CHESTIONAR
pentru a evalua loialitatea angajaților

Instruire

Dragă angajată! Vă rugăm să completați cardurile cu judecăți care să indice atitudinea dumneavoastră față de organizația în care lucrați.

Sarcina dumneavoastră este să vă determinați atitudinea față de judecată și în fiecare rând din coloana „Scor”, puneți un punctaj de la 1 la 11. În același timp, un scor de 11 corespunde celei mai pozitive evaluări a acestei judecăți, 1 este cea mai negativă atitudine, iar un scor de 6 este relație neutră. Multumesc pentru cooperare!

№ p/p	Hotărâre	Nota
1	Interesele conducerii companiei și ale angajaților acesteia în majoritate cazurile nu se potrivesc	9
2	De regulă, eforturile suplimentare ale unui angajat nu sunt evaluate. conducere adecvată	10
3	Liderul nu ar trebui să discute problemele sale cu subalternii, pentru că Cum nu contribuie acest lucru la menținerea autorității	11
4	Dacă liderul îi ține pe subordonați la o anumită distanță, atunci să ei sunt mai responsabili pentru îndeplinirea ordinelor lui	6
5	Pentru a conduce oamenii cu succes, trebuie să fii conștient de problemele lor.	5
6	Managerul trebuie să monitorizeze în mod constant munca lui subordonatii	8
7	Managerul poate ierta angajaților pentru abaterea de la aceste reguli pe care le consideră nerezonabile	7
8	Conflicte între angajați, dacă acestea nu au legătură cu domeniul de activitate, nu se reflectă în activitatea organizației	9
9	La locul de muncă, este mult mai important să te bucuri de favoarea oamenilor influenți. oamenii decât să reușească făcând o treabă grozavă	11
10	Oamenii care trăiesc doar pentru muncă își dăunează adesea afacerii. exagerat de zel	10
11	Compania trebuie să-și îndeplinească obligațiile față de angajați în ciuda dificultăților financiare	6
12	Conducerea companiei nu ar trebui să ia decizii care nu sunt conform celor mai mulți angajați	7
13	Salariul unui angajat al companiei ar trebui să depindă de situația economică a familiei sale	8
14	Un angajat al companiei nu poate primi un salariu de 10 ori peste salariile altor angajati	8
15	Rata de promovare depinde în primul rând de relaţiile cu managementul, iar apoi din calificări	9
16	Performanță de calitate atributii oficiale este condiție necesară și suficientă dezvoltarea carierei	10
17	Liderul poate satisface cererea muncitor bunîn încălcarea regulilor generale	11
18	Este plăcut să lucrezi într-o echipă prietenoasă, dar este mai dificil să le gestionezi	10
19	Dacă, în opinia salariatului, ordinul șefului poate deteriorarea cazului, angajatul trebuie să-l avertizeze despre aceasta	9
20	Munca nu trebuie să aducă satisfacții, ci bani	8
21	Promovarea nu este favorabilă menținerii unor prietenii relațiile cu colegii	7
22	Dacă jobul este foarte interesant, nu contează cât de mult plătesc pentru el.	10
23	Dacă majoritatea angajaţilor participă la conducere companie, va funcționa cu mai mult succes	8
24	Un angajat poate insista asupra schimbării conducătorului său dacă nu o face corespunde postului	9
25	Oamenii care caută să le mulțumească superiorilor sunt neîncrezători	8
26	Dacă angajatul este un specialist de înaltă clasă, management va fi condescendent față de neajunsurile sale	7
27	Dacă trebuie să ajungeți la locul de muncă mai mult de o oră și jumătate, atunci orice lucrare va părea plictisitoare și neinteresantă	6
28	Mă gândesc cu atenție la mine aspect când mă duc la muncă	10
29	A întârzia la serviciu nu este un păcat atât de mare.	9
30	Orele suplimentare trebuie plătite suplimentar	8
31	Dacă unul dintre angajați nu își face treaba foarte bine îndatoriri, restul nu ar trebui să intervină	8
32	Angajații au dreptul să știe cât de mult sunt plătiți colegii lor.	7
33	Dacă la o petrecere comună liderul a promis că nu pedepsește pentru întârziere, atunci nu are rost să te grăbești la muncă	8
34	Dacă liderul este mulțumit de subordonatul său, manifestarea inițiativa suplimentară din partea salariatului poate doar a răni	7
35	Atunci când primește un salariu, un angajat are dreptul de a conta pe „mulțumesc” de la regizor, nu invers.	9
36	În companie, atât pentru angajați, cât și pentru manageri, regulile ar trebui fi la fel	9

Analiza rezultatelor sondajului

(se completează de către ofițerul de resurse umane)

Tabel de puncte pentru determinarea loialității angajaților față de organizație

Evaluare A	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Scor	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Recent, angajatorii au început să măsoare indicele de satisfacție nu numai pentru clienți, ci și pentru angajații acestora. Iti ofer un simplu
metodologie de evaluare a satisfacției angajaților, care poate fi utilizată într-o companie cu oricare
activitate

Alexandra Zenirova*

1. efectuează o evaluare a stabilității personalului (angajații cu un nivel scăzut de loialitate, cel mai probabil, și-au postat deja CV-ul și caută un alt loc de muncă);
2. dezvoltarea unui sistem de motivare nematerială a personalului;
3. îmbunătățirea condițiilor de muncă;
4. identifica punctele slabe și punctele forte conditiile de munca in companie (beneficii sociale, conditii de munca, echipa, management);
5. analiza gradului de satisfacție a personalului de diferite profesii și vârste pentru a forma un pachet de garanții sociale pentru fiecare grup de salariați;
6. asistenta in planificarea recrutarii de personal pe perioada;
7. asistență în rotația personalului.

Vreau să-i avertizez imediat pe ofițerii de personal că analiza satisfacției funcționează doar în acele companii în care puteți obține un sincer părere de la angajați, mai degrabă decât să completeze în mod oficial chestionare.

Adică, dacă angajații din compania ta nu te răsfață cu încredere, atunci datele obținute pot diferi foarte mult de realitate.

Sub loialitatea personalului, înțelegem dorința personalului de a lucra în conformitate cu regulile existente si conditiile oferite de companie. Desigur, angajații fideli împărtășesc valorile companiei și sunt traducătorii acestora. Un angajat loial este motivat să lucreze, să-și îndeplinească sarcinile în această companie anume, adică se străduiește să-și păstreze locul de muncă.

De regulă, analiza loialității personalului se efectuează de 2 ori pe an (cu o frecvență de o dată la șase luni). Pentru a evalua loialitatea personalului, recomand alegerea sezoanelor „joase” în afaceri, astfel încât evaluarea să nu fie un factor deranjant suplimentar pentru angajații dumneavoastră.

Este foarte important să ne amintim că evaluarea loialității personalului nu este un scop în sine, ci doar un instrument de „înlăturare” a informațiilor care sunt necesare pentru lucrările ulterioare.

Este ca și cum ți-ai lua o temperatură atunci când ești răcit pentru a te decide asupra unui medicament.

Angajații ar trebui să vadă că își pierd timpul completând chestionarele tale, nu degeaba - există un rezultat real care se simte: se deschide o cantină, se creează un sindicat, se organizează un eveniment corporativ etc.

Nu uitați să informați angajații despre rezultatele și planurile imediate care vor fi implementate. În acest fel, poți crea un sentiment de apartenență, de semnificație. Angajații vor începe să aibă încredere în angajator și, ca urmare, vor fi mai loiali.

Procesul de „Evaluare a loialității angajaților” în sine ar trebui inclus în planul de acțiune al departamentului de resurse umane și formalizat ca proces de afaceri (a fost alcătuită o hartă a proceselor care reflectă toate operațiunile / etapele Evaluării loialității personalului).

Vă invit să aruncați o privire pe harta noastră.

Evaluarea loialității personalului (OLP)

POS #102-13

Process Owner - Resurse umane

Responsabil de implementare - Director HR

Periodicitate - ianuarie; iulie în fiecare an

Acest proces de afaceri din compania dumneavoastră poate fi completat prin informarea angajaților despre rezultatele evaluării, precum și despre setul de măsuri aprobat pentru creșterea LP (fidelizarea personalului) pe resursele corporative (ziar, site web, buletin, newsletter).

Model scrisoare de informare POS - 99-13

Dragi colegi!

Compania noastra este interesata de imbunatatirea proceselor interne si imbunatatirea calitatii locurilor de munca ale angajatilor.

Anual, departamentul de resurse umane realizează o evaluare a satisfacției personalului,
și datorită răspunsurilor dumneavoastră sincere, am reușit deja să implementăm:

Niciun răspuns nu este lăsat fără atenție, dar deciziile se iau pe baza unui vot majoritar.

Vă rugăm să participați la sondaj și să lăsați răspunsuri la întrebare pe portalul corporativ în secțiunea „Compania mea”.

Instrucțiuni detaliate despre procedura de lucru cu chestionarul
SOP 100-13.

Vă mulțumim pentru participarea dumneavoastră la viața companiei!

Colectarea de informații

Pentru realizarea sondajului, folosesc următorul chestionar, pe care îl veți găsi mai jos.

Numele complet responsabil

data creării

Data schimbată.

Numele complet responsabil

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

FGBOU VPO„UNIVERSITATEA DE STAT BAIKAL”

Departamentul Management Resurse Umane

Rezumat pe tema:

« Satisfacția personalului și evaluarea loialității »

Efectuat:

Student UP 14-1

Zhigulina Daria

Verificat:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Introducere

O trecere în revistă a literaturii disponibile despre managementul personalului a arătat că problema loialității și sincerității (onestității) personalului este relevantă atât pentru managerii și specialiștii străini, cât și ruși în domeniul psihologiei afacerilor. În ciuda faptului că loialitatea personalului a atras în mod repetat specialiștii ca o problemă concomitentă în studiul leadership-ului, stilurilor de conducere, formarea de echipe foarte eficiente și conflictologie industrială, nu există suficiente lucrări dedicate acestei probleme. Se poate spune cu certitudine că problemele de loialitate sunt atinse atunci când se studiază relațiile (relațiile) „manager-personal”. Acesta este unul dintre factorii importanți, deși ascunși, care afectează succesul oricărei organizații. Neloialitatea angajaților poate duce la consecințe grave, poate perturba securitatea și poate reduce competitivitatea unei întreprinderi. În același timp, gestionarea pricepută a loialității personalului va îmbunătăți eficiența activităților de producție.

loialitate satisfacția personalului angajaților

Capitolul 1. Aspecte teoretice conceptul de „loialitate a personalului”

Ce este loialitatea? De obicei, fiecare dintre noi la nivel intuitiv distinge cu ușurință comportamentul loial al unei persoane de cel neloial. Într-un sens general, loialitatea este un sentiment de loialitate față de ceva.

Imediat aș dori să separ conceptele de „loialitate” și „fiabilitate”. Prin credibilitate înțelegem respectarea normelor, regulilor, legilor organizației. Loialitatea este loialitatea, devotamentul angajatului față de scopurile și valorile companiei, implementarea de activități care susțin și ajută la realizarea acestor obiective. Adică, fiabilitatea unui angajat indică gradul de normativitate al comportamentului său în raport cu firma, iar loialitatea indică gradul de acceptare a companiei de către angajat și toleranță față de aceasta.

Loialitatea implică dorința de a performa cel mai bun, dorința de a fi la înălțimea principiilor companiei, de a contribui necondiționat la atingerea obiectivelor acesteia, resemnarea față de unele cerințe și capacitatea de a le accepta pe altele - cele care nu făceau anterior parte din viziunea companiei.

Veți simți mai viu importanța loialității dacă vă imaginați ce înseamnă loialitatea, adică fidelitatea, într-o situație de relații umane, de exemplu, cu prietenul sau soția (soția). Loialitatea față de persoana iubită înseamnă fiabilitate, încredere că indiferent de ce s-ar întâmpla, vei fi în continuare în același „pachet”.

Dar loialitatea față de propriile principii pe care le-ați format de-a lungul timpului? Astăzi ei vă definesc pozitii de viata, te ghidezi dupa aceste principii, ai incredere in ele.

Deci, loialitatea este caracterizată de următoarele puncte importante:

1. Împărtășirea necondiționată a valorilor cu obiectul loialității;

2. Onestitate și loialitate față de obiectul loialității;

3. Un sentiment de mândrie în raport cu obiectul de loialitate și o demonstrație deschisă a unei astfel de atitudini;

4. Dorința de a oferi sprijin, a avertiza despre ceva, a ajuta.

Angajații fideli își folosesc toată puterea, capacitățile și cunoștințele pentru a obține rezultate maxime în cadrul activităților companiei. Dacă ai angajați fideli, poți conta pe inițiativă, pe propuneri inovatoare, cu ajutorul cărora problemele problematice devin rezolvabile. Siguranța informațiilor clasificate, toleranța față de costurile de organizare a activităților, respectarea disciplinei, disponibilitatea pentru învățare și dezvoltare - toate acestea pentru angajații fideli nu sunt o consecință a temerilor de a-și pierde locul de muncă, banii, pedeapsa, ci o consecință a loialității față de companiei și un sentiment de unitate.

Determinarea nivelului de loialitate al angajatului, stabilirea exactă a ceea ce îl poate motiva și contribui la formarea unei atitudini loiale față de companie este mult mai ușor decât a prezice exact cum va acționa un angajat neloial.

Cu cât este mai mare nivelul de loialitate, cu atât angajatul este mai de încredere. Puteți vorbi despre mai multe niveluri de loialitate pe care le puteți distinge cu ușurință de angajați. Fiecare nivel ulterior oferă un grad mai mare de dedicare companiei.

Primul nivel de loialitate se află în parafernalia externă, care indică apartenența la companie. Acesta este un nivel formal, material, care vorbește doar despre comportamentul așteptat al unei persoane care deține sau folosește unul sau altul atribut al companiei. Nu se pune problema de loialitate aici.

În consecință, pentru stadiul inițial formarea loialității, prezența diferențelor caracteristice externe este pur și simplu necesară. Îmbrăcăminte de marcă, insigne, marfă corporativă cu marcă(pixuri, calendare, scrumiere, broșuri, agende) - toate acestea creează un sentiment de apartenență la o anumită comunitate, un sentiment de apartenență la nivel extern.

Loialitatea la nivel de comportament presupune implementarea anumitor norme și reguli care guvernează astfel de acțiuni ale angajaților, cum ar fi, de exemplu, discutarea obligatorie a evenimentelor organizaționale din ziua trecută în timpul unei pauze de fum de dimineață sau o felicitare colectivă a șefului departamentul privind prezentarea unui cadou valoros.

Toate acestea sunt direct legate de cultura corporativă a companiei și de acceptarea principiilor acesteia de către angajați. Prin urmare, este foarte important să se asigure un climat psihologic favorabil în organizație, să se promoveze formarea tradițiilor organizaționale, a regulilor informale, să se susțină acest lucru în orice mod posibil și să se încurajeze angajații să manifeste un astfel de comportament.

Loialitatea la nivel de capacitate implică un angajament mai mare față de companie decât la nivelurile anterioare. Să începem cu faptul că gradul de conformitate a abilităților unui anumit profesionist cu cerințele companiei ar trebui determinat atunci când aplicați pentru un loc de muncă, adică dumneavoastră. Prin urmare, în multe privințe, loialitatea depinde de cât de competent ați abordat selecția personalului. Loialitatea la nivel de abilitate implică faptul că o persoană are abilitățile și abilitățile care corespund scopurilor și cerințelor organizației, aderă la anumite principii și, prin urmare, poate reproduce comportamentul așteptat și solicitat.

Pentru a asigura acest nivel de loialitate a personalului, în primul rând, este necesar să acordați atenție calităților profesionale și personale ale candidaților la angajare și ale angajaților actuali, care sunt decisive pentru organizația dumneavoastră. Un angajat care este loial la nivel de capacitate este valoros pentru organizație. Este întotdeauna bine familiarizat cu schimbările în curs, este proactiv, deoarece are cunoștințele necesare și este interesat de atingerea obiectivelor companiei. Se poate aștepta să fie eficient propuneri inovatoare, privirea lui este mereu concentrată pe perspectiva realizărilor companiei. Acesta este genul de angajat de care ai nevoie, nu?

Cele mai înalte niveluri de loialitate sunt loialitatea la nivel de credință și loialitatea la nivel de identitate. Loialitatea la nivel de credință presupune acceptarea deplină a credințelor și principiilor organizației. Valorile organizației devin valorile personale ale angajatului, astfel încât stabilitatea acestor poziții este cea mai mare. Supunerea formală și respectarea regulilor de aici sunt înlocuite cu angajamentul deschis. Acest nivel de loialitate este posedat de manageri, angajați care ocupă cele mai înalte și cheie poziții în organizație, angajați care sunt mulțumiți de munca, salariul, condițiile lor și, de asemenea, cu o experiență îndelungată de muncă în acest loc. Cu toate acestea, dacă compania își schimbă idealurile anterioare, poate pierde astfel de angajați valoroși. Reorientarea angajaților nu se va întâmpla rapid și ușor dacă aceste idealuri-credințe le-au determinat modul de viață. Acum totul va depinde de cât de răbdător este managementul, cât de loial este față de angajații săi și cât de pregătiți și dispuși sunt angajații înșiși să reconstruiască.

Loialitatea la nivel de identitate este demonstrată în cel mai înalt grad de însuși proprietarul companiei. Își investește toată energia, economiile și timpul pentru a atinge excelența și dezvoltarea companiei. Mai ales dacă a stat chiar la început și a făcut primii pași în dezvoltarea afacerii sale în principal pe cont propriu. Această loialitate față de companie nu mai este doar necondiționată, ci este luată de la sine înțeles.

Să încercăm să stabilim ce factori contribuie la apariția loialității angajaților față de organizație.

Prima este experiența trecută. Modelul de relații la locul de muncă anterior, gradul de încredere în companie este principalul punct asupra căruia ar trebui să te oprești atunci când interviezi un candidat. Dacă la ultimul loc de muncă a experimentat destul de clar un sentiment de încredere, de proprietate asupra companiei, atunci manifestarea unei astfel de atitudini în noua organizare mai probabil (desigur, în condiții favorabile). Dacă nivelul de loialitate a fost scăzut, atunci pentru a forma loialitate față de companie în acest angajat, va trebui depus mult mai mult efort.

Prin urmare, în timpul interviului, este recomandabil să adresați candidatului un număr dintre următoarele întrebări:

„Ce fel de relații ai avut cu colegii și conducerea la locul tău anterior?”

„Ce ți s-a potrivit și cu ce nu ai fost suficient de mulțumit, adică ce ai vrut să schimbi?”

· „Care ar trebui să fie, după părerea dumneavoastră, relația dintre colegi? Angajati si lideri? Angajati si organizatie?

Direct legat de experiența trecută este un astfel de factor ca un sistem de valori personale. Formate de-a lungul timpului în interacțiune directă, în situații specifice de viață, convingerile determină acum relația unei persoane și natura relației sale. Cu alte cuvinte, dacă o persoană este ferm convinsă că profesionalismul și diligența nu determină succesul realizărilor, ci în creșterea profesională conexiuni personaleși capacitatea de a fi la momentul potrivit în locul potrivit, atunci cu greu ar trebui să ne așteptăm la un comportament care să confirme contrariul.

Acordarea atenției angajatului din partea companiei este un factor important pentru formarea loialității angajaților. Sentimentul de importanță pentru companie contribuie nu numai la o atitudine favorabilă față de aceasta, ci și la dorința de a o „rambursa” cu încredere. Rol factorul uman Este imposibil de supraestimat - lucrăm cu oameni care, pe lângă îndeplinirea atribuțiilor lor, sunt incluși și în sistemul de relații. Un angajat nu va fi niciodată loial organizației la care tocmai s-a alăturat. El devine angajat dacă firma demonstrează că merită, dacă creează toate condițiile pentru o astfel de relație și merită această încredere.

Mai mult, trebuie amintit că pentru fiecare persoană, momente și factori diferiți vor fi semnificativi pentru apariția unei atitudini de încredere față de organizație. Pentru unul, va fi important ca conducerea să-l felicite întotdeauna personal de ziua lui, pentru altul - întocmirea unui program de lucru ținând cont de dorințele sale sau întotdeauna la timp salariile plătite și stimulentele materiale regulate, pentru al treilea - apropierea de lider „față de oameni”, farmecul său și capacitatea de a înveseli mereu cu un compliment subtil sau un cuvânt de despărțire energic. Cu un astfel de tratament, angajatul însuși va căuta să-l justifice. Ar trebui să existe un schimb reciproc de bunăvoință, acceptare reciprocă. Angajatul trebuie să răspundă în mod egal nevoilor companiei, în care compania trebuie să aibă grijă de el.

Dacă într-o organizație domnește o atmosferă de oțel de reguli stricte cu o dispreț pentru tot ceea ce nu privește munca și dorința de a atinge obiectivul cu orice preț, chiar și cu prețul angajatului însuși, este puțin probabil ca angajatorul să fie capabil să conteze pe dăruirea echipei sale și pe dorința de a se repezi „atât în ​​foc, cât și în apă”. Și loialitatea față de companie înseamnă tocmai asta.

Următoarea condiție pentru apariția încrederii în companie este sentimentul necesar de mândrie din partea angajatului în legătură cu apartenența la această organizație particulară. Un sentiment de mândrie în realizările companiei, perspectivele acesteia este întotdeauna însoțită de dorința de a aparține acestui grup anume, și nu altuia, precum și de dorința de a avea același potențial care este conținut aici și nu altundeva.

Cercetătorii au descoperit că există o relație directă între satisfacția în muncă, salariu, condițiile de muncă și loialitatea companiei. În plus, satisfacția față de fiecare componentă a sistemului „firma – angajat” (management, echipă, natura relațiilor, organizarea muncii și intensitatea acesteia, creștere profesionalăși altele) este o condiție pentru apariția loialității.

Capitolul 2. Evaluarea loialității personalului

Loialitatea angajatului este o consecință a satisfacției sale în muncă. Nevoile și așteptările formează baza pentru evaluarea satisfacției angajaților la locul de muncă (Fig. 1).

Orez. 1. Tipuri de satisfacție în muncă

După cum se arată în fig. 1, tipurile de satisfacție în muncă depind de evaluarea condițiilor de muncă, adică. compararea aşteptărilor proprii şi a situaţiilor reale . Dacă la un anumit moment în timp situația reală de lucru satisface nevoile și așteptările angajatului, atunci acesta are un sentiment stabil de satisfacție. O evaluare pozitivă confirmă deciziile și comportamentul anterioare, stabilizează sau chiar ridică nivelul așteptărilor. Dimpotrivă, o evaluare negativă nu înlătură tensiunea dintre așteptări și situația reală, în timp ce acțiunile și deciziile anterioare sunt puse sub semnul întrebării - de regulă, nu există o creștere a nivelului așteptărilor. Nemulțumirea rezultată creează probleme și necesită un fel de soluție. Una dintre ele este abandonarea obiectivelor și așteptărilor anterioare, exprimate în demitere. Dacă așteptările sunt menținute, atunci se fac încercări constructive de a le îndeplini. Dacă posibilitățile de rezolvare a problemei se află dincolo de limitele eforturilor personale, atunci apare dezamăgirea, care poate fi începutul dezvoltării pseudo-satisfacției cu munca, în care problemele situației reale depășesc nivelul acceptabil de frustrare umană. În același timp, problemele cresc, iar percepția situației este distorsionată.

Din punct de vedere empiric, puteți măsura cinci dintre cele șase tipuri de satisfacție profesională a angajaților, cerându-le să aleagă una dintre evaluările lor asupra situației lor de muncă. Rezultatele pot fi prezentate în tabelul 1.

tabelul 1

Evaluarea satisfacției în muncă de către angajați

	Tipul de satisfacție în muncă	Evaluarea efortului de muncă	Numărul de angajați care au selectat gradul corespunzător
			Cantitate	greutate specifică (în %)
	Satisfacție stabilă	Din moment ce am găsit ceea ce mă așteptam în munca mea, sunt mulțumit
	Satisfacție în creștere	Mi-am atins obiectivele, dar nu sunt mulțumit pentru că mă așteptam la mai mult de la muncă
	Nemulțumire persistentă	Nu mi-am atins obiectivele la locul meu de muncă și cred că nimic nu poate fi schimbat
	Nemulțumirea constructivă	Încă nu mi-am atins niciunul dintre obiectivele mele în serviciu, dar sunt sigur că o voi face într-o zi.
	Nemulțumire totală	Nu mi-am atins obiectivele la locul de muncă, dar sunt mulțumit de ceea ce am

In contextul marketing intern E.V. Novatorov propune utilizarea unei alte metode de evaluare a satisfacției personalului față de munca lor. Această tehnică este o combinație a analizei „importanță - performanță”, dezvoltată de oamenii de știință străini la sfârșitul anilor 1970 pentru a măsura satisfacția clienților, și teoria motivației muncii a lui Herzberg F. . În acest caz, se utilizează cea mai completă listă de atribute motivaționale ale muncii dezvoltate de Herzberg, care include două grupuri de factori (Tabelul 2):

„factori de igienă” care conduc la o stare de nemulțumire;

· „motivatorii” care conduc la o stare de satisfacție față de munca lor.

Fiecare factor este evaluat de către angajați pe o scară de cinci puncte, iar mediile sunt reprezentate pe o hartă pentru analiză. Pentru a obține o satisfacție deplină cu munca personalului, conducerea organizației trebuie să asigure mai întâi prezența factorilor de igienă, iar apoi a factorilor de motivație. Mai multe detalii despre acest tip de analiză în.

masa 2

Analiza „importanță – execuție”

	Descrierea atributului	Importanţă	Execuţie	Poziție pe hartă
	factori de igiena
	Aveți mai multă libertate la locul de muncă
	Avea o relatie buna cu managerul și colegii de muncă
	Aveți șansa de dezvoltare profesională
	Sa aiba conditii bune de munca
	Obțineți un salariu bun
	Ajută-ți compania să-și atingă obiectivele
	Ai o promovare
	Faceți parte din grupul dvs. de lucru
	Au performanțe stabile și de încredere
	Fii informat despre rezultatele muncii tale
	Factori motivaționali
	Fii un lider în grupul tău
	Faceți o muncă utilă, interesantă și de înaltă calitate
	Atinge obiectivele personale legate de muncă
	Obțineți noi abilități și cunoștințe
	Fii apreciat de liderul tău
	Participa la luarea deciziilor

Sursa: revizuit

În literatura de specialitate, există diferite puncte de vedere asupra conceptului de loialitate a personalului organizației (deseori concepte precum „loialitate”, „fidelitate”, „atașament”, „patriotism”, „angajament” sunt adesea folosite ca sinonime), complexitatea acestui concept poate fi reprezentată în Fig. 2.

Orez. 2. Componentele conceptului de loialitate a personalului

Sursa: revizuit

Aspectul de personal al loialității include munca la formare cultură corporatistă, rezolvarea problemelor privind raportul salariilor cu nivelul efectiv al costurilor fizice și psihice și semnificația practică a activităților specialistului, selecția, plasarea și pregătirea personalului.

Aspectul socio-psihologic al loialității include luarea în considerare a factorilor personali în selecția personalului, monitorizarea stării climatului psihologic din echipă, construirea unui spirit de echipă etc.

Aspectul de securitate include identificarea și suprimarea faptelor de neloialitate a personalului, monitorizare sisteme de informareși resurse pentru a identifica acțiunile neautorizate ale angajaților individuali din cadrul companiei, pentru a suprima încercările contrapărților externe de a provoca daune economice organizației care utilizează resursele sale umane.

Având în vedere cele de mai sus, se pot distinge următoarele puncte de vedere asupra conceptului de „loialitate”:

1. Loialitatea personalului organizației este considerată din punct de vedere al securității (A. Kovrov). În acest context, criteriile de loialitate (dezloialitate) sunt fiabilitatea, adecvarea profesională, prezența sau absența unor acțiuni reprobabile sau nedorite: furt, scurgere de informații, beție, întârziere, cazuri de absenteism etc. În același timp, o persoană este considerată o resursă și i se aplică o gamă largă de măsuri de influență (de la supraveghere video până la testele poligraf).

2. M.I. Măgura consideră conceptul de „angajament al angajaților față de organizația lor”, care este o stare psihologică care determină așteptările, atitudinile angajaților, trăsăturile comportamentului lor în muncă și modul în care aceștia percep organizația.

Angajamentul organizațional implică identificarea, implicarea și loialitatea:

iar identificarea este mândria în organizație, însuşirea obiectivelor organizaţionale de către angajaţi; depinde de măsura în care oamenii sunt informați despre starea de lucruri din organizație și despre perspectivele de rezolvare a problemelor care sunt semnificative pentru ei, văd unitatea propriilor obiective și obiectivele organizației, sunt mândri de însăși faptului muncii lor în această organizație, luați în considerare evaluarea muncii lor de către târgul organizației;

b implicarea este dorința de a depune eforturi personale, de a contribui ca membru al organizației la atingerea scopurilor acesteia; munca ar trebui să determine angajații să fie pregătiți, dacă interesele organizației o impun, pentru eforturi suplimentare, fără a se limita la descrierea postului; stima de sine bazată pe satisfacția față de propria persoană realizări profesionaleși munca ta; interes pentru obținerea rezultatelor muncii care sunt semnificative pentru organizație, responsabilitate pentru rezultatele muncii lor;

în loialitate este un atașament emoțional față de organizație, dorința de a rămâne membru; implică satisfacție față de conținutul muncii desfășurate în organizație, un sentiment de atenție și grijă din partea organizației, satisfacție față de cariera cuiva în organizație, încredere în oportunitatea muncii pe termen lung în această organizație.

Angajamentul față de o organizație poate fi de trei tipuri:

-- adevarat, manifestat in maxima manifestare a tuturor acestor elemente fara a pune conditii speciale in raport cu organizatia;

- pragmatic, care se bazează pe dorința angajatului de a cântări și compara ceea ce oferă organizației și ceea ce primește în schimb;

- forțat, care se bazează pe incapacitatea angajatului de a-și găsi un alt loc de muncă.

Dintre cele străine, cel mai cunoscut și răspândit în prezent este conceptul propus de specialiștii americani John Meir și Natalie Allen. Ei descriu loialitatea ca o stare mentală sau atitudine față de muncă, caracterizată prin următoarele concepte:

-- ataşamentul emoţional faţă de organizaţie;

-- costul părăsirii organizației;

un sentiment de obligație față de organizație.

În funcție de predominanța uneia dintre aceste caracteristici în raport cu angajatul la muncă, se disting trei componente ale loialității.

1. Loialitatea afectivă (sau emoțională) reprezintă gradul de identificare a angajatului cu organizația, implicarea și atașamentul emoțional față de organizație. Angajații angajați emoțional cred în obiectivele și valorile organizației și sunt fericiți să fie membri. Astfel, angajații cu o componentă afectivă puternică rămân în organizație pentru că își doresc.

2. Loialitatea continuă (calculată, calculată) este gradul de conștientizare de către angajat a prețului pe care îl va plăti pentru părăsirea organizației. Angajații cu o componentă continuă puternică sunt conștienți că acest preț va fi ridicat. Astfel, astfel de angajați rămân în organizație pentru că lucrează deja acolo (fie este benefic pentru ei, fie invers nu este benefic).

3. Componenta normativă este gradul de conștientizare a datoriei față de organizație. Angajații angajați din punct de vedere normativ continuă să lucreze pentru că sunt convinși că fac ceea ce trebuie și în conformitate cu normele morale. Astfel, astfel de angajați rămân în organizație pentru că trebuie să facă acest lucru.

Toate cele trei forme de loialitate au foarte mult de-a face cu dacă un angajat rămâne în organizație. Consecințele unei loialități ridicate a angajaților sunt o scădere a fluctuației angajaților, o scădere a absenteismului, o creștere a productivității muncii, comportamentul organizațional civil al angajatului, precum și o scădere a probabilității de stres la locul de muncă și o scădere a conflictului între familie. si munca.

Meyer a propus să împartă toți factorii care contribuie la dezvoltarea loialității în patru grupuri:

1) experiență în muncă;

2) corespondența valorilor;

3) suport organizatoric;

4) justiția organizațională.

Marketingul intern vizează întărirea acțiunii acestor factori, ar trebui să contribuie la dezvoltarea unui sentiment de confort (prin definirea rolului, bune relații interpersonale) și competență (prin stabilirea unor niveluri adecvate de complexitate a sarcinii și responsabilitate personală) (în Fig. 3, semnul „+” indică o influență pozitivă, semnul „-” -- influență negativă).

Orez. 3. Structura factorilor care afectează loialitatea personalului

S. Garmaeva, folosind exemplul personalului băncii, indică faptul că loialitatea personalului este determinată de o serie de factori, atât subiectivi, cât și obiectivi:

1 factori obiectivi ai loialității personalului băncii includ următorii - starea băncii la o anumită etapă a dezvoltării acesteia (perfecționarea structurii, relațiile interne corporative etc.); misiunea si strategia de dezvoltare a bancii; poziția băncii pe piață și a acesteia avantaje competitive; conditii externe; cultura organizațională stabilită și altele;

2 factori subiectivi includ factori precum stilul de management adoptat de bancă; personalitatea liderului; eficacitatea sistemului de management (calitate decizii de management, organizarea muncii colectiv de muncă etc.); relatii socialeîntr-un colectiv; poziția morală a angajatului însuși; oportunitatea de a le implementa interese profesionale, pretenții și altele.

Conducerea organizației trebuie să adere la astfel de principii de management care să țină cont de obiectivele și interesele angajaților, să asigure implicarea lor largă în procesul de rezolvare a problemelor corporative.

Pentru ca majoritatea angajaților organizației să-și dea dovadă de fidelitate reală față de aceasta, este necesar să se creeze condiții adecvate de lucru pentru personal folosind metode de marketing intern, de ex. implementează un sistem de măsuri și activități care afectează nivelul de loialitate într-o direcție pozitivă, cu două principale obiective strategice-- crearea în echipă a unei atmosfere de onestitate, deschidere și asistență reciprocă și eliminarea elementelor politica de personal contribuind la manifestarea angajaţilor neloiali. Pentru a urmări schimbările în nivelul de loialitate și pentru a evalua rezultatele marketingului intern, este necesar să se măsoare periodic loialitatea personalului.

Una dintre cele mai cunoscute metode de măsurare a loialității personalului - Chestionarul de angajament organizațional (OCQ) - a fost dezvoltată de omul de știință străin R. Mowday și colegii săi (Tabelul 3).

Tabelul 3

Chestionar de măsurare a loialității

Afirmație	Absolut dezacord	Dezacord	Mai degrabă nu sunt de acord	Nu am o părere certă	Mai degrabă de acord	Total de acord
1. Sunt dispus să lucrez ore suplimentare în beneficiul organizației
2. Le spun prietenilor mei cum să lucreze bine în...
3. Nu sunt foarte angajat în organizație.
4. Sunt de acord cu aproape orice job în care să rămân...
5. Consider că valorile mele și ale organizației sunt foarte asemănătoare.
6. Sunt mândru că pot spune: „Face parte din organizație”
7. Pot lucra la fel de bine și în altă organizație.
8. De dragul organizației, sunt gata să-mi cresc productivitatea.
9. Chiar și o scădere ușoară a mea salariile ar fi suficient pentru a părăsi organizația
10. Mă bucur că am ales această organizație specială dintre cele pe care le-am luat în considerare atunci când am aplicat pentru un loc de muncă
11. Loialitatea față de o organizație este puțin probabil să aducă multe beneficii.
12. Adesea îmi este greu să fiu de acord cu politica organizației cu privire la orice problemă.
13. Chiar îmi pasă de soarta organizației
14. Pentru mine, aceasta este cea mai bună dintre toate organizațiile în care am lucrat
15. Decizia de a lucra în organizație a fost o greșeală din partea mea.

Metodologia folosește o scară de 7 puncte de la 1 - „absolut dezacord” - la 7 - „absolut de acord” (pentru itemii 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); iar de la 7 - "absolut dezacord" - la 1 - "absolut de acord" (pentru itemii 3,7,9, 11, 12, 15). Se calculează valoarea medie pentru toate articolele.

Indicatorii de loialitate obținuți în cadrul sondajului sunt analizați prin diverși parametri, precum vârsta, sexul, statutul postului, vechimea în muncă a angajaților în general și în această organizație în special, precum și utilizarea segmentării intra-organizaționale a angajaților. Indicatorii de loialitate sunt comparați cu indicatori similari din perioadele precedente.

În plus, pentru un studiu mai detaliat al loialității, V. Dominyak își propune să evalueze așteptările personalului din organizație pentru implementarea a cincisprezece motive activitate profesională la momentul angajării (ORM - evaluarea așteptărilor pentru implementarea motivelor) și a capacității organizației de a implementa aceleași motive în acest moment (BRM - evaluarea posibilității de implementare a motivelor în acest moment) în 10 puncte scară (Tabelul 4).

Tabelul 4

Motivele activității profesionale

	Bogatie materiala
	Senzație de stabilitate, fiabilitate
	Comunicarea cu colegii
	Respect din exterior, prestigiu social
	Promovare, creștere în carieră
	Creșterea propriei competențe profesionale
	Satisfacția față de procesul de activitate
	Satisfacția cu atingerea scopului, rezultatul activității
	Managementul, conducerea altor oameni
	Senzație de libertate, independență în luarea deciziilor
	Senzație de succes
	Să te simți util, să slujești oamenii
	Emoția competiției
	Satisfacția intereselor non-muncă (familie, prieteni, hobby-uri etc.)
	Posibilitatea celei mai complete autorealizări în acest domeniu de activitate

Se efectuează o analiză comparativă a indicatorilor de loialitate, realizarea așteptărilor și oportunităților pentru realizarea motivelor pentru organizație în ansamblu, pentru diviziile structurale individuale și pentru angajați specifici (dacă este necesar). Pe baza constatărilor, în cadrul marketingului intern, un program de creștere a satisfacției și loialității personalului este dezvoltat și îmbunătățit în timp.

Rezumat:

1. Sarcina principală a marketingului intern al oricărei organizații de servicii este realizarea și creșterea loialității personalului acestei organizații.

2. Loialitatea personalului depinde direct de satisfacția lor față de muncă, care la rândul său depinde de satisfacerea nevoilor și de realizarea așteptărilor personalului asociat cu munca.

3. Loialitatea este considerată din punct de vedere personal, socio-psihologic și din punct de vedere al securității afacerii.

4. Loialitatea poate fi adevărată, pragmatică sau forțată, în funcție de dominația uneia sau alteia componente în ea: afectivă (emoțională), continuată (calculată) sau normativă.

5. Pentru a urmări modificările nivelurilor de loialitate și pentru a evalua rezultatele marketingului intern, loialitatea personalului ar trebui evaluată periodic, de exemplu, utilizând Chestionarul de angajament organizațional (OCQ).

Marketingul intern asigură condiții socio-psihologice intraorganizaționale necesare pentru munca eficienta personalului și să le sporească loialitatea față de organizație.

Concluzie

Formarea loialității în companie ar trebui să se bazeze în primul rând pe factori intangibili. Desigur, puteți crește ușor salariile angajaților sau puteți crește bonusurile. Dar merită să ne amintim că loialitatea, ca orice emoție, nu poate fi cumpărată. Poate fi crescut treptat, fără a forța evenimentele. Iar principalul lucru în acest proces este parteneriatul dintre angajat și angajator.

Bibliografie

1. Garmaeva S. Loialitatea personalului bancar: problema reglementării // Personal-mix. - 2002. - Nr. 1.

2. Dominyak V. Fenomenul loialității în evoluțiile cercetătorilor străini//Personal-mix. - 2003. - Nr. 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Măsurarea loialității: un model de lucru // Mixul de personal. - 2004. - Nr. 2 (21).

4. Dominyak V.I. Conceptul de loialitate a personalului: o trecere în revistă a literaturii. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Selecție de lucrări ale celui de-al 40-lea Congres al Organizației Europene pentru Calitate. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Cultura organizațională ca mijloc de implementare a schimbărilor organizaționale // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 1.

7. Novatorov E.V. Auditul marketingului intern prin metoda de analiză „importanță – performanță” // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2000. - Nr. 1.

8. Prasolov V.I. Tehnologii pentru asigurarea fidelizării personalului în structura politicii de securitate a companiei // Lucrările conferinței „Crearea unui sistem de securitate corporativă. Abordări practice”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Importanța marketingului relațiilor interne pentru succesul relațiilor externe // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Atribute obligatorii ale loialității. Conceptul, esența și clasificarea loialității personalului. Factorii care contribuie la apariția loialității angajaților față de organizație. condiţii pentru apariţia încrederii. Programe de fidelizare a clienților.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2015


Esența și semnificația loialității personalului. Factorii care contribuie la apariția acestuia în relație cu organizația. Analiză activitate economică SA „Kurskrezinotekhnika” Influența factorilor materiali și nemateriali asupra motivației umane.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2014


Conceptul de loialitate a personalului pe exemplul SA „AviaStart”. Nivelul de loialitate al personalului. Probleme și oportunități ale întreprinderii de management al loialității. Măsuri de creștere a nivelului de fidelizare a personalului în SA „AviaStart”. Riscurile proiectului dezvoltat.

lucrare de termen, adăugată 19.08.2014


Conceptul și tipurile de corporație responsabilitate socială; loialitatea personalului firmei si factorii formarii acesteia. Analiza loialității personalului organizației „Spitalul Clinic Republican numit după G.Ya. Remishevskaya”. o scurtă descriere a organizatii.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2014


Conceptul de „angajament al angajaților față de organizația lor”. Analiza dinamicii formării loialității în funcție de vechime și vârstă a personalului băncii. Calculul pierderilor bancare din cauza insuficientei loialitate a personalului său. Recomandări pentru reducerea nivelului de rotație a personalului.

disertație, adăugată 11.06.2013


Tipologia comportamentului loial. Factori care afectează loialitatea. Abordări ale formării loialității consumatorilor. „Bariere de interceptare”, creând costuri de comutare. Creșterea satisfacției clienților. Greșeli populare ale principalelor programe de loialitate.

lucrare de termen, adăugată 17.11.2012


Loialitatea personalului ca un criteriu important pentru stabilitatea personalului organizatiei. Tipuri de angajament ale angajaților, caracteristici ale relațiilor informale dintre conducere și subordonați. Analiza relației dintre tipul de cultură organizațională și gradul de loialitate al angajaților.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2012


Angajamentul personalului față de organizație: conținutul și factorii formării acesteia. Caracterizarea caracteristicilor de identificare, implicare, loialitate. Motive pentru alegerea unui loc de muncă, etica în muncă. Abordări de creștere a ponderii angajaților angajați în întreprindere.

rezumat, adăugat la 01.09.2015


O organizație este un grup de oameni uniți Tel comun. Interpretarea conceptului de loialitate de către manageri și angajați. Necesitatea creării unui mecanism motivațional care să afecteze creșterea eficienței muncii. Relația dintre motivație și loialitate.

lucrare de termen, adăugată 22.10.2012


Fidelizarea clienților ca instrument și proces de management al întreprinderii. Reguli de bază ale programului de fidelitate și metode de gestionare a acestora. Dezvoltarea unui sistem de încurajare a loialității clienților pentru Grupul de companii Avtograd, evaluarea eficacității acestuia.

Sondajele personalului sunt instrument eficient cu care puteți identifica zonele cu probleme și puteți face modificările necesare. Prin îmbunătățirea situației în domenii cheie, compania poate îmbunătăți semnificativ rezultatele afacerii și nivelul de loialitate al angajaților. În august, o organizație terță Hay group (compania desfășoară programe de cercetare a opiniei angajaților concepute pentru a satisface nevoile unei anumite organizații, ajută la creșterea nivelului de atracție și retenție a personalului, îmbunătățirea indicatorilor de motivație și loialitate, creșterea productivității, eficient gestionează schimbarea) a efectuat un studiu privind satisfacția angajaților băncii cu diverse aspecte ale vieții lor profesionale. Pentru o opțiune de sondaj, consultați Anexa 4. Am ales întrebări care indică nivelul de loialitate al angajaților. Subiectul studiului a fost tocmai satisfacția personalului, deoarece. conform teoriei lui Meyer și Allen, satisfacția personalului este o corelație a loialității, i.e. relația este bidirecțională: pe de o parte, satisfacția în muncă contribuie la loialitate, iar pe de altă parte, prezența loialității crește satisfacția. Au fost luate în considerare următoarele domenii de satisfacție a personalului:

Satisfacția cu salariile. Acesta este unul dintre cei mai importanți factori în apariția sentimentelor de devotament. Cu ajutorul plăților financiare, compania îi comunică angajatului despre valoarea sa și despre care sunt perspectivele sale. Reducerile salariale deprimă muncitorii. Ei simt că sunt folosiți și nu vor să plătească. Ca răspuns la aceasta, unii angajați pot săvârși abateri, furt etc. Nivelul de plată, pentru a fi minim satisfăcător, trebuie să respecte cerințele modelului de corectitudine, care a fost formulat de Stacey Adams. Teoria echității afirmă că angajații tind să judece acțiunile conducerii ca fiind corecte dacă ecuația este egală sau aproape egală.

Contribuția unui angajat Contribuția altor angajați

Plătește un angajat = Plătește alți angajați

Este important pentru angajat ca contribuția sa să fie evaluată corect. Pentru a arăta loialitate, salariile nu ar trebui să fie cât mai mari, ele ar trebui să fie corecte. Angajații companiei trebuie să știe cu siguranță. Care dintre acțiunile lor vor duce la o creștere a remunerației, care - la o scădere.

Satisfacția față de management. Acesta este unul dintre cei mai importanți factori în apariția loialității. Loialitatea apare din respectul pentru conducerea cuiva. Corectitudinea evaluărilor, absența favoriților, respectarea regulilor de către lider însuși, consecvența în atingerea scopului, claritatea în stabilirea sarcinilor, claritatea criteriilor de evaluare a muncii, capacitatea de a critica constructiv, capacitatea pentru a-și exprima recunoștința sunt respectați.

Satisfacția față de condițiile de muncă. În primul rând, este ecologia și ergonomia locului de muncă. Recent, tot mai mulți oameni au început să acorde atenție condițiilor de muncă, care, într-un cuvânt, pot fi descrise ca fiind de mediu. Acum angajații sunt interesați de nivelul de radiație al monitorului, de calitate bând apă etc.

Satisfacția cu intensitatea muncii. Pentru mulți oameni, intensitatea muncii este importantă. Pentru unii, este foarte important ca munca să dea un sentiment de viață, de mișcare, de schimbare, pentru cineva, dimpotrivă, munca de intensitate medie și mică este mai de preferat.

Satisfacția cu conținutul și rezultatele muncii. Pentru unii angajați, este important ca ceea ce fac ei să fie plin de sens. Este important pentru ei să înțeleagă semnificația muncii lor în atingerea obiectivelor comune întregii companii.

Satisfacția față de carieră și dezvoltare personală. Unul dintre cei mai importanți factori în formarea loialității angajaților. Pentru mulți angajați, perspectivele de creștere în carieră, formare avansată și formare sunt foarte importante.

Satisfacția față de mediul înconjurător. Omul, fiind o ființă socială, nu poate decât să ia în considerare mediul înconjurător. Adesea afectează starea de spirit, capacitatea de a munci, dorința de a continua munca sau dorința de a renunța atât de mult încât factor social din ce în ce mai luate în considerare.

Acum luați în considerare structura eșantionului de respondenți. Un total de 987 de respondenți au participat la sondaj.

Tabelul 2.2 Structura de vârstă a eșantionului

Tabel 2.3 Structura eșantionului pe educație

Figura 2.5 Structura eșantionului în funcție de vechimea în muncă la bancă

Conform teoriei, M.I. Sursele Magura de formare a loialitatii sunt caracteristicile individuale ale angajatilor si principalele caracteristici ale mediului de lucru si de lucru, prin urmare, ar fi recomandabil sa construim analiza datelor astfel:

analiză caracteristici individuale lucrătorii, motivele lor pentru muncă, valori;

analiza satisfacției angajaților cu diverse aspecte ale mediului de lucru și muncii;

Prima problemă legată de studiul motivelor lucrătorilor pentru muncă și a sistemului lor de valori este problema percepției unei persoane asupra muncii în general. La această întrebare („În opinia dumneavoastră, munca este...”), s-au dat următoarele răspunsuri:

q O parte importantă a vieții mele

q Necesitate forțată

q Un proces care îmi face plăcere

q Datoria omului față de societate

q Mod de realizare de sine

q Comunicarea cu colegii

Tabelul 2.4 Atitudine față de muncă

Astfel, referindu-ne la componenta afectivă a loialității primele 2 afirmații „...o componentă importantă a vieții mele” și „...un proces care îmi face plăcere”, obținem că, în medie, 19,62% dintre angajați au inițial o înclinație spre loialitatea afectivă. . Referând afirmațiile „munca este, în primul rând, comunicare cu colegii”, „...datoria unei persoane față de societate” la componenta normativă a loialității, concluzionăm că 20,64% dintre angajați au o predispoziție la loialitatea normativă. Considerând afirmațiile „Necesitate forțată” și „Posibilitatea de autorealizare” ca componente ale loialității continue, ajungem la concluzia că 35,19% dintre angajați sunt inițial predispuși la loialitatea continuă.

Așadar, pe baza analizei atitudinii angajaților față de muncă, există inițial o tendință de loialitate continuă, ceea ce presupune o comparație a beneficiilor și pierderilor părăsirii organizației.

Următoarea întrebare se referea direct la atitudinea angajaților față de munca lor. La întrebarea „Ce te atrage la munca ta, au fost oferite următoarele răspunsuri:

q Comunicarea cu echipa

q Remunerarea

q Perspective de creștere

q Implementarea ideilor dumneavoastră

Rezultatele sondajului sunt prezentate grafic (vezi Figura 2.6.).

Figura 2.6 Răspunsuri la întrebarea „Ce te atrage la munca ta?”

Astfel, în ciuda faptului că inițial personalul are o orientare spre fidelizare continuă, în procesul de lucru în bancă, cel normativ se realizează într-o măsură mai mare („comunicarea cu echipa” - 68,46%). În acest caz, și ținând cont de analiza răspunsurilor la întrebările anterioare, ajungem la concluzia că majoritatea angajaților sunt loiali nu băncii ca atare, ci echipei colegilor lor.

Pe ce se concentrează angajații la angajare, pentru aceasta apelăm la chestionarele angajaților la angajare (Întrebare: „Clasați valoarea fiecăruia dintre factorii enumerați atunci când alegeți un loc de muncă pe o scară de 7 puncte. 7 puncte este punctajul maxim , 1 este minimul”).

Figura 2.7 Factori de selecție a postului

Graficul arată scorul mediu acordat fiecărui factor. Se poate observa că pentru angajații în această etapă, cel mai important lucru este remunerația, bonusurile (scor mediu 6,4), prin urmare, în acest moment, aceștia nu sunt deloc înclinați să manifeste loialitate față de bancă și sunt gata să o părăsească atunci când li se oferă un salariu mai mare.

Pachetul social este important și pentru angajați (scor mediu 5,7). Banca este un angajator responsabil, creând condiții decente de muncă și un pachet social complet (se asigură un program de asigurare medicală voluntară, inclusiv servicii stomatologice, compensează parțial costul călătoriilor la taberele de sănătate pentru copii, costul abonamentelor la sălile de sport). În efortul de a îmbunătăți securitatea socială a angajaților săi, Banca efectuează plăți suplimentare (pentru nașterea unui copil, în legătură cu aniversarea a 50 de ani, în situații de urgență, în cazul decesului unei rude apropiate, în legătură cu pensionare).

Următorul parametru considerat este „promovarea, creșterea carierei”. Printre cercetătorii fenomenului loialității, există o opinie că un angajat care a lucrat într-o organizație de mulți ani și birou inferior faţă de poziţiile de top management este cel mai loial. În consecință, dacă angajații doresc și văd oportunități de avansare și creștere în carieră în organizație, ei vor fi mai loiali. În cazul nostru, dezamăgirea în posibilitățile de creștere a carierei este prezentă, dar nesemnificativă. Rezultatele sunt prezentate grafic.

Figura 2.8 Coeficienți de îndeplinire a așteptărilor bazați pe motivul „Creșterea carierei”

Angajații cu mai puțin de 3 luni de experiență de muncă au o evaluare foarte negativă (sub media pentru acest grup) a oportunităților de dezvoltare în carieră, dar al doilea grup (cu experiență de muncă de peste 3 luni până la 1 an) vede o situație mai promițătoare pentru înșiși. Asemenea rezultate se datorează, cel mai probabil, informării slabe a angajaților cu privire la perspectivele lor de carieră la momentul admiterii și în perioada de adaptare.

Situația este mai complicată în cazul celui de-al treilea grup cel mai problematic (cei cu mai mult de 1 până la 2 ani de experiență în muncă). Se presupune că acest grup este deja bine conștient de oportunitățile de carieră și unii reprezentanți ai acestui grup sunt incluși tipuri diferite rezervă (în aceasta Banca Comerciala există o rezervă operațională și prospectivă, o rezervă de șefi de interne diviziuni structurale, o rezervă pentru ocuparea posturilor vacante în unitățile de afaceri). Astfel, se poate presupune că în această bancă comercială nu se lucrează suficient cu rezerva, iar rezerva în sine este parțial de natură formală. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că ultimul grup(cu o experiență de lucru de peste 2 ani), deși este ușor dezamăgit de planurile sale de carieră, vede perspectivele de carieră pentru el însuși foarte clar.

Acum să luăm în considerare ce apreciază personalul din Bancă, adică. care este motivul pentru ca personalul să lucreze în această bancă. Au fost oferite următoarele răspunsuri:

q Fiabilitate și stabilitate

q Nivelul salariului

q Perspective de creștere

q Profesionalismul managerilor

q Relațiile în echipă

q Beneficii sociale

q Tehnologii moderne la locul de muncă

q Atitudine față de angajați

Rezultatele sondajului sunt prezentate grafic:

Figura 2.9 Motivele pentru a lucra la bancă

Tabelul 2.5 Motivele pentru a lucra în bancă

Rezultă că cel mai frecvent motiv pentru a lucra în Bancă este nivelul său de remunerare (35,5%), precum și fiabilitatea și stabilitatea (30,4%). Un procent ridicat de „Fiabilitate și stabilitate” poate caracteriza acești angajați ca fiind loiali. De asemenea, trebuie menționat că parametri precum „atitudinea față de angajați” (12,6%) au primit un rating scăzut, care caracterizează în general negativ sistemul de management în general și sistemul de management al personalului din Bancă în special. Un astfel de parametru precum „relațiile în echipă” a primit un rating destul de ridicat - 21,6%, ceea ce indică loialitatea angajaților, în primul rând în raport cu echipa lor.

Evaluarea unui astfel de parametru ca " tehnologii moderneîn muncă” doar 8,1% dintre respondenți au indicat acești parametri drept motiv pentru a lucra într-o bancă. Rezultă că putem concluziona că Banca fie nu aderă la noi stiluri și nu răspunde în timp util la schimbările din mediul economic și social înconjurător, fie nu face acest lucru suficient și acceptabil pentru angajații săi. Aș dori să subliniez că sfârșitul anului 2011 a fost asociat cu introducerea unui nou software, ceea ce a implicat costuri suplimentare cu forța de muncă. Precum și introducerea unui sistem de notare, care a afectat remunerația angajaților Băncii.

Următoarea întrebare a dezvăluit motivele personalului de a se muta într-o altă organizație. S-a propus să se selecteze din listă următoarele motive pentru un posibil transfer la o altă organizație:

q Mai aproape de locul în care locuiți (mai ușor de ajuns)

q Program de lucru mai convenabil

q Mai puțin stres fizic și psihologic

q Condiții de lucru confortabile

q Prezentare echipament tehnic la locul de muncă

q Climat socio-psihologic bun în unitate

q Înțelegerea reciprocă cu managementul

q Perspective de dezvoltare profesională și de carieră

q Perspective de formare, formare avansată

q Salarii mai mari

Ca urmare, s-au obținut următoarele rezultate (Figura 2.10):

Figura 2.10 Motive pentru mutarea într-o altă organizație

Aici putem observa că 50,7% dintre angajați sunt pregătiți să-și schimbe locul de muncă dacă li se oferă mai mult salariu mare. Astfel, ajungem la concluzia că majoritatea angajaților nu sunt deloc fideli băncii.

Deci, pe baza analizei caracteristicilor individuale și a motivelor personalului de a lucra, am ajuns la următoarele concluzii:

Inițial, majoritatea angajaților băncii intervievați au o atitudine față de loialitatea continuă;

Angajații sunt puternic nemulțumiți de remunerația din bancă și, dacă li se oferă un nivel de remunerare mai ridicat, sunt gata să-și schimbe locul de muncă;

Angajații nu sunt pe deplin mulțumiți de stilul și metodele de lucru ale conducerii băncii;

Majoritatea angajaților sunt loiali nu băncii, ci echipei colegilor lor.

Să trecem acum la analiza mediului organizațional al băncii, mai exact, la analiza percepției acestui mediu de către personal (Figura 2.11).

Figura 2.11 Satisfacția angajaților cu diverse aspecte ale vieții profesionale.

Chestionarul a examinat următoarele aspecte ale satisfacției angajaților cu viața lor profesională:

Climatul moral și psihologic în echipă

Repartizarea drepturilor și obligațiilor în echipă

Oportunități de a lua inițiativa

Folosind prof. capacitate

Organizația Muncii

Modul de muncă și odihnă

stres mental

Ritmul de lucru

Organizarea locului de muncă

Exercițiu fizic

Perspectivele de carieră

Nivelul securității sociale

Dezvoltarea personalității tale

Securitate juridică

Nivelul salariului

Sarcini nervoase

Este necesar să se evalueze acești parametri pe o scară de 5 puncte (5 - nu satisface complet, 1 - satisface complet). Ca urmare, au fost primite următoarele răspunsuri (vezi Figura 2.12).

Pe grafic, vedem că următorii factori provoacă cea mai mare nemulțumire: stresul nervos (scor mediu - 3,75), nivelul salarial (3,62), securitatea juridică (3,11). În urma cercetării, s-a constatat că stresul nervos este asociat cu volumul excesiv de muncă al personalului, munca cu bani și nivel inalt neîncredere din partea departamentului (verificări, reguli noi de lucru cu un client, cumpărători misterioși). Nivelul de remunerare și sistemul de distribuire a bonusurilor provoacă și ele mari nemulțumiri, nefiind claritatea procesului.

Analizând rezultatele, putem identifica și alți factori de nemulțumire sporită a personalului. Dacă s-au echivalat 5 puncte cu afirmația „lipsă completă de satisfacție”, este logic să presupunem că toți factorii care au obținut un scor mediu mai mare de 2,5 sunt problematici și necesită atenție din partea departamentului de resurse umane și a managerilor. Acești factori includ: modul de muncă și odihnă, stresul mental, ritmul de lucru, organizarea locului de muncă, activitatea fizică, perspectivele de carieră, nivelul de securitate socială. Astfel, se poate vorbi despre o atenție insuficientă la nevoile de personal și despre lipsa de gândire și ineficiența sistemului de management al personalului în ansamblu.

Acum să ne întoarcem la problema evaluării personalului a relației dintre contribuția muncii personale și valoarea salariilor. Pentru 50,7% din personalul chestionat, această relație nu este suficient de clară sau nu există deloc. În medie, această relație a fost evaluată la 3,4 puncte (1 - grad înalt relație, 5 - lipsa totală de relație) Astfel, aici găsim o altă barieră serioasă în calea formării loialității personalului - lipsa unui sistem clar și echitabil de remunerare.

Următoarea întrebare a fost legată de viziunea angajaților asupra creșterii carierei lor în această ramură a Băncii, în sistemul Băncii în ansamblu și în alte organizații similare. Combinația de răspunsuri „Da-Nu-Nu” și „Da-Da-Nu” ar fi cea mai favorabilă din punct de vedere al loialității față de această bancă. Să luăm în considerare rezultatele obținute. (A se vedea tabelul 2.6.)

Tabel 2.6 Viziunea angajaților asupra oportunităților de carieră în Bancă și organizații similare

Astfel, vedem că cel mai frecvent răspuns este „Nu-Nu-Nu”, ceea ce indică faptul că o persoană nu vede deloc oportunități de carieră pentru sine. Aceasta indică un nivel scăzut de autoevaluare a calităților profesionale ale cuiva, adică. o persoană în general este forțată să lucreze într-o bancă. Mai mult, acest răspuns a fost dat de grupe de vârstă complet diferite. De remarcat aici și faptul că 80% dintre cei care au ales această combinație de răspunsuri au primit instruire în cadrul Băncii. Din aceasta putem concluziona că pregătirea angajaților nu este suficient de eficientă.

Al doilea cel mai frecvent răspuns a fost combinația „Nu-Nu-Da”, adică. angajații nu văd oportunități de carieră pentru ei înșiși, dar le văd în alte organizații similare. Astfel, aceștia pot considera munca lor în bancă ca fiind temporară și, prin urmare, nu simt loialitate față de bancă și pot părăsi banca în viitorul apropiat.

De asemenea, din punctul de vedere al mediului organizatoric al băncii, este interesantă problema conștientizării angajaților cu privire la stimulentele morale. Conform rezultatelor sondajului, reiese că 68% dintre angajați nu știu nimic despre moralul din organizația lor. Deși oficial, conform regulamentului privind intern program de lucru pentru îndeplinirea conștiincioasă a sarcinilor de muncă, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității muncii, activitatea de muncă de lungă durată și impecabilă și pentru alte realizări în muncă se aplică următoarele tipuri de recompense morale:

o declarație de recunoștință;

eliberarea unui premiu;

- recompensarea cu un cadou valoros;

acordarea unei insigne de distincție etc.

Stimulentele sunt anunțate în ordine pentru sucursală și pentru Bancă. Acestea sunt aduse la cunoștința angajatului și înscrise în carnetul de muncă al acestuia.

Astfel, luând în considerare o gamă destul de largă de eșantioane (mai mult de 50% din toți angajații băncii au participat la sondaj), concluzionăm că acești angajați nu au fost supuși niciunei dintre metodele de încurajare morală de mai sus și, prin urmare, banca plătește puțin atenție la acest domeniu de creștere a loialității și motivației personalului.

În urma analizei mediului organizatoric al băncii au fost identificate următoarele probleme:

angajații sunt nemulțumiți de sistemul de remunerare din bancă, stresul nervos și securitatea lor juridică,

majoritatea angajaților nu sunt informați despre relația dintre contribuția muncii lor și remunerație,

angajații practic nu sunt informați cu privire la sistemul de recompense morale existent în bancă.

Astfel, studiul a relevat un nivel destul de scăzut de loialitate a angajaților față de organizația lor:

50,7% dintre angajați sunt pregătiți să părăsească banca dacă li se oferă salarii mai mari;

angajații sunt loiali nu băncii, ci echipei colegilor lor.

Aspectele pozitive ale analizei rezultatelor studiului includ faptul că majoritatea angajaților apreciază fiabilitatea și stabilitatea Băncii, iar acest factor este motivul dominant al acestora. activitatea munciiîn această bancă.

Astfel, însumând rezultatele studiului privind loialitatea și satisfacția personalului, am identificat următoarele obstacole în calea formării și menținerii nivelului necesar de loialitate:

lipsa unor salarii clare, corecte și competitive;

nemulțumirea angajaților cu multe aspecte ale vieții lor profesionale (protecția juridică, stresul nervos, nivelul de protecție socială, perspectivele de carieră, organizarea locului de muncă etc.);

lipsa unui sistem clar de stimulente materiale pentru angajați;

banca nu se ridică la nivelul așteptărilor angajaților nou angajați.

În consecință, constatăm o lipsă de atenție cuvenită față de problemele și nevoile personalului și necesitatea unor măsuri urgente (având în vedere dinamica pozitivă a fluctuației de personal) și cuprinzătoare pentru creșterea nivelului de loialitate al personalului băncii și construirea unui sistem eficient. mecanism de fidelizare.

Exemplu de chestionar - Nivel de loialitate

Chestionar „Nivel de loialitate”

1 - Total dezacord

2 - Nu sunt de acord moderat

3 - Nu sunt de acord cu ceva

4 - Greu de răspuns

5 - De acord într-o oarecare măsură

6 - De acord în general

7 - Total de acord

	Sunt dispus să depun eforturi, chiar și dincolo de așteptările comune, pentru ca compania mea să reușească
	Întotdeauna le spun prietenilor mei că lucrez pentru o companie grozavă
	Nu am nicio loialitate față de această companie
	Voi accepta aproape orice programare atâta timp cât rămân la această companie
	Consider că valorile mele personale și valorile companiei mele sunt foarte apropiate
	Declar cu mândrie altora că fac parte din această organizație
	Cu același succes, aș lucra în orice altă companie dacă ar fi posibil să fac o treabă similară.
	Organizația mea chiar mă inspiră să fac tot ce pot.
	Pentru a-mi părăsi locul de muncă la această organizație, sunt necesare schimbări foarte minore în circumstanțele mele personale.
	Sunt foarte bucuros că am ales această organizație când eram în căutarea unui loc de muncă și luând în considerare alte oferte
	Nu are sens să zăbovim mult timp în această organizație.
	De multe ori, nu sunt de acord cu principalele politici ale organizației față de lucrătorii săi.
	Chiar îmi pasă de soarta companiei
	Pentru mine, aceasta este cea mai bună organizație în care aș putea lucra.
	Decizia de a începe să lucrez pentru această organizație a fost cu siguranță o greșeală din partea mea.

Interpretarea rezultatelor

Pentru a obține suma finală, adăugați numerele scrise de subiect în coloana de răspuns. Vă rugăm să rețineți că unele întrebări au o notă „X”. Apropo, nu trebuie să fie tipărit pe chestionar - aceasta este o notă pentru tine. Ideea este că răspunsurile la aceste întrebări trebuie să fie inversate. Deci, dacă o persoană a pus 1, trebuie să schimbați acest răspuns cu 7; 2 modificări la 6; 3 - cu 5; răspunsul 4 nu se schimbă. După efectuarea acestei operații simple, calculați suma totală. Acesta este un indicator al devotamentului față de organizație (Tabelul 1).

Valoarea medie a testului este 70.

Cu toate acestea, ar trebui făcută o remarcă cu privire la acest chestionar. Nu este foarte fiabil. Dacă un angajat îl completează pentru a-l citi ulterior de către manager și caută să nu-și piardă locul de muncă, atunci răspunsurile sale pot fi nesincere. Acest lucru este destul de de înțeles - „hârtia va rezista totul”. De ce să ai probleme? Și managerul este mulțumit când în jur sunt angajați atât de dedicați și loiali.

Tabelul 2. Interpretarea rezultatelor

№	recrutat puncte	Cantitate rezultate acest interval	Interpretare
			A te numi loial, cel puțin într-o oarecare măsură, înseamnă a înșela. După cum știți, nu este așa. Despre ce este devotamentul și loialitatea față de companie, poate știți din cărți. Conceptul de loialitate nu există pentru tine!
			Ești loial, mai ales când există motive întemeiate pentru asta. Nu mai
			În general, ești un angajat loial și poți fi dat ca exemplu pentru ceilalți
			Ești loial companiei tale, ești mulțumit de aproape orice, ești gata să-ți sacrifici propriile interese pentru succesul companiei
			Sunteți un angajat uimitor de loial și dedicat
			Ești prea loial! Tu vorbesti singur. Sau gandeste prea bine. Nu te-am crezut