Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsinin rolu və mexanizmi. Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi növləri. Koordinasiya üsulları.
Nəzarətin xarakteri və məqsədi. nəzarət üçün tələblər. İdarəetmə nəzarətinin növləri. Nəzarət mərhələləri.
Koordinasiya fəaliyyətin vaxtında bölüşdürülməsi, təşkilatın müxtəlif hissələrinin qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsi maraqları naminə qarşılıqlı fəaliyyətinin təmin edilməsi prosesidir. Koordinasiya təşkilatların bütövlüyünü, davamlılığını təmin edir. Əmək bölgüsünün dərəcəsi nə qədər yüksək olarsa və şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi nə qədər sıx olarsa, koordinasiyaya ehtiyac bir o qədər çox olar. İş eyni bölmədə iki nəfər tərəfindən aparılırsa, koordinasiya praktiki olaraq tələb olunmur. Koordinasiya növləri: 1)Qeyri-rəsmi proqramlaşdırılmamış koordinasiya . Çox vaxt koordinasiya könüllü, qeyri-rəsmi, müəssisə tərəfindən əvvəlcədən planlaşdırılmadan həyata keçirilir, çünki bütün fəaliyyətləri qabaqcadan görmək, proqramlaşdırmaq praktiki olaraq mümkün deyil. Buna görə də təşkilatlar müəyyən dərəcədə öz işçilərinin könüllü koordinasiyasına arxalanırlar. 2 ) Proqramlaşdırılmış şəxsiyyətsiz koordinasiya. Planların həyata keçirilməsi üçün son tarixlər belə bir yanaşmaya nümunə ola bilər. Şəxssiz koordinasiyanın proqramlaşdırılmış üsulları orta və üzərində istifadə olunur iri müəssisələr və demək olar ki, bütün kiçik təşkilatlar. 3) Fərdi koordinasiya . İşçilər həmişə işin tapşırıqlarını və istiqamətlərini eyni şəkildə başa düşmürlər. Bu cür fərqlərə fərdi koordinasiyaya iki yanaşma tətbiq olunur.Birinci yanaşma, bir qayda olaraq, koordinasiyaya liderin cavabdeh olması ilə bağlıdır. O, vəziyyəti qiymətləndirir və bölmələrin ümumi problemi həll etməsi üçün öz təsirindən istifadə edir.
İkinci yanaşma xüsusi təyin olunmuş koordinatorun fəaliyyətidir . 4) Qrup koordinasiyası . Koordinasiya məsələləri, istər adi komitələr, istərsə də müvəqqəti komissiyalar olsun, qrup iclaslarında da həll edilə bilər. Müzakirə zamanı şəxsi üstünlüklər, qrup maraqları, təşkilatın vəzifələri nəzərə alınmalıdır. Bu müzakirələr əsasında razılaşdırılmış qərarlar qəbul edilir.
Nəzarət- bu, problemləri aşkar etməklə təşkilatların, nəzərdə tutulan inkişaf məqsədlərinə çatmasını təmin edən davamlı prosesdir.Nəzarətin məqsədi istehsal prosesindəki zəiflikləri və səhvləri müəyyən etməkdir. Tələblər:nəzarət səmərəliliyi- nəzarətin uğuru, faydalılığı müəyyən edilir; təsirin insanlara təsiri mənfi stresli vəziyyətlər və ya müsbət stimullar məsələsinə aydınlıq gətirilir .; Nəzarət tapşırıqlarının müəyyən edilməsi - nəzarət kənarlaşmaları aradan qaldırmaq qabiliyyətini müəyyən etməlidir. Nəzarət növləri:İlkin nəzarət , fəaliyyətə başlamazdan əvvəl onun planlarının müəyyən edilməsi zamanı həyata keçirilən; cari nəzarət - fəaliyyətin başlanğıcından nəticə əldə edilən ana qədər həyata keçirilir. Son nəzarət - məqsədi işçiləri əldə etdikləri nəticələrə görə mükafatlandırmaqdır. Nəzarət mərhələləri: planların hazırlanması; hərəkətlərin təkmilləşdirilməsi, kənarlaşmaların müəyyən edilməsi, kənarlaşmaların təhlili.
söz " nəzarət", sözü kimi" güc”, ilk növbədə mənfi emosiyalar yaradır. Bir çox insanlar üçün nəzarət, ilk növbədə, məhdudlaşdırma (it üçün zəncir kimi), məcburiyyət, müstəqilliyin olmaması və s. - ümumiyyətlə, fərdin azadlığı haqqında təsəvvürlərimizə birbaşa zidd olan hər şey. Belə bir sabit qavrayış nəticəsində nəzarət mahiyyəti çox vaxt səhv başa düşülən idarəetmə funksiyalarından biridir. Bir menecer üçün nəzarətin nə demək olduğunu soruşsanız, çox vaxt insanlar sizə cavab verəcəklər - bu, işçiləri müəyyən məhdudiyyətlər daxilində saxlamağa imkan verən şeydir. Prinsipcə, bu doğrudur. Nəzarətin aspektlərindən biri həqiqətən bir şeyə itaət etməkdir. Bununla belə, nəzarəti sadəcə olaraq təşkilata zərər vuran hərəkətlərin mümkünlüyünü istisna edən və hər kəsi ciddi intizamlı davranmağa məcbur edən hansısa məhdudiyyətlərə endirmək idarəetmənin əsas vəzifəsini gözdən qaçırmaq olardı.
Nəzarət- təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etmək prosesidir, o cümlədən:
Nə planlaşdırma, nə təşkilati strukturların yaradılması, nə də motivasiya tamamilə nəzarətdən təcrid oluna bilməz.
Nəzarət təşkilatın rəhbərliyinin qərarlarının düzgün olub-olmadığını və onların düzəldilməsinə ehtiyac olub-olmadığını müəyyən etdiyi prosesdir.
Problemlər çox ciddiləşməmişdən əvvəl onları aşkar edib həll etmək lazımdır.
Nəzarət niyə lazımdır?
Planlar və təşkilati strukturlar menecmentin gələcəyinin görmək istədiyi şeylərin sadəcə şəkilləridir. Bir çox müxtəlif vəziyyətlər planın həyata keçirilməsinə mane ola bilər.
Hətta ən yaxşı təşkilati strukturların da öz qüsurları var.
İnsanlar kompüter deyil. Onlar hər hansı bir işi tam dəqiqliklə yerinə yetirmək üçün proqramlaşdırıla bilməz.
Hər hansı bir təşkilat, şübhəsiz ki, səhvlərini vaxtında düzəltmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına zərər verməzdən əvvəl onları düzəltmək bacarığına sahib olmalıdır. Nəzarət funksiyası bu problemlər böhrana çevrilməzdən əvvəl problemləri müəyyən etməyə və təşkilatın fəaliyyətini tənzimləməyə imkan verir.
Təşkilatın ümumi məqsədlərinə çatmasına ən təsirli töhfə verən fəaliyyət sahələrini müəyyənləşdirmək ehtiyacı
Nəzarət növləri
- ilkin nəzarət;
- cari nəzarət;
- yekun nəzarət.
Bütün bu nəzarət növləri icra formalarına görə oxşardır, çünki onların məqsədi eynidir: əldə edilmiş faktiki nəticələrin tələb olunanlara mümkün qədər yaxın olmasını təmin etmək. Onlar yalnız icra müddətində fərqlənirlər.
İlkin nəzarət
Faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir.
Təşkilatlarda ilkin nəzarət insan, maddi və maliyyə resurslarına münasibətdə istifadə olunur.
Ərazidə ilkin nəzarət insan resursları təşkilatlarda müəyyən icra etmək üçün zəruri olan biznes və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili yolu ilə əldə edilir rəsmi vəzifələr və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi. Muzdlu işçilərin onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə biləcəyinə əmin olmaq üçün bu sahədə minimum məqbul təhsil səviyyəsini və ya iş təcrübəsini müəyyən etmək və işə götürülənlərin təqdim etdiyi sənədləri və tövsiyələri yoxlamaq lazımdır. Bir çox təşkilatlarda insan resurslarına ilkin nəzarət onlar təlim zamanı işə qəbul edildikdən sonra da davam etdirilir. Təlim sizə əlavə olaraq nə əlavə edilməli olduğunu müəyyən etməyə imkan verir idarəetmə komandası, və adi ifaçılar öz vəzifələrinin faktiki icrasına başlamazdan əvvəl artıq malik olduqları bilik və bacarıqlara. Ön hazırlıq kursu muzdlu işçilərin səmərəli işləməsi ehtimalını artırır.
Ərazidə ilkin nəzarət maddi resurslar tərəfindən həyata keçirilir:
minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartların hazırlanması və daxil olan materialların bu tələblərə uyğunluğunun fiziki yoxlanılması;
təşkilatda maddi ehtiyatların çatışmazlıqların qarşısını almaq üçün kifayət qədər səviyyədə təmin edilməsi.
Ərazidə ilkin nəzarət maddi resurslar təşkilatın nağd pula ehtiyacı olduqda ona sahib olmasını təmin etməkdir. Maliyyə resurslarına ilkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir. Büdcələr həm də xərcləmə limitlərini müəyyən edir və bununla da hər hansı bir idarə və ya təşkilatın bütövlükdə nağd pul çatışmazlığının qarşısını alır.
cari nəzarət
Bu, birbaşa iş zamanı həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də ənənəvi olaraq onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir.
Cari nəzarət işin özünün icrası ilə sözün əsl mənasında eyni vaxtda həyata keçirilmir, lakin iş görüldükdən sonra əldə edilən faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır, arzu olunan məqsədlərə nail olmağa yönəlir.
Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına ehtiyac var Əlaqə– əldə edilmiş nəticələr haqqında məlumatların alınması sistemi.
Əksər təşkilati rəyə nəzarət sistemləri açıq (qapalı olmayan) sistemlərdir. Bu cür sistemlər üçün xarici element mütəmadi olaraq bu sistemə təsir edən, həm məqsədlərində, həm də fəaliyyətində dəyişikliklər edən baş menecerdir. İdarəetməni ilk növbədə təşkilatın effektiv əks əlaqəyə malik bir sistem kimi işləməsini təmin etmək cəhdi kimi nəzərdən keçirmək tamamilə məqbuldur, yəni. xarici və daxili yönləndirici amillərin təsirinə baxmayaraq, müəyyən səviyyədə çıxış xüsusiyyətlərini təmin edən sistem kimi.
Yekun nəzarət
İş bitdikdən sonra müəyyən bir müddətdən sonra həyata keçirilir.
Son nəzarət funksiyaları:
gələcəkdə oxşar işlərin görülməsi gözlənildiyi təqdirdə təşkilatın rəhbərliyini planlaşdırma üçün zəruri olan məlumatlarla təmin etmək. Faktiki və tələb olunan nəticələri müqayisə edərək, rəhbərlik öz planlarının nə dərəcədə real olduğunu daha yaxşı qiymətləndirə bilir. Bu prosedur həm də yaranmış problemlər haqqında məlumat əldə etməyə və gələcəkdə bu problemlərin qarşısını almaq üçün yeni planlar tərtib etməyə imkan verir;
motivasiyanın təkmilləşdirilməsi. Əgər təşkilatın rəhbərliyi motivasiya mükafatlarını müəyyən bir fəaliyyət səviyyəsinə nail olmaq ilə əlaqələndirirsə, o zaman aşkardır ki, əldə edilmiş faktiki fəaliyyət dəqiq və obyektiv şəkildə ölçülməlidir. “Faktiki nəticələr və mükafatlar arasında sıx əlaqənin olması barədə gələcək gözləntiləri formalaşdırmaq üçün” performansı ölçmək və müvafiq mükafatlar vermək lazımdır.
Nəzarət prosesi
Nəzarət prosesi üç mərhələdən ibarətdir:
standartların və meyarların işlənib hazırlanması;
əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsi və onların müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi;
əldə edilmiş nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə zəruri düzəliş tədbirlərinin görülməsi.
Standartların və meyarların hazırlanması
Nəzarət prosedurunun bu mərhələsi aşağıdakıların müəyyən edilməsini nəzərdə tutur:
performans göstəriciləri;
icazə verilən kənarlaşmaların şkalası.
Standartlar irəliləyişin ölçülə bilən xüsusi hədəfləridir. Bu məqsədlər açıq şəkildə planlaşdırma prosesindən irəli gəlir.
Nəzarət standartları kimi istifadə edilə bilən hədəfə misal olaraq, növbəti ildə 1 milyon dollar mənfəət əldə etmək olar.
Performans göstəriciləri, dəyərlərinin təhlili performans dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verən xüsusi meyarlar toplusudur (bu halda, 1 milyon dollar mənfəət və bir il müddətində).
Mənfəət, satış, maddi xərclər kimi şeylər üçün performans göstəricilərini qurmaq nisbətən asandır, çünki onlar ölçülə bilər.
Lakin təşkilatların bəzi mühüm məqsəd və vəzifələri rəqəmlərlə ifadə edilə bilməz. Məsələn, əxlaqın bu və ya digər səviyyəsinə ədədi qiymət verməklə və ya onu ekvivalent dollarla ifadə etməklə məqsəd kimi qəbul edilən mənəvi yüksəlişi kəmiyyətcə qiymətləndirmək çox çətindir.
Lakin effektiv fəaliyyət göstərən təşkilatlar, məqsədlərin kəmiyyətcə müəyyənləşdirilməsi ilə bağlı çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə meyllidirlər və onlar uğur qazanırlar.
Məsələn, müxtəlif sorğular və sorğular vasitəsilə işçilərin mənəvi səviyyəsi və vəziyyəti haqqında məlumat əldə etmək olar.
Və ya, məsələn, işdən məmnunluq standartlarının müəyyən edilməsində performansın ölçülməsi kimi az sayda ixtisarlardan istifadə edilə bilər.
Bir neçə xüsusi hal istisna olmaqla, təşkilatların məqsəddən bir zərrə qədər də yayınmaması nadir hallarda lazım olur. Əslində, yaxşı yoxlama sistemi standartının xüsusiyyətlərindən biri onun real dözümlülükləri ehtiva etməsidir.
Tolerantlıq miqyası - əldə edilmiş nəticələrin nəzərdə tutulanlardan kənara çıxmasının həyəcan doğurmamalı olduğu diapazon.
Effektiv olmaq üçün nəzarət iqtisadi olmalıdır. Nəzarət sisteminin faydaları onu idarə etmək xərclərini üstələməlidir. Nəzarət sisteminin xərcləri menecerlərin və digər işçilərin məlumat toplamaq, ötürmək və təhlil etmək üçün sərf etdiyi vaxtdan, habelə nəzarəti həyata keçirmək üçün istifadə olunan bütün növ avadanlıqların məsrəflərindən və bununla bağlı məlumatların saxlanması, ötürülməsi və axtarışı xərclərindən ibarətdir. məsələlərə nəzarət etmək..
Əsas problem həqiqətən vacib sapmaları müəyyən etməkdir. Onları birbaşa pul ekvivalentinə çevirmək kifayət qədər açıq görünsə də, həmişə özünü doğrultmur.
Məsələn, həftəlik satışların proqnozlaşdırılan məbləğdən 1 milyon dollar aşağı olması General Motors üçün heç nə demək deyil. Lakin General Motors 50 sentlik hissənin keyfiyyətinə nəzarət edə bilməsə, sonradan yenidən baxılmaq üçün satılan yüz minlərlə avtomobili götürmək məcburiyyətində qalacaq.
Əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsi və onların müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi
Nəzarətin bu mərhələsində həyata keçirilən fəaliyyətlərə aşağıdakılar daxildir:
nəticələrin ölçülməsi və plan göstəricilərindən kənarlaşmaların onların yol verilən qiymətləri ilə müqayisəsi;
məlumatların ötürülməsi və yayılması;
məlumatların qiymətləndirilməsi.
Nəticələrin ölçülməsi
Mühüm vəzifə ölçmələrin sürətinin, tezliyinin və dəqiqliyinin nəzarət ediləcək fəaliyyətə uyğun olmasını təmin etməkdir. AT kommersiya fəaliyyətiölçmələrin məqsədi əslində nə baş verdiyini dəqiq müəyyən etmək deyil, mənfəəti artırmaqdır.
Misal. Əksər təşkilatlar inventar saymalarını çox vaxt aparmırlar. İstehsalçı hər gün material ehtiyatını yenidən hesablayırsa, o, məsələn, oğurluq səbəbindən nə qədər itirdiyini dəqiq biləcək. Ancaq bu vəziyyətdə şirkət başqa heç nə edə bilməyəcək, çünki bütün vaxtı hesablamalarla məşğul olacaq. Buna görə də, əksər istehsalçılar təxminən altı ayda bir dəfə böyük inventar aparırlar. Onlar öz təcrübələrindən bilirlər ki, oğurluq nəticəsində yaranan itkilər bu müddət ərzində dözümlü olacaq.
Banklar isə hər gün qazanclarını hesablayırlar, çünki pul oğurlamaq üçün qeyri-adi cəlbedici əşyadır. Bununla belə, diqqətli olun audit yoxlamaları bütün mühasibat uçotunu olduqca nadir hallarda aparırlar.
Məlumatın ötürülməsi və yayılması. Nəzarət sisteminin effektiv işləməsi üçün həm müəyyən edilmiş standartları, həm də əldə olunan nəticələri təşkilatdakı müvafiq şəxslərə çatdırmaq lazımdır. Müəyyən edilmiş standartların işçilər tərəfindən yaxşı başa düşüldüyünə tam əmin olmaq da arzuolunandır. Bu o deməkdir ki, standartları müəyyən edənlərlə onları yerinə yetirməli olanlar arasında effektiv ünsiyyət olmalıdır.
Nəzarət məlumatlarının toplanması və yayılması zamanı yaranan əsas çətinliklər müxtəlif kommunikasiya problemləri ilə bağlıdır. Məlumatların bir hissəsi kompüter tərəfindən toplansa və işləndiyi halda, məlumatların əksəriyyəti insan tərəfindən işlənməlidir. Bu zəncirdə bir şəxsin olması məlumatın mümkün təhrifi ilə əlaqələndirilir, bunun əsasında nəzarət sahəsində qərarlar qəbul edilməlidir.
Son illərdə müstəsna kəmiyyət xarakterli məlumatların yayılmasında çox böyük uğurlar əldə edilmişdir. İndi menecer, demək olar ki, ilkin məlumatların gəldiyi anda edilmiş zəruri müqayisələrlə sintez edilmiş formada vacib məlumatları əldə etmək imkanına malikdir.
Mühasibat uçotu və idarəetmə informasiya sistemi də daxili nəzarət sistemində mühüm rol oynayır, SAP və ya Oracle kimi brendin olması həm investorlar, həm də auditorlar üçün müsbət siqnaldır.
Nəticələr haqqında məlumatların qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmənin məqsədi hərəkətə ehtiyac olub-olmadığını və əgər lazımdırsa, necə olduğuna qərar verməkdir.
Tədbirlər
Nəzarət prosesinin bu mərhələsində menecer üç davranış xəttindən birini seçməlidir:
heç nə etməyin (əgər faktiki nəticələrin standartlarla müqayisəsi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunduğunu göstərirsə);
sapmanı aradan qaldırmaq.
Misal üçün, sənaye elmi tutumlu bir firmanın prezidenti dörd il ərzində üç mühəndis idarəçisini dəyişdirdi və ya işdən çıxardı. Hər dəfə inkişaf prosesi səbəbiylə bunu etdi yeni məhsullarşirkət pis getdi. O, problemin bəziləri mühəndislik menecerindən asılı olmayan digər amillərin səbəb olması ehtimalını heç vaxt nəzərə almırdı. Firmanı alan korporasiyanın rəhbərliyi tərəfindən vəziyyətin sonrakı təhlili məhz belə bir nəticəyə gətirib çıxardı. Onun fikrincə, problemlər müxtəlif amillərin, o cümlədən qeyri-rəsmi normaların mövcudluğu, müəyyən formal koordinasiya növlərinin olmaması və bütün bunlara şirkət prezidentinin konkret münasibəti nəticəsində yaranıb. Bu qənaətləri hər üç keçmiş direktorun çıxarması faktı təsdiq etdi uğurlu karyera yüksək texnologiyalar sahəsində fəaliyyət göstərən digər sənaye firmalarında mühəndis-texniki şöbələrin rəhbərləri kimi.
Standartı yenidən nəzərdən keçirin (bəzən standartların özləri real olmaya bilər, çünki onlar planlara əsaslanır və planlar yalnız gələcəyin proqnozlarıdır. Planlara yenidən baxıldıqda standartlara da yenidən baxılmalıdır).
Misal üçün, demək olar ki, bütün satış işçiləri öz kvotalarını 50% üstələyirlərsə, bu, çox güman ki, çox aşağı kvotadır və məqbul performans üçün standart ola bilməz. .
İşçilər tərəfindən qəbul edilən mənalı standartlar təyin edin.
İnsanlar hiss etməlidirlər ki, onların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan standartlar həqiqətən onların işlərini ədalətli və ədalətli şəkildə əks etdirir. Bundan əlavə, onlar təşkilatlarına ayrılmaz məqsədlərinə çatmaqda necə və necə kömək etdiklərini başa düşməlidirlər. Əgər işçilər müəyyən edilmiş nəzarət standartlarının tam və obyektiv olmadığını və ya sadəcə olaraq “birə tutduğunu” görsələr, o zaman onlara məhəl qoymayaraq qəsdən poza bilərlər, ya da yorğunluq və məyusluq yaşayacaqlar.
Menecerlər həm də müəyyən etdikləri standartların, fəaliyyətlərini müəyyən edəcəkləri insanlar tərəfindən səmimi şəkildə qəbul edilməsini və bəyənilməsini təmin etməyə çalışmalıdırlar. Artıq qeyd etdiyimiz kimi, bəzi müəlliflər hesab edirlər ki, standartların məqbulluğunu artırmaq üçün işçilərin özləri onların hazırlanmasında iştirak etməlidirlər. Tədqiqatların birində göstərilmişdir ki, büdcənin hazırlanması mərhələsində işçilərin qərarların hazırlanmasında və məqsədlərin formalaşmasında real iştirakı işçilərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işinə əhəmiyyətli dərəcədə daha intensiv cəlb edilməsinə səbəb olmuşdur. Performansın idarə edilməsini və sıfır əsaslı büdcələşdirməni nəzərdən keçirərkən, işçiləri standart şəraitə cəlb etmək üçün xüsusi üsulları təsvir edəcəyik.
İki tərəfli əlaqə qurun
Əgər tabeliyində olan şəxsin nəzarət sistemində hər hansı problemi varsa, o zaman rəhbərliyin bundan inciyəcəyindən qorxmadan bunları açıq şəkildə müzakirə etməyi bacarmalıdır. Təşkilatda nəzarəti həyata keçirən hər hansı bir menecer, hər bir nəzarət sahəsində standartlar kimi gözlənilən nəticələrin hansı dəyərlərinin tətbiq ediləcəyini tabeliyində olanlarla açıq şəkildə müzakirə etməlidir. Bu cür ünsiyyət işçilərin nəzarətin əsl məqsədini dəqiq başa düşməsi ehtimalını artırmalı və idarəetmə sistemində şirkətin yuxarı rəhbərliyindən onu yaradanlar üçün aydın olmayan gizli qüsurları aşkar etməyə kömək etməlidir.
Həddindən artıq nəzarətdən çəkinin.
Rəhbərlik tabeçiliyində olanları çoxlu nəzarət formaları ilə yükləməməlidir, əks halda bu, onların bütün diqqətini çəkəcək, tam çaşqınlıq və çöküşə gətirib çıxaracaq. Hər hansı bir nəzarət növü tətbiq edilərkən verilməli olan əsas sual aşağıdakılardır: “İstənilən nəticələrdən əhəmiyyətli sapmaların qarşısını almaq və ya qarşısını almaq lazımdırmı?” Bundan əlavə, nəzarətçilər - menecerlər işi tez-tez və lazım olduğundan daha diqqətlə yoxlamamalıdırlar. Əks halda, açıq-aşkar səbəblərə görə, sadəcə zəhlətökən ola bilər.
Sərt, lakin əldə edilə bilən standartlar təyin edin.
Nəzarət tədbirlərini tərtib edərkən motivasiyanı nəzərə almaq vacibdir. Aydın və dəqiq standart işçilərə təşkilatın onlardan nə gözlədiyini dəqiq söyləməklə motivasiya yaradır. Bununla birlikdə, motivasiya gözləntiləri nəzəriyyəsinə görə, insanlar yalnız real hesab etdikləri məqsədlərə çatmaq üçün işləməyə həvəsləndirilə bilər. Beləliklə, əgər standart qeyri-real və ya ədalətsiz yüksək kimi qəbul edilirsə, o zaman işçilərin motivlərini məhv edə bilər. Eynilə, əgər standart o qədər aşağı müəyyən edilibsə ki, ona nail olmaq çətin deyil, bu hal yüksək performansa ehtiyacı yüksək səviyyədə olan insanlara həvəsdən salan təsir göstərə bilər. Yaxşı menecer tabeçiliyində olanların ehtiyac və qabiliyyətlərindəki fərqləri hiss edir və bu fərqlərə əsasən standartlar müəyyən edir.
Standarta çatmaq üçün mükafat
Təşkilatın rəhbərliyi işçilərin təşkilata əllərindən gələni etmək üçün motivasiya olmasını istəyirsə, müəyyən edilmiş performans standartlarına nail olmaq üçün onları ədalətli şəkildə mükafatlandırmalıdırlar. Gözləmə nəzəriyyəsinə görə, performans və mükafat arasında aydın əlaqə var. Əgər işçilər bu əlaqəni hiss etmirlərsə və ya mükafatın ədalətsiz olduğunu düşünürlərsə, gələcəkdə onların məhsuldarlığı aşağı düşə bilər.
Nəzarətin davranış aspektləri
İnsanlar, həqiqətən, idarəetmənin bütün digər mərhələləri kimi, nəzarətin ayrılmaz elementidir. Buna görə də nəzarət prosedurunu hazırlayarkən menecer insanların davranışlarını nəzərə almalıdır.
Nəzarətin qəsdən görünüşü
Nəzarət prosesini aydın və görünən etmək istəyinin arxasında duran fikir səhvləri və ya saxtakarlığı tutmaq deyil, onların qarşısını almaqdır. Menecerlər ümid edirlər ki, işçilər nəzarətin mövcud olduğunu və effektiv fəaliyyət göstərdiyini bilərək, şüurlu şəkildə səhvlərdən, şübhəli əməliyyatlardan və bu kimi hallardan qaçmağa çalışacaqlar.
Məsələn, hər hansı əməliyyat aparan hər bir bank işçisinə heç bir qeyri-müəyyən şəkildə xəbərdarlıq edilir ki, bankın hər dolları hər gün hesablardan keçməlidir. Xəbərdarlıqda deyildiyi kimi, pul hesabları tez-tez yüksək vəzifəli işçilər tərəfindən yoxlanılır və yenidən yoxlanılır. Eynilə, fabriklərdə məhsulun keyfiyyətinin müntəzəm yoxlanılmasını heç kim gizlətmir. Kredit vermək və ya çekləri imzalamaq hüququ olan firmaların işçiləri bilirlər ki, bütün maliyyə hesabatları müstəqil auditorlar tərəfindən diqqətlə yoxlanılacaq.
Nəzarət sisteminin işinin görünməsinin əlavə məhsulları insanların davranışında qəsdən pozulmalardır.
Nəzarət yönümlü davranış
Bu, işçilərin ölçmə aparıldığı yerlərdə işi vurğulamaq, ölçmə aparılmayan yerlərə isə laqeyd yanaşma tendensiyasıdır.
Tabeliyində olanlar adətən yoxlama zamanı yuxarıların onlardan görmək istədiklərini edirlər.
Nəzarət sistemi bu effekti nəzərə alaraq diqqətlə layihələndirilməlidir, əks halda o, işçiləri heç də təşkilati məqsədlərə çatmağa deyil, nəzarət ölçülərində yaxşı görünməyə yönəldəcək.
Məsələn, səyahət edən satıcıların işini yalnız satış həcminə görə qiymətləndirsəniz, bəzən belə problem yarana bilər. Təcrübəli satıcılar bilirlər ki, tanış olmayan yerə zəng etməkdənsə, artıq tanıdıqları yerə edilən zəng onların məhsulunu satma ehtimalı daha yüksəkdir. Beləliklə, əgər satdıqları malların dollar məbləği onların fəaliyyətinin yeganə ölçüsüdürsə, o zaman satıcılar perspektivləri düşünmədən səylərini artıq tanıdıqları müştərilərə yönəldəcəklər. Əgər təşkilatın ümumi məqsədləri həm də bazar payının artırılmasını əhatə edirsə ki, bu da yalnız yeni müştərilərin cəlb edilməsi ilə əldə edilə bilər, o zaman satıcıların bu cür davranışının səbəb ola biləcəyi göz qabağındadır. mənfi nəticələr. Beləliklə, xüsusən də rəqabət aparan firmalar bazar paylarını uğurla artırsalar, bu təşkilatın payı tədricən azalacaq.
Yararsız məlumatların alınması
Nəzarət insanları təşkilatlara qeyri-adekvat məlumat verməyə təşviq edə bilər.
Məsələn, menecerlər aşağı hədəflər qoymağa cəhd edə bilər, onlara faktiki nail olmaq ehtimalını artırır və debrifinq dövründə mükafatlar alır.
Koordinasiya
Koordinasiya- koordinasiya, uyğunlaşma (anlayışların, hərəkətlərin, bir şeyin komponentlərinin və s.).
(Xarici sözlərin müasir lüğəti.-M., 2001)
Nəzarət altında koordinasiya- sistemin müxtəlif elementləri prosesində onların işini tənzimləmək və əlaqələndirmək birgə fəaliyyətlər, idarəetmə prosesinin mərkəzi funksiyası, onun davamlılığını və davamlılığını təmin etmək. Koordinasiyanın əsas vəzifəsi təşkilatın bütün hissələri arasında rasional əlaqələr (əlaqələr) yaratmaqla onların işində ardıcıllığa nail olmaqdır.
Bu əlaqələrin xarakteri çox fərqli ola bilər, çünki bu, əlaqələndirilmiş proseslərdən asılıdır. Ən çox istifadə olunanlar hesabatlar, müsahibələr, görüşlər, kompüter rabitəsi və s. Bu və digər ünsiyyət formalarının köməyi ilə təşkilatın alt sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqə qurulur, resurslar manevr edilir, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərinin (planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət), habelə hərəkətlərin birliyi və əlaqələndirilməsi həyata keçirilir. menecerlərin olması təmin edilir.
Sənəd dövriyyəsinin əlaqələndirilməsi və sərəncamların icrasına nəzarət şöbəsi haqqında Əsasnamə
Federal Xəzinədarlıq İdarəsi
1. Federal Xəzinədarlıq İdarəsinin sənəd dövriyyəsinin əlaqələndirilməsi və sərəncamların icrasına nəzarət şöbəsi (bundan sonra İdarə) Federal Xəzinədarlıq İdarəsinin (bundan sonra - İdarə) struktur bölməsidir. işgüzar işin təşkili və arxiv təminatı, sənəd dövriyyəsinin təşkili və nəzarəti, Federal Xəzinədarlıqda sifarişlərin icrasına nəzarət üçün vahid sistemin işləməsi sahəsində Federal Xəzinədarlığın səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün.
Şöbə Federal Xəzinədarlığın əmri ilə yaradılır və ləğv edilir.
2. Şöbəyə Federal Xəzinədarlığın əmri ilə vəzifəyə təyin edilmiş rəis rəhbərlik edir.
3. Şöbə müdirinin ştat cədvəli üzrə müavinləri olur.
4. Şöbə öz fəaliyyətində aşağıdakıları rəhbər tutur:
Qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar Rusiya Federasiyası;
Federal Xəzinədarlıq haqqında Əsasnamə;
İdarə haqqında Əsasnamə;
Bu Əsasnamə ilə.
II. Səlahiyyətlər
5. Şöbə aşağıdakı səlahiyyətləri həyata keçirir:
5.1. poçt rabitəsi, kuryer rabitəsi və telekommunikasiya vasitələri ilə daxil olan yazışmaların qəbulunu, uçotunu, qeydiyyatını, ilkin işlənməsini və ilkin baxılmasını, gələn yazışmaların Federal Xəzinədarlığın, struktur bölmələrinin rəhbərliyinə çatdırılmasını təmin edir;
5.2. gedən yazışmaların uçotunun düzgünlüyünü, uçotunu və ünvanlarına operativ göndərilməsini təmin edir;
5.3. sənədlərin icrasına dair Federal Xəzinədarlıq rəhbərliyinin göstərişlərinin layihələrinin hazırlanmasını təmin edir;
5.4. Federal Xəzinədarlığın yazışmalarının qəbulu və göndərilməsinin təşkili üzrə "Rusiya poçtu" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi ilə qarşılıqlı əlaqəni təmin edir;
5.5. Federal Xəzinədarlığın rəhbərliyi adından federal konstitusiya qanunlarını Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının şöbələrinə təqdim edir; federal qanunlar, Rusiya Federasiyası Prezidentinin fərmanları, sərəncamları və göstərişləri, Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərarları, sərəncamları və göstərişləri, Federal Xəzinədarlıq tərəfindən qəbul edilən Rusiya Federasiyası Hökumətinin və Rusiya Federasiyası Hökumətinin Rəyasət Heyətinin iclaslarında baxılmaq üçün materiallar. , Dövlət Dumasının, Rusiya Federasiyası Federal Məclisinin Federasiya Şurasının, Rusiya Federasiyası Hesablama Palatasının materialları, Federal Xəzinədarlıq rəhbərliyinin göstərilən sənədlərə dair göstərişləri;
5.6. Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının işlərinin icmal nomenklaturasının tərtibi, əlaqələndirilməsi və təsdiq edilməsi üzrə işi təşkil edir və Federal Xəzinədarlığın sənədlərinin doldurulmuş sənədlərinin alınmasına və təhlükəsizliyinə nəzarəti təmin edir, onların uçotu və istifadəsi üzrə işləri təşkil edir, həyata keçirir. sənədlərin dəyərinin yoxlanılması və saxlama müddəti keçmiş işlərin məhv edilməsi üçün ayrılması;
5.7. daimi saxlama müddəti sənədlərinin və Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatında kadr sənədlərinin təhlükəsizliyini, Federal Xəzinədarlığın fəaliyyətində formalaşan Rusiya Federasiyası Arxiv Fondunun sənədlərinin dövlət saxlanması üçün hazırlanmasını və köçürülməsini təmin edir. Rusiya Federasiyasının Dövlət Arxivində;
5.8. müvəqqəti saxlama müddətlərinin işlərinin depozitar saxlanmağa hazırlanması və verilməsi üzrə işləri təşkil edir, qarşılıqlı əlaqəni təmin edir
Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının müvəqqəti saxlama müddətlərinin arxiv sənədlərinin qəbulu və verilməsi üçün "Rusiya Xəzinədarlığının Fəaliyyətinə Dəstək Mərkəzi" federal dövlət qurumu ilə "Dəstək Mərkəzi" federal dövlət qurumunun arxivinə Rusiya Xəzinədarlığının fəaliyyəti, onların saxlanması, istifadəsi və məhv edilməsi;
5.9. vətəndaşlardan və təşkilatlardan şifahi və yazılı müraciətlərin qəbulunu, uçotunu və qeydiyyatını təmin edir, onlara baxılmasını təşkil edir, baxılmasının gedişi və nəticələri haqqında məlumatları ümumiləşdirir və Federal Xəzinədarlığın rəhbərinə, Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinə, vətəndaşların və təşkilatların müraciətləri ilə iş üzrə Rusiya Federasiyası Prezidentinin İdarəsi Federal Xəzinədarlığın rəsmi internet saytında yerləşdirir, habelə sorğuları qeydə alır, qeyd edir və onlara cavablar göndərir;
5.10. Federal Xəzinədarlığın rəhbərinə və onun müavinlərinə operativ məlumat, yazışmalar, göstərişlər və qərar qəbul edilməsi tələb olunan digər materialları təqdim edir;
5.11. Federal Xəzinədarlıq rəhbərinin göstəriş və göstərişlərini Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının müvafiq struktur bölmələrinə çatdırır, onların vaxtında yerinə yetirilməsinə, o cümlədən göstərişlərin icrasının gedişi və nəticələrinə dair məlumatları ümumiləşdirməyə nəzarət edir və Xəzinədarlığın rəhbərliyinə məlumat verir. Bu barədə Federal Xəzinədarlıq;
5.12. Federal Xəzinədarlığın əsas fəaliyyət, inzibati-iqtisadi məsələlər və tənzimləyici xarakterli sərəncamlarının avtomatlaşdırılmış sənəd dövriyyəsi sistemində qeydiyyatını, məsul saxlanmasını və məlumat bazasının saxlanmasını həyata keçirir;
5.13. bağlanmış dövlət müqavilələrinin, federal büdcə vəsaitlərinin bank depozitlərinə, bank hesablarına yerləşdirilməsi üzrə müqavilələrin (sazişlərin) qeydiyyatı, uçotu və saxlanması üzrə iş aparır; informasiya dəstəyi və qarşılıqlı fəaliyyət, əməkdaşlıq, təlim və təcrübə, habelə repo müqavilələri;
5.14. Federal Xəzinədarlığın rəhbəri tərəfindən imzalanmış Federal Xəzinədarlığın məlumat və metodik məktublarının qeydiyyatını, uçotunu və saxlanmasını həyata keçirir;
5.15. Federal Xəzinədarlıqda ofis işini tənzimləyən normativ və metodik sənədlərin işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini təmin edir və Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatında və Federal Xəzinədarlığın ərazi orqanlarında sənəd dövriyyəsinin və sənədlərin arxiv saxlanmasının təşkilində metodiki köməklik göstərir;
5.16. metodiki təminatı və işin təşkilinə nəzarəti həyata keçirir avtomatlaşdırılmış sistem Federal Xəzinədarlıqda sənəd axını;
5.17. Federal Xəzinədarlığın Mərkəzi Ekspert Komissiyasının (TsEK) işini təşkil edir, TsEK-in iclaslarında baxılmaq üçün materiallar hazırlayır;
5.18. sənədlərlə işin forma və üsullarının rasional təşkili, onların unifikasiyası və standartlaşdırılması yolu ilə iş axınının azaldılması üzrə tədbirlər hazırlayır və həyata keçirir;
5.19. İdarənin səlahiyyətləri daxilində vətəndaşların müraciətlərinə vaxtında və tam baxılmasını təmin edir və hüquqi şəxslər, Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş müddətdə bu müraciətlərə cavabların hazırlanması;
5.20. təşkilini təmin edir vaxtındaİdarədə işin aparılması, İdarənin fəaliyyətində formalaşan arxiv sənədlərinin əldə edilməsi, saxlanması, uçotu və istifadəsi;
5.21. İdarədə məxfilik rejiminin və dövlət sirri təşkil edən məlumatların mühafizəsinin təmin edilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak edir;
5.22. Federal Xəzinədarlığın sərəncamları ilə müəyyən edilmiş digər səlahiyyətləri həyata keçirir.
III. Bir məsuliyyət
6. Departament tərəfindən bu Əsasnamə ilə nəzərdə tutulmuş səlahiyyətlərin lazımi qaydada və vaxtında yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət şöbənin müdiri üzərindədir.
7. Şöbə müdiri aşağıdakılara görə şəxsən məsuliyyət daşıyır:
7.1. bu Əsasnamənin II bölməsində nəzərdə tutulmuş səlahiyyətləri həyata keçirmək;
7.2. təsdiq edilmiş və imzalanmış sənədlər;
7.3. Aparat rəhbərliyinin sənədlərinin və göstərişlərinin vaxtında, eləcə də yüksək keyfiyyətlə icrasını;
7.4. Departamentin əməkdaşları tərəfindən rəsmi məlumatlardan qeyri-rəsmi məqsədlər üçün istifadəsinin qarşısının alınması;
7.5. İdarənin əməkdaşları tərəfindən Federal Xəzinədarlığın Mərkəzi Aparatının Rəsmi Sərəncamına riayət edilməsi.
8. İdarənin işçilərinin məsuliyyəti rəsmi əsasnamə ilə müəyyən edilir.
Əsər bumli.ru saytına əlavə edilib: 2015-10-28Nəzarət
“Nəzarət” sözü, eləcə də “güc” sözü ilk növbədə neqativ emosiyaların yaranmasına səbəb olur. Bir çox insanlar üçün nəzarət, ilk növbədə, məhdudlaşdırma (it üçün zəncir kimi), məcburiyyət, müstəqilliyin olmaması və s. - ümumiyyətlə, fərdin azadlığı haqqında təsəvvürlərimizə birbaşa zidd olan hər şey. Belə bir sabit qavrayış nəticəsində nəzarət mahiyyəti çox vaxt səhv başa düşülən idarəetmə funksiyalarından biridir. Bir menecer üçün nəzarətin nə demək olduğunu soruşsanız, çox vaxt insanlar sizə cavab verəcəklər - bu, işçiləri müəyyən məhdudiyyətlər daxilində saxlamağa imkan verən şeydir. Prinsipcə, bu doğrudur. Nəzarətin aspektlərindən biri həqiqətən bir şeyə itaət etməkdir. Bununla belə, nəzarəti sadəcə olaraq təşkilata zərər vuran hərəkətlərin mümkünlüyünü istisna edən və hər kəsi ciddi intizamlı davranmağa məcbur edən hansısa məhdudiyyətlərə endirmək idarəetmənin əsas vəzifəsini gözdən qaçırmaq olardı.
Nəzarətnail olmaq prosesidirməqsədlərinizi təşkil etmək.
Nəzarət idarəetmə sistemində əks əlaqənin həyata keçirilməsi vasitəsi kimi xidmət edir. İstehsal öz təbiətinə görə dinamik, mobildir. Texnoloji tərəqqi və digər amillərin təsiri ilə hər an əvvəlki vəziyyətindən fərqlənir. Nəzarət tapşırığı- mövcud olanı müəyyənləşdirin ki, bu əsasda menecer onun optimal olmasını təmin etmək üçün lazımi tədbirlər barədə qərar verə bilsinfəaliyyət göstərir.
Nəzarət, idarəetmə funksiyası olaraq, bir obyektin işləməsi prosesində idarəetmə məqsədlərindən, qəbul edilmiş məhdudiyyətlərdən kənarlaşmaları izləmək və müəyyən etmək üçün bir sistemdir. idarəetmə qərarları(qanunlar, planlar, normalar, standartlar, qaydalar, sərəncamlar və s.), subyektin obyektə təsirinin nəticələri. İdarəetmə kənarlaşmaları və onların səbəblərini müəyyən etməklə idarəetmə obyektinin təşkilini dəyişdirmək yollarını, kənarlaşmaları aradan qaldırmaq üçün obyektə təsir etmək yollarını müəyyən etməyə, sistemin optimal işləməsinə maneələri aradan qaldırmağa imkan verir. Nəticə etibarilə, bütün idarəetmə funksiyaları arasında nəzarət ən çox operativ idarəetmə ilə bağlıdır, onun vəzifəsi pozuntular nəticəsində yaranan sapmaları aradan qaldırmaqdır. müəyyən edilmiş nəzarət. Məsələn, su nəqliyyatında operativ nəzarət vəzifəsi böyük ölçüdə tənzimləyici tədbirlərin hazırlanması üçün nəqliyyat prosesinin planlaşdırılmış prosesindən sapmaların müəyyən edilməsini əhatə edir.
düyü. 1. Əsas nəzarət növlərinin həyata keçirilmə vaxtı
Nəzarətkritik və mürəkkəb idarəetmə funksiyasıdır. Biri Əsas Xüsusiyyətlər ilk növbədə nəzərə alınmalı olan nəzarət ondan ibarətdir ki, nəzarət hərtərəfli olmalıdır. Nəzarət yalnız "nəzarətçi" təyin edilmiş menecerin və onun köməkçilərinin səlahiyyətində qala bilməz. Hər bir rəhbər, rütbəsindən asılı olmayaraq, xüsusi olaraq heç kim ona həvalə etməsə belə, öz vəzifə öhdəliklərinin tərkib hissəsi kimi nəzarəti həyata keçirməlidir.
Nəzarət idarəetmə prosesinin ən əsas elementidir. Nə planlaşdırma, nə təşkilati strukturların yaradılması, nə də motivasiya tamamilə nəzarətdən təcrid oluna bilməz. Həqiqətən, əslində onların hamısı ayrılmaz hissələrdir ümumi sistem bu təşkilatda nəzarət. Bu vəziyyət üç əsas nəzarət növü ilə tanış olduqdan sonra daha aydın olacaq: ilkin, cari, yekun. Bütün bu nəzarət növləri icra formalarına görə oxşardır, çünki onların məqsədi eynidir: əldə edilmiş faktiki nəticələrin tələb olunanlara mümkün qədər yaxın olmasını təmin etmək. Onlar yalnız icra müddətində fərqlənirlər (şək. 1).
İlkin nəzarət aysberqə bənzəyir, bildiyiniz kimi, əksəriyyəti su altında gizlənir. Müəyyən bir təşkilatın ən mühüm nəzarət mexanizmlərindən bəziləri digər idarəetmə funksiyaları arasında gizlədilə bilər. Beləliklə, məsələn, təşkilati strukturların planlaşdırılması və yaradılması nadir hallarda nəzarət proseduru adlandırılsa da, onlar təşkilatın fəaliyyətinə ilkin nəzarət etməyə imkan verir. Bu növ nəzarət ilkin adlanır, çünki o, faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir.
İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir (yaratmaq deyil, daha doğrusu həyata keçirmək). Planların həyata keçirilməsini təmin etmək üçün qaydalar və davranış xətləri hazırlandığından, onlara ciddi riayət edilməsi işin müəyyən bir istiqamətdə inkişaf etməsinə əmin olmaq üçün bir yoldur. Eynilə, aydın yazsanız iş təsvirləri, məqsədlərin formalaşdırılmasını tabeliyində olanlara effektiv şəkildə çatdırmaq, idarəetmənin inzibati aparatına ixtisaslı insanları cəlb etmək, bütün bunlar təşkilati strukturun nəzərdə tutulduğu kimi işləməsi ehtimalını artıracaqdır. Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət həmin əsas sahələrdə - insan, maddi və maliyyə resurslarına münasibətdə istifadə olunur.
Təşkilatlarda insan resursları sahəsində ilkin nəzarət müəyyən iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan işgüzar və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Muzdlu işçilərin onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə biləcəyinə əmin olmaq üçün bu sahədə minimum məqbul təhsil səviyyəsini və ya iş təcrübəsini müəyyən etmək və işə götürülənlərin təqdim etdiyi sənədləri və tövsiyələri yoxlamaq lazımdır. Ədalətli miqdarda ödənişlər və kompensasiyalar təyin etməklə, psixoloji testlər keçirməklə, habelə işçi ilə işə qəbul olunmazdan əvvəlki dövrdə çoxsaylı müsahibələr aparmaqla təşkilata səriştəli işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq mümkündür. Bir çox təşkilatlarda insan resurslarına ilkin nəzarət onlar təlim zamanı işə qəbul edildikdən sonra da davam etdirilir. Təlim, həm idarəetmə komandasına, həm də adi ifaçılara öz vəzifələrini həqiqi yerinə yetirməyə başlamazdan əvvəl artıq mövcud olan bilik və bacarıqlara əlavə olaraq nələrin əlavə edilməli olduğunu müəyyən etməyə imkan verir. Ön hazırlıq kursu muzdlu işçilərin səmərəli işləməsi ehtimalını artırır.
Göründüyü kimi, keyfiyyətsiz xammaldan keyfiyyətli məhsul hazırlamaq mümkün deyil. Buna görə də sənaye firmaları (gəmi təmiri, gəmiqayırma) istifadə etdikləri maddi ehtiyatlara məcburi ilkin nəzarət yaradırlar. Nəzarət minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartlar hazırlamaq və daxil olan materialların bu tələblərə cavab verməsini təmin etmək üçün fiziki yoxlamalar aparmaqla həyata keçirilir. Bu sahədə yoxlamanın bir yolu, cavab verən materialları təmin etməkdə sübut edilmiş təcrübəyə malik olan təchizatçı seçməkdir spesifikasiyalar. Maddi ehtiyatlara ilkin nəzarət üsullarına təşkilatda onların ehtiyatlarını çatışmazlıqların qarşısını almaq üçün kifayət qədər səviyyədə təmin etmək də daxildir.
Maliyyə resurslarına ilkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir (cari maliyyə planı), bu da planlaşdırma funksiyasını həyata keçirməyə imkan verir. Büdcə, təşkilatın nağd pula ehtiyac duyduğu zaman ona sahib olacağına zəmanət verməsi mənasında əvvəlcədən nəzarət mexanizmidir. Büdcələr həm də məsrəflərə məhdudiyyətlər qoyur və beləliklə, hər hansı bir idarə və ya təşkilatın bütövlükdə büdcəsini tükəndirməsinin qarşısını alır.vasitəsilə nağd pul.
cari nəzarət bilavasitə iş prosesində həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də ənənəvi olaraq onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Tabeliyində olanların işinin mütəmadi olaraq yoxlanılması, yaranan problemlərin müzakirəsi və işin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin verilməsi plan və göstərişlərdən yayınma hallarını aradan qaldıracaq. Bu sapmaların inkişafına icazə verilərsə, bütün təşkilat üçün ciddi çətinliklərə çevrilə bilər.
Cari nəzarət işin özünün icrası ilə sözün əsl mənasında eyni vaxtda həyata keçirilmir. Daha doğrusu, arzu olunan məqsədlərə çatmağa yönəlmiş işlərin aparılmasından sonra əldə edilən faktiki nəticələrin dəyişməsinə əsaslanır. Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatının rəyə ehtiyacı var - bu, əldə edilən nəticələrə dair məlumatlardır. Rəhbərin öz tabeliyində olanlara səhv etdiklərini görsə, onların işlərinin qənaətbəxş olmadığını deməsi əks əlaqənin ən sadə nümunəsidir. Əlaqə sistemləri rəhbərliyə bir çox gözlənilməz problemləri müəyyən etməyə və onların davranışını elə tənzimləməyə imkan verir ki, təşkilat ona tapşırılan vəzifələrə ən təsirli yoldan yayınmasın.
Rəy nəzarəti təşkilati idarəetmə nəzəriyyəsinin ixtirası deyil. Belə sistemlər ən çox yayılmış təbiət hadisələrindən biridir. Bütün canlı orqanizmlər yaşamaq üçün əks əlaqə idarəetmə sistemlərindən istifadə edirlər. Bədənin əsas temperaturunu 36,6 ° C-də saxlamaq, avtomatik, son dərəcə mürəkkəb rəy idarəetmə sistemindən istifadə etməklə əldə edilir. Su nəqliyyatının idarə edilməsində istifadə olunan əks əlaqə idarəetmə sistemləri, bir qayda olaraq, açıq və ya açıqdır, çünki nəqliyyat prosesinə çoxlu dəyişənlər təsir edir.
Sistemin məqsədlərinə çatmaq üçün cavab verməli olduğu sapmalar həm xarici, həm də daxili amillərdən qaynaqlana bilər. Daxili amillərə əvvəllər təsvir edilən dəyişənlərlə bağlı problemlər daxildir. Xarici amillər su nəqliyyatına ətraf mühitdən təsir edən hər şeydir; rəqabət, yeni qanunların qəbulu, texnologiyada dəyişikliklər, ümumi iqtisadi vəziyyətin pisləşməsi, yeni qanunların qəbulu, mədəni dəyərlər sistemindəki dəyişikliklər və s. Nəzarəti əsasən sistemin effektiv əks əlaqəyə malik bir sistem kimi işləməsini təmin etmək cəhdi kimi qəbul etmək olduqca məqbuldur, yəni. xarici və daxili yönləndirici amillərin təsirinə baxmayaraq, müəyyən səviyyədə çıxış xüsusiyyətlərini təmin edən sistem kimi. Bununla belə, siz və mən artıq öyrəndiyimiz kimi, yaxşı idarəetmə sadəcə olaraq status-kvonu saxlamaqdan və yaranan çağırışlara lazımi cavab verməkdən çox-çox kənara çıxır. Əgər firma öz fəaliyyətini uyğunlaşdırmağa və təkmilləşdirməyə çalışmırsa, ilkin olaraq məşğul olur aktiv mövqe, uzun müddətdə təsirli qalması ehtimalı azdır.
Monitorinq tələb olunan məqsədlərə nail olmaq və ortaya çıxan problemləri çox baha başa gəlməmişdən əvvəl həll etmək üçün işin gedişində əks əlaqədən istifadə edir. Yekun nəzarətin bir hissəsi kimi, iş görüldükdən sonra əks əlaqə istifadə olunur. Nəzarət olunan fəaliyyət başa çatdıqdan dərhal sonra və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddətdən sonra əldə edilən faktiki nəticələr tələb olunanlarla müqayisə edilir.
Baxmayaraq ki yekun nəzarət ortaya çıxan problemlərə cavab vermək üçün çox gec tətbiq edilir, lakin bunun iki mühüm funksiyası vardır. Onlardan biri odur ki, yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılacağı təqdirdə planlaşdırma üçün lazım olan məlumatları verir. Faktiki və tələb olunan nəticələri müqayisə edərək, rəhbərlik öz planlarının nə dərəcədə real olduğunu daha yaxşı qiymətləndirə bilir. Bu prosedur həm də yaranmış problemlər haqqında məlumat almağa və gələcəkdə bu problemlərin qarşısını almaq üçün yeni planlar qurmağa imkan verir. Yekun nəzarətin ikinci funksiyası motivasiyanı təşviq etməkdir. Əgər təşkilatın rəhbərliyi motivasiya mükafatlarını müəyyən bir fəaliyyət səviyyəsinə nail olmaq ilə əlaqələndirirsə, o zaman aşkardır ki, əldə edilmiş faktiki fəaliyyət dəqiq və obyektiv şəkildə ölçülməlidir.
Nəzarət prosesinin təfərrüatlı müzakirə olunduğu növbəti bölmədə, nəzarətin nəinki problemlərin müəyyən edilməsinə və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün onlara cavab verməyə imkan vermədiyi, həm də rəhbərliyə nə zaman köklü dəyişikliklərin edilməsi barədə qərar verməyə kömək etdiyi görüləcək.təşkilatın fəaliyyəti.
Nəzarət prosedurunda üç mərhələ var: standartların və meyarların işlənib hazırlanması, real nəticələrin onlarla müqayisəsi, zəruri düzəldici tədbirlərin qəbulu (sonuncu mərhələ daha sonra tənzimləmə idarəetməsinin ayrıca funksiyası kimi nəzərdən keçiriləcək).
Nəzarət prosesinin ikinci mərhələsi əldə edilmiş faktiki nəticələri müəyyən edilmiş standartlarla müqayisə etməkdir. Bu mərhələdə menecer əldə edilmiş nəticələrin onun gözləntilərinə necə cavab verdiyini müəyyən etməlidir. Nəzarət prosedurunun bu ikinci mərhələsində fəaliyyətə başlamaq qərarı üçün əsas olan qiymətləndirmə verilir. Nəzarətin bu mərhələsində həyata keçirilən fəaliyyətlər çox vaxt bütün idarəetmə sisteminin ən görünən hissəsidir. Bu fəaliyyət kənarlaşmaların miqyasının müəyyən edilməsi, nəticələrin ölçülməsi, məlumatların ötürülməsi və qiymətləndirilməsindən ibarətdir.
İnformasiyanın yayılması oynayır böyük rol nəzarətin səmərəliliyinin təmin edilməsində. Nəzarət sisteminin səmərəli işləməsi üçün həm müəyyən edilmiş standartları, həm də əldə olunan nəticələri təşkilatın müvafiq işçilərinin diqqətinə çatdırmaq lazımdır. ətraflı məlumat dəqiq, vaxtında olmalı və lazımi qərarların və hərəkətlərin qəbulunu asanlaşdıracaq şəkildə müvafiq sahə üzrə məsul şəxslərə çatdırılmalıdır. Müəyyən edilmiş standartların işçilər tərəfindən yaxşı başa düşüldüyünə tam əmin olmaq da arzu edilir, bu o deməkdir ki, müəyyən edənlər arasında effektiv ünsiyyət təmin edilməlidir. standartlar və onlara əməl etməli olanlar.
Nəzarət məlumatlarının toplanması və yayılması zamanı yaranan əsas çətinliklər əvvəllər müzakirə olunan müxtəlif kommunikasiya problemləri ilə bağlıdır. ikən məlumatların bir hissəsi kompüter tərəfindən toplanaraq emal edildiyi üçün məlumatların çoxu şəxs tərəfindən işlənməlidir.
Son illərdə müstəsna kəmiyyət xarakterli məlumatların yayılmasında çox böyük uğurlar əldə edilmişdir. İndi menecer, demək olar ki, ilkin məlumatların daxil olduğu anda edilmiş müqayisələrlə sintez edilmiş formada vacib məlumatları əldə etmək imkanına malikdir. Bəzi ekspertlər hesab edirlər ki, nəzarət məlumatlarının son dərəcə yüksək sürətlə emalı üçün yeni vasitələr bu gün nəhəng təşkilatların yaradılması imkanlarını açır. Təbii ki, bu gün yoxdur böyük təşkilat kompüterlərin idarəetmə məqsədləri üçün istifadə edilmədiyi. Bu yeni informasiya idarəetmə sistemlərinin daha ətraflı nəzərdən keçirilməsi növbəti bölmələrdə müzakirə olunacaq.
Müqayisə mərhələsinin yekun mərhələsi alınan nəticələr haqqında məlumatların qiymətləndirilməsidir. Menecer düzgün məlumatın qəbul edilib-edilməməsi və vacib olub-olmaması barədə qərar verməlidir. Vacib məlumat araşdırılan hadisəni adekvat şəkildə təsvir edir və düzgün qərar qəbul etmək üçün vacibdir.
düyü. 2. Nəzarət prosesinin üçüncü mərhələsi
Qiymətləndirmə aparıldıqdan sonra nəzarət prosesi üçüncü mərhələyə keçir. Menecer üç hərəkət xəttindən birini seçməlidir: heç nə etmə, sapmanı aradan qaldırma və ya standarta yenidən baxma (şək. 2).
Nəzarətin əsas məqsədi elə bir vəziyyətə nail olmaqdır ki, təşkilatın idarə edilməsi prosesi əslində onun plana uyğun işləməsini təmin etsin. Xoşbəxtlikdən, işlər həmişə pis getmir. Əgər faktiki nəticələrin standartlarla müqayisəsi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunduğunu göstərirsə, heç nə etməmək daha yaxşıdır. İdarəetmədə hər şeyin plana uyğun getdiyinə arxalana bilməzsiniz. Daimi müdaxilələr, aradan qaldırılmalı olan uğursuzluq halları, xüsusilə ciddi sapmalar (yükün olmaması, naviqasiya dərinliklərində dəyişikliklər və s.), yəni. bir dəfə baş verənlərin yenidən təkrarlanması üçün düzəliş lazımdır. Hətta ən qabaqcıl üsullar da dəyişdirilməlidir. Beləliklə, məsələn, nəzarət sistemi təşkilatın hansısa elementində hər şeyin yaxşı getdiyini göstəribsə, nəzarət dövrünü təkrarlamaqla nəticələri ölçmək lazımdır.
Ciddi sapmaların inkişaf etməzdən əvvəl düzəldilməsinə imkan verməyən nəzarət sistemi böyük problemlər, mənasız. Təbii ki, davam edən düzəliş sapmanın əsl səbəbini aradan qaldırmağa yönəlməlidir. İdeal olaraq, ölçmə mərhələsi standartdan sapmanın dərəcəsini göstərməli və onun dəqiq səbəbini göstərməlidir. Bu, səmərəli qərar qəbul etmə proseduruna ehtiyac ilə birləşir. Təşkilatda görülən işlərin çoxu insan qruplarının birgə səylərinin nəticəsi olduğundan, konkret problemin köklərini dəqiq müəyyən etmək həmişə mümkün olmur. Bütün hallarda tənzimləmə nöqtəsi sapmanın səbəblərini başa düşmək və təşkilatı yoluna qaytarmaqdır. Daha kifayət qədər tənzimləmə (tənzimləmə) prosesi daha sonra nəzərdən keçiriləcək.
Standartlardan nəzərə çarpan bütün sapmalar aradan qaldırılmamalıdır. Bəzən standartların özləri qeyri-real ola bilər, çünki onlar planlara əsaslanır və planlar yalnız gələcəyin proqnozlarıdır. Planlara yenidən baxılan zaman standartlara da yenidən baxılmalıdır.
Tez-tez olur ki, nəzarət sistemi planlara yenidən baxmağın zəruriliyini göstərir. Uğurlu təşkilatlar tez-tez standartlarını yuxarıya doğru dəyişməyə məcbur olurlar. Bundan əlavə, bəzən belə çıxır ki, bu çox tez-tez baş verməsə də, planlar çox optimist tərtib olunur. Buna görə də, standartlara bəzən aşağıya doğru yenidən baxılmalıdır. Həyata keçirilməsi çox çətin olan standartlar, əslində işçilərin və menecerlərin müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq istəklərini puça çıxarır və bütün motivasiyaları puç edir. Müxtəlif növ düzəldici tədbirlərdə olduğu kimi, standartların (yuxarı və ya aşağı) köklü şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsinə ehtiyac planlaşdırma prosesində yaranan problemlərin əlaməti ola bilər. Əncirdə. 3 nəzarət prosesinin tam modelini verir.
Addım 1: Addım 2: Addım 3-ü müqayisə edin:
nəticələrin fəaliyyət standartları ilə müəyyən edilməsi
standartlar
Beləliklə, effektiv idarəetmə üç əsas funksiyanın ardıcıl sistemli icrasıdır: planlaşdırma, nəzarət və koordinasiya (tənzimləmə).
İdarəetmə nəzarətiŞəkildə göstərilən prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir. 4. Bu prinsiplərin gəmiçilik və stivdorinq şirkətlərinin nümunələrində həyata keçirilməsini nəzərə alaraq, həmişə olduğu kimi, birinci suala cavab vermək lazımdır: nəyə nəzarət etmək lazımdır? İlk dörd prinsip bu suala cavab verir:
Nəzarət sistemi elə qurulmalıdır ki, şirkətin məqsədlərinə çatma səviyyəsinə maksimum dərəcədə nəzarət etsin. Bu iki yolla edilə bilər:
1. Məqsədləri elə formalaşdırın ki, onlara birbaşa nəzarət etmək mümkün olsun. Məsələn, bir göndərmə şirkəti hədəflərindən birini təyin edə bilər bu il- istismar tonajını 40.000 ton artırmaq.Bu məqsəd birbaşa yolla asanlıqla idarə olunur.
2. Yoxlanılan rəqəmlərlə birbaşa ifadə edilməsi çətin olan məqsədlər bu məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsini aşkar edən və xarakterizə edən göstəricilər sistemi vasitəsilə idarə olunur. Məsələn, stivdorinq şirkətinin məqsədi - gəmilərin yük daşınması üçün gəmiçilik şirkətləri ilə bütün müqavilələri təmin etmək - hər bir müqavilənin icra dərəcəsinə, şikayətlərin olmamasına və s.
Xüsusi planların həyata keçirilməsi . Bir qayda olaraq, şirkətin məqsədləri onun fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini əhatə edən xüsusi planlarda təcəssüm olunur. Bu planların həyata keçirilməsinə nəzarət etmək asandır, çünki. bütün planlar çox səy və ya xərc tələb etmədən yoxlanıla bilən xüsusi nömrələr toplusudur. Məsələn, malların xətlər və istiqamətlər üzrə daşınması planı gəmiqayırma şirkəti daimidir əməliyyat nəzarəti təkcə əməliyyat işçiləri deyil, həm də şirkətin top menecmenti.
Planları hazırlayarkən bəzi göstəricilər yoxlanıla bilən standartlar kimi istifadə edilə bilər. Artıq əvvəllər qeyd edilmişdir ki, gəmiçilikdə standart kimi aşağıdakı göstəricilərdən istifadə etmək olar: m – donanma məhsuldarlığı və m” – donanmanın xüsusi gəlirliliyi. Bu standartlar hər bir gəmi növü və onların iş sahələri üzrə planda işlənib hazırlanırsa, cari dövrdə gəmilərin istifadə keyfiyyətinə (məhsuldarlığına) nəzarət etmək çox asandır. Stivdorinq şirkətində gəmilərin növləri və yüklərin növləri ilə fərqlənən donanmanın idarə edilməsi standartları nəzarət standartları kimi xidmət edə bilər. Eyni standartlardan kirayəçi gəmilərin icarə müddətinin şərtlərinə uyğun olaraq qalma müddətinə nəzarət etmək üçün istifadə edə bilər.
Nəzarət çevikliyi . AT bazar şərtləri planlaşdırma real dəyişən bazar mühitində idarəetmənin keyfiyyətini yüksəltməyə yönəlmiş çevik alətdir. Planlar artıq şirkətin məqsədlərini əks etdirmirsə, heç kim həyata keçirməyəcək. Planlar təcili olaraq yenilənəcək. Nəzarət köhnəlmiş planların faydasız yerinə yetirilməsinə yönəlməməlidir. Və onların dəyişmə istiqamətlərini təhlil etmək və çevik şəkildə əməl etmək xarakterik xüsusiyyətlər planlarını dəyişdi.
Nəzarət sistemində növbəti sual ondan ibarətdir ki, nəzarəti kim həyata keçirməlidir? Bu sualın cavabı aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır (bax. Şəkil 4):
| · Şirkətin məqsədlərinə nail olunmasına töhfə vermək · Xüsusi planların həyata keçirilməsi ·
Nəzarət çevikliyi | · · Obyektiv standartlardan istifadə ·
Şəxsi bir məsuliyyət | · · Nəzarətin gələcəyə yönəldilməsi · Sapma nəzarəti ·
Nəzarət səmərəliliyi |
düyü. 4. İdarəetmə nəzarətinin prinsiplərinin təsnifatı
Təşkilati Nəzarət Uyğunluğu . İstənilən firmanın hər bir bölmənin müvafiq iş sahəsinə cavabdeh olduğu təşkilati strukturu var. Bu bölmə ona həvalə edilmiş istiqamətin işini planlaşdırır və buna görə də müvafiq planların icrasına nəzarəti həyata keçirməlidir. Nəzarətəks əlaqəni planlaşdırır və əks əlaqə olmadan nəzarət edir müasir şərait qeyri-mümkün, yəni. deyə bilərik: “Müvafiq obyektin işini kim planlaşdırırsa, ona nəzarət etməlidir”.
Birbaşa nəzarət üsullarından istifadə . Bir çox menecerlər hesabatlara, ehtiyatların tövsiyələrinə, məsləhətçilərə və s. əsasən tabeliyində olanların istehsalına və işinə nəzarət edirlər. Bu vəziyyətdə bir səhvi (və ya səhvləri) tez bir zamanda görmək və bu gün onları aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görmək kifayət qədər çətindir. Hər bir rəhbər vaxtaşırı öz tabeliyində olanların işinə birbaşa nəzarət etməlidir. Eyni zamanda, menecerin ixtisası nə qədər yüksək olarsa, o, tabeliyində olanların işinin əsas məsələlərini bir o qədər dərindən araşdıracaq, səhvləri görəcək və onların aradan qaldırılması yolları ilə bağlı tövsiyələr verəcəksə, idarəetmə sisteminin təsiri bir o qədər çox olacaq, habelə rəhbərin səlahiyyəti.
Nəzarətə fərdi yanaşma . Hər şey kimi nəzarət edin idarəetmə fəaliyyətiümumiyyətlə, ciddi şəkildə fərdi. Hər bir lider ona ən uyğun olan idarələri seçir və düşündüyü kimi ən yaxşı nəticələri verir. Seçim birbaşa və ya dolayı üsullar nəzarət, kritik nöqtələr və ya sapmalarla nəzarət müəyyən bir liderin səlahiyyətidir. Yalnız bu nəzarətin effektiv olması vacibdir.
Şəxsi məsuliyyət . Rəhbər tərəfindən hansı nəzarət sistemi seçilməsindən asılı olmayaraq, o, öz fəaliyyətinin nəticələrinə və tabeliyində olanların fəaliyyətinə görə şəxsən məsuliyyət daşıdığını xatırlamalıdır. Buna görə də menecer belə bir nəzarət sistemi qurmalıdır ki, öz işçilərinin əsas qərarlarına nəzarət edə bilsin, zərurət yarandıqda onların hərəkətlərinə müdaxilə etsin, səhv qərarların nəticələrinin qarşısını ala bilsin və ya ən azı onların yanlış qərarlarının və ya onların verəcəyi zərəri minimuma endirsin. tədbirlər.
Nəhayət, nəhayət, nəzarət sistemini qurarkən, necə yaradılmalıdır effektiv sistem nəzarət? Aşağıdakı prinsiplər bu suala cavab verir:
Təqibə diqqət yetirin . Nəzarət öz-özünə deyil, buraxılmış səhvləri və ya arzuolunmaz sapmaları vaxtında görmək və mümkün qədər tez aradan qaldırmaq üçün lazımdır, yəni. nəzarət yalnız effektiv əks əlaqə olduqda müsbət nəticələr verir. Bu müddəa bir gəmi ilə idarə olunan şirkət tərəfindən idarə olunması nümunəsi ilə nümayiş etdirilə bilər. Əksər şirkətlərdə yükləmə-boşaltma üçün gəmi idarəetmə planı (SSP) hazırlanır və onun həyata keçirilməsinə stivdor cavabdehdir. O, gəminin emalının bütün gedişatına nəzarət edir: obyektlər üçün dokerlər və mexanizmləri (tutmalar, yuvarlanan göyərtələr, estakada və s.) təşkil edir və işin gedişatına nəzarət edir. Gəminin emalının gecikməsi (məsələn, bir növ yükləmə maşınının sıradan çıxması və ya dokerin (dokerlərin) nasazlığı - xəstəlik, xəsarət və s.) müvafiq tədbirlər görmək - sıradan çıxmış avadanlığın və ya dokerin dəyişdirilməsi .
Nəzarətin gələcəyə yönəldilməsi. Hadisə baş verəndən sonra görülən tədbirlər həmişə yaxşı nəticə vermir. Arzuolunmaz nəticələrin qarşısını alan tədbirlər görməyə çalışmaq daha effektivdir. Hər bir naviqator atalar sözünü bilir: "Özünü təhlükəyə daha yaxın hesab et". Bu qaydaya uyğun olaraq, dar və digər təhlükəli yerlərdən keçərkən istənilən ağlabatan naviqator əvvəlcədən xüsusilə ehtiyatlı olacaq və qarşıdan gələn gəmilərin naviqatorlarının mümkün hərəkətlərinin qarşısını almağa çalışacaq. Gəmiçiliyin istismar bölməsinin müdiri gəmini hansısa limana yönləndirirsə, o, bu limanda bu gəmi üçün yükün olduğuna əvvəlcədən əmin olmalıdır və əgər yük ləğv edilirsə, menecer bu barədə məlumat əldə etməlidir. mümkün qədər tez və dərhal kapitan gəmisinə məlumat verin, bununla da lazımsız yürüşü azaldın və liman gəliri xərclərini aradan qaldırın. Vəziyyətin inkişafının hərtərəfli proqnozuna əsaslanan proaktiv qərarın qəbul edilməsi (proaktiv nəzarət) bir çox hallarda hadisənin nəticələrinə əsasən qəbul edilən qərardan qat-qat effektivdir.
Kritik nöqtəyə nəzarət . Hər bir proses kritik adlandırıla bilən müəyyən məqamlara malikdir. Bu nöqtələrdə, bir qayda olaraq, obyektin və ya prosesin vəziyyəti dəyişir. Məsələn, gəmiyə nəzarət prosesi üçün ticarət obyekti Kritik məqamlar ola bilər: gəminin limana gəlməsi (bildirişin təqdim edilməsi), gəminin yük əməliyyatları üçün təhvil verilməsi, müəyyən bir yükün və ya bütövlükdə gəminin yüklənməsinin (boşaldılmasının) başa çatdırılması, yola düşməsi. gəminin limandan, müəyyən coğrafi nöqtələrdən keçməsi. Bu kritik nöqtələrdə (nəzarət) gəminin vəziyyətini izləmək məsləhətdir. Bütövlükdə gəmiçilik şirkəti üçün aşağıdakı kritik məqamlar seçilə bilər: təqvim dövrü onillik, bir ay və s., habelə fərdi parametrlər sistemlər: müəyyən səviyyə dövriyyə kapitalı, işçi qüvvəsinin mövcudluğu, donanmanın texniki vəziyyəti və s. Bu nöqtələrdə, zəruri hallarda, sonrakı düzəldici qərarların qəbulu ilə sistemin vəziyyətinin məcburi monitorinqi aparılmalıdır.
Sapma nəzarəti. Kritik nöqtələrə nəzarət həmişə kifayət deyil effektiv idarəetmə möhkəm. Bundan əlavə, müəyyən proses parametrlərinə nəzarət etmək və verilmiş səviyyədən kənara çıxdıqda qərar qəbul etmək lazımdır. Məsələn, gəminin sürəti mühərrikin dövrə sayına görə qiymətləndirilə bilər. Müəyyən bir sürəti saxlamaq lazımdırsa, mühərrik sürəti müəyyən bir diapazonda olmalıdır. Bu parametr diapazondan kənarda olduqda, düzəldici tədbirlər görülməlidir.
Nəticə etibarı ilə, nəzarət o zaman effektiv adlandırıla bilər ki, təşkilat həqiqətən istədiyi məqsədlərə nail olsun və gələcəkdə onun sağ qalmasını təmin edəcək yeni məqsədləri formalaşdıra bilsin.
Effektiv olmaq üçün nəzarət nəzarət edilən fəaliyyət növünə uyğun olmalıdır. O, həqiqətən vacib olanı obyektiv şəkildə ölçməli və qiymətləndirməlidir. Qeyri-münasib nəzarət mexanizmi kritik məlumatları toplamaq əvəzinə maskalaya bilər.
Effektiv olmaq üçün nəzarət vaxtında aparılmalıdır. Nəzarətin vaxtında olması təkcə özündə deyil yüksək sürət və ya onun həyata keçirilməsinin tezliyi, lakin monitorinq edilən hadisəyə adekvat uyğun gələn ölçmələr və ya qiymətləndirmələr arasındakı vaxt intervalında. Bu cür ən uyğun vaxt intervalının dəyəri əsas planın vaxt çərçivəsi, dəyişmə sürəti və ölçmələrin aparılması və nəticələrin yayılması xərcləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilir.
Bundan əlavə, nəzarətin ən mühüm məqsədi sapmaların ciddi ölçülər almazdan əvvəl aradan qaldırılmasıdır. Beləliklə, effektiv nəzarət sistemi böhran yaranmazdan əvvəl lazımi insanlara düzgün məlumat verən sistemdir.
Əgər gözlənilməz bir şeyi proqnozlaşdırmaq olarsa, nəzarət lazımsız olur. Nəzarətlər, planlar kimi, dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır. Planlara edilən kiçik dəyişikliklər nadir hallarda nəzarət sistemində böyük dəyişiklikləri tələb edir.
Bir qayda olaraq, ən effektiv nəzarət nəzərdə tutulduğu məqsədlər baxımından ən sadə nəzarətdir. Ən sadə nəzarət üsulları daha az səy tələb edir və daha qənaətlidir. Amma ən əsası odur ki, əgər idarəetmə sistemi çox mürəkkəbdirsə və onunla qarşılıqlı əlaqədə olan insanlar bunu başa düşmür və dəstəkləmirsə, belə bir idarəetmə sistemi effektiv ola bilməz. Həddindən artıq mürəkkəblik çaşqınlığa gətirib çıxarır ki, bu da vəziyyətə nəzarətin itirilməsinə gətirib çıxarır. Nəzarət effektiv olmaq üçün idarəetmə sistemi ilə qarşılıqlı əlaqədə olan və onu həyata keçirən insanların ehtiyac və imkanlarına cavab verməlidir.
Çox nadir hallarda nəzarət təşkilatın işində tam mükəmməlliyə nail olmağa çalışır, çünki son mərhələlərdə mütərəqqi təkmilləşdirmələr və təkmilləşdirmələr qeyri-mütənasib olaraq böyük xərclər, səylər və vəsaitlər tələb edir.
Nəzarət xərcləri təşkilatı məqsədlərinə yaxınlaşdırmalıdır. Beləliklə, əgər nəzarət sisteminin ümumi dəyəri onun təmin etdiyi faydalardan üstündürsə, təşkilat nəzarət sistemindən ümumiyyətlə istifadə etməmək və ya ona daha yaxından nəzarət etməmək daha yaxşı ola bilər.
Təşkilatlar öz bizneslərini xarici bazarlarda apardıqda nəzarət funksiyası əlavə mürəkkəblik dərəcəsi alır. Çünki çıxanda beynəlxalq səviyyədə hədəflərin sayı sahibkarlıq fəaliyyətiəhəmiyyətli dərəcədə artır, bu halda nəzarət etmək daha çətindir. Menecerlər nəinki standartları müəyyən etməli, performansı ölçməli və öz biznesləri üçün düzəldici tədbirlər görməlidirlər, həm də xaricdəki biznesləri üçün oxşar əməliyyatlar həyata keçirməlidirlər. Aydındır ki, onların biznesi nə qədər qlobaldırsa, nəzarət funksiyasını yerinə yetirmək bir o qədər çətindir, yəni. nəzarət sistemi bir sıra tələblərə cavab vermək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bunu ilk növbədə hamı başa düşməlidir - nəzarət edənlər də, idarə olunanlar da. Nəzarət idarə olunan tapşırığı yerinə yetirən sistemə uyğun olmalıdır və sonuncunu idarə edən subyektə alt sistem kimi daxil edilir. Nəzarət sistemi proqnozlaşdırıcı olmalıdır, hətta bu sapmalar ciddi mənfi nəticələrə gətirib çıxarmazdan əvvəl müəyyən məqsədə doğru hərəkətdən sapmaları qabaqcadan görməyə qadir olmalıdır; tənliyin obyektindəki dəyişiklikləri tutmaq üçün kifayət qədər çevik və mühit və onlara cavab verin səlahiyyətli, bütün mərhələləri əhatə etmək üçün idarəetmə subyektinə düzəldici tədbirlər tövsiyə edə bilən idarəetmə prosesi, lakin eyni zamanda qənaətcil, onun saxlanması xərclərini əsaslandırır. Bundan əlavə, nəzarət hərtərəfli, davamlı və effektiv (effektiv) olmalıdır.
İdarəetmə nəzarəti: həyata keçirmə formaları və vasitələri
İdarəetmə nəzarətinin funksiyaları və formaları
Maliyyə nəzarəti - hər kəsdən əldə etmək biznes bölməsi yekun hesabatən vacibi üzərində iqtisadi göstəricilər standart formalara uyğun fəaliyyətlər. Əsas bazarlardakı əsas törəmə müəssisələrdən əldə edilən bu hesabatlar faktiki fəaliyyəti planlarla müqayisə etmək və sapmaların səbəblərini təhlil etmək üçün əsas rolunu oynayır. Eyni zamanda, əsas göstəricilər bunlardır: mənfəət səviyyəsi, istehsal xərcləri və onların əlaqəsi xalis satış, kapital qoyuluşlarının səmərəliliyi, öz vəsaitlərinin təhlükəsizliyi, maliyyə vəziyyəti(ödəmə qabiliyyəti və likvidlik) və s.. Bu göstəricilərin təhlili həm istehsal şöbələri, həm də bütövlükdə müəssisə üzrə aparılır.
· idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində - mərkəzi xidmət tərəfindən;
· istehsal şöbələrində və törəmə müəssisələrdə - mühasibat uçotu, maliyyə xidmətləri, sistemlər vasitəsilə planlaşdırma .
mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə .
İnzibati nəzarət - təsərrüfat nəticələrinin cari büdcədə nəzərdə tutulmuş göstəricilərə uyğunluğuna istehsalat idarələri və tabeliyindəki müəssisələr səviyyəsində nəzarət; faktiki və planlaşdırılan satışın həcminin müqayisəsi; şirkətin bütövlükdə bazarda payındakı dəyişikliklərin, ayrı-ayrı məhsullar və bazar seqmentləri üzrə isə sifarişlər portfelinin vəziyyətinin təhlili.
Tənzimləmə (koordinasiya)
Tənzimləmənin məqsədi sapmanın səbəblərini başa düşmək və təşkilatı yoluna qaytarmaqdır.
Koordinasiya (tənzimləmə ) müəssisənin (firmanın) məqsədlərinə çatmaq və kommersiya planlarının həyata keçirilməsi üçün insanlar komandasının hərəkətlərinin ardıcıllığını təmin etməyə yönəlmiş funksiyadır.
“Koordinasiya” funksiyası “planlaşdırma” və xüsusilə “nəzarət” funksiyaları ilə sıx əlaqədə həyata keçirilir. “Koordinasiya” – firmanın idarə olunması üçün əməliyyat fəaliyyəti zamanı yerinə yetirilən funksiya. Məhz bu fəaliyyət prosesində şirkətin məhsulları və ya xidmətləri yaradılır. Nəhayət, məhsulların istehsalında və ya xidmətlərin göstərilməsində insanların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsinin nə dərəcədə düzgün həyata keçirildiyi şirkətin işinin yekun nəticələrini - mənfəət və ya zərərini müəyyən edəcəkdir.
Ümumiyyətlə, koordinasiya və tənzimləmə eyni prosesin - müəssisənin operativ idarə edilməsinin mərhələləridir: birinci mərhələdə müvafiq komandaların əməliyyat planlarının (tapşırıqlarının) icrası prosesinin əlaqələndirilməsi təmin edilir - məqsədlər qoyulur, təşkilatın vəzifələri müəyyən edilir. bütün iştirakçılara izahat verilir və s., planlar və tapşırıqlar həyata keçirilməyə başlayır; ikinci mərhələdə bu planların icrasının gedişatının operativ monitorinqi (nəzarət) həyata keçirilir və arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxara biləcək kənarlaşmalar aşkar edildikdə, planların gedişatını düzəltmək üçün qərarlar qəbul edilir.
Göndərmə və stivdorinq şirkətlərinin nümunələrində "koordinasiya" funksiyasının icrasını nəzərdən keçirərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, əsas istehsal fəaliyyəti gəmiçilik şirkəti - yüklərin və sərnişinlərin daşınmasını təmin edən. Gəmilər ya xətt əsasında işləyir, ya da ayrı uçuşlar. Gəmi səfərə göndərildikdə dispetçer (xətt meneceri) gəminin kapitanına gəminin qarşıdakı reys üçün məqsədini müəyyən edən reys planı-tapşırığını verir: gəminin yola düşmə və təyinat limanları, onların rotasiya, daşınan yükün növü və miqdarı, gəminin səfər üçün planlaşdırılan xərcləri və gəlirləri. Ekipajın üzərinə planlaşdırılan bütün yüklərin maksimum səmərəliliklə daşınmasını təmin etmək tapşırılıb. Gəmi missiyaya başlayır. Təəssüf ki, bütün səyahət şərtlərini, xüsusən də gəmi xətlərdə işləyərkən, başlamazdan əvvəl dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Bəzi limanlarda tapşırıq planında nəzərdə tutulan yüklərin miqdarı olmaya bilər, bəzi yüklər tamamilə olmaya bilər, çətin hidrometeoroloji şəraitlə əlaqədar gəminin səfərində gecikmələr ola bilər və s. Gəmiçiliyin istismar aparatının vəzifəsi gəminin səyahət zamanı işinin belə tənzimlənməsini təmin etməkdir ki, onun yekun nəticələri dəyişən şərtlərdən asılı olmayaraq maksimum mümkün olsun. Bunun üçün yeni yüklərin daimi axtarışı həyata keçirilir və onlar göründükdə uçuşu tənzimləmək olar, o cümlədən çağırış limanlarını dəyişdirmək olar.
Stivdorinq şirkətində “koordinasiya” funksiyası aşağıdakı kimi həyata keçirilir. Stivdorinq şirkətinin əsas fəaliyyəti dəniz və çay gəmilərinin və əlaqədar nəqliyyat növlərinin yüklənməsi və boşaldılmasıdır. Bundan əlavə, bir çox stevedor şirkətləri anbarlara və ya açıq saxlama sahələrinə sahibdir və ya icarəyə götürür və malların daşınması üçün hazırlanması ilə bağlı anbar əməliyyatlarını həyata keçirir.
Hər bir stevedor şirkəti öz resurslarından ən yaxşı şəkildə istifadə etməkdə maraqlıdır. Bunun üçün müəssisənin işinə dair əməliyyat planları (bir gün, bir həftə, onillik üçün) tərtib edilir, bu planlarda müvafiq dövr üçün müxtəlif resurslardan - maddi, əmək və maliyyə resurslarından istifadə əlaqələndirilir. Əməliyyat planlarının hazırlanması üçün ilkin məlumatlar daxil olan və çıxan gəmi və yük axınları, habelə öz resurslarının mövcudluğudur.
Hətta çox böyük xarici stevedorinq şirkətləri həmişə bütün mümkün vəziyyətlər üçün kifayət qədər resurslara malik olmurlar. Pik dövründə onların müəyyən sayda doker, bəzi hallarda isə bəzi mexanizmləri olmaya bilər. Belə bir vəziyyətdə şirkət əlavə işçi qüvvəsindən (dokerlər, bəzən isə bu hovuzun üzvü olmayanlar hovuzu vasitəsilə) istifadə edə bilər və ya bir növ daşıma mexanizmlərini - üzən, sürünən və digər kranları, nəqliyyatı icarəyə götürə bilər. fondlar və s.
Effektiv emal üçün dəniz gəmiləri bir çox stevedorinq şirkətləri xüsusi yük yerlərinin - anbarların idarə edilməsi üçün yenidən yükləmə avadanlığının və dokerlərin növbəli paylanması ilə onların idarə edilməsi planları hazırlayır.
Tənzimləmə mərhələsində tərəqqi daim izlənilir istehsalat prosesi qəbul edilmiş əməliyyat planlarından arzuolunmaz kənarlaşmalar olduqda isə düzəldici tədbirlər görülür. Məsələn, bir gəminin emalı pis hidrometeoroloji şəraitə görə gecikirsə, müvafiq gəmi üçün emal planlarının təqvim düzəlişini təmin etmək lazımdır, yəni. üçün əlavə ehtiyac işçi qüvvəsi və sonrakı dövr üçün texnologiya; yenidən yükləmə avadanlığı sıradan çıxdıqda (xırdadıqda) onun dəyişdirilməsi haqqında qiyabi qərar qəbul edilir.
Tənzimləmənin vəzifəsi sistemin vəziyyətini, habelə onun elementləri arasında əlaqəni qorumaq, saxlamaq və yaxşılaşdırmaqdır. Tənzimləmə- idarəetmə dövrünün dəyişən hissəsi. Və bu ona görədir ki, hər hansı bir özünüidarəetmə sistemində iki ziddiyyətli tendensiya hərəkət edir: idarəetmə subyektinin fəaliyyəti ilə təmin edilən təşkilatlanma meyli; ilk növbədə xarici amillər, məsələn, sistemə yeni insanların axını ilə əlaqədar qeyri-mütəşəkkilliyə meyl; yeni texnologiya, sistem üçün yeni vəzifələr təyin etmək, müxtəlif növ təsadüfi təsirlər (məsələn, təbii qüvvələrin mənfi təsiri).
Mütəşəkkilsizlik həm də idarəetmə subyektinin fəaliyyətindəki çatışmazlıqların, onun obyektlə əlaqəsinin pozulmasının nəticəsi ola bilər. Verilmiş proqramdan kənarlaşmalar hətta ideal təşkil olunmuş sistemlərdə də baş verir. İstənilən sistem bütövlüklə xarakterizə olunduğu üçün onun elementlərindən ən azı birinin fəaliyyətinin pozulması digərlərinin zəncirinə səbəb olur və ritmin pozulmasına, hətta sistemin dağılmasına səbəb ola bilər. Sistemin qeyri-mütəşəkkilliyi həm də onun öz fəaliyyətindəki çatışmazlıqlarla bağlıdır.
Sistemdə tənzimləmə ehtiyacı təkcə mənfi hadisələrlə bağlı yaranmır. Çox vaxt bu ehtiyac təbii olaraq dəyişən şərtləri (təbii qüvvələr, yeni vəzifələr təyin etmək və s.) və xüsusilə sistemə narahatedici təsirləri nəzərə almaq ehtiyacından qaynaqlanır.
İstənilən sistem həm daxili, həm də xarici nizamın davamlı narahatedici təsirlərini yaşayır. Bu təlaşlar öz təbiətinə, istiqamətinə, vaxtı və sistemə təsir dərəcəsinə görə çox müxtəlifdir. Sistemə təsir dərəcəsi ilə birləşdirilən bəzilərini nəzərdən keçirin.
1. Narahatlıqlar aşağı gücə malikdir, qısa müddət ərzində, uzun müddət və ya daimi fəaliyyət göstərir, lakin sistemin strukturunu və funksiyalarını ciddi şəkildə pozmur. Bu cür təlaş və müvafiq tənzimləyici hərəkətlər hər hansı bir idarə üçün tamamilə təbiidir sosial sistem və tənzimləyici işlərin əhəmiyyətli bir hissəsini təşkil edir. Bu iğtişaşlar haqqında müasir operativ məlumatlar və nəzarət subyektinin eyni dərəcədə vaxtında tənzimləyici tədbirləri pozğunluqları neytrallaşdırmaq və ya onlara uyğunlaşmaq yolu ilə sistemi nisbətən asan və tez sabitləşdirməyə imkan verir. Bu cür iğtişaşların və müvafiq nəzarət tədbirlərinin tipik nümunəsi donanma və limanların operativ idarə edilməsi prosesində dispetçer aparatının yaratdığı nəzarət hərəkətləridir. Dispetçer aparatı, Donanmanın və Limanların İstismarının Dispetçerləşdirilməsi Qaydalarına uyğun olaraq, gəmilərin müəyyən bir vəziyyətdə yola salınması, hərəkəti, emalı və saxlanması üçün ən rasional variantları seçmək və həyata keçirməklə daşıma prosesini tənzimləyir. donanmanın hərəkət cədvəli ilə müəyyən edilmiş optimal iş rejimi. Daşıma prosesinin tənzimlənməsi gəmilərin yükləmə (boşaltma) üçün ritmik gəlməsini təmin etmək və gəmilərin qeyri-məhsuldar dayanmasının qarşısını almaq məqsədi ilə həyata keçirilir.
2. Narahatlıqlar strukturu məhv edir və bütövlükdə sistemin və ya onun ayrı-ayrı həlqələrinin funksiyalarını pozur. Bu zaman idarəetmə subyekti onun keyfiyyət xüsusiyyətlərini qorumaq üçün sistemin strukturunun və funksiyalarının bərpasını, nizam-intizamını vaxtında təmin etməyə çağırılır. Bunun üçün mürəkkəb və müxtəlif məlumatlar tələb olunur. Bu məlumat təkcə narahatedici amillər haqqında deyil, həm də sistemin daxili vəziyyəti, onun resursları və pozulmuş strukturları və funksiyaları bərpa etmək qabiliyyəti haqqındadır. Burada daha güclü və effektiv tənzimləyici təsirlərə, əhəmiyyətli səylərin, maddi və maliyyə resurslarının xərclənməsinə ehtiyacımız var. Çox vaxt bu pozğunluqların qarşısını almaq üçün sistemin yenidən təşkili tələb olunur ki, bu da təlaşlar daimi xarakter daşıdıqda və verilmiş şəraitdə onları aradan qaldırmaq mümkün olmadıqda baş verir. Bu vəziyyətdə əlavə təşkilati iş lazımdır, çünki əvvəlki vəziyyəttəşkilat yeni şərtlərə cavab vermir.
Tənzimləmənin spesifik formaları çox müxtəlifdir və ilk növbədə idarə olunan obyektin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Tənzimləmə formaları da subyektdən, idarəetmə orqanından asılıdır. Kibernetikada tənzimləmənin üç növü var.
Birinci növ- bu, obyektin faktiki vəziyyətinin tələb olunandan sapmalarını bərabərləşdirməklə tənzimləmədir, məsələn, zaman operativ idarəetmə donanma işi.
İkinci növ- bu, sistemin təsiri altında istənilən vəziyyəti tərk edən amili ətraf mühitdən kənarlaşdırmaqla tənzimləmədir. Bu tənzimləmə növü kompensasiya xarakteri daşıyır. Nəqliyyat qovşaqlarının - dok nöqtələrinin istismarı nümunəsində çox aydın görünür müxtəlif növlər nəqliyyat, ilk növbədə dəmir yolu və çay, dəmir yolu və dəniz. Dəmir yolu vaqonlarının su yolundan yüklərin daşınması məntəqələrində təqdim edilməməsi dəmir yoluçay nəqliyyatının işində nasazlıqlara gətirib çıxarır ki, onlar narahatedici amildən sonra təqvim vaxtında tələb olunmamış vaqonların sayının ödənilməsi yolu ilə aradan qaldırılır.
Üçüncü növ- bu, sistemi pozulmalardan təcrid etməklə, məsələn, müxtəlif növ ehtiyatlar, ehtiyatlar və s. yaratmaqla tənzimləmədir. Nümunə olaraq, limanlarda anbar anbarlarının optimal ehtiyatını yaratmaqla çay nəqliyyatının fəaliyyətində təsvir olunan narahatedici amilin aradan qaldırılmasını göstərmək olar.
13.1. İdarəetmə nəzarəti: həyata keçirmə formaları və vasitələri
13.1.1. İdarəetmə nəzarətinin funksiyaları və formaları
Nəzarət funksiyaları: faktiki nəticələr haqqında məlumatların toplanması, işlənməsi və təhlili iqtisadi fəaliyyətşirkətin bütün bölmələri ilə müqayisə edərək planlaşdırılmış göstəricilər, kənarlaşmaların müəyyən edilməsi və bu kənarlaşmaların səbəblərinin təhlili; nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri tədbirlərin işlənib hazırlanması.
Nəzarət formaları: maliyyə və inzibati.
Maliyyə nəzarəti¾ standart formalarda ən mühüm iqtisadi fəaliyyət göstəriciləri üzrə maliyyə hesabatlarının hər bir təsərrüfat bölməsindən mədaxil. Əsas bazarlardakı əsas törəmə müəssisələrdən əldə edilən bu hesabatlar faktiki fəaliyyəti planlarla müqayisə etmək və sapmaların səbəblərini təhlil etmək üçün əsas rolunu oynayır. Eyni zamanda, əsas göstəricilər bunlardır: mənfəətin səviyyəsi, istehsal xərcləri və onların xalis satışa nisbəti, kapital qoyuluşlarının səmərəliliyi, öz vəsaitləri ilə təminat, maliyyə vəziyyəti (ödəmə qabiliyyəti və likvidlik) və s.. Bunların təhlili. göstəricilər həm istehsal şöbələri, həm də bütövlükdə şirkət tərəfindən həyata keçirilir. .
Təşkilati olaraq maliyyə nəzarəti həyata keçirilən:
¨ yüksək rəhbərlikdə¾ mərkəzi xidmət;
¨ istehsalat idarələrində və törəmə müəssisələrində¾ mühasibat uçotu, maliyyə xidmətləri, sistemlər vasitəsilə planlaşdırma .
Firmaların idarə edilməsində nəzarət funksiyasının rolunun artırılması aşağıdakıların istifadəsi ilə əlaqələndirilir:
¨ avtomatlaşdırılmış informasiya sistemləri və bazar şəraitindəki dəyişikliklərdən asılı olaraq istehsal və marketinq fəaliyyətlərinin tənzimlənməsi ilə bağlı operativ və dəqiq məlumat ötürməyə, emal etməyə, təhlil etməyə və təcili qərarlar qəbul etməyə imkan verən kompüterlər,
¨ müasir vasitələr nəqliyyat və rabitə.
Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemi rasional kombinasiyanı saxlamağa imkan verir mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə .
İnzibati nəzarət¾ təsərrüfat nəticələrinin cari büdcədə nəzərdə tutulmuş göstəricilərə uyğunluğuna istehsalat idarələri və törəmə müəssisələr səviyyəsində nəzarət; faktiki və planlaşdırılan satışın həcminin müqayisəsi; şirkətin bütövlükdə bazarda payındakı dəyişikliklərin, ayrı-ayrı məhsullar və bazar seqmentləri üzrə isə sifarişlər portfelinin vəziyyətinin təhlili.
Nəzarət prosesi standartların müəyyən edilməsindən, faktiki əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsindən və əldə edilmiş nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə düzəlişlərin edilməsindən ibarətdir.
Nəzarət ehtiyacının ən mühüm səbəblərindən biri odur ki, hər hansı bir təşkilat, əlbəttə ki, öz səhvlərini vaxtında düzəltmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına zərər vurmazdan əvvəl onları düzəltmək bacarığına malik olmalıdır.
düyü. 11.1. Əsas nəzarət növlərinin həyata keçirilmə vaxtı
İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir (yaratmaq deyil, daha doğrusu həyata keçirmək).
Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət üç əsas sahədə - insan, maddi və maliyyə resursları ilə bağlı istifadə olunur.
İnsan resursları. İlkin nəzarət müəyyən iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan işgüzar və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi ilə həyata keçirilir.
Maddi resurslar. Nəzarət minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartların hazırlanması və daxil olan materialların bu tələblərə uyğunluğunun fiziki yoxlanılması yolu ilə həyata keçirilir.
Maddi resurslar. İlkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir. Bu, təşkilatın nağd pula ehtiyacı olduqda, ona sahib olacağına əminlik verir. Büdcə təşkilatın nağd pulunu sona qədər tükətməsinə imkan vermir.
Cari nəzarət arzu olunan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş işlərin görülməsindən sonra əldə edilmiş faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır. Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına əks əlaqə lazımdır.
Son nəzarət iş bitdikdən sonra istifadə olunur. Onun iki mühüm xüsusiyyəti var:
- yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılması nəzərdə tutulursa, planlaşdırma üçün zəruri olan məlumatları verir;
- motivasiyanı təşviq edir.
Nəzarət prosedurunda üç fərqli addım var:
- standartların və meyarların işlənib hazırlanması;
- real nəticələrin standartlar və meyarlarla müqayisəsi;
- lazımi düzəliş tədbirlərinin görülməsi.
Bütün əks əlaqə sistemləri
- Onların məqsədləri var.
- Xarici mənbələrdən istifadə edin.
- Xarici resursları daxili istifadə üçün çevirin.
- Nəzərdə tutulan məqsədlərdən əhəmiyyətli sapmalara diqqət yetirin.
- Məqsədlərə çatmağı təmin etmək üçün bu sapmaları düzəldin.
Standartlar irəliləyişin ölçülə bilən xüsusi hədəfləridir.
Performans göstəricisi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün nəyin əldə edilməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirir. Bu kimi göstəricilər rəhbərliyə əslində etdiklərini planlaşdırdıqları ilə müqayisə etməyə və aşağıdakı vacib suallara cavab verməyə imkan verir: Planlaşdırılmış məqsədlərimizə çatmaq üçün nə etməliyik? Geridə qalan nə var?
Nəzarət Prosesinin Birinci Mərhələsi: Standartları təyin edin və Performans Metriklərini qurun
Nəzarətin ikinci mərhələsində, icazə verilən sapmaların miqyası müəyyən edilir, bunun çərçivəsində əldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılanlardan sapması həyəcan yaratmamalıdır.
Üçüncü mərhələ: müvafiq hərəkət kursunu seçmək və sapmaları aradan qaldırmaq lazımdır.
Effektiv olmaq üçün nəzarət iqtisadi olmalıdır. Artırmağın bir yolu iqtisadi səmərəlilik nəzarət istisna prinsipi ilə idarəetmə metodundan istifadə etməkdir.
İstisna prinsipi ondan ibarətdir ki, nəzarət sistemi yalnız standartdan nəzərəçarpacaq sapmalar olduqda işə salınmalıdır.
düyü. 11.5. Nəzarət prosesi modeli
Planlar nə qədər yaxşı qurulsa da, adətən nəzərdə tutulduğu kimi həyata keçirilə bilmir. Gələcəyi mütləq dəqiqliklə proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Əlverişsiz hava şəraiti, istehsalat və nəqliyyat qəzaları, işçilərin xəstələnməsi və işdən çıxarılması və bu fəslin əvvəlində bəhs etdiyimiz bir çox başqa səbəblər planlarımızı pozur. Bu pozuntular, ilk növbədə, nəzarət sistemindən istifadə etməklə aşkar edilməlidir. Məsələn, müntəzəm olaraq - gündə, həftədə və ya ayda bir dəfə - plana qayıtmaq və planlaşdırılandan arzuolunmaz sapmaları müəyyən etmək lazımdır.
Sapmalara iki əsas yanaşma var. Birincisi, planlaşdırılmış hərəkət trayektoriyasına qayıtmağa çalışa bilərsiniz. Bunun üçün əlavə resurslar tələb olunacaq - maddi, insan, maliyyə. Bəzən belə ehtiyatlar plana uyğun olaraq, fəsadların yaranma ehtimalını əvvəlcədən gözləməklə yaradılır. Bunun bariz nümunəsi kosmonavtların ehtiyat nüsxələridir. Amma biz dözməliyik ki, əlverişli şəraitdə belə resurslar “boş qalacaq”. İkincisi, planın özü dəyişdirilə bilər, qeyd olunan mərhələləri mövcud vəziyyətdə real şəkildə əldə edilə bilən digərləri ilə əvəz etmək olar. Belə bir yanaşmanın mümkünlüyü planın şirkət üçün nə qədər vacib olmasından asılıdır - bu, "qanun" və ya yalnız istədiyiniz hərəkət istiqamətini təyin edən "fəaliyyət təlimatı"dır.
Menecer əvvəllər qəbul edilmiş qərarların icrasına nəzarət etmək üçün məsuliyyət daşıyır, yalnız plana daxil deyil, həm də operativ, cari. Qismən nəzarət iclaslar və sənədlərin təsdiqi zamanı həyata keçirilir. Lakin bu kifayət deyil. Planlaşdırarkən öz işi menecer tabeçiliyində olanların və təkcə öz komandasının üzvlərinin deyil, həm də hər kəsin fəaliyyətinin müntəzəm yoxlanılmasını təmin etməlidir. Həm rəsmi hesabatlardan və attestasiyalardan, həm də qeyri-rəsmi söhbətlərdən istifadə edilə bilər. Qeyd etmək lazımdır ki, iyerarxik pilləkəndə bir neçə pillə yüksək olan rəhbərlə söhbət işçiyə böyük müsbət təsir göstərir. Böyük Britaniyada hesab olunur CEO ildə ən azı bir dəfə hər bir işçi ilə danışmalıdır. Təəssüf ki, Rusiyada belə müsahibələr qəbul edilmir.
İdarəetmə nəzarətinin üç aspekti var:
- standartların müəyyən edilməsi - müəyyən bir müddət ərzində əldə edilməli olan məqsədlərin dəqiq müəyyən edilməsi. Planlaşdırma prosesi zamanı hazırlanmış planlara əsaslanır;
- dövr ərzində əldə edilənlərin ölçülməsi və əldə edilənlərin gözlənilən nəticələrlə müqayisəsi;
- zəruri düzəldici tədbirlərin hazırlanması.
Menecer üç fəaliyyət xəttindən birini seçməlidir: heç nə etmə, sapmanı aradan qaldırma və ya standarta yenidən baxma.
Nəzarət texnologiyası aşağıdakı sxemə uyğun olaraq həyata keçirilir:
- nəzarət konsepsiyasının seçimi (sistem, proses, özəl çek);
- nəzarət məqsədlərinin müəyyən edilməsi (nəzarətin məqsədəuyğunluğu, düzgünlüyü, müntəzəmliyi və səmərəliliyi);
- nəzarət standartlarının yaradılması (etik, sənaye, hüquqi);
- nəzarət üsullarının seçimi (diaqnostik, terapevtik, ilkin, cari, yekun);
- nəzarət həcminin və sahəsinin müəyyən edilməsi (davamlı, epizodik, maliyyə, məhsulun keyfiyyəti).
Effektiv daxili nəzarətin təşkili aşağıdakı addımları əhatə edən mürəkkəb çoxmərhələli prosesdir:
- Əvvəlki iş şəraiti, əvvəllər qəbul edilmiş fəaliyyət kursu, strategiya və taktikaları fəaliyyət növləri, ölçüsü, təşkilati strukturu, habelə onun imkanları ilə müəyyən edilmiş şirkətin fəaliyyət məqsədlərinin təhlili və müqayisəsi.
- Mövcud idarəetmə strukturunun səmərəliliyinin təhlili, onun tənzimlənməsi. üçün müddəalar hazırlanmalıdır təşkilati strukturu inzibati, funksional, metodoloji tabeçiliyi, fəaliyyət istiqamətləri, yerinə yetirdikləri funksiyalar göstərilməklə bütün təşkilati bölmələri təsvir edən; münasibətlərinin qaydalarını, hüquq və vəzifələrini müəyyən edir; məhsul növlərinin bölgüsü, resursları, bu əlaqələr üçün idarəetmə funksiyaları göstərilir. Eyni şey müxtəlif müddəalara da aiddir struktur bölmələri(şöbələr, bürolar, qruplar və s.).
- Xüsusi maliyyə və biznes əməliyyatlarına nəzarət üçün formal standart prosedurların işlənib hazırlanması. Bu, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə nəzarətlə bağlı işçilərin münasibətlərini tənzimləməyə, resursları səmərəli idarə etməyə, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatların etibarlılıq səviyyəsini qiymətləndirməyə imkan verir.
Şirkətin idarəetmə sistemində ən mühüm yer strateji qərarlara nəzarətdir. Bu, qərarın şirkətin məqsədlərinə çatmasına nə dərəcədə səbəb olduğunun öyrənilməsinə aiddir. Söhbət praktikada müasir nəzarət idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasından gedir.
Nəzarət proseslərinə nəzarət və təşkili ilə bağlı qərar qəbul etmək üçün bir sıra meyarlar vacib ola bilər: onun effektivliyi, insanlara təsir effekti, nəzarətin vəzifələri və onun sərhədləri.
