Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji. System zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

Rozdział 2 Optymalizacja efektywnego zarządzania przez zasoby ludzkie

2.1 Sposoby stymulowania przepływu pracy

2.2 Stosunki pracy

2.3 Bezbolesne zwolnienie. Outplacement

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Wstęp

Sukces przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) zapewniają zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego, nowoczesna koncepcja zarządzanie przedsiębiorstwem wiąże się z przydzieleniem dużej liczby obszarów funkcjonalnych działania zarządcze ten, który jest związany z zarządzaniem komponentem personalnym produkcji - personelem przedsiębiorstwa.

Jest rzeczą zupełnie naturalną, że w każdym przedsiębiorstwie istnieje potrzeba określenia liczby personelu, w efektywnym systemie doboru, zatrudniania i rozmieszczania personelu, w zapewnieniu ich zatrudnienia z uwzględnieniem interesów produkcji i samego pracownika, w system wynagradzania za pracę na podstawie jej wyników, awans pracowników, system motywacja do pracy, uwzględniając indywidualne problemy pracowników, poprawę ich warunków życia i rekreacji itp.

Wzrost zainteresowania czynnikiem ludzkim w latach 60. i 80. XX wieku doprowadził do rozwoju teorii i praktyki planowania społecznego w przedsiębiorstwie oraz zarządzania siłą roboczą. Literatura naukowa tamtych lat odzwierciedlała wyniki badań nad różnymi czynnikami społecznymi i społeczno-psychologicznymi oraz ich wpływem na jakościowe cechy działalności zbiorowej. Jednocześnie założono, że działania kolektywu pracy powinny być ukierunkowane na systematyczne osiąganie celu społeczno-gospodarczego, jakim jest uzyskiwanie wysokich wyników końcowych przy minimalizacji kosztów wszystkich zasobów, tworząc sprzyjające moralne i psychologiczne klimat, zachęty i warunki pracy, które decydują o jego wysokiej atrakcyjności i zadowoleniu z niej wszystkich członków zespołu. Dużo uwagi poświęcono kształtowaniu i organizacji funkcjonowania kolektywu pracowniczego, zarządzaniu jego rozwojem społeczno-gospodarczym, stosunkom organizacyjnym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym w zespole oraz ich regulacji (formy i metody samorządności, rozwój pracy, aktywności twórczej i społecznej członków zespołu, bodźców materialnych i moralnych, klimatu społeczno-psychologicznego w sile roboczej itp.).

Przejście kraju do relacje rynkowe zasadniczo zmieniła koncepcję zarządzania personelem, doboru środków i metod praktycznej realizacji zadań zarządzania personelem w celu zwiększenia efektywności produkcji jako warunku konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Na wyniki przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) oczywiście nadal wpływa aspekt ekonomiczny w zarządzaniu personelem. To z nim kształtuje się liczebność personelu, jego skład zawodowy i kwalifikacyjny (w połączeniu z zastosowanym sprzętem, technologią, organizacjami produkcyjnymi i pracowniczymi), efektywne wykorzystanie personel według czasu, kwalifikacji, poziomu wykształcenia itp. Jednak nabiera coraz większego znaczenia orientacja społeczna w pracy personalnej zmiana akcentów w polityce personalnej na uwzględnienie interesów pracownika, zwiększenie motywacji do pracy, jako warunku jej wyższej wydajności. Nowe warunki ekonomiczne wiążą się z wykorzystaniem nie tylko nowych przesłanek teoretycznych, ale także Nowa technologia sam personel.

Tworzenie produkcji jest zawsze związane z osobami pracującymi w przedsiębiorstwie (firmie). Ważną rolę odgrywają prawidłowe zasady organizacji produkcji, optymalne systemy i procedury. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych osób, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na naukę.

Jednocześnie stosunki pracy są chyba najtrudniejszym problemem przedsiębiorczości, zwłaszcza gdy personel firmy składa się z dziesiątek, setek i tysięcy osób. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniem i rekrutacją personelu, wyborem optymalnego systemu wynagrodzenie, tworzenie relacji partnerstwa społecznego w przedsiębiorstwie.

Dlatego, aby przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy stałym monitorowaniu działań pracowników, przy wykorzystaniu różnych metod zarządzania personelem.

Na obecnym etapie rozwoju postępu naukowo-technicznego rola człowieka ma ogromne znaczenie. Dziś jest głównym zasobem strategicznym każdej firmy w walce z konkurencją. Wynika to z jego zdolności do kreatywności, która obecnie staje się decydującym warunkiem powodzenia każdej działalności.

Współczesny rynek, konkurencyjne formy jego funkcjonowania radykalnie zmieniły podejście do „zasobów ludzkich” i ich roli w konkurencyjności.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest szczególnym rodzajem działalności zarządczej, która wymaga wykonywania określonych funkcji i obecności szczególnych cech u osób zaangażowanych w tę działalność. Zarządzanie personelem polega na zapewnieniu niezbędnych umiejętności i zdolności organizacji oraz utrzymaniu chęci wykorzystania tych umiejętności wśród jej pracowników. Organizacje rozwiązują ten problem tworząc specjalne systemy selekcji, rozwoju, oceny i wynagradzania personelu.

Zarządzanie personelem polega na doborze i utrzymaniu wymaganego przez organizację personelu, jego szkoleniu i rozwoju zawodowym, ocenie działań każdego z pracowników pod kątem realizacji celów organizacji, co umożliwia korygowanie ich zachowań , wynagrodzenie personelu za ich wysiłek.

Aby rozwijać się pomyślnie, organizacja musi zarządzać doborem, szkoleniem, oceną i wynagradzaniem personelu, czyli m.in. tworzyć, wykorzystywać i doskonalić metody, procedury, programy organizowania tych procesów.

Inwestycje w kapitał ludzki są uważane za główne źródło zysku, chociaż wcześniej koszty osobowe były uważane za niepotrzebne wydatki. Inwestycje te mają na celu stworzenie warunków do rozwoju kreatywności.

Personel jest najtrudniejszym obiektem zarządzania w organizacji, ponieważ ma zdolność samodzielnego rozwiązywania wszelkich spraw, ma subiektywne interesy, jest niezwykle wrażliwy na wpływy kierownictwa i jest krytyczny wobec stawianych mu wymagań.

W zarządzaniu firmą, przywództwie na tym etapie rozwoju gospodarczego, jednym z ważnych problemów jest problem w zakresie pracy z personelem.

Do głównych zadań systemu zarządzania personelem należą: zapewnienie organizacji wykwalifikowanego personelu; stworzenie niezbędnych warunków do efektywnego wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników; doskonalenie systemu wynagradzania i motywowania; zarządzanie ruchami wewnętrznymi i karierami pracowników; zapewnienie pracownikom możliwości doskonalenia swoich umiejętności.

Rozdział 1. Elementy i metody zarządzania zasobami ludzkimi

1.1 Rola i odpowiedzialność menedżera za zarządzanie personelem

HR to młody zawód. Jako rodzaj działalności zarządczej powstała pod koniec ubiegłego wieku. Pojawienie się specjalistów ds. zasobów ludzkich wyszkolonych w zakresie socjologii i psychologii przemysłowej oznaczało prawdziwą rewolucję w tradycyjnych formach praca personelu. Jeżeli wcześniej praca kadrowa była funkcją kierowników liniowych różnych szczebli i szczebli, a także pracowników (i kierowników) służb kadrowych zajmujących się działalnością księgową, kontrolną i administracyjną (administracyjną), to pojawienie się funkcji kierowniczej (kadrowej) związane z zapewnieniem odpowiedniego poziomu organizacji zasobów ludzkich, znacznie rozszerzyły zakres zadań i zwiększyły znaczenie tego kierunku zarządzania. Z pojawieniem się zarządzania personelem jako wyspecjalizowanej działalności kadrowej w systemie nowoczesnego zarządzania wiąże się kształtowanie zarządzania personelem.

Menedżerowie pełnią pięć głównych funkcji: planowanie, organizowanie, rekrutacja, kierowanie, controlling. Razem te funkcje składają się na proces zarządzania. Każda z powyższych funkcji obejmuje:

Planowanie: wyznaczanie celów i standardów, opracowywanie zasad i sekwencji działań, opracowywanie planów i przewidywanie szans w przyszłości;

Organizacja: ustalanie określonych zadań dla każdego podwładnego, podział na działy, delegowanie części uprawnień podwładnym, rozwijanie kanałów zarządzania i przekazywania informacji, koordynowanie pracy podwładnych;

Zarządzanie personelem: rozwiązywanie kwestii ustalania standardu dla odpowiednich kandydatów, dobór odpowiednich pracowników, dobór pracowników, ustalanie standardów pracy, wynagradzanie pracowników, ocena pracy, doradztwo dla pracowników, szkolenia i rozwój pracowników;

Przywództwo: rozwiązywanie problemu, jak skłonić pracowników do wykonywania swojej pracy, udzielanie wsparcia moralnego, motywowanie podwładnych;

Kontrola: ustalanie standardów, takich jak wielkość sprzedaży, jakość, poziom wydajności; weryfikacja zgodności wykonania pracy z tymi normami; w razie potrzeby dostosuj je.

Zarządzanie personelem (lepiej znane jako zarządzanie zasobami ludzkimi) odpowiada pojęciom i metodom, których menedżer musi używać podczas pracy z personelem. Obejmują one:

Analiza pracy (określenie charakteru pracy każdego pracownika);

Planowanie potrzeb kadrowych i zatrudnianie kandydatów do pracy;

Selekcja kandydatów;

Orientacja i szkolenie nowych pracowników;

Zarządzanie płacami;

Dostarczanie motywacji i korzyści;

Ocena wydajności;

Komunikacja;

Edukacja i rozwój;

Tworzenie poczucia odpowiedzialności wśród pracowników;

Zdrowie i bezpieczeństwo pracowników;

Rozpatrywanie reklamacji i stosunki pracy.

W małych organizacjach menedżerowie liniowi mogą wykonywać wszystkie obowiązki związane z HR bez żadnej pomocy. Jednak wraz z rozwojem organizacji potrzebują pomocy, wiedzy i porad menedżerów HR.

Zarządzanie personelem lub inaczej zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada pojęciom i metodom, których kierownik musi używać podczas pracy z personelem.

Menedżer może zrobić wszystko dobrze — tworzyć genialne plany, narysować przejrzysty schemat organizacyjny, korzystać z zaawansowanej księgowości — i nadal ponosić porażki jako menedżer (zatrudniając niewłaściwe osoby lub niewłaściwie motywując podwładnych). Z drugiej strony wielu menedżerów odnosi sukcesy tylko wtedy, gdy korzysta z nietradycyjnych planów organizacyjnych lub zarządczych. Odnoszą sukces, ponieważ mogą zatrudniać odpowiednich ludzi do odpowiednich stanowisk oraz motywować ich, oceniać i rozwijać.

Wszyscy menedżerowie są w pewnym sensie menedżerami HR, ponieważ wszyscy są zaangażowani w taki czy inny sposób w takie procesy, jak rekrutacja, rozmowy kwalifikacyjne, selekcja i szkolenia. Wiele firm posiada dział HR z własnymi menedżerami HR. Jakie są obowiązki tych menedżerów i jak te obowiązki są powiązane z obowiązkami menedżerów liniowych w odniesieniu do personelu? Aby to zrobić, konieczne jest zrozumienie, co obejmuje „liniowe” i „kadrowe” aspekty zarządzania.

Za co odpowiada kierownik liniowy w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

Lista obowiązków kierowników liniowych stosowana zgodnie z główną instrukcją duża firma, dla efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Umieszczanie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach.

2. Przyciągnięcie nowych pracowników do organizacji.

3. Szkolenie pracowników w nowej dla nich pracy.

4. Poprawa jakości pracy każdego pracownika.

5. Tworzenie atmosfery twórczej współpracy i budowanie dobrych relacji między pracownikami.

6. Interpretacja polityki i sekwencji działań firmy.

7. Kontrola kosztów pracy.

8. Rozwój umiejętności każdej osoby.

9. Tworzenie i utrzymanie klimatu moralnego wydziału.

10. Dbanie o zdrowie i kondycję fizyczną pracowników.

Za co odpowiada menedżer HR?

Menedżer ds. Zasobów Ludzkich wykonuje następujące trzy funkcje:

1. Funkcja liniowa – kierunek działania ludzi wydziału i pracowników usług. Mają uprawnienia liniowe w dziale HR. Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich ma dostęp do wyższego kierownictwa we wszystkich sprawach HR. W efekcie „propozycja” dyrektora HR jest bardzo często postrzegana jako rozkaz odgórny. Te uprawnienia często mają duży wpływ na przezwyciężanie trudności, z jakimi borykają się przełożeni w rozwiązywaniu problemów kadrowych.

2. Funkcja koordynująca - koordynowanie działań personelu, co nazywa się kontrolą funkcjonalną.

3. Funkcje personalne (serwisowe) - obsługa kierowników liniowych. Funkcje te mają pomóc w rekrutacji, szkoleniu, ocenie, nagradzaniu, dyskusji, awansowaniu i zwalnianiu pracowników.

Współpraca między menedżerem liniowym a menedżerem HR.

Instytut Zarządzania Personelem podał następującą definicję zarządzania personelem, sformułowaną w następujący sposób: „zarządzanie personelem jest obowiązkiem wszystkich tych, którzy są związani z zarządzaniem ludźmi, a także profesjonalni specjaliści według ramek. To ta część zarządzania, która zajmuje się ludźmi w pracy i relacjami między ludźmi w przedsiębiorstwie. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie efektywności i sprawiedliwości, a żadnego z tych celów nie można z powodzeniem osiągnąć bez uwzględnienia drugiego. Zarządzanie zasobami ludzkimi stara się zjednoczyć w efektywną organizację zarówno mężczyzn, jak i kobiety, którzy tworzą zespół przedsiębiorstwa. Zapewnienie każdemu najlepszych możliwości pomyślnej pracy jako jednostki. I jako członek zespołu roboczego. Stara się zapewnić uczciwe zasady i warunki dla pracowników oraz ich satysfakcję z pracy.”

Zadania menedżera w pracy z ludźmi koncentrują się na zarządzaniu grupą (działem, pododdziałem). Menedżer musi rozumieć politykę personalną całej organizacji, a główną troską jest zarządzanie zespołem.

Błędne wyobrażenie o działaniach specjalistów HR, jako osób odpowiedzialnych za wszystkie problemy zarządzania personelem organizacji, doprowadziło do powszechnej sytuacji, kiedy zaczęto na nich liczyć w rozwiązywaniu drobnych, lokalne problemy za które tak naprawdę odpowiadają menedżerowie. Teraz sytuacja się zmienia. Organizacje rozumieją, że menedżerowie liniowi muszą być zaangażowani w rekrutację, że są odpowiedzialni za dyscyplinę i rozwiązywanie problemów, z którymi borykają się ich pracownicy.

W idealnym przypadku podział obowiązków zdefiniowany przez kierownika powinien odzwierciedlać różne poziomy koncentracji. Rozważając kwestie, które są ważne dla organizacji jako całości (ustalanie poziomów płac lub wdrażanie metod dyscypliny) lub kwestie, które wymagają: wspaniałe doświadczenie(biorąc pod uwagę niuanse prawa pracy lub interpretując wyniki badań), specjalista będzie mógł wnieść większy wkład.

Zarządzanie personelem jest integralną częścią pracy każdego menedżera. Niezależnie od tego, czy jesteś dyrektorem generalnym, menedżerem średniego szczebla czy prezesem, niezależnie od tego, czy jesteś kierownikiem produkcji, kierownikiem handlowym, kierownikiem biura, administratorem szpitala czy kierownikiem działu zasobów ludzkich, głównym celem jest uzyskiwanie wyników od ludzi.

Więc, Efektywne zarządzanie personel jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.

1.2 Misja Specjalisty ds. Zasobów Ludzkich

Dzisiaj głównym zasobem jest osoba w organizacji. Wynika to z faktu, że wszystkie procesy produkcyjne zależą od osoby, czyli od personelu organizacji. Wykorzystanie personelu nie jest zjawiskiem nowym dla gospodarki, ponieważ nawet w starożytnym Egipcie istnieli niewolnicy, którzy różnili się od personelu stosunkiem do nich.

Unikalny profesjonalny rdzeń zasobów ludzkich jest główną przewagą konkurencyjną każdej firmy dążącej do umocnienia swojej pozycji na światowych rynkach. W 21 wieku ta maksyma, według zagranicznych analityków, zyska moc niezmiennego prawa dla udanej przedsiębiorczości, ponieważ tylko wysoce mobilny, zorientowany na ciągły rozwój personel może dostosować się do nieprzewidywalnych i często chaotycznych zmian w otoczeniu rynkowym.

Kadra to nasz problematyczny, kosztowny, ale jednocześnie najcenniejszy zasób. Profesjonalne podejście do zarządzania personelem to przede wszystkim zrozumienie, że w przeciwieństwie do innych rodzajów zasobów, personel nie traci z czasem, a wręcz przeciwnie, nabiera dodatkowej wartości.

Skuteczne działania zarządcze w nowoczesne organizacje oznacza stosunek do zasobów ludzkich jako głównego czynnika zarządzania strategicznego. Czas na intuicyjne sterowanie i aktywną aplikację zarządzanie finansami jako jedyne skuteczne narzędzie zarządzania przeszło bezpowrotnie. W dzisiejszym biznesie to nie „pieniądze zarabiają”, ale ludzie zarabiają pieniądze.

Każda organizacja rozwija się w takim stopniu, w jakim kompetentnie przyciąga, zatrzymuje i rozwija swoich pracowników. To ludzie generują dochód i są kluczem do efektywnego działania organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga koordynacji wpływów kierowniczych z psychologicznymi wzorcami zachowań ludzi. Jest więc etap dostrajania organizacji do sukcesu, kiedy najważniejsze jest to, aby wszyscy, którzy pracują w tej organizacji, pokazali się z jak najlepszej strony.

Zasoby ludzkie są częścią populacji kraju o określonych wskaźnikach jakościowych, a podstawą zasobów ludzkich jest potencjał pracy i zasoby pracy łącznie.

Traktowanie zasobów ludzkich jako jednego z czynników produkcji i rozwoju organizacji ma swoją specyfikę.

Po pierwsze, ludzie są obdarzeni inteligencją, a ich reakcja na wpływy zewnętrzne ma znaczenie emocjonalne, a to wpływa na to, że proces interakcji między organizacją a pracownikiem jest wzajemny.

Po drugie, zasoby ludzkie, w przeciwieństwie do innych zasobów organizacji, są zdolne do ciągłego doskonalenia i rozwoju. W warunkach współczesnego postępu naukowo-technicznego, gdy technologie, a wraz z nimi umiejętności zawodowe, tracą na kilka lat na znaczeniu, zdolność personelu do ciągłego doskonalenia i rozwoju jest najważniejszym obiecującym i długofalowym źródłem zwiększania efektywności dowolna organizacja.

Po trzecie, życie zawodowe osoby trwa we współczesnym społeczeństwie odpowiednio przez 30-50 lat, związek osoby w organizacji może i powinien mieć charakter długoterminowy. W ten sposób zasoby ludzkie stają się efektywną inwestycją zasobów materialnych w długofalowy rozwój organizacji i mogą przynosić dość duże dywidendy. To nie przypadek, że bezpośrednie koszty prywatnego biznesu w Stanach Zjednoczonych na wszelkiego rodzaju szkolenia wzrosły na początku lat osiemdziesiątych. XX wiek do 30 miliardów dolarów, a łączne koszty prywatne i publiczne, uwzględniające wypłatę rekompensaty za staż, sięgnęły 100 miliardów dolarów.

Po czwarte, ludzie, w przeciwieństwie do zasobów materialnych i naturalnych, przychodzą do organizacji świadomie, z określonymi celami i oczekują od organizacji pomocy w realizacji tych celów. W związku ten przypadek pojawiają się główne problemy, ponieważ konieczne jest przyciągnięcie tego zasobu do organizacji, a jednocześnie musi on być najwyższej jakości ze wszystkich stanowisk. Organizacja musi zaoferować przyzwoitą nagrodę za pracę, która zostanie jej sprzedana, i często wyraża się to nie tylko w kategoriach pieniężnych, ale także w sytuacji, która istnieje w organizacji.

Po piąte, osobliwością zasobów ludzkich jest to, że każda osoba ma wyjątkowy charakter. W związku z tym reakcja różnych członków organizacji na ten sam sposób zarządzania może być diametralna. Tak jak nie da się wymyślić uniwersalnego sposobu i metody zarządzania organizacją, tak nie da się zarządzać tymi samymi metodami i zasobami ludzkimi. Rodzi to pytanie o uniwersalność zarządzania zasobami ludzkimi.

Personel to najcenniejszy zasób każdego przedsiębiorstwa. Efektywność przedsiębiorstwa jako całości w dużej mierze zależy od kompetentnego zarządzania personelem. Wykwalifikowani, proaktywni i lojalni pracownicy mogą znacząco zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa.

Wartości niematerialne są jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej. Wiedza, umiejętności, doświadczenie pracowników to najcenniejsze aktywa niematerialne organizacji. Inwestowanie w edukację personelu pozwoli Twojej organizacji uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną w dynamicznie rozwijającym się środowisku zewnętrznym.

Kierownictwo firm zrozumiało, że to nie pieniądze i zasoby materialne są głównym kapitałem organizacji i ludźmi, którzy tworzą te pieniądze, te zasoby materialne, „know-how” firmy, czyli zbiór procedur, metod, technik i technologii służących do tworzenia i utrzymywania biznesu w państwo dojrzałe organizacyjnie.

Ludzie są najcenniejszym zasobem firmy, który różni się od innych rodzajów zasobów tym, że jest wartością samowzrastającą. A jeśli ten zasób zostanie zaopatrzony we wszystko, co niezbędne i odpowiednio zmotywowany, zapewni wzrost zarówno kapitału, jak i aktywa materialne i wiele więcej dla firmy.

W przeciwieństwie do zarządzania personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi jest przeorientowane z potrzeb pracowników na potrzeby samej organizacji na rynku pracy, a priorytety zarządzania personelem określane są przede wszystkim przez wyniki analizy funkcjonalnej istniejących i projektowanych miejsc pracy, a nie przez istniejące zasoby ludzkie organizacji.

Misją specjalisty ds. zasobów ludzkich w dzisiejszym wysoce konkurencyjnym środowisku jest zwiększanie potencjału kadrowego korporacji w celu realizacji jej strategii biznesowej. Menedżer HR staje się swoistym „kalibratorem umiejętności”, bez którego udziału nie można opracować i wdrożyć żadnej strategii firmy, a osiągniętych wyników nie da się prawidłowo ocenić. Zapewnienie wysokiej konkurencyjności firmy bez partnerstwa z kapitałem ludzkim staje się coraz trudniejsze dla kierownictwa firmy. Jak przyciągnąć do korporacji odpowiedzialnych, pracowitych, wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych ludzi i utrzymać ją? To menedżerowie HR wezwani są do pełnienia roli „katalizatora” w korporacji w wielowymiarowym i długofalowym procesy personalne które zapewniają firmie przewagi konkurencyjne ze względu na unikalność potencjału ludzkiego oraz wysoki poziom odpowiedzialności wszystkich jej pracowników. Kultura korporacyjna tworzy odpowiedzialność, a umiejętności ludzi tworzą przewagi konkurencyjne.

Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego niezwykle istotne jest uzyskanie i utrzymanie przez przedsiębiorstwo długoterminowych przewag konkurencyjnych, które zapewnią mu przetrwanie i pomyślne funkcjonowanie na rynku.

Istotą pojęcia „zasoby ludzkie” jest rozpoznanie ekonomicznej wykonalności inwestycji związanych z przyciąganiem siła robocza, utrzymując ją w stanie konkurencyjnym, szkoląc i, co najważniejsze, stwarzając warunki do pełniejszej identyfikacji zdolności i zdolności tkwiących w jednostce, ludzie są uważani za najcenniejszy zasób organizacji. Niektórzy eksperci uważają, że termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” koncentruje się na polityce personalnej organizacji, która opiera się na zasadzie najwyższej wartości człowieka, jego praw i wolności.

Rysunek 1. Model „Pięć poziomów wkładu HR”

„Pracę” menedżerów HR (Human Resources) można wyraźnie podzielić na pięć poziomów, od operacyjnego do strategicznego.

1. Zarządzanie przepływem informacji i realizacja podstawowych operacji.

Każda funkcja HR musi zapewnić pracownikom dostęp do potrzebnych im informacji, odpowiadać na ich pytania i w pełni realizować wszystkie bieżące zadania na poziomie operacyjnym. Większość ekspertów zgodzi się, że są to najdłużej znane i najprostsze operacje HR:

Praca z dokumentacją związaną z zatrudnianiem nowych pracowników, rejestrowaniem przesunięć i zwolnień pracowników, prowadzeniem list płac itp.;

Doradzanie pracownikom w kwestiach prawa pracy, polityki personalnej firmy.

2. Realizacja głównych funkcji

Oprócz wykonywania podstawowych operacji większość działów HR pełni funkcje kadrowe. Drugi poziom funkcjonowania obejmuje standardowe obszary odpowiedzialności serwisu HR: personel, wynagrodzenia, relacje w zespole, szkolenie personelu. Każda jednostka funkcjonalna działu HR wchodzi w interakcje z innymi i ma własne cele i zadania oraz samodzielnie świadczy niektóre usługi

3. Koordynacja działań mających na celu zwiększenie produktywności

Na trzecim poziomie działania służby HR wpisują się w zakres działań planowanych w firmie jako całości i koncentrują się głównie na zadaniach taktycznych. Jednym z głównych celów każdej firmy jest zwiększenie produktywności, dlatego aby to osiągnąć, wysiłki wszystkich działów muszą być skoordynowane. Zadaniem serwisu HR jest zwiększenie lub maksymalizacja produktywności wszystkich pracowników.

Aby bezpośrednio wpływać na wydajność pracy, konieczne są parametry jej oceny oraz określone miary wpływu na nią. Ponadto potrzebne są rozwiązania organizacyjne, które pomogą stymulować (a nawet zmusić) różne działy funkcjonalne służby HR do pracy w tym celu jako jeden zespół.

Zwiększenie ogólnej produktywności wymaga od kierowników HR rozwijania inicjatyw mających na celu ciągłe zwiększanie wartości pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu stałego lub niższego średniego kosztu pracy na jednostkę produkcji.

Na trzecim poziomie obowiązki funkcjonalne działów HR obejmują identyfikowanie wszystkich czynników wpływających na wydajność pracy i opracowywanie środków do zarządzania nimi.

Oto kilka „nietradycyjnych” funkcji HR, które są dodawane na tym poziomie:

Opracowanie narzędzi i strategii mających na celu zatrzymanie kluczowych pracowników;

Przekazywanie pracowników do jednostek, które mają większy wpływ na osiąganie wyników biznesowych;

Rozwój systemów zachęt niematerialnych i uznawania pracowników;

Pomiar i analiza stanu zasobów pracy;

Koordynacja działań związanych z zarządzaniem wiedzą.

4. Rozwój przewag konkurencyjnych poprzez talent

Czwarty poziom to istotny punkt przejściowy, po którym praca działu HR zaczyna wnosić strategiczny wkład w sukces całej firmy. Aby zwiększyć przewagę konkurencyjną, wysiłki muszą być skoncentrowane na zapewnieniu, że każdy kluczowy program zarządzania zasobami ludzkimi i każda usługa HR jest najlepsza w swoim rodzaju (w porównaniu z konkurencyjnymi firmami). Na tym poziomie wysiłki koncentrują się na komponentach środowiska zewnętrznego, podczas gdy wszystkie poprzednie koncentrują się wyłącznie na procesach wewnętrznych. Zamiast po prostu śledzić to, co robią konkurenci, czwarty poziom polega na identyfikowaniu (i wykorzystywaniu) słabości i niedociągnięć w wydajności konkurentów. Jak dotąd tylko nieliczne, elitarne firmy sfinansowały działania HR na tym poziomie. Można rozważyć typowe działania mające na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych:

Analiza programów HR w konkurencyjnych firmach;

Planowanie liczby pracowników i prognozowanie wydajności pracy;

Kreowanie i rozwój pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy;

Inteligencja konkurencyjna.

5. Opracowuj rozwiązania strategicznych problemów biznesowych i szukaj nowych możliwości

Na poziomie piątym wykonywane są najbardziej złożone prace, zapewniające strategiczny wkład zasobów ludzkich w sukces firmy. Wysiłki na tym poziomie wykraczają daleko poza zwykłe wpływanie na produktywność pracowników. Tutaj konieczne jest podjęcie się rozwiązywania strategicznych problemów biznesowych w takich obszarach jak rozwój nowych produktów i usług, poprawa ich jakości, poprawa obsługi klientów, a także poprawa pozycji firmy na rynku. Osiąga to tylko kilka firm poziom strategiczny zarządzania zasobami ludzkimi, a większość z nich należy do „kultury produktywności”. Typowe działania usług HR, mające na celu rozwiązywanie strategicznych problemów przedsiębiorstwa i poszukiwanie nowych możliwości, to:

Włączenie menedżerów HR do grup rozwoju biznesu;

Konsultacje HR-managerów specjalistów w zakresie projektowania i rozwoju nowych produktów i usług;

Analiza wpływu jakości zarządzania siłą roboczą na procesy innowacyjne oraz na czas wprowadzania nowych produktów na rynki;

Tworzenie i rozwój „kultury produktywności” w firmie;

Udział działów HR w procesach fuzji i przejęć firm.

Menedżerowie zajmujący strategiczne stanowiska w biznesie identyfikują jako swoich klientów tylko kluczowych użytkowników końcowych produktów i usług firmy. Każdy pracownik powinien rozważyć podniesienie wartości tych produktów i usług dla końcowego konsumenta jako priorytet i rozważyć wszelkie działania w firmie z tego punktu widzenia. Jednak przy świadczeniu usług wewnątrz firmy ważne jest, aby jasno zdefiniować również klientów wewnętrznych.

Wzrost wydajności pracy definiuje się jako cel strategiczny zarządzania zasobami ludzkimi, służba HR powinna pełnić rolę „zarządzającego aktywami”. W większości przypadków najdroższym aktywem firmy są zasoby ludzkie. Wszelkie skupienie się na produktywności i zyskowności siły roboczej może zostać zdyskredytowane, jeśli kierownik ds. HR przyjmie punkt widzenia pracownika. Dość często ich osobiste interesy nie pokrywają się z celami firmy, jakimi są zwiększanie produktywności i zwiększanie zysków. Czy nam się to podoba, czy nie, zadaniem HR jest pomaganie pracownikom w robieniu rzeczy, których w naturalny sposób nie zrobiliby. Gdyby pracownicy „samodzielnie” pracowali do granic swoich możliwości, nie musielibyśmy opracowywać programów motywacyjnych i płacić za wyniki, ustalać zasad korporacyjnych, szkolić pracowników i korzystać z wielu innych narzędzi, które pomagają zarządzać talentami.

Bycie strategiem oznacza osiąganie wyników, które wpływają na cele biznesowe firmy. Aby osiągnąć strategiczny wynik, musisz zdobyć kredyt zaufania, a do tego przede wszystkim wziąć odpowiedzialność - do pewnego stopnia stać się „właścicielem” określonego obszaru strategicznego. W naszym przypadku służba HR musi czuć swoje zaangażowanie w zadanie zwiększania produktywności pracowników i brać odpowiedzialność za jego realizację. Wtedy ona może podstawy prawne domagają się swojego udziału w osiągnięciu tego wyniku.

1.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi: wzrost kapitał Ludzki, zmiana warunków globalizacji, zastosowanie Technologie informacyjne

Kapitał ludzki to zbiór wiedzy, umiejętności i zdolności wykorzystywanych w celu zaspokojenia różnorodnych potrzeb jednostki i całego społeczeństwa. Terminu tego po raz pierwszy użył Theodor Schultz, a jego kontynuator Gary Becker rozwinął tę ideę, uzasadniając efektywność inwestycji w kapitał ludzki i formułując podejście ekonomiczne na ludzkie zachowanie.

Początkowo kapitał ludzki był rozumiany jedynie jako zespół inwestycji w osobę, który zwiększa jego zdolność do pracy – wykształcenie i umiejętności zawodowe. W przyszłości koncepcja kapitału ludzkiego uległa znacznemu rozszerzeniu. Najnowsze wyliczenia ekspertów Banku Światowego obejmują wydatki konsumenckie – koszty rodzin na żywność, odzież, mieszkanie, edukację, opiekę zdrowotną, kulturę, a także wydatki rządowe na te cele.

Szeroko rozumiany kapitał ludzki jest intensywnym czynnikiem produkcyjnym rozwoju gospodarczego, rozwoju społeczeństwa i rodziny, w tym wykształconej części siły roboczej, wiedzy, narzędzi pracy intelektualnej i kierowniczej, środowiska i aktywności zawodowej, które zapewniają efektywne racjonalne funkcjonowanie kapitału ludzkiego jako czynnika rozwoju produkcyjnego.

Czym różni się kapitał ludzki od zasobów pracy? Siłą roboczą są bezpośrednio ludzie, wykształceni i niewykształceni, którzy określają siłę roboczą wykwalifikowaną i niewykwalifikowaną. Kapitał ludzki jest pojęciem znacznie szerszym i obejmuje oprócz zasobów pracy zakumulowane inwestycje (z uwzględnieniem ich amortyzacji) w edukację, naukę, zdrowie, bezpieczeństwo, jakość życia, w narzędzia pracy intelektualnej oraz w środowisko zapewniające efektywne funkcjonowanie kapitału ludzkiego.

Głównym sposobem na zwiększenie (akumulację, produkcję, reprodukcję) „kapitału ludzkiego” jest inwestowanie w niego. Trwa debata na temat tego, czym jest inwestycja w „kapitał ludzki”, jak porównywalna jest z normalną inwestycją firmy. Jedna część badaczy rozumie je jako koszt środków, druga zaś – wszelkie działania lub środki mające na celu poprawę charakterystyki „kapitału ludzkiego”.

Termin „kapitał” zwykle odnosi się do tych produktów pracy, które mają być wykorzystane do dalszej produkcji. Proces tworzenia kapitału nazywa się inwestycją. Inwestowanie z definicji wymaga nakładów początkowych, które potem, po pewnym czasie, zwracają się. Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego ludzie mogą zwiększać swoje możliwości, inwestując w siebie, a rząd może zwiększać dochód narodowy, kierując środki na tworzenie kapitału ludzkiego. Głównym argumentem przemawiającym za takimi inwestycjami jest to, że wydane pieniądze można spłacić poprzez zwiększenie wydajności i płac, a tym samym być uzasadnione.

Kapitał ludzki może trwać różne formy. Generalnie wszelkie nabyte umiejętności, wiedza, a nawet informacje, które pomogą człowiekowi zwiększyć produktywność, a tym samym zarobić więcej, można uznać za formę kapitału ludzkiego. Typowymi formami inwestowania w kapitał ludzki są następujące działania:

1. Edukacja. Może polegać na uzyskaniu formalnego wykształcenia wyższego, a następnie jego kontynuacji i uczęszczaniu na wieczorowe kursy doskonalące np. znajomość obsługi komputera. Edukacja w różnych jej formach jest głównym zajęciem inwestowania w kapitał ludzki, ponieważ wymaga znacznych nakładów czasu i pieniędzy.

2. Szkolenie. Może być profesjonalna, tj. mająca na celu zdobycie wiedzy i umiejętności w tej dziedzinie działalność zawodowa lub specjalne, mające na celu zdobycie specjalnych umiejętności. Może być realizowany zarówno w trakcie pracy (praktyki), jak i w oderwaniu od niej - na specjalnych kursach. Szkolenie można również podzielić na ogólne (umiejętności czytania i pisania) oraz specjalne (umiejętności do wykonywania określonej pracy lub instytucji). Szkolenia stanowią również dużą część inwestycji w kapitał ludzki.

3. Migracja i poszukiwanie pracy. Migracja zarobkowa jest postrzegana jako inwestycja w kapitał ludzki, ponieważ przeniesienie z miejsca o niskich zarobkach do obszaru, w którym są one wysokie, prowadzi nie tylko do wyższych zarobków, ale także do lepszego wykorzystania ludzkich umiejętności. Znalezienie pracy jest uważane za inwestycję, ponieważ wymaga dużego wysiłku i pewnych kosztów, aby zebrać informacje o rynku pracy.

4. Zdrowie i odżywianie. Inwestycją są również różnego rodzaju usługi zdrowotne i żywieniowe, które zwiększają rentowność pracy, zmniejszając zachorowalność i śmiertelność, a także pomagają zachować zdrowie, a w konsekwencji wydłużają produktywny okres życia.

Poziom zwrotu z inwestycji może dać jasny i dość pełny obraz ekonomicznych konsekwencji inwestowania w kapitał ludzki.

Głównym problemem jest określenie efektu ekonomicznego inwestowania w kapitał ludzki. Liczne badania empiryczne wykazały, że poziomy zwrotu z inwestycji w nią iw kapitał rzeczowy są porównywalne, chociaż różne formy inwestowania w kapitał ludzki mogą determinować różne poziomy zwrotu.

Jednym z ważnych zapisów teorii kapitału ludzkiego jest to, że jego wzrost jest jedną z głównych przyczyn rozwoju gospodarczego, ponieważ kapitał ludzki stanowi dużą część dobrobytu społeczeństwa. Badacze zwracają uwagę, że wielkie korzyści społeczne i gospodarcze są efektem inwestycji kapitałowych w edukację, szkolenia, opiekę zdrowotną i żywienie, a także innych działań zapewniających tworzenie kapitału ludzkiego. Dlatego inwestowanie w kapitał ludzki jest absolutnie niezbędne dla każdej gospodarki narodowej, zwłaszcza w krajach rozwijających się.

Jak każdy rynek inwestycyjny, tak i rynek kapitału ludzkiego nie jest wolny od wad. Wśród nich są:

1) względna swoboda przepływu siły roboczej zmniejsza skłonność pracodawców do inwestowania w jej rozwój;

2) brak informacji o wartości wykształcenia, zwłaszcza wśród ludzi młodych, prowadzi do niewystarczających lub nieprawidłowych inwestycji w kapitał ludzki;

3) znaczna część ludności nie ma wystarczających środków na poważne inwestycje kapitałowe.

Ze względu na te i inne ułomności rynku inwestycji w kapitał ludzki chyba nie warto liczyć na to, że same mechanizmy rynkowe zapewnią optymalny poziom takich inwestycji dla gospodarki. Dlatego też udział rządu w inwestowaniu w kapitał ludzki staje się niezbędny. Rządy muszą przestudiować jego różne formy oraz wszystkie związane z nim koszty i korzyści, a następnie optymalnie alokować zasoby.

Globalizacja - ten najbardziej kontrowersyjny i dyskutowany proces naszych czasów, wydaje się być zagrożony nadepnięciem na własną prowizję. Gospodarka i jej siła napędowa- transnarodowy biznes - ze straszliwą siłą tradycyjne koncepcje cywilizacji, kultury, religii, narodu, państwa wypierane są z rzeczywistości, wszystko to traci sens. Jaki jest sens państwa, jeśli jego system polityczny staje się dodatkiem do ekonomicznych monopoli, a jego granice są użyteczne tylko dla historyków? Co oznacza pojęcie narodu, jeśli jego przedstawiciele zawierają mieszane małżeństwa, pracują w zagranicznych przedsiębiorstwach, a ich dzieci są nauczane za granicą? To samo z kulturą, religią, moralnością, estetyką itp. Kapitał dewaluuje wszystko i, paradoksalnie, sam. Ale coś jeszcze pozostaje...

Jedyną trwałą wartością tego świata jest człowiek jako jego jedyny twórca i jako ofiara owoców własnych wynalazków. Z tego punktu widzenia proces globalizacji jest wyrazem głębokich wewnętrznych intencji samej ludzkości, a przede wszystkim jej zachodniej połowy. Abstrahując od emocji, należy uznać, że wymogi globalizacji są w dużej mierze wymogami ludzkości wobec siebie, czyli całkowitej przemiany mentalności w kierunku zwiększenia własnej sprawności i odpowiedzialności. Druga połowa musi wybrać: zaakceptować lub odrzucić nowe reguły gry, zmienić lub stawić opór.

Tradycyjnej świadomości trudno jest odbudować i zmienić, ponieważ wymaga się od niej niemożliwego: aktywności, odwagi, determinacji, odpowiedzialności, celowości, punktualności, ciągłej pracy nad sobą, samodoskonalenia itp. Parafrazując znane wyrażenie możemy powiedzieć, że motto obecnej epoki brzmi: „Albo się zmienisz albo zostaniesz zmiażdżony”. Produkt biznesu – globalizacja – stawia nowe wymagania zarówno przed swoim „rodzicem”, jak i wszystkimi jego uczestnikami. Nie można go anulować, można go jedynie zrozumieć i wykorzystać do wygrania.

W walce przetrwają najsilniejsi. Dotyczy to zwłaszcza teraz, gdy rosyjskie przedsiębiorstwa wchodzą na rynek światowy i konkurują z silniejszymi konkurentami. Problem organizacji jest na pierwszym miejscu. efektywna praca przedsiębiorstw, niosąc ze sobą cały szereg powiązanych problemów o charakterze zarządczym. I tutaj, jak w każdej grze zespołowej, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa jako całości osiąga się poprzez rozwijanie potencjału każdego gracza. Jednocześnie, zazwyczaj im wyższy koszt szkolenia i rozwoju, tym większy zysk ekonomiczny z każdego z nich (według niektórych szacunków koszt edukacji zwraca się trzydziestokrotnie).

Szybkość zmian w gospodarce, technologii i sfer społecznych wymagają stałego uzupełniania wiedzy i doskonalenia umiejętności, edukacji opartej na zasadzie ciągłego uczenia się oraz zaawansowanego szkolenia (zasada LLL – life long learning). I tutaj szczególnie ważne jest zrozumienie nie tylko tego, czego i kto będzie nauczał, ale przede wszystkim - jak?

Środowisko biznesowe nie jest zainteresowane wiedzą teoretyczną, ale konkretnymi, mierzalnymi wynikami. Czyli umiejętność praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy: szybkiego analizowania informacji i podejmowania decyzji funkcjonalnych w warunkach niepewności i ograniczeń czasowych.

Zapotrzebowanie na tych, którzy wiedzą, jak to zrobić, będzie stale rosło: nowoczesny biznes wysokiej klasy menedżerowie są wymagani, zdecydowani, kreatywni, samodzielni, potrafiący szybko się uczyć, przyswajać nową wiedzę i poszerzać własne kompetencje. Jednak nie jest to tylko kwestia uczenia się w zwykłym znaczeniu tego słowa: bezwarunkowa wiara w wszechmoc technologicznej racjonalności należy już do przeszłości. Szkoła i akademizm stają się przestarzałe w tym sensie, że coraz mniej stosują się do rzeczywistości, a ich wartość stopniowo spada, a edukacja podstawowa staje się udziałem tylko szczerych zwolenników nauki. Mimo to problem inwestycji w kapitał ludzki nie jest anulowany, a na arenę wkracza nowe zarządzanie wiedzą.

Wymogi wysokiej adaptacyjności do zmian w warunkach stale rosnącego tempa rozwoju technologicznego powodują konieczność tworzenia nowego typu systemu edukacji. Taki, który zapewniłby rozwój zdolności do wewnętrznej zmiany i rozwoju. Celem nowego systemu edukacji jest kształtowanie jednostek, które są w stanie stale uzupełniać swoją wiedzę i doskonalić się. Każdy, kto aspiruje do bycia liderem w kontekście globalnym, nie może już dłużej zatrzymywać się w określonej roli, funkcji lub sposobie działania. Choćby dlatego, że wszystkie z nich są koniecznie codziennie testowane pod kątem wytrzymałości za pomocą stale aktualizowanych scenariuszy (regulacyjnych, technologicznych i naukowych).

Człowiek staje się punktem wyjścia: zdobywając określoną wiedzę o narzędziach i technologiach, podporządkowując je swojemu celowi, zyskuje umiejętność kontrolowania strategii, rezultatu i procesu jego realizacji. Dlatego w niedalekiej przyszłości przeminie zasadnicza różnica między ludźmi nie tylko w zakresie bytu materialnego, a nie tylko w ilości i jakości edukacji, ale przede wszystkim w tym, jak skutecznie ta wiedza jest wykorzystywana w dążeniu do cel. Znana obywatelom sowieckim sytuacja, w której pracownik był przede wszystkim wykonawcą i wykonywał polecenia, ustępuje miejsca innej. Teraz pracownik otrzymuje coraz większą odpowiedzialność i autorytet, pracuje nie według harmonogramu, ale w trybie optymalnym do realizacji postawionych przed nim celów, od których często zależy jego wynagrodzenie. Zmieniła się też atmosfera pracy: dzięki rozwojowi telekomunikacji pracownik stał się mobilny i często pracuje poza biurem oraz w godzinach nadliczbowych.

Mamy do czynienia z trendem, którego nie da się zatrzymać. W limicie już niedługo większość pracujących w sektorze usług zamieni się w tzw. „knowledge workers” – wysoko wykwalifikowanych pracowników z wysoki stopień autonomię, która nie będzie już tylko pracownikami, ale wolnymi profesjonalistami współpracującymi z przedsiębiorstwami na zasadach dobrowolności i partnerstwa. Wraz ze zmianą relacji byłego „pracownika” i „pracodawcy” zmieni się również tradycyjny hierarchiczny model zarządzania.

W Europie liczba freelancerów sięgnęła w 2008 roku kilkuset milionów. Dla tych osób posiadanie dokładnej wiedzy w momencie świadczenia usługi nie jest już tylko koniecznością, ale realną podstawą i naczelną zasadą ich pracy. Tymczasem firmy doświadczają dotkliwego niedoboru wysoko wykwalifikowanego personelu na wszystkich poziomach - bezpłatne mistrzowie są znacznie droższe. Szacuje się, że straty finansowe związane z brakiem niezbędnej wiedzy kierownictwa już dziś wynoszą około 6 tys. euro rocznie na każdego pracownika w Europie. Problem znany jest jako deficyt wiedzy. Próbując rozwiązać ten problem, przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają po nowe projekty technologiczne i pozyskują ekspertów z innych firm. Niestety wyniki często nie spełniają oczekiwań. Ponad 50% projektów wprowadzania nowych technologii informatycznych kończy się niepowodzeniem po raz pierwszy od dwóch lat swojego istnienia. Z pozostałej połowy mniej niż 50% jest w stanie zrekompensować się w rozsądnym czasie inwestycja początkowa. Główny problem polega na tym, że projekty te są uruchamiane bez uwzględnienia czynnik ludzki. Innymi słowy, wszystkie nadzieje pokładane są w narzędziach technologicznych, podczas gdy żywą krwią przedsiębiorstwa nie jest technologia, ale ludzie. Zdając sobie z tego sprawę, europejscy biznesmeni zaczęli wspólnie wydawać na edukację około siedmiu miliardów euro rocznie. Tak wyraźny wzrost uwagi na zarządzanie wiedzą nie jest przypadkowy: jest konieczny, by wyjść poza codzienne czynności, spojrzeć w przyszłość i wyprzedzić innych w swojej strategii. W dzisiejszej Rosji następuje wzrost firm kosztem terytorium. Zbliża się jednak czas, kiedy wyczerpią się główne źródła ekstensywnego wzrostu w Rosji. A tak przy okazji, jak pokazuje światowa praktyka, jest… innowacyjne firmy, które nie zależą od notorycznego zasobu administracyjnego, ani od wahań cen ropy, gazu czy rudy, wykazują najlepszą dynamikę w długim okresie. A o innowacyjności decydują zasoby ludzkie (a raczej to, jak odnoszą się do pracy), kultura korporacyjna i system zarządzania. Wszystko Badania naukowe w dziedzinie biznesu udowadniają, że jeśli firma szybko się rozwija, to wzrost ten musi mieć inspiratorów – właścicieli lub zatrudnionych menedżerów. To dzięki osobistemu, biznesowemu i cechy zawodowe liderów, ich firmy otrzymują najsilniejszy bodziec do rozwoju.

Połączenie tych czynników pozwala przedsiębiorstwu szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, podejmować decyzje, replikować doświadczenia i dostosowywać strukturę organizacyjną do specyfiki nowych regionów i rynków do rozwoju. Intensywny rozwój wiąże się ze zwiększoną wydajnością, sposobem działania: globalizacja miesza towary i wyrównuje ceny, ale zaostrza potrzebę specjalizacji i zwiększa znaczenie usługi. W konsekwencji ludzie stają się coraz ważniejszym zasobem.

W takich okolicznościach edukacja biznesowa nabiera coraz większego znaczenia. A szkoły biznesu muszą rozumieć, jak pracować z daną osobą. Musi być w stanie zebrać nauczycieli-praktyków. W dzisiejszym procesie edukacji konieczne jest stosowanie metod, które nie tylko pozwalają zdobywać nowe informacje, rozwijać nowe umiejętności, ale także pracować nad cechami osobistymi. Człowiek dzisiaj nie może zatrzymać się w swoim rozwoju, konieczne jest odrzucenie tych stereotypów, które są dla niego niefunkcjonalne. Człowiek powinien nie tylko się zmieniać, ale uruchamiać w sobie mechanizm ciągłych zmian z taką samą szybkością, jak zmiany zachodzą w środowisku zewnętrznym. Wygra szkoła biznesu, która może to zrobić.

Rozwiązanie dowolnego problemu, które początkowo zakłada w rezultacie praktyczne zastosowanie w postaci rozwiązania dowolnego jednego problemu lub zestawu problemów (lub ta aplikacja pojawia się jako logiczna nieuchronność w procesie badania problemu), w jego rozwoju może być reprezentowane przez dwa poziomy. Pierwszy poziom ma charakter teoretyczny lub opisowy, który obejmuje następujące etapy: pojawienie się pomysłu, zdefiniowanie pojęć, zbadanie problemu, sam opis, analiza, sformułowanie wniosków i rekomendacji. Drugi poziom jest aplikacyjny lub technologiczny. Składa się z takich etapów jak: ogólne sformułowanie problemu, metody rozwiązania, uszczegółowienie rozwiązania, środki użyte do rozwiązania, wdrożenie, opis technologii, zastosowanie.

Zadania związane z zarządzaniem ludźmi mają swoje Ostateczny cel aspekt praktyczny.

Jedną z głównych cech wykorzystania technologii komputerowej w praktyce rozwiązywania różnych problemów, w tym zadań zarządzania personelem, jest usprawnienie i sformalizowanie wszelkich potencjalnych rozwiązań, które będą podlegały automatyzacji.

Aby rozwiązać te problemy w aspekcie aplikacyjnym, tj. przejść na drugi poziom rozwiązywania problemu zarządzania personelem, w nowoczesne warunki nie da się tego zrobić bez udziału technologii komputerowej.

Wszystkie zadania poziomu opisowego w zakresie automatyzacji rozwiązania można rozróżnić zgodnie z charakterystyką wykorzystywanych informacji i przedstawić w bardzo powiększonej formie w następujący sposób:

1. Praca z personelem na poziomie działu personalnego.

2. Polityka personalna.

3. Wskaźniki pracy.

4. Racjonowanie pracy.

5. Finansowanie kosztów personelu.

6. Organizacja pracy.

7. Motywacja do pracy.

8. Aspekty psychologiczne.

9. Badania socjologiczne.

10. Wsparcie społeczne i medyczne.

11. Środki ostrożności.

Dla każdego specjalisty HR taka właśnie jest struktura zadań Tematyka daje najbardziej jasne koncepcyjne zrozumienie składu bazy informacyjnej wykorzystywanej do ich rozwiązywania.

Podobne dokumenty

Zarządzanie personelem jako integralny obszar zarządzania organizacjami i procesy społeczne. Paternalistyczne, strategiczne i administracyjne role menedżera HR. Analiza porównawcza modeli zarządzania personelem i zasobami ludzkimi.

praca semestralna, dodana 18.12.2009


Podstawowe zasady tworzenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Różnica między zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem. Analiza zarządzania strategicznego w „Ecocourier Int”. Poziomy wyrazistości kompetencji menedżera.

praca dyplomowa, dodana 27.10.2015


Główne podejścia do definicji pojęć „zarządzanie personelem” i „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Człowiek jako przedmiot kontroli. kryzys antropologiczny w nowoczesny system kierownictwo. Analiza porównawcza głównych narzędzi zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 22.05.2013 r.


Zapewnienie efektywności prac nad zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tworzenie, rozwój zasobów pracy. Poprawa jakości życia zawodowego personelu. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w Fabryka Samochodów„KAMAZ”.

praca semestralna, dodana 12.03.2008


Zmiana koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura personelu organizacji. Potencjał kadrowy. Problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Jakość zasobów ludzkich. Model polityki personalnej. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi.

praca kontrolna, dodano 19.12.2008


Praca jako najważniejszy czynnik produkcji w gospodarce rynkowej. Blok informacyjny i jego elementy w zarządzaniu zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Skład, liczebność i przepływ siły roboczej jako wektory zarządzania zasobami pracy „Astarta” Sp.

praca semestralna, dodana 20.02.2010


Istota i charakterystyka zasobów pracy. Koncepcje teoretyczne, ewolucja i aktualny stan zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach rosyjskich. Opracowanie strategii zarządzania personelem opartej na partnerstwie.

praca semestralna, dodana 19.01.2011


Ocena systemu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie LLC „Avtobus”, metodologii i celów jego tworzenia, treści i znaczenia. Przekwalifikowanie personelu i zarządzanie karierą personalną jako główne elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

praca semestralna, dodana 11.09.2016


Personel jako siła napędowa organizacji. Pojęcie odpowiedzialności menedżera za zasoby ludzkie, kontrola i rozliczanie personelu. Charakterystyka metod i kryteriów efektywności zarządzania personelem. Istota, rodzaje i cele strategii korporacyjnych przedsiębiorstwa.

prezentacja, dodana 21.01.2012


Istota kapitału ludzkiego. Charakterystyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa OJSC „Neftekamskshina”. Ocena szkoleń wewnętrznych. Sposoby doskonalenia zarządzania kapitałem ludzkim w oparciu o koncepcję „zarządzania wiedzą”.

Podstawowe pojęcia teorii ZZL

Rozwój teorii ZZL

Nowy paradygmat HR

Zarządzanie ludźmi

Zarządzanie personelem

Zarządzanie kapitałem ludzkim

System zasobów ludzkich

Modele ZZL

Cele i zadania ZZL

Charakterystyka ZZL

HRM i zarządzanie personelem

Zasady koncepcji ZZL

Główne działania i cechy HRM

Główne funkcje jednostki ZZL

Miejsce i rola ZZL w systemie zarządzania organizacją

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi (HRM)

(HR lub HRM - od język angielski zarządzanie zasobami ludzkimi.) reprezentuje ludzki aspekt zarządzania przedsiębiorstwem i relacje pracowników z ich firmami.

Cel ZZL- zapewnić korzystanie z pracowników firmy, tj. swoje zasoby ludzkie w taki sposób, aby pracodawca mógł czerpać maksymalne korzyści ze swoich umiejętności i zdolności, a pracownicy – ​​maksymalną możliwą materialną i psychologiczną satysfakcję z wykonywanej pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na osiągnięciach psychologii pracy i wykorzystuje technologie i procedury łącznie określane jako „ zarządzanie personelem", tj. dotyczących personelu przedsiębiorstwa, identyfikacji i zaspokajania potrzeb pracowników oraz zasad i procedur, które regulują relacje między organizacją a jej pracownikiem. Następnie przyjrzymy się różnicom między zarządzaniem personelem a zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Każdy, kto ma podwładnych, jest zaangażowany w zarządzanie zasobami ludzkimi; żaden menedżer nie może uniknąć pełnienia tej funkcji i zrzucić jej na barki specjalistów. Zasoby ludzkie są znacznie trudniejsze do zarządzania niż zasoby fizyczne, częściowo z powodu potencjalnego konfliktu interesów między pracownikiem a pracodawcą, a częściowo dlatego, że pracownicy coraz chętniej uczestniczą w decyzjach dotyczących ich pracy (swojego środowiska).

Zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się z zarządzania personelem, którego rozwój w Wielkiej Brytanii w drugiej połowie XIX wieku. przyczynił się do działań ruchu na rzecz poprawy warunków pracy robotników przemysłowych. Jednak w całej historii powstawania ZZL jedynym czynnikiem, który dominował, były potrzeby ludzi w procesie pracy.

Na Pierwszy etap garstka przedsiębiorców i filantropów, kierując się chęcią poprawy warunków pracy, stworzyła różne programy poprawy warunków pracy Praca fizyczna, środowisko pracy i jakość życia pracowników.

Druga faza HRM przypada na okres I wojny światowej, kiedy walczące kraje Europy i Stanów Zjednoczonych stanęły w obliczu dotkliwego niedoboru zasobów ludzkich i równie pilnej potrzeby znacznego zwiększenia wydajności pracy w krótkim czasie. W tym czasie rządy Stanów Zjednoczonych i krajów europejskich aktywnie zachęcały do ​​prowadzenia systematycznych badań w dziedzinie stosunków pracy. pracodawca - pracownik oraz czynnik ludzki w przemyśle. Doprowadziło to do nowego rozumienia problemów zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie - do bardziej kompetentnego i wyrafinowanego podejścia do roli kierownika personalnego.

Trzeci etap Rozwój HRM charakteryzuje się pojawieniem się w latach 30-tych - 40-tych. XX wiek różne akademickie teorie zarządzania oraz integracja zarządzania w ogólny krąg tzw. nauk społecznych.

Na początku lat sześćdziesiątych. w ciągu wspólna funkcja Poszczególne obszary specjalizacji zaczęły się wyróżniać w zarządzaniu personelem, które ukształtowały się jako odrębne nauki o własnym przedmiocie i kierunku, mające zastosowanie do niemal wszystkich form i wielkości przedsiębiorstw oraz wszelkich sytuacji związanych z zasobami ludzkimi. Ale już polityka personalna oraz odpowiednie ogólnie przyjęte procedury są stosowane przy rekrutacji, selekcji i szkoleniu personelu, w toku stosunków pracy, w planowaniu pracy, w zarządzaniu systemem płacowym oraz w ocenie pracy każdego pracownika,

Intensywna konkurencja biznesowa w latach 80. i 90., rozwój i przyjęcie najnowszych technologii przemysłowych, które w dużej mierze uzależnione są od dostępności wysoko wykwalifikowanych pracowników, elastycznych praktyk pracy (często związanych z pracą zespołową) oraz potrzeby zmiany kultury zarówno na na poziomie krajowym i na poziomie jednego przedsiębiorstwa - wszystko to energicznie wysunęło zarządzanie personelem na pierwszy plan w organizacji biznesowej.

Human Resources stopniowo kojarzy się z coraz szerszym zakresem funkcji organizacji biznesowej, a także ze strategią biznesową. W ten sposób menedżerowie HR nieuchronnie coraz bardziej angażowali się w ten proces. ogólne kierownictwo biznes i zaczął dotykać takich maksymalizujących zysk aspektów działalności firmy, jak motywacja personelu, zarządzanie wydajnością personelu, upodmiotowienie pracowników, całkowite zarządzanie jakością (TQM - całkowite zarządzanie jakością), zmiany organizacyjne itp. Decyzje dotyczące zasobów ludzkich zaczęto podejmować na najwyższych szczeblach zarządzania firmą.

Podstawowe pojęcia teorii ZZL

Pomysł, aby pracowników traktować jako aktywa firmy, a nie jako źródło kosztów, czyli kapitał ludzki, po raz pierwszy sformułował M. Bier i inni (1984). Filozofia ZZL według K. Legge (1995) mówi, że „zasoby ludzkie mają wartość i są źródłem przewaga konkurencyjna”. M. Armstrong i Baron (2002) stwierdzają: „Obecnie uważa się, że ludzie i ich zbiorowe umiejętności, zdolności i doświadczenie, w połączeniu ze zdolnością do zastosowania wszystkich powyższych w interesie organizacji zatrudniającej, wnoszą znaczący wkład do sukcesu organizacji i stanowią ważne źródło konkurencyjnych Korzyści”.

Najważniejszym elementem w modelu PM i HRM jest więc osoba ze wszystkimi swoimi cechami. A oto następujące wskaźniki:

możliwości: rozsądniej jest wysyłać ludzi z pewnymi skłonnościami do pracy, która wymaga właśnie tych skłonności.

emocje: Programy PM i HRM mają na celu zapewnienie pozytywnej pozycji pracownika w stosunku do powierzonej mu pracy.

motywy: kierownik, wykorzystując sytuację, obserwując zachowanie pracowników, dowiaduje się o motywach każdego pracownika i stara się zwiększyć jego zainteresowanie, aby pojawiła się wewnętrzna motywacja do osiągnięcia określonych celów. Ta część modelu jest najbardziej elastyczna. Blok ten może obejmować takie cechy jak: zdolności umysłowe, zainteresowania, cechy osobiste: płeć, wiek, stan cywilny, cechy charakteru itp.

Rozpoczynając rozważanie głównego tematu, wyjaśnijmy treść takich pojęć, z których będziemy korzystać w przyszłości, takich jak: „kadry” oraz „zarządzanie zasobami ludzkimi”, „personel” i „zarządzanie personelem”, „zasoby ludzkie” i „zarządzanie zasobami ludzkimi”.

W ostatnich latach dziedzina zarządzania personelem w rosyjskich organizacjach znacznie się zmieniła. Tradycyjne działy HR zostały zastąpione przez działy HR, działy HR. Nierzadko zdarza się jednak, że wczorajsi inspektorzy HR i menedżerowie HR nagle proszą o nazwanie ich w nowy sposób - „manager-CR” (menadżer zasobów ludzkich), nie zdając sobie sprawy, co kryje się za tym skrótem.

Rzeczywiście, w XX wieku. nastąpiła zmiana w trzech głównych koncepcje zarządzania personelem,, co było spowodowane zmianami w rozwoju gospodarczym, społecznym i technicznym społeczeństwa (patrz tabela 2.1).

Tabela 2.1. Ewolucja zarządzania personelem w XX wieku.

Na początku ubiegłego wieku opracowano koncepcję zarządzania personelem, która zamiast osoby jako osoby uważała go funkcja pracy. Innymi słowy, kategoria ramki» charakteryzuje nie tylko zdolność do pracy pojedynczej osoby, ale ogół pracowników zjednoczonych dla osiągnięcia wyznaczonych celów organizacyjnych. Usługi kadrowe wykonywane głównie rachunkowość i kontrola oraz funkcje administracyjno – administracyjne.

Po II wojnie światowej postęp naukowy i technologiczny, który spowodował złożoność procesu produkcyjnego, wymusił wprowadzenie nowych mechanizmów motywowania pracowników, podnoszenia ich kwalifikacji, regulowania stosunków pracy na zasadzie partnerstwa i współpracy, aktywnego angażowania kadr w zarządzanie i ich udział w zyskach. Dopiero od lat 50. i 60. XX wieku, kiedy technokratyczne podejście do zarządzania traciło na znaczeniu, pojęcie zarządzania personelem zastąpiło pojęcie zarządzania personelem. Teraz pracownik jest traktowany nie tylko jako podmiot stosunków pracy, ale także jako osoba ze wszystkimi swoimi zdolnościami, cechami, potrzebami i zainteresowaniami. Zmienia się rola i miejsce służb personalnych w strukturze organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

System zarządzania personelem obejmuje szeroki zakres zagadnień zarządczych: planowanie potrzeb kadrowych, selekcję i adaptację zawodową nowych pracowników, opracowywanie programów wynagrodzeń, szkolenia korporacyjne pracowników itp. Jednak usługi zarządzania personelem z reguły wykonywały również rola usługowa, czyli działy funkcjonalne i personel, były postrzegane jako koszty, które należy zoptymalizować.

W latach 70-80. ubiegłego wieku, kiedy gospodarki krajów rozwiniętych zostały ogarnięte zmianami strukturalnymi pod wpływem naukowe i techniczne postęp, pojawia się nowa koncepcja - „kapitał ludzki”.

Rozwój teorii kapitału ludzkiego znajduje odzwierciedlenie w pracach noblistów S. Kuznetsa, T. Schulza, G. Beckera i wielu innych ekonomistów. Harry Becker, w klasycznej w tej dziedzinie, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definiuje: kapitał Ludzki jako „zestaw nabytych i odziedziczonych cech, takich jak wykształcenie, wiedza zdobyta w miejscu pracy, zdrowie i inne, które można wykorzystać przez pewien czas do produkcji dóbr i usług”.

W teorii kapitału ludzkiego koszty są rodzajem inwestycje kapitałowe, umożliwienie jednostce, firmie, społeczeństwu jako całości osiągnięcia określonych wyników ekonomicznych, produkowania towarów i usług w dużych ilościach i lepszej jakości, uzyskiwania wyższych dochodów pieniężnych itp. Koszty te nazywają się inwestycje w kapitał ludzki».

W najbardziej ogólnej formie teorie kapitału ludzkiego można zdefiniować w następujący sposób: bada związek między inwestycjami w czynniki ludzkie a zwrotami z tej inwestycji.

Wyrażać nowe spojrzenie na rolę człowieka we współczesnej produkcji od połowy lat 80-tych. termin jest używany zasoby ludzkie».

Tak więc, najogólniej mówiąc, całość wszystkich zasobów ludzkich, jakie posiada organizacja – jej główny zasób, nazywa się personel organizacyjny.

Należy tutaj zauważyć, że termin „ zasoby ludzkie» dotyczą potencjalnego składu pracowników organizacji, warunków „kadry”, „personel”„- w stosunku do jego faktycznego składu, natomiast określenie” personel' jest preferowany nad terminem ' ramki”, ponieważ ta ostatnia uwzględnia głównie tylko zdolność osoby do pracy i nie uwzględnia w wystarczającym stopniu osobistych cech pracownika.

Sformułujmy więc podstawowe pojęcia PM i HRM.

Personel- rzeczywisty skład pracowników organizacji z uwzględnieniem ich zdolności do pracy, pełnienie formalnych ról (stanowisk) zgodnie z ich oficjalnym statusem.

Personel- rzeczywisty skład pracowników organizacji, biorąc pod uwagę nie tylko zdolność do pracy, ale także ich cechy osobiste (potrzeby, zainteresowania, motywy, orientacje na wartości, charakter, zdolności, uczucia, nastroje itp.).

Zasoby ludzkie- jest to potencjalny skład pracowników organizacji, uwzględniający wszystkie potencjalne możliwości personelu, z uwzględnieniem ich dalszego rozwoju i efektywnego wykorzystania.

Rozwój zasobów Ludzkich- jest to działanie mające na celu rozwijanie potencjalnych umiejętności pracowników w celu ich ciągłego rozwoju zawodowego i rozwoju.

Rozwój teorii ZZL

Zarządzanie personelem, czyli zarządzanie personelem, jest częścią zarządzania całą organizacją - zarządzania. Według Makarowej I.K. wskazane jest uwzględnienie historii zarządzania personelem w szerszych ramach – w ramach historii organizacji pracy.

I tu można wyróżnić faza przedprzemysłowa, który w związku z pierwszą rewolucją naukowo-technologiczną XIX wieku przechodzi w pierwsza faza przemysłowa, co z kolei w związku z tzw. drugą rewolucją naukowo-technologiczną przechodzi w druga faza przemysłowa. Faza przedindustrialna jest poprzedzona wczesna faza(Tabela 1.1).

Patka. 1.1 Fazy rozwoju organizacji pracy

wczesna faza. We wczesnej fazie rozwoju, u zarania dziejów ludzkości, każdy musiał robić wszystko dla siebie. Nie było podziału obowiązków, nie określono wyróżnień zawodowych. Dlatego faza ta została nazwana niezróżnicowaną.

faza przedprzemysłowa. Wraz ze wzrostem złożoności społeczeństwa zaczęło się rozwijać wiele działań prowadzonych przez specjalistów: rolników, żołnierzy, rybaków, księży itp. Faza zróżnicowanie pierwotne. Pojawiało się coraz więcej zawodów: młynarzy, piekarzy, szewców, krawców, kowali, fryzjerów i setki innych. Niektóre zawody były bardzo dobrze chronione, a tę ochronę organizowano w cechach.

Analiza tego etapu rozwoju organizacji pracy pokazuje, że niezależnie od rodzaju działalności, zawodu, w organizacji pracy występują wspólne aspekty: czy jest to fryzjer, piekarz czy kowal, każdy z nich niezależnie rozwiązał wszystkie kwestie związane z zaopatrzeniem, produkcją i marketingiem. Tylko od niego zależała jakość produktów, a co za tym idzie możliwość czerpania zysków z ich sprzedaży.

W związku z tym odpowiedzialność w tej fazie również była wysoka. W związku z tym i motywacja był też wysoki. Na tym etapie pracownik potrzebował wystarczająco dużo wysokie kwalifikacje do produkcji i sprzedaży produktów. Każdy pracownik wykonywał dość szeroki, zróżnicowany zestaw zadań, które wymagały różne umiejętności i zdolności.

Pierwsza faza przemysłowa. Sytuacja wielu osób zmieniła się wraz z początkiem tzw. pierwszej rewolucji naukowo-technicznej lub przemysłowej XIX wieku (po wynalezieniu maszyny parowej i maszyn). Cechy straciły moc, a w dużych fabrykach prace zaczęto dzielić na małe części, które wykonywali różni ludzie. Dlatego fazę tę można nazwać fazą wtórnego zróżnicowania pracy.

To podejście znalazło swój kulminacyjny wyraz w linii montażowej – linia montażowa – Henry Ford: praca została podzielona na najmniejsze elementy. Robotnicy mieli wykonywać tylko te drobne prace.

Pojawiły się nowe zawody: odpowiedzialne za zakup surowców i odpowiedzialne za sprzedaż gotowych produktów. Pojawili się specjaliści, którzy mieli za zadanie uporządkować proces produkcyjny, specjaliści koordynujący poszczególne części procesu produkcyjnego, a także sprawdzający jakość.

Analiza organizacji pracy nad pierwsza faza przemysłowa zwraca uwagę na następujące punkty.

1. Nie było potrzeby dobrego wykształcenia ani wysoko wykwalifikowanych pracowników.

2. Zostały przeszkolone tylko do niewielkiej pracy. Jeśli musieli przenieść się do pracy w innym dziale fabryki, przeszli krótkoterminowe szkolenie, a następnie mogli wykonać kolejny mały fragment procesu produkcyjnego. W ten sposób z jednej strony zmniejszono wydatki organizacji na szkolenie i przekwalifikowanie personelu, wzrosła wydajność pracy poprzez przeniesienie pracy do najprostszych operacji; z drugiej strony wykonanie tych najmniejszych operacji wymaganych niskie kwalifikacje i wąski zestaw wymaganych umiejętności i zdolności, używane do wykonywania zadań.

3. Pojedynczy pracownik nie ponosił żadnej odpowiedzialności za proces produkcyjny, a tym bardziej za sprzedaż produktu końcowego (w przeciwieństwie np. do piekarza czy krawca). Był odpowiedzialny tylko za swoją małą pracę, za swoje operacje.

Można więc mówić o niski poziom odpowiedzialności pracowników w tej fazie. Pracownik tamtej epoki mógł nie wiedzieć, skąd pochodzi produkt, dokąd następnie trafia, czym jest produkt końcowy i kto jest jego konsumentem.

Praca sprowadzona do oddzielnych, często powtarzających się czynności w ciągu dnia roboczego, wymagająca jedynie kilku umiejętności, czyli w gruncie rzeczy monotonna, nie mogła nie wywołać stanu monotonii, zmęczenia psychicznego i znudzenia. Jeśli dodamy do tego trudne warunki stosu, niskie zarobki, bardzo trudne relacje z przełożonymi, to możemy śmiało powiedzieć, że satysfakcja z pracy i motywacja do pracy były niskie.

Tak więc, jeśli w fazie przedindustrialnej osoby wykonujące pracę posiadały: wysokie kwalifikacje, dużą odpowiedzialność i odpowiednio wysoką motywację, to pierwsza rewolucja naukowo-technologiczna i pewna organizacja pracy w organizacjach (która opierała się na teorii „naukowe zarządzanie” F. Taylora i A. Fayola) doprowadziło do niskiego poziomu kwalifikacji, odpowiedzialności i motywacji do pracy wśród pracowników, czyli zagubienia tego, co było wartościowe, co było w poprzedniej fazie.

Druga faza przemysłowa. Kolejna faza to próba zwrotu tego, co zostało utracone, ale na nowym obrocie spirali, ponieważ wytwarzane produkty stały się znacznie bardziej skomplikowane: jedna osoba nie może całkowicie wyprodukować komputera, samochodu itp. Dlatego mówimy o zespół roboczy, który jest małą grupą. Jest to zespół jako samorządna grupa robocza zgodnie z Nowa forma organizacja pracy samodzielnie rozwiązuje kwestie związane z zaopatrzeniem, produkcją i marketingiem, wykonując dość dużą integralną identyfikowalną ilość pracy. Ten etap można nazwać wtórne niezróżnicowane.

Aby osiągnąć swoje cele, członkowie zespołu muszą mieć wysokie zróżnicowane kwalifikacje, różnorodne umiejętności i zdolności, których używają do wykonywania swojej pracy.

Odpowiedzialność członkowie drużyny wysoki. Oni sami są odpowiedzialni za wiele spraw: zaopatrzenie, produkcję, marketing, podział zysków, zatrudnienie itp. W związku z tym i bardzo wysoka motywacja(Tabela 1.2).

Tabela 1.2 . Osobliwości personelu na różnych etapach rozwoju organizacji

Jak wiadomo, wysoka odpowiedzialność ma pozytywny wpływ na jakość wykonania: im większa odpowiedzialność, tym lepsza jakość produktów.

Przejście do tej fazy wynika z jednej strony z teorii „stosunków międzyludzkich” E. Mayo i jego zwolenników (D. McGregor i in.). Idee tej teorii nie były słyszane w latach 1920-30, ponieważ nadal istniał silny entuzjazm dla pomysłów F. Taylora i dały one wyniki.

Dopiero w latach sześćdziesiątych zaczęto obserwować spadek wydajności pracy w wyniku nadmiernego i nadmiernego wprowadzania idei podziału pracy i wzrostu niezadowolenia z pracy wśród robotników. Wtedy wśród przywódców zaczęły szerzyć się idee teorii „stosunków międzyludzkich”. Być może wpłynął na to rozwój gospodarki we wszystkich krajach, przejście do tzw. społeczeństwa informacyjnego, komputeryzacja itp. W każdym razie uważa się, że większość krajów znajduje się w środku tej fazy.

Zarządzanie ludźmi

Według M. Armstronga termin „ zarządzanie ludźmi» zawiera dwie powiązane ze sobą koncepcje – zarządzanie zasobami ludzkimi(ZZL) i zarządzanie kapitałem ludzkim(UCH). Te koncepcje prawie całkowicie zastąpiły termin „ zarządzanie personelem”, chociaż filozofia i praktyka zarządzania personelem nadal ma fundamentalne znaczenie dla filozofii i praktyki HRM i HMC. Związek między tymi aspektami pokazano na ryc.

Ryż. 1.1. Związek między aspektami zarządzania ludźmi

Opisując procesy, które obejmują zarządzanie pracownikami organizacji, termin „zarządzanie personelem” jest coraz częściej zastępowany terminami „zarządzanie zasobami ludzkimi” (HRM) i „zasoby ludzkie” (HR).

Pojęcie ZZL obejmuje wszystkie czynności opisane w tym toku wykładów.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (HRM) można zdefiniować jako strategiczne i logicznie spójne podejście do zarządzania najcenniejszym majątkiem firmy: ludźmi w niej pracującymi, którzy wspólnie i indywidualnie przyczyniają się do realizacji celów firmy.

M. Armstrong twierdzi, że HRM można postrzegać jako „zestaw strategii politycznych opartych na fundamencie ideologicznym i filozoficznym”. On oferuje cztery aspekty charakteryzujący sensowną wersję ZZL:

1) pewien zestaw przekonań i założeń;

2) decyzje dotyczące zarządzania personelem są oparte na potrzebach strategicznych;

3) wiodąca rola kierowników liniowych;

4) nacisk na system „dźwigni” w kształtowaniu stosunków pracy.

Systematyczne podejście w zagranicznej praktyce zarządzania w ostatnich dziesięcioleciach doprowadziło do pojawienia się całkowicie nowej technologii zarządzania personelem - zarządzanie zasobami ludzkimi. Ta technologia stała się część zarządzania strategicznego, a funkcja zarządzania personelem jest obowiązkowym elementem kompetencji najwyższych urzędników organizacji. Zmienił się także charakter polityki personalnej – stała się ona bardziej aktywna i celowa.

Pod zarządzanie zasobami ludzkimi zrozumiany zarządzanie strategiczne i operacyjne działaniami mającymi na celu poprawę efektywności wykorzystania zasobów ludzkich organizacji,.

W przeciwieństwie do zarządzania personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi jest przeorientowane z potrzeb personelu na: potrzeby samej organizacji na rynku pracy, a priorytety zarządzania personelem determinowane są przede wszystkim nie istniejącym potencjałem kadrowym organizacji, ale wynikami analiza funkcjonalna istniejących i planowanych miejsc pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, że ​​polityka personalna staje się bardziej aktywna, w przeciwieństwie do polityk pasywnych i reaktywnych, charakterystycznych dla tradycyjnego systemu zarządzania personelem. Jednocześnie praca kadrowa menedżerów wszystkich szczebli zarządzania jest zintegrowana z systemem zarządzania personelem, co przyczynia się do: skuteczne wdrożenie ta praca.

W systemie zarządzania zasobami ludzkimi następuje przeorientowanie zarządzania na indywidualna praca z personelem i w konsekwencji reorientacja z wartości kolektywistycznych na indywidualistyczne.

Kadra zarządzająca zasobami ludzkimi w systemie zarządzania zasobami ludzkimi ma na celu poprawę efektywności długoterminowa inwestycja w kapitał ludzki, zamiast dążyć do oszczędności na kosztach związanych z reprodukcją siły roboczej. Technologia zarządzania zasobami ludzkimi zapewnia świadczenie ciągły rozwój zawodowy pracownicy i poprawa warunków pracy.

W przeciwieństwie do zarządzania personelem, gdzie cała uwaga skupiona była na zwykłych pracownikach, w zarządzaniu zasobami ludzkimi nacisk kładziony jest na kadrę zarządzającą, ponieważ kompetencje kierownicze nazywana jest ostatecznie kluczowym elementem potencjału kadrowego nowoczesnej organizacji.

System zarządzania zasobami ludzkimi stymuluje atmosferę wzajemnej odpowiedzialności między pracownikiem a pracodawcą, chęć całego personelu organizacji, aby była najlepsza wśród konkurencji poprzez wspieranie inicjatyw na wszystkich szczeblach organizacji, ciągłe innowacje techniczne i organizacyjne, i otwartej dyskusji o problemach. Technologia zarządzania zasobami ludzkimi ma znaczący wpływ ekonomiczny i społeczny.

Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacja obejmuje cały szereg powiązanych ze sobą zajęcia:

Określanie zapotrzebowania na personel w oparciu o strategię organizacji;

Marketing personalny;

Dobór, przyjmowanie i adaptacja personelu;

Planowanie kariery pracowników organizacji, ich rozwój zawodowy i zawodowy;

Zapewnienie optymalnych warunków pracy na każdym stanowisku pracy;

Kształtowanie się sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

Zarządzanie wydajnością pracy;

Opracowanie systemu motywacji do pracy;

Projektowanie systemu wynagrodzeń;

Udział w negocjacjach taryfowych pomiędzy pracodawcą a pracownikami wraz z wybranym organem związkowym;

Stymulacja racjonalizacji i działalności wynalazczej;

Zapobieganie i eliminowanie konfliktów;

Opracowanie i realizacja polityki społecznej organizacji;

Organizacyjne, prawne i regulacyjne wsparcie ochrony pracy jako systemu zapewnienia bezpieczeństwa życia i zdrowia pracowników w toku działalności zawodowej;

Wsparcie społeczno-ekonomiczne i psychologiczne personelu.

„Zarządzanie personelem to część zarządzania, która dotyczy pracowników i ich relacji w przedsiębiorstwie. Jego celem jest jednoczenie i rozwijanie wysiłków mężczyzn i kobiet tworzących przedsiębiorstwo w ramach efektywnej organizacji pracy oraz, mając na uwadze dobro każdego pracownika i grup roboczych, zapewnienie, że pracują oni jak najlepiej skutecznie dla dobra firmy.

Zarządzanie personelem wiąże się z organizacją i rozwojem następujących funkcje zarządzania.

Planowanie zasobów ludzkich, przyciąganie, rekrutacja, obsadzanie stanowisk, zwalnianie.

Edukacja i szkolenia, rozwój zawodowy.

Warunki zatrudnienia, metody i normy zachęcania.

Warunki pracy i świadczenie usług na rzecz pracowników.

Formalna i nieformalna komunikacja wewnątrz organizacji oraz konsultacje między przedstawicielami pracodawców a pracownikami na wszystkich poziomach organizacji.

Negocjacje i stosowanie porozumień dotyczących wynagrodzeń i warunków pracy, procedury rozwiązywania sporów lub zapobiegania sporom.

Zarządzanie personelem jest również związane z humanitarnymi i aspekty społeczne zmiany wewnętrzna organizacja i metod pracy, a także przemian gospodarczych i społecznych w społeczeństwie”.

Funkcje zarządzania personelem obejmują również:

Stały monitoring płac ustalanych w innych firmach w ten region w celu utrzymania przyjętego w firmie systemu wynagradzania na tym samym poziomie;

Motywacja do pracy, czyli opracowanie systemu wynagradzania zachęcającego pracowników do wydajniejszej pracy;

Administrowanie systemami emerytalnymi (wraz z departamentami finansowymi), doradzanie pracownikom w zakresie wysokości emerytur i innych świadczeń socjalnych, do których mogą się kwalifikować;

Księgowość osiągnięcia zawodowe pracownicy i utrzymanie specjalnych baz danych;

Przygotowanie szczegółowych opisów obowiązki służbowe oraz inne materiały do ​​pracy z personelem;

Egzekwowanie przepisów BHP, zapobieganie wypadkom przy pracy oraz zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do udzielania pierwszej pomocy opieka w nagłych wypadkach;

Zapewnienie przygotowania przywództwa, rozwoju i spójnego planowania;

Utrzymanie komunikacji z personelem, stworzenie systemu rozpowszechniania interesujących pracowników informacji poprzez biuletyny informacyjne, tablice ogłoszeniowe, organizowanie briefingów itp.

Inna definicja zarządzanie personelem jest traktowanie tego jako zbiór polityk, instytucji i procedur umożliwiających praktyczne zastosowanie zasad psychologii pracy.

Jego celem jest nie tylko jak najefektywniejsze wykorzystanie siły roboczej pracownika i ustanowienie normalnych relacji między pracownikami w procesie pracy, ale także motywowanie pracowników zarówno poprzez zapewnienie takiej pracy, która przyniosłaby im satysfakcję (jeśli to możliwe), jak i poprzez oferowanie środków finansowych oraz inne rodzaje wynagrodzenia za pracę.

Dlatego zarządzanie personelem można postrzegać jako część kierownictwa, która zajmuje się pracownikami w miejscu pracy i zajmuje się:

a) rekrutacja, selekcja, transfer, awans, podział, ocena, szkolenie i rozwój personelu;

b) motywacja – opracowanie głównych obowiązków zawodowych, systemu wynagradzania, budowa systemu świadczeń dodatkowych, konsultacje, udział pracowników w zarządzaniu, negocjacje z pracownikami, przestrzeganie sprawiedliwości;

w) ochrona socjalna- tworzenie bezpiecznych warunków pracy, zapewniających przestrzeganie prawa.

Te trzy kierunki nie są izolowane i nie są samowystarczalne. Na przykład pracownik, który jest starannie dobrany i dobrze przeszkolony, będzie znacznie bardziej zmotywowany niż ktoś, kto jest wybrany losowo i słabo przeszkolony. Skorzystanie z porad i zaangażowania pracowników w zarządzanie często nie tylko zwiększa ich motywację, ale także może podpowiedzieć, jak najlepiej wykorzystać pracownika. Starannie zaprojektowane i bezpieczne warunki praca zawsze pozwoli na najlepsze wykorzystanie możliwości pracowników, aw wielu przypadkach pomoże lepiej zaspokoić potrzeby danej osoby.

Modele ZZL

Według M. Armstronga padło jedno z pierwszych jednoznacznych stwierdzeń na temat koncepcji ZZL Szkoła Michigan(Fombran, 1984). Uważali, że systemy HR i strukturę organizacyjną należy dostosować do strategii organizacyjnej (stąd nazwa „model dopasowania”). Następnie wyjaśnili, że istnieje cykl zasobów ludzkich (rysunek 1.3) składający się z czterech głównych procesów lub funkcji wykonywanych w dowolnej organizacji. To:

wybór - korespondencja dostępnych zasobów ludzkich z miejscami pracy;

zaświadczenie- zarządzanie wydajnością;

wynagrodzenie- „system nagradzania jest narzędziem zarządzania, które jest wykorzystywane do stymulowania wydajności organizacji, jest często niewystarczający i niepoprawny”; ma obowiązek zachęcać do osiągnięć zarówno krótkoterminowych, jak i długofalowych, pamiętając, że „przedsiębiorstwo musi działać dzisiaj, aby odnieść sukces w przyszłości”;

rozwój- chęć posiadania wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Ryż. 1.3. Cykl zasobów ludzkich

Innymi ojcami założycielami HRM byli przedstawiciele szkoły harwardzkiej - M. Bier i inni (1984), którzy opracowali program nazwany później przez P. Boxella Harvard (1992).

Szkoła Harvarda uważał, że HRM ma dwie cechy:

1) większość odpowiedzialności za zapewnienie strategii konkurencyjnej i polityki personalnej spoczywa na menedżerach średniego szczebla;

2) pracownicy muszą opracować zasady, które kierują rozwojem działań personalnych i są stosowane w taki sposób, aby wzajemnie wzmacniać oba poziomy.

Obwód Harvarda modelowany przez Bier i wsp. pokazano na ryc. 1.4. P. Boxell (1992) uważał, że zalety tego modelu polegają na tym, że:

Uwzględnia interesy wszystkich grup wpływu;

uznaje znaczenie kompromisu, wyrażonego lub dorozumianego, między interesami właścicieli i pracowników, a także między różnymi grupami interesów;

Rozszerza kontekst ZZL o wpływ pracowników, organizację pracy i związaną z tym kwestię stylu przywództwa na niższym poziomie;

dostrzega szeroki zakres wpływów środowiskowych na wybór strategii przez kierownictwo, przy założeniu połączenia zarówno aspektów rynkowych i związanych z produktem, jak i aspektów społeczno-kulturowych;

Podkreśla wybór strategiczny – model ten nie kieruje się determinizmem sytuacyjnym ani środowiskowym.

Harvard Schema wywarł znaczący wpływ na teorię i praktykę ZZL, w szczególności na pogląd, że ZZL to działalność menedżerów w ogóle, a nie konkretna funkcja działu personalnego.

Ryż. 1.4 Harwardzki schemat zarządzania zasobami ludzkimi

Cele i zadania ZZL

W okresie rozwoju cybernetyki behawioryzm, filozofia i psychologia często posługiwały się obrazem czarnej skrzynki: są dane przychodzące i wychodzące, ale to, co dzieje się w „czarnej skrzynce”, nie jest znane i tej wiedzy zrezygnowano. Dobrze znana formuła „bodziec - reakcja” umożliwiła wyjście z tej sytuacji nawet w kontakcie z osobą.

Ostatnio najwyraźniej, ze względu na gromadzenie pewnej wiedzy (można im przypisać teoretyczne poglądy 3. Freuda), zaczęli używać obrazu góry lodowej. Przynajmniej to, co wiadomo na górze, jest znane, a to jest 20% wszystkich informacji. A co jest ukryte, możesz się domyślić. Jeśli przypomnimy sobie poglądy teoretyczne 3. Freuda, możemy zdefiniować górną część jako świadomą, a dolną jako nieświadomą. Teraz, jeśli zastosujemy obraz góry lodowej do zrozumienia procesów zachodzących w organizacji, otrzymamy co następuje (rys. 1.

Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) 1 reprezentuje ludzki aspekt zarządzania przedsiębiorstwem i relacje pracowników z ich firmami. Celem HRM jest zapewnienie takiego wykorzystania potencjału ludzkiego firmy, aby pracodawca mógł czerpać maksymalne korzyści ze swoich umiejętności i pracowników – maksymalną możliwą satysfakcję materialną i psychologiczną z wykonywanej pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na zdobyczach psychologii pracy i wykorzystuje technologie i procedury zwane łącznie „zarządzaniem zasobami ludzkimi”, tj. dotyczących obsady personelu przedsiębiorstwa, identyfikacji i zaspokajania potrzeb pracowników oraz zasad kciuka i procedur regulujących relacje między organizacją a jej pracownikiem.

Zarządzanie personelem jest ważnym elementem szerszego pojęcia – zarządzania zasobami ludzkimi 2, chociaż w praktyce oba te terminy są często używane zamiennie, jako synonimy.

Podkreśla to fakt, że ludzie wykorzystywani jako pracownicy to zasoby nie mniej ważne niż finansowe czy materialne, na które również należy zwracać uwagę i troskę.

Pracownicy nie będą biernie poddawać się kierownictwu, coraz częściej oczekują i wymagają bardziej umiejętnego podejścia do zatrudniania i zarządzania nimi. Badania behawioralne pokazują, że kompetentna reakcja kierownictwa na te:

1 HRM - skrót od angielskiego. zarządzanie zasobami ludzkimi - zarządzanie zasobami ludzkimi.

2 W języku rosyjskim można również spotkać termin „zarządzanie zasobami ludzkimi”, ale „zarządzanie zasobami ludzkimi” jest używane znacznie częściej.

wymagania przyniosą korzyści firmie. Technologia zarządzania personelem, na przykład w zakresie certyfikacji pracowników, jego szkolenie zawodowe i ocena złożoności pracy, może być z powodzeniem stosowana tylko przy pomocy i wsparciu samego personelu.

Znaczna liczba komercyjnych i organizacje rządowe przejście od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi. Różnice między tymi pojęciami:

1. Zarządzanie personelem jest obszarem praktycznym, użytkowym i instrumentalnym, koncentruje się głównie na administrowaniu i stosowaniu polityki personalnej. Natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi ma wymiar strategiczny i uwzględnia ogólne rozmieszczenie zasobów ludzkich w firmie.

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi zajmuje się bardziej globalnymi aspektami zarządzania zmianą, a nie tylko konsekwencjami zmian dla przyjętych praktyk pracy firmy. HRM angażuje się w aktywne stymulowanie zmian i przyjmowanie nowych sposobów pracy.

3. Zarządzanie personelem jest reaktywne i diagnostyczne. Reaguje na zmiany w prawie pracy, warunki na rynku pracy, działania związków zawodowych, zalecane przez rząd kodeksy postępowania i inne wpływy środowiska biznesowego. Z drugiej strony zarządzanie zasobami ludzkimi ma charakter nakazowy i dotyczy strategii, rozwoju nowych działań i rozwoju świeżych pomysłów.

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi wyznacza ogólny kierunek polityki firmy w zakresie relacji w zakresie pracy najemnej w przedsiębiorstwie (firmie). Istnieje zatem potrzeba stworzenia w organizacji specjalnej kultury, która sprzyjałaby współpracy między pracownikami, zapewniała ich zaangażowanie w cele biznesowe. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi było krytykowane za skupianie się przede wszystkim na celach czysto komercyjnych w świetle implikacji dla pracowników, na przestrzeganie przez pracowników zasad i procedur przyjętych przez firmę, a nie chęć rozwijania ich lojalności i oddanie firmie.

5. Rozwijanie i pogłębianie partnerstw społecznych oraz stosunków pracy stają się coraz ważniejszymi funkcjami zarządzania zasobami ludzkimi. W ekonomii partnerstwo postrzegane jest nie tylko jako koncepcja etyczna, ale także jako zasada organizacyjna. Oznacza to uznanie współzależności i solidarności w kontekście społecznym, a także uznanie różnego rodzaju interesów społecznych określonych grup społecznych i w konsekwencji przyznanie im prawa do udziału w życiu politycznym i politycznym. procesy gospodarcze w podejmowaniu decyzji zarządczych. Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) grał zasadnicza rola nie tylko w rozwoju tego procesu, ale także w jego wykorzystaniu jako narzędzia do poprawy efektywności zarządzania personelem.

Partnerstwo i udział w podejmowaniu decyzji zarządczych determinują stosunki pracy i klimat psychologiczny w przedsiębiorstwach. Dzięki temu pracownicy wykazują większe zrozumienie problemów przedsiębiorstw, stają się bardziej aktywni w zwiększaniu wydajności pracy.

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się perspektywą krótkoterminową, a HRM ma perspektywę długoterminową, ma tendencję do skupiania wszystkich aspektów zasobów ludzkich organizacji w jedną całość i wyznaczania pracownikom wysokich celów.

7. W ramach zarządzania zasobami ludzkimi personel jest postrzegany jako inwestycja, którą należy rozwijać, a także jako koszt, który należy kontrolować. W zarządzaniu personelem ludzie są traktowani tylko jako koszty, które należy kontrolować.

8. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest połączenie dostępnych zasobów ludzkich, kwalifikacji i potencjału ze strategią i celami firmy. Pracownicy są przedmiotem strategii firmy, czynnikiem przewagi konkurencyjnej, przedmiotem inwestycji firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie, że właściwi ludzie znajdą się we właściwych miejscach we właściwym czasie i uwolnią niechcianych ludzi. Pracownicy są czynnikami produkcji i są „układani” jak w szachach.

9. Podejście specyficzne dla zarządzania zasobami ludzkimi podkreśla potrzebę bezpośredniej komunikacji z pracownikami, a nie tylko z ich zbiorowymi przedstawicielami; rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej wprowadzaniu elastycznych metod pracy; zarządzanie konfliktami przez liderów grup roboczych; Praca grupowa oraz udział pracowników w kształtowaniu zbiorowych decyzji; poprawa długofalowych możliwości pracowników, a nie tylko osiągnięcie poziomu konkurencyjności w wykonywaniu bieżących obowiązków.

Wszystko decyzje zarządcze, które dotyczą relacji między firmą a pracownikiem, wpływają na proces zarządzania zasobami ludzkimi, a tym samym oznacza, że ​​praktyka zarządzania personelem jest coraz ściślej powiązana ze strategią biznesową. HRM jest proaktywny i ma na celu poprawę wyników firmy i satysfakcji pracowników. Jego ścisła integracja z ogólną strategią biznesową jest fundamentalną różnicą między HRM a tradycyjne zarządzanie personel.

Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi uznaje, że kierownictwo liniowe powinno integrować praktyki i cele HRM ze strategią biznesową. Ta praktyka pozwala menedżerom na wszystkich szczeblach przyciągać, wybierać, promować, nagradzać, wykorzystywać, rozwijać i zatrzymywać pracowników, którzy spełniają wymagania biznesowe i potrzeby w zakresie zatrudnienia. Wymaga to na przykład efektywnej integracji planowania siły roboczej z całym wewnętrznym procesem planowania.

Pomyślne wdrożenie zarządzania zasobami ludzkimi wymaga:

HRM powinien być reprezentowany na najwyższym szczeblu zarządzania firmą;

HRM powinien być zaangażowany w rozwój strategii biznesowej i struktury organizacyjnej firmy;

Całe kierownictwo liniowe powinno być zaangażowane we wdrażanie ZZL;

Za HRM odpowiada doradca ds. zarządzania liniowego.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

kadra kierownicza człowiek

Powstanie rynku wyznaczyło już szereg nowych zadań, których rozwiązanie jest niemożliwe w oparciu o stare pomysły, podejścia i metody. Kwestie restrukturyzacji pracy personelu nabrały dziś w tym względzie szczególnego znaczenia. We wszystkich sferach gospodarki na pierwszy plan wysunęły się problemy intensyfikacji produkcji, zwiększenia jej wydajności, lepszego wykorzystania drogich i skąpych zasobów ludzkich, zaczęły nabierać kluczowego znaczenia dla przetrwania i przystosowania przedsiębiorstw do nowej dla nich sytuacji ekonomicznej.

Wykorzystywanie możliwości postępu naukowo-technicznego i zwiększanie wydajności produkcji teraz bardziej niż kiedykolwiek okazało się zależne od stopnia uczestnictwa w tych procesach wszystkich pracowników produkcyjnych: od robotnika po dyrektora.

Żadna organizacja nie może istnieć bez zarządzania ludźmi. Bez wykwalifikowanego personelu organizacja nie będzie w stanie osiągnąć swoich celów. Niezaprzeczalnym jest fakt, że dochód każdej firmy zależy przede wszystkim od tego, jak profesjonalnie pracują w niej specjaliści.

Obecna sytuacja społeczno-gospodarcza i polityczna w Rosji zmusza wielu menedżerów do ponownego rozważenia swoich priorytetów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pozwoli kierownictwu uświadomić sobie potrzebę zastosowania naukowego podejścia do zarządzania i opracowania jasnej polityki personalnej, która pomoże poprawić efektywność całą organizację.

Nowa rola jednostki w organizacji oraz szybkie zmiany w gospodarce, kulturze organizacyjnej i technologii postawiły nowe wyzwania przed starannym doborem, szkoleniem, płacą i właściwym wykorzystaniem personelu. Rozwiązanie tych problemów w ramach tradycyjnej pracy z personelem okazało się niemożliwe. Konieczne było włączenie tej pracy jako równorzędnego elementu w proces zarządzania strategicznego.

Tym samym efektywna praca personelu to: warunek konieczny skuteczne działanie każdego przedsiębiorstwa. Dlatego zarządzanie personelem jest jednocześnie odpowiedzialnym i kreatywnym zadaniem. Stworzenie naukowego systemu zarządzania personelem wiąże się z rozwiązaniem jednego z najważniejszych problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W związku z powyższym temat ten jest szczególnie istotny.

Problematyka zarządzania personelem znajduje szerokie odzwierciedlenie w pracach wielu autorów. Koncepcje i podejścia do badania zarządzania personelem zostały uwzględnione w pracach Avdeeva V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. i inni W pracach rosyjskich autorów Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Diatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Y..E. Sles. , Travin V.V. i wsp. rozważali szeroki zakres zagadnień związanych z różnymi obszarami podnoszenia efektywności przedsiębiorstw w oparciu o rozwiązywanie problemów zarządzania personelem.

Przedmiotem badań jest system zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Przedmiotem opracowania jest zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie SA "YAZDA"

Celem pracy jest badanie systemu zarządzania personelem.

Zgodnie z celem w pracy konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Opisz istotę zarządzania personelem;

Opisać metody zarządzania personelem;

Przestudiować system zarządzania personelem;

Poznaj personel jako obiekt zarządzania w organizacji;

Przeprowadzić analizę systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie SA "YAZDA"

1. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

1.1 Pojęcie i istota zarządzania personelem. Ewolucja podejść do zarządzania personelem w organizacji

„Personel” (z łac. personalis - personal) to „cała kadra pracowników, stałych i tymczasowych specjalistów oraz pracowników i pracowników służących ich działalności”, „całość wszystkich zasobów ludzkich, które posiada organizacja”, „całość pracowników organizacji wykonującej pracę na zlecenie, jeśli istnieje stosunek pracy z pracodawcą, zazwyczaj sformalizowany umową o pracę (umową).

Cechy jakościowe personelu to dostępność określonej wiedzy i umiejętności zawodowych w określonej dziedzinie działalności; pewne zainteresowania zawodowe i osobiste, chęć zrobienia kariery, potrzeba samorealizacji zawodowej i osobistej; obecność cech psychicznych, intelektualnych, fizycznych dla określonej działalności zawodowej.

Personel jest kręgosłupem każdej organizacji i najważniejszym zasobem wykorzystywanym przez wszystkie organizacje bez wyjątku, dlatego personelem należy zarządzać.

W ostatnim czasie w literaturze krajowej podjęto kilka prób sformułowania kategorii „zarządzania personelem”.

IP Gerchikova pisze, że „zarządzanie personelem jest niezależnym rodzajem działalności wyspecjalizowanych menedżerów, którego głównym celem jest zwiększenie produkcji, twórczości i aktywności personelu; koncentracja na zmniejszeniu liczby pracowników produkcyjnych i menedżerskich; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu; opracowanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu” .

I JA. Kibanov definiuje zarządzanie personelem jako „celowe działanie zespołu zarządzającego organizacją, menedżerów i specjalistów działów systemu zarządzania personelem, w tym opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem” .

Badacze niemieccy uważają, że zarządzanie personelem jest dziedziną działalności charakterystyczną dla wszystkich organizacji, a jej głównym zadaniem jest zapewnienie kadry i celowe wykorzystanie personelu.

Zarządzanie personelem jako rodzaj działalności ma dwie grupy celów – organizacyjne i osobiste.

W zarządzaniu personelem wyraźnie dominują cele organizacyjne. Personel wraz z innymi zasobami pracuje nad wypełnieniem misji i osiągnięciem celu organizacji. Istnieją próby łączenia celów organizacyjnych i osobistych w zarządzaniu personelem: „Skuteczność zarządzania personelem to osiągnięcie organizacyjne (w odniesieniu do organizacji komercyjnych - rentowność i stabilność przedsiębiorstwa oraz jego zdolność adaptacji do przyszłych zmian w sytuacji przy minimalnym zatrudnieniu koszty) i indywidualne (zadowolenie z pracy i pobytu w pracy). przedsiębiorstwa).

W literaturze zagranicznej do scharakteryzowania celów zarządzania stosuje się pojęcia „efektywności ekonomicznej” i „efektywności społecznej”.

Efektywność ekonomiczna rozumiana jest jako osiąganie celów organizacji przy minimalnych kosztach personalnych – wyniki ekonomiczne, stabilność, wysoka elastyczność i zdolność adaptacji do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Efektywność społeczna rozumiana jest jako zaspokojenie interesów i potrzeb pracowników (wynagrodzenie, jego utrzymanie, możliwość osobistej samorealizacji, satysfakcja z komunikacji z towarzyszami itp.). Pożądane jest, aby efektywność ekonomiczna i społeczna wzajemnie się uzupełniały.

Podmiotami zarządzania personelem są urzędnicy bezpośrednio zaangażowani w tego rodzaju działalność, a mianowicie: kierownicy wszystkich szczebli, służby personalne, organy kolektywów pracy organizacje publiczne działający w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie personelem organizacji to celowe działanie, które polega na określeniu głównych obszarów pracy z personelem, a także środków, metod i form pracy z nimi.

Działalność zarządzania personelem składa się z dwóch głównych obszarów, czyli obszarów - zarządzania personelem i pracy z personelem (personelem). Jak wypada porównanie tych i kilku innych ściśle powiązanych kategorii charakteryzujących zarządzanie personelem?

W najogólniejszym znaczeniu zarządzanie personelem to działalność polegająca na bezpośrednim, bieżącym zarządzaniu pracownikami. Pojęcie „przywództwa” jest ściśle powiązane z wieloma innymi powiązanymi kategoriami, przede wszystkim z pojęciem „zarządzania”, które są często używane jako synonimy. Jednak „zarządzanie” odzwierciedla regulację systemu zgodnie z określonymi celami i ma szerszą treść: obejmuje nie tylko zarządzanie ludźmi, ale także zarządzanie zasobami finansowymi, materiałowymi, technicznymi i innymi, a także sprzętem i maszyny.

Pojęcie „zarządzania” jest ściśle związane z kategorią „przywództwa”. Jednak te koncepcje nie są całkowicie zbieżne. „Zarządzanie” – kategoria mikroekonomii, czyli zarządzania przedsiębiorstwem w otoczeniu rynkowym. W związku z tym „kierownik” jest szefem przedsiębiorstwa rynkowego. Jeśli chodzi służba publiczna zwykle używa się słów takich jak „lider”, „administrator”, „urzędnik”, ale nie „menedżer”.

Z jednej strony „przywództwo” jest szersze niż „zarządzanie”, ponieważ obejmuje nierynkowe, formularze państwowe z drugiej strony już zarządzanie, ponieważ „zarządzanie” to zarządzanie nie tylko personelem, ale także innymi zasobami: finansowymi, materiałowymi, technicznymi itp. I z tego punktu widzenia zarządzanie, jak zauważa Richter Manfred, pełni tylko pewne funkcje w zarządzaniu, a w szczególności: wyznaczanie celów (badanie problemu i wypracowanie idealnego wyniku dla jego rozwiązania), planowanie (identyfikowanie alternatyw, ocena ich, wybór najlepszych sposobów ich realizacji, podejmowanie decyzji), wdrożenie (stworzenie organizacji niezbędnej do osiągnięcia celów, a także mobilizacja, włączenie ludzi w ich realizację) oraz kontrola (porównanie osiągniętych wyników z wyznaczonymi celami, identyfikacja odchyleń, korekt i miar wpływu).

W odniesieniu do rynkowych organizacji komercyjnych pracę z personelem można również scharakteryzować jako zarządzanie personelem, interpretując to pojęcie w wąskim znaczeniu, tj. jak wszystkie różnorodne działania służb personalnych (działy HR). W szerokim sensie zarządzanie personelem jest tożsame z zarządzaniem personelem. organizacja komercyjna i zawiera co najmniej takie sekcje (pola) jak analiza składu personelu; określenie zapotrzebowania na personel; zmiany personalne, w tym obsada, rozwój i zwolnienie; zarządzanie personelem; zarządzanie personelem; zarządzanie kosztami personelu; zarządzanie informacją kadrową.

1.2 Ewolucja podejść do zarządzania personelem

Istotę zarządzania personelem łatwiej zrozumieć śledząc ewolucję poglądów na personel, na zasady, funkcje i metody pracy z nimi.

Wszelkie zarządzanie społeczne jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem ludźmi, a więc zarządzanie personelem jest nierozerwalnie związane z historią zarządzania. Jednak do początku XX wieku zarządzanie personelem nie opierało się na nauce, ale na doświadczeniu, tradycjach, zdrowy rozsądek. Od początku XX wieku zarządzanie personelem zaczęło wyróżniać się jako specyficzna funkcja zarządzania społecznego, ale do połowy XX wieku działalność służb personalnych przedsiębiorstw i organizacji miała charakter pomocniczy. Praca z personelem polegała na zorganizowaniu rekrutacji i uzgodnieniu z pracownikiem wynagrodzenia. Wynikało to z przemysłowego charakteru pracy, wymagającej jej ścisłego podziału, wąskiej specjalizacji pracowników, polaryzacji funkcjonalnej wykonawców i menedżerów, dość ograniczonego poziomu wykształcenia i rozwój kulturowy pracownik.

Dopiero od lat 60. XX wieku zaczęły pojawiać się pomysły na rozwój systemów do pracy z personelem. Teoria i praktyka zarządzania personelem ukształtowała się wraz z rozwojem sił wytwórczych oraz stosunków społecznych i społecznych w rozwiniętych krajach świata (przede wszystkim w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Francji).

W teorii i praktyce zarządzania ludzką stroną organizacji można wyróżnić cztery koncepcje, które rozwinęły się w ramach trzech głównych podejść do zarządzania.

Podejście ekonomiczne determinowało pogląd człowieka, jego miejsce w organizacji i optymalną dźwignię. Metafora organizacji jako maszyny ukształtowała zatem obraz człowieka jako detalu, trybika w mechanizmie, w stosunku do którego można korzystać z zasobów ludzkich.

Organiczne podejście do zarządzania dało początek dwóm głównym metaforom. Pierwsza to organizacja jako osoba, w której każda osoba jest niezależnym podmiotem z własnymi celami, wartościami, wyobrażeniami o zasadach zachowania. W stosunku do którego aktywnego podmiotu - partnera organizacji w osiąganiu jej celów, możliwe jest tylko zarządzanie poprzez wyznaczanie uzgodnionych z nim celów. A do tego konieczne jest dobre wyobrażenie o konkretnych potrzebach, podstawowej orientacji osoby. Druga metafora mówi, że mózg jest złożonym organizmem, który zawiera różne podstruktury połączone różnymi liniami – komunikacją, zarządzaniem, kontrolą, interakcją. W odniesieniu do tak złożonego systemu można mówić jedynie o zarządzaniu zasobami nastawionym na optymalne wykorzystanie dostępnego potencjału w procesie osiągania założonych celów.

W ramach podejścia humanistycznego zaproponowano metaforę organizacji jako kultury oraz osoby jako bytu rozwijającego się w ramach określonej tradycji kulturowej. Realizację funkcji zarządzania personelem w stosunku do takiego pracownika można realizować jedynie w ramach podejścia - kierowania osobą nie tylko samodzielną, aktywną istotą, ale także przestrzegania określonych wartości, zasad, przyjętych norm postępowania.

Mówiąc o obecnym etapie ewolucji zarządzania personelem, coraz częściej mówią o przejściu od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się uwzględnianiem personelu jako jednego z najważniejszych zasobów organizacji, niezbędnych do realizacji jej celów. Pracownicy są najważniejszym zasobem organizacji, który należy zachować, rozwijać i wykorzystywać w konkurencji. Efektywne wykorzystanie wszystkich innych zasobów zależy od personelu.

Włączenie zarządzania personelem do ogólnej strategii organizacji jest najważniejszą różnicą między zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem.

Współczesne trendy w ewolucji zarządzania zasobami ludzkimi, oprócz wskazanych powyżej, to:

Przejście od rozdrobnionych czynności personelu biurowego do integracji funkcji zarządczych i personalnych;

Profesjonalizacja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi;

Internacjonalizacja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi;

Zwiększenie udziału funkcji pogłębiania partnerstwa społecznego i regulowania stosunków pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi;

Przejście od zaawansowanego szkolenia do rozwoju zasobów ludzkich.

Jeśli chodzi o Rosję, od dziesięcioleci w naszym kraju dominuje technokratyczne podejście do rządzenia. Na pierwszy plan wysunięto plany, budżety, struktury itp.

Zideologizowana polityka personalna była prerogatywą organów państwowych i partyjnych. Monopol w sferze pracy doprowadził do zawężenia motywacji do pracy i niskiej wydajności.

Obecnie, wraz z przejściem na rynek, sytuacja się zmienia. Praktyka pokazuje, że ludzkie możliwości decydują o osiągnięciu wszelkich celów. Głównym potencjałem każdego przedsiębiorstwa są jego pracownicy. Zarządzanie ludźmi jest niezbędne dla wszystkich organizacji bez wyjątku.

W dzisiejszych czasach każda organizacja potrzebuje działu zajmującego się zarządzaniem personelem. Nazwa i struktura tej jednostki może być inna (służba zarządzania personelem, dział kadr, dział personalny itp.). Nowoczesna obsługa kadrowa, jak to było wcześniej, nie wystarczy tylko wydawanie zleceń dla pracowników i przechowywanie informacji kadrowych - Ta jednostka musi zarządzać personelem zgodnie z celami organizacji, musi być stale ulepszana, aktualizowana zgodnie ze zmianami w cele organizacji.

Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją.

Zatem zarządzanie personelem to cały system wiedzy związany z celowym, zorganizowanym oddziaływaniem na ludzi, zatrudniony, (personelu) w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji) oraz zaspokojenia potrzeb pracownika, a także interesów siły roboczej.

Personel jako przedmiot zarządzania ma swoje właściwości (organizacyjno-strukturalne, psychologiczne itp.), które wymagają umiejętnego uwzględnienia w pracy praktycznej. Zarządzanie personelem (PM) ma na celu osiągnięcie efektywnego działania organizacji i uczciwych relacji między pracownikami. Elastyczna organizacja pracy, samoorganizacja pracownika i grup pracowniczych stają się punktem wyjścia do tworzenia systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

1.3 System i metody zarządzania personelem

System zarządzania personelem to zbiór elementów (cele, funkcje, personel, środki techniczne, informacje, sposoby organizacji działań i zarządzania), które tworzą zespół personalny organizacji.

Z tabeli widzimy, że w nowoczesne zarządzanie nastąpiła zmiana nacisku z metod administracyjnych i regulacyjnych, skoncentrowanych głównie na osiąganiu celów organizacji, na bardziej elastyczne, ewoluujące metody, skoncentrowane na osobie w organizacji i zaspokajaniu jej wyższych potrzeb.

Taka zmiana orientacji w zarządzaniu personelem miała od dawna ewolucję całego zarządzania organizacją. Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania personelem oparta jest na postulatach „szkoły zarządzania naukowego”, w której jedną z głównych zasad jest minimalizacja inwestycji w pracę najemną. W latach 70. koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi” pojawiła się w wyniku syntezy szkół „stosunków międzyludzkich” i „nauk behawioralnych”, co pozwoliło na uznanie ekonomicznej możliwości inwestowania w pracę. Przy takim podejściu istnieje bezpośrednia zależność wysokości dochodu od indywidualnej produktywności pracownika, jego kreatywność i samorealizacja.

Ustalenie jasnej procedury i regulaminu wyznaczania celów oraz stałego wyjaśniania długofalowych i bieżących zadań stojących przed jednostką jako całością, a także każdym funkcjonalnym organem zarządzającym i ogniwem strukturalnym;

Formacja i ciągłe doskonalenie struktura organizacyjna zarządcze, związane z określeniem liczby pionów i funkcjonalnych organów zarządzających, przepisów regulujących działalność, stosunków formalnych między nimi uregulowanych aktami prawnymi, profesjogramów dla każdego urzędnika, w tym opisy stanowisk pracy i modele pracy;

Ciągłe doskonalenie warunków determinujących poziom organizacji pracy pracowników (wzrost stopnia odpowiedzialności, wzbogacenie pracy, poprawa organizacji pracy i utrzymania miejsc pracy itp.);

Ciągłe doskonalenie działalność gospodarcza podziały, tworząc najkorzystniejsze warunki dla optymalnego połączenia zbiorowych, indywidualnych interesów z interesami organizacji, poprzez ciągłe aktualizowanie systemów i norm motywacyjnych;

Prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na personel, którego kwalifikacje i cechy biznesowe spełniałyby wymagania oraz sposoby świadczenia im usług publicznych.

Każdy z wymienionych obszarów wchodzi w zakres obowiązków funkcjonalnych poszczególnych organów zarządzających, ale służba zarządzania personelem koordynuje i kieruje ich pracą.

Globalnym celem zarządzania personelem jest jak najefektywniejsze kształtowanie, rozwijanie i wdrażanie potencjału kadrowego organizacji. Oznacza to usprawnienie pracy każdego pracownika tak, aby optymalnie zwiększał i wykorzystywał swoją pracę oraz potencjał twórczy i tym samym przyczynił się do osiągnięcia tego osiągnięcia wspólny cel a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku.

System celów służy jako podstawa do określenia składu funkcji kierowniczych. Do formowania funkcji niezbędna jest identyfikacja ich obiektów i nośników. Osobami pełniącymi funkcje kierownicze są: kierownictwo organu, wiceszefowie, szef służby zarządzania personelem lub wicedyrektor personalny, wyspecjalizowane piony do spraw zarządzania personelem oraz specjaliści od zarządzania personelem (są jednocześnie nośnikami i obiektami). Przedmiotem zarządzania są pracownicy organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie to złożony i czasochłonny proces, który obejmuje następujące procesy:

1. Planowanie zasobów – opracowanie planu w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich;

2. Rekrutacja – stworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska;

3. Selekcja - ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych do rezerwy utworzonej w trakcie naboru;

4. Określanie wynagrodzeń i świadczeń: opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągania, zatrudniania i zatrzymywania pracowników;

5. Poradnictwo zawodowe i adaptacja – wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji;

6. Szkolenia – opracowywanie programów nauczania umiejętności pracy wymaganych do efektywnego wykonywania pracy;

7. Ocena aktywności zawodowej – opracowanie metod oceny aktywności zawodowej;

8. Awanse, degradacje, transfery, zwolnienia – opracowanie metod przesuwania pracowników po szczeblach kariery;

9. Szkolenie kadry kierowniczej – zarządzanie awansami, opracowywanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy kadry kierowniczej.

Ogólnym i głównym zadaniem zarządzania personelem jest zapewnienie, aby cechy jakościowe i ilościowe personelu odpowiadały celom organizacji.

Cechy jakościowe:

Umiejętności (poziom wykształcenia, ilość wiedzy, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe);

Motywacja (zakres zainteresowań zawodowych i osobistych, chęć osiągnięcia czegoś);

Cechy osobiste, które wpływają na wykonywanie roli zawodowej.

Metody zarządzania to zbiór technik i sposobów oddziaływania na obiekt kontroli w celu osiągnięcia założonych celów, tj. sposoby wpływania na zespół pracownicy indywidualni w celu koordynowania ich działań w zakresie proces produkcji(Rysunek 2).

Istnieją trzy formy manifestacji metod organizacyjnych i administracyjnych:

Obowiązkowa recepta (nakazy, zakaz);

Koncyliacja (konsultacja, rozwiązanie kompromisowe);

Wpływ organizacyjny na strukturę zarządzania realizowany jest poprzez regulacje organizacyjne, regulacje, instrukcje.

Wpływ administracyjny na zbiorowość lub jednostkę implikuje podporządkowanie, które może mieć trzy typy:

Wymuszone lub narzucone zewnętrznie (wraz z poczuciem zależności i odbierane jako presja z góry);

Pasywny (zadowolenie spowodowane wyzwoleniem z podejmowania samodzielnych decyzji);

Świadoma, wewnętrznie uzasadniona uległość.

Bezpośrednie wpływy mogą zwiększyć pasywność personelu i/lub prowadzić do ukrytego buntu. Dlatego najskuteczniejsze są pośrednie metody oddziaływania, które realizuje się poprzez wyznaczanie celów i tworzenie stymulujących warunków.

Metody ekonomiczne występują w postaciach: planowania, analizy, usamodzielnienia ekonomicznego. Powoduje to materialne zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy.

Metody społeczno-psychologiczne - zestaw konkretnych sposobów wpływania na osobiste relacje i powiązania, które powstają w kolektywy pracy. Dla największej skuteczności oddziaływania konieczna jest znajomość psychologicznych cech wykonawców, socjopsychologicznych cech zespołów; używać technik o charakterze osobistym (przykład osobisty, autorytet, perswazja, rywalizacja, rytuały, kultura itp.). Techniki i metody oddziaływania społeczno-psychologicznego są zdeterminowane kompetencjami i umiejętnościami lidera.

Wszystkie metody są ze sobą połączone.

Pojęcie zarządzania personelem jest więc skoncentrowanym wyrazem metodyki zarządzania w jej zasadniczej części, która stanowi treść społeczno-ekonomicznej strony zarządzania organizacją i jest bezpośrednio związana z osobą.

Podstawą metodologiczną budowy systemu zarządzania personelem powinno być systematyczne podejście do wewnętrznego wykorzystania czynnika ludzkiego. Oznacza to, że podsystem zarządzania personelem ściśle współdziała z innymi podsystemami – finansowym, innowacyjnym, inwestycyjnym, planowania strategicznego, produkcyjnym, marketingowym.

2. Badanie systemu zarządzania personelemOJSC« YAZDA”

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

UAB „YAZDA” odnosi się do przemysłu motoryzacyjnego, który jest jednym z kluczowych sektorów rosyjskiej gospodarki, w szczególności do przemysłu diesla. Firma dostarcza wyposażenie paliwowe do wszystkich głównych producentów silników Diesla w Rosji i WNP - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Mińska Fabryka Silników. Dywizja jest jednym z głównych dostawców AVTOWAZ i Zavolzhsky Motor Plant (główny dostawca GAZ) w zakresie precyzyjnych elementów hydraulicznych i sprężyn zaworowych.

UAB "YAZDA" posiada następujące udziały w produkcji dla poszczególnych producentów w branży w 2008 roku:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA znajduje się na 2 oddzielnych terenach przemysłowych zlokalizowanych w dzielnicy Zavolzhsky w Jarosławiu.

Obszar terytorium przedsiębiorstwa w ogrodzeniu:

Działka „A” - 614 000 m 2;

Działka „B” - 73 000 m2.

Wszystkie obiekty produkcyjne i pomocnicze, energetyczne i wodociągowe zostały wybudowane zgodnie z zatwierdzonymi projektami, z wyjątkiem budynku zaopatrzenia i magazynowania, budynku przetwarzania odpadów, laboratorium drogowego, budynku inżynieryjno-gospodarczego 2A. Łączna powierzchnia zabudowy wszystkich budynków to 961,1 tys. m2.

OJSC „Yaroslavl Plant of Fuel Equipment” należy do działu „Systemy zasilania paliwem” grupy GAZ. Decyzja o połączeniu Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) i Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) w jedną firmę zajmującą się systemami zasilania paliwem potwierdza dziś jej słuszność. Do tej pory przedsiębiorstwa rywalizowały ze sobą, walczyły o rynki i konsumentów. Oczywiście w tym stanie rzeczy oba zakłady nie mogły w pełni zrealizować swoich możliwości technologicznych, projektowych i produkcyjnych. Aktualna strategia fabryk w tworzeniu rozwinięty biznes, zdolny do skutecznego konkurowania nie tylko z rosyjskimi, ale i europejskimi firmami.

UAB „YAZDA”, UAB „YAZTA” w ramach „Grupy GAZ” jest jednym z najszybciej rozwijających się i obiecujących przedsiębiorstw przemysłowych w regionie.

Strategią YaZDA SA, YaZTA SA jest konsolidacja wysiłków w celu uzyskania dobrze rozwiniętego biznesu, który może konkurować nie tylko w Rosji, ale także w Europie, ponieważ baza technologiczna, projektowa i produkcyjna zakładów w Jarosławiu jest znacznie wyższa i bardziej nowoczesna niż potencjał konkurentów w Rosji i krajach WNP.

Główna działalność gospodarcza:

Produkcja i sprzedaż produktów inżynieryjnych, głównie systemów zasilania paliwem silników;

Produkcja narzędzi, akcesoriów, sprzętu, towarów konsumpcyjnych;

Projektowanie, technologia, projektowanie i inne opracowania inżynieryjne w różnych gałęziach przemysłu, głównie w przemyśle motoryzacyjnym w zakresie układów zasilania paliwem do silników samochodowych i ciągników;

Serwisowa konserwacja sprzętu paliwowego;

Organizacja nowych rodzajów produkcji, techniczne wyposażenie istniejącej produkcji;

Wykonywanie prac budowlano-montażowych;

Działalność inwestycyjna, handlowa i pośrednictwo;

Zagraniczna działalność gospodarcza;

Organizacja działań marketingowych i doradczych w branży motoryzacyjnej.

Główne rodzaje produktów (robót, usług):

Produkcja wyposażenia paliwowego do kompletowania silników;

Produkcja części zamiennych do REN;

Produkcja energii cieplnej na boku.

Cecha produktu: Wysokociśnieniowe pompy paliwowe do silników Diesla; precyzyjne produkty do urządzeń paliwowych (opryskiwacze, dysze, pary nurników, pary zaworów); narzędzia tnące (wiertła, mikrowiertła, gwintowniki, tuleje zaciskowe); sprężyny naciągowe, ściskane, skrętne; wkładki gwintowane, pierścienie sprężyste. Naprawa wyposażenia paliwowego.

W ubiegłym roku trzy rodzaje urządzeń paliwowych Jarosławia z regulatorem elektronicznym otrzymały certyfikat zgodności z normami środowiskowymi Euro-3. Pozwala to na stosowanie silników spełniających normy Euro-3 nie tylko w samochodach ciężarowych o dużej ładowności, ale również w pojazdach specjalnych o dużej mocy silnika dla różnych gałęzi przemysłu. W szczególności silniki o podobnej mocy są również poszukiwane w transporcie kolejowym.

W nadchodzącym roku zakłady Dywizji stają również przed zadaniem opracowania specjalnych układów zasilania paliwem do silnika dwustopniowego montowanego na ciągnikach.

Obecnie w produkcji układów zasilania paliwem do samochodowych silników wysokoprężnych i części zamiennych do nich YaZDA OJSC jest absolutnym monopolistą w Rosji.

Poziom techniczny układów zasilania paliwem produkowanych przez SA "YAZDA" zapewnia zgodność z normami EURO-1, EURO-2 Komitetu Transportu Śródlądowego Europejskiej Komisji Ochrony Środowiska ONZ.

Tabela 1. Rodzaje działalności Spółki w latach 2007-2008, %%

Artykuły przemysłowe
Systemy zasilania paliwem
Części zamienne do układów zasilania paliwem
Precyzyjne elementy hydrauliczne (łożysko hydrauliczne i napinacz hydrauliczny)
Sprężyny zaworów do AvtoVAZ i ZMZ
Energia cieplna dla odbiorców zewnętrznych
Inne (produkty eksperymentalne, dobra konsumpcyjne, sfera społeczna, inne)

W 2008 roku działalność produkcyjna i gospodarcza JSC YAZDA była prowadzona zgodnie z zatwierdzonym biznesplanem i aktualnymi zastosowaniami konsumentów urządzeń paliwowych.

W 2008 roku wielkość sprzedaży JSC YAZDA wzrosła o 35% w porównaniu do 2007 roku i wyniosła 130 687 sztuk. TA. Wzrost ten doprowadził do 120% wzrostu zysku brutto

Wyniki pracy zakładu wyposażenia diesla w Jarosławiu na rok 2008 charakteryzują się następującymi wskaźnikami:

Wielkość produkcji towarowej w cenach porównywalnych wyniosła 2 464 221 tys. rubli. lub 161,3% do poziomu z 2007 roku (w cenach porównywalnych).

Dynamikę wielkości produkcji urządzeń paliwowych w ujęciu kwartalnym charakteryzują następujące wskaźniki:

I kwartał - 20,8%;

II kwartał - 25,3%;

III kwartał - 27,7%;

IV kwartał - 26,2%.

Produkty zbywalne sprzedane w wysokości 2 679 906 tysięcy rubli.

Przy wzroście wielkości produkcji w 2008 r. o 61,3% w porównaniu z 2004 r. produkcja na 1 działającego PPP wzrosła o 34,8% i wyniosła 516,8 tys. rubli; przeciętne miesięczne wynagrodzenie na 1 pracującego PPP wzrosło o 20,3% i wyniosło 9034,8 rubli.

Tabela 2. Wyniki pracy Spółki w latach 2007-2008 (w porównywalnych cenach)

	Nazwa
	Sprzęt paliwowy
	Części zamienne
	Napinacz hydrauliczny
	Hydrowsparcie
	Narzędzie na stronę
	Ciepło na bok
	Inne produkty ogółem
	włącznie z produkty i usługi współpracy
	Całkowite produkty rynkowe
	Produkty odpowiadające profilowi ​​zakładu (TA, s/h, napinacze hydrauliczne, sprężyny, hydrołożyska, produkty R&D.)
	Poziom specjalizacji

Rzeczywisty koszt produktów handlowych w 2008 roku wyniósł 2 176 586 ton. Koszt 1 rubla produktów rynkowych w cenach bieżących wyniósł 88,33 kopiejek.

W porównaniu z 2007 r. koszty spadły o 7,7% (2004 = 93,26 kopiejek).

Marża zysku brutto za 2008 rok wyniosła 14,2% i jest wyższa niż w 2007 roku (5,5%).

Zgodnie z wynikami pracy JSC „YAZDA” w 2008 r. wzrost rzeczywistego funduszu płac wyniósł 44% w porównaniu z 2004 r.

Przy wzroście wielkości produkcji w 2008 r. o 61,3% w stosunku do 2007 r. (w cenach porównywalnych) wydajność pracy na zatrudnionego wzrosła o 34,8%, przeciętne miesięczne wynagrodzenie o 20,3% i wynosi 9034,8 rubli Tym samym wydajność pracy przewyższyła wzrost płac.

Wzrost wynagrodzeń był spowodowany wzrostem liczby pracowników przemysłowych i produkcyjnych, co tłumaczy się wzrostem wielkości produkcji (161% w porównaniu z poprzednim okresem) oraz zmianami strukturalnymi w zakresie przeniesienia personelu z JSC YAZTA JSC YAZDA.

Przeciętne zatrudnienie w III kwartale 2009 roku wyniosło 5650 osób.

Wiek pracowników w przedsiębiorstwie waha się od 18 do 52 lat. Struktura wiekowa pracowników rozkłada się następująco:

Główny skład pracowników w wieku od 30 do 40 lat - 53%, skład pracowników do 29 lat i 40 - 50 lat rozkładał się po równo 17% i 23%. Pracownicy powyżej 50 roku życia stanowili odpowiednio 7%.

81% pracowników posiada wykształcenie wyższe. Jest to bardzo wysoka liczba, która tworzy pozytywny obraz poziomu wykształcenia kadry. 11% pracowników jest w trakcie przyjmowania wyższa edukacja. 8% pracowników posiada wykształcenie średnie techniczne.

Należy zauważyć, że personel nie jest w pełni obsadzany, są wolne miejsca.

2.2 System zarządzania personelem przedsiębiorstwa i kierunki jego doskonalenia

Zarządzanie personelem sprawuje Dział Personalny. Załącznik 2 przedstawia strukturę działu personalnego przedsiębiorstwa.

Firma opracowała Strategię Zasobów Ludzkich. Decyduje o tym strategia ekonomiczna przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem strategicznym JSC "YAZDA" jest zapewnienie jej długoterminowej konkurencyjności na rynku światowym. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest wprowadzanie nowych technologii i urządzeń, podnoszenie jakości produktów i poszerzanie ich asortymentu oraz zwiększanie wielkości produkcji. Wszystko to określa istotę strategii personalnej SA „YAZDA”: zapewnienie firmie zasobów pracy zdolnych do rozwiązania postawionych zadań. Innymi słowy, stworzenie skutecznego systemu szkoleń, przekwalifikowania personelu, utworzenie rezerwy specjalistów i menedżerów oraz podniesienie kwalifikacji całego personelu.

Sformułowano również główne priorytety polityki personalnej:

Korespondencja kadr ze strategią gospodarczą SA "YAZDA";

Utworzenie zespołu zarządzającego jako podstawowy czynnik poprawy efektywności zarządzania firmą;

Poprawa prognozowania i planowania zapotrzebowania na personel, postęp w rozwoju personelu;

Profesjonalne i kariera pracownicy.

Zestaw tradycyjnie podzielony jest na zewnętrzny i wewnętrzny. Zaletą selekcji zewnętrznej jest to, że w organizacji angażują się nowe osoby, wnosząc ze sobą nowe pomysły, a także stwarzane są możliwości aktywniejszego rozwoju organizacji.

Źródłami selekcji zewnętrznej są: ogłoszenia prasowe, agencje zatrudnienia, wyspecjalizowane firmy konsultingowe.

Tak więc rekrutacja pracowników odbywa się głównie za pośrednictwem agencji doradczych (rekrutacyjnych). Jednocześnie przy wyborze kandydatów na stanowiska kierownicze organizacja korzysta głównie ze źródeł wewnętrznych, a przy wyborze innych pracowników organizacja zwraca się do specjalnych agencji i gazety. Czasami nowy pracownik otrzymane z innych źródeł.

Zaletą rekrutacji wewnętrznej jest to, że pracownik jest już dostosowany do zespołu w porównaniu z nowo zatrudnionym, jego umiejętności są oceniane wyżej, wyżej i satysfakcja z pracy.

Przy doborze personelu stosuje się następujące kryteria wyboru:

wysokie kwalifikacje;

Cechy osobiste;

Edukacja;

Umiejętności zawodowe;

Poprzednie doświadczenie zawodowe;

Zgodność z innymi (cechy osobiste).

Dobór pracowników do przeniesienia na wyższe stanowiska, tj. z własnego, wewnętrznego źródła, odbywa się na podstawie oceny ich wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności. Proces podejmowania decyzji o ruchach wewnętrznych obejmuje następujące etapy.

Na podstawie informacji o wolnych stanowiskach w departamencie, kierownik departamentu podejmuje decyzję o nominacji kandydatów na wolne stanowiska, określa liczbę wolnych stanowisk oraz zleca działowi personalnemu poszukiwanie kandydatów w organizacji.

Zgodność składu jakościowego kandydatów z istniejącymi wakaty ustalana przez Szefa Kadr. Kierownik działu opiera się na istniejących opisach stanowisk, które określają podstawowe wymagania dotyczące poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia zawodowego.

Następnie kierownik działu personalnego analizuje skład i liczbę potencjalnych kandydatów, sporządza wstępną listę obiecujących pracowników na podstawie oceny dokumentacji osobowej (akta osobowe (karty), oświadczenia o wykorzystaniu godzin pracy w celu zidentyfikować nieobecności, zapisy i inną dokumentację, która dostarcza informacji o profesjonalizmie i zachowaniu pracownika w pracy). Wykorzystywane są również osobiste doświadczenia komunikacji między pracownikami działu personalnego z tymi pracownikami.

Kierownik działu personalnego ocenia kandydatów w następujący sposób: dokonuje się „trójwymiarowej” oceny kandydata, która polega na uwzględnieniu informacji o pracowniku otrzymanych od jego kolegów z pracy, od jego podwładnych, a także od wyższej kadry kierowniczej .

Listę kandydatów przedstawia się kierownikowi działu, który opiniuje zgodność lub niezgodność każdego kandydata z określonym stanowiskiem.

Certyfikacja jako procedura oceny personelu w firmie istnieje od kilku lat. Jego główne zadania to:

Ustalenie poziomu wyszkolenia personelu i jego zgodności z wymaganiami firmy;

Rotacja personelu zgodnie z poziomem profesjonalizmu;

Tworzenie efektywnego zespołu;

Ustalenie potrzeby szkolenia.

Certyfikacja z reguły ma być przeprowadzana raz na sześć miesięcy. Na każdy semestr sporządzany jest harmonogram zajęć przygotowawczych i atestacyjnych.

Sama procedura certyfikacji składa się z kilku etapów:

Określenie zakresu wiedzy i umiejętności niezbędnych dla personelu – teoretycznego i praktycznego.

Opracowanie kryteriów oceny.

Zebranie niezbędnych informacji do certyfikacji.

Utworzenie komisji atestacyjnej.

Rzeczywista certyfikacja.

Zreasumowanie.

Firma posiada również program szkolenia pracowników.

Program szkolenia zatwierdzany jest na zlecenie CEO UAB „YAZDA” i składa się z dwóch sekcji: szkolenia pracowników oraz szkolenia menedżerów, specjalistów i pracowników w kilku obszarach. Są to przekwalifikowanie na wolne stanowiska w pododdziałach, szkolenie w drugich zawodach w celu poszerzenia obszaru usług, kursy ukierunkowane na naukę nowych technologii i sprzętu. Program szkolenia ma również na celu uzyskanie prawa do pracy pod jurysdykcją organów nadzoru państwowego oraz zaawansowane szkolenie na kursach produkcyjnych i ekonomicznych w celu terminowego przygotowania rezerwy pracowników wysokich rang. Innymi słowy, następuje proces angażowania personelu w działalność przedsiębiorstwa poprzez tworzenie warunków sprzyjających wzrostowi wydajności pracy.

Potrzeba szkolenia personelu realizowana jest zgodnie z aplikacjami działów w oparciu o analizę kadrową personelu (uwzględniane są doświadczenie zawodowe, doświadczenie, wykształcenie, udział pracowników w szkoleniach lub zaawansowanych programach szkoleniowych, osobista potrzeba rozwoju zawodowego). Przeprowadzana jest również analiza funkcjonalna personelu, która pozwala określić, czy pracownik spełnia wymagany poziom kompetencji i kwalifikacji, uwzględnia wyniki certyfikacji oraz wymagania BHP. W oparciu o analizę czynników wywołanych przez człowieka (wprowadzanie nowych urządzeń i technologii, uruchamianie nowych obiektów i zdolności) oraz czynników instrumentalnych (zmiany norm, instrukcji lub wprowadzenie nowych procedur) mających wpływ na pracę personelu, przeprowadzane są szkolenia w zakresie różne obszary.

Uwzględnienie innowacji wprowadzonych w przedsiębiorstwie w organizacji produkcji, a mianowicie elementów systemu” Pochylać się”, zautomatyzowany system zarządzania produkcją, którego zorganizowaniem powierzono zespołowi działu personalnego usługi edukacyjne pracowników zakładu w celu wysokiej jakości i jak najszybszego rozwoju tych obszarów organizacyjnych.

Głównym celem szkolenia personelu w zakresie polityki jakości na rok 2008 jest organizacja szkolenie zawodowe personel oraz zaspokajanie potrzeb działów i samych pracowników. Wskaźnikami jego osiągnięcia są wzrost profesjonalna doskonałość co najmniej 20 procent średnie zatrudnienie pracowników i zapewniają skuteczność szkoleń o 70 proc. Dziś możemy śmiało powiedzieć, że program szkoleniowy na I półrocze 2008 roku został zakończony.

Tak więc działania działu personalnego przedsiębiorstwa można uznać za zadowalające. Firma w pełni opracowała i wdrożyła systemy doboru, rekrutacji i szkolenia personelu. W celu usprawnienia pracy zarządzania personelem w związku z koniecznością rekrutacji nowych pracowników dział personalny może otrzymać rekomendacje dotyczące zarządzania karierą w przedsiębiorstwie oraz opracowania programu adaptacyjnego dla nowych i relokowanych pracowników.

Adaptacja zawodowa polega na aktywnym rozwijaniu zawodu, jego subtelności, specyfiki, niezbędnych umiejętności, technik, metod podejmowania decyzji, począwszy od standardowych sytuacji. Zaczyna się od tego, że po zapoznaniu się z doświadczeniem, wiedzą i charakterem początkującego ustalają najbardziej odpowiednią dla niego formę szkolenia, na przykład wysyłają go na kursy lub dołączają mentora.

Adaptacja psychofizjologiczna – adaptacja do aktywności zawodowej na poziomie organizmu pracownika jako całości, skutkująca mniejszymi zmianami jego stanu funkcjonalnego (mniejsze zmęczenie, przystosowanie do dużego wysiłku fizycznego itp.).

Adaptacja psychofizjologiczna nie nastręcza szczególnych trudności, przebiega dość szybko i w dużej mierze zależy od stanu zdrowia człowieka, jego naturalnych reakcji oraz cech samych tych stanów. Jednak większość wypadków zdarza się w pierwszych dniach pracy właśnie z powodu jej braku.

Społeczno-psychologiczne przystosowanie osoby do działalność produkcyjna- dostosowanie do najbliższego otoczenia społecznego w zespole, do tradycji i niepisanych norm zespołu, do stylu pracy menedżerów, do specyfiki relacji międzyludzkich, jakie wykształciły się w zespole. Oznacza to włączenie pracownika do zespołu na równi, akceptowane przez wszystkich jego członków. Może to wiązać się ze znacznymi trudnościami, do których należą oszukane oczekiwania szybkiego sukcesu, wynikające z niedoceniania trudności, znaczenia żywej komunikacji międzyludzkiej, praktycznego doświadczenia oraz przeceniania wartości wiedzy teoretycznej i instrukcji.

Zarządzanie karierą należy postrzegać jako zorganizowaną i przemyślaną pomoc pracownikom w osiąganiu celów, rozwoju zawodowym, dążeniu do kariery i realizacji swoich umiejętności.

Wdrażanie podjętych decyzji.

W związku z tym w przedsiębiorstwie należy usprawnić następujące obszary pracy z personelem:

Planowanie jednostki poziom profesjonalny i oficjalny ruch pracownika;

Organizacja nabycia przez pracownika niezbędnego poziomu przygotowania zawodowego i doświadczenia zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim;

Regulacja zaangażowania pracownika w rozwiązywanie zadań związanych z powołaniem na stanowiska;

Koordynowanie wysiłków pracownika i organizacji w celu realizacji indywidualnej rozwój zawodowy plan pracowniczy i kadrowy;

Monitorowanie działań pracownika, jego rozwoju zawodowego i służbowego, racjonalne wykorzystanie jego umiejętności zawodowe.

Planując karierę, należy wziąć pod uwagę okres zajmowanego stanowiska. Plan kariery jest opracowywany z uwzględnieniem faktu, że optymalne znalezienie specjalisty na jednym stanowisku może nastąpić w ciągu 4-5 lat. Systematyczny, ciągły ruch (rotacja) personelu wpływa pozytywnie na wzrost jego wydajności pracy.

Wniosek

Zarządzanie personelem uznawane jest za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną zwielokrotnić jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” jest rozpatrywane w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego do filozoficznego i psychologicznego.

System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.

Istota zarządzania personelem, w tym pracownicy, pracodawców i innych właścicieli przedsiębiorstwa jest nawiązanie stosunków organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji ich wykorzystania.

Metody zarządzania personelem dzielą się na trzy grupy:

Organizacyjno-administracyjne, oparte na bezpośrednich dyrektywach;

ekonomiczne, napędzane bodźcami ekonomicznymi;

Społeczno-psychologiczny, stosowany w celu zwiększenia aktywności społecznej pracowników.

Sukces organizacji w gospodarce rynkowej zależy od jakości personelu – najważniejszego czynnika w walce konkurencyjnej, tj. Przede wszystkim o efektywności organizacji decyduje jakość wybranych pracowników. Ponadto, jeśli organizacja zatrudnia pracownika, którego nie potrzebuje, to ponoszą koszty jego zastąpienia, co może być znaczące pod względem czasu i pieniędzy.

Na podstawie wyników części praktycznej badania można wyciągnąć następujące wnioski.

W trakcie badania działalności działu personalnego JSC „YAZDA” w zakresie selekcji, rekrutacji i szkolenia personelu okazało się, że działalność działu personalnego przedsiębiorstwa można uznać za zadowalającą. Firma w pełni opracowała i wdrożyła systemy doboru, rekrutacji i szkolenia personelu.

W celu usprawnienia pracy zarządzania personelem w związku z koniecznością rekrutacji nowych pracowników dział personalny może otrzymać rekomendacje dotyczące zarządzania karierą w przedsiębiorstwie oraz opracowania programu adaptacyjnego dla nowych i relokowanych pracowników:

Identyfikacja potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie kadr i możliwości kadrowych (model potrzeb i możliwości);

Decydowanie o strategii zarządzania karierą w Agencja rządowa władze;

Planowanie indywidualnego poziomu zawodowego i przeniesienia stanowiska pracownika;

Organizacja nabycia przez pracownika niezbędnego poziomu przygotowania zawodowego i doświadczenia zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim;

Regulacja zaangażowania pracownika w rozwiązywanie zadań związanych z powołaniem na stanowiska;

Koordynowanie wysiłków pracownika i organizacji w celu realizacji indywidualnego planu rozwoju zawodowego pracownika oraz planu kadrowego;

Monitorowanie działań pracownika, jego rozwoju zawodowego i oficjalnego, racjonalne wykorzystanie jego możliwości zawodowych.

Literatura

1. Bazarov T.Yu., Malinowski P.V. Zarządzanie personelem w czasach kryzysu // Teoria i praktyka zarządzanie kryzysowe. - M.: UNITI, 1996, s. 205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Zarządzanie personelem. - M.: UNITI, 2003, s. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: Proc. osada - M.: GELAN, 2006, s. 102.

4. Vesnin V.R. Zarządzanie personelem. Moskwa: Prospekt, 2008, s. 129.

5. Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1994., s. 193.

6. Evenenko L.I. Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi // Strategia rozwoju personelu: materiały konferencyjne. - Niżny Nowogród, 1996, s. 170.

7. mgr Korgova Kierownik. Zespół. Personel. Podstawy zarządzania i interakcji. - Piatigorsk, 2007, s. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej. - M.: MGU, 2004, s. 66.

9. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji. - M.: Aspect Press, 1998, s. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Zarządzanie personelem w organizacji. Petersburg: Piotr, 2002, s. 54.

...

Podobne dokumenty

Etymologia kluczowe idee zarządzanie personelem. Transformacja zarządzania personelem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Analiza transformacji podejść do zarządzania personelem. Zarządzanie personelem w systemie nowoczesnego zarządzania.

praca semestralna, dodana 11.06.2006


Efektywność procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Konceptualne podejście do opracowania systemu zarządzania personelem, opis głównych metod jego budowy. Analiza systemu zarządzania personelem na przykładzie LLC „Terminal”.

praca dyplomowa, dodana 21.10.2010


Pojęcia, rola i zadania zarządzania personelem. Główne metody i etapy pracy z nim. Analiza działalności LLC „Slava” i ocena jej potencjału kadrowego. Realizacja przejścia od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodana 19.05.2011


Problemy i etapy zarządzania personelem. Pojęcie i istota zarządzania personelem. Metody oceny personelu, ich istota. Przekształcenie personelu w zarządzanie zasobami ludzkimi. Testowanie, profesjonalne testowanie i jego charakterystyka.

praca semestralna, dodana 16.02.2009


Systemowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem. Metody zarządzania personelem. Analiza i ocena systemu zarządzania personelem na przykładzie OAO „Ikar”. Opracowanie środków usprawniających obsługę kadrową, poziom kwalifikacji personel.

praca dyplomowa, dodana 28.03.2011


Istota i struktura systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. ogólna charakterystyka badana organizacja i analiza stosowanego systemu zarządzania personelem, skuteczne metody. Opracowanie projektu usprawnienia odpowiedniego systemu.

praca dyplomowa, dodana 20.01.2015


System zarządzania personelem, jego zawartość i metody zarządzania. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa, obliczanie zapotrzebowania na personel i planowanie jego liczebności. Zasady rekrutacji, selekcji i szkolenia personelu przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 14.01.2011


Istota i charakterystyka zasobów pracy. Koncepcje teoretyczne, ewolucja i aktualny stan zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach rosyjskich. Opracowanie strategii zarządzania personelem opartej na partnerstwie.

praca semestralna, dodana 19.01.2011


Istota, zasady i cele, funkcje i metody zarządzania zasobami ludzkimi. Kod etyka biznesu firma naftowa oraz charakterystyka kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Główne problemy i zalecenia dotyczące doskonalenia zarządzania personelem.

test, dodano 07.02.2015


Aspekty teoretyczne systemy zarządzania personelem. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna JSC „Kurgankhimmash”. Analiza jego działań w zarządzaniu personelem. Główne środki poprawy zarządzania personelem i oceny ich skuteczności.

Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi pozwala w krótkim czasie osiągnąć cele strategiczne, stworzyć warunki do wzrostu gospodarczego i rozwoju przedsiębiorstwa. Pracownicy są uważani za główny przedmiot, który pozwala im na zajęcie pierwszych miejsc w konkursie.

Z artykułu dowiesz się:

Jak zorganizować zarządzanie zasobami ludzkimi

Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa na wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Przy pomocy dobrze rozwiniętego systemu zarządzania możliwe jest zwiększenie udziału aktywów niematerialnych i ogólnych firmy. Kompetencje specjalistów to jeden z najważniejszych czynników, który pomaga zapewnić wiodącą pozycję i przewagę w walce konkurencyjnej. Organizacja ma możliwość przetrwania nawet przy zwiększonej konkurencji w określonym segmencie rynku.

Pobierz powiązane dokumenty:

Zasoby ludzkie organizacji należą do najważniejszych. Tworzyć Nowe Produkty, aby zapewnić kontrolę jakości, wzmocnienie pozycji ekonomicznej przedsiębiorstwa jest niemożliwe bez specjalistów zdolnych do wykonywania swojej pracy z wysoką jakością. Systematyczny doskonalenie i rozwój możliwości i inicjatywa zasobów podstawowych są nieograniczone. Dlatego stosowanie efektywnego systemu zarządzania uważane jest za podstawę rozwiązywania długofalowych zadań stojących przed konkretną firmą.

Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do systemu:

• rozwój strategiczny i dalsze wdrażanie decyzji związanych z regulacją stosunków pracy i zatrudnienia w ramach tej samej organizacji;
• tworzenie warunków do pomyślnego funkcjonowania firmy, rozwoju, wzrostu i osiągania celów.

Pojęcie zasobów ludzkich

Pojęcie zasobów ludzkich rozpatrywane jest z punktu widzenia rozwoju decyzji personalnych niezbędnych do dalszego pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie można tego porównać z koncepcją zarządzanie personelem. Ta cecha jest częściej wykorzystywana w codziennej pracy z personelem.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje:

• strategiczny aspekt niezbędny do rozwiązywania zasadniczo nowych lub globalnych zadań;
• typowe funkcje planistyczne;
• rozwój indywidualnych zdolności z uwzględnieniem zaawansowanego treningu;
• wydatki zgodne z budżetem organizacji.

Podejście ekonomiczne

Zwrócono uwagę na szkolenie techniczne. W ramach ujednoliconego systemu zarządzania zasobami ludzkimi ściśle przestrzegane są piony zarządzania. Dokonuje się podziału wszystkich struktur organizacji. Osiąga się równowagę między systemem zarządzania a stopniem odpowiedzialności.

Podejście organizacyjne

Kształtuje się nowe spojrzenie na personel organizacji. Pracowników uważa się nie za zasób pracy, ale za zasób ludzki. Szczególną uwagę zwraca się na aspekty społeczno-kulturowe i społeczno-psychologiczne. Reakcje ludzi na zewnętrzne i zarządzanie wewnętrzne emocjonalnie odpowiedzialny. Zasoby ludzkie to inteligencja, umiejętność systematycznego doskonalenia profesjonalizmu. Są więc najważniejszym i długoterminowym źródłem zrównoważony rozwój organizacje.

Humanistyczne podejście

Ma na celu stworzenie fenomenu kulturowego w organizacji. Praca zespołowa osób odbywa się z uwzględnieniem podstawowych wartości firmy. Szczególną uwagę przywiązuje się do rozwoju kultury korporacyjnej.

Główne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi stanowią praktyczną podstawę podejmowania decyzji personalnych. Konieczne jest ustalenie jasnych celów i zadań, uwzględnienie wszystkich kryteriów i analiza perspektyw rozwoju. Niemożliwe jest wykorzystanie praktyki decyzji wolicjonalnych lub intuicji jako podstawy zarządzania. Zaleca się z wyprzedzeniem ocena wydajności wszystkie podjęte decyzje, wdrożenie planowanie strategiczne na podstawie znaczącej misji organizacji.

Częste błędy wzarządzanie zasobami ludzkimi to:

• kierownictwo firmy zwraca większą uwagę na rozwiązywanie bieżących problemów operacyjnych, nie skupiając się na długoterminowych programach planistycznych;
• w odniesieniu do zatrudnienia orientacja ma na celu zawarcie na czas nieokreślony umowy o pracę, co może prowadzić do niskiego stopnia mobilności siły roboczej;
• nie jest opracowana własna polityka rekrutacyjna, decyzja o przyjęciu kandydata jest często podejmowana na podstawie intuicyjnego spostrzeżenia menedżera;
• nie opracowano podstaw i zasad planowania kariery, kadra nie ubiega się o awans;
• systemy oceny personelu i metody motywacyjne nie zostały sfinalizowane;
• nie ma jednolitego systemu interakcji, niewystarczającą uwagę poświęca się rozwojowi kultury korporacyjnej;
• proces wymiany informacji nie jest zorganizowany;
• struktura mentoringu nie jest rozwinięta, gdy bardziej doświadczeni specjaliści obejmują patronat nad nowoprzybyłymi.

Wszystko to prowadzi do nieefektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Firma nadal charakteryzuje się dużą rotacją pracowników. Dużo pieniędzy przeznacza się na poszukiwanie i dobór personelu, szkolenia i zaawansowane szkolenia.

RozwójFunkcja zarządzania zasobami ludzkimi jest następująca:

• przy rekrutacji personelu przeprowadzana jest systematyczna selekcja;
• większą uwagę zwraca się na system adaptacji;
• opracowywana jest metodologia oceny i certyfikacji;
• szkolenie i rozwój, zaawansowane szkolenie;
• tworzone są dogodne warunki do planowania kariery;
• zapewnione jest bezpieczeństwo;
• opracowywany jest system zachęt, odszkodowań i świadczeń;
• stosunki pracy są regulowane;
• cały przepływ pracy jest analizowany i projektowany z uwzględnieniem podstaw planowania strategicznego.

Wpływ czynników na zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się pod wpływem

aktorów środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, dynamizmu, złożoności i bezpieczeństwa procesów.

Bezpieczeństwo jest brane pod uwagę

Stosunek wskaźników materialnych, finansowych i pracy. Nadmiar prowadzi do marnotrawstwa użytkowania i zmniejszenia wydajności pracy. Wada jest wyrażona w w zespole i między różnymi podziały strukturalne. Oszczędności na personelu prowadzą do braku siły roboczej, wzrostu liczby małżeństw, do niskiej jakości i nieproduktywnej pracy. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach napięć społecznych pociąga za sobą negatywne konsekwencje ekonomiczne.

Pod dynamizmem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego bierze się pod uwagę

Zarządzanie zasobami ludzkimi z uwzględnieniem stopnia mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Takie zmiany mogą wystąpić w obszarach procesów technologicznych, strategii rekrutacyjnych, zachęt, mobilności i adaptacji.

Uwzględniany jest stopień trudności

Poziom konkurencji na regionalnym rynku usług lub produktów. Duża liczba konkurentów przyczynia się do agresywności polityki na rynku. Pozostawia ślad na wszystkim systemy kontrolne. Działy kadr są zmuszone do systematycznej analizy sytuacji i podejmowania świadomych decyzji w zakresie doskonalenia systemów doboru personelu. Cenne zasoby ludzkie można zatrzymać, dokonując przeglądu systemów wynagrodzeń, płatności motywacyjnych i dokonując przeglądu polityki społecznej organizacji.

Jakie metody są stosowane w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa?

Metody zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa mają na celu stworzenie wszystkich warunków i warunków społecznych dla zapewnienia efektywnej pracy wszystkich specjalistów, prawidłowej certyfikacji i doboru personelu.

Decyzje te opierają się na następujących procesach:

• tworzenie materialnych, społecznych przesłanek dla stabilności zapewnienia efektywnych działań zarządczych;
• strategiczne i działalność innowacyjna pozwalając na rozwój całości System zarządzania;
• przejście z systemu kierownictwo operacyjne do metodologii mającej na celu rozwój i rozwiązywanie zadań strategicznych;
• zastosowanie systemów i podstaw praktyki socjotechnicznej;
• aktywizacja zasobów kierunku techniczno-technologicznego, finansowego, informacyjnego, materialnego.

Procesy administracyjne nie są uważane za aktywne narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Główna praca trafia do menedżerów w dziedzinie zarządzania.

Całość działania opiera się na:

• skanowanie rynku pracy;
• zastosowanie marketingu personalnego;
• praca zewnętrzna i wewnętrzna serwisu PR;
• tworzenie strategii w zakresie decyzji personalnych;
• organizacja projektu i rekonstrukcji polityki firmy;
• ustanowienie wszystkich głównych systemów komunikacji w organizacji;
• rekrutacja, selekcja, rozmieszczenie personelu, tworzenie rezerwy personalnej;
• awans pracowników;
• skuteczny system oceny i certyfikacji;
• tworzenie zespołów zarządzających i roboczych, które pracują harmonijnie;
• zmiana składu grup docelowych;
• stymulacja procesów samoregulacji;
• rewizja systemu motywacyjnego;
• tworzenie warunków do nauki i rozwoju;
• kształtowanie kultury korporacyjnej;
• pracować nad zapewnieniem identyfikacji pracownika z organizacjami;
• organizacja systemów optymalizacji i stabilności awansu kadr;
• adaptacja psychologiczna i społeczna młodych profesjonalistów;
• usuwanie napięć społecznych w zespole;
• eliminacja konfliktów psychologicznych i przemysłowych.

Zasoby ludzkie organizacji

Zasoby ludzkie należy traktować jako fundament rozwoju i awansu. Tylko wtedy możesz stworzyć skuteczny system zarządzania, który pomoże Ci szybko osiągnąć cele strategiczne. Przywiązywanie zbytniej uwagi do procesu rozwoju i zarządzania prowadzi do negatywnych konsekwencji. Przede wszystkim natychmiast uruchamia się proces rotacji personelu w organizacji. A to prowadzi do konieczności poniesienia dodatkowych kosztów ekonomicznych w celu rozwiązania problemu kadrowego.

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi powinna zawierać najbardziej efektywne metody. Aby być skutecznym, użyj następujących metod:

• wzmocnienie systemu motywacyjnego;
• systematyczny przegląd wynagrodzeń.

Są to główne i główne metody, które pozwalają przedsiębiorstwu skutecznie funkcjonować w każdym kryzysie. Wszystkie inne metody są drugorzędne. Człowiek musi jasno zrozumieć, co ma najwyższą wartość. Tylko wtedy możemy liczyć na osiągnięcie określonych długofalowych celów.

Możesz być zainteresowany, aby wiedzieć: