UDC 349.222
BBK 67.405.100

Ţintă. Studierea problemei participării diferitelor organisme reprezentative ale angajaților la conducerea organizației.

Metode. Am analizat normele legislației muncii actuale Federația Rusăîn domeniul reglementării relaţiile de muncă să reprezinte interesele angajaţilor în conducerea organizaţiei.

Rezultate. Pe baza practicii de implementare a legislației muncii la nivel local de reglementare, se investighează posibilitatea participării organelor reprezentative ale salariaților la conducerea organizației, se ajunge la o concluzie privind participarea unor organe reprezentative alternative ale salariaților, cum ar fi un adunarea generală a colectivului de muncă al salariaţilor.

Noutate științifică. Noutatea științifică constă în studiul posibilității de a folosi organe alternative din cadrul sindicatului, reprezentând interesele lucrătorilor în forme interactive de management organizațional.

Cuvinte cheie: parteneriat social, colectiv de muncă, management organizaţional.

Tendințele moderne Dezvoltarea legislației muncii este dictată în mare măsură de dorința de a consolida democratizarea societății. În conformitate cu legislația muncii în vigoare, angajații au dreptul de a ridica orice probleme legate de activitatea muncii în cadrul adunărilor generale, de a-și oferi ideile angajatorului și de a iniția negocieri colective.

Definirea formelor de parteneriat social Codul Muncii RF (denumit în continuare Codul Muncii al Federației Ruse), reprezintă tipuri specifice de interacțiune între reprezentanții angajaților și angajatorilor. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, parteneriatul social se realizează în următoarele forme: negocieri colective pentru pregătirea proiectelor de contracte colective, acorduri și încheierea acestora; consultări (negocieri) reciproce pe problemele reglementării relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea, asigurarea garanțiilor drepturilor de muncă ale salariaților și îmbunătățirea legislației muncii; participarea angajaților și a reprezentanților acestora la conducerea organizației; participarea reprezentanților salariaților și angajatorilor la soluționarea preliminară a conflictelor de muncă.

Trebuie remarcat faptul că, printre formele de parteneriat social, de interes practic este un asemenea tip de participare a angajaților la conducerea unei organizații precum participarea la procesul de pregătire. decizii de managementși monitorizarea implementării acestora. Această formă face posibilă implementarea uneia dintre funcțiile dreptului muncii, care vizează armonizarea nevoilor sociale ale lucrătorilor și angajatorilor. Potrivit lui Ivanchina Yu.V., această funcție se numește funcția de solidaritate socială și compromis. Participarea angajaților la conducerea organizației asigură interacțiunea informațională între angajați și angajatori și creează baza pentru o cooperare mai strânsă a acestora. Prevederile relevante sunt cuprinse în art. 53 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Participarea la conducere se poate desfășura exclusiv în formă consultativă, ca desfășurarea de consultări cu reprezentanții angajaților înainte de a lua decizii manageriale și poate implica participarea directă (directă) a angajaților la soluționarea problemelor emergente prin crearea de organisme reprezentative, autonomie autonome. grupuri. În plus, este chiar posibilă dotarea organelor reprezentative ale lucrătorilor cu separat functii manageriale. Sistemul de participare a angajaților la conducerea organizației implică nu numai diferite forme dar și diferite niveluri. În acest fel, acest sistem poate funcționa la toate nivelurile organizației: subdiviziune structurală(departament, atelier etc.) sau în cadrul organizației în ansamblu.

O analiză a prevederilor articolului 53 din Codul Muncii al Federației Ruse ne permite să concluzionam că astăzi această formă de parteneriat social este implementată în principal prin informarea angajaților sau prin consultări. Cu toate acestea, nici una, nici alta nu implică consecințe juridice, ceea ce slăbește semnificația acestei forme de parteneriat social. Dar nu a fost întotdeauna cazul, de exemplu, participarea angajaților la conducerea organizației a fost implementată foarte activ în timpul Marelui Război Patriotic și a adus rezultate pozitive.

În anii 40 ai secolului XX, situația politică din timpul războiului a avut un impact uriaș asupra legislației muncii. Marele Război Patriotic, situația economică dificilă din țară a sugerat continuarea politicii de centralizare. Decretele Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942. a proclamat recrutarea și mobilizarea universală a muncii pentru perioada de război a populației urbane apte de muncă pentru a lucra în producție și construcții. Au fost consolidate puterile comitetelor locale. Pe lângă protejarea drepturilor muncii ale lucrătorilor, aceștia erau înzestrați cu funcții de control și sprijin. De exemplu, comitetele de fabrică, înființate în conformitate cu decizia Prezidiului Consiliului Central al Sindicatelor, au urmărit transferurile sumelor compensațiilor pentru vacanța neutilizată, participarea la menținerea disciplina muncii, în casele de economii pentru depozitele speciale datorate muncitorilor și angajaților. Ei au controlat, de asemenea, nivelul necesar de productivitate a muncii. Întărirea rolului organelor reprezentative, formate la adunările generale ale muncitorilor, a condus la mobilizarea economiei, sprijinirea societăţii în lupta împotriva inamicului. Muncitorii erau importanți aspect psihologic autoorganizarea în cadrul adunărilor generale, transferul competențelor de control către comitetele de lucru, toate acestea au stabilizat situația în acel moment dificil.

Legislația muncii din perioada postbelică trebuia să reglementeze statutul special și puterile alternative ale noului corp reprezentativ al muncitorilor. A fost adoptat Codul Muncii al RSFSR din 1970. , al cărui articol 227 conținea prevederi privind dreptul salariaților de a participa la conducerea unei întreprinderi, instituții, organizații, prin adunarea generală (conferința) a colectivului de muncă, a consiliilor colectivului de muncă, pentru a face propuneri de îmbunătățire a muncii. a întreprinderii, pe probleme sociale și culturale. În 1988 în Codul Muncii a fost introdus un întreg capitol XV-A „Colectivul de Muncă”, care reglementa atribuţiile colectivului de muncă. Colectivul de muncă avea o gamă semnificativă de drepturi și obligații, inclusiv cele nou fixate, de exemplu, în domeniul disciplinei muncii – cenzura publică a echipei, serviciile culturale și comunitare și multe altele. Un grad înalt de independență, autoînțelegere și autoorganizare au format stabilitatea forțelor productive. Colectivul de muncă, adunarea generală a salariaților a primit statutul de participant obligatoriu la relațiile de muncă.

Când un sistem social a fost înlocuit cu altul, schimbările de ideologie și, în consecință, în paradigma dreptului muncii, au fost inevitabile. În perioada schimbărilor din anii 1990. nu doar structura politică a statului s-a schimbat (odată cu adoptarea Constituției din 1993), mentalitatea societății, ci și modul de abordare a înțelegerii rolului și semnificației intalnire generala colectivul de muncă şi la formarea participării acestuia la conducerea organizaţiei.

Schimbările din viața politică și economică a societății s-au reflectat în legislația de atunci, colectivele de muncă au fost redenumite „angajați ai organizației”, aproape toate puterile colectivului de muncă au dispărut, inclusiv participarea la conducerea organizației. După ce s-au făcut modificări în 1992 , din Codul Muncii al Federației Ruse însăși conceptul de colectiv de muncă a dispărut complet. Modificările au afectat și reducerea sferei puterilor, de fapt, colectivul de muncă a fost privat de majoritatea puterilor, în timp ce de fapt muncitorii au fost lipsiți de drepturile de a conduce organizația.

În legislația modernă a muncii, problema participării angajaților la conducerea organizației este permisă printr-un organism reprezentativ (Capitolul 8 din Codul Muncii al Federației Ruse). Luarea în considerare a avizului organismului reprezentativ al angajaților în cazurile prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, contractul colectiv este stabilit; desfășurarea de consultări cu angajatorul de către organele reprezentative ale salariaților cu privire la adoptarea reglementărilor locale care cuprind norme de drept al muncii. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că angajații au rareori posibilitatea de a convoca o adunare generală.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că pe toată perioada sovietică de dezvoltare a legislației muncii, adunării generale a muncitorilor, colectivului de muncă și altor organisme reprezentative ale muncitorilor li sa acordat întotdeauna un loc important. Autoorganizarea muncitorilor le-a influențat direct activitatea, ca urmare, eficiența producției a crescut. Colectivul de muncă a jucat un rol esențial în mobilizarea forțelor productive, întrucât muncitorii erau responsabili moral pentru deciziile pe care le luau la adunările generale.

Astfel, putem spune că adunarea generală a colectivului de muncă este un fenomen consacrat istoric. În ciuda faptului că sfera puterilor sale varia în funcție de situația economică și politică din țară, guvernul a căutat întotdeauna să folosească eficient auto-organizarea muncitorilor. Consider că astăzi a sosit momentul să acordăm din nou atenție unui astfel de subiect precum adunarea generală a colectivului de muncă, să implicăm autoconștientizarea colectivă a lucrătorilor în procesul de conducere a organizației.

Astăzi, așa cum s-a menționat anterior, articolul 53 din Codul Muncii al Federației Ruse legiferează în principal competențe informaționale, dacă adunarea generală participă la conducerea organizației, atunci pe o bază formală, o astfel de participare nu implică consecințe juridice. Consider că articolul 53 din Codul Muncii al Federației Ruse ar trebui completat cu niște formulare care să permită angajaților să participe la conducerea organizației.

Este necesar să se actualizeze experiența pozitivă de autoorganizare a muncitorilor sovietici, să o interpreteze în legislația modernă a muncii. Este foarte important să se stabilească statutul și noile posibilități ale adunării generale a colectivului de muncă, să se clarifice direcțiile de dezvoltare ulterioară a acestuia, să se programeze activități de legiferare și de aplicare a legii în acest domeniu și să se formeze bazele democratice pentru dezvoltarea societatii.

Dreptul acordat angajaților de a participa la conducerea organizației va crea o bază pentru reconcilierea intereselor angajaților și angajatorilor, ceea ce va afecta pozitiv eficiența organizației în ansamblu, va avea un impact nu numai asupra indicatori economici, dar și pe condițiile sociale, va permite lucrătorilor să ia o activitate activă pozitia de viata, stabilizează echipa, se unește pentru a rezolva probleme comune.

Literatură

1. Codul Muncii al Federației Ruse: legea federală din 30 decembrie 2001 Nr. 179-FZ (modificat și completat) // Culegere de legislație a Federației Ruse. 2002. Nr. 1 (partea 1). Artă. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funcția de reglementare colectiv-contractuală a relațiilor de muncă. Culegere de materiale a XII-a Conferință internațională științifico-practică cu elemente ale școlii științifice „Probleme actuale de drept în Rusia și țările CSI”. Celiabinsk. Ed. „Cicero”, 2011. 267 p.
3. Decrete ale Prezidiului Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942 // Pravda. 14 februarie 1942 (documentul a devenit nul); Cu privire la procedura de atragere a cetățenilor către serviciul de muncă în timp de război. Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din URSS din 10 august 1942 // Vedomosti al Sovietului Suprem al URSS. 12 august 1942 (documentul a devenit nul).
4. Decretul Consiliului Central al Sindicatelor Unisionale din 25 noiembrie 1942; Cu privire la măsurile de simplificare a disciplinei muncii, de îmbunătățire a practicii asigurărilor sociale de stat și în lupta împotriva abuzurilor în această materie: Decretul Consiliului Comisarilor Poporului din URSS, Comitetul Central al Partidului Comunist al Bolșevicilor din întreaga Uniune și All -Consiliul Central Sindical al Sindicatelor din 28 decembrie 1938 // SP URSS 1939. Nr. 1, articolul 1
5. Codul Muncii al Federației Ruse. Adoptată de a doua sesiune a Sovietului Suprem al RSFSR a a opta convocare la 9 decembrie 1971 // Vedomosti al Sovietului Suprem al RSFSR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (documentul nu mai este valabil).
6. Introdus prin Decretul Prezidiului Sovietului Suprem al RSFSR din 5 februarie 1988 // Vedomosti al Sovietului Suprem al RSFSR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Constituția Federației Ruse. Adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993. [resursa electronica]. Acces din sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”.
8. Codul Muncii al Federației Ruse: aprobat. Sovietul Suprem al RSFSR 12/09/1971 cu modificările ulterioare. din 25.09.1992 // Monitorul Forţelor Armate RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Bibliografie

1. Codul Muncii din RF: Legea federală datată (modificată și revizuită) // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. Nr. 1 (p. 1). Artă. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Funcția de reglementare colectiv-contractuală a relațiilor de muncă. Culegere de materiale a XII-a Conferință internațională științifico-practică cu elemente ale școlii științifice „Probleme de actualitate de drept din Rusia și CSI”. Celiabinsk. Izd. „Tsitsero”. 2011. 267 p.
3. Decret al Sovietului Suprem al URSS din 13 februarie 1942. // Pravda. 14 februarie 1942 (Actul este invalid); La ordinul implicării cetățenilor la serviciul de muncă în timp de război. Decretul SNK URSS din 10 august 1942 // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. 12 august 1942 (Actul este invalid).
4. Decretul VTsSPS din 25 noiembrie 1942; Cu privire la măsurile de reglementare a disciplinei muncii, îmbunătățirea securității sociale de stat și lupta împotriva abuzurilor în acest domeniu: Decretul SNK URSS, TsK VKP(b) și VTsSPS din 28 decembrie 1938 // SP SSSR 1939. Nr. 1, st.1 .
5. Codul legislației muncii al Federației Ruse. Este adoptat de a 2-a sesiune a RSFSR Sovietului Suprem din cea de-a 8-a Convocare 9 decembrie 1971 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. Nr 50. Art. 1007 (Documentul este invalid).
6. Instituit prin Decretul Prezidiului Sovietului Suprem al RSFSR din 5 februarie 1988 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. Nr 6. Art. 168.
7. Constituția Federației Ruse. Adoptată de votul tuturor oamenilor la 12 decembrie 1993. Acces din sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”.
8. Codul legislației muncii al Federației Ruse: aprobat de Sovietul Suprem RSFSR 12/09/1971, astfel cum a fost revizuit la 25/09/1992 // Vedomosty SS RSFSR. 1992. Nr 50. Art. 1007.

Participarea personalului la managementul organizației

Scop.Cercetarea problemei participării diferitelor organisme reprezentative ale salariaților la conducerea organizației.

metode.Autorul a analizat reglementările legislației muncii existente a RF în sfera reglementării relațiilor de muncă privind reprezentarea intereselor salariaților în conducerea organizației.

rezultate.Pornind de la practica de implementare a legislaţiei muncii la nivel de conducere local, autorul a cercetat o posibilitate de participare a organelor de putere reprezentative ale salariaţilor la managementul organizaţiei; ea a făcut, de asemenea, o concluzie cu privire la participarea organelor alternative de putere reprezentativă ale angajaților, cum ar fi o adunare generală a personalului.

noutate științifică.Noutatea științifică constă în cercetarea posibilității de a aplica organe de putere alternative din sindicatele care reprezintă interesele angajaților în forme interactive de management organizațional.

Cuvinte cheie:

Rezultatele muncii organizației sunt determinate nu numai de eforturile angajaților săi, ci și de coordonarea acțiunilor lor comune. Prin urmare, este important ca personalul organizației să nu fie doar un grup de oameni care lucrează împreună, ci să constituie o echipă.

Echipă este un grup de oameni uniți prin scopuri, obiective și metode de activitate comune.

Luați în considerare tipurile colective de muncă din punct de vedere al practicii manageriale.

După componenţa echipelor există omogen (omogen) și eterogen (eterogen). Aceste diferențe se referă la sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc.

Echipele diverse sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe. În același timp, omogen se rezolvă mai bine sarcini simple. Cu cât este mai mare asemănarea dintre membrii echipei, cu atât mai mare este influența acestora unul asupra celuilalt. Totuși, concurența internă este mai pronunțată aici, astfel de echipe sunt mai conflictuale. Cu toate acestea, o echipă eficientă trebuie să fie formată din personalități diferite.

Grupurile pot fi clasificate în funcție de statutul lor oficial și informal.

Personalul oficial al unei întreprinderi sau divizii este înregistrat legal și își desfășoară activitatea în cadrul legii. În informal - cooperează la cererea acestui grup de oameni.

Natura comunicatii interne diferă formal și informal echipe. Legăturile formale sunt determinate de ordine și instrucțiuni din partea conducerii, în timp ce echipele informale se formează spontan. Formarea echipelor informale are o serie de motive:

• - dorinta de a satisface nevoia de apartenenta;
• – posibilitatea de a apela direct la ajutor colegilor;
• - nevoia de protecție împotriva unui mediu extern nefavorabil;
• - nevoia de acces la un canal informal de informare;
• - tendinta de a interactiona cu cei din apropiere, simpatie reciproca, respect reciproc.

Puterea unei echipe informale constă în faptul că este imposibil să o prindeți din punct de vedere legal și organizatoric și să o legați de norme și reguli.

Grupurile sunt clasificate în funcție de timpul lor de existență. temporar, conceput pentru a rezolva o problemă unică și permanent.

În conformitate cu funcțiile, echipele se disting în funcție de tipuri de activitati.

Implementarea anumitor functii presupune un anumit grad de diviziune intracolectiva a muncii. În unele colective, ea există doar ca una cantitativă, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. În altele, există un specific anumite tipuri forță de muncă, ceea ce limitează interschimbabilitatea.

Echipele sunt clasificate în funcție de dimensiunea lor. mic și mare. Într-o echipă mare, fiecare îndeplinește o gamă largă de sarcini, legătura dintre sarcinile individuale și cele generale este mai clară, este mai ușor să-și satisfacă nevoia de audiență, să obțină sfaturile necesare, dar îndepărtarea interpretului de conducere este mai mare. Grupurile mari sunt mai economice, mai ales atunci când se efectuează operații simple repetitive. Membrii grupurilor mici mențin, de asemenea, contacte prietenoase între ei. Este mai ușor să transformi o echipă mică într-un întreg care interacționează bine.

Un tip special de echipă, caracterizat printr-o unitate sporită, în special o cooperare și coordonare strânsă și o muncă comună frecventă, este o echipă. Este creat pentru a rezolva probleme specifice sau pentru a îndeplini funcții individuale, proiecte și reunește oameni cu o varietate de cunoștințe și abilități, le oferă posibilitatea de a învăța unii de la alții, oferă sprijin reciproc. Echipa este de obicei independentă de echipa principală și uneori complet autonomă.

Echipa este rezultatul dezvoltării grupului. Dar colectivele nu rămân la același nivel de dezvoltare. Cu cât echipa este mai dezvoltată, cu atât poate obține rezultate mai bune.

Pentru a evalua nivelul de dezvoltare al echipei întreprinderii, luați în considerare structura caracteristicilor echipei (Fig. 1.4).

Caracteristica generală a echipei este nivelul dezvoltării acesteia, care reflectă capacitatea echipei de a-și stabili obiective realiste, de a forma structura obiectivelor individuale corespunzătoare celor generale, de a construi și de a modifica în mod competent structura interacțiunilor și relațiilor care asigură atingerea eficientă a scopurilor finale ale întreprinderii.

Nivel de dezvoltare a echipei definit de trei caracteristici:

• - orientare spre obiectiv;
• - organizare;
• - solidaritate.

Cu un țel bine determinat

Echipa are trei tipuri de obiective: realizări în activitățile curente; dezvoltarea întreprinderii; autodezvoltarea echipei. Concentrarea pe realizările în activitățile curente caracterizează disponibilitatea membrilor echipei de a depune eforturi pentru a maximiza utilizarea potențialului existent al întreprinderii. Orientarea către dezvoltarea întreprinderii arată modul în care relaţiile existente în echipă stimulează activitatea membrilor acesteia de îmbunătăţire a organizării şi metodelor de lucru. Accentul pe autodezvoltarea echipei arată în ce măsură relațiile existente în echipă pot stimula activitatea membrilor acesteia în ridicarea nivelului profesional și cultural.

Orez. 1.4.

Organizare. Organizarea echipei este înțeleasă ca capacitatea ei de a forma o structură rațională de acțiuni comune și de a o reconstrui flexibil în condiții în schimbare. Depinde de responsabilitate, armonie și includere în managementul membrilor echipei. Responsabilitatea caracterizează cât de conștiincios se raportează membrii echipei la îndeplinirea îndatoririlor lor fără controlul șefului, precum și disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea pentru îndeplinirea noilor funcții care nu fac parte din atribuțiile lor. Armonia echipei indică disponibilitatea acesteia, dacă este necesar, de a coordona independent acțiunile între ele. În acest caz, probabilitatea de succes a echipei va fi mare. Implicarea în managementul întreprinderii caracterizează gradul de influență a membrilor echipei asupra deciziilor managerului.

Coeziunea echipei

Această caracteristică reflectă capacitatea sa de a face față amenințărilor interne și externe care afectează negativ activitățile organizației. Coeziunea echipei este capabilă să mențină o structură rațională de interacțiune. Depinde de unitatea de vederi, compatibilitate și stabilitate. Unitatea de opinii arată gradul de acceptare de către membrii echipei a sarcinilor sale și modalităților de realizare a acestora. Acest lucru se manifestă prin coincidența de opinii, aprecieri, poziții ale personalului întreprinderii de a lucra împreună. Compatibilitatea echipei se exprimă în relațiile existente între angajați, care pot duce la potențiala amenințare de conflicte. Stabilitatea echipei reflectă gradul de atractivitate al muncii pentru membrii săi.

Managementul fortei de munca

Constructia unei echipe
Atunci când se formează o echipă, alegerea mărimii, componenței echipei, a formei și a metodei relațiilor dintre membrii acesteia este de mare importanță.
Pe măsură ce dimensiunea colectivului crește, comunicarea dintre membrii săi devine mai complicată și devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord privind rezolvarea problemelor comune. Se acceptă în general că limita inferioară a dimensiunii echipei este de 5-7 persoane, cea superioară este de 25-30. Echipele prea mici sau prea mari îngreunează comunicarea.
În echipele mici, apare adesea o atmosferă de incompatibilitate psihologică, iar conflictele rezultate sunt de o formă deosebit de acută. Aici poate apărea și o atmosferă de familiaritate, lipsă de scrupule și mușamalism. În echipele mari nu există o comunicare constantă și contacte între lucrători, apar grupuri mici, ceea ce îi reduce integritatea și coeziunea. Unele studii au arătat că grupuri de 5 până la 11 persoane tind să ia decizii mai bune. Membrii unor astfel de grupuri experimentează o satisfacție mai mare de la activități comune.
Dimensiunea optimă a echipei este, de asemenea, necesară pentru ca managerul să aibă posibilitatea de a intra în contact direct cu angajații, de a le controla activitățile, de a conduce munca individuala, sprijină în timp util inițiativa creativă.
În acest scop, au fost elaborate standarde de management pentru managerii de diferite niveluri ale ierarhiei. Așadar, pentru șeful de atelier se recomandă să aibă 6-8 persoane în subordinea sa directă, pentru maiștri de tură în producție în serie - 20-30 de muncitori.
De mare importanță este formarea componenței echipei. Pentru o parte semnificativă a echipelor, compoziția lor eterogenă în ceea ce privește vârsta, sexul, nivelul de calificare și educația va fi optimă.
O astfel de echipă are oportunități mari de schimb de experiență și cunoștințe. Cu toate acestea, în unele cazuri este indicat să se creeze echipe mai omogene: masculin, feminin, tineret etc.
Atunci când se formează echipa primară, este necesar să se țină seama și de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor: temperamentul, caracterul și altele.
Acest lucru este necesar pentru dobândirea de grupuri stabile, selecția liderilor, selecția liderilor care se bucură de autoritate și sunt capabili să influențeze crearea unui climat moral sănătos în echipă. Drepturile oficiale ale liderilor în acest caz vor primi sprijin suplimentar.
Lucrătorii nou sosiți trebuie să se asigure că se obișnuiesc (adaptarea) la condițiile de muncă și stabilesc contactele necesare cu membrii echipei.
Este necesar să se aloce un loc de muncă, echipamente utile, unelte, accesorii, materiale și să se familiarizeze în detaliu cu caracteristicile muncii, sistemul de plată, regulile și instrucțiunile actuale. Este de dorit ca însuși supervizorul imediat să-l prezinte pe noul venit și să-l prezinte membrilor echipei. Pentru o trecere favorabilă a procesului de adaptare este foarte importantă atitudinea prietenoasă a echipei față de noul angajat.
Dezvoltarea echipei
În dezvoltarea sa, echipa parcurge trei etape principale care o caracterizează din punct de vedere calitativ.
Pentru a conduce o anumită echipă, managerul trebuie să determine în ce stadiu de dezvoltare se află echipa în acest moment și să aleagă stilul de management al echipei.
Prima etapă este cea inițială.
Caracterizează procesul de creare a integrității externe formale a echipei. În această etapă, oamenii se uită îndeaproape unii la alții și la lider. Liderul, la rândul său, studiază personalul echipei.
In aceasta perioada incepe adaptarea membrilor echipei la conditiile de munca, intre ei, la lider si cerintele acestuia. Partea cu voință puternică predomină în stilul de conducere al liderului. Managerul introduce echipa în sarcinile unității, obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, distribuie sarcinile ținând cont de pregătirea și înclinațiile personale ale angajaților, determină modul de lucru și organizează implementarea strictă a acestuia.
În această perioadă, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită monitorizării executării deciziilor și sarcinilor sale. În această etapă, membrii echipei dezvoltă simțul responsabilității, acuratețea și acuratețea în îndeplinirea muncii.
Învață și managerul caracteristici individuale angajati, ii atrage pe cei mai constienti si proactivi in ​​rezolvarea problemelor sociale ale echipei.
A doua etapă este diferențierea.
În această etapă, pe baza intereselor comune și a temperamentului, se formează grupuri mici, diferite prin orientarea lor față de lider și față de sarcinile echipei. Din cei mai conștienți și activi oameni se formează un atu care, mai devreme decât alții, realizează semnificația socială a sarcinilor echipei, nevoia cerințelor impuse de lider și îi oferă sprijin.
Cu toate acestea, încă nu există o unitate reală. Performanții conștienți, dar pasivi respectă disciplina, îndeplinesc sarcinile conducătorului, dar nu manifestă inițiativă și activitate în susținerea acțiunilor administrației. Pot exista și dezorganizatori care sunt dispuși negativ față de munca și acțiunile liderului.
În această etapă, liderul, bazându-se pe atu, trebuie să lupte împotriva dezorganizatorilor și loafelor, să formeze opinia publică, să activeze performanții conștiincioși și să cultive o conștiință ridicată în rândul membrilor echipei. Finalizarea acestei lucrări va însemna trecerea la o etapă calitativ nouă în dezvoltarea echipei.
O caracteristică importantă a celei de-a doua etape de dezvoltare este creșterea numărului de decizii luate de lider cu implicarea subordonaților.
A treia etapă este integrarea.
În această etapă se creează o echipă cu unitatea de interese și obiective, disciplină conștientă. Toți membrii echipei învață cerințele liderului, acum întreaga echipă le cere tuturor.
În această etapă, liderul trebuie să schimbe tactica de conducere. Dacă la etapa inițială a acționat în relație cu subordonații săi ca forță externă, ca organizator al formării și dezvoltării echipei, acum echipa își asumă acest rol, iar liderul este un reprezentant autorizat și purtător de cuvânt al intereselor sale.
Rolul managerului în această etapă este de a organiza procesele de muncă iar în reglementarea tactică viata sociala echipa, in prognoza si determinarea modalitatilor de dezvoltare a echipei.
Etapa de integrare nu se termină cu dezvoltarea echipei. Trebuie să se dezvolte constant, în plinătatea funcțiilor sale, deoarece stagnarea în dezvoltare va duce la prăbușirea echipei.
Stadiile considerate de dezvoltare a colectivului sunt tipice, caracteristice tuturor colectivelor. Dar ritmul și momentul trecerii etapelor individuale pot fi diferite, deoarece depind de condițiile obiective și subiective de viață și de activitățile echipei.
Tacticile de conducere ar trebui să se schimbe în mod flexibil în funcție de stadiul de dezvoltare. Un manager care nu înțelege situația poate provoca o încetinire a dezvoltării sau prăbușirea echipei.
Interacțiunea grupurilor formale și informale
A conduce o echipă înseamnă, în primul rând, a crea un astfel de mediu în care rezultatul cerut să fie obținut cu încredere. Acest lucru necesită organizare, motivare și control al activităților.
Una dintre cele mai importante sarcini ale liderului este convergența structurilor formale și informale, orientarea pozitivă a grupurilor informale și lupta împotriva manifestărilor negative în echipă.
Pentru munca eficientaîntr-o echipă, liderul trebuie să aibă în primul rând o idee reală despre starea reală a lucrurilor în echipă. El trebuie să știe despre existența grupurilor informale, liderii lor, gradul de autoritate al liderilor, direcția activităților lor și să aibă o idee despre caracterul lor moral.
În funcție de situația specifică, liderul trebuie să ia măsurile corespunzătoare. Dar, în orice caz, el trebuie să ia în considerare existența unor grupuri informale și să poată folosi direcția acțiunilor lor în interesul cauzei.
Structura informală poate fi neutră și în raport cu cea formală. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care interesele membrilor grupurilor informale sunt în afara sferei de producție (pescari, sportivi etc.).
Relațiile informale ale membrilor echipei sunt inevitabile, deoarece activitățile și interesele acestora nu se pot încadra pe deplin în cadrul structurilor, posturilor, funcțiilor și procedurilor aprobate oficial. În plus, sunt necesare și relațiile informale, deoarece fără ele, structura formală își reduce mult eficiența.
Interacțiunea grupurilor formale și informale într-o echipă este un fenomen natural și larg răspândit. Există în fiecare grup. La fel ca mulți factori care operează în domeniul managementului, acesta poartă atât aspecte negative, cât și pozitive.
Starea ideală a echipei este aceea în care grupurile formale și informale coincid cât mai mult posibil. O astfel de coincidență a structurilor formale și informale creează coeziune în echipă și dă un efect de producție vizibil.
Dacă structurile nu se potrivesc, când liderul nu se bucură de autoritate în echipă, iar normele și regulile de grup diverg de cele colective, în echipă poate apărea o luptă între structurile formale și informale, ceea ce împiedică activitatea eficientă.
Relațiile informale în unele cazuri pot fi reglementate printr-un sistem de conexiuni formale. Acest lucru este posibil dacă urmează reguli esentiale:
Atunci când se creează o structură organizațională și se selectează liderii echipelor primare, în aceste poziții ar trebui să fie numiți oameni care se bucură de autoritate în echipă.
La distribuirea sarcinilor și a muncii, este necesar să se țină cont de structura informală existentă a echipei.
Atunci când se lucrează cu grupuri informale direcționate negativ, este necesar să se adopte o abordare individuală, pentru a găsi în fiecare caz individual adevăratele cauze ale comportamentului negativ al oamenilor.
Măsurile de influență în astfel de cazuri ar trebui, de asemenea, să fie diferite:

• Este suficient să influențezi pe cineva arătându-i atenție, prin laudă.
• Un alt transfer la un loc de muncă mai potrivit.
• Trimite-l pe al treilea la o altă echipă (dacă este incompatibil cu grupul).
• Cu al patrulea, este nevoie de muncă educațională pe termen lung.
• Al cincilea trebuie să fie „prelucrat” la o întâlnire de echipă.
• Al șaselea ar trebui concediat cu totul. Dar această măsură ar trebui folosită ca ultimă soluție, cu respectarea tuturor normelor legale.

În conducerea unei echipe, este foarte important să poți folosi în timp influența pozitivă a persoanelor cu autoritate și să neutralizezi impactul negativ al acestora.
Relația dintre lider și liderul grupului informal merită o atenție deosebită. Puteți identifica un grup informal și liderul acestuia în timpul conversațiilor obișnuite cu membrii echipei și prin monitorizarea constantă a contactelor angajaților între ei.
Foarte des, unii lideri cred că orice lider din echipă ar trebui luptat. Această poziție se bazează pe concepția greșită că a gestiona o echipă înseamnă a-i subjuga pe toți membrii ei într-o formă explicită și a-i comanda.
Nu, a conduce o echipă înseamnă, în primul rând, a crea un mediu de lucru eficient.
Nu este deloc rușinos pentru un lider să se concentreze asupra liderului, să-i arate respect pentru el, pentru poziția sa și pentru capacitățile sale. Un astfel de comportament al liderului contribuie la creșterea autorității sale. În unele cazuri, este important să convingi liderii negativi și să orientezi grupurile informale în consecință.
Influența directă asupra liderului pentru a-i elimina influența și a crește autoritatea liderului rareori dă rezultate pozitive. Tactica de a ataca liderul negativ nu face decât să-i întărească poziția în grupul informal și îl unește tocmai în jurul liderului.
În acele cazuri în care măsurile luate pentru neutralizarea liderului informal (conversație sinceră, dorința de a convinge etc.) nu reușesc, liderul poate folosi alte mijloace împotriva lui. Pornind de la puterea opiniei publice până la transferul lui într-o altă echipă, unde evident că nu poate deveni lider.
Liderul ar trebui să țină cont de faptul că încercările de a desființa unele grupuri informale nedorite prin crearea de bariere în calea contactului între membrii săi rareori duc la rezultatul dorit. Dar ele pot avea efectul opus și pot contribui la raliul lor și mai mare.
Luarea numai a măsurilor administrative nu poate garanta succesul. Este nevoie de muncă educațională și eforturi comune ale administrației și personalului.
În practica selecției personalului, trebuie să aducem liderul mai aproape de liderul oficial sau să se străduiască ca liderul formal să aibă calitățile unui lider.
Se dovedește că rezultatele activităților echipei depind direct de natura relației dintre lider și lider dintre ei și fiecare dintre ei cu echipa. Climatul moral din echipă este în primul rând starea de spirit a echipei.
Caracterul din cadrul relațiilor intergrupale este un fenomen complet gestionabil. De mare importanță în practica managementului este capacitatea de a construi munca organizațională și educațională cu echipa într-un mod diferențiat, adică în conformitate cu caracteristicile profesionale, funcționale, sociale și demografice ale grupurilor individuale.
Îmbunătățirea eficienței echipei
Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a liderului este crearea unei echipe bine selectate de susținători și parteneri, capabili să realizeze și să implementeze ideile și planurile liderului.
Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă.
Următorii factori influențează, de asemenea, eficacitatea echipei:

• dimensiunea și compoziția sa;
• normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;
• relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Marimea. Unele cercetări au arătat că echipele formate din 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă.
În general, pe măsură ce dimensiunea echipei crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai dificilă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.
Compus. Compoziția se referă la gradul de similitudine al personalităților și punctelor de vedere, abordările pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor.
Se recomandă ca echipa să fie compusă din personalități diferite, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei ar avea puncte de vedere similare. O echipă cu puncte de vedere diferite ale membrilor săi dezvoltă soluții mai bune.
Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile, tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.
Ele sunt concepute pentru a stimula membrii echipei disciplina comportamentului atunci când performează sarcini de producție. Sub rezerva conformității acțiunilor și normelor sale, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia.
Liderii ar trebui să fie atenți atunci când discută despre normele de grup. De exemplu, poate părea că acordul cu liderul în aceste chestiuni este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.
Consens de grup. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului.
Membrii grupului consideră că dezacordul le subminează sentimentul de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat. Pentru a păstra ceea ce este înțeles ca unitate și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și spună părerea. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina primordială pentru individ este să rămână pe o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite.
Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă un alt punct de vedere, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există consens de grup, există posibilitatea unei soluții mediocre care să nu jignească pe nimeni.
Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt utile, pot duce la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna în detrimentul muncii.
statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, printre care vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot ridica sau scădea statutul în funcție de valorile și normele din grup.
Membrii unui grup al cărui statut este înalt sunt capabili să influențeze deciziile de grup mai mult decât un membru al unui grup cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană care este nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase în legătură cu un proiect decât o persoană cu un statut înalt dobândit prin ani de muncă în management. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile legate de această problemă, și cântărește ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.
Relațiile de muncă în echipă. Stabilirea relațiilor de muncă și crearea unui climat moral bun este poate cea mai dificilă problemă a conducerii unei echipe.
Un raport de muncă începe din momentul angajării unui salariat, când relația dintre salariat și angajator se stabilește printr-un acord numit contract sau contract de muncă.
Contractul de munca cuprinde doua clauze obligatorii:

• funcția de muncă, care indică titlul postului, locul de muncă, calificările, specialitatea, atribuțiile postului și altele;
• salariu.

Aceste informații sunt incluse în scrisoarea de numire. Atribuțiile administrației includ familiarizarea angajatului cu munca atribuită și cu condițiile, drepturile și obligațiile acesteia, regulamentele interne, instrucțiunile de siguranță și alte reguli.
Managementul personalului se bazează pe analiza conținutului muncii, care contribuie la evaluarea corectă a producției și calitati de afaceri lucrătorilor, dezvoltarea, organizarea și remunerarea acestora.
Pentru a oferi angajaților o anumită libertate de acțiune în cadrul misiunii primite, se utilizează delegarea de autoritate, care implică atribuirea anumitor atribuții și alocarea resurselor (financiare, materiale, juridice și altele) necesare pentru finalizarea misiunii. . Natura delegării de autoritate depinde de stilul de management al echipei, de nivelul ierarhiei liderului și de mediul specific în care este îndeplinită sarcina.
Rolurile membrilor echipei. Factorul critic care determină eficacitatea muncii echipei este comportamentul fiecăruia dintre membrii acesteia.
Rolurile în echipă ar trebui să fie distribuite astfel încât fiecare dintre membrii săi să se poată comporta proactiv și responsabil în îndeplinirea sarcinilor atribuite, precum și să contribuie la interacțiune socialăîntr-un colectiv. Astfel, activitățile de producție asociate cu îndeplinirea rolurilor țintă trebuie combinate cu aspecte sociale care acționează ca roluri suport care mențin starea de satisfacție a membrilor echipei.
Dacă te uiți la managementul personalului în ansamblu, atunci poți observa două abordări majore ale managementului - americană (a) și japoneză (i). Caracteristicile fiecărei abordări sunt prezentate ca un set de criterii (principii) utilizate în management.
1. Principiul cheie al organizației:

• eficienţă;
• armonie.

2. Atitudine față de muncă:

• care vizează finalizarea unei sarcini sau implementarea unui proiect;
• destinate îndeplinirii sarcinilor.

3. Competiție oficială:

• concurență liberă și deschisă;
• vag exprimată, manifestată doar în anumite condiţii.

4. Păstrarea poziției garantată:

• instabil;
• înalt.

5. Luarea deciziilor:

• de sus în jos - prin sistemul de control și informații;
• de jos în sus - sistemul "riji" ("ri" - întrebați un subordonat, "ji" - gândiți-vă la asta).

6. Delegarea puterii:

• răspândită;
• putin raspandita.

7. Relația cu subordonații:

• contact, depersonalizat;
• preocupări „de familie”, pe termen lung, „patern” până la pensionare.

8. Metoda de angajare:

• după absolvire instituție educaționalăși de la alte companii;
• după absolvire.

9. Remunerare:

• în funcție de rezultate și acord;
• salariu garantat in functie de experienta.

După cum se poate observa din exemplul de mai sus, tehnici specifice și orientări valorice controalele pot fi foarte diferite. Alegerea metodelor specifice depinde de o mulțime de circumstanțe.
Majoritatea directorilor americani sunt în roluri țintă, în timp ce directorii japonezi sunt în roluri țintă și de suport. În SUA, directorii tind să se concentreze pe activitățile de producție și să ignore aspecte sociale, în timp ce în Japonia atingerea și menținerea satisfacției membrilor grup de lucru merge mână în mână cu îndeplinirea rolurilor țintă.
Având în vedere problemele de creștere a eficienței echipei, putem concluziona că cea mai eficientă echipă este echipa:

• a căror dimensiune corespunde sarcinilor sale;
• care include persoane cu trăsături de caracter pozitive;
• ale căror norme contribuie la realizarea scopurilor echipei;
• unde este un nivel sănătos de conflict;
• unde o bună performanță atât a rolurilor țintă, cât și a rolurilor suport;
• unde membrii echipei de rang înalt nu domină;
• unde se creează un climat moral sănătos.

În acest sens, managerul trebuie să:

• creste gradul de satisfactie al angajatilor sai prin imbunatatirea conditiilor de munca;
• concentrarea pe nevoile grupului și crearea unui sistem eficient de motivare a muncii;
• introduce un sistem de control reciproc și responsabilitate reciprocă (cercuri de calitate).

Șeful echipei trebuie să-și amintească întotdeauna că fiecare angajat este un individ.
Nu doar muncește, trăiește muncind și muncind se realizează pe sine ca persoană. Și este necesar să-l tratezi ca pe o persoană: nu atât pentru a stimula, ci pentru a recunoaște munca, munca, persoana, personalitatea.
Liderul echipei trebuie să aibă grijă să se asigure că specialiștii implicați în muncă:

• a experimentat satisfacție de la locul de muncă, din a fi într-o echipă și din contactele cu membrii acesteia;
• simțit ca niște indivizi;
• au crezut în fiabilitatea echipei lor și în necesitatea muncii lor;
• au fost mulțumiți de statutul lor, de poziția care le-a revenit în echipă.

Conducerea unei echipe de interpreți este una dintre prioritățile fiecărui manager. După cum au arătat rezultatele cercetării, aproximativ 70% din informațiile primite provin prin comunicare non-verbală, iar impactul emoțional va fi extrem de eficient. Un lider bun își poate gestiona propriile emoții, deoarece performanța subordonaților săi va depinde de asta.

Componentele conducerii

Conducerea eficientă se poate baza pe următoarele componente:

• Urmărirea și recunoașterea propriului fundal emoțional. Acest lucru trebuie făcut corect atunci când emoțiile „nu sunt umflate”, dar sunt în stadiul de început.
• Managementul și netezirea emoțiilor negative.
• Capacitatea de a-și stabili obiective la locul de muncă, menținând o anumită atitudine în rândul angajaților pe toată durata mișcării către aceasta.
• Înțelegerea și influențarea fondului emoțional al angajaților.
• Capacitatea de a combina corect aspectele logice și emoționale. Metoda de influență ar trebui să fie flexibilă, adică impactul ar trebui să se schimbe în funcție de situație.

Pentru a lua o decizie de succes, trebuie să încerci să renunți la toate experiențele de moment, menținând starea „necesară”. Desigur, managementul forței de muncă se îmbunătățește odată cu experiența, iar acest lucru trebuie reținut întotdeauna. Este posibil să tragi concluzii finale la locul de muncă numai după ce impactul emoțional a fost redus la minimum.

Un mare plus pentru fiecare manager este menținerea nivel inalt competența emoțională, adică poate influența angajatul. Astfel de situații sunt destul de frecvente în practică. O comandă este una dintre etapele comunicării, după care este pur și simplu necesar pentru a obține rezultatul dorit. O comandă eficientă implică nu numai transferul de informații de la un manager la un subordonat, ci include o anumită succesiune de etape:

• motivaționale;
• verbal;
• emoțional, etc.

Atrageți atenția angajatului

Managementul forței de muncă este imposibil fără a atrage atenția. În majoritatea companiilor, au fost elaborate scheme care implică chemarea personalului la cap. Pot exista diverse variante:

• secretar;
• rețeaua locală;
• conexiune telefonică etc.

Principalul lucru este că subordonatul înțelege că este chemat să lucreze la timpul și locul stabilit. Mai simplu spus, toate sarcinile aflate în desfășurare ar trebui amânate și toată atenția să se îndrepte către comunicarea cu managementul. Desigur, particularitatea comutării este că vor fi folosite doar intonații calme și ferme. Emoționalitatea și seriozitatea excesivă ar trebui folosite numai în unele cazuri când devine necesar să evidențiem semnificația evenimentului viitor.

Emoționalitatea va fi importantă în timpul comunicării directe între manager și angajat. Dacă în lanțul general de contact este implicat un element intermediar sub forma unei secretare sau asistent personal, atunci aspectul emoțional este pur și simplu imposibil.

Demonstrație de putere

Fiecare angajat, în timpul lucrului, trebuie să-și amintească să respecte subordonarea și eticheta corporativă, care s-ar fi putut forma de-a lungul anilor. Managerul îi poate aminti angajatului său de al lui îndatoririle profesionale. Principala greșeală a managerilor începători este „să se joace cu mușchii”, ceea ce implică „proeminența” ego-ului lor. Faptul este că la orice întreprindere se pot forma fundațiile sale și, înainte de a da orice instrucțiuni, este necesar să se obțină sprijinul echipei.

După cum arată practica, biroul managerului se distinge printr-un birou mare, o mulțime de scaune și alte atribute. Totul este făcut pentru a se asigura că angajații înțeleg locația puterii. Nu trebuie să uităm că puterile pot varia chiar și în timbrul vocii și emoționalitatea transmisă. Nu trebuie să uităm că cel care poate da ordine are puterea.

De exemplu, după ce ai auzit de la șeful tău: „intră, stai jos”, poți identifica imediat o instrucțiune binevoitoare, dar în același timp demonstrativă. Forma de comportament adoptată la ora actuală va juca mare rol. Fiecare emoție reflectată în gesturi și expresii faciale afectează fiecare angajat într-un mod diferit.

Formulați corect problema

Nu trebuie să uităm că formularea corectă a problemei o simplifică semnificativ și reduce timpul de rezolvare. Prezentând orice fapte sau evenimente, se pot obține informații care au rămas anterior necunoscute. Fiecare persoană trebuie să învețe să-și exprime problemele corect și concis. Acestea ar trebui să fie prezentate pe un ton calm și de afaceri. În acest caz, nu ar trebui să existe un impact emoțional.

Dacă este necesar, liderul poate ridica ușor gradul ordinii curente adăugând anumite note dramatice la tonul său. Urgența și îngrijorarea în discurs vor arăta că rezolvarea sarcinii este extrem de importantă, iar acest lucru va afecta eficiența procesului de muncă.

Stabilirea corectă a problemei

Desigur, este mai bine să rezolvi nu o problemă, ci o sarcină și, prin urmare, sarcina unui lider este să stabilească sarcini subordonaților săi, nu probleme. Pentru o decizie rapidă, este necesar să se dea formulări destul de clare și specifice. Angajatul trebuie să înțeleagă ce trebuie să facă. Sarcina trebuie stabilită pe un ton ferm, care să inspire încredere. Angajații trebuie să înțeleagă că sarcina are anumite soluții.

În cazul unei sarcini mari, este necesar să se dea instrucțiunile corecte care să facă posibilă concretizarea pașilor pentru cea mai rapidă realizare. Există oameni care se ghidează după anumite intervale de timp. Ei înțeleg că este nevoie de o anumită perioadă de timp pentru a-și atinge scopul.

Un alt caz este orientarea către proces, astfel de angajați vor lucra până se va decide totul. În acest caz, factorul timp nu este luat în considerare. Poate exista un astfel de scenariu în care rezultatul a fost primit, dar nu a fost executat pentru o anumită perioadă de timp. Sarcina unui bun manager este să informeze corect nu numai despre proces, ci și despre momentul.

Probabilitatea de eroare

Un manager calificat poate oricând să privească situația într-un mod mai larg și, prin urmare, fiecare angajat trebuie să fie avertizat posibile greșeli care pot apărea în timpul realizării scopului. Potențialele erori ar trebui raportate pe un ton calm și atent. În plus, managerul ar trebui să se concentreze nu pe lipsa de profesionalism adecvat, ci pe unele motive obiective care pot complica sarcina.

Această abordare va fi importantă din două motive:

1. Optimizarea fluxului de lucru.
2. Stimularea angajatului, adică liderul vorbește despre un număr mare de dificultăți care apar pe drum, dar, pe de altă parte, se confirmă un grad ridicat de încredere în rezultatul posibil.

Motivația și posibilele consecințe

Înainte de a da ordine, este necesar să înțelegem ce beneficii va primi angajatul sau ce poate pierde dacă nu se conformează. Motivația pozitivă va fi însoțită de emoții bune și plăcere din munca depusă, în timp ce motivația negativă va fi asociată cu tristețea și dezamăgirea. Înainte de a alege orice opțiune, trebuie să înțelegeți specificul personal al fiecăreia. Un anumit subordonat poate avea nevoie atât de motivație pozitivă, cât și de negativă, iar performanța ulterioară va depinde de conducere.

După ce sarcina a fost atribuită personalului, este imperativ să încheiați conversația într-o notă pozitivă, care se poate manifesta sub formă de recunoștință verbală sau evidențierea trăsăturilor profesionale. După o astfel de conversație, o persoană ar trebui să aibă inspirație și încredere imensă că rezultatul va fi atins.

Principalul lucru este să aprobi tot ce va face un coleg spunându-i o frază simplă: „Totul va fi bine. Ești capabil de asta! Este posibil să se facă o comandă corectă și consecventă numai în funcție de circumstanțe. Șeful trebuie să se uite la întreaga situație și abia apoi să tragă concluziile corespunzătoare. Dacă subordonatul menține un nivel ridicat de motivație, atunci pur și simplu nu sunt necesare eforturi suplimentare.

Mulți manageri au unele dificultăți în a da ordine cu conotații pozitive. Cert este că negativitatea se naște de la sine, dar a face o persoană plăcută nu este atât de ușor pe cât pare la prima vedere. Pentru aceasta, trebuie să stăpânești reguli simple formarea de convingeri de succes:

• Expresiile ar trebui să fie scurte și energice. Colegii vor analiza cuvintele șefului în ghilimele, deoarece vor transmite energie de încărcare. Te va ajuta să devii mai încrezător și mai calm.
• Conversația ar trebui construită numai în raport cu timpul prezent și viitor. Tot ceea ce se întâmplă în organizație ar trebui să fie despre momentul „acum” sau viitorul imediat. Trecutul a trecut deja, a fost posibil să înveți din el și să-l uiți.
• Formularea pozitivă crește productivitatea.
• În comenzile tale, trebuie să rostești cuvinte plăcute care formează imagini frumoase. Proiecte reale au nevoie de iluminare atractivă. Cu cât liderul descrie mai bine o anumită situație, cu atât va fi mai ușor de realizat.
• Trebuie să începi cu tine însuți, nu cu pupile tale.

Afirmațiile pozitive pot ajuta orice organizație, dar numai dacă sunt folosite corect. Înainte de a vă schimba angajații, trebuie să începeți prin a vă schimba.

Termenul „colectiv” este asociat cu caracteristicile unor asociații de oameni. Tradus din latină, „colectiv” înseamnă „colectiv, adunat, o colecție de oameni”. Orice adunare de oameni poate fi caracterizată prin multe caracteristici:

numarul persoanelor;

timpul de existență;

Gradul de formalizare a relațiilor interpersonale;

Nivelul de contact etc.

O adunare este o colecție de indivizi liber subordonați, la fel de utili, care, în procesul de interacțiune cooperantă, satisfac nevoile și dorințele personale. Reuniunea poate fi reprezentată de grupuri separate. Caracteristicile grupului includ:

1. integritate;

2. organizare;

3. coeziunea;

4. armonie;

5. compatibilitate.

Semnul „contact” caracterizează atât un grup, cât și o întâlnire de oameni și le împarte în grupuri condiționate și de contact. Sunt cunoscute următoarele tipuri de grupuri de contact:

1. un grup difuz în care există relații interpersonale, dar sunt mediate de conținutul activității de grup. Relațiile interpersonale în ele se bazează pe simpatii (sau antipatii);

2. asociere - grup în care relații interpersonale există și sunt mediate de conținutul personal semnificativ al activității de grup;

3. corporație - grup în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul semnificativ social și personal al activității de grup.

Echipa este cea mai înaltă etapă în dezvoltarea grupului.Din acest punct de vedere, nu fiecare grup poate fi considerat ca o echipă, ci doar unul care și-a format anumite caracteristici psihologice care apar ca urmare a activității sale principale și sunt de importanţă deosebită pentru membrii săi.

Integrarea echipei, inclusiv ordinea acesteia, consistența relațiilor intrastructurale, stabilitatea și continuitatea funcționării acesteia, asigură integritatea echipei. Odată cu integrarea, în echipă are loc o diferențiere a activităților acesteia, manifestată în împărțirea funcțiilor și responsabilităților între membrii echipei. Implementarea activităților comune este de neconceput fără organizare, adică implică formarea de organe de conducere pentru echipă.

În enciclopedia economică, un colectiv de muncă este definit ca o asociație de muncitori care desfășoară sistematic activități de muncă în comun la un stat, întreprindere privată, instituție, organizație și au puterile necesare în viața politică, economică și socială a societății.

Forma de proprietate asupra mijloacelor de producție poate fi luată ca bază pentru clasificarea colectivelor de muncă. În acest caz, colectivele de muncă sunt împărțite în colective bazate pe proprietatea de stat a mijloacelor de producție și colective asociate cu utilizarea proprietate privată. Un grup special este alcătuit din colective ale căror activități sunt legate de folosirea proprietății publice sau a altor organizații necesare pentru îndeplinirea sarcinilor statutare.

Termenul de „echipă de producție” este folosit în relație cu comunitatea de oameni care activează în domeniu producerea materialuluişi reprezentând organizarea socială a întreprinderii.

Caracteristicile psihologice ale grupurilor

Clasificarea interacțiunii individului și a echipei

Colectivele de muncă se împart în colective de producție ale ramurilor producției materiale și colective ale ramurilor neproductive ale economiei naționale.

Formarea unei echipe într-un grup de oameni care lucrează împreună se observă în următoarele condiții:

Cu activități comune utile din punct de vedere social care contribuie la formarea unității valoric-organizaționale a membrilor grupului; cu o perioadă relativ lungă de comunicare între membrii grupului;

Când creați un clar structura organizationala, corespunzătoare diviziunii intragrup a muncii și asigurarea unității dialectice a structurii formale și informale; cu respectarea „legii mișcării echipei”, care presupune dezvoltarea și dezvoltarea scopului și a sistemului de sarcini pentru atingerea acestuia;

Sub rezerva principiului „dezvoltării paralele a Acțiunii” în educația individului și a întregii echipe; atunci când se cultivă empatie eficientă în rândul membrilor grupului, menită să ofere ajutor și sprijin;

În formarea autodeterminării colectiviste a membrilor grupului.

Demonstrând autodeterminare colectivistă, o persoană, contrar intereselor personale înguste, intră în conflict cu grupul în numele susținerii valorilor, ghidată de criterii de ordin înalt.

Când grupul începe să răspundă la semnele date. devine o echipă care are toate caracteristicile principale ale unui sistem controlat:

1. Determinare;

2. dinamism;

3. câștigă proprietate;

4. feedback.

Determinarea se manifestă prin faptul că comportamentul membrilor colectivului este determinat cauzal de sistemul social, statal și în același timp de activitatea lor socială.

Dinamismul este determinat de succesiunea în atingerea diferitelor niveluri de dezvoltare a echipei.

Proprietatea de amplificare se manifestă în organizarea echipei, în completarea reciprocă și multiplicarea efectului muncii în comun ca urmare a activităților membrilor ei individuali.

Feedback-ul se manifestă în influența asupra comportamentului membrilor echipei și a evaluărilor grupului lider, opinia publică.

Deci, colectivul este un grup social. Cu toate acestea, nu orice grup social poate fi numit colectiv. Echipa este cea mai înaltă formă organizatie sociala, o asociație de oameni care vizează implementarea unor obiective semnificative din punct de vedere social.

Ca organizație, echipa este guvernată de disciplină și condusă de lideri ale căror interese coincid cu interesele membrilor grupului. Una dintre cele mai importante trăsături integrale ale colectivului este comunitatea social-psihologică.

Ce ar trebui să fie înțeles de comunitatea socio-psihologică?

În primul rând, este necesar să se excludă o înțelegere simplificată a comunității ca medie statistică a opiniilor oamenilor. Comunalitatea este calitatea unei organizații sau a unui organism social, este ceea ce creează integritatea grupului. Comunalitatea nu privește doar atitudinile și experiențele corespunzătoare, ci include și voința de a acționa. Comunitatea are propria sa istorie și, în consecință, are anumite niveluri de dezvoltare. Este determinată de circumstanțe externe, în primul rând de factori economici, politici și ideologici. Formarea unei comunități este influențată și de un factor subiectiv - părerile oamenilor care alcătuiesc echipa. După ce s-a format, comunitatea se dezvoltă în conformitate cu legile obiective interne.

Distingeți conceptele de „comunitate parțială” și „comunitate globală”.

Cu o comunitate parțială, oamenii, fiind uniți într-o privință, pot diverge în altul, ceea ce duce adesea la relații conflictuale. O comunitate parțială este caracterizată de unitatea unui grup de oameni sub orice aspect (unitatea de obiective, interese, opinii).

O comunitate globală este o comunitate la cel mai înalt nivel de dezvoltare, când oamenii sunt uniți în toate privințele majore, când toată lumea reprezintă pentru toată lumea și totul pentru toată lumea.

Comunitatea globală este posibilă doar teoretic. În practică, toate colectivele reprezintă o comunitate parțială.

Putem numi următoarele trăsături care caracterizează echipa ca o comunitate socială de oameni:

1. Unitatea de scop, voința echipei. Obiectivele comune unește oamenii, le dirijează voința. Voința unificată este formată din lider, voință organizatii publice, vointa persoanelor care alcatuiesc colectivul. Cu toate acestea, voința colectivă nu este doar o componentă a voinței indivizilor. Are propria sa calitate, realizările sale sunt mai semnificative decât dacă realizările indivizilor ar fi pur și simplu rezumate. De îndată ce se pierde unitatea de scop și voință, din cauza contradicției motivelor personale și sociale, începe degradarea. defalcarea echipei.

2. Comunitate ideologică. Comunitatea ideologică a colectivului este înțeleasă ca unitatea viziunilor morale și politice ale majorității covârșitoare și într-un colectiv foarte dezvoltat - al tuturor oamenilor. Cu toate acestea, comunitatea ideologică nu înlătură problema unor diferențe în înțelegerea a ceea ce se întâmplă de către indivizi și microgrupuri. Acestea sunt determinate de nivelul de educație, dezvoltarea generală și politică, vârsta și poziția de viață, profunzimea gândirii, depind de cantitatea și calitatea informațiilor de care dispun membrii echipei.

3. Cooperare și asistență reciprocă. O echipă este un grup de oameni care interacționează între ei în procesul activității colective.

4. Conducere. Cea mai importantă caracteristică a echipei este prezența organelor de conducere și a conducerii. Fără organe de conducere nu există și nu poate exista o echipă, deoarece orice muncă a oamenilor necesită coordonare, coordonare, planificare, iar acest lucru este de neconceput fără management.

5. Democrația. O echipă dezvoltată este un sistem de auto-guvernare și autoreglare. Fiecare membru al echipei ia parte la discutarea problemelor și luarea deciziilor legate de problemele vieții colective și ale muncii. Maturitatea colectivului se măsoară prin gradul de democrație în soluționarea treburilor colective, activitatea organizațiilor sale publice. Democrația în viața colectivului are o mare semnificație socială și psihologică, deoarece actualizează forțele potențiale ale întregului colectiv și ale fiecărui individ. Participarea la treburile colectivului provoacă tensiune de gândire și voință, trezește creativitatea, inițiativa și duce la cele mai rezonabile decizii.

6. Disciplina este condiția principală pentru formarea și existența unei echipe, ea asigură o anumită rutină a activităților. Disciplina se bazează pe conștiința datoriei sociale, simțul responsabilității față de echipă pentru sarcina atribuită, obiceiul de a respecta cu strictețe programul de lucru.

Disciplina are două semnificații principale: public și privat

Etapele dezvoltării colectivului de muncă

Echipa acţionează ca o calitate specială a grupului asociată cu activităţile comune. Această calitate deosebită este un produs al dezvoltării grupurilor care există în cadrul unui anumit sistem de activitate socială. Din acest punct de vedere, nu orice grup poate fi considerat colectiv, ci doar unul care și-a format anumite caracteristici psihologice care apar ca urmare a dezvoltării activității sale principale și au o importanță deosebită pentru membrii săi.

Este posibil să se identifice principalele caracteristici care sunt indicate de diverși autori ca trăsături obligatorii ale echipei. În primul rând, un colectiv este o asociație de oameni în numele realizării unui anumit scop, aprobat social (în acest sens, un grup coeziv, dar antisocial, de exemplu, un grup de infractori, nu poate fi un colectiv).

Puterea oricărei echipe este coeziunea ei. O echipă constituită formal sau informal poate fi foarte diferită în ceea ce privește coeziunea membrilor săi. Acesta din urmă poate fi foarte mare atunci când oamenii sunt strâns legați unii cu alții și sunt responsabili în comun pentru atingerea obiectivelor care sunt nu numai direct în fața lor, ci și în fața organizației în ansamblu și, prin urmare, fac totul pentru a le atinge cu succes. lor. În multe privințe, coeziunea echipei depinde de stadiul maturității acesteia. Psihologii disting cinci astfel de etape. Primul se numește lapping. În această etapă, oamenii încă se uită unul la altul, hotărând dacă sunt pe aceeași cale cu ceilalți, încercând să-și arate „eu-ul”. Interacțiunea are loc în forme familiare în absența creativității colective. Liderul joacă un rol decisiv în unirea grupului în această etapă.

A doua etapă a dezvoltării colectivului - „conflictul” - se caracterizează prin faptul că clanurile și grupurile sunt formate deschis în cadrul său, dezacordurile sunt exprimate deschis, puternice și părţile slabe oameni individuali, relațiile personale devin importante, începe o luptă pentru putere pentru conducere și o căutare de compromisuri între părțile în conflict. În această etapă, poate exista opoziție între lider și subordonați individuali.

În cea de-a treia etapă - etapa de experimentare - potențialul echipei crește, dar de multe ori funcționează în smucituri. Prin urmare, există dorința și interesul de a lucra mai bine, prin alte metode și mijloace.

Implicarea membrilor echipei în diverse tipuri de activități comune (muncă, studiu, sport, recreere, călătorii etc.), stabilirea de obiective și sarcini interesante și din ce în ce mai complexe pentru echipă care să fie atractive pentru mulți participanți, stabilirea de relații prietenoase și solicitante, responsabile dependenta intre oameni – toate acestea contribuie la intarirea si dezvoltarea echipei in aceasta etapa.

Cu toate acestea, în această etapă de dezvoltare, echipa nu este încă un grup strâns de oameni cu gânduri asemănătoare în sensul deplin, există o eterogenitate semnificativă a opiniilor. Schimbul liber de opinii, discuții, atenția liderului față de starea de spirit și opiniile membrilor echipei, modul colegial democratic de luare a deciziilor și management creează baza pentru crearea unei echipe coezive.

La a patra etapă, echipa dobândește experiență în rezolvarea cu succes a problemelor, care sunt abordate realist pe de o parte și creativ pe de altă parte. În funcție de situație, funcțiile unui lider într-o astfel de echipă trec de la unul dintre membrii săi la altul, fiecare fiind mândru de apartenența sa.

În ultima - a cincea etapă se formează legături puternice în cadrul echipei. Oamenii sunt acceptați și apreciați, iar diferențele personale dintre ei sunt rezolvate rapid. Relațiile se formează în cea mai mare parte informal, ceea ce permite demonstrarea unor performanțe ridicate și standarde de comportament. Nu toate echipele ating cele mai înalte niveluri (4, 5). La cel mai înalt stadiu de dezvoltare, echipa atinge un nivel înalt de coeziune, conștiință, organizare, responsabilitate a membrilor echipei, ceea ce permite echipei să rezolve în mod independent diverse probleme, să treacă la nivelul de autoguvernare.

O echipă foarte dezvoltată se caracterizează prin prezența coeziunii - ca unitate orientată spre valori, apropierea punctelor de vedere, evaluări și poziții ale membrilor grupului în raport cu obiectele (persoane, evenimente, sarcini, idei) care sunt cele mai semnificative pentru grup ca un întreg. Indicele de coeziune este frecvența coincidenței opiniilor membrilor grupului în raport cu sfera morală și de afaceri, în abordarea scopurilor și obiectivelor activităților comune.

O echipă foarte dezvoltată și unită se caracterizează printr-un climat psihologic pozitiv, un fundal binevoitor de relații, empatie emoțională și simpatie unul pentru celălalt.

Încrederea în echipă permite în cele mai multe cazuri să abandoneze controlul total și să dezvolte un autocontrol mai eficient, să extindă granițele autorității în procesul de îndeplinire a sarcinilor lor de către oameni și să refuze să folosească forța pentru a rezolva problemele de sus atunci când acest lucru nu este foarte. necesar.

Pentru un manager, echipa este principalul suport în munca sa. La urma urmei, echipa poate realiza mai mult decât fiecare dintre membrii săi în total. În plus, într-o echipă, oamenii tind să fie mai puțin stresați, dar generează mai multe idei și sunt mai buni la rezolvarea unor mari probleme interdisciplinare. În echipă apare întotdeauna un spirit special de competiție, care îi ridică pe cei care rămân în urmă și crește semnificativ eficiența generală a muncii.

Relația dintre efort și performanță

Pentru managementul cu succes al fortei de munca este necesar un sistem de motivare in organizatie. În majoritatea teoriilor motivației, existența unei legături între efort și performanță este luată de la sine înțeles și de multe ori nici măcar nu este discutată. Conform teoriei așteptărilor, orice încercare de creștere a motivației va fi sortită eșecului dacă nu se ia în considerare relația dintre efort și performanță. Principalii factori care influențează această relație sunt prezentați în figura din Anexa 4.

Pentru ca acești factori să funcționeze corect, este necesar să se acorde atenție aspectelor de management de care managerii uită adesea atunci când se angajează în motivare.

Capabilități. Trebuie să afli dacă persoana respectivă este capabilă să facă treaba la nivelul cerut.

Goluri. Pentru a lega efortul și performanța, este necesar să se stabilească obiective clare, convenite, măsurabile și, în plus, să se acorde regulat părereîn cursul lucrării. Din păcate, aceste cerințe nu sunt ușor de implementat, deoarece obiectivele sunt rareori măsurabile, greu de convenit pe deplin și pot să nu fie suficient de clare.

Resurse. Resursele necesare pentru a finaliza lucrarea includ instrumentele, materialele, echipamentele și informațiile necesare adecvate. Dacă ceva lipsește, oamenii vor vedea că îndeplinirea sarcinii depinde de mai mult decât de eforturile lor. Mai mult, ea va fi determinată de factori care nu pot fi controlați, ceea ce poate duce la scăderea motivației.

Timp. Timpul este un alt factor care afectează performanța muncii. Probabil te-ai trezit într-o situație în care trebuia să faci mai mult decât era posibil în timpul alocat. Acesta este probabil unul dintre puținii factori pe care îi puteți controla atunci când distribuiți munca între angajați. În multe cazuri, este recomandabil să începeți distribuirea muncii cât mai devreme posibil. Dacă termenele limită sunt clar definite în prealabil, oamenii pot aloca timp între diferite sarcini în cel mai eficient mod.

Proiectarea lucrării. Acesta este un alt factor care influențează relația dintre efort și performanță. Sunt responsabilitățile postului prea diverse pentru a funcționa eficient? Este echipamentul adecvat pentru sarcină?

Când avem de-a face cu motivația, trebuie amintit că motivația este relația pe care oamenii o percep că există între efort și performanța la locul de muncă și între performanța la locul de muncă și recompensele care sunt de valoare pentru ei. Oamenii nu vor fi motivați dacă nu văd această legătură și trebuie să vă asigurați că angajații știu că această legătură există, dacă există cu adevărat. De exemplu, dacă un manager stabilește calitatea ca criteriu de evaluare a muncii efectuate sau de primire a unei recompense, este important ca toată lumea să înțeleagă exact ce se înțelege prin aceasta. Dacă promovarea depinde de performanța la locul de muncă, faceți-o cunoscută angajaților. Nicio explicație nu va convinge oamenii că eforturile lor vor fi răsplătite dacă ceea ce văd cu adevărat este diferit.

Aprecierea pentru o muncă bine făcută este probabil unul dintre tipurile de recompense pe care le poți aplica singur. Munca de calitate ar trebui să fie lăudabilă, deși este surprinzător cât de dificilă este pentru oameni. Dacă nu ai obiceiul de a lăuda Buna treaba Probabil că ar trebui să faceți un efort special pentru a acorda atenția cuvenită unei astfel de lucrări și a comenta în consecință.

Un tip de recompensă/pedeapsă este strâns legat de prestarea muncii, deoarece este o consecință directă a muncii în sine. Acest tip de recompensă/pedeapsă se numește intrinsecă. Recompensele intrinseci includ un sentiment de realizare, sentimentul de a învăța sau de a face ceva nou. muncă demnă. O astfel de recompensă vine de la sine, nimeni nu trebuie să o dea. Recompensele externe sunt ceva pe care altcineva trebuie să-l ofere; cele mai evidente dintre acestea sunt plata și promovarea.

Și ultimul. Având în vedere relația dintre prestația muncii și rezultatele muncii, este necesar să ne oprim asupra problemei tratamentului egal al tuturor angajaților. Indiferent de tipul de recompensă folosit pentru performanță – salariu, promovare, statut – motivația fiecărui angajat va depinde de modul în care alții sunt recompensați pentru un anumit nivel de performanță și efort în muncă. Dezvoltând „teoria justiției”, Adams a sugerat ca oamenii să compare relația dintre resursele lor investite și rezultatele obținute cu ceea ce văd de la alții și cu experiența lor trecută. Oamenii, așa cum credea Adams, caută să reducă nedreptatea pe care o simt față de ei înșiși, pentru care, de exemplu, încep să muncească mai puțin sau să solicite o remunerație mai mare. Oamenii analizează relația dintre muncă și rezultate, decid dacă sunt tratați corect și acționează în consecință.

Exemplu practic: „Sfaturile” trebuie să poată înțelege

Capa avea mari speranțe în noul ei angajator, principalul muzeu regional. Interviul a mers bine, a primit salariul pe care l-a cerut și, după primele șase luni de serviciu, a simțit că primește o relatie buna cu managerul de linie și alți membri ai echipei. Sarah avea ambiție; a muncit din greu și a vrut să intre în conducerea de top al muzeului în câțiva ani. În timpul cursurilor de introducere și de formare continuă pe care le-a urmat, ea a încercat să-și dea seama ce să facă pentru a progresa în această organizație. Totul părea clar: acei manageri care erau pregătiți pentru o abordare flexibilă, pentru lucrul în echipă și participarea voluntară la noi proiecte urcau pe scara corporativă. Sarah era sigură că înțelegea cum să avanseze și urma să lucreze în consecință și să-și facă planuri personale în acest fel și propria dezvoltare pentru a atinge scopul final.

În acest exemplu, Sarah credea că efortul suplimentar va fi răsplătit. Avea obiective clare și, evident, a avut timp și resurse pentru a le atinge. Ea a crezut în propriile abilități și a dezvoltat o măsură a succesului evaluând munca și recompensele celorlalți. Motivația lui Sarah era excepțional de mare: se aștepta să fie răsplătită pentru eforturile ei.

Rezuma. Teoria așteptării presupune că oamenii de la locul de muncă sunt motivați de dorința de a maximiza valoarea schimbului cu organizația lor. Uneori, costul muncii mai intens – stresul și mai puțin timp liber – depășește beneficiile așteptate, cum ar fi statutul sau promovarea. Făcând calcule de probabilitate și valoare, oamenii decid cum să acționeze și vor fi motivați atunci când legătura dintre efort, performanța la locul de muncă și recompensă este clară. Există câteva lecții valoroase de învățat din teoria motivației cu privire la modul în care oamenii percep anumite rezultate ale muncii și își evaluează șansele de a le atinge, cele trei principale sunt următoarele:

1. Motivația umană este rezultatul luării deciziilor conștiente, care va depinde de abilitățile individuale de a calcula posibile opțiuni alternative pentru acțiunile lor. Persoana este responsabilă pentru această decizie.

2. Motivația nu depinde de recompensă ca atare, ci este determinată de natura relației dintre recompensă și eforturile unei persoane pe care le cheltuiește pentru a primi această recompensă. Oamenii au rezultate bune atunci când performanța depinde de efort și recompensele sunt distribuite în mod corect în funcție de performanță.

3. Oamenii caută diferite moduri de a primi recompense și calculează dacă merită să acționeze într-un fel sau altul.

Teoria așteptării s-a dovedit a fi extrem de utilă pentru organizații. Ea a oferit un model analitic pentru influențarea satisfacției în muncă sau a performanței slabe la locul de muncă. Se poate pune la îndoială, de exemplu, faptul că oamenii sunt cu adevărat complet imparțiali în calcularea rezultatelor probabile ale acțiunilor lor. Nu toți oamenii sunt atât de raționali. Ei pot calcula așa cum se aștepta în teorie atunci când iau decizii importante, dar în cazuri obișnuite nu se vor deranja atât de mult.

De remarcat că teoria așteptării, ca și alte teorii ale motivației avute în vedere mai devreme, a apărut în condiții economice și politice complet diferite față de cele actuale. Toate teoriile se bazează într-o oarecare măsură pe presupuneri care pot fi acum îndoieli. Printre acestea, presupunerea existenței unor condiții de angajare suficient de stabile, i.e. schimbul loialității angajaților pentru fiabilitatea muncii; despre modul în care oamenii lucrează doar pentru a maximiza rezultatul schimbului cu organizația lor, precum și despre diferențierea relativ slabă a forței de muncă. Vremurile s-au schimbat: forta de munca este acum mai complexă și diferențiată, relațiile tradiționale de muncă dispar, iar motivele pentru care oamenii muncesc se înmulțesc. Un exemplu excelent îl oferă angajații organizațiilor publice, pentru care stimulentul la muncă este o vocație, și angajații organizațiilor de voluntariat, unde nu există stimulente tradiționale sub formă de salarii și beneficii. Este puțin probabil ca în vremurile noastre dificile, orice teorie să poată oferi o explicație completă a comportamentului și să ajute la prezicerea acestuia. Una dintre noile abordări ale acestei probleme este conceptul de contract psihologic, care oferă o nouă perspectivă asupra problemei motivației.

Literatură

1. Barinov V. A., Barinov N. În „Abordarea organizațională a gestionării conflictelor într-o situație de criză” „Managementul în Rusia și în străinătate”, nr. 5 2003

2. Borodkin F.M., Koryak N.M. Conflict de atenție! - Novosibirsk.: Nauka, 2002

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management - M .: The Economist. 2004

4. Vishnyakov P.R. Curs scurt MBA. M.: MIM LINK, 2004.

5. Goryachev S.S. Sistem motivarea muncii– principii de construcție.// Antreprenoriat. - M., 2005, nr 2

6. Zerkin D.P. Fundamentele conflictologiei. - Rostov-pe-Don, „Phoenix”: 2001

7. Kibanova A. Ya. „Managementul personalului” - M .: INFRA-M, 2003

8. Lukaşevici V.V. Fundamentele managementului personalului M.: Knorus 2007

9. Makarenko A. S. Soch., vol. 5, M.: APN, 1958.– P. 160

10. Meskon M. Kh., Albert M. Fundamentals of management - M .: Delo, 2002

11. Petrushin V. I. Psihologia managementului: Cum să vă faceți fericiți pe voi și subalternii: Tutorial. - M .: Institutul de Psihologie Practică, 2004 - 235 pagini.

12. Popov R.A. Management de criza: Manual pentru universități. - M .: „Școala superioară”, 2003.

13. Samygin S.I. Koshkin P.P. Managementul personalului Rostov-on-Don Phoenix 2007

14. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului / Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse. –M.; Caz, 2002

15. Sheinov V. P. Cum să-i gestionezi pe ceilalți; cum să te gestionezi. Arta managerului. Ed. a II-a, adaugă. - Minsk.: Almafeya, 2000

16. Korshunov V.V. Echipa în lumina managementului personalului M .: Omega-l 2006