Analiza fluctuației de personal în întreprindere. Analiza cifrei de afaceri a angajaților: de ce pleacă cei mai buni angajați

(Numărul de angajați care continuă să lucreze pentru companie în perioada de facturare/numărul de angajați la începutul perioadei de facturare)* 100

Acest indicator vă permite să explorați personalul companiei separat de noii veniți. La fel ca indicatorul cifrei de afaceri, acesta poate fi utilizat în contextul datelor demografice, funcții, comunități, divizii ale companiei.

Puteți utiliza rata de reținere a angajaților în raport cu cifra de afaceri pentru a investiga impactul asupra personalului program nou implicare, un proces de asociere sau un anumit decizie managerială. De asemenea, această metrică vă permite să separați modificările anuale ale cifrei de afaceri de modificările numărului de angajați cauzate de creșterea companiei. Creșterea explozivă înseamnă o rată mare de noi veniți, care se va reflecta în rata de abandon, dar nu se va reflecta în rata de retenție.

Metode intermediare

Eu numesc aceste metode intermediare. nu se bazează pe măsuri avansate și rămân de natură descriptivă. Cu toate acestea, metodele de medie mobilă și analiza cohortelor introduc o variabilă de timp în studiul cifrei de afaceri, ceea ce face posibilă dezvăluirea și mai calitativă a acestui fenomen.

metoda mediei mobile

Media mobilă oferă un nou sens fascinant datelor. aceasta metoda de bază netezire, care vă permite să analizați un set de date în timp. Metoda este împrumutată din domeniul finanțelor, unde este de obicei folosită pentru a analiza performanța stocurilor.

Graficul de mai jos prezintă randamente zilnice brute (volatile și greu de interpretat), o medie mobilă pe 15 zile și o medie mobilă pe 50 de zile. Pe baza datelor zilnice, nu este posibil să se detecteze modificări semnificative ale prețului pe parcursul întregului ciclu de swing, dar în comparație cu media mobilă de 50 de zile, devine clar că prețul acțiunilor a crescut. Tabelul de mai jos (

Postat pe 26.01.2018

Orez. 1. Repartizarea angajaților în funcție de vechimea în întreprindere (la începutul anului 2009)

Majoritatea personalului Uralpromstroy LLC are studii superioare (Fig. 2) Datorită faptului că organizația se dezvoltă, există o tendință de creștere a nevoii de personal înalt calificat.

Orez. 2. Distribuția lucrătorilor pe nivel de educație (la începutul anului 2009)

2.3 Analiza mișcării și cifrei de afaceri

Astăzi, când afacerile au intrat în era unei adevărate lipsuri de personal, problema fluctuației personalului nu doar devine relevantă - începe să capete proporții rampante, în ciuda crizei din țară.

Există o rotație mare a personalului în SRL Uralpromstroy, maiștrii întreprinderii se schimbă mai ales des.

Să calculăm raportul cifrei de afaceri pentru admitere pentru 2006, 2007 și 2008 conform formulei 1:

2006: 3/11=0,3

2007: 5 / 11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

Folosind formula 2, calculăm rata cifra de afaceri din concedieri pentru 2006, 2007 și 2008:

2006: 2/ 11=0,2

2007: 5 / 11 = 0,5

2008: 5/ 12= 0,4

Folosind formula 3, calculăm coeficientul cifrei de afaceri totale pentru 2006, 2007 și 2008:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

În SRL „Uralpromstroy” în 2006-2008. se datorează disponibilizări propria voinţă managementul nu motivează suficient angajații să lucreze.

Folosind formula 5, calculăm coeficientul de curgere forta de munca:

2006: 3/11=0,3

2007: 5 /11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Folosind formula 6, calculăm coeficientul de stabilitate a personalului:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Pentru a evalua permanența personalului, calculăm coeficientul de cotă

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

Coeficienții în 2006, 2007 și 2008 sunt aceiași, prin urmare, putem concluziona că fluctuația de personal rămâne la același nivel. conducerea nu face nimic pentru a remedia situația.

Calculele de mai sus sunt prezentate în tabelul 10.

Tabelul 10. Ratele de rotație a personalului la Uralpromstroy LLC

Să analizăm indicatorii absoluti ai mișcării (Tabelul 11)

Tabelul 11 ​​Indicatori ai mișcării personalului Uralpromstroy LLC

Conform tabelului, se poate observa că numărul de angajați care pleacă și sunt angajați este în creștere la întreprindere, ceea ce indică faptul că fluctuația de personal se menține constant și nu scade.

La întreprindere, cauzele cifrei de afaceri au fost analizate pe baza unui sondaj (Tabelul 12).

Tabelul 12 Cauzele cifrei de afaceri în Uralpromstroy LLC

Principala cauză a cifrei de afaceri în întreprindere este nemulțumirea. salariu, unii angajați sunt nemulțumiți de managementul organizației.

Să analizăm potențiala cifra de afaceri la întreprindere și pe baza unui sondaj (Tabelul 13).

Tabelul 13 Cifra de afaceri potențială a Uralpromstroy LLC

Tendința de rotație a personalului în 2008 persistă și ea, 5 din 12 persoane putând schimba locul de muncă și în anumite condiții. Puțin mai mult de jumătate din personal lucrează stabil.

Nu există mișcare internă a personalului la întreprindere, ci doar externă.

Să stabilim valoarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului.

Să calculăm pierderile cauzate de întreruperile de lucru în 2008 folosind formula (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 mii de ruble.

Folosind formula (14), calculăm pierderile datorate necesității de pregătire și recalificare a noilor angajați:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 mii de ruble.

Folosind formula (15), calculăm costurile de recrutare ca urmare a cifrei de afaceri:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 mii de ruble.

Valoarea totală a pierderilor, daune economice cauzate de

cifra de afaceri a personalului este: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 mii ruble.

Cifra de afaceri „normală” în sine nu amenință organizația. Dar atunci când rata de rotație devine prea mică sau prea mare, aceasta implică anumite riscuri pentru companie. Cifra de afaceri scăzută amenință să stagneze afacerea și toate procesele și poate duce la „moartea” organizației. Cifra de afaceri mare este periculoasă printr-o scădere rapidă a calității personalului, o scădere a profesionalismului angajaților.

Abaterea fluidității de la normă este un motiv pentru a gândi și a lua măsuri pentru a corecta situația.

Având în vedere fenomenul cifrei de afaceri mari, merită spus că metodele de combatere a cifrei de afaceri sunt selectate în funcție de motivele care au determinat-o. Motivele pot fi foarte diferite. Începând cu probleme în rândul conducerii companiei, atunci când este nevoie de muncă explicativă, unele acțiuni de calmare, și terminând cu un nivel scăzut al salariilor, neconform cu situația generală de pe piața muncii. În acest din urmă caz, rețeta este simplă - ridicați salariile. De asemenea, motivul demiterii poate fi plecarea liderului informal, care era purtătorul neoficialului. cultură corporatistăși avea autoritate în echipă. În acest caz, trebuie să păstrați cifrele cheie.

Motivația personalului obișnuit se construiește într-o mai mare măsură pe satisfacerea nevoilor primare – fiziologice și de securitate. Prin urmare, un loc de muncă atractiv pare să fie unul în care aceste nevoi sunt realizate. Angajații obișnuiți aleg munca pe baza principiului confortului - salarii mari în comparație cu organizațiile similare, apropierea de casă, garanții sociale și stabilitate. Prin urmare, compania s-a despărțit cu ușurință. poţi găsi oricând un loc de muncă cu condiţii similare de muncă.

Mulți angajatori cred că dacă în locul unui angajat care a părăsit compania se aliniază o linie de oameni care doresc să lucreze, atunci nu ar trebui să vă faceți griji pentru cifra de afaceri. Dacă situația se inversează și pur și simplu nu există nimeni care să-l înlocuiască pe angajatul care a părăsit organizația, motivația și reținerea devin domenii prioritare. Cifra de afaceri ridicată poate avea consecințe grave pentru companii într-un mediu de deficit de forță de muncă. Orice nemulțumire va duce la exodul în masă al angajaților din companii și, în consecință, la pierderi uriașe.

Procesul de control al cifrei de afaceri este direct legat de motivarea angajaților. Experții vorbesc despre un set de metode standard. menținerea angajaților în organizație. Activitățile care vizează satisfacerea nevoilor lui Maslow sunt motivante. În primul rând, este un salariu decent. Dar recompensele bănești, ca toate recompensele, trebuie tratate cu mare atenție. Dacă plătesc puțin, atunci angajații se simt lipsiți, dacă plătesc prea mult, se obișnuiesc repede și nu mai apreciază. Apoi sunt condiții decente de muncă. În secolul 21, să recrutezi angajați și să-i pui la subsol, doi oameni la o masă și un computer, pur și simplu nu este grav. Apoi o plată cinstită a salariilor, ceea ce se numește „în alb”. Salariul în plicuri ajustează în mod corespunzător personalul în raport cu organizația. O persoană devine fără să vrea complice la fraudă și inițial consideră acest loc de muncă ca fiind temporar. Acestea au fost nivelurile inferioare ale nevoilor. Următorul pas este dezvoltarea angajaților. În stadiul de adaptare, acesta este mentorat, apoi antrenament pentru formare avansată.

Asemenea elemente ale culturii corporative, cum ar fi felicitările de ziua de naștere, programele sociale, însemnele corporative, simbolurile, atributele companiei motivează, de asemenea. Dacă o persoană nu se simte ca aparținând unei organizații, este puțin probabil să rămână în ea mult timp.

ADAUGA UN COMENTARIU
spam-ul nu va fi publicat

Schimbarea personalului: o analiză a cauzelor și modalităților de reducere a acesteia. Exemple

Denumirea organizației RAPORT ANALIT APROB ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ funcția șefului organizației locul de întocmire _____________ ______________________ Despre starea fluctuației de personal semnătura denumirea completă a organizației „__” _______________________ 20__

1. Scopul analizei este identificarea principalelor motive și cauze ale fluctuației de personal și elaborarea măsurilor de reducere a nivelului de rotație.

2. Surse de informare: date pentru determinarea principalelor indicatori ai circulației personalului, dinamica principalilor indicatori ai circulației personalului pe principalele categorii de personal, pe divizii, după grupuri profesionale, date din interviurile finale și post-exit.

3. Compoziția probei

Analiza principalelor motive și cauze ale fluctuației personalului

Motivul, motivul concedierii

Aceștia au remarcat motivul concedierii ca fiind principalul (în % din numărul celor care au demisionat din motive de schimbare a personalului)

Remunerarea, discrepanța dintre remunerație și costurile forței de muncă

Condiții proaste de muncă

Climatul socio-psihologic în echipă

Relație ruptă cu conducerea

Lipsa perspectivelor de dezvoltare a carierei

Absența dezvoltare profesională, oportunități de îmbunătățire a calificărilor, monotonie a muncii

Distanța de acasă

concluzii

Semnătură de transcriere a poziției

Sursa - „Resurse umane. Managementul înregistrărilor HR", 2011, № 4

Analiza compoziției calitative și cantitative a resurselor umane

Tabelul 5

Analiza fluctuației personalului SA Rosselkhozbank din sat. Raevski

4. Indicatori de mișcare a personalului

Conform tabelului, se poate observa că în întreprinderea analizată, rata de rotație a forței de muncă în anul 2012 a scăzut cu 0,7% față de 2010 și a constituit 2%. Acest lucru sugerează că angajaților li s-au oferit condiții bune de muncă, cum ar fi: salarii mari, bonusuri.

Tabelul 6

Nivelul de educație al angajaților din întreprindere pentru anii 2010-2012

Accesați pagina: 1 2 3

Cerințe pentru un manager modern
Diferența dintre o organizație bună și una excelentă constă în managementul acesteia, care este realizat de manager, adică de persoana care dirijează și coordonează activitățile interpreților.

Analiza cifrei de afaceri a angajaților: de ce pleacă cei mai buni angajați

Ultimele sunt obligatorii...

Abordări moderne ale managementului motivației personalului la întreprindere
Succesul comercial al oricărei firme și organizații într-o economie de piață este imposibil fără munca bine coordonată a personalului, fără interesul fiecărui angajat în parte în munca sa, în ...

Ele pot fi împărțite în trei grupe:

1) factori care apar la nivelul întreprinderii în sine (cantitatea salariilor, condițiile de muncă, nivelul de automatizare a muncii, perspectiva creștere profesională etc.);

2) factori personali (vârsta angajaților, nivelul lor de educație, experiență în muncă etc.);

3) factori externi întreprinderii (situația economică din regiune, circumstanțele familiale, apariția de noi întreprinderi etc.).

La rândul lor, în fiecare dintre aceste grupuri pot fi identificați factori care diferă în puterea și natura influenței lor asupra mobilității lucrătorilor.
Circumstanțele care provoacă fluctuația personalului pot fi pe deplin controlabile (condiții de muncă și de viață), parțial controlabile (satisfacție cu echipa, relații, forme de motivare), incontrolabile (factori naturali și climatici).

Prin influențarea intenționată pe primul și pe al doilea, este posibil să se reducă semnificativ fluiditatea. Pentru aceasta se aplică diverse măsuri: tehnice (îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiilor care îmbunătățesc condițiile de muncă); organizatoric (găsește pentru fiecare angajat cel mai potrivit loc pentru el, deoarece, de exemplu, cu un sentiment de lipsă de cerere și aglomerație, cifra de afaceri crește); socio-psihologic (oferirea de beneficii și garanții suplimentare, îmbunătățirea climatului intern); culturale şi gospodăreşti (îmbunătăţirea nivelului de îngrijire medicală).

S-a observat că pre-briefingul reduce fluctuația personalului, iar sentimentul de lipsă de cerere sau supraîncărcare o mărește. Reduce fluctuatia angajatilor, increderea angajatului ca poate influenta procesele de productie. Angajații vor efectua cutare sau cutare muncă mai conștiincios și cu multă dorință interioară, dacă ei înșiși sunt pe deplin răspunzători pentru aceasta, vor avea ocazia să o ducă la bun sfârșit. Satisfacția aduce libertate în alegerea ritmului și ordinii sarcinii, capacitatea de a introduce ceva nou în proces.
Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, colectarea și analiza informațiilor despre acestea este de mare importanță. Se consideră oportună în primul rând să se colecteze informații cu privire la numărul total de persoane care au renunțat; femei pensionare; persoane din categoriile de vârstă sub 18 ani, 19-30 ani, peste 50 ani; despre lucrătorii cu calificări scăzute și înalte; cu experiență în muncă mai mică de 3 și mai mare de 10 ani; cu studii profesionale, superioare si medii de specialitate.

Intensitatea cifrei de afaceri în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere diferă semnificativ. După trei ani de muncă la întreprindere, se înregistrează o scădere bruscă a intensității cifrei de afaceri.
Această din urmă împrejurare este legată atât de factorul de vârstă, cât și de problemele de adaptare. În plus, este important ca angajatul care vine să aibă așteptări nerezonabile în legătură cu munca viitoare. Acest lucru se poate explica atât prin conștientizarea scăzută a candidatului, cât și prin faptul că angajatorul, urmărind să-și prezinte întreprinderea mai profitabil, poate supraestima momentele pozitive și subestima dificultățile de lucru în companie.

2.3.

Managementul fluctuației de personal

Baza managementului mișcării personalului este stabilirea regularităților în procesul de schimbare a personalului.

Calculul fluctuației personalului sau modul de analiză a eficienței managementului personalului

Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente acțiuni de management.

Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată. Cunoașterea regularităților influenței caracteristicilor personale ale unui angajat asupra înclinației sale de a se deplasa face posibilă, în primul rând, prezicerea numărului de disponibilizări și, în al doilea rând, găsirea modalităților de atenuare a impactului negativ al acestor factori. Cunoscută, de exemplu, experiența determinării viitorului nivel de rotație a personalului în funcție de timpul petrecut de angajați în întreprindere.
Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:

1) pentru a crea un portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, numărul de copii, general și învăţământul profesional, vechime in munca, categorie tarifară, invaliditate, salarii pe ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot fi neutilizarea în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile de muncă și condițiile de muncă, câștigurile, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa locurilor in institutiile pentru copii, deplasari lungi. LA organizații mari este oportună analizarea datelor privind cifra de afaceri pe profesii, departamente, funcții, motive, grupe de vârstă a celor plecați. O analiză aprofundată poate fi efectuată o dată pe an și cuantificare departamente – lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.

Pas cu pas, aducerea nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea planificării viitoarelor disponibilizări, a legăturii proceselor de concediere cu procesele de angajare și de a ajuta lucrătorii disponibilizați. Pentru a aborda aceste și alte probleme care vor fi identificate ulterior, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii. Toate activitățile de gestionare a fluctuației angajaților din cadrul management general personalul poate fi prezentat sub forma următoarelor etape succesive:

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Acesta este un pas foarte important și, în același timp, unul dintre cei mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale. Cert este că odată cu demararea reformelor economice în țară, una dintre primele aspecte manageriale Principalul lucru pe care întreprinderile au început să-l neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența costului timpului de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.

ETAPA 3. Determinarea cauzelor fluctuației de personal.

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții.

În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii salariaților din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă prin lege motivele concedierilor - motivele de reziliere. relaţiile de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica personalului întreprinderilor aflate în disponibilizare constă în principal din următoarele motive: la cererea proprie, în legătură cu un transfer, lucrători temporari, absenteism fără un motiv întemeiat, îngrijirea copiilor, pentru apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, pentru a reduce numărul, în legătură cu moartea, pensionarea, unele altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul duce la o îngustare sau, respectiv, la extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.

Dacă, totuși, detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de funcționare”, și apoi analizăm datele obținute, putem elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „șef-subordonat” și, prin urmare, deficiențe în structura organizationalaîntreprinderi, să ia decizia de a schimba fluxurile de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza serviciului militar, femei - pentru îngrijirea unui copil, muncitori mai în vârstă - în legătură cu pensionarea. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Determinarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal, în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare este interviurile sau chestionarele.

ADAUGA UN COMENTARIU
înainte de publicare, toate comentariile sunt luate în considerare de către moderatorul site-ului - spam-ul nu va fi publicat

Ministerul Educației al Federației Ruse

Institutul financiar și economic de corespondență din întreaga Rusie

(filiala Kaluga)

Cursuri la disciplina:

DEPARTAMENTUL DE MUNCĂ

Schimbarea personalului la întreprindere și modalități de reducere a acesteia

KALUGA 2007

Introducere

Subiectul proiectului meu de curs este „Crucirea personalului la întreprindere și modalități de reducere a acesteia”. Acest subiect devine extrem de relevant astăzi în fața lipsei de profesioniști pe o piață a muncii foarte dinamică. După cum arată sondajele recente, aproximativ două treimi dintre oamenii care lucrează din Rusia se gândesc din când în când să se mute în alte companii, deși nu toată lumea este pregătită să facă un astfel de pas. Din cauza plecării specialiștilor și a instabilității personalului, întreprinderile suferă pierderi financiare considerabile. Prin urmare, loialitatea față de propria companie devine astăzi aceeași cerință cheie pentru un angajat ca și profesionalismul.

Statisticile obținute arată că un grad crescut de fluctuație a personalului este o problemă urgentă pentru cel puțin 71,9% dintre companiile mijlocii și mari din Moscova și regiunea Moscovei.
În același timp, marea majoritate a companiilor încearcă să rezolve problema cifrei de afaceri prin utilizarea oricărei măsuri unice, de exemplu, creșterea salariului specialiștilor „scurgeri”, sau oferirea unor beneficii și compensații sociale, fără o analiză profundă. a motivelor situaţiei actuale.

Conform rezultatelor studiului, s-a mai constatat că 59,8% dintre angajații organizațiilor consideră creșterea neîncrederii în raport cu managementul companiei ca fiind una dintre consecințele „chirn-ului” în companie. 36,8% dintre angajații companiei notează că din cauza creșterii „cifra de afaceri” a crescut sentimentul de instabilitate generală a companiei.

19,9% dintre respondenți (printre ei 11,2% - manageri de diferite niveluri) au observat o scădere în general indicatori economici munca unitatii si/sau organizatiei datorita ratelor ridicate de rotatie a personalului. Doar 6,9% dintre respondenți sunt de părere că „renunțarea” mare nu este consecințe negative pentru organizatie.

Autorii studiului consideră „churn” ca un fel de „ciumă organizațională” a majorității companiilor autohtone din ultimii ani, ducând treptat la o scădere a succesului companiei pe piața sa.

În acest proiect de curs, vom lua în considerare însuși conceptul de fluctuație a personalului, aspectele sale negative și pozitive, cauzele, măsurile de combatere a acesteia și alte aspecte ale acestui subiect. Obiectul părții practice a acestei lucrări este Metelitsa LLC, Moscova. Metelitsa SRL este o companie mică care s-a impus cu succes în industria blănurilor, dar, cu toate acestea, problema fluctuației personalului a fost mereu relevantă pentru aceasta.

Scopul muncii mele este de a lua în considerare, folosind exemplul Metelitsa SRL, modalități de reținere a profesioniștilor în companie prin evaluarea nivelului de satisfacție a personalului, efectuarea unei analize adecvate, pe baza căreia vom primi informații pentru luarea deciziilor de eliminare. problema fluctuației de personal.

1. Schimbarea personalului.

1.1 Conceptul de schimbare a personalului.

Schimbarea personalului- aceasta este mișcarea forței de muncă, din cauza nemulțumirii angajatului față de locul de muncă sau a nemulțumirii organizației față de un anumit angajat.

Fluiditatea poate fi:

Intraorganizational- asociat cu mișcările muncitorești din cadrul organizației;

Extern- între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Distingeți între fluctuația naturală și excesivă a personalului. Cum să înțelegi dacă o schimbare naturală sau excesivă a personalului în compania ta?

Schimbarea personalului pentru perioada planificată (F) și medie (F1):

F= numărul de disponibilizări în perioada de planificare / numărul mediu de angajați în perioada de planificare.

F1= numărul mediu anual de disponibilizați * 100 / numărul mediu anual.

Rata de rotație a personalului- acesta este raportul dintre numărul de salariați disponibilizați ai întreprinderii care au plecat pentru o anumită perioadă din motive de cifră de afaceri (din propria voință, pentru absenteism, pentru încălcarea normelor de siguranță, părăsirea neautorizată etc. din motive care nu sunt cauzate de producție sau nevoi naționale) la numărul mediu pentru aceeași perioadă.

Fluiditate naturală(3-5% pe an) contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea conducerii și serviciul de personal.

Fluiditate excesivă provoacă pierderi economice semnificative și creează, de asemenea, dificultăți organizatorice, de personal, tehnologice, psihologice.

Fluctuația excesivă a personalului, conform studiilor psihologice occidentale, are un impact negativ asupra moralului angajaților rămași, asupra acestora. motivarea munciiși dăruire față de organizație. Odată cu plecarea angajaților, legăturile existente în colectiv de muncă, iar fluiditatea poate dobândi un caracter de avalanșă. În ultimii ani, la întreprinderile rusești s-au observat adesea cazuri de „plecare de către departamente”, când echipele de lucru existente, din cauza aceleiași motivații și a contactelor existente, preferă să se mute într-o altă organizație în întregime.

Cifra de afaceri a angajaților este una dintre metricile asociate disponibilizărilor care afectează viabilitatea și succesul unei organizații. Chiar dacă din punct de vedere cantitativ acest factor corespunde planurilor conducerii, atunci plecarea de la organizarea fiecărui angajat în parte poate fi, dacă nu fatală, atunci cel puțin periculoasă. Periculoasă este plecarea unui profesionist de pe o poziție înaltă către un concurent direct. De aceea companii mari oferi un „pachet de aur” angajaților de mare valoare - compensare bănească pentru faptul că nu vor lucra pentru un concurent în timpul convenit. Este periculos dacă liderul pleacă (formal și informal într-o singură persoană), iar în locul lui vine un lider cu un stil diferit de lucru. În acest caz, echipa va avea nevoie de timp și efort considerabil pentru a lucra cu noul șef.

Cu toate acestea, pe lângă amenințările directe la adresa afacerilor, fluctuația personalului este plină de pericole ascunse. Principalul este efectul demotivant al plecării unuia dintre angajați asupra salariaților rămași. O concediere poate avea consecințe periculoase pentru o companie, mai ales dacă procesul în sine este abordat incorect. În cazul concedierii unui salariat la inițiativa angajatorului, acestea sunt uneori exprimate în nerespectarea standardelor etică de afaceri. Dacă liderul se defectează, manifestă intoleranță, ia măsuri dure, acest lucru poate avea un efect dăunător asupra atmosferei interne din companie, deoarece personalul acesteia este un conducător direct de informații despre aceasta. La despărțire, ambele părți trebuie să ajungă la înțelegere și un acord reciproc, în primul rând, de dragul respectului reciproc și, în al doilea rând, în numele menținerii relațiilor. Este dificil de prezis cum se va dovedi viitoarea soartă profesională a unui angajat care părăsește compania - poate că se va dovedi a fi clientul sau partenerul tău.

Nu mai puțin dificilă pentru climatul intern poate fi nerezonabilă, în opinia angajaților, concedierea sau concedierea în timpul unui conflict prelungit. În primul caz, se vor naște zvonuri în jurul unor motive neclare, iar în al doilea, grupurile formate în jurul părților aflate în conflict vor polariza echipa pentru ceva timp. În acest caz, conducerea trebuie să demonstreze onestitate și deschidere, precum și dorința de a explica motivele anumitor decizii și de a asculta cu sensibilitate preocupările care apar.

Cu toate acestea, trebuie reținut că o astfel de deschidere nu este întotdeauna aplicabilă. A explica altora motivele concedierii înseamnă dezvăluirea motivelor personale ascunse de ochii curioșilor. Prin urmare, în fiecare astfel de caz, liderul trebuie să cântărească argumentele pro și contra unei astfel de decizii.

În cazul în care un angajat este concediat pentru calitatea proastă a muncii, problema deschiderii este rezolvată cel mai eficient printr-un sistem transparent de evaluare. Dacă toți membrii echipei sunt implicați în dezvoltarea acesteia, atunci principiul evaluării rezultatelor activităților colegilor lor le va fi clar. Prin urmare, concedierea unui angajat, chiar și fără anunțarea publică a motivelor, este puțin probabil să fie un eveniment neașteptat sau extraordinar pentru alți angajați. Desigur, nu vor fi informați de conducere despre rezultatele certificării colegului lor, dar vor afla despre ele prin semne indirecte. Dacă evaluarea eficienței muncii este introdusă sub forma determinării zonei de dezvoltare și nu a motivelor concedierii, atunci angajații se vor strădui pentru creștere și nu se vor teme de greșeli. La rândul său, sistemul de criterii de evaluare și monitorizare constantă a performanței unui angajat îi „împinge” pe cei care nu doresc să lucreze cu dăruire deplină din partea personalului. În acest caz, dorința de a pleca nu va fi o știre nici pentru persoana concediată - dacă primește constant părereîn activitățile sale, va fi pregătit pentru propunerea de schimbare a locului de muncă.
Nu mai puțin grav poate fi impactul asupra echipei și demiterea din propria voință. În cazul plecării voluntare, demotivarea personalului poate fi un răspuns nu numai la separarea conflictului, ci și la motivele acestui act. Dacă plecarea este asociată cu o căutare obsesivă a unui loc de muncă, care, la rândul său, este cauzată de problemele de bază ale organizației, atunci acest lucru poate avea consecințe extrem de neplăcute. Până la urmă, acei angajați care rămân văd un exemplu de rezolvare a problemelor acumulate de către colegi. Și poate fi contagios - angajații își vor căuta frenetic un nou loc de muncă. Astfel, nu va fi de prisos să ne amintim că echipa necesită o atenție constantă din partea conducerii. Problemele emergente trebuie abordate imediat înainte ca acestea să conducă la consecințe ireversibile.

În acest fel,

fluctuația personalului afectează nu numai productivitatea acelor angajați care intenționează să plece, ci și a celor care continuă să lucreze, adică viața întregii organizații;

Fluiditatea face dificilă crearea unei echipe de lucru eficient, afectează negativ cultura corporativă a organizației.

În ciuda gravității acestei probleme în multe organizații, „programele de reținere” sunt încă o raritate.

1.2 Reglementarea fluctuației personalului.

Schimbarea personalului poate afecta o afacere în diferite moduri. In functie de domeniul de activitate al firmei si de pozitiile angajatilor in continua schimbare, aceasta influenta poate fi benefica, aproape insesizabila, sau poate duce la pierderea competitivitatii si la scaderea productiei.

Cea mai dificilă „renunțare” poate lovi întreprinderile cu complexe procese tehnologice, inclusiv construcții și industriale. Fluiditatea duce la scăderea volumelor de producție, afectează calitatea produselor. Cu toate acestea, numai dacă depășește norma.

Este destul de acceptabil dacă la o întreprindere cu până la 300 de angajați, rotația personalului este menținută în limita a 20% din numărul de angajați pe an. Acest lucru se datorează multor factori. De exemplu, un angajat dobândește experiența necesară într-un an și este dificil să obții o promovare, deoarece postul pentru care aplică este ocupat.

Dacă aceasta întreprindere mare, atunci numărul celor care au renunțat nu trebuie să depășească 10-15%. Un „chirn” mai lent aici se datorează faptului că on fabrici mari iar exploatațiile de construcții acordă mai multă atenție managementului personalului. De obicei au servicii de personal care monitorizează îndeaproape procesele care au loc în colectivul de muncă. Cu toate acestea, aceștia nu sunt imuni de transferul în masă al angajaților către o companie concurentă. Dacă numărul celor care au renunțat crește de la un trimestru la altul, acesta este un semnal că este timpul să luați măsuri.

Sistemul japonez de angajare pe viață, metoda „storcător” de a profita la maximum de un nou angajat în timp ce sunt entuziaști și rotația constantă pentru a menține organizația curată sunt rare. Având în vedere faptul că politica de lucru cu personalul ar trebui să fie clar definită, managerii de astăzi este puțin probabil să argumenteze. Unii au fost confirmați în această opinie, văzând rezultatele muncii lor, care au depășit cele mai sălbatice așteptări. Alții au fost forțați să fie de acord cu acest lucru de propria lor experiență amară și de reflecțiile dureroase asupra ruinelor întreprinderii. Alegerea unei strategii de lucru cu personalul, principiile planificării carierei și stabilirea indicatorilor de rotație a personalului depind de situația pieței, de cultura generală din organizație și, foarte important, de specificul activităților departamentelor specifice. Să luăm în considerare mai multe cazuri care îl pun pe manager pe gânduri și îi determină poziția, care sunt prezentate sub forma celor mai frecvente întrebări consultanților de resurse umane.

Principiile de formare, dezvoltare și concediere ar trebui să fie aceleași pentru toți angajații companiei?

Este recomandabil să împărțiți angajații în trei grupuri (în fiecare divizie funcțională a companiei):

1. Nucleul celor mai buni, talentați și întreprinzători angajați care vor îndeplini linia strategică a companiei, vor forma exemple și vor lucra în cele mai critice domenii.

2. Grup de sprijin și sprijin.

3. Grup de interpreți.

De ce această practică este considerată de succes? Istoria arată că succesul tuturor armatelor lumii până în secolul al XX-lea a depins de o combinație de cavalerie grea, medie și ușoară. Pregătirea cavaleriei grele era costisitoare și, prin urmare, nu era numeroasă. Cavalerie ușoară - ușurință de recrutare, a marcat astăzi - mâine în luptă. Este ușor să tragi. Deci între angajați este necesar să se mențină un anumit echilibru. Dacă cei puternici nu țin pasul peste tot, ofensiva companiei pe piață va eșua. Toate crăpăturile ar trebui să fie închise de „cavalerie ușoară” - este mai bine să aveți măcar un specialist decât să lăsați locul descoperit. Și dacă antrenamentul intern este pentru toată lumea, dar superficial, concurenții vor zdrobi compania cu „cavalerie grea”.

Având trei grupuri, compania poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern cu numărul de personal și remaniere de personal. În vremuri dificile pentru companie sau într-o perioadă de restructurare organizațională, reducerea luptătorilor „înarmați ușor” se realizează aproape fără durere. „Armate medii”, care se caracterizează printr-o combinație bună de preț și calitate, pot fi mutate într-un alt departament, asigurând astfel stabilitatea. Despre cei mai buni luptători, grija autorităților ar trebui să fie maximă. Dacă schimbarea de afaceri a angajaților din primul grup are loc la fel de des ca și al treilea, acesta este un semnal de pericol. În majoritatea cazurilor, costurile și pierderile financiare directe încep să crească.

Există un raport optim de manageri recrutați din exterior și lideri hrăniți de companie?

Cea mai bună soluție în acest caz este un concurs la care participă candidați pentru promovare și candidați externi. Este eficientă utilizarea metodei centrului de evaluare în cadrul unei astfel de competiții. Pentru a împrumuta cele mai bune practici, metode și idei, puteți intervieva noii veniți pe toate subiectele de interes, îi puteți invita să compare laturile pozitive și negative ale locurilor de muncă actuale și anterioare. Atunci când planificați cariera angajaților, trebuie amintit că vechimea în muncă și calificarea înaltă a unui specialist sunt condiții necesare, dar nu suficiente pentru numirea în funcție. poziție de conducere. Un angajat se poate ridica peste nivelul său de competență. Dacă specialiștii de la locul lor de muncă sunt recunoscuți și remunerați corespunzător, nu există niciun motiv să ne temem de o deteriorare a climatului în echipă din cauza faptului că un procent mare de manageri medii și superiori provin din exterior.

Unde este granița care separă regenerarea forțelor, afluxul de sânge proaspăt în organizație de spălarea acesteia? Aspectele negative ale cifrei de afaceri mari pe termen lung sunt binecunoscute - profituri pierdute din cauza intrării lente în afaceri a noilor veniți, nivel scăzut de cultură organizațională, lipsă de loialitate a angajaților, de regulă, calificări scăzute și motivație slabă. Și ca rezultat - o scădere a eficienței muncii. Managerii acordă prioritate câștigurilor pe termen scurt în luarea deciziilor, rezolvându-și adesea problemele în detrimentul firmei.

Este atât de groaznic fluctuația mare a personalului dacă cei care doresc să lucreze se aliniază?

Atunci când se analizează fluctuația personalului, este important să se evalueze ce angajați pleacă și care rămân în organizație, dacă tendința de modificare a calității personalului coincide cu liniile directoare strategice definite de management. Fără această evaluare, este imposibil de înțeles dacă rata actuală a cifrei de afaceri este un fenomen pozitiv sau negativ. Dacă exact acel personal care trebuie eliminat pleacă, atunci organizația este pe drumul cel bun. Dacă îi pierde pe cei mai buni luptători, atunci problema cifrei de afaceri trebuie pusă pe ordinea de zi. Nici situația nu este încurajatoare când turele și rotațiile (mari sau mici) nu îmbunătățesc calitatea muncii.
O caracteristică importantă Atractivitatea companiei este nivelul concurenței pentru obținerea unui loc de muncă în ea. Așa cum ne-a învățat Confucius, „o guvernare bună este atunci când cei care sunt aproape sunt mulțumiți, iar cei care sunt departe vin”. Dar este, de asemenea, util să urmăriți carierele angajaților plecați și să întrebați specialiști despre cotațiile lor pe piața muncii. De exemplu, dacă un angajat este la mare căutare, poate că organizația a devenit o rampă de lansare, o forjă de personal pentru alte întreprinderi. Aceasta înseamnă că există omisiuni în planificarea carierei și este necesar să le faci formare profesională cadre mai rapide și mai puțin costisitoare. Cererea scăzută pentru angajații lor ar trebui, de asemenea, să alerteze. Acesta poate fi un simptom al unei companii care rămâne în urmă sau al unor procese negative care au loc în industrie.

Declarând principiul angajării cu fracțiune de normă, unele companii practică angajarea de angajați pentru proiect. Există vreun beneficiu de la astfel de figaros?
Există agenții specializate în recrutarea de angajați pentru muncă temporară sau pentru o anumită cantitate de muncă. Nu vă fie teamă de calificare scăzută - este doar foarte mare. De regulă, oamenii care se disting prin gândire non-standard și un grad înalt orientarea sarcinilor. Avantaje pentru firmă: sânge foarte proaspăt și fără probleme asociate cu caracteristicile liderului. Când se stabilește ce să facă și în in termeni generali se întocmește un plan, liderul nu este interesat să se împotmolească în detalii tehnice, se străduiește mai departe, generează idei noi. Un astfel de depozit de natură al unui manager de mijloc poate duce la conflict cu superiorii. În cazul muncii cu fracțiune de normă, angajații permanenți vor finaliza perfect munca, care, de altfel, poate fi mai ieftină.

Cum să asigurați munca neîntreruptă, să evitați problemele asociate cu plecarea neașteptată a angajaților? Puteți calcula sau puteți calcula literalmente câți oameni vor lucra. Și cu un anumit grad de probabilitate. Chiar și în procesul de negocieri și interviuri, ei studiază datele admiterii și concedierii în cartea de munca candidat. Este util să le procesați pe un computer și să obțineți rezultatul în formă grafică. Gradul de loialitate al candidatului față de angajatorii anteriori și tendința de schimbare a atitudinilor devin imediat evidente. Ofițerul de personal poate cere să comenteze orarele și să respecte sinceritatea și logica răspunsurilor, precum și starea de spirit a solicitantului, caracterul constructiv, abilitățile intelectuale și modul de comunicare a acestuia.

Fiecare companie de recrutare are neapărat propria bază de firme clienți care comandă constant aceleași posturi, în ciuda prețurilor de recrutare destul de mari. Mai mult, cel mai comun tip de comandă este că trebuie să găsești cel mai muncitor angajat care va fi de acord să lucreze pentru cele mai mici salarii. Apare întrebarea: „De ce o astfel de companie plătește mulți bani unei agenții de recrutare pentru recrutarea unui angajat, căruia îi va plăti ulterior un ban și care, după ce a lucrat pentru o perioadă scurtă de timp într-un loc nou, va crea acest lucru aceeași fluctuație de personal?”

Se poate arăta pe exemplul unui model că situația descrisă are propria sa logică internă. Această logică este foarte benefică pentru toate cele trei părți: compania care achiziționează personal, agenția de recrutare și angajatul care este mai probabil să accepte să lucreze pentru bani puțini decât să fie șomer.

În această logică, fluctuația mare a angajaților este un proces firesc, iar întrebarea cât să plătească personalul primește răspunsul ei clar.

Deci, imaginați-vă un mic tipic societate comercială, care angajează 20 de directori de vânzări. Potrivit sondajului salarial, care este efectuat în mod regulat de compania „Step”, salariul mediu al unui manager de vânzări pe piața muncii din Dnepropetrovsk în trimestrul al doilea al anului 2005 a fost de 268,3 uc. Acum imaginați-vă că vor fi zece astfel de firme, iar de la o firmă la alta, remunerația managerilor va scădea cu 5% din media pieței, ceea ce va duce la o creștere proporțională a fluctuației de personal. Odată cu aceasta, se vor schimba și alte variabile - salariul pe an, economiile salariale, costul găsirii unui angajat și pierderile de la plecarea acestuia sub formă de profituri pierdute. Aceste date sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Astfel, prima firmă, plătindu-și personalului 100% din salariul mediu pe piața muncii, va avea o rotație naturală a personalului de 5% (concediere din cauza relocarii, pensionării, concediu de maternitate etc.), iar al zecelea, plătind 55% salariu, va „tolera” 50% cifră de afaceri pe an. Potrivit experților, plecarea fiecărui angajat conduce compania la o pierdere de profit, care este cel puțin egală cu salariu anual(profit pierdut din cauza pierderii conexiunilor, costurilor de aclimatizare a unui nou angajat etc.). Să presupunem, de asemenea, că toate aceste firme ipotetice vor căuta manageri de vânzări prin intermediul firma de recrutare, ale căror servicii vor costa 500 USD. pentru un angajat.

De fapt, nu avem zece, ci două tipuri de companii. Se va avea o rotație redusă a personalului și, în consecință, pierderi reduse din aceasta, precum și costuri minime de recrutare. Pe de altă parte, se înregistrează o cifră de afaceri mare, pierderi mari de la plecarea angajaților, costuri mari de recrutare, dar în același timp economii considerabile la salarizare față de o firmă de primul tip. Ce este mai profitabil pentru proprietarul afacerii? După cum se dovedește a doua opțiune.

Graficul arată clar că companiile în care 35% (sau mai mult) din cifra de afaceri a angajaților pe an au un rezultat financiar pozitiv din economisirea de salarii și salarii, plătindu-și angajaților 70% (sau mai puțin) din salariul mediu de pe piață (vezi tabel). În același timp, pot comanda cu ușurință unei agenții de recrutare să selecteze personal din fondurile economisite din fondul de salarii. Și cel mai mare rezultat financiar cel cu cea mai mare rotație a angajaților ajunge în vârf, așa cum se arată în graficul de mai jos. Deoarece vor exista întotdeauna suficiente companii care vor să reducă salariile, devine clar de ce recrutarea este atât de populară.

Desigur, este necesar să înțelegem convențiile acestui model. Cu toate acestea, această imagine poate fi observată în viața de zi cu zi.

Astfel, „cifra de afaceri” are calități pozitive. De exemplu, o persoană care este mult mai profesionistă decât un angajat pensionar poate veni pe un loc vacant. În orice caz, va avea propria sa experiență unică și idei noi. Poate că, datorită lor, compania va deschide o nouă linie de afaceri profitabilă. Există o categorie de angajați care trebuie schimbați din când în când. De exemplu, managerii de achiziții.

În primul rând, munca îndelungată într-un singur loc este plină de apariția „retroceselor”. Compania pierde bani. În al doilea rând, chiar fiind sincer de cristal, având contacte stabilite, furnizorul nu va căuta întotdeauna locuri noi unde este necesar pentru implementare. activitati de productieîntreprinderile pot fi cumpărate mai ieftin. Astfel, relațiile bine stabilite vor duce la plăți în exces. Noul furnizor va căuta alți furnizori. Cei care vând mărfuri mai ieftin și le livrează mai repede.

În general, schimbarea oricărui manager de mijloc este plină de eșecul departamentului. Compania va fi afectată negativ și de concedierea angajaților responsabili de calitatea muncii, efectuarea de calcule, desene, planificare. Merită să le schimbați doar dacă există o persoană în minte a cărei nivel profesional de mai sus. Dacă nu există, este mai bine să ridici salariul celor existenți, să te angajezi în team building și să te gândești la împrumuturi fără dobândă pentru angajații deosebit de valoroși.

2. Modalități de reducere a fluctuației personalului.

2.1 Cauzele fluctuației de personal.

Principalele și principalele motive pentru plecarea personalului sunt următoarele:

1. rate de plată necompetitive;

2. structura de salarizare incorectă;

3. câștiguri instabile;

4. program lung sau incomod de lucru;

5. conditii precare de munca;

6. conducere arbitrară sau neplăcută;

7. probleme cu deplasarea la locul de muncă;

8. lipsa oportunităților de promovare, formare sau formare avansată, dezvoltarea experienței, dezvoltarea carierei;

9. muncă în care nu este nevoie specială;

10. procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților;

12. schimbarea imaginii organizației;

13. lucrul cu personalul pe principiul „storcătorului” (structură rigidă);

14. precedente de concedieri bruște și de recrutare bruscă de personal în organizație (de unde instabilitatea companiei).

Cauzele fluctuației de personal trebuie abordate, acestea pot fi eliminate sau impactul lor redus:

· Rate de salarizare necompetitive.

Efectuați sau comandați un sondaj salarial, comparați datele obținute cu datele întreprinderii. Reconsiderați ratele acolo unde sunt mai mici și unde sunt mai mari. Plata în exces, precum și cea insuficientă este plină de pierderi economice.

Efectuați sau comandați cercetări similare cu privire la alte beneficii (concediu medical, concedii, beneficii etc.).

· Structura salarială incorectă.

Revizuiți structura salarială, de preferință prin evaluarea complexității postului, pentru a identifica rate nepotrivite. Analizați tarifele diferențiate, revizuiți-le dacă sunt relevate „denaturarea ratei”.

Dacă există fluctuații semnificative ale salariilor ca urmare a unui sistem de bonusuri sau de împărțire a profitului, verificați acele sisteme și revizuiți-le.

· Câștiguri instabile.

Efectuați o analiză a cauzelor instabilității câștigurilor. Pot fi multe dintre ele, de la o strategie de afaceri ineficientă până la calificarea insuficientă a personalului dumneavoastră.

· Condiții proaste de muncă.

Comparați condițiile de muncă (program de lucru, flexibilitate în schimburi, echipamente, ergonomia locului de muncă, starea încălzirii, aer condiționat, sisteme de iluminat) ale companiei dvs. cu condițiile de muncă ale concurenților de pe piață sau ale companiilor la care apreciați. Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă: mai mult program flexibil lucru, mobilier nou sau reamenajat, adăugarea de răcitoare sau iluminat poate face minuni.

Efectuați sau comandați un sondaj de satisfacție cu locul dvs. de muncă și cu condițiile de muncă ale angajaților dvs. Veți primi informații complete despre ce anume, ce aspecte ale muncii de care sunt nemulțumiți angajații dvs.

· Conducere despotică sau neplăcută.

Fiecare lider, în special managerul de mijloc, trebuie selectat cu atenție pentru această funcție, trebuie evaluate potențialele și capacitățile sale. Ei trebuie să se îmbunătățească constant în management prin formare și formare avansată. Mai mult, este mai eficient dacă o astfel de instruire nu are loc de către formatori interni, ci de către specialiști externi.

Verificați dacă compania dumneavoastră are o politică clară de personal și care este aceasta. Poate fi necesar să fie revizuit sau îmbunătățit. Implicați-vă în dezvoltarea unui sistem de formare corporativă.

· O treabă care chiar nu trebuie făcută.

Poate că angajații dvs. nu simt nevoia și necesitatea muncii lor în masa întregii întreprinderi. Încercați să vă faceți munca mai atractivă prin creșterea responsabilității, extinderea domeniului de activitate sau reducerea muncii inutile și monotone în această poziție.

Realizați sau comandați un studiu al motivației angajaților dvs. și veți ști exact ce își doresc aceștia de la compania dvs. și ce metode ar trebui folosite pentru a le îmbunătăți eficiența muncii.

· Selecția și evaluarea ineficientă a candidaților.

Pentru sistem eficient selecția și evaluarea trebuie să aibă: descrierea postului, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare. Verificați disponibilitatea acestor parametri, dacă lipsește ceva, luați de urgență măsuri adecvate, de la angajarea unui specialist de personal până la elaborarea și aprobarea documentelor.

· Măsuri de inducție inadecvate.

Potrivit statisticilor de personal, cel mai mare procent de plecare are loc în primele trei luni de muncă ale unui angajat, deoarece. nimeni nu-l pune in functie, nu se adapteaza nou loc de muncă, la o nouă cultură a companiei. În primele trei luni, un angajat fie își dezvoltă loialitate față de companie, fie nu mai apare niciodată. Analizați cum funcționează programul de adaptare la întreprinderea dvs., cine îl face. Concentrați-vă în special pe adaptarea managerilor de mijloc și a specialiștilor rari de înaltă calificare.

· Lucrați cu personalul pe principiul „storcătorului” (obținând maximum de la angajat, în timp ce acesta este plin de entuziasm, angajatul „stors” devine inutil pentru companie).

Personalul „stors” părăsește compania și răspândește informații negative despre companie cu „viteză de gândire”, „sperând” candidați suplimentari. Prin urmare: revizuire politica de personalîn acest domeniu, înmoaie-ți atitudinea față de angajați (dacă poți).

Astfel de companii formează angajați rezistenți pentru concurenții lor, compania ta devine o rampă de lansare pentru continuarea carierei personalului care te-a părăsit. Gândiți-vă dacă trebuie să formați un stat pentru concurenți.

· Imaginea companiei.

Examinați toate elementele enumerate mai sus și acordați o atenție deosebită celor care afectează negativ reputația organizației ca angajator (gândiți-vă la ce organizație nu ați merge la muncă).

De asemenea, ar trebui să luați în considerare punctele forte organizația dvs., cum ar fi job interesant, oportunități de formare și dezvoltare, perspective de promovare, asigurări, beneficii și beneficii pentru angajați. Aceste fapte trebuie comparate cu cele oferite de concurenți și trebuie întocmită o listă cu cele mai profitabile articole. Într-o oarecare măsură, candidații se oferă singuri, dar cumpără și ceea ce organizația are de oferit. Dacă piața muncii este o piață a cumpărătorilor, o organizație care se oferă candidaților trebuie să studieze cerințele acestora în raport cu ceea ce are de oferit. Cerințele lor pot fi exprimate în șase puncte: salariu, perspective, pregătire, interes, condiții de muncă, fiabilitatea organizației.

· Precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație.

Găsiți motivele pentru astfel de evenimente în compania dumneavoastră, în ce măsură a fost justificat? Rețineți că, cu acest tip de impuls, este puțin probabil să reușiți să recrutați un personal calificat pentru a cincea recrutare regulată după a cincea concediere.

De asemenea, este necesar să se țină cont de astfel de factori care contribuie opțional la îngrijirea personalului:

Vârsta angajatului (cea mai riscantă vârstă de trecere la un alt loc de muncă este de până la 25 de ani);

calificarea angajatului (lucrătorii slab calificați își schimbă locul de muncă mai des);

experiență de muncă la întreprindere (după trei ani de experiență se constată o scădere bruscă a cifrei de afaceri, care se explică prin factorul de vârstă și problemele de adaptare).

2.2 Determinarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului

Pentru a determina valoarea prejudiciului economic din fluctuația personalului, se recomandă utilizarea următoarelor metode.

1. Pierderi cauzate de întreruperile muncii , sunt definiți ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per angajat, durata medie a pauzelor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de angajați plecați din cauza cifrei de afaceri:

Npr \u003d V * T * T

unde Npr - pierderi cauzate de întreruperi în muncă;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a ruperii cauzată de fluiditate;

Th - numărul de persoane care au abandonat din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi datorate necesității de a instrui și recalifica noii angajați, se calculează ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de abandonuri, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați în anul de raportare comparativ cu baza:

By = Zo*Di*Ki

unde Po - pierderi cauzate de nevoia de instruire și recalificare a angajaților;

Zo - costul pregătirii și recalificării;

Di - proporția de cifra de afaceri excesivă, cifra de afaceri;

Ki - coeficientul de modificare a numărului de angajați în perioada de raportare.

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii a lucrătorilor înainte de concediere, adică costul produselor pierdute se determină ca produsul coeficientului de scădere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acesteia, numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor plecați din cauza cifrei de afaceri:

Srv * Ksp * Chu

unde Срв - producția medie;

Ksp - coeficient de scădere a productivității muncii înainte de concediere;

Chu - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient al productivității muncii a lucrătorilor nou angajați Npr, sunt definite ca produsul dintre numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor indicatorilor producției medii zilnice a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare, coeficienții lunari de reducere a productivității muncii și numărul de zile din luna corespunzătoare:

Srva * Km * Wm

unde Срва este producția zilnică medie a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare;

Km - coeficientul lunar de scădere a productivității muncii pentru perioada de adaptare;

Chm - numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costuri de recrutare datorate cifrei de afaceri Sorg este definită ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de persoane care au plecat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

(Zn * Dt) Qizm

unde Зн - costul recrutării;

Kism. - coeficientul de modificare a numărului de salariați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

Dt - ponderea fluidității.

6. Deșeuri de la noii angajați sunt definite ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din căsătorie, ponderea pierderilor din căsătorie pentru persoanele care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în componența celor plecați, împărțit la coeficientul de modificare a numarul de angajati:

(Pbn * O * Dbr) Qizm

unde Pbn - pierderi din căsătorie pentru începători;

Despre - pierderi totale din căsătorie;

Dbr - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

Kizm - coeficient de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

Valoarea totală a pierderilor, daunelor economice cauzate de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private. Costul înlocuirii lucrătorilor este estimat la 7–12% din salariul lor anual; specialişti 18–30%; manageri 20–100%.

2.3 Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de planificare a disponibilizărilor viitoare, legarea proceselor de concediere cu procesele de angajare, asistență pentru lucrătorii disponibilizați (outplacement). Pentru a aborda aceste și alte probleme care vor fi identificate ulterior, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metoda luată în considerare presupune o activitate ordonată în etape, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii. Toate activitățile de gestionare a fluctuației de personal în cadrul managementului general de personal pot fi reprezentate ca etape succesive.

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere? Un nivel de 3-5% nu trebuie luat ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența. a unui factor de sezonalitate în ciclu de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe o perioadă eventual mai mare de timp (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Acesta este un pas foarte important și, în același timp, unul dintre cei mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu demararea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența costului timpului de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ amploarea pierderilor.

ETAPA 3. Determinarea cauzelor fluctuației de personal .

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii salariaților din întreprindere pot fi analizate în doua aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele concedierilor prin mijloace legislative - motivele de încetare a relațiilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica personalului întreprinderilor aflate în disponibilizare constă în principal din următoarele motive: la cererea proprie, în legătură cu un transfer, lucrători temporari, absenteism fără un motiv întemeiat, îngrijirea copiilor, pentru apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, pentru a reduce numărul, în legătură cu moartea, pensionarea, unele altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul duce la o îngustare sau, respectiv, la extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii ar putea fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat. Deci, o bază „din propria voință liberă” poate fi reprezentată ca:
- nemulțumire față de nivelul salariilor,

Întârzieri la plata salariilor

Motive de natură personală

Condiții de muncă dificile și periculoase,

Mod de operare inacceptabil.

Forma de ieșire a rezultatelor sondajului propusă mai jos, după cum arată timpul, nu introduce nicio dinamică semnificativă în gradarea deja stabilită a motivelor de concediere, prin urmare, poate fi prezentată ca tipică:

De ce ai schimbat locul de muncă? Salariu mic 43% Lipsa perspectivelor de creștere 24% Relație ruptă cu conducerea 11% Program de lucru incomod 6% Locație de lucru neplăcută 5% Alte 11%

Orez. unu Un exemplu de cel mai simplu studiu al motivelor plecării angajaților din întreprindere (rezultat)

Cu toate acestea, trebuie făcută o remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice la o anumită întreprindere (chestionare, chestionare), scara răspunsurilor ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se relevă că ponderea răspunsurilor pentru „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor pentru motivele de plecare specificate în mod special („program incomod” - 6% și „locație incomodă” ”- 5%). Concluzia este evidentă - se poate ca în „celălalt” să se afle doar o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. este necesară detalierea suplimentară a motivelor.

Dacă, totuși, detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de funcționare”, și apoi analizăm datele obținute, putem elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „șef-subordonat” și, prin urmare, pot fi identificate deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, poate fi luată o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza serviciului militar, femei - pentru îngrijirea unui copil, muncitori mai în vârstă - în legătură cu pensionarea. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi sondajul angajaților întreprinderii.

În fine, în cadrul acestei etape Determinarea cauzelor fluctuației de personal” posibil de ținut cercetarea poziţiei de conducere(în calitate de reprezentanți ai administrației vor acționa nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful OTIZ, departamentul de personal, șeful de personal, maiștri, maiștri etc.). Metoda de cercetare este interviurile sau chestionarele.

Astfel, este posibil să se realizeze trei tipuri de studii în cadrul acestei etape prin eforturi proprii, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4 . Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.

Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:
- tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea stimulente financiare, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.);
- socio-psihologice (îmbunătăţirea stilurilor şi metodelor de conducere, a relaţiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).

Se propune, de asemenea, să se identifice ca măsură eficientă implementarea principiilor outplacementîn activitatea serviciilor de personal ale întreprinderilor (adică asistență pentru lucrătorii disponibilizați - psihologic, informațional, consultanță). Beneficii - aceasta este una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu cei concediați sau să se solicite ajutor de la agentii de recrutare).

Deci, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente, consultări. Angajatul poate fi furnizat scrisori de recomandare; consultație psihologică obligatorie; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea privind procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informarea cu privire la termenele limită; consultări și memorii despre cum să vă comportați la un interviu; CV bine scris; lista agențiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; postarea unui anunț de căutare de locuri de muncă pe internet pentru angajați calificați; lista firmelor în care este recrutat personalul. Acest lucru va permite:

Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți aferente acestora);

Reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor elaborate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri. În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate cifrei de afaceri excesive. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine”. pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

În concluzie, aș dori să remarc că odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în marile orașe Rusia, soluția problemelor identificate poate fi transferată către agențiile de recrutare specializate. Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru forțele proprii ale departamentului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.

3. Partea practică: metoda de reținere a profesioniștilor în companie.

Procedura de evaluare a nivelului de satisfacție implementată la Metelitsa SRL constă în trei etape:

1) elaborarea unui chestionar pentru evaluarea nivelului de satisfacție al angajaților cu principalii factori ai situației producției;

2) realizarea unui sondaj;

3) analiza nivelului de satisfacție al angajaților cu munca (întreprindere).

Primul stagiu.

La alcătuirea chestionarului se stabilește o listă cu cei mai caracteristici indicatori și criterii de evaluare a acestora. Totodată, la fiecare întreprindere specifică, alături de principalii indicatori ai situației producției (conținutul muncii, salariile etc.), sunt posibili factori de motivație specifici (diverse programe sociale etc.).
Următoarele caracteristici calitative au servit drept criterii de evaluare a indicatorilor:

 complet mulțumit;

 mulțumit;

 le este greu să răspundă;

 nemulțumit;

 Total nemulțumit.

În plus, fiecare respondent a fost rugat să completeze coloana „Dorințe și comentarii”. În cursul lucrărilor analitice preliminare au fost identificați 18 factori de motivare a personalului:

Chestionar (vezi tabelul 1)

Pentru a analiza satisfacția în muncă și sistemul actual de stimulente, vă rugăm să completați un chestionar. Puneți orice semn în caseta cu care sunteți de acord.

tabelul 1

Dorințele și comentariile dvs.:

Cunoștințele și abilitățile mele nu sunt solicitate. Unele sarcini sunt duplicate de alți angajați. Aș dori mai multă independență, responsabilitate, încredere de la supervizorul imediat. Sper ca programul Sănătate să fie continuat.

Faza a doua.

SRL „Metelitsa” se referă la întreprinderile mici, deci nu a fost nevoie să se calculeze eșantionul reprezentativ optim, toți angajații studioului au fost implicați în sondaj fără excepție. Angajații au completat chestionarele în mod anonim. Au fost repartizate între departamente (maeștri de ateliere nr. 1, nr. 2, nr. 3) și grupuri profesionale (creatori de modă, specialiști și manageri, agenți de vânzări).
Această abordare a făcut posibilă evaluarea nu numai a nivelului individual de satisfacție a angajaților cu munca în atelier, ci și înregistrarea datelor privind microclimatul din fiecare unitate și grup individual.

A treia etapă.

Poate cel mai dificil lucru în realizarea oricărui sondaj este justificarea sa matematică. În acest scop, fiecărui criteriu calitativ de evaluare a satisfacției i-a fost atribuită o valoare numerică corespunzătoare - un coeficient:

 Complet mulțumit (+1,0);

 Mulțumit (+0,5);

 răspunde greu (0,0);

 nemulțumit (-0,5);

 Complet nemulțumit (-1,0).

Indicatorul total de satisfacție - indicele de satisfacție (Iud) pentru fiecare dintre factori a fost calculat prin formula:

unde n1, n2, n3, n4 - numărul corespunzător de respondenți (în cadrul unei unități sau grup profesional), uniți de unul dintre cei patru Opțiuni răspunsuri pe o scară de satisfacție. Răspunsurile respondenților care nu au reușit să evalueze factorul (caracteristic pe scara satisfacției „dificil de răspuns”) nu au fost luate în considerare.
Folosind Tabelul 2, în funcție de valoarea obținută a indicelui de satisfacție (Iud), se poate evalua gradul de satisfacție a personalului cu unul sau altul factor de motivare a muncii din cadrul unei unități sau grup profesional.

masa 2

Interpretarea valorilor numerice (Iud)

În plus, indicatorii de satisfacție totală obținuți pentru departamentele individuale și grupurile profesionale de angajați sunt introduși într-un tabel rezumativ al indicelui de satisfacție (a se vedea tabelul 3).

Tabelul 3

Valori rezumative ale indicilor de satisfacție (fragment)


Conform rezultatelor enumerate în Tabelul 2, este posibil să se evalueze nu numai indicele mediu de satisfacție pentru un anumit factor, ci și indicele general de satisfacție față de situația producției dintr-un anumit atelier sau grup de angajați.

În continuare, sunt clasați factorii gradului de satisfacție. În tabelul 4, factorii sunt clasați în funcție de gradul de satisfacție al angajaților SRL Metelitsa cu fiecare dintre aceștia. Această procedură vă permite să grupați factorii situației producției în funcție de valoarea indicelui mediu de satisfacție:

Tabelul 4 Clasificarea factorilor în funcție de gradul de satisfacție

Notă: Indicatorii cu niveluri medii și scăzute de satisfacție care necesită îmbunătățiri sunt evidențiați cu gri.

Concluzie.

Deci, din tot ceea ce s-a luat în considerare în acest proiect de curs, putem trage următoarele concluzii.

Fluctuația de personal se înrăutățește pe mulți cifrele de producție. În primul rând, acesta este profitul pierdut din cauza introducerii lente a noilor veniți în activitatea de afaceri, o scădere a productivității muncii. Specialiștii de înaltă calificare sunt deviați pentru a pregăti noi angajați. Apar dificultăți cu motivația personalului. Fluctuația de personal înrăutățește climatul moral din echipă, ceea ce împiedică crearea unei echipe. Desigur, o astfel de situație este un semnal serios pentru conducere cu privire la necesitatea de a înțelege procesele care au loc în companie.

Pe parcursul muncii, am aflat că pe lângă aspectele negative, fluctuația personalului are și unele pozitive. Cu o schimbare controlată a personalului, există oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia. Analizând motivele plecării angajaților și efectuând modificări corespunzătoare în activitățile companiei, puteți nu numai să reduceți fluctuația personalului, ci și să creșteți eficiența fiecărui angajat și a companiei în ansamblu.

În partea practică a acestui proiect de curs, pentru a elimina fluctuația personalului la Metelitsa SRL, am aplicat metoda de reținere a profesioniștilor în companie și am primit informații pentru luarea deciziilor. După aceea, pentru fiecare factor al situației producției, indiferent de valoarea nivelului mediu obținut de satisfacție în muncă a salariaților, se efectuează o analiză. Sunt indicate motivele posibile pentru o astfel de valoare a indicelui de satisfacție, sunt oferite recomandări cu privire la modul de menținere sau creștere a satisfacției angajaților față de locul lor de muncă.
Pentru aceasta se folosesc suplimentar date despre salariul mediu din oraș, informații obținute în urma interviurilor, observații etc.

Ca urmare analiza secventiala dintre toți factorii care afectează satisfacția angajaților față de muncă și sistemul de stimulente a muncii, ar trebui propuse următoarele măsuri:

· să elaboreze un standard pentru premiile intra-companie (diplome, insigne, fanioane etc.), un program de formare pentru manageri și specialiști, noi fișe de post cu indicarea scopurilor, obiectivelor, cerințelor și criteriilor de evaluare; elaborarea suplimentară a unui Regulament privind bonusurile bazate pe calitatea, productivitatea și profitul întreprinderii, precum și programul „Copii” (plata tichetelor pentru copii sau plata deplasării la locul de odihnă, asigurarea copiilor împotriva accidentelor etc.) ;

· să revizuiască prețurile, standardele de muncă pentru „lucrători la bucată” și salariile pentru „lucrători cu timp”; luați în considerare posibilitatea achiziției suplimentare a unui PC pentru manageri și specialiști;

ajustarea programului de Sănătate (vezi Tabelul 5) (compensare pentru costul medicamentelor pentru angajați, plata unui bon de sanatoriu, îngrijiri stomatologice, plată suplimentară pentru nefumători etc.), un pachet de beneficii și beneficii sociale (compensație pentru alimente , împrumuturi în numerar fără dobândă, achiziționarea angajaților pentru ei înșiși produse ale întreprinderii la cost și cu plata în rate, o reducere la achiziționarea de bunuri ale companiei de către rude și prieteni etc.);

· întocmește un plan de desfășurare a sărbătorilor corporative, felicitări, concursuri pe an și programe aproximative pentru implementarea acestora; organizați sistematic întâlniri de planificare, întâlniri cu echipa, implicați managerii și specialiștii în discutarea deciziilor strategice.

Tabelul 5

Astfel, vorbind despre avantajele metodei propuse, se poate observa că este destul de simplă, universală, deși este mai potrivită pentru firme mici. Poate fi folosit și pentru a controla adaptarea noilor angajați din întreprindere.

În general, metodologia propusă permite informarea în timp util a conducerii întreprinderii și a departamentului de personal atât despre nivelul general de satisfacție al echipei, cât și despre satisfacția angajaților cu Procese de producție, ceea ce este foarte important pentru luarea deciziilor adecvate pentru îmbunătățirea sistemului de management și reducerea fluctuației personalului.

Lista literaturii folosite.

1. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina M .: Bănci și burse, UNITI, 2001. - P. 148.

2. Hosking A. Curs de antreprenoriat: un ghid practic: TRANS. din engleza. – M.: Intern. relaţii, 1993. - 352s

3. Tidor S.N. Psihologia managementului: de la individ la echipă. - Petrozavodsk: Reviste, 1997. - 256 p.

4. Dorosheva M.V. Ai nevoie de astfel de angajați? - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1997. - 48s

5. Abordări metodologice ale managementului fluctuației de personal / Skavitin A.V., 2000.

6. Strategii individuale propuneri de muncă: teorie și practică / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. M.: IPU RAN, 2002. - 110 p.

7. Psihologia în serviciul managementului / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Managementul personalului: modern practica rusă. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005.

Descrierea muncii

Scopul lucrării este de a identifica problema fluctuației personalului în organizație și de a găsi modalități de reducere a acesteia.
Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără rezolvarea unui număr de sarcini:
- să dezvăluie fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal în organizație;
- dați o producție generală și caracteristicile economice ale CNS Krasnoyarsk LLC;
- identificarea problemelor legate de fluctuația personalului în CNS Krasnoyarsk LLC;
- găsiți modalități de reducere a fluctuației personalului la CNS Krasnoyarsk LLC și justificați eficacitatea acestora pentru organizație.

INTRODUCERE 3
1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE PROBLEMEI RIFĂRII PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE 5
1.1. Conceptul de fluctuație de personal și abordări moderne la scorul ei 5
1.2. Fluctuația de personal are în vedere organizatii comerciale 10
1.3. Gestionarea fluctuației de personal și metode de reducere a acesteia 12
2. ANALIZA CITRACȚIILOR DE PERSONAL ÎN SNS KRASNOYARSK LLC 14

2.2. Analiza potențialului de personal al SNS Krasnoyarsk LLC 20
2.3. Diagnosticarea fluctuației personalului la CNS Krasnoyarsk LLC 23
3. MODALITĂȚI DE REDUCERE A CITRACȚIILOR DE PERSONAL ÎN SNS KRASNOYARSK LLC 27
3.1. Program de reducere a fluctuației angajaților în organizație 27
3.2. Furnizarea de resurse a activităților propuse și eficacitatea acestora 32
CONCLUZIA 36
REFERINȚE 39

Fișiere: 1 fișier

Introducere 3

1. Baza teoretica probleme de schimbare a personalului în organizație 5

1.1. Conceptul de fluctuație a personalului și abordări moderne ale evaluării sale 5

1.2. Factorii de schimbare a personalului în organizațiile comerciale 10

1.3. Gestionarea fluctuației de personal și metode de reducere a acesteia 12

2. Analiza fluctuației de personal în SNS Krasnoyarsk LLC 14

2.1. caracteristici generale organizații 14

2.2. Analiza potențialului de personal al SNS Krasnoyarsk LLC 20

2.3. Diagnosticarea fluctuației personalului la CNS Krasnoyarsk LLC 23

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului la SNS Krasnoyarsk LLC 27

3.1. Program de reducere a fluctuației angajaților în organizație 27

3.2. Furnizarea de resurse a activităților propuse și eficacitatea acestora 32

Concluzia 36

Lista literaturii utilizate 39

ANEXA……………………………………………………………………………….41

Introducere

În condițiile moderne de dezvoltare economică, personalul organizației este principala resursă a companiei. Managerii moderni acordă o importanță deosebită problemelor de politică de personal, pentru că oricât de bună este ideea de afaceri, angajații organizației o dau viață. Și doar o echipă de lucru bine aleasă, o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare sunt capabile să realizeze sarcinile serioase cu care se confruntă compania.

Una dintre problemele importante și complexe de management este asigurarea stabilității în funcționarea întreprinderilor și organizațiilor. Astăzi, instabilitatea dezvoltării economice se manifestă direct în creșterea fluctuației de personal în organizațiile de toate tipurile și formele de proprietate.

Cifra de afaceri depinde de mulți factori (specificul afacerii, localizarea geografică a companiei, stadiul de dezvoltare a companiei, calificările, studiile și vârsta angajatului), astfel încât fiecare companie își determină nivelul ideal de fluctuație a personalului.

În sectorul de producție rusesc, o cifră de afaceri de aproximativ 10% este considerată optimă. Într-o afacere în creștere rapidă, mai ales în stadiul de angajare în masă, rata de rotație poate fi puțin peste 20%. În domeniul restaurantelor și asigurărilor, 30% din cifra de afaceri anuală a angajaților nu este o preocupare, iar pentru unii lanțuri de magazine chiar si 80% cifra de afaceri este considerata normala.

În orașele mari cu o piață mare a muncii, ratele medii pentru toate industriile variază de la 10% la 20%. Și într-un mic oraș de provincie, această cifră poate fi de până la 5% doar pentru că în această zonă sunt mult mai puține oportunități de a găsi un alt loc de muncă.

Și totuși, rata de rotație a angajaților depinde nu atât de niciun standard, cât de strategia de personal a companiei. Practica arată că principalul motiv al concedierii este nemulțumirea angajaților cu privire la funcția lor.

Pentru multe companii, fluctuația mare a angajaților este una dintre cele mai stringente probleme. Prin urmare, este important să învățați cum să gestionați fluctuația personalului: identificați cauzele acesteia, păstrați statistici și luați măsurile adecvate la timp.

Obiectul studiului este personalul CNS Krasnoyarsk LLC.

Subiectul studiului îl constituie metodele și mijloacele de reducere a fluctuației personalului în organizație.

Relevanța temei de cercetare a determinat scopul studiului.

Scopul lucrării este de a identifica problema fluctuației personalului în organizație și de a găsi modalități de reducere a acesteia.

Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără rezolvarea unui număr de sarcini:

Să dezvăluie fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal în organizație;

Oferiți o producție generală și caracteristicile economice ale CNS Krasnoyarsk LLC;

Pentru a identifica problemele de schimbare a personalului în CNS Krasnoyarsk LLC;

Găsiți modalități de a reduce fluctuația personalului la CNS Krasnoyarsk LLC și justificați eficacitatea acestora pentru organizație.

Metodele de cercetare au fost studiul și analiza literaturii științifice asupra problemei prezentate, studiul și generalizarea practicii fluctuației personalului în organizațiile comerciale, analiza diverșilor parametri ai activităților organizației, observarea, sondajul, interviul.

1. Fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal în organizație

1.1. Conceptul de fluctuație a personalului și abordări moderne ale evaluării acestuia

Fluctuația de personal în teoria managementului personalului este înțeleasă ca mișcarea forței de muncă, ca urmare a nemulțumirii angajatului față de locul de muncă sau a nemulțumirii organizației cu un anumit angajat.

Când se analizează fluctuația forței de muncă, este obișnuit să începem cu conceptul de „mișcare a personalului”. În cadrul mișcării personalului întreprinderii înțelege totalitatea tuturor cazurilor de admitere în întreprindere a lucrătorilor din afara și toate cazurile de plecare din întreprindere.

Fluiditatea și impactul acesteia asupra activităților organizației L. Nikiforova își propune să ia în considerare două aspecte: cantitativ și calitativ.

În primul caz, este necesar să se facă distincția între nivelurile naturale și cele crescute ale cifrei de afaceri: un nivel natural în limita a 3-5% din numărul de angajați și unul crescut, care provoacă pierderi economice semnificative.

Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție. Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii angajați se pensionează, alții pleacă din diverse motive, noi angajați le iau locul - fiecare întreprindere trăiește în acest mod. Ca urmare, există oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia.

Un alt lucru este atunci când fluiditatea depășește semnificativ 3-5%. În acest caz, costurile devin semnificative și cresc odată cu creșterea fluxului de personal. Apoi compania suferă pierderi, care cresc odată cu creșterea ieșirii de personal.

În primul rând, acestea sunt profituri pierdute și o scădere a productivității muncii. Cifra de afaceri mare reduce încadrarea locurilor de muncă de către artiști, distrage atenția specialiștilor cu înaltă calificare de la muncă, care sunt nevoiți să ajute nou-veniți, înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă, ceea ce împiedică crearea unei echipe, reduce productivitatea celor care urmează să părăsi.

Personalul întreprinderii în ceea ce privește componența numerică, nivelul de calificare nu este o valoare constantă, se schimbă tot timpul: unii muncitori sunt concediați, alții sunt angajați. Diferiți indicatori sunt utilizați pentru a analiza (reflecta) schimbările în numărul și componența personalului.

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin și V.V. Nozdrin propune să utilizeze, cum ar fi: indicatorul numărului mediu de angajați, coeficienții de admitere, pensionare, stabilitate și fluctuație de personal:

1. Indicatorul numărului mediu de salariați () este determinat de formula:

unde P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - numărul de angajați pe luni.

2. Rata de recrutare (K p) este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă:

unde P p - numărul de lucrători angajați, persoane; - număr mediu de personal, pers.

3. Rata de uzură (K c) este determinată de raportul dintre numărul de salariați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă:

K in = 100 (3)

unde Р uv - numărul de lucrători disponibilizați, persoane; - număr mediu de personal, pers.

4. Se recomandă utilizarea coeficientului de stabilitate a personalului (K s) la evaluarea nivelului de organizare a conducerii producției atât la nivelul întreprinderii în ansamblu, cât și la nivelul departamentelor individuale:

K s \u003d 1- + P n 100, K s \u003d 100 (4)

unde - numărul de angajați care au părăsit întreprinderea de bunăvoie și din cauza unei încălcări disciplina muncii pentru perioada de raportare, persoane; - numarul mediu de angajati această întreprindereîn perioada anterioară perioadei de raportare, persoane: P n - numărul de salariați nou angajați pentru perioada de raportare, persoane.

5. Rata de rotație a personalului (KT) se determină prin împărțirea numărului de salariați ai întreprinderii (atelier, secție), pensionați sau concediați pentru o anumită perioadă de timp, la numărul mediu pentru aceeași perioadă:

K T = 100 (5)

unde P uv - numărul lucrătorilor pensionari sau disponibilizați, persoane; - număr mediu de personal, pers.

Formând potențialul de personal al companiei, este necesar să alegeți un mijloc de aur și să depuneți eforturi pentru a obține un procent rezonabil din fluctuația personalului.

În acest caz, gradul de valabilitate este determinat de:

Specificul industriei;

Sezonalitatea producției;

Competitivitatea companiei pe piata muncii;

Amplasarea teritorială a companiei (de exemplu, pentru companiile din megaorașe, cifra de afaceri este mai mare decât pentru companiile situate în orașele mici);

Caracteristicile individuale ale companiei (stilul de conducere, politica de personal, atitudinea de a angaja și concedia personal din partea conducerii).

Atunci când vă determinați nivelul normal al cifrei de afaceri, trebuie să luați în considerare mulți factori, să analizați statisticile privind fluctuația personalului, să vă concentrați pe indicatori similari ai altor companii din sectorul dvs. de piață.

V. Svistunov și M. Tyuleneva vorbesc despre următoarele forme și tipuri de schimbare a personalului:

activ,

Pasiv

intraorganizational,

Externe .

În cazul în care vorbim de mișcarea forței de muncă, din cauza nemulțumirii salariatului față de locul de muncă (condițiile de muncă, cuantumul remunerației compensatorii, conținutul muncii), se obișnuiește să vorbim de un activ. forma de cifra de afaceri.

Cifra de afaceri care are loc ca urmare a nemulțumirii organizației față de angajat (nerespectarea disciplinei muncii, rezultate nesatisfăcătoare de performanță) este de obicei denumită o formă pasivă de schimbare a personalului în organizație. Astfel, formele active și pasive de cifra de afaceri se disting prin motivele concedierii personalului organizației.

Atunci când se evaluează fluctuația personalului unei organizații, se obișnuiește să se evidențieze fluctuația personalului intra-organizațional și extern.

Cifra de afaceri intraorganizațională este asociată cu mișcările de muncă ale lucrătorilor din cadrul aceleiași organizații.

Extern - caracterizat prin mișcarea personalului între diverse organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Schimbarea personalului are atât consecințe negative, cât și constructive. Dacă analizăm mai în detaliu procesul cifrei de afaceri, atunci se poate observa că consecințele cifrei de afaceri depind atât de mărimea acesteia cantitativă, cât și de compoziția calitativă a angajaților organizației care au plecat/s-au concediat. Consecințele fluctuației mari de afaceri pot fi resimțite de-a lungul anilor sub forma demotivării angajaților rămași, a neîncrederii acestora în manageri și a scăderii productivității muncii. Având în vedere acest lucru, devine clar că managementul eliberării personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului și necesită o acțiune coordonată din partea conducerii organizației și a serviciului de management al personalului. Desigur, organizația trebuie să ia măsuri pentru a aduce numărul de angajați în concordanță cu nevoile sale reale, adică să implementeze managementul fluctuației personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se investigheze factorii care provoacă fluctuația personalului.

1.2. Factorii de schimbare a personalului în organizațiile comerciale

Etapa actuală de dezvoltare a sferei comerțului este determinată de creșterea numărului de organizații comerciale cu ridicata și cu amănuntul, de creșterea ponderii persoanelor angajate în acest sector al economiei naționale. În procesul de dezvoltare modernă a comerțului, majoritatea întreprinderilor din acest domeniu s-au confruntat cu multe probleme, cheia cărora este fluctuația mare a personalului. Acesta este motivul care reprezintă un mijloc important de diagnosticare a problemelor în politica de personal a organizației.

Comerțul în ultimii ani a primit noi impulsuri pentru dezvoltarea sa, extinzându-și în mod semnificativ sfera de activitate. În locul formelor sovietice, se răspândesc forme de serviciu pentru clienți precum chioșcurile și pavilioanele, piețele angro și cu amănuntul, supermarketurile, distribuitorii etc.. În același timp, dezvoltarea comerțului nu este adesea asociată cu îmbunătățirea calității serviciului clienți. , dar se concentrează pe creșterea tehnologiilor de marketing. O problemă serioasă este calificarea scăzută a personalului de vânzări, trecerea lentă la noi standarde de serviciu.

Primele trei priorități ale factorilor care influențează decizia de a concedia agenții de vânzări sunt:

Deficiențe în stimulente materiale, în recompense bănești reale pentru realizări individualeîn rezultatul general

Lipsa dezvoltării carierei, oportunități de autorealizare a angajatului;

Tabelul 3 - Indicatori ai motivelor concedierii în PMS Nr. 54 pt

2010 - 2012

Indicatori
Numărul mediu de angajați, pers.
Total concediați, persoane, inclusiv:
voluntar, pers.
prin acordul părților, pers.
pentru încălcarea disciplinei muncii, pers.
pensionare, oameni buni
transfer intratransport, pers.
concediere din alte motive, oameni

Persoanele concediate la întreprindere cresc în fiecare an, astfel că în 2010 au fost concediate 133 de persoane, în 2011 au fost concediate 177 de persoane, iar în 2012 au demisionat 190 de persoane. Motivele plecării sunt variate, cum ar fi:

Demiterea din propria voință;

Concedierea pentru încălcarea disciplinei muncii;

Demiteri cu acordul părților;

Concedierea din cauza pensionării;

transfer intratransport;

Demitere din alte motive.

Deci, în 2010, 42 de persoane au renunțat voluntar, adică cu 78 de persoane mai puțin decât în ​​2011, anul acesta au fost 120 de persoane concediate voluntar, adică cu 38 de persoane mai multe decât în ​​2012, în 2012 au fost concedieri voluntare 82 de persoane. Concedierea pentru încălcarea disciplinei muncii în 2010 a fost de 13 persoane, la fel ca în 2011, iar în 2012 această cifră a scăzut la 6 persoane.

Alte motive pot include: încălcarea reglementărilor de siguranță, plecări neautorizate etc. motive care nu sunt cauzate de nevoi industriale sau naționale.

Acești indicatori afectează fluctuația personalului, așa că luăm suma celor disponibilizați de la sine (F1), disponibilizați pentru încălcarea disciplinei muncii (F2) și concediați din alte motive (F3) și împărțită la numărul mediu de personal (F4), înmulțit cu sută la sută și astfel obținem fluctuație de personal (Ftk).

Deci, să calculăm rata de rotație a personalului pentru 2010:

Ftk \u003d F1 + F2 + F3 / F4 * 100% \u003d 42 + 13 + 17 / 305 * 100% \u003d 23,6%

Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2011:

Ftk \u003d 120 + 13 + 4 / 316 * 100% \u003d 43,3%

Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2012:

Ftk \u003d 82 + 6 + 3 / 333 * 100% \u003d 27,3%

Anexa 1 - Rata de rotație a personalului pentru 2010 - 2012, %

În Anexa 1, vedem cum se modifică fluctuația personalului în perioada analizată, în 2011 fluctuația personalului este mai mare cu 19,7% decât în ​​2010 și, de asemenea, cu 16% mai mare decât în ​​2012. Tragând concluzii, putem spune că fluctuația de personal la întreprindere este la un nivel ridicat, ceea ce afectează productivitatea muncii.

2.3 Starea disciplinei muncii.

În PMS-54, se acordă multă atenție problemelor de consolidare a disciplinei muncii, tehnologice și de performanță în implementarea principalilor indicatori ai întreprinderii, asigurarea siguranței traficului feroviar și protecția muncii. Angajații care au permis absenteismul, care s-au prezentat la locul de muncă în stare de ebrietate, sunt disponibilizați din transport.

Problemele legate de disciplina muncii sunt luate în considerare în mod constant de către manageri la întâlnirile de planificare, Zilele Securității și la întâlnirile colectivelor de muncă ale întreprinderilor.

Tabelul 4 - Indicatori ai stării disciplinei muncii pentru anii 2010 - 2012

statul de plată

Numărul de angajați aduși la răspundere disciplinară

Numărul de acțiuni disciplinare

Măsuri disciplinare luate

inclusiv pentru

Inclusiv

Încălcări ale PTE și căsătorii la locul de muncă

alte încălcări ale disciplinei de producție

cometariu

pentru absenteism

pentru ieșirea beată

În 2012, s-a înregistrat o tendință de scădere a cazurilor de încălcare a disciplinei muncii, dar, în ciuda acestui fapt, există încă cazuri de absenteism de la locul de muncă a angajaților fără un motiv întemeiat.

În ultima perioadă a anului 2012, 6 angajați au permis absenteismul, au fost concediați în conformitate cu paragraful 6 al articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse pentru că au lipsit de la locul de muncă fără un motiv întemeiat mai mult de 4 ore, în 2011 13 angajați au fost concediat pentru absenteism, precum și în 2010.

La responsabilitate disciplinară in anul 2012 au fost implicati 58 de angajati, dintre care 37 de angajati au fost mustrati, pentru aceeasi perioada din 2011, 102 salariati au fost trasi la raspundere, dintre care 53 au fost mustrati, pentru aceeasi perioada din 2010 au fost trasi la raspundere 88 de angajati, dintre care 46 au fost mustrati .

Principalii încălcatori ai disciplinei muncii sunt tinerii de la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990. naștere.

Un număr mare de abateri de disciplină de o vârstă fragedă și cu experiență de muncă redusă se explică prin faptul că tinerii nu au o abilitate suficient de mare în etică. Schimbările de transformare care au avut loc în acești ani în societate, în sistemul de învățământ, au lăsat o amprentă deosebită asupra creșterii lor. S-au arătat schimbarea generațiilor, mecanismul timpuriu al pieței. În ICP-54, vedem elemente ale înstrăinării lucrătorilor de la producție. Angajatul se percepe nu ca parte integrantă a echipei, ci ca angajat individual. Mulți angajați sunt încă prea departe de a putea lucra la autocontrol, de a-și îndeplini atribuțiile calitativ. Managerii nu acordă atenția cuvenită organizării muncii, pierd controlul asupra subordonaților. O analiză a compoziției pe profesii arată că cei mai mulți contravenienți sunt printre montatorii de șenile. Încalcătorii sunt rari în rândul lucrătorilor și specialiștilor cu înaltă calificare.

Pentru a preveni cazurile de încălcare a disciplinei de muncă și tehnologice la angajare, fiecare angajat se familiarizează cu Regulamentul privind disciplina lucrătorilor feroviari, cu Regulamentul Intern al Muncii, și cu Nota de răspundere pentru abateri disciplinare. Un rol important este acordat mentorilor tinerilor. Sunt numiți dintre cei mai buni angajați ai unității.

Sarcina managerilor de mijloc, a comitetelor sindicale, este de a construi munca în așa fel încât fiecare angajat să știe că dreptul la garanții și beneficii ia naștere numai cu munca conștiincioasă.

Până în prezent, selecția personalului se realizează mai calitativ atunci când se aplică pentru un loc de muncă: se efectuează o analiză preliminară a documentelor, informații de la ultimul loc de muncă și un interviu pentru a studia calitățile lor morale, de afaceri și profesionale.

2.4 Compoziția calitativă a personalului și structura de vârstă.

Tabel 5 - Indicatori ai personalului PMS Nr. 54 după nivelul de studii pt