Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv atinse și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia erorile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe.

Resurse financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar este bugetul. Oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetul nu permite organizației să-și epuizeze numerarul până la final.

Controlul curent se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, este nevoie de aparatul de control Părere.

Controlul final este utilizat după terminarea lucrării. Are două caracteristici importante:

1) controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;

2) promovează motivația.

Există trei etape distincte în procedura de control:

Elaborarea de standarde și criterii;

Compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;

Luarea măsurilor corective necesare.

Toate sistemele de feedback

1. Ai obiective.

2. Folosiți resurse externe.

3. Convertiți resursele externe pentru uz intern.

4. Urmăriți abaterile semnificative de la obiectivele propuse.

5. Corectează aceste abateri pentru a asigura atingerea obiectivelor.

Standardele sunt obiective specifice față de care progresul este măsurabil.

Indicatorul de performanță specifică exact ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Metrici ca acestea permit managementului să compare ceea ce a făcut efectiv cu ceea ce a planificat și să răspundă la următoarele întrebări importante: Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele planificate? Ce rămâne nefăcut?

Pasul unu al procesului de control: stabiliți standarde și stabiliți valori de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele planificate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți un curs adecvat de acțiune și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește eventual eficiența economică a controlului este utilizarea metodei controlului prin excludere.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să fie declanșat numai atunci când există abateri vizibile de la standard.

Indiferent cât de bine sunt făcute planurile, ele de obicei nu pot fi realizate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu acuratețe absolută. Condițiile meteorologice nefavorabile, accidentele industriale și de transport, îmbolnăvirea și concedierea angajaților și multe alte motive pe care le-am discutat la începutul acestui capitol, ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind sistemul de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la planificat.

Există două abordări principale ale abaterilor. În primul rând, vă puteți strădui să reveniți la traiectoria planificată de mișcare. Acest lucru va necesita resurse suplimentare - materiale, umane, financiare. Uneori, astfel de resurse sunt create conform planului, anticipând în prealabil posibilitatea apariției unor complicații. Un exemplu viu sunt copiile de rezervă ale cosmonauților. Dar trebuie să suportăm faptul că, într-un mediu favorabil, astfel de resurse vor „inactiv”. În al doilea rând, planul în sine poate fi schimbat, înlocuind reperele conturate cu altele care sunt realizabile în mod realist în situația actuală. Posibilitatea unei astfel de abordări depinde de cât de important este planul pentru companie – dacă este o „lege” sau doar un „ghid de acțiune” care stabilește direcția dorită de mișcare.

Managerul este responsabil de monitorizarea implementării deciziilor luate anterior, nu doar incluse în plan, ci și operaționale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. Atunci când își planifică propria activitate, managerul ar trebui să prevadă verificări regulate ale activităților subordonaților săi, nu numai ale membrilor echipei sale, ci și ale tuturor celorlalți. Pot fi folosite atât rapoartele oficiale și atestările, cât și conversațiile informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie, este considerat CEO ar trebui să discute cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului managerial:

stabilirea standardelor – definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare;

măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;

pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);

determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);

stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);

alegerea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);

determinarea volumului și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următorii pași:

1. Analiza și compararea obiectivelor de funcționare a companiei determinate pentru condițiile anterioare de afaceri, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activitate, dimensiunea, structura organizatorică, precum și cu capacitățile acesteia.

2. Analiza eficacității structurii de conducere existente, ajustarea acesteia. Ar trebui elaborate reglementări privind structura organizatorică, care să descrie toate unitățile organizatorice cu indicarea subordonării administrative, funcționale, metodologice, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; a stabilit regulile de relație, drepturile și responsabilitățile lor; este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse, funcții de management pentru aceste link-uri. Același lucru este valabil și pentru prevederile privind diferitele unități structurale (departamente, birouri, grupuri etc.).

3. Dezvoltarea unor proceduri standard formale de control asupra tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația angajaților în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele, să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Cel mai important loc în sistemul de management al companiei este controlul asupra deciziilor strategice. Aceasta se referă la a afla în ce măsură decizia duce la atingerea obiectivelor companiei. În practică, vorbim despre formarea unui sistem modern de management de control.

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

Cuvântul " Control", ca și cuvântul " putere”, generează, în primul rând, emoții negative. Pentru multe persoane, controlul înseamnă, în primul rând, restricție (ca un lanț pentru un câine), constrângere, lipsă de independență etc. - în general, tot ceea ce este direct opus ideilor noastre despre libertatea individului. Ca urmare a unei astfel de percepții stabile, controlul este una dintre acele funcții de management, a cărei esență este cel mai adesea greșit înțeleasă. Dacă întrebați ce înseamnă controlul pentru un manager, atunci de cele mai multe ori oamenii vă vor răspunde - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. În principiu, acest lucru este adevărat. Unul dintre aspectele controlului este într-adevăr de a impune supunerea față de ceva. Totuși, a reduce controlul pur și simplu la un fel de restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-o manieră strict disciplinată ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului.

Control- este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele, inclusiv:

Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control.

Controlul este procesul prin care conducerea unei organizații determină dacă deciziile sale sunt corecte și dacă trebuie corectate.

Este necesar să detectați și să rezolvați problemele înainte ca acestea să devină prea grave.

De ce este necesar controlul?

Planurile și structurile organizaționale sunt doar imagini ale ceea ce viitorul managementului ar dori să vadă. Multe circumstanțe diferite pot împiedica realizarea planului.

Chiar și cele mai bune structuri organizatorice au defectele lor.

Oamenii nu sunt computere. Ele nu pot fi programate pentru a îndeplini orice sarcină cu precizie absolută.

Orice organizație trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a-și remedia greșelile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației. Funcția de control vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Necesitatea de a determina domeniile de activitate ale organizației care au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale generale

Tipuri de control

• control preliminar;
• controlul curentului;
• controlul final.

Toate aceste tipuri de control sunt similare ca formă de implementare, deoarece au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în timpul de execuție.

Control preliminar

Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

În organizații, controlul preliminar este utilizat în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză amănunțită a cunoștințelor și aptitudinilor de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru a efectua anumite atributii oficialeși selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat. În multe organizații, controlul preliminar al resurselor umane continuă după ce acestea sunt angajate în cursul formării. Antrenamentul vă permite să determinați ce trebuie adăugat suplimentar și Echipa de management, și executanții obișnuiți la cunoștințele și aptitudinile pe care le au deja, înainte de a începe îndeplinirea efectivă a atribuțiilor lor. Un curs de pre-formare crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Control preliminar în zonă resurse materiale executat de:

elaborarea standardelor pentru niveluri de calitate minime acceptabile și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe;

asigurarea unor stocuri de resurse materiale în organizaţie la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Control preliminar în zonă resurse financiare este de a se asigura că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite de cheltuieli și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

controlul curentului

Se efectuează direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu efectuarea lucrării în sine, ci se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute după efectuarea lucrării, care vizează atingerea obiectivelor dorite.

Pentru a efectua controlul curent în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback - un sistem de obținere a datelor privind rezultatele obținute.

Majoritatea sistemelor de control al feedback-ului organizațional sunt sisteme deschise (neînchise). Un element extern pentru astfel de sisteme este managerul șef, care influențează în mod regulat acest sistem, făcând schimbări atât în ​​scopurile sale, cât și în funcționarea acestuia. Este perfect acceptabil să privim managementul în primul rând ca pe o încercare de a ne asigura că organizația funcționează ca un sistem cu feedback eficient, de ex. ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni.

Controlul final

Se realizează după un anumit timp după terminarea lucrării.

Funcții finale de control:

furnizarea conducerii organizației cu informațiile necesare pentru planificare, în cazul în care se așteaptă ca lucrări similare să fie efectuate în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este mai capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile lor. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor;

imbunatatirea motivatiei. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv. Este necesar să se măsoare performanța și să se acorde recompense adecvate „pentru a formula așteptări viitoare că există o relație strânsă între rezultatele reale și recompense”.

Procesul de control

Procesul de control include trei etape:

elaborarea de standarde și criterii;

măsurarea rezultatelor obținute și compararea acestora cu standardele stabilite;

luarea acţiunilor corective necesare dacă rezultatele obţinute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Elaborarea de standarde și criterii

Această etapă a procedurii de control prevede determinarea:

indicatori de performanta;

scara abaterilor admisibile.

Standarde sunt obiective specifice pentru care progresul este măsurabil. Aceste obiective rezultă în mod clar din procesul de planificare.

Un exemplu de țintă care poate fi folosită ca standarde de control ar fi realizarea unui profit de 1 milion de dolari în anul următor.

Indicatorii de performanță sunt un set de criterii specifice (în acest caz, un profit de 1 milion de dolari și o perioadă de timp de un an), a căror analiză a valorilor vă permite să evaluați gradul de performanță.

Este relativ ușor să stabiliți metrici de performanță pentru lucruri precum profitul, vânzările, costurile materiale, deoarece acestea sunt cuantificabile.

Cu toate acestea, unele scopuri și obiective importante ale organizațiilor nu pot fi exprimate în cifre. De exemplu, este foarte dificil de cuantificat creșterea moralului considerată ca scop prin atribuirea unei valori numerice unuia sau altuia nivel de moralitate sau prin exprimarea acesteia în termeni de o sumă echivalentă de dolari.

Dar organizațiile care funcționează eficient tind să ocolească dificultățile asociate cu cuantificarea obiectivelor și reușesc.

De exemplu, informații despre nivelul spiritual și starea lucrătorilor pot fi obținute prin diverse sondaje și sondaje.

Sau, de exemplu, un număr redus de concedieri poate fi folosit ca măsură a performanței în stabilirea standardelor de satisfacție în muncă.

Cu excepția câtorva cazuri speciale, rareori este necesar ca organizațiile să nu se abate cu o iotă de la obiectiv. De fapt, unul dintre trasaturi caracteristice Un standard bun al sistemului de control este că acesta conține toleranțe realiste.

Scala de toleranțe - intervalul în care abaterea rezultatelor obţinute de la cele preconizate nu trebuie să provoace alarmă.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. Beneficiile unui sistem de control ar trebui să depășească costurile de funcționare a acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați culegând, transmite și analizând informații, precum și costurile tuturor tipurilor de echipamente utilizate pentru implementarea controlului și costurile de stocare, transmitere și căutare a informațiilor legate de pentru a controla problemele...

Problema principală este identificarea abaterilor cu adevărat importante. Convertirea lor directă într-un echivalent monetar, deși destul de evidentă, nu este întotdeauna justificată.

De exemplu, nu înseamnă nimic pentru General Motors dacă vânzările săptămânale sunt cu 1 milion de dolari sub suma estimată. Dar dacă General Motors nu reușește să controleze calitatea unei piese de 50 de cenți, va fi ulterior forțată să ia sute de mii de mașini deja vândute pentru revizuire.

Măsurarea rezultatelor obținuteși compararea lor cu standardele stabilite

Activitățile desfășurate în această etapă de control includ:

măsurarea rezultatelor şi compararea abaterilor de la indicatori planificați cu valorile lor admise;

transmiterea si diseminarea de informatii;

evaluarea informatiilor.

Măsurarea rezultatelor

O sarcină importantă este să se asigure că viteza, frecvența și acuratețea măsurătorilor sunt în concordanță cu activitatea de monitorizat. LA activitati comerciale scopul măsurătorilor este de a crește profiturile, nu de a stabili exact ce se întâmplă de fapt.

Exemplu. Majoritatea organizațiilor nu efectuează contorizări de inventar foarte des. Daca producatorul recalculeaza stocul de materiale in fiecare zi, va sti exact, de exemplu, cat pierde din cauza furtului. Dar compania în acest caz nu va putea face nimic altceva, pentru că tot timpul ei va fi ocupat cu calcule. Prin urmare, majoritatea producătorilor efectuează inventare mari, aproximativ o dată la șase luni. Ei știu din experiență că pierderile din furt vor fi în limitele toleranței în această perioadă.

Băncile, pe de altă parte, își numără câștigurile în fiecare zi, deoarece banii sunt un obiect neobișnuit de atractiv de furat. Cu toate acestea, atentie verificări de auditîși efectuează destul de rar toate înregistrările contabile.

Transferul și diseminarea informațiilor. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se comunice atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute persoanelor relevante din organizație. De asemenea, este de dorit să fii pe deplin încrezător că standardele stabilite sunt bine înțelese de către angajați. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele și cei care trebuie să le îndeplinească.

Principalele dificultăți care apar în modul de colectare și diseminare a informațiilor de control sunt legate de diverse probleme de comunicare. În timp ce unele dintre date sunt colectate și procesate de un computer, majoritatea informațiilor trebuie procesate de un om. Prezența unei persoane în acest lanț este asociată cu o posibilă denaturare a informațiilor, pe baza căreia ar trebui luate decizii în domeniul controlului.

În ultimii ani, s-a obținut un succes foarte mare în diseminarea informațiilor cu caracter exclusiv cantitativ. Acum managerul are posibilitatea de a obține informații importante într-o formă sintetizată cu comparațiile necesare deja făcute aproape în momentul în care sosesc datele inițiale.

Sistemul informatic contabil si de management joaca si el un rol important in sistemul de control intern, prezenta unui brand precum SAP sau Oracle fiind un semnal pozitiv atat pentru investitori, cat si pentru auditori.

Evaluarea informațiilor despre rezultate. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă este necesară o acțiune și, dacă da, cum.

Acțiuni

În această etapă a procesului de control, managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de conduită:

nu faceți nimic (dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse);

elimina abaterea.

De exemplu, președintele unei firme de științe industriale a înlocuit sau a concediat trei directori de inginerie pe parcursul a patru ani. De fiecare dată a făcut asta pentru că procesul de dezvoltare Produse noi firma a mers prost. Nu a luat în considerare niciodată posibilitatea ca problema să fi fost cauzată de alți factori, dintre care unii erau independenți de managerul de inginerie. Analiza ulterioară a situației de către administrația corporației care a achiziționat firma a condus tocmai la o astfel de concluzie. În opinia ei, problemele au apărut din cauza unei combinații de diverși factori, printre care existența unor norme informale inadecvate, absența anumitor tipuri de coordonare formală și atitudinea specifică a președintelui companiei față de toate acestea. Aceste concluzii au fost confirmate de faptul că toți cei trei foști directori au făcut-o cariera de succes ca şefi de departamente de inginerie şi tehnică în alte firme industriale care activează în domeniul înaltei tehnologii.

Revizuiți standardul (uneori standardele în sine pot să nu fie realiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar proiecții ale viitorului. Când planurile sunt revizuite, standardele ar trebui să fie de asemenea revizuite).

De exemplu, dacă aproape toți agenții de vânzări își depășesc cotele cu 50%, atunci aceasta este probabil o cotă prea mică și nu poate servi drept standard pentru o performanță acceptabilă .

Stabiliți standarde semnificative care sunt percepute de angajați.

Oamenii trebuie să simtă că standardele folosite pentru a-și evalua performanța reflectă cu adevărat munca lor în mod corect și corect. În plus, ei trebuie să înțeleagă cum și cum își ajută organizația să își atingă obiectivele integrale. Dacă angajații văd că standardele de control stabilite nu sunt complete și obiective, sau pur și simplu „prind purici”, atunci le pot ignora și le încălca în mod deliberat, sau vor experimenta oboseală și dezamăgire.

Managerii trebuie, de asemenea, să se străduiască să se asigure că standardele pe care le stabilesc sunt acceptate și aprobate cu sinceritate de acei oameni ale căror activități le vor stabili. După cum am menționat deja, unii autori consideră că, pentru a crește acceptabilitatea standardelor, este necesar ca lucrătorii înșiși să ia parte la dezvoltarea lor. Într-unul dintre studii, s-a arătat că participarea reală a angajaților la elaborarea deciziilor și formarea obiectivelor în timpul etapei de elaborare a bugetului a condus la o implicare semnificativ mai intensă a angajaților în activitatea organizației pentru a-și atinge obiectivele. Vom descrie metode specifice de angajare a personalului în stabilirea standardelor atunci când luăm în considerare managementul performanței și bugetarea bazată pe zero.

Configurați comunicarea bidirecțională

Dacă un subordonat are probleme cu sistemul de control, atunci ar trebui să le poată discuta deschis, fără teama că conducerea va fi jignită de acest lucru. Orice manager care exercită controlul într-o organizație ar trebui să discute sincer cu subordonații săi ce valori ale rezultatelor așteptate vor fi aplicate ca standarde în fiecare zonă de control. O astfel de comunicare ar trebui să crească probabilitatea ca angajații să înțeleagă cu exactitate adevăratul scop al controlului și să ajute la identificarea defectelor ascunse în sistemul de control care nu sunt evidente pentru creatorii acestuia din partea conducerii de vârf a companiei.

Evitați controlul excesiv.

Managementul nu ar trebui să-și suprasolicite subordonații cu forme multiple de control, altfel le va consuma toată atenția și va duce la confuzie și colaps complet. Principala întrebare care trebuie pusă la introducerea oricărui tip de control este următoarea: „Este necesar acest lucru pentru a preveni sau preveni abaterile semnificative de la rezultatele dorite?” În plus, controlorii - managerii nu ar trebui să verifice munca mai des și mai atent decât este necesar. În caz contrar, din motive evidente, poate fi doar enervant.

Stabiliți standarde dure, dar realizabile.

La proiectarea măsurilor de control, este important să se țină cont de motivație. Un standard clar și precis creează adesea motivație spunând angajaților exact ce așteaptă organizația de la ei. Cu toate acestea, conform teoriei așteptărilor motivaționale, oamenii pot fi motivați să lucreze pentru a atinge doar acele obiective pe care tind să le considere realiste. Astfel, dacă standardul este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, atunci poate distruge motivele lucrătorilor. În mod similar, dacă un standard este stabilit atât de scăzut încât să nu fie greu de realizat, această circumstanță poate avea un efect demotivant asupra persoanelor cu nivel inalt nevoi de performanță ridicată. Un bun manager simte diferențele în nevoile și abilitățile subordonaților și stabilește standarde pe baza acestor diferențe.

Recompensă pentru atingerea standardului

Dacă conducerea organizației dorește ca angajații să fie motivați să dea tot ce au mai bun organizației, trebuie să îi recompenseze în mod echitabil pentru atingerea standardelor de performanță stabilite. Conform teoriei așteptării, există o relație clară între performanță și recompensă. Dacă lucrătorii nu simt această legătură sau simt că recompensa este nedreaptă, atunci productivitatea lor poate scădea în viitor.

Aspecte comportamentale ale controlului

Oamenii sunt un element integral al controlului, ca, într-adevăr, al tuturor celorlalte etape ale managementului. Prin urmare, atunci când elaborează o procedură de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor.

Apariția deliberată a controlului

Ideea din spatele dorinței de a face procesul de control clar și vizibil nu este de a prinde erori sau fraude, ci de a le preveni. Managerii speră că angajații, știind că controalele există și funcționează eficient, vor încerca în mod conștient să evite greșelile, tranzacțiile îndoielnice și altele asemenea.

De exemplu, fiecare angajat al băncii care efectuează orice tranzacție este avertizat în termeni nesiguri că fiecare dolar al băncii trebuie să treacă prin conturi în fiecare zi. Conturile de bani sunt adesea verificate și reverificate de către angajații seniori, așa cum se spune în avertisment. De asemenea, nimeni nu face un secret al verificărilor regulate ale calității produselor din fabrici. Acei angajați ai firmelor care au dreptul de a emite împrumuturi sau de a semna cecuri știu sigur că toate situațiile financiare vor fi verificate cu atenție de auditori independenți.

Produsele secundare ale vizibilității funcționării sistemului de control sunt perturbări neintenționate în comportamentul oamenilor.

Comportament orientat spre control

Aceasta este tendința angajaților de a pune accentul pe munca în zonele în care se fac măsurători și de a le neglija pe cele în care nu se fac astfel de măsurători.

Subordonații fac de obicei ceea ce vor superiorii să vadă de la ei atunci când verifică.

Sistemul de control trebuie proiectat cu atenție având în vedere acest efect, altfel îi va direcționa pe angajați să arate bine în măsurătorile de control și deloc să atingă obiectivele organizaționale.

De exemplu, o astfel de problemă poate apărea uneori dacă evaluați munca vânzătorilor ambulanți doar pe baza volumului vânzărilor lor. Oamenii de vânzări cu experiență știu că un apel către un loc pe care îl cunosc deja are mai multe șanse să-și vândă produsul decât un apel către un loc necunoscut. Astfel, dacă valoarea în dolari a mărfurilor pe care le-au vândut este singura măsură a performanței lor, atunci vânzătorii își vor concentra eforturile asupra clienților pe care îi cunosc deja, fără să le pese de potențiali. Dacă obiectivele generale ale organizației includ și creșterea cotei sale de piață, care poate fi atinsă doar prin atragerea de noi clienți, atunci este evident că un astfel de comportament al vânzătorilor poate duce la consecințe negative. Deci, în special, dacă firmele concurente își măresc cu succes cotele de piață, atunci cota acestei organizații va scădea progresiv.

Primirea de informații inutilizabile

Controlul poate încuraja oamenii să ofere organizațiilor informații neadecvate.

De exemplu, managerii pot încerca să stabilească obiective scăzute, crescând probabilitatea de a le atinge efectiv și de a primi recompense în timpul perioadei de debriefing.

Coordonare

Coordonare- armonizare, armonizare (de concepte, acțiuni, părțile constitutive ceva etc.).
(Dicționar modern de cuvinte străine.-M., 2001)

În control coordonare- eficientizarea și coordonarea activității diferitelor elemente ale sistemului în procesul lor activități comune, funcția centrală a procesului de management, asigurând continuitatea și continuitatea acestuia. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele.

Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Cele mai frecvent utilizate sunt rapoartele, interviurile, întâlnirile, comunicațiile computerizate etc. Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și a acțiunilor. a managerilor, sunt asigurate.

Reglementări privind Departamentul Coordonarea Fluxului Documentelor și Controlul Executării Comenzilor

Oficiul Trezoreriei Federale

eu. Dispoziții generale

1. Departamentul pentru coordonarea fluxului de documente și monitorizarea executării ordinelor Oficiului Trezoreriei Federale (denumit în continuare Departamentul) este o subdiviziune structurală a Oficiului Trezoreriei Federale (denumit în continuare Oficiul), creat în scopul asigurării implementării competențelor Trezoreriei Federale în domeniul funcționării unui sistem unificat de organizare a muncii de birou și a suportului arhivistic, organizarea și controlul fluxului de documente, controlul executării comenzilor în Trezoreria Federală.

Departamentul este creat și lichidat prin ordin al Trezoreriei Federale.

2. Departamentul este condus de un șef numit în funcție prin ordin al Trezoreriei Federale.

3. Şeful Departamentului are adjuncţi conform listei de personal.

4. În activitățile sale, Departamentul este condus de:

Legislație și acte juridice de reglementare Federația Rusă;

Regulamente privind Trezoreria Federală;

Reglementări privind administrația;

Prin prezentul Regulament.

II. Puterile

5. Departamentul exercită următoarele atribuții:

5.1. asigură acceptarea, contabilizarea, înregistrarea, prelucrarea primară și luarea în considerare în prealabil a corespondenței primite primite prin mijloace de comunicații poștale, comunicații curier și telecomunicații, aducând corespondența primită conducerii Trezoreriei Federale, diviziuni structurale;

5.2. asigura corectitudinea inregistrarii, inregistrarii corespondentei de iesire si expedierea prompta catre destinatarii acesteia;

5.3. asigură pregătirea proiectelor de instrucțiuni ale conducerii Trezoreriei Federale privind executarea documentelor;

5.4. asigură interacțiunea cu Întreprinderea Unitară de Stat Federală „Poșta Rusiei” cu privire la organizarea primirii și trimiterii corespondenței Trezoreriei Federale;

5.5. în numele conducerii Trezoreriei Federale, aduce legile constituționale federale către departamentele aparatului central al Trezoreriei Federale, legi federale, decrete, ordine și instrucțiuni ale Președintelui Federației Ruse, rezoluții, ordine și instrucțiuni ale Guvernului Federației Ruse, materiale pentru examinare la reuniunile Guvernului și Prezidiul Guvernului Federației Ruse primite de Trezoreria Federală , materiale ale Dumei de Stat, ale Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse, ale Camerei de Conturi a Federației Ruse, instrucțiuni de la conducerea Trezoreriei Federale cu privire la documentele specificate;

5.6. organizează lucrările de întocmire, coordonare și aprobare a nomenclatorului consolidat de cazuri al biroului central al Trezoreriei Federale și asigură controlul asupra achiziției și siguranței documentelor completate ale Trezoreriei Federale, organizează lucrările privind contabilitatea și utilizarea acestora, efectuează o examinare a valorii documentelor și alocarea pentru distrugerea cazurilor cu perioade de depozitare expirate;

5.7. asigură siguranța documentelor unei perioade de depozitare permanente și a documentelor privind personalul din biroul central al Trezoreriei Federale, pregătirea și transferul documentelor Fondului de arhivă al Federației Ruse, format în activitățile Trezoreriei Federale, pentru depozitarea de stat în Arhiva de Stat a Federației Ruse;

5.8. organizează lucrul la pregătirea și transferul cazurilor de perioade de depozitare temporară pentru depozitare, asigură interacțiunea

cu instituția de stat federal „Centrul de sprijinire a activităților Trezoreriei Rusiei” pentru acceptarea și transferul documentelor de arhivă ale perioadelor de stocare temporară ale biroului central al Trezoreriei Federale către arhiva instituției statului federal „Centrul de sprijinire a Activitățile Trezoreriei Rusiei”, depozitarea, utilizarea și distrugerea acestora;

5.9. asigură primirea, contabilizarea și înregistrarea apelurilor orale și scrise din partea cetățenilor și organizațiilor, organizează lucrările privind examinarea acestora, rezumă informații despre progresul și rezultatele examinării și trimite informații șefului Trezoreriei Federale, Ministerul Finanțelor al Rusiei, Oficiul Președintelui Federației Ruse pentru lucrul cu apelurile cetățenilor și organizațiilor , plasează pe site-ul oficial al Trezoreriei Federale și, de asemenea, înregistrează, înregistrează și trimite răspunsuri la cereri;

5.10. prezintă șefului Trezoreriei Federale și adjuncților săi informații operaționale, corespondență, instrucțiuni și alte materiale asupra cărora este necesară o decizie;

5.11. comunică subdiviziunilor structurale relevante ale biroului central al Trezoreriei Federale instrucțiunile și instrucțiunile șefului Trezoreriei Federale, monitorizează implementarea lor în timp util, inclusiv rezumarea informațiilor privind progresul și rezultatele executării instrucțiunilor și informează conducerea Trezoreriei Federale. Trezoreria Federală despre asta;

5.12. realizează înregistrarea, stocarea responsabilă și întreținerea unei baze de date într-un sistem automat de gestionare a documentelor a ordinelor Trezoreriei Federale privind activitățile de bază, aspecte administrative și economice și natura reglementară;

5.13. efectuează lucrări de înregistrare, contabilitate și stocare a contractelor de stat încheiate, acordurilor (acordurilor) privind plasarea fondurilor bugetului federal pe depozite bancare, conturi bancare, privind suportul și interacțiunea informațională, cooperarea, formarea și formarea la locul de muncă, ca precum și contracte de răscumpărare;

5.14. efectuează înregistrarea, contabilitatea și stocarea informațiilor și scrisorilor metodice ale Trezoreriei Federale semnate de șeful Trezoreriei Federale;

5.15. asigură elaborarea și implementarea documentelor normative și metodologice care reglementează activitatea de birou în Trezoreria Federală și oferă asistență metodologică în organizarea circulației documentelor și depozitării documentelor în arhivă în sediul central al Trezoreriei Federale și organele teritoriale ale Trezoreriei Federale;

5.16. oferă suport metodologic și control asupra organizării activității sistemului automat de gestionare a documentelor din Trezoreria Federală;

5.17. organizează activitatea Comisiei centrale de experți a Trezoreriei Federale (TsEK), pregătește materiale pentru a fi luate în considerare la reuniunile TsEK;

5.18. dezvoltă și implementează măsuri de reducere a fluxului de lucru prin organizarea rațională a formularelor și metodelor de lucru cu documentele, unificarea și standardizarea acestora;

5.19. asigură, în competența Departamentului, examinarea în timp util și complet a contestațiilor cetățenilor și entitati legale, pregătirea răspunsurilor la aceste contestații în termenul stabilit de legislația Federației Ruse;

5.20. oferă organizare în la momentul potrivit munca de birou în cadrul Departamentului, achiziționarea, păstrarea, contabilitatea și utilizarea documentelor de arhivă constituite în activitățile Departamentului;

5.21. participă la elaborarea și implementarea măsurilor de asigurare a regimului de secretizare și protecție a informațiilor constitutive de secret de stat în cadrul Departamentului;

5.22. exercită alte atribuții stabilite prin ordine ale Trezoreriei Federale.

III. O responsabilitate

6. Responsabilitatea pentru îndeplinirea corespunzătoare și la timp de către Departament a atribuțiilor prevăzute de prezentul Regulament revine conducătorului Departamentului.

7. Șeful Departamentului răspunde personal de:

7.1. exercitarea atributiilor prevazute in Sectiunea a II-a din prezentul Regulament;

7.2. documente vizate și semnate;

7.3. executarea la timp, precum și de înaltă calitate a documentelor și instrucțiunilor conducerii Oficiului;

7.4. împiedicarea utilizării de către angajații Departamentului a informațiilor oficiale în scopuri neoficiale;

7.5. respectarea Ordinului Oficial al Oficiului Central al Trezoreriei Federale de către angajații Departamentului.

8. Răspunderea angajaţilor Departamentului este stabilită prin regulamentele oficiale.

Coordonarea si controlul in sistemul de management. Suport informațional al managementului.

Coordonarea și controlul se desfășoară prin toate celelalte funcții de management. Luând orice decizii de management, managerul trebuie să se gândească simultan la modul în care va coordona și controla implementarea acestora. În sarcina practică prezentată mai jos, funcția de control este luată în considerare folosind exemplul de calcul al indicatorilor eficiență economică.

Pentru a controla eficiența economică pe un număr de

întreprinderile au introdus o metodologie de calcul a indicatorilor: productivitatea muncii; rentabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute; rentabilitatea activelor; cifra de afaceri a capitalului de lucru.

Indicatorii au fost calculați pe baza rezultatelor anului, conform datelor din prima și a doua formă a bilanţului.

Controlul, de regulă, este asociat cu puterea, „comandă”, „prinde”, „condamnat”, „apucă”. O astfel de idee de control se îndepărtează de conținutul principal al funcției de control.

Conceptul de „control” (verificare) ca un fel activitati administrative depășește conceptul de control. În plus, include activitatea activă a managerului - management.

În modul cel mai general Control poate fi definit ca fiind procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efectiv atinse cu cele planificate.

După cum se poate observa din definiție, controlul are mai puțin de-a face cu darea de comenzi angajaților și mai mult cu procedura de evaluare a succesului implementării planurilor conturate de organizație și satisfacerea nevoilor mediului intern și extern.

Cuvântul „control” (de la fr. controle- cec) a fost folosit inițial în contabilitate pentru a reflecta practica activitate economică organizatii. Acesta este sensul pe care unii dintre manageri și teoreticieni în afaceri îl folosesc.

Crearea tuturor sistemelor de control ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe-criterii de bază (Fig. 4.6):

1. controlul publicității- înseamnă că o condiție indispensabilă pentru funcționarea cu succes a organizației (divizii, angajați) este aducerea rezultatelor controlului asupra obiectelor de control care se verifică;
2. eficiența controlului- se determină succesul, utilitatea controlului (reducerea costurilor asociate cu detectarea și eliminarea deficiențelor identificate în procesul de control; reducerea costurilor de control, a costurilor cu personalul și echipamentele de control);
3. efect asupra oamenilor- rezultă întrebarea ce reacții provoacă tehnologia de control aplicată: stimulente pozitive sau reacții negative, stresante (demotivarea muncii);
4. îndeplinirea sarcinilor de control- controlul trebuie să determine coincidenţele sau abaterile din sistemul de management al organizaţiei; contribuie la eliminarea abaterilor, la dezvoltarea de soluții eficiente;
5. definirea limitelor controlului- măsurile de control nu pot fi efectuate fără restricții. Lungimea segmentelor verificate ar trebui să permită detectarea abaterilor în cel mai timpuriu stadiu. Este necesar să se respecte normele de control determinate de legislația în vigoare;
6. control sistematic- evaluarea sistemului gestionat nu trebuie efectuată ocazional, ci prezentă sistematic la toate etapele și nivelurile managementului.

Există următoarele tipuri de control.

Control preliminar. Seamănă cu un aisberg, dintre care majoritatea, după cum știți, sunt ascunse sub apă. Acest lucru se datorează faptului că unele aspecte ale controlului pot fi mascate printre alte funcții de control.

Controlul preliminar se numește deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie: resurse umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice organizației. În domeniul resurselor materiale - controlul asupra calității materiilor prime; în domeniul resurselor financiare, mecanismul de control preliminar este bugetul în sensul că dă un răspuns la întrebarea când, cât și de ce fel de fonduri (numerar, non-cash) va avea nevoie organizația.

În procesul de control preliminar, este posibilă identificarea și anticiparea abaterilor de la standarde în diferite puncte. Are două soiuri: diagnostic și terapeutic.

Controlul de diagnosticare include categorii precum contoare, repere, semnale de avertizare etc., care indică faptul că ceva nu este în regulă în organizație.

Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri corective.

1. controlul curentului. Se realizează în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său sunt angajații, iar el însuși este apanajul superiorului lor imediat. Vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate.

Pentru a efectua controlul curent, aparatul de control are nevoie de feedback. Toate sistemele de feedback au obiective, folosesc resurse externe pentru uz intern, monitorizează abaterile de la obiectivele propuse, corectează abaterile pentru atingerea acestor obiective.

3. Controlul final. Scopul unui astfel de control este de a ajuta la prevenirea erorilor în viitor. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării (cu cel curent - în procesul de implementare a acestuia).

Există trei etape distincte în procedura de control.

1. Etapa A – stabilirea standardelor

Standardele sunt obiective specifice față de care progresul este măsurabil. Aceste obiective „cresc” în mod clar din procesul de planificare. În prima etapă, este necesar să se determine intervalul de timp și criteriul specific după care este evaluată lucrarea. Aceasta este eficienta. Un indicator de performanță specifică exact ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite.

2. Etapa B - compararea rezultatelor obţinute cu standardele stabilite

În această etapă, managerul trebuie să stabilească modul în care rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, trebuie luată încă o decizie foarte importantă: cât de acceptabile și sigure sunt abaterile detectate de la standarde. Această activitate este cea mai vizibilă și constă în determinarea dimensiunii abaterilor, măsurarea rezultatelor transferului de informații și evaluarea acesteia.

3. Etapa B – luarea acțiunilor corective necesare

Controlul, deși important, poate fi destul de costisitor. Prin urmare, decizia asupra tipului de control care trebuie aplicat necesită o analiză atentă. În acest sens, atunci când se organizează și se efectuează controlul, trebuie să se țină cont de o serie de factori și să se răspundă la următoarele întrebări:

Înțeleg angajații obiectivele organizației?

• Sistemul de control oferă măsurători esențiale, mai degrabă decât banale?

Sistemul de control actual oferă managerilor informații cu privire la care să acționeze într-un interval de timp rezonabil?

Deși controlul final este efectuat prea târziu pentru a răspunde problemelor în momentul apariției acestora, în primul rând, oferă informații manageriale pentru planificare dacă se preconizează că se vor desfășura lucrări similare în viitor și, în al doilea rând, contribuie la motivare.

Cu ajutorul controlului în organizație, puteți rezolva următoarele sarcini:

Determinarea starii actuale de dezvoltare a organizatiei;

Anticiparea erorilor și a erorilor de calcul în procesul de implementare a acțiunilor de control, identificarea condițiilor și cauzelor generării acestora;

Evaluarea calitatii si promptitudinii executarii comenzilor emise de sistem de control;

Identificarea de rezerve și de noi oportunități de dezvoltare a organizației;

Identificarea experienței pozitive în rezolvarea problemelor manageriale, ținând cont de situația actuală, deschiderea rezervelor neutilizate;

Pe baza rezultatelor controlului, acordarea de asistență practică celor controlați.

Suport informațional pentru management se realizează prin furnizarea informațiilor necesare la locul solicitat pe baza unor proceduri stabilite cu o frecvență dată. în orice organizație există date, informații și cunoștințe stocate pe medii fizice și în cunoștințele angajaților. Resursele informaționale ale organizației, stocate pe medii tangibile, sunt denumite formalizate, stocate în cunoștințele angajaților - până la neformalizate (Fig. 17.1). O parte din informația oficializată este întocmită sub formă de documente (planuri, cereri, comenzi, rapoarte etc.) sau are o formă nedocumentată (informații sonore, programe de calculator, informații foto, film, video etc.).

Într-un sens larg, un document este înțeles ca un suport de materiale cu informații înregistrate pe el în orice formă-în formă text, înregistrare sonoră, imagine și (sau) o combinație a acestora - care are detalii care permit rezolvarea identificării acestuia și este destinat transmiterii în timp și spațiu pentru uz public și stocare. În practica managementului, termenul „document” nu este definit atât de larg. În acest caz, sub document se referă la un mesaj informativ pe hârtie sau formular electronic, întocmit după anumite reguli și certificat în modul prescris, care confirmă orice fapt sau drept asupra unui lucru folosit pentru gestiune.

Orez. 17.1. Resursele de informații ale organizației

Fluxul documentelor- un sistem de creare, interpretare, transmitere, primire și arhivare a documentelor, precum și monitorizarea executării acestora și protecția împotriva accesului neautorizat (adică proceduri de generare și utilizare a documentelor pentru gestiune).

Sub procedură se înțelege succesiunea condiționată a acțiunilor cu documente. Managerul folosește și informații nedocumentate, pentru care sunt stabilite proceduri adecvate. În suportul informațional al managementului, documentele se disting:

o dupa nume:

Instrucțiuni;

Telegrame, mesaje telefonice;

Aplicații;

Ordine, instrucțiuni, decizii, instrucțiuni, sarcini, protocoale;

rețete;

Note, acte, chitanțe;

Caracteristici;

Ajutor;

certificate etc.;

o după tipul de suport de material:

Hârtie (scrisă, grafică etc.);

Documente electronice.

În dezvoltare suport informativ anumite complexe de documente dezvoltate treptat - sisteme de documentare, dintre care principalele sunt: ​​un sistem de documentație de gestiune, un sistem de documentație justificativă, un sistem de documentare pentru activitatea principală etc. Sistemul de documentație administrativă (parte a sistemului de documentație de gestiune), de exemplu, constă în documente care stabilesc decizii de management (decret, decizie, ordin, instrucțiune, instrucțiune, instrucțiune), iar sistemul de documentație justificativă constă în documentație privind contabilitateși raportare.

O varietate de documente create în organizație, diverse ca tip și scop, sunt destinate atât implementării relațiilor externe, cât și utilizării în activitățile sale pur interne sub toate aspectele variate.

Astfel, suportul informațional de management se realizează în cadrul Sistem informatic organizare (circuit informațional) prin utilizarea informațiilor nedocumentate și documentate, precum și pe baza de informații neformalizate. resurse informaționale(cunoștințele personale ale angajaților) folosind tehnologii speciale de colectare, transmitere, stocare, prelucrare și prezentare a informațiilor (Fig. 17.2).

Orez. 17.2. Suport pentru informații de management

Suport informațional activitati de management ar trebui să țină seama de restricțiile legislative și de reglementare existente, de necesitatea unei reglementări interne, să ofere nivelul necesar de securitate atunci când se utilizează mijloace tehnice în cadrul reglementărilor relevante. tehnologia Informatieiși nivelul de securitate a informațiilor.

Baza normativă și metodologică a suportului informațional de management este un ansamblu de legi, acte juridice de reglementare și documente metodologice care reglementează tehnologiile de creare a documentelor, prelucrarea, stocarea și utilizarea acestora în activitățile curente ale organizației.

Baza normativă și metodologică a managementului include:

o acte legislative ale Federației Ruse în domeniul informației și documentării;

o decrete și ordine ale Președintelui Federației Ruse, rezoluții și ordine ale Guvernului Federației Ruse care reglementează problemele de lucru cu documente la nivel federal;

o acte juridice ale autorităților executive federale (ministere, comitete, servicii, agenții etc.) atât de natură la nivel de industrie, cât și de departament;

o acte juridice ale autorităților reprezentative și executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse și ale entităților teritoriale ale acestora, care reglementează organizarea muncii cu documente;

o acte juridice cu caracter normativ și instructiv, precum și materiale didactice privind lucrul cu documentele instituțiilor, organizațiilor și întreprinderilor;

o standardele de stat pentru documentare;

o sisteme de documentare unificate;

o clasificatori întregi ruși informatii tehnice, economice si sociale;

o sistem de stat suport pentru managementul documentației (GSDM). Cerințe de bază pentru documente și servicii de suport pentru documentație;

o reguli privind organizarea depozitării în arhivă a documentelor.

Control

Nevoia de control

Controlul este procesul de măsurare și evaluare a traiectoriei efective a organizației și compararea acesteia cu traiectoria planificată care vă permite să atingeți obiectivul.

Principalele etape ale procesului de control sunt:

stabilirea unei traiectorii sau a unei baze normative pentru comparație, precum și a principalelor etape de timp (frecvența de control);

Identificare valori reale parametrii măsurați (caracteristicile);

compararea valorilor reale ale parametrilor controlați cu valorile de bază (planificate); analiza amplorii și cauzelor abaterilor;

· fundamentarea necesității ajustării traiectoriei planificate (baze de comparație);

Implementarea măsurilor care oferă ajustări rezonabile.

Controlul începe cu formularea misiunii organizației, definirea scopurilor, structura acesteia. Motivele pentru abaterea traiectoriei reale de la cea planificată includ:

schimbări în mediul extern (de exemplu, apariția de noi priorități - producția de bunuri publice, luând în considerare cerințele de mediu, noi centre de creștere);

Schimbări în mediul intern (schimbări în tehnologie, structura organizatorică etc.);

Influența factorului subiectiv: diferența dintre oameni provoacă reacții diferite ale acestora la anumite evenimente, ceea ce face dificilă prezicerea rezultatelor.

Rezultatele controlului sunt utilizate în luarea deciziilor operaționale până la finalizarea procesului. În acest caz, în primul rând, se determină starea reală a organizației și se compară cu cea planificată. În al doilea rând, se estimează abaterea de la traiectoria planificată, inclusiv în timp, inclusiv întârzierea sau avansul în dezvoltare față de traiectoria planificată. De exemplu, obiectivul organizației este să dubleze vânzările produsului A în decurs de doi ani.Traiectoria planificată prevede o creștere cu 40% a vânzărilor în primul an, dar de fapt a crescut cu 60%. Motivul unei astfel de abateri pozitive poate fi un nou segment de consumatori ai produsului, neluat în considerare în curs cercetare de piata. Rezultatele controlului vă permit să ajustați obiectivul inițial în direcția creșterii vânzărilor sau a reducerii timpului pentru atingerea obiectivului stabilit anterior.

Tipuri de control

Principalele tipuri de control sunt preliminare, curente și finale.

Controlul preliminar se efectuează în etapa de elaborare a planurilor și de formare structura organizationala. Este controlată acuratețea implementării anumitor reguli, proceduri, instrucțiuni pentru elaborarea planurilor, formarea structurii organizației.

Controlul curent include verificarea de către manager a rezultatelor muncii subordonaților săi direcți. Sarcina principală a unui astfel de control este detectarea în timp util a abaterilor traiectoriei reale (stării) față de cea planificată (valori absolute și relative) și furnizarea de feedback.

Orez. 2

La controlul final se folosește feedback-ul după finalizarea lucrării, adică se transmit informații despre rezultatul final. Este posibil să se corecteze erorile identificate, să se facă ajustările necesare dacă lucrarea a fost deja finalizată? Dacă nu, de ce atunci controlul final?

Informațiile obținute în timpul controlului final sunt folosite în perioade viitoare - când se repetă o situație și sarcini similare. Atunci când se schimbă situația, se rezolvă probleme noi, este necesar să se țină cont și de experiența deja acumulată. Aceste informații ar trebui să fie luate în considerare în organizarea motivației artiștilor interpreți.

Procesul de control

Procesul de control include trei etape principale: stabilirea standardelor sau bazelor de comparație; compararea datelor reale cu baza; acțiuni de potrivire.

Principala cerință pentru standarde este certitudinea lor în ceea ce privește valoarea (nivelul) și timp. Cu un proces lung, este recomandabil să se stabilească standarde defalcate pe perioade de timp.

În procesul de control se folosesc evaluări directe (directe) și indirecte. În acest din urmă caz, sunt posibile distorsiuni. De exemplu, în structura consumului de produse alimentare de către populație, ponderea cartofilor și a pâinii în raport cu produsele din carne este în creștere. Acest lucru nu se datorează întotdeauna scăderii prețului pâinii și cartofilor sau dragostei populației pentru aceste produse. Dimpotrivă, prețurile la cartofi și pâine ar putea chiar să crească, dar mai încet decât prețurile produselor din carne. Produsele scumpe sunt înlocuite cu altele mai ieftine. Sau un alt exemplu este o scădere a fluctuației angajaților. Care este motivul - îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă, creșterea gradului de satisfacție în muncă? Sau o scădere generală a producției, creșterea șomajului și teama de a pierde un loc de muncă?

Obiectele controlului în stadiul de comparație pot fi rezultate curente și o rezervă pentru viitor. Adesea, aceste puncte sunt contradictorii. De exemplu, prețul acțiunilor este determinat de rezultatele curente, în funcție de suma dividendelor plătite. În același timp, se știe că o acțiune este o dovadă a deținerii de către acționar a unei anumite părți din proprietatea organizației. Iar creșterea plăților curente duce la o încetinire a creșterii valorii acestei proprietăți.

Pe baza rezultatelor evaluării și comparării, este necesar să se ia o decizie: ce este mai semnificativ - prejudiciul din abaterile identificate și oportunitățile neutilizate sau costurile de răspuns la abaterile identificate? Prin urmare, este recomandabil să lăsați un anumit „coridor al libertății” pentru parametrii controlați și răspunsul la abaterile care depășesc limitele unui astfel de „coridor”. De exemplu, intalnire generala acționarii au dreptul de a decide că orice prejudiciu, indiferent de amploarea acesteia, este un motiv pentru o adunare extraordinară a acționarilor. Cu toate acestea, costurile de ținere a ansamblurilor pot depăși de multe ori eventualele daune.

Eficacitatea controlului poate fi definită ca raportul dintre efectul (rezultatul) controlului și costul implementării acestuia. Costurile totale includ costurile de măsurare, de comparare a datelor reale cu datele de referință și de răspuns la abaterile identificate. Prin urmare, controlul total, în special cu echipamente învechite, cultură scăzută a muncii și motivație slabă vor avea o eficiență scăzută. De exemplu, cu o gamă largă de materii prime și materiale utilizate, costul controlului intrărilor este foarte mare. Prin urmare, se efectuează în principal controlul selectiv al calității materiilor prime, materialelor și semifabricatelor. Parametrii cantitativi controlat pe baza contabilitatii curente, inventar.

Informațiile primite în această fază ar trebui comunicate consumatorilor săi. Ei pot fi manageri, angajați înșiși, servicii analitice, adunări ale acționarilor, organe fiscale, sistem de contabilitate statistică

Coordonare și reglementare

Esența acestei funcții este asigurarea coerenței acțiunilor tuturor părților sistemului de management, menținerea, menținerea și îmbunătățirea modului de funcționare stabilit al mecanismului de producție.

Cu ajutorul acestei functii se rezolva sarcinile legate de diviziunea muncii in aparatul de conducere si ordonarea sistemului de productie in cazul abaterii de la parametrii specificati.

Obiectivele coordonării și reglementării - stabilirea interacțiunii în muncă unitati de productie, manageri și specialiști, eliminarea interferențelor și abaterilor de la modul de funcționare specificat.

Reglarea este activitatea de menținere a parametrilor specificați într-un sistem dinamic de control al producției. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine, atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de control. Aceasta este exact funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.

Coordonarea este o funcție a procesului de management, care asigură, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale și schimbul de informații între ele.