Sistemul de motivare a muncii a personalului unei bănci comerciale. Ivanovskaya L.A.

Introducere

Băncile sunt cei mai importanți agenți economici. În condițiile pieței, concurența între organizațiile financiare și de credit este extrem de ridicată. Resursele limitate, legislația bancară înăsprită, situația politică instabilă din lume obligă băncile să găsească cele mai multe moduri eficiente munca pentru a rămâne pe piața serviciilor bancare. Pe acest fond, special relevanţă problema motivației personalului capătă, deoarece rezultatul muncii angajaților și dezvoltarea ulterioară a organizației vor depinde de un sistem de stimulente construit corespunzător. obiect ale acestui studiu sunt procesele de bază ale managementului. Subiect– motivarea personalului în băncile rusești. scop cercetarea este o revizuire teoretică diferite feluri motivarea și fundamentarea empirică a influenței acestora asupra efectuării efective a muncii de către personalul băncii. Pentru a le realiza, este necesar să rezolvăm următoarele sarcini:

• Luați în considerare sistemele de motivare utilizate în băncile rusești
• Analizați cele mai bune practici de motivare eficientă în băncile rusești
• Explorați caracteristicile utilizării KPI în sistemul de motivare a personalului băncii
• Identificați principalele tendințe în utilizarea motivației personalului în băncile rusești

1. Teoria motivaţiei

1.1 Tipuri de motivație

Henri Fayol a identificat cinci funcții principale ale managementului, dintre care una este motivația. Motivația - „este procesul de realizare a unui echilibru între obiectivele companiei și ale angajatului pentru a răspunde cât mai bine nevoilor ambelor”.

Managementul modern cunoaște multe teorii ale motivației. În opinia mea, cel mai aplicabil personalului băncii poate fi considerat teoriile de conținut ale motivației(ierarhia nevoilor de A. Maslow, model cu doi factori de F. Herzberg) și teorii"X», « Y" și "Z» prezentate din postura de resurse umane.

Abraham Maslow a aranjat în teoria sa 5 nevoi care motivează o persoană într-o ordine ierarhică strictă: nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de apartenență și iubire, nevoia de respect, nevoia de autoactualizare. Pentru a-și realiza întregul potențial și a se împlini singur, lucrătorul trebuie să satisfacă mai întâi nevoile inferioare.

În modelul cu doi factori, F. Herzberg a remarcat factori motivaționali („motivatori”)și factori de igienă (factori de sănătate). Primul grup de factori este intern, include succes profesional, perspective de dezvoltare ulterioară, recunoaștere a rezultatelor obținute etc. Se crede că atunci când le folosește, o persoană va fi mulțumită de munca sa și productivitatea sa va fi menținută la un nivel ridicat, altfel nu există nemulțumire cu munca. Un alt grup de factori este extern, este reprezentat de condițiile de muncă, salarii, relațiile cu angajații și conducerea etc. Dacă acești factori sunt prezenți în cantități insuficiente, atunci angajatul are o satisfacție scăzută din activitatea sa, dar prezența lor suficientă nu este capabilă să motiveze pentru un rezultat mai bun.

Conform conceptului „X” al lui Douglas McGregor, angajații vor evita să facă comisioane, prin urmare, pentru a obține cele mai bune rezultate, având în vedere dependența economică a oamenilor, este necesară stimularea personalului sub formă de bani. Dimpotrivă, teoria „Y” este că angajații au un potențial mare, mulți idei non-standard care contribuie la imbunatatirea performantelor organizatiei, pentru implementarea acestora, managerul trebuie sa creeze conditiile corespunzatoare ca stimulent. Adeptul acestui concept, autorul teoriei „Z”, W. Ouchi credea că furnizarea de muncă pe viață și preocuparea pentru bunăstare le va oferi angajaților stabilitate, loialitate față de companie și încredere în viitor, ceea ce va conduce la îndeplinirea efectivă a sarcinilor organizaţiei.

Conform teoriilor științifice de mai sus ale motivației, în sistemul bancar rus sunt practicate două forme de motivație: materialși intangibile.

1.2 Motivația financiară a personalului băncii din Rusia

În sistemul băncilor rusești, există o serie de moduri stimulente financiare lucrătorii, care pot fi împărțiți condiționat în două grupuri - stimulente monetare și nemonetare.

• bonusuri/bonusuri în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor băncii sau a KPI-urilor (plătite anual, trimestrial sau la atingerea indicatorilor)
• plăți de comisioane pentru încheierea unui anumit număr de tranzacții
• recompense bănești individuale pentru abilități speciale, loialitate, serviciu îndelungat etc.
• împărțirea profitului băncii între angajați
• beneficii aditionale

Grupul non-monetar include următoarele tipuri:

• diverse tipuri de asigurări sociale și de sănătate
• servicii bancare preferențiale și alte servicii
• plata de catre banca a anumitor cheltuieli (servicii de comunicare, costuri de transport)
• contributii la pensie
• asigurarea unui autoturism personal, secretar, loc de parcare etc.
• acordarea de reduceri și certificate cadou la diverse magazine, restaurante etc.
• furnizarea de tichete de călătorie
• cadouri pentru angajați și familiile acestora
• plata taxelor de studii

1.3 Motivarea nematerială a personalului băncii din Rusia

În prezent, eficiența stimulentelor nemonetare pentru personal este în creștere. Cele mai comune metode de stimulente nemateriale pentru angajații băncii sunt următoarele:

• oferind un program de lucru flexibil
• activități de agrement comune pentru întreaga echipă bancară
• recunoaștere de la superiori
• oportunitate de pregătire avansată dezvoltarea carierei, dezvoltare profesională
• posibilitatea de a participa la luarea deciziilor, de a discuta probleme importante pentru bancă (includerea în comitetul de credit, comitetul de gestionare a activelor și pasivelor etc.)
• Premii simbolice (tabla de onoare, titlul de „cel mai bun angajat”, articol în presa corporativă, suveniruri, plăcuțe, tricouri cu inscripția „pentru realizările muncii”)
• Înscrierea în rezerva de personal a băncii

2. Aplicarea practică a motivației

2.1 Exemple de motivare a personalului din băncile rusești

Formele și tipurile de motivare a angajaților prezentate în partea teoretică se reflectă în practica reală a băncilor rusești. Mai jos sunt câteva exemple.

1. Sberbank aderă la principiul „plătiți pentru obținerea rezultatelor”. Există o gradare a motivației pentru angajații de diferite niveluri. Managerii superiori sunt evaluați conform sistemului „Proiecte prioritare”. Esența sa constă în stabilirea și coordonarea independentă a obiectivelor cu strategia bancară de către managerul de top și transferul lor ulterior la niveluri inferioare sub formă de proiecte descompuse. Pentru a evalua eficacitatea angajaților obișnuiți în distribuirea bonusurilor pentru performanța indicatorilor de grup, există un sistem „5+”, care se bazează pe 5 factori cheie: „performanță personală, îmbunătățirea cunoștințelor profesionale, inovare și optimizare a fluxului de lucru, munca în echipă și orientarea către client”. Sunt recompensate și anumite categorii de muncitori. Astfel, prima casărilor depinde de volumul vânzărilor unui anumit produs bancar. Banca are și un proiect numit Liga Talentelor, care își propune să includă tineri specialiști în grupuri pentru a rezolva cele mai stringente probleme. Sberbank oferă servicii sociale bogate. un pachet care include asigurări de sănătate și de accidente finanțate integral de bancă, subvenții pentru alimente, suplimente la pensii etc. După pensionare, angajații băncii primesc o pensie suplimentară de stat, care se plătește pe baza fondurilor acumulate. În fiecare an, Sberbank organizează concursul „Cel mai bun în profesie”, o victorie în care face posibilă formarea în cele mai bune sucursale ale băncii sau primirea de educație suplimentară. În bancă sunt distribuite și premii simbolice: „Recunoștința Președintelui Băncii, însemne onorifice, medalii, certificate onorifice și aniversare, intrare în Cartea de Onoare”.

Următoarele exemple ilustrează elementele individuale de motivație care sunt utilizate în bănci.

2. În Alfa-Bank pentru angajați salariu este formată din două părți: „o parte permanentă - un salariu, și una variabilă - un spor în cuantum unui salariu, a cărui reducere se emite prin ordin cu indicarea motivelor”, prin urmare, motivația se poate manifesta și sub forma a amenzilor (pentru încălcare gravă a disciplinei, neîndeplinirea sarcinilor etc.) prin privarea de partea variabilă.

3. Pentru atingerea obiectivelor în Promsvyazbank, personalul este încurajat în mod regulat cu un bonus în numerar, iar câștigătorul competiției pentru cel mai bine vândut primește bonusuri suplimentare. Cele mai bune idei ale angajaților sunt răsplătite cu cadouri. În plus, angajaților le este oferită o rețea socială extinsă. un pachet, al cărui conținut (2 opțiuni) este ales de angajat din lista de beneficii (inclusiv cele oferite de parteneri), banca acoperă și 21 de zile de concediu medical, emite împrumuturi și credite ipotecare angajaților în condiții preferențiale, oferă sprijin pentru familiile personalului („Cadouri pentru nașterea unui copil, vacanță pentru nuntă, cadouri de revelion copii, beneficii pentru tinerele mame care merg la muncă și nu numai”).

4. În Rosbank, se pune un accent deosebit pe dezvoltarea personalului și pe pregătirea suplimentară a personalului. Sistemul de instruire intrabancar dezvoltat include „cursuri la distanță, oportunități de obținere a cunoștințelor suplimentare bazate pe experiența grupului Societe Generale, programe de învățare si traininguri, dezvoltare profesionala continua la exterior cursuri de pregatire in Rusia" . În plus, „banca a implementat cu succes un sistem de management al carierei, care se bazează pe procese precum evaluarea anuală a performanței personalului, interviurile de carieră și comitetele de carieră”.

5. Absolut Bank se remarcă printr-o atmosferă prietenoasă a echipei de lucru, ceea ce face ca munca în ea să fie atractivă pentru angajati. O atenție deosebită este acordată dobândirii de noi competențe de către angajați și Dezvoltare profesională. Angajații băncii pot învăța limba engleză, pot participa voluntar la cursuri oferite de centrul de instruire bancar. O caracteristică a pachetului social al Absolut Bank este înlocuirea poliței VHI cu plata pentru tratamentul angajaților din bugetul băncii. Odată cu aceasta, personalul poate beneficia de servicii bancare în condiții preferențiale și Oferte speciale de la organizațiile partenere.

6. Din 2008, VTB-24 Bank implementează un sistem de stimulare a personalului, conform căruia managerii primesc bonusuri trimestriale și anuale bazate pe „indicatori de calitate a lucrului cu clienții, profitabilitate și volume de vânzări”, ajustați cu „factorul de calitate a serviciului clienților”. ”.

Pentru a urmări dinamica și caracteristicile utilizării diferitelor tipuri de motivare a personalului, l-am intervievat pe directorul executiv al Uralsib Bank, dr. în economie Akhtyamov E.F. (vezi Anexa 1). În timpul interviului, s-au putut afla următoarele: baza motivației este salariul de bază, susținut la nivelul pieței, astfel încât un număr mare de angajați acceptă să lucreze acolo unde majoritatea câștigurilor sunt o parte fixă, și nu un bonus unu; stimulentele monetare neformalizate pentru personal pot fi utilizate eficient în băncile mici; pe măsură ce organizația se dezvoltă și rețeaua de sucursale se extinde în toată țara, este necesar să se adere la un sistem de motivare combinat, adică să se aplice tipurile de stimulente atât materiale, cât și nemateriale pentru angajați; mediul bancar este competitiv, prin urmare, pentru a reduce fluctuația personalului, băncile introduc bonusuri speciale de loialitate față de organizație; odată cu creșterea angajaților, sistemul de motivare pentru diferite departamente ale organizației este „zdrobit”, și apar stimulente locale care funcționează în cadrul unui singur proiect; sisteme moderne bonusurile angajaților sunt axate pe performanță indicatori cheie eficacitatea (KPI), de a cărei atingere depinde mărimea bonusului, în plus, „Balanced Scorecard” devine popular în bănci - o metodă de cascadă și prioritizare a KPI din strategia de nivel superior pentru fiecare divizie și fiecare angajat ”; încurajarea pentru mentorat este introdusă activ în sistemul de motivare a angajaţilor băncii.

Din exemplele de mai sus rezultă că, pentru a realiza cea mai completă îndeplinire a scopurilor și obiectivelor băncii, nu este suficientă utilizarea unei singure forme de motivare, este necesară combinarea stimulentelor materiale și nemateriale pentru personal. În plus, este necesar să se ierarhească sistemul de motivare pentru diferite categorii de manageri, dar în același timp să se aplice întregului personal, să dezvolte un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) pentru fiecare categorie de personal al băncii, în timp ce aceștia trebuie să fie în concordanță cu strategia băncii și să fie adaptată pentru stadiul de dezvoltare a băncii, să aplice stimulente separate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung ale băncii. Astfel, pentru atingerea obiectivelor pe termen lung, se practică utilizarea unui program de opțiuni de încurajare a managementului de vârf. Este de remarcat faptul că motivația, pe lângă încurajare, poate fi exprimată și prin cenzură.

2.2 Interviu

Akhtyamov E.F. Director executiv al Uralsib Bank, Candidat la Științe Economice.

1. Care sunt caracteristicile dezvoltării sistemului de motivare în Uralsib Bank?

Sistemul de motivare a personalului din bancă a trecut printr-o serie de etape de dezvoltare. Inițial a fost un simplu sistem neformalizat de stimulente monetare, când, conform rezultatelor trimestrului, în funcție de rezultatele implementării plan financiar bonusurile erau plătite personalului. Distribuirea bonusurilor între angajați s-a ocupat de conducerea de vârf pe baza prezentării șefilor de divizii structurale, care au evaluat contribuția fiecărui angajat. La început, când banca era mică, această procedură a fost destul de eficientă. Cu toate acestea, pe măsură ce banca s-a dezvoltat, transformând-o într-una cu mai multe sucursale, s-a făcut o tranziție de la simple bonusuri la un sistem mai complex de motivare. A fost elaborat un regulament privind motivarea, a fost introdus un sistem în cinci puncte de evaluare a activităților unităților. Mărimea bonusului primit depindea de scorul primit. Sistemul a fost îmbunătățit constant, de exemplu, pe lângă evaluarea performanței indicatori financiari au început să fie luate în considerare rezultatele implementării sarcinilor prioritare pentru dezvoltarea băncii, infrastructura, procedurile și produsele acesteia. Pe lângă tipurile de motivație monetară, au început să fie folosite și cele nemonetare: plata de către bancă a serviciilor de comunicare, cheltuieli de divertisment, asigurarea unei mașini personale, plata asigurării medicale, plata cursurilor de perfecționare, promovarea orizontală și verticală. scara carierei. În rezerva de personal au fost incluși angajați distinși. Au început să fie folosite elemente de motivație nematerială, de exemplu, felicitări la petrecerile corporative pentru cei mai buni angajați și departamente. Pentru a stimula stabilitatea personalului, au fost introduse plăți de vechime în muncă.

Următoarea etapă în dezvoltarea sistemului de motivare este asociată cu fuziunea Uralsib Bank cu Avtobank și Nikoil Bank. Uralsib a devenit una dintre cele mai mari bănci private din Rusia, cu o rețea largă de sucursale. Amploarea băncii a crescut semnificativ, pentru a rezolva eficient sarcinile complicate a fost necesară oficializarea și detalierea sistemului de indicatori de motivație.

Odată cu creșterea dimensiunii afacerii, numărul de angajați, numărul de departamente crește, procesele de afaceri devin mai complicate, ceea ce face dificilă dezvoltarea unui sistem de motivare eficient. Sistemul de motivare este conceput pentru a stimula personalul să obțină rezultatul final, pentru aceasta ar trebui să fie cel puțin:

• obiectiv, adică plata fiecărui angajat ar trebui să fie rezultatul unui algoritm cunoscut anterior și să depindă într-o măsură minimă de opinia subiectivă a supervizorului imediat;
• complex, adică să acopere toți participanții la proces;
• orientat spre rezultate, care organizatii comerciale, de regulă, este profitul cu caracteristici de calcul managerial.

Uralsib a aprobat un sistem cuprinzător de motivare - acestea sunt, în esență, principiile generale de construire a sistemelor de motivare pentru unitățile de afaceri și principiile pentru motivarea unităților suport. În continuare, în conformitate cu principiile unui sistem cuprinzător de motivare, sunt aprobate sisteme de motivare pentru unitățile de afaceri, care determină algoritmul de calcul al fondului de bonus și distribuția acestuia între nivelurile de conducere, departamente și angajați, în funcție de rolurile funcționale. Uralsib monitorizează salariile din piață pentru diverse categorii de personal.
Pe lângă sistemele de motivare pentru unitățile de afaceri, există sisteme interne de motivare pentru cross și pre-vânzări, precum și sisteme locale de motivare în cadrul proiectelor individuale.

2. Care sunt caracteristicile utilizării KPI în scopuri motivaționale?

Banca are o strategie de dezvoltare, s-au întocmit hărți strategice. Pe baza obiectivelor definite de strategie, sunt elaborate planuri anuale pentru bancă în ansamblu, afacerile băncii și diviziile. Se stabilesc KPI-uri, a căror îndeplinire asigură îndeplinirea planurilor. KPI-ul băncii este descompus în KPI-urile companiilor, diviziilor și angajaților. Sarcinile de dezvoltare ale băncii sunt formalizate sub formă de proiecte cu KPI-uri proprii. În același timp, toți indicatorii cheie ar trebui să fie măsurabili. Bugetul băncii prevede fonduri de stimulente financiare în funcție de îndeplinirea KPI-urilor. Procedurile de motivare sunt formalizate și reglementate.

Se dezvoltă un program de stimulare opțional pentru managerii de top ai băncii, în funcție de îndeplinirea KPI-urilor pe termen lung.

Pentru a dezvolta un sistem coerent de indicatori cheie, banca folosește Balanced Scoreсard, o metodă de cascadă și prioritizare a KPI-urilor din strategia de nivel superior pentru fiecare departament și fiecare angajat. În sistemul de motivare, KPI joacă rolul unui coeficient participarea muncii, adică Mărimea fondului de bonus este calculată pe unitate de afaceri conform indicatorilor de formare a fondului și distribuită în cadrul unității ținând cont de implementarea unui plan individual. Un plan individual de angajat conține o listă ponderată de KPI determinate în conformitate cu BSC pentru fiecare nivel de management și fiecare rol funcțional.

3. Ce forme de motivare nematerială sunt folosite în bancă?

Pe lângă stimulentele materiale, este foarte important să folosiți forme nemateriale. În contextul constrângerilor bugetare, formele nemateriale de motivare sunt foarte importante. Sunt variate și în continuă evoluție.

În Uralsib, cei mai buni angajați sunt selectați atât pentru bancă în ansamblu, cât și pentru unitățile individuale de afaceri. Competițiile locale se desfășoară în diverse domenii de activitate. Se introduce un sistem de mentorat, care prevede taxe de formare pentru mentori, precum și caracteristici suplimentare pentru predare (inclusiv MBA).

Concluzie

Astfel, în partea teoretică, am examinat principalele teorii științifice ale motivației care sunt larg răspândite în sistemul rus modern de organizații financiare și de credit și am clasificat, de asemenea, cele mai populare tipuri de motivație materială și nematerială. În partea analitică, atunci când se analizează efectul utilizării diverselor sisteme motivaționale bazate pe interviuri și exemple de practici reale de încurajare a angajaților, se pot trage o serie de concluzii și recomandări:

1. Obținerea unor rezultate înalte de producție și funcționarea eficientă a organizației este posibilă prin introducerea unui sistem de motivare cuprinzător care combină tipuri materiale și nemateriale, deoarece, în ansamblu, acestea sunt capabile să satisfacă pe deplin nevoile umane (ierarhia nevoilor). conform lui A. Maslow) și, prin urmare, acționează ca un stimulent puternic la muncă.

2. Stimulentele pentru angajați trebuie să fie atribuite în mod obiectiv, conform prevederilor aprobate de bancă în conformitate cu stimulentul destinat unei anumite categorii de personal și ținând cont de specificul postului.

3. Pentru implementarea cât mai bună a obiectivelor băncii, sistemul de motivare trebuie să fie adaptabil la schimbările din mediul extern și strategia organizației. Pentru sarcinile pe termen lung și pe termen scurt, se utilizează un set diferit de stimulente.

4. În prezent, sistemul de motivare bazat pe atingerea indicatorilor cheie de performanță prezintă o relevanță deosebită. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să utilizați programul Balanced Scorecard.

Rezumând, în ciuda faptului că studiul este destul de restrâns, trebuie remarcat că motivația trebuie să fie complexă, de natură sistemică, folosind indicatori măsurabili stabiliți pentru fiecare categorie de lucrători pentru a evalua munca.

Sistemul de motivare a muncii a personalului unei bănci comerciale

Studiul experienței străine și interne în activitățile băncilor indică prezența unor probleme semnificative în realizarea motivației efective a muncii a personalului.

Toate activitățile omul modern pe baza nevoilor lor reale. Activitatea motivată este activitatea liberă a unei persoane, datorată unor nevoi interne, care vizează atingerea scopurilor sale, realizarea intereselor sale.

De remarcat că structura motivului muncii cuprinde: nevoile pe care salariatul dorește să le satisfacă; valori care pot satisface această nevoie; activitate de muncă necesară obținerii unui beneficiu; cheltuieli de natura materiala si morala asociate activitatii de munca.

Armonia motivelor pentru „sine” și pentru „ceilalți” are loc prin mecanismul competiției.

Este necesar să se facă distincția între concepte precum motivația și stimularea muncii.

Motivația muncii este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altuia comportament, activitate de muncă, determinată de un complex de factori atât externi, cât și interni.

Stimularea muncii este un proces de influență externă intenționată asupra sistemului social (echipă, persoană)

În majoritatea băncilor moderne, în procesul de alegere a unei strategii motivaționale sunt utilizate următoarele abordări:

- stimulente și pedepse, conform cărora oamenii lucrează pentru o anumită remunerație;
- motivare prin munca în sine - asigurarea unei persoane cu o astfel de muncă care îi aduce plăcere;
- comunicarea sistematică cu liderul - determinarea în comun a scopurilor și obiectivelor muncii, oferind legături directe și de feedback între lider și subordonat.

Sistemul de stimulare a personalului în bănci se formează sub influența factorilor externi și interni.

Stimulentele externe pentru angajați includ:

A) factori care creează posibilitatea realizării depline a potențialului angajatului:

– Delegarea maximă a puterilor oficiale și a încrederii către angajat;

– Capacitatea de a-și exprima și apăra propria opinie;

– Sprijin pentru entuziaști;

– atitudine tolerantăși toleranță față de angajați, greșeli comise din neatenție

b) factori stimulatori:

– Formarea unui sentiment de câștigător în rândul angajaților băncii;

– Principiul colectiv de organizare a muncii personalului băncii;

– Controlul reciproc al angajaților băncii interesați de rezultatele muncii în comun.

Sistemul intern de stimulare a personalului din bancă include așa-numitele tehnici de automotivare și anume: persuasiunea, sugestia, aprobarea etc.factorii externi ai mecanismului motivațional și factorii de libera alegere internă a comportamentului muncii a unui angajat al băncii, în funcție de orientările valorice ale unei persoane, interesele sale.

Alegerea unei strategii motivaționale pentru o bancă modernă se bazează pe o analiză a situației reale și a stilului de interacțiune dorit între manageri și subordonați.

În același timp, motivația este gestionată prin următoarele metode:

- utilizarea banilor ca instrument de recompensă și stimulare;
- aplicarea de penalități; dezvoltarea sentimentului de apartenență la o cauză comună;
– motivare prin munca în sine;
– recompensarea și recunoașterea realizărilor;
- participarea la conducere;
- stimulente și recompense lucru de grup;
– dezvoltarea angajatilor etc..

În metodele de mai sus de motivare sunt împărțite în economice și non-economice. Cele economice se bazează pe faptul că în urma aplicării lor, angajații primesc anumite beneficii – atât directe, cât și indirecte, care le îmbunătățesc situația financiară. Metodele non-economice de motivare includ metode specifice organizatorice și morale de motivare, împletite cu metode economice specifice de motivare.

Mecanismul de reglementare a motivației muncii ar trebui să combine în mod eficient interesele strategice ale băncii cu interesele personalului, stilul managementului băncii cu sistemul de motivare efectivă a muncii.

În funcție de nivelul de contabilitate pentru nevoile personalului din bănci, există patru opțiuni „limitative” pentru stilul de management al băncii:

- „management slab” - un nivel scăzut de luare în considerare atât a intereselor băncii, cât și ale persoanelor care lucrează în ea;
- „Subordonarea puterii” - nivelul de considerare a intereselor băncii este ridicat, iar interesele angajaților - scăzut;
- "Casa de vacanta" - nivelul de considerare a intereselor bancii este scazut, iar interesele angajatilor - ridicat;
– „Managementul colectiv” – gradul de luare în considerare atât a intereselor băncii, cât și al oamenilor care lucrează acolo este ridicat.

Strategia motivațională a Băncii este elaborată în mod tradițional de departamente (sectoare) speciale de HR.

Fiecare instituție bancară are propriul său sistem specific de motivatori.

Principalii indicatori (tradiționali) ai motivației muncii în bănci includ: condițiile de muncă, conținutul muncii, remunerarea, bonusurile, indemnizațiile oficiale, compensarea pentru suprasolicitare, acordarea de împrumuturi angajaților în condiții preferențiale, plata parțială a cheltuielilor pentru reabilitarea și tratamentul personalului, performanţele angajaţilor băncii.angajaţii.

În băncile autohtone moderne, autoritățile de reglementare netradiționale de motivare a muncii, sunt utilizate pe scară largă și așa-numitul „pachet social”: bonusuri trimestriale pentru îndeplinirea calitativă a obligațiilor profesionale; indemnizații individuale; plata prânzului; utilizarea gratuită a mașinii; Furnizare de documente de călătorie; ajutor material; utilizare gratuită telefoane mobile etc..

Baza pentru motivarea activității de muncă a personalului din bănci este stimularea muncii, construită pe următoarele principii de bază: complexitatea - unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale care depind de o combinație a abordărilor existente în managementul personalului, experiența și tradițiile băncii; diferențiere - o abordare individuală a stimulării diferitelor grupuri de angajați; flexibilitate și eficiență – revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

În băncile moderne, procesele de stimulare și motivare pot fie să coincidă, fie să aibă direcția opusă. Cea mai bună opțiune este coincidenta lor.

Monitorizare motivațională

În majoritatea băncilor moderne se realizează sistematic monitorizarea motivațională, care vizează evaluarea potențialului motivațional al angajaților. Monitorizarea motivațională este un sistem de monitorizare și control constant al stării de motivație activitatea munciiîn scopul diagnosticării și evaluării sale operaționale în dinamică, adoptarea calificărilor decizii de managementîn interesul creşterii eficienţei producţiei.

În general, sistemul de cerințe care formează un mecanism eficient de motivare a muncii al unei bănci moderne include:

- obiectivitatea evaluării muncii personalului, i.e. compararea contribuției de muncă a fiecărui angajat cu rezultatele activității băncii în ansamblu, ceea ce permite angajaților băncii să urmărească dependența „remunerării” de volumul eforturilor lor de muncă și impactul acestora asupra rezultatelor muncii băncii;
- definirea calitativă și cantitativă a metodei „recompensei” (adică o listă de motivatori și unități de măsurare cantitativă a acestora), pe care un angajat al băncii se poate baza la obținerea rezultatelor finale ale muncii;
– extinderea listei de metode de „recompensă”, acoperind gama de nevoi și interese vitale ale tuturor angajaților băncii;
- determinarea gradului de „remunerare” pe care poate conta un angajat al bancii atunci cand efectueaza munca suplimentara legata de dobandirea unei noi specialitati, activitate de afaceri, introducerea de idei creative, pregatire avansata etc.;
- asigurarea continuităţii şi constanţei mecanismului de motivare a muncii.

Astfel, sistemul de motivare a muncii a personalului este una dintre premisele importante pentru atingerea performanței efective a băncii, conform căreia se realizează implementarea strategiei generale de gestionare a personalului băncii. Procesul de stimulare a activității de muncă în băncile moderne constă într-un bloc extern și intern, al cărui efect poate fi atât pozitiv, cât și negativ. Alegerea corectă și combinația de stimulente pot crește semnificativ eficiența întregii bănci și a angajaților săi individuali.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit pe http://allbest.ru/

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice ORGANIZAȚII DE SISTEME DE INCENTIFICARE A PERSONALULUI

1.1 Esența sistemului de stimulente și tipurile de stimulente pentru activitatea de muncă

1.2 Principiile construirii unui sistem de stimulare

capitolul 2

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC SKB-Bank

2.2 Nota dezvoltare sociala OJSC „SKB-Bank”

2.3 Probleme de stimulare a muncii în OAO SKB-bank, filiala Volgograd, Volzhsky

3.1 Un set de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului SKB-Bank OJSC

3.2 Eficiența economică a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului al SKB-Bank OJSC

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Stimulentele joacă un rol uriaș în organizarea activităților unei întreprinderi, deoarece vizează motivarea unui angajat să lucreze eficient și eficient, ceea ce nu numai că acoperă costurile angajatorului pentru organizarea procesului de producție, salariile, dar vă permit și să obțineți o anumită profit.

Cu dezvoltarea relatii socialeÎn societate, nevoile muncitorilor se schimbă și ele. LA economie modernă pe lângă factorul material, stimulentele morale și beneficiile sociale sunt de mare importanță. Evoluează și formele materiale de stimulare a lucrătorilor. În remunerația materială, ponderea plăților bazate pe rezultatele activității economice a întreprinderii este în creștere, se acordă mai multă importanță dezvoltării gândirii corporative în rândul angajaților și se dezvoltă un sistem de beneficii sociale.

Etapa actuală a reformelor economice din Rusia se caracterizează prin faptul că întreprinderile operează într-un mediu de cereri în creștere din partea diferitelor grupuri sociale. În acest sens, crearea unui sistem eficient de stimulente pentru angajați este de o importanță deosebită.

Lucrările unor autori cunoscuți interni și străini precum: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P. , Artelny Yu.A. etc.

Relevanța temei, gradul de dezvoltare științifică a acesteia și semnificația practică au determinat scopul și obiectivele acestei lucrări.

Scopul lucrării este fundamentarea și dezvoltarea teoretică sfaturi practice pentru a îmbunătăți sistemul de stimulente pentru personalul SKB-Bank OJSC.

Scopul stabilit a făcut necesară rezolvarea următoarelor sarcini:

clarificarea esenței sistemului de stimulare a muncii la întreprindere;

explorarea tipurilor de stimulare a activității de muncă;

dați o descriere organizatorică și economică a SA „SKB-bank”;

analiza nivelul actual de dezvoltare socială a SKB-Bank OJSC;

pentru a fundamenta eficienta economica a recomandarilor propuse pentru imbunatatirea sistemului de stimulare a personalului in OJSC SKB-Bank.

Obiectul studiului îl constituie sistemul de stimulare a personalului în societatea SA „SKB-bank”.

Obiectul cercetării este studiul și analiza abordărilor teoretice și practice ale organizării sistemelor de stimulare în întreprinderile moderne.

Studiul se bazează pe utilizarea legilor, a regularităților și a aparatului categoric al științei economice. La elaborarea principalelor prevederi ale lucrării s-au folosit metoda cunoașterii dialectice, metoda unității istoricului și logic, metodele de analiză structurală, statistică, precum și metoda evaluărilor experților.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și surse.

Introducerea fundamentează relevanța temei de cercetare, formulează scopuri și obiective, definește obiectul și subiectul de studiu.

Primul capitol clarifică esența stimulentelor pentru personal și sistematizează tipurile acestora.

În al doilea capitol, se efectuează o analiză a activităților SA „SKB-bank”, inclusiv o analiză a stării și dinamicii proprietății și sursele formării acesteia; analize ale structurii activelor, stabilității financiare, solvabilității, structurii profitului, precum și a nivelului de dezvoltare socială a întreprinderii.

În concluzie, sunt prezentate concluzii și sugestii cu privire la munca depusă.

Capitolul 1.Aspecte teoreticeSISTEME DE STIMULAREpersonal

1.1 DIN Esența sistemului de stimulare și tipurile de stimulare a activității muncii

Dezvoltarea unui sistem de stimulare este o abordare integrată pentru îmbunătățirea eficienței și calității muncii. Când îl folosiți în gestionarea facilităților sociale, se dovedește cât de suficient de dezvoltat și de eficient este sistemul.

Vorbind despre stimulare, este necesar să ne oprim asupra unor concepte precum „nevoi”, „motiv” și „motivare”, deoarece toate aceste concepte sunt indisolubil legate.

Nevoile sunt ceva care apare și se află în interiorul unei persoane, care este destul de comun pentru diferiți oameni, dar în același timp are o anumită manifestare individuală în fiecare persoană [Bozhovich, 1996, p.105]. În fine, de care încearcă omul să se elibereze, pentru că atâta timp cât nevoia există, ea se face simțită și „cere” eliminarea ei. Oamenii pot încerca să elimine nevoile, să le satisfacă, să le suprime sau să nu le răspundă în moduri diferite. Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși pot schimba forma manifestării lor specifice, precum și gradul de perseverență și influență asupra persoanei.

Un motiv este ceva care determină o persoană să acționeze într-un anumit mod. Motivul este „în interiorul” unei persoane, are un caracter „personal”, depinde de mulți factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu aceasta [Bozhovich, 1996, p. .105]. Motivul nu numai că determină o persoană la acțiune, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi efectuată această acțiune. În special, dacă motivul determină acțiuni pentru eliminarea nevoii, atunci aceste acțiuni pot fi diferite pentru diferiți oameni, chiar dacă experimentează aceeași nevoie. Motivele sunt susceptibile de conștientizare - o persoană își poate influența motivele, înăbușindu-le acțiunea sau chiar eliminându-le din totalitatea sa motivațională.

Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman, astfel încât structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca fiind baza pentru implementarea anumitor acțiuni de către acesta.

Motivația este procesul de încurajare a fiecărui angajat și a tuturor membrilor echipei sale să fie activi pentru a-și satisface nevoile și pentru a atinge obiectivele organizației [Borisova, 2002, p.51].

Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care induc o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele de activitate și conferă acestei activități o orientare concentrată pe atingerea anumitor scopuri [Borisova, 2002, p.51]. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, în mare parte individual și se poate modifica sub influența părere din activitatea umană.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o induce la anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea. Motivația este miezul și baza managementului uman [Borisova, 2002, p.51]. Eficacitatea managementului depinde într-o foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Stimulentele joacă rolul de pârghii de influență sau purtători de „iritare”, determinând acțiunea anumitor motive [Drujinin, 2002, p.83]. Obiectele individuale, acțiunile altor persoane, promisiunile, purtătoare de obligații și oportunități, ofertele unei persoane în compensare pentru acțiunile sale sau ceea ce și-ar dori să primească în urma anumitor acțiuni pot acționa ca stimulente. O persoană răspunde la mulți stimuli nu neapărat în mod conștient. La stimulii individuali, reacția lui poate fi chiar dincolo de controlul conștient.

Răspunsul la stimuli specifici nu este același la diferiți oameni. Prin urmare, stimulii prin ei înșiși nu au sens absolut sau sens dacă oamenii nu răspund la ei. De exemplu, în condițiile prăbușirii sistemului monetar, când este practic imposibil să cumperi ceva pe bani, salariile și bancnotele în general își pierd rolul de stimulente și pot fi folosite foarte limitat în managementul oamenilor.

Există patru tipuri principale de stimulente.

Constrângere. Într-o societate democratică, întreprinderile folosesc metode administrative de constrângere: remarcă, mustrare, trecere într-o altă funcție, mustrare severă, amânarea vacanței, concediere.

Stimulent financiar. Acestea includ stimulente sub formă materială: salarii și tarife, recompense pentru performanță, bonusuri din venituri sau profituri, compensații, bonuri, împrumuturi pentru cumpărarea unei mașini sau mobilier, împrumuturi pentru construcția de locuințe etc.

încurajarea morală. Stimulente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și morale ale unei persoane: mulțumiri, publicații în presă, premii guvernamentale etc.

Autoafirmare. Forțele motrice interne ale unei persoane, care o determină să își atingă obiectivele fără încurajări externe directe (scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, invenția unui autor, filmarea unui film etc.). Acesta este cel mai puternic stimul cunoscut în natură, cu toate acestea, se manifestă doar în cei mai dezvoltați membri ai societății.

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Potrivit cunoscuților cercetători ruși Travin V.V. și Dyatlova V.A. stimularea este utilizarea stimulentelor în relație cu o persoană pentru a-i influența eforturile, eforturile, dedicarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația și includerea unor motive adecvate [Drujinin, 2002, p. 85].

Stimularea muncii este o modalitate de recompensare a unui angajat pentru participarea la producție, pe baza unei comparații între eficiența muncii și cerințele tehnologice [Borisova, 2002, p.54]. Stimularea muncii presupune crearea condițiilor în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative și condiționate social ale salariatului, formarea motivelor de muncă în el.

Scopul stimulentelor nu este de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

Stimularea este fundamental diferită de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care poate fi realizată motivația. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație este mai ridicat, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor.

Dacă te uiți la ceea ce în activitatea umană este stimulat, se dovedește că acestea sunt următoarele caracteristici ale activității:

- un efort;

- diligenta;

- perseverență;

- conștiinciozitate;

- orientare.

O persoană poate face aceeași muncă cu eforturi diferite. El poate lucra la putere maximă, sau poate lucra la jumătate din putere. Se poate strădui, de asemenea, să accepte o muncă mai ușoară, sau poate prelua o muncă dificilă și dificilă, poate alege o soluție mai simplă sau poate căuta și lua o decizie dificilă. Toate acestea reflectă ce efort o persoană este dispusă să depună. Și depinde cât de mult este motivat și stimulat să depună eforturi mari în a-și face treaba.

O persoană poate încerca în diferite moduri, îndeplinindu-și rolul în organizație. Unul poate fi indiferent la calitatea muncii sale, celălalt se poate strădui să facă totul în cel mai bun mod posibil, să lucreze cu dăruire deplină, să nu-și ia timp liber de la muncă, să se străduiască să-și îmbunătățească abilitățile, să-și îmbunătățească abilitățile de a lucra și de a interacționa cu mediul organizaţional.

A treia caracteristică a activității care este afectată de stimulente este persistența de a continua și dezvolta munca începută. Aceasta este o caracteristică foarte importantă a activității, deoarece există adesea oameni care își pierd rapid interesul pentru afacerea pe care au început-o. Și chiar dacă au avut la început performanțe foarte bune, pierderea interesului și lipsa de perseverență îi pot determina să își reducă eforturile și să încerce mai puțin, îndeplinindu-și rolul la un nivel semnificativ mai scăzut decât capacitățile lor.

Integritatea în executarea muncii, ceea ce înseamnă efectuarea responsabilă a muncii, luând în considerare toate cerințele și reglementările necesare, pentru multe locuri de muncă este cea mai importantă condiție pentru finalizarea cu succes a acestora. O persoană poate avea calificări și cunoștințe bune, poate fi capabilă și creativă și poate munci din greu. Dar, în același timp, își poate trata îndatoririle „neîncetat”, iresponsabil. Și acest lucru poate anula toate rezultatele pozitive ale activităților sale. Conducerea organizației ar trebui să fie bine conștientă de acest lucru și să încerce să construiască un sistem de stimulare în așa fel încât să dezvolte această caracteristică a comportamentului lor în rândul angajaților.

Orientarea ca caracteristică a activității unei persoane indică la ce aspiră aceasta prin realizarea anumitor acțiuni. O persoană își poate face treaba pentru că îi aduce o anumită satisfacție (morală sau materială), sau o poate face pentru că se străduiește să-și ajute organizația să-și atingă obiectivele. Pentru management este foarte important să cunoaștem direcția acțiunilor umane, dar este important și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul stimulării, să orientezi aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri.

Să luăm în considerare mai detaliat principalele forme și metode de stimulare a activității de muncă.

Sistemul de stimulare a muncii în diverse firme presupune un set de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a oamenilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Cunoscutul manager japonez L. Iacocca scria: „Când vine vorba de a face o întreprindere să meargă mai departe, scopul este de a motiva oamenii” [Maslov, 2005, p.215].

Toate stimulentele pot fi împărțite condiționat în materiale și nemateriale. Raportul lor în diferite companii este semnificativ diferit. În majoritatea firmelor vest-europene, ponderea remunerației materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o reducere a ponderii veniturilor familiei fonduri publice consum şi o creştere a ponderii recompenselor materiale în venituri.

Stimulentele financiare includ:

- salariile;

- participarea la distribuirea profitului;

- prime;

- participarea la capitaluri proprii.

Salariile reprezintă partea cea mai importantă a sistemului de remunerare și stimulente ale muncii, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii unui angajat. Acesta este punctul culminant al sistemului de stimulare a personalului companiei, dar cu toată importanța sa, salariile în majoritatea firmelor prospere nu depășesc 70% din venitul unui angajat, restul de 30% din venit fiind implicat în distribuirea profitului.

Participarea la distribuirea profitului - este astăzi un sistem larg răspândit de remunerare. Dezvoltarea acestui sistem a început cu încercări de îmbunătățire a organizării salariilor angajaților pentru a spori impactul motivațional al acestuia asupra rezultatelor muncii. Pentru aceasta, s-a justificat posibilitatea plăților din profitul sau venitul întreprinderii acelor angajați a căror contribuție la formarea profitului întreprinderii a fost cea mai semnificativă și evidentă. Cu toate acestea, utilizarea sistemelor de împărțire a profitului creează interesul angajatului pentru munca eficientă de astăzi, dar nu stimulează să ia în considerare în activitati de productie perspective pe termen lung pentru dezvoltarea organizaţiei.

Împărțirea profitului este folosită de antreprenori ca mijloc de a ajuta la menținerea păcii sociale în cadrul organizației și ca factor de creștere a interesului pentru succesul ei economic. Sistemele de împărțire a profitului diferă în ceea ce privește indicatorii, condițiile de plăți și cercul de persoane care primesc aceste plăți. Aceste sisteme au propriile lor caracteristici în diferite țări ale lumii, ceea ce se datorează istoriei dezvoltării economice, mentalității unei anumite țări, tradițiilor sau obiceiurilor vieții profesionale. Un lucru este comun tuturor: împărțirea între organizație și angajați a profitului suplimentar.

În esență, sistemul de împărțire a profitului este un element al managementului operațional al unei organizații care vizează asigurarea profitului. Angajatul împarte, în mod egal cu proprietarul, riscul unei scăderi pe termen scurt a veniturilor pentru a obține rezultate mai bune în viitor și a compensa pierderile de astăzi.

O formă specifică de participare la profiturile organizației este un bonus în numerar sau acțiuni bonus.

Sistemul de participare la capital se bazează pe indicatorii activității comerciale și industriale a organizației cu participarea a două componente: forța de muncă și capitalul. Participarea la capitaluri proprii în comparație cu plățile salariale oferă întreprinderii un avantaj: inițial nu există nicio ieșire de numerar.

Stimulentul economic de a utiliza sisteme de capitaluri proprii constă în necesitatea de a reconcilia interesele organizației și interesele angajaților. Un angajat care primește doar salarii este obiectiv interesat de coincidența intereselor pe termen scurt - ale sale și ale organizației. Atâta timp cât angajatul nu are nimic de-a face cu proprietatea organizației, nu există premise obiective și o bază economică reală pentru coincidența intereselor pe termen lung ale angajatului și ale organizației. Deci dacă membrii colectiv de muncă nu sunt proprietarii (coproprietarii) organizației, ci participă la profituri și au dreptul de a vota la distribuirea profiturilor, atunci există o amenințare reală de a plăti o parte mai mare a fondurilor din profit decât perspectivele de dezvoltare a producţiei permit. Prin urmare, este foarte de dorit ca fiecare angajat să fie cu adevărat interesat de implementarea planurilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderii.

Metodele nemateriale de stimulare includ organizaționale și moral-psihologice.

Metodele organizatorice includ, in primul rand, implicarea angajatilor in treburile organizatiei, ceea ce presupune ca acestora li se acorda dreptul de vot in rezolvarea unei serii de probleme, de obicei de natura sociala. Un rol important îl au perspectivele de a dobândi noi cunoștințe și abilități, ceea ce îi face pe angajați mai independenți, mai autonomi și le oferă încredere în viitor. Stimularea prin îmbogățirea conținutului muncii este de a oferi oamenilor mai semnificative, importante, interesante, din punct de vedere social. muncă semnificativă corespunzătoare intereselor și înclinațiilor personale, cu perspective largi de creștere oficială și profesională, oferind posibilitatea de a-și arăta abilitățile creative, de a exercita controlul asupra resurselor și condițiilor propriei muncii, atunci când fiecare, dacă este posibil, ar trebui să fie propriul său șef.

Metodele de stimulare morală - psihologică includ următoarele elemente principale:

- crearea condițiilor în care oamenii să experimenteze mândria profesională că pot face față mai bine decât alții muncii atribuite, implicarea în aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia; ar simți valoarea rezultatelor, importanța lor specifică pentru cineva;

- prezența unei provocări, oferind oportunități tuturor de la locul de muncă de a-și arăta abilitățile, de a se exprima în muncă, de rezultatele acesteia, de a avea dovezi că poate face ceva, iar acest „ceva” ar trebui să primească numele creatorului său.

Recunoașterea, care poate fi privată și publică. Esența recunoașterii personale este că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației, ei sunt felicitați personal de conducere cu ocazia sărbătorilor și întâlnirilor de familie. În țara noastră, nu a primit încă o răspândire largă. Mărturisirea publică ne este mult mai familiară;

- metodele morale și psihologice de stimulare includ obiective înalte care îi inspiră pe oameni la o muncă eficientă și uneori dezinteresată. Prin urmare, orice sarcină a liderului trebuie să conțină un element al valorii organizației;

- stimulează moral atmosfera de respect reciproc, încredere, încurajarea riscului rezonabil și toleranță față de greșeli și eșecuri; atitudine atentă din partea conducerii și a tovarășilor.

Este necesar să menționăm încă o formă de stimulare, care combină în esență toate cele de mai sus. Vorbim de promovare, care oferă atât un salariu mai mare (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional), și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritelor și autorității individului prin trecerea într-o grupă de statut superior (stimulent moral). ).

În același timp, această metodă este limitată intern: nu există multe funcții de rang înalt în organizație, în special cele libere; nu toți oamenii sunt capabili să conducă și nu toți aspiră la asta și, mai presus de toate, promovarea necesită costuri crescute pentru recalificare.

Trebuie avut în vedere că factorii organizatorici și morali și psihologici enumerați stimulează diferit în funcție de perioada în funcție, iar după 5 ani niciunul dintre ei nu oferă o stimulare adecvată, astfel încât satisfacția în muncă scade.

Este necesar să știm că principalele componente ale stimulării eficiente a travaliului sunt stimularea persoanei care lucrează. În întreprinderile în care oamenii interacționează strâns între ei, utilizarea stimulentelor trebuie să țină cont de nevoile și de satisfacția acestora, de întreprinderea și interesele individului și chiar de caracterul și stilul de viață. Atunci stimularea va fi cu adevărat eficientă și semnificativă personal.

În încheierea acestui paragraf, aș dori să trag o serie de concluzii:

- conceptele de „motivare” și „stimulare” sunt indisolubil legate, dar, în același timp, stimularea este fundamental diferită de motivație, în primul rând prin aceea că stimularea este unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată;

- stimulentele îndeplinesc sarcinile de pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive;

- există o listă mare de forme și metode de stimulare a activității productive, care sunt mai potrivite pentru a fi utilizate nu individual, ci în combinație;

- principalele forme și metode de stimulare a muncii includ stimulente materiale și nemateriale;

- fiecare dintre aceste forme este bună în felul său, dar este totuși cea mai eficientă și mai rațională utilizarea acestor forme și metode în combinație, un exemplu este o astfel de formă de stimulare precum promovarea, care oferă salarii mai mari și muncă interesantă, semnificativă .

Astfel, esența sistemului de stimulente este aplicarea stimulentelor unei persoane pentru a-i influența eforturile, eforturile, dăruirea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația. Stimularea eficientă a travaliului nu poate fi efectuată folosind nici una dintre metodele de stimulare. Formele de stimulente morale si materiale presupun un set de masuri care vizeaza cresterea activitatii de munca a oamenilor si, ca urmare, cresterea eficientei muncii si a calitatii acesteia. Combinarea acestor forme reprezintă un sistem de stimulente ale personalului, care ar trebui să se bazeze pe anumite principii, care vor fi discutate în capitolul următor.

1.2 Pprincipiile construirii unui sistem de stimulente

Construirea unui sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață.

Atunci când se creează un sistem de stimulare, se procedează de la următoarele principii [Trofimov, 2005, p.116]:

- complexitate;

- consistenta;

- reglementare;

- specializare;

- stabilitate;

- Creativitate intenționată.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea sugerează că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului asigurării respectării drepturilor și obligațiilor salariatului în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici presupun dotarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și organizațional, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea întreprinderii.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la conducerea echipei.

Factorii morali reprezinta un ansamblu de masuri, al caror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv in echipa, selectia si plasarea corecta a personalului, diverse forme de incurajare morala.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și îmbunătățirea eficienței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind normele de dotare a locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important decât alții în îmbunătățirea eficienței și calității muncii prestate.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va avea un efect mult mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare, luând în considerare toți factorii săi, atunci principiul consistenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea lor între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență poate fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativa. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie îndatoririle specifice ale unui angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a ceea ce este inclus în atribuțiile sale și care sunt rezultatele. asteptat de la el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică criteriile după care va fi evaluată munca finală a angajatului ar trebui să fie clar stabilite. O astfel de reglementare, însă, nu ar trebui să excludă creativitatea, care, la rândul ei, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerarea ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

definirea muncii și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților;

furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile;

repartizarea muncii și operațiunilor între departamentele întreprinderii conform principiului raționalității;

stabilirea responsabilităților specifice ale locului de muncă pentru fiecare angajat în conformitate cu calificările și nivelul său de studii.

Reglementarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Din punct de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Include:

determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii;

determinarea unei evaluări cantitative pentru fiecare dintre indicatori;

crearea unui sistem comun de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea unor divizii ale întreprinderii și angajaților individuali a anumitor funcții și lucrări în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice modificări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Abia atunci nu va exista nicio scădere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulare la întreprindere ar trebui să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor utilizate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării și managementului producției.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, unitate structurală si fiecare lucrător individual prevede măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de acesta îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare, are dorința de a gândi creativ. Mai ales serios este necesar să se abordeze stimularea procesului creativ în echipele științifice și de proiectare.

Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile salariale dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare într-o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit managerului, pe de o parte, să ofere angajatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală în muncă și asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu.

Sistemele flexibile de stimulare sunt acum utilizate pe scară largă în țări străine cu o economie dezvoltată. Mai mult, flexibilitatea se manifestă nu numai sub forma unor suplimente salariale individuale suplimentare. Gama de plăți flexibile este destul de largă. Acestea sunt indemnizații individuale pentru vechime în muncă, experiență, nivel de educație etc. și sisteme de prime colective, concepute în primul rând pentru lucrători, și sisteme de împărțire a profitului, concepute pentru specialiști și manageri, și sisteme flexibile de prestații sociale. Numai utilizarea tuturor formelor de stimulente, concepute pentru a se aplica tuturor angajaților organizației, poate da efectul dorit.

După cum arată experiența, în întreprinderile rusești în prezent principalele probleme în mecanismul de stimulare a angajaților sunt 5 principii [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- flexibilitatea insuficientă a mecanismului de formare a salariilor, incapacitatea acestuia de a răspunde la schimbările în eficiența și calitatea muncii unui angajat individual;

- absența oricărei evaluări sau a unei evaluări părtinitoare de către întreprinzător a indicatorilor individuali de muncă ai angajaților;

- lipsa unei remunerații corecte pentru manageri, specialiști și angajați;

- prezența unor rate nerezonabile în plata muncii lor;

- atitudinea negativă a personalului față de cuantumul remunerației acestora și față de sistemul de salarizare existent.

Toate aceste probleme cu care se confruntă șefii organizațiilor atunci când rezolvă problemele de remunerare pot fi depășite folosind experiența rusă și străină.

Astfel, lipsa flexibilității în remunerare este rezolvată prin introducerea unor forme moderne de remunerare care depind de rezultatele activității muncii. Astfel de forme sunt sisteme de plată flexibile, în care, alături de o parte constantă a câștigurilor, există o parte variabilă sub formă de participare la profituri, bonusuri colective etc.

Problemele unei evaluări părtinitoare a rezultatelor activităților angajaților sunt din nou asociate cu un mecanism de remunerare învechit care nu ia în considerare realizări individuale angajat și rezultatul întreprinderii în ansamblu. Un sistem echitabil de evaluare poate fi creat pe baza fișei postului și atributii oficiale angajat pentru a determina partea permanentă a salariilor principiilor [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Rezultatul sistemului de stimulare la întreprindere ar trebui să fie o creștere a eficienței întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, managerul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține angajați cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai in succesul personal, dar si in succesul intregii intreprinderi in ansamblu si, in final, promovari statut social muncitorii.

Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente pentru personal, care includ salariile, diverse sistemeîmpărțirea profitului, sistemele de bonusuri colective, individualizarea salariilor, stimulente morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unui program de lucru gratuit, beneficii sociale pentru angajați.

Managerul, atunci când decide crearea unui sistem de stimulare a angajaților în întreprindere, trebuie să țină cont și de un astfel de indicator macro care nu depinde de eficiența și calitatea muncii angajaților și a echipei întreprinderii în ansamblu, cum ar fi indicele prețurilor de consum. În consecință, prezența unui astfel de indicator face necesară indexarea automată a salariilor, ținând cont de modificările indicelui prețurilor pentru o anumită perioadă.

Sistemul de stimulente la întreprindere trebuie să-și definească în mod clar obiectivele, să stabilească tipurile de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.

Orice fel de stimulente ar trebui să fie țintite și publice, deoarece se poate aștepta ca angajații să își îmbunătățească eficiența și calitatea muncii numai atunci când știu că munca lor este plătită corect.

Un rol important în stimulentele pe termen lung pentru angajați pentru a lucra eficient pe termen lung la întreprindere îl au beneficiile sociale pe care întreprinderile le oferă angajaților lor. Prestațiile sociale pot fi fie garantate de stat, fie oferite voluntar de către întreprindere angajaților săi.

Prestațiile sociale garantate de stat sunt obligatorii pentru întreprinderile de toate formele de proprietate și, prin urmare, nu joacă un rol stimulativ, ci rolul de garanții sociale și protectie sociala membri apți ai societății cu locuri de muncă. Astfel de beneficii includ concediul anual plătit, concediul medical plătit etc. Aceste beneficii sunt obligatorii.

Însă compania poate oferi angajaților săi beneficii care nu sunt prevăzute de lege. Acest lucru se face pentru a atrage noi angajați în întreprindere, pentru a reduce fluctuația personalului, pentru a stimula munca eficientă și de înaltă calitate. În plus, angajatorii, oferind angajaților beneficii sociale, urmăresc obiective precum reducerea activității sindicale, prevenirea grevelor, atragerea și păstrarea personalului calificat în întreprindere.

Beneficiile sociale reprezintă o formă specială de participare a angajaților la succesul economic al întreprinderii. În economia modernă, condiția succesului companiei este nu numai maximizarea profitului, ci și securitatea socială a angajatului, dezvoltarea personalității acestuia.

Următoarele beneficii sociale pot fi furnizate de întreprindere:

- beneficii sociale în termeni monetari;

- acordarea salariaților cu o pensie suplimentară pentru limită de vârstă;

- acordarea dreptului salariaţilor de a folosi facilităţile sociale ale întreprinderii;

- asistenta sociala pentru familii si organizarea de activitati de agrement pentru angajati si familiile acestora.

Prestațiile sociale în termeni monetari poartă un principiu similar cu remunerația monetară. Astfel de beneficii pot include dreptul de a cumpăra acțiuni ale întreprinderii pentru angajați la un preț redus. Astfel, se atinge scopul de a implica un angajat în proprietatea comună a întreprinderii, ceea ce formează un sentiment de proprietate în rândul angajaților, o atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii. Formele de participare a unui angajat la capitalul unei întreprinderi pot fi diferite. Acestea includ acțiuni gratuite, acțiuni ordinare actualizate cu un anumit procent din prețul de piață al acțiunilor și acțiuni preferențiale fără drept de vot asupra intalnire generala acţionarilor.

În plus, beneficiile sociale în termeni bănești includ diverse plăți către angajați pentru serbări personale, să zicem, cu ocazia tinerilor de 10, 20, 30 de ani etc. aniversări ale activităților de serviciu la întreprindere în combinație cu concedii speciale. Mai mult, valoarea plății și durata concediului suplimentar pot depinde de vechimea în muncă la întreprindere.

Acest tip de beneficii includ, de asemenea, furnizarea de mașini de companie, birouri personale etc. managerilor și, în special, lucrătorilor de inginerie și tehnici talentați.

Un rol stimulator serios, mai ales în vremuri de criză și inflație, îl reprezintă asigurarea angajaților cu dreptul de a folosi instituțiile din sfera socială a întreprinderii.

Astfel de servicii sociale pot fi împărțite în patru grupuri:

- catering pentru angajati;

- asigurarea de locuințe și beneficii pentru achiziționarea acesteia;

- organizarea îngrijirilor medicale;

- asistenta de consiliere sociala.

Costurile de catering pentru angajați sunt de obicei împărțite între angajat și companie. Salariatul plateste doar costul de achizitie al produselor, iar firma plateste restul costurilor de catering (salariile bucatarilor, intretinerea salii de mese etc.). Astfel, angajatul plătește 1/3 din costul alimentelor, iar firma își asumă restul de 2/3 din cost.

Un rol de stimulare foarte serios îl joacă asigurarea angajaților cu locuințe și beneficii pentru achiziționarea acesteia. Aici pot fi diferite opțiuni. Deci, compania construiește locuințe și închiriază apartamente angajaților la prețuri reduse preferențiale. În același timp, angajatul are posibilitatea de a cumpăra treptat locuințe în timpul lucrului său la întreprindere și de a rezolva problema locuinței până la pensie. De asemenea, afacerea poate oferi unui angajat un credit ipotecar cu dobândă scăzută pentru a cumpăra o casă.

Desigur, doar organizațiile mari pot rezolva problemele de locuință ale angajaților. Cu toate acestea, acest lucru încurajează puternic munca pe termen lung în întreprindere și reduce semnificativ fluctuația personalului. Acest lucru este valabil mai ales în condițiile Rusiei, unde problema locuințelor este cel mai greu de rezolvat pentru populația generală.

Pe lângă plata unor salarii decente și satisfacerea altor nevoi, managerii trebuie să aibă grijă și de condiția psihologică și fizică (și de alte forme de stimulare morală) a angajaților.

Conducătorul trebuie să aibă grijă să nu pună în pericol sănătatea angajaților care i-au fost încredințați. El este responsabil să se asigure că reglementările de siguranță sunt cunoscute de toată lumea din domeniul lor de activitate și că le respectă. Managerul nu trebuie să încredințeze angajaților săi o muncă care nu corespunde stării lor de sănătate.

Dezvoltarea formei fizice are un efect de întărire asupra structurii mentale. Activitatea fizică oferă o modalitate bună de a ușura presiunea mentală. Cei implicați activ în sporturile recreative își justifică entuziasmul prin faptul că simt cum oboseala fizică face ca activitatea mentală să fie mai strălucitoare și mai clară. Atitudinea mentală crește și se găsește un nou unghi de vedere pentru întrebările de principii dificile și bântuitoare [Biryuk, 2002, 45-52 p.].

Să ai grijă de sănătatea ta mintală presupune să ai grijă și de sănătatea ta mintală. Deteriorarea stării mentale se manifestă cel mai clar în disconfortul psihic.

Relațiile umane au o influență decisivă asupra bunăstării mintale. Omul se testează și se testează pe sine în raport cu ceilalți. Dacă relațiile umane, de exemplu, din cauza grabii eterne, rămân în mod constant superficiale și trecătoare, atunci influența reciprocă umană devine sărăcită în principii [Bozhovici, 1995, p.204].

Hobby-urile și petrecerea timpului liber oferă o oportunitate de a crește vigilența mentală. Rezervând timp pentru sine și pentru hobby-urile sale, o persoană își face viața mai bogată. Timpul liber ne îndepărtează de muncă și ne ajută să ne relaxăm. Astfel, ei primesc o taxă de vivacitate pentru munca viitoare.

La orice întreprindere, este importantă organizarea asistenței medicale, care include atașarea angajaților la unitățile de asistență medicală și furnizarea de îngrijiri medicale necesare pe cheltuiala organizației.

Astfel, în fiecare companie este nevoie de un sistem universal, eficient și flexibil de stimulente pentru angajați. Acest lucru este necesar pentru a evita o rotație a personalului suficient de mare. Este mai convenabil pentru orice lider să lucreze cu oameni familiari cu el, care, la rândul lor, sunt bucuroși să lucreze pentru el. Există multe moduri, de exemplu, aproape toate organizațiile oferă diverse beneficii (asistență medicală, pensii etc.), există deja un sistem de recompense bănești peste tot, în unele țări străine chiar sunt dispuși să plătească în plus pentru vechime in munca. În general, toată lumea caută o modalitate de a atrage și reține cutare sau cutare angajat. Cu toate acestea, în această lucrare s-a mai spus că atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină seama nu numai de nevoile angajaților, ci și de interesul întreprinderii în sine. Adică trebuie să existe o anumită ordine în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, fiecare angajat trebuie să știe de ce este responsabil, pentru ce merite primește anumite stimulente și ce rezultate așteaptă managementul de la el.

Rezumând capitolul, trebuie subliniat faptul că stimulentele pentru muncă sunt o modalitate de a recompensa un angajat pentru participarea la producție, pe baza unei comparații între eficiența muncii și cerințele tehnologice. Stimularea muncii presupune crearea condițiilor în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative și condiționate social ale salariatului, formarea motivelor de muncă în el.

Toate stimulentele pot fi împărțite condiționat în materiale și nemateriale. Stimulentele materiale includ: salariile, participarea la distribuirea profiturilor, bonusurile, participarea la capital. Metodele nemateriale de stimulare includ organizaționale și moral-psihologice. Metodele organizaționale includ atragerea angajaților pentru a participa la treburile organizației, perspective pentru dobândirea de noi cunoștințe și abilități, stimularea îmbogățirii conținutului muncii cu munca atribuită; prezența apelului; mărturisire.

Un sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii, acestea sunt complexitatea, consistența, reglementarea, specializarea, stabilitatea, creativitatea intenționată. Toate aceste principii ar trebui aplicate nu individual, ci în combinație, acest lucru va garanta rezultate bune.

capitolul 2Analiza economicăstări și evaluareSISTEME DE INCENTIVARE A PERSONALULUIîn SA „SKB-Bank”

2.1 Caracteristici organizatorice si economiceODARO« SKB-bank»

2 noiembrie 1990, pe baza departamentului regional Sverdlovsk al Agroprombank, a fost creată „Banca comercială pe acțiuni pentru promovarea comerțului și a afacerilor” (OJSC „SKB-Bank”). În acea zi, Băncii i s-a eliberat licența de a efectua operațiuni bancare.

Sucursala din Volga a OJSC SKB-Bank a fost înființată în februarie 2007. În același timp, a fost deschis biroul băncii la Volgograd. Banca îndeplinește principalele funcții bancare și are și dreptul de a desfășura activități profesionale în piață hârtii valoroaseîn conformitate cu legile federale. Capitalul autorizat Banca a fost înființată în valoare de 1.351.145.000 (un miliard trei sute cincizeci și unu de milioane o sută patruzeci și cinci de mii) de ruble și împărțită în 1.350.530.805 (un miliard trei sute cincizeci de milioane cinci sute treizeci și unu de milioane o sută patruzeci și cinci de mii) de acțiuni ordinare nominative cu o valoarea nominală de 1 (o) rublă fiecare și 614.195 (șase sute paisprezece mii o sută nouăzeci și cinci) de acțiuni nominative preferate cu o valoare nominală de 1 (una) rublă fiecare.

Misiune bancară

Banca își propune să ofere o gamă largă de servicii și produse bancare standardizate și de înaltă tehnologie clienților din întreaga Federație Rusă.

Filosofia afacerilor

SKB-Bank are premise istorice și economice pentru a deveni o organizație de credit de bază pe piața bancară din Rusia.

SKB-Bank contribuie la dezvoltarea infrastructurii economice și sociale pe teritoriul prezenței sale.

SKB-bank oferă Clienților săi șanse egale pentru gestionarea eficientă a fondurilor lor și condiții de servicii la fel de confortabile, studiază cu atenție nevoile și capacitățile fiecărui Client, indiferent de statutul și locația acestuia.

SKB-bank gestionează în mod competent riscurile în așa fel încât să asigure nivel acceptabil profitabilitate pentru Clienții și Partenerii săi, menținând în același timp statutul de bancă de încredere și stabilă.

SKB-Bank funcționează conform regulilor unei piețe civilizate, care își construiește relațiile cu Clienții și Partenerii pe baza standardelor legale și etice de afaceri, în conformitate cu standardele profesionale de activitate.

SKB-Bank lucrează în regim de dialog cu angajații săi și le asigură un nivel ridicat de profesionalism. Relațiile dintre Bancă și angajații săi sunt caracterizate de respect și încredere.

Structura organizatorică a SA „SKB-bank” este prezentată în fig. unu

Orez. 2.1. Structura organizatorică a OAO SKB - BANCĂ », LA Volgogradsky f-la, Volzhsky

Introducere

1.1. Calificarea personalului bancar, dezvoltarea personalului.

1.2. Evaluarea calificării personalului. Certificare.

2.1. Stimulente pentru personalul băncii. Esența, tipurile și formele de stimulare.

2.2. Motivarea personalului bancar. Tipuri, tipuri, structură.

2.3. Abordări de bază pentru evaluarea managementului motivației.

3.1. Planificare strategică într-o bancă.

3.2. Construirea unui sistem eficient de stimulare în bancă.

3.3. Noi abordări ale motivației.

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și înmulțească eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea organizațională, economică, socio-psihologică și raporturi juridice subiectul şi obiectul controlului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

Parte eu

Parametrul principal care determină valoarea resurselor de muncă, este calificarea personalului. Discrepanța dintre nivelul efectiv de calificare și cel cerut stă la baza nemulțumirii față de munca sa, salariile, determină natura comportamentului său. Îmbunătățindu-și calificările și dobândind noi cunoștințe și abilități, angajatul primește oportunități suplimentare de creștere profesională.

1.1. Calificarea personalului bancar, dezvoltarea personalului.

Cel mai important factor în funcționarea eficientă a întreprinderii este pregătirea, recalificarea și formarea avansată a personalului la timp și de înaltă calitate, care contribuie la o gamă largă de cunoștințe teoretice, abilități practice și abilități. Există o relație directă între calificările unui angajat și eficiența muncii sale, i.e. o creștere a calificărilor cu o categorie duce, potrivit economiștilor autohtoni, la o creștere cu 0,034% a productivității muncii. În același timp, este necesar să se utilizeze personalul în concordanță cu profesia și calificarea acestora, să gestioneze orientarea în carieră și să se creeze un climat socio-psihologic favorabil în echipă, reflectând natura și nivelul relațiilor dintre angajați.

Eficiența muncii crește dacă este nevoie de 2-2,5 ori mai puțin timp pentru ca lucrătorii cu un nivel de educație superior să stăpânească noi tipuri de muncă în contextul introducerii de noi echipamente și tehnologii. Principalul lucru, desigur, nu este doar adaptarea mai rapidă a acestor lucrători la tehnologie nouă, dar în faptul că, datorită pregătirii lor educaționale și profesionale înalte, au ocazia să „vadă” tehnologic mult mai mult decât îndatoririle lor imediate în procesul de producție. Tocmai asta, așa cum sa dovedit în timpul conversațiilor - că muncitorii, în multe privințe,

predetermina gradul lor mai mare de satisfacţie în muncă.

Studierea gradului de satisfacție a lucrătorilor și a posibilelor modalități de îmbunătățire a stabilizării forței de muncă, identificați domeniile primare ale acestei lucrări. În primul rând este conținutul muncii și nivelul plății acesteia. Climatul social din echipă este de mare importanță, a cărui importanță este remarcată de aproximativ jumătate dintre lucrătorii chestionați ai întreprinderilor.

Influența diferitelor tipuri și forme de formare și formare avansată a lucrătorilor asupra rezultatelor activității economice a unei întreprinderi este determinată de o serie de indicatori care pot fi combinați în două grupe: economic și social.

Indicatorii economici includ: creșterea productivității muncii,

calitatea produsului, economie resurse materiale etc. Indicatorii sociali reflectă nivelul de satisfacție față de muncă, conținutul și condițiile acesteia, formele și sistemele de remunerare.

Pregătirea personalului se realizează pe baza calculelor privind necesarul de personal cu o anumită profesie și calificare. Formarea personalului este procesul de dobândire a cunoștințelor teoretice, abilităților practice și abilităților în sfera cerințelor caracteristica de calificare calificări de nivel de intrare.

Recalificarea personalului înseamnă pregătirea angajaților calificați pentru a-și schimba profilul profesional în vederea realizării conformității

calificarea personalului la cerințele de producție.

Problema recalificării personalului și a perfecționării calificărilor acestuia iese în prim-plan din cauza învechirii constante a cantității totale de cunoștințe și a deprecierii cunoștințelor anterioare de specialitate, care este cauzată de progresul științific și tehnic, precum și de pierderea firească a cunoștințelor. Pornind de aici, dezvoltarea profesională a personalului poate fi definită ca un proces de îmbunătățire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în scopul îmbunătățirii excelență profesională lucrătorilor, dezvoltarea tehnologiei avansate, tehnologiei, organizarea muncii, producția și managementul.

Pregătirea avansată constă în aprofundarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale dobândite în procesul de formare.

Sistemul de management al pregătirii avansate se bazează pe următoarele principii: regularitatea, extinderea sistematică și continuă a cunoștințelor;

periodicitate și pregătire obligatorie; diferenţiere curriculași programe pe categorii de lucrători; asigurarea procesului de invatamant.

Principalele cerințe care asigură eficacitatea dezvoltării programelor de formare sunt următoarele:

Învățarea necesită motivație. Oamenii trebuie să înțeleagă obiectivele învățării; pentru managerii care lucrează, întreprinderile ar trebui să creeze condiții favorabile învățării;

Dacă abilitățile dobândite în procesul de învățare sunt complexe, atunci acest proces ar trebui împărțit în etape succesive.

Metode de evaluare a muncii personalului.

Evaluarea performanței are următoarele trei obiective principale:

administrative, informaționale și motivaționale.

Prin scopuri administrative se intelege: promovare, transfer de la un loc de munca la altul, retrogradare, incetare contract de muncă.

1) Promovarea are două scopuri: permite întreprinderii

ocupa posturile vacante existente; permite angajaţilor să-şi satisfacă dorinţa de

succes, auto-exprimare, recunoaștere.

2) Retrogradarea salariaților are loc atunci când indicatorii de evaluare

munca nu indeplineste cerintele si au fost epuizate posibilitatile de realizare a indicatorilor specificati.

3) Transferul de la un loc de muncă la altul are loc atunci când o întreprindere dorește să folosească mai eficient angajații în alte poziții sau să-și extindă experiența. Uneori se folosește un transfer atunci când un angajat nu are performanțe satisfăcătoare, dar din cauza vechimii sale, a meritelor, organizația consideră că este neetic și inuman să-l concedieze de la muncă.

4) Încetarea contractului de muncă (concedierea) are loc în cazurile în care angajatul a fost informat despre evaluarea muncii sale și i-a oferit oportunități de îmbunătățire a acesteia, dar nu dorește sau nu poate lucra conform standardelor organizației.

Evaluarea rezultatelor muncii este, de asemenea, necesară pentru a informa angajații despre nivelul relativ al muncii lor, pentru a-și arăta punctele forte și părțile slabe, da direcție spre îmbunătățire.

Evaluarea muncii este, de asemenea, o proprietate importantă a motivației angajaților.

Prin raportarea rezultatelor evaluării forței de muncă, firma are posibilitatea de a face în mod corespunzător

recompensa angajații cu salarii, promovări, recunoștință și

alte forme de remunerare. În plus, trebuie remarcat faptul că întărirea pozitivă sistematică a comportamentului este asociată cu o performanță ridicată în viitor.

Evaluarea locurilor de muncă este procesul de clasificare a locurilor de muncă după valoarea lor relativă pentru a recompensa în mod echitabil lucrătorul. Din cât de corect

munca angajatului va fi evaluata, deci acesta va fi multumit de primit

remunerația, comportamentul său de producție în viitor va depinde într-o asemenea măsură.

Următoarele metode sunt utilizate în prezent pentru evaluarea muncii:

Clasificarea posturilor este cea mai simplă formă de evaluare a postului. Fiecare lucrare în acest caz este evaluată în funcție de gradul de importanță relativă pentru firmă. obiect

estimările sunt responsabilitățile necesare, responsabilitate, calificare. Lucrări

sunt grupate în funcție de raportul relativ dintre complexitate și valoare. După grad

clasamentul este determinat de nevoia companiei de a efectua anumite lucrări.

Această metodă a câștigat popularitate datorită simplității sale.

Clasificarea muncii - această metodă este similară cu cea anterioară și diferă

doar succesiunea implementării. Conform acestei metode, la început

nivelul salariului este determinat, apoi munca în sine este luată în considerare în detaliu. LA

în condițiile pieței, este mai puțin acceptabil, dar a fost utilizat pe scară largă în condițiile ACN. Au fost stabilite standarde adecvate pentru fiecare post.

evoluții, tarife uniforme pentru plata acestora

1.2. Evaluarea calificării personalului. Certificare.

Certificarea este unul dintre cele mai eficiente și mai eficiente sisteme de evaluare a personalului organizației. Este un mecanism social tehnologia personalului, permițând determinarea calificărilor și a nivelului de cunoștințe ale salariatului; evaluarea abilităților sale, afaceri și calități morale. Certificarea este un rezultat completat, formalizat, înregistrat al evaluării unui angajat. Din definiția atestării rezultă că o funcție foarte specifică a acestei proceduri este de a stabili faptul adecvării unei persoane pentru un anumit rol social.

În plus, atestarea ar trebui să fie o formă eficientă de control asupra creșterii profesionale și a calificărilor de afaceri ale unui specialist. Recunoașterea unui angajat ca inadecvat pentru funcția sa implică ridicarea problemei recalificării sale și trecerea într-o poziție inferioară.

Certificarea ca mecanism social îndeplinește următoarele funcții:

Diagnostic, sau evaluativ, - studiul și evaluarea activităților, comportamentului, personalității specialiștilor pentru a le folosi cât mai corect;

Prognostic, care constă în determinarea posibilităților, abilităților angajatului de a creștere în continuare, îmbunătățire, în clarificarea perspectivelor fiecărui specialist specific;

Corectiv, care constă în determinarea oricăror măsuri speciale sau domenii specifice de lucru pentru modificarea unor elemente ale activității și comportamentului specialiștilor;

Educațional - impactul asupra calităților personale ale angajatului, în primul rând asupra sferei sale motivaționale.

Cunoașterea și luarea în considerare a acestor funcții permite, la dezvoltarea unui sistem de atestare într-o organizație, să se evite o evaluare unilaterală a performanței angajaților și să le considere în unitate dialectică, integritate sinergică. Acest lucru este facilitat și de baza pe respectarea principiilor de deschidere, colegialitate, integritate sistemică a evaluării. activitate profesională, oferind o atitudine obiectivă față de personal în procesul de certificare. La atestarea, rezultatele obiective ale muncii profesionale a unui specialist, conformitatea rezultatului muncii sale cu normele și standardele, manifestate în pricepere, precum și originalitatea, rezultatul non-standard al muncii sale, manifestat în creativitate, ar trebui fi evaluat. O astfel de viziune implică o abordare sistematică și holistică atunci când se ia în considerare nivelul de profesionalism al unui angajat în procesul de certificare a acestuia. Profesionalismul presupune un nivel înalt de competență, format la nivelul unui model productiv de activitate personală și profesional calitati importante, nivel ridicat de aptitudini și abilități ale personalului. Atunci când se dezvoltă un sistem de certificare pentru o organizație, este recomandabil să se țină cont de mai multe blocuri de certificare. Aceasta este competența profesională (eficacitatea activității profesionale, abilitățile profesionale, gândirea profesională, capacitatea de a lucra într-o situație extremă, capacitatea de a rezista factorilor profesionali adversi etc.); competență social-comunicativă (comunicare profesională, forme de cooperare profesională, rezistență la conflict etc.); competență personală (motive profesionale, pretenții, așteptări, satisfacție în muncă); competență individuală (motive și capacitatea de auto-dezvoltare, auto-proiectare, autocorecție, auto-conservare, rezistență la stres, dinamică pozitivă a performanței etc.)

Atunci când se creează un sistem de evaluare, este important să se răspundă la două întrebări: ce să evaluezi și cum să evaluezi. Pe parcursul analizei abordărilor privind certificarea personalului organizației, autorul a relevat posibilitatea utilizării diferitelor metode de evaluare și certificare a specialiștilor pentru a îndeplini condiția principală, adică oportunitatea și utilitatea rezonabilă a funcției în raport cu care se efectuează certificarea, unitățile și serviciile în al căror personal este inclusă această funcție, structura de valabilitate a organului de conducere.

În prezent, există multe metode de evaluare a personalului. În literatura de specialitate, există referiri la propunerea de evaluare a acesteia pentru a lua în considerare o varietate de calități și abilități personale și profesionale importante. Se pot cita diverse forme și metode de evaluare a importanței profesionale și calitati personaleși aptitudini. Identificarea calităților care contribuie la succesul activității profesionale este o chestiune destul de complicată. Istoria managementului personalului are informații despre alocarea a două calități: capacitatea de a câștiga autoritate și o perspectivă largă. Există, de asemenea, o listă de 11 calități la care contribuie guvernare buna: capacitatea de a se gestiona pe sine, valori personale rezonabile, obiective clare, accent pe creșterea personală continuă, abilități de rezolvare a problemelor, ingeniozitate și capacitatea de a inova, capacitatea de a influența pe ceilalți, cunoașterea abordărilor moderne de management, capacitatea de a forma și dezvolta subordonații, capacitatea de a să formeze și să dezvolte grupuri eficiente de lucrători.

2.1. Stimulente pentru personalul băncii. Esența, tipurile și formele de stimulare.

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul uman în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp. Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică se exprimă prin faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele la muncă formează un activ pozitia de viata, climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Funcția socială este asigurată de formare structura sociala societate prin diferite niveluri de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferiților oameni. În plus, formarea nevoilor și, în cele din urmă, dezvoltarea individului, sunt predeterminate de formarea și stimularea muncii în societate.

Stimulentul este adesea caracterizat ca un impact asupra angajatului din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să lucreze eficient. Există un anumit dualism în stimul. Dualismul stimulentului constă în faptul că, pe de o parte, din punctul de vedere al administrării întreprinderii, acesta este un instrument de realizare a scopului (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii acestora etc.) , pe de altă parte, din punctul de vedere al angajatului, stimulentul este o oportunitate de a obține beneficii suplimentare (stimulent pozitiv) sau posibilitatea pierderii acestora (stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimularea pozitivă (posibilitatea de a deține ceva, de a realiza ceva) și stimularea negativă (posibilitatea de a pierde un element de nevoie).

Atunci când stimulentele trec prin psihicul și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin stimulente interne sau motive pentru comportamentul angajatului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influență asupra lucrătorului, inducându-l la anumite acțiuni. Prin urmare, efectul stimulativ asupra personalului vizează în primul rând îmbunătățirea funcționării angajaților întreprinderii, iar efectul motivant vizează sporirea dezvoltării profesionale și personale a angajaților. În practică, este necesar să se utilizeze mecanisme de combinare a motivelor de muncă și a stimulentelor. Dar este important să se facă distincția între mecanismele stimulatoare și motivaționale ale comportamentului angajaților și administrarea întreprinderilor, pentru a realiza importanța interacțiunii și îmbogățirii reciproce a acestora.

Stimulentele pot fi tangibile sau intangibile. Prima grupă include monetare (salarii, bonusuri etc.) și nemonetare (vouchere, tratament gratuit, costuri de transport etc.). Al doilea grup de stimulente includ: sociale (prestigiul muncii, posibilitatea de creștere profesională și de carieră), morale (respectul față de ceilalți, premii) și creative (posibilitatea de autoperfecționare și autorealizare).

Există anumite cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă. Acestea sunt complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii.

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători. Se știe că abordările față de lucrătorii bogați și cu venituri mici ar trebui să difere semnificativ. Abordările pentru lucrătorii calificați și tineri ar trebui, de asemenea, să fie diferite.

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Stimularea se bazează pe anumite principii:

·Disponibilitate. Fiecare stimulent trebuie să fie disponibil pentru toți angajații. Condițiile de stimulare ar trebui să fie clare și democratice.

· Perceptibilitate. Există un anumit prag pentru eficacitatea stimulului, care variază semnificativ în diferite echipe. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului de stimul inferior.

· Gradulitate. Stimulentele materiale sunt supuse unei corectări constante în sus, care trebuie luată în considerare, totuși, o remunerație puternic umflată, care nu este confirmată ulterior, va afecta negativ motivația angajatului în legătură cu formarea unei așteptări de creștere a remunerației și apariția un nou prag mai mic de stimulare care s-ar potrivi angajatului.

· Minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia. De exemplu, trecerea la un salariu săptămânal. Respectarea acestui principiu vă permite să reduceți nivelul remunerației, deoarece. se aplică principiul „Mai puțin este mai bine, dar imediat”. Creșterea remunerației, legătura sa clară cu rezultatul muncii este un puternic motivator.

· O combinație de stimulente morale și materiale. Atât aceștia, cât și alți factori sunt la fel de puternici în impactul lor. Totul depinde de locul, timpul și subiectul influenței acestor factori. Prin urmare, este necesar să se combine în mod rezonabil aceste tipuri de stimulente, ținând cont de efectul lor intenționat asupra fiecărui angajat.

Un amestec de stimulente și descurajare. Combinația lor rezonabilă este necesară. În țările dezvoltate economic, predomină trecerea de la anti-stimulente (teama de pierdere a locurilor de muncă, foamete, amenzi) la stimulente. Depinde de tradițiile care s-au dezvoltat în societate, echipă, opinii, obiceiuri.

Stimulentele includ premiu financiarși stimulente suplimentare.

Salariile reprezintă partea cea mai importantă a sistemului de remunerare și stimulente ale muncii, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii unui angajat. Acesta este vârful aisbergului sistemului de stimulare a personalului companiei, dar, în același timp, salariile în majoritatea cazurilor nu depășesc 70% din venitul angajatului. Dintre formele de stimulente materiale, pe lângă salarii, pot fi atribuite și sporuri. Bonusurile înlocuiesc al treisprezecelea salariu în multe cazuri. Bonusurile sunt precedate de o evaluare sau certificare a personalului. În unele organizații, bonusurile se ridică la 20% din venitul unui angajat pe an. Stimulente precum împărțirea profitului și participarea la capitaluri proprii sunt din ce în ce mai importante.

Stimulentele intangibile devin, de asemenea, importante nu numai pentru că conduc la armonie socială, ci oferă și o oportunitate de a evita impozitele.

Stimulentele nemateriale includ forme de bază precum plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri ale companiei, îngrijiri medicale, asigurări de viață, plata pentru invaliditate temporară, vacanță, pensii și altele.

2.2. Motivarea personalului bancar. Tipuri, tipuri, structură.

Motivele pentru muncă sunt variate. Ele diferă prin nevoile pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă, prin beneficiile de care are nevoie o persoană pentru a-și satisface nevoile, prin prețul pe care muncitorul este dispus să-l plătească pentru obținerea beneficiilor dorite. Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu activitatea de muncă.

Se pot distinge mai multe grupuri de motive de muncă, care împreună formează un singur sistem. Acestea sunt motivele semnificației muncii, utilitatea sa socială, motivele statutului asociate cu recunoașterea publică a productivității activității muncii, motivele pentru obținerea bogatie, precum și motive axate pe o anumită intensitate a muncii.

Binele devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii. Esența practică a conceptelor de „motiv al muncii” și „stimulent al muncii” este identică. În primul caz, vorbim despre un angajat care urmărește să beneficieze prin activitatea de muncă (motiv). În al doilea, despre organul de conducere, care dispune de un set de beneficii necesare salariatului și le oferă acestuia sub condiția activității efective de muncă (stimulare).

Liderul trebuie să țină mereu cont de elementul întâmplării. Recompensele imprevizibile și neregulate le motivează mai bine decât cele așteptate și previzibile. Este mai bine să acordați stimulente mici și dese cât mai multor angajați.

2.3. Abordări de bază pentru evaluarea managementului motivației

Când se compară costurile și beneficiile în evaluare eficiență economică din managementul personalului, este necesar să se precizeze și să se determine ce anume urmează să fie evaluat.

În primul rând, obținerea unui anumit rezultat de activitate cu ajutorul unei echipe a întreprinderii special selectate, pregătite și motivate, formată ca urmare a implementării politicii de personal selectate.

În al doilea rând, atingerea obiectivelor stabilite pentru gestionarea motivației cu cheltuirea minimă a fondurilor.

În al treilea rând, alegerea celor mai eficiente metode de management care asigură eficacitatea procesului de management în sine.

Fiecare dintre aceste abordări merită o analiză separată.

a) Atingerea rezultatului final

Efectul economic global poate fi considerat ca rezultat al întregii activități economice a întreprinderii. Într-un caz, efectul economic este volumul producției în termeni fizici sau monetari (producție brută sau netă). În alt caz, se ia în considerare și volumul produselor vândute, profit. Produsele ar trebui să fie exprimate în prețuri curente, deoarece acest lucru vă permite să comparați rezultatele cu costurile.

Astfel, o creștere a eficienței se poate realiza fie prin reducerea costurilor pentru a obține același rezultat de producție, fie prin reducerea ritmului de creștere a costurilor față de ritmul de creștere a rezultatului, atunci când creșterea acestuia din urmă se realizează printr-o mai bună utilizare. a resurselor disponibile.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea rezultatului final (producție), se utilizează indicatorul eficienței costurilor forței de muncă, în special indicatorul productivității muncii - Pt.

Op - volumul de produse (lucrări, servicii) produse într-o anumită perioadă calendaristică, rub.; T - costurile forței de muncă (ore-om, zile-om) sau numărul mediu de angajați.

Cu toate acestea, acest indicator nu este în întregime precis și variază sub influența multor factori. Concluzii mai rezonabile despre eficacitatea muncii cu personalul sunt date de o evaluare a costului costurilor cu forța de muncă ale întreprinderii. Într-adevăr, pentru ca procesul de muncă să aibă loc, întreprinderile merg la costuri semnificative. La diferite întreprinderi, costul unei unități de muncă (St) diferă semnificativ, deoarece. volumul costurilor cu forța de muncă St = W/T este diferit. Dacă întreprinderea are contabilitate pentru astfel de costuri, atunci este posibil să se calculeze un indicator care caracterizează volumul producției la 1 rublă de costuri cu forța de muncă (F).

Este definit:

1) Ca coeficient al împărțirii volumului producției în termeni valorici (în prețuri curente) la volumul costurilor cu forța de muncă.

2) prin împărțirea nivelului productivității muncii (în termeni valorici) la valoarea costurilor atribuibile aceleiași unități de costuri cu forța de muncă: F = Pt / St.

Indicatorul costului specific Ur este inversul indicatorului volumului producției la 1 rublă. costă (F) și caracterizează costurile cu forța de muncă (în ruble) necesare obținerii 1 rub. produse.

Dinamica indicatorului volumului producției pe rublă a costurilor forței de muncă (F) vă permite să controlați schimbarea eficienței acestor costuri. Creșterea producției pe unitatea de costuri indică oportunitatea acestora.

Când rentabilitatea costurilor scade, este necesar să se analizeze motivele acestei scăderi. Acest lucru va face posibil să se afle care dintre factorii externi și interni l-au influențat, adică să se răspundă la întrebarea dacă întreprinderea folosește rațional potențialul de muncă al angajaților săi, creat datorită măsurilor de management luate. b) Atingerea obiectivelor managementului motivaţiei la un cost minim

Eficiența caracterizează nu numai eficacitatea activității, ci și rentabilitatea acesteia, adică. obţinerea unui anumit rezultat cu costuri minime. La evaluarea sistemului de management al personalului, se pot utiliza indicatorii nu numai ai productivității muncii, ci și a eficienței sistemului în sine. Sistemul de management al personalului este conceput pentru a influenţa potenţialul de muncă în vederea modificării parametrilor acestuia în direcţia necesară întreprinderii. Există diverse modalități de a rezolva această problemă, dar alegerea corectă oferă cel mai mic cost, de exemplu. economisește bani. Efectul managementului poate fi apreciat prin gradul de apropiere a stării reale a potențialului de muncă de cel planificat. scopul suprem Este imposibil de exprimat managementul personalului cu un singur indicator, prin urmare se utilizează sistemul acestora, reflectând diferite aspecte ale potențialului de muncă (număr de personal, calificări profesionale, educație, motivație, muncă, stare de sănătate).

Este posibil să se identifice și să analizeze eficiența managementului motivațional în domenii specifice ale acestui proces - eficacitatea politicii de personal, pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea avansată, scurtarea perioadei de adaptare a personalului etc.

În orice caz, sursa efectului este economisirea de fonduri pentru atingerea obiectivelor stabilite, cu toate acestea, sarcina principală a politicii actuale este realizarea unei astfel de stări a potențialului de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economiile maxime în costurile forței de muncă, deoarece se știe că ieftin forta de munca- nu întotdeauna cel mai bun, mai ales pentru producția de produse de înaltă calitate. Prin urmare, minimizarea costurilor, ca criteriu de eficiență, trebuie luată în considerare în raport cu realizarea unor parametri cantitativi și calitativi specifici ai potențialului de muncă.

Eficacitatea procesului de management este determinată printr-o evaluare a progresivității sistemului de management în sine, a nivelului de dotare tehnică a muncii manageriale, a calificărilor angajaților etc. Factorii de creștere a eficienței procesului de management în sine nu pot decât să afecteze rezultatele activității economice a organizației.

Eficiența sistemului în general poate fi exprimată prin costurile unitare ale funcționării acestuia. Eficiența managementului poate fi caracterizată prin evaluarea raționalității structura organizationala serviciul de personal. În acest caz, sunt utilizate criterii indirecte - costurile menținerii structurii de management și ponderea acestora în costul total al organizației în producția de produse. Cu cât sistemul este mai complex (mai multe niveluri ierarhice și relații), cu atât eficiența sistemului de management este mai scăzută.

Eficacitatea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului depinde în mare măsură de dinamismul structurii în sine, de cât de repede reacționează la schimbările și complicarea sarcinilor cu care se confruntă managementul personalului, de modul în care este adaptată la condițiile de afaceri într-o economie de piață.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Cu toate acestea, întreprinderile diferite forme proprietatea (de stat, comercială etc.) au un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

Perioada de rambursare a costurilor de personal;

Valoarea creșterii veniturilor;

Minimizarea costurilor curente;

Maximizarea profitului;

Minimizarea costurilor de productie datorita costurilor de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altuia criteriu predetermina modul de abordare a selecției indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Parte II

3.1. Planificare strategică într-o bancă

Abordarea modernă a planificării strategice recunoaște interdependența planificării și a altor funcții și activități ale băncii, subliniind necesitatea de a lua în considerare această interdependență la proiectarea sistemelor de planificare în bănci, a informațiilor acestora și a altor subsisteme suport, precum și a altor procese și sisteme.

Sistemul de planuri. Rezultatul procesului planificare strategica, rezultatul său este documentația de planificare (așa-numitul „sistem de planuri”), care reflectă toate tipurile de indicatori planificați și sfârșitul perioadelor corespunzătoare.

Necesitatea dezvoltării unui sistem de planuri, adică a unui set de planuri interconectate, este determinată de faptul că soluțiile la probleme strategice complexe sunt și ele destul de complexe. Sunt complexe în sensul că necesită luarea în considerare a unor factori atât de diferite ca natură, cum ar fi științifici, tehnic, tehnologic, financiar, etc., participarea și sprijinul unei game largi de clienți ai organizației.

Deoarece planurile trebuie să conțină ca unul dintre cele mai importante elemente „soluțiile” propuse la probleme complexe, ele însele nu trebuie să fie mai puțin complexe decât aceste probleme. Rezultă că un simplu plan sau o simplă ierarhie de planuri nu poate servi ca mijloc adecvat de rezolvare a problemelor unei bănci moderne. Mai degrabă, ar trebui să fie un sistem de planuri private interconectate și interdependente care să reflecte și să ia în considerare diverse aspecte ale problemelor complexe cu care banca se va confrunta în viitor, posibilitățile de rezolvare a acestora, impactul. grupuri diferite clienții băncii, precum și relația dintre anumite elemente ale acestor planuri. Există patru tipuri de planuri interconectate care joacă un rol subordonat în raport cu planul general.

a) Direcții principale de dezvoltare și strategie pentru viitorul previzibil.

b) plan pe termen lung, care depășește un an și include de obicei perspectiva îmbunătățirii produselor și serviciilor, precum și trecerea la lansarea unei noi generații de servicii realizate de bancă.

c) Plan de producție (pe termen scurt), elaborat de obicei pe unul sau doi ani și care acoperă în principal activitățile curente ale băncii.

d) Planuri (proiecte) speciale care specifică obiective speciale precum dezvoltarea de noi tipuri de servicii, pătrunderea pe noi piețe, introducerea de noi tehnologii, restructurarea structurii organizatorice prin combinarea diviziilor individuale ale băncilor, fuziunea cu alte bănci etc. .

Toate aceste planuri interconectate servesc ca forme de materializare a activităților planificate ale băncii și ca bază pentru legarea sarcinilor, obiectivelor și strategiilor. Aceste tipuri de planuri sunt, de asemenea, concepute pentru a armoniza rezultatele planificarii obtinute la diferite niveluri de management si in diferite departamente ale bancii, precum si pentru a acoperi diferite perioade de timp. În direcţiile principale de dezvoltare a băncii se fixează strategia de realizare a scopurilor generale şi direcţiile principale ale activităţii acesteia. Planul pe termen lung al băncii este dezvoltat într-o defalcare mai detaliată. Acesta acoperă o perioadă lungă de timp, ia în considerare posibilitatea de a introduce noi servicii și de a utiliza noi resurse. LA plan de productie orizontul de planificare este mult mai restrâns, dar în alte privințe acest plan nu este inferior celui anterior. Planurile speciale (proiectele) au orizonturi de timp diferite, dar în ceea ce privește direcția, ele sunt concentrate pe atingerea unui număr limitat de obiective specifice și utilizarea unei game restrânse de resurse.

Cele două tipuri de planuri denumite mai întâi sunt rezultatul principal al sistemului de planificare strategică. Cu toate acestea, acestea trebuie să se bazeze pe proiectul, programul și planurile de producție actuale. Ele ar trebui transformate în producție viitoare și planuri speciale (proiecte). Ultimele două tipuri de planuri fac, de asemenea, parte din sistemul de planificare strategică. Nu mai puțin important decât interconectarea diferitelor planuri incluse în sistemul de planificare este conținutul acestora. Fiecare dintre aceste planuri ar trebui să includă un mecanism de adaptare care să permită băncii să se adapteze la condițiile viitoare, să crească sau, dimpotrivă, să înceteze operațiunile.

Astfel de mecanisme pot fi planuri de achiziție a altor bănci, planuri de dezvoltare a bazei de resurse, care contribuie la atingerea obiectivelor generale ale băncii și multe alte elemente care asigură prosperitatea băncii în viitor, care pot fi foarte diferit de situația actuală. Procesul de planificare. Pentru ca dezvoltarea și utilizarea unui sistem complex de planuri să fie eficientă, procesul de planificare trebuie organizat. În același timp, nu este necesară o organizare specială dacă banca este mică sau dacă planul consolidat poate fi obținut prin simpla însumare și legare a indicatorilor planurilor diviziilor sale. Cu toate acestea, unul dintre principalele avantaje ale planificării este obținerea unui efect sinergic. Prin urmare, pentru a evalua corect relația, interacțiunea și interdependența elementelor băncii, activităților și programelor, este nevoie de o anumită ordine. Pentru a obține un efect sinergic în planificare, este necesară dezvoltarea anumitor mecanisme de utilizare a acestor estimări ca bază pentru realizarea beneficiilor interacțiunii și interdependenței diferitelor planuri și departamente ale băncii.

Modelul principal al procesului de planificare adaptativă constă din următoarele blocuri: descrierea preliminară a obiectivelor, prognozele mediului extern, premisele de planificare, selectarea obiectivelor băncii, evaluarea alternativelor, elaborarea planurilor, elaborarea strategiilor. Descrierea preliminară a obiectivelor. Procesul de planificare strategică începe cu determinarea prealabilă obiectivele bancare. Definirea acestor obiective este preliminară și are scopul de a stabili limitele oportunităților viitoare și punctul de plecare pe baza căruia este evaluată nevoia de informații necesare pentru evaluarea acestor oportunități. Determinarea obiectivelor viitoare ale unei bănci poate fi foarte dificilă deoarece te obligă să gândești în termeni diferiți de cei folosiți în practica de zi cu zi. Prognoze ale mediului extern. obiectivul principal previziuni - o privire în viitor, permițând planificatorilor să construiască un model al stării viitoare probabile a mediului extern. Acest model reflectă natura factorilor sociali, economici, politici, juridici și științifici și tehnici cu care banca va trebui să se confrunte în viitor. Fundal de planificare. Cerințele preliminare (ipotezele) conțin informațiile de bază necesare pentru planificarea strategică. Ele pot fi specifice, cum ar fi ratele inflației, sau mai generale, cum ar fi ipotezele despre schimbările în valorile de bază ale societății.

Ipotezele planificate oferă informații suplimentare față de cele conținute în previziuni. Aceste ipoteze permit planificatorului să finalizeze modelul creat al viitorului, care poate fi apoi folosit ca bază pentru evaluarea și selectarea obiectivelor strategice. Alegerea obiectivelor băncii. Această etapă include clarificarea, detalierea și concretizarea obiectivelor formulate anterior. Obiectivele larg definite ale organizației unifică și ghidează etapele ulterioare ale procesului de planificare.

Evaluarea alternativelor. Următorul pas al procesului este identificarea și evaluarea modalităților alternative de utilizare a resurselor băncii pentru a-și atinge obiectivele. Astfel, procesul de evaluare a alternativelor este o decizie cu privire la cea mai bună direcție de dezvoltare a băncii în constrângerile date și condițiile viitoare.

Evaluarea alternativelor atunci când se utilizează una dintre formele metodei cost-beneficiu ar trebui efectuată pe baza obiectivelor selectate anterior și, prin urmare, să conducă la selectarea alternativelor care sunt congruente cu aceste obiective. Alături de evaluările riscurilor și incertitudinii, aceste alternative formează nucleul planificării strategice. Pentru a fi semnificative, acestea ar trebui evaluate în funcție de ceea ce trebuie făcut și ce se poate face, pe baza obiectivelor declarate ale băncii și a posibililor factori de risc în viitor.

Elaborarea planurilor. Odată ce obiectivele au fost selectate și alternativele au fost evaluate, obiectivul principal al procesului de elaborare a planului este asigurarea coerenței între obiectivele și alternativele pregătite de diferitele departamente ale băncii și pentru tipuri diferite activitățile sale. În această etapă, se iau tot ce este necesar pentru a se asigura că aceste planuri sunt în concordanță cu obiectivele globale ale băncii: în scris, documentarea scopurilor alese, alternativele și acele activități care asigură implementarea acestora. Astfel, această etapă servește ca detaliere a celei anterioare.

De prea multe ori, acesta este singurul pas care se realizează mai mult sau mai puțin eficient în băncile care doresc să-și îmbunătățească planificarea. Elaborarea strategiilor de implementare a planurilor. Explorării modalităților alternative de atingere a obiectivelor stabilite prin strategiile și activitățile alese ar trebui să i se acorde aceeași atenție serioasă ca și alegerea strategiilor și activităților. O parte a strategiei de implementare a planurilor este inerentă chiar setului lor, deoarece elaborarea planurilor a luat în considerare modalități alternative de implementare efectivă a acestora. De exemplu, dacă trebuie construită o nouă clădire, planul de construcție va conține, fără îndoială, o descriere consecventă a etapelor, cum ar fi selecția amplasamentului, proiectarea și așa mai departe, ceea ce va duce la punerea în aplicare a deciziei planificate de a construi o nouă clădire. . O strategie de implementare a unui plan are un aspect foarte complex care deseori trebuie luat în considerare: motivația și comportamentul oamenilor. În același timp, planificatorul ar trebui să pună următoarele întrebări: la ce va fi reacția lucrătorilor această decizie? Cum să le prezinți planul elaborat, astfel încât să contribuie la implementarea cu succes a acestuia? Ce parte din acest plan poate fi anunțată? Când?

Această abordare a luării în considerare a impactului asupra implementării planului de comportament al oamenilor servește la îmbunătățirea planului cu strategia de implementare. Această strategie este concepută pentru a gestiona toate activitățile care decurg din plan, nu doar distribuția muncii și a sarcinilor, care este de obicei considerată principalul rezultat al planificării. Subsistemul de luare a deciziilor. Din descrierea procesului de planificare, se poate observa că planificarea este indisolubil legată de luarea deciziilor privind obiectivele și strategiile. În consecință, nicio procedură de planificare nu va fi complet sistemică fără o abordare ordonată a fazei sale celei mai importante - luarea deciziilor.

Desigur, procesul de luare a deciziilor planificate nu poate fi realizat complet obiectiv și sistematic. Subsistemul decizional ar trebui să servească drept mijloc de combinare a judecăților și evaluărilor managerilor într-un singur întreg în cadrul unei analize oficiale a deciziei. Această completare reciprocă de evaluări subiective și analiză formală sporește capacitatea managerilor de a lua decizii strategice în situații dificile. Analiza formală a deciziei presupune utilizarea unui număr de modele de decizie care formulează în mod explicit legături între performanța băncii (de exemplu, profitabilitatea acesteia) și parametrii controlabili și necontrolabili care determină nivelul acestei eficiențe. De exemplu, un model de decizie ar putea lega profitabilitatea unei bănci de condițiile economice externe (un factor incontrolabil) și de variabile de alegere strategică, cum ar fi suma cheltuielilor publicitare (un parametru controlabil).

Astfel de modele pot ghida evaluarea și selecția strategiilor, programelor și altor elemente de planificare legate de decizie. Utilizarea unor astfel de modele elimină nevoia ca planificatorii să se bazeze doar pe intuiție sau (într-o măsură mai mică) pe încercare și eroare atunci când iau decizii. Includerea subsistemului decizional în sistemul de planificare servește la evidențierea naturii planificării ca proces decizional, precum și la arătarea necesității de a obține informații speciale și de a le prelucra în așa fel încât

contribuie la o mai bună luare a deciziilor. Subsistemul suport informațional. Multe eșecuri de planificare se datorează lipsei informațiilor necesare de planificare („baze de date” pe care să se bazeze deciziile). Adesea informațiile procesate în sisteme de informare bănci, are o natură predominant descriptivă și istorică, referitoare la activitățile trecute ale diviziilor sale. O mare parte din aceste informații sunt depășite și sunt legate doar de el. Pentru a fi utile pentru planificarea strategică, informațiile trebuie să prezinte perspective și să se concentreze asupra acestor aspecte mediu inconjuratorși concurența, care au cel mai mare impact asupra viitorului băncii.

Este posibil să se arate schematic conținutul bazei de date, legătura acestuia cu elementele procesului de planificare, precum și cu diverse surse de informații de planificare, după cum urmează (diagrama „Baza informațională a planificării strategice”). Schema „Baza informațională a planificării strategice” Desigur, este imposibil să procesezi volume atât de mari de informații de planificare diverse fără sistematizarea sa prealabilă.

Sistematizarea informațiilor de planificare nu înseamnă necesitatea dezvoltării unor sisteme de calcul costisitoare. Mai degrabă, înseamnă să pui întrebări precum următoarele: Ce trebuie să știi? De unde pot obține informații despre asta? Cine le va colecta? Cum vor fi colectate aceste date? Cine le va analiza și interpreta? Care este modalitatea cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor de a stoca informațiile colectate, astfel încât acestea să poată fi găsite și preluate la o dată ulterioară cât mai eficient din punct de vedere al costurilor?

Cum să distribuiți informațiile extrase între utilizatorii săi în timp util? Subsistemul suport organizațional. Funcțiile de planificare strategică pot fi distribuite în diferite moduri între diviziile băncii, în diverse combinații formând unul dintre următoarele profiluri: Un serviciu central de planificare puternic, care dezvoltă strategii pe termen lung.

Un serviciu central de planificare care oferă planificare pe termen lung, asistând unitățile organizaționale implicate în planificare. Descentralizarea autorității pentru planificarea pe termen lung: atribuirea responsabilității pentru compilare planuri pe termen lung asupra acelor șefi ai departamentelor bancare care sunt responsabile de implementarea acestora. Majoritatea întrebărilor asociate cu „o organizație adecvată pentru planificarea strategică” se rezumă, de obicei, la una dintre următoarele: dacă o astfel de unitate ar fi de linie sau de sediu și dacă serviciul de planificare pe termen lung ar trebui să fie la nivelul corporației, al departamentelor sale , sau să fii legat de ambele în același timp. Aceste probleme trebuie abordate creativ.

Subsistemul de management al planificarii strategice. Planificarea strategică nu apare de la sine; are nevoie de motivație. Elemente importante de motivare sunt atitudinea managerilor față de el și climatul din bancă. Întrucât oamenii le îndeplinesc funcțiile de planificare, procesul de planificare în sine trebuie formalizat și gestionat. Așa cum procesul de planificare necesită dezvoltarea unei strategii de implementare a planului, introducerea sau schimbarea radicală a planificării strategice necesită o strategie de implementare a planului. Astfel, planificarea în sine trebuie planificată și procesul trebuie gestionat.

Planificarea este un tip de activitate organizațională care necesită o investiție semnificativă de timp și resurse. Ca atare, se degradează dacă nu îi este înțeleasă importanța, dacă nu este încurajat să fie tratat așa cum ar trebui și dacă nu este gestionat la fel de atent ca și alte activități din bancă.

O parte a acestui „management al planificării” include respectarea cuvenită a climatului organizațional necesar pentru ca planificarea să fie creativă. O modalitate eficientă de a crea un astfel de climat este de a încuraja o participare largă la planificarea lucrătorilor la toate nivelurile. Angajații pot fi încurajați să-și spună gândurile despre îmbunătățirea planificării noilor servicii, modificarea serviciilor existente, schimbarea structurii organizaționale, dezvoltarea noua strategie etc. Asemenea propuneri trebuie să fie suficient de motivate și documentate, astfel încât planificatorii să le poată evalua și să vadă dacă fiecare propunere merită un studiu suplimentar.

3.2. Construirea unui sistem eficient de stimulare în bancă

Numai știind ce anume determină o persoană, ce o încurajează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, poți încerca să dezvolți un sistem eficient de forme și metode de a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri, motivele pot fi puse în acțiune, cum sunt motivați oamenii.

Având în vedere realitățile mediului economic, supraviețuirea oricărui structura antreprenorialaîn condițiile formării unei economii de piață în Rusia, depinde direct de proprietatea intelectuală a personalului său. Pe această bază subiectivă sunt posibile activități profesionale atente ale personalului, abordări euristice ale dezvoltării deciziilor manageriale și implementarea cu pricepere a acțiunilor de afaceri riscante. Din păcate, managerii și economiștii structurilor de afaceri nu acordă adesea importanța cuvenită atitudinii lucrătorilor față de muncă. O astfel de neglijare duce la o subestimare a importanței decisive a factorului moral și psihologic în stimularea muncii. Sistemul de stimulare în activitate antreprenorială Are un puternic impact psihologic și moral asupra oamenilor, este menit să trezească în ei o puternică dorință de a lucra conștiincios, profesional și inovator. Un sistem prost conceput de atitudini stimulatoare față de muncă poate dezorganiza lucrătorii și poate perturba eficacitatea activităților lor. Prin urmare, atunci când lucrați cu oameni, este important să cunoașteți fundamentele psihologice ale motivației și stimulării travaliului.

În Rusia, procesul de formare a sistemelor de stimulare a muncii are loc în condiții socio-economice dificile. Nu sunt multe întreprinderi de succes în țară. La fiecare dintre ei încearcă să-și creeze propriul model de motivare și stimulare, ținând cont conditii reale mediu economic. Mai mult, unii manageri de top își formează modelele de motivație, încă bazate pe experiența sovietică, multe dintre companiile orientate pro-occidental introduc tehnologii de management străine în întreprinderile lor. Există și cei care dezvoltă noi modele calitativ care nu au analogi în practica destul de extinsă a lumii.

3.3. Noi abordări ale motivației

Modern tipic politica de personal, care a fost implementat cu succes în majoritatea băncilor din Moscova, sugerează cel puțin că sunt prezente următoarele elemente:

1. Un sistem de remunerare care vă permite să influențați venitul total al unui angajat și anume:

a) asigurarea unei remunerații corespunzătoare contribuției salariatului la realizarea obiectivelor băncii;

b) motivarea angajaţilor pentru muncă foarte productivă;

c) reținerea celor mai buni specialiști și manageri;

d) atragerea de specialişti şi manageri calificaţi.

Pentru a atinge aceste obiective, sistemul de remunerare ar trebui să se bazeze pe principii precum competitivitatea, diferențierea remunerației în funcție de muncă, consecvența, conformitatea cu sarcinile și obiectivele afacerii, flexibilitatea, concentrarea pe performanță, corectitudine, onestitate, deschidere, rentabilitate. , managementul schimbării.

2. Sistemul de adaptare a personalului băncii, inclusiv aspectele psihofiziologice, socio-psihologice, organizatorice și profesionale propriu-zise. În cazul nostru, se fac presupuneri că adaptarea profesională coincide în timp cu perioada de probă.

3. Sistem de evaluare - o evaluare anuală a performanței personalului, care este legată de toate celelalte proceduri de management al personalului (instruire, transparență în creșterea carierei, remunerare materială și nematerială).

4. Sistemul de instruire si perfectionare a angajatilor bancii. În sectorul bancar, formarea este în mare măsură instrumentală, având ca scop eliminarea deficitului de cunoștințe și competențe. În același timp, eficacitatea implementării programului de schimbări profunde în bancă este direct legată de dezvoltarea cu succes a personalului băncii și, ca urmare, de formarea unei motivații stabile a specialiștilor băncii pentru învățarea continuă. .

5. Procedura de implicare a personalului în procesele de afaceri etc. Implicarea personalului în activitățile organizației, comunicatii buneși conștientizarea la timp a personalului sunt direct legate de productivitatea acestuia.

6. Un program de îngrijire medicală obligatorie pentru personal și, dacă este posibil, asigurare medicală voluntară.

7. Un pachet suplimentar de stimulente nemateriale, care se formează și se implementează pe baza specificului fiecărei organizații.

8. Un sistem de suport psihologic și feedback, analiză a personalului și management prin efectuarea la timp a examinărilor psihologice și sondajelor de opinie.

Managerii nu înțeleg întotdeauna clar ce motive îi stimulează pe subordonați să lucreze eficient. Această problemă este inerentă în multe organizații și întreprinderi din întreaga lume. Studiile efectuate în organizații din Europa de Vest și America au arătat că managerii supraestimează adesea importanța „motivelor de bază” pentru angajați, precum salariul, siguranța, fiabilitatea, și subestimează stimulentele interne la muncă – independența, creativitatea, dorința de a obține rezultate ridicate. Așadar, atunci când au ales dintre zece factori principali de satisfacție față de munca subordonaților lor, liderii au evidențiat în primul rând următoarele: salariu bun, securitatea locului de muncă, posibilitatea de promovare, condiții bune de muncă. Când au răspuns înșiși angajații, au pus pe primul loc următorii factori: recunoașterea umană, informarea completă, asistența în treburile personale, munca interesantă, posibilitatea de a petrece petrecerea timpului liber organizat în familie, recreere cu copiii etc.

Astfel, noile tehnologii bancare necesită noi abordări ale motivației angajaților băncii care să corespundă situației actuale.

La elaborarea unui sistem de stimulare a motivației în muncă a personalului se stabilesc următoarele criterii:

1. Complexitatea. Activitatea umană este motivată de o serie întreagă de motive (conștiente și inconștiente), care se află într-o împletire complexă și adesea în conflict. Suma vectorilor tendințelor multidirecționale determină în cele din urmă direcția activității. Pentru a stimula munca, este foarte important să se creeze un echilibru între stimulente externe și interne, să se combine stimulentele materiale și „morale” (spirituale) pentru muncă.

2. Certitudine. Sistemul de criterii care determină natura stimulentelor trebuie să fie formulat fără ambiguitate și să fie înțeles de toți angajații. Angajații trebuie să înțeleagă clar care sunt acțiunile lor dezirabile pentru organizație, care sunt tolerabile și care sunt inacceptabile. Mai simplu spus, angajatul trebuie să înțeleagă clar pentru ce va fi încurajat și pedepsit în activitățile sale profesionale și care poate fi amploarea acestor recompense și pedepse.

3. Obiectivitatea. Angajatul trebuie să fie sigur că performanța sa va fi evaluată în mod obiectiv. Recompensa sau penalizarea trebuie să fie personală și specifică. În același timp, este foarte important ca nu numai pedeapsa, ci și încurajarea să fie corectă, pentru că. încurajarea nemeritată dăunează cauzei chiar mai mult decât pedeapsa nemeritată. Fiecare angajat merituos trebuie încurajat: s-a stabilit că, dacă echipa în ansamblu este încurajată, acest lucru are un efect mai puțin stimulant.

4. „Inevitabilitatea” stimulării. Sistemul de stimulente ar trebui să ofere angajaților încredere că comportamentul lor „corect” sau „greșit” va duce inevitabil la recompense sau pedepse. În același timp, un manager eficient știe bine că uneori este mai bine să „nu sesizezi” omisiunile în muncă decât să nu reacționeze în vreun fel la realizări.

5. Promptitudine. Ceea ce este semnificativ pentru o persoană astăzi își poate pierde relevanța mâine. Despre o persoană care a așteptat mult timp pentru ceva, apoi a încetat să mai aștepte și s-a resemnat, ei spun: „El și-a supraviețuit dorințelor”. Sistemul de stimulente ar trebui să funcționeze rapid, întărind succesul sau forțând să schimbe comportamentul „greșit”, astfel încât angajatul să își coordoneze mai clar acțiunile cu interesele organizației.

În urma muncii în grup, se poate obține un produs de diferite niveluri și calități diferite. Depinde de ce sarcină a fost stabilită și de capacitățile grupului.

Angajatul trebuie să fie sigur că performanța sa va fi evaluată în mod obiectiv. Recompensa sau penalizarea trebuie să fie personală și specifică.

Concluzie

Dacă chiar și în urmă cu zece ani Banca de Stat avea un monopol aproape complet pe piața serviciilor bancare din Rusia, acum băncile sunt nevoite să lupte pentru fiecare client. Principalul instrument de creștere a competitivității este activitatea unei persoane, angajat de bancă, începând de la casier și terminând cu președintele acestuia. Toată lumea ar trebui să fie interesată de un serviciu de calitate pentru clienți, iar motivul principal va fi prosperitatea băncii și creșterea competitivității acesteia și, prin urmare, îmbunătățirea bunăstării personalului.

Nivelul ridicat de specializare intra-bancară face dificilă rezolvarea problemelor într-o manieră cuprinzătoare și coordonarea activităților departamentelor din cauza domeniului restrâns de responsabilitate. O direcție oportună a managementului personalului în acest context poate fi extinderea și aprofundarea relațiilor dintre departamente, nu doar sub forma unor proceduri formalizate. Conexiunile informale sunt importante, care nu au o semnificație mai mică, pe care este de dorit să le menținem și să le dezvoltăm. Extinderea și aprofundarea unor astfel de legături va umple lipsa de informații și va contribui la îmbogățirea reciprocă a cunoștințelor despre situația generală din bancă. Angajații se vor simți mai implicați în problemele bancare în general. Schimbul regulat de materiale analitice și de prognoză poate ajuta banca în gestionarea operațiunilor, bilanţului etc. În ciuda faptului că unitățile sunt foarte specializate, există o relație între munca lor și Informații suplimentare, de exemplu, de la departamentul de operațiuni valutare despre o modificare a cursului de schimb al dolarului semnalează departamentul de credit despre o posibilă revizuire a ratelor dobânzilor la împrumuturi în viitorul apropiat.

Banca se bazează pe muncă intelectuală calificată, care asigură succesul în lupta competitivă.

Este necesar să se antreneze, să se recalifice și să se îmbunătățească abilitățile personalului pentru a utiliza cât mai eficient această resursă cea mai valoroasă și importantă. Pentru a ajuta banca să minimizeze costul pregătirii avansate și recalificării personalului și în același timp să crească eficiența sistemului bancar intern de instruire, se propune o variantă de pregătire a angajaților băncii bazată pe utilizarea oportunităților de învățământ la distanță. Băncile au nevoie, alături de formele tradiționale de educație, să folosească tele-învățarea la locurile de muncă dotate cu calculatoare personale - tele-learning.

Prezența în cadrul aceleiași instituții bancare a sectoarelor, departamentelor, diviziilor complet diferite ca funcție și apartenență la industrie presupune utilizarea unor metode de motivare adecvate, sisteme de evaluare a personalului, abordări și principii de bonusuri și remunerare materială.

Motivația puternică a muncii, pe de o parte, este o garanție a prosperității și dezvoltării băncii; iar pe de altă parte, factorul de stabilitate psihologică a salariatului la un nivel de productivitate suficient de ridicat.

Lista literaturii folosite

1. Yarygin S.V. Caracteristicile managementului personalului unei bănci comerciale (fundamente metodologice și organizatorice) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Politica contabilă și stimulentele personalului ca suport pentru strategia companiei - Management în Rusia și în străinătate, nr. 4, 2003

3. Svirina I. Certificarea ca mecanism de evaluare a nivelului de calificare a personalului - Serviciul Personal si Personal, nr. 10, 2006

4. Contabilitate, impozite, banci - www.buhteach.ru

5. Ghid contabil. Totul despre contabilitate și finanțe - www.korub-buh.ru

6. Management corporativ - www.cfin.ru

7. Enciclopedia managementului -www.pragmatist.ru

În acest articol, dorim să luăm în considerare o astfel de problemă de actualitate pentru mulți manageri ca bancă. Și vă vom spune, de asemenea, cum poate fi înființată o bancă eficientă folosind implementarea sisteme KPI.

Trebuie remarcat imediat că, odată cu scăderea veniturilor din operațiuni bancare și concurență acerbă, este în bancă care vă permite să găsiți rezerve care ajută banca să supraviețuiască în vremuri dificile și să dezvolte recomandări pentru dezvoltarea ulterioară, prosperitate și.

Motivația în bancă

Construirea unei bănci eficiente este una dintre cele mai importante funcții ale managerului de astăzi. Un lider inteligent înțelege perfect că nu este suficient doar să implementezi cea mai recentă tehnologieîn sectorul bancar pentru profituri financiare mai mari. este sporită şi prin rezolvarea diverselor probleme asociate cu aşa-numitele factorul uman, cu atitudinea angajatilor fata de activitatile lor, cu interes personal de imbunatatire a calitatii muncii, cu creativitate la rezolvarea problemelor. In astfel de situatii, pentru atingerea scopului, un lider modern trebuie sa se concentreze constant pe diversi factori interni motivatori, nevoi si orientari ale angajatilor.

Managerii uneori nu își imaginează ce fel de motive îi vor stimula pe subordonați să lucreze eficient. Aceste probleme sunt inerente diferitelor organizații și firme din întreaga lume. Studiile care au fost efectuate la întreprinderi din Europa de Vest și Statele Unite au relevat faptul că mulți manageri supraestimează foarte mult importanța pentru angajați a „motivelor primare”, cum ar fi salariul, fiabilitatea, siguranța și subestimează alte stimulente pentru munca de succes.

Pe de altă parte, astfel de stimulente pentru muncă sunt adesea subestimate, cum ar fi: o declarație clară a sarcinii și organizarea muncii angajaților, precum și un rezultat eficient în procesul de muncă.

Motivarea eficientă a angajaților băncii

Corect într-o bancă presupune că angajații băncii ar trebui să aibă suficientă libertate în acțiunile lor, să poată alege în mod independent metodele de rezolvare a sarcinilor operaționale și strategice stabilite de conducere. Cu toate acestea, în același timp, toate acțiunile angajaților trebuie să se încadreze în mod clar în tehnologiile și regulile stabilite.

Subordonații trebuie să înțeleagă bine nu numai obiectivele lor în activitate și muncă, ci și obiectivele întregii unități de lucru sau birou, precum și multe dintre obiectivele sau prioritățile băncii.

Motivarea muncii este un proces important de stimulare a fiecărui angajat individual sau a unui grup de oameni la activități eficiente, care vizează atingerea obiectivelor comune de producție.

Angajații băncii, împreună cu orice alt sistem de lucru din orice organizație, trebuie să respecte pe deplin și cu acuratețe strategia dezvoltată a acestei companii, resursele organizației, structura și cultura corporativă. Dacă șeful dorește să atragă și să rețină un număr de oameni calificați și responsabili în organizația sa, trebuie să încerce să găsească motivația cheie la subordonați.

Recompensa materială este doar o parte din totalul băncii. Acest stimulent joacă un rol important, dar nu ar trebui să te bazezi complet pe el, deoarece acesta nu este singurul factor care menține personalul. Dacă organizația are probleme care sunt asociate cu o cultură de tip corporativ sau cu un microclimat intern prost și inconfortabil, atunci nu puteți menține angajații în serviciu pentru o lungă perioadă de timp cu recompense sau bonusuri suplimentare. Ei pot merge cu ușurință la o altă firmă, unde salariile pot fi chiar mai mici, dar numai dacă mediul neprietenos și mediul dificil de lucru se schimbă.

De aceea, motivația într-o bancă trebuie luată în considerare în primul rând ca un sistem de diverși indicatori, prin influențarea pe care managerul va realiza eficienta maxima muncă.