Proces zarządzania- jest oddziaływaniem na przedmiot w celu zmiany jego stanu lub kształtu.

Układ sterowania podzielony jest na dwa podsystemy: zarządzany i zarządzający.
Podsystem sterowania pełni funkcje zarządzania produkcją. Obejmuje aparat zarządzania ze wszystkimi pracownikami i środkami technicznymi. Zarządzany podsystem pełni różne funkcje zarządcze. Obejmuje warsztaty, sekcje, brygady.

Funkcjonalnie system sterowania podzielony jest na podsystemy:

• techniczne (maszyny i urządzenia);
• technologiczny (liczba procesów, etapów produkcji);
• organizacyjny;
• społeczne (jedność relacji społecznych);
• gospodarczy.

System sterowania obejmuje:

1. podsystem strukturalno-funkcjonalny (realizuje zasadę jedności elementów konstrukcyjnych i funkcjonalnych systemu);
2. podsystem informacyjno-behawioralny (dostarczanie działaniom niezbędnych informacji);
3. podsystem samorozwoju (zasada samodzielności, niezależność rozwoju poszczególnych elementów).

Przedmiot zarządzania

Wyznaczenie podmiotu zarządzania- zapewnienie sterowalności systemu jako całości.

Sterowalność- zdolność systemu do postrzegania działania kontrolnego i odpowiedniego na nie reagowania.

Podmioty zarządzania ośrodki aktywności, ośrodki odpowiedzialności.

Przedmiot zarządzania jest liderem, ciałem kolegialnym lub komisją mającą wpływ na kierownictwo. Liderem może być zarówno formalny, jak i nieformalny lider zespołu. Z kolei podmiot zarządzania może być również przedmiotem zarządzania (dla menedżerów wyższego szczebla).

Głównym celem funkcjonowania podmiotu zarządzania jest wypracowanie decyzji zarządczej zapewniającej sprawność funkcjonowania systemu jako całości.

Cele przedmiotu zarządzania są rozpatrywane na 2 poziomach:

1. na poziomie integracyjnym – przedmiot funkcji zarządzania w celu doprowadzenia systemu do postawionych przed nim celów, dlatego stopień realizacji celów systemu jako całości jest kryterium efektywności funkcjonowania podmiotu kierownictwo;
2. na poziomie lokalnym (na poziomie samego systemu).

Wymagania dotyczące przedmiotu zarządzania:

1. podmiot zarządzania musi realizować prawo niezbędnej różnorodności (strona ilościowa);
2. system sterowania musi mieć wszystkie właściwości i cechy charakterystyczne dla systemu cybernetycznego (wymagania te charakteryzują stronę jakościową):
   • jedność;
   • uczciwość;
   • organizacja;
   • powstanie.
3. podmiot zarządzania musi być fundamentalnie aktywny, znający cele, znający sposoby ich osiągania i stale generujący funkcje. Zasadniczo aktywny system składa się z aktywnych elementów;
4. system zarządzania powinien zawsze być centrum odpowiedzialności;
5. podmiot zarządzania musi być zgodny z prawem;
6. przedmiot zarządzania musi być na wyższym poziomie społeczno-kulturowym w stosunku do środowiska zewnętrznego, aby móc odpowiednio reagować na oddziaływanie środowiska zewnętrznego i wpływać na rozwój tego poziomu;
7. podmiot zarządzania musi mieć wyższy potencjał twórczy i intelektualny w stosunku do obiektu.

W ramach przedmiotu zarządzania przy rozpatrywaniu aspektu elementów należy wyróżnić następujące podsystemy:

1. system celów zarządzania;
2. model funkcjonalny systemu sterowania;
3. model strukturalny;
4. model informacyjny;
5. model komunikacji (system relacji);
6. model wydajności;
7. mechanizm kontrolny;
8. model operacyjny (technologiczny).

Obiekt kontrolny

Przedmiotem zarządzania jest system społeczno-gospodarczy i zachodzące w nim procesy.

Obiekt kontrolny- to jednostka lub grupa, którą można łączyć w dowolną jednostkę strukturalną i która podlega wpływom kierownictwa. Obecnie coraz bardziej upowszechnia się idea zarządzania partycypacyjnego, tj. takie zarządzanie sprawami organizacji, gdy wszyscy członkowie organizacji, w tym zwyczajni, uczestniczą w opracowywaniu i podejmowaniu najważniejszych decyzji. W tym przypadku obiekty kontrolne stają się jej podmiotami.

Proces zarządzania w organizacji

Proces zarządzania- jest to pewien zestaw działań zarządczych, które są ze sobą logicznie powiązane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez przekształcenie zasobów wejściowych w produkty lub usługi na wyjściu systemu.

Proces zarządzania to zespół działań związanych z identyfikacją problemów, znajdowaniem i organizowaniem realizacji podjętych decyzji.

Wszystkie procesy zarządzania podzielone są na dwie grupy:

1. procesy stałe – reprezentują funkcjonalne obszary działalności człowieka dla osiągnięcia bieżących celów;
2. procesy okresowe są aktywną formą zarządzania wywołaną nieprzewidzianymi sytuacjami i wymagającą wypracowania operacyjnych decyzji zarządczych.

Na rysunku przedstawiono główne etapy procesu zarządzania.

Powstanie i etapy procesu zarządzania określają jego elementy:

Cel- każdy proces zarządzania przeprowadzany jest w celu osiągnięcia określonego rezultatu, celu. Cele w procesie zarządzania powinny mieć charakter operacyjny i przekładać się na konkretne zadania. Stanowią wytyczne do określania wykorzystania niezbędnych zasobów.

Sytuacja- reprezentuje stan zarządzanego podsystemu.

Problem to rozbieżność między rzeczywistym stanem obiektu zarządzanego a stanem pożądanym lub określonym.

Rozwiązanie- reprezentuje wybór najskuteczniejszego wpływu na istniejącą sytuację, wybór środków, metod, opracowanie określonych procedur zarządzania, wdrożenie procesu zarządzania.

Etapy procesu zarządzania:

1. wyznaczenie konkretnego celu;
2. Wsparcie informacyjne;
3. działalność analityczna to zestaw operacji związanych z oceną stanu zarządzanego obiektu, znalezieniem sposobów na poprawę zaistniałej sytuacji;
4. wybór opcji działania;
5. wdrażanie rozwiązań;
6. informacja zwrotna – porównuje wynik uzyskany z wdrożenia rozwiązania z celem, dla którego realizowany był proces zarządzania.

Mechanizm zarządzania

Zarządzanie w organizacji odbywa się za pomocą mechanizmów zarządczych. Mechanizm ekonomiczny rozwiązuje specyficzne problemy interakcji w realizacji zadań społeczno-ekonomicznych, technologicznych, społeczno-psychologicznych, które pojawiają się w procesie działalności gospodarczej.

mechanizm kontrolny jest podsystemem systemu sterowania, którego celem jest zapewnienie sterowalności systemu jako całości.

Składniki:

• metodologia (prawidłowości, zasady, polityki, reguły);
• organy decyzyjne;
• organy wykonawcze;
• wybrany punkt wpływu;
• metoda wpływu;
• mechanizmy ochronne wbudowane w dowolny system (samoregulatory);
• narzędzia wpływu;
• informacja zwrotna;
• centra odpowiedzialności i centra kontroli;
• formy manifestacji wpływu.

Ekonomiczny mechanizm zarządzania składa się z trzech poziomów:

1. zarządzanie wewnątrzfirmowe;
2. kontrola produkcji;
3. zarządzanie personelem.

Zarządzanie wewnątrzfirmowe:

• marketing;
• planowanie;
• organizacja;
• kontrola i księgowość.

Zasady zarządzania wewnątrzfirmowego:

• centralizacja w zarządzaniu;
• decentralizacja w zarządzaniu;
• połączenie centralizacji i decentralizacji;
• koncentracja na długoterminowych celach rozwojowych;
• demokratyzacja zarządzania (udział pracowników w top management).

Kontrola produkcji:

• R & D;
• zapewnienie rozwoju produkcji;
• wsparcie sprzedaży;
• dobór optymalnej struktury organizacyjnej zarządzania.

Zarządzanie personelem:

• zasady doboru i rozmieszczenia personelu;
• warunki zatrudnienia i zwolnienia;
• szkolenia i rozwój zawodowy;
• ocena personelu i jego działań;
• formy wynagrodzenia;
• relacje w zespole;
• zaangażowanie pracowników w zarządzanie na poziomie oddolnym;
• system motywacji pracowników do pracy;
• kultura organizacyjna firmy.

Metody oddziaływania w zarządzaniu

Zarząd rozważa metody zarządzania jako zbiór różnych metod i technik stosowanych przez administrację firm w celu wzmocnienia inicjatywy i kreatywności ludzi w procesie aktywność zawodowa i zaspokoić ich naturalne potrzeby.

Głównym celem metod zarządzania jest zapewnienie harmonii, organicznego połączenia interesów indywidualnych, zbiorowych i społecznych. Cechą metod jako narzędzi praktycznego zarządzania jest ich wzajemna zależność i współzależność.

Metody zarządzania mogą być:

1. gospodarczy;
2. organizacyjne i administracyjne;
3. socjopsychologiczne.

Metody ekonomiczne mają wpływ na interesy majątkowe firm i ich pracowników. Opierają się na prawach ekonomicznych społeczeństwa, rynku i zasadach wynagradzania za wyniki pracy.

Metody organizacyjne i administracyjne opierają się na obiektywnych prawach organizacji wspólnych działań i zarządzaniu nimi, naturalnych potrzebach ludzi w określonej kolejności interakcji ze sobą.

Metody organizacyjne i administracyjne dzielą się na trzy grupy:

• organizacyjne i stabilizacyjne - ustanawiają długoterminowe powiązania w systemach zarządzania między ludźmi i ich grupami (struktura, personel, regulaminy wykonawców, regulaminy działalności, koncepcje zarządzania firmami);
• administracyjne - zapewniają zarządzanie operacyjne wspólnymi działaniami ludzi i firm;
• dyscyplinarne – mające na celu utrzymanie stabilności więzi i relacji organizacyjnych, a także odpowiedzialności za określoną pracę.

Metody społeczno-psychologiczne to sposoby oddziaływania na społeczne i psychologiczne interesy firm i ich pracowników (rola i status jednostki, grup ludzi, firm, klimat psychologiczny, etyka zachowań i komunikacji itp.). Składają się z społecznych i psychologicznych i muszą być zgodne z normami moralnymi, etycznymi i społecznymi społeczeństwa.

Funkcje kontrolne

Funkcja sterowania- jest to rodzaj pracy ludzkiej, której celem jest zrównoważenie stanu organizacji z otoczeniem zewnętrznym, przy jednoczesnym wchodzeniu w system relacji menedżerskich.

Zgodnie z tymi cechami można wyróżnić dwie główne grupy funkcji sterujących:

1. ogólne funkcje zarządcze to funkcje określające rodzaj działalności zarządczej, niezależnie od miejsca jej przejawiania się;
2. specyficzne funkcje to funkcje, które określają kierunek pracy człowieka na określonym przedmiocie. Zależą od organizacji, kierunków jej działalności. W wyniku horyzontalnego podziału pracy powstają określone funkcje zarządcze.

Do ogólne funkcje zarządzania odnosić się:

• planowanie;
• organizacja;
• koordynacja;
• motywacja;
• kontrola.

Funkcja planowania polega na decydowaniu, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby te cele osiągnąć. Planowanie jest jednym ze sposobów, w jaki kierownictwo nadaje jednolity kierunek wysiłkom wszystkich członków organizacji w celu osiągnięcia jej ogólnych celów.

Planowanie jako funkcja zarządcza ma na celu uwzględnienie z wyprzedzeniem wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które stwarzają korzystne warunki do normalnego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw (działów) wchodzących w skład firmy. Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu popytu konsumpcyjnego, analizie i ocenie zasobów, perspektyw rozwoju sytuacji gospodarczej.

Zorganizować oznacza stworzenie struktury. Istnieje wiele elementów, które należy ustrukturyzować, aby organizacja mogła realizować swoje plany, a tym samym osiągnąć swój cel.

Ponieważ ludzie wykonują pracę w organizacji, kolejnym ważnym aspektem funkcji organizacji jest określenie, kto powinien wykonywać poszczególne zadania. Menedżer dobiera osoby do określonej pracy, delegując zadania i uprawnienia lub uprawnienia do osób do korzystania z zasobów organizacji. Delegaci ci biorą odpowiedzialność za pomyślne wykonanie swoich obowiązków.

Koordynacja jako funkcja zarządzania jest to proces mający na celu zapewnienie proporcjonalnego i harmonijnego rozwoju różnych aspektów (technicznych, finansowych, produkcyjnych i innych) obiektu zarządzania przy optymalnych dla danych warunkach kosztach pracy, pieniędzy i materiałów.

W zależności od sposobu realizacji koordynacja może być pionowa lub pozioma.

Koordynacja pionowa nabiera znaczenia podporządkowania - podporządkowania funkcji niektórych elementów innym, aw zarządzaniu - oficjalnego podporządkowania juniorów seniorom, które opiera się na normach oficjalnej dyscypliny. Zadaniem koordynacji pionowej jest organizacja efektywnej komunikacji i równoważenia jednostek strukturalnych i ich pracowników różnych szczebli hierarchicznych.

Koordynacja pozioma polega na zapewnieniu współpracy kierowników, specjalistów i innych pracowników działów, między którymi nie ma relacji podporządkowania. W rezultacie osiągnięto uzgodnioną jedność poglądów na wspólne zadania.

Motywacja Proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia wspólnego celu. Lider musi zawsze pamiętać, że nawet najlepsze plany i najdoskonalsza struktura organizacyjna nie mają żadnej wartości, jeśli ktoś ich nie realizuje rzeczywista praca organizacje. Dlatego zadaniem tej funkcji jest zapewnienie, aby członkowie organizacji wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planem.

Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele. Okoliczności mogą spowodować, że organizacja odejdzie od głównego dania nakreślonego przez lidera. A jeśli kierownictwo nie znajdzie i nie naprawi tych odchyleń od pierwotnych planów przed wyrządzeniem poważnej szkody organizacji, osiągnięcie celów będzie zagrożone.

Przejście do relacji rynkowych i restrukturyzacja całości system ekonomiczny nakładają nowe wymagania na specjalistów pracujących w usługach menedżerskich. Muszą być umiejętnymi organizatorami, rozważnymi właścicielami produkcji, potrafić jasno określić główne sposoby efektywnego działania przedsiębiorstwa.

Zarządzanie odbywa się na każdym etapie działalności nowoczesne przedsiębiorstwa. Zarządzanie jako nowoczesny system zarządzanie przedsiębiorstwem działającym w gospodarce rynkowej wiąże się z tworzeniem warunków niezbędnych do jego efektywnego funkcjonowania i rozwoju. Mówimy o takiej organizacji zarządzania, która jest generowana przez obiektywną konieczność i prawa rynkowych relacji zarządzania. Cechą nowoczesnego zarządzania jest koncentracja na zapewnieniu racjonalnej organizacji zarządzania przedsiębiorstwem.

Celem pracy na kursie jest rozważenie tematu: „Podstawy działań zarządczych w przedsiębiorstwie”.

Bardzo istotna jest analiza podstaw działań zarządczych w przedsiębiorstwie. pozwala ocenić elastyczność, efektywność, rzetelność zarządzania, zdolność do ciągłego oddziaływania na otoczenie.

Obiekt - czynności zarządcze w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem są podstawy działań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Metody badawcze zastosowane w pracy: analiza literatury na tematy badawcze, synteza.

1 Podstawowe kroki w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Działalność zarządcza to złożona aktywność intelektualna osoby wymagająca szczególnej wiedzy i doświadczenia. Jest jednym z najważniejszych czynników funkcjonowania i rozwoju formy przemysłowe w gospodarce rynkowej. Działalność ta jest stale doskonalona zgodnie z obiektywnymi wymaganiami produkcji i sprzedaży towarów, komplikacją stosunków gospodarczych, rosnącą rolą konsumenta w kształtowaniu parametrów technicznych, ekonomicznych i innych produktów. Duża rola odgrywają również zmiany w formach organizacyjnych i charakterze firm.

Główne działania w zarządzaniu przedsiębiorstwem to:

1) planowanie;

2) organizacja;

3) przywództwo;

4) kontrola.

Planowanie jest wstępnym działaniem zarządczym, w wyniku którego określa się, jakie wyniki mają być osiągnięte w przyszłości (wyznaczanie celów) oraz jakie działania, w jakiej kolejności i w jakich ramach czasowych należy w tym celu wykonać.

Organizacja zapewnia realizację planu, określając, kto będzie wykonywał jaką pracę i z kim powinien współpracować. Etap organizacji można uznać za szczególnie efektywny, gdy zostało opracowane i przeprowadzone profesjonalne, profilowe szkolenie personelu.

Kierownictwo stwarza warunki dla wykonawców, aby dobrze rozumieli, jakich rezultatów się od nich oczekuje, byli zainteresowani ich uzyskaniem i odczuwali satysfakcję z produktywnej pracy.

Control dopełnia cykl zarządzania poprzez mierzenie rzeczywistych wyników pracy z planowanymi oraz otrzymywanie informacji o tym, czy przedsiębiorstwo osiąga swoje cele. Kontrola pozwala zidentyfikować problemy i podjąć działania naprawcze zanim firma zostanie poważnie uszkodzona. To kontrola sprawia, że ​​kierownictwo jest wrażliwe na zmiany. Reagowanie na te zmiany odbywa się poprzez planowanie, organizację i przywództwo. W ten sposób pętla sterowania jest zamknięta.

Cechy skutecznego menedżera:

1) znajomość części teoretycznej;

2) posiadanie energii, zdrowa psychika;

3) umiejętność zastosowania wiedzy;

4) chęć efektywnego zarządzania.

Działalność zarządcza w gospodarce rynkowej to:

1) orientacja przedsiębiorstwa na zapotrzebowanie i potrzeby rynku;

2) chęć poprawy efektywności produkcji;

3) niezależność ekonomiczna, swoboda podejmowania decyzji;

4) stałe dostosowywanie celów i programów w zależności od stanu rynku;

5) efekt końcowy działalności ujawnia się na rynku w toku wymiany;

6) konieczność wykorzystania nowoczesnych technologii w podejmowaniu decyzji.

Zarządzanie ma zastosowanie do różnych rodzajów działalności człowieka (prowadzenie samochodu); do różnych dziedzin działalności (zarządzanie w systemach biologicznych, zarządzanie rządowe); organom zarządzającym (wydziały państwowe i organizacje publiczne). Zarządzanie używa jako obiekt kontrolny działalność gospodarcza przedsiębiorstwo jako całość lub jego specyficzny obszar (produkcja, marketing, finanse itp.).

Istotą działalności zarządczej jest ustanowienie i utrzymanie spójności interakcji osób uczestniczących w jednym procesie.

Cechy pracy kierowniczej:

1. Praca umysłowa pracowników aparatu administracyjnego, składająca się z trzech rodzajów czynności:

Organizacyjne, administracyjne i edukacyjne – odbieranie i przekazywanie informacji, wnoszenie decyzji do wykonawców, monitorowanie realizacji;

Analityczne i konstruktywne - percepcja informacji i przygotowanie odpowiednich decyzji;

Operacje informacyjno-techniczno-dokumentacyjne, edukacyjne, obliczeniowe i formalno-logiczne.

2. Udział w tworzeniu bogactwo nie bezpośrednio, ale pośrednio poprzez pracę innych.

3. Przedmiotem pracy jest informacja.

4. Środki pracy - technika organizacyjna i komputerowa.

5. Wynikiem pracy są decyzje zarządcze.

2 System zarządzania przedsiębiorstwem

System zarządzania to zbiór elementów zapewniających celowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Elementy systemu sterowania:

1. Cel - pożądany wynik funkcjonowania systemu. Wymagania: realne, możliwe w danych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa, osiągalne, możliwe do zrealizowania. Każda organizacja musi posiadać:

Cel strategiczny jest długoterminowy;

Aktualne cele - na 1 rok;

Operacyjny - do miesiąca.

2. Zasady zarządzania – zasady realizacji czynności zarządczych. Mają charakter obiektywny, wynikają z praw i prawidłowości działalności kierowniczej.

3. Funkcje zarządcze – wyspecjalizowane rodzaje czynności zarządczych. Zwykle rozróżnia się ogólne i szczegółowe.

Planowanie;

Organizacja;

Koordynacja (regulacja);

Stymulacja (motywacja);

Księgowość (naprawianie stanu zarządzanego obiektu);

Analiza (identyfikacja przyczyn stanu zarządzanego obiektu);

Kontrola (opracowanie środków w celu wyeliminowania odchyleń od określonego trybu).

Konkretny:

Zarządzanie przedsiębiorstwem (działalność główna, personel);

Zarządzanie działaniami pomocniczymi;

Zarządzanie finansami;

Zarządzanie logistyką;

Marketing itp.

4. Metody zarządzania – sposoby realizacji działań zarządczych. Ukierunkowane na realizację funkcji zarządczych wynikają z zasad przedsiębiorstwa.

5. Kadra kierownicza – pracownicy realizujący funkcje zarządzania – kierownicy, specjaliści, personel techniczny.

6. Struktura organizacyjna systemu zarządzania to zespół powiązań pomiędzy kadrą kierowniczą a organizacją zapewniającą jej funkcjonowanie. Składa się z kadry zarządzającej (wykonawców funkcji), obowiązków funkcjonalnych wykonawców, relacji pomiędzy wykonawcami w zakresie realizacji obowiązków funkcjonalnych.

7. Technika sterowania – zespół środków technicznych.

8. Technika sterowania – kolejność wykonywania funkcji sterowania z wykorzystaniem metod i środków technicznych.

9. Informacja – zbiór informacji wykorzystywanych w realizacji działań zarządczych – ustawy, statut.

System zarządzania musi być zgodny z celami zarządzania, każdy z elementów (1–9) musi odpowiadać systemowi jako całości, każdy z elementów musi odpowiadać dowolnemu z elementów (1–9).

3 Relacje organizacyjne w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

Relacje organizacyjne to trwała zależność między podmiotami wspólnego działania.

Więzami organizacyjnymi są te komunikaty, które istnieją między pracownikami aparatu zarządzania i nie są zapośredniczone przez trwałą zależność między nimi, ale głównie przez jedność realizowanych przez nich celów. Podstawą procesu zarządzania jest interakcja pomiędzy elementami struktury zarządzania – jednostkami, stanowiskami, osobami. Pod względem treści taka interakcja może być:

1) informacyjne;

2) administracyjne;

3) techniczne.

W ramach interakcji informacyjnej - wymiana informacji niezbędnych do podejmowania decyzji.

Administracyjno – zarządcze uprawnienia i obowiązki, rozkazy, rozkazy, zalecenia, raporty i proces kontroli.

Techniczny - realizowany poprzez wspólny udział w zajęcia praktyczne– wymiana doświadczeń, organizowanie spotkań itp.

Relacje w organizacji mogą mieć charakter formalny lub nieformalny. Pierwsze kojarzą stanowiska lub wydziały, drugie – jednostki. Za pośrednictwem kanałów formalnych przekazywane są wyłącznie informacje formalne, nieformalne, zarówno oficjalne, jak i osobiste.

Jeżeli relacje łączą elementy konstrukcji należące do jej różnych poziomów, to są pionowe, a jeśli do jednego - poziome. Polecenia i instrukcje przekazywane są pionowo od góry do dołu, raporty z wykonanej pracy, porady lub zalecenia przekazywane są w przeciwnym kierunku. Kanały poziome bezpośrednio łączą równorzędne pod względem stanowiska lub statusu elementy organizacji, zapewniają najskuteczniejsze rozwiązanie typowych problemów dzięki efektywności, zdolności do proaktywnego i niezależnego działania.

4 Zasady zarządzania przedsiębiorstwem

Rola zasad jest podstawą konstytucyjną. Istnieją ogólne i zasady funkcjonowania poszczególnych elementów. Zasady ogólne określają zarówno system sterowania, jak i są nieodłączne dla poszczególnych elementów.

1. Zasada zarządzania naukowego:

Działania zarządcze powinny być obiektywne;

Korzystanie z najnowszych metod i narzędzi;

Działalność gospodarcza pod wpływem nauki rozwija się i doskonali.

2. Zasada ekonomii. Głównymi kosztami zarządzania są wynagrodzenia kadry zarządzającej.

3. Zasada prowadzenia działalności gospodarczej. Należy zapewnić wysoką rentowność przedsiębiorstwa. Koszty i wyniki muszą być skorelowane.

4. Zasada złożoności. Rachunkowość czynności zarządczych wszystkich czynników.

5. Zasada systematycznego zarządzania. Zakłada ona, oprócz złożoności, uwzględnienie wpływu wszystkich czynników na siebie oraz na wynik działań zarządczych.

6. Zasada plastyczności. Elastyczność, łatwość dostosowania do zmieniających się warunków zewnętrznych.

7. Zasada autokorekty. System kontroli musi sam ujawnić swoje niedoskonałości i wypracować mechanizmy konfrontacji.

8. Zasada efektywności. Szybka reakcja na zmieniające się sytuacje.

9. Zasada zdrowego rozsądku.

5 celów zarządzania przedsiębiorstwem

Cele to stany końcowe lub pożądany rezultat, który przedsiębiorstwo chce osiągnąć w procesie biznesowym, określają misję organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji. Charakteryzują się następującymi cechami i właściwościami:

Jasna orientacja na określony przedział czasu;

specyficzność i mierzalność;

Spójność i zgodność z innymi celami i zasobami;

Kierowanie i kontrola.

Cele muszą być realistyczne (oparte na możliwościach samego przedsiębiorstwa) i możliwe do zrealizowania z punktu widzenia personelu przedsiębiorstwa.

1. Wspólne cele – wynikają z podstawowych zasad zarządzania i polegają na realizacji tych zasad z korzyścią dla społeczeństwa i każdego człowieka.

2. Cele szczegółowe – określone zakresem i charakterem prowadzonej działalności.

3. Strategiczne – określają charakter działalności przedsiębiorstw na długi okres czasu. Wdrożenie wymaga dużej ilości zasobów. Tutaj potrzebna jest głęboka praca. opcje strategię i dokładne uzasadnienie wybranej alternatywy. Cele strategiczne odzwierciedlają istotę działań zarządczych w przedsiębiorstwie, jego znaczenie społeczne, stopień ukierunkowania na zaspokajanie potrzeb personelu i społeczeństwa przedsiębiorstwa.

4. Aktualne – ustalane są na podstawie strategii rozwoju przedsiębiorstwa i realizowane w ramach strategicznych pomysłów i aktualnych uwarunkowań.

5. Cele strategiczne wyrazić jakościowe parametry funkcjonowania przedsiębiorstwa, bieżące - ilościowe przez pewien okres. Przedsiębiorstwo zawsze ma co najmniej jeden wspólny cel. Przedsiębiorstwa, które mają kilka powiązanych ze sobą celów, nazywane są złożonymi organizacjami. W procesie planowania kierownictwo przedsiębiorstwa opracowuje cele i komunikuje je członkom organizacji. Proces ten nie ma orientacji jednostronnej, ponieważ wszyscy członkowie organizacji biorą udział w opracowywaniu celów taktycznych.

6 Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem: ich rodzaje i zawartość

Funkcje zarządzania to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, który jest wykonywany za pomocą specjalnych technik i metod, a także odpowiedniej organizacji pracy. Funkcje ogólne lub uniwersalne są nieodłączną częścią zarządzania każdą firmą lub obiektem. Dzielą działania zarządcze na kilka etapów lub rodzajów prac, sklasyfikowanych według kolejności ich wykonania w czasie, aby uzyskać wynik.

Główne cechy:

1) wyznaczanie celów;

2) planowanie;

3) organizacja;

4) koordynacja (regulacja);

5) stymulacja;

6) kontrola (rachunkowość, analiza czynności).

1. Wyznaczanie celów – opracowanie celów głównych, bieżących i długoterminowych.

2. Planowanie - opracowywanie kierunków, sposobów, środków, środków realizacji celów przedsiębiorstwa, przyjmowanie konkretnych, ukierunkowanych, planowanych decyzji dotyczących ich działów i wykonawców.

3. Organizacja to proces ustalania kolejności i kolejności celowej interakcji części systemu skoordynowanych w przestrzeni i czasie w celu osiągnięcia szczególne warunki, w określonych ramach czasowych wyznaczonych przez metody i środki opracowane w tym celu jak najniższym kosztem.

4. Koordynacja - wyjaśnienie charakteru działań wykonawców.

5. Regulacja - wdrożenie środków mających na celu wyeliminowanie odchyleń od trybu działania systemu określonego przez przedsiębiorstwo. Odbywa się to poprzez wysyłkę.

6. Zachęty - opracowanie i wykorzystanie zachęt do efektywnej interakcji podmiotów gospodarczych i ich wysoce produktywnej pracy.

7. Sterowanie – monitorowanie przebiegu zachodzących procesów w kontrolowanym obiekcie, porównywanie jego parametrów z określonymi, identyfikowanie odchyleń.

8. Rachunkowość czynności - pomiar, rejestracja, grupowanie danych obiektu.

9. Analiza aktywności to kompleksowe badanie aktywności z wykorzystaniem metod analitycznych, ekonomicznych i matematycznych.

Wykonywanie funkcji sterujących zawsze wymaga pewnego nakładu czasu i wysiłku, w wyniku którego kontrolowany obiekt zostaje doprowadzony do określonego lub pożądanego stanu. To jest główna treść pojęcia „procesu zarządzania”. Są one rozumiane jako pewien zestaw działań zarządczych, które są ze sobą logicznie powiązane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez zamianę zasobów na „wejściu” na produkty lub usługi na „wyjściu” systemu.

7 Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Struktura organizacyjna jest jednym z głównych elementów zarządzania przedsiębiorstwem. Charakteryzuje się rozłożeniem celów i zadań zarządzania pomiędzy działy i pracowników organizacji. W rzeczywistości struktura zarządzania jest organizacyjną formą podziału pracy dla przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Zatem w ramach struktury organizacyjnej zarządzania konieczne jest zrozumienie całości powiązań zarządczych ulokowanych w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających relację pomiędzy zarządzaniem a zarządzanymi systemami.

Wewnętrznym wyrazem struktury organizacyjnej zarządzania jest kompozycja, korelacja, lokalizacja i połączenie poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa. Ma on na celu przede wszystkim ustalenie jasnych relacji pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa, podział praw i obowiązków między nimi.

W strukturze zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się następujące elementy:

1) linki (działy);

2) poziomy (etapy) zarządzania i komunikacji – poziomy i pionowy.

Ogniwa zarządcze obejmują jednostki strukturalne, a także specjalistów pełniących odpowiednie funkcje zarządcze lub ich część.

Powiązania zarządcze powinny również obejmować menedżerów, którzy regulują i koordynują działania kilku działów.

Utworzenie powiązania zarządczego opiera się na wykonywaniu przez wydział określonej funkcji zarządczej. Komunikacja nawiązywana między działami ma charakter horyzontalny.

Poziom zarządzania rozumiany jest jako zbiór powiązań zarządzania, które zajmują określony etap w systemie zarządzania organizacji. Poziomy zarządzania są wertykalnie zależne i podporządkowane sobie w hierarchii: menedżerowie wyższego poziomu zarządzania podejmują decyzje, które są skonkretyzowane i sprowadzane na niższe szczeble.

Struktury zarządzania organizacyjnego wyróżniają się szeroką gamą form, które opierają się na charakterystycznych cechach, w szczególności wielkości produkcji i działalności handlowej przedsiębiorstwa, profilu produkcji, stopnia niezależności finansowej i ekonomicznej, centralizacji (decentralizacji) zarządzania itp.

Struktury zarządzania organizacyjnego mogą być dwupoziomowe lub wielopoziomowe.

8 metod zarządzania przedsiębiorstwem

Wdrażanie funkcji i zasad zarządzania odbywa się różnymi metodami.

Metoda zarządzania to zestaw technik i sposobów wpływania na zarządzany obiekt w celu osiągnięcia wyznaczonych przez przedsiębiorstwo celów.

Słowo „metoda” ma pochodzenie greckie, co w tłumaczeniu oznacza drogę do celu. Poprzez metody zarządzania realizowana jest główna treść działań zarządczych.

Opisując metody zarządzania, należy ujawnić ich orientację, treść i formę organizacyjną.

Orientacja metod zarządzania koncentruje się na systemie zarządzania - przedsiębiorstwie, dziale itp., W szczególności na osobach wykonujących różnego rodzaju czynności związane z pracą w organizacji.

Forma organizacyjna – wpływ na konkretną sytuację. Może to być wpływ bezpośredni lub pośredni.

W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Tak czy inaczej, ale wszystkie metody zarządzania organicznie się uzupełniają, druga jest w stałej dynamicznej równowadze.

Kierunek metod zarządzania jest zawsze taki sam.

Należy przyjąć, że w danej metodzie zarządzania w określony sposób łączy się zarówno treść, kierunek, jak i forma organizacyjna.

Pod tym względem można wyróżnić następujące metody zarządzania:

1) organizacyjno-administracyjny – na podstawie bezpośrednich zarządzeń;

2) ekonomiczne - ze względu na bodźce ekonomiczne;

3) społeczno – psychologiczne – stosowane w celu zwiększenia aktywności społecznej pracowników.

Wniosek

Rozważając temat pracy kursu „Podstawy działalności kierowniczej w przedsiębiorstwie”, na zakończenie chciałbym stwierdzić, że działalność kierownicza jest bardzo złożoną działalnością intelektualną i wymaga szczególnej wiedzy i doświadczenia od pracowników aparatu administracyjnego.

Przedsiębiorstwo w nowoczesne warunki umieszczone w trudnych warunkach ekonomicznych. Zmiany warunków prowadzenia działalności produkcyjnej, konieczność odpowiedniego dostosowania do niej systemu zarządzania wpływają nie tylko na doskonalenie jej organizacji, ale także na redystrybucję funkcji zarządzania według poziomów odpowiedzialności, form ich współdziałania.

Mówimy przede wszystkim o takim systemie zarządzania (zasady, funkcje, metody, struktura organizacyjna), który generowany jest przez obiektywną konieczność i prawa rynkowego systemu gospodarczego związane z zaspokajaniem przede wszystkim indywidualnych potrzeb, zapewnienie zainteresowania pracowników najwyższymi wynikami końcowymi, rosnącymi dochodami ludności, uregulowaniem relacji towar-pieniądz, powszechnym wykorzystaniem zdobyczy rewolucji naukowo-technicznej. Wszystko to wymaga od przedsiębiorstw dostosowania się do nowych warunków rynkowych, przezwyciężania pojawiających się sprzeczności w postępie gospodarczym, naukowym i technologicznym.

W tych warunkach istotne stają się kwestie studiowania podstaw działań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Lista wykorzystanej literatury

1. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie [Tekst]: podręcznik / OS Vikhransky, A.I. Naumow. - M .: Firma Gardarika, 2002r. - 389 s.

2. Gerchikova I.P. Zarządzanie [Tekst]: instruktaż/ I.P. Gerczikow. - M.: Banki i giełdy, 2002r. - 411s.

3. Goncharow W.W. W poszukiwaniu doskonałości zarządzania [Tekst] / V.V. Gonczarow. - M.: MNIIPU, 2001. - 158s.

4. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania [Tekst]: podręcznik / M.Kh. Mexon, [i dr.]. - M.: Delo, 2001. - 457 s.

5. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. Zarządzanie organizacją [Tekst]: podręcznik /Z.P. Rumiancew [i dr.]. – M.: INFRA-M, 2003. – 512p.

6. Zarządzanie organizacją [Tekst]: podręcznik / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000. - 345 s.

Każda organizacja ma dwa systemy zarządzania: przedmiot zarządzania i podmiot zarządzania. Przedmiot zarządzania obejmuje personel roboczy, relacje wewnątrzorganizacyjne, mechanizmy ekonomiczne, struktury, marketing, informację i wiele innych. Przedmiotem zarządzania jest kadra kierownicza, która wykonuje wszelkie czynności w stosunku do przedmiotu zarządzania.

Definicja

Kadra kierownicza to pracownicy aparatu administracyjnego, pracownicy administracji przedsiębiorstwa, organizacje, pracownicy biurowi, dyrekcje przedsiębiorstw i instytucji. Głównym zadaniem kadry zarządzającej jest zapewnienie skoordynowanych, celowych działań i poszczególnych obszarów pracy oraz całego zespołu jako całości.

Osiągnięcie celu odbywa się poprzez przygotowanie i wdrożenie zestawu decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą. Zatem decyzja kierownicza jest specyficznym produktem pracy kierowniczej. To mówi o informacyjnym charakterze pracy kierowniczej.

1. Podział funkcjonalny - przydział funkcji przypisanych przez produkcję do określonych pracowników lub działów aparatu zarządzania.
2. Hierarchiczny - podział pracy według poziomów zarządzania.
3. Technologiczne - zróżnicowanie procesów zarządzania na operacje gromadzenia, przekazywania, przechowywania i przekształcania informacji.
4. Zawodowe - zróżnicowanie pracowników kierowniczych na podstawie ich przygotowania zawodowego.
5. Kwalifikacje - podział pracy zgodnie z kwalifikacjami, stażem pracy i umiejętnościami osobistymi.
6. Stanowisko – rozkład pracowników kierowniczych zgodnie z ich kompetencjami.

W ramach tego kategorycznego podziału kadrę kierowniczą można również podzielić na menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych. To jest najczęstsze podejście. Działalność kadry kierowniczej jest więc specyficznym typem ludzkiej aktywności, wyodrębnionym w toku podziału i współdziałania pracy społecznej.

Cechy działań kadry kierowniczej

Jak wiadomo, główną rolę w zarządzaniu firmą odgrywa lider (kierownik, administrator, szef), który stoi na czele zespołu. Szefa wyróżnia nadanie mu niezbędnych uprawnień do podejmowania decyzji w zaistniałych sytuacjach, określonych rodzajach działalności firmy, a także ponosi pełną odpowiedzialność za swoje kierownictwo. W pierwszej kategorii kadry kierowniczej, tj. menedżerze, można wyróżnić kilka szczebli ze względu na ich miejsce w systemie zarządzania firmą: najwyższy, średni i oddolny. Treścią działań menedżerów różnych szczebli jest proces realizacji funkcji zarządczych: planowania, organizacji, koordynacji, motywowania i kontroli.

Druga kategoria to specjaliści, którzy pełnią określone funkcje zarządcze. Do ich zadań należy analiza zebranych informacji potrzebnych menedżerom odpowiedniego szczebla do wspólnego podejmowania z nimi decyzji dotyczących danego zadania. Ta kategoria obejmuje: ekonomistów, księgowych, finansistów, analityków, prawników itp. Główną cechą działalności specjalistów jest ścisła regulacja ich pracy. W swoich działaniach opierają się na rozkazach i instrukcjach liderów, normach technologicznych i prawnych. Mają też jasne wymagane kompetencje oraz dostępność specjalnej wiedzy na temat realizacji operacji logicznych.

Trzecia kategoria to wykonawcy techniczni służący działaniom specjalistów i menedżerów, wykonujący operacje informacyjne i techniczne w celu zwolnienia menedżerów i specjalistów z pracochłonnej pracy. Ta kategoria obejmuje sekretarki, maszynistki, młodszych techników itp. Cechy ich działalności - wdrażanie standardowych procedur i operacji, podlegają głównie racjonowaniu. Podobnie jak w przypadku pracowników poprzedniej kategorii kadry kierowniczej, dominują operacje logiczne i techniczne (patrz tabela):

Role kadry zarządzającej

Każdy pracownik zespołu zarządzającego może pełnić określone role w organizacji. Wymieńmy je:

1. Role interpersonalne:

• główny przywódca;
• lider;
• łącze łączące.

Role informacyjne:

• odbiorca informacji;
• dystrybutor informacji;
• przedstawiciel.

Role decyzyjne:

• przedsiębiorca;
• eliminowanie naruszeń;
• dystrybutor zasobów;
• prowadzenie negocjacji.

Każdy pracownik z dowolnej kategorii kadry zarządzającej współpracuje ze swoimi asystentami, ze swoim zespołem, zapewniając w ten sposób określoną funkcję, pełniąc określoną rolę. Realizacja wspólne funkcje i role kadry kierowniczej warunkują powodzenie działań zarządczych i prowadzą do osiągnięcia założonych wyników organizacji.

Wniosek

Zarządzanie odbywa się zatem poprzez podział i współpracę pracy kierowniczej, co jest obiektywnym procesem izolacji”. pewne rodzaje na niezależne obszary zarządzania.

Dzisiejszy proces zarządzania podlega zmianom, związanym przede wszystkim z faktem, że kadra jest uważana za główny zasób organizacji. A jednocześnie w proces podejmowania decyzji menedżerskich zaangażowani są nie tylko menedżerowie, ale i cała kadra. W tych warunkach menedżer pracuje w zespole zarządzającym zarówno jako lider, jak i jako członek zespołu, co z kolei zwiększa wymagania dotyczące jego cech biznesowych i osobistych.

Organizacja to względnie autonomiczna grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest to zaplanowany system kumulacji (współpracy), w którym każdy uczestnik ma swoją własną, jasno określoną rolę, własne zadania lub obowiązki, które muszą być spełnione.

Obowiązki te są rozdzielane pomiędzy uczestników w imię osiągnięcia celów, jakie stawia sobie organizacja, a nie w imię zaspokojenia indywidualnych życzeń, mimo że często oba te zadania się pokrywają. Organizacja ma pewne granice, które określają rodzaje działalności, liczba pracowników, kapitał, obszar produkcji, terytorium, zasoby materialne itp. Zazwyczaj są one ustalone, utrwalone w takich dokumentach jak statut, Statut stowarzyszenia, stanowisko.

Organizacje to firmy prywatne i publiczne, instytucje państwowe, stowarzyszenia publiczne, instytucje kultury, edukacji itp. Każda organizacja składa się z trzech głównych elementów. Są to ludzie wchodzący w skład tej organizacji, cele, dla których jest tworzona oraz kierownictwo, które kształtuje i mobilizuje potencjał organizacji do rozwiązywania wyzwań.

Każda organizacja jest otwarty system, wbudowany w środowisko zewnętrzne, z którym organizacja jest w stanie ciągłej wymiany. Na wejściu otrzymuje zasoby ze środowiska zewnętrznego, na wyjściu oddaje stworzony produkt do środowiska zewnętrznego. Dlatego życie organizacji składa się z trzech głównych procesów:

1) pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego;

2) przekształcenie surowców w gotowy produkt;

3) przeniesienie wytworzonego produktu do środowiska zewnętrznego.

Jednocześnie kluczową rolę odgrywa proces zarządzania, który utrzymuje korespondencję między tymi procesami, a także mobilizuje zasoby organizacji do realizacji tych procesów.

W nowoczesnej organizacji głównymi procesami są te realizowane na wejściach i wyjściach, które zapewniają zgodność między organizacją a jej otoczeniem. Wdrażanie procesów wewnętrznych, funkcja produkcji podporządkowany zapewnieniu długoterminowej gotowości organizacji do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Poziomy zarządzania

Podział pracy pozwala pracownikom przedsiębiorstwa wykonywać swoje funkcje o wiele lepiej, przy mniejszym nakładzie pracy i pomaga obniżyć koszty organizacji. Podział pracy może być poziomy lub pionowy. Horyzontalny podział pracy przewiduje tworzenie w organizacji podziałów specjalizujących się w: różne rodzaje zajęcia. Pionowy - oddziela bezpośrednie wykonywanie pracy od pracy koordynowania działań wykonawców; odzwierciedlone w hierarchii poziomów zarządzania. Wynikiem pionowego podziału pracy jest powstawanie różnych poziomów zarządzania.

Poziomy zarządzania organizacją

Najczęściej istnieją trzy poziomy kontroli:

Poziom techniczny (niższy szczebel zarządzania) – menedżerowie mają bezpośredni kontakt z pracownikami-wykonawcami, rozwiązują określone problemy;

Poziom kierowniczy (średni) – kierownicy odpowiadają za przebieg procesów produkcyjnych w działach składających się z kilku jednostek strukturalnych; kierownicy służb kadrowych i funkcjonalnych aparatu administracyjnego, kierownicy branż pomocniczych i usługowych, programy celowane i projekty;

Poziom instytucjonalny (najwyższy) - administracja przedsiębiorstwa, realizująca ogólne zarządzanie strategiczne; rozwiązuje problemy zarządzanie strategiczne- zarządzanie finansami, wybór rynków zbytu, rozwój przedsiębiorstwa, na tym poziomie zatrudnionych jest tylko 3-7% ogólnej kadry zarządzającej.

Najwyższy poziom zarządzanie się rozwija plany długoterminowe formułuje zadania dla poziomu średniego. Znaczące miejsce na instytucjonalnym poziomie zarządzania zajmuje adaptacja firmy do zmian w otoczeniu rynkowym, zarządzanie relacjami między przedsiębiorstwem a otoczeniem zewnętrznym. Najwyższe kierownictwo może być reprezentowane przez prezesa, dyrektora generalnego i innych członków zarządu.

Menedżerowie średniego szczebla koordynują i nadzorują pracę młodszych menedżerów. Określają problemy natury produkcyjnej, organizacyjnej, finansowej, opracowują propozycje kreatywne, przygotowują informacje do decyzji zarządczych podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla. Są to szefowie poszczególnych działów, usług, działów przedsiębiorstwa.

Niższy poziom kontroli jest odpowiednio podporządkowany środkowemu. Do kierowników niższego szczebla należą brygadziści produkcji, brygadziści i liderzy grup. Są to wysoce wyspecjalizowane profesjonalni menedżerowie którzy wykonują ściśle określone obowiązki w zakresie produkcji, dystrybucji, marketingu, zarządzania dostawami materiałów itp. Odpowiadają za: racjonalne wykorzystanie przydzielone im zasoby materialne, pracownicy, sprzęt. Taka konstrukcja struktury organizacyjnej zapewnia przejrzystość zarządzania, wykorzystuje wąską, pogłębioną specjalizację menedżerów. Jednocześnie jednak utrudnia określenie wkładu każdego menedżera w ogólny wynik przedsiębiorczości, jego odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

W małych i średnich przedsiębiorstwach system zarządzania ma nieco inną strukturę organizacyjną. Menedżerowie takich przedsiębiorstw częściej borykają się z problemami niestabilnego otoczenia zewnętrznego, z nieprzewidywalnymi efektami swojej działalności. Dlatego w małych i średnich firmach menedżerowie mają pełnić jednocześnie kilka funkcji zarządczych (wymienność poszczególnych menedżerów).

Konstrukcja struktury organizacyjnej zarządzania w tej grupie przedsiębiorstw uzależniona jest od formy prawnej działalność przedsiębiorcza relacje między właścicielami a menedżerami. W tych warunkach efektywność zarządzania jako całości zależy od zdolności przedsiębiorczych menedżerów, ich umiejętności pracy w jednym, dobrze skoordynowanym zespole. Dlatego struktura organizacyjna zarządzanie w małych i średnich przedsiębiorstwach opiera się na zasadzie horyzontalnej.

Cechą charakterystyczną poziomej struktury zarządzania jest koncentracja wysiłków wszystkich bez wyjątku menedżerów na rozwiązaniu konkretnego problemu, np. na sukcesie firmy. Oznacza to, że w małych i średnich przedsiębiorstwach może nie istnieć ścisłe rozróżnienie między przedsiębiorcami pod względem ich uprawnień i obowiązków. Tylko nieliczni menedżerowie wyższego szczebla dysponują zasobami finansowymi i ludzkimi. Inni pracują razem, aby rozwiązać krytyczne problemy. Dzięki temu możliwe staje się osiągnięcie następujących korzyści: Zmniejszenie kosztów zarządzania; Zmniejszenie cykl produkcji; Zwiększona reakcja na potrzeby konsumentów i rynku.

Za określone obszary działalności mogą odpowiadać odrębne grupy menedżerów. W ramach tych grup o sukcesie osobistym decyduje umiejętność pracy na przecięciu różnych procesów funkcjonalnych, ze specjalistami o różnych profilach.

Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcje (PODSTAWOWE!):
planowanie, organizacja, motywacja i kontrola pracowników.

Planowanie. Za pomocą tej funkcji cele działań organizacji, środki i większość skuteczne metody aby osiągnąć te cele. Ważnym elementem tej funkcji są prognozy możliwych kierunków rozwoju i plany strategiczne. Na tym etapie firma musi określić, jakie realne wyniki może osiągnąć, ocenić swoje mocne i słabe strony, a także stan otoczenia zewnętrznego ( warunki ekonomiczne w danym kraju, akty rządowe, stanowiska związkowe, działania konkurencyjnych organizacji, preferencje konsumentów, opinia publiczna, rozwój technologiczny).

Organizacja. Ta funkcja zarządzania tworzy strukturę organizacji i zapewnia jej wszystko, co niezbędne (personel, środki produkcji, gotówka, materiały itp.). Oznacza to, że na tym etapie tworzone są warunki do osiągnięcia celów organizacji. Dobra organizacja pracy personelu pozwala na osiąganie bardziej efektywnych wyników.

Motywacja to proces nakłaniania innych osób do działania w celu osiągnięcia celów organizacji. Pełniąc tę ​​funkcję, kierownik zapewnia materialne i moralne zachęty dla pracowników oraz stwarza najkorzystniejsze warunki do manifestowania ich umiejętności i zawodowego „wzrostu”. Z dobrą motywacją personel organizacji wykonuje swoje obowiązki zgodnie z celami tej organizacji i jej planami. Proces motywowania polega na stwarzaniu pracownikom możliwości zaspokojenia ich potrzeb, pod warunkiem prawidłowego wykonywania ich obowiązków. Przed zmotywowaniem pracowników do wydajniejszej pracy, menedżer musi poznać prawdziwe potrzeby swoich pracowników.

Kontrola. Ta funkcja zarządzania obejmuje ocenę i analizę skuteczności wyników organizacji. Za pomocą kontroli dokonuje się oceny stopnia, w jakim organizacja osiągnęła swoje cele oraz niezbędnego dostosowania planowanych działań. Proces kontroli obejmuje: ustalanie standardów, mierzenie osiągniętych wyników, porównywanie tych wyników z planowanymi oraz, w razie potrzeby, rewizję pierwotnych celów. Control łączy ze sobą wszystkie funkcje zarządcze, pozwala utrzymać pożądany kierunek działań organizacji i w odpowiednim czasie korygować błędne decyzje.

WYKŁAD №6. Otoczenie wewnętrzne organizacji

Wszystkie firmy działają w środowisku, które napędza ich działalność, a ich długoterminowe przetrwanie zależy od ich zdolności dostosowania się do oczekiwań i wymagań otoczenia. Rozróżnij środowisko wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Środowisko wewnętrzne obejmuje główne elementy i podsystemy wewnątrz organizacji, które zapewniają realizację zachodzących w niej procesów. Otoczenie zewnętrzne to zbiór czynników, podmiotów i warunków poza organizacją, które mogą wpływać na jej zachowanie.

Elementy otoczenia zewnętrznego dzielą się na dwie grupy: czynniki bezpośredniego i pośredniego wpływu na organizację. Środowisko bezpośredniego oddziaływania (otoczenie biznesowe, mikrootoczenie) zawiera takie elementy, które bezpośrednio wpływają na proces biznesowy i doświadczają takiego samego wpływu funkcjonowania organizacji. To środowisko jest specyficzne dla każdej organizacji iz reguły jest przez nią kontrolowane.

Środowisko oddziaływania pośredniego (makrootoczenie) obejmuje elementy, które wpływają na procesy zachodzące w organizacji nie bezpośrednio, ale pośrednio, pośrednio. To środowisko zazwyczaj nie jest specyficzne dla pojedynczej organizacji i zwykle jest poza jej kontrolą.

Streszczenie na temat zarządzania na ten temat:

Procesy zarządzania w organizacji

Wprowadzenie 3

Proces zarządzania 4

Cykl zarządzania i jego etapy 6

Produkcja i zarządzanie 9

Zarządzanie polityką asortymentową przedsiębiorstwa 15

Budżetowy pomoc techniczna przedsiębiorstwa 20

Polityka sprzedaży przedsiębiorstwa 21

Wniosek 24

Referencje 25

Wstęp

Zarządzanie jako czynność jest realizowane w zestawie procesów zarządczych, tj. ukierunkowanych decyzji i działań realizowanych przez menedżerów w określonej kolejności i kombinacji. Każda działalność zarządcza składa się z następujących etapów:

1) pozyskiwanie i analizowanie informacji;

2) rozwój i podejmowanie decyzji;

3) organizację ich realizacji;

4) kontrola, ocena uzyskanych wyników, dokonywanie korekt toku dalszych prac;

5) nagradzanie lub karanie wykonawców.

Procesy te ewoluują i poprawiają się wraz z organizacją. Są pierwotne i pochodne; jednoetapowe i wieloetapowe; ulotne i długie; kompletny i niekompletny; regularne i nieregularne; terminowe i spóźnione itp. Procesy zarządzania zawierają zarówno elementy twarde (formalne), takie jak zasady, procedury, uprawnienia oficjalne, jak i miękkie, takie jak styl przywództwa, wartości organizacyjne i tak dalej.

Proces zarządzania i jego charakterystyka

Każdy proces zarządzania składa się z określonych faz (etapów).

Faza (etap) - jakościowo określona część procesu. Przejście z jednej fazy do drugiej pociąga za sobą istotne zmiany jakościowe zarówno w samym procesie, jak iw systemie, w którym jest przeprowadzany.

Pełne przejście etapów procesu i powrót do oryginału tworzy cykl. Ogólnie rzecz biorąc, cykl to kompletny zestaw kolejno realizowanych etapów całościowego procesu.

Etap jest pojęciem węższym niż etap. Etapy wyróżnia się tylko w procesach zorientowanych na wyniki. Etapy zarządzania to konkretne działania włączone w proces zarządzania w celu uzyskania zamierzonego rezultatu. Mają specyficzny charakter, specjalną treść i mogą być realizowane samodzielnie. Jednocześnie są ze sobą nierozerwalnie związane, a ponadto wydają się wzajemnie przenikać. Innymi słowy, wszystkie etapy zarządzania tworzą integralny cykl zarządzania.

Cykl zarządzania to kompletna sekwencja powtarzalnych, aktywnych działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów. Cykl zarządzania zaczyna się od wyjaśnienia zadania lub problemu, a kończy na osiągnięciu określonego wyniku. Następnie cykl kontrolny jest powtarzany. Częstotliwość jego powtarzania zależy od konkretnego typu i charakteru sterowanego systemu. W systemy społeczne cykl ten powtarza się w sposób ciągły. Ostateczny cel sterowanie systemem można osiągnąć przez jeden lub więcej cykli kontrolnych.

Cykliczna realizacja procesów pozwala na ustalenie i naprawę cechy charakteru, wspólne zależności, wspólne wzorce procesów i na tej podstawie zapewnić ich racjonalną procesalizację i przewidywanie.

Ogólny system gradacja:

1. gromadzenie i przetwarzanie informacji, analiza, zrozumienie i ocena sytuacji – diagnoza;

2. naukowe przewidywanie najbardziej prawdopodobnego stanu, trendów i cech rozwoju obiektu regulacji dla czasu wyprzedzenia na podstawie identyfikacji i prawidłowej oceny trwałych powiązań i zależności między jego przeszłością, teraźniejszością i przyszłością - prognoza;

3. opracowanie i przyjęcie decyzji zarządczej;

4. opracowanie systemu działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonego celu – planowanie;

5. terminowa komunikacja z wykonawcami przydzielonych zadań, właściwy dobór i wyrównanie sił, mobilizacja wykonawców do wykonania podjętej decyzji - organizacja;

6. aktywizacja działań wykonawców – motywacja i stymulacja;

7. otrzymywanie, przetwarzanie, analizowanie i usystematyzowanie informacji o postępach realizacji zadań, sprawdzanie, czy organizacja sprawy i wyniki realizacji odpowiadają podejmowanym decyzjom - księgowość i kontrola;

8. wspólne dla ostatnich 4 etapów – zapewnienie proporcjonalnego i ciągłego funkcjonowania całego systemu zarządzania poprzez ustalenie aktualnych optymalnych powiązań pomiędzy poszczególnymi wykonawcami – regulacja.

Algorytm ten pozwala określić miejsce każdego etapu w procesie zarządzania, opanować technologię i metodykę, umiejętności i umiejętność kierowania zespołem. Ściśle sekwencyjny układ etapów pokazuje zależność jakości systemu sterowania od poszczególnych elementów i realizowanych funkcji. Początek realizacji kolejnego etapu nie oznacza końca poprzedniego. Na przykład praca z informacją prowadzona jest przez cały cykl zarządzania, plan jest dostosowywany w trakcie jego realizacji itp.

Cykl zaczyna się od pojawienia się problemu menedżerskiego. Problemem mogą być zarówno zadania, instrukcje od szefa, jak i własne zadania. W naszym przypadku problem można zdefiniować jako pytanie, które obiektywnie pojawia się w toku zarządzania, a którego rozwiązanie ma znaczenie praktyczne, odpowiada postawionym celom.

Cykl zarządzania i jego etapy

1. Diagnoza

Diagnoza – zbieranie i przetwarzanie informacji, analiza, zrozumienie i ocena sytuacji.

Rozwiązywanie problemów wymaga informacji zarządczych. Jest to zestaw komunikatów niezbędnych do realizacji procesu kontroli.

Wymagania informacyjne: kompletność, obiektywność, rzetelność, wydajność, ciągłość odbioru.

Informacje pochodzą z wyższego szczebla zarządzania lub mogą być zbierane niezależnie. W pierwszym przypadku informacje muszą być wyjaśnione, w drugim konieczne jest zastosowanie naukowych metod zbierania.

2. Prognozowanie

Prognozę rozumie się jako naukowo uzasadniony sąd o możliwych stanach obiektu w przyszłości, o alternatywnych sposobach jego rozwoju i warunkach istnienia.

Proces opracowywania prognozy nazywa się prognozowaniem. Są to opracowania specjalne, głównie z szacunkami ilościowymi i wskazującymi trendy, charakter i określone terminy zmiany w obiekcie kontrolnym.

Prognozowanie ma dwa aspekty: predykcyjne, implikujące opis możliwych lub pożądanych perspektyw, stanów, rozwiązań przyszłych problemów oraz predykcyjne, przewidujące faktyczne rozwiązanie tych problemów. W konsekwencji prognoza nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do podejmowania decyzji zarządczych i planowania.

3. Rozwiązanie

Podejmowanie decyzji jest jednym z podstawowych zadań działalności kierowniczej i właśnie w tym momencie cyklu zarządzania często zaczynają się kłopoty. I nie tylko wtedy, gdy decyzja okaże się błędna, jest wiele kłopotów z właściwymi, kompetentnymi decyzjami (S. Makarov).

W literaturze naukowej decyzja zarządcza przedstawiana jest w dwóch aspektach – szerokim i wąskim.

W szerokim aspekcie za główny rodzaj pracy kierowniczej uznaje się decyzję kierowniczą, zespół powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań kierowniczych, zapewniających realizację zadań kierowniczych.

W wąskim znaczeniu decyzja menedżerska jest rozumiana jako wybór alternatywy, działanie mające na celu rozwiązanie sytuacji problemowej.

Patrz: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1992. Decyzja zarządcza to proces przygotowania i wyboru z pewnego zestawu jednej lub więcej powiązanych ze sobą metod oddziaływania na obiekt kontroli w celu jego zmiany lub stabilizacji.

4. Planowanie

Na podstawie wyników prognozy i decyzji kierownika przeprowadzane jest planowanie i tworzony jest plan działań.

Planowanie polega na ustaleniu określonej kolejności i metod wykonywania każdego z zadań przez wojska, rozłożeniu wysiłków wojsk i sprzętu według zadań i obszarów działania, ustaleniu procedury współdziałania i wszelkiego rodzaju wsparcia, które to umożliwiają. wdrożyć decyzję i osiągnąć cel.

Plan nazywa się oficjalny dokument, który odzwierciedla:

Prognozy rozwoju organizacji w przyszłości;

zadania i cele pośrednie i końcowe stojące przed nim i jego poszczególnymi jednostkami;

· mechanizmy koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów;

· Strategie na wypadek sytuacji awaryjnych.

Podczas planowania należy wziąć pod uwagę jego zasady:

jedność;

Ciągłość

Elastyczność

koordynacja i integracja;

· rozsądek;

ukrycie (w sytuacji bojowej).

5. Organizacja

Polega na nawiązaniu stałych i tymczasowych relacji oraz procedurze i warunkach pracy wszystkich elementów i ogniw systemu.

Etapy planowania i organizowania są ze sobą ściśle powiązane. W pewnym sensie planowanie i organizacja są połączone: planowanie przygotowuje grunt pod realizację celów jednostki (jednostki), a organizacja jako funkcja zarządcza tworzy proces pracy, którego głównym składnikiem są ludzie. W ten sposób planowanie i organizacja niejako materializują zarządzanie, czynią je faktem rzeczywistości społecznej.