Kontrola to proces zapewniający, że organizacja osiąga swoje cele.

Proces kontroli polega na wyznaczaniu standardów, mierzeniu faktycznie osiągniętych wyników oraz dokonywaniu korekt, jeśli osiągnięte wyniki istotnie odbiegają od ustalonych standardów.

Jednym z najważniejszych powodów potrzeby kontroli jest oczywiście to, że każda organizacja musi mieć zdolność do naprawiania swoich błędów na czas i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiąganiu celów organizacji.

Głównym sposobem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrażanie (a nie tworzenie, a raczej wdrażanie) określonych zasad, procedur i kierunków postępowania.

W organizacjach kontrolę wstępną stosuje się w trzech kluczowych obszarach – w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

Zasoby ludzkie. Wstępna kontrola odbywa się poprzez dogłębną analizę wiedzy i umiejętności biznesowych i zawodowych, które są niezbędne do wykonywania określonych obowiązków służbowych oraz wybór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób.

Zasoby materialne. Kontrola odbywa się poprzez opracowanie norm dotyczących minimalnych dopuszczalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie fizycznych kontroli zgodności materiałów przychodzących z tymi wymaganiami.

Zasoby finansowe. Najważniejszym środkiem kontroli wstępnej jest budżet. Daje pewność, że gdy organizacja potrzebuje gotówki, to ją będzie miała. Budżet nie pozwala organizacji wyczerpać środków do końca.

Bieżąca kontrola opiera się na pomiarze rzeczywistych wyników uzyskanych po wykonaniu prac zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów. Aby w ten sposób przeprowadzić kontrolę prądu, potrzebna jest aparatura sterująca Informacja zwrotna.

Ostateczna kontrola jest stosowana po zakończeniu pracy. Posiada dwie ważne cechy:

1) kontrola końcowa daje kierownictwu organizacji informacje niezbędne do zaplanowania, czy podobne prace mają być prowadzone w przyszłości;

2) sprzyja motywacji.

Procedura kontrolna składa się z trzech odrębnych etapów:

Opracowanie standardów i kryteriów;

Porównanie rzeczywistych wyników z normami i kryteriami;

Podjęcie niezbędnych działań naprawczych.

Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego

1. Mieć cele.

2. Korzystaj z zasobów zewnętrznych.

3. Konwertuj zasoby zewnętrzne do użytku wewnętrznego.

4. Uważaj na znaczące odchylenia od zamierzonych celów.

5. Skoryguj te odchylenia, aby zapewnić osiągnięcie celów.

Standardy to konkretne cele, względem których można mierzyć postęp.

Wskaźnik wydajności dokładnie określa, co należy osiągnąć, aby osiągnąć wyznaczone cele. Takie wskaźniki pozwalają kierownictwu porównać to, co faktycznie zrobili, z tym, co zaplanowali, i odpowiedzieć na następujące ważne pytania: Co musimy zrobić, aby osiągnąć zaplanowane cele? Co pozostaje niedokończone?

Krok pierwszy procesu kontroli: ustal standardy i wskaźniki wydajności

Na drugim etapie kontroli ustalana jest skala dopuszczalnych odchyleń, w ramach której odchylenie uzyskanych wyników od planowanych nie powinno budzić niepokoju.

Trzeci etap: konieczne jest wybranie odpowiedniego kierunku działania i wyeliminowanie odchyleń.

Aby kontrola była skuteczna, musi być ekonomiczna. Jednym ze sposobów ewentualnego zwiększenia efektywności ekonomicznej kontroli jest zastosowanie metody kontroli przez wykluczenie.

Zasada wyłączenia polega na tym, że system kontroli powinien być uruchamiany tylko wtedy, gdy występują zauważalne odchylenia od normy.

Bez względu na to, jak dobrze opracowane są plany, zwykle nie da się ich zrealizować zgodnie z zamierzeniami. Przyszłości nie da się przewidzieć z absolutną dokładnością. Niesprzyjające warunki atmosferyczne, wypadki przemysłowe i transportowe, choroby i zwolnienia pracowników oraz wiele innych przyczyn, o których mówiliśmy na początku tego rozdziału, pokrzyżowało nasze plany. Naruszenia te należy przede wszystkim wykryć za pomocą systemu kontroli. Na przykład musisz regularnie – raz dziennie, tygodniowo lub miesięcznie – wracać do planu i identyfikować niepożądane odchylenia od planu.

Istnieją dwa główne podejścia do odchyleń. Po pierwsze można dążyć do powrotu do zaplanowanej trajektorii ruchu. Będzie to wymagało dodatkowych zasobów - materialnych, ludzkich, finansowych. Czasami takie zasoby są tworzone zgodnie z planem, z góry przewidując możliwość komplikacji. Żywym przykładem są kopie zapasowe kosmonautów. Ale musimy pogodzić się z faktem, że w sprzyjającym środowisku takie zasoby będą „bezczynne”. Po drugie, sam plan można zmienić, zastępując nakreślone kamienie milowe innymi, realnie osiągalnymi w obecnej sytuacji. Możliwość takiego podejścia zależy od tego, jak ważny jest plan dla firmy – czy jest to „prawo”, czy tylko „przewodnik po działaniu”, który wyznacza pożądany kierunek ruchu.

Kierownik odpowiada za monitorowanie realizacji wcześniej podjętych decyzji, nie tylko zawartych w planie, ale także operacyjnych, bieżących. Kontrola częściowa przeprowadzana jest w trakcie spotkań i zatwierdzania dokumentów. Ale to nie wystarczy. Planując własną pracę, menedżer powinien przewidzieć regularne kontrole działań swoich podwładnych, nie tylko członków swojego zespołu, ale także wszystkich innych. Można wykorzystać zarówno oficjalne raporty i poświadczenia, jak i nieformalne rozmowy. Należy zauważyć, że rozmowa z kierownikiem, który jest kilka szczebli wyżej w hierarchii ma bardzo pozytywny wpływ na pracownika. W Wielkiej Brytanii jest to brane pod uwagę CEO przynajmniej raz w roku powinien porozmawiać z każdym pracownikiem. Niestety takie wywiady nie są akceptowane w Rosji.

Istnieją trzy aspekty kontroli zarządczej:

wyznaczanie standardów – precyzyjne określenie celów, które muszą zostać osiągnięte w określonym czasie. Opiera się na planach opracowanych w trakcie procesu planowania;

mierzenie tego, co zostało osiągnięte w danym okresie i porównywanie tego, co zostało osiągnięte z oczekiwanymi wynikami;

przygotowanie niezbędnych działań korygujących.

Menedżer musi wybrać jedną z trzech linii działania: nic nie robić, wyeliminować odstępstwo lub zrewidować standard.

Technologia sterowania odbywa się zgodnie z następującym schematem:

wybór koncepcji sterowania (system, proces, kontrola prywatna);

określenie celów kontroli (celowość, prawidłowość, prawidłowość i skuteczność kontroli);

ustanowienie standardów kontrolnych (etycznych, przemysłowych, prawnych);

dobór metod kontroli (diagnostycznej, terapeutycznej, wstępnej, bieżącej, końcowej);

określenie wielkości i obszaru kontroli (ciągłej, epizodycznej, finansowej, jakości produktu).

Organizacja skutecznej kontroli wewnętrznej jest złożonym, wieloetapowym procesem, na który składają się następujące kroki:

1. Analiza i porównanie celów funkcjonowania firmy określonych dla dotychczasowych warunków biznesowych, przyjętego wcześniej kierunku działania, strategii i taktyki z rodzajem działalności, wielkością, strukturą organizacyjną, a także z jej możliwościami.

2. Analiza efektywności istniejącej struktury zarządzania, jej dostosowanie. Należy opracować regulaminy dotyczące struktury organizacyjnej, opisujące wszystkie jednostki organizacyjne ze wskazaniem podległości administracyjnej, funkcjonalnej, metodycznej, kierunku ich działania, pełnionych przez nie funkcji; ustalili zasady ich relacji, praw i obowiązków; pokazano rozkład typów produktów, zasobów, funkcji zarządzania dla tych powiązań. To samo dotyczy postanowień dotyczących różnych jednostek strukturalnych (departamentów, biur, grup itp.).

3. Opracowanie formalnych standardowych procedur kontroli określonych transakcji finansowych i biznesowych. Pozwala to usprawnić relacje pracowników w zakresie kontroli nad działalnością finansową i gospodarczą, efektywnie zarządzać zasobami, ocenić poziom wiarygodności informacji do podejmowania decyzji zarządczych.

Najważniejszym miejscem w systemie zarządzania firmą jest kontrola nad decyzjami strategicznymi. Odnosi się to do ustalenia, w jakim stopniu decyzja prowadzi do osiągnięcia celów firmy. W praktyce mówimy o ukształtowaniu nowoczesnego systemu zarządzania controllingiem.

Dla podjęcia decyzji o kontroli i organizacji procesów kontroli może mieć znaczenie szereg kryteriów: jej skuteczność, efekt oddziaływania na ludzi, zadania kontroli oraz jej granice.

Słowo " kontrola„jak słowo” moc”, generuje przede wszystkim negatywne emocje. Dla wielu kontrola to przede wszystkim ograniczenie (jak łańcuch dla psa), przymus, brak samodzielności itp. - ogólnie wszystko, co jest wprost przeciwne naszym wyobrażeniom o wolności jednostki. W wyniku tak stabilnego postrzegania kontrola jest jedną z tych funkcji zarządzania, których istota jest najczęściej niezrozumiana. Jeśli zapytasz, co oznacza kontrola dla menedżera, to najczęściej ludzie odpowiedzą ci – to właśnie pozwala utrzymać pracowników w określonych granicach. Zasadniczo jest to prawda. Jednym z aspektów kontroli jest naprawdę wymuszanie posłuszeństwa wobec czegoś. Jednak sprowadzanie kontroli po prostu do pewnego rodzaju ograniczeń, które wykluczają możliwość działań szkodzących organizacji i zmuszają wszystkich do zachowania się w sposób ściśle zdyscyplinowany, oznaczałoby utratę z pola widzenia głównego zadania zarządzania.

Kontrola- to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację jej celów, w tym:

Ani planowania, ani tworzenia struktur organizacyjnych, ani motywowania nie można rozpatrywać całkowicie w oderwaniu od kontroli.

Kontrola to proces, za pomocą którego kierownictwo organizacji określa, czy jej decyzje są prawidłowe i czy wymagają korekty.

Konieczne jest wykrywanie i rozwiązywanie problemów, zanim staną się zbyt poważne.

Dlaczego kontrola jest konieczna?

Plany i struktury organizacyjne to tylko obrazy tego, co chciałby widzieć przyszły zarząd. Wiele różnych okoliczności może uniemożliwić realizację planu.

Nawet najlepsze struktury organizacyjne mają swoje wady.

Ludzie to nie komputery. Nie można ich zaprogramować do wykonywania jakichkolwiek zadań z absolutną precyzją.

Każda organizacja z pewnością musi mieć zdolność do naprawiania swoich błędów na czas i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiąganiu celów organizacji. Funkcja kontrolna pozwala identyfikować problemy i dostosowywać działania organizacji, zanim te problemy przerodzą się w kryzys.

Konieczność określenia obszarów działalności organizacji, które najskuteczniej przyczyniły się do osiągnięcia jej ogólnych celów

Rodzaje kontroli

• wstępna kontrola;
• bieżąca kontrola;
• ostateczna kontrola.

Wszystkie te rodzaje kontroli są podobne w formie realizacji, ponieważ mają ten sam cel: pomóc w uzyskaniu rzeczywistych wyników jak najbardziej zbliżonych do wymaganych. Różnią się tylko czasem wykonania.

Kontrola wstępna

Przeprowadzane przed faktycznym rozpoczęciem pracy.

W organizacjach stosuje się kontrolę wstępną w odniesieniu do zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych.

Wstępna kontrola w terenie zasoby ludzkie osiąga się w organizacjach poprzez dogłębną analizę wiedzy biznesowej i zawodowej oraz umiejętności niezbędnych do wykonywania określonych zadań obowiązki służbowe oraz wybór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Aby mieć pewność, że zatrudniani pracownicy będą w stanie wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzanie przedkładanych przez zatrudnianych dokumentów i rekomendacji. W wielu organizacjach wstępna kontrola zasobów ludzkich trwa po ich zatrudnieniu w trakcie szkolenia. Szkolenie pozwala określić, co dodatkowo należy dodać i zespół zarządzający i zwykłych wykonawców do wiedzy i umiejętności, które już posiadają, przed przystąpieniem do faktycznego wykonywania swoich obowiązków. Kurs przygotowawczy zwiększa prawdopodobieństwo efektywnej pracy zatrudnionych pracowników.

Wstępna kontrola w terenie zasoby materialne przeprowadzone przez:

opracowywanie standardów minimalnych dopuszczalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie fizycznych kontroli zgodności materiałów przychodzących z tymi wymaganiami;

zapewnienie zapasów zasobów materialnych w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów.

Wstępna kontrola w terenie zasoby finansowe jest zapewnienie, że gdy organizacja będzie potrzebować gotówki, będzie ją miała. Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet. Budżety określają również limity wydatków, a tym samym zapobiegają wyczerpaniu gotówki przez jakikolwiek dział lub organizację jako całość.

bieżąca kontrola

Odbywa się to bezpośrednio w trakcie pracy. Najczęściej jego przedmiotem są podwładni pracownicy, a on sam tradycyjnie jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego.

Bieżąca kontrola nie jest prowadzona dosłownie równocześnie z wykonywaniem samej pracy, ale opiera się na pomiarze rzeczywistych wyników uzyskanych po wykonaniu pracy, ukierunkowanych na osiągnięcie zamierzonych celów.

Aby w ten sposób realizować bieżącą kontrolę, aparat kontrolny potrzebuje sprzężenia zwrotnego - systemu pozyskiwania danych o uzyskanych wynikach.

Większość organizacyjnych systemów kontroli sprzężenia zwrotnego to systemy otwarte (niezamknięte). Zewnętrznym elementem takich systemów jest kierownik-kierownik, który regularnie wpływa na ten system, dokonując zmian zarówno w jego celach, jak i sposobie funkcjonowania. Całkowicie dopuszczalne jest postrzeganie zarządzania przede wszystkim jako dążenia do tego, aby organizacja funkcjonowała jako system z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako system, który zapewnia charakterystykę wyjściową na zadanym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających.

Kontrola końcowa

Odbywa się to po pewnym czasie po zakończeniu pracy.

Funkcje kontroli końcowej:

dostarczanie kierownictwu organizacji informacji niezbędnych do planowania, jeśli podobne prace mają być przeprowadzone w przyszłości. Porównując rzeczywiste i wymagane wyniki, kierownictwo jest w stanie lepiej ocenić, na ile realistyczne były ich plany. Procedura ta pozwala również na uzyskanie informacji o zaistniałych problemach i sformułowanie nowych planów, tak aby uniknąć tych problemów w przyszłości;

poprawa motywacji. Jeśli kierownictwo organizacji wiąże nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wydajności, to oczywiste jest, że rzeczywista osiągnięta wydajność musi być mierzona dokładnie i obiektywnie. Konieczne jest mierzenie wyników i przyznawanie odpowiednich nagród „w celu sformułowania przyszłych oczekiwań, że istnieje ścisły związek między rzeczywistymi wynikami a nagrodami”.

Proces kontrolny

Proces kontroli obejmuje trzy etapy:

opracowywanie standardów i kryteriów;

pomiar osiągniętych wyników i porównanie ich z ustalonymi standardami;

podjęcie niezbędnych działań korygujących w przypadku, gdy osiągnięte wyniki istotnie odbiegają od ustalonych standardów.

Opracowanie standardów i kryteriów

Ten etap postępowania kontrolnego przewiduje określenie:

wskaźniki efektywności;

skala dopuszczalnych odchyleń.

Normy są konkretnymi celami, dla których postęp jest mierzalny. Cele te wyraźnie wyrastają z procesu planowania.

Przykładem celu, który można wykorzystać jako standardy kontrolne, byłoby osiągnięcie zysku w wysokości 1 miliona dolarów w następnym roku.

Wskaźniki wydajności to zestaw określonych kryteriów (w tym przypadku zysk w wysokości 1 miliona dolarów i okres jednego roku), których analiza wartości pozwala ocenić stopień wydajności.

Stosunkowo łatwo jest ustalić wskaźniki wydajności dla rzeczy takich jak zysk, sprzedaż, koszty materiałów, ponieważ są one wymierne.

Jednak niektórych ważnych celów i zadań organizacji nie da się wyrazić w liczbach. Na przykład bardzo trudno jest określić ilościowo wzrost morale uznawany za cel, przypisując wartość liczbową jednemu lub innemu poziomowi moralności lub wyrażając go w postaci równoważnej kwoty dolarów.

Jednak organizacje, które działają skutecznie, zwykle omijają trudności związane z kwantyfikacją celów i odnoszą sukces.

Na przykład informacje o poziomie duchowym i kondycji pracowników można uzyskać za pomocą różnych ankiet i ankiet.

Lub, na przykład, niewielka liczba zwolnień może być wykorzystana jako miara wydajności przy ustalaniu standardów zadowolenia z pracy.

Z wyjątkiem kilku szczególnych przypadków rzadko zdarza się, aby organizacje nie odbiegały od celu na jotę. Właściwie jeden z charakterystyczne cechy Dobrym standardem systemu sterowania jest to, że zawiera on realistyczne tolerancje.

Skala tolerancji - przedział, w jakim odchylenie uzyskanych wyników od zamierzonych nie powinno budzić niepokoju.

Aby kontrola była skuteczna, musi być ekonomiczna. Korzyści z systemu sterowania powinny przewyższać koszty jego eksploatacji. Na koszty systemu kontroli składają się czas poświęcony przez kierowników i innych pracowników na gromadzenie, przekazywanie i analizowanie informacji, a także koszty wszelkiego rodzaju urządzeń służących do realizacji kontroli oraz koszty przechowywania, przesyłania i wyszukiwania informacji związanych kontrolować kwestie. .

Głównym problemem jest zidentyfikowanie naprawdę istotnych odchyleń. Przeliczanie ich bezpośrednio na ekwiwalent pieniężny, choć dość oczywiste, nie zawsze jest uzasadnione.

Na przykład nic nie znaczy dla General Motors, że tygodniowa sprzedaż jest o 1 milion dolarów niższa od prognozowanej kwoty. Ale jeśli General Motors nie będzie w stanie kontrolować jakości części za 50 centów, będzie zmuszony wziąć setki tysięcy już sprzedanych samochodów do przeglądu.

Pomiar osiągniętych wyników oraz ich porównanie z ustalonymi standardami

Czynności wykonywane na tym etapie kontroli obejmują:

pomiar wyników i porównanie odchyleń od planowane wskaźniki z ich dozwolonymi wartościami;

transmisja i rozpowszechnianie informacji;

ocena informacji.

Pomiar wyników

Ważnym zadaniem jest zapewnienie, aby szybkość, częstotliwość i dokładność pomiarów były zgodne z aktywnością, która ma być monitorowana. W działalności komercyjne celem pomiarów jest zwiększenie zysków, a nie ustalenie dokładnie, co się faktycznie dzieje.

Przykład. Większość organizacji nie przeprowadza inwentaryzacji bardzo często. Jeśli producent codziennie przelicza zapas materiałów, będzie dokładnie wiedział np., ile traci na kradzieży. Ale firma w tym przypadku nie będzie mogła zrobić nic innego, ponieważ cały swój czas będzie zajęty obliczeniami. Dlatego większość producentów przeprowadza duże inwentaryzacje mniej więcej raz na pół roku. Z doświadczenia wiedzą, że straty z tytułu kradzieży będą w tym okresie mieścić się w granicach tolerancji.

Banki z kolei codziennie liczą swoje zarobki, bo pieniądze to niezwykle atrakcyjny przedmiot do kradzieży. Jednak ostrożnie kontrole audytowe dość rzadko prowadzą całą dokumentację księgową.

Przekazywanie i rozpowszechnianie informacji. Aby system kontroli działał efektywnie, konieczne jest komunikowanie zarówno ustalonych standardów, jak i osiąganych wyników odpowiednim osobom w organizacji. Pożądana jest również pełna pewność, że ustalone standardy są dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że musi istnieć skuteczna komunikacja między tymi, którzy wyznaczają standardy, a tymi, którzy muszą je spełniać.

Główne trudności, jakie pojawiają się w sposobie gromadzenia i rozpowszechniania informacji kontrolnych, związane są z różnymi problemami komunikacyjnymi. Podczas gdy część danych jest zbierana i przetwarzana przez komputer, większość informacji musi być przetwarzana przez człowieka. Obecność osoby w tym łańcuchu wiąże się z możliwym zniekształceniem informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje w zakresie kontroli.

W ostatnich latach osiągnięto bardzo duży sukces w rozpowszechnianiu informacji o charakterze wyłącznie ilościowym. Teraz menedżer ma możliwość uzyskania ważnych informacji w zsyntetyzowanej formie z niezbędnymi porównaniami dokonanymi już niemal w momencie nadejścia danych początkowych.

System informacji księgowej i zarządczej pełni również ważną rolę w systemie kontroli wewnętrznej, obecność marki takiej jak SAP czy Oracle to pozytywny sygnał zarówno dla inwestorów, jak i audytorów.

Ocena informacji o wynikach. Celem tej oceny jest podjęcie decyzji, czy konieczne jest podjęcie działań, a jeśli tak, to w jaki sposób.

działania

Na tym etapie procesu kontroli kierownik musi wybrać jedną z trzech linii postępowania:

nic nie robić (jeśli porównanie rzeczywistych wyników z normami wskazuje, że założone cele są osiągane);

wyeliminować odchylenia.

Na przykład, prezes firmy zajmującej się intensywną nauką przemysłową, zastąpił lub zwolnił trzech dyrektorów ds. inżynierii w ciągu czterech lat. Za każdym razem robił to ze względu na proces rozwoju Nowe Produkty firma poszła źle. Nigdy nie rozważał możliwości, że przyczyną problemu były inne czynniki, z których część była niezależna od kierownika technicznego. Do takiego właśnie wniosku doprowadziła późniejsza analiza sytuacji przez administrację korporacji, która przejęła firmę. Jej zdaniem problemy powstały w wyniku splotu różnych czynników, w tym istnienia niewłaściwych norm nieformalnych, braku pewnych rodzajów formalnej koordynacji oraz specyficznego stosunku prezesa spółki do tego wszystkiego. Wnioski te potwierdził fakt, że wszyscy trzej byli dyrektorzy dokonali udana kariera jako szefowie działów inżynieryjno-technicznych w innych firmach przemysłowych działających w obszarze wysokich technologii.

Zrewiduj standard (czasami same standardy mogą nie być realistyczne, ponieważ opierają się na planach, a plany to tylko prognozy na przyszłość. Gdy plany są aktualizowane, standardy również powinny być aktualizowane).

Na przykład, jeśli prawie wszyscy sprzedawcy przekraczają swoje limity o 50%, to prawdopodobnie jest to zbyt niski limit i nie może służyć jako standard akceptowalnej wydajności .

Ustal znaczące standardy, które są postrzegane przez pracowników.

Ludzie muszą czuć, że standardy stosowane do oceny ich wyników naprawdę odzwierciedlają ich pracę w sposób rzetelny i rzetelny. Ponadto muszą zrozumieć, w jaki sposób i jak pomagają swojej organizacji osiągnąć jej integralne cele. Jeśli pracownicy zobaczą, że ustalone standardy kontroli nie są kompletne i obiektywne lub po prostu „łapią pchły”, to mogą je zignorować i celowo łamać lub doświadczą zmęczenia i rozczarowania.

Menedżerowie muszą również dążyć do tego, aby ustanowione przez nich standardy były szczerze akceptowane i zatwierdzane przez osoby, o których działaniach będą decydować. Jak już zauważyliśmy, niektórzy autorzy uważają, że w celu zwiększenia akceptowalności standardów konieczny jest udział samych pracowników w ich opracowywaniu. W jednym z badań wykazano, że rzeczywisty udział pracowników w opracowywaniu decyzji i formułowaniu celów na etapie opracowywania budżetu doprowadził do znacznie większego zaangażowania pracowników w pracę organizacji na rzecz osiągania jej celów. Opiszemy konkretne metody angażowania personelu w ustalanie standardów, gdy weźmiemy pod uwagę zarządzanie wydajnością i budżetowanie od zera.

Skonfiguruj komunikację dwukierunkową

Jeśli podwładny ma jakieś problemy z systemem kontroli, powinien móc otwarcie o nich porozmawiać bez obawy, że kierownictwo się tym obrazi. Każdy kierownik sprawujący kontrolę w organizacji powinien szczerze omówić ze swoimi podwładnymi, jakie wartości oczekiwanych wyników będą stosowane jako standardy w każdym obszarze kontroli. Taka komunikacja powinna zwiększać prawdopodobieństwo, że pracownicy dokładnie zrozumieją prawdziwy cel kontroli i pomóc zidentyfikować ukryte wady systemu kontroli, które nie są oczywiste dla jego twórców ze strony najwyższego kierownictwa firmy.

Unikaj nadmiernej kontroli.

Kierownictwo nie powinno przeciążać swoich podwładnych wielorakimi formami kontroli, w przeciwnym razie pochłonie to całą ich uwagę i doprowadzi do całkowitego zamieszania i załamania. Główne pytanie, które należy zadać przy wprowadzaniu jakiegokolwiek rodzaju kontroli, brzmi: „Czy jest to konieczne, aby zapobiec lub zapobiec znacznym odchyleniom od pożądanych wyników?” Ponadto kontrolerzy - kierownicy nie powinni sprawdzać pracy częściej i dokładniej niż to konieczne. W przeciwnym razie, z oczywistych powodów, może to być po prostu denerwujące.

Ustal twarde, ale osiągalne standardy.

Przy projektowaniu środków kontroli ważne jest uwzględnienie motywacji. Jasny i precyzyjny standard często tworzy motywację, mówiąc pracownikom dokładnie, czego oczekuje od nich organizacja. Jednak zgodnie z teorią oczekiwań motywacyjnych ludzie mogą być motywowani do pracy na rzecz osiągnięcia tylko tych celów, które uważają za realistyczne. Tak więc, jeśli standard jest postrzegany jako nierealny lub niesprawiedliwie wysoki, może to zniszczyć motywacje pracowników. Podobnie, jeśli norma jest postawiona na tyle nisko, że nie jest trudno ją osiągnąć, okoliczność ta może działać demotywująco na osoby z wysoki poziom zapotrzebowanie na wysoką wydajność. Dobry menedżer wyczuwa różnice w potrzebach i możliwościach podwładnych i ustala standardy na podstawie tych różnic.

Nagroda za osiągnięcie standardu

Jeśli kierownictwo organizacji chce, aby pracownicy byli zmotywowani do dawania z siebie wszystkiego organizacji, musi sprawiedliwie nagradzać ich za osiąganie ustalonych standardów wydajności. Zgodnie z teorią oczekiwań istnieje wyraźny związek między wynikami a nagrodą. Jeśli pracownicy nie czują tego związku lub uważają, że nagroda jest niesprawiedliwa, ich produktywność może w przyszłości spaść.

Behawioralne aspekty kontroli

Ludzie są integralnym elementem kontroli, podobnie jak wszystkich innych etapów zarządzania. Dlatego opracowując procedurę kontrolną, kierownik musi wziąć pod uwagę zachowanie ludzi.

Celowe pojawienie się kontroli

Ideą dążenia do uczynienia procesu kontroli jasnym i widocznym nie jest wyłapywanie błędów czy nadużyć, ale zapobieganie im. Menedżerowie mają nadzieję, że pracownicy, wiedząc, że kontrole istnieją i działają skutecznie, będą świadomie unikać błędów, wątpliwych transakcji itp.

Na przykład każdy pracownik banku, który przeprowadza jakiekolwiek transakcje, jest ostrzegany w sposób jednoznaczny, że każdy dolar banku musi codziennie przepływać przez konta. Konta pieniężne są często sprawdzane i ponownie sprawdzane przez starszych pracowników, jak mówi ostrzeżenie. Podobnie nikt nie robi tajemnicy z regularnych kontroli jakości produktów w fabrykach. Ci pracownicy firm, którzy mają prawo udzielać pożyczek lub podpisywać czeki, wiedzą na pewno, że wszyscy sprawozdania finansowe zostaną dokładnie sprawdzone przez niezależnych audytorów.

Produktami ubocznymi widoczności działania systemu sterowania są niezamierzone zakłócenia w zachowaniu ludzi.

Zachowanie zorientowane na kontrolę

Jest to tendencja pracowników do kładzenia nacisku na pracę w obszarach, w których wykonywane są pomiary, a zaniedbywania tych, w których takie pomiary nie są wykonywane.

Podwładni zwykle robią to, co przełożeni chcą od nich zobaczyć podczas sprawdzania.

System kontroli musi być starannie zaprojektowany z myślą o tym efekcie, w przeciwnym razie będzie kierował pracowników, aby dobrze wypaść w pomiarach kontrolnych, a wcale nie do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Na przykład taki problem może czasami wystąpić, jeśli oceniasz pracę komiwojażerów tylko na podstawie wielkości ich sprzedaży. Doświadczeni handlowcy wiedzą, że wizyta w miejscu, które już znają, ma większe szanse na sprzedaż produktu niż wizyta w nieznanym miejscu. Tak więc, jeśli wartość sprzedanych przez nich towarów w dolarach jest jedyną miarą ich wyników, sprzedawcy skupią swoje wysiłki na klientach, których już znają, nie dbając o perspektywy. Jeżeli do ogólnych celów organizacji zalicza się również zwiększanie udziału w rynku, co można osiągnąć jedynie poprzez pozyskiwanie nowych klientów, to oczywiste jest, że takie zachowanie handlowców może prowadzić do negatywne konsekwencje. Tak więc, w szczególności, jeśli konkurujące firmy z powodzeniem zwiększą swoje udziały w rynku, wówczas udział tej organizacji będzie się stopniowo zmniejszał.

Otrzymywanie bezużytecznych informacji

Kontrola może zachęcać ludzi do przekazywania organizacjom nieodpowiednich informacji.

Na przykład menedżerowie mogą próbować wyznaczać niskie cele, zwiększając prawdopodobieństwo faktycznego ich osiągnięcia i otrzymania nagród w okresie podsumowującym.

Koordynacja

Koordynacja- harmonizacja, harmonizacja (koncepcji, działań, części składowe coś itp.).
(Nowoczesny słownik wyrazów obcych.-M., 2001)

Kontrolowany koordynacja- usprawnienie i koordynacja pracy różnych elementów systemu w trakcie ich realizacji wspólne działania, centralną funkcję procesu zarządzania, zapewniającą jego ciągłość i ciągłość. Głównym zadaniem koordynacji jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych połączeń (komunikacji) między nimi.

Charakter tych powiązań może być bardzo różny, ponieważ zależy od skoordynowanych procesów. Najczęściej wykorzystywane są raporty, wywiady, spotkania, komunikacja komputerowa itp. Za pomocą tych i innych form komunikacji ustalana jest interakcja między podsystemami organizacji, manewrowanie zasobami, jedność i koordynacja wszystkich etapów procesu zarządzania (planowania, organizacji, motywowania i kontroli), a także działań menedżerów są zapewnione.

Regulamin Działu Koordynacji Obiegów Dokumentów i Kontroli Realizacji Zleceń

Urząd Skarbu Federalnego

I. Postanowienia ogólne

1. Departament koordynacji obiegu dokumentów i monitorowania wykonywania poleceń Urzędu Skarbu Federalnego (zwany dalej Departamentem) jest jednostką strukturalną Urzędu Skarbu Federalnego (dalej: Urząd), utworzoną w celu zapewnienia realizacji uprawnień Skarbu Federalnego w zakresie funkcjonowania jednolitego systemu organizacji pracy biurowej i obsługi archiwalnej, organizacji i kontroli obiegu dokumentów, kontroli wykonywania dyspozycji w Skarbie Federalnym.

Departament jest tworzony i likwidowany na polecenie Skarbu Federalnego.

2. Departamentem kieruje szef powołany na to stanowisko zarządzeniem Skarbu Federalnego.

3. Kierownik Wydziału posiada zastępców według wykazu personelu.

4. W swojej działalności Katedra kieruje się:

Akty prawne i regulacyjne Federacja Rosyjska;

Przepisy dotyczące Skarbu Federalnego;

Regulamin Administracji;

niniejszym rozporządzeniem.

II. Uprawnienie

5. Departament wykonuje następujące uprawnienia:

5.1. zapewnia przyjmowanie, księgowanie, rejestrację, wstępne przetwarzanie i wstępne rozpatrywanie korespondencji przychodzącej otrzymanej za pomocą środków komunikacji pocztowej, kurierskiej i telekomunikacyjnej, dostarczając korespondencję przychodzącą do kierownictwa Skarbu Federalnego, podziały strukturalne;

5.2. zapewnia poprawność rejestracji, rejestrację korespondencji wychodzącej oraz terminową wysyłkę do jej adresatów;

5.3. zapewnia przygotowanie projektu instrukcji kierownictwa Skarbu Federalnego w sprawie wykonania dokumentów;

5.4. zapewnia interakcję z Federalnym Państwowym Przedsiębiorstwem Jednolitym „Poczta Rosji” w zakresie organizacji przyjmowania i wysyłania korespondencji Skarbu Federalnego;

5.5. w imieniu kierownictwa Skarbu Federalnego wnosi federalne ustawy konstytucyjne do departamentów centralnego aparatu Skarbu Federalnego, prawa federalne, dekrety, zarządzenia i instrukcje Prezydenta Federacji Rosyjskiej, uchwały, zarządzenia i instrukcje Rządu Federacji Rosyjskiej, materiały do ​​rozpatrzenia na posiedzeniach Rządu i Prezydium Rządu Federacji Rosyjskiej otrzymane przez Skarb Federalny , materiały Dumy Państwowej, Rady Federacji Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej, Izby Obrachunkowej Federacji Rosyjskiej, instrukcje kierownictwa Skarbu Federalnego dotyczące określonych dokumentów;

5.6. organizuje prace nad opracowaniem, koordynacją i zatwierdzaniem ujednoliconej nomenklatury spraw Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego oraz zapewnia kontrolę nad pozyskiwaniem i bezpieczeństwem wypełnionej dokumentacji dokumentów Skarbu Federalnego, organizuje prace nad ich księgowaniem i wykorzystaniem, prowadzi badanie wartości dokumentów i przeznaczenie do niszczenia spraw, których terminy przechowania upłynęły;

5.7. zapewnia bezpieczeństwo dokumentów stałego okresu przechowywania i dokumentów personelu w centralnym urzędzie Skarbu Federalnego, przygotowanie i przekazanie dokumentów Funduszu Archiwalnego Federacji Rosyjskiej, utworzonego w ramach działalności Skarbu Federalnego, do przechowywania państwowego w Archiwum Państwowym Federacji Rosyjskiej;

5.8. organizuje prace nad przygotowaniem i przekazaniem spraw o okresy czasowego składowania do składowania depozytowego, zapewnia współdziałanie

z federalną instytucją państwową „Centrum Wspierania Działalności Skarbu Rosji” w sprawie przyjmowania i przekazywania dokumentów archiwalnych okresów czasowego przechowywania Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego do archiwum federalnej instytucji państwowej „Centrum Wspierania Działalność Skarbu Rosji”, ich przechowywanie, wykorzystywanie i niszczenie;

5.9. zapewnia przyjmowanie, rozliczanie i rejestrację ustnych i pisemnych odwołań od obywateli i organizacji, organizuje prace nad ich rozpatrywaniem, podsumowuje informacje o postępach i wynikach rozpatrywania oraz przesyła informacje do szefa Skarbu Federalnego Ministerstwa Finansów Rosji, Biuro Prezydenta Federacji Rosyjskiej do pracy z apelami obywateli i organizacji , umieszcza na oficjalnej stronie internetowej Skarbu Federalnego, a także rejestruje, rejestruje i wysyła odpowiedzi na wnioski;

5.10. przekazuje szefowi Skarbu Federalnego i jego zastępcom informacje operacyjne, korespondencję, instrukcje i inne materiały, co do których wymagana jest decyzja;

5.11. przekazuje właściwym komórkom strukturalnym Centrali Skarbu Federalnego polecenia i polecenia Szefa Skarbu Federalnego, monitoruje terminowość ich wykonania, w tym podsumowuje informacje o postępie i wynikach wykonywania poleceń oraz informuje kierownictwo Skarb Federalny w tej sprawie;

5.12. prowadzi rejestrację, odpowiedzialne przechowywanie i utrzymanie bazy danych w zautomatyzowanym systemie zarządzania dokumentacją zarządzeń Skarbu Federalnego dotyczących podstawowej działalności, kwestii administracyjnych i ekonomicznych oraz charakteru regulacyjnego;

5.13. prowadzi prace związane z rejestracją, księgowaniem i przechowywaniem zawartych umów państwowych, umów (porozumień) dotyczących lokowania środków budżetu federalnego na lokatach bankowych, rachunkach bankowych, na wsparciu informacyjnym i interakcji, współpracy, szkoleniach i szkoleniach w miejscu pracy, jak a także umowy odkupu;

5.14. prowadzi rejestrację, księgowość i przechowywanie pism informacyjnych i metodycznych Skarbu Federalnego podpisanych przez szefa Skarbu Federalnego;

5.15. zapewnia opracowywanie i wdrażanie dokumentów normatywnych i metodologicznych regulujących pracę biurową w Skarbie Federalnym oraz zapewnia pomoc metodyczną w organizacji obiegu dokumentów i archiwalnego przechowywania dokumentów w centralnym urzędzie Skarbu Federalnego i terytorialnych organach Skarbu Federalnego;

5.16. zapewnia wsparcie metodologiczne i kontrolę nad organizacją pracy zautomatyzowanego systemu zarządzania dokumentami w Skarbie Federalnym;

5.17. organizuje pracę Centralnej Komisji Ekspertów Skarbu Federalnego (TsEK), przygotowuje materiały do ​​rozpatrzenia na posiedzeniach TsEK;

5.18. opracowuje i wdraża działania zmniejszające przepływ pracy poprzez racjonalną organizację form i metod pracy z dokumentami, ich unifikację i standaryzację;

5.19. zapewnia, w ramach kompetencji Departamentu, terminowe i pełne rozpatrywanie odwołań obywateli i osoby prawne, przygotowanie odpowiedzi na te odwołania w terminie określonym przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

5.20. zapewnia organizację w we właściwym czasie prace biurowe w Oddziale, pozyskiwanie, przechowywanie, rozliczanie i korzystanie z dokumentów archiwalnych powstałych w działalności Oddziału;

5.21. uczestniczy w opracowywaniu i wdrażaniu środków zapewniających zachowanie reżimu tajemnicy i ochrony informacji stanowiących tajemnicę państwową w Departamencie;

5.22. wykonuje inne uprawnienia ustanowione zarządzeniami Skarbu Federalnego.

III. Odpowiedzialność

6. Odpowiedzialność za należyte i terminowe wykonywanie przez Dział uprawnień przewidzianych niniejszym Regulaminem spoczywa na kierowniku Działu.

7. Kierownik Zakładu odpowiada osobiście za:

7.1. wykonywania uprawnień przewidzianych w dziale II niniejszego Regulaminu;

7.2. zatwierdzone i podpisane dokumenty;

7.3. terminowe i wysokiej jakości wykonywanie dokumentów i poleceń kierownictwa Urzędu;

7.4. zapobieganie wykorzystywaniu przez pracowników Departamentu informacji urzędowych do celów nieurzędowych;

7,5. przestrzeganie oficjalnego zarządzenia Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego przez pracowników Departamentu.

8. Odpowiedzialność pracowników Działu określa regulamin urzędowy.

Koordynacja i kontrola w systemie zarządzania. Wsparcie informacyjne kierownictwa.

Koordynacja i kontrola przebiegają przez wszystkie inne funkcje zarządzania. Biorąc jakiekolwiek decyzje zarządcze, menedżer musi jednocześnie myśleć o tym, jak będzie koordynował i kontrolował ich realizację. W poniższym zadaniu praktycznym rozważono funkcję sterowania na przykładzie obliczania wskaźników wydajność ekonomiczna.

Aby kontrolować efektywność ekonomiczną na wielu

przedsiębiorstwa wprowadziły metodologię obliczania wskaźników: wydajność pracy; rentowność sprzedawanych towarów, produktów, robót, usług; zwrot z aktywów; obrót kapitału obrotowego.

Wskaźniki zostały obliczone na podstawie wyników roku, według danych pierwszego i drugiego formularza bilansu.

Kontrola z reguły kojarzy się z władzą, „rozkazem”, „złapaniem”, „skazaniem”, „chwytaniem”. Taka koncepcja sterowania odbiega od głównej treści funkcji sterowania.

Pojęcie „kontroli” (weryfikacji) jako swego rodzaju czynności administracyjne wykracza poza pojęcie kontroli. Ponadto obejmuje aktywną działalność menedżera - zarządzania.

W najbardziej ogólny sposób kontrola można określić jako proces mierzenia (porównywania) wyników faktycznie osiągniętych z planowanymi.

Jak widać z definicji, kontrola ma mniej wspólnego z wydawaniem poleceń pracownikom, a bardziej z procedurą oceny powodzenia realizacji planów nakreślonych przez organizację i spełniania potrzeb otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

Słowo „kontrola” (od fr. kontrolować- czek) był pierwotnie używany w rachunkowości, aby odzwierciedlić praktykę działalność gospodarcza organizacje. Takiego znaczenia używają niektórzy menedżerowie i teoretycy biznesu.

Tworzenie wszystkich systemów sterowania powinno opierać się na następujących podstawowych kryteriach wymagań (ryc. 4.6):

1. kontrola reklamy- oznacza, że ​​niezbędnym warunkiem pomyślnego funkcjonowania organizacji (działów, pracowników) jest doprowadzenie wyników kontroli do kontrolowanych obiektów;
2. skuteczność kontroli- określa się powodzenie, przydatność kontroli (redukcja kosztów związanych z wykrywaniem i eliminacją uchybień stwierdzonych w procesie kontroli; redukcja kosztów kontroli, kosztów personelu i sprzętu kontrolnego);
3. wpływ na ludzi- okazuje się, jakie reakcje wywołuje zastosowana technologia sterowania: pozytywne bodźce czy negatywne, stresujące reakcje (demotywacja do pracy);
4. wykonywanie zadań kontrolnych- kontrola powinna określać zbiegi okoliczności lub odchylenia w systemie zarządzania organizacji; przyczynić się do eliminacji odchyleń, wypracowania skutecznych rozwiązań;
5. określenie granic kontroli- środki kontroli nie mogą być przeprowadzane bez ograniczeń. Długość sprawdzanych odcinków powinna pozwolić na wykrycie odchyleń na jak najwcześniejszym etapie. Konieczne jest przestrzeganie norm kontrolnych określonych przez obowiązujące przepisy;
6. systematyczna kontrola- ocena zarządzanego systemu nie powinna być dokonywana sporadycznie, ale systematycznie obecna na wszystkich etapach i poziomach zarządzania.

Istnieją następujące rodzaje kontroli.

Kontrola wstępna. Przypomina górę lodową, której większość, jak wiadomo, jest ukryta pod wodą. Wynika to z faktu, że niektóre aspekty kontroli mogą być zamaskowane wśród innych funkcji kontrolnych.

Kontrolę wstępną nazywa się, ponieważ przeprowadza się ją przed właściwym rozpoczęciem pracy. Głównym sposobem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrażanie (a nie tworzenie, a raczej wdrażanie) określonych zasad, procedur i kierunków postępowania.

W organizacjach kontrolę wstępną stosuje się w trzech kluczowych obszarach: zasobów ludzkich, materialnych i finansowych. W obszarze zasobów ludzkich kontrolę uzyskuje się poprzez analizę tej wiedzy biznesowej i zawodowej oraz umiejętności, które są niezbędne do wykonywania określonych zadań organizacji. W zakresie zasobów materiałowych - kontrola nad jakością surowców; w zakresie środków finansowych mechanizmem kontroli wstępnej jest budżet w tym sensie, że daje odpowiedź na pytanie, kiedy, ile i jakiego rodzaju środków (gotówkowych, bezgotówkowych) organizacja będzie potrzebować.

W procesie kontroli wstępnej możliwe jest identyfikowanie i przewidywanie odchyleń od standardów w różnych punktach. Ma dwie odmiany: diagnostyczną i terapeutyczną.

Kontrola diagnostyczna obejmuje takie kategorie jak liczniki, benchmarki, sygnały ostrzegawcze itp., wskazujące, że coś jest nie tak w organizacji.

Kontrola terapeutyczna pozwala nie tylko identyfikować odchylenia od norm, ale także podejmować działania korygujące.

1. bieżąca kontrola. Wykonuje się go w trakcie pracy. Najczęściej jego przedmiotem są pracownicy, a on sam jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Pozwala wykluczyć odstępstwa od zaplanowanych planów i instrukcji.

W celu realizacji bieżącej regulacji aparat sterujący potrzebuje sprzężenia zwrotnego. Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego mają cele, wykorzystują zasoby zewnętrzne do użytku wewnętrznego, monitorują odchylenia od zamierzonych celów, korygują odchylenia, aby osiągnąć te cele.

3. Kontrola końcowa. Celem takiej kontroli jest pomoc w zapobieganiu błędom w przyszłości. W ramach kontroli końcowej wykorzystywana jest informacja zwrotna po zakończeniu pracy (z dotychczasową – w trakcie jej realizacji).

Procedura kontroli składa się z trzech odrębnych etapów.

1. Etap A - wyznaczanie standardów

Standardy to konkretne cele, względem których można mierzyć postęp. Cele te wyraźnie „wyrastają” z procesu planowania. W pierwszym etapie konieczne jest określenie ram czasowych oraz konkretnego kryterium, według którego oceniana jest praca. To jest efektywność. Wskaźnik wydajności określa dokładnie, co należy osiągnąć, aby osiągnąć wyznaczone cele.

2. Etap B - porównanie uzyskanych wyników z ustalonymi standardami

Na tym etapie menedżer musi określić, w jakim stopniu osiągnięte wyniki odpowiadają jego oczekiwaniom. Jednocześnie trzeba podjąć jeszcze jedną bardzo ważną decyzję: na ile akceptowalne i bezpieczne są wykryte odchylenia od standardów. Ta czynność jest najbardziej widoczna i polega na określaniu skali odchyleń, mierzeniu wyników przekazywania informacji i ich ocenie.

3. Etap B – podjęcie niezbędnych działań korygujących

Kontrola, choć ważna, może być dość kosztowna. Dlatego decyzja, jaki rodzaj kontroli zastosować, wymaga starannego rozważenia. W tym zakresie przy organizowaniu i przeprowadzaniu kontroli należy wziąć pod uwagę szereg czynników i udzielić odpowiedzi na następujące pytania:

Czy pracownicy rozumieją cele organizacji?

• Czy system kontroli zapewnia istotne, a nie trywialne pomiary?

Czy obecny system kontroli dostarcza menedżerom informacji, co do działania w rozsądnych ramach czasowych?

Chociaż kontrola końcowa przeprowadzana jest zbyt późno, aby reagować na problemy w momencie ich wystąpienia, to po pierwsze daje kierownictwu informację do planowania, czy podobne prace mają być prowadzone w przyszłości, a po drugie wpływa motywująco.

Za pomocą kontroli w organizacji możesz rozwiązać następujące zadania:

Określenie faktycznego stanu rozwoju organizacji;

Przewidywanie błędów i błędnych obliczeń w procesie realizacji działań kontrolnych, identyfikacja warunków i przyczyn ich powstawania;

Ocena jakości i terminowości realizacji zleceń wystawionych przez Układ sterowania;

Identyfikacja rezerw i nowych możliwości rozwoju organizacji;

Identyfikacja pozytywnych doświadczeń w rozwiązywaniu problemów zarządczych, biorąc pod uwagę obecną sytuację, otwieranie niewykorzystanych rezerw;

Na podstawie wyników kontroli udzielenie kontrolowanemu praktycznej pomocy.

Wsparcie informacyjne dla kierownictwa odbywa się poprzez dostarczanie niezbędnych informacji we wskazane miejsce na podstawie ustalonych procedur z określoną częstotliwością. w każdej organizacji dane, informacje i wiedza przechowywane są na nośnikach fizycznych oraz w wiedzy pracowników. Zasoby informacyjne organizacji, przechowywane na nośnikach materialnych, określane są jako sformalizowane, przechowywane w wiedzy pracowników – jako niesformalizowane (ryc. 17.1). Część informacji sformalizowanych jest sporządzana w formie dokumentów (plany, wnioski, zarządzenia, raporty itp.) lub ma formę nieudokumentowaną (informacje dźwiękowe, programy komputerowe, informacje fotograficzne, filmowe, wideo itp.).

W szerokim znaczeniu dokument rozumiany jest jako materialny nośnik, na którym w jakikolwiek sposób zapisane są informacje forma – w formie tekst, nagranie dźwiękowe, obraz i (lub) ich połączenie – które posiada szczegóły pozwalające na jego identyfikację i jest przeznaczone do transmisji w czasie i przestrzeni do publicznego użytku i przechowywania. W praktyce zarządzania termin „dokument” nie jest definiowany tak szeroko. W tym przypadku pod dokument odnosi się do komunikatu informacyjnego w formie papierowej lub formularz elektroniczny, sporządzony według określonych zasad i poświadczony w określony sposób, potwierdzający fakt lub prawo do czegoś używanego do zarządzania.

Ryż. 17.1. Zasoby informacyjne organizacji

Przepływ dokumentów- system tworzenia, interpretacji, przesyłania, odbierania i archiwizacji dokumentów, a także monitorowania ich wykonania i zabezpieczenia przed nieuprawnionym dostępem (tj. procedury generowania i wykorzystywania dokumentów do zarządzania).

Pod procedura rozumie się warunkową sekwencję działań z dokumentami. Menedżer posługuje się również informacjami nieudokumentowanymi, dla których ustanowiono odpowiednie procedury. We wsparciu informacyjnym zarządzania wyróżnia się dokumenty:

z nazwy:

Instrukcje;

Telegramy, wiadomości telefoniczne;

Aplikacje;

Rozkazy, instrukcje, decyzje, instrukcje, zadania, protokoły;

recepty;

Notatki, akty, pokwitowania;

Charakterystyka;

Pomoc;

Certyfikaty itp.;

o według rodzaju nośnika materiału:

Papier (pisany, graficzny itp.);

Dokumenty elektroniczne.

w rozwoju wsparcie informacyjne sukcesywnie rozwijały się pewne kompleksy dokumentów - systemy dokumentacyjne, z których główne to: system dokumentacji zarządczej, system dokumentacji pomocniczej, system dokumentacji dla głównej działalności itp. System dokumentacji administracyjnej (część systemu dokumentacji zarządczej) składa się np. księgowość i raportowania.

Różnorodne dokumenty tworzone w organizacji, zróżnicowane pod względem rodzaju i celu, przeznaczone są zarówno do realizacji relacji zewnętrznych, jak i do wykorzystania w jej działalności czysto wewnętrznej we wszystkich jej aspektach.

Tak więc wsparcie informacji zarządczej odbywa się w ramach System informacyjny organizację (obieg informacji) poprzez wykorzystanie informacji nieudokumentowanych i udokumentowanych, a także na podstawie niesformalizowanych zasoby informacji(wiedza osobista pracowników) z wykorzystaniem specjalnych technologii gromadzenia, przesyłania, przechowywania, przetwarzania i prezentowania informacji (ryc. 17.2).

Ryż. 17.2. Wsparcie informacji zarządczej

Wsparcie informacyjne czynności zarządcze powinien uwzględniać istniejące ograniczenia legislacyjne i regulacyjne, konieczność regulacji wewnętrznej, zapewniać niezbędny poziom bezpieczeństwa przy stosowaniu środków technicznych w ramach odpowiednich Technologie informacyjne oraz poziom bezpieczeństwa informacji.

Podstawą normatywną i metodologiczną wsparcia informacji zarządczej jest zbiór przepisów ustawowych, regulacyjnych aktów prawnych i dokumentów metodologicznych, które regulują technologie tworzenia dokumentów, ich przetwarzania, przechowywania i wykorzystywania w bieżącej działalności organizacji.

Normatywne i metodyczne podstawy zarządzania obejmują:

o akty prawne Federacji Rosyjskiej w zakresie informacji i dokumentacji;

o dekrety i zarządzenia Prezydenta Federacji Rosyjskiej, uchwały i zarządzenia Rządu Federacji Rosyjskiej regulujące kwestie pracy z dokumentami na szczeblu federalnym;

o akty prawne federalnych organów wykonawczych (ministerstw, komitetów, służb, agencji itp.) zarówno o charakterze branżowym, jak i resortowym;

o akty prawne władz przedstawicielskich i wykonawczych podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej i ich jednostek terytorialnych, regulujące organizację pracy z dokumentami;

o akty prawne o charakterze regulacyjnym i instruktażowym, a także materiały dydaktyczne o pracy z dokumentami instytucji, organizacji i przedsiębiorstw;

o standardy państwowe do dokumentacji;

o ujednolicone systemy dokumentacji;

o klasyfikatory ogólnorosyjskie informacje techniczne, ekonomiczne i społeczne;

o system państwowy wsparcie zarządzania dokumentacją (GSDM). Podstawowe wymagania dotyczące dokumentów i usług wsparcia dokumentacji;

o przepisy prawne w sprawie organizacji archiwalnego przechowywania dokumentów.

Kontrola

Potrzeba kontroli

Kontrola to proces mierzenia i oceny rzeczywistej trajektorii organizacji oraz porównywania jej z planowaną trajektorią, która pozwala osiągnąć cel.

Główne etapy procesu kontroli to:

wyznaczenie trajektorii normatywnej lub bazy do porównania, a także głównych etapów czasowych (częstotliwości kontrolnej);

identyfikacja rzeczywiste wartości mierzone parametry (charakterystyki);

porównanie rzeczywistych wartości kontrolowanych parametrów z wartościami bazowymi (planowanymi); analiza skali i przyczyn odchyleń;

· uzasadnienie konieczności korekty planowanej trajektorii (bazy porównawcze);

Wdrożenie środków zapewniających rozsądne dostosowania.

Kontrola rozpoczyna się od sformułowania misji organizacji, określenia jej celów, struktury. Przyczyny odchylenia rzeczywistej trajektorii od planowanej to:

zmiany w otoczeniu zewnętrznym (np. pojawienie się nowych priorytetów – produkcja dóbr publicznych z uwzględnieniem wymagań środowiskowych, nowe ośrodki wzrostu);

Zmiany w środowisku wewnętrznym (zmiany w technologii, strukturze organizacyjnej itp.);

Wpływ czynnika subiektywnego: odmienność ludzi powoduje ich różne reakcje na pewne zdarzenia, co utrudnia przewidywanie skutków.

Wyniki kontroli wykorzystywane są przy podejmowaniu decyzji operacyjnych do czasu zakończenia procesu. W tym przypadku w pierwszej kolejności określany jest faktyczny stan organizacji i porównywany z planowanym. Po drugie, szacuje się odchylenie od zaplanowanej ścieżki, w tym w czasie, w tym opóźnienie lub postęp w rozwoju w stosunku do planowanej trajektorii. Np. celem organizacji jest podwojenie sprzedaży produktu A w ciągu dwóch lat.Zaplanowana trajektoria przewiduje 40% wzrost sprzedaży w pierwszym roku, ale w rzeczywistości wzrosła ona o 60%. Przyczyną takiego pozytywnego odchylenia może być nowy segment konsumentów produktu, nie brany pod uwagę w toku badania marketingowe. Wyniki kontroli pozwalają na dostosowanie celu początkowego w kierunku zwiększenia sprzedaży lub skrócenia czasu do osiągnięcia wcześniej wyznaczonego celu.

Rodzaje kontroli

Główne rodzaje kontroli to kontrola wstępna, bieżąca i ostateczna.

Wstępna kontrola przeprowadzana jest na etapie opracowywania planów i formowania struktura organizacyjna. Kontrolowana jest dokładność wdrażania określonych zasad, procedur, instrukcji dotyczących opracowywania planów, tworzenia struktury organizacji.

Bieżąca kontrola obejmuje sprawdzanie przez kierownika wyników pracy jego bezpośrednich podwładnych. Głównym zadaniem takiej kontroli jest terminowe wykrywanie odchyleń rzeczywistej trajektorii (stanu) od planowanej (wartości bezwzględne i względne) oraz dostarczanie informacji zwrotnej.

Ryż. 2

Przy kontroli końcowej stosowana jest informacja zwrotna po zakończeniu pracy, czyli przekazywana jest informacja o efekcie końcowym. Czy możliwe jest poprawienie zidentyfikowanych błędów, dokonanie niezbędnych korekt, jeśli praca została już zakończona? Jeśli nie, to po co w takim razie ostateczna kontrola?

Informacje uzyskane podczas kontroli końcowej są wykorzystywane w kolejnych okresach – gdy podobna sytuacja i zadania się powtarzają. Zmieniając sytuację, rozwiązując nowe problemy, należy również wziąć pod uwagę zdobyte już doświadczenie. Informacje te należy wziąć pod uwagę przy organizacji motywacji wykonawców.

Proces kontrolny

Proces kontroli obejmuje trzy główne etapy: ustalanie standardów, czyli podstaw porównawczych; porównanie rzeczywistych danych z bazą; pasujące działania.

Głównym wymogiem stawianym normom jest ich pewność co do wartości (poziomu) i czasu. Przy długim procesie wskazane jest ustalenie standardów w podziale na okresy.

W procesie kontroli stosuje się oceny bezpośrednie (bezpośrednie) i pośrednie. W tym drugim przypadku możliwe są zniekształcenia. Na przykład w strukturze spożycia produktów żywnościowych przez ludność rośnie udział ziemniaków i pieczywa w stosunku do produktów mięsnych. Nie zawsze wynika to ze spadku cen chleba i ziemniaków lub zamiłowania ludności do tych produktów. Wręcz przeciwnie, ceny ziemniaków i chleba mogą nawet wzrosnąć, ale wolniej niż ceny produktów mięsnych. Drogie produkty są zastępowane tańszymi. Innym przykładem jest spadek rotacji pracowników. Jaki jest tego powód – poprawa klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, zwiększenie stopnia satysfakcji z pracy? A może ogólny spadek produkcji, rosnące bezrobocie i strach przed utratą pracy?

Przedmiotem kontroli na etapie porównania mogą być wyniki bieżące i rezerwa na przyszłość. Często te punkty są sprzeczne. Na przykład cena akcji jest ustalana na podstawie bieżących wyników, w zależności od wysokości wypłaconych dywidend. Jednocześnie wiadomo, że udział jest dowodem posiadania przez akcjonariusza określonego udziału w majątku organizacji. A wzrost bieżących opłat prowadzi do spowolnienia wzrostu wartości tej nieruchomości.

Na podstawie wyników oceny i porównania należy podjąć decyzję: co jest ważniejsze – szkoda ze zidentyfikowanych odchyleń i niewykorzystanych szans czy koszty reakcji na zidentyfikowane odchylenia? Dlatego wskazane jest pozostawienie pewnego „korytarza swobody” dla kontrolowanych parametrów i reakcji na odchylenia wykraczające poza granice takiego „korytarza”. Na przykład, walne zgromadzenie akcjonariusze mają prawo postanowić, że jakakolwiek szkoda, niezależnie od jej skali, jest powodem zwołania nadzwyczajnego zgromadzenia wspólników. Jednak koszty przeprowadzenia zgromadzeń mogą wielokrotnie przewyższać ewentualne szkody.

Efektywność kontroli można określić jako stosunek efektu (rezultatu) kontroli do kosztów jej realizacji. Koszty całkowite obejmują koszty pomiarów, porównania danych rzeczywistych z danymi wyjściowymi oraz reagowania na zidentyfikowane odchylenia. Dlatego całkowita kontrola, zwłaszcza przy przestarzałym sprzęcie, niskiej kulturze pracy i słabej motywacji, będzie miała niską efektywność. Na przykład przy szerokiej gamie stosowanych surowców i materiałów koszt kontroli wsadu jest bardzo wysoki. W związku z tym prowadzona jest głównie selektywna kontrola jakości surowców, materiałów i półproduktów. Parametry ilościowe kontrolowane na podstawie bieżącej księgowości, inwentaryzacji.

Informacje otrzymane na tym etapie należy przekazać konsumentom. Mogą to być kierownicy, sami pracownicy, usługi analityczne, zgromadzenia wspólników, organy podatkowe, system rachunkowości statystycznej

Koordynacja i regulacja

Istotą tej funkcji jest zapewnienie spójności działań wszystkich części systemu zarządzania, utrzymanie, utrzymanie i doskonalenie ustalonego trybu działania mechanizmu produkcji.

Za pomocą tej funkcji rozwiązywane są zadania związane z podziałem pracy w aparacie zarządzania i porządkowaniem systemu produkcyjnego w przypadku odchylenia od określonych parametrów.

Cele koordynacji i regulacji - nawiązywanie interakcji w pracy jednostki produkcyjne, kierowników i specjalistów, eliminacja zakłóceń i odstępstw od określonego trybu działania.

Regulacja to czynność polegająca na utrzymywaniu określonych parametrów w dynamicznym systemie sterowania produkcją. Determinuje ją zadanie utrzymania stanu porządku, zarówno w podsystemie produkcji, jak iw podsystemie sterowania. To jest dokładnie ta funkcja, która łączy system sterowania z otoczeniem zewnętrznym.

Koordynacja jest funkcją procesu zarządzania, która po pierwsze zapewnia jego ciągłość i ciągłość, a po drugie wzajemne powiązanie wszystkich funkcji. Głównym zadaniem koordynacji jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań i wymianę informacji między nimi.