UKD 349,222
BBK 67.405.100

Cel. Zbadanie problemu udziału różnych organów przedstawicielskich pracowników w zarządzaniu organizacją.

Metody. Przeanalizował normy obowiązującego prawa pracy Federacja Rosyjska w zakresie regulacji stosunki pracy reprezentowanie interesów pracowników w zarządzaniu organizacją.

Wyniki. W oparciu o praktykę wdrażania prawa pracy na lokalnym poziomie regulacji bada się możliwość udziału organów przedstawicielskich pracowników w zarządzaniu organizacją, wyciąga się wniosek dotyczący udziału alternatywnych organów przedstawicielskich pracowników, takich jak walne zgromadzenie kolektywu pracowniczego pracowników.

Nowość naukowa. Nowością naukową jest badanie możliwości wykorzystania alternatywnych organów związkowych, reprezentujących interesy pracowników w interaktywnych formach zarządzania organizacją.

Słowa kluczowe: partnerstwo społeczne, kolektyw pracowniczy, zarządzanie organizacją.

Nowoczesne tendencje Rozwój prawa pracy jest w dużej mierze podyktowany chęcią wzmocnienia demokratyzacji społeczeństwa. Zgodnie z obowiązującym prawem pracy pracownicy mają prawo zgłaszać wszelkie kwestie związane z aktywnością zawodową na walnych zgromadzeniach, przedstawiać swoje pomysły pracodawcy oraz inicjować negocjacje zbiorowe.

Zdefiniowane formy partnerstwa społecznego Kodeks pracy RF (zwany dalej Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej) reprezentuje określone rodzaje interakcji między przedstawicielami pracowników i pracodawców. Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej partnerstwo społeczne odbywa się w następujących formach: rokowania zbiorowe w celu przygotowania projektów układów zbiorowych, porozumień i ich zawarcia; wzajemne konsultacje (negocjacje) w kwestiach uregulowania stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych, zapewnienia gwarancji praw pracowniczych pracowników oraz poprawy prawa pracy; udział pracowników i ich przedstawicieli w zarządzaniu organizacją; udział przedstawicieli pracowników i pracodawców w przedsądowym rozwiązywaniu sporów pracowniczych.

Należy zauważyć, że wśród form partnerstwa społecznego praktycznym zainteresowaniem jest taki rodzaj partycypacji pracowników w zarządzaniu organizacją, jak udział w procesie przygotowania decyzje zarządcze oraz monitorowanie ich realizacji. To właśnie ta forma umożliwia realizację jednej z funkcji prawa pracy, mającej na celu harmonizację potrzeb społecznych pracowników i pracodawców. Według Ivanchiny Yu.V. funkcja ta nazywana jest funkcją solidarności społecznej i kompromisu. Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu organizacją zapewnia interakcję informacyjną między pracownikami a pracodawcami i tworzy podstawę ich bliższej współpracy. Odpowiednie przepisy zawarte są w art. 53 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Udział w zarządzaniu może odbywać się wyłącznie w formie doradczej, jako prowadzenie konsultacji z przedstawicielami pracowników przed podjęciem decyzji zarządczych i może wiązać się z bezpośrednim (bezpośrednim) udziałem pracowników w rozwiązywaniu pojawiających się problemów poprzez tworzenie ciał przedstawicielskich, samorządności autonomicznej grupy. Ponadto możliwe jest nawet nadanie organom przedstawicielskim pracowników odrębnych funkcje kierownicze. System partycypacji pracowników w zarządzaniu organizacją obejmuje nie tylko: różne formy ale także różne poziomy. W ten sposób, ten system może funkcjonować na wszystkich poziomach organizacji: podział strukturalny(wydział, warsztat itp.) lub w całej organizacji.

Analiza zapisów art. 53 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pozwala stwierdzić, że dziś ta forma partnerstwa społecznego realizowana jest głównie poprzez informowanie pracowników lub przeprowadzanie konsultacji. Jednak ani jedno, ani drugie nie pociąga za sobą skutków prawnych, co umniejsza znaczenie tej formy partnerstwa społecznego. Ale nie zawsze tak było, na przykład udział pracowników w zarządzaniu organizacją był bardzo aktywnie realizowany podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej i przyniósł pozytywne rezultaty.

W latach 40. XX wieku na prawo pracy ogromny wpływ miała sytuacja polityczna okresu wojny. Wielka Wojna Ojczyźniana, trudna sytuacja gospodarcza w kraju sugerowała kontynuację polityki centralizacji. Dekrety Prezydium Rady Najwyższej ZSRR z 13 lutego 1942 r. proklamował powszechną mobilizację siły roboczej i mobilizację na okres wojny pełnosprawnej ludności miejskiej do pracy w produkcji i budownictwie. Wzmocniono uprawnienia komitetów lokalnych. Oprócz ochrony praw pracowniczych pracowników, pełnili funkcje kontrolne i wspierające. Na przykład komitety fabryczne, powołane zgodnie z decyzją Prezydium Ogólnozwiązkowej Centralnej Rady Związków Zawodowych, śledziły transfery kwot rekompensat za niewykorzystane urlopy, udział w utrzymaniu dyscyplina pracy, w kasach oszczędnościowych na specjalne depozyty należne pracownikom i pracownikom. Kontrolowali również wymagany poziom wydajności pracy. Wzmocnienie roli ciał przedstawicielskich, tworzonych na walnych zgromadzeniach robotników, doprowadziło do mobilizacji gospodarki, poparcia społeczeństwa w walce z wrogiem. Pracownicy byli ważni aspekt psychologiczny samoorganizacja w ramach walnych zgromadzeń, przekazanie uprawnień kontrolnych komitetom roboczym, wszystko to ustabilizowało sytuację w tym trudnym czasie.

Prawo pracy okresu powojennego miało regulować specjalny status i alternatywne uprawnienia nowego przedstawicielstwa robotników. Przyjęto Kodeks pracy RSFSR z 1970 roku. , którego art. 227 zawierał przepisy dotyczące prawa pracowników do uczestniczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem, instytucją, organizacją, poprzez walne zgromadzenie (konferencję) kolektywu pracowniczego, rady kolektywu pracowniczego, w celu przedstawienia propozycji usprawnienia pracy przedsiębiorstwa, w kwestiach społecznych i kulturowych. W 1988 r. w Kodeksie pracy wprowadzono cały rozdział XV-A „Kolektyw pracowniczy”, który regulował uprawnienia kolektywu pracowniczego. Kolektyw pracowniczy posiadał szeroki zakres praw i obowiązków, w tym nowo ustalonych np. w zakresie dyscypliny pracy – publiczna cenzura zespołu, służby kulturalne, społeczne i wiele innych. Wysoki stopień niezależności, samozrozumienia i samoorganizacji ukształtował stabilność sił wytwórczych. Kolektyw pracowniczy, walne zgromadzenie pracowników, otrzymało status obowiązkowego uczestnika stosunków pracy.

Kiedy jeden system społeczny został zastąpiony przez inny, nieuchronne były zmiany ideologii, a co za tym idzie, paradygmatu prawa pracy. W okresie zmian w latach 90-tych. zmieniła się nie tylko struktura polityczna państwa (wraz z uchwaleniem Konstytucji 1993), mentalność społeczeństwa, ale także podejście do rozumienia roli i znaczenia walne zgromadzenie kolektyw pracowniczy i kształtowanie jego udziału w zarządzaniu organizacją.

Zmiany w życiu politycznym i gospodarczym społeczeństwa znalazły odzwierciedlenie w ówczesnym ustawodawstwie, kolektywy pracy zostały przemianowane na „pracowników organizacji”, zniknęły prawie wszystkie uprawnienia kolektywu pracy, w tym udział w zarządzaniu organizacją. Po zmianach dokonanych w 1992 roku , z Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej sama koncepcja kolektywu pracy całkowicie zniknęła. Zmiany wpłynęły również na ograniczenie zakresu uprawnień, de facto kolektyw pracowniczy został pozbawiony większości uprawnień, a de facto pracownicy zostali pozbawieni uprawnień do kierowania organizacją.

We współczesnym prawie pracy kwestia udziału pracowników w zarządzaniu organizacją jest dozwolona przez organ przedstawicielski (rozdział 8 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Rozpatrzenie opinii organu przedstawicielskiego pracowników w przypadkach przewidzianych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, układ zbiorowy jest ustalony; przeprowadzanie konsultacji z pracodawcą przez organy przedstawicielskie pracowników w sprawie uchwalania przepisów miejscowych zawierających normy prawa pracy. Należy jednak pamiętać, że pracownicy rzadko mają możliwość zwołania walnego zgromadzenia.

Podsumowując powyższe, możemy stwierdzić, że w całym sowieckim okresie rozwoju prawa pracy, walne zgromadzenie robotników, kolektyw pracowniczy i inne reprezentatywne organy robotników zawsze zajmowały ważne miejsce. Samoorganizacja pracowników bezpośrednio wpłynęła na ich działalność, w wyniku czego wzrosła wydajność produkcji. Kolektyw robotniczy odegrał kluczową rolę w mobilizacji sił wytwórczych, ponieważ robotnicy byli moralnie odpowiedzialni za decyzje, które podejmowali na walnych zgromadzeniach.

Możemy zatem powiedzieć, że walne zgromadzenie kolektywu pracowniczego jest historycznie ustalonym zjawiskiem. Pomimo tego, że zakres jego uprawnień różnił się w zależności od sytuacji gospodarczej i politycznej w kraju, rząd zawsze dążył do efektywnego wykorzystania samoorganizacji pracowników. Uważam, że dzisiaj nadszedł czas, aby ponownie zwrócić uwagę na taki temat, jakim jest walne zgromadzenie kolektywu pracowniczego, aby włączyć zbiorową samoświadomość pracowników w proces zarządzania organizacją.

Dziś, jak wcześniej wspomniano, art. 53 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej reguluje głównie uprawnienia informacyjne, jeśli walne zgromadzenie bierze udział w zarządzaniu organizacją, to formalnie taki udział nie pociąga za sobą skutków prawnych. Uważam, że art. 53 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej należy uzupełnić o pewne formularze, które pozwolą pracownikom uczestniczyć w zarządzaniu organizacją.

Konieczna jest aktualizacja pozytywnych doświadczeń samoorganizacji robotników radzieckich, interpretacja ich we współczesnym prawie pracy. Bardzo ważne jest określenie statusu i nowych możliwości walnego zgromadzenia kolektywu pracowniczego, wyjaśnienie kierunków jego dalszego rozwoju, zaprogramowanie działań prawodawczych i organów ścigania w tym zakresie oraz stworzenie demokratycznych podstaw dla rozwój społeczeństwa.

Przyznane pracownikom prawo do uczestniczenia w zarządzaniu organizacją stworzy podstawę do pogodzenia interesów pracowników i pracodawców, co pozytywnie wpłynie na efektywność organizacji jako całości, wpłynie nie tylko na wskaźniki ekonomiczne, ale także na warunkach socjalnych, umożliwi pracownikom podjęcie aktywnego pozycja życiowa stabilizuje zespół, jednoczy się w celu rozwiązywania wspólnych problemów.

Literatura

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: prawo federalne z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 179-FZ (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami) // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. 2002. Nr 1 (część 1). Sztuka. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funkcja zbiorowo-umownej regulacji stosunków pracy. Zbiór materiałów XII Międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej z elementami szkoły naukowej „Aktualne problemy prawne w Rosji i krajach WNP”. Czelabińsk. Wyd. „Cyceron” 2011. 267 pkt.
3. Dekrety Prezydium Rady Najwyższej ZSRR z 13 lutego 1942 r. // Prawda. 14 lutego 1942 (dokument stracił ważność); O procedurze przyciągania obywateli do służby pracy w czas wojny. Dekret Rady Komisarzy Ludowych ZSRR z 10 sierpnia 1942 r. // Wiedomosti Rady Najwyższej ZSRR. 12 sierpnia 1942 (dokument stracił ważność).
4. Dekret Ogólnozwiązkowej Centralnej Rady Związków Zawodowych z 25 listopada 1942 r.; O działaniach na rzecz usprawnienia dyscypliny pracy, poprawy praktyki państwowego ubezpieczenia społecznego oraz w walce z nadużyciami w tej materii: Dekret Rady Komisarzy Ludowych ZSRR, Komitetu Centralnego WKP(b) i Wszystkich -Związkowa Centralna Rada Związków Zawodowych z 28 grudnia 1938 // SP ZSRR 1939. nr 1, art. 1
5. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Przyjęty przez drugą sesję Rady Najwyższej RFSRR ósmego zwołania w dniu 9 grudnia 1971 r. // Wiedomosti Rady Najwyższej RFSRR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (dokument już nieważny).
6. Wprowadzony dekretem Prezydium Rady Najwyższej RFSRR z 5 lutego 1988 r. // Wiedomosti Rady Najwyższej RFSRR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r. [zasób elektroniczny]. Dostęp z systemu referencyjno-prawnego „ConsultantPlus”.
8. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: zatwierdzony. Rada Najwyższa RFSRR 12.09.1971 z późniejszymi zmianami. z dnia 25.09.1992 r. // Gazeta Sił Zbrojnych RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Bibliografia

1. Kodeks pracy RF: ustawa federalna z dnia (zmieniona i zrewidowana) // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. Nr 1 (s. 1). Sztuka. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funkcja zbiorowo-umownej regulacji stosunków pracy. Zbiór materiałów XII Międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej z elementami szkoły naukowej „Aktualne zagadnienia prawa Rosji i WNP”. Czelabińsk. Izd. „Citsero”. 2011. 267 s.
3. Dekret Rady Najwyższej ZSRR z dnia 13 lutego 1942 r. // Prawda. 14 lutego 1942 (dokument jest nieważny); Na rozkaz włączenia obywateli do służby pracy w czasie wojny. Dekret SNK ZSRR z dnia 10 sierpnia 1942 r. // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. 12 sierpnia 1942 (dokument jest nieważny).
4. Dekret VTsSPS z dnia 25 listopada 1942 r.; O środkach regulacji dyscypliny pracy, poprawy państwowego zabezpieczenia społecznego i walki z nadużyciami w tej sferze: Dekret SNK ZSRR, TsK VKP(b) i VTsSPS z dnia 28 grudnia 1938 // SP SSSR 1939. Nr 1, st.1 .
5. Kodeks prawa pracy Federacji Rosyjskiej. Został przyjęty przez 2. sesję Najwyższej Sowieckiej RSFSR 8. Zwołania 9 grudnia 1971 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (Dokument jest nieważny).
6. Ustanowiony dekretem Prezydium Rady Najwyższej RFSRR z dnia 5 lutego 1988 r. // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Przyjęta przez głosowanie powszechne 12 grudnia 1993 roku. Dostęp z systemu referencyjno-prawnego „ConsultantPlus”.
8. Kodeks prawa pracy Federacji Rosyjskiej: zatwierdzony przez Najwyższą Sowiecką RSFSR 12.09.1971 r. Zmieniony 25.09.1992 r. // Vedomosty SS RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Udział personelu w zarządzaniu organizacją

Zamiar.Badanie problemu udziału różnych organów przedstawicielskich pracowników w zarządzaniu organizacją.

metody.Autor przeanalizował regulacje obowiązującego prawa pracy FR w zakresie regulacji stosunków pracy dotyczących reprezentacji interesów pracowników w zarządzaniu organizacją.

wyniki.Wychodząc z praktyki wdrażania prawa pracy na lokalnym szczeblu zarządzania, autor zbadał możliwość udziału organów przedstawicielskich pracowników w zarządzaniu organizacją; wyciągnęła również wniosek o uczestnictwie alternatywnych organów przedstawicielskich pracowników, takich jak walne zgromadzenie pracowników.

nowość naukowa.Nowością naukową jest badanie możliwości zastosowania alternatywnych wobec związków zawodowych organów władzy reprezentujących interesy pracowników w interaktywnych formach zarządzania organizacją.

słowa kluczowe:

O wynikach pracy organizacji decydują nie tylko wysiłki jej pracowników, ale także koordynacja ich wspólnych działań. Dlatego ważne jest, aby kadra organizacji nie była tylko grupą współpracujących ze sobą osób, ale stanowiła zespół.

zespół to grupa ludzi zjednoczonych wspólnymi celami, celami i metodami działania.

Rozważ typy kolektywy pracy w zakresie praktyki zarządzania.

Według składu zespołów są jednorodny (jednorodny) i heterogeniczny (heterogeniczny). Różnice te dotyczą płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia itp.

Zróżnicowane zespoły skuteczniej rozwiązują złożone problemy. Jednocześnie lepiej rozwiązują jednorodne proste zadania. Im większe podobieństwo między członkami zespołu, tym większy wpływ na siebie mają. Jednak konkurencja wewnętrzna jest tutaj bardziej wyraźna, takie zespoły są bardziej skonfliktowane. Niemniej jednak skuteczny zespół musi składać się z różnych osobowości.

Grupy można podzielić według ich statusu na urzędnik oraz nieformalny.

Oficjalny personel przedsiębiorstwa lub oddziału jest legalnie zarejestrowany i działa w ramach prawa. W nieformalnym - współpracuje na życzenie tej grupy osób.

Natura komunikacja wewnętrzna różnić się formalny oraz nieformalny zespoły. Formalne powiązania określają rozkazy i instrukcje kierownictwa, natomiast nieformalne zespoły powstają spontanicznie. Tworzenie nieformalnych zespołów ma kilka powodów:

• - pragnienie zaspokojenia potrzeby przynależności;
• – możliwość bezpośredniego zwracania się o pomoc do kolegów;
• - potrzeba ochrony przed niekorzystnym środowiskiem zewnętrznym;
• - potrzeba dostępu do nieformalnego kanału informacyjnego;
• - skłonność do interakcji z bliskimi, wzajemna sympatia, wzajemny szacunek.

Siła nieformalnego zespołu polega na tym, że nie da się go prawnie i organizacyjnie złapać i powiązać z normami i regułami.

Grupy są klasyfikowane według czasu ich istnienia. tymczasowy, zaprojektowany w celu rozwiązania jednorazowego problemu, oraz stały.

Zgodnie z funkcjami, zespoły są rozróżniane według: rodzaje działalności.

Realizacja pewnych funkcji zakłada pewien stopień wewnątrz-zbiorowego podziału pracy. W niektórych kolektywach istnieje tylko jako ilościowa, stwarzając możliwość całkowitej wymienności pracowników. W innych istnieje specyficzny pewne rodzaje pracy, co ogranicza wymienność.

Drużyny są podzielone na kategorie według ich wielkości. mały oraz wielki. W dużym zespole każdy wykonuje szeroki zakres obowiązków, związek między zadaniami indywidualnymi i ogólnymi jest wyraźniejszy, łatwiej jest zaspokoić ich potrzebę audytorium, uzyskać niezbędną radę, ale odległość wykonawcy od kierownictwa jest większy. Duże grupy są bardziej ekonomiczne, zwłaszcza przy wykonywaniu prostych, powtarzalnych operacji. Również członkowie małych grup utrzymują ze sobą przyjacielskie kontakty. Łatwiej jest zamienić mały zespół w dobrze komunikującą się całość.

Szczególnym rodzajem zespołu, charakteryzującym się zwiększoną jednością, zwłaszcza ścisłą współpracą i koordynacją oraz częstą wspólną pracą, jest zespół. Powstaje w celu rozwiązywania konkretnych problemów lub pełnienia poszczególnych funkcji, projektów i zrzesza osoby o różnorodnej wiedzy i umiejętnościach, daje im możliwość uczenia się od siebie nawzajem, zapewnia wzajemne wsparcie. Zespół jest zwykle niezależny od zespołu głównego, a czasem całkowicie autonomiczny.

Zespół jest efektem rozwoju grupy. Ale kolektywy nie pozostają na tym samym poziomie rozwoju. Im bardziej rozwinięty zespół, tym lepsze wyniki może osiągnąć.

Aby ocenić poziom rozwoju zespołu przedsiębiorstwa, rozważ strukturę cech zespołu (rys. 1.4).

Ogólną cechą zespołu jest poziom jego rozwoju, który odzwierciedla zdolność zespołu do wyznaczania realistycznych celów, kształtowania struktury celów indywidualnych odpowiadających ogólnym, budowania i kompetentnej zmiany struktury interakcji i relacji zapewniających skuteczne osiąganie ostatecznych celów przedsiębiorstwa.

Poziom rozwoju zespołu zdefiniowany przez trzy cechy:

• - orientacja na cel;
• - organizacja;
• - solidarność.

Zorientowani na cel

Zespół ma trzy rodzaje celów: osiągnięcia w bieżącej działalności; rozwój przedsiębiorczości; samorozwoju zespołu. Koncentracja na osiągnięciach w bieżącej działalności charakteryzuje gotowość członków zespołu do podejmowania wysiłków w celu maksymalnego wykorzystania istniejącego potencjału przedsiębiorstwa. Orientacja na rozwój przedsiębiorstwa pokazuje, jak istniejące w zespole relacje stymulują aktywność jego członków w celu doskonalenia organizacji i metod pracy. Skupienie się na samorozwoju zespołu pokazuje, w jakim stopniu istniejące w zespole relacje mogą stymulować aktywność jego członków w podnoszeniu poziomu zawodowego i kulturowego.

Ryż. 1.4.

Organizacja. Organizacja zespołu rozumiana jest jako umiejętność tworzenia racjonalnej struktury wspólnych działań i elastycznej jej przebudowy w zmieniających się warunkach. Zależy to od odpowiedzialności, harmonii i włączenia w zarządzanie członków zespołu. Odpowiedzialność charakteryzuje, jak sumiennie członkowie zespołu podchodzą do wykonywania swoich obowiązków bez kontroli kierownika, a także gotowość do ponoszenia odpowiedzialności za wykonywanie nowych funkcji, które nie wchodzą w zakres ich obowiązków. Harmonia zespołu wskazuje na jego gotowość, w razie potrzeby, do samodzielnego koordynowania działań ze sobą. W takim przypadku prawdopodobieństwo sukcesu zespołu będzie wysokie. Zaangażowanie w zarządzanie przedsiębiorstwem charakteryzuje stopień wpływu członków zespołu na decyzje menedżera.

Spójność zespołu

Ta cecha odzwierciedla jej zdolność do przeciwstawiania się wewnętrznym i zewnętrznym zagrożeniom, które niekorzystnie wpływają na działalność organizacji. Spójność zespołu jest w stanie zachować racjonalną strukturę interakcji. To zależy od jedności poglądów, kompatybilności i stabilności. Jedność poglądów pokazuje stopień akceptacji przez członków zespołu jego zadań i sposobów ich realizacji. Przejawia się to w zbieżności opinii, ocen, stanowisk personelu przedsiębiorstwa do wspólnej pracy. Zgodność zespołu wyraża się w istniejących relacjach między pracownikami, które mogą nieść potencjalne zagrożenie konfliktami. Stabilność zespołu odzwierciedla stopień atrakcyjności pracy dla jego członków.

Zarządzanie personelem

Budowanie zespołu
Przy tworzeniu zespołu duże znaczenie ma dobór wielkości, składu zespołu, formy i sposobu relacji między jego członkami.
Wraz ze wzrostem liczebności kolektywu komunikacja między jego członkami staje się coraz bardziej skomplikowana i coraz trudniej jest osiągnąć porozumienie w sprawie rozwiązywania wspólnych problemów. Ogólnie przyjmuje się, że dolna granica liczebności zespołu to 5-7 osób, górna to 25-30. Zespoły, które są za małe lub za duże, utrudniają komunikację.
W małych zespołach często powstaje atmosfera psychologicznej niezgodności, a wynikające z niej konflikty mają szczególnie dotkliwy charakter. Tu też może pojawić się atmosfera swojskości, braku skrupułów i tuszowania. W dużych zespołach nie ma stałej komunikacji i kontaktów między pracownikami, powstają małe grupy, co zmniejsza ich integralność i spójność. Niektóre badania wykazały, że grupy od 5 do 11 osób podejmują lepsze decyzje. Członkowie takich grup odczuwają większą satysfakcję z: wspólne działania.
Niezbędna jest również optymalna wielkość zespołu, aby menedżer miał możliwość nawiązania bezpośredniego kontaktu z pracownikami, kontrolowania ich działań, prowadzenia Praca indywidualna, terminowo wspierać twórczą inicjatywę.
W tym celu opracowano standardy zarządzania dla menedżerów różnych szczebli hierarchii. Tak więc dla kierownika sklepu zaleca się, aby bezpośrednio podporządkować sobie 6-8 osób, dla brygadzistów zmianowych w produkcji seryjnej - 20-30 pracowników.
Ogromne znaczenie ma kształtowanie składu zespołu. Dla znacznej części zespołów ich niejednorodny skład pod względem wieku, płci, poziomu kwalifikacji i wykształcenia będzie optymalny.
Taki zespół ma ogromne możliwości wymiany doświadczeń i wiedzy. Jednak w niektórych przypadkach wskazane jest tworzenie bardziej jednorodnych zespołów: męskich, damskich, młodzieżowych itp.
Tworząc zespół podstawowy, należy również wziąć pod uwagę psychologiczne cechy pracowników: ich temperament, charakter i inne.
Jest to konieczne do pozyskiwania stabilnych grup, selekcji liderów, selekcji liderów cieszących się autorytetem i potrafiących wpływać na tworzenie zdrowego klimatu moralnego w zespole. Oficjalne prawa przywódców w tym przypadku otrzymają dodatkowe wsparcie.
Nowo przybyli pracownicy muszą zadbać o przyzwyczajenie się (dostosowanie) do warunków pracy i nawiązanie niezbędnych kontaktów z członkami zespołu.
Konieczne jest przydzielenie miejsca pracy, sprawnego sprzętu, narzędzi, osprzętu, materiałów i szczegółowe zapoznanie początkującego z cechami pracy, systemem jej płatności, aktualnymi zasadami i instrukcjami. Pożądane jest, aby sam bezpośredni przełożony przedstawił nowicjusza i zapoznał go z członkami zespołu. Dla pomyślnego przejścia procesu adaptacji bardzo ważne jest przyjazne nastawienie zespołu do nowego pracownika.
Rozwój zespołu
W swoim rozwoju zespół przechodzi przez trzy główne etapy, które charakteryzują go z jakościowego punktu widzenia.
Aby zarządzać konkretnym zespołem, menedżer musi określić, na jakim etapie rozwoju zespół jest w tej chwili i wybrać styl zarządzania zespołem.
Pierwszy etap to etap początkowy.
Charakteryzuje proces tworzenia formalnej integralności zewnętrznej zespołu. Na tym etapie ludzie uważnie przyglądają się sobie i liderowi. Lider z kolei bada personel zespołu.
W tym okresie zaczyna się adaptacja członków zespołu do warunków pracy, do siebie nawzajem, do lidera i jego wymagań. W stylu zarządzania lidera dominuje strona o silnej woli. Kierownik wprowadza zespół w zadania jednostki, cele krótko- i długoterminowe, rozdziela obowiązki z uwzględnieniem przygotowania i osobistych skłonności pracowników, określa tryb pracy i organizuje rygorystyczną jej realizację.
W tym okresie menedżer powinien zwracać szczególną uwagę na monitorowanie realizacji swoich decyzji i zadań. To na tym etapie członkowie zespołu rozwijają poczucie odpowiedzialności, dokładności i dokładności w wykonywaniu pracy.
Kierownik również studiuje Cechy indywidulane pracowników, przyciąga najbardziej świadomych i proaktywnych do rozwiązywania problemów społecznych zespołu.
Drugi etap to różnicowanie.
Na tym etapie, w oparciu o wspólne zainteresowania i temperament, powstają małe grupy, różniące się orientacją na lidera i zadania zespołu. Z osób najbardziej świadomych i aktywnych tworzy się zasób, który wcześniej niż inni uświadamia społeczne znaczenie zadań zespołu, potrzebę spełnienia wymagań stawianych przez lidera i zapewnia mu wsparcie.
Jednak nadal nie ma prawdziwej jedności. Sumienni, ale bierni wykonawcy przestrzegają dyscypliny, wykonują zadania lidera, ale nie wykazują inicjatywy i aktywności we wspieraniu działań administracji. Mogą też pojawić się dezorganizatorzy, którzy są negatywnie nastawieni do pracy i działań lidera.
Na tym etapie lider, opierając się na zasobach, musi walczyć z dezorganizatorami i mokasynami, kształtować opinię publiczną, aktywizować sumiennych wykonawców i pielęgnować wysoką świadomość wśród członków zespołu. Zakończenie tych prac będzie oznaczało przejście do jakościowo nowego etapu rozwoju zespołu.
Ważną cechą drugiego etapu rozwoju jest zwiększenie liczby decyzji podejmowanych przez lidera przy zaangażowaniu podwładnych.
Trzeci etap to integracja.
Na tym etapie tworzony jest zespół z jednością zainteresowań i celów, świadomą dyscypliną. Wszyscy członkowie zespołu poznają wymagania lidera, teraz cały zespół wymaga od wszystkich.
Na tym etapie lider musi zmienić taktykę przywództwa. Jeśli na początkowym etapie działał w stosunku do swoich podwładnych jako siła zewnętrzna, jako organizator formowania i rozwoju zespołu, to teraz zespół przejmuje tę rolę, a lider jest autorytatywnym przedstawicielem i rzecznikiem jego zainteresowań.
Rolą menedżera na tym etapie jest organizowanie procesy pracy oraz w regulacji taktycznej życie towarzyskie zespołu, w prognozowaniu i określaniu sposobów rozwoju zespołu.
Etap integracji nie kończy się wraz z rozwojem zespołu. Musi się stale rozwijać, w pełni swoich funkcji, ponieważ stagnacja w rozwoju doprowadzi do upadku zespołu.
Rozważane etapy rozwoju kolektywu są typowe, charakterystyczne dla wszystkich kolektywów. Jednak tempo i czas przejścia poszczególnych etapów mogą być różne, gdyż zależą one od obiektywnych i subiektywnych warunków życia oraz działań zespołu.
Taktyki przywództwa powinny zmieniać się elastycznie w zależności od etapu rozwoju. Menedżer, który nie rozumie sytuacji, może spowodować spowolnienie rozwoju lub upadek zespołu.
Interakcja grup formalnych i nieformalnych
Zarządzanie zespołem to przede wszystkim stworzenie takiego środowiska, w którym z pewnością uzyska się wymagany wynik. Wymaga to organizacji, motywacji i kontroli działań.
Jednym z najważniejszych zadań lidera jest konwergencja struktur formalnych i nieformalnych, pozytywna orientacja grup nieformalnych oraz walka z negatywnymi przejawami w zespole.
Do efektywna praca w zespole lider musi przede wszystkim mieć realne wyobrażenie o faktycznym stanie rzeczy w zespole. Musi wiedzieć o istnieniu grup nieformalnych, ich liderach, stopniu autorytetu liderów, kierunku ich działań oraz mieć wyobrażenie o ich moralnym charakterze.
W zależności od konkretnej sytuacji lider musi podjąć odpowiednie środki. W każdym razie musi liczyć się z istnieniem grup nieformalnych i umieć wykorzystać kierunek ich działań w interesie sprawy.
Struktura nieformalna może być również neutralna w stosunku do formalnej. Dzieje się tak w przypadkach, gdy interesy członków grup nieformalnych znajdują się poza sferą produkcji (rybaków, sportowców itp.).
Nieformalne relacje członków zespołu są nieuniknione, ponieważ ich działania i zainteresowania nie mogą w pełni wpasować się w ramy oficjalnie zatwierdzonych struktur, stanowisk, funkcji i procedur. Ponadto konieczne są również relacje nieformalne, ponieważ bez nich struktura formalna znacznie zmniejsza jej efektywność.
Współdziałanie grup formalnych i nieformalnych w zespole jest zjawiskiem naturalnym i powszechnym. Istnieje w każdej grupie. Jak wiele czynników działających w obszarze zarządzania, niesie ze sobą zarówno negatywne, jak i pozytywne aspekty.
Idealny stan zespołu to taki, w którym grupy formalne i nieformalne w jak największym stopniu pokrywają się ze sobą. Taka zbieżność struktur formalnych i nieformalnych tworzy spójność w zespole i daje zauważalny efekt produkcyjny.
Jeśli struktury się nie pokrywają, gdy lider nie ma autorytetu w zespole, a normy i zasady grupowe odbiegają od zbiorowych, w zespole może dojść do walki między strukturami formalnymi i nieformalnymi, co utrudnia efektywne działanie.
Relacje nieformalne w niektórych przypadkach mogą być regulowane przez system formalnych powiązań. Jest to możliwe, jeśli: podstawowe zasady:
Tworząc strukturę organizacyjną i wybierając liderów zespołów podstawowych, na te stanowiska należy powołać osoby cieszące się autorytetem w zespole.
Przy rozdzielaniu zadań i pracy należy wziąć pod uwagę istniejącą nieformalną strukturę zespołu.
Podczas pracy z negatywnie skierowanymi grupami nieformalnymi konieczne jest indywidualne podejście, aby w każdym indywidualnym przypadku znaleźć prawdziwe przyczyny negatywnych zachowań ludzi.
Miary wpływu w takich przypadkach również powinny być inne:

• Wystarczy wpłynąć na jednego przez zwrócenie na niego uwagi, przez pochwałę.
• Kolejny transfer do bardziej odpowiedniej pracy.
• Wyślij trzecią do innej drużyny (jeśli jest niezgodna z grupą).
• Przy czwartym wymagana jest długotrwała praca edukacyjna.
• Piąty musi zostać „opracowany” na spotkaniu zespołu.
• Szósty powinien być w całości zwolniony. Ale ten środek powinien być stosowany w ostateczności, przestrzegając wszelkich norm prawnych.

W zarządzaniu zespołem bardzo ważna jest umiejętność wykorzystania w porę pozytywnego wpływu autorytatywnych osób i zneutralizowania ich negatywnego wpływu.
Na szczególną uwagę zasługują relacje między liderem a liderem grupy nieformalnej. Możesz zidentyfikować grupę nieformalną i jej lidera w toku zwykłych rozmów z członkami zespołu oraz poprzez stałe monitorowanie kontaktów pracowników między sobą.
Bardzo często niektórzy przywódcy uważają, że z każdym liderem w zespole należy walczyć. Stanowisko to opiera się na błędnym przekonaniu, że zarządzanie zespołem oznacza podporządkowanie wszystkich jego członków w jednoznacznej formie i dowodzenie im.
Nie, zarządzanie zespołem to przede wszystkim stworzenie środowiska do efektywnej pracy.
Liderowi nie jest wcale wstyd koncentrowanie się na liderze, okazywanie mu szacunku, jego pozycji i możliwości. Takie zachowanie lidera przyczynia się do wzrostu jego autorytetu. W niektórych przypadkach ważne jest przekonanie negatywnych liderów i odpowiednie ukierunkowanie grup nieformalnych.
Bezpośrednie oddziaływanie na lidera w celu wyeliminowania jego wpływu i zwiększenia autorytetu lidera rzadko daje pozytywne rezultaty. Taktyka ataku na lidera negatywnego tylko wzmacnia jego pozycję w grupie nieformalnej i jednoczy ją właśnie wokół lidera.
W przypadkach, gdy środki podjęte w celu zneutralizowania nieformalnego lidera (szczera rozmowa, chęć przekonania itp.) nie powiodą się, lider może użyć przeciwko niemu innych środków. Począwszy od władzy opinii publicznej, aż po przeniesienie go do innego zespołu, gdzie oczywiście nie może zostać liderem.
Lider powinien pamiętać, że próby rozwiązania niektórych niepożądanych grup nieformalnych poprzez tworzenie barier w kontaktach między jej członkami rzadko prowadzą do pożądanego rezultatu. Ale mogą mieć odwrotny skutek i przyczynić się do jeszcze większego wzrostu.
Podejmowanie wyłącznie działań administracyjnych nie może zagwarantować sukcesu. Potrzebna jest praca edukacyjna i wspólne wysiłki administracji i kadry.
W praktyce doboru personelu należy zbliżyć lidera do lidera oficjalnego lub dążyć do tego, aby lider formalny miał cechy lidera.
Udowodniono, że wyniki działań zespołu bezpośrednio zależą od charakteru relacji między liderem a liderem między sobą i każdym z nich z zespołem. Klimat moralny w zespole to przede wszystkim nastrój zespołu.
Postać w relacjach międzygrupowych jest zjawiskiem całkowicie zarządzalnym. Duże znaczenie w praktyce zarządzania ma umiejętność budowania pracy organizacyjnej i edukacyjnej z zespołem w sposób zróżnicowany, to znaczy zgodny z charakterystyką zawodową, funkcjonalną, społeczną i demograficzną poszczególnych grup.
Poprawa efektywności zespołu
Najważniejszym warunkiem efektywnej pracy lidera jest stworzenie dobrze dobranego zespołu sympatyków i partnerów, którzy potrafią realizować i realizować pomysły i plany lidera.
Zespół będzie mógł mniej lub bardziej efektywnie osiągać swoje cele, jeśli będzie dobrze zorganizowany, poinformowany, zdyscyplinowany, zjednoczony i aktywny.
Na efektywność zespołu wpływają również następujące czynniki:

• jego wielkość i skład;
• grupowe normy zachowania, jednomyślność i status jej członków;
• stosunki pracy w zespole i kryteria stosowane w zarządzaniu.

Rozmiar. Niektóre badania wykazały, że zespoły liczące od 5 do 11 członków mają tendencję do podejmowania lepszych decyzji i odczuwania większej satysfakcji z pracy.
Generalnie wraz ze wzrostem liczebności zespołu komunikacja między jego członkami staje się coraz trudniejsza i trudniej jest osiągnąć porozumienie w kwestiach związanych z działalnością zespołu i wykonywaniem jego zadań.
Mieszanina. Kompozycja nawiązuje do stopnia podobieństwa osobowości i punktów widzenia, podejścia, jakie wykazują przy rozwiązywaniu problemów.
Zaleca się, aby zespół składał się z różnych osobowości, ponieważ obiecuje to większą skuteczność niż gdyby członkowie zespołu mieli podobne punkty widzenia. Zespół mający różne punkty widzenia swoich członków wypracowuje lepsze rozwiązania.
Grupowe normy zachowania. Normy, zwyczaje, tradycje wyznaczają kierunek pracy zespołu i oczekiwane rezultaty.
Mają na celu zachęcić członków zespołu do dyscypliny zachowania podczas wykonywania zadania produkcyjne. Z zastrzeżeniem zgodności swoich działań i norm, każdy może liczyć na przynależność do grupy, na jej uznanie i wsparcie.
Liderzy powinni być ostrożni podczas omawiania norm grupowych. Na przykład może się wydawać, że porozumienie z liderem w tych sprawach jest przejawem lojalności, ale takie zachowanie w rzeczywistości prowadzi do tłumienia opinii i inicjatyw.
Konsensus grupowy. Jest to tendencja każdej jednostki do tłumienia swoich prawdziwych poglądów na jakiekolwiek zjawisko, aby nie zakłócać jedności i harmonii grupy.
Członkowie grupy czują, że niezgoda podważa ich poczucie przynależności do grupy i dlatego należy ich unikać. Aby zachować to, co jest rozumiane jako jedność i harmonia między członkami grupy, członek grupy decyduje, że lepiej nie mówić, co myśli. W atmosferze jednomyślności grupowej najważniejszym zadaniem jednostki jest trzymanie się wspólnej linii w dyskusji, jeśli ma inne informacje lub punkt widzenia.
Ponieważ nikt nie wyraża opinii różniących się od innych i nie przedstawia innego punktu widzenia, wszyscy zakładają, że wszyscy inni myślą w ten sam sposób. Nikt nie wie, że inni członkowie również mogą być sceptyczni lub po prostu zaniepokojeni. W rezultacie problem jest rozwiązywany z mniejszą wydajnością, ponieważ wszystkie niezbędne informacje i alternatywne rozwiązania nie są omawiane i oceniane. Kiedy istnieje konsensus grupowy, istnieje możliwość przeciętnego rozwiązania, które nikogo nie urazi.
Konflikt. Różnorodność i aktywna wymiana opinii są pomocne, ale mogą prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów otwartego konfliktu, które zawsze szkodzą pracy.
status członków zespołu. O statusie jednostki w zespole decyduje szereg czynników, m.in. staż pracy, wykształcenie, talent organizacyjny, świadomość, doświadczenie, lokalizacja przełożonych itp. Czynniki te mogą podnieść lub obniżyć status w zależności od wartości i norm w grupie.
Członkowie grupy o wysokim statusie mają większy wpływ na decyzje grupowe niż członek grupy o niskim statusie. Jednak nie zawsze prowadzi to do zwiększenia wydajności. Na przykład osoba, która jest nowa w firmie, może mieć więcej wartościowych pomysłów i doświadczenia w związku z projektem niż osoba o wysokim statusie zdobytym przez lata pracy w zarządzaniu. W celu podjęcia skutecznych decyzji konieczne jest uwzględnienie wszystkich informacji związanych z: ten przypadek i obiektywnie ważyć pomysły. Grupa będzie musiała współpracować, aby nie zdominowały jej opinie członków o wysokim statusie.
Stosunki pracy w zespole. Nawiązywanie stosunków pracy i tworzenie dobrego klimatu moralnego to chyba najtrudniejszy problem zarządzania zespołem.
Stosunek pracy rozpoczyna się z chwilą zatrudnienia pracownika, kiedy stosunek między pracownikiem a pracodawcą zostaje nawiązany umową zwaną umową lub umową o pracę.
Umowa o pracę zawiera dwie obowiązkowe klauzule:

• funkcja pracy, która wskazuje tytuł stanowiska, miejsce pracy, kwalifikacje, specjalność, obowiązki zawodowe i inne;
• wynagrodzenie.

Ta informacja jest zawarta w liście mianowania. Do obowiązków administracji należy zapoznanie pracownika z powierzoną mu pracą i jej warunkami, prawami i obowiązkami, regulaminami wewnętrznymi, instrukcjami bezpieczeństwa i innymi zasadami.
Zarządzanie personelem opiera się na analizie treści pracy, co przyczynia się do prawidłowej oceny produkcji i cechy biznesowe pracowników, ich rozwój, organizację i wynagrodzenie.
Aby zapewnić pracownikom pewną swobodę działania w ramach otrzymanej cesji, stosuje się delegację uprawnień, która polega na cesji określonych obowiązków i alokacji zasobów (finansowych, materialnych, prawnych i innych) niezbędnych do wykonania zlecenia . Charakter delegowania uprawnień zależy od stylu zarządzania zespołem, poziomu hierarchii lidera oraz specyfiki środowiska, w którym wykonywane jest zadanie.
Role członków zespołu. Krytycznym czynnikiem decydującym o efektywności pracy zespołu jest zachowanie każdego z jego członków.
Role w zespole powinny być rozdzielone w taki sposób, aby każdy z jego członków mógł zachowywać się proaktywnie i odpowiedzialnie w wykonywaniu powierzonych zadań, a także przyczyniać się do interakcji społecznych w kolektywie. Zatem czynności produkcyjne związane z wypełnianiem ról docelowych muszą być połączone z aspektami społecznymi, które pełnią rolę wspierającą, utrzymującą stan zadowolenia członków zespołu.
Jeśli spojrzysz na zarządzanie personelem jako całość, możesz zauważyć dwa główne podejścia do zarządzania - amerykańskie (a) i japońskie (i). Cechy każdego podejścia są przedstawione jako zbiór kryteriów (zasad) stosowanych w zarządzaniu.
1. Kluczowa zasada organizacji:

• efektywność;
• Harmonia.

2. Stosunek do pracy:

• mające na celu wykonanie zadania lub realizację projektu;
• przypisane do wykonywania obowiązków.

3. Oficjalny konkurs:

• wolna i otwarta konkurencja;
• niejasno wyrażone, przejawiające się tylko w określonych warunkach.

4. Gwarantowane utrzymanie pozycji:

• nietrwały;
• wysoki.

5. Podejmowanie decyzji:

• od góry do dołu – poprzez system sterowania i informacje;
• od dołu do góry - system "riji" ("ri" - zapytaj podwładnego, "ji" - pomyśl o tym).

6. Przekazanie władzy:

• rozpowszechniony;
• mało rozpowszechnione.

7. Relacje z podwładnymi:

• kontaktowy, zdepersonalizowany;
• „rodzinne”, długoterminowe, „ojcowskie” obawy aż do emerytury.

8. Sposób zatrudniania:

• po maturze instytucja edukacyjna oraz od innych firm;
• po ukończeniu studiów.

9. Wynagrodzenie:

• w zależności od wyników i porozumienia;
• gwarantowane wynagrodzenie zależne od doświadczenia.

Jak widać z powyższego przykładu, konkretne techniki i orientacje wartości kontrole mogą być bardzo różne. Wybór konkretnych metod zależy od wielu okoliczności.
Większość amerykańskich menedżerów pełni role docelowe, podczas gdy japońscy menedżerowie pełnią role docelowe i wspierające. W USA kadra kierownicza ma tendencję do skupiania się na działalności produkcyjnej i ignorowania aspekty społeczne, podczas gdy w Japonii osiąganie i utrzymywanie satysfakcji członków Grupa robocza idzie w parze z wypełnianiem docelowych ról.
Rozważając kwestie zwiększenia efektywności zespołu, możemy stwierdzić, że najbardziej efektywnym zespołem jest zespół:

• którego rozmiar odpowiada jego zadaniom;
• która obejmuje osoby o pozytywnych cechach charakteru;
• których normy przyczyniają się do osiągnięcia celów zespołu;
• gdzie jest zdrowy poziom konfliktu;
• gdzie dobre wykonanie zarówno ról docelowych, jak i wspierających;
• gdzie nie dominują członkowie zespołu o wysokim statusie;
• gdzie tworzony jest zdrowy klimat moralny.

Czyniąc to, kierownik musi:

• zwiększyć stopień zadowolenia swoich pracowników poprzez poprawę warunków pracy;
• skupić się na potrzebach grupy i stworzyć system skutecznej motywacji do pracy;
• wprowadzić system wzajemnej kontroli i wzajemnej odpowiedzialności (koła jakości).

Szef zespołu musi zawsze pamiętać, że każdy pracownik jest indywidualnością.
Nie tylko pracuje, żyje pracując, a pracując realizuje się jako osoba. I trzeba go traktować jako osobę: nie tyle stymulować, ile rozpoznawać pracę, pracę, osobę, osobowość.
Lider zespołu powinien zadbać o to, aby specjaliści zaangażowani w pracę:

• odczuwała satysfakcję z pracy, bycia w zespole iz kontaktów z jego członkami;
• czułem się jak jednostki;
• wierzyli w rzetelność swojego zespołu i konieczność ich pracy;
• byli zadowoleni ze swojego statusu, pozycji, która spadła im na los w zespole.

Zarządzanie zespołem wykonawców to jeden z priorytetów każdego menedżera. Jak wykazały wyniki badań, około 70% napływających informacji pochodzi z komunikacji niewerbalnej, a oddziaływanie emocjonalne będzie niezwykle skuteczne. Dobry lider potrafi zarządzać własnymi emocjami, ponieważ od tego będzie zależeć działanie jego podwładnych.

Składniki przywództwa

Skuteczne przywództwo może opierać się na następujących elementach:

• Śledzenie i rozpoznawanie własnego tła emocjonalnego. Trzeba to zrobić poprawnie, gdy emocje „nie są napompowane”, ale są na etapie inicjacji.
• Zarządzanie i wygładzanie negatywnych emocji.
• Umiejętność wyznaczania celów w pracy, utrzymywanie określonej postawy wśród pracowników przez cały ruch w jej kierunku.
• Rozumienie i wpływanie na pochodzenie emocjonalne pracowników.
• Umiejętność prawidłowego łączenia aspektów logicznych i emocjonalnych. Metoda oddziaływania powinna być elastyczna, to znaczy oddziaływanie powinno zmieniać się w zależności od sytuacji.

Aby podjąć udaną decyzję, trzeba starać się odrzucić wszystkie chwilowe doświadczenia, utrzymując stan „konieczny”. Oczywiście zarządzanie siłą roboczą poprawia się wraz z doświadczeniem i zawsze należy o tym pamiętać. Ostateczne wnioski w pracy można wyciągnąć dopiero po zredukowaniu do minimum wpływu emocjonalnego.

Dużym plusem dla każdego menedżera jest utrzymanie wysoki poziom kompetencje emocjonalne, czyli może wpływać na pracownika. Takie sytuacje są w praktyce dość powszechne. Zlecenie to jeden z etapów komunikacji, po którym jest po prostu niezbędny do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Skuteczne zlecenie to nie tylko przekazanie informacji od kierownika do podwładnego, ale także pewna sekwencja etapów:

• motywacyjny;
• werbalny;
• emocjonalne itp.

Przyciągnij uwagę pracownika

Zarządzanie siłą roboczą jest niemożliwe bez zwracania na siebie uwagi. W większości firm opracowano schematy wzywania pracowników do szefa. Mogą występować różne warianty:

• sekretarz;
• sieć lokalna;
• połączenie telefoniczne itp.

Najważniejsze, aby podwładny zrozumiał, że jest powołany do pracy w wyznaczonym czasie i miejscu. Mówiąc najprościej, wszystkie bieżące zadania należy odłożyć na później, a całą uwagę skierować na komunikację z kierownictwem. Oczywiście osobliwością przełączania jest to, że będą używane tylko spokojne i stanowcze intonacje. Nadmierną emocjonalność i powagę należy stosować tylko w niektórych przypadkach, gdy konieczne jest podkreślenie znaczenia nadchodzącego wydarzenia.

Emocjonalność będzie ważna podczas bezpośredniej komunikacji menedżera z pracownikiem. Jeśli w ogólny łańcuch kontaktów zaangażowany jest element pośredni w postaci sekretarki lub osobistej asystentki, to aspekt emocjonalny jest po prostu niemożliwy.

Demonstracja mocy

Każdy pracownik podczas pracy musi pamiętać o podporządkowaniu się i korporacyjnej etykiecie, które mogły ukształtować się latami. Kierownik może przypomnieć swojemu pracownikowi o swoim obowiązki zawodowe. Głównym błędem początkujących menedżerów jest „zabawa mięśniami”, która polega na „wysuwaniu się” ich ego. Faktem jest, że w każdym przedsiębiorstwie można stworzyć jego fundamenty i przed wydaniem jakichkolwiek instrukcji konieczne jest pozyskanie wsparcia zespołu.

Jak pokazuje praktyka, biuro menedżera wyróżnia się dużym biurkiem, mnóstwem krzeseł i innymi atrybutami. Wszystko po to, aby pracownicy rozumieli lokalizację mocy. Nie wolno nam zapominać, że moce mogą różnić się nawet barwą głosu i przekazywaną emocjonalnością. Nie wolno nam zapominać, że ten, kto może wydawać rozkazy, ma władzę.

Na przykład, słysząc od swojego szefa: „wejdź, usiądź”, możesz od razu zidentyfikować życzliwą, ale jednocześnie demonstracyjną instrukcję. Zagra forma zachowania przyjęta w obecnym czasie duża rola. Każda emocja odzwierciedlona w gestach i mimice twarzy oddziałuje na każdego pracownika w inny sposób.

Sformułuj problem poprawnie

Nie wolno nam zapominać, że prawidłowe sformułowanie problemu znacznie go upraszcza i skraca czas rozwiązania. Podając dowolne fakty lub zdarzenia, można uzyskać informacje, które wcześniej pozostawały nieznane. Każda osoba musi nauczyć się poprawnie i zwięźle wyrażać swoje problemy. Powinny być przedstawione spokojnym i rzeczowym tonem. W takim przypadku nie powinno być wpływu emocjonalnego.

W razie potrzeby lider może nieco podnieść stopień obecnego porządku, dodając do swojego tonu pewne dramatyczne nuty. Pośpiech i troska w wystąpieniu pokażą, że rozwiązanie zadania jest niezwykle ważne, a to wpłynie na efektywność procesu pracy.

Ustawienie właściwego problemu

Oczywiście lepiej rozwiązywać nie problem, ale zadanie, dlatego zadaniem lidera jest wyznaczanie zadań swoim podwładnym, a nie problemów. Aby podjąć szybką decyzję, konieczne jest podanie dość jasnych i konkretnych sformułowań. Pracownik musi zrozumieć, co musi zrobić. Zadanie powinno mieć stanowczy ton, który wzbudzi zaufanie. Pracownicy muszą zrozumieć, że zadanie ma pewne rozwiązania.

W przypadku dużego zadania konieczne jest podanie odpowiednich instrukcji, które umożliwiłyby skonkretyzowanie kroków do najszybszego osiągnięcia. Są ludzie, którzy kierują się określonymi ramami czasowymi. Rozumieją, że osiągnięcie celu zajmuje trochę czasu.

Innym przypadkiem jest orientacja na proces, tacy pracownicy będą pracować, dopóki wszystko nie zostanie ustalone. W takim przypadku czynnik czasu nie jest brany pod uwagę. Może zaistnieć taki scenariusz, że wynik został odebrany, ale nie został wykonany przez pewien czas. Zadaniem dobrego menedżera jest prawidłowe informowanie nie tylko o procesie, ale także o czasie.

Prawdopodobieństwo błędu

Wykwalifikowany menedżer zawsze może spojrzeć na sytuację szerzej, dlatego każdy pracownik musi być o tym ostrzeżony możliwe błędy które mogą pojawić się podczas realizacji celu. Potencjalne błędy należy zgłaszać spokojnym i troskliwym tonem. Ponadto menedżer powinien skupić się nie na braku odpowiedniego profesjonalizmu, ale na obiektywnych przyczynach, które mogą skomplikować zadanie.

Takie podejście będzie ważne z dwóch powodów:

1. Optymalizacja przepływu pracy.
2. Stymulacja pracownika, czyli lider mówi o dużej liczbie trudności, które pojawiają się po drodze, ale z drugiej strony potwierdza się wysoki stopień zaufania do możliwego wyniku.

Motywacja i możliwe konsekwencje

Przed wydaniem poleceń należy zrozumieć, jakie świadczenia otrzyma pracownik lub co może stracić, jeśli się nie zastosuje. Motywacji pozytywnej będą towarzyszyć dobre emocje i przyjemność z wykonywanej pracy, natomiast motywacji negatywnej towarzyszyć będzie smutek i rozczarowanie. Zanim wybierzesz jakąkolwiek opcję, musisz zrozumieć specyfikę każdej z nich. Poszczególny podwładny może potrzebować zarówno pozytywnej, jak i negatywnej motywacji, a dalsze wyniki będą zależeć od przywództwa.

Po przydzieleniu zadania personelowi, konieczne jest zakończenie rozmowy pozytywnym akcentem, co może przejawiać się w formie werbalnej wdzięczności lub podkreślenia cech zawodowych. Po takiej rozmowie osoba powinna mieć natchnienie i ogromną wiarę, że wynik zostanie osiągnięty.

Najważniejsze jest, aby zatwierdzić wszystko, co zrobi kolega, mówiąc mu proste zdanie: „Wszystko będzie dobrze. Jesteś do tego zdolny! Prawidłowe i spójne zamówienie jest możliwe tylko w zależności od okoliczności. Szef musi przyjrzeć się całej sytuacji, a dopiero potem wyciągnąć odpowiednie wnioski. Jeśli podwładny utrzymuje wysoki poziom motywacji, dodatkowe wysiłki po prostu nie są potrzebne.

Wielu menedżerów ma pewne trudności z wydawaniem poleceń o pozytywnych konotacjach. Faktem jest, że negatywność rodzi się sama, ale uczynienie osoby przyjemnym nie jest tak łatwe, jak się wydaje na pierwszy rzut oka. W tym celu musisz opanować proste zasady formowanie udanych przekonań:

• Zwroty powinny być krótkie i energiczne. Koledzy będą analizować słowa szefa w cudzysłów, ponieważ będą przesyłać energię ładowania. Pomoże ci stać się bardziej pewnym siebie i spokojnym.
• Rozmowa powinna być budowana tylko w odniesieniu do czasu teraźniejszego i przyszłego. Wszystko, co dzieje się w organizacji, powinno dotyczyć chwili „teraz” lub najbliższej przyszłości. Przeszłość już przeminęła, można było się z niej uczyć i zapomnieć.
• Pozytywne sformułowanie zwiększa produktywność.
• W swoich zamówieniach musisz mówić przyjemne słowa, które tworzą piękne obrazy. Realne projekty potrzebujesz atrakcyjnego oświetlenia. Im lepiej lider opisuje konkretną sytuację, tym łatwiej będzie ją przeprowadzić.
• Musisz zacząć od siebie, a nie od swoich podopiecznych.

Pozytywne afirmacje mogą pomóc każdej organizacji, ale tylko wtedy, gdy są właściwie używane. Zanim zmienisz swoich pracowników, musisz zacząć od zmiany siebie.

Termin „zbiorowy” kojarzy się z cechami jakiegoś stowarzyszenia ludzi. W tłumaczeniu z łaciny „kolektyw” oznacza „zbiorowy, zebrany razem, zbiór ludzi”. Każde zgromadzenie ludzi może charakteryzować się wieloma cechami:

Liczba ludzi;

czas istnienia;

Stopień sformalizowania relacji międzyludzkich;

Poziom kontaktu itp.

Zgromadzenie to zbiór swobodnie podporządkowanych, równie użytecznych jednostek, które w procesie współdziałania zaspokajają osobiste potrzeby i pragnienia. Spotkanie może być reprezentowane przez odrębne grupy. Charakterystyczne cechy grupy to:

1. integralność;

2. organizacja;

3. spójność;

4. harmonia;

5. kompatybilność.

Znak „kontakt” charakteryzuje zarówno grupę, jak i spotkanie ludzi i dzieli je na grupy warunkowe i kontaktowe. Znane są następujące typy grup kontaktów:

1. grupa rozproszona, w której istnieją relacje międzyludzkie, ale zapośredniczone są treścią grupowej aktywności. Relacje międzyludzkie w nich oparte są na sympatiach (lub antypatiach);

2. stowarzyszenie – grupa, w której istnieją relacje międzyludzkie i są zapośredniczone przez osobowo istotne treści działania grupy;

3. korporacja – grupa, w której relacje międzyludzkie są zapośredniczone przez istotne społecznie i osobiście treści grupowego działania.

Zespół jest najwyższym etapem rozwoju grupy.Z tego punktu widzenia nie każda grupa może być uważana za zespół, ale tylko taka, która wykształciła pewne cechy psychologiczne, które powstają w wyniku jej głównej działalności i są szczególne znaczenie dla jej członków.

Integracja zespołu, w tym jego uporządkowanie, spójność relacji wewnątrzstrukturalnych, stabilność i ciągłość jego funkcjonowania, zapewnia integralność zespołu. Wraz z integracją w zespole następuje zróżnicowanie jego działań, przejawiające się w podziale funkcji i odpowiedzialności pomiędzy członków zespołu. Realizacja wspólnych działań jest nie do pomyślenia bez organizacji, czyli wiąże się z utworzeniem organów zarządzających zespołem.

W encyklopedii ekonomicznej kolektyw pracy definiuje się jako stowarzyszenie pracowników, którzy systematycznie wykonują wspólne działania pracownicze w państwowym, prywatnym przedsiębiorstwie, instytucji, organizacji i posiadają niezbędne uprawnienia w życiu politycznym, gospodarczym i społecznym społeczeństwa.

Za podstawę klasyfikacji kolektywów pracy można przyjąć formę własności środków produkcji. W tym przypadku kolektywy pracy dzielą się na kolektywy oparte na państwowej własności środków produkcji oraz kolektywy związane z użyciem własność prywatna. Szczególną grupę tworzą kolektywy, których działalność związana jest z korzystaniem z mienia organizacji publicznych lub innych niezbędnych do realizacji zadań statutowych.

Termin „zespół produkcyjny” jest używany w odniesieniu do społeczności osób działających w terenie produkcja materiałów oraz reprezentowanie społecznej organizacji przedsiębiorstwa.

Charakterystyka psychologiczna grup

Klasyfikacja interakcji jednostki i zespołu

Kolektywy pracy dzielą się na kolektywy produkcyjne gałęzi produkcji materialnej i kolektywy nieprodukcyjnych gałęzi gospodarki narodowej.

Formowanie się zespołu w grupie współpracujących osób obserwuje się w następujących warunkach:

Dzięki wspólnym społecznie użytecznym działaniom, które przyczyniają się do kształtowania wartościowo-organizacyjnej jedności członków grupy; ze stosunkowo długim okresem komunikacji między członkami grupy;

Podczas tworzenia jasnego struktura organizacyjna, odpowiadający wewnątrzgrupowemu podziałowi pracy i zapewniający dialektyczną jedność struktury formalnej i nieformalnej; przy zachowaniu „prawa ruchu zespołu”, które polega na wypracowaniu i wypracowaniu celu oraz systemu zadań do jego osiągnięcia;

Z zastrzeżeniem zasady „równoległego rozwoju Działania” w edukacji jednostki i całego zespołu; w pielęgnowaniu wśród członków grupy skutecznej empatii mającej na celu niesienie pomocy i wsparcia;

W formowaniu kolektywistycznego samostanowienia członków grupy.

Demonstrując kolektywistyczne samostanowienie, człowiek, wbrew wąskim interesom osobistym, wchodzi w konflikt z grupą w imię pielęgnowania wartości, kierując się kryteriami wyższego rzędu.

Kiedy grupa zaczyna reagować na podane znaki. staje się zespołem, który posiada wszystkie główne cechy kontrolowanego systemu:

1. Determinacja;

2. dynamizm;

3. zdobyć majątek;

4. informacje zwrotne.

Determinacja przejawia się w tym, że zachowanie członków kolektywu jest przyczynowo zdeterminowane przez system społeczny, państwowy, a jednocześnie przez ich aktywność społeczną.

Dynamizm determinowany jest kolejnością osiągania różnych poziomów rozwoju zespołu.

Właściwość amplifikacji przejawia się w organizacji zespołu, we wzajemnym uzupełnianiu i zwielokrotnianiu efektu wspólnej pracy w wyniku działań jego poszczególnych członków.

Informacja zwrotna przejawia się we wpływie na zachowanie członków zespołu i jego lidera oceny grupy, opinii publicznej.

Kolektyw jest więc grupą społeczną. Jednak nie każdą grupę społeczną można nazwać kolektywem. Zespół jest najwyższa forma organizacja społeczna, stowarzyszenie ludzi, którego celem jest realizacja ważnych społecznie celów.

Jako organizacja zespół kieruje się dyscypliną i jest zarządzany przez liderów, których interesy pokrywają się z interesami członków grupy. Jedną z najważniejszych integralnych cech kolektywu jest społeczność społeczno-psychologiczna.

Co powinno być rozumiane przez społeczność społeczno-psychologiczną?

Przede wszystkim należy wykluczyć uproszczone rozumienie wspólnoty jako średniej statystycznej opinii ludzi. Powszechność to jakość organizacji lub organizmu społecznego, to ona tworzy integralność grupy. Powszechność dotyczy nie tylko postaw i odpowiadających im doświadczeń, ale obejmuje także wolę działania. Społeczność ma swoją historię, a co za tym idzie, pewne poziomy rozwoju. Jest on determinowany okolicznościami zewnętrznymi, przede wszystkim czynnikami ekonomicznymi, politycznymi i ideologicznymi. Na kształtowanie się wspólnoty wpływa również czynnik subiektywny – poglądy osób tworzących zespół. Po utworzeniu wspólnota rozwija się zgodnie z wewnętrznymi obiektywnymi prawami.

Rozróżnij pojęcia „społeczności częściowej” i „społeczności globalnej”.

Przy częściowej wspólnocie ludzie zjednoczeni pod jednym względem mogą rozchodzić się pod innym, co często prowadzi do relacji konfliktowych. Społeczność częściowa charakteryzuje się jednością grupy ludzi pod każdym względem (jedność celów, interesów, poglądów).

Społeczność globalna to społeczność na najwyższym poziomie swojego rozwoju, kiedy ludzie są zjednoczeni pod wszystkimi względami, kiedy wszyscy opowiadają się za wszystkimi i wszystko za wszystkich.

Globalna społeczność jest możliwa tylko teoretycznie. W praktyce wszystkie kolektywy reprezentują częściową społeczność.

Możemy wymienić następujące cechy charakteryzujące zespół jako społeczną społeczność ludzi:

1. Jedność celu, wola zespołu. Wspólność celów jednoczy ludzi, kieruje ich wolą. Zjednoczona wola składa się z lidera, wola organizacje publiczne, wola osób tworzących kolektyw. Jednak wola zbiorowa nie jest tylko składnikiem woli jednostek. Ma swoją jakość, jej osiągnięcia są ważniejsze, niż gdyby dokonania jednostek były po prostu sumowane. Gdy tylko jedność celu i woli zostaje utracona z powodu sprzeczności motywów osobistych i społecznych, zaczyna się degradacja. podział zespołu.

2. Społeczność ideologiczna. Ideologiczna wspólnota kolektywu rozumiana jest jako jedność poglądów moralnych i politycznych przytłaczającej większości, aw wysoko rozwiniętym kolektywie - wszystkich ludzi. Wspólność ideologiczna nie usuwa jednak kwestii pewnych różnic w rozumieniu tego, co dzieje się przez jednostki i mikrogrupy. Są one determinowane poziomem wykształcenia, rozwojem ogólnym i politycznym, wiekiem i pozycją życiową, głębią myślenia, zależą od ilości i jakości informacji, którymi dysponują członkowie zespołu.

3. Współpraca i wzajemna pomoc. Zespół to grupa ludzi wchodzących ze sobą w interakcje w procesie zbiorowego działania.

4. Przywództwo. Najważniejszą cechą zespołu jest obecność organów zarządzających i kierownictwa. Bez organów zarządzających nie ma i nie może być zespołu, ponieważ każda praca ludzi wymaga koordynacji, koordynacji, planowania, a bez zarządzania jest to nie do pomyślenia.

5. Demokracja. Rozbudowany zespół to system samorządny i samoregulujący. Każdy członek zespołu bierze udział w dyskusji nad zagadnieniami i podejmowaniu decyzji związanych z problemami życia zbiorowego i pracy. Dojrzałość kolektywu mierzy się stopniem demokracji w rozwiązywaniu spraw zbiorowych, działalnością jego organizacji publicznych. Demokracja w życiu kolektywu ma wielkie znaczenie społeczne i psychologiczne, gdyż aktualizuje potencjalne siły całego kolektywu i każdej jednostki. Uczestnictwo w sprawach kolektywu powoduje napięcie myśli i woli, rozbudza kreatywność, inicjatywę i prowadzi do najbardziej rozsądnych decyzji.

6. Dyscyplina jest podstawowym warunkiem powstania i istnienia zespołu, zapewnia pewną rutynę działań. Dyscyplina opiera się na świadomości społecznej powinności, poczuciu odpowiedzialności wobec zespołu za powierzone zadanie, nawyku ścisłego przestrzegania harmonogramu pracy.

Dyscyplina ma dwa główne znaczenia: publiczne i prywatne

Etapy rozwoju kolektywu pracy

Zespół pełni rolę szczególnej jakości grupy związanej ze wspólnymi działaniami. Ta szczególna jakość jest produktem rozwoju grup, które istnieją w określonym systemie aktywności społecznej. Z tego punktu widzenia nie każdą grupę można uznać za kolektyw, ale tylko taką, która wykształciła pewne cechy psychologiczne, które powstają w wyniku rozwoju jej głównej działalności i mają szczególne znaczenie dla jej członków.

Możliwe jest zidentyfikowanie głównych cech, które są wskazywane przez różnych autorów jako obowiązkowe cechy zespołu. Przede wszystkim kolektyw to zrzeszenie ludzi w imię osiągnięcia określonego, społecznie akceptowanego celu (w tym sensie zwarta, ale antyspołeczna grupa, np. grupa przestępców, nie może być kolektywem).

Siłą każdego zespołu jest jego spójność. Formalnie lub nieformalnie utworzony zespół może bardzo różnić się pod względem spójności jego członków. Te ostatnie mogą być bardzo wysokie, gdy ludzie są ze sobą ściśle związani i współodpowiedzialni za osiąganie celów, które są nie tylko bezpośrednio przed nimi, ale także przed organizacją jako całością, a zatem robią wszystko, aby skutecznie osiągnąć ich. Pod wieloma względami spójność zespołu zależy od etapu jego dojrzałości. Psychologowie wyróżniają pięć takich etapów. Pierwszy nazywa się docieraniem. Na tym etapie ludzie wciąż patrzą na siebie, zastanawiając się, czy są na tej samej ścieżce z resztą, próbując pokazać swoje „ja”. Interakcja zachodzi w znanych formach przy braku zbiorowej kreatywności. Lider odgrywa decydującą rolę w jednoczeniu grupy na tym etapie.

Drugi etap rozwoju kolektywu - „konflikt” - charakteryzuje się tym, że w jego ramach powstają klany i grupy, spory są jawnie wyrażane, silne i słabe strony indywidualne osoby, osobiste relacje stają się ważne, rozpoczyna się walka o władzę i poszukiwanie kompromisów między walczącymi stronami. Na tym etapie może wystąpić opozycja między liderem a poszczególnymi podwładnymi.

W trzecim etapie – etapie eksperymentowania – potencjał zespołu wzrasta, ale często działa to szarpnięciem. Dlatego istnieje chęć i zainteresowanie, aby pracować lepiej, innymi metodami i środkami.

Zaangażowanie członków zespołu w różnego rodzaju wspólne działania (praca, nauka, sport, rekreacja, podróże itp.), wyznaczanie ciekawych i coraz bardziej złożonych celów i zadań dla zespołu, które są atrakcyjne dla wielu uczestników, nawiązywanie przyjaznych i wymagających relacji, odpowiedzialne zależność między ludźmi – wszystko to przyczynia się do wzmocnienia i rozwoju zespołu na tym etapie.

Jednak na tym etapie rozwoju zespół nie jest jeszcze zwartą grupą podobnie myślących osób w pełnym tego słowa znaczeniu, istnieje znaczna heterogeniczność poglądów. Swobodna wymiana poglądów, dyskusje, zwracanie uwagi lidera na nastroje i opinie członków zespołu, demokratyczny, kolegialny sposób podejmowania decyzji i zarządzania tworzy podstawę do stworzenia spójnego zespołu.

W czwartym etapie zespół zdobywa doświadczenie w skutecznym rozwiązywaniu problemów, do których z jednej strony podchodzi się realistycznie, z drugiej twórczo. W zależności od sytuacji funkcje lidera w takim zespole przechodzą z jednego jego członków na drugiego, z których każdy jest dumny ze swojej przynależności do niego.

Na ostatnim, piątym etapie, w zespole tworzą się silne więzi. Ludzie są akceptowani i doceniani, a osobiste różnice między nimi są szybko rozwiązywane. Relacje nawiązywane są głównie nieformalnie, co pozwala na wykazanie się wysokimi wynikami i standardami zachowania. Nie wszystkie drużyny osiągają najwyższe (4, 5) poziomy. Na najwyższym etapie rozwoju zespół osiąga wysoki poziom spójności, świadomości, organizacji, odpowiedzialności członków zespołu, co pozwala zespołowi na samodzielne rozwiązywanie różnych problemów, przejście na poziom samorządu.

Wysoko rozwinięty zespół charakteryzuje się obecnością spójności – jako zorientowanej na wartości jedności, bliskości poglądów, ocen i pozycji członków grupy w stosunku do obiektów (osób, wydarzeń, zadań, pomysłów), które są najbardziej istotne dla grupy jako cały. Wskaźnik spójności to częstość zbieżności poglądów członków grupy w odniesieniu do sfery moralnej i biznesowej, w podejściu do celów i zadań wspólnych działań.

Wysoko rozwinięty, zgrany zespół charakteryzuje się pozytywnym klimatem psychologicznym, życzliwym tłem relacji, empatią emocjonalną i wzajemną sympatią.

Poleganie na zespole pozwala w większości przypadków porzucić całkowitą kontrolę i rozwinąć bardziej efektywną samokontrolę, poszerzyć granice władzy w procesie wypełniania obowiązków przez ludzi i odmówić użycia siły do ​​rozwiązywania spraw odgórnych, gdy to nie jest bardzo niezbędny.

Dla menedżera głównym wsparciem w jego pracy jest zespół. W końcu zespół może potencjalnie osiągnąć łącznie więcej niż każdy z jego członków. Ponadto w zespole ludzie są mniej zestresowani, ale generują więcej pomysłów i lepiej radzą sobie z rozwiązywaniem dużych problemów interdyscyplinarnych. W zespole zawsze pojawia się szczególny duch rywalizacji, ściągając tych, którzy pozostają w tyle i znacznie zwiększając ogólną wydajność pracy.

Związek między wysiłkiem a wydajnością

Do skutecznego zarządzania siłą roboczą niezbędny jest system motywacji w organizacji. W większości teorii motywacji istnienie związku między wysiłkiem a wydajnością jest brane za pewnik i często nawet nie jest omawiane. Zgodnie z teorią oczekiwań każda próba zwiększenia motywacji będzie skazana na niepowodzenie, jeśli nie weźmie się pod uwagę związku między wysiłkiem a wydajnością. Główne czynniki wpływające na tę zależność przedstawiono na rysunku w załączniku 4.

Aby te czynniki działały prawidłowo, należy zwrócić uwagę na aspekty zarządzania, o których menedżerowie często zapominają angażując się w motywację.

Możliwości. Musisz dowiedzieć się, czy dana osoba jest w stanie wykonać pracę na wymaganym poziomie.

Cele. Aby połączyć wysiłek i wydajność, konieczne jest wyznaczenie jasnych, uzgodnionych, mierzalnych celów, a ponadto regularne podawanie informacja zwrotna w trakcie pracy. Niestety, wymagania te nie są łatwe do wdrożenia, ponieważ cele rzadko są mierzalne, trudne do pełnego uzgodnienia i mogą nie być wystarczająco jasne.

Zasoby. Zasoby wymagane do wykonania pracy obejmują odpowiednie narzędzia, materiały, sprzęt i niezbędne informacje. Jeśli czegoś brakuje, ludzie zobaczą, że wykonanie pracy zależy nie tylko od ich wysiłków. Co więcej, będzie to determinowane czynnikami od nich niezależnymi, co może prowadzić do spadku motywacji.

Czas. Czas to kolejny czynnik wpływający na wykonywanie pracy. Prawdopodobnie znalazłeś się w sytuacji, w której musiałeś zrobić więcej, niż było to możliwe w wyznaczonym czasie. Jest to prawdopodobnie jeden z nielicznych czynników, które możesz kontrolować, rozdzielając pracę między pracowników. W wielu przypadkach wskazane jest jak najwcześniejsze rozpoczęcie dystrybucji pracy. Jeśli terminy są jasno określone z wyprzedzeniem, ludzie mogą przydzielać czas między różnymi zadaniami w najbardziej efektywny sposób.

Projekt pracy. To kolejny czynnik, który wpływa na związek między wysiłkiem a wydajnością. Czy obowiązki służbowe są zbyt zróżnicowane, aby pracować efektywnie? Czy sprzęt jest odpowiedni do zadania?

Kiedy mamy do czynienia z motywacją, należy pamiętać, że motywacja to związek, który ludzie postrzegają jako istnienie między wysiłkiem a wydajnością pracy oraz między wydajnością pracy a cennymi dla nich nagrodami. Ludzie nie będą zmotywowani, jeśli nie widzą tego związku, a musisz upewnić się, że pracownicy wiedzą, że to połączenie istnieje, jeśli rzeczywiście istnieje. Na przykład, jeśli menedżer ustala jakość jako kryterium oceny wykonanej pracy lub otrzymania nagrody, ważne jest, aby wszyscy dokładnie rozumieli, co to oznacza. Jeśli awans zależy od wyników pracy, poinformuj o tym pracowników. Żadne wyjaśnienia nie przekonają ludzi, że ich wysiłki zostaną nagrodzone, jeśli to, co naprawdę widzą, będzie inne.

Docenienie dobrze wykonanej pracy jest prawdopodobnie jednym z rodzajów nagród, o które możesz się ubiegać. Praca wysokiej jakości powinna być godna pochwały, choć zaskakujące jest to, jak trudna jest dla ludzi. Jeśli nie masz zwyczaju chwalenia Dobra robota Powinieneś prawdopodobnie dołożyć szczególnych starań, aby odpowiednio rozważyć taką pracę i odpowiednio ją skomentować.

Jeden rodzaj nagrody/kary jest ściśle związany z wykonywaniem pracy, ponieważ jest bezpośrednią konsekwencją samej pracy. Ten rodzaj nagrody/kary nazywa się samoistną. Nieodłączne nagrody obejmują poczucie spełnienia, poczucie uczenia się lub robienia czegoś nowego. wartościowa praca. Taka nagroda przychodzi sama, nikt nie musi jej dawać. Nagrody zewnętrzne to coś, co ktoś inny musi dać; najbardziej oczywiste z nich to wynagrodzenie i awans.

I ostatni. Biorąc pod uwagę związek między wykonywaniem pracy a jej wynikami, należy zastanowić się nad kwestią równego traktowania wszystkich pracowników. Niezależnie od zastosowanego rodzaju nagrody za wydajność – wynagrodzenie, awans, status – motywacja każdego pracownika będzie zależeć od tego, jak inni są nagradzani za określony poziom wydajności pracy i wysiłku. Rozwijając „teorię sprawiedliwości”, Adams zasugerował, aby ludzie porównywali relacje między zainwestowanymi zasobami a uzyskanymi wynikami z tym, co widzą od innych oraz z ich przeszłymi doświadczeniami. Ludzie, jak uważał Adams, dążą do zmniejszenia niesprawiedliwości, jaką odczuwają wobec siebie, za co np. zaczynają mniej pracować lub żądać wyższego wynagrodzenia. Ludzie analizują związek między pracą a wynikami, decydują, czy są traktowani sprawiedliwie i postępują zgodnie z tym.

Praktyczny przykład: „Wskazówki” muszą być w stanie zrozumieć

Capa wiązała duże nadzieje ze swoim nowym pracodawcą, głównym muzeum regionalnym. Rozmowa poszła dobrze, dostała pensję, o którą prosiła, i po pierwszych sześciu miesiącach w pracy czuła, że ​​dostaje dobry związek z przełożonym i innymi członkami zespołu. Sara miała ambicję; ciężko pracowała i za kilka lat chciała wejść do ścisłego kierownictwa muzeum. Podczas swojego wprowadzenia i kursów kształcenia ustawicznego, w których uczestniczyła, próbowała dowiedzieć się, co zrobić, aby osiągnąć przewagę w tej organizacji. Wszystko wydawało się jasne: ci menedżerowie, którzy byli gotowi na elastyczne podejście, na pracę zespołową i dobrowolny udział w nowych projektach, wspinali się po szczeblach korporacyjnej drabiny. Sarah była pewna, że ​​rozumiała, jak iść naprzód, i zamierzała odpowiednio pracować i w ten sposób tworzyć swoje osobiste plany, a własny rozwój aby osiągnąć cel końcowy.

W tym przykładzie Sarah wierzyła, że ​​dodatkowy wysiłek zostanie nagrodzony. Miała jasne cele i oczywiście miała czas i środki, aby je osiągnąć. Wierzyła we własne możliwości i wypracowała miarę sukcesu, oceniając pracę i nagrody innych. Motywacja Sarah była wyjątkowo wysoka: spodziewała się, że zostanie nagrodzona za swoje wysiłki.

Podsumować. Teoria oczekiwań zakłada, że ​​ludzie w pracy motywowani są chęcią maksymalizacji wartości wymiany z ich organizacją. Czasami koszt cięższej pracy – stres i mniej wolnego czasu – przewyższają oczekiwane korzyści, takie jak status czy awans. Wykonując obliczenia prawdopodobieństwa i wartości, ludzie decydują, jak postępować, i będą zmotywowani, gdy związek między wysiłkiem, wydajnością pracy i nagrodą będzie jasny. Z teorii motywacji można wyciągnąć kilka cennych lekcji dotyczących tego, jak ludzie postrzegają określone wyniki pracy i oceniają swoje szanse na ich osiągnięcie, trzy główne są następujące:

1. Motywacja ludzka jest wynikiem świadomego podejmowania decyzji, które będą zależeć od indywidualnych umiejętności kalkulacji możliwych alternatywnych opcji ich działania. Za tę decyzję odpowiada jednostka.

2. Motywacja nie zależy od nagrody jako takiej, ale jest zdeterminowana przez charakter relacji między nagrodą a wysiłkiem osoby, którą poświęca się na otrzymanie tej nagrody. Ludzie osiągają dobre wyniki, gdy wydajność zależy od wysiłku, a nagrody są sprawiedliwie dzielone na podstawie wyników.

3. Ludzie szukają różnych sposobów na otrzymywanie nagród i kalkulują, czy warto działać w taki czy inny sposób.

Teoria oczekiwań okazała się niezwykle przydatna dla organizacji. Przedstawiła model analityczny do wpływania na satysfakcję z pracy lub słabą wydajność pracy. Można na przykład kwestionować, czy ludzie są naprawdę całkowicie bezstronni w obliczaniu prawdopodobnych rezultatów swoich działań. Nie wszyscy ludzie są tak racjonalni. Przy podejmowaniu ważnych decyzji potrafią kalkulować zgodnie z przewidywaniami teoretycznymi, ale w zwykłych przypadkach nie będą sobie tak bardzo zawracać głowy.

Należy zauważyć, że teoria oczekiwania, podobnie jak inne rozważane wcześniej teorie motywacji, pojawiła się w zupełnie innych warunkach ekonomicznych i politycznych niż obecnie. Wszystkie teorie do pewnego stopnia opierają się na założeniach, które teraz mogą budzić wątpliwości. Wśród nich założenie o istnieniu dostatecznie stabilnych warunków zatrudnienia, tj. wymiana lojalności pracowników na rzetelność pracy; o tym, jak ludzie pracują tylko po to, aby zmaksymalizować wyniki wymiany z ich organizacją, a także o stosunkowo słabym zróżnicowaniu siły roboczej. Czasy się zmieniły: siła robocza jest obecnie bardziej złożona i zróżnicowana, tradycyjne stosunki pracy zanikają, a powody, dla których ludzie pracują, mnożą się. Doskonałym przykładem są pracownicy organizacji publicznych, dla których zachęta do pracy jest powołaniem, oraz pracownicy organizacji wolontariackich, w których nie ma tradycyjnych zachęt w postaci wynagrodzeń i benefitów. Jest mało prawdopodobne, że w naszych trudnych czasach jakakolwiek pojedyncza teoria może dostarczyć pełnego wyjaśnienia zachowania i pomóc go przewidzieć. Jednym z nowych podejść do tego problemu jest koncepcja kontraktu psychologicznego, oferująca nowe spojrzenie na problem motywacji.

Literatura

1. Barinov V. A., Barinov N. W „Organizacyjne podejście do zarządzania konfliktami w sytuacji kryzysowej” „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, nr 5 2003

2. Borodkin FM, Koryak N.M. Konflikt uwagi - Nowosybirsk.: Nauka, 2002

3. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie - M.: Ekonomista. 2004

4. Vishnyakov PR Short MBA. M.: MIM LINK, 2004.

5. Goryachev S.S. System motywacja do pracy– zasady budowy.// Przedsiębiorczość. - M., 2005, nr 2

6. Zerkin DP Podstawy konfliktologii. - Rostów nad Donem, „Feniks”: 2001

7. Kibanova A. Ya. „Zarządzanie personelem” - M .: INFRA-M, 2003

8. Łukaszewicz W.W. Podstawy zarządzania personelem M.: Knorus 2007

9. Makarenko A. S. Soch., t. 5, M.: APN, 1958. – s. 160

10. Meskon M. Kh., Albert M. Podstawy zarządzania - M.: Delo, 2002

11. Petrushin V. I. Psychologia zarządzania: Jak uszczęśliwić siebie i swoich podwładnych: Instruktaż. - M .: Instytut Psychologii Praktycznej, 2004 - 235 stron.

12. Popow R.A. Zarządzanie kryzysowe: Podręcznik dla uniwersytetów. - M .: "Szkoła Wyższa", 2003.

13. Samygin S.I. Koskin PP Zarządzanie personelem Rostów nad Donem Phoenix 2007

14. Travin V.V., Diatlov V.A. Podstawy zarządzania personelem / Akademia Gospodarki Narodowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej. -M.; Sprawa, 2002

15. Sheinov V. P. Jak zarządzać innymi; jak sobie radzić. Sztuka menedżera. wyd. 2, dodaj. - Mińsk.: Almafeya, 2000

16. Korszunow W.W. Zespół w świetle zarządzania personelem M.: Omega-l 2006