukcesu przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest wysoki poziom organizacji produkcji, którego istotą jest wyraźna świadomość i realizacja przez każdego pracownika jego odpowiedzialności i jego roli w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej jakości wyników końcowych . Dlatego proponuje się wprowadzenie i certyfikację systemu jakości w LLC „SOK-TRANS LTD” zgodnie z normami serii ISO 9000.
Jako pozytywny punkt należy zauważyć, że samo istnienie międzynarodowego certyfikatu systemu zarządzania jakością może mieć decydujące znaczenie w przyciąganiu inwestycji, gdyż zwiększa poziom wiarygodności i zaufania do przedsiębiorstwa ze strony potencjalnych inwestorów, znacznie obniża ryzyka przy udzielaniu wsparcia inwestycyjnego przedsiębiorstwu i jest swego rodzaju gwarantem dla firm inwestycyjnych.
3.2. Zarządzanie zasobami
Aby zapewnić i utrzymać system zarządzania jakością w stanie roboczym, wdrożenie Polityki Jakości w przedsiębiorstwie, należy przydzielić niezbędne zasoby: ludzkie; infrastruktura; środowisko pracy; budżetowy.
Ustalenie zapotrzebowania na zasoby musi być określone na początku roku w środkach organizacyjnych i technicznych oraz dodatkowo na podstawie wyników działań korygujących, zapobiegawczych, analizy systemu zarządzania jakością.
Zarządzanie zasobami powinno być prowadzone przez kierownictwo przedsiębiorstwa w celu zwiększenia maksymalnego zaspokojenia wymagań - konsumentów poprzez wdrożenie, funkcjonowanie systemu zarządzania jakością, ciągłe doskonalenie skuteczności i wydajności.
Zasoby ludzkie. Aby wykonać zadania i funkcje przypisane do jednostki strukturalne przedsiębiorstw, dobierani są pracownicy o odpowiednim wykształceniu, kwalifikacjach, cechach osobowościowych, odpowiednich ze względów zdrowotnych, którzy wykorzystują swoją wiedzę i umiejętności do osiągania celów.
Wymagania dotyczące kompetencji i świadomości personelu są określone w opisach stanowisk i muszą być potwierdzone wynikami certyfikacji.
Szkolenie personelu ma na celu nauczenie wszystkich kategorii pracowników technik i metod niezbędnych do wysokiej jakości pracy na danym stanowisku pracy.
Szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu, w tym nowych pracowników, przyczyniają się do zrozumienia Polityki Jakości, a także rozwoju metod i narzędzi zapewniających pełny udział personelu w funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością.
Infrastruktura. Aby osiągnąć zgodność z ustalonymi wymaganiami dotyczącymi usług, przedsiębiorstwo posiada i utrzymuje infrastrukturę wyposażoną w niezbędne zasoby. Infrastruktura obejmuje:
budynki (plac remontowo-budowlany);
sprzęt procesowy;
zasoby informacyjne.
Środowisko pracy. Aby zapewnić warunki produkcji, przedsiębiorstwo monitoruje stan środowiska produkcyjnego zgodnie z wymogami zasad i przepisów sanitarnych.
Odpowiedzialność za zarządzanie zasobami spoczywa na kierownikach działów pod kierownictwem Prezesa Zarządu ds.:
wsparcie finansowe - główny księgowy;
infrastruktura, środowisko produkcyjne i ich zapewnienie - mechanicy, inżynier bezpieczeństwa;
wsparcie informacyjne - główny księgowy;
zapewnienie zasobów ludzkich - CEO.
3.3. Planowanie cyklu życia usługi
Zarządzanie procesami obejmuje ich planowanie, tworzenie warunków do wysokiej jakości realizacji procesów technicznych, kontrolę, analizę i dostosowanie procesów w oparciu o wyniki kontroli.
Zidentyfikowane odstępstwa od norm są zgłaszane wszystkim zainteresowanym działom i eliminowane lub korygowane.
Identyfikacja i identyfikowalność w procesie świadczenia usługi jest niezbędna w celu ustalenia, w razie potrzeby, miejsca i czasu wystąpienia niezgodności oraz ustalenia odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych.
Status kontroli i testowania pozwala odróżnić usługę zweryfikowaną od niezweryfikowanej, ustalić fakt akceptacji oraz określić osobę odpowiedzialną na tym etapie.
W procesie produkcyjnym trwają prace nad utrzymaniem sprzętu w stanie roboczym, zachowaniem dyscypliny technologicznej.
3.4. Wdrożenie systemu monitorowania i zarządzania transportem oraz oceny efektywności ekonomicznej rozwiązań projektowych
Na podstawie przeprowadzonej analizy ujawniono rozbieżność między świadczonymi usługami a ustalonymi wymaganiami ze względu na słaby poziom planowania tras, wypełnianie wniosków, słabą świadomość lokalizacji, stanu pojazdów i ładunku.
W celu wyeliminowania tych negatywnych czynników proponuje się wprowadzenie systemu monitoringu i kontroli transportu AutoTracker działającego za pośrednictwem Internetu, wykorzystującego zasoby sieci komórkowych GSM oraz system nawigacji satelitarnej GPS. System na nowoczesnym poziomie rozwiązuje kwestie rozdziału praw dostępu i bezpieczeństwa informacji, wykorzystuje najnowsze osiągnięcia w dziedzinie komunikacji oraz wdraża zaawansowane podejścia w zakresie zarządzania transportem.
Od strony technicznej AutoTracker to specjalne urządzenie instalowane w pojeździe, które odbierając informacje z satelitów GPS, określa położenie i prędkość pojazdu, odczytuje odczyty z dodatkowych czujników oraz zapamiętuje te dane w odniesieniu do czasu. W określonych odstępach czasu pakiet zgromadzonych danych jest przesyłany w postaci zaszyfrowanej przez sieć telefonii komórkowej GSM do centrum dyspozytorskiego, gdzie dane te są przechowywane na serwerze i wykorzystywane do generowania raportów dla klienta.
Raportowanie danych nałożonych na elektroniczną mapę obszaru (miasto, region, kraj, kontynent) pozwala na śledzenie trasy ruchu pojazd, miejsca i czasy postojów, stan dodatkowych czujników. Dodatkowe czujniki można zamontować na dowolnych elementach i zespołach samochodu, począwszy od czujnika otwarcia drzwi sedana, bagażnika lub bagażnika (w przypadku ciężarówki) aż po nadzór wideo wnętrza.
Jednocześnie w sytuacjach awaryjnych dyspozytor SOK-TRANS LTD LLC może wysyłać polecenia włączenia alarmu, zamknięcia drzwi, zablokowania silnika lub odcięcia dopływu paliwa.
Kompleksowa ocena efektu ekonomicznego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie pozwala wybrać działania, które dadzą maksymalny efekt w rzeczywistych warunkach rozwoju przedsiębiorstwa.
Ocena możliwych zagrożeń. Potencjalne ryzyko LLC „SOK-TRANS LTD” reprezentuje ryzyko produkcyjne, handlowe, finansowe oraz ryzyko związane z siłą wyższą.
Ryzyka produkcyjne wiążą się z różnymi naruszeniami w procesie produkcyjnym lub w procesie dostarczania surowców. Środki mające na celu zmniejszenie ryzyka produkcyjnego to skuteczna kontrola nad przebiegiem procesu produkcyjnego oraz zwiększenie wpływu na dostawców poprzez ich powielanie.
Ryzyka handlowe związane są ze sprzedażą produktów na rynku towarowym (spadek wielkości i pojemności rynku, spadek efektywnego popytu, pojawienie się nowych konkurentów itp.).
Środki mające na celu zmniejszenie ryzyka handlowego to:
systematyczne badanie warunków rynkowych;
Ryzyko finansowe jest spowodowane procesami inflacyjnymi, kompleksowymi brakami płatności, wahaniami kursu rubla itp. Można je zmniejszyć, tworząc system zarządzania finansami w przedsiębiorstwie, współpracując wstępnie z dostawcami, z klientami - za zaliczką.
Ryzyko siły wyższej to ryzyko spowodowane nieprzewidzianymi okolicznościami (klęski żywiołowe, zmiana kursu politycznego kraju, strajk itp.). Miarą ich redukcji jest praca przedsiębiorstwa o wystarczającym zapasie siły finansowej.
Ogólny plan ryzyka projektu.
|
Rodzaj ryzyka |
Waga ryzyka |
Średnie prawdopodobieństwo ryzyka % |
Negatywny wpływ na oczekiwany zysk z realizacji projektu (prawdopodobieństwo wartości) |
|
Nieprzewidziane koszty, w tym z powodu inflacji |
|||
|
Późna realizacja zamówienia |
|||
|
Nieuczciwość dostawcy |
|||
|
Zmienność popytu |
|||
|
Pojawienie się alternatywnego produktu |
|||
|
Obniżki cen przez konkurentów |
|||
|
Zwiększenie produkcji od konkurencji |
|||
|
Podwyżka podatku |
|||
|
Niewypłacalność klienta |
|||
|
Rosnące ceny surowców, materiałów, transportu |
|||
|
Zależność od dostawców, brak alternatyw |
|||
|
Wada kapitał obrotowy |
|||
|
Trudności w rekrutacji wykwalifikowanej siły roboczej |
|||
|
Zagrożenie uderzeniem |
|||
|
Postawa władz lokalnych |
|||
|
Niewystarczający poziom wynagrodzenie |
|||
|
Zużycie sprzętu |
|||
|
Niestabilność jakości surowca |
|||
Prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu wynosi 16,5%.
Główne cechy projektu
Wstępne dane do określenia opłacalności projektu, tysiące rubli.
|
Wskaźniki |
|||
|
1. Koszt zakupu sprzętu i jego dostawy |
|||
|
2. Koszty szkolenia personelu |
|||
|
3. Żywotność sprzętu po uruchomieniu, rok |
|||
|
4. Gwarantowany zakres usług |
|||
|
5. Koszty operacyjne |
|||
|
6. Koszty stałe |
|||
|
nabycie środków trwałych |
|||
|
7. Poziom ryzyka projektu, % |
Ustalenie kosztów jednorazowych, tysiące rubli.
2006: 60,00
2007: 65.00
2008: 79.00
Ustalenie dochodów z projektu na koniec roku, tysiące rubli.
2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5
2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5
2008: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3
Ryż. Schemat przepływów finansowych innowacyjnego projektu
Podstawowy wzór na obliczenie współczynnika dyskontowego (d):
gdzie a to akceptowana cena kapitału, b to poziom ryzyka tego projektu, c to poziom ryzyka pracy na rynku walutowym.
d = 0 +0,165+ 0 = 0,165
Dochód dyskontowy netto projektu (NPV) określa wzór:
gdzie D i – dochód i-tego okresu, k i – wydatki i-tego okresu.
Obliczenie bieżącej wartości netto projektu, tys. rubli
Wskaźnik dochodowości (ID) to stosunek łącznego zdyskontowanego dochodu do łącznych zdyskontowanych kosztów:
ID = 503,4 / 177,4 = 2,838
Średnia roczna rentowność projektu P \u003d ID / n * 100% \u003d 2,838 * 100% / 3 \u003d 94,58%.
Okres zwrotu projektu T ok = 177,4 / 362 = 0,49 lat.
Wniosek
Obecnie sytuacja z jakością we wszystkich sferach gospodarki rosyjskiej jest wyjątkowo trudna, przepaść między jakością produktów z Rosji a wiodącymi krajami uprzemysłowionymi powiększa się katastrofalnie. Jeśli nie chcemy pozostawać na uboczu drogi, którą wszystkie cywilizowane kraje zmierzają w kierunku postępu i dobrobytu, musimy szukać sposobów na pokonanie przepaści jakościowej i w ciągu najbliższych dziesięciu lat zbliżyć się jak najbliżej do poziom jakości produktów krajów o wysoko rozwiniętych gospodarkach.
Umożliwi to Rosji wejście na rynek światowy z produktami złożonymi technicznie, wymagającymi dużej wiedzy naukowej, a nie z ropą, gazem, drewnem, innymi surowcami i produktami ich pierwotnego przetwarzania oraz przystąpienie do Unii Europejskiej i Światowej Organizacji Handlu.
Na całym świecie jakość produktów stała się główną dźwignią rozwoju gospodarczego poszczególnych organizacji i państw jako całości. W wielu krajach osiągnięcie wysokiej jakości produktów spełniających wymagania konsumentów stało się kluczowym elementem strategii gospodarczej i ważnym czynnikiem sukcesu rynkowego i finansowego.
System jakości jest ważny w negocjacjach z klientami zagranicznymi, dla których warunkiem wstępnym jest posiadanie przez producenta systemu jakości i certyfikatu na ten system wydanego przez autorytatywną jednostkę certyfikującą. System jakości powinien uwzględniać cechy przedsiębiorstwa, zapewniać minimalizację kosztów rozwoju produktu i jego wdrożenia. Konsument chce mieć pewność, że jakość dostarczanych produktów będzie stabilna i trwała.
Nowoczesne zarządzanie jakością wynika z faktu, że działania zarządzania jakością nie mogą być skuteczne po wytworzeniu produktów, działania te muszą być wykonywane podczas wytwarzania produktów. Istotne są również działania związane z zapewnieniem jakości poprzedzające proces produkcyjny.
O jakości decyduje działanie wielu czynników losowych, lokalnych i subiektywnych. Aby zapobiec wpływowi tych czynników na poziom jakości, potrzebny jest system zarządzania jakością. Nie wymaga to oddzielnych, odosobnionych i epizodycznych wysiłków, ale zestawu środków, aby stale wpływać na proces tworzenia produktu w celu utrzymania odpowiedniego poziomu jakości.
Problem zapewnienia niezmiennie wysokiej jakości wytwarzanych produktów jest złożony. Nie da się tego rozwiązać, organizując oddzielne, a nawet duże, ale odmienne wydarzenia. Tylko dzięki systematycznej i kompleksowej, wzajemnie powiązanej i jednoczesnej realizacji środków technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych, prawnych i społecznych na bazie naukowej możliwe jest szybkie i stałe podnoszenie jakości produktów.
Aby przezwyciężyć opóźnienie w dziedzinie jakości, w nadchodzących latach konieczne jest nie tylko doprowadzenie wyposażenia technicznego organizacji krajowych, technologii i kultury produkcji do poziomu wiodących krajów uprzemysłowionych, ale także rozwiązanie problemu szkolenia profesjonalni pracownicy w zakresie jakości (specjaliści ds. jakości, kierownicy systemów jakości, audytorzy jakości) oraz masowe szkolenie pracowników wszystkich szczebli - pracowników, specjalistów i kierowników organizacji - w zakresie metod nowoczesnego zarządzania jakością.
Bibliografia
Kontrola jakość na przedsiębiorstwa jedzenie
Streszczenie >> Państwo i prawoCzy obecność jest ważna i poświadczona systemy jakość na przedsiębiorstwo sektor usługowy. Za granicą... wpływy systemy kierownictwo jakość na konkurencyjność przedsiębiorstwa odżywianie. W nowoczesnym systemy kierownictwo przedsiębiorstwa restauracja...
Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej: część pierwsza, druga i trzecia: z późniejszymi zmianami. i dodatkowe od 15 września 2003 r. - M .: Code, 2003.
Ustawa federalna z dnia 8 lutego 1998 r. N 14-FZ „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” // Rosyjska gazeta. 1998. 17 lutego.
Państwowa norma Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9001-2001 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”: zatwierdzona. Dekret Państwowego Standardu Federacji Rosyjskiej z 15 sierpnia 2001 r. N 333-st). - M .: Wydawnictwo standardów, 2001.
Norma państwowa Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9004-2001 „Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące poprawy wydajności”: przyjęta rezolucją normy państwowej Federacji Rosyjskiej z dnia 15 sierpnia 2001 r. N 334-st. - M.: Wydawnictwo norm, 2002.
Państwowa norma Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9000-2001 „Systemy zarządzania jakością. Podstawowe przepisy i słownictwo”: przyjęta i wprowadzona w życie uchwałą Państwowej Normy Federacji Rosyjskiej z 15 sierpnia 2001 r. N 332-st. - M .: Wydawnictwo standardów, 2003.
Belokorovin E.A., Maslov D.V. Mały biznes: sposoby rozwoju. - Archangielsk: M ”sztuka, 2003.
Wprowadzenie do filozofii / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva i inni - M .: Politizdat, 1990.
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Lab. podstawowa wiedza i inne, 2001.
Hegel G. V. F. Nauka logiki: część 1. Logika obiektywna. - Petersburg: Nauka, 1997.
Hegel G.W.F. Encyklopedia Nauk Filozoficznych. - M., 1974.
Podnieść jakośćStreszczenie >> Teoria ekonomii
Działalność polityczna przedsiębiorstwa w obszarze jakość jest podstawowy podczas tworzenia systemy jakość na przedsiębiorstwo(Rysunek 1.4). Główny...
Do tej pory normy serii ISO 9000 są uznawane przez prawie wszystkie kraje świata, akceptowane jako krajowe i wdrażane przez wiele firm.
Rosja przyjęła standardy GOST R ISO 9001-96, GOST R ISO 9002-96 i GOST R 9003-96, które są identycznymi tekstami ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.
Brak certyfikatu systemu jakości coraz częściej staje się główną przeszkodą w wejściu firmy na rynek zagraniczny. Firmy ponadnarodowe wymagają od poddostawców wdrożenia międzynarodowych norm serii ISO 9000 w swoich zakładach produkcyjnych.
O dystrybucji tych norm na świecie świadczą liczby charakteryzujące dynamikę certyfikacji systemów jakości na zgodność z ich wymaganiami. Tak więc, jeśli w 1993 roku na świecie certyfikowano około 50 000 systemów, w latach 1995-100 000, to na początku 1997-250 tys.
Uświadomienie sobie, że uzyskanie certyfikatu na system jakości stało się wprawdzie nie do końca wystarczające, ale bardzo warunek konieczny cywilizowanej egzystencji we współczesnym świecie rosyjskie przedsiębiorstwa również wdrażają normy serii ISO 9000. Jednak wciąż jest ich kilkaset. Według ekspertów istnieje kilka przyczyn takiego opóźnienia. Po pierwsze, „ślad” pozostawiony przez dawną gospodarkę krajową (i system polityczny) jest nadal wyraźnie widoczny w przedsiębiorstwach, zarówno w Zrozumieniu (koncepcji) jakości, jak iw metodach zarządzania.
Krajowe systemy zarządzania jakością były sztywno zaślepione przez ściśle obowiązkowe wymagania norm państwowych i musiały zapewnić ich wdrożenie. Nowoczesne podejścia do zarządzania jakością, a sama koncepcja tej koncepcji, kojarzona z gospodarką rynkową, nie jest od razu rozpoznawana przez liderów biznesu. Te nieliczne przedsiębiorstwa, które wdrożyły normy serii ISO 9000 i otrzymały certyfikaty systemu jakości, z reguły były do tego zmuszone w taki czy inny sposób pod naciskiem partnerów zagranicznych, tj. są uczestnikami zagranicznej działalności gospodarczej. Po drugie, wdrożenie i certyfikacja systemu jakości jest przedsięwzięciem kosztownym iw dzisiejszych warunkach przekracza możliwości wielu rosyjskich przedsiębiorstw.
Oczywiście istnieją inne powody specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa. Najwyraźniej wymagane są skuteczne zachęty dla uczestników biznesu do wprowadzania międzynarodowych standardów systemów jakości. Taka praca w Rosji rozpoczęła się w latach 90. i jest prowadzona w kilku kierunkach. Przede wszystkim jest to ustanowienie Nagrody Federacji Rosyjskiej za jakość. Nagroda za jakość przyznawana jest na międzynarodowym, regionalnym, krajowym i poziomy korporacyjne. Jednym z kryteriów oceny wnioskodawcy jest stan funkcjonującego systemu zarządzania jakością produktu. Dla Rosji jest to nowy rodzaj działalności w terenie państwowa regulacja jakość produktów, a rozporządzenie w sprawie premii za jakość zostało stworzone na podstawie zgromadzonych doświadczeń międzynarodowych. Według ekspertów rosyjskie kryteria oceny przedsiębiorstwa są zbliżone do europejskiego rozporządzenia dotyczącego premii za jakość.
Przedsiębiorstwo musi znać kryteria oceny swojej pracy. W związku z tym na uwagę zasługuje doświadczenie Stanów Zjednoczonych, gdzie ponad 100 przedsiębiorstw rocznie uczestniczy w konkursie o krajową nagrodę jakości, a broszura z listą kryteriów oceny jest sprzedawana w 200 000 egzemplarzy. Okazało się, że przedsiębiorstwa nieuczestniczące w konkursie mają tendencję do poznawania kryteriów i wykorzystywania ich do samooceny. Pozwala to przedsiębiorstwom nie tylko oceniać siebie, ale także porównywać się z liderami, ponadto w określonych obszarach, tj. wyznaczyć konkretne obszary do poprawy. Taka samoocena stała się tak popularna, że wiele firm wymaga od podwykonawców dostarczenia nie tylko certyfikatu systemu jakości, ale także dowodu stosowania przez nich mechanizmu samooceny.
Innym sposobem na pobudzenie rosyjskich przedsiębiorstw jest rywalizacja o tytuł „Najlepszego Menedżera Jakości”. Podobno głównym kryterium powinien być tutaj stan systemu jakości, co oznacza wprowadzenie norm serii ISO 9000 i certyfikację systemu.
Standaryzacja systemu jakości nie powinna przerodzić się w formalność, w przeciwnym razie stanie się przeszkodą w doskonaleniu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Tym samym 40. Kongres Europejskiej Organizacji Jakości, zorganizowany pod hasłem „Zarządzanie jakością – bodźcem do innowacji”, zadecydował o konieczności zrewidowania niektórych zapisów norm serii ISO 9000.
Szczególnie istotne jest pewne rozluźnienie sztywnej formalizacji odrębne zasady oraz procedury zarządzania jakością wymagane do uzyskania certyfikatu zgodności systemu jakości. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo (firma), które zdecydowało się na wdrożenie systemu zarządzania jakością, zdało sobie sprawę, że normy serii ISO 9000 są rodzajem instrukcji metodologicznej, co należy zrobić, ale to kierownictwo powinno decydować, jak to zrobić. Zagraniczni eksperci zauważają, że firmy, które wybrały normę ISO 9001 z czysto formalnych powodów, aby „pomachać konsumentowi kartką papieru”, podzielają opinię tych, którzy nie uważają norm serii ISO 9000 za gwarancja wysokiej jakości. Ale jeśli firma wybiera ten zestaw dokumentów regulacyjnych ze względów strategicznych, to traktuje system zarządzania jakością jako sposób na ulepszenie nie tylko produktów, ale także wszystkich swoich działań. Zwolennicy tego pomysłu są w większości.
Praktyka wykazała potrzebę dalszego doskonalenia norm serii ISO 9000 w kierunku ich konkretyzacji, a nawet uproszczenia prezentacji. Dokonano tego w 1994 roku (wydanie serii ISO 9000-94), a obecnie przygotowywana jest nowa wersja – rodzina ISO 9000 wersja 2000. Decyzja o tym zapadła po badaniu przeprowadzonym przez ISO/TC 176 w 1997 roku ponad tysiąc firm użytkowników, które wdrożyły te standardy. W wysłanym kwestionariuszu poproszono o wskazanie:
w stosunku do aktualnych standardów,
wymagania dotyczące rewizji norm,
związek ISO 9000 ze środowiskiem.
Analiza odpowiedzi wykazała, że większość konsumentów uważa, iż normy serii ISO 9000 powinny być zgodne z normami serii ISO 14000; mieć ogólna struktura, w oparciu o model procesu zarządzania jakością; norma ISO 9001 powinna zawierać wymagania zapewniające poprawę jakości i koncentrować się na potrzebach i preferencjach konsumentów; ISO 9004 powinno zapewniać ogólną skuteczność organizacji i promować wspólne interesy konsumentów, producentów, dostawców i społeczeństwa jako całości.
Biorąc pod uwagę te i inne życzenia i uwagi, oceniając ich znaczenie i celowość podjęcia działań, ISO reprezentowana przez TC 176 doszła do następujących wniosków:
1. Rodzina norm ISO 9000 będzie składać się z czterech podstawowych norm:
ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością. Pojęcia i słownictwo” (zamiast ISO 8402);
ISO 9001 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania";
ISO 9004 „System zarządzania jakością. Wytyczne";
ISO 10011 Wytyczne dotyczące weryfikacji systemów jakości.
2. ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 zostaną włączone do jednej zaktualizowanej normy ISO 9001, a jej struktura będzie oparta na procesach, a nie na 20 elementach, jak ma to miejsce obecnie. Zakłada się, że głównymi sekcjami normy ISO 9001 będą:
odpowiedzialność kierownictwa (polityka, cele, planowanie, system zarządzania jakością, przegląd zarządzania);
zarządzanie zasobami (ludzkimi, informacyjnymi, infrastrukturalnymi);
zarządzanie procesami (zadowolenie klienta, projektowanie, zaopatrzenie, produkcja);
pomiary, analiza, doskonalenie (kontrole, zarządzanie procesami, ciągłe doskonalenie).
W tytule normy ISO 9001 Nowa wersja brakuje terminu „zapewnienie jakości”. Wynika to z ukierunkowania normy na wymagania stawiane systemowi zarządzania jakością, który świadczy o możliwości spełnienia preferencji konsumentów.
Zapewniona jest również zgodność z normami serii ISO 14000, np. w zakresie cyklu Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj (planowanie - wykonanie - kontrola - regulacja).
Przewiduje się, że aktualna wersja ISO 9001 i ISO 9004 będzie używana jako „zgodna para” podczas ich rewizji. Oznacza to, że mogą być używane zarówno osobno, jak i razem, ponieważ ich struktura będzie identyczna, ale ich obszary zastosowania są różne. ISO 9004 będzie nadal metodyczne i stosowane przy opracowywaniu systemu zarządzania jakością obejmującego wszystkie etapy pętli jakości. Nowa wersja tego standardu będzie oparta na ośmiu zasadach zarządzania jakością:
orientacja konsumencka,
rola lidera,
zaangażowanie pracowników,
podejście do zarządzania jakością jako proces,
systematyczne podejście,
ciągłe doskonalenie,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.
Rozważmy bardziej szczegółowo treść tych zasad.
Zasada 1: orientacja organizacji na klienta.
Organizacje zależą od swoich klientów i dlatego muszą rozumieć ich obecne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania i dążyć do przekraczania ich oczekiwań.
Stosowanie zasady wymaga:
świadomość wszystkich potrzeb i oczekiwań konsumentów, w tym jakości produktu, sposobu dostawy, ceny itp.;
zrównoważone podejście do potrzeb konsumentów i potrzeb innych interesariuszy (właścicieli, udziałowców, dostawców, regionów i społeczeństwa jako całości);
komunikować te potrzeby i oczekiwania całemu personelowi w organizacji;
pomiar satysfakcji klienta i działania korygujące;
Menedżer ds. relacji z klientami.
Zasada 2: rola przywództwa.
Menedżerowie tworzą jedność celów organizacji i jej zarządzania, tworzą i utrzymują wewnętrzne środowisko, w którym pracownicy są w pełni zaangażowani w osiąganie celów organizacji.
Stosowanie zasady wymaga:
wykazanie zaangażowania w jakość poprzez przykład;
zrozumienie i reagowanie na zmiany zewnętrzne;
skupić się na potrzebach wszystkich zainteresowanych stron;
prognozowanie przyszłości Twojego przedsiębiorstwa;
tworzenie atmosfery zaufania i pracy bez obaw;
zapewnienie personelowi niezbędnych zasobów i swobody działania w ramach odpowiedzialności;
inicjowanie, uznawanie i zachęcanie do osobistego wkładu wszystkich;
utrzymywanie otwartych i uczciwych relacji;
szkolenie i ciągłe doskonalenie personelu;
wyznaczanie innowacyjnych celów i znajdowanie strategii ich osiągnięcia.
Zasada 3: zaangażowanie pracowników.
Stosowanie zasady wymaga:
- * inicjatywa i odpowiedzialność personelu w rozwiązywaniu problemów;
- * aktywne poszukiwanie możliwości doskonalenia;
- * przekazywanie doświadczenia i wiedzy członkom zespołu;
- * skupienie się na tworzeniu dodatkowej wartości dla konsumentów;
- * uzyskanie satysfakcji z pracy.
Zasada 4: podejście jako proces.
Zastosowanie zasady obejmuje:
opracowanie procesu do osiągnięcia pożądanego rezultatu;
identyfikacja początku procesu i określenie sposobu oceny jego wyniku;
określenie, w jaki sposób proces współdziała z funkcjami przedsiębiorstwa;
ocena ryzyka, konsekwencji i wpływu procesu na klientów i inne zainteresowane strony;
ustalenie jasnych praw, uprawnień i obowiązków w zarządzaniu procesem;
identyfikacja konsumentów, dostawców i innych zainteresowanych stron;
uwzględnienie wszystkich elementów procesu w jego projektowaniu.
Zasada 5: systemowe podejście do zarządzania.
Skuteczność i wydajność organizacji zwiększa się poprzez zdefiniowanie, zrozumienie i zarządzanie systemem powiązanych ze sobą procesów zgodnie z celem.
Stosowanie zasady wymaga:
systematyczna analiza zarządzania organizacją pod kątem efektywności procesu osiągania celów i wewnętrznych możliwości organizacji;
zrozumienie współzależności procesów w systemie;
ciągłe doskonalenie systemu poprzez analizę i ocenę.
Zasada 6: ciągłe doskonalenie.
Ciągłe doskonalenie powinno być stałym celem organizacji.
Stosowanie zasady wymaga:
kształtowanie potrzeby każdego pracownika przedsiębiorstwa w ciągłym doskonaleniu produktów, procesów i systemu jako całości;
opracowywanie koncepcji ciągłego doskonalenia „małych kroków i przełomów”;
okresowa ocena procesu w celu zidentyfikowania możliwości dalszego doskonalenia;
ciągłe doskonalenie wydajności wszystkich elementów procesu;
znajomość metod i środków ciągłego doskonalenia przez każdego pracownika;
zdefiniowanie kryteriów i celów doskonalenia.
Zasada 7: podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.
Stosowanie zasady wymaga:
zbieranie i analizowanie danych i informacji związanych z zadaniem;
dowody wiarygodności i dokładności danych i informacji;
wykorzystanie sprawdzonych metod analizy danych i informacji (statystycznej itp.);
podejmowanie decyzji w oparciu o analizę faktów, doświadczenie i intuicję biznesową.
Zasada 8: wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.
Organizacja i jej dostawcy są współzależni, a obopólnie korzystna relacja zwiększa zdolność obu stron do tworzenia wartości.
Stosowanie zasady wymaga:
wybór głównych dostawców;
nawiązywanie relacji z dostawcami w oparciu o równowagę krótkoterminowych i długoterminowych celów przedsiębiorstwa i społeczeństwa;
organizowanie jasnej i otwartej komunikacji;
inicjowanie innowacji opartych na współpracy;
zrozumienie przez obie strony potrzeb konsumenta;
wymiana informacji i planów długoterminowych;
uznanie osiągnięć i usprawnień w przedsiębiorstwach dostawców.
Jednym z zadań nowej wersji norm ISO jest stworzenie warunków do bezbolesnego przejścia na nowe normy dla tych organizacji, które już wdrożyły ISO 9000. W tym celu opracowywane są specjalne wytyczne.
Należy zwrócić uwagę na inne kierunki rozwoju normalizacji w zakresie zarządzania jakością produktu – koncepcję TQM (Total quality management)* oraz QS 9000 (Quality system 9000). Jednak obie te koncepcje nie są sprzeczne z międzynarodowymi standardami serii ISO 9000 i mogą być traktowane jako dalszy rozwój i udoskonalenie systemu zarządzania jakością.
* Rosyjskie tłumaczenie „całkowitego zarządzania jakością” nie oddaje istoty tego pojęcia.
System TQM ma na celu osiągnięcie pełnej zgodności podejść do zapewnienia jakości usług funkcjonalnych i oddziałów firmy, a także jej poddostawców. Głównym efektem ekonomicznym wprowadzenia TQM jest znaczne obniżenie kosztów związanych z wadami wyrobów gotowych (poziom wad w nich wyrażony jako liczba wad na milion wyrobów).
Podstawowe zasady TQM – minimalizacja koszty produkcji, dostawa produktów just in time (just in time) oraz ciągłe doskonalenie jakości (poprawa jakości)
Standard QS 9000 zasadniczo ma charakter branżowy, ponieważ został opracowany i przyjęty przez trzech gigantów inżynierii: Chryslera, Forda i General Motors. Dołączyło do nich pięciu kolejnych producentów samochodów ciężarowych: Freightliner, Mack Truck, Navistar International, Packar, Volvo GM Heavy Truck. Standard QS 9000 oparty jest na ISO 9000, ale zawiera wymagania opracowane przez te firmy, które dotyczą zarówno całej branży, jak i są bardziej specyficzne dla każdej firmy.
Wymagania dla systemów zarządzania jakością określa dokument główny serii norm QS 9000 - norma przemysłowa QS 9000 „Wymagania dla systemów jakości”, według której można wyróżnić trzy grupy wymagań:
ogólny, zgodne z normami serii ISO 9000, czyli normą ISO 9001;
przemysł, które uzupełniają i precyzują ogólne;
konkretny prezentowane swoim poddostawcom przez Chryslera, Forda i General Motors, a także producentów samochodów ciężarowych.
Oprócz określonego standardu branżowego dokumentacja QS 9000 obejmuje:
opis procedury harmonizacji metod zapewnienia jakości z producentami części i zespołów (procedura RRAP);
metodologia oceny obecnego systemu jakości (QSA);
podręcznik statystycznej kontroli procesu (SPC);
podręcznik Analiza Systemów Pomiarowych (MSA);
podręcznik zaawansowanego planowania jakości produktu (APQP);
Podręcznik analizy przyczyn i skutków awarii (FMEA).
Procedura PPAP mające na celu zminimalizowanie strat charakterystycznych dla etap początkowy produkcja nowego produktu. Dokument PPAP omawia jedenaście sytuacji, w których koordynacja procesu produkcyjnego pomiędzy poddostawcą a konsumentem dostarczonych przez niego komponentów jest obowiązkowa przed rozpoczęciem produkcji. Dołączona jest również lista dokumentów, które poddostawca jest zobowiązany dostarczyć swojemu konsumentowi dla każdego produktu w każdej z tych sytuacji.
Na podstawie wyników procedury PPAP kształtuje się stosunek do poddostawcy, tj. w istocie jest to jego wybór jako partnera lub odmowa współpracy:
zatwierdzenie produkcji;
zatwierdzenie tymczasowe;
odchylenie.
Dokument QSA ma na celu ocenę systemu zapewnienia jakości funkcjonującego w przedsiębiorstwach właściciela firmy i zakłada możliwe opcje procedury oceny:
ocena pierwszej strony (samoocena);
ocena przez drugą stronę (konsument);
ocena przez stronę trzecią (jednostkę certyfikującą);
audyt potencjalnego dostawcy po wyborze (przed zawarciem umowy na dostawę komponentów).
Przewodnik SPC zawiera wyjaśnienia dotyczące statystycznych metod sterowania procesem produkcyjnym i ma na celu zapobieganie awariom, analizę ich przyczyn dla ciągłego doskonalenia produkcji.
Przewodnik MSA poświęcony jest zagadnieniu zapewnienia rzetelności wyników oceny wyrobu gotowego i procesu produkcyjnego, co określa się jako „jakość wyników pomiarów”.
Przewodnik APQP ma na celu ujednolicenie procesu planowania jakości poddostawców i konsumenta w celu zaspokojenia jego żądań. Proponuje sześć etapów planowania jakości obiecujących produktów, a każdy etap odpowiada konkretnym interesom konsumenta, którego stopień zadowolenia będzie zależał od jakości produktu.
Przewodnik FMEA opisuje metody analizy ewentualnych awarii w związku z procesem opracowywania technologii produkcji.
Od 1997 roku standard QS 9000 został uznany za obowiązkowy dla wszystkich poddostawców powyższych ośmiu firm i będzie obowiązkowy dla wszystkich, którzy do niego dołączą. Standard szybko wykroczył poza granice branżowe, a jego popularność i przyjęcie rośnie w Stanach Zjednoczonych, a zainteresowanie wzbudza również w innych krajach. Tak więc niektóre europejskie, japońskie i koreańskie firmy motoryzacyjne ogłosiły zainteresowanie i skupienie się na QS 9000. Oferty na doradztwo, szkolenia i certyfikację systemów jakości na zgodność z wymaganiami normy QS 9000 w obce kraje odzwierciedlają rosnący popyt na te usługi.
Podstawy teoretyczne, podstawowe wskaźniki, pojęcia i definicje jakości produktu. Analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie „OMZ-Stale Specjalne”, polityki personalnej i personalnej, dynamiki i struktury przychodów. Zarządzanie personelem i infrastrukturą.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie i wskaźniki jakości produktu. Podstawowe przepisy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Standaryzacja i certyfikacja produktów. Analiza zarządzania jakością produktów w przedsiębiorstwie. Główne kierunki poprawy jakości produktów.
praca semestralna, dodana 02/09/2012
Podstawy teoretyczne zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako czynnik podnoszący ich konkurencyjność. Organizacja usługi zarządzania jakością produktu dla Zakład produkcyjny. Wskaźniki standaryzacji i unifikacji.
praca dyplomowa, dodana 13.03.2009
Teoretyczne podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Analiza jakości produktu jako kategoria ekonomiczna: główne wskaźniki i metody zarządzania. Analiza jakości produktów JSC "Mińska Fabryka Traktorów". Sposoby poprawy tego obszaru.
praca semestralna, dodana 16.03.2016
Studium istoty jakości i znaczenia zarządzania nią w gospodarce rynkowej. Ocena skuteczności opracowanego systemu jakości dla przedsiębiorstwo przemysłowe. Opracowanie środków doskonalenia systemu zarządzania jakością produktów.
praca dyplomowa, dodana 01.10.2012
Aspekty teoretyczne zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. Pojęcie i wskaźniki jakości produktu. Podstawowe przepisy i mechanizm zarządzania jakością. Metody i techniki realizacji działań zarządczych. Kalkulacja kosztów surowców i materiałów.
praca semestralna, dodana 03.12.2016
Analiza działalności przedsiębiorstwa, fabryczny system zarządzania jakością. Ocena jakości produktu, analiza deterministyczna i stochastyczna szeregu czynników determinujących. Mocne i słabe strony systemu zarządzania jakością, sposoby optymalizacji.
praca dyplomowa, dodana 01.06.2017
Pojęcie jakości produktu w przedsiębiorstwie i zarządzanie nim. Ocena poziomu jakości produktu. System zarządzania certyfikacją i standaryzacją. Problemy ekonomiczne jakość produktu. Analiza systemu zarządzania jakością produktów w UAB „Lamzur”.
praca semestralna, dodana 14.03.2017
Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie odbywa się w oparciu o normy zakładowe regulujące kwestie ogólnosystemowe wsparcie informacyjne, procedurę opracowywania, wykonywania, zatwierdzania i wdrażania standardów korporacyjnych, a także wdrażania standardów państwowych i branżowych; utrzymywanie „dni jakości”; praca różnych komisji (od kultury produkcji, stała komisja jakości i inne) Specjalne normy ustalają cechy jakościowe surowców, materiałów, komponentów, co zwiększa odpowiedzialność dostawców. Ustalają parametry techniczno-użytkowe wytwarzanych wyrobów, określają metody badań, zasady odbioru wyrobów. Normy zakładowe definiują mechanizm zarządzania jakością, który obejmuje następujące etapy: zbieranie, przetwarzanie i analizę informacji o jakości produktu, a także analizę informacji o jakości produktu, a także o przebiegu i stanie procesów technicznych i innych mających wpływ na jakość produktu; porównanie rzeczywistych wyników działalności różnych działów przedsiębiorstwa w zakresie jakości produktu z wymaganiami norm; przygotowywanie i podejmowanie decyzji w kwestiach poprawy jakości; organizacja działań planowych i zapobiegawczych.
Standardy przedsiębiorstwa zawierają przepisy dotyczące promocji jakości produktów, zalecenia dotyczące rozwoju form i metod materialnych i moralnych zachęt dla zespołu oraz pracownicy indywidualni przedsiębiorstw. Wskaźniki określone w normach pozwalają na prawidłową ocenę wkładu każdego wykonawcy w rozwiązanie problemu poprawy jakości produktów, a tym samym dają podstawę do prawidłowego wynagradzania pracowników dostarczających produkty wysokiej jakości.
Standardy przedsiębiorstwa zobowiązują wszystkich pracowników przedsiębiorstwa do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, umożliwiają przedsiębiorstwu wykorzystanie wszelkich materiałów i zasoby pracy z największą wydajnością, w odpowiednim czasie, aby skoncentrować uwagę pracowników, inżynierów i techników na wykorzystaniu dodatkowych rezerw produkcyjnych. Przedsiębiorstwa są zobowiązane do wytwarzania produktów w pełnej zgodności z normami, przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne za wytwarzanie produktów z odchyleniami od norm.
Funkcjonalne systemy jakości to wykonywanie przez kierownictwo i wszystkie działy ich funkcji i zadań w celu zapewnienia jakości produktu. To jest strona zawartości systemu, czyli do czego jest przeznaczona.
Jednocześnie prawie wszystkie działy przedsiębiorstwa są w takim czy innym stopniu zaangażowane we wdrażanie funkcji systemu jakości, z których każdy rozwiązuje własne problemy.
W związku z tym istnieje potrzeba wykonywania zadań pomocniczych w celu utrzymania samego systemu jakości. Zadania te obejmują: przeprowadzanie audytów wewnętrznych i uzupełnianie systemu, koordynację i wsparcie metodyczne pracy jednostek systemu jakości, organizowanie działalności kół jakości, a także certyfikację wyrobów i systemu jakości.
Znaczenie znaczących działań w odniesieniu do utrzymania samego systemu pokazuje, jak racjonalnie zorganizowany jest system jakości. Dlatego należy uważać na przerost działań pomocniczych. W socjologii zjawisko to znane jest jako „ekspresja biurokracji”, kiedy system zamyka się w samoobsłudze, ze szkodą dla wykonywania funkcji technicznych, do których został stworzony.
Zgodnie z zaleceniami normy ISO 9000, przedstawiciel kierownictwa przedsiębiorstwa powinien kierować systemem jakości i odpowiadać za jego efektywne funkcjonowanie. Z reguły usługa jakości jest mu bezpośrednio podporządkowana i zrzesza dział zarządzania jakością, działy kontrola techniczna, serwis metrologiczny, centralne laboratorium zakładowe oraz serwis normalizacyjny.
Obowiązki jakości usługi obejmują sposób wypełniania
inne zadania, usługi jakościowe:
Organizacja pracy nad jakością – rozwój i doskonalenie systemu jakości
Rozwój polityki i planowanie jakości
Kontrola jakości rozwoju, produkcji i testowania gotowych produktów
Wsparcie metrologiczne produkcji
Prowadzenie prac nad normą normalizacyjną i kontrolną
Wprowadzenie do zgłaszania roszczeń
Przygotowanie działań i dokumentów organizacyjno-administracyjnych w zakresie jakości, kontroli i analizy ich realizacji.
Weryfikacja funkcjonalnego systemu jakości
Organizacja prac nad certyfikacją wyrobów i systemów jakości
Wytyczne metodyczne dotyczące szkolenia personelu w kwestiach jakości
Oczywiście w przedsiębiorstwie podczas produkcji mogą pojawić się problemy z jakością - małżeństwo. Czasami jest to nieuniknione w niektórych sytuacjach, ale dedykowane działy QC radzą sobie obecnie z tym problemem całkiem skutecznie.
Oczywiście wraz ze wzrostem kosztów zarządzania jakością koszty wad będą spadać. Nie oznacza to jednak, że firma powinna w nieskończoność zwiększać koszt jakości. Konieczna jest ciągła analiza kosztów zarządzania jakością, kosztów wad oraz kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, ponieważ przy nieuzasadnionym wzroście kosztów jakości możliwy jest wzrost całkowitych kosztów.
Koszty kontroli jakości i koszty złomu można wykreślić na tym samym wykresie, jak pokazano na rysunku 1.3.
Ryż. 1,3
Punkt przecięcia tych dwóch krzywych jest zwykle punktem minimalnego kosztu. Jednak w praktyce nie jest łatwo uzyskać nawet przybliżone oszacowanie, ponieważ należy wziąć pod uwagę wiele innych zmiennych. Jednak to zadanie jest najważniejszym zadaniem dla kierownictwa. Wiele firm nie wykonuje tych obliczeń, chociaż kosztorysowanie jakości może być źródłem ogromnych oszczędności.
Bieżące zarządzanie systemami jakości
Bieżące zarządzanie systemami jakości wiąże się z kontrolą procesów technologicznych. Wyznaczane są parametry kontrolne procesu technologicznego. Wyjście poza dopuszczalny zakres parametrów kontrolnych może prowadzić do uwolnienia wadliwych produktów. Odchylenia parametrów występują pod wpływem czynników losowych. Do kontroli jakości procesów technologicznych stosuje się metody statystyczne.
System jakości jest tworzony i wdrażany jako środek zapewniający realizację określonej polityki i osiągnięcie celu.
Politykę firmy w zakresie jakości kształtuje najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.
System jakości obejmuje: zapewnienie jakości; kontrola jakości; polepszanie jakości. Jest tworzony przez kierownictwo przedsiębiorstwa jako środek realizacji polityki jakości.
System jakości obejmuje klienta (konsument) i dostawcę (producenta).
System jakości zapewniający politykę firmy i osiągnięcie celu w zakresie jakości obejmuje:
1. Marketing, wyszukiwanie i badania rynku.
2. Projekt i/lub rozwój wymagania techniczne, rozwój produktu.
3. Logistyka.
4. Przygotowanie i opracowanie procesów technicznych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, testy i ankiety.
7. Pakowanie i przechowywanie.
8. Wdrożenie i dystrybucja
9. Instalacja i eksploatacja.
10. Pomoc techniczna w utrzymaniu ruchu.
11. Utylizacja po użyciu.
Podstawowym jest tworzenie i dokumentowanie polityki jakości przez kierownictwo firmy (przedsiębiorstwa).
Podczas opracowywania polityki mogą istnieć następujące kierunki:
Poprawa sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa poprzez poprawę jakości;
Ekspansja lub podbój nowych rynków zbytu;
Osiągnięcie technicznego poziomu produktów przewyższającego poziom wiodących przedsiębiorstw i firm;
Redukcja wad itp.
Polityka jakości powinna być określona w specjalnym dokumencie, sporządzonym w formie programu.
Ogólny system zarządzania jakością może mieć podsystemy dla: pewne rodzaje produkty lub działania firmy.
Działania związane z zapewnieniem jakości obejmują:
Planowanie i projektowanie;
Projektowanie procesów technologicznych i przygotowanie produkcji;
Produkcja;
Kontrola jakości;
Zapobieganie pogorszeniu jakości;
Serwis pogwarancyjny;
Uzyskanie informacji od konsumenta;
Sprawdzenie systemu zapewnienia jakości.
W rosyjskich przedsiębiorstwach coraz częściej stosuje się nowoczesne metody zarządzania jakością. Jednak nadal istnieją zaległości ze strony firm zagranicznych.
Opublikowano pierwsze wydania serii norm międzynarodowych ISO 9000. Na początku lat 90. certyfikacja systemów jakości za granicą stała się powszechna. W Rosji pierwszy certyfikat systemu jakości został wydany w 1994 roku.
Od połowy lat 90. zagraniczni eksperci i praktycy łączą się nowoczesne metody zarządzanie jakością z metodologią TQM - ogólne (wszechogarniające, całościowe) zarządzanie jakością.
Certyfikacja systemu jakości polega na potwierdzeniu jego zgodności z określonymi, założonymi przez producenta wymaganiami (samodzielnie lub pod wpływem okoliczności zewnętrznych np. na życzenie klienta).
Wymagania jakościowe określa Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO lub ISO) - język angielski. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna - ISO. Wymagania dotyczące systemów jakości zawarte są w normach serii ISO 9000:
1. ISO 9000 „Ogólne standardy zarządzania jakością i zapewnienia jakości – Wytyczne dotyczące wyboru i stosowania”.
2. ISO 9001 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i (lub) rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji”.
3. ISO 9002 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i instalacji”.
4. ISO 9003 „System jakości.. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i testowaniu”.
5. ISO 9004 „Ogólne elementy zarządzania jakością i systemu jakości – Wytyczne”.
Podstawą Państwowego Systemu Normalizacyjnego Federacji Rosyjskiej (SSS) jest pięć standardów:
1. GOST R. 1.0-92 „Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Podstawowe postanowienia.
2. GOST R. 1.2-92 „Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Procedura opracowywania standardów państwowych”.
3. GOST R. 1. 3-92 „Państwowy system Federacji Rosyjskiej. Procedura zatwierdzania, zatwierdzania i rejestracji warunków technicznych”.
4. GOST R. 1.4-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Standardy korporacyjne. Postanowienia ogólne."
5. GOST R. 5 - „System państwowy Federacji Rosyjskiej. Ogólne wymagania dotyczące konstrukcji, prezentacji, projektowania i treści norm.
W Rosji obowiązują trzy państwowe standardy jakości:
1. GOST 40. 9001-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i (lub) rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji”
2. GOST 40.9002-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i instalacji”.
3. GOST 40.9003-88 2 System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i testowaniu.
Prace nad certyfikacją systemów jakości w Rosji są prowadzone przez regionalne organy Państwowego Standardu, Ogólnorosyjski Instytut Badań Naukowych Certyfikacji, Rosyjski Morski Rejestr Statków oraz szereg innych niezależnych organów i stowarzyszeń. W Europie - korespondencja organizacji Wielkiej Brytanii, Danii, Francji, Szwajcarii, Niemiec, Finlandii i innych krajów, które zjednoczyły się w sieci europejskiej, a następnie przekształciły się w sieć międzynarodową. Zapewnia to wzajemne uznawanie certyfikatów i umożliwia przedsiębiorstwom niepotrzebne przeprowadzanie wielokrotnych ocen systemów jakości przez różne organizacje. Certyfikacja produktów i systemów jakości mocno weszła w światową praktykę stosunków handlowych w tym zakresie, dla rosyjskich przedsiębiorstw zaangażowanych w zewnętrzne działalność gospodarcza, certyfikacja produktów i systemów jakości, ma ogromne znaczenie dla dopuszczenia ich produktów na rynek zagraniczny. Przy wyborze jednostki do certyfikacji głównym kryterium powinien być jej międzynarodowy autorytet, tak aby otrzymany od niej certyfikat zapewniał szerokie uznanie wysokiej jakości produktów na rynkach. Tym samym obowiązkowa certyfikacja pozwala na: podstawy prawne dostarczać produkty na rynki, a dobrowolna certyfikacja produktów i systemów, jakość daje firmie przewagę nad konkurencją i przyczynia się do wzrostu ceny i sprzedaży jej produktów. Certyfikacja wyrobów i systemów jakości, monitorowanie i ścisłe wdrażanie obowiązujących przepisów w zakresie jakości to ważne obszary pracy w procesie zarządzania jakością wyrobów.
Produkty podlegające obowiązkowej certyfikacji nie mogą być sprzedawane bez odpowiednich certyfikatów Obowiązkowe wymagania standardy. Takie produkty bez certyfikatu nie mogą być reklamowane i importowane do Rosji. Dobrowolna certyfikacja produktów i systemów jakości zwiększa konkurencyjność produktów na rynku. Bez organizacji prac nad obowiązkową certyfikacją produktów bez znajomości i wdrożenia ustawodawstwa w zakresie jakości obowiązującego w Rosji i krajach - importerów wytwarzanych produktów, a także przepisów międzynarodowych, pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w rynki krajowe i zagraniczne jest niemożliwe, ponieważ. sprzedając produkty, przedsiębiorstwo będzie stale napotykać bardzo poważne, a czasem nie do pokonania przeszkody.
Jednym z najważniejszych obszarów działalności przedsiębiorstw zarządzania jakością jest monitorowanie i bezwarunkowe wdrażanie obowiązującego prawodawstwa w zakresie jakości. Odpowiedzialność za naruszenie prawa wynika przede wszystkim z istnienia istotnych społecznie obowiązkowych wymagań dotyczących bezpieczeństwa produktów dla ludności i środowiska, a także zalegalizowanych zasad relacji między konsumentami i dostawcami w zakresie jakości.
Ustawa Federacji Rosyjskiej „O ochronie praw konsumentów”
Prawo to nakłada na sprzedawcę (producenta) obowiązek zapewnienia, że towary są bezpieczne i spełniają bezwzględnie obowiązujące wymagania norm i warunków umowy.
Sprzedając towar z wadami, konsument ma prawo żądać od sprzedawcy nieodpłatnego usunięcia wady lub wymiany na podobny towar. Sprzedawca jest obowiązany do zaspokojenia wymagań konsumenta, chyba że (sprzedawca) udowodni, że wada towaru powstała z winy konsumenta.
Ustawa ta przewiduje obowiązkową certyfikację produktów, jeśli zostaną dla niej ustalone wymagania bezpieczeństwa dla ludności i środowiska.
Ustawa „O ochronie praw konsumentów” z wyjątkiem Postanowienia ogólne zawiera sekcje:
Ochrona praw konsumentów przy sprzedaży towarów konsumpcyjnych
Ochrona praw konsumenta „O wykonywaniu pracy (świadczeniu usług)”.
Ustawa Federacji Rosyjskiej „O zapewnieniu jednolitości pomiarów”
Wiele wskaźników jakości istnieje w postaci określonych cech ilościowych, dlatego jedność i dokładność pomiarów tych cech ma ogromne znaczenie w zarządzaniu jakością, gdy wyniki wyrażane są w jednostkach prawnych, a błędy pomiaru nie wykraczają poza ustalone granice. To prawo po prostu ustanawia porządek, zapewniając jedność i dokładność pomiarów oraz mając na celu ochronę praw obywateli przed niewiarygodnymi wynikami pomiarów.
Prawo przewiduje publiczna administracja Jednolitość pomiarów ze strony Państwowej Normy Rosji ustanawia służby metrologiczne, państwową kontrolę i nadzór metrologiczny, procedurę sprawdzania przyrządów pomiarowych, ich kalibrację i certyfikację.
Od 1 lipca br. uchylone zostają ustawy „O certyfikacji produktów i usług” oraz „O standaryzacji”. Zostały one zastąpione ustawą „O przepisach technicznych”. Ustawa ta znosi obowiązkową certyfikację większości produktów, ponieważ poprzedni system nie zapewniał odpowiednio bezpieczeństwa żywności. Obecnie wprowadzane są deklaracje zgodności, za które odpowiedzialni będą producenci. Wymagania dotyczące bezpieczeństwa towarów będą zawarte w „Regulaminie technicznym”. Powstaną w ciągu 7 lat. A do czasu ich wejścia w życie wcześniej przyjęte przepisy prawne. Ustawa „O przepisach technicznych” zakłada, że producent ponosi pełną odpowiedzialność za jego jakość. GOST formalnie nie miały mocy prawnej, przepisy techniczne po ich zatwierdzeniu przez Dumę Państwową będą ją miały. Te dokumenty regulacyjne określą wymagania dotyczące bezpieczeństwa produktu. Standardy państwowe pozostaną, ale będą miały charakter doradczy. Inspekcja handlowa, CSM, nadzór sanitarno-epidemiologiczny zidentyfikują towary niebezpieczne. W przypadku podejrzenia, że produkt może być niebezpieczny dla życia i zdrowia konsumentów, producent będzie musiał przedstawić raporty z badań. Ich producent może przeprowadzić samodzielnie lub w akredytowanym laboratorium.
Tym samym kontrola jakości znajdzie się teraz na etapie obrotu towarami. Chociaż nie będzie obowiązkowej certyfikacji, zdaniem twórców prawa nie ma sensu, aby producent ryzykował swoimi pieniędzmi, ponieważ wycofanie produktu może go zrujnować. Prawo przewiduje możliwość dobrowolnej certyfikacji – w celu podniesienia prestiżu marki.
Ustawa „O odpowiedzialności producenta za wydanie wadliwych produktów” Najważniejszym aktem prawnym mającym na celu ochronę krajów UE przed dystrybucją produktów o złej jakości była ustawa „O odpowiedzialności producenta za wydanie wadliwych produktów” (zwana dalej ustawa) uchwalona 25 lipca 1985 r. Wszystkie państwa członkowskie UE były zobowiązane w ciągu trzech lat od daty jej opublikowania (30.07.85) do przedstawienia swoich aktów prawnych i administracyjnych dotyczących odpowiedzialności za wydanie wadliwych produktów zgodnie z tą ustawą. Ustawa ta ustanawia domniemanie winy producenta za szkody wynikłe z wadliwego produktu. Poszkodowany konsument nie musi już udowadniać, że produkt został wyprodukowany z naruszeniem, wystarczy, że wykaże obecność wady produktu i związek przyczynowy z poniesioną szkodą oraz wysokość szkody. Producent dobrze zna swoją produkcję i jeśli nie udowodni swojej niewinności (a jurysdykcja stawia bardzo wysokie wymagania), to odpowiada za powstałą szkodę. Tym samym, zgodnie z art. 3 ustawy, nie jest możliwe, aby w przypadku szkody lub szkody poniesionej przez osoby z powodu wadliwych produktów legalnie wyprodukowanych lub dostarczonych w UE, nie było osoby odpowiedzialnej za wadliwe produkty i będącej jednocześnie przedmiotem prawa do terytorium UE.
Zgodnie z podstawowymi zasadami Nowej Koncepcji Rada Europy wydaje dyrektywy harmonizacyjne, które określają minimalne wymagania dla produktów, a także procedurę wprowadzania ich do obrotu. Dyrektywa UE to akt prawny, który wymaga, aby wszystkie państwa członkowskie UE dostosowały swoje ustawodawstwo krajowe do wymogów tej dyrektywy. Państwa członkowskie są zobowiązane do implementacji dyrektyw UE do ustawodawstwa krajowego. Dyrektywy harmonizacyjne dążą do celu, jakim jest, dzięki opublikowaniu jednego aktu prawnego, natychmiastowe uzyskanie możliwości rozwiązania problemów związanych z przemieszczaniem określonej grupy produktów w obrębie UE poprzez wprowadzenie jednolitych wymagań dla wszystkich krajów członkowskich bez ich stałej wzajemne porozumienie. Wprowadzanie do obrotu produktów podlegających dyrektywie UE (a zatem automatycznie podlegających prawu krajowemu każdego z uczestniczących krajów) jest niedopuszczalne bez spełnienia podstawowych wymogów odpowiedniego prawa. Jeśli produkt podlega w całości lub w części dyrektywie UE, mówi się, że produkt należy do obszaru prawnie regulowanego. Producent takich produktów, wprowadzając je na rynek UE, deklaruje na swoją wyłączną odpowiedzialność, że produkty te są zgodne ze wszystkimi postanowieniami dyrektyw i oznacza te produkty symbolem.
