Managementul resurselor umane ale organizatiei. Sistemul de management al resurselor umane într-o organizație

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Capitolul 2 Optimizarea managementului eficient prin resurse umane

2.1 Modalități de stimulare a fluxului de lucru

2.2 Relații de muncă

2.3 Concedierea fără durere. Outplacement

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Succesul intreprinderii (organizatie, firma) este asigurat de angajatii angajati in aceasta. De aceea, concept modern managementul întreprinderii presupune alocarea unui număr mare de zone funcționale activitati de management cel care este asociat cu managementul componentei de personal a producţiei - personalul întreprinderii.

Este destul de firesc ca la fiecare întreprindere să fie nevoie să se determine numărul de personal, într-un sistem eficient de selecție, angajare și plasare a personalului, în asigurarea angajării acestora ținând cont de interesele producției și ale angajatului însuși, în sistemul de remunerare a muncii pe baza rezultatelor acesteia, promovarea salariaților, motivarea sistemului de muncă, luarea în considerare a problemelor individuale ale angajaților, îmbunătățirea condițiilor de viață și recreere a acestora etc.

Interesul crescut pentru factorul uman în anii 1960 și 1980 a condus la dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale la o întreprindere și la managementul forței de muncă. Literatura științifică a acelor ani a reflectat rezultatele unui studiu al diferiților factori sociali și socio-psihologici și influența acestora asupra caracteristicilor calitative ale activității colective. Totodată, s-a presupus că activitățile colectivului de muncă ar trebui să vizeze atingerea sistematică a scopului socio-economic, care constă în obținerea de rezultate superioare, minimizând costul tuturor resurselor, creând un mediu moral și psihologic favorabil. climatul, stimulentele și condițiile de muncă care îi determină atractivitatea ridicată și satisfacția față de acesta.toți membrii echipei. S-a acordat multă atenție formării și organizării funcționării colectivului de muncă, gestionării dezvoltării sale socio-economice, relațiilor organizatorice, economice și socio-psihologice în echipă și reglementării acestora (forme și metode de autoguvernare, dezvoltare). de muncă, activitatea creativă și socială a membrilor echipei, stimulente materiale și morale, climatul socio-psihologic în forța de muncă etc.).

Tranziție de țară către relaţiile de piaţă a schimbat fundamental conceptul de management al personalului, alegerea mijloacelor și metodelor de implementare practică a sarcinilor de management al personalului în scopul creșterii eficienței producției ca o condiție pentru competitivitatea unei întreprinderi.

Performanța unei întreprinderi (organizație, firmă), desigur, continuă să fie influențată de aspectul economic în managementul personalului. Cu el formarea numărului de personal, componența sa profesională și de calificare (împreună cu echipamentele aplicate, tehnologia, producția și organizațiile de muncă), utilizare eficientă personal pe timp, după calificare, nivel de studii etc. Cu toate acestea, devine din ce în ce mai important orientare socialăîn munca personalului, o schimbare a accentului în politica de personal pentru a ține cont de interesele salariatului, creșterea motivației muncii, ca o condiție a performanței sale mai ridicate. Noile condiții economice implică utilizarea nu numai a unor noi premise teoretice, ci și tehnologie nouă personalul propriu-zis.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere (firmă). Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul în producție depinde de oameni specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme, receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului, mai ales când personalul companiei este format din zeci, sute și mii de oameni. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătirea și recrutarea personalului, alegerea sistemului optim. salariile, crearea de relaţii de parteneriat social la întreprindere.

Prin urmare, pentru ca întreprinderea să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca angajaților, monitorizând în același timp activitățile angajaților, folosind diferite metode de management al personalului.

În stadiul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, rolul omului este de mare importanță. Astăzi este principala resursă strategică a oricărei companii în lupta împotriva concurenților. Acest lucru se datorează capacității sale de a fi creativ, care devine acum o condiție decisivă pentru succesul oricărei activități.

Piața modernă, formele competitive de funcționare a acesteia au schimbat radical atitudinea față de „resursele umane” și rolul acestora în competitivitate.

Managementul resurselor umane este un tip special de activitate de management care necesită îndeplinirea unor funcții specifice și prezența unor calități deosebite la persoanele implicate în această activitate. Managementul personalului se referă la furnizarea abilităților și abilităților necesare organizației și menținerea dorinței de a folosi aceste abilități în rândul angajaților săi. Organizațiile rezolvă această problemă prin crearea unor sisteme speciale de selecție, dezvoltare, evaluare și remunerare a personalului.

Managementul personalului constă în selectarea și reținerea personalului solicitat de organizație, pregătirea și dezvoltarea profesională a acestuia, evaluarea activităților fiecăruia dintre angajați în ceea ce privește atingerea scopurilor organizației, ceea ce face posibilă corectarea comportamentului acestora. , remunerarea personalului pentru eforturile depuse.

Pentru a se dezvolta cu succes, o organizație trebuie să gestioneze selecția, formarea, evaluarea și remunerarea personalului, i.e. crearea, utilizarea și îmbunătățirea metodelor, procedurilor, programelor de organizare a acestor procese.

Investițiile în capitalul uman sunt considerate principala sursă de profit, deși anterior costurile cu personalul erau considerate cheltuieli inutile. Aceste investiții au ca scop crearea condițiilor pentru dezvoltarea creativității.

Personalul este cel mai dificil obiect al managementului din organizație, deoarece are capacitatea de a rezolva în mod independent orice probleme, are interese subiective, este extrem de sensibil la influența managerială și critică cerințele impuse acestuia.

În conducerea companiei, conducerea în această etapă a dezvoltării economice, una dintre problemele importante este problema din domeniul muncii cu personalul.

Principalele sarcini ale sistemului de management al personalului includ: asigurarea organizației cu personal calificat; crearea condițiilor necesare pentru utilizarea eficientă a cunoștințelor și experienței angajaților; îmbunătățirea sistemului de remunerare și motivare; gestionarea mișcărilor interne și a carierei angajaților; oferind angajaților oportunități de a-și îmbunătăți abilitățile.

Capitolul 1. Elemente și metode de management al resurselor umane

1.1 Rolul și responsabilitatea managerului pentru managementul personalului

HR este o profesie tânără. Ca un fel de activitate managerială, a luat naștere la sfârșitul secolului trecut. Apariția specialiștilor în resurse umane formați în sociologie și psihologie industrială a însemnat o adevărată revoluție în formele tradiționale de munca de personal. Dacă înainte de aceasta munca de personal era o funcție a managerilor de linie de diferite niveluri și grade, precum și a angajaților (și șefilor) serviciilor de personal implicate în activități de contabilitate, control și administrative (administrative), atunci apariția unei funcții manageriale (de personal). legat de asigurarea nivelului adecvat de organizare a resurselor umane, a extins semnificativ gama de sarcini și a crescut importanța acestei direcții de management. Odată cu apariția managementului personalului ca activitate de personal specializat în sistemul de management modern se asociază formarea managementului personalului.

Există cinci funcții principale pe care managerii le îndeplinesc: planificarea, organizarea, recrutarea, conducerea, controlul. Împreună, aceste funcții constituie procesul de management. Fiecare dintre caracteristicile de mai sus include:

Planificare: stabilirea obiectivelor și standardelor, elaborarea de reguli și secvențe de acțiuni, elaborarea de planuri și anticiparea unor oportunități în viitor;

Organizare: stabilirea anumitor sarcini pentru fiecare subordonat, împărțirea în departamente, delegarea unei părți din autoritate subordonaților, dezvoltarea canalelor de gestionare și transmitere a informațiilor, coordonarea activității subordonaților;

Managementul personalului: rezolvarea problemei stabilirii standardului pentru candidații potriviți, selectarea angajaților potriviți, selectarea angajaților, stabilirea standardelor de muncă, compensarea angajaților, evaluarea performanței, consultarea angajaților, formarea și dezvoltarea angajaților;

Leadership: rezolvarea problemei modului de a determina angajații să-și facă treaba, oferirea de sprijin moral, motivarea subordonaților;

Control: stabilirea unor standarde precum cota de vânzări, calitate, nivel de productivitate; verificarea conformității performanței muncii cu aceste standarde; ajustați-le dacă este necesar.

Managementul personalului (mai bine cunoscut sub numele de managementul resurselor umane) corespunde conceptelor și metodelor pe care un manager trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul. Acestea includ:

Analiza postului (determinarea naturii muncii fiecărui angajat);

Planificarea nevoilor de personal și angajarea candidaților pentru muncă;

Selectarea candidaților;

Orientarea si instruirea noilor angajati;

Gestionarea salariilor;

Oferirea de motivație și beneficii;

Evaluarea performanței;

Comunicare;

Educație și dezvoltare;

Crearea unui sentiment de responsabilitate în rândul angajaților;

Sănătatea și securitatea lucrătorilor;

Tratarea reclamațiilor și relațiile de muncă.

În organizațiile mici, managerii de linie pot îndeplini toate sarcinile legate de HR fără nicio asistență. Dar, pe măsură ce organizația crește, au nevoie de ajutor, expertiză și sfaturi din partea managerilor de resurse umane.

Managementul personalului sau în alt mod managementul resurselor umane corespunde conceptelor și metodelor pe care managerul trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul.

Un manager poate face totul corect - să creeze planuri strălucitoare, să deseneze o organigramă clară, să folosească contabilitatea avansată - și totuși să eșueze ca manager (prin angajarea persoanelor nepotrivite sau prin motivarea necorespunzătoare a subordonaților). Pe de altă parte, mulți manageri reușesc doar atunci când folosesc planuri organizaționale sau de management netradiționale. Ei reușesc pentru că pot angaja oamenii potriviți pentru locurile de muncă potrivite și îi pot motiva, evalua și dezvolta.

Toți managerii sunt într-un fel manageri de resurse umane, deoarece toți sunt implicați într-un fel sau altul în procese precum recrutarea, interviul, selecția și formarea. Multe firme au un departament de resurse umane cu proprii manageri de resurse umane. Care sunt responsabilitățile acestor manageri și cum se aliniază aceste responsabilități cu responsabilitățile managerilor de linie în raport cu personalul? Pentru a face acest lucru, este necesar să înțelegeți ce includ aspectele „liniare” și „de personal” ale managementului.

De ce este responsabil managerul de linie în managementul resurselor umane?

Lista atribuțiilor managerilor de linie utilizate în conformitate cu instrucțiunea principală companie mare, pentru un management eficient al resurselor umane:

1. Plasarea oamenilor potriviți în locurile de muncă potrivite.

2. Atragerea de noi angajați în organizație.

3. Formarea muncitorilor într-un nou loc de muncă pentru ei.

4. Îmbunătățirea calității muncii fiecărui angajat.

5. Crearea unei atmosfere de cooperare creativă și dezvoltarea unor bune relații între angajați.

6. Interpretarea politicii și succesiunii de acțiuni ale companiei.

7. Controlul costurilor cu forța de muncă.

8. Dezvoltarea abilităților fiecărei persoane.

9. Crearea și menținerea climatului moral al departamentului.

10. Ingrijirea sanatatii si a starii fizice a angajatilor.

De ce este responsabil managerul de resurse umane?

Managerul de resurse umane îndeplinește următoarele trei funcții:

1. Funcția liniară - direcția de acțiune a oamenilor din departament și a lucrătorilor de servicii. Au autoritate de linie în cadrul departamentului de resurse umane. Directorul de Resurse Umane are acces la conducerea superioară în toate problemele de HR. Drept urmare, „propunerea” directorului HR este văzută de foarte multe ori ca o comandă de sus. Aceste puteri au adesea o mare greutate în depășirea dificultăților cu care se confruntă superiorii în gestionarea problemelor de personal.

2. Funcția de coordonare - coordonarea acțiunilor personalului, care se numește control funcțional.

3. Funcții de personal (de serviciu) - serviciul managerilor de linie. Aceste funcții sunt de a ajuta la recrutarea, formarea, evaluarea, recompensarea, discuția, promovarea și concedierea angajaților.

Colaborare între managerul de linie și managerul de resurse umane.

Institutul de Management al Personalului a dat următoarea definiție a managementului personalului, formulată astfel: „conducerea personalului este responsabilitatea tuturor celor care au legătură cu managementul persoanelor, precum și specialisti profesionisti prin rame. Aceasta este partea a managementului care se ocupă cu oamenii din activitatea munciiși relațiile dintre oamenii din companie. Managementul resurselor umane urmărește să asigure eficiența și echitatea, iar niciunul dintre aceste obiective nu poate fi atins cu succes fără a lua în considerare celălalt. Managementul resurselor umane încearcă să unească atât bărbații, cât și femeile care alcătuiesc echipa întreprinderii într-o organizație eficientă. Oferirea tuturor celor mai bune oportunități de muncă de succes, ca individ. Și ca membru al echipei de lucru. Încearcă să asigure reguli și condiții echitabile pentru angajați și satisfacția lor în muncă.”

Sarcinile unui manager atunci când lucrează cu oameni sunt concentrate pe gestionarea unui grup (departament, subdiviziune). Managerul trebuie să înțeleagă politica de personal a întregii organizații, iar principala preocupare este managementul echipei.

Concepția greșită despre activitățile specialiștilor HR, ca persoane responsabile de toate problemele managementului personalului unei organizații, a dus la o situație comună când a început să se bazeze pe aceștia în rezolvarea unor probleme mici, locale, care sunt de fapt responsabilitatea managerilor. Acum situația se schimbă. Organizațiile înțeleg că managerii de linie trebuie să participe la angajare, că sunt responsabili pentru disciplina și rezolvarea problemelor cu care se confruntă angajații lor.

În mod ideal, împărțirea responsabilităților pe care o definește un manager ar trebui să reflecte diferite niveluri de concentrare. Atunci când se iau în considerare probleme care sunt importante pentru organizație în ansamblu (stabilirea nivelurilor de salarizare sau implementarea metodelor de disciplină) sau probleme care necesită experiență grozavă(ținând cont de subtilitățile legislației muncii sau interpretarea rezultatelor testelor), specialistul va putea aduce o contribuție mai semnificativă.

Managementul personalului este o parte integrantă a muncii fiecărui manager. Fie că ești director general, middle manager sau președinte, fie că ești director de producție, director comercial, director de birou, administrator de spital sau șef de resurse umane, obținerea de rezultate de la oameni este scopul principal.

Deci, managementul eficient al personalului este cheia pentru funcționarea cu succes a întreprinderii.

1.2 Misiunea specialistului în resurse umane

Astăzi, o persoană dintr-o organizație este resursa principală. Acest lucru se datorează faptului că toate procesele de producție depind de persoană, adică de personalul organizației. Utilizarea personalului nu este un fenomen nou pentru economie, deoarece chiar și în Egiptul antic existau sclavi care diferă de personal prin atitudinea lor față de ei.

Un nucleu profesional unic de resurse umane este principalul avantaj competitiv al oricărei companii care dorește să-și consolideze poziția pe piețele globale. În secolul 21 această maximă, potrivit analiștilor străini, va câștiga forța unei legi imuabile pentru antreprenoriatul de succes, deoarece numai personalul extrem de mobil concentrat pe dezvoltarea continuă se poate adapta la schimbările imprevizibile și adesea haotice din mediul de piață.

Personalul este resursa noastră problematică, costisitoare, dar în același timp cea mai valoroasă. O abordare profesională a managementului personalului este, în primul rând, o înțelegere a faptului că, spre deosebire de alte tipuri de resurse, personalul nu pierde în timp, ci, dimpotrivă, capătă valoare suplimentară.

Activități eficiente de management în organizatii moderne presupune o atitudine faţă de resursele umane ca principal factor de management strategic. Este timpul pentru control intuitiv și aplicare activă management financiar ca singurul instrument eficient de management a trecut irevocabil. În afacerile de astăzi, nu este „banii fac bani”, ci oamenii fac bani.

Orice organizație prosperă în măsura în care atrage, reține și își dezvoltă în mod competent personalul. Oamenii sunt cei care generează venituri și sunt cheia funcționării eficiente a organizației.

Managementul resurselor umane necesită coordonarea influențelor manageriale cu modelele psihologice ale comportamentului oamenilor. Prin urmare, există o etapă de reglare fină a organizației pentru succes, când cel mai important lucru este ca toți cei care lucrează în această organizație să dea tot ce e mai bun.

Resursele umane fac parte din populația țării cu anumiți indicatori calitativi, iar la baza resurselor umane se află potențialul de muncă și resursele de muncă în agregat.

Considerarea resurselor umane ca unul dintre factorii de producție și creștere ai organizației are specificul său.

În primul rând, oamenii sunt înzestrați cu inteligență, iar reacția lor la influențele externe este semnificativă din punct de vedere emoțional, iar acest lucru afectează faptul că procesul de interacțiune dintre organizație și angajat este reciproc.

În al doilea rând, resursele umane, spre deosebire de alte resurse ale organizației, sunt capabile de îmbunătățire și dezvoltare continuă. În condițiile progresului științific și tehnologic modern, când tehnologiile și odată cu ele competențele profesionale își pierd relevanța de câțiva ani, capacitatea personalului de a se îmbunătăți și dezvolta constant este cea mai importantă sursă promițătoare și pe termen lung de creștere a eficienței orice organizatie.

În al treilea rând, viața profesională a unei persoane continuă în societatea modernă timp de 30-50 de ani, respectiv, relația unei persoane într-o organizație poate și ar trebui să fie de natură pe termen lung. Astfel, resursele umane devin o investiție eficientă a resurselor materiale în dezvoltarea pe termen lung a organizației și pot aduce dividende destul de mari. Nu întâmplător, costurile directe ale afacerilor private în Statele Unite ale Americii pentru toate tipurile de formare au crescut până la începutul anilor 1980. Secolului 20 până la 30 de miliarde de dolari, iar costurile totale private și publice, ținând cont de plata despăgubirilor pentru perioada de formare, au ajuns la 100 de miliarde de dolari.

În al patrulea rând, oamenii, spre deosebire de resursele materiale și naturale, vin la organizație în mod conștient, cu anumite obiective și se așteaptă la ajutorul organizației în realizarea acestor obiective. Intr-o relatie această problemă apar principalele probleme, deoarece este necesar să se atragă această resursă către organizație și, în același timp, trebuie să fie de cea mai înaltă calitate din toate pozițiile. Organizația trebuie să ofere o recompensă decentă pentru munca care îi va fi vândută și adesea aceasta este exprimată nu numai în termeni monetari, ci în situația care există în organizație.

În al cincilea rând, particularitatea resurselor umane este că fiecare persoană este unică în natură. În consecință, reacția diferiților membri ai organizației la aceeași metodă de management poate fi diametrală. Așa cum este imposibil să inventezi un mod și o metodă universală de a conduce o organizație, este imposibil să gestionezi aceleași metode și resurse umane. Aceasta ridică problema universalității managementului resurselor umane.

Personalul este cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de managementul competent al personalului. Angajații calificați, proactivi și loiali pot crește semnificativ eficiența întreprinderii.

Activele necorporale sunt una dintre cele mai importante surse de avantaj competitiv. Cunoștințele, aptitudinile, experiența personalului sunt cele mai valoroase active intangibile ale organizației. Investiția în educația personalului va permite organizației dumneavoastră să obțină un avantaj competitiv durabil într-un mediu extern în dezvoltare dinamică.

Conducerea companiilor a ajuns să înțeleagă că nu sunt bani și resurse materiale sunt capitalul principal al organizației, și oamenii care creează acești bani, aceste resurse materiale, „know-how-ul” companiei, care este un set de proceduri, metode, tehnici și tehnologii pentru crearea și menținerea unei afaceri într-un stare organizatorică matură.

Oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a companiei, care diferă de alte tipuri de resurse prin faptul că este o valoare care se auto-crește. Și dacă această resursă este prevăzută cu tot ce este necesar și motivată corespunzător, atunci va asigura atât creșterea capitalului, cât și bunuri materialeși multe altele pentru companie.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a locurilor de muncă existente și proiectate, și nu de resursele umane existente ale organizaţiei.

Misiunea unui specialist în resurse umane în mediul extrem de competitiv actual este de a crește potențialul de resurse umane al unei corporații pentru a-și realiza strategia de afaceri. Managerul HR devine un fel de „calibrator de competențe”, fără a cărui participare nu se poate dezvolta și implementa nicio strategie a companiei, iar rezultatele obținute nu pot fi evaluate corect. Asigurarea competitivității ridicate a unei firme fără parteneriat cu capitalul uman devine din ce în ce mai dificilă pentru managementul corporativ. Cum să atragi în corporație oameni responsabili, muncitori, cu înaltă calificare și talentați și să o păstrezi? Managerii de resurse umane sunt chemați să joace rolul de „catalizator” în corporație în mod multidimensional și pe termen lung. procesele de personal care ofera avantaje competitive companiei datorita unicitatii potentialului uman si a unui nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajatilor sai. Cultura corporativă creează responsabilitate, iar capacitatea oamenilor creează avantaje competitive.

În stadiul actual de dezvoltare economică, este extrem de important ca o întreprindere să obțină și să mențină avantaje competitive pe termen lung care să îi asigure supraviețuirea și funcționarea cu succes pe piață.

Esența conceptului de „resurse umane” este recunoașterea fezabilității economice a investițiilor asociate cu atragerea forta de munca, menținându-l într-o stare competitivă, antrenament și, cel mai important, creând condiții pentru o identificare cât mai completă a capacităților și abilităților inerente individului, oamenii sunt considerați drept cea mai valoroasă resursă a organizației. Unii experți consideră că termenul „managementul resurselor umane” se concentrează pe politica de personal a organizației, care se bazează pe principiul valorii celei mai înalte a unei persoane, a drepturilor și libertăților sale.

Figura 1. Modelul „Cinci niveluri de contribuție HR”

„Munca” managerilor de HR (Resurse Umane) poate fi împărțită clar pe cinci niveluri, de la operațional la strategic.

1. Managementul fluxurilor de informații și implementarea operațiunilor de bază.

Fiecare funcție de HR trebuie să se asigure că angajații primesc informațiile de care au nevoie, că răspund la întrebările lor și că îndeplinesc pe deplin toate sarcinile curente la nivel operațional. Majoritatea experților sunt de acord că acestea sunt cele mai vechi și mai simple operațiuni de HR:

Lucrul cu documentația legată de angajarea de noi angajați, înregistrarea mișcărilor și concedierilor de personal, menținerea statelor de plată etc.;

Consiliere angajaților în problemele legislației muncii, politicilor de personal ale companiei.

2. Implementarea funcţiilor principale

Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea departamentelor de HR îndeplinesc funcții de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă domeniile standard de responsabilitate ale serviciului de resurse umane: personal, compensații, relații în echipă, pregătirea personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de resurse umane interacționează cu ceilalți și are propriile sale scopuri și obiective și oferă unele servicii în mod independent

3. Coordonarea eforturilor care vizează creșterea productivității

La al treilea nivel, activitățile serviciului HR sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu și sunt concentrate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, prin urmare, pentru a-l atinge, eforturile tuturor departamentelor trebuie coordonate. Sarcina serviciului HR este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor angajaților.

Pentru a influența direct productivitatea muncii, sunt necesari parametrii de evaluare a acesteia și măsuri specifice de influență asupra acesteia. În plus, sunt necesare soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la forțarea) diferitelor departamente funcționale ale serviciului HR să lucreze în acest scop ca o singură echipă.

Creșterea productivității generale necesită ca managerii de resurse umane să dezvolte inițiative pentru a crește continuu valoarea forței de muncă, menținând în același timp un cost mediu constant sau mai mic al forței de muncă pe unitatea de producție.

La al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale departamentelor de HR includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea măsurilor de gestionare a acestora.

Iată câteva funcții HR „netradiționale” care sunt adăugate la acest nivel:

Dezvoltarea de instrumente și strategii menite să rețină angajații cheie;

Transferul angajaților către unități care au un impact mai mare asupra obținerii rezultatelor afacerii;

Dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și de recunoaștere a angajaților;

Măsurarea și analiza stării resurselor de muncă;

Coordonarea eforturilor de management al cunoștințelor.

4. Dezvoltarea avantajelor competitive prin talent

Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, după care activitatea departamentului de HR începe să aducă o contribuție strategică la succesul întregii companii. Pentru a crește avantajul competitiv, eforturile trebuie concentrate pe asigurarea faptului că fiecare program cheie de management al resurselor umane și fiecare serviciu de resurse umane este cel mai bun de acest gen (comparativ cu companiile concurente). La acest nivel, eforturile sunt concentrate pe componentele mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc să urmărească pur și simplu ceea ce fac concurenții, al patrulea nivel este de a identifica (și de a profita de) slăbiciunile și deficiențele în performanța concurenților. Până acum, doar câteva companii selecte, de elită, au finanțat activități de HR la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive pot fi luate în considerare:

Analiza programelor de resurse umane din companiile concurente;

Planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;

Crearea și dezvoltarea unei imagini pozitive a companiei ca angajator;

Inteligenta competitiva.

5. Dezvoltați soluții pentru probleme strategice de afaceri și căutați noi oportunități

La al cincilea nivel se desfășoară cea mai complexă muncă, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile la acest nivel depășesc cu mult influențarea productivității lucrătorilor. Aici este necesară asumarea soluționării problemelor strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Puține companii ating acest nivel strategic de management al resurselor umane, iar majoritatea aparțin unei „culturi a productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane, care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități, sunt:

Includerea managerilor de HR în grupurile de dezvoltare a afacerii;

Consultatii de catre managerii HR a specialistilor in domeniul proiectarii si dezvoltarii de noi produse si servicii;

Analiza impactului calității managementului forței de muncă asupra proceselor de inovare și asupra timpului necesar pentru a aduce noi produse pe piețe;

Formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;

Participarea departamentelor de HR la procesele de fuziuni si achizitii de companii.

Managerii cu poziții strategice în afaceri își identifică ca clienți doar utilizatorii finali cheie ai produselor și serviciilor companiei. Fiecare angajat ar trebui să aibă în vedere creșterea valorii acestor produse și servicii pentru consumatorul final ca o prioritate și să ia în considerare orice acțiune în companie din acest punct de vedere. Însă atunci când furnizați servicii în cadrul companiei, este important să definiți clar și clienții interni.

Creșterea productivității muncii este definită ca obiectiv strategic managementul resurselor umane, serviciul HR ar trebui să-și asume rolul de „gestionar de active”. În cele mai multe cazuri, cel mai scump activ corporativ este resursele umane. Orice accent pe productivitatea și profitabilitatea forței de muncă poate fi discreditat dacă managerul de resurse umane ia punctul de vedere al angajatului. Destul de des, interesele lor personale nu coincid cu obiectivele companiei de a crește productivitatea și de a crește profiturile. Indiferent dacă ne place sau nu, treaba HR este de a ajuta angajații să facă lucruri pe care nu le-ar face în mod natural. Dacă angajații „pe cont propriu” ar lucra la limitele lor, nu ar fi nevoie să dezvoltăm programe de stimulare și să plătim pentru performanță, să stabilim reguli corporative, să instruim angajații și să folosim multe alte instrumente care ajută la gestionarea talentului.

A fi strateg înseamnă a obține rezultate care afectează obiectivele de afaceri ale companiei. Pentru a obține un rezultat strategic, trebuie să obțineți un credit de încredere și, pentru aceasta, în primul rând, să vă asumați responsabilitatea - într-o anumită măsură deveniți „proprietarul” unei anumite zone strategice. În cazul nostru, serviciul HR trebuie să-și simtă implicarea în sarcina de creștere a productivității angajaților și să-și asume responsabilitatea implementării acestuia. Atunci ea poate temeiuri legale pretind partea lor din contribuția la atingerea acestui rezultat.

1.3 Managementul resurselor umane: creștere capital uman, schimbarea condițiilor globalizării, aplicare tehnologia Informatiei

Capitalul uman este un set de cunoștințe, abilități și abilități utilizate pentru a satisface nevoile diverse ale unei persoane și ale societății în ansamblu. Termenul a fost folosit pentru prima dată de Theodor Schultz, iar adeptul său, Gary Becker, a dezvoltat această idee prin fundamentarea eficienței investițiilor în capitalul uman și formularea unei abordări economice a comportamentului uman.

Inițial, capitalul uman a fost înțeles doar ca un set de investiții într-o persoană care îi mărește capacitatea de muncă - educație și competențe profesionale. În viitor, conceptul de capital uman s-a extins semnificativ. Cele mai recente calcule făcute de experții Băncii Mondiale includ cheltuielile de consum - costul familiilor pentru hrană, îmbrăcăminte, locuință, educație, îngrijire medicală, cultură, precum și cheltuielile guvernamentale în aceste scopuri.

Capitalul uman în sens larg este un factor productiv intensiv de dezvoltare economică, de dezvoltare a societății și a familiei, incluzând partea educată a forței de muncă, cunoștințele, instrumentele de muncă intelectuală și managerială, mediul și activitatea de muncă care asigură și funcționarea rațională a capitalului uman ca factor de dezvoltare productivă.

Prin ce diferă capitalul uman de resursele de muncă? Forța de muncă este directă oameni, educați și needucați, care determină forța de muncă calificată și necalificată. Capitalul uman este un concept mult mai larg și include, pe lângă resursele de muncă, investițiile acumulate (ținând cont de amortizarea acestora) în educație, știință, sănătate, siguranță, calitatea vieții, în instrumentele muncii intelectuale și în mediu care asigură funcționarea eficientă a capitalului uman.

Principala modalitate de a crește (acumula, produce, reproduce) „capitalul uman” este să investești în el. Există o dezbatere despre ce este investiția în „capital uman”, cât de comparabilă este cu investiția normală a unei companii. O parte a cercetătorilor le înțelege ca fiind costul fondurilor, în timp ce cealaltă - orice acțiuni sau măsuri care vizează îmbunătățirea caracteristicilor „capitalului uman”.

Termenul „capital” se referă de obicei la acele produse ale muncii care vor fi utilizate pentru producția ulterioară. Procesul de creare a capitalului se numește investiție. Investiția, prin definiție, necesită o cheltuială inițială, care apoi, după o anumită perioadă de timp, se amortizează. Conform teoriei capitalului uman, oamenii își pot crește oportunitățile investind în ei înșiși, iar guvernul poate crește venitul național prin direcționarea fondurilor pentru a crea capital uman. Principalul argument în favoarea unor astfel de investiții este că banii cheltuiți pot fi rambursați prin creșterea productivității și a salariilor și astfel să fie justificați.

Capitalul uman poate lua diferite forme. În general, orice abilități, cunoștințe sau chiar informații dobândite care vor ajuta o persoană să crească productivitatea și astfel să câștige mai mult poate fi considerată o formă de capital uman. Formele tipice de investiții în capitalul uman sunt următoarele activități:

1. Educație. Poate consta în obținerea unui învățământ superior formal, și în continuarea sa ulterioară, și participarea la cursuri de seară pentru a îmbunătăți, de exemplu, cunoștințele informatice. Educația în diferitele sale forme este principala activitate de investiție în capitalul uman, deoarece necesită o investiție semnificativă de timp și bani.

2. Antrenament. Poate fi profesională, adică vizând dobândirea de cunoștințe și abilități în domeniu activitate profesională, sau special, care vizează dobândirea de abilități speciale. Poate fi realizat atât în ​​procesul de muncă (ucenicie), cât și izolat de acesta - în cursuri speciale. Formarea poate fi, de asemenea, împărțită în general (alfabetizare) și special (competențe pentru un anumit loc de muncă sau instituție). Formarea reprezintă, de asemenea, o mare parte din investiția în capitalul uman.

3. Migrația și căutarea unui loc de muncă. Migrația forței de muncă este privită ca o investiție în capitalul uman, deoarece mutarea dintr-un loc cu salarii mici într-o zonă în care acestea sunt mari duce nu numai la salarii mai mari, ci și la o mai bună utilizare a competențelor umane. Găsirea unui loc de muncă este considerată o investiție deoarece necesită un efort semnificativ și anumite costuri pentru a colecta informații despre piața muncii.

4. Sănătate și nutriție. Diferite tipuri de servicii de sănătate și nutriție reprezintă, de asemenea, o investiție, deoarece cresc rentabilitatea muncii prin reducerea morbidității și mortalității și ajută la menținerea sănătății și, în consecință, la creșterea duratei perioadei productive a vieții.

Rata rentabilității investiției poate oferi o imagine clară și destul de completă a consecințelor economice ale investiției în capitalul uman.

Problema principală este de a determina efectul economic al investiției în capitalul uman. Numeroase studii empirice au arătat că nivelurile de rentabilitate a investiției în acesta și în capitalul fizic sunt comparabile, deși diferitele forme de investiție în capitalul uman pot determina niveluri diferite de rentabilitate.

Una dintre prevederile importante ale teoriei capitalului uman este că creșterea acestuia se numără printre principalele cauze ale dezvoltării economice, întrucât capitalul uman constituie o mare parte din bunăstarea societății. Cercetătorii subliniază că marile câștiguri sociale și economice sunt rezultatul investițiilor de capital în educație, formare, îngrijire medicală și nutriție, precum și alte activități care asigură crearea de capital uman. Prin urmare, investiția în capitalul uman este absolut esențială pentru orice economie națională, în special în țările în curs de dezvoltare.

Ca orice piață de investiții, piața de capital uman nu este lipsită de defecte. Printre acestea se numără următoarele:

1) libertatea relativă de mișcare a forței de muncă reduce dorința angajatorilor de a investi în dezvoltarea acesteia;

2) lipsa de informare despre valoarea educației, în special în rândul tinerilor, duce la investiții insuficiente sau incorecte în capitalul uman;

3) o parte semnificativă a populației nu are suficiente fonduri pentru investiții de capital serioase.

Din cauza acestor și a altor deficiențe ale pieței pentru investiții în capitalul uman, probabil că nu merită să se bazeze pe faptul că mecanismele de piață vor asigura singure nivelul optim de astfel de investiții pentru economie. Prin urmare, participarea guvernului la investițiile în capitalul uman devine vitală. Guvernele trebuie să studieze diferitele forme ale acesteia și toate costurile și beneficiile asociate cu acesta și apoi să aloce optim resursele.

Globalizarea - acest proces cel mai controversat și mai discutat al vremurilor noastre, pare să fie în pericol de a-și păși singur. Economia și ea forta motrice- afaceri transnaționale - cu o forță teribilă, conceptele tradiționale de civilizație, cultură, religie, națiune, stat sunt forțate să iasă din realitate.Toate acestea își pierd acum sensul. Ce rost are un stat dacă sistemul său politic devine un anex al monopolurilor economice, iar granițele sale sunt utile doar istoricilor? Care este sensul conceptului de națiune dacă reprezentanții ei se căsătoresc mixt, lucrează în întreprinderi străine și copiii lor sunt predați în străinătate? La fel si cu cultura, religia, morala, estetica etc. Capitalul devalorizează totul și, paradoxal, pe sine. Dar mai rămâne ceva...

Singura valoare durabilă a acestei lumi este omul ca unic creator și ca victimă a roadelor propriilor sale invenții. Din acest punct de vedere, procesul de globalizare este o expresie a intențiilor interioare profunde ale omenirii însăși și, mai ales, a jumătății sale occidentale. Făcând abstracție de emoții, trebuie recunoscut că cerințele globalizării sunt, în mare, cerințele omenirii pentru ea însăși, și anume, transformarea totală a mentalității spre creșterea eficienței și responsabilității proprii. Cealaltă jumătate trebuie să aleagă: să accepte sau să respingă noile reguli ale jocului, să schimbe sau să reziste.

Conștiinței tradiționale îi este greu să se reconstruiască și să se schimbe, pentru că i se cere imposibilul: activitate, curaj, hotărâre, responsabilitate, intenție, punctualitate, muncă constantă asupra sinelui, autoperfecționare etc. Pentru a parafraza o expresie cunoscută. , putem spune că motto-ul epocii actuale: „Sau te vei schimba sau vei fi zdrobit”. Produsul afacerii - globalizarea - impune noi cerințe atât „părintelui”, cât și tuturor participanților săi. Nu poate fi anulat, poate fi doar înțeles și folosit pentru a câștiga.

Cei mai puternici supraviețuiesc în luptă. Acest lucru este valabil mai ales acum, când întreprinderile rusești intră pe piața mondială și concurează cu concurenți mai puternici. Problema organizării este pe primul loc. munca eficientaîntreprinderi, implicând o serie întreagă de probleme conexe de natură managerială. Și aici, ca în orice joc de echipă, creșterea eficienței întreprinderii în ansamblu se realizează prin dezvoltarea potențialului fiecărui jucător. În același timp, de obicei, cu cât costul formării și dezvoltării este mai mare, cu atât rentabilitatea economică a fiecăruia este mai mare (conform unor estimări, costul educației se plătește de treizeci de ori).

Rapiditatea schimbărilor în domeniul economic, tehnologic și sfere sociale necesită reînnoirea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea abilităților, educație bazată pe principiul învățării continue și formarea avansată (principiul LLL - învățarea pe tot parcursul vieții). Și aici este deosebit de important să înțelegem nu numai ce și cine va preda, ci cel mai important - cum?

Mediul de afaceri nu este interesat de cunoștințe teoretice, ci de rezultate specifice, măsurabile. Adică capacitatea de a-și folosi cunoștințele în practică: analizează rapid informațiile și ia decizii funcționale în condiții de incertitudine și constrângeri de timp.

Cererea pentru cei care știu să facă acest lucru va crește constant: afaceri moderne Sunt solicitați manageri de înaltă clasă, hotărâți, creativi, independenți, capabili să învețe rapid, să stăpânească noi cunoștințe și să-și extindă propria competență. Cu toate acestea, nu este vorba doar de a învăța în sensul obișnuit al cuvântului: credința necondiționată în atotputernicia raționalității tehnologice este de domeniul trecutului. Școala și academismul devin învechite în sensul că devin din ce în ce mai puțin aplicabile realității și valoarea lor scade treptat, iar educația fundamentală devine lotul doar adepților sinceri ai științei. Cu toate acestea, problema investițiilor în capitalul uman nu este anulată și intră în arena un nou management al cunoștințelor.

Cerințele de înaltă adaptabilitate la schimbările în condițiile ritmului din ce în ce mai mare de dezvoltare tehnologică fac creația necesară un nou tip de sistem de învățământ. Unul care ar asigura dezvoltarea abilităților de schimbare și dezvoltare internă. Scopul noului sistem de învățământ este formarea unor indivizi capabili să-și completeze în mod constant cunoștințele și să se perfecționeze. Oricine aspiră să fie lider într-un context global nu își mai permite să se oprească într-un anumit rol, funcție sau mod de acțiune. Numai pentru că toate sunt neapărat testate zilnic pentru rezistență prin scenarii actualizate constant (de reglementare, tehnologice și științifice).

O persoană se transformă într-un punct de plecare: dobândind cunoștințe specifice despre instrumente și tehnologii, subordonându-le scopului său, dobândește capacitatea de a controla strategia, rezultatul și procesul de realizare a acestuia. Prin urmare, în viitorul apropiat, o diferență fundamentală între oameni va trece nu numai în ceea ce privește bunăstarea materială, și nu numai în ceea ce privește cantitatea și calitatea educației, ci, mai ales, în cât de eficient sunt utilizate aceste cunoștințe pentru a se îndrepta către scopul. Situația, familiară cetățenilor sovietici, în care angajatul a fost, în primul rând, executorul și a respectat instrucțiunile, face loc unei alte. Acum angajatului i se acordă din ce în ce mai multă responsabilitate și autoritate, lucrează nu după program, ci în modul optim pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru el, care de multe ori îi determină remunerația. S-a schimbat și atmosfera de lucru: datorită dezvoltării telecomunicațiilor, angajatul a devenit mobil și lucrează adesea în afara biroului și ore suplimentare.

Avem de-a face cu un trend care nu poate fi oprit. În limită, în curând majoritatea celor care lucrează în sectorul serviciilor se vor transforma în așa-numiții „lucrători ai cunoașterii” - muncitori înalt calificați, cu un grad ridicat de autonomie, care nu vor mai fi doar muncitori, ci profesioniști liberi care cooperează cu întreprinderile. pe principiile voluntariatăţii şi parteneriatului. Odată cu schimbarea relației dintre fostul „angajat” și „angajator”, se va schimba și modelul tradițional de management ierarhic.

În Europa, numărul liber-profesioniştilor a ajuns la câteva sute de milioane în 2008. Pentru aceste persoane, a avea cunoștințe exacte la momentul furnizării unui serviciu nu mai este doar o necesitate, ci un adevărat fundament și principiul principal al muncii lor. Între timp, companiile se confruntă cu o lipsă acută de personal înalt calificat la toate nivelurile - masterații liberi sunt mult mai scumpi. Se estimează că pierderile financiare asociate lipsei de cunoștințe manageriale se ridică deja astăzi la aproximativ 6.000 de euro pe an pentru fiecare angajat din Europa. Problema este cunoscută sub numele de deficit de cunoștințe. În încercarea de a rezolva această problemă, întreprinderile recurg din ce în ce mai mult la noi proiecte tehnologice și braconează experți din alte companii. Din păcate, rezultatele sunt adesea sub așteptări. Peste 50% dintre proiectele de introducere a noilor tehnologii informaționale eșuează pentru prima dată în doi ani de existență. Din jumătatea rămasă, mai puțin de 50% sunt capabili să recupereze investiția inițială într-un timp rezonabil. Problema principală este că aceste proiecte sunt lansate fără a ține cont factorul uman. Cu alte cuvinte, toate speranțele sunt puse pe instrumente tehnologice, în timp ce sângele viu al unei întreprinderi nu este tehnologie, ci oameni. Dându-și seama de acest lucru, oamenii de afaceri europeni au început să cheltuiască în mod colectiv aproximativ șapte miliarde de euro anual pentru educație. O astfel de creștere pronunțată a atenției pentru managementul cunoștințelor nu este întâmplătoare: este necesară pentru a depăși activitățile de zi cu zi, pentru a privi în viitor și pentru a trece înaintea celorlalți în strategia ta. În Rusia astăzi există o creștere a companiilor în detrimentul teritoriului. Dar se apropie momentul în care principalele surse de creștere extinsă în Rusia vor fi epuizate. Și, apropo, așa cum arată practica mondială, companiile inovatoare care nu depind nici de resursa administrativă notorie, nici de fluctuațiile prețurilor petrolului, gazelor sau minereurilor demonstrează cea mai bună dinamică pe termen lung. Iar inovația este determinată de resursele umane (sau mai degrabă, de modul în care acestea se raportează la muncă), de cultura corporativă și de sistemul de management. Toate Cercetare științifică in domeniul afacerilor demonstreaza ca daca o companie se dezvolta rapid, aceasta crestere trebuie sa aiba inspiratori – proprietari sau manageri angajati. Este datorită personalului, de afaceri și calitati profesionale lideri, afacerile lor primesc cel mai puternic stimul pentru creștere.

Combinația acestor factori permite întreprinderii să răspundă rapid la schimbările din mediul extern, să ia decizii, să reproducă experiența și să ajusteze structura organizațională la specificul noilor regiuni și piețe de dezvoltare. Dezvoltarea intensivă este asociată cu o eficiență sporită, cu un mod de a face lucrurile: globalizarea amestecă bunuri și egalizează prețurile, dar exacerbează nevoia de specializare și crește importanța serviciului. În consecință, oamenii devin o resursă din ce în ce mai importantă.

În astfel de circumstanțe, educația în afaceri devine din ce în ce mai relevantă. Și școlile de afaceri trebuie să înțeleagă cum să lucreze cu o persoană. Trebuie să fie capabil să adune profesori-practicanți. În procesul de educație de astăzi, este necesar să se aplice metode care să permită nu numai obținerea de noi informații, dezvoltarea de noi abilități, ci și lucrul calităților personale. O persoană de astăzi nu se poate opri în creșterea sa, este necesar să respingă acele stereotipuri care sunt nefuncționale pentru el. O persoană nu trebuie doar să se schimbe, ci ar trebui să înceapă un mecanism de schimbări constante în interiorul său, cu aceeași viteză cu care apar schimbările în mediul extern. Școala de afaceri care poate face acest lucru va câștiga.

Rezolvarea oricărei probleme, care presupune inițial ca rezultat o aplicație practică sub forma rezolvării oricărei probleme sau a unui set de probleme (sau această aplicație apare ca o inevitabilitate logică în procesul studierii problemei), în dezvoltarea acesteia poate fi reprezentat de două niveluri. Primul nivel este teoretic sau descriptiv, care cuprinde următoarele etape: apariția unei idei, definirea conceptelor, studiul problemei, descrierea în sine, analiza, formularea concluziilor și recomandărilor. Al doilea nivel este aplicat sau tehnologic. Se compune din astfel de etape precum: prezentarea generală a problemei, metodele de rezolvare, specificarea soluției, mijloacele utilizate pentru rezolvare, implementarea, descrierea tehnologiei, utilizare.

Sarcinile asociate cu gestionarea oamenilor au propriile lor sarcini scopul suprem aspectul practic.

Una dintre principalele caracteristici ale utilizării tehnologiei informatice în practica de rezolvare a diferitelor probleme, inclusiv sarcinile de gestionare a personalului, este de a eficientiza și oficializa toate soluțiile potențiale care vor fi supuse automatizării.

Pentru a rezolva aceste probleme sub aspect aplicativ, i.e. trece la al doilea nivel de rezolvare a problemei managementului personalului, în conditii moderne este imposibil să faci fără implicarea tehnologiei informatice.

Toate sarcinile nivelului descriptiv în ceea ce privește automatizarea soluției pot fi diferențiate în funcție de caracteristicile informațiilor utilizate și prezentate într-o formă foarte extinsă astfel:

1. Lucru cu personalul la nivelul departamentului de personal.

2. Politica de personal.

3. Indicatori de muncă.

4. Raționalizarea forței de muncă.

5. Finanțarea cheltuielilor de personal.

6. Organizarea muncii.

7. Motivarea muncii.

8. Aspecte psihologice.

9. Cercetări sociologice.

10. Sprijin social și medical.

11. Măsuri de siguranță.

Pentru orice specialist HR, aceasta este exact structura sarcinilor domeniul subiectului oferă cea mai clară înțelegere conceptuală a compoziției bazei de informații utilizate în rezolvarea acestora.

Documente similare

Managementul personalului ca zonă integrală a managementului organizațiilor și proceselor sociale. Rolurile paternaliste, strategice și administrative ale managerului de resurse umane. Analiza comparativă a modelelor de management al personalului și al resurselor umane.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiza managementului strategic în „Ecocourier Int”. Nivelurile de expresivitate ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Principalele abordări ale definirii conceptelor de „managementul personalului” și „managementul resurselor umane”. Omul ca obiect de control. criza antropologică în sistem modern management. Analiza comparativă a principalelor instrumente de management.

teză, adăugată 22.05.2013


Asigurarea eficacității muncii în managementul resurselor umane. Formarea, dezvoltarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea calității vieții de muncă a personalului. O abordare modernă a managementului resurselor umane în fabrica de mașini„KAMAZ”.

lucrare de termen, adăugată 12.03.2008


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizației. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciu de management al resurselor umane.

lucrare de control, adaugat 19.12.2008


Munca ca cel mai important factor de producție într-o economie de piață. Blocul informațional și componentele sale în managementul resurselor umane ale întreprinderii. Compoziția, numărul și mișcarea forței de muncă ca vectori ai managementului resurselor de muncă a SRL „Astarta”.

lucrare de termen, adăugată 20.02.2010


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluția și starea actuală a managementului resurselor umane în organizațiile rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe parteneriate.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2011


Evaluarea sistemului de management al resurselor umane pe exemplul SRL „Avtobus”, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.

lucrare de termen, adăugată 11.09.2016


Personalul ca forță motrice în organizație. Conceptul de responsabilitate a managerului pentru resursele umane, controlul și contabilitatea personalului. Caracteristicile metodelor și criteriilor de eficacitate a managementului personalului. Esența, tipurile și obiectivele strategiilor corporative ale companiei.

prezentare, adaugat 21.01.2012


Esența capitalului uman. Caracteristicile activității financiare și economice a întreprinderii OJSC „Neftekamskshina”. Evaluarea instruirii interne. Modalități de îmbunătățire a managementului capitalului uman pe baza conceptului de „managementul cunoștințelor”.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Dezvoltarea teoriei MRU

O nouă paradigmă HR

Managementul oamenilor

Managementul personalului

Managementul capitalului uman

Sistem de resurse umane

Modele HRM

Scopurile și obiectivele MRU

Caracteristicile HRM

MRU și managementul personalului

Principiile conceptului de MRU

Principalele activități și caracteristici ale HRM

Funcțiile principale ale unității HRM

Locul și rolul HRM în sistemul de management al organizației

Conceptul de management al resurselor umane (HRM)

(HR, sau HRM - de la Engleză managementul resurselor umane.) reprezintă aspectul uman al managementului întreprinderii şi relaţia angajaţilor cu firmele lor.

Scopul MRU- asigura utilizarea angajatilor companiei, i.e. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil din abilitățile și abilitățile lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor.

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri denumite în mod colectiv „ managementul personalului”, adică privind personalul întreprinderii, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre organizație și lucrătorul acesteia. În continuare, ne vom uita la diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

Toți cei care au subordonați sunt implicați în managementul resurselor umane; niciun manager nu poate evita îndeplinirea acestei funcții și o poate transfera pe umerii specialiștilor. Resursele umane sunt mult mai dificil de gestionat decât resursele fizice, parțial din cauza potențialului de conflicte frecvente de interese ale angajaților și angajatorului, și parțial din cauza faptului că lucrătorii sunt din ce în ce mai dispuși să participe la luarea deciziilor cu privire la locul lor de muncă (mediul în care își desfășoară activitatea). .

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, a cărui dezvoltare în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale muncitorilor industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei formării MRU, singurul factor care a predominat au fost nevoile oamenilor în procesul de muncă.

Pe primul stagiu o mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă muncă fizică, mediul de lucru și calitatea vieții lucrătorilor.

Faza a doua MRU se încadrează în perioada Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un timp scurt. În acest moment, guvernele Statelor Unite și ale țărilor europene au încurajat activ cercetarea sistematică în domeniul relațiilor de muncă. angajator - muncitorși factorul uman în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor managementului resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai competentă și mai sofisticată a rolului managerului de personal.

A treia etapă Dezvoltarea MRU se caracterizează prin apariția în anii 30 - 40. Secolului 20 diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-numitelor științe sociale.

Până la începutul anilor 1960. în cadrul funcţiei generale de management al personalului au început să se evidenţieze ramuri distincte de specializare, care s-au conturat ca ştiinţe separate cu subiect şi domeniu de studiu propriu, aplicabile aproape tuturor formelor şi dimensiunilor afacerilor şi oricăror situaţii care implică resurse umane. Acum se aplică politica de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate în atragerea, selectarea și pregătirea personalului, în procesul relațiilor de muncă, în planificarea muncii, gestionarea sistemului de salarizare și evaluarea performanței fiecărui angajat,

Concurență intensă în afaceri în anii 1980 și 1990, dezvoltarea și adoptarea celor mai noi tehnologii industriale, care depind în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, practicile de lucru flexibile (deseori asociate cu munca în echipă) și nevoia unei schimbări de cultură atât la nivel la nivel national, si la nivelul unei singure intreprinderi – toate acestea au adus viguros managementul personalului in prim plan intr-o organizatie de afaceri.

Resurse umane au devenit treptat asociate cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de HR s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în proces. management general afaceri și a început să se raporteze la astfel de aspecte de maximizare a profitului din activitățile companiei, cum ar fi motivarea personalului, managementul performanței personalului, abilitarea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total quality management), schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

Concepte de bază ale teoriei MRU

Ideea că angajații ar trebui tratați ca active ale companiei, și nu ca o sursă de costuri, sau, cu alte cuvinte, tratați ca capital uman, a fost formulată pentru prima dată de M. Bier și colab.(1984). Filosofia MRU, conform lui K. Legge (1995), spune că „resursele umane au valoare și sunt o sursă de avantaj competitiv". M. Armstrong și Baron (2002) afirmă următoarele: „Acum se crede că oamenii și abilitățile, abilitățile și experiența lor colective, combinate cu capacitatea de a aplica toate cele de mai sus în interesul organizației angajatoare, au o contribuție semnificativă. pentru succesul organizației și constituie o sursă importantă de Beneficii competitive”.

Deci, o persoană cu toate calitățile sale este cel mai important element în modelul de PM și HRM. Și iată următorii indicatori:

capacitati: este mai rezonabil să trimiți oameni cu anumite înclinații la muncă care necesită tocmai aceste înclinații.

emotii: Programele PM și MRU au ca scop asigurarea poziției pozitive a angajatului în raport cu munca care i se atribuie.

motive: managerul, folosind situația, observând comportamentul angajaților, află motivele fiecărui angajat și încearcă să-i sporească interesul astfel încât să existe o motivație internă pentru atingerea anumitor obiective. Această parte a modelului este cea mai flexibilă. Acest bloc poate include caracteristici precum: abilități mentale, interese, calități personale: sex, vârstă, stare civilă, trăsături de caracter etc.

Începând să luăm în considerare subiectul principal, să clarificăm conținutul unor astfel de concepte pe care le vom folosi în viitor, cum ar fi "cadre"și „managementul resurselor umane”, „managementul personalului” și „managementul personalului”, „managementul resurselor umane” și „managementul resurselor umane”.

În ultimii ani, domeniul managementului personalului în organizațiile rusești s-a schimbat semnificativ. Departamentele tradiționale de HR au fost înlocuite cu departamente HR, departamente HR. Cu toate acestea, nu este neobișnuit ca inspectorii HR și managerii HR de ieri să ceară brusc să-i cheme într-un mod nou - „manager-CR” (manager de resurse umane), fără să-și dea seama ce se află în spatele acestei abrevieri.

Într-adevăr, în secolul XX. a avut loc o schimbare în trei principale concepte de management al personalului, care s-a datorat schimbărilor în dezvoltarea economică, socială, tehnică a societății (vezi tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Evoluția managementului personalului în secolul XX.

La începutul secolului trecut a fost dezvoltat conceptul de management al personalului, care, în loc de persoană ca persoană, îl considera functia muncii. Cu alte cuvinte, categoria rame» caracterizează nu numai capacitatea de muncă a unui singur individ, ci totalitatea lucrătorilor uniți pentru atingerea scopurilor organizaționale stabilite. Servicii de personal efectuate în principal contabilitate si control si functii administrativ-administrative.

După cel de-al Doilea Război Mondial, progresul științific și tehnologic, care a cauzat complexitatea procesului de producție, a impus introducerea de noi mecanisme de motivare a lucrătorilor, de îmbunătățire a competențelor, de reglementare a relațiilor de muncă pe bază de parteneriat și cooperare, de implicare activă a personalului în management. și să participe la profituri. Din anii 1950 și 1960, când abordarea tehnocratică a managementului pierdea teren, conceptul de management al personalului a înlocuit conceptul de management al personalului. Acum angajatul este considerat nu numai ca subiect al relațiilor de muncă, ci și ca o persoană cu toate abilitățile, caracteristicile, nevoile și interesele sale. Rolul și locul serviciilor de personal în structura organizatorică a managementului întreprinderii se schimbă.

Sistemul de management al personalului acoperă o gamă largă de probleme de management: planificarea nevoilor de personal, selecția și adaptarea profesională a noilor angajați, dezvoltarea programelor de compensare, formarea corporativă a angajaților etc. Cu toate acestea, serviciile de management al personalului, de regulă, au efectuat și o rolul de serviciu, fiind divizii funcționale și personalul au fost văzute ca costuri care trebuie optimizate.

În anii 70-80. al secolului trecut, când economiile ţărilor dezvoltate au fost cuprinse de schimbări structurale sub influenţa stiintifice si tehnice progres, apare un nou concept – „capital uman”.

Dezvoltarea teoriei capitalului uman este reflectată în lucrările laureaților premiului Nobel S. Kuznets, T. Schulz, G. Becker și a multor alți economiști. Harry Becker, în clasicul în acest domeniu, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definește capital uman ca „un set de calități dobândite și moștenite, precum educația, cunoștințele dobândite la locul de muncă, sănătatea și altele, care pot fi folosite într-o anumită perioadă de timp pentru a produce bunuri și servicii”.

În teoria capitalului uman, costurile sunt un fel de investiție de capital, permițând unui individ, unei firme, societății în ansamblu să obțină anumite rezultate economice, să producă bunuri și servicii în volume mari și de mai bună calitate, să primească venituri mai mari în numerar etc. Aceste costuri se numesc investiții în capitalul uman».

În forma cea mai generală, teoriile capitalului uman poate fi definită astfel: se examinează relația dintre investiția în factori umani și profiturile care sunt derivate din această investiție.

Pentru a exprima o nouă privire asupra rolului omului în producția modernă de la mijlocul anilor 80. este folosit termenul resurse umane».

Astfel, în termeni cei mai generali, totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație - resursa sa principală, se numește personalul organizatiei.

Trebuie remarcat aici că termenul „ resurse umane» se aplică la componența potențială a angajaților organizației, termenii „cadre”, „personal„- în raport cu compoziția sa reală, în timp ce termenul” personal„este de preferat termenului” rame”, deoarece acesta din urmă ia în considerare în principal doar capacitatea unei persoane de a lucra și nu ține cont suficient de calitățile personale ale angajatului.

Deci, să formulăm conceptele de bază ale PM și HRM.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, ținând cont de capacitatea lor de muncă, îndeplinesc roluri (funcții) formale în conformitate cu statutul lor oficial.

Personal- componența efectivă a angajaților organizației, luând în considerare nu numai capacitatea de muncă, ci și calitățile lor personale (nevoi, interese, motive, orientări valorice, caracter, abilități, sentimente, dispoziții etc.).

Resurse umane- aceasta este compoziția potențială a angajaților organizației, luând în considerare toate capacitățile potențiale ale personalului, luând în considerare dezvoltarea ulterioară și utilizarea eficientă a acestora.

Dezvoltarea Resurselor Umane- aceasta este o activitate care vizeaza dezvoltarea potentialelor abilitati ale angajatilor in scopul cresterii si dezvoltarii lor profesionale constante.

Dezvoltarea teoriei MRU

Managementul personalului, sau managementul personalului, face parte din managementul întregii organizații - management. Potrivit lui Makarova I.K. este indicat să luăm în considerare istoria managementului personalului în cadrul mai larg – în cadrul istoriei organizării muncii.

Și aici se poate distinge faza preindustrială, care, în legătură cu prima revoluție științifică și tehnologică a secolului al XIX-lea, trece în prima fază industrială, care, la rândul său, în legătură cu așa-numita a doua revoluție științifică și tehnologică trece în a doua fază industrială. Faza preindustrială este precedată de faza timpurie(Tabelul 1.1).

Tab. 1.1 Etape în dezvoltarea unei organizări a muncii

faza timpurie.În faza timpurie a dezvoltării, în zorii istoriei omenirii, fiecare a trebuit să facă totul pentru sine. Nu a existat o segregare a sarcinilor, nu au fost definite distincții profesionale. Prin urmare, această fază a fost numită nediferențiată.

faza preindustrială. Odată cu creșterea complexității societății au început să se dezvolte numeroase activități, desfășurate de specialiști: fermieri, soldați, pescari, preoți etc. diferențierea primară. Au apărut din ce în ce mai multe profesii: morari, brutari, cizmari, croitori, fierari, frizeri și sute de altele. Unele profesii erau foarte bine protejate și organizau această protecție în bresle.

O analiză a acestei etape a dezvoltării organizării muncii arată că, indiferent de tipul de activitate, profesie, există aspecte comune în organizarea muncii: fie că este vorba de un coafor, un brutar sau un fierar, fiecare dintre ele independent. a rezolvat toate problemele legate de aprovizionare, producție și marketing. Calitatea produselor și, în consecință, posibilitatea de a obține un profit din vânzarea acestora depindea doar de el.

Astfel, responsabilitatea în această fază a fost și ea mare. În consecință, și motivare era deasemenea înalt.În această etapă, muncitorul avea nevoie de suficient calificare înaltă să producă și să vândă produse. Fiecare muncitor a îndeplinit un set destul de larg și variat de sarcini care le-au cerut abilități și abilități diferite.

Prima fază industrială. Situația pentru mulți oameni s-a schimbat odată cu începutul așa-numitei prime revoluții științifice și tehnologice sau industriale a secolului al XIX-lea (după inventarea mașinii și a mașinilor cu abur). Breslele și-au pierdut puterea, iar în fabricile mari munca a început să fie împărțită în părți mici, care erau efectuate de diferiți oameni. Prin urmare, această fază poate fi numită faza diferențierii secundare a muncii.

Această abordare și-a găsit manifestarea culminantă în linia de asamblare - linie de asamblare - Henry Ford: lucrarea a fost împărțită în cele mai mici elemente. Muncitorii trebuiau să facă doar aceste mici lucrări.

Au apărut noi profesii: cei care se ocupă de achiziționarea de materii prime și cei care se ocupă de vânzarea produselor finite. Au fost specialiști care trebuiau să organizeze procesul de producție, și specialiști care coordonau diferite părți ale procesului de producție, precum și cei care verificau calitatea.

Analiza organizării muncii pe prima fază industrială evidențiază următoarele puncte.

1. Nu era nevoie de o educație bună sau de muncitori înalt calificați.

2. Au fost instruiți doar pentru o mică lucrare. Dacă aveau nevoie să se mute să lucreze într-un alt departament al fabricii, urmau o pregătire de scurtă durată și după aceea puteau executa o altă mică parte din procesul de producție. Astfel, pe de o parte, cheltuielile organizației pentru pregătirea și recalificarea personalului au fost reduse, productivitatea muncii a crescut prin aducerea muncii la cele mai simple operațiuni; pe de altă parte, execuţia acestor cele mai mici operaţiuni cerea calificări scăzute și un set restrâns de aptitudini și abilități necesare, folosit pentru a finaliza sarcinile.

3. Un muncitor individual nu avea nicio responsabilitate pentru procesul de producție, cu atât mai puțin pentru vânzarea produsului final (spre deosebire de, de exemplu, un brutar sau un croitor). Era responsabil doar pentru mica lui lucrare, pentru operațiunile lui.

Astfel, se poate vorbi despre nivel scăzut de responsabilitate lucrătorilor în această fază. Lucrătorul din acea epocă poate să nu fi știut de unde vine produsul, unde merge, care este produsul final și cine este consumatorul acestuia.

Munca adusă la operații separate, adesea repetate în timpul zilei de lucru, care necesită doar câteva aptitudini, adică esențial monotonă, nu putea decât să provoace o stare de monotonie, oboseală psihologică și plictiseală. Dacă la aceasta adăugăm condițiile grele ale mormanei, salariile mici, relațiile foarte grele cu superiorii, atunci putem spune cu încredere că satisfacția în muncă și motivația în muncă au fost scăzute.

Astfel, dacă în faza preindustrială, oamenii care lucrau aveau: calificări înalte, responsabilitate mare și, în consecință, motivație ridicată, atunci prima revoluție științifică și tehnologică și o anumită organizare a muncii în organizații (care s-a bazat pe teoria „managementul științific” de F. Taylor și A. Fayol) a dus la un nivel scăzut de calificare, responsabilitate și motivație pentru muncă în rândul lucrătorilor, adică, ceea ce era valoros care era în faza anterioară s-a pierdut.

A doua fază industrială. Următoarea fază este o încercare de a returna ceea ce s-a pierdut, dar pe o nouă întorsătură a spiralei, deoarece produsele fabricate au devenit mult mai complicate: o persoană nu poate fabrica complet un computer, o mașină etc. Prin urmare, vorbim despre o echipă de lucru care este un grup mic ca mărime. Este echipa ca un grup de lucru autonom în conformitate cu formă nouă organizarea muncii rezolvă în mod independent problemele legate de aprovizionare, producție și marketing, efectuând o cantitate de muncă integrală identificabilă destul de mare. Această fază poate fi numită secundar nediferențiat.

Pentru a-și atinge obiectivele, membrii echipei trebuie să aibă calificări foarte diversificate, abilități și abilități diverse, pe care le folosesc pentru a-și face treaba.

O responsabilitate membrii echipei înalt. Ei înșiși sunt responsabili pentru multe probleme: aprovizionare, producție, marketing, distribuție a profiturilor, angajare etc. În consecință, și motivație foarte mare(Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 . Particularitățile personalului în diferite faze de dezvoltare a organizației

După cum știți, responsabilitatea înaltă are un efect pozitiv asupra calității performanței: cu cât responsabilitatea este mai mare, cu atât calitatea produselor este mai bună.

Trecerea la această fază se datorează, pe de o parte, teoriei „relațiilor umane” a lui E. Mayo și adepții săi (D. McGregor și alții). Ideile acestei teorii nu au fost auzite în anii 1920-1930, deoarece exista încă un entuziasm puternic pentru ideile lui F. Taylor și au dat rezultate.

Abia în anii 1960 a început să se constate o scădere a productivității muncii ca urmare a introducerii excesive și excesive de idei despre diviziunea muncii și a nemulțumirii crescute față de munca lor în rândul lucrătorilor. Atunci au început să se răspândească printre lideri ideile teoriei „relațiilor umane”. Poate au influențat creșterea economiei în toate țările, trecerea la așa-zisa societate informațională, informatizarea etc.. În orice caz, se crede că majoritatea țărilor se află la mijlocul acestei faze.

Managementul oamenilor

Potrivit lui M. Armstrong, termenul „ managementul oamenilor» include două concepte interdependente – managementul resurselor umane(HRM) și Managementul capitalului uman(UCH). Aceste concepte au înlocuit aproape complet termenul „ managementul personalului”, deși filosofia și practica managementului personalului este încă fundamentală pentru filosofia și practica HRM și HMC. Relația dintre aceste aspecte este prezentată în fig.

Orez. 1.1. Relația dintre aspectele managementului oamenilor

Atunci când descriem procesele care acoperă managementul angajaților unei organizații, termenul „managementul personalului” este din ce în ce mai mult înlocuit cu termenii „managementul resurselor umane” (HRM) și „resurse umane” (HR).

Conceptul de MRU include toate activitățile descrise în acest curs de prelegeri.

Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și consecventă din punct de vedere logic a gestionării celui mai valoros activ al companiei: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la atingerea obiectivelor companiei.

M. Armstrong susține că MRU poate fi privită ca „un set de strategii politice bazate pe un fundament ideologic și filozofic”. El oferă patru aspecte caracterizarea unei versiuni semnificative a HRM:

1) un anumit set de credințe și presupuneri;

2) deciziile privind managementul personalului se bazează pe nevoi strategice;

3) rolul principal al managerilor de linie;

4) accent pe sistemul de „levier” în formarea relațiilor de muncă.

O abordare sistematică a practicii de management străin în ultimele decenii a condus la apariția unei tehnologii fundamental noi de management al personalului - managementul resurselor umane. Această tehnologie a devenit parte a managementului strategic, iar funcţia de conducere a personalului este o componentă obligatorie a competenţei celor mai înalţi funcţionari ai organizaţiei. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea - a devenit mai activă și mai intenționată.

Sub managementul resurselor umaneînțeles managementul strategic și operațional al activităților care vizează îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane ale organizației.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane este reorientat de la nevoile personalului la nevoile organizaţiei însăşi în forţa de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând nu de potențialul de personal existent al organizației, ci de rezultate analiza funcțională a locurilor de muncă existente și planificate.

Managementul resurselor umane face politica de personal mai activă, în contrast cu politicile pasive și reactive care sunt caracteristice sistemului tradițional de management al personalului. În același timp, munca de personal a managerilor de la toate nivelurile de conducere este integrată în sistemul de management al personalului, ceea ce contribuie la implementare eficientă acest lucru.

În sistemul de management al resurselor umane, managementul este reorientat către lucru individual cu personalulși, în consecință, o reorientare de la valorile colectiviste la cele individualiste.

Personalul de management al resurselor umane din sistemul de management al resurselor umane are ca scop îmbunătățirea eficienței investiții pe termen lung în capitalul uman, în loc să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forței de muncă. Tehnologia de management al resurselor umane asigură furnizarea creștere profesională continuă muncitori si imbunatatirea conditiilor de munca.

Spre deosebire de managementul personalului, unde toată atenția s-a concentrat pe angajații obișnuiți, în managementul resurselor umane, accentul este mutat pe personalul de conducere, întrucât competență managerială este numit, în cele din urmă, un element cheie al potențialului de resurse umane al unei organizații moderne.

Sistemul de management al resurselor umane stimulează o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, dorința întregului personal al organizației de a o face cea mai bună între concurenți prin susținerea inițiativelor la toate nivelurile organizației, inovații tehnice și organizatorice constante, și discuții deschise asupra problemelor. Tehnologia managementului resurselor umane are un efect economic și social semnificativ.

Managementul resurselor umane organizarea implică o întreagă gamă de interconectate Activități:

Determinarea necesarului de personal, pe baza strategiei organizației;

Marketing de personal;

Selecția, admiterea și adaptarea personalului;

Planificarea carierei angajaților organizației, creșterea profesională și profesională a acestora;

Asigurarea conditiilor optime de munca la fiecare loc de munca;

Formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Managementul eficientei muncii;

Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii;

Proiectarea sistemului de remunerare;

Participarea la negocierile tarifare intre angajator si angajati impreuna cu organul sindical ales;

Stimularea raționalizării și activității inventive;

Prevenirea și eliminarea conflictelor;

Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a organizației;

Sprijinul organizatoric, legal și normativ al protecției muncii ca sistem de asigurare a securității vieții și sănătății lucrătorilor în cursul activității de muncă;

Sprijin socio-economic si psihologic pentru personal.

„Managementul personalului este o parte a managementului care privește angajații și relațiile acestora în cadrul întreprinderii. Scopul său este de a uni și de a dezvolta eforturile bărbaților și femeilor care alcătuiesc întreprinderea în cadrul unei organizări eficiente a muncii și, ținând cont de bunăstarea fiecărui angajat și a grupurilor de muncă, să se asigure că aceștia lucrează cel mai mult. eficient pentru binele companiei.

Managementul personalului este asociat cu organizarea și dezvoltarea următoarelor functii de management.

Planificarea resurselor umane, atragerea, recrutarea, personalul, concedierea.

Educație și formare, creștere profesională.

Condiții de angajare, metode și norme de încurajare.

Conditii de munca si prestare de servicii angajatilor.

Comunicări formale și informale în cadrul organizației și consultare între reprezentanții angajatorilor și angajații de la toate nivelurile organizației.

Negocierea si aplicarea acordurilor privind salariile si conditiile de munca, proceduri de solutionare sau prevenire a litigiilor.

Managementul personalului este, de asemenea, legat de umanitar și aspecte sociale schimbări organizare internăși metodele de lucru, precum și schimbările economice și sociale din societate”.

Funcțiile managementului personalului includ, de asemenea:

Monitorizarea constantă a salariilor stabilite în alte companii din această regiune pentru a menține la același nivel sistemul de remunerare adoptat în companie;

Motivația pentru muncă, de ex. dezvoltarea unui sistem de recompense care încurajează angajații să lucreze mai eficient;

Administrarea schemelor de pensii pentru limită de vârstă (împreună cu departamentele financiare), oferind consiliere angajaților cu privire la cuantumul pensiilor și a altor beneficii sociale pentru care aceștia pot beneficia;

Contabilitatea realizarilor profesionale ale angajatilor si mentinerea bazelor de date speciale;

Pregătirea descrierilor detaliate atributii oficialeși alte materiale pentru lucrul cu personalul;

Aplicarea reglementărilor de sănătate și securitate, prevenirea accidentelor de muncă și acordarea a tot ceea ce este necesar pentru primul ajutor îngrijire de urgență;

Asigurarea pregătirii, dezvoltării și planificării consecvente a conducerii;

Menținerea comunicării cu personalul, stabilirea unui sistem de diseminare a informațiilor de interes pentru angajați prin buletine de știri, panouri, organizarea de briefing-uri etc.

O altă definiție managementul personalului este să o consideri ca set de politici, instituții și proceduri care permit aplicarea practică a principiilor psihologiei muncii.

Scopul ei este nu numai de a folosi munca lucrătorului cu cea mai mare eficiență și de a stabili relații normale între lucrători în procesul muncii, ci și de a motiva lucrătorii atât prin furnizarea unei astfel de munci care să le aducă satisfacție (dacă este posibil), cât și prin oferirea financiară și de altă natură. tipuri de remunerare pentru muncă.

De aceea managementul personalului poate fi văzută ca parte a managementului care se ocupă de lucrătorii la locul de muncă și se ocupă de:

a) recrutarea, selecția, transferul, promovarea, divizarea, evaluarea, pregătirea și dezvoltarea personalului;

b) motivare - dezvoltarea principalelor responsabilități ale locului de muncă, sistemul de remunerare, construirea unui sistem de beneficii suplimentare, consultări, participarea salariaților la conducere, negocieri cu angajații, respectarea justiției;

c) protectie sociala - crearea conditiilor de munca sigure, asigurand respectarea legii.

Aceste trei direcții nu sunt izolate și nu sunt autosuficiente. De exemplu, un angajat care este atent selectat și bine pregătit va fi semnificativ mai motivat decât cineva care este selectat aleatoriu și slab pregătit. Utilizarea consilierii și implicarea angajaților în management de multe ori nu numai că le mărește motivația, ci poate sugera și cum să folosească angajatul în cel mai bun mod posibil. Proiectat cu grijă și conditii sigure forța de muncă va permite întotdeauna utilizarea cât mai bună a capacităților lucrătorilor și, în multe cazuri, va ajuta la satisfacerea mai bună a nevoilor persoanei.

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele afirmații fără ambiguitate despre conceptul de MRU Școala din Michigan(Fombran, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu al resurselor umane (Figura 1.3) format din patru procese principale, sau funcții, îndeplinite în orice organizație. Aceasta:

selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

atestare- managementul performantei;

remuneraţie- „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională este adesea insuficient și incorect”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;

dezvoltare- dorinta de a avea angajati cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab.(1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că MRU are două caracteristici:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard, așa cum este modelat de Bier și colab., este prezentat în Fig. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de influență;

recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale lucrătorilor, precum și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența lucrătorilor, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere la nivelul inferior;

Recunoaște o gamă largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, presupunând o combinație atât a aspectelor legate de piață, cât și a celor legate de produs și a aspectelor socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Schema Harvard a avut un impact semnificativ asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra noțiunii că MRU este afacerea managerilor în general, și nu o funcție anume a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Schema Harvard de management al resurselor umane

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii, behaviorismul, filozofia și psihologia au folosit adesea imaginea unei cutii negre: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și s-a renunțat la aceste cunoștințe. Cunoscuta formulă „stimul – reacție” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă chiar și atunci când este expus unei persoane.

Recent, aparent, în vederea acumulării unor cunoștințe (le pot fi atribuite opiniile teoretice ale lui 3. Freud), au început să folosească imaginea unui aisberg. Cel puțin ceea ce se știe la vârf este cunoscut, iar aceasta reprezintă 20% din toate informațiile. Și ce este ascuns, poți ghici. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui 3. Freud, putem defini partea superioară ca fiind conștientă, iar partea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea aisbergului pentru a înțelege procesele care au loc în organizație, obținem următoarele (Fig. 1.

Esența managementului resurselor umane

Managementul Resurselor Umane (HRM) 1 reprezintă aspectul uman al managementului întreprinderii și relația angajaților cu companiile lor. Scopul MRU este acela de a se asigura că potențialul uman al companiei este utilizat în așa fel încât angajatorul să poată obține maximum de beneficii posibil de pe urma competențelor și angajaților săi - maxima satisfacție materială și psihologică posibilă din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul resurselor umane”, adică. referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre o organizație și lucrătorul acesteia.

Managementul personalului este un element important al unui concept mai larg - managementul resurselor umane 2, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonime.

Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât cele financiare sau materiale și cărora ar trebui să li se acorde și atenție și grijă.

Angajații nu se vor supune în mod pasiv managementului, ei se așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată pentru angajarea și gestionarea lor. Cercetarea comportamentală arată că un management competent răspunde la acestea

1 HRM - prescurtare pentru engleză. managementul resurselor umane - managementul resurselor umane.

2 În limba rusă, puteți găsi și termenul „managementul resurselor umane”, dar „managementul resurselor umane” este folosit mult mai des.

cerințele vor beneficia companiei. Tehnologia managementului personalului, de exemplu, în domeniul atestării unui angajat, pregătirea sa profesională și evaluarea complexității muncii, pot fi aplicate cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Un număr semnificativ de comerciale și organizatii guvernamentale trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane. Diferențele dintre aceste concepte:

1. Managementul personalului este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii de personal. Managementul resurselor umane, în schimb, are o dimensiune strategică și ia în considerare amplasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii.

2. Managementul resurselor umane se ocupă de aspectele mai globale ale managementului schimbării, și nu doar de consecințele schimbărilor pentru practicile de lucru acceptate ale companiei. HRM se angajează să conducă în mod activ schimbările și să adopte noi moduri de lucru.

3. Managementul personalului este reactiv și diagnostic. Răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte influențe din mediul de afaceri. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, este prescriptiv și se ocupă de strategii, dezvoltarea de noi activități și dezvoltarea de idei noi.

4. Managementul resurselor umane determină direcția generală a politicii întreprinderii în domeniul relațiilor în domeniul muncii salariate în cadrul întreprinderii (societății). Astfel, este nevoie de crearea unei culturi speciale în cadrul organizației care să favorizeze cooperarea între angajați, să le asigure angajamentul față de obiectivele de afaceri. Managementul resurselor umane, dimpotrivă, a fost criticat pentru că s-a concentrat în primul rând pe scopuri pur comerciale în lumina consecințelor pentru angajați, pe respectarea de către angajați a regulilor și procedurilor adoptate în companie, mai degrabă decât pe dorința de a le dezvolta loialitatea și devotamentul. către companie.

5. Extinderea și aprofundarea parteneriatelor sociale și a relațiilor de muncă devin funcții din ce în ce mai importante ale managementului resurselor umane. În economie, parteneriatul este văzut nu doar ca un concept etic, ci și ca un principiu organizațional. Înseamnă recunoașterea interdependenței și solidarității în context social, precum și recunoașterea diferitelor tipuri de interese sociale ale anumitor grupuri sociale și, ca urmare, acordarea acestora dreptului de a participa la procesele politice și economice, la luarea deciziilor manageriale. . A jucat Managementul Resurselor Umane (HRM). rol esential nu numai în dezvoltarea acestui proces, ci și în utilizarea lui ca instrument de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

Parteneriatul și participarea la luarea deciziilor manageriale determină relațiile de muncă și climatul psihologic în întreprinderi. Ca urmare, angajații arată o mai mare înțelegere a problemelor întreprinderilor, devin mai activi în creșterea productivității muncii.

6. Managementul resurselor umane se caracterizează printr-o perspectivă pe termen scurt, iar MRU are o perspectivă pe termen lung, tinde să concentreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un singur întreg și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

7. În cadrul managementului resurselor umane, personalul este văzut ca o investiție care trebuie dezvoltată, precum și un cost care trebuie controlat. La gestionarea personalului, oamenii sunt considerați doar costuri care trebuie controlate.

8. Scopul managementului resurselor umane este de a combina resursele umane disponibile, calificările și potențialele cu strategia și obiectivele companiei. Angajații sunt un obiect al strategiei corporative, un factor de avantaj competitiv, un obiect de investiție pentru companie. Managementul resurselor umane se referă la asigurarea faptului că oamenii potriviți sunt în locurile potrivite la momentul potrivit și eliberarea persoanelor nepotrivite. Angajații sunt factori de producție și sunt „aranjați” ca în șah.

9. Abordarea specifică managementului resurselor umane subliniază necesitatea comunicării directe cu lucrătorii, și nu doar cu reprezentanții lor colectivi; dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile; gestionarea conflictelor de către liderii grupurilor de lucru; lucru de grupși participarea angajaților la elaborarea deciziilor colective; îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale angajaților, și nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

Toate decizii de management, care se referă la relația dintre companie și angajat, afectează procesul de management al resurselor umane și, în consecință, aceasta înseamnă că practica managementului personalului este din ce în ce mai strâns legată de strategia de afaceri. HRM este proactiv și își propune să îmbunătățească performanța companiei și satisfacția angajaților. Integrarea sa strânsă cu strategia generală de afaceri este o diferență fundamentală între HRM și management tradițional personal.

Strategia de management al resurselor umane recunoaște că managementul de linie trebuie să integreze practicile și obiectivele HRM cu strategia de afaceri. Această practică permite managerilor de la toate nivelurile să atragă, să selecteze, să promoveze, să recompenseze, să folosească, să dezvolte și să păstreze angajații care îndeplinesc cerințele de afaceri și nevoile de angajare. Acest lucru necesită, de exemplu, integrarea eficientă a planificării forței de muncă în procesul general de planificare internă.

Implementarea cu succes a managementului resurselor umane necesită următoarele:

HRM ar trebui să fie reprezentat la cel mai înalt nivel al managementului companiei;

HRM ar trebui să fie implicat în dezvoltarea strategiei de afaceri și a structurii organizatorice a companiei;

Toți managementul de linie ar trebui să fie implicat în implementarea MRU;

Responsabil pentru HRM este consilierul de management de linie.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

personalul de conducere uman

Formarea pieței a stabilit deja o serie de sarcini noi, a căror rezolvare este imposibilă pe baza unor idei, abordări și metode vechi. Problemele legate de restructurarea muncii personalului au căpătat o urgență deosebită în acest sens astăzi. În toate sferele economiei, problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia, utilizării mai bine a resurselor umane scumpe și rare au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Folosirea posibilităților de progres științific și tehnic și creșterea eficienței producției acum mai mult ca niciodată, s-a dovedit a fi dependentă de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor de producție: de la muncitor la director.

Nicio organizație nu poate exista fără managementul oamenilor. Fără personal calificat, organizația nu își va putea atinge obiectivele. Este un fapt incontestabil că veniturile oricărei companii depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiştii în ea.

Situația socio-economică și politică actuală din Rusia îi obligă pe mulți manageri să-și reconsidere prioritățile în managementul resurselor umane, va permite managementului să realizeze necesitatea de a utiliza o abordare științifică a managementului și să dezvolte o politică clară de personal care să contribuie la îmbunătățirea eficienței organizația în ansamblu.

Noul rol al individului în organizație și schimbările rapide din economie, cultura organizațională și tehnologie au redefinit aspecte precum selecția atentă, pregătirea, salarizarea și utilizarea corectă a personalului. Rezolvarea acestor probleme în cadrul muncii tradiționale cu personalul s-a dovedit a fi imposibilă. A fost necesară includerea acestei lucrări ca o componentă egală în procesul de management strategic.

Astfel, munca eficientă a personalului este o condiție necesară pentru succesul oricărei întreprinderi. Prin urmare, managementul personalului este o sarcină responsabilă și creativă în același timp. Crearea unui sistem de management al personalului bazat științific presupune rezolvarea uneia dintre cele mai importante probleme în funcționarea unei întreprinderi. În legătură cu cele de mai sus, acest subiect este deosebit de relevant.

Problemele managementului personalului se reflectă pe larg în lucrările multor autori. Concepte și abordări ale studiului managementului personalului au fost luate în considerare în lucrările lui Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . și alții În lucrările autorilor ruși Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu G., S.E. , Travin V.V. et al. au luat în considerare o gamă largă de probleme legate de diverse domenii de îmbunătățire a eficienței întreprinderilor pe baza rezolvării problemelor de management al personalului.

Obiectul cercetării este sistemul de management al personalului întreprinderii. Subiectul studiului este managementul personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

Scopul lucrării este de a studia sistemul de management al personalului.

În conformitate cu scopul în lucrare, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Descrieți esența managementului personalului;

Descrieți metodele de management al personalului;

Să studieze sistemul de management al personalului;

Explorează personalul ca obiect al managementului în organizație;

Efectuați o analiză a sistemului de management al personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

1. Bazele teoretice ale managementului personalului în întreprindere

1.1 Conceptul și esența managementului personalului. Evoluția abordărilor în managementul personalului în organizație

„Personal” (din latinescul personalis - personal) este „întregul personal al angajaților, specialiștilor permanenți și temporari și lucrătorilor și angajaților care își deservesc activitățile”, „totalitatea tuturor resurselor umane pe care organizația le deține”, „totalitatea angajaților”. al organizației care lucrează pe bază de angajare dacă există un raport de muncă cu angajatorul, de obicei formalizat printr-un contract (contract) de muncă.

Caracteristicile calitative ale personalului sunt disponibilitatea cunoștințelor specifice și abilităților profesionale într-un anumit domeniu de activitate; anumite interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală; prezența calităților psihologice, intelectuale, fizice pentru o anumită activitate profesională.

Personalul este coloana vertebrală a oricărei organizații și este cea mai importantă resursă folosită de toate organizațiile fără excepție și, ca atare, personalul trebuie gestionat.

Recent, în literatura internă s-au făcut mai multe încercări de a formula categoria „management de personal”.

I.P. Gerchikova scrie că „managementul personalului este un tip independent de activitate a managerilor specialiști, al cărui scop principal este de a crește producția, producția creativă și activitatea personalului; concentrarea pe reducerea numărului de angajați de producție și de conducere; elaborarea și implementarea unei politici de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de admitere și concediere a personalului; soluţionarea problemelor legate de pregătirea şi pregătirea avansată a personalului”.

ȘI EU. Kibanov definește managementul personalului ca „o activitate intenționată a echipei de conducere a unei organizații, a managerilor și a specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului”.

Cercetătorii germani consideră că managementul personalului este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor, iar sarcina sa principală este de a oferi organizației personal și utilizarea cu scop al personalului.

Managementul personalului ca tip de activitate are două grupe de scopuri - organizaționale și personale.

Obiectivele organizaționale domină în mod clar managementul personalului. Personalul, împreună cu alte resurse, lucrează pentru a îndeplini misiunea și a atinge scopul organizației. Există încercări de a combina obiectivele organizaționale și cele personale în managementul personalului: „Eficacitatea managementului personalului este realizarea unei organizații (în raport cu organizațiile comerciale - profitabilitatea și stabilitatea întreprinderii și adaptabilitatea acesteia la schimbările viitoare ale situației cu personal minim. costuri) și în scopuri individuale (satisfacție cu munca și șederea în întreprindere).

În literatura străină, conceptele de „eficiență economică” și „eficiență socială” sunt folosite pentru a caracteriza obiectivele managementului.

Eficiența economică este înțeleasă ca realizarea, cu costuri minime de personal, a obiectivelor organizației - rezultate economice, stabilitate, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la un mediu extern în continuă schimbare. Eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților (remunerarea, menținerea acesteia, posibilitatea de autorealizare personală, satisfacția comunicării cu camarazii etc.). Este de dorit ca eficiența economică și cea socială să se completeze reciproc.

Subiecții managementului personalului sunt funcționarii direct implicați în acest tip de activitate și anume: managerii de toate nivelurile, serviciile de personal, organele colective de muncă. organizatii publice activează în întreprindere.

Managementul personalului unei organizații este o activitate cu scop care implică definirea principalelor domenii de lucru cu personalul, precum și a mijloacelor, metodelor și formelor de lucru cu acesta.

Activitatea de management al personalului constă din două domenii principale, sau domenii - managementul personalului și lucrul cu personalul (personalul). Cum se compară acestea și alte categorii strâns legate care caracterizează managementul personalului?

În sensul cel mai general, managementul personalului este activitatea de management direct de zi cu zi a angajaților. Conceptul de „conducere” este strâns legat de o serie de alte categorii înrudite, în primul rând cu conceptul de „management”, acestea fiind adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, „managementul” reflectă reglementarea sistemului în conformitate cu anumite obiective și are un conținut mai larg: include nu numai managementul oamenilor, ci și managementul resurselor financiare, materiale, tehnice și de altă natură, precum și echipamente și masini.

Conceptul de „management” este strâns legat de categoria „conducere”. Cu toate acestea, aceste concepte nu coincid complet. „Management” – o categorie de microeconomie, adică managementul unei întreprinderi într-un mediu de piață. În consecință, „managerul” este șeful unei întreprinderi de piață. În ce privește serviciu public utilizați de obicei cuvinte precum „lider”, „administrator”, „oficial”, dar nu „manager”.

Pe de o parte, „leadership” este mai larg decât „management”, deoarece acoperă non-piață, forme de stat management, pe de altă parte, deja, întrucât „management” este managementul nu numai al personalului, ci și al altor resurse: financiare, materiale și tehnice etc. Și din acest punct de vedere, managementul, după cum notează Richter Manfred, îndeplinește doar anumite funcții în management, în special următoarele: stabilirea de obiective (studiarea problemei și dezvoltarea unui rezultat ideal pentru rezolvarea acesteia), planificarea (identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea celor mai bune modalități de implementare a acestora, luarea deciziilor), implementarea (formarea organizației necesare atingerii obiectivelor, precum și mobilizarea, includerea oamenilor în implementarea lor) și controlul (compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor, ajustărilor și măsurilor de influență).

În raport cu organizațiile comerciale de piață, munca cu personalul poate fi caracterizată și ca management de personal, interpretând acest concept în sens restrâns, adică. precum toate activitățile diverse ale serviciilor de personal (departamentele de resurse umane). Într-un sens larg, managementul personalului este identic cu managementul personalului. organizare comercialăși conține cel puțin astfel de secțiuni (domenii) precum analiza componenței personalului; determinarea necesarului de personal; modificări de personal, inclusiv personal, dezvoltare și eliberare; managementul personalului; managementul personalului; managementul costurilor de personal; managementul informațiilor de personal.

1.2 Evoluția abordărilor în managementul personalului

Esența managementului personalului este mai ușor de înțeles urmărind evoluția opiniilor asupra personalului, asupra principiilor, funcțiilor și metodelor de lucru cu acesta.

Orice management social este indisolubil legat de managementul oamenilor, astfel încât managementul personalului este indisolubil legat de istoria managementului. Cu toate acestea, până la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului nu s-a bazat pe știință, ci pe baza experienței, tradițiilor, bun simț. De la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului a început să se remarce ca o funcție specifică managementului social, dar până la jumătatea secolului al XX-lea activitățile serviciilor de personal ale întreprinderilor și organizațiilor au avut un caracter auxiliar. Lucrul cu personalul însemna organizarea recrutării și ajungerea la un acord cu muncitorul în privința salariilor. Acest lucru s-a datorat naturii industriale a muncii, care necesita diviziunea sa strictă, specializarea restrânsă a lucrătorilor, polarizarea funcțională a executanților și managerilor, un nivel destul de limitat de educație și dezvoltare culturală muncitor.

Abia din anii 60 ai secolului XX au început să apară idei despre dezvoltarea sistemelor de lucru cu personalul. Teoria și practica managementului personalului s-a format odată cu dezvoltarea forțelor productive și a relațiilor sociale și sociale în țările avansate ale lumii (în primul rând în SUA, Marea Britanie, Germania și Franța).

În teoria și practica managementului laturii umane a organizațiilor, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului.

Abordarea economică a determinat viziunea unei persoane, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibil să se utilizeze resursele umane.

Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca persoană, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile sale scopuri, valori, idei despre regulile de comportament. În raport cu ce subiect activ - partener al organizației în atingerea obiectivelor sale, este posibil doar managementul prin stabilirea unor obiective convenite cu aceasta. Și pentru aceasta este necesar să aveți o idee bună despre nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este că creierul este un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, se poate vorbi doar de managementul resurselor care vizează valorificarea optimă a potenţialului disponibil în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

Ca parte a abordării umaniste, a fost propusă o metaforă a organizației ca cultură și a unei persoane ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Implementarea funcției de gestionare a personalului în raport cu un astfel de angajat este posibilă numai în cadrul abordării - gestionarea unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli, norme de comportament acceptate.

Vorbind despre stadiul actual al evoluției managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin considerarea personalului drept una dintre cele mai importante resurse ale organizației, necesară atingerii scopurilor acesteia. Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației, care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse depinde de personal.

Integrarea managementului personalului în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele moderne în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

Tranziția de la activități fragmentate de personal de birou la integrarea funcțiilor de conducere și de personal;

Profesionalizarea functiei de management al resurselor umane;

Internaționalizarea funcției de management al resurselor umane;

Creșterea ponderii funcției de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă în managementul resurselor umane;

Trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

În ceea ce privește Rusia, de zeci de ani o abordare tehnocratică a guvernării a dominat țara noastră. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

O politică de personal ideologizată era apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în sfera muncii a dus la o îngustare a motivației muncii și la o productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Managementul oamenilor este esențial pentru toate organizațiile fără excepție.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de o divizie care se ocupă de managementul personalului. Denumirea și structura acestei unități pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul de resurse umane, departamentul de personal etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, doar să emită ordine pentru angajați și să stocheze informații despre personal - Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită constant, actualizată în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, managementul personalului este un întreg sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra oamenilor, angajat, (personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației (întreprindere, instituție) și a satisface nevoile salariatului, precum și interesele forței de muncă.

Personalul ca obiect al managementului are proprietăți proprii (organizațional-structurale, psihologice etc.) care necesită o atenție pricepută în munca practică. Managementul personalului (PM) are ca scop realizarea funcționării eficiente a organizației și corectitudinea relațiilor dintre angajați. Organizarea flexibilă a muncii, autoorganizarea angajatului și a grupurilor de lucrători devin punctul de plecare pentru crearea sistemelor de management al resurselor umane.

1.3 Sistemul și metodele de management al personalului

Sistemul de management al personalului este un ansamblu de elemente (scopuri, funcții, personal, mijloace tehnice, informații, metode de organizare a activităților și management) care formează complexul de personal al unei organizații.

Din tabel vedem că în management modern s-a înregistrat o trecere a accentului de la metodele administrativ-reglementare, axate în principal pe atingerea scopurilor organizației, la metode mai flexibile, evolutive, axate pe persoană în organizarea și satisfacerea celor mai înalte nevoi ale acesteia.

O astfel de schimbare de orientare în managementul personalului a avut o evoluție anterioară îndelungată a managementului general al organizației. Unul dintre primele concepte de management al personalului se bazează pe postulatele „școlii de management științific”, în care unul dintre principiile principale este minimizarea investițiilor în forța de muncă angajată. În anii 1970, conceptul de „managementul resurselor umane” a apărut ca urmare a sintezei școlilor de „relații umane” și „științe comportamentale”, ceea ce a făcut posibilă recunoașterea fezabilității economice a investiției în muncă. Cu această abordare, există o dependență directă a mărimii venitului de productivitatea individuală a lucrătorului, a lui creativitateși autorealizarea.

Stabilirea unei proceduri și reglementări clare pentru stabilirea obiectivelor și clarificarea constantă a sarcinilor pe termen lung și curente cu care se confruntă unitatea în ansamblu, precum și fiecare organ de conducere funcțional și verigă structurală;

Formare și îmbunătățire continuă structura organizationala management, referitoare la precizarea numărului de direcții și a organelor funcționale de conducere, a dispozițiilor care reglementează activitățile, a raporturilor formale dintre acestea reglementate prin acte juridice, a profesiogramelor pentru fiecare funcționar, inclusiv descrierea postuluiși modele de locuri de muncă;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor care determină nivelul de organizare a muncii al angajaților (creșterea gradului de responsabilitate, îmbogățirea muncii, îmbunătățirea organizării muncii și întreținerea locurilor de muncă etc.);

Imbunatatire continua activitate economică subdiviziuni, crearea celor mai favorabile condiții pentru îmbinarea optimă a intereselor colective, individuale cu interesele organizației, prin actualizarea constantă a sistemelor și normelor de stimulare;

Prognoza și planificarea necesarului de personal, ale cărui calificări și calități de afaceri ar îndeplini cerințele și modalitățile de a le furniza serviciul public.

Fiecare dintre domeniile enumerate este inclusă în responsabilitățile funcționale ale organelor de conducere specifice, dar serviciul de management al personalului le coordonează și dirijează activitatea.

Scopul global al managementului personalului este de a forma, dezvolta și implementa potențialul de resurse umane al organizației cu cea mai mare eficiență. Aceasta înseamnă îmbunătățirea muncii fiecărui angajat astfel încât acesta să crească și să-și folosească optim forța de muncă și potenţial creativși prin aceasta a contribuit la realizarea scop comun si a sustinut si activitatile altor angajati in aceasta directie.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea componenței funcțiilor de conducere. Pentru a forma funcții, este necesar să se identifice obiectele și purtătorii acestora. Purtătorii de funcții de conducere sunt: ​​conducerea organului, șefii adjuncți, șef serviciu management personal sau director adjunct de personal, divizii de specialitate pentru managementul personalului și specialiști în managementul personalului (sunt și purtători și obiecte). Obiectul managementului este personalul organizației.

Managementul resurselor umane la nivel de întreprindere este un proces complex și consumator de timp care include următoarele procese:

1. Planificarea resurselor - elaborarea unui plan care să răspundă nevoilor viitoare de resurse umane;

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni pentru rezerva creată în timpul recrutării;

4. Determinarea salariilor și beneficiilor: dezvoltarea unei structuri de salarii și beneficii pentru atragerea, angajarea și păstrarea angajaților;

5. Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație;

6. Instruire - dezvoltarea de programe de predare a deprinderilor de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii;

7. Evaluarea activității de muncă - elaborarea metodelor de evaluare a activității de muncă;

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe scara carierei;

9. Pregătirea personalului de conducere - managementul promovării, dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii personalului de conducere.

Sarcina generală și principală a managementului personalului este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului corespund scopurilor organizației.

Caracteristici calitative:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivația (o serie de interese profesionale și personale, dorința de a realiza ceva);

Calități personale care afectează îndeplinirea unui rol profesional.

Metodele de management reprezintă un ansamblu de tehnici și modalități de influențare a obiectului de control în vederea atingerii scopurilor stabilite, adică. modalităţi de influenţare a echipei lucrători individuali pentru a-și coordona activitățile în proces de fabricație(Figura 2).

Există trei forme de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

Prescripție obligatorie (comenzi, interdicție);

Conciliere (consultare, rezolvare de compromis);

Impactul organizațional asupra structurii de management se realizează prin reglementări organizaționale, reglementări, instrucțiuni.

Influența administrativă asupra colectivului sau individului implică subordonarea, care poate fi de trei feluri:

Forțat sau impus din exterior (însoțit de un sentiment de dependență și este luat ca presiune de sus);

Pasiv (satisfacție cauzată de eliberarea de a lua decizii independente);

Supunere conștientă, justificată intern.

Influențele directe pot crește pasivitatea personalului și/sau pot duce la o sfidare ascunsă. Prin urmare, cele mai eficiente sunt metodele indirecte de influență, care se realizează prin stabilirea de obiective și crearea unor condiții stimulatoare.

Metodele economice apar sub următoarele forme: planificare, analiză, acordarea independenţei economice. Acest lucru determină interesul material al lucrătorilor pentru rezultatele muncii lor.

Metode socio-psihologice - un set de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în colectivele de muncă. Pentru cea mai mare eficacitate a impactului este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților, caracteristicile socio-psihologice ale echipelor; utilizați tehnici de natură personală (exemplu personal, autoritate, persuasiune, competiție, ritualuri, cultură etc.). Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt determinate de competența și abilitatea liderului.

Toate metodele sunt interconectate.

Astfel, conceptul de management al personalului este o expresie concentrată a metodologiei de management în acea parte esențială a acesteia, care este conținutul laturii socio-economice a managementului organizației și este direct legată de persoană.

Baza metodologică pentru construirea unui sistem de management al personalului ar trebui să fie o abordare sistematică a utilizării interne a factorului uman. Implică faptul că subsistemul de management al personalului interacționează strâns cu alte subsisteme - financiar, inovare, investiții, planificare strategică, producție, marketing.

2. Studiul sistemului de management al personaluluiSA« YAZDA"

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

JSC "YAZDA" se referă la industria auto, care este unul dintre sectoarele cheie ale economiei ruse, în special la industria motorinei. Compania furnizează echipamente de combustibil tuturor producătorilor importanți de motoare diesel din Rusia și CSI - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizia este unul dintre principalii furnizori ai AVTOVAZ și Zavolzhsky Motor Plant (principalul furnizor al GAZ) în ceea ce privește componentele hidraulice de precizie și arcuri de supape.

JSC "YAZDA" are următoarele cote de producție pentru producătorii individuali din industrie în 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA este situat pe 2 locații industriale separate, situate în districtul Zavolzhsky din Yaroslavl.

Suprafața teritoriului întreprinderii în gard:

Situl „A” - 614.000 m 2;

Situl „B” - 73.000 m2.

Toate instalațiile de producție și auxiliare, de alimentare cu energie și apă au fost construite în conformitate cu proiectele aprobate, cu excepția clădirii de achiziții și depozitare, a clădirii de prelucrare a deșeurilor, a laboratorului de drumuri, a clădirii de inginerie și de agrement 2A. Suprafața totală dezvoltată a tuturor clădirilor este de 961,1 mii m2.

OJSC „Uzina Yaroslavl de echipamente pentru combustibil” este inclusă în divizia „Sisteme de alimentare cu combustibil” a grupului GAZ. Decizia de a fuziona Uzina de echipamente diesel Yaroslavl (YAZDA OJSC) și Uzina de echipamente pentru combustibil din Yaroslavl (YAZTA OJSC) într-o singură companie de sisteme de alimentare cu combustibil confirmă astăzi corectitudinea acesteia. Până acum, întreprinderile au concurat între ele, au luptat pentru piețe și consumatori. Desigur, în această stare de lucruri, ambele fabrici nu și-au putut realiza pe deplin capacitățile tehnologice, de proiectare și de producție. Strategia actuală a fabricilor în creație afaceri dezvoltate, capabilă să concureze cu succes nu numai cu companiile rusești, ci și cu cele europene.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA”, ca parte a „Grupului GAZ”, este una dintre întreprinderile industriale cu cea mai rapidă creștere și promițătoare din regiune.

Strategia SA „YAZDA”, SA „YAZTA” constă în consolidarea eforturilor pentru a obține o afacere bine dezvoltată, care poate concura nu numai în Rusia, ci și în Europa, deoarece baza tehnologică, de proiectare și producție a uzinelor din Yaroslavl este mult mai mare. și mai modern decât potențialul concurenților din Rusia și țările CSI.

Activitate economica principala:

Fabricarea și comercializarea produselor de inginerie, în principal sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoare;

Fabricarea de unelte, accesorii, echipamente, bunuri de larg consum;

Proiectare, dezvoltare tehnologică, design și alte dezvoltări inginerești în diverse industrii, în principal în industria auto în domeniul sistemelor de alimentare cu combustibil pentru motoarele de automobile și tractoare;

Servicii de întreținere a echipamentelor de alimentare cu combustibil;

Organizarea de noi tipuri de producție, reechiparea tehnică a producției existente;

Realizarea lucrarilor de constructii si montaj;

Activități de investiții, comerciale și intermediare;

Activitatea economică externă;

Organizarea de activitati de marketing si consultanta in industria auto.

Principalele tipuri de produse (lucrări, servicii):

Productie de echipamente de combustibil pentru completarea motoarelor;

Productie piese de schimb pentru REN;

Producția de energie termică pe lateral.

Caracteristica produsului: Pompe de combustibil de înaltă presiune pentru motoare diesel; produse de precizie pentru echipamente de combustibil (pulverizatoare, duze, perechi de piston, perechi de supape); scule de tăiere (burghie, microburghine, robinet, clede); arcuri de tensiune, compresie, torsiune; inserții filetate, inele cu arc. Reparatii echipamente de combustibil.

Anul trecut, trei tipuri de echipamente de combustibil Yaroslavl cu un regulator electronic au primit un certificat de conformitate cu standardele de mediu Euro-3. Acest lucru permite utilizarea motoarelor cu standarde Euro-3 nu numai pe camioanele de mare capacitate, ci și pe vehicule speciale cu putere mare a motorului pentru diverse industrii. În special, motoarele cu putere similară sunt, de asemenea, solicitate în transportul feroviar.

În anul viitor, fabricile Diviziei se confruntă și cu sarcina de a dezvolta sisteme speciale de alimentare cu combustibil pentru un motor de putere cu două niveluri instalat pe tractoare.

În prezent, în producția de sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoarele diesel de automobile și piese de schimb pentru acestea, YaZDA OJSC este un monopolist absolut în Rusia.

Nivelul tehnic al sistemelor de alimentare cu combustibil fabricate de SA „YAZDA” asigură conformitatea cu standardele EURO-1, EURO-2 ale Comitetului pentru Transport Terestru al Comisiei Europene de Mediu a ONU.

Tabel 1. Tipuri de activități ale Companiei în perioada 2007-2008, %%

Produse fabricate
Sisteme de alimentare cu combustibil
Piese de schimb pentru sistemele de alimentare cu combustibil
Componente hidraulice de precizie (rulment hidraulic și întinzător hidraulic)
Arcuri de supapă pentru AvtoVAZ și ZMZ
Energie termică pentru consumatori terți
Altele (produse experimentale, bunuri de consum, sfera socială, altele)

În 2008, producția și activitățile economice ale JSC YAZDA s-au desfășurat în conformitate cu planul de afaceri aprobat și cu aplicațiile curente ale consumatorilor de echipamente de combustibil.

În 2008, volumul vânzărilor JSC YAZDA a crescut cu 35% față de 2007 și s-a ridicat la 130.687 de unități. TA. Această creștere a dus la o creștere cu 120% a profitului brut

Rezultatele lucrărilor fabricii de echipamente diesel Yaroslavl pentru 2008 sunt caracterizate de următorii indicatori:

Volumul producției comercializabile la prețuri comparabile a fost de 2.464.221 de mii de ruble. sau 161,3% față de nivelul din 2007 (în prețuri comparabile).

Dinamica volumelor de producție a echipamentelor de combustibil în termeni fizici pe trimestre este caracterizată de următorii indicatori:

I trimestru - 20,8%;

trimestrul II - 25,3%;

trimestrul III - 27,7%;

trimestrul IV - 26,2%.

Produse comercializabile vândute în valoare de 2.679.906 mii de ruble.

Odată cu creșterea volumului de producție pentru 2008 cu 61,3%, în comparație cu 2004, producția pentru 1 PPP operațional a crescut cu 34,8% și sa ridicat la 516,8 mii ruble; salariul mediu lunar pentru 1 PPP activ a crescut cu 20,3% și sa ridicat la 9034,8 ruble.

Tabelul 2. Rezultatele activității Companiei în perioada 2007-2008 (la preturi comparabile)

	Nume
	Echipament pentru combustibil
	Piese de schimb
	Întinzător hidraulic
	Hidrosuport
	Instrument pe fiecare parte
	Încălziți în lateral
	Total alte produse
	inclusiv produse și servicii de cooperare
	Total produse comercializabile
	Produse corespunzătoare profilului instalației (TA, s/h, întinzător hidraulic, arcuri, hidrolagăr, produse R&D.)
	Nivel de specializare

Costul real al produselor comerciale în anul 2008 a fost de 2.176.586 tr. Costul unei ruble de produse comercializabile la prețurile curente a fost de 88,33 copeici.

Comparativ cu 2007, costurile au scăzut cu 7,7% (2004 = 93,26 copeici).

Marja de profit brut pentru 2008 a fost de 14,2%, ceea ce este mai mare decât în ​​2007 (5,5%).

Conform rezultatelor activității SA „YAZDA” în 2008, creșterea fondului de salarii real a fost de 44% față de 2004.

Cu o creștere a volumelor de producție în 2008 cu 61,3% față de 2007 (la prețuri comparabile), productivitatea muncii pe angajat a crescut cu 34,8%, salariul mediu lunar - cu 20,3% și se ridică la 9.034,8 ruble Astfel, productivitatea muncii a depășit creșterea salariilor.

Creșterea salariului s-a datorat unei creșteri a numărului de personal industrial și de producție, care se explică printr-o creștere a volumelor de producție (161% față de perioada anterioară) și modificări structurale în ceea ce privește transferul de personal de la SA YAZTA. către JSC YAZDA.

Numărul mediu de angajați în trimestrul 3 al anului 2009 a fost de 5650 de persoane.

Vârsta angajaților întreprinderii variază între 18 și 52 de ani. Structura de vârstă a salariaților este repartizată după cum urmează:

Compoziția principală a angajaților cu vârsta între 30 și 40 de ani - 53%, componența angajaților sub 29 de ani și 40 - 50 de ani au fost repartizate în mod egal 17% și 23%. Angajații de peste 50 de ani au reprezentat, respectiv, 7%.

81% dintre angajați au studii superioare. Aceasta este o cifră foarte mare, care creează o imagine pozitivă asupra nivelului educațional al personalului. 11% dintre lucrători sunt în proces de primire educatie inalta. 8% dintre angajați au studii medii tehnice.

De remarcat faptul că personalul nu este complet, există posturi vacante.

2.2 Sistemul de management al personalului întreprinderii și direcții de îmbunătățire a acestuia

Managementul personalului este realizat de Departamentul Resurse Umane. Anexa 2 prezintă structura departamentului de personal al întreprinderii.

Compania a dezvoltat o strategie de resurse umane. Este determinat de strategia economică a întreprinderii. Principala sarcină strategică a SA "YAZDA" este să-și asigure competitivitatea pe termen lung pe piața mondială. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesară introducerea de noi tehnologii și echipamente, îmbunătățirea calității produselor și extinderea gamei acestora și creșterea volumelor de producție. Toate acestea definesc esența strategia HR SA „YAZDA”: asigurarea companiei cu resurse de muncă capabile să rezolve sarcinile stabilite. Sau, cu alte cuvinte, crearea unui sistem eficient de pregătire, recalificare a personalului, formarea unei rezerve de specialiști și manageri și îmbunătățirea calificărilor personalului în ansamblu.

De asemenea, sunt formulate principalele priorități ale politicii de personal:

Corespondența resurselor umane cu strategia economică a SA „YAZDA”;

Formarea unei echipe de conducere ca factor fundamental în îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Îmbunătățirea prognozării și planificarii necesarului de personal, avansarea dezvoltării personalului;

Profesional și Carieră muncitorii.

Setul este împărțit în mod tradițional în extern și intern. Avantajele selecției externe sunt că sunt implicați oameni noi în organizație, aducând cu ei idei noi și sunt create oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.

Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă, firme de consultanță specializate.

Astfel, recrutarea lucrătorilor se realizează în principal prin agenții de consultanță (recrutare). În același timp, la selectarea candidaților pentru posturile de conducere vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la agenții speciale și la ziar. Uneori angajat nou primite prin alte surse.

Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat la echipă în comparație cu noul angajat, abilitățile sale sunt evaluate mai sus, mai mari și satisfacția în muncă.

La selectarea personalului se folosesc următoarele criterii de selecție:

Calificare înaltă;

Calitati personale;

Educaţie;

Abilități profesionale;

Experiența anterioara;

Compatibilitate cu ceilalți (calități personale).

Selectarea angajaților pentru transferuri în posturi superioare, de ex. din propria sursă internă, se realizează pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale. Procesul de luare a unei decizii cu privire la mișcările interne include următoarele etape.

Pe baza informațiilor despre posturile vacante din departament, șeful departamentului ia o decizie cu privire la nominalizarea candidaților pentru posturile vacante, stabilește numărul de posturi vacante și dă instrucțiuni departamentului de personal să caute candidați în cadrul organizației.

Conformarea componenței calitative a candidaților cu cele existente posturi vacante stabilit de şeful Resurse Umane. Șeful departamentului se bazează pe fișele de post existente care determină cerințele de bază pentru nivelul de cunoștințe profesionale, aptitudini, experiență în muncă.

În continuare, șeful departamentului de personal analizează componența și numărul de posibili candidați, întocmește o listă preliminară a angajaților promițători, pe baza unei evaluări a documentației personale (dosare personale (fișe), declarații privind utilizarea timpului de lucru în vederea să identifice absenteismul, evidențele și alte documente care oferă informații despre profesionalismul și comportamentul în muncă al angajatului). Se folosește și experiența personală de comunicare între angajații departamentului de personal cu acești angajați.

Șeful departamentului de personal evaluează candidații astfel: se face o evaluare „tridimensională” a candidatului, care constă în luarea în considerare a informațiilor despre angajat primite de la colegii săi de muncă, de la subordonați, precum și de la conducerea superioară. .

Lista candidaților se prezintă șefului de secție, care își dă un aviz cu privire la conformitatea sau neconformitatea fiecărui candidat cu o anumită funcție.

Certificarea ca procedură de evaluare a personalului dintr-o companie există de câțiva ani. Sarcinile sale principale sunt:

Determinarea nivelului de pregătire a personalului și a conformității acestuia cu cerințele companiei;

Rotația personalului în funcție de nivelul de profesionalism;

Formarea unei echipe eficiente;

Determinarea necesității de instruire.

Certificarea, de regulă, este planificată să fie efectuată o dată la șase luni. Pentru fiecare semestru se întocmește un program de activități pregătitoare și de atestare.

Procedura de certificare în sine constă în mai multe etape:

Determinarea gamei de cunoștințe și abilități necesare personalului - teoretice și practice.

Elaborarea criteriilor de evaluare.

Colectarea informațiilor necesare pentru certificare.

Formarea unei comisii de atestare.

Certificarea propriu-zisă.

Rezumând.

Compania are și un program de pregătire a personalului.

Programul de instruire este aprobat prin ordin CEO SA „YAZDA” și constă din două secțiuni: formarea lucrătorilor și formarea managerilor, specialiștilor și angajaților în mai multe domenii. Este vorba de recalificare pentru posturi vacante din subdiviziuni, pregătire în profesii secundare în vederea extinderii ariei de servicii, cursuri țintite pentru studiul noilor tehnologii și echipamente. Programul de formare vizează, de asemenea, obținerea dreptului de a lucra în jurisdicția organelor de supraveghere de stat și pregătire avansată în producție și cursuri economice în vederea pregătirii în timp util a unei rezerve de muncitori de rang înalt. Cu alte cuvinte, există un proces de implicare a personalului în activitățile întreprinderii prin crearea de condiții propice creșterii productivității muncii.

Nevoia de pregătire a personalului este asigurată în conformitate cu aplicațiile departamentelor pe baza analizei personalului personalului (se iau în considerare experiența de muncă, experiența, educația, participarea angajaților la programe de formare sau perfecționare, nevoia personală de creștere profesională). De asemenea, se efectuează o analiză funcțională a personalului, care face posibilă determinarea conformității angajatului cu nivelul cerut de competență și calificare, luând în considerare rezultatele certificării și cerințele de siguranță industrială și protecția muncii. Pe baza analizei factorilor antropici (introducerea de noi echipamente și tehnologii, punerea în funcțiune a noilor facilități și facilități) și a factorilor instrumentali (modificări ale standardelor, instrucțiuni sau introducerea de noi proceduri) care afectează munca personalului, instruirea se desfășoară în diverse zone.

Luând în considerare inovațiile introduse la întreprindere în organizarea producției, și anume, elementele sistemului " A se sprijini”, un sistem automat de management al producției, echipa departamentului de personal a fost însărcinată cu organizarea servicii educaționale angajații fabricii în scopul dezvoltării de înaltă calitate și cât mai rapidă a acestor zone organizaționale.

obiectivul principal formare profesională personal în domeniul politicii calității pentru anul 2008 - organizarea pregătirii profesionale a personalului și satisfacerea nevoilor departamentelor și ale angajaților înșiși. Indicatorii realizării sale sunt creșterea excelență profesională cel putin 20 la suta din efectivul mediu personalului și să asigure eficiența instruirii cu 70 la sută. Astăzi putem spune cu încredere că programul de formare pentru prima jumătate a anului 2008 a fost finalizat.

Astfel, activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat în totalitate sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului. Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor.

Adaptare psihofiziologică - adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite, se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de starea de sănătate a persoanei, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitati de productie- adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de muncă al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări înșelate de succes rapid, din cauza subestimării dificultăților, a importanței comunicării umane vii, a experienței practice și a supraestimării valorii cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Managementul carierei ar trebui privit ca o asistență organizată și atentă a personalului în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, străduința de a face o carieră și de a-și realiza abilitățile.

Implementarea deciziilor luate.

Astfel, următoarele domenii de lucru cu personalul ar trebui îmbunătățite la întreprindere:

Planificarea unui individ nivel profesionalși mișcarea oficială a salariatului;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire profesională și experiență atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea individului dezvoltare profesională planul de angajați și personal;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, utilizare rațională abilitățile sale profesionale.

Atunci când planificați o carieră, este important să luați în considerare mandatul unui post. Planul de carieră este întocmit ținând cont de faptul că găsirea optimă a unui specialist într-un post poate fi în decurs de 4-5 ani. Mișcarea (rotația) sistematică și constantă a personalului are un efect pozitiv asupra creșterii productivității muncii acestuia.

Concluzie

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și multiplice eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajati, angajatorii și ceilalți proprietari ai întreprinderii urmează să stabilească relații organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul conducerii. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Metodele de management al personalului sunt împărțite în trei grupe:

Organizatoric si administrativ, bazat pe directive directe;

Economic, determinat de stimulente economice;

Socio-psihologice, utilizate pentru creșterea activității sociale a angajaților.

Succesul unei organizații într-o economie de piață depinde de calitatea personalului - cel mai important factor în lupta competitivă, adică. În primul rând, eficiența organizației este determinată de calitatea angajaților selectați. În plus, dacă o organizație angajează un angajat de care nu are nevoie, atunci există cheltuieli pentru înlocuirea acestuia, care pot fi semnificative din punct de vedere al banilor și al timpului.

Pe baza rezultatelor părții practice a studiului se pot trage următoarele concluzii.

În cursul studiului activităților departamentului de personal al SA „YAZDA” pentru selecția, recrutarea și formarea personalului, a fost relevat că activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat în totalitate sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului.

Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați:

Identificarea nevoilor întreprinderii de personal și capacități de personal (model de nevoi și capacități);

Decizia asupra unei strategii de management al carierei în agenție guvernamentală Autoritățile;

Planificarea nivelului profesional individual și transferul de poziție al unui angajat;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire profesională și experiență atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual de dezvoltare profesională și a planului de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, a utilizării raționale a capacităților sale profesionale.

Literatură

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză // Teoria și practica managementului anticriză. - M.: UNITI, 1996, p. 205.

2. Bazarov T.Yu., Eremova B.L. Managementul personalului. - M.: UNITI, 2003, p. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Proc. aşezare - M.: GELAN, 2006, p. 102.

4. Vesnin V.R. Managementul personalului. Moscova: Prospekt, 2008, p. 129.

5. Gercikova I.N. management. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1994., p. 193.

6. Evenenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului: lucrările conferinței. - Nijni Novgorod, 1996, p. 170.

7. Korgova M.A. supraveghetor. Echipă. Personal. Fundamentele managementului și interacțiunii. - Pyatigorsk, 2007, p. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă. - M.: MGU, 2004, p. 66.

9. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press, 1998, p. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 54.

...

Documente similare

Etimologie concepte cheie managementul personalului. Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane. Analiza transformării abordărilor în managementul personalului. Managementul personalului în sistemul de management modern.

lucrare de termen, adăugată 11/06/2006


Eficacitatea procesului de management al resurselor umane în întreprindere. O abordare conceptuală a dezvoltării unui sistem de management al personalului, o descriere a principalelor metode de construire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului pe exemplul SRL „Terminal”.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte, rol și sarcini ale managementului personalului. Principalele metode și etape de lucru cu acesta. Analiza activităților SRL „Slava” și evaluarea potențialului personalului acestuia. Implementarea tranziției de la managementul personalului la managementul resurselor umane în întreprindere.

teză, adăugată 19.05.2011


Probleme și etape ale managementului personalului. Conceptul și esența managementului personalului. Metode de evaluare a personalului, esența acestora. Transformarea personalului în managementul resurselor umane. Testare, testare profesională și caracteristicile acesteia.

lucrare de termen, adăugată 16.02.2009


Abordarea de sistem a managementului întreprinderii. Metode de management al personalului. Analiza si evaluarea sistemului de management al personalului pe exemplul OAO „Ikar”. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului de personal, nivelul de calificare personal.

teză, adăugată 28.03.2011


Esența și structura sistemului de management al personalului la întreprindere. caracteristici generale organizaţia studiată şi analiza sistemului de management al personalului utilizat metode eficiente. Dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului relevant.

teză, adăugată 20.01.2015


Sistemul de management al personalului, conținutul acestuia și metodele de management. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii, calculul necesarului de personal și planificarea numărului acesteia. Reguli pentru recrutarea, selecția și pregătirea personalului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2011


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizațiile rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe parteneriate.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2011


Esența, principiile și scopurile, funcțiile și metodele de management al resurselor umane. Cod etică de afaceri companie petrolieraşi caracteristicile capitalului uman al întreprinderii. Principalele probleme și recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

test, adaugat 07.02.2015


Aspecte teoretice sisteme de management al personalului. Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „Kurgankhimmash”. Analiza activitatilor sale in managementul personalului. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

Managementul eficient al resurselor umane ajută la atingerea obiectivelor strategice într-un timp scurt, la crearea condițiilor pentru creșterea economică și dezvoltarea întreprinderii. Angajații sunt considerați obiectul principal care le permite să ocupe primele poziții în competiție.

Din articol vei afla:

Cum se organizează managementul resurselor umane

Managementul eficient al resurselor umane afectează toate domeniile întreprinderii. Cu ajutorul unui sistem de management bine dezvoltat, este posibilă creșterea ponderii activelor necorporale și generale ale companiei. Competența specialiștilor este unul dintre cei mai importanți factori care ajută la asigurarea unor poziții de conducere și avantaje în lupta competitivă. Organizația are oportunitatea de a supraviețui chiar și cu o concurență crescută într-un anumit segment de piață.

Descărcați documentele aferente:

Resursele umane ale unei organizații sunt printre cele mai importante. Este imposibil să se creeze produse noi, să se asigure controlul calității și să se întărească poziția economică a întreprinderii fără specialiști capabili să își desfășoare munca cu înaltă calitate. Sistematic imbunatatire si dezvoltare, posibilitățile și inițiativa resurselor de bază sunt nelimitate. Prin urmare, utilizarea unui sistem de management eficient este considerată baza pentru rezolvarea sarcinilor pe termen lung cu care se confruntă o anumită companie.

Managementul resurselor umane se referă la sistemul:

• dezvoltarea strategică și implementarea în continuare a deciziilor legate de reglementarea relațiilor de muncă și a angajării în cadrul aceleiași organizații;
• crearea condițiilor pentru funcționarea cu succes a companiei, dezvoltarea, creșterea și atingerea obiectivelor.

Conceptul de resurse umane

Conceptul de resurse umane este luat în considerare din punctul de vedere al dezvoltării deciziilor de personal necesare pentru funcționarea cu succes în continuare a întreprinderii. Acest lucru nu poate fi comparat cu conceptul managementul personalului. Această caracteristică este folosită mai des în munca de zi cu zi cu personalul.

Managementul resurselor umane include:

• un aspect strategic necesar pentru rezolvarea unor sarcini fundamental noi sau globale;
• funcții tipice de planificare;
• dezvoltarea abilităților individuale, ținând cont de pregătirea avansată;
• cheltuieli în conformitate cu bugetul organizaţiei.

Abordare economică

Se acordă atenție pregătirii tehnice. Ca parte a unui sistem unificat de management al resurselor umane, verticalele de management sunt respectate cu strictețe. Se face subdivizarea tuturor structurilor organizației. Se realizează un echilibru între sistemul de management și gradul de responsabilitate.

Abordare organizațională

Se formează o nouă viziune asupra personalului organizației. Angajații sunt considerați nu o resursă de muncă, ci o resursă umană. O atenție deosebită este acordată aspectelor socio-culturale și socio-psihologice. Reacţiile oamenilor la exterior şi management intern responsabil emoțional. Resursele umane au inteligență, capacitatea de a îmbunătăți sistematic profesionalismul. Deci, ele sunt sursa cea mai importantă și pe termen lung dezvoltare durabilă organizatii.

Abordare umanistă

Are ca scop crearea unui fenomen cultural în organizație. Lucru in echipa oamenii se realizează ținând cont de valorile de bază ale companiei. O atenție deosebită este acordată dezvoltării culturii corporative.

Principalele funcții ale managementului resurselor umane

Funcțiile managementului resurselor umane reprezintă baza practică pentru luarea deciziilor de personal. Este necesar să se stabilească scopuri și obiective clare, să țină cont de toate criteriile și să analizezi perspectivele de dezvoltare. Este imposibil să folosiți practica deciziilor volitive sau intuiția ca bază a managementului. Se recomandă în prealabil să Evaluarea performanței toate deciziile luate, implementate planificare strategica bazată pe o misiune semnificativă a organizației.

Greșeli comune înmanagementul resurselor umane este după cum urmează:

• Conducerea companiei acordă o atenție sporită rezolvării problemelor operaționale curente, fără a se concentra pe programe de planificare pe termen lung;
• in raport cu angajarea, orientarea vizeaza incheierea pe durata nedeterminata contracte de munca, ceea ce poate duce la un grad scăzut de mobilitate a forței de muncă;
• nu este elaborată o politică proprie de recrutare, decizia de acceptare a unui candidat se ia adesea pe baza percepției intuitive a managerului;
• nu au fost dezvoltate bazele și principiile planificării carierei, personalul nu caută promovare;
• sistemele de evaluare a personalului și metodele de stimulare nu au fost finalizate;
• nu există un sistem unificat de interacțiune, se acordă o atenție insuficientă dezvoltării culturii corporative;
• procesul de schimb de informații nu este organizat;
• structura de mentorat nu este dezvoltată, când specialiștii mai experimentați preiau patronajul noilor veniți.

Toate acestea duc la un management ineficient al resurselor umane. Compania continuă să aibă o rotație mare a angajaților. Se cheltuiesc o mulțime de bani pentru căutarea și selecția personalului, pregătire și formare avansată.

DezvoltareFuncția managementului resurselor umane este următoarea:

• se efectuează o selecție sistematică în recrutarea personalului;
• se acordă o atenție sporită sistemului de adaptare;
• se elaborează o metodologie de evaluare și certificare;
• formare și dezvoltare, formare avansată;
• se creează condiții favorabile pentru planificarea carierei;
• se asigură securitatea;
• se elaborează un sistem de stimulente, compensații și beneficii;
• relațiile de muncă sunt reglementate;
• întregul flux de lucru este analizat și proiectat, ținând cont de elementele de bază ale planificării strategice.

Influența factorilor asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se realizează sub influența

actori ai mediului intern și extern, dinamism, complexitate și securitate a proceselor.

Securitatea este luată în considerare

Raportul dintre indicatorii materiale, financiari și de muncă. Excesul duce la pierderea utilizării și la reducerea eficienței muncii. Dezavantajul se exprimă în în cadrul echipei şi între diferite diviziuni structurale. Economiile de personal duc la lipsa forței de muncă, la creșterea numărului de căsătorii, la muncă de proastă calitate și neproductivă. Funcționarea întreprinderii în condiții de tensiune socială atrage consecințe economice negative.

Sub dinamismul mediului extern și intern este considerat

Managementul resurselor umane, ținând cont de gradul de mobilitate ca răspuns la condițiile în schimbare. Astfel de schimbări pot apărea în zonă procese tehnologice, strategii de recrutare, stimulente, mobilitate și adaptare.

Se ia în considerare gradul de dificultate

Nivelul concurenței pe piața regională pentru servicii sau produse. Un număr mare de concurenți contribuie la agresivitatea politicii de pe piață. Lasa o amprenta asupra tuturor sistem de control. Direcțiile de resurse umane sunt nevoite să analizeze sistematic situația și să ia decizii informate în domeniul îmbunătățirii sistemelor de selecție a personalului. Resursele umane valoroase pot fi reținute prin revizuirea sistemelor de salarizare, plăți de stimulente și revizuirea politicii sociale a organizației.

Ce metode sunt utilizate în domeniul managementului resurselor umane al unei întreprinderi

Metodele de management al resurselor umane ale întreprinderii vizează crearea tuturor condițiilor și premiselor sociale pentru asigurarea muncii eficiente a tuturor specialiștilor, certificarea corectă și selecția personalului.

Aceste decizii se bazează pe următoarele procese:

• crearea unor premise materiale, sociale pentru stabilitatea asigurării unor activități de management eficiente;
• strategică şi activitate inovatoare permiţând dezvoltarea întregului sistem de management;
• trecerea de la sistem Managementul operational la metodologia care vizează dezvoltarea și rezolvarea sarcinilor strategice;
• aplicarea sistemelor și fundamentelor practicii ingineriei sociale;
• activarea resurselor de direcţie tehnico-tehnologică, financiară, informaţională, materială.

Procesele de administrare nu sunt considerate instrumente active de management al resurselor umane. Lucrarea principală revine managerilor din domeniul managementului.

O activitate completă se bazează pe:

• scanarea pietei muncii;
• aplicarea marketingului de personal;
• activitatea externă și internă a serviciului PR;
• formarea unei strategii în domeniul deciziilor de personal;
• organizarea proiectării și reconstrucției politicii companiei;
• stabilirea tuturor sistemelor majore de comunicare în cadrul organizației;
• recrutarea, selecția, plasarea personalului, crearea unei rezerve de personal;
• promovarea personalului;
• sistem eficient de evaluare și certificare;
• formarea de echipe de conducere și de lucru care lucrează armonios;
• modificarea componenței grupurilor țintă;
• stimularea proceselor de autoreglare;
• revizuirea sistemului de motivare;
• crearea condițiilor pentru învățare și dezvoltare;
• formarea culturii corporative;
• lucrează pentru a asigura identificarea unui angajat cu organizațiile;
• organizarea sistemelor de optimizare și stabilitate de promovare a personalului;
• adaptarea psihologică și socială a tinerilor profesioniști;
• eliminarea tensiunii sociale din echipă;
• eliminarea conflictelor psihologice și industriale.

Resurse umane ale organizației

Resursele umane ar trebui considerate ca fundamente ale dezvoltării și progresului. Numai așa puteți crea un sistem de management eficient care vă va ajuta să atingeți rapid obiectivele strategice. Acordarea unei atenții insuficiente procesului de dezvoltare și management duce la consecințe negative. În primul rând, procesul de schimbare a personalului este imediat activat în organizație. Și acest lucru duce la necesitatea unor costuri economice suplimentare pentru a rezolva problema personalului.

Conceptul de management al resurselor umane ar trebui să includă cele mai eficiente metode. Pentru a fi eficient, utilizați următoarele metode:

• consolidarea sistemului de motivare;
• revizuirea sistematică a salariilor.

Acestea sunt principalele și principalele metode care permit întreprinderii să funcționeze eficient în orice criză. Toate celelalte metode sunt secundare. O persoană trebuie să înțeleagă clar ce este de cea mai mare valoare. Numai atunci ne putem aștepta să atingem obiective specifice pe termen lung.

Ați putea fi interesat să știți: