System zarządzania organizacją obejmuje całość wszystkich usług organizacji, wszystkie podsystemy i komunikację między nimi, a także procesy zapewniające funkcjonowanie organizacji.

Zarządzanie organizacją- jest ciągłym procesem wpływania na wyniki pracownika, grupy lub organizacji jako całości w celu osiągnięcia lepszych wyników z punktu widzenia celu. „Zarządzanie oznacza poprowadzenie organizacji do jej celu poprzez wydobycie maksymalnych możliwości ze wszystkich dostępnych jej zasobów”. - Tak A. Fayol opisał proces zarządzania.

Proces zarządzania obejmuje skoordynowane działania, które docelowo zapewniają realizację wspólny cel lub zestaw celów dla organizacji. Do koordynacji działań powinien istnieć specjalny organ realizujący funkcję zarządzania. Dlatego w każdej organizacji przydzielane są części zarządzające i zarządzane. Schemat interakcji między nimi pokazano na ryc. 5.1.

Każda z wyznaczonych części ma pewną niezależność i swój własny cel. Przedmiotem kontroli jest system pełniący funkcję roli organizacji, natomiast podmiot kontroli utrzymuje wyjścia tego systemu na poziomie spełniającym określone warunki jego funkcjonowania. Komunikacja w systemie sterowania łączy podmiot i przedmiot sterowania w jedną całość. należy ją traktować jako źródło informacji dla rozwoju działań zarządczych. Przepływy informacji przepływają kanałami komunikacji, zasilając wszystkie podsystemy organizacji i zapewniając osiągnięcie jej celu.

Część zarządcza obejmuje dyrekcję, kierowników i działy informacyjne, które zapewniają pracę kierownictwa. Ta część organizacji nazywana jest aparatem administracyjnym i zarządczym. Produktem końcowym części kontrolnej jest informacja. Przywództwo to niezbędny element każdej organizacji.

Na tym poziomie decyzje zarządcze podejmowane są w wyniku analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienie biznesowe i wybierając alternatywę z wielu opcji, aby osiągnąć cel. Decyzja kierownictwa jest podejmowana w celu rozwiązania powstałego problemu.

Zauważ, że decyzja zarządcza jest wynikiem zbiorowej pracy twórczej. Zawsze jest uogólniony. Nawet gdy lider podejmuje decyzję samodzielnie, inteligencja zbiorowa bezpośrednio lub pośrednio wpływa na proces wypracowywania indywidualnej decyzji menedżerskiej.

Główni Realizatorzy działania zarządcze są menedżerami. Menedżer to członek organizacji, która wykonuje czynności zarządcze i rozwiązuje zadania zarządcze.

Menedżerowie zajmują kluczowe stanowiska w zarządzaniu organizacją. Pełnią różne role w organizacji. Najważniejsze z nich to:

Rola w podejmowaniu decyzji. Wyraża się to w tym, że menedżer określa kierunek organizacji, decyduje o alokacji zasobów i dokonuje bieżących korekt.

rola informacyjna. Polega na tym, że menedżer zbiera informacje o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnia informacje w postaci faktów i przepisów, wyjaśnia politykę i główne cele organizacji.

Wiodącą rolę. Menedżer buduje relacje wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywuje członków organizacji do osiągania celów, koordynuje ich działania i występuje jako reprezentant organizacji.

W zależności od stanowiska menedżerów w organizacji, rozwiązywanych zadań, charakteru realizowanych funkcji role te mogą być z nimi w mniejszym lub większym stopniu tkwiące. Jednak każdy menedżer siłą rzeczy podejmuje decyzje, pracuje z informacją i jest szefem pewnej grupy pracowników.

Zarządzane łącze - to różne jednostki funkcjonalne zaangażowane w zapewnienie procesu transformacji. Jaki jest wkład zarządzanej części i jaki jest jej wynik, zależy od typu organizacji. Na przykład, jeśli mówimy o organizacji biznesowej, która zarządza finansami, powiedzmy, banku, to jej wkład to gotówka lub jej substytuty ( papiery wartościowe, rachunki, akcje itp.). Wynikiem są informacje dotyczące zarządzania przepływami finansowymi i środkami pieniężnymi. W wielu przypadkach bank wypłaca gotówkę.

Zarządzanie organizacją można przedstawić jako proces wdrażania pewnego rodzaju powiązanych ze sobą działań w celu uformowania i wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Zarządzanie obejmuje tylko te funkcje i działania związane z koordynacją i nawiązaniem interakcji w organizacji, z motywacją do prowadzenia produkcji i innych działań, z ukierunkowaniem różnych działań na cel.

Treść i zestaw czynności i funkcji realizowanych w procesie zarządzania zależy od typu organizacji, jej wielkości, zakresu działalności, poziomu w hierarchii zarządzania, funkcji w organizacji i innych czynników. Dla wszystkich procesów zarządzania w organizacji charakteryzuje się występowaniem jednorodnych działań. Wszystkie rodzaje działań zarządczych można podzielić na cztery podstawowe funkcje zarządcze: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Do koordynacji działania części kontrolowanej konieczne jest wykorzystanie systemu zarządzania naukowego, uzasadnionego przez F. Taylora w książce „Zasady zarządzania naukowego”. F. Taylor po raz pierwszy oddzielił proces planowania pracy od samej pracy, podkreślając w ten sposób jeden z głównych funkcje kierownicze. Główne założenia systemu naukowego zarządzania według Taylora są sformułowane w następujący sposób: stworzenie naukowej podstawy zastępującej rozwinięte w praktyce tradycyjne metody pracy; dobór i szkolenie pracowników w oparciu o kryteria naukowe; współdziałanie administracji z wykonawcami w celu praktycznego wdrożenia opracowanego naukowo systemu organizacji pracy; równy podział pracy i odpowiedzialności między administracją a wykonawcami.

Później G. Emerson sformułował 12 zasad wydajności pracy związanych z poziomem zarządzania organizacją, określając prawdziwą misję i cel pracy kierowniczej: jasno określone cele; zdrowy rozsądek; kompetentne doradztwo; dyscyplina; sprawiedliwe traktowanie personelu; szybka, rzetelna, kompletna, dokładna, stała księgowość; wysyłka; normalizacja operacji; efektywne planowanie; normalizacja warunków pracy; standardowe instrukcje pisemne; nagroda za wydajność.

A. Fayol jasno sformułował zadania zarządzania organizacją. Zidentyfikował sześć obszarów działalności organizacji, którymi należy zarządzać: techniczny, handlowy, finansowy, księgowy, administracyjny i ochronny. Jego zdaniem najbardziej charakterystycznymi zadaniami ogniwa zarządzającego są: planowanie ogólnego kierunku działania i przewidywanie efektu końcowego; organizacji, czyli dystrybucji i zarządzania wykorzystaniem materiałów i zasoby ludzkie; wydawanie poleceń wspierających działania pracowników w optymalnym trybie; koordynacja różnych działań w celu osiągnięcia wspólnego celu; opracowanie norm zachowania członków organizacji i wdrożenie środków w celu przestrzegania tych norm; kontrola zachowania członków organizacji.

Sformułowany A. Fayol cechy charakterystyczne proces zarządzania na początku XX wieku. Od tego czasu nastąpiły znaczące zmiany w działalności organizacji: ich struktura stała się bardziej skomplikowana, rewolucja naukowa i technologiczna w dziedzinie nauk przyrodniczych doprowadziła do pojawienia się nowych złożonych technologii, szybkiego wprowadzenia Informatyka w różnych sferach ludzkiej działalności znacząco wpłynęły na technologię podejmowania decyzji zarządczych oraz procedurę monitorowania realizacji decyzji.

Cechą działalności organizacji biznesowych w chwili obecnej jest praca w warunkach silnej konkurencji nie tylko wewnątrz kraju, ale także na poziomie międzypaństwowym. Przyspieszony rozwój narzędzi komunikacji, elektronicznych środków przechowywania i przetwarzania informacji, doprowadził do powstania nowego środowiska informacyjnego, w którym działają organizacje. To z kolei spowodowało zmianę wymagań dla systemów sterowania.

Nowoczesny system funkcji zarządzania można przedstawić za pomocą następującej listy głównych zadań:

Koordynacja i integracja wysiłków członków organizacji na rzecz osiągnięcia wspólnego celu;

Organizacja interakcji i utrzymywanie kontaktów między grupami roboczymi a poszczególnymi członkami organizacji;

Gromadzenie, ocena, przetwarzanie i przechowywanie informacji;

Dystrybucja zasobów materialnych i ludzkich;

Zarządzanie personelem (rozwój systemu motywacyjnego, walka z sytuacjami konfliktowymi, kontrola działań członków organizacji i grup);

Kontakty z organizacjami zewnętrznymi, działania negocjacyjne, marketingowe i reklamowe;

działalność innowacyjna;

Planowanie, kontrola realizacji decyzji, korekta działań w zależności od zmian warunków pracy.

W nowoczesna nauka zarządzania organizacją, zwyczajowo mówi się o sztuce zarządzania jako o złożonej grze kombinacyjnej.

Organizację można podzielić na trzy główne zasady, które charakteryzują ją jako system kontrolowany:

Zasada ważności: organizacja podlega pewnym wzorom, które determinują jej wewnętrzne związki przyczynowo-skutkowe, jej funkcjonowanie i życie;

Zasada celowości: organizacja charakteryzuje się chęcią osiągnięcia celu, z czasem zapewnia nowy stan systemu organizacyjnego;

Zasada modelowania: organizacja jako złożony system może być reprezentowana przez różne modele, z których każdy odzwierciedla pewien aspekt jej istoty.

Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Proces organizacyjny składa się z następujących kroków:

• podział organizacji na dywizje według strategii;
• stosunek władzy.

Delegacja- jest to przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację. Jeśli lider nie delegował zadania, musi je wykonać samodzielnie (M.P. Follet). Jeśli firma się rozwinie, przedsiębiorca może nie poradzić sobie z delegacją.

Odpowiedzialność- obowiązek wykonywania dotychczasowych zadań i odpowiedzialność za ich satysfakcjonujące rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.

Uprawnienie- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkami jej pracowników na wykonywanie określonych zadań. Uprawnienia są delegowane na stanowiska, a nie osoby. Granice władzy to ograniczenia.

to prawdziwa umiejętność działania. Jeśli władza jest czymś, co naprawdę może zrobić, to władza jest prawem do działania.

Uprawnienia liniowe i kadrowe

Władza linearna jest przekazywana bezpośrednio z szefa na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzona jest hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jej schodkowy charakter, tj. łańcuch skalarny.

Kompetencje dowództwa to aparat doradczy, personalny (administracja prezydencka, sekretariat). W centrali nie ma zstępującego podporządkowania. Wielka moc, moce są skoncentrowane w kwaterze głównej.

Organizacje budowlane

Lider przekazuje swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.

Etapy projektowania organizacyjnego:

• podziel organizację poziomo na szerokie bloki;
• ustawić stosunek uprawnień dla stanowisk;
• określić obowiązki zawodowe.

Przykładem budowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Na zdolność przedsiębiorstwa do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa, budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.

Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:

• forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
• dziedzina działalności (rodzaj produktu, jego nazewnictwo i asortyment);
• skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
• rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w ramach działalności gospodarczej;
• stosowane technologie;
• przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
• stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.

Rozważając struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem uwzględnia również poziomy interakcji:

• organizacje z ;
• działy organizacji;
• organizacje z ludźmi.

Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, przez którą i przez którą realizowana jest ta interakcja. Mocna struktura- to jest skład i stosunek jego wewnętrznych powiązań, działów.

Struktury zarządzania organizacją

Dla różnych organizacji, Różne rodzaje struktury zarządzania. Istnieje jednak zwykle kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowe, liniowe-sztabowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, macierzowe. Czasami w ramach jednej firmy (zwykle duży biznes) jest przydzielony oddzielne podpodziały, tzw. Wtedy tworzona struktura będzie dzielona. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.

Struktura organizacyjna reguluje:

• podział zadań na działy i pododdziały;
• ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;
• ogólna interakcja tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:

• usprawnienie zadań zgodnie z najważniejszymi punktami procesu;
• dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „pola decyzyjnego” oraz dostępne informacje, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do podejmowania nowych zadań);
• obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
• krótkie ścieżki sterowania;
• równowaga stabilności i elastyczności;
• umiejętność zorientowanej na cel samoorganizacji i aktywności;
• celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.

Struktura liniowa

Rozważ liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager - menedżer liniowy (pododdziały) - wykonawcy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma oddzielnych jednostek funkcjonalnych. Ta struktura jest zbudowana bez podświetlania funkcji.

Liniowa struktura sterowania

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
Wady: wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i duże obciążenie pracą kierownika. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

Struktura organizacyjna centrali liniowej

Gdy dorośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale zarządzanie skoncentrowane jest w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale prowadzą prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

Struktura zarządzania personelem liniowym

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy dalszym komplikowaniu produkcji konieczne staje się specjalizowanie pracowników, działów, działów warsztatów itp., powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Podział pracy następuje według funkcji.

Na funkcjonalna struktura istnieje podział organizacji na elementy, z których każdy ma określoną funkcję, zadania. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze, stabilności warunków zewnętrznych. Jest tu pion: szef - kierownicy funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) - wykonawcy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wadą jest rozmycie funkcji lidera.

Funkcjonalna struktura zarządzania

Zalety: pogłębianie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; możliwość zarządzania działaniami wielozadaniowymi i wieloprofilowymi.
Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za efekt końcowy przedsiębiorstwa.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, komplementarne – funkcjonalne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Oddziałowa struktura organizacyjna

W dużych firmach w celu wyeliminowania mankamentów funkcjonalnych struktur zarządzania stosuje się tzw. pionową strukturę zarządzania. Obowiązki są rozdzielane nie według funkcji, ale według produktów lub regionów. Z kolei wydziały tworzą własne pododdziały zaopatrzenia, produkcji, marketingu itp. Stwarza to warunki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących zadań. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w poszczególnych działach.
Wady: wzrost wydatków na kadrę kierowniczą; złożoność linków informacyjnych.

Struktura zarządzania oddziałami opiera się na alokacji oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć w działania duża firma w 3-4 głównych działach, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednak długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku możliwości zarządzania. Powstaje również w dużych korporacjach.

Oddziałowa struktura zarządzania Podziały można wyróżnić według kilku kryteriów, tworząc struktury o tej samej nazwie, a mianowicie:

• sklep spożywczy Działy tworzone są według rodzajów produktów. charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods i częściowo w Russian Aluminium. Uprawnienia do produkcji i marketingu tego produktu przechodzą na jednego kierownika. Wadą jest powielanie funkcji. Taka struktura jest skuteczna przy opracowywaniu nowych rodzajów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
• struktura regionalna. Oddziały tworzone są w miejscu oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
• struktura organizacyjna zorientowana na klienta. Wokół pewnych grup konsumentów tworzą się podziały. Na przykład, banki komercyjne, instytucje (szkolenia zaawansowane, drugie wyższa edukacja). Wydajny, aby zaspokoić popyt.

Macierzowa struktura organizacyjna

W związku z potrzebą przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. Istotą struktur macierzowych jest tworzenie tymczasowych grup roboczych w istniejących strukturach, podczas gdy zasoby i pracownicy innych działów są przenoszeni na szefa grupy w podwójnym podporządkowaniu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania tworzone są zespoły projektowe (tymczasowe), które realizują ukierunkowane projekty i programy. Grupy te są podwójnie podporządkowane, tworzone tymczasowo. Osiąga to elastyczność w dystrybucji personelu, skuteczne wdrożenie projektowanie. Wady - złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładem jest przedsiębiorstwo lotnicze, firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Struktura kontroli macierzy

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.

Korporacyjny lub jest uważany za specjalny system powiązań między ludźmi w procesie ich wdrażania wspólne działania. korporacje lubią typ społeczny organizacje to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, sprzeciwiających się innym społecznościom społecznym w oparciu o ich wąsko korporacyjne interesy. Dzięki łączeniu zasobów, a przede wszystkim zasobów ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i daje szansę na samo istnienie i reprodukcję jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednak ludzie są zjednoczeni w korporacjach poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.

3.1. System zarządzania organizacją

System sterowania (CS) organizacja obejmuje całość wszystkich usług organizacji, wszystkie podsystemy i komunikację między nimi, a także procesy zapewniające określone funkcjonowanie.

Zarządzanie organizacją to ciągły proces wpływania na wyniki pracownika, grupy lub organizacji jako całości w celu uzyskania najlepszych wyników w zakresie osiągnięcia wyznaczonego celu. "Rządzić- środki doprowadzenia przedsiębiorstwa do celu, wydobycie maksymalnych możliwości ze wszystkich zasobów, jakimi dysponuje”, - tak G. Fayol opisał proces zarządzania.

Proces zarządzania zakłada skoordynowane działania, które docelowo zapewniają realizację wspólnego celu lub zestawu celów stojących przed organizacją. Do koordynacji działań powinien istnieć specjalny organ realizujący funkcję zarządzania. Dlatego w każdej organizacji przydzielane są części zarządzające i zarządzane. Schemat interakcji między nimi pokazano na ryc. 3.1.

Część zarządcza obejmuje dyrekcję, kierowników i działy informacyjne, które zapewniają pracę kierownictwa. Ta część organizacji nazywana jest aparatem administracyjnym i zarządczym. Akcją wejściową i produktem końcowym części kontrolnej jest informacja. Ogniwo zarządzania jest niezbędnym elementem każdej organizacji.

Ryż. 3.1. Interakcja między zarządzającymi i zarządzanymi częściami organizacji biznesowej
ALE - informacje kontrolne, B - informacje o wydajności.

Na tym poziomie decyzje zarządcze podejmowane są w wyniku analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy z wielu możliwości osiągnięcia celu. Decyzja menedżerska jest podejmowana w celu przezwyciężenia powstałego problemu, który jest niczym innym jak prawdziwą sprzecznością, którą należy rozwiązać.

Zauważ, że decyzja kierownictwa jest wynikiem zbiorowej pracy twórczej. Zawsze jest uogólniony. Nawet gdy lider podejmuje decyzję samodzielnie, inteligencja zbiorowa w formie jawnej lub niejawnej wpływa na proces wypracowywania indywidualnej decyzji menedżerskiej.

Część zarządzana to różne działy produkcyjne i funkcjonalne zaangażowane w dostarczanie proces produkcji. Jaki jest wkład zarządzanej części i jaki jest jej wynik, zależy od typu organizacji. Tak więc, na przykład, jeśli mówimy o organizacji biznesowej, która zarządza finansami, powiedzmy, banku, to wchodzi do niego gotówka lub ich substytuty (papiery wartościowe, weksle, akcje itp.). Wynikiem są informacje dotyczące zarządzania przepływami finansowymi i środkami pieniężnymi. W wielu przypadkach bank wypłaca gotówkę.

Do koordynacji działania części kontrolowanej konieczne jest zastosowanie systemu naukowego zarządzania, uzasadnionego przez F. Taylora w jego książce „Zasady zarządzania naukowego”, wydanej w 1911 roku. F. Taylor jako pierwszy oddzielił proces planowania pracy od samej pracy, podkreślając w ten sposób jedną z głównych funkcji kierowniczych. Główne postanowienia systemu naukowego zarządzania Taylora są sformułowane w następujący sposób:

• stworzenie podstawy naukowej, która zastępuje tradycyjne, praktycznie ugruntowane metody pracy;
• dobór i szkolenie pracowników w oparciu o kryteria naukowe;
• współdziałanie administracji z wykonawcami w celu praktycznego wdrożenia opracowanego naukowo systemu organizacji pracy;
• równy podział pracy i odpowiedzialności między administracją a wykonawcami.

Później G. Emerson sformułował 12 zasad wydajności pracy związanych z poziomem zarządzania organizacją, określających prawdziwą misję i cel pracy kierowniczej:

• jasno określone cele;
• zdrowy rozsądek;
• kompetentne doradztwo;
• dyscyplina;
• sprawiedliwe traktowanie personelu;
• szybka, rzetelna, kompletna, dokładna, stała księgowość;
• wysyłka;
• normalizacja operacji;
• efektywne planowanie;
• normalizacja warunków pracy;
• standardowe instrukcje pisemne;
• nagroda za wydajność.

Zadania zarządzania organizacją najdobitniej sformułował G. Fayol, uczeń i kontynuator F. Taylora, jeden z twórców naukowej teorii zarządzania. Wyróżnił 6 obszarów działalności przedsiębiorstwa, które wymagają zarządzania: techniczny, handlowy, finansowy, księgowy, administracyjny i ochronny. Jego zdaniem najbardziej charakterystycznymi zadaniami ogniwa zarządzającego są:

• planowanie ogólnego przebiegu działań i przewidywanie efektu końcowego;
• „organizacja”, tj. dystrybucja i zarządzanie wykorzystaniem zasobów materialnych i ludzkich;
• wydawanie poleceń utrzymania działań pracowników w optymalnym trybie,
• koordynacja różnych działań w celu osiągnięcia wspólnych celów;
• opracowanie norm zachowania członków organizacji i wdrożenie środków w celu przestrzegania tych norm;
• kontrola zachowania członków organizacji.

Fayol sformułował charakterystyczne cechy procesu zarządzania na początku XX wieku. Od tego czasu nastąpiły znaczące zmiany w działalności organizacji. Ich struktura stała się bardziej złożona, rewolucja naukowa i technologiczna w dziedzinie nauk przyrodniczych doprowadziła do pojawienia się nowych złożonych technologii, szybkie wprowadzenie technologii komputerowych w różnych obszarach działalności człowieka znacząco wpłynęło na technologię podejmowania decyzji menedżerskich oraz procedurę pod nazwą „kontrola wykonania decyzji”. Zmieniła się technologia zarządzania finansami. Ostatnio wiele zmian w tym obszarze wiąże się z wprowadzeniem systemy elektroniczne rozliczenia i substytuty pieniądza elektronicznego.

3.2. Zadania zarządzania nowoczesną organizacją biznesową

Cechą dzisiejszej działalności organizacji biznesowej jest praca w warunkach silnej konkurencji nie tylko w kraju, ale także na poziomie międzypaństwowym. Przyspieszony rozwój narzędzi komunikacji, elektronicznych środków przechowywania i przetwarzania informacji doprowadził do powstania nowego środowiska informacyjnego, w którym działają organizacje. To z kolei spowodowało zmianę wymagań dla systemów sterowania.

Nowoczesny system funkcji zarządzania można przedstawić za pomocą następującej listy głównych zadań:

• koordynacja i integracja wysiłków członków organizacji w kierunku osiągnięcia wspólnego celu;
• organizowanie interakcji i utrzymywanie kontaktów między grupami roboczymi a poszczególnymi członkami organizacji;
• gromadzenie, ocena, przetwarzanie i przechowywanie informacji;
• dystrybucja zasobów materialnych i ludzkich;
• zarządzanie personelem (opracowanie systemu motywacji, zwalczanie sytuacji konfliktowych, monitorowanie działań członków organizacji i grup);
• kontakty z organizacjami zewnętrznymi, negocjacje, działania marketingowe i reklamowe;
• działalność innowacyjna;
• planowanie, kontrola wykonania decyzji, korekta działań w zależności od zmian warunków pracy.

Oczywiście nie jest to pełna lista zadań, które często muszą rozwiązać szef organizacji, kierownik i podziały strukturalnełącze kontrolne. W związku z tym we współczesnej nauce o zarządzaniu zwyczajowo mówi się o sztuce zarządzania i porównuje się ją ze złożoną grą kombinacyjną. Rozwiązanie wielu z tych zadań jest możliwe tylko wtedy, gdy procesy zarządzania wykorzystują najwięcej nowoczesne środki przetwarzanie informacji i łącza komunikacyjne.

Analizując powyższą listę zadań zarządczych, staje się oczywiste, że problemy zarządcze nowoczesna organizacja głównie związane:

• z komplikacją struktury organizacji;
• wraz z rozwojem środków komunikacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i w komunikacji ze światem zewnętrznym;
• przy obecności dużej liczby konkurentów, w związku ze znaczącym rozwojem produkcji na całym świecie;
• z potrzebą stworzenia elastycznego systemu motywacji ekonomicznej i psychologicznej, który pomaga zwiększyć zainteresowanie pracowników osiąganiem celów organizacji.

Wiadomo, że sukcesy i porażki organizacji w dużej mierze zależą od personelu i zachowania członków zespołu. Spójność lub konflikt zespołu, jego stabilność, poziom umiejętności, świadomość pracowników, ich działalność biznesowa i wiele innych czynniki ludzkie określić skuteczność zarządzania organizacją. W związku z tym w procesach zarządzania organizacją, obok takich obszarów jak zarządzanie usługami finansowymi, informacyjnymi czy administracyjnymi organizacji, szczególnie podkreślany jest kierunek zarządzania społeczno-psychologicznego.

Przy rozwiązywaniu problemu stymulowania wzrostu produktywności stosuje się zasady sformułowane w ramach teorii doboru liderów posiadających socjopsychologiczne metody zarządzania, teorię osiągania celów, teorię zaspokajania potrzeb oraz teorię sprawiedliwości.

Teoria wyboru przywództwa, dysponujący socjopsychologicznymi metodami zarządzania, opiera się na dwóch zasadach.

Pierwsza uwzględnia fakt, że pewna część personelu nie lubi organizować swojej pracy. To ludzie pozbawieni jakichkolwiek ambicji i inicjatywy. Wolą być prowadzeni, przypisani do dość określonych i konkretnych zadań, aby się nimi zaopiekowali i byli chronieni. Tacy ludzie potrzebują wymagających, apodyktycznych, twardych i zdecydowanych liderów, którzy potrafią organizować pracę podwładnych i przekonywać ich o konieczności pracy „niestrudzenie”.

Druga zasada dotyczy osób wykazujących inicjatywę i dużą kreatywność, z wysoko rozwiniętym poczuciem własnej wartości. Z odpowiednią zachętą moralną i materialną mogą przynosić wielkie korzyści zarówno organizacji, jak i sobie samym. Tacy pracownicy potrzebują demokratycznych liderów, którzy są elastyczni, wrażliwi i taktowni.

W każdym zespole z reguły są i ci, i inni ludzie, więc lider musi być wysoko wykwalifikowanym i kompetentnym specjalistą, który zna socjopsychologiczne metody zarządzania i wie, jak zastosować te metody w praktyce.

Teoria realizacji celu opiera się na tym, że w zespole są osoby, które mogą dobrze pracować tylko wtedy, gdy cele postawione przez lidera zostaną osiągnięte, tj. jeśli spełnią się ich oczekiwania. Ci ludzie muszą stale widzieć wyniki swojej pracy, w przeciwnym razie ich działalność zostanie sparaliżowana. Teoria realizacji celów sugeruje, aby menedżer wybierał szybkie zadania dla takich osób i stale informował o korzyściach płynących z wykonywanej pracy.

Teoria potrzeb opiera się na pobudzaniu aktywności człowieka poprzez zaspokajanie jego potrzeb i zainteresowań. Zwróć uwagę, że pieniądze nie są ludzką potrzebą, są tylko środkiem do realizacji tych potrzeb.

Teoria sprawiedliwości opiera się na subiektywnym oczekiwaniu, że każda osoba zostanie wynagrodzona za swoją pracę. Jeśli pracownik uważa, że ​​jego kolega otrzymał więcej nagród za tę samą pracę niż on, to z pewnością odbije się to negatywnie na jego produktywności. Teoria sprawiedliwości wymaga, aby przywódca brał pod uwagę baczną uwagę podwładnych na swoje działania w stosunku do innych.

Lider, podejmując tę ​​czy inną decyzję i ją realizując, musi umieć eliminować sprzeczności i radzić sobie z pojawiającymi się w tym przypadku nieporozumieniami, wyrażającymi się w postaci odporności, polaryzacji, kolizji, antagonizmu. Jednocześnie musi zajmować ściśle określone i logicznie znaczące miejsce w schemacie podstawowych relacji członków zespołu. Przejście od pełnego wsparcia do szczytu niezgody - antagonizm odbywa się z reguły stopniowo w następującej kolejności (ryc. 3.2)

Ryż. 3.2. Etapy rozwoju nieporozumień

Za pomocą interpretacji graficznej pokażemy reakcję podwładnych na akcję kontrolną w przypadku sporu (ryc. 3.3).

Scharakteryzujmy pokrótce każdy z etapów niezgody, poczynając od sytuacji pełnego poparcia (dolny etap na ryc. 3.3), kiedy nie ma sprzeczności między wykonawcą a prowadzącym. Przy pełnym wsparciu wykonawca, po otrzymaniu zadania (instrukcji - P), natychmiast, zaczynając od momentu T \u003d 0, bez żadnego opóźnienia w czasie, rozpoczyna pracę i kończy ją w czasie określonym przez normę (H) lub nawet przed terminem. Pełne poparcie dla decyzji lidera (tj. brak sprzeczności) ze strony podwładnych może wskazywać albo na bierność podwładnych, albo na wielki autorytet lidera, albo na niekompetencję podwładnych. Wiadomo, że prawda rodzi się w sporach. W niektórych przypadkach pełne poparcie dla decyzji lidera jest przejawem kłopotów w organizacji.

Na poziomie niewrażliwości (drugi krok od dołu na ryc. 3.3) wykonawca, z powodu niezrozumienia zadania lub niezgody z prowadzącym, nie rozpoczyna od razu pracy. Jest pewne opóźnienie w czasie, co wyraźnie widać na rysunku. Aby wykonać zadanie, wykonawca potrzebuje dodatkowych informacji lub jakichkolwiek wyjaśnień. Na tym etapie sporu doświadczonemu liderowi łatwo jest dojść do porozumienia z podwładnym, jeśli jest on w stanie wykonać tę pracę. Początkowe rozbieżności w opiniach lidera i podwładnego, powstające na etapie immunitetu, mają z reguły charakter krótkotrwały i nie kumulują się. Kompetentny lider może dość łatwo przezwyciężyć ten spór i wykonać zadanie na czas.

Polaryzacja (krok trzeci od dołu na ryc. 3.3) charakteryzuje się sprzecznym podejściem menedżera i wykonawcy do środków i metod rozwiązania problemu, co jednak nie przeszkadza w osiągnięciu celu końcowego, jeżeli istnieje między nimi wzajemne zrozumienie. Odmienne podejście do pewnych aspektów realizacji zadania (inna polaryzacja wstępnych opinii) często pomaga znaleźć właściwą drogę i przyczynia się do bardziej owocnej i twórczej pracy. Rozsądny i uzasadniony punkt widzenia podwładnego może nawet „pierwszeństwo” przed opinią lidera w procesie wspólnego omawiania zadania. W ten sposób zostaje znalezione optymalne rozwiązanie i, jak widać na rysunku, zadanie na tym etapie jest pomyślnie i terminowo wykonane.

Początkowa niewrażliwość (brak zrozumienia celu i sposobu jego osiągnięcia) oraz polaryzacja (rozbieżność opinii) to naturalne procesy w relacjach przemysłowych, kiedy przedsiębiorczy i wykwalifikowany wykonawca stara się jak najlepiej zrozumieć, ocenić i wykonać zleconą pracę .

Kolizja (drugi krok od góry na rys. 3.3) charakteryzuje się zrozumieniem i wsparciem tylko części otrzymanego zadania. Lider i wykonawca postrzegają inaczej Ostateczny cel i oferują różne sposoby jego realizacji. Wykonawca w tym przypadku w dużej mierze nie zgadza się z liderem i kategorycznie obstaje przy jego opinii. Lider się z nim nie zgadza. Istnieją trzy główne przyczyny kolizji:

• przejście do produkcji nowego produktu lub do świadczenia nowego rodzaju usługi;
• niewystarczające kwalifikacje edukacyjne podwładnego;
• niski poziom kompetencji przywódczych.

Jeśli kierownikowi i podwładnemu uda się wypracować wspólny punkt widzenia, kolizja może stać się impulsem do znalezienia nowego rozwiązania problemu. W takim przypadku spór przeniesie się na niższy poziom, a cel wyznaczony przez lidera zostanie osiągnięty. W przeciwnym razie wykonanie zadania zostanie zakłócone, co pokazano na rysunku linią przerywaną.

Antagonizm (górny krok na ryc. 3.3) charakteryzuje się nieadekwatnym podejściem lidera i podwładnego do wspólnego celu i poszczególnych zadań oraz środków i metod ich realizacji. Graficznie przedstawia się to jako nietłumione oscylacje. Można przezwyciężyć antagonizm z wykwalifikowanym i doświadczonym liderem. W niektórych przypadkach, gdy możliwe jest osiągnięcie konsensusu, znajdują się konstruktywne rozwiązania. Częściej jednak antagonizm powoduje zjawiska destrukcyjne, destrukcyjne (linia przerywana na rysunku), w których nie można mówić o wykonaniu zadania. Praca w tym trybie, jeśli tak się stanie, jest możliwa tylko przez krótki czas.

Dla dobrego lidera etapy niezgody są kategoriami łatwymi do opanowania. Prawidłowe ukształtowanie odpowiedniego poziomu sprzeczności może zwiększyć efektywność organizacji. Doświadczony lider prawie zawsze ma możliwość wyeliminowania nieporozumień, które pojawiają się między nim a wykonawcą na każdym z etapów ich rozwoju.

Przejście z jednego etapu niezgody na drugi odbywa się poprzez tworzenie lub zapobieganie konfliktom, które są chwilową zmianą emocjonalną nastroju osoby lub grupy ludzi w wyniku pewnych niepokojących wpływów. Konflikty są naturalne i sztuczne. Lider musi umieć radzić sobie z konfliktami, przestrzegając pewnych zasad (rys. 3.4).

Na ryc. 3.4. Sformułowane są wzajemnie wykluczające się zasady zachowania lidera lub menedżera, które zapewniają zapobieganie (górna część sylwetki) lub tworzenie (dolna część sylwetki) konfliktu w zespole.

Należy zauważyć, że ma to niemałe znaczenie dla prawidłowej organizacji pracy kierownika, a co za tym idzie dla zapobiegania sytuacje konfliktowe w zespole posiada „wskaźnik ilościowy”, odzwierciedlający liczbę wykonawców bezpośrednio podporządkowanych liderowi.

Ryż. 3.4. Przyczyny powstawania konfliktów i zasady ich zapobiegania

W teorii i praktyce stosowana jest zasada, zgodnie z którą wszystkie rodzaje prac należy grupować i zestawiać w taki sposób, aby każdy pracownik raportował tylko do jednego kierownika i tylko do niego. Przypomnijmy dobrze znaną z historii zasadę: „Wasal mojego wasala nie jest moim wasalem”. Ponadto zaleca się, aby liczba pracowników podlegających jednemu liderowi nie była nadmierna, ponieważ każdy lider ma ograniczoną energię, wiedzę i kwalifikacje. Fizycznie niemożliwe jest zarządzanie dużą liczbą osób. Jednocześnie im wyższe kwalifikacje wykonawców, tym mniejsza ich liczba powinna być dla menedżera.

Arytmetyczny wzrost liczby podwładnych prowadzi do geometrycznego wzrostu liczby relacji pod kontrolą kierownika (z uwzględnieniem powiązań między podwładnymi). Aby obliczyć liczbę potencjalnych relacji między liderem a podwładnymi, możesz użyć zależności:

gdzie Z- liczba potencjalnych relacji;
n- liczba podwładnych.

Korzystając z tego wzoru obliczamy liczbę potencjalnych relacji z różną liczbą podwładnych (od jednego do 6):

n	1	2	3	4	5	6
Z	2	8	18	40	90	204

Pokażemy to za pomocą ilustracji w przypadku jednego, dwóch lub trzech podwładnych (ryc. 3.5).

Z rysunku 3.5 widać, że jeśli lider ma jednego podwładnego, to mamy tylko 2 linie połączeń: gdy lider zwraca się do podwładnego lub odwrotnie, gdy podwładny zwraca się do lidera.

Jeśli są dwaj podwładni (ryc. 3.5, b), liczba potencjalnych relacji wynosi 8 (biorąc pod uwagę fakt, że lider może przekazać coś drugiemu podwładnemu przez pierwszego i odwrotnie), a w przypadku trzech podwładnych, liczba ta wzrasta do 18 itd. d.

Oczywiście im wyższe kwalifikacje kadry, tym mniej koniecznych kontaktów produkcyjnych między pracownikami i tym bardziej bezpośrednie raporty ma kierownik. Co więcej, menedżer niższego szczebla może mieć więcej podwładnych niż menedżer najwyższego szczebla.

Ryż. 3.5. Relacja między liderem (P) a podwładnymi (P):
a - jeden podwładny; b - dwóch podwładnych; c - trzech podwładnych.

Każda organizacja posiada podstawowe dokumenty regulujące regularny proces zarządzania: statuty, ustawy i regulacje, umowy o pracę, opisy stanowisk pracy itp. Za pomocą tych dokumentów ustalany jest pewien porządek i utrzymywana jest dyscyplina pracy i wykonania. Jednak wraz z tym w organizacji nieustannie zachodzą procesy związane z nieuprawnionym zarządzaniem lub samorządem.

Samorząd to prawo do zarządzanie wewnętrzne własnymi, lokalnymi siłami, zapewniając autonomiczne funkcjonowanie dowolnego systemu. Przy samozarządzaniu czynniki kontrolujące nie wpływają na kontrolowany system z zewnątrz, ale powstają w nim same. W inżynierii systemy samozarządzające są czasami nazywane adaptacyjnymi, a in wyposażenie wojskowe- naprowadzanie, na przykład rakiety samonaprowadzające. W systemach biologicznych ta właściwość nazywa się samoregulacją. Wyraża się w zdolności systemów do ustalania i utrzymywania pewnych wskaźników fizjologicznych lub biologicznych na pewnym i względnie stałym poziomie.

Samorząd jest nieodłącznym elementem każdego systemu społecznego, ponieważ realizuje ludzką potrzebę wolnego myślenia, wyrażania siebie i autoafirmacji. W przeciwieństwie do zarządzania proceduralnego hierarchia podporządkowania w samorządzie jest albo całkowicie nieobecna, albo wyrażana bardzo słabo. Proces samorządności służy jako element demokratyzacji ogólnego zarządzania poprzez bezpośredni udział wykonawców w opracowaniu strategii rozwoju organizacji, a tym samym w znalezieniu najlepszych rozwiązań dla osiągnięcia celu.

Istnieją trzy zasady samorządności.

Zasada łączenia zarządzania i samorządu opiera się na obligatoryjnym zaspokajaniu potrzeb i interesów personelu w zakresie zapewnienia życia, bezpieczeństwa i dobrobytu organizacji. Zgodnie z tą zasadą, w każdej organizacji zarządzanie i samozarządzanie muszą być połączone na każdym poziomie zarządzania: od najwyższego menedżera po wykonawcę niższego szczebla.

Zasada drugorzędności opiera się na fakcie, że samorządność w organizacji nie może być pierwotna. Całkowicie i całkowicie samorządna organizacja jest praktycznie niemożliwa, ponieważ każda organizacja musi przestrzegać aktów prawnych i norm przyjętych w społeczeństwie, w przeciwnym razie zostanie zlikwidowana. Nawet niedoświadczony przedsiębiorca osoba prawna ma prawo do pełnego samorządu tylko w dozwolonych obszarach działalności i przepisach podatkowych.

Zasada miękkiej regulacji. Proces samorządności nie może być ściśle regulowany aktami prawnymi i wewnętrznymi regulacjami organizacji. Samozarządzanie opiera się na obiektywizmie aktywnej kadry. W przypadku ścisłej regulacji ze strony personelu administracyjnego i kierowniczego, samorząd degeneruje się w zwyczajne kierownictwo, przy ścisłym przestrzeganiu podporządkowania i nieuchronnej utracie szeregu potrzeb i zainteresowań aktywizujących członków zespołu.

3.3. Strukturyzacja zarządzania systemami organizacyjnymi

Część organizacji biznesowej realizująca funkcje zarządcze składa się z wielu oddziałujących ze sobą powiązań i jest systemem kontroli zapewniającym realizację szeregu określonych funkcji w organizacji. Przypomnijmy, że termin organizacja określa kolejność interakcji poszczególnych elementów składających się na system organizacyjny.

Dziś podstawową zasadą budowania wszelkich systemów organizacyjnych – biologicznych, technologicznych, społecznych – jest hierarchia. Termin „hierarchia” w dosłownym tłumaczeniu z greki – święta władza (hierarchia = hieros + arhe) – został wprowadzony półtora tysiąclecia temu, w V wieku n.e. i był używany do scharakteryzowania organizacji wspólnoty chrześcijańskiej.

W miarę rozwoju społeczeństwa zastosowanie ten termin a interpretacja jego znaczenia uległa pewnym zmianom. Będziemy zainteresowani zastosowaniem zasady hierarchii do systemy społeczne w tym organizacje biznesowe.

We współczesnej teorii organizacji pojęcie „hierarchii” stosuje się głównie do odzwierciedlenia podporządkowania pionowego między różnymi poziomami zarządzania organizacją: hierarchii władzy, hierarchii funkcji i obowiązków funkcjonalnych – odpowiednio, podporządkowania przez służbę, podporządkowania funkcjonalnego.

Podział odpowiedzialności i kompetencji związanych z działalnością organizacji jest ściśle powiązany z hierarchią władzy. Zależność podporządkowania lub jego brak jest wygodnie opisana za pomocą wyświetlacza graficznego, który zbudowany jest zgodnie z następującą zasadą: jeśli łącze B systemu jest podporządkowane łączu A, to jest to sygnalizowane strzałką skierowaną w dół, a jeśli łącza B i C są połączone pewnym systemem interakcji na tym samym poziomie, a następnie ta zależność jest wyświetlana jako linia pozioma (ryc. 3.6).

Ryż. 3.6. Graficzne wyświetlanie połączeń pionowych i poziomych w systemie

Oczywiście w złożonych strukturach zarządzania taki podział ma charakter czysto warunkowy. W ramach organizacji biznesowej hierarchia zapewnia podział uprawnień o charakterze władczym lub funkcjonalnym nie tylko w pionie, ale także w poziomie.

Interakcja pozioma wynika w szczególności z podziału obowiązków funkcjonalnych. Na przykład działy planowania i sprzedaży, dział księgowości i dział personalny znajdują się na tym samym poziomie w hierarchicznym podziale władzy. Ze względu na swoje funkcje są ze sobą w kontakcie. W schemacie interakcji funkcjonalnej znajdzie to odzwierciedlenie w obecności powiązań poziomych między nimi.

Po raz pierwszy model klarownej hierarchicznej struktury zarządzania został opracowany na początku XX wieku przez niemieckiego naukowca Maxa Webera w teorii biurokracji jako najbardziej efektywnego systemu zarządzania organizacjami i społeczeństwem w tamtym czasie. Główną fundamentalną pozycją teorii był jasny podział pracy, z którego wynikały następujące wymagania dla systemu zarządzania:

• korzystanie z wykwalifikowanych specjalistów na wszystkich poziomach realizacji;
• przestrzeganie hierarchii zarządzania, tj. niższy poziom musi być podporządkowany wyższemu poziomowi;
• istnienie sformalizowanych zasad i norm wykonywania przez personel zadań;
• rozwój wymagane kompetencje dla każdego urzędnika.

Z biegiem czasu pojęcie „biurokracji” stało się terminem domowym. System biurokratyczny stracił wiele cech swojej racjonalności i przekształcił się w całą warstwę ludzi związanych z zarządzaniem (urzędników).

Obecnie pojęcie to określa rodzaj zarządzania, w którym pracownicy szczebla kierowniczego przedkładają swoje interesy osobiste lub korporacyjne ponad interesy organizacji i państwa. Takie podejście do biznesu przyczynia się do rozwoju biurokratycznego dyktatu zarówno w sferze gospodarczej, jak i społecznej.

Współczesny typ hierarchicznej struktury zarządzania ma wiele odmian. Przynieśmy krótki opis podstawowe struktury organizacyjne.

Liniowa struktura sterowania(Rys. 3.7) jest najbardziej odpowiedni tylko dla prostych form organizacji. Osobliwość: bezpośredni wpływ na wszystkie elementy organizacji i koncentracja w jednej ręce wszystkich funkcji zarządzania. Program sprawdza się w małych organizacjach o wysokim profesjonalizmie i autorytecie lidera.

Ryż. 3.7. Liniowa struktura sterowania.

W małych organizacjach z wyraźnym podziałem obowiązków funkcjonalnych rozpowszechniły się również struktury w postaci pierścienia, gwiazdy i koła (ryc. 3.8, a, b, c).

Ryż. 3.8 Opcje struktury:
pierścień; b - gwiazda; w - koło. R - lider; ja - wykonawca

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania(rys. 3.9) opiera się na tzw. „kopalskiej” zasadzie budowy i specjalizacji proces zarządzania w zależności od obowiązków powierzonych zastępcom kierowników - kierowników funkcyjnych. Należą do nich: dyrektor handlowy, zastępcy dyrektora ds. personalnych, produkcyjnych, szefowie działu informacji, działu marketingu itp.

Ryż. 3.9. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura zarządzania personelem liniowym(Ryc. 3.10.) to połączona struktura, która łączy właściwości struktur liniowych i liniowo-funkcjonalnych. Przewiduje tworzenie specjalnych jednostek (centrali), aby pomóc kierownikom liniowym w rozwiązywaniu niektórych problemów. Dowództwa te przygotowują dla kierownika projekty decyzji w istotnych sprawach. Kwatera główna nie posiada władzy wykonawczej. Lider sam podejmuje decyzję i przekazuje ją do wszystkich działów. Schemat kadrowy jest najbardziej odpowiedni, jeśli konieczne jest przeprowadzenie kontrola liniowa(jednoosobowe kierownictwo) na kluczowych stanowiskach w organizacji.

Ryż. 3.10. Struktura zarządzania personelem liniowym

Struktura kontroli macierzy(ryc. 3.11) jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownik projektu ( program docelowy), który posiada uprawnienia niezbędne do realizacji procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanymi ramami czasowymi, zasobami i jakością. Schemat macierzowy jest stosowany w złożonej, naukowo intensywnej produkcji towarów, informacji, usług, wiedzy.

Ryż. 3.11. Struktura kontroli macierzy

Struktura zarządzania programem i celem przewiduje utworzenie specjalnych organów zarządzających dla programów krótko- i długoterminowych. Koncentruje się na zapewnieniu pełni uprawnień liniowych w ramach realizowanych programów.

Struktura zarządzania produktem jest jednym z wariantów struktury program-cel. Przewiduje przypisanie kierownikowi odpowiedzialnemu za program wydania konkretnego produktu, pełną odpowiedzialność za jakość i terminy pracy. Kierownik ten posiada wszelkie prawa do rozporządzania w zakresie produkcji, marketingu i działań pomocniczych związanych z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów.

Struktura zarządzania projektem powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy celowych zmian w systemie zarządzania lub w organizacji jako całości, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych technologii, budowę obiektów itp. Zarządzanie projektem obejmuje definiowanie jego celów, tworzenie struktury, planowanie i organizowanie pracy oraz koordynowanie działań wykonawców. Jedną z form zarządzania projektami jest powołanie specjalnej jednostki – zespołu projektowego pracującego czasowo.

Funkcjonalno-obiektowa struktura zarządzania przewiduje alokację w jednostkach funkcjonalnych najbardziej wykwalifikowanych specjalistów, którzy oprócz swoich obowiązki funkcjonalne są powoływani przez kierowników poszczególnych prac lub obiektów w tej jednostce. W jednostce ci specjaliści są wyżsi w wykonywaniu przydzielonej im pracy, nie tylko w ramach przydzielonych im na stałe funkcji, ale także we wszystkich innych kwestiach.

Odmianą hierarchicznego typu organizacji zarządzającej jest bardzo złożona i rozgałęziona struktura, zwana pionową strukturą zarządzania (od angielskiego słowa Division - branch), której pierwsze zmiany sięgają lat 20-tych, a szczyt praktycznego zastosowania - do lat 60-70 XX wieku.

Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania była spowodowana gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i komplikacją procesy technologiczne w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Rozpoczęła się pierwsza restrukturyzacja konstrukcji według tego modelu największe organizacje które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) zaczęły tworzyć wydziały produkcyjne, dając im pewną niezależność w realizacji działań operacyjnych. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli nad ogólnokorporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, inwestycji itp. Dlatego ten typ struktury jest często charakteryzowany jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy działów produkcyjnych. Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:

• według dostarczanych produktów lub usług (specjalizacja produktowa);
• przez orientację konsumencką (specjalizacja konsumencka);
• obsługiwane terytoria (specjalizacja regionalna).

W wyniku poszerzania granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej, działy można uznać za „centra zysku”, aktywnie wykorzystując przyznaną im swobodę w celu zwiększenia efektywności pracy.

Jednocześnie wydziałowe struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii, tj. zarządzanie pionowe związane z koniecznością formowania pośrednich szczebli zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp., w których zarządzanie opiera się na zasadzie liniowo-funkcjonalnej. Duplikacja funkcji zarządczych na różnych poziomach prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego.

W warunkach gospodarki rynkowej i silnej konkurencji najintensywniej rozwijają się struktury zarządzania typu organicznego. Główną zaletą takich elastycznych konstrukcji jest ich zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków zewnętrznych i zmieniających się ustawień docelowych.

Struktury elastyczne obejmują struktury projektowe i macierzowe. Charakteryzują się samodzielną pracą poszczególnych działów, co umożliwia kierownikom działów samodzielne podejmowanie decyzji i nawiązywanie powiązań funkcjonalnych poziomo.

Pomimo tego, że hierarchiczne struktury zarządzania są obecnie uznawane na całym świecie za najbardziej efektywne, mają one szereg istotnych wad, a mianowicie:

• wywoływać między ludźmi stosunki podporządkowania, zależności o charakterze ekonomicznym i społecznym;
• dać niektórym pracownikom preferencyjne prawo do podejmowania decyzji w stosunku do innych, umieszczając tych drugich w osobistej zależności od tych pierwszych;
• pozwolić mniejszości podejmować decyzje za większość;
• nie pozwalają w pełni regulować działań pracownika szczebla kierowniczego;
• rozwiązanie wielu kwestii pozostawia się do osobistego uznania szefa, co może być przez niego wykorzystane dla osobistych korzyści.

Obecność tych niedociągnięć w dowolnym systemie hierarchicznym prowadzi do tego, że z czasem wpływ negatywnych trendów kumuluje się w pracy organizacji biznesowej. Często nazywane są patologiami układu kontroli przez analogię z terminem medycznym, który charakteryzuje obecność bolesnych nieprawidłowości w ludzkim ciele. Jeśli nie zostaną podjęte na czas środki w celu skorygowania działania systemu zarządzania organizacją, zaczynają pojawiać się sytuacje problemowe, które ostatecznie mogą doprowadzić do śmierci całej organizacji.

Przewaga motywów akwizycyjnych w działaniach decydentów, ich dążenie do własnego wzbogacenia się, w połączeniu z umiejętnością wyboru tych decyzji, które przynoszą im osobistą korzyść, prowadzą do rozwoju łapownictwa i korupcji. Ten rodzaj patologii dotyka organizacje niezależnie od ich wielkości i rodzaju działalności. Występuje w organach rządowych, a nawet w organizacjach zajmujących się rozwiązywaniem problemów gospodarczych na szczeblu międzypaństwowym.

Chęć kierownika organizacji biznesowej do nadmiernego korzystania ze swojej władzy w sferze ekonomicznej i społecznie prowadzi do pojawienia się sytuacji konfliktowych, które pozbawiają ludzi możliwości normalnej pracy, odwracają ich uwagę do rozwiązywania problemów niezwiązanych z głównym celem organizacji. Wszystko to ostatecznie prowadzi do spadku wydajności pracy.

Główna trudność w radzeniu sobie z wskazane niedociągnięcia polega na tym, że są obiektywne i nieodłączne od każdego hierarchicznego systemu zarządzania. Niemniej jednak przez wiele lat można było wskazać główne kierunki przezwyciężania rozwoju patologii w systemach organizacyjnych.

Wśród nich można wyróżnić dwa główne kierunki o charakterze strategicznym. Pierwszy wiąże się z koniecznością usprawnienia organów kontroli państwowej, w tym działalności sądownictwa, oraz wzmocnienia ich pozytywnego wpływu na pracę organizacji gospodarczych. Obszar ten obejmuje opracowywanie aktów prawnych regulujących działalność gospodarcza. Druga – wraz z wprowadzeniem do hierarchicznego systemu zarządzania organizacjami gospodarczymi metod zarządzania charakterystycznych dla organizacje publiczne.

Oczywistym jest, że skuteczny wpływ narządów władza państwowa na organizacje biznesowe jest możliwe tylko wtedy, gdy system państwowy jest zbudowany na zasadach uniemożliwiających rozwój negatywnych tendencji w systemie zarządzania samym aparatem państwowym. Takie systemy państwowe są zwykle określane jako demokratyczne.

Władza wykonawcza w systemach demokratycznych budowana jest w oparciu o ścisłą hierarchię, ale kontrolę nad jej działalnością powierzono instytucjom demokratycznego zarządzania, które stosują zasady zbiorowego zarządzania. W tym: wybór liderów i tworzenie aparatu zarządzania na zasadzie elekcyjnej (wybory powszechne, głosowanie tajne, równość w nominacji kandydatów itp.), równy dostęp do informacji dla wszystkich członków organizacji, kolegialna metoda podejmowanie decyzji.

Czarter spółka akcyjna gdzie są prawa walne zgromadzenie przy rozwiązywaniu niektórych kluczowych kwestii zarządzania organizacją przewidziany jest również wybór szefa.

Opisując wpływ organizacji zewnętrznych na działania systemu zarządzania organizacją, należy również zauważyć, że w demokratycznym systemy rządowe przewidziano i prawnie uregulowano możliwość oddziaływania organizacji publicznych działających na szczeblu regionalnym, zawodowym, grupowym, a nawet państwowym na organizacje biznesowe. To w szczególności

regionalne i profesjonalne organizacje związkowe, towarzystwa ochrony konsumentów, towarzystwa ochrony środowisko i dobrostan zwierząt.

Podczas korygowania braków struktury hierarchiczne szczególne znaczenie ma opracowanie metod identyfikacji odchyleń od normy w pracy organizacji biznesowych już na etap początkowy ich rozwój (diagnoza chorób przez analogię z wykrywaniem chorób człowieka) i reorganizacja systemu zarządzania (leczenie).

Sposoby radzenia sobie z niedociągnięciami systemów hierarchicznych należy przypisać procedurom korekcji operacyjnej działań organizacji biznesowej. Etapy wdrożenia tej metody zostaną omówione w rozdziale 7.2.

Pytania bezpieczeństwa do tematu

1. Jakie działy wchodzą w skład zarządzanych i zarządzających części organizacji biznesowej?

2. Jakie jest miejsce systemu zarządzania w zapewnieniu życia organizacji?

3. Zadania systemu sterowania.

4. Jakie są Ci znane zasady, które zachęcają pracowników do produktywnej pracy.

5. Jaka jest istota teorii doboru liderów?

6. Jakie jest znaczenie teorii oczekiwań jako socjopsychologicznej metody zarządzania?

7. Na czym opiera się teoria potrzeb?

8. W jaki sposób teoria słuszności może być wykorzystana do motywowania? działalność produkcyjna ludzi?

9. Na co wskazuje pełne poparcie decyzji lidera przez członków zespołu?

10. Jakie są główne etapy niezgody.

11. Jak radzić sobie z nieporozumieniami?

12. Co przyczynia się do powstawania konfliktów w organizacji?

13. Co należy zrobić, aby zapobiec konfliktom?

14. Co ogranicza liczbę pracowników podlegających jednemu kierownikowi?

15. Jaka jest istota samorządności?

16. Jakie są podstawowe zasady samorządności.

17. Czym jest hierarchia?

18. Cechy sztywnych hierarchicznych struktur zarządzania.

19. Zalety i wady struktury liniowe kierownictwo.

20. Jakie są cechy struktury zarządzania macierzą?

21. Jakie są korzyści z organicznych struktur zarządzania?

22. Podaj przykłady elastycznych struktur zarządzania.

23. W jaki sposób znane są Ci uprawnienia w administracji przedsiębiorstwa?

24. Jakie odstępstwa od normalnej pracy organizacji biznesowej determinują wady hierarchicznych struktur zarządzania?

Zarządzanie zasobami ludzkimi to jeden z najbardziej złożonych elementów regulacji w organizacji. Pracownicy mają przecież swój potencjał, własne zainteresowania, emocje, umiejętność samodzielnego podejmowania decyzji czy krytykowania poleceń kierownictwa. Dlatego nie można przewidzieć reakcji na aplikację

Aby istnienie organizacji było długie, a cele postawione przed nią do osiągnięcia, konieczne jest stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania.

System to uporządkowanie wszystkich komponentów i ich połączenie w jedną całość, aby osiągnąć wspólny cel. Innymi słowy jest to porządek i podporządkowanie się głównemu zadaniu.

Zarządzanie obejmuje następujące funkcje: planowanie, motywowanie, organizację i kontrolę. Z ich pomocą osiąga się realizację postawionych zadań.

Systemy zarządzania to uporządkowane procesy planowania, organizacji, motywowania, kontroli. Mają na celu wypełnianie zadań produkcyjnych i osiągania główny cel istnienie organizacji.

Elementy systemu sterowania

System zarządzania organizacją obejmuje wszystkie zachodzące procesy, a także wszystkie usługi, podsystemy, komunikację przedsiębiorstwa. Zespół w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie grupy. Pierwsza jest kontrolowana, druga to kontrola.

Rozważmy je. Zarządzana grupa obejmuje elementy, które biorą udział w procesie tworzenia bogactwa materialnego i duchowego lub świadczenia usług. To są podwładni. Grupa zarządzająca wykonuje wszystkie funkcje niezbędne do realizacji zadań przydzielonych organizacji, do tego musi mieć niezbędne zasoby: materialne, robocizny, finansowe. Koordynuje pracę wszystkich pracowników i posiada wszelkie środki techniczne, takie jak komunikacja, sprzęt, a także odpowiada za pracę produkcji i proces dalszego doskonalenia organizacji.

W zależności od struktury organizacji i liczby podwładnych, menedżerów może być kilku, przy czym wszyscy podlegają jednemu kierownikowi naczelnemu.

Wyróżnia się następujące etapy podsystemu sterowania:

• planowanie - pokazuje, jaki wynik można osiągnąć;
• regulacja - utrzymanie optymalnego ustalonego trybu pracy;
• marketing;
• rachunkowość;
• kontrola.

Systemy zarządzania to systemy, które łączą wszystkie te komponenty, aby osiągnąć najwyższy cel organizacji.

Temat i obiekt

Każde pojęcie ma swój podmiot i przedmiot. Zastanów się, jakie są w systemie zarządzania personelem.

Obiekty obejmują:

• pracownicy;
• pracownicy;
• grupy pracowników;
• kolektyw pracy.

Temat systemu sterowania jest reprezentowany przez różnych pracowników.

Rodzaje przywództwa

Koordynacja organizacyjna może przybrać cztery formy:

• Liniowy, gdy każdy podwładny lider jest podporządkowany przełożonemu. Ich działania są skoordynowane i ukierunkowane na realizację określonych celów. Jest częściej używany na niższych poziomach organizacji.
• Funkcjonalny. Istnieje kilka grup organów zarządzających, z których każdy odpowiada za określoną działalność. Na przykład jeden dotyczy planowania, a drugi bazy technicznej. Pojawiają się jednak trudności, gdy kilka różne zadania i muszą być zrobione szybko. Idealnym wariantem istnienia takiego systemu jest połączenie z liniowym.
• Siedziba liniowa. Centrala jest tworzona pod kierownikami liniowymi. Jednocześnie nie podejmują żadnych decyzji, a jedynie doradzają i kierują pracownikami. Mają one na celu ograniczenie i rozdzielenie obowiązków przełożonego liniowego.
• Matryca. Zarządzanie odbywa się zarówno poziomo, jak i pionowo. Takie konstrukcje służą do zarządzania placami budowy, gdzie każdy kompleks jest podzielony na węzły, które mają swojego lidera.

Przykład struktury koordynacji przedsiębiorstwa

Rozważmy przykład systemu zarządzania halą produkcyjną w produkcji.

Warsztat jest jednym z głównych ogniw odpowiedzialnych za funkcjonowanie całej produkcji. Aby osiągnąć cele organizacji, konieczne jest stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania.

W warsztacie dyrektor wyznacza szefa i jego zastępców, którzy muszą zorganizować realizację zadań otrzymanych od najwyższego lidera. Jednocześnie sam kierownik sklepu musi kontrolować stosunek personelu do zasobów produkcyjnych. Możliwe, że funkcja ta zostanie powierzona specjalnie przydzielonemu pracownikowi. Na przykład kontrolowane jest zużycie surowców, przestrzeganie zasad bezpieczeństwa i utrzymanie sanitarne warsztatu.

Struktura koordynacyjna obejmuje obecność brygadzistów, którzy otrzymują zadania od brygadzisty i rozdzielają je między pracowników. Organizują również ich realizację, przeprowadzają profesjonalna pomoc, jeśli to konieczne, pomóż mistrzowi sprawować kontrolę.

Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem

W obecnych warunkach koordynowanie pracy personelu wymaga od menedżera szczególnych umiejętności. Prowadzi do tego niestabilna sytuacja gospodarcza i konkurencja. Dlatego tworząc nowoczesne systemy zarządzania, kierownik musi znać zasady ich budowy.

Aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować i rozwijać się, jego produkty muszą być konkurencyjne. Zależy to w dużej mierze od wybranej strategii zarządzania. Dla przedsiębiorstwa musi być wyjątkowy - to główny znak udanej egzystencji.

Aby firma istniała długo i przynosiła zyski, produkty muszą wytrzymać konkurencję. Aby poprawić jakość, potrzebujesz:

• Posiadaj niezbędne zasoby: surowce, materiały, komponenty.
• Usprawnij linie produkcyjne: unowocześnij sprzęt, aby poprawić jakość produktu.
• Okresowo podnosić kwalifikacje personelu.
• Wdrażaj produkowane produkty.

Pierwsza rzecz na początek profesjonalny menedżer, jest przeprowadzenie rozwoju systemów zarządzania, dokonanie analizy przedsiębiorstwa, rozważenie jakich elementów brakuje do osiągnięcia celu i dowiedzenie się, jak je osiągnąć. Opracowując strategię rozwoju należy wziąć pod uwagę:

• długoterminowe cele rozwoju przedsiębiorstwa;
• Surowce;
• technologia;
• Układ sterowania.

Oznacza to, że aby osiągnąć swoje cele, przedsiębiorstwo musi posiadać wszystkie niezbędne zasoby, wysokiej jakości technologie, które będą przetwarzać te zasoby, oraz dobrze zbudowany system zarządzania.

Jednocześnie strategia nie powinna być monolityczna, ale zdolna do zmiany w zależności od czynników zewnętrznych i wewnętrznych. A zadaniem systemu zarządzania jest kontrola i terminowa zmiana celów strategicznych organizacji.

Dlatego skuteczne przywództwo nowoczesne przedsiębiorstwo musi być mobilny i zależeć od czynników środowiskowych.

Rodzaje systemów sterowania

Systemy zarządzania to takie obszary działań zarządczych, które wiążą się z rozwiązywaniem konkretnych problemów, mających na celu pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Istnieją dwie główne kategorie:

• ogólne - zarządzanie firmą jako całością;
• funkcjonalne - zarządzanie określonymi częściami firmy.

System zarządzania to kompleksowa współpraca typów ogólnych i funkcjonalnych dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Istnieje kilka form systemów sterowania, rozważ niektóre z nich:

• planowanie strategiczne;
• zarządzanie: menedżerowie firmy, pracownicy, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna, produkcja;
• doradztwo.

Przy tego rodzaju zarządzaniu przedsiębiorstwo w pierwszej kolejności wyznacza cele strategiczne, do osiągnięcia których niezbędna jest możliwość koordynowania pracy menedżerów. Umożliwia to poprawę struktury zarządzania. Koordynowanie pracy pracowników pozwala ukierunkować ich działania we właściwym kierunku. Jednocześnie dochodzi do interakcji firmy z otoczeniem zewnętrznym: dostawcami, klientami, pracownikami.

Rodzaje systemów sterowania są również zdeterminowane przedmiotami sterowania i różnią się treścią. Na przykład treść można wyróżnić w następujący sposób:

• normatywny;
• strategiczny;
• operacyjny.

Każdy z tych rodzajów zarządzania rozwiązuje tylko własne zadania.

System koordynacji musi łączyć wszystkie pozytywne aspekty, dzięki którym organizacja będzie mogła się łatwiej rozwijać. A później cel strategiczny zostanie osiągnięty.

Projektowanie systemów zarządzania odbywa się z uwzględnieniem demokratycznego centralizmu, harmonijnego połączenia jedności dowodzenia i kolegialności, odpowiedzialności, kreatywność pracownicy.

Zasady budowania przywództwa

Tworzenie systemów zarządzania powinno opierać się na następujących podstawowych zasadach:

• optymalny podział struktury organizacyjnej na poszczególne elementy;
• hierarchiczna struktura z prawidłowym rozkładem uprawnień;
• organiczne połączenie wszystkich poziomów organizacji;
• uporządkowanie celów w kolejności ważności;
• spójność powiązań strukturalnych w realizacji zadań;
• skuteczność w podejmowaniu decyzji zarządczych, jeśli to konieczne;
• wszystkie etapy cykle życia produkty, struktura hierarchiczna, różne czynności zarządcze powinny istnieć w zespole;
• systematyczne - wszystkie prace zarządcze prowadzone są w sposób ciągły i są ważne przez długi czas;
• konieczne jest przyjęcie doświadczenia udanych produkcji firm zagranicznych;
• stosować sprawdzone metody naukowe w systemie zarządzania;
• autonomia podsystemów;
• funkcje ekonomiczne - przy projektowaniu zakładaj redukcję kosztów zarządzania;
• perspektywy rozwoju;
• omówienie decyzji zarządczych i wybór najlepszych;
• zrównoważony rozwój i zdolność do przetrwania w konkurencyjnym środowisku;
• stworzyć komfortowe warunki pracy, aby pracownicy mogli dawać z siebie wszystko w pracy;
• prawidłowo rozłożyć koszty pracy przy realizacji określonych zadań produkcyjnych;
• adaptacyjność systemu organizacji do zmian zewnętrznych i wewnętrznych;
• zamknięty proces zarządzania.

Wydajność decyzja musi przejść przez wszystkie etapy: planowanie, organizacja, koordynacja, kontrola.

Ważne: decyzja kierownictwa musi być zrozumiała i zrozumiała, konieczne jest sprawdzenie, czy pracownik dobrze ją zrozumiał. Uratuje to pracownika przed niepotrzebnymi ruchami i skieruje cały jego potencjał na wykonanie określonego zadania.

Rozważmy systemy i technologie sterowania.

technologie HR

Technologia zarządzania to narzędzie, za pomocą którego zarządza się personelem. Należą do nich środki, cele, metody oddziaływania na pracowników w celu skierowania ich do wykonania niezbędnych zadań.

Systemy i zaangażowane w:

• organizacja;
• ocena kwalifikacji pracowników;
• ich szkolenie;
• postęp kariery;
• zarządzanie i rozwiązywanie sytuacji konfliktowych;
• rozwój społeczny personelu;
• zarządzanie bezpieczeństwem personelu.

Stosowanie tych zasad zależy również od formy własności przedsiębiorstwa, stylu działalności.

Rozwój systemów zarządzania odbywa się z uwzględnieniem profesjonalizmu i kompetencji specjalistów zajmujących się zarządzaniem personelem.

Funkcje menedżera

Aby wdrożenie przebiegło sprawnie i zostało zaakceptowane przez pracowników, kierownik musi wykonać następujące podstawowe funkcje:

• Planowanie.

Menedżer stale planuje decyzje, które są niezbędne do osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa. Kiedy zmienia się cel, decyzje powinny również zmieniać się w odpowiednim czasie. Planowanie kieruje rozwojem organizacji we właściwym kierunku i przewiduje zadania, które pracownicy muszą wykonać.

• Organizacja.

Aby lepiej realizować cele i plany postawione przed firmą, praca zespołu jest zorganizowana, a jednocześnie prawidłowo rozłożona w pionie i poziomie. Każdy jest zaangażowany w rozwiązywanie konkretnych zadań, współpracując z innymi pracownikami.

• Motywacja.

Menedżerowie wykorzystują motywację do motywowania pracowników do lepszych wyników. Może być dwojakiego rodzaju: zewnętrzny i wewnętrzny (psychologiczny).

Zewnętrzny - obejmuje odbiór bogactwo: premie, premie i zachęty psychologiczno – moralne, poprawa miejsca pracy, relacje w zespole.

• Kontrola.

Aby wykonywanie zadań odbywało się jakościowo, bezpośredni przełożony musi monitorować.

Kontrola obejmuje:

• śledzenie planowanego;
• weryfikacja wyników pośrednich;
• porównanie uzyskanych wyników z planowanymi;
• korekta wykrytych rozbieżności i odchyleń od przewidywanych.

Działanie tych czterech funkcji powinno odbywać się w kompleksie.

Wniosek

Systemy zarządzania są więc porządkiem podstawowych zasad budowy, funkcjonowania i kontrolowania rozwoju organizacji. Odbywa się to w celu osiągnięcia celów postawionych przed firmą. Projektowanie i wdrażanie systemów sterowania ma ogromne znaczenie w pomyślny rozwój przedsiębiorstw. Bez odpowiednio skonstruowanego zarządzania istnienie i rozwój przedsiębiorstwa będzie niemożliwe.

Jednym z najskuteczniejszych sposobów na znalezienie rezerw na poprawę efektywności przedsiębiorstwa jako całości, zwiększenie sterowalności i możliwości zarządzania firmą jest audyt systemów zarządzania,.

Podczas audytu systemów zarządzania przeprowadzana jest kompleksowa diagnoza jakości zarządzania firmą. Diagnostyka obejmuje ocenę aktualnej strategii firmy, struktury zarządzania – podporządkowania administracyjnego i interakcji funkcjonalnych, przepływu informacji i dokumentacji. W procesie przeprowadzania diagnostyki przeprowadzana jest analiza poszczególnych podsystemów wykonywania kluczowych funkcji zarządczych – planowanie strategiczne i operacyjne, kontrola i rozliczanie realizacji planów, dystrybucja finansów i rozliczanie przepływów pieniężnych, realizacja zakupów i sprzedaży, realizacja polityka personalna itp. Oceniana jest również adekwatność i niezawodność zautomatyzowanych systemów księgowych. Na podstawie wyników audytu systemów zarządzania sporządzany jest raport. Raport zawiera niezbędne wyniki, w szczególności informacje dotyczące badanych zagadnień, komentarze, wnioski i rekomendacje dotyczące usprawnienia audytu systemów zarządzania.

Cel audytu systemów zarządzania- zidentyfikować rezerwy i sposoby poprawy efektywności systemu zarządzania firmą.

Celem pracy było określenie: zadania audytu systemów kontroli,:

zidentyfikować rezerwy w celu zmniejszenia kosztów stałych i zmiennych;

zidentyfikować rezerwy, aby zwiększyć rentowność firmy;

zidentyfikować rezerwy na zwiększenie wydajności pracy i sprzętu;

zidentyfikować „wąskie gardła”, które utrudniają rozwój firmy;

zidentyfikować związki przyczynowo-skutkowe, które powodują problemy w przedsiębiorstwie;

opracowywać propozycje organizacyjne, techniczne, informacyjne i technologiczne w celu zapewnienia realizacji planów zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych.

Tym samym w systemie zarządzania konieczne stało się stworzenie audytu w celu zapobiegania ryzyku informacyjnemu, zapewnienia terminowego otrzymywania rzetelnych informacji oraz zwiększenia odpowiedzialności menedżerów firm różnych szczebli.

1. Koncepcja systemu zarządzania w przedsiębiorstwie

W naukach o zarządzaniu do początku lat 90-tych. wykształcił się pewien aparat pojęciowy, który pozwala opisać system zarządzania przedsiębiorstwem. Jednak w odniesieniu do pojęć „system zarządzania”, „system zarządzania organizacją” nie ma konsensusu.

Definicje tych pojęć można sklasyfikować w następujący sposób.

System zarządzania przedsiębiorstwem - to zestaw metod i środków technicznych i organizacyjnych, które mają na celu rozwiązanie problemów zarządzania różnymi aspektami przedsiębiorstwa.

Struktura zarządzania- usystematyzowany zestaw narzędzi do zbierania informacji o kontrolowanym obiekcie i sposobów wpływania na jego zachowanie w celu osiągnięcia określonych celów.

Obiekt systemu sterowania mogą być zarówno obiektami technicznymi, jak i ludźmi. Obiekt systemu sterowania może składać się z innych obiektów, które mogą mieć trwałą strukturę zależności. Systemy zarządzania angażujące ludzi jako obiekty zarządzania są często nazywane systemy zarządzania.

Struktura zarządzania technicznego- urządzenie lub zestaw urządzeń do manipulowania zachowaniem innych urządzeń lub systemów.

Struktury kontrolne dzielą się na dwie duże klasy:

zautomatyzowane struktury sterowania (ACS)- z udziałem osoby w pętli sterowania;

struktura automatycznego sterowania (ACS)- bez ingerencji człowieka w pętlę sterowania.

Tabela 1

Definicje pojęcia „system zarządzania” różnych autorów

pojęcie	Definicja pojęcia
Układ sterowania	„budowa” systemu organizacyjnego, który charakteryzuje skład, relacje między powiązaniami zarządzania i wykonania (przedmiot i podmiot zarządzania);
	Struktura Układ sterowania, jej droga wewnętrzna organizacja, komunikacja między sobą elementów przedmiotu zarządzania (kolejność lokalizacji, podporządkowanie poszczególnych ogniw aparatu administracyjnego - wydziałów, grup, biur), pozwalająca na wykonywanie niezbędnych funkcji zarządczych;
	elementy systemu, ich połączenia, jego integralne właściwości, jeśli w taki czy inny sposób zapewniają stabilne istnienie systemu;
	skład elementów, ich uprawnienia, obowiązki i relacje do realizacji zadań zarządzania obiektem;
	relacje między działami i stanowiskami w organizacji, podział ról, uprawnień, odpowiedzialności oraz powiązania funkcjonalne i technologiczne powstające w procesach zarządzania.

1. Proces i etapy audytu systemów zarządzania

W trakcie audytu sprawdzana jest działalność obiektu audytowanego pod kątem obecności i skuteczności systemu zarządzania.

W zależności od celów i zadań audyt może być przeprowadzony kompleksowo i obejmować wszystkie aspekty systemu zarządzania lub mieć charakter wybiórczy, mający na celu ocenę jednego lub więcej elementów tego systemu.

Tabela 2

Etapy przeprowadzania audytu systemów zarządzania

Etapy audytu systemów zarządzania	Proces audytu
Pierwszy etap	Inicjatorem audytów I i II stopnia może być najwyższe kierownictwo firmy lub służba BHP firmy. Inicjatorami audytów III stopnia są służby BHP i ochrony pracy oddziałów, kierownictwo oddziałów. Częstotliwość audytów na każdym poziomie zależy od: skuteczność funkcjonowania systemu zarządzania; wyniki poprzednich audytów; znaczenie audytowanej jednostki w systemie zarządzania itp. Audyty na każdym poziomie przeprowadzane są co najmniej raz w roku. Częstotliwość audytów ustala przedstawiciel kierownictwa firmy .
Druga faza	Zadaniem przy tworzeniu zespołu audytowego jest stworzenie takich członkowie grupy która zapewni przeprowadzenie audytu, wiarygodność jego wyników oraz obiektywność wniosków.
	Wielkość zespołu auditującego określa plan auditu. W skład zespołu audytowego powinni wchodzić audytorzy – specjaliści firmy, którzy ukończyli specjalny kurs w zakresie audytu wewnętrznego systemów zarządzania i posiadają odpowiednie certyfikaty. Inicjator audytu wyznacza lidera zespołu odpowiedzialnego za utworzenie zespołu Audyt wewnętrzny oraz zapewnienie przeprowadzenia i zakończenia audytu zgodnie z zakresem i planem audytu. Jeżeli kierownik obiektu kontroli nie zgadza się ze stwierdzoną rozbieżnością, musi podpisać arkusz ze zdaniem odrębnym w dowolnej formie, w którym należy szczegółowo opisać przyczynę jego braku zgody. Arkusz ten wraz z raportem o niezgodności przesyłany jest do kierownika wyższego szczebla. Raport z audytu przygotowywany jest pod kierunkiem kierownika zespołu, który odpowiada za jego dokładność i kompletność. Podczas sporządzania raportu strony muszą osiągnąć porozumienie we wszystkich kwestiach i dokonać niezbędnych korekt. Na przygotowanym raporcie szef grupy składa podpis i datę.
Trzeci etap	Procedura audytu jest taka sama dla wszystkich obiektów i składa się z następujących etapów: odbycie pierwszego spotkania zespołu audytowego z kierownictwem audytowanej placówki; zbieranie danych audytowych; analiza danych i uzyskanie wyników audytu; przeprowadzenie końcowego spotkania zespołu audytowego z kierownictwem audytowanej placówki. Na etapie zbierania danych audytowych konieczne jest zebranie danych o audytowanym obiekcie w celu określenia ich zgodności z przyjętymi kryteriami audytu. Dokumentacja w procesie audytu prowadzona jest z wykorzystaniem dokumentów roboczych audytora: kwestionariuszy, programów pracy itp. Wszystkie przypadki niezgodności z ustalonymi kryteriami audytu powinny być rejestrowane. Roszczenia, których nie można zweryfikować, muszą zostać potwierdzone Dodatkowe informacje lub zostać zidentyfikowane jako niepotwierdzone.
Czwarty etap	Przygotowanie ostatecznej wersji raportu z audytu odbywa się pod nadzorem kierownika zespołu, który odpowiada za jego dokładność i kompletność. Raport z audytu jest datowany i podpisany przez kierownika zespołu oraz sporządzany jest protokół (z datą i podpisem) zapoznania się z: przy przeprowadzaniu audytu I stopnia - przedstawiciel kierownictwa w sprawach BHP i ochrony pracy przedsiębiorstwa; przy przeprowadzaniu audytu II stopnia - kierownik oddziału firmy; przy przeprowadzaniu audytu III stopnia - kierownik komórki strukturalnej oddziału firmy. Na podstawie wyników audytu systemów zarządzania formułowane są wnioski i propozycje.