0

EDUCAŢIE

UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII)

INSTITUTUL DE ÎNVĂȚARE POR CORESPONDENȚĂ ȘI LA DISTANȚĂ

RAPORT

DESPRE PRACTICA EDUCAȚIONALĂ

gr. D/BUP-12-032 _______________________ A.E. Luptători

Supraveghetor

Artă. profesor _______________________

Supraveghetor

de la firma _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

ECONOMIE SI SERVICII”

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL GESTIUNEA PERSONALULUI SI DREPTUL MUNCII

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evghenievici

Departamentul „Managementul Resurselor Umane și Dreptul Muncii” gr. D/BUP-12-032

Regizat de Scientific Progress - M LLC

Pentru a efectua un stagiu introductiv în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Șef de practică: __________________________

Note privind finalizarea și datele de practică

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

„UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII”

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

DEPARTAMENTUL GESTIUNEA PERSONALULUI SI DREPTUL MUNCII

JURNAL

elev anul II gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evghenievici

Locul stagiului

Șef de practică din întreprindere ___________________________________

(nume, prenume, patronim, funcție)

	Subdiviziune		Semnătura directorului de practică
		Studiul procedurii de înregistrare pentru Scientific Progress-M LLC și licență.
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC.	Studierea profilului de produs al Scientific Progress - M LLC
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Sfârșit de săptămână
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul structurii de conducere a Scientific Progress-M LLC pe baza tabelului de personal.

	Subdiviziune	Scurtă descriere a lucrărilor efectuate	Semnătura directorului de practică
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea profilului de produs al Scientific Progress-M LLC
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Analiza locației, caracteristicile și caracteristicile populației deservite.
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Sfârșit de săptămână
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu programul de personal.
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu particularitățile de organizare a muncii ofițerului de personal al companiei
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul contractului de munca al Scientific Progress-M SRL
	Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea componentei motivaționale a departamentului de vânzări

Începutul antrenamentului 02.06.2014 Sfârșitul antrenamentului 21.06.2014

Semnătura stagiarului________________

___________________________________________

(numele, prenumele, patronimul managerului)

____________________________

semnătura personală

Feedback asupra muncii unui student VSUES pe baza rezultatelor stagiului pre-diplomă

Student Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, anul II, Institutul de Drept si Management, specialitatea „Managementul Resurselor Umane”), in perioada 02.06.2014 - 20.06.2014, a urmat pregatire introductiva si practica la Stiintific. Research LLC progres - M" ca angajat al departamentului HR - stagiar.

Calitățile profesionale importante ale viitorului specialist demonstrate în timpul practicii sunt evaluate pe un sistem în 5 puncte, după cum urmează:

Profesional - calități de afaceri și organizatorice

Calitati personale

Nivelul de pregătire al viitorului specialist în conformitate cu cerințele organizației dumneavoastră este evaluat ca

Pentru a crește „calitatea” și competitivitatea viitorului specialist pe piața muncii, trebuie acordată atenție

Dezvoltarea calităților,

Dobândirea de cunoștințe,

Îmbunătățirea abilităților și abilităților practice,

Formarea unei culturi a comportamentului

Altele (specificați zonele cu probleme)

Șef de practică

de la firma ________________________________________________________________

(post, I.O. Prenume)

Introducere................................................. ....... ................................................. ............................................................. ..... 10

Primul bloc. Baza teoretica managementul personalului............................................................. ................ ......... unsprezece

Al doilea bloc................................................... ................................................... ......... ................................................ 14

1 caracteristici generaleîntreprinderi ................................................. ....... ................................................ 14

2 Analiza activităților întreprinderii .................................................. ...................................................... ... 15

3 Gestionarea motivației și stimulentelor personalului............................................. ...................................... 18

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație.................................. 18

3.2 Performanța organizațională și motivarea personalului.................................................. ...... ................. 19

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului........................................... ........... .............. 20

3.4 Factori ai motivației interne............................................. ....... ................................................. ............. ... 24

Al treilea bloc............................................................. ................................................... ........................................................ 29

Concluzie................................................. .................................................. ...... ...................................... treizeci

Lista literaturii utilizate.................................................. .......................................................... ............. .. 31

Introducere

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

• studiază conceptul și stabilesc locul personalului ca resursă cea mai importantă a organizației;
• studiază bazele metodologice de recrutare și evaluare a personalului într-o organizație;
• analiza teoria dezvoltării motivaţiei personalului în străinătate şi determina posibilitatea utilizării experiență străinăîn acest domeniu în condițiile organizațiilor interne;
• investighează problemele politicii de personal și ale fluctuației personalului la Scientific Progress-M LLC
• elaborează principii și metode de motivare a personalului din organizație;
• justificarea mecanismului de selectare, evaluare și motivare a personalului dintr-un departament al organizației;
• dezvoltarea unui proiect organizațional pentru îmbunătățirea procesului de selecție și evaluare a personalului;
• elaborarea de recomandări pentru motivarea personalului;
• testarea metodologiei și metodei de funcționare a mecanismului propus prin cercetări empirice folosind metode sociologice.

Subiectul studiului este procesul de management al personalului în departamentele Scientific Progress-M LLC.

Obiectul studiului este organizația Scientific Progress-M LLC

Instrumentele au fost folosite ca metode de cercetare analiză economică, metode de cercetare statistică, precum chestionare, anchete, testare.

Primul bloc. Bazele teoretice ale managementului personalului

Pentru a concura cu succes pe o piață în dezvoltare rapidă, organizațiile trebuie să își îmbunătățească constant și complet activitățile. Departamentele de marketing, vânzări, finanțe și logistică se concentrează din ce în ce mai mult pe modelele și practicile de lucru occidentale, sistemele IT sunt introduse și se creează noi mărci.

În comparație cu aspectele de lucru ale companiei enumerate mai sus, domeniul managementului personalului rămâne, în unele cazuri, cel mai puțin avansat și gestionabil din punct de vedere tehnologic.

Și din moment ce orice organizație este un singur întreg, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului corporativ (producție, vânzări, bloc financiar etc.).

De aceea conducătorii de mari companiile rusești Ei simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al resurselor umane. La urma urmei, orice inovație - fie că este tehnică sau ideologică - este folosită și gestionată de oameni, de ele depind eficiența și succesul activității organizației pe piață. Orice echipa este un grup de oameni uniti pentru una sau alta activitate comuna.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea unei legături între sistemul de management al personalului și obiectivele organizației. Eficacitatea oricărui sistem de management organizațional este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este și mai adevărat când vine vorba de management. prin resurse umane, pătrunzând toate domeniile activităților organizației și afectând eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient - aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oamenii greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de eficient. motivat, pregătit profesional etc.

Managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc potențialul pentru a-și atinge obiectivele, de ex. în ce măsură au fost atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca una dintre valorile de bază ale organizației este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Multe organizații se caracterizează prin tendința opusă - de a evalua eficacitatea managementului personalului folosind indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pe pregătire profesională în mod izolat de obiectivele organizației. Luate separat de obiectivele organizaționale, aceste valori potențial importante tind să izoleze HR de organizație. Această tendință este alimentată de percepția larg răspândită că profesioniștii în HR sunt localizați departe de business-ul de bază și au o influență mică sau deloc asupra acesteia.

Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

• Efectuează audituri periodice ale sistemelor de management al personalului existente din punctul de vedere al conformării acestora cu obiectivele organizației (asigurarea comportamentului de producție cerut de organizație). Audituri similare trebuie efectuate în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a organizației;
• Implicați personalul HR în dezvoltarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informați serviciul HR în detaliu despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
• să asigure participarea continuă a conducerii de vârf a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului, să evalueze (inclusiv recompensă materială) activitatea serviciului de management al personalului pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).

O altă direcție de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea conformității sistemului de management al personalului cu starea mediului extern și cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți și concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajați actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului care au funcționat bine cu mediul extern cu ceva timp în urmă pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta în prezent. Organizația trebuie să monitorizeze continuu amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni apariția unei crize. Indicatori ai nevoii de schimbare, de ex. inconsecvența efectivă a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern poate avea ca rezultat o creștere a cifrei de afaceri, o scădere a productivității, apariția unor conflicte între angajați și administrație, precum și organizarea cu agențiile guvernamentale.

In cazul unei reorganizari a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund starii mediului extern, conducerea organizatiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de catre cultura organizationala a organizatiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este și o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a acesteia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

• luarea în considerare a culturii organizaționale în etapa creării metodelor de management al personalului și utilizarea elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
• explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea sentimentului de situație de criză);
• explicarea beneficiilor și avantajelor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
• implementarea de probă a unor noi metode într-una dintre diviziile organizației pentru a le testa și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
• o campanie țintită de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale managerilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente publice etc.

Prin urmare, la crearea sistemelor de management al personalului, managementul trebuie să țină cont de un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. Luarea în considerare a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să sporească aspectele pozitive ale acestei culturi din punctul de vedere al obiectivelor organizației și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care interferează cu implementarea scopuri organizatorice.

Un domeniu important de îmbunătățire a managementului resurselor umane este menținerea integrității sistemului de resurse umane.

Sarcina sistemului de management al personalului este de a formula comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. Comportamentul de performanță dorit este determinat de doi factori principali - motivația și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, toate metodele de management al personalului influențează dorința angajatului de a îndeplini funcțiile de producție necesare. Același lucru este valabil și pentru capacitatea angajatului, determinată în primul rând în etapa de selecție și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de părereși remunerația primită de angajat de la organizație.

Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selecție și dezvoltare ale managerilor organizației se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și utiliza noile cunoștințe, precum și sistemele de feedback și recompensă notează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre ce comportamente sunt percepute de organizație care le impactează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului HR prin:

• definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora tuturor angajaților săi;
• modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
• coordonarea în activitatea departamentelor de resurse umane;
• interacțiune constantă între specialiștii în resurse umane și managerii de linie care gestionează direct personalul.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații trebuie să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate cazurile. organizatii moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, echipelor, grupelor. Acest lucru reduce semnificativ eficacitatea managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument de implementare a metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor față de aceste aspecte se transformă în managementul personalului de calitate scăzută.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare a managementului în managementul personalului prin:

• comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un limbaj clar și actualizat de cifre, costuri, profituri, productivitate etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu înțeleg suficient de bine specificul organizației și nu se pot explica în limba cunoscută managerilor;
• atragerea managerilor pentru a participa la forme de lucru cu personal care este „atractiv” pentru ei - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare profesională și gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi oportunitatea de a-și forma o idee mai obiectivă a managementului personalului în general;
• pregătire specială în managementul personalului, care vă permite să vă formați o înțelegere a acestei funcții de management organizațional care corespunde astăzi și să dezvoltați abilități practice în lucrul cu personalul.

Astfel, structura organizatorică și setul de proceduri efectuate de departamentul de personal pot depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

• obiectivele strategice ale organizației;
• direcția afacerilor (comerț, producție);
• stadiul de dezvoltare a organizației;
• strategia de dezvoltare a unității de afaceri (în cazul structurilor holding);
• nivelul de conducere în toate funcțiile, începând cu oficialii de vârf;
• participarea șefului departamentului de personal la managementul strategic;
• gradul de încredere în șeful departamentului de personal;
• Numărul de personal;
• domenii prioritare de lucru cu personal determinat de misiunea organizaţiei.

În același timp, punctul de adunare al structurii organizatorice și funcționale a managementului personalului ar trebui să fie procesele de management al personalului. Strategia de management al personalului stabilește cerințele pentru conținutul acestor procese.

Al doilea bloc

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată „Scientific Progress-M” a fost înființată și înregistrată în 1996 la Moscova ca societate privată. firma comerciala cu diverse activitati. Din 1998, compania a început să furnizeze produse electrice (întrerupătoare de circuit și dispozitive de curent rezidual) pentru uz casnic și industrial, iar apoi să furnizeze echipamente de comutare, de protecție și de iluminat pentru industria aviației și spațială. De-a lungul timpului, gama de produse furnizate s-a extins semnificativ, iar munca la asamblarea si furnizarea echipamentelor tehnice aviatice (ATI) a devenit una dintre principalele activitati ale companiei.

Din 1998 până în prezent, Scientific Progress-M LLC a stabilit relații de afaceri cu multe întreprinderi interne, dezvoltatori și producători de aeronave și echipamente de aviație. De mai bine de 10 ani, compania noastră cooperează cu Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republica Chuvash), fiind dealer oficial al acestuia și implementând o serie de programe comune cu uzina pentru dezvoltarea de noi produse.

Un program comun pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse este realizat cu Biroul de proiectare experimentală Engel „Signal” care poartă numele. A.I. Glukharev (EOKB Signal), al cărui scop este de a crea două comutatoare antideflagrante de tip PPV-2 și PPVD-2s pentru noul complex de lansare Angara, comandat de Întreprinderea Unitară de Stat Federal GKNPTs im. M.V. Hrunicheva. În plus, la ordinul Companiei electromecanice de aviație Tianjin (China), împreună cu EOKB „Semnal”, se lucrează la crearea și dezvoltarea a două tipuri de comutatoare de presiune SKhM-0.8A și SKhM-3A (comutator de semnal cu membrană clapată) pentru sistemul de protectie a motorului diesel a fost aproape finalizat de la supraincalzire si incendiu.

În ultimii doi ani, a fost stabilită interacțiunea de afaceri și a fost dezvoltat un program de cooperare cu Întreprinderea Unitară Federală de Stat Ufa Agregate Asociația de producție„(FSUE „UAPO”), ale cărei produse compania le furnizează piețelor interne și externe. În viitor, mizăm pe o extindere semnificativă și pe o aprofundare a cooperării cu Întreprinderea Unitară Federală de Stat „UAPO”.

Compania este direct legată de simulatoarele de aviație. La un moment dat, pe baza biroului, cu sprijin organizatoric și financiar, Compania a creat Societatea pe acțiuni deschise „Simulatori de aviație”, care este partener de afaceri și „filiala” a SRL „Progresul științific - M”

Relații de afaceri pe termen lung sunt menținute cu producători autohtoni de produse aviatice precum:

Centrală electrică OJSC Sarapul (SEGP)

OJSC „Asociația de producție a unităților electrice din Saratov”

SA „Uzina „Electropribor”, Alatyr

SA „Biroul de proiectare a produselor electrice din secolul 21”, Sarapul

OJSC „Uzina de electromecanism din Moscova”

Firma CJSC „TESS-inginerie”, Cheboksary

Produsele acestor producători sunt furnizate de Scientific Progress - M LLC întreprinderilor de reparații de avioane, companiilor aeriene și organizațiilor în nume propriu și pe cheltuiala proprie. Au fost stabilite relații contractuale pentru furnizarea de echipamente de aviație cu OJSC Aviation Lines din Kuban, OJSC Irkutsk Uzina de reparații aeronave nr. 403, FSUE 308 ARZ a Ministerului rus al Apărării, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Machinery Plant 1 mai, CJSC AviaDelta , CJSC VneshAviaTrans, FSUE Rostov-on-Don Institutul de Cercetare pentru Radiocomunicații și o serie de alți consumatori ATI.

În a lui activitati practice Scientific Progress-M LLC se concentrează pe cooperarea strânsă cu fabricile rusești de producție a unei game complexe de produse și echipamente. La uzina Elektroavtomat OJSC a fost finalizat programul de stăpânire a producției de noi dezvoltări în echipamentele de stingere a incendiilor și a început producția lor în serie.

Datorită legăturilor strânse cu producătorii ruși, Scientific Progress-M LLC execută comenzi pentru asamblarea și furnizarea de produse, echipamente și piese de schimb atât pentru clienții ruși, cât și străini, inclusiv pentru o gamă largă de avioane. Are experiență în furnizarea către China, țările baltice, CSI și America Latină.

Lucrând cu noi, vei reduce timpii de livrare, vei economisi timp, nervi și bani.

2 Analiza activităților întreprinderii

Pe parcursul cercetării a fost analizată componența personalului companiei Scientific Progress - M LLC în organizație (6 angajați). Caracteristicile socio-demografice ale salariaților sunt prezentate în tabel. 1.

Tabel 1 - Caracteristicile socio-demografice ale salariaților (%)

Astfel, vârsta majorității angajaților este de la 41 la 50 de ani. Doar o distribuție echilibrată a angajaților organizației pe toate grupele de vârstă poate asigura nivelul necesar de continuitate.

Tabelul 3 - Distribuția personalului pe nivel de studii

Organizația studiată are un nivel de educație destul de ridicat în rândul angajaților. Astfel, 33% dintre angajați au studii superioare, care reprezintă în cea mai mare parte administrația companiei. În același timp, 33% dintre angajați au studii medii de specialitate și studii medii tehnice.

În plus, cred că pentru a gestiona personalul la o mare întreprindere comercială astăzi este necesar să ai studii superioare.

Tabelul 4 — Dinamica componenței personalului în funcție de vechimea în muncă

După cum arată o analiză a dinamicii personalului în funcție de vechimea în muncă, numărul de noi angajați practic nu crește - cu până la un an de experiență, pe fondul unui număr în scădere de angajați care au lucrat în întreprindere de la 1 la 3 ani. . Numărul personalului cu mai multă vechime rămâne practic neschimbat. Astfel, putem concluziona că nu există nicio cifră de afaceri în companie.

Tabelul 5 - Dinamica fluctuației de personal a Scientific Progress - M SRL. în 2012-2014

La intreprinderea luata in considerare, in ansamblu, nu se pune problema fluctuatiei personalului. Astfel, nu se poate vorbi de revizuirea politicii de personal.

Absența cifrei de afaceri poate indica un nivel bun de salariu și condiții de muncă.

În general, problemele legate de fluctuația personalului sunt printre cele mai dificile din întreaga știință a managementului personalului. Aceste probleme nu pot avea o soluție simplă și rapidă, deoarece interesele conducerii întreprinderii și ale angajaților obișnuiți se manifestă diferit aici. Pentru a rezolva problemele existente descrise, ar trebui să se recurgă adesea la utilizarea tehnicilor psihologice și a abordărilor individuale.

3 Managementul motivației și stimulentelor personalului

Pentru a studia motivația personalului organizației, a fost efectuat un studiu sociologic al personalului Scientific Progress - M LLC. Studiul vizează în primul rând identificarea rezervelor motivaționale.

Pentru a studia motivația personalului, am efectuat un studiu detaliat constând din mai multe etape:

Primul stagiu. Cercetarea surselor și a tipurilor de motivație.

Faza a doua. Relația dintre motivația personalului și productivitatea muncii.

A treia etapă. Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului.

Etapa a patra. Identificarea motivatorilor pentru creșterea productivității muncii și a satisfacției personalului.

Fiecare dintre aceste etape constă dintr-un număr de studii. Metodele de cercetare au fost o anchetă a întregului personal al întreprinderii Scientific Progress - M LLC. Pentru realizarea sondajului au fost utilizate chestionare standard, precum și chestionare compilate de autor.

Metodele utilizate pentru prelucrarea chestionarelor au fost numărarea directă, totalul cumulativ, media grupului, precum și metoda OIR. Chestionarele au fost prelucrate automat folosind resursele produsului software Microsoft Excel 2013.

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație

Prima etapă a studiului este dedicată studierii surselor și tipurilor de motivare a personalului la întreprinderea în cauză pe baza unui studiu al motivației obiective și subiective în organizație.

Ca bază a studiului a fost folosit un chestionar.

Esența acestui sondaj este de a arăta ce motive domină în activitatea personalului Scientific Progress - M LLC.

Sondajul efectuat ne permite să apreciem că angajații unei întreprinderi sunt cel mai puternic stimulați de sursele de motivație morală și de putere. Aceasta înseamnă că în acest moment personalul este în general mulțumit de aspectele morale ale muncii lor (acest lucru poate indica indirect un climat bun în echipă, o înțelegere a semnificației lor sociale etc.), pe de o parte, și prezența unui structură de putere foarte puternică, adică motivația administrativă sub influența căreia oamenii își desfășoară activitatea. Acesta este indirect un semn al unei administrații puternice și stricte.

În a doua parte a acestui studiu, trebuie să verificăm datele obținute și, de asemenea, să încercăm să înțelegem ceea ce, potrivit angajaților înșiși, îi motivează cel mai mult. Scopul acestui studiu este de a determina semnele obiective sau „reale” și subiective „dorite” de motivare ale personalului SRL „Progresul științific - M”

Analiza imaginii „reale” a motivației obținute ne permite să concluzionam că, în general, cercetarea de mai sus este corectă. Deși motivația directă a primit cel mai mare punctaj, motivele de putere au încă poziții foarte puternice. Și totuși, în această etapă de dezvoltare a organizației, personalul este cel mai puțin stimulat de motivația materială. Acest lucru este într-adevăr adevărat - la urma urmei, salariul mediu în companie nu depășește 35 de mii de ruble, care, deși nu este un indicator rău pentru regiune, cu siguranță nu poate fi considerat un salariu decent.

Astfel, am reușit să corectăm ușor rezultatele obținute.

Acum să încercăm să stabilim ce, în opinia angajaților înșiși, i-ar stimula în cel mai bun mod. Pentru a face acest lucru, angajații au fost rugați să identifice cei mai importanți cinci factori.

Aici vedem o imagine fundamental opusă. Angajații companiei Scientific Progress - M LLC sunt, desigur, cei mai interesați de stimulente materiale pentru munca lor. Încă una factor important ei iau în considerare pe bună dreptate aspectele morale ale muncii lor. În același timp, angajații sunt cel mai puțin interesați de motivația pentru putere, adică. nu recunosc presiunea administrativă asupra lor.

Comparând rezultatele obținute, putem concluziona că în această etapă de dezvoltare a companiei „Progresul Științific - M” SRL există o echipă bună, cu o mare motivație morală. Cu toate acestea, există o mare presiune administrativă asupra personalului. În ciuda nevoii și interesului mare pentru stimulente materiale pentru muncă, managementul, din păcate, folosește prost aceste pârghii.

În acest sens, conducerea companiei poate fi recomandată, în primul rând, să întărească motivația materială a angajaților, să utilizeze activ bonusurile, cadourile stimulente și să organizeze competiții, precum „ Cel mai bine vândut an” etc. cu un fond de premii în bani. Și, în al doilea rând, pentru a reduce presiunea administrativă asupra personalului, pentru a slăbi controlul deja strict și pentru a desființa metodele „punitive”.

3.2 Performanța organizațională și motivația personalului

Performanța de succes a unei organizații în ansamblu sporește motivația angajaților săi. Tabelul 6 prezintă evaluarea generală a respondenților asupra performanței organizației.

Tabelul 6 – Evaluarea generală a respondenților asupra performanței organizației (%)

Destul de succes	Nu suficient de reușit	Îmi este greu să răspund

Majoritatea respondenților de la Scientific Progress - M LLC consideră că lucrează cu succes (60%). Un număr mare de respondenți (19%) consideră că compania nu funcționează suficient de bine, aparent, acest lucru se datorează numărului mare de întreprinderi concurente.

Calitatea serviciilor oferite afectează direct motivația personalului. Calitatea este văzută ca o componentă a performanței organizaționale. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât este mai puternic sentimentul de satisfacție al personalului față de rezultatele muncii lor.

Tabelul 7 — Gradul de satisfacție al respondenților față de calitatea serviciilor oferite (%)

Un număr mic de respondenți sunt complet mulțumiți de calitatea serviciilor oferite. Aproximativ jumătate dintre angajații Scientific Progress - M LLC sunt doar parțial mulțumiți de calitate. În același timp, numărul celor cărora le-a fost greu să răspundă este destul de mare. Este vorba de 7% dintre respondenți, ceea ce indică, în primul rând, o lipsă de interes pentru afacerile organizației și un nivel scăzut de automotivare în rândul unor angajați.

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului

Acești factori sunt menționați pentru a reduce nemulțumirea angajaților. Printre alte motive, ei sunt mulțumiți în primul rând de la sine. Ele trebuie să fie prezente în anumite limite pentru a nu apărea cel mai înalt grad de nemulțumire.

Acești factori includ:

• politica de management al organizației;
• politica de management al personalului;
• remuneraţie;
• conditii de lucru;
• relațiile de echipă etc.

În prezența factorilor favorabili de satisfacție, apare o stare care duce la scăderea sentimentului de nemulțumire față de muncă, dar satisfacția nu crește.

Eficacitatea politicii de personal în organizație a fost evaluată de către angajații companiei Scientific Progress - M LLC (Tabelul 8).

Tabelul 8 — Evaluarea angajaților cu privire la nivelul de muncă cu personal %

Rezultatele studiului indică faptul că managementul personalului în organizație nu este suficient de eficient (conform personalului). Astfel, doar 30% dintre angajați consideră că procedura de selecție și plasare este eficientă. Același număr de angajați ai întreprinderii (30%) susțin că selecția și plasarea personalului nu este suficient de eficientă.

Un număr destul de mare de personal al companiei (22%) consideră evaluarea personalului ca fiind insuficient de eficientă. Aparent, procedura de evaluare a personalului nu a fost elaborată suficient de bine.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. 70% dintre angajați aderă la această poziție. În ceea ce privește pregătirea avansată, datele arată că personalul practic nu este instruit, iar dacă este instruit, nu este suficient de eficient (30%). Instruirea este necesară. Calitatea se îmbunătățește în Japonia, deoarece chiar și angajații de nivel scăzut dobândesc abilități analitice și statistice prin formare continuă.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 78% dintre angajați.

Astfel, respondenții nu sunt mulțumiți de nivelul managementului personalului din organizație, ceea ce duce la o slăbire a motivației.

În cadrul celei de-a treia etape, am realizat și un studiu al satisfacției în muncă folosind metoda OIR.

Dintre metodele de măsurare a satisfacției în muncă, s-a acordat preferință tehnicii dezvoltate de P. Smith, L. Kendall și W. Halin. Această tehnică se numește index descriptiv, prescurtat ca OIR. Alegerea acestei tehnici a fost determinată de următoarele considerente:

• simplitatea scalelor finale;
• Metoda face posibilă măsurarea multidimensională a fenomenului de satisfacție în muncă, i.e. putem vorbi despre evaluarea diverșilor parametri ai activității de muncă.

Considerăm satisfacția în muncă ca o anumită formă de atitudine de muncă, care este o atitudine fixă, a cărei formare are loc în procesul de interacțiune activă între subiectul activității de muncă și mediul organizațional.

3.3.1 Scurtă descriere a metodei OIR

Valoarea teoretică a acestei metode constă în faptul că ea rezumă de fapt principalele rezultate privind problemele de satisfacție în muncă, oferă o analiză a unor date uneori foarte contradictorii și identifică cauzele acestora. Stabilirea motivelor de satisfacție sau insatisfacție este în sine de mare importanță în îmbunătățirea climatului psihologic al organizației.

Satisfacția în muncă este un bun indicator al funcționării organizației, deoarece în ea se reflectă cel mai compact schimbările care apar în timpul conducerii organizației, ceea ce afectează, la rândul său, comportamentul real al angajaților.

Acest studiu a fost realizat în cinci grupe: muncă, manager, salariu, promovare și angajați.

Acest studiu a arătat că angajații companiei sunt cel mai mulțumiți de colegii lor. Acest lucru este confirmat de studiile anterioare. Un microclimat bun într-o echipă este cu siguranță un stimulent motivant excelent pentru munca bună.

În general, există o satisfacție destul de mare față de supervizorul imediat și de muncă. Acesta este un semn bun și poate servi drept bază că managementul are un contact bun cu subalternii și nu este separat de problemele acestora. În plus, majoritatea respondenților consideră munca lor interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

Totuși, toate acestea se observă pe fondul unei satisfacții extrem de scăzute cu salariile. După cum am spus deja, stimulentele materiale trebuie implementate cât mai activ posibil la această întreprindere.

3.3.2 Motivația și condițiile de muncă

Importanța condițiilor de muncă pentru angajații unei organizații de astăzi este în creștere. Condițiile bune de muncă nu cresc motivația, dar condițiile proaste de muncă o reduc drastic.

Date din tabel 9 indică faptul că majoritatea angajaților întreprinderii (68%) sunt complet nemulțumiți de condițiile lor de muncă. 22% sunt doar parțial mulțumiți de condițiile de muncă.

Tabel 9 — Gradul de satisfacție al respondenților cu condițiile de muncă (%)

Mai mult de jumătate dintre respondenții Scientific Progress - M LLC (54% dintre respondenți) au remarcat că condițiile precare de muncă duc și la apariția conflictelor în echipele de lucru.

3.3.3 Motivație și recompensă

Remunerarea include salariul și plăți și beneficii suplimentare. Nivelul de motivare a personalului este determinat în mare măsură de nivelul salariilor, care ar trebui să depindă de costul vieții, de starea financiară a organizației, de nivelul salariilor în organizațiile concurente și de ordinea reglementărilor guvernamentale.

Marea majoritate a angajaților companiei Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de nivelul salariilor sau sunt doar parțial mulțumiți de acestea.

Tabelul 10 — Gradul de satisfacție al respondenților cu nivelul salariilor (%)

Salariile scăzute reduc drastic motivația personalului pentru munca productivă.

Sistemul de stimulente materiale este conceput pentru a lega rezultatele muncii fiecărui angajat cu recompensa materială primită.

Studiul a arătat că un număr mic de respondenți au fost mulțumiți de sistemul existent de stimulente materiale (Tabelul 11).

Tabelul 11 ​​— Gradul de satisfacție al respondenților cu sistemul de stimulente financiare (%)

Două treimi dintre angajații companiei sunt complet nemulțumiți de sistemul actual de stimulente financiare.

Printre factorii de creștere a eficienței unei organizații, respondenții pun pe primul loc recompensele materiale. Astfel, 78% consideră că îmbunătățirea performanței organizației este posibilă prin stimulente materiale eficiente, ceea ce corespunde stării de fapt, întrucât nivelul veniturilor este astăzi prea scăzut pentru a nu se gândi la asta în timp ce lucrează, ci pentru a direcționa toate eforturile către rezolvarea problemelor organizatorice.

3.3.4 Relațiile în echipă

Performanța personalului este indisolubil legată de condițiile de tensiune socială din colectivele de muncă. De obicei, cu cât mediul este mai favorabil, cu atât angajații au rezultate mai bune. Climatul psihologic favorabil al colectivelor de muncă se caracterizează prin grad înaltîncrederea membrilor echipei, exigenți unul față de celălalt, responsabilitate reciprocă pentru rezultatele muncii lor, coeziune, compatibilitate psihologică. Aceasta se manifestă, în primul rând, în satisfacția personalului față de relațiile cu colegii, cu șeful imediat și cu șeful de departament.

Date din tabel 12 indică un grad ridicat de satisfacție a respondenților cu relațiile cu colegii lor (76%). În același timp, fiecare zecime dintre cei chestionați nu sunt mulțumiți de relațiile din echipă.

Tabelul 12 — Gradul de satisfacție al respondenților cu relațiile cu colegii (%)

Cu un grad relativ ridicat de satisfacție a majorității angajaților, problema nemulțumirii unora dintre ei poate fi rezolvată prin transferul țintit al acestor angajați către alte departamente. Aici, cel mai probabil, vorbim despre incompatibilitate psihologică.

Majoritatea respondenților (Tabelul 13) sunt mulțumiți de relația cu supervizorul lor imediat. Cu toate acestea, 19% dintre angajații Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de relația cu managerul lor.

Tabelul 13 — Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la relația cu supervizorul lor imediat (%)

În plus, există un număr mare de persoane cărora le este greu să-și evalueze relația cu supervizorul lor imediat. Acesta este fiecare al cincilea respondent.

Studiul a relevat un grad destul de ridicat de nemulțumire în rândul respondenților cu privire la relația cu supervizorul lor imediat în organizația studiată. Această problemă este destul de relevantă astăzi. Un lider modern trebuie să fie capabil să creeze un climat psihologic bun în echipă.

Studiul a evidențiat rate și mai mici de satisfacție a personalului organizațional cu relațiile cu șeful unității (Tabelul 14).

Tabel 14 — Gradul de satisfacție al respondenților față de relația cu șeful departamentului (%)

Pentru fiecare treime dintre cei chestionați le-a fost dificil să evalueze gradul de satisfacție față de relația cu șeful de departament. Având în vedere că echipele de departamente din Scientific Progress - M LLC variază de la 3 la 20 de persoane, putem concluziona că managerii de middle management ai tuturor organizațiilor studiate nu acordă atenția cuvenită creării unui climat psihologic bun în echipe, ceea ce duce la un scăderea motivaţiei în rândul unui număr suficient de mare de lucrători.

Potrivit a 23% dintre angajați, șeful de departament nu știe să creeze un climat psihologic favorabil în echipă.

Astfel, problema relațiilor în echipă are un impact direct asupra performanței personalului.

Rezervele motivaționale asociate cu factorii de satisfacție în muncă pot și ar trebui să fie implicate, totuși, creșterea motivației personalului în acest caz va fi pe termen scurt și superficială.

3.4 Factori ai motivaţiei interne

Prin intermediul motivatorilor este satisfăcută motivația internă pentru muncă, ceea ce creează satisfacție pe termen lung și crește productivitatea.

Factori ai motivației interne (motivatori):

• job interesant;
• responsabilitate;
• independenţă:
• oportunități de carieră;
• recunoașterea meritelor;
• oportunități de autorealizare etc.

Satisfacția generală în muncă contribuie la un climat de lucru bun.

Climatul de producție este, în primul rând, o stare de satisfacție sau nemulțumire în rândul majorității angajaților organizației. Factorii din climatul de producție sunt stilul de conducere, politica internă de informare, sistemele de promovare a personalului în organizație etc.

3.4.1 Motivație și interes

Cel mai important factor de motivare pentru munca de succes este oferirea unei persoane de un loc de muncă care să corespundă intereselor, înclinațiilor sale personale și să contribuie la dezvoltarea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În același timp, apare satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile și de a obține un înalt profesionalism.

Dacă o persoană găsește munca sa interesantă, tinde să fie mai mulțumit și să muncească mai mult. Lucrarea ar trebui să fie interesantă, să necesite pricepere și să nu fie prea simplă. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea organizării muncii și dezvoltarea carierelor nespecializate.

18% dintre angajații Scientific Progress - M LLC își percep munca ca fiind interesantă, necesitând ingeniozitate și căutare creativă. Pentru 13% dintre angajați, munca este calmă și nu necesită mult stres. În același timp, fiecare patru dintre cei chestionați își consideră munca monotonă, de același tip și plictisitoare. Pentru majoritatea (57%) munca este foarte grea.

Nu orice muncă poate fi interesantă și creativă. Dar problema selecției și plasării personalului este încă destul de relevantă astăzi. Dacă o persoană este angajată în altceva decât propria sa afacere, atunci cu greu se poate vorbi despre motivația sa ridicată de a lucra.

3.4.2 Motivație și responsabilitate

O persoană, de regulă, este gata să-și asume o responsabilitate mai mare pentru activitățile ale căror rezultate sunt asociate cu numele său. Datele din Tabelul 15 indică faptul că angajații companiei „Scientific Progress - M” LLC se simt destul de responsabili pentru treburile echipei lor.

Tabelul 15 — Gradul de responsabilitate al respondenților pentru afacerile din echipa lor (%)

		Îmi este greu să răspund

Fiecare a zecea întreprindere chestionată este iresponsabilă în munca lor. În plus, pentru 21% dintre lucrători le-a fost dificil să evalueze gradul de responsabilitate. Există o relație directă între responsabilitate și rezultatele muncii. Fără un grad suficient de responsabilitate nu poate exista un rezultat bun.

Personalul întreprinderii studiate are o atitudine ambivalentă față de îndeplinirea muncii lor (Tabelul 17).

Tabel 17 - Atitudinea respondenților față de a-și face meseria (%)

Astfel, doar fiecare al treilea angajat al companiei se străduiește să-și dedice toată puterea și cunoștințele muncii. Jumătate dintre angajații întreprinderii chestionați fac doar ceea ce li se cere, dar nu mai mult. Fiecare a cincea persoană lucrează fără nicio dorință, din necesitate.

Astfel, analizând atitudinea personalului organizației studiate față de munca lor, putem concluziona că motivația multor angajați nu este suficient de mare.

3.4.3 Motivație și carieră

Oportunitățile de creștere oficială și profesională a angajaților sunt un bun motivator. Dacă un angajat nu urcă pe scara carierei, atunci nemulțumirea lui nu crește, în timp ce, în același timp, dacă un angajat urcă în ierarhie, atunci satisfacția lui crește, ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea productivității.

O carieră implică o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților angajatului. Dezvoltarea personală și creșterea profesională este una dintre cele mai eficiente modalități de a crește contribuția personalului la organizație.

Când studiază motivația în carieră, cercetătorii presupun că majoritatea indivizilor sunt dedicați succesului în viața lor. Deși există un număr mare de cei care sunt asupriți de un sentiment constant de frică de eșec.

Motivația internă pentru avansare (motivația introvertită) se formează sub influența trăsăturilor dinamice ale unei persoane. Acestea sunt nevoi, interese, atitudini. Motivația externă pentru creșterea locului de muncă și profesională (motivația extrovertită) este asigurată de stimularea acestui proces din partea organizației de către un manager de linie sau serviciu de management al personalului.

Tabelul 17 — Gradul de satisfacție al respondenților cu privire la locul de muncă și la creșterea profesională (%)

Figura 21 — Gradul de satisfacție față de locul de muncă și de creștere profesională

Studiul a arătat că marea majoritate a angajaților fie sunt complet nemulțumiți de creșterea locurilor de muncă (42%), fie parțial mulțumiți de aceasta (41%). Și doar 12% dintre lucrători sunt mulțumiți de cariera lor. Avand in vedere ca clubul de fitness Geometry of Fitness are aproape treizeci de angajati si poate crea oportunitati de crestere in cariera angajatilor sai folosind metode precum rotatia, formarea si dezvoltarea unei rezerve, se pare ca nu se lucreaza in aceasta directie.

Angajații au nevoie de asistență constantă în avansarea în carieră. Procesul de promovare trebuie să asigure că promovarea se bazează exclusiv pe merit.

3.4.4 Implicarea angajaților în managementul echipei

Una dintre cele mai comune metode de motivare astăzi este participarea, adică implicarea angajaților în gestionarea treburilor echipei. Acest lucru se poate face folosind un mecanism de capital social sau similar cu organizarea „cercurilor de calitate” japoneze.

Angajații au o dorință naturală de a participa la procesele care au loc în organizație, care au legătură cu activitățile lor. Dacă o persoană dintr-o organizație ia parte interesată la diferite activități intra-organizaționale, atunci, primind astfel satisfacție din aceasta, lucrează cu o eficiență mai mare, mai bine, cu o calitate și productivitate mai ridicate.

Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea ulterioară a acestora ajută la satisfacerea nevoilor de realizare și autoafirmare. Participarea la luarea deciziilor face ca așteptările angajatului cu privire la rezultatul activităților sale și eventuala recompensă să fie mai realiste și clare.

Tabelul 18 - Evaluarea capacității dumneavoastră de a participa la gestionarea afacerilor echipei (%)

În întreprinderea în cauză, Scientific Progress - M LLC, există un nivel destul de scăzut de satisfacție cu participarea. 37% dintre angajați sunt complet nemulțumiți de oportunitatea de a participa la gestionarea afacerilor echipei, 26% sunt parțial mulțumiți și 30% le-a fost greu să răspundă.

Pentru a direcționa abilitățile angajatului spre atingerea obiectivelor organizației, acesta trebuie să i se permită să participe la elaborarea deciziilor de management și să i se acorde o anumită libertate de acțiune în cadrul funcțiilor pe care le îndeplinește.

Concluzii privind starea managementului resurselor de muncă ale întreprinderiiSRL „Progresul științific - M”

Soluția la problema fluctuației personalului într-o companie ar trebui rezolvată cuprinzător: prin, în primul rând, îmbunătățirea sistemului de selecție și evaluare a personalului și, în al doilea rând, prin organizarea unui mecanism motivațional în departamentele întreprinderii.

La determinarea cerințelor candidaților, trebuie utilizate următoarele principii:

1. Cu fiecare alegere de candidați pentru o poziție, există un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni au puncte slabe. Cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților și calificărilor care sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care pot fi neglijate dacă este necesar.
2. Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea de rezultate pozitive ale selecției; Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să existe un compromis serios cu privire la o serie de caracteristici importante.
3. Trebuie făcută o distincție clară între competențele care trebuie dobândite înainte de intrarea în forța de muncă și cele care pot fi dobândite după intrare. Cerințe suplimentare de calificare nu ar trebui introduse în mod inutil, în special pentru posturile pentru care există puțini candidați.
4. Cerințele crescute pentru calificările „actuale” pot duce la o lipsă de atenție față de potențialul general al solicitantului, care poate fi solicitat în viitor.
5. Diferite combinații de caracteristici ale candidaților pot fi echivalente pentru îndeplinirea sarcinilor postului.
6. O definire clară a cerințelor pentru o poziție înlătură inevitabilitatea subiectivității în evaluări.
7. Atunci când stabiliți cerințele de calificare pentru un candidat pentru un post într-o echipă, puteți încerca să compensați anumite slăbiciuni ale acestei echipe, datorate caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate pentru candidați. Cercetările indică faptul că climatul organizației, scopurile și obiectivele acesteia, precum și caracteristicile membrilor forței de muncă determină, de asemenea, trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Un caiet de sarcini al postului întocmit ținând cont de principiile de mai sus ne permite să determinăm candidatul „ideal”, din punct de vedere al competenței sale. În acest caz, competența trebuie înțeleasă ca unitatea de cunoștințe, experiență profesională, abilități și abilități comportamentale ale unui individ, determinate de scopul, rolul organizațional și situația. Prin urmare, este necesar să se identifice în cadrul competenței ca atare competența profesională, metodologică și socială.

În plus, ni se pare că sistemul de evaluare a personalului din firma în cauză este departe de a fi optim.

Compania încredințează adesea problema selectării angajaților personalului și agențiilor de recrutare.

În procesul de autoevaluare nu se ține cont de specificul postului vacant, calitățile importante din punct de vedere profesional pe care trebuie să le aibă solicitantul practic nu sunt clar identificate. De asemenea, nu există o evaluare calitativă și cantitativă a acestor calități.

O analiză a componenței personalului întreprinderii LLC Scientific Progress - M și a dinamicii acesteia a arătat că nu există nicio problemă de rotație a personalului tânăr cu puțină experiență, care în cea mai mare parte sunt directori de vânzări. Acest lucru indică o atmosferă morală bună în companie și o motivație acceptabilă pentru piața muncii în prezent. Dar dacă politica companiei nu se schimbă și nu sunt introduse componente motivaționale individuale, atunci schimbarea personalului este inevitabilă.

După cum a arătat analiza, managementul motivațional al companiei este destul de slab dezvoltat, deși rezervele motivaționale ale personalului departamentului studiat sunt destul de mari. În opinia mea, aceștia pot fi implicați în crearea unui mecanism eficient de motivare organizațională folosind metode și principii adecvate. Între timp, după părerea multor experți în domeniul politicii de personal, sistemul de motivare a personalului conține un potențial enorm, a cărui dezvoltare poate obține rezultate foarte mari.

Al treilea bloc

1. Cum analizează un manager de resurse umane rezultatele muncii sale, după ce criterii?

Criteriul principal este dinamica fluctuației personalului; cu cât este mai mică cifra de afaceri, cu atât munca managerului este mai bine îndeplinită.

1. Descrieți nivelul de satisfacție în muncă al specialiștilor în HR (caracteristici subiective, gradul de satisfacție față de diverși factori - condiții de muncă, climat socio-psihologic, salarii, oportunități de creștere în carieră și dezvoltare profesională etc.).

Specialistul este mulțumit de muncă conform următoarelor criterii:

• conditii de munca - cu 4 puncte
• climatul socio-psihologic – cu 4 puncte
• salariu - cu 3 puncte
• oportunități de creștere în carieră - 2 puncte
• dezvoltare profesională - 3 puncte

1. Ce calități profesionale și personale sunt solicitate în activitățile unui specialist în resurse umane și care mai trebuie dezvoltate?

Abilitatea de a analiza pregătirea unui specialist pentru munca planificată

1. Ce domenii de recalificare și formare avansată sunt relevante pentru angajații departamentului de resurse umane, ce formă de pregătire a acestora este optimă (la locul de muncă, seminar la fața locului, formare la o universitate corporativă internă etc.)?

Seminar la fața locului și instruire la locul de muncă

1. Ce cunoștințe, abilități și abilități din domeniile de bază și conexe sunt necesare în activitățile unui specialist în resurse umane din această organizație?

Cunoașterea dreptului muncii, cunoașterea elementelor de bază ale economiei și sistemelor de remunerare

Concluzie

O analiză a componenței personalului companiei „Scientific Progress - M” LLC și a dinamicii acesteia a arătat că există o problemă cu motivația personalului. Personalul lucrează, dar o face automat, fără prea mult entuziasm. Aceasta problema poate fi rezolvata prin organizarea de diverse competitii intre departamente pentru indeplinirea planului de vanzari.

Soluția la problema motivației pentru compania „Scientific Progress - M” LLC ar trebui rezolvată cuprinzător, testez câteva metode și văd care dintre ele sunt cele mai eficiente pentru această companie.

De asemenea, este necesar să se excludă posibila fluctuație de personal, deoarece cu un venit mediu dat de personal este posibil, deoarece Pe piața muncii din Moscova există astăzi o concurență destul de puternică pentru specialiști buni. De asemenea, este necesar să se recruteze în mod corespunzător personalul.

Deciziile corecte în domeniul selecției pentru posturile vacante nu pot fi găsite până când nu se stabilesc cu precizie cerințele pentru solicitantul pentru post. Doar în acest caz, caracteristicile candidaților pot fi măsurate în funcție de criterii stabilite.

Dezvăluind fundamentele teoretice și metodologice pentru formarea metodelor de selecție a personalului la întreprindere, și demonstrând locul și rolul selecției personalului de conducere în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii, autorul, subliniind că activitățile companiei Științifice Progress - M SRL se desfășoară sub controlul direct și cu participarea personalului de conducere, trage următoarele concluzii:

• furnizarea de calificat forță de muncă, gradul de motivare a acestuia, structurile organizatorice și formele de lucru care determină eficacitatea utilizării personalului sunt principalii factori în asigurarea competitivității întreprinderii în condițiile formării pieței ruse.
• intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului sunt posibile numai prin utilizarea unor abordări fundamental noi de lucru cu personalul, schimbarea rolului serviciilor de personal ale întreprinderilor și firmelor și creșterea fondurilor alocate pentru lucrul cu personalul.
• crearea de sisteme de management care să permită cel mai bine dezvăluirea abilităților creative și a inițiativei lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhiei manageriale ar trebui să fie scopul reorganizărilor de producție ca parte a tranziției la o economie de piață în Rusia.

Astfel, în cursul studiului, a fost efectuată o analiză a metodelor de selecție și evaluare a personalului Scientific Progress - M LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale metodelor utilizate și s-au tras concluzii cu privire la domeniile de îmbunătățire a acestora. metode. În plus, au fost elaborate și justificate o serie de propuneri de îmbunătățire a structurii de selecție și evaluare a personalului. Programul de îmbunătățire este elaborat pe baza datelor inițiale privind activitățile întreprinderii și este, de asemenea, asociat cu compoziția specifică a posturilor și a locurilor de muncă necesare. această întreprindereÎn prezent.

Lista literaturii folosite

1. Constituția Federației Ruse (adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // ziar rusesc. - 1993. - 25 decembrie. — P. 1-5.
2. Codul civil al Federației Ruse, părțile unu, doi și trei (modificat la 26 martie 2010). // Culegere de legislație a Federației Ruse. — 1994, nr. 32, art. 3301; 1996, nr. 5, art. 410; 2006, nr. 49, art. 4552).
3. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2006 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2007. - Nr. 1 (partea 1). — Sf. 22.
4. Cu privire la societățile cu răspundere limitată: Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ (modificată la 29 decembrie 2011 nr. -FZ) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
5. Codul de procedură civilă al Federației Ruse: Legea federală din 23 octombrie 2007 Nr. -FZ (modificată prin Nr. -FZ) // Ziarul rus. - 2007. - Nr. 220. - P. 1-8.
6. Bolt G. J. Ghid practic de management al vânzărilor: trad. din engleza / G. J. Bolt— M.: Economie, 2011.
7. Braddick W. Managementul în organizație. / W. Braddick - M.: „INFRA-M”, 2000.
8. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a. Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Firma Gardarika, 2012.
9. Volgin A.P. Managementul personalului într-o economie de piață: experiența Germaniei / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință / V.V. Glukhov - Sankt Petersburg: Literatură specială, 2011.
11. Golubev Yu.N. Strategie și tactici pentru îmbunătățirea managementului / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Supercadres. Managementul personalului într-o corporație internațională / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Managementul personalului: trad. din engleza / Gary Dessler - M.: Editura BINOM, 2000.
14. Evenko L.I. Structuri organizatorice de management al corporațiilor industriale din SUA / L.I. Evenko - M.: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Managementul personalului la o întreprindere: management personal / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich - Sankt Petersburg: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Resurse umane de management / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 p.
17. Schimbări ale motivației muncii în condiții noi. - M.: Institutul de Cercetare a Muncii, 2010.
18. Kabakov B.S. Management: probleme, program, solutie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Petersburg: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Formarea unui sistem de management al personalului la o întreprindere / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Organizații ale muncii: Structură, funcții, comportament / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
21. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o companie: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): Ghid practic / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Dacă ești manager...Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Personalul întreprinderilor în tranziția către piață / M.N. Kulapov, N.K Mausov - M.: Ros. econ. acad., 1993.
24. Ladanov I.D. Management practic: psihotehnica managementului si autoformarii / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Managementul organizației. Manual / Rumyanteva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri - M.: Delo, 2006. P. 360.
27. Mihailov S. Funcționarea optimă a managementului social / S. Mikhailov - M.: 2007.
28. Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi / F.B. Mihailov - Kazan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Managementul personalului: Manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personal: dicționar-carte de referință / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. si altele - M.: Ros. Economist, acad., 2012.
31. Omarov A.M. Management și oameni / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Fundamentele managementului personalului / ed. B.M.Genkina - M.: Liceu, 1999.
33. Papulov P.A. Personal management productie / P.A. Papulov - M.: Economie, 2010.
34. Pregatirea si pregatirea avansata a managerilor superiori / ed. D.N. Bobrysheva. - M.: Progres, 2010.
35. Ponomarev L.N. si altele.Eficienta muncii unui manager / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american / A.V. Popov - M.: MSU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Managementul personalului în Japonia. Eseuri / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Fundamentele teoriei managementului modern. Manual / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samukina N.V. Arta managementului personalului bancar / N.V. Samoukina - M.: Literatură de afaceri rusă, 2011.
40. Silin A.N. Managementul Personalului. Manual de management al personalului / A.N. Silin - Tyumen: Editura „Vector Buk”, 2007.
41. Chiuveta D.S. Managementul performanței: planificare, măsurare și evaluare, control și îmbunătățire / D.S. Chiuvetă - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky - M.: Școala de afaceri „Intel-synthesis”, 2010.
43. Stilul de muncă și stilul de viață al unui manager: Analiză, probleme și recomandări: pres. BANDĂ cu el. / mâinile auto col. La Ladenzak. - M.: Economie, 2012.
44. Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. P. 98.
45. Tatarnikov A.A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Management prin rezultate: trad. din finlandeză / T. Santalainen et al. - M.: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Managementul modern: teorii și modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fischer P. Nou venit în scaunul de bucătar: trad. cu el. / P. Fischer - M.: SA „Interexpert”, 1997.
50. Fuller D. Reguli sau ascultă. Tehnica dovedită de management eficient / D. Fuller - M.: Fundația „For Economic Literacy”, 2007.
51. Schroeder Hermann A. Conduce în funcție de situație / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. P. 56

Introducere……………………………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului la întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii……

2. Partea analitică

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………….

2.2 Analiza structurii de management organizațional

afacere……………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului……………..

2.6 Analiza motivației personalului……………………………………………………..

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați și să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o întreprindere.

În primul rând - structura ierarhicaîntreprinderi în care principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale, liniile directoare comportamentale elaborate de o societate, o întreprindere, un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, îl obligă pe individ să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă. .

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și rareori sunt implementați separat în practică. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în exterior – consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noi servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție a muncii și Măsuri de siguranță etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicilor de personal și coordonarea activităților de gestionare a resurselor de muncă în întreprindere. În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la problematica pur personală la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor, de studierea pieței muncii etc.

Sistemul de metode de management al personalului include:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

În această teză, fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

1.Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului într-o întreprindere

Conceptul de management al personalului întreprinderii este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice pentru formarea unui mecanism pentru implementarea acesteia în condiţiile specifice de funcţionare ale întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa sustenabilității existenței fiecărui individ și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite implementarea și generalizarea unei game largi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem identifica trei factori care influențează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, prin constrângere, control asupra distribuției bunurilor materiale.

Al doilea - cultura, adica Scara valorilor, normelor sociale și liniilor directoare comportamentale dezvoltate de societate, o întreprindere sau un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, forțează individul să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

Al treilea - Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura și calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru sunt angajații, iar în afara - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă și nu la execuție necugetă. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: asigurarea personalului, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială (Figura 1.1).

Primul obiectiv principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială
Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii		Prognoza si planificarea personalului pe termen lung			Construirea unui mecanism de management motivațional și a unui sistem de securitate socială
Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști și locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități și posturi		Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei			Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează un sistem de management al personalului întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem de management general al liniilor și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri și maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicii de personal și a strategiei de management al personalului, analiza potențialului personalului, analiza pieței muncii, organizarea planificării personalului, planificarea și prognozarea nevoilor de personal, organizarea publicității, menținerea relațiilor cu sursele externe care asigură întreprinderii personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea de interviuri, evaluări, selecția și admiterea personalului, contabilizarea admiterii, deplasării, promovării și concedierii personalului, îndrumarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, angajarea în muncă. management și suport de birou pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, managementul conflictelor industriale și stresului, diagnosticare socio-psihologică, conformare. standarde etice relațiile, gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a funcționarilor individuali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului realizează: pregătire, recalificare și perfecționare, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru posturile vacante, evaluarea periodică continuă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere în afaceri și promovare profesională, organizarea muncii cu rezerva de personal.

Subsistemul de motivare a comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, standardizarea și tarifarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de remunerare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea suportului normativ şi metodologic pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul dezvoltare socială desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea îngrijirii sănătății și recreerii, asigurarea de facilități de îngrijire a copiilor, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării alimentelor și bunurilor de larg consum, organizarea asigurări sociale.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management realizează: analiza structurii organizatorice existente de management, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea personalului, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului si metodelor de management.

Subsistemul suport juridic realizează: rezolvarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, soluționarea problemelor juridice activitate economică, oferind consultații pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: menținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic al sistemului de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente HR ale întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, componența diviziilor se modifică: în întreprinderile mici o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsistem sunt de obicei îndeplinite de o divizie separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metode de management al personalului (MRU) – modalități de influențare a echipelor și lucrători individualiîn vederea coordonării activităţilor acestora în procesul de funcţionare a organizaţiei. Știința și practica au dezvoltat trei grupe de întreprinderi unitare municipale: administrative, economice și socio-psihologice (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode de bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” pe baza metodelor lor de influență. Metodele social-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a influenței: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele de management administrativ se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Influența organizațională vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; standardizarea organizaţională şi instruirea organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Social

psihologic

Tehnic si economic

Tehnic si economic

justificare

Tehnic si economic

planificare

Economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiții

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si standarde

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și recompense

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unei unități structurale și să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Reglementarea organizatorică în organizații prevede un număr mare de standarde, printre care: standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde organizatorice etc.) standarde tehnologice (hărți de traseu și tehnologice etc.); operaționale și de întreținere (de exemplu, standarde pentru întreținerea preventivă programată); standardele muncii (clase, rate, bareme de bonusuri); financiar și de credit (valoarea capitalului de lucru propriu, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relație cu bugetul (deduceri la buget); standarde de materiale, de aprovizionare și de transport (standarde pentru consumul de materiale, standarde pentru vagoanele care stau inactiv la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice și de management (reglementări interne, proceduri de înregistrare a angajării, concediere, transfer, călătorii de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul și volumele acesteia sunt în continuă creștere. În condițiile de funcționare a unui sistem automatizat de control într-o organizație, se organizează șiruri de norme și standarde pe medii informatice informatice, într-un centru de informare și calcul (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si linii directoare in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de bogatia de experiență deținută de personalul de conducere. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post prin care se stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină ordinea, metodele și formele de lucru pentru îndeplinirea unei sarcini tehnico-economice distincte;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Acestea indică procedura de desfășurare a proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea sunt publicate de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizatii publiceși sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora li se adresează.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt publicate pentru a asigura respectarea, executarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor de conducere. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau verbală din partea unui manager pentru a rezolva o anumită problemă sau a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de rezolvarea unei probleme.

Influența administrativă, mai des decât influența organizațională, necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizată. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic cu ajutorul cărora se asigură dezvoltarea progresivă a unei organizaţii.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește sarcini zilnice în ture de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizare eficientă salarii in concordanta cu cantitatea si calitatea muncii.

În cadrul unui sistem economic de piață într-o piață liberă și a interacțiunii complexe a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul de metode economice management. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație.

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (un sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali * interesele individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. Pe baza amplorii și metodelor de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care influențează în mod specific personalitatea unei anumite persoane.

Această diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu caracteristici psihologice diferite. Cu toate acestea, managementul eficient al resurselor umane, constând dintr-o colecție de indivizi foarte dezvoltați, necesită cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului; ele fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și acordarea sprijinului acestora, conectează motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigură o comunicare eficientă și soluționarea conflictelor în echipa.

Planificarea socială asigură stabilirea de obiective sociale, criterii, dezvoltarea standardelor sociale (standard de trai, salarii, nevoi de locuință, condiții de muncă etc.) și indicatori planificați, obținând rezultate sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie instrumente științifice în lucrul cu personalul; ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și vă permit să luați decizii informate de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare prin chestionarea în masă a oamenilor folosind chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o conversație ideală cu un lider, o persoană politică sau guvernamentală - necesită un intervievator înalt calificat și timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă atunci când se analizează relațiile de afaceri și de prietenie într-o echipă, când, pe baza unui sondaj asupra angajaților, se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației ne permite să identificăm calitățile angajaților care se descoperă uneori doar într-un cadru informal sau în situații extreme de viață (accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă comună în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică constituie o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a personalului organizației. Se bazează pe necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminând tendințele negative în degradarea părții înapoiate a forței de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, nemulțumiri, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere bazata pe orientarea psihologica a angajatilor;

6. creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și a nivelului lor de educație;

7. formarea unei culturi corporative bazată pe norme de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

Întreprinderile unitare municipale pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de apartenența lor functia generala management: metode de standardizare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiza, contabilitate. O clasificare mai detaliată a întreprinderilor unitare municipale pe baza apartenenței lor la o funcție specifică de management al personalului le permite să fie integrate într-un lanț tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe aceasta baza se disting urmatoarele metode: recrutarea, selectia si primirea personalului; evaluarea în afaceri a personalului, socializarea, orientarea în carieră și adaptarea personalului, motivarea muncii personalului, organizarea unui sistem de pregătire a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului , eliberarea personalului.

2.Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale SA „SpetsMontazhStroy-5”

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 cu scopul de a satisface nevoile economiei naționale pentru nevoile electrice și de construcții. Compania și-a început activitățile de producție pe 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități echipamente tehnologice, numărul de angajați este de 250 de persoane, dintre care o treime sunt muncitori ingineri și tehnici. Compania a fost însărcinată cu dezvoltarea și furnizarea de muncă competitivă pe piață:

· pe construcții;

· pe energie electrică;

· pe instalatii sanitare;

· pe ventilație și aer condiționat;

· diagnosticarea sistemelor de ventilatie si a instalatiilor de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, mai departe CJSC SMS-5, este o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. SA „SMS-5” are un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat prin control tehnic calificat și personal semicalificat.

Punerea în producție numai a muncii competitive și lucrul constant la calitatea muncii prestate - acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Au fost instruiți specialiști tehnici ai serviciului de calitate.

CJSC „SMS-5” are propria sa bază instrumentală, tehnică și materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile ne permit să organizăm producția de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor și lucrărilor SMS-5 CJSC (65%) sunt lucrari de constructie. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006.

Tabelul 2.1

	Indicatori				deviere	Rata de crestere %
	Venituri din vânzări de produse, lucrări, servicii.
	Numar de angajati inclusiv muncitorii
	Producția medie anuală
	Fondul de salarizare. Inclusiv muncitorii
	Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
	Pretul
	Rentabilitatea

Pentru a calcula variația procentuală a indicatorului, datele din anul de raportare sunt împărțite la datele din anul precedent.

Tabelul arată că veniturile din vânzarea lucrărilor au scăzut cu 159 375 mii ruble comparativ cu 2005, iar odată cu acesta, profitul net al întreprinderii a scăzut cu 91 299,7 mii ruble.

Organizația este echipată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai activității SMS-5 CJSC sunt partenerii ruși, printre care se numără industria comercială și întreprinderi de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, FSB, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc., precum și persoane fizice (case, case, apartamente.

În acest moment, JSC SpetsMontazhStroy-5 lucrează pentru a crește lista bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să își crească potențialul de piață cu aproximativ 14,5% din volumul actual până în 2010.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise în stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a urca pe scara carierei.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management organizațional pentru ea- un set de unitati functionale specializate interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și niveluri de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director financiar Economist șef

Contabilitate Departament financiar Planificare

economic

Cap. inginer șef departament personal

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul4 Departamentul5

Aer conditionat Constructii Instalatii electrice Curent redus Instalatii sanitare

roving și ny

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Din Figura 2.1 reiese clar că nu există un departament de resurse umane în această structură de management. Acest departament, în general, este înlocuit complet de o singură persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Responsabilitățile includ întregul domeniu al întregului departament. Care, la rândul său, nu poate face față responsabilităților întregului departament care îi este atribuit și, din această cauză, există un management irațional al personalului întregii întreprinderi.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere se mențin prin conexiuni, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este structurat ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile scopuri. În structura de management a unei organizații, conexiunile liniare și funcționale diferă și ele. Primele sunt relațiile privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și fluxul de informații între așa-numiții manageri de linie, adică persoanele care sunt pe deplin responsabile de activitățile organizației sau diviziilor sale structurale. Conexiunile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare a organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine care sunt obligatorii pentru executarea de către ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Atribuțiile personalului personal se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia și asista, dar nu de a ordona altor membri ai organizației să-și execute comenzile (departamentul de planificare economică). Există relații complexe de interdependență între toate componentele menționate mai sus ale structurii de conducere organizațională: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor alții. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura managementului organizațional (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite anterior de nimeni), trebuie să se răspundă în același timp la următoarele întrebări: Ce sarcini va avea noul departament rezolva? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organisme și divizii ale organizației îi vor furniza informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării managementului organizației. Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului la CJSC SMS-5

Obiective și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, precum și de rezultatele finale ale producției. În timpul analizei, rezerve pentru creare resursele necesare cresterea si imbunatatirea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucratorilor, controlul sistematic asupra nivelului muncii si consumului este asigurat.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători pe categorii și profesii cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă analizei ofertei de personal a întreprinderii în cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura personalului CJSC SMS-5

Tabelul 2.2

					Abatere specifică greutate %	Rata de crestere
		Udel. greutate %		Udel. greutate %
Numărul mediu de angajați Managerii Specialiști Angajatii De bază Auxiliar

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de personal în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de concedieri care a avut loc în 2006; cea mai mare parte a celor plecați erau specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca bazată pe entuziasm, precum și un număr de lucrători de bază care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus o serie de schimbări, care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Rezultatul este o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, ceea ce este izbitor este că de-a lungul anilor analizați compania a funcționat cu un deficit de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece capacitatea de a efectua un volum mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt sugerează că numărul de personal planificat este supraestimat din cauza standardizării eronate a indicatorilor de producție pentru lucrători și angajați. Pentru a fi corect, trebuie spus că principala lipsă de personal se află la rubrica „Angajați”, iar acest lucru indică o creștere nerezonabilă a personalului la nivel de conducere și indică necesitatea revizuirii tabelelor de personal în direcția reducerii numărului. .

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada analizată acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut de remarcat tendința emergentă de stabilizare a personalului și de îndepărtare a persoanelor aleatorii, fapt dovedit de coeficientul de permanență al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După anul 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: indicele de rotație la pensie a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Utilizarea integrală a resurselor de muncă poate fi apreciată după numărul de ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рср - zi medie de lucru (7,8)

Echilibrul timpului de lucru pentru un singur lucrător.

Tabelul 2.3

La calculul necesarului de personal al companiei este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal și eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru dezvoltarea de noi tipuri de activități.

Planificarea numărului producției principale se realizează în funcție de prezența și componența salariilor. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă de creștere a numărului de zile lucrate de un lucrător, atât față de anul precedent, cât și o scădere a numărului de zile de concediu, dar fondul util al timpului de muncă. creste.

2.5 Analiza fondului de salarii

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere și a nivelului de productivitate a muncii trebuie luate în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesară monitorizarea sistematică a utilizării fondului de salarii (salariile), identificarea oportunităților de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La întreprinderea ZAO SMS-5, salariile principalilor muncitori și specialiști sunt formate din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii pentru lucrătorii întreprinderii s-a ridicat la 18 039 276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fondul de salarii al muncitorilor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aer conditionat
femeie de servici

Tabelul arată că fondul de salarii al muncitorului în 2006, comparativ cu 2005, a crescut, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
CEO	Manager senior
Comercial director	Manager senior
Contabil șef	Manager senior
Sef departament; asistent	Supraveghetor managementul mediu
Contabil	angajat
secretar-asistent	angajat
Programator	Specialist
Inginer sef	Specialist
Inginer instrumentar	Specialist
Inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația întreprinderii ZAO „SMS-5” are un efectiv de 46 de persoane și cuprinde 4 categorii de personal: manageri superiori și de mijloc, angajați și specialiști. Fondul de salarii anual în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. De asemenea, din tabel reiese că accentul pus pe fondul de salarii este în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observați că conducerea a tras câteva concluzii din creșterea numărului de disponibilizări în 2005. Atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și suma totală a fondului de salarii au crescut semnificativ. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, o creștere de 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că a existat un model general în dinamica principalelor elemente de remunerare; cel mai probabil, acestea au fost rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, este o uşoară creştere a ponderii părţii variabile în fondul general de salarii. După o scădere în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică o schimbare a accentului managementului în remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza stării actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea CJSC „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare de personal utilizat la întreprinderea CJSC SMS-5 este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această poză nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș prezenta o persoană care a supravegheat complet candidatul pe perioada de probă. În trei-patru săptămâni, această persoană ar fi învățat cel puțin totul sau aproape totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței sale sau un raport asupra funcției pe care a ocupat-o, i.e. în trei luni ar fi putut testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare a personalului poate reduce semnificativ costurile acestei lucrări, făcând recrutarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice cu un grad ridicat de probabilitate succesul profesional al candidaților, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și facilitând ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectarii recrutării cu alte funcții de lucru cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare față de atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, testare profesională și de personalitate, pregătirea pachetului inițial de documente.Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii CJSC „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor întreprinderii CJSC „SMS-5”, indicate în tabelul 2.6, este clar că sursele interne de angajare reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) se angajează prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea SMS-5 CJSC este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania folosește o metodologie de luare în considerare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii dacă îl invităm la un interviu sau îl refuzați. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitanții îndeplinesc cele mai generale criterii (vârstă, educație, răspuns adecvat la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (programarea unui interviu, transmiterea și primirea informațiilor primare).

În acest caz, se iau în considerare rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe ale postului etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (determină conformitatea candidatului cu criteriile de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); Dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la întreprinderea SMS-5 CJSC pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) obligatoriu:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoștințe de economie (prețuri, reglementări de import și costuri);

Comunicații;

Experienta de lucru cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de HR monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (recrutare, studiu, selecție) de către șeful întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări în vederea creării cel mai eficient sistem de recrutare a personalului.

Munca de selectare, studiere și recrutare a personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului departamentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și relocarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: pentru a crea o idee inițială a gradului în care solicitantul îndeplinește criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitantul îndeplinește criteriile de respectare a postului (cerințele postului), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați care îndeplinesc cerințele de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de experți a cunoștințelor și abilităților și a studia caracteristicile personale.

Aceste probleme sunt rezolvate prin:

Completarea chestionarului intern al companiei de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, abilitățile de comunicare, caracterul adecvat al reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptările, abilitățile necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviți pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul de securitate electronică (verificarea referințelor pentru locurile de muncă anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă, cerințele pentru candidatul pentru acest post sunt studiate și comparate cu rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Numele calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Evaluare jocuri de afaceri	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilități și abilități de schi
5.Abilități și abilități de comunicare
6. Abilități personale (imagine psihologica)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivație (pregătirea și interesul de a realiza propuneri) loc de muncă în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Legendă: ++ (cea mai eficientă metodă);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă o încredere completă că această metodă de evaluare a calităților unui candidat este sută la sută din rezultatul evaluării sale.

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Atunci când se determină tipul de management al SMS-5 CJSC, trebuie subliniat că este organizație mare Prin urmare, din punct de vedere istoric, în ea s-a format un tip de management birocratic. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care prezintă cerințe stricte, atât pentru oameni, cât și pentru structurile în care aceștia își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor;

4. Spiritul de impersonalitate formală caracteristic funcţionarilor care îşi îndeplinesc atribuţiile;

5. Efectuarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru un post dat, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este eliminarea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii de management ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. JSC „SMS-5” este un mecanism clar reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model asigură munca bine coordonată și clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui obiectiv comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, care sunt vizibile mai ales în contextul condițiilor moderne și al provocărilor dezvoltării economice.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. Este, de asemenea, clar: deoarece problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar pe nivel superior, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborâte de sus”, se pierde inteligența managerială generală (care este considerată astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Prin urmare, unul dintre cei mai importanți pași pe care trebuie să-i facă managementul este îmbunătățirea structurii de management.

Primele se plătesc angajaților în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusuri pentru angajați.

1. Indicatori ai plăților bonusurilor către angajații SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Respectarea cerințelor de aspect și a regulilor de salubritate și igienă.

1.4.Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii.

1.6. Serviciu clienți de înaltă calitate pentru companie.

1.7. Abilități de comunicare.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limita competențelor cuiva.

2. Procedura pentru sporuri pentru salariații CJSC SMS-5.

2.1. Șefii diviziilor și departamentelor structurale țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordinea atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații, prin decizie a Directorului General, pot fi lipsiți de bonusuri în totalitate sau în parte.

Managerii de servicii înaintează angajaților propuneri de bonusuri și deduceri șefului departamentului de personal până la data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Bonusurile se acordă angajaților întreprinderii în baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul de evaluare subiectivă este mare,

¨ angajatul va primi bonusul în întregime dacă își îndeplinește pur și simplu atribuțiile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Din păcate, ea s-a păstrat în practica muncii încă din vremurile economiei non-piață, când se plăteau un bonus pentru faptul că salariatul venea la muncă și își îndeplinea atribuțiile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a întări interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc prime diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Indemnizația specificată nu se stabilește pentru lucrătorii cu timp care nu sunt taxați pe grad.

Atunci când lucrează în echipă, maiștrii din rândul lucrătorilor care nu sunt scutiți de munca lor principală primesc plăți suplimentare pentru conducerea unei echipe în valoare de până la 26% din tariful de categoria I, în funcție de mărimea echipei. Brigăzile sunt create cu cel puțin 5 persoane.

Șoferii de autoturisme cu program neregulat de lucru beneficiază de o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru timpul lucrat.

Bonusurile pe durata muncii continue (experiență de muncă în industrie) sunt stabilite de muncitori, ingineri și angajați în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial și tariful. La stabilirea indemnizațiilor menționate mai sus se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 an la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca de noapte se face în cuantum de 40% din tariful (salariul) al salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 6:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se realizează în conformitate cu procedura de către întreprindere însăși.

Este recomandabil ca managementul să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de bunăstare a angajaților adoptat crește motivația mult mai eficient. Acesta include în mod specific:

Mâncare gratis

Uniforma, curatenie

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - o dată pe an

seara de Craciun

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare conform programelor internationale de servicii hoteliere.

După 12 luni - un bonus bazat pe rezultatele muncii pentru anul.

Un dezavantaj semnificativ în lucrul cu personalul pare să fie lipsa unui coordonator în acest domeniu. Cerințele moderne pentru managementul resurselor umane prevăd prezența în întreprinderi atât de mari a unui serviciu de personal puternic condus de un director de personal.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor care își desfășoară activitatea în întreprindere.

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor care activează la CJSC „SMS-5” se realizează pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ Prevedere model privind formarea profesională și economică continuă" Acest sistem stabilește forme și metode de pregătire, recalificare a lucrătorilor, pregătire avansată, formare de înalt profesionalism, gândire economică modernă și capacitatea de a lucra în condiții economice noi.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este exercitată de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

Întreprinderea organizează următoarele tipuri de formare a lucrătorilor pentru a-i asigura continuitatea:

· formarea noilor lucrători;

· recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de pregătire a personalului, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagiu, precum și ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit competențele, au urmat pregătire și recalificare în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 ca procent din 2004
	total de angajați care și-au îmbunătățit calificările, au urmat formare și recalificare
	și-au îmbunătățit calificările în total
	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	a suferit pregătire profesională și recalificare a tuturor
	inclusiv: mai întâi antrenat
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din Tabelul 2.8 reiese clar că, pe parcursul a trei ani, ponderea lucrătorilor aflați în formare, recalificare și formare avansată a crescut în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii competențelor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 – 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un impact pozitiv asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci volumul producției va crește. Odată cu creșterea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor se îmbunătățește.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor angajate de o întreprindere și care anterior nu aveau o profesie. Aceștia sunt obligați să urmeze un curs de formare în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează prin cursuri și forme individuale de formare.

În timpul formării cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se realizează într-un grup de studiu. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Durata antrenamentului este de până la 6 luni. Modele de curriculum, programe de formare la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice pentru formarea noilor lucrători se elaborează pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu tariful și catalogul de calificare al lucrărilor și profesiilor. de muncitori si aprobat de inginerul-sef sau adjunctul acestuia .

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele caietului de referință de tarifare și calificare și trebuie să susțină un examen la comisia de calificare a magazinului pentru dreptul de a primi o categorie de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor muncitorilor sunt dezvoltate în raport cu un tarif de șase cifre, cu excepția anumitor cazuri. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. Acolo unde este necesar, se iau în considerare condițiile de muncă prin stabilirea tarifelor majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care directorul prevede mai multe categorii pentru o anumită profesie și, prin urmare, caracteristici tarifare și de calificare, un lucrător cu calificare superioară, pe lângă munca enumerată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să aibă cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a presta muncă, prevăzută de caracteristicile tarifare și de calificare ale lucrătorilor cu calificări inferioare ale aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care se înscriu în caracteristicile tarifare și de calificare ale categoriilor inferioare nu sunt, de regulă, indicate în caracteristicile categoriilor superioare.

Tarifarea muncii la întreprindere se realizează pe baza caracteristicilor tarifare și de calificare. În acest caz, lucrarea facturabilă este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de tarifare și calificare și cu exemple tipice de lucrări incluse în director sau în liste suplimentare de exemple de lucrări, exemple incluse în director.

Problema atribuirii sau creșterii unui grad unui lucrător este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării managerului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, studentul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultare cu un profesor, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este scutit de postul său principal - un instructor de formare industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, perioadele de pregătire pentru noii lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de formare pentru noii lucrători la SA „SMS-5”

Următorul tip de formare a lucrătorilor care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a schimba profesiile luând în considerare țin cont de nevoile producției.

În 2006, nicio persoană din întreprindere nu a suferit reconversie profesională din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în profesii secundare (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie cu scopul de a obține o nouă profesie cu un nivel inițial sau superior de calificare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de pregătire este relevant în condițiile economice moderne. Dar în 2006, întreprinderea a instruit cu 13 oameni mai puțini în profesii conexe decât în ​​2005. Motivul acestui declin este suma insuficientă de fonduri pentru recalificarea lucrătorilor.

Pregătirea avansată a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, precum și creșterea stăpânirii în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții, și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu jumătate de normă sau la locul de muncă.

Instruirea lucrătorilor pentru a-și îmbunătăți competențele direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri de producţie şi economice;

· pe cursuri vizate;

· în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

· la cursurile de maistru.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței conducerii producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, al holdingurilor și al întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice impune cerințe mari pentru asigurarea interconectarii atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformă a managementului. Aceste cerinţe necesită utilizarea anumitor principii la elaborarea şi analiza deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de management al întreprinderii care corespunde sarcinilor perioadei de tranziţie către relaţiile de piaţă. Dar trebuie remarcat faptul că eficacitatea muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin produsele fabricate pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii unui inginer nu poate fi determinat prin calculul cel mai precis al numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este înregistrat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficiența muncii unui manager, specialist sau angajat este dezvăluită în rezultatele ulterioare: o creștere a producției de către diviziile de producție ale întreprinderii, o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, a profitului, a rentabilității, o creșterea solvabilității întreprinderii, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate și metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să indice ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după un studiu detaliat al acestora la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipurile și refuzul de a ține cont de particularitățile producției și ale managementului acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și fezabilitatea utilizării dezvoltărilor standard și recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemelor de management, ci sub rezerva condiției obligatorii de adaptare a acestora la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sectorul de management se realizează mult mai lent decât în ​​sectorul de producție primară. Munca managerială are o serie de trăsături specifice atât în ​​ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele operaționale de management al producției existente. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, a tehnologiei și a informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatorii speciali și generali.

Indicatorii particulari care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: ​​utilizarea unităților contabile de planificare lărgite la formarea planurilor; interrelația dintre planificarea afacerii și programarea operațională; utilizarea valorilor anticipate în formarea sarcinilor planificate pentru ateliere și secții; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea unei metode normative de reglementare a progresului curent al producției; utilizarea metodelor in-line, lot și unitare de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul și analitică de standardizare la stabilirea standardelor de timp; organizarea obiectului de management ţinând cont de specializarea subiectului a producţiei.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali de evaluare a rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generali care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în volumul produselor vândute. Indirect, eficacitatea unui sistem de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, și o reducere a duratei ciclului de producție.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia formării echipei / - M.: Finanțe și Statistică, 2003 - 544 p.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. – 2002. - Nr 1. – P. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente ale muncii // Protecție socială. - 2001.- Nr 7. - Anexă: p. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - P. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului unei întreprinderi.” - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creştere a eficienţei muncii // Societate şi economie 2003.- Nr. 1. - P. 169-174.

7.Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Manual. manual pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizațional”. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I.Stimulare şi motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Directorul directorului de întreprindere”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru stăpânirea metodelor de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii al Federației Ruse. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţional: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. -M.:UNITATEA, 2002, p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea producţiei la o întreprindere" ed. a V-a, - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivația pentru muncă. Tutorial. M LLC „Vershina”. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., ed. a III-a, I.: INFRA-M, 2005.- p.428.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – ed. a III-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 432.

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Introducere 3
1. Plan individual lucrări 4
2. Caracteristicile generale ale administrației satului Rudakovski 5
3. Analiza numărului și structurii personalului administrației satului Rudakovski 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. 10
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale de management al personalului 16
Concluzia 19
Referințe: 28

Lucrarea conține 1 fișier

Număr de ordine -

Tipul muncii – raport de practică

"Management financiar"

Termen limită – astăzi J

Volum – 15 pagini

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al pregătirii practice este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul resurselor umane” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care, la rândul ei, constă dintr-o listă de probleme de producție și educaționale asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

La baza stagiului a stat compania de logistică T.S.V.Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

1. Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului – Administrația așezării rurale Rudakovski

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a administrației și principiile activității acesteia.	22.10-24.10
Introducerea si analiza sistemului de management al personalului administratiei. Familiarizarea cu Carta Administratiei, fisele postului managerului HR	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V. Transcompany LLC
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V. Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Societatea cu raspundere limitata T.S.V. Transcompany SRL a fost creata in 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personalul fiind operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

SRL „T.S.V. Transcompany”este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala constituita de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale constă din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante și, de asemenea, controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic La întreprindere, aceasta își asumă funcțiile de control tehnic, este angajată în verificări tehnice ale mașinilor puse în vânzare pentru lipsa defectelor, pentru autenticitatea mărcii și pentru respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanţul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. 1

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuate de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului; abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam căSRL „T.S.V. Transcompany”profesioniștii lucrează nu numai de natură economică, ci și de natură managerială.

1. Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Valoarea indicatorului Index în 2007 în 2008 oameni % oameni % 1 2 3 4 5 Manageri superiori 1 1 Manageri de mijloc 4 4 Specialiști 4 6 Angajatii 5 7 Muncitorii 10 6 Total: 24 100 26 100 · bărbați 18 15 · femei 6 11 · pensionari care lucrează 1 2 · de la 45 de ani până la vârsta de pensionare 4 6 · de la 35 la 45 de ani 15 10 · de la 25 la 35 de ani 3 6 · până la 25 de ani 1 2 · două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale 0 0 · educatie inalta 16 18 · secundar de specialitate 6 7 media generală 2 1 · secundar inferior 0 0

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NEGUVERNAMENTALĂ

studii profesionale superioare

INSTITUTUL TEHNOLOGIC MOSCOVA „VTU”

DESPRE PRACTICĂ

Studentul Priymak Alexander Sergeevich

Eu, student Priymak Alexander Sergeevich, în timpul stagiului meu din 24 iunie până în 21 iulie 2013. la PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, a îndeplinit planul de stagiu aprobat și anume:

Funcții îndeplinite Perioada calendaristică Denumirea departamentuluiStructura de management organizațională a întreprinderii SRL „PromAvtomatika” 24.06.26.06.2013 SRL „PromAvtomatika” Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al întreprinderii. Crearea documentelor administrative 27.06.01.07.2013 SRL „PromAvtomatika” Analiza principiilor managementului întreprinderii, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice 02.07 - 08.07. 2013 SRL „PromAvtomatika” Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management la SRL „PromAvtomatika”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia 09/07 - 17/07/2013 SRL „PromAvtomatika” Întocmirea unui raport privind stagiul 18/07 - 21.07.2013 SRL „PromAvtomatika”

Pentru a urma practica industriala, am fost angajat ca asistent manager la PromAvtomatika LLC, care deserveste intreprinderile NGP.

Având o experiență bogată, PromAvtomatika LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru întreprinderea NGP și pentru propriile proiecte.

În timpul practicii industriale

reglementări studiate, Carta, documente, fișe de post, regulamente, instrucțiuni de siguranță;

• acte întocmite, ordine de angajare și acordare de concediu, scrisori;
• a executat instrucțiuni de la conducătorul întreprinderii;
• a participat la încheierea unui contract de muncă;
• a dobândit abilități practice în managementul întreprinderii și motivarea muncii.
• Am finalizat următoarele puncte ale planului:
• -a studiat Carta întreprinderii, contractul colectiv, regulamentul intern, fișele posturilor angajaților, regulamentele, instrucțiunile de siguranță;
• -am îndeplinit instrucțiunile de întocmire a unei scrisori de afaceri și de a o trimite prin poștă recomandată la adresa indicată de directorul meu de cabinet din întreprindere, am întocmit și distribuit documente în cazuri pe grupe și tipuri;
• consolidarea cunoștințelor și abilităților existente și dobândite noi atunci când lucrați la managementul personalului întreprinderii;
• a făcut cunoștință cu activitatea Departamentului de management al prognozei;
• analizat structura managementului întreprinderii;
• a efectuat o analiză pe baza rezultatelor sondajului;
• a elaborat propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii și al personalului.

M-am familiarizat cu întreprinderea, structura ei și tipurile de activități.

RAPORT privind stagiul

Caracteristicile întreprinderii

Pentru a asigura funcționarea ritmică a unei întreprinderi NGP pentru producția de produse competitive, este necesar să se furnizeze în timp util producția cu materiale, să se organizeze rațional transportul de mărfuri, precum și să se mențină echipamentele în stare de funcționare și să se asigure producția cu energie electrică și tipurile necesare. de combustibil. Lucrările enumerate mai sus constituie conținutul de întreținere al întreprinderii NGP.

Întreținerea unei întreprinderi NGP presupune rezolvarea următoarelor două sarcini: asigurarea funcționării normale a echipamentelor de muncă; asigurarea mişcării neîntrerupte a obiectelor de muncă în producţie.

Soluția la prima dintre sarcinile de mai sus se realizează în timpul organizării producției auxiliare - reparații, energie și instrumentale.

În rezolvarea problemei organizării raționale a fluxurilor de materiale sunt implicate serviciul de logistică, depozitare și servicii de transport.

Structura acestor ferme și servicii este determinată de caracteristicile și scara producției principale, de dimensiunea întreprinderii, precum și de nivelul de dezvoltare a legăturilor sale de cooperare. Combinația de servicii de reparații, energie, instrumente, transport, depozitare și furnizare constituie sistemul de deservire a procesului de producție al întreprinderii NGP de către PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC a fost fondată în 1999 și funcționează pe baza Codului civil al Federației Ruse și a Legii federale a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, cu scopul de a furniza servicii de proiectare, furnizare, instalare, punere în funcțiune și repararea diverselor dispozitive si sisteme de automatizare, echipamente si instrumente. PromAvtomatika LLC este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Perioada de activitate a întreprinderii nu este limitată.

Domeniile definitorii de activitate ale PromAvtomatika LLC în deservirea întreprinderilor NGP sunt:

· Lucrări de instalare, reparare și întreținere a echipamentelor electrice de distribuție și control,

· Servicii de întreținere a întreprinderilor NGP,

· Organizarea si suportul sistemelor de contabilitate energetica, sisteme de dispecerat,

· Dezvoltarea de proiecte pentru procese industriale și producție legate de inginerie electrică, inginerie electronică, inginerie mecanică, precum și în domeniul construcțiilor industriale, ingineria sistemelor și ingineria securității,

· Productie lucrari de instalatii electrice.

Starea financiară a PromAvtomatika LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanţul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor pe care am efectuat-o arată că întreprinderea a creat un sistem de management eficient; abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că PromAvtomatika LLC angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Metodele de management sunt un set de tehnici și metode de influențare a obiectului gestionat pentru atingerea scopurilor organizației.

Metodele administrative sunt calificate după formula influenței (comandă, instrucție, recomandare, instrucție, instrucție), după forma de transmitere (documentară, orală), după perioada de utilizare (deviz, lună etc.)

Activitățile administrative ale organizației în cauză se desfășoară în principal prin emiterea de comenzi de către șeful organizației. După conținut, comenzile sunt împărțite în două tipuri: pe activitate principală și pe personal.

Ordinea privind activitatea principală este un document normativ care reflectă deciziile de conducere în probleme de producție și activitate economică, planificare, raportare, finanțare, creditare, vânzare de produse, activitatea economică externă, îmbunătățirea structurii și organizării muncii unei întreprinderi industriale etc.

Ordinul semnat de manager este înregistrat de angajatul responsabil cu evidența. Ordinul intră în vigoare din momentul semnării, cu excepția cazului în care în textul său este indicată o altă perioadă.

Analiza structurii de management organizațional a PromAvtomatika LLC

Când am studiat documentele de reglementare ale instituției (în special, reglementările privind departamentele și fișele postului), am construit structura organizatorică a instituției. Pe baza structurii rezultate, am concluzionat că structura organizatorică aparține tipului de structuri organizaționale liniar-funcționale, deoarece are o serie de caracteristici specifice inerente acestui tip:

există o împărțire a proceselor în unități funcționale;

atât managerii de linie, cât și cei funcționali funcționează în ierarhia instituției;

unitățile funcționale raportează direct responsabilului de linie al instituției.

În timpul sondajului de experți, respondenților li s-au adresat întrebări despre punctele forte și puncte slabe ah stabilirea, oportunitățile și limitările în dezvoltarea Promavtomatika LLC. La analiza răspunsurilor s-a folosit metoda de analiză „SWOT”. Organizația nu are o bază de date structurată a candidaților, nu există un sistem de evaluare pentru recrutarea personalului, selecția personalului se realizează pe baza unei conversații haotice în contact personal cu șeful departamentului de personal și apoi cu directorul departamentului de personal. organizare. Recepția personalului se limitează la completarea documentației necesare și prezentarea noului angajat în supervizorul și echipa sa imediată.

Procesul de adaptare a noilor angajați din instituție are loc în afara zonei proceselor reglementate. Asistența în adaptarea unui nou venit din conducere se limitează la a-i spune despre îndeplinirea funcțiilor cerute; noul angajat este obligat să obțină singur toate celelalte informații prin contactarea colegilor săi. Nu există niciun control asupra acestui proces și a rezultatelor sale în instituție.

În ceea ce privește serviciul de management al personalului, în prezent este în curs de formare.

Astfel, ca urmare a analizei autorului asupra structurii și sistemului de management al persoanei al PromAvtomatika LLC, au fost identificate următoarele tendințe:

structura de conducere a instituției are o structură liniar-funcțională;

instituția nu are o strategie de dezvoltare clar formulată pentru întreaga organizație sau, în special, o strategie de management al personalului;

lipsa suporturilor documentare care să consolideze tehnologiile de management al personalului;

există o lipsă de înțelegere în rândul unui număr de manageri cu privire la necesitatea schimbării procesului de lucru cu personalul;

Principalii indicatori care caracterizează dimensiunea unei întreprinderi comerciale sunt prezentați în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Indicatori care caracterizează întreprinderea pentru perioada 2010-2012.

Nr. Indicatori 2010 2011 2012 ca procent din 2009 1Volum de produse vândute, mii de ruble 4312389490,32 Număr mediu de angajați, oameni 464293,93 Costul activelor fixe de producție, mii de ruble 89058985104,84,4 ruble productivitate 2,84,84,4 ruble. 55 Intensitatea capitalului, rub.2.06522307. 4111.76Venit brut din vânzări de mărfuri, mii de ruble.3912308878.97Costuri de distribuție, mii de ruble. Incl. publicitate3604 5002923 40081,1 80,08 Profit, mii ruble 30816553,69 Nivel de profitabilitate, % din cifra de afaceri 7,14.259,210 Productivitatea muncii per muncitor, mii ruble/persoana 91,7102,4111,7

Din datele din Tabelul 1 reiese clar că practic toți indicatorii de performanță ai întreprinderii s-au deteriorat în ultimii doi ani. Astfel, volumul produselor vândute în 2012 a scăzut cu 9,7% față de 2010, iar numărul de angajați a scăzut cu 4 persoane. Costul mijloacelor fixe de producție în perioada analizată a crescut foarte ușor (cu 0,9%). Profitul organizației în 2012 a scăzut cu 46,4% sau cu 1.463 mii de ruble. nivelul de profitabilitate în 2012 a fost de 4,2%, ceea ce este cu 40,8% mai mic decât nivelul din 2012.

Fondul de salarii în 2010 este planificat conform standardului în valoare de 160 de mii de ruble. de fapt, s-a ridicat la 164,1 mii de ruble. Nivelul costurilor cu forța de muncă în 2012 a scăzut cu 0,01% față de anul precedent, dar a crescut cu 0,05% față de plan. Economii în fondul de salarii au fost realizate prin reducerea numărului de angajați ai întreprinderii în acest an.

Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de angajații PromAvtomatika LLC, s-au tras următoarele concluzii:

eliberarea personalului se realizează în principal din cauza salariilor mici, în timp ce conducerea încearcă în toate modurile posibile să rețină personalul cu înaltă calificare: creșterea salariilor în detrimentul fondurilor extrabugetare, formare, recalificare, formare avansată pe cheltuiala angajatorului , crearea de condiții favorabile de muncă etc.;

condițiile de muncă în care lucrează sunt de cea mai mare importanță pentru personalul organizației;

motivele care au cea mai mare valoare pentru personalul organizației sunt legate în principal de autorealizarea în profesie în condiții normale de muncă și relații în echipă;

remuneratia materiala apare doar in sectorul urmator al structurii;aceasta se datoreaza in principal fondurilor limitate provenite de la buget;la realizarea anumitor indicatori de munca, angajatul intelege ca nu va putea primi mai multe fonduri decat alocate de la buget; o mică ajustare a acestor fonduri este posibilă din bugetul propriu al întreprinderii;

au fost identificate trei grupuri (grupe) care caracterizează cel mai clar atitudinea echipei față de caracteristicile postului: 44,1% dintre respondenți indică că sunt mulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, sistemul de pregătire avansată, certificarea și evaluarea personalului. , și caracteristici care sunt mai puțin satisfăcătoare. Această grupă include salariile, proviziile, echipamentele, programele speciale; 10,3% dintre respondenți sunt practic mulțumiți de astfel de caracteristici ale muncii precum relațiile în echipă și programul de lucru, și mai puțin mulțumiți de cuantumul salariului, oportunitatea de autorealizare, furnizarea de echipamente și oportunitatea de inițiativă. ; 13,2% dintre respondenți sunt practic nemulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, salariul, programele speciale și furnizarea de echipamente.

Ca măsuri de creștere a productivității angajaților PromAvtomatika LLC și de îmbunătățire a sistemului de stimulare a muncii în organizație, se propune introducerea unui sistem de evaluare a personalului. S-a propus introducerea unei politici de remunerare descentralizate la PromAvtomatika LLC, introducerea unor forme alternative de stimulente și complicarea obiectivelor de marketing. Datorită unei politici eficiente de stimulente, puteți obține cele mai bune rezultate și puteți crește profitul întreprinderii. Pentru a motiva angajații organizației în vederea îmbunătățirii statutului social al lucrătorilor, precum și pentru eficacitatea managementului personalului, a fost elaborat un program social, format din motivații nemateriale și materiale. Aceste evenimente vor contribui la creșterea motivației profesionale și la creșterea satisfacției clienților; luare rapidă și de înaltă calitate a deciziilor legate de managementul personalului la orice nivel de management al întreprinderii; pentru a îmbunătăți statutul social al lucrătorilor și gestionarea eficientă a personalului.

Deci, stimularea muncii muncitorilor este de mare importanță în dezvoltarea sferei circulației mărfurilor. Scopul principal al stimulării muncii este de a stabili câștigurile lucrătorilor în funcție de rezultatul muncii lor și de contribuția acestora la rezultatele generale ale întreprinderii.

În timpul stagiului, m-am familiarizat cu activitatea departamentului „Oficiul de management al prognozei”.

Planificarea poate fi definită în linii mari ca activitate de „conturare a viitorului”.

Principalul volum de lucru de planificare la PromAvtomatika LLC este efectuat de angajații Departamentului de management al prognozei.

Prognoza este una dintre funcțiile managementului, ceea ce ne permite să anticipăm posibilitatea unor situații de producție nefavorabile. Particularitatea apariției unei situații problematice este faptul că aceasta prezintă pericol, amenințare cu distrugere sistem de producere.

Pe de o parte, prognoza face posibilă prevederea posibilității apariției unor situații problematice și luarea măsurilor preventive, iar pe de altă parte, odată cu apariția unor evenimente nedorite, identificarea acestora și identificarea gradului și profunzimii crizei în pentru a dezvolta o soluție pentru a o elimina. Caracteristica prognozei în management anti-criză este faptul că, spre deosebire de alte cazuri, aici prognoza este aproape constantă

Tot managementul se bazează pe previziune. Dar previziunea poate fi diferită. Variază

de-a lungul orizontului (viitorul apropiat și îndepărtat, limitat de timp sau are o perioadă de timp nedeterminată),

după formă (plan, program, predicție, prognoză),

după surse (intuiție, analiză științifică, analogie, experiență generalizată).

Procesul de planificare poate fi reprezentat ca un flux secvenţial de acţiuni, care include următoarele etape:

) formularea scopurilor;

) formularea problemei;

) căutarea posibilelor căi de acţiune;

) evaluarea opțiunilor de acțiune;

) luarea deciziilor sub forma determinării parametrilor planificați;

) conducerea organizării implementării planului;

) implementarea sarcinilor planificate;

) monitorizarea progresului planului;

) diagnosticarea și testarea rezultatelor implementării planului pe baza unei comparații între parametrii planificați și reali, analiza cauzelor abaterilor.

Capacitatea de a prevedea devine cea mai importantă în contextul creșterii complexității producției, al creșterii dimensiunii acesteia, al accelerației. dezvoltarea stiintifica si tehnologica, schimbări în domeniul socio-psihologic și conditii economice activitate umana.

Un tip de previziune este strategia.

Strategia joacă un rol deosebit în managementul crizelor. Vă permite să vă pregătiți pentru situații de criză, să recunoașteți natura semnalelor slabe ale dezvoltării crizei, să reduceți numărul de erori tactice, să navigați cu încredere în problemele care au consecințe în viitor, să dezvoltați și să utilizați tehnologii eficiente de management și să găsiți elemente pozitive în crize complexe. situatii.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la PromAvtomatika LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a PromAvtomatika SRL

Valoarea indicatorului Indicator în 2011 în 2012 oameni oameni Top manageri 11 Manageri mijlocii 44 Specialişti 46 Angajaţi 57 Muncitori 108 Total: 2426? bărbați1815? femei611· pensionari care lucrează12· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare46· de la 35 la 45 de ani1510· de la 25 la 35 de ani36· la 25 de ani12· două studii superioare, postuniversitare, studii doctorale00· studii superioare1012· secundar de specialitate1213· secundar general incomplet20·

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO PromAvtomatika.

Din datele de mai sus reiese clar că categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe studii superioare a crescut și a constituit 46% din numărul total de lucrători. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL"PromAvtomatika"

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO PromAvtomatika cu resurse de muncă în anul de raportare 2012 (a se vedea tabelul 3)

Tabelul 3.

Oferta de resurse de muncă de către PromAvtomatika OOO în 2012 (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă a distribuției angajaților în funcție de vârstă, nivel de educație și vechime (OOO „Top Business Integrator”).

Tabelul 4

Distribuția muncitorilor pe vârstă

Grupuri de lucrători după vârstă, ani Număr de lucrători la sfârșitul anului, persoane Ponderea, % 2012 Înainte de 2013.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 Peste 6027.7 Total 26100

Tensiunea în furnizarea OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Utilizarea completă a resurselor de muncăO vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de lucru:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

FW chr = (CR f -CR pl ) * D pl *P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 ore.

La OOO PromAvtomatika, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, timpi de nefuncționare, care pot fi considerate rezerve neutilizate pt. majorarea fondului de timp de lucru . Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO „T.S.V. Transcompany” și costuri neproductive cu forța de muncă,care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției.

Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii LLC PromAvtomatika cu producția orară medie planificată sau, în acest caz, timpul pentru furnizarea serviciilor de transport în ansamblu:

VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii de ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor în activitatea OOO PromAvtomatika s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

Politica de personal a OOO „PromAvtomatika”

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Descrierea postului

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potenţialilor candidaţi.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la OOO PromAvtomatika este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă va fi necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează o cerere de cerințe de personal, cerințe pentru candidat și o fișă a postului.

Cererea de cerințe de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO PromAvtomatika însăși. Anunțul este plasat pe un buletin și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la OOO PromAvtomatika, chestionarele sunt completate în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un pozitie vacanta, pentru trimitere.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care s-au luat decizii negative primesc refuz politicosîn angajare. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contractul de muncă este semnat de cetățean și directorul general al PromAvtomatika SRL.

Un contract de muncă semnat de directorul general stă la baza oficializării angajării unui cetățean.

Angajarea se formalizează prin ordin al întreprinderii.

Un angajat nou angajat urmează un curs de pregătire privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, regulile de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Prezentarea postului este efectuată de departamentul de resurse umane și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale PromAvtomatika LLC. Acestea includ:

o scurtă descriere a organizației, structura și sistemul de management al acesteia, istoria OOO PromAvtomatika;

acord comun;

regulile interne reglementările muncii;

prevedere privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

După finalizarea unui stagiu la PromAvtomatika LLC, mi-am format părerea că la PromAvtomatika LLC principala problemă în sistemul de management al întreprinderii este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine o conștiință, percepție, evaluare și simț al „Eului” său corespunzător acestui climat în cadrul acestei comunități particulare de oameni.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, îmi propun să folosim metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

personal politica personalului psihologic

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului Data evenimentului Scopul evenimentului 1. Competiții sportive între departamente Primăvara, toamna.Nimic nu unește mai bine o echipă decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale2. Excursii în natură (Ziua Păsărilor, Ziua Pădurii, Ziua Administratorului de Sistem, Ziua Turistului, Festivalul Recoltei etc.) În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun și la evadarea de la muncă probleme şi promovează căutarea intereselor comune şi a domeniilor de comportament comun între oameni3. Petreceri corporative O dată pe trimestru, pot fi programate să coincidă cu un anumit eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți aranja pur și simplu „Ziua de 8 martie”, „Ziua Apărătorului Patriei”, Anul Nou. Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, în general, au ca scop stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal4. Sărbători în familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului) Ziua Tatălui - a treia duminică a lunii iulie, Ziua Mamei - ultima duminică a lunii noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie. dar și legături inter-familiale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ; atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Iar subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri; exista dorința de a lucra și de a fi solicitați.

Jurnalul de practică

INS_ al studentului 008-0027 ________________________

Direcția de pregătire _ management _

Priymak Alexander Sergheevici

Nr. Data Rezumatul muncii prestate Locul de lucru (funcția ocupată) 24.06.2013 M-am familiarizat cu structura organizației, diviziile și departamentele acesteia. Studierea istoriei dezvoltării întreprinderii. Am făcut cunoștință cu Carta, regulamentul intern, instrucțiunile de siguranță.PromAvtomatika LLC, asistent manager 25.06.2013 Am făcut cunoștință cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață. Întocmit împreună cu șeful de practică S.N. Sarcina individuală Kaplev (plan). Munca de birou in intreprindere. Reguli generale de întocmire a diverselor documente M-am familiarizat cu contractul colectiv PromAvtomatika SRL, asistent manager 26.06.2013 Analiza structurii organizatorice de conducere a PromAvtomatika SRL. Folosit metodele de management al productiei studiate PromAvtomatika SRL, asistent manager 27.06.2013 Familiarizat cu sistemul de management al personalului la intreprindere. Participarea la intocmirea comenzilor de personal: - la angajare, la acordarea concediului SRL "PromAvtomatika", asistent manager 06/05/28/06/30/2013 Analiza sistemului de management al intreprinderii, departamentul "Departamentul Management Prognoza". M-am familiarizat cu regulile de întocmire a documentelor organizatorice și administrative și a documentelor administrative. A participat la redactarea unui ordin de acordare a concediului pentru creșterea copilului. A completat contract de munca PromAvtomatika SRL, asistent manager 01/01/07/2013 Analiza sistemului de management al personalului la intreprindere. Participare la desfasurarea sedintelor de planificare, intocmirea contractelor de vanzare si cumparare PromAvtomatika SRL, asistent manager 02/02/07/2013 Analiza principiilor managementului personalului la intreprindere, analiza fluctuatiei personalului pe baza materialelor de arhiva si rapoarte statistice. A participat la intocmirea ordinului de concediere a unui angajat, la completarea carnetului de munca al angajatului PromAvtomatika SRL, asistent manager 03.03.2013 Studierea sistemului de management al personalului, precum si procesul de planificare a personalului la intreprindere. Studierea documentelor de arhiva.PromAvtomatika SRL, asistent manager 04/04/07/2013 Analizat principiile managementului personalului la intreprindere, fluctuatia personalului pe baza materialelor de arhiva si rapoarte statistice. Studierea procesului de luare a deciziilor de management.PromAvtomatika SRL, asistent manager 05/10/07/07/08/2013 Familiarizare cu organele de conducere ale colectivului de munca, componenta si atributiile acestora; contractele colective și rolul lor în reglementarea relațiilor la o întreprindere (organizație) și în dezvoltarea autoguvernării. Psihologia grupurilor mici și echipelor. Etapele formării echipei. Studierea situatiilor financiare PromAvtomatika SRL, asistent manager 09/11/07/07/10/2013.Identificat aspecte pozitive si negative in sistemul de management al personalului la PromAvtomatika SRL. Situații conflictuale și modalități de a le rezolva. Analizat stabilitatea financiara a intreprinderii.PromAvtomatika SRL, asistent manager 07/11-07/12/2013.A studiat selectia si angajarea personalului. M-am familiarizat cu direcțiile principale de organizare a muncii unui manager și a subordonaților săi, planificarea muncii individuale și conținutul acesteia. Indicatori colectați care caracterizează structura personalului PromAvtomatika SRL, asistent manager 15.07.07.17.2013 Elaborat recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la PromAvtomatika SRL. A participat la pregătirea și desfășurarea întâlnirilor de afaceri, conversațiilor și primirea vizitatorilor PromAvtomatika LLC, asistent manager 18.07.21.2013 Colectarea informațiilor pentru redactarea unei teze finale de calificare. Întocmirea unui raport de finalizare a practicii industriale împreună cu șeful stagiului din întreprindere.PromAvtomatika SRL, asistent manager

07.2013 Student ______ Priymak A.S.

(semnătură)

personal politica personalului psihologic

CONCLUZIE

Stagiul de practică este un element important în pregătirea unui viitor specialist. Practica industrială mi-a oferit oportunitatea de a aplica în practică cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul procesului de formare și de a dezvolta abilități de muncă independentă. Am învățat să aplic cunoștințele teoretice dobândite în rezolvarea unor probleme profesionale specifice. În timpul stagiului meu, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am dobândit în timpul studiilor a fost solicitată.

Practica industrială m-a ajutat să înțeleg cât de mult depinde de un sistem de management bine creat la o întreprindere - de la personal selectat corect până la munca eficienta cu informatii. Este foarte important ca șeful unei întreprinderi să dezvolte un sistem adecvat de management al personalului și să învețe să motiveze angajații.

În timpul practicii mele industriale, am studiat reglementările PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, Carta întreprinderii, regulamentele interne, fișele postului, regulamentele și instrucțiunile de siguranță. A învățat să întocmească comenzi pentru activități de bază și personal, scrisori de afaceri, contracte de cumpărare și vânzare și să încheie un contract de muncă cu un angajat; efectuează și analizează sondaje, trage concluzii pe baza rezultatelor acestora și formulează recomandări.

În perioada de stagiu, am făcut cunoștință și am analizat structura aparatului de management al întreprinderii PromAvtomatika LLC, departamentul Departamentul de Management al Prognozei, experiența de organizare, planificare și management, precum și metodele de gestionare a forței de muncă; cu practica existentă de planificare a muncii membrilor echipei și evaluarea rezultatelor acesteia, procedura de întocmire și transmitere a documentației oficiale. Am învățat tehnologia pregătirii și luării deciziilor de management și organizarea executării acestora. Abilități practice dobândite în managementul întreprinderii și motivarea muncii

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiul meu, am analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al întreprinderii și managementul personalului. În urma analizei, putem concluziona că PromAvtomatika LLC este o companie care operează cu succes firma de servicii, care are avantaje competitive ridicate, însă, pe fondul prosperității economice de succes, compania înregistrează fluctuații de personal. În cursul unui studiu al diferitelor domenii de funcționare a sistemului de management al întreprinderii, am ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de activitate.

Ca recomandari, au fost elaborate propuneri de imbunatatire a sistemului de management al intreprinderii, a fost intocmit un plan de actiune care sa contribuie la dezamorsarea situatiei psihologice tensionate din companie si la imbunatatirea relatiilor interpersonale dintre personal.

APLICARE

Profilul angajatului Promavtomatika LLC

Dragi manageri si specialisti!

În prezent, PromAvtomatika LLC studiază sistemul de management al personalului. În acest sens, vă rugăm să participați la sondaj, al cărui scop este nu numai studierea sistemului existent de management al personalului, ci și dorința sinceră de a-l îmbunătăți în interesul dumneavoastră. Chestionarul este anonim. Acuratețea răspunsurilor dumneavoastră vă va permite să trageți concluzii de încredere. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și să încercuiți numărul care corespunde opțiunii dvs. de răspuns. Puteți oferi mai multe răspunsuri la o singură întrebare sau puteți scrie răspunsul pe linia goală. Sperăm pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

Ce te atrage să lucrezi în această organizație?

(verificați cele mai importante trei poziții pentru dvs. sau scrieți răspunsul în rândurile goale)

prestigiul instituţiei 001

lucrare interesantă 002

oportunitatea de a-ți realiza potențialul profesional 003

nivelul salariului 004

relații de echipă 005

oportunitate de carieră 006

locația organizației 007

cultura internă 008

Ai suficiente cunoștințe pentru munca pe care o faci?

destul 011

în mare parte suficient 012

nu este suficient 013

Mi-e greu să răspund la 014

Ai nevoie de pregătire avansată?

Mi-e greu să răspund la 017

Dacă există o Descrierea postului la locul tau de munca?

Trebuie să efectuați lucrări care nu sunt tipice pentru postul dvs.?

Mi-e greu să răspund la 022

Crezi că munca ta este evaluată obiectiv?

(un singur raspuns posibil)

criteriile de evaluare sunt prea ridicate 023

evaluarea este destul de obiectivă 024

criteriile de evaluare sunt prea mici 025

fara criterii de evaluare 026

Mi-e greu să răspund la 027

Ce părere aveți despre inovațiile în organizare și management?

Accept cu ușurință și mă adaptez la ele 029

Sunt mai multumit de metodele obisnuite de lucru 030

Sunt împotriva inovației 031

nu m-am gândit la asta 032

Cum crezi că ți se conturează cariera?

succes 034

nu prea bine 035

deloc reușit 036

Mi-e greu să răspund la 037

În ce măsură ești mulțumit:

(vă rugăm să încercuiți răspunsul în fiecare rând al tabelului)

IndicatoriGrad de satisfacție Complet mulțumit.Satisfăcut.Nu destul de mulțumit.Nemulțumit.Nu pot spune cu sistemul de selecție a personalului038039040041042cu sistemul de adaptare a tinerilor specialiști043044045046047cu conținutul muncii043044045046047cu organizarea muncii043044045046047cu organizarea muncii043044045050505505050505 56057cu conditii de munca058059 060061062 salariu 063064065066067 grad de tensiune nervoasa 068069070071072 perspective de carieră 073074075077078 stilul de management al unității dvs. 079080081082083 stilul de management al organizației 084085086087088 relații în unitatea dvs. 089 090091092093 relații între departamente 094097509090909090909090 2103 sistem de relații industriale 104105106107108 repartizarea responsabilităților în cadrul departamentului 109110111112113 suport informațional 114115116117118 suport informatic 119120121122123material tehnic suport124125126127128cultura organizației129130131132133imaginea organizației din oraș134135136137138sistem de pregătire avansată139140141141143capacitate de a lua decizii independente14414514614715 sistem de management144145145147151414 sistem de personal14714 organizația15 4155156157158

10. Care dintre următoarele condiții v-ar influența dorința de a vă schimba locul de muncă?

Mai mult salariu mare 159

relații mai bune în echipă 160

mai puține pretenții și cereri 161

oportunitatea de a-ți deschide propria afacere 162

definirea mai clară a limitelor responsabilităţilor mele 163

muncă mai liniștită 164

job mai puțin riscant 165

Nu îmi voi schimba locul de muncă sub nicio formă 167

Te rog, câteva cuvinte despre tine:

Vârsta ta:

un an și mai mult

Ce studii ai?

medie 181

secundar profesional 182

n\ mai mare, mai mare 183

Experiența ta de lucru în organizație:

până la 1 an 184

mai mult de 5 ani 187

VĂ MULȚUMIM PENTRU PARTICIPARE!

Etichete: Sistem de management al personalului întreprinderii Raport de practică management

Baza de practică SRL „PLOT”

Numele companiei

Student Chirkina A.V. grupuri UPbz-1101D

Numele de familie I.O.

Forma de studiu la distanta

Raportați evaluarea protecției _____________ Raportați data protecției ___________

Șef de practică Candidat la științe pedagogice, conferențiar Nikishina A.L. _____________

Șeful Comitetului de cercetare și dezvoltare Candidat la științe pedagogice, conferențiar Nikishina A.L. ____________

Uh. grad, titlu I.O. Nume Semnătura

Șef de practică din întreprindere _ director _______________________

denumirea funcției

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

ȘI DESPRE. Nume Semnătura

Toliatti 2015

Organizare SRL „PLOT”

(Numele complet)

Subdiviziune Departamentul de Resurse Umane

Perioada de antrenament 29.06.2015-26.07.2015

Numărul și data comenzii pentru organizația (întreprindere, instituție, comunitate) care autorizează practica 5-k din 29.06.2015

Șef de practică dintr-o organizație (întreprindere, instituție, comunitate) Morozov A.S., inginer HR

(nume, prenume, patronim, funcție) _______________

(semnătură)

Introducere................................................. ....... ................................................. ............. ................4

1. Caracteristicile organizatorice si economice ale intreprinderii......5

2. Evaluarea sistemului de management al personalului întreprinderii............................................13

3. Abordări ale managementului carierei la o întreprindere.................................20

Concluzie................................................. .................................................. ...... ..........26

Bibliografie................................................. ............... ................................27

Aplicații.................................................. ....... ................................................. ............. ........treizeci

Introducere

Această lucrare prezintă un raport analitic asupra stagiului de practică la PLOT LLC.

Durata stagiului: din 29.06.2015 – 26.07.2015

Practica este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii este de a consolida practic cunoștințele teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Scopul practicii este de a colecta materiale pentru redactarea unui raport, colectarea informațiilor necesare redactării unei lucrări finale de calificare, consolidarea cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și abilităților dobândite în procesul de pregătire teoretică.

Scopul acestui raport este de a diagnostica munca depusa in cadrul stagiului, de a analiza sarcinile practice atribuite in timpul stagiului si de a le rezolva.

Pe parcursul analizei activitatilor intreprinderii s-au folosit urmatoarele metode de cercetare: metode de comparare a valorilor relative, absolute si medii, grupari, metode de expertiza, chestionare, testare, observatie etc.

Acest raport constă dintr-o introducere, trei capitole, bibliografie și anexe.

1. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Adresă legală: 446013, Federația Rusă, regiunea Samara, orașul Syzran, strada Naberezhnaya, 53.

Activitatea principală a PLOT SRL este crearea de structuri de ferestre din lemn

Obiectivele PLOT SRL: dorinta de a incheia contracte cu un numar mare de clienti; contabilitatea și controlul atent al mărfurilor; selecția de angajați cu înaltă calificare.

Misiunea companiei: „Baza tuturor realizărilor noastre este o abordare în echipă a muncii. Cu eforturi unite ne îndreptăm către un obiectiv comun, iar fiecare angajat este important pe această cale. Angajații noștri sunt principala noastră valoare și resursa cheie. Este important pentru noi ca fiecare angajat să se simtă confortabil și încrezător în echipa noastră, să aibă șansa de a-și realiza potențialul profesional și creativ și să aibă oportunitatea de a-și dezvolta și îmbunătăți abilitățile și cariera.”

În figura 1.1 sunt prezentate domeniile prioritare de activitate ale PLOT SRL.

Figura 1.1 – Principalele activități ale companiei

Structura de management organizațională a PLOT LLC, prezentată în Figura 1.2, este liniar-funcțională și este utilizată pentru întreprinderile mici și mijlocii. O caracteristică a acestei structuri este respectarea unității de comandă și, în același timp, specializarea unităților de conducere.

Figura 1.2 – Structura organizatorică a PLOT LLC

PLOT SRL implementează cu succes un set de măsuri care vizează creșterea protecției sociale a angajaților, crearea condițiilor de muncă favorabile, crearea de oportunități de dezvoltare profesională și îmbunătățirea bunăstării, siguranței vieții și protecției sănătății.

Analiza principalilor indicatori organizatorici și economici ai întreprinderii este o parte integrantă care servește drept bază pentru înțelegerea eficienței întreprinderii.

Tabelul 1.1 prezintă principalii indicatori organizatorici și economici ai activităților PLOT SRL.

Tabel 1.1 – Principalii indicatori organizatorici și economici ai PLOT SRL

Indicatori	2011	2012	2013	Schimbare
2011-2013	2012-2013	2011-2013
Abs	rel.	Abs.	rel	Abs.	rel
1. Venituri 1, mii de ruble.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Costul vânzărilor 1, mii de ruble.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Profit brut 1 (pierdere), mii de ruble.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Profit net, mii de ruble.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Mijloace fixe					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Număr de cadre didactice, persoane.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Productivitatea muncii a muncitorului, mii de ruble.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Salariul mediu anual al unui angajat, mii de ruble.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Rentabilitatea activelor	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Rentabilitatea vânzărilor, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Costuri pe rublă de venit			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Să prezentăm o interpretare grafică a principalilor indicatori economici sub formă de desene.

Figura 1.3 – Volumul veniturilor pentru perioada 2011-2013.

Pe baza tabelului 1.1 și a figurii 1.3, putem concluziona că veniturile companiei pentru perioada 2011-2013 au crescut de la 1.493.530 la

1712038 mii de ruble. Aceasta caracterizează activitatea întreprinderii din partea cea mai bună.

Figura 1.4 – Costul vânzărilor pentru perioada 2011-2013.

În figura 1.4 este prezentată dinamica costului vânzărilor PLOT SRL pentru perioada 2011-2013. În 2012, costul a fost de 1 646 586 mii de ruble, iar în 2013 – 1 606 968. Aceasta indică o reducere a costurilor de producție și furnizare de servicii.

Figura 1.5 – Profit net pentru perioada 2011-2013.

După cum se poate observa din tabelul 1.1 și din cifre, activitățile întreprinderii PLOT LLC sunt neprofitabile. Motivul pentru aceasta constă în următoarele. După cum am menționat mai sus, principala activitate a companiei este crearea de structuri de ferestre din lemn. În acest moment, structurile de ferestre din lemn sunt foarte solicitate pe piața de vânzare, deoarece... Cererea este în principal pentru structuri de ferestre din plastic.

2. Evaluarea sistemului de management al personalului întreprinderii

Departamentul HR este o divizie structurală a PLOT LLC.

Departamentul HR este condus de un șef care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al directorului Companiei.

În activitățile sale, departamentul HR se ghidează după următoarele documente.

Figura 2.1 – Suport de documentare pentru departamentul HR al PLOT LLC

Departamentul HR al organizației este reprezentat de șeful departamentului HR și doi ingineri HR.

Principalele sarcini și funcții ale departamentului de resurse umane sunt:

− efectuarea lucrărilor la evidența personalului;

− menţinerea managementul înregistrărilor de personal si inmatriculare militara;

− interacțiunea cu Fondul de pensii al Federației Ruse, organismele de statistică de stat și Departamentul Muncii și Ocupării Forței de Muncă.

− asigurarea faptului că întreprinderea dispune de lucrători cu profesiile, specialitățile și calificările necesare;

În procesul de rezolvare a sarcinilor atribuite departamentului, îndeplinirea funcțiilor care îi sunt atribuite și exercitarea drepturilor care îi sunt acordate, departamentul interacționează (Figura 2.2).

Figura 2.2 – Interacțiunea departamentului HR cu alte departamente ale organizației

Căutare, selecție și angajare de personal la PLOT LLC. Nevoia de personal este determinată de conducerea superioară și de șefii de departament, cu participarea unui inginer de personal. Sursele de recrutare a managerilor și specialiștilor sunt angajarea gratuită; mișcările de personal în cadrul întreprinderii; rezerva de personal. Este necesar să menționăm surse externe de recrutare precum Centrul de ocupare a forței de muncă din orașul Syzran.

Înregistrarea pentru muncă a tuturor categoriilor de lucrători se efectuează în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, pe baza unui contract de muncă încheiat. Cu anumite categorii de salariați se încheie un acord de responsabilitate financiară individuală deplină care, împreună cu contractul de muncă, se păstrează în dosarul personal al salariatului.

Gestionarea numărului și componenței angajaților este cea mai responsabilă verigă din sistemul general al funcțiilor de management al personalului unei întreprinderi. Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului este de a optimiza costul muncii umane pentru a efectua principalele tipuri de muncă asociate activităților întreprinderii și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai profesiilor relevante, specialități și niveluri de calificare. Implementarea acestei funcții de management al personalului ar trebui să fie legată în cea mai mare măsură de strategia generală de management comercial, deoarece potențialul de muncă format la întreprindere va asigura implementarea tuturor obiectivelor și direcțiilor strategice ale activităților acesteia.

Raportul dintre diferitele categorii de angajați ai organizației în numărul lor total caracterizează structura personalului organizației.

Pentru evaluarea sistemului de salarizare existent la întreprinderea PLOT SRL este necesară analizarea structurii fondului de salarii pe categorii de personal, care depinde atât de numărul acestor lucrători în componența totală, cât și de salariul mediu al acestora.

Tabel 2.1 – Structura fondului de salarizare a personalului PLOT SRL în perioada 2012-2014, %

Datele din Tabelul 2.1 indică o redistribuire a cotei din fondul de salarii în funcție de categoriile de personal ale companiei PLOT SRL. După cum se poate observa din tabelul de date pentru perioada 2012-2014. ponderea fondului de salarii al muncitorilor a crescut. În continuare, este necesar să se analizeze modificarea salariilor medii anuale ale angajaților pe categorii de personal.

Tabel 2.2 – Dinamica salariilor medii anuale și a stimulentelor materiale pentru personalul PLOT SRL în perioada 2012-2014. (freca)

După cum se poate observa din datele din Tabelul 2.2, salariul mediu pentru perioada 2012-2013. a scăzut semnificativ, iar pentru perioada 2013-2014. a crescut atât în ​​rândul managerilor, specialiștilor și angajaților, cât și în rândul lucrătorilor.

Tabel 2.3 – Structura fondului de salarii și a fondului material de stimulare a personalului PLOT SRL pe categorii de personal

Decizia de acumulare a părții variabile a salariului pentru fiecare angajat este luată de șeful de departament, aprobat de directorul organizației, iar la acest proces participă angajații contabili.

3. Abordări ale managementului carierei la o întreprindere

Pe parcursul stagiului de practică la PLOT SRL au fost studiate diverse documente, reglementări, documentație curentă, și au fost analizate principalele prevederi ale activităților departamentului de HR și ale întregii organizații în ansamblu.

Pentru a analiza abordări ale managementului carierei la întreprindere, au fost studiate următoarele prevederi: prevederea privind rezerva de personal, prevederea privind pregătirea avansată și pregătirea personalului. Să ne uităm la fiecare dintre ele mai detaliat.

Reglementări privind rezerva de personal. (Anexa A). O rezervă de personal este un grup de angajați care sunt potențial capabili să desfășoare activități de conducere, îndeplinesc cerințele pentru o poziție dintr-o anumită categorie, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare. Crearea unei rezerve de personal asigură continuitate în management, crește nivelul de pregătire a angajaților pentru schimbări în companie, motivația și loialitatea acestora, ceea ce ajută la reducerea nivelului de rotație a personalului și stabilizarea generală a personalului. A avea o rezervă de personal vă permite să economisiți semnificativ resursele financiare și de timp atunci când selectați, instruiți și adaptați angajații cheie, ceea ce este atât de important.

La selectarea candidaților pentru rezerva de personal se țin cont de următoarele criterii (Figura 3.1). Candidații pentru participarea la selecția pentru includerea în rezerva de personal se pot nominaliza în mod independent.

Figura 3.1 – Criterii de selectare a candidaților pentru rezerva de personal

Regulamentul cursurilor de perfecționare reglementează procedura de pregătire avansată și de atribuire a categoriilor de calificare lucrătorilor companiei. (Anexa B). Această anexă aplică diferitele concepte prezentate în Figura 3.2.

Figura 3.2 – Concepte de bază utilizate în Regulamentul de pregătire avansată al PLOT LLC

Să luăm în considerare structura angajaților care lucrează pe specialitate și în conformitate cu calificările acestora (Tabelul 3.1).

Tabel 3.1 – Analiza structurii salariaților care lucrează pe specialități și în funcție de calificări (%)

Tabelul 3.1 arată că numărul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii de specialitate și calificări adecvate.

Utilizarea personalului trebuie să îndeplinească obiectivele organizației și să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul de lucru. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului din organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După ce am analizat problema calificărilor care nu îndeplinesc cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei constă în crearea unui sistem de formare a personalului. Instruirea va asigura dezvoltarea competențelor acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

Pentru a studia perspectivele de carieră, a fost realizat un studiu cu chestionar. 23 de angajați au participat la sondaj folosind eșantionare aleatorie. Forma chestionarului este prezentată în Figura 3.3.

Figura 3.2– Chestionar pentru realizarea unui sondaj asupra angajaților organizației

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, constatăm prezența unor puncte slabe în implementarea politicilor de personal în domeniul creșterii carierei personalului acestei întreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți de salariu, 10% condițiile de muncă, 6% conflicte în cadrul companiei, 54% nu văd perspective de creștere profesională, carieră și rămân nemulțumiți de sistemul de instruire existent la întreprindere. Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului din întreprindere, putem concluziona că organizația studiată are o serie de următoarele probleme semnificative:

¾ Există o discrepanță între postul ocupat și educația existentă

¾ Un studiu cu chestionar a arătat că 54% dintre angajați sunt nemulțumiți de formarea la locul de muncă și nu văd perspective de creștere în carieră.

În urma unei analize a problemelor existente la întreprindere, au fost elaborate măsuri pentru eliminarea acestora.

Organizarea instruirii personalului.

În urma analizei activităților, sa relevat că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit și perfecționat, deoarece aceasta este principala modalitate de a obține educație profesională. Trebuie remarcat faptul că formarea la locul de muncă nu produce rezultate semnificative, iar angajații nu văd perspective de creștere în carieră. În acest sens, pare necesară organizarea de cursuri de perfecţionare a angajaţilor. Rezultatul cursurilor de dezvoltare a personalului ar trebui să fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competenței profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse aspecte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și economic și întrebări financiare funcționarea companiei pe piață.

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În procesul de pregătire practică la Volzhskie Utility Systems LLC, au fost obținute idei despre activitățile întreprinderii, au fost analizați principalii indicatori de performanță, au fost analizate activitatea departamentului de personal și sistemul de evaluare a personalului la întreprindere.

În urma analizei, a rezultat că Volzhskie Utility Systems LLC funcționează destul de eficient, deși au fost identificate unele deficiențe în cariera de muncă a personalului și s-au propus măsuri pentru eliminarea problemelor identificate.

În timpul stagiului s-a studiat structura întreprinderii, economia, organizarea și planificarea producției, probleme legale, protecția muncii și a mediului, controlul calității produselor. Stagiul m-a ajutat să dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea mea și să consolidez cunoștințele teoretice dobândite la universitate în timpul studiilor.

Bibliografie

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M.: Economie, 2009.- 356 p.

2. Armstrong, Michael Practica managementului resurselor umane. Manual: MBA clasici / M. Armstrong. – Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 782 p.

3. Afonin I.V. Managementul dezvoltării întreprinderii M.: Editura. - Negociere. corporația „Dashkov și K”, 2009. - 380 p.

4. Bolşakov A.S. management. Strategia pentru succes: Filosofia și teoria științei managementului. - Sankt Petersburg: Editura. Casa „Litera”, 2009 - 221 p.

5. Barker A. Cum să... gestionați cel mai bine oamenii. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271 p.

6. Blinov A.O. Arta managementului personalului./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaia. - M.: GELAN, 2008. - 411 p.

7. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 2009. - 384 p.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Gardarika, 2009.-527 p.

9. Gorshkova L.A. Analiza organizarii managementului. Instrumente analitice. - M.: Finanțe și Statistică, 2009. - 208 p.

10. Goncharov, V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru personalul de conducere / V.V. Goncharov. – M.: Lumea Nouă, 2011. – 247 p.

11. Dessler G. Managementul personalului: Manual. alocație pentru economie universități / Transl. din engleza Yu.V. Shlenova. - M.: Binom, 2008. - 431 p.

12. Egorshin, A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. – N. Novgorod: NIMB, 2009. – 522 p.

13. Zaharov, N.L. Control dezvoltare sociala organizaţii: manual / N.L. Zaharov, A.L. Kuznețov. – M.: Infra-M, 2009. – 263 p.

14. Zakharova, T.I. Comportament organizațional: complex educațional și metodologic / T.I. Zaharova. – M.: Centrul de Editură „EAOI”, 2009. – 330 p.

15. Kibanov, A.Ya. Managementul resurselor umane: manual / A.Ya. Kibanov. – M.: Infra-M, 2010. – 470 p.

16. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 p.

17. Lunev V.L. Tactica si strategia managementului companiei. - M.: Finpress, 2009.- 247 p.

18. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual. manual pentru universități. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibir. Stat acad. Economie și management, 2008.-312p.

19. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2009.- 701 p.

20. Mogilevsky S.D. Organele de conducere ale societatilor comerciale: Aspect juridic: Monografie. - M.: Delo, 2009.-359 p.

21. Odegov, Yu.G. Managementul personalului, evaluarea performanței / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. – M.: Examen, 2009. – 391 p.

22. Reichheld, F. Cum să construiți relații cu personalul: beneficiile loialității; Recrutarea de angajati; Simplificarea structurii organizației; Teste de angajament: Un ghid pentru management (tradus din engleză de Sukhenko A.) ​​​​/ F. Reichheld. – Sankt Petersburg: Peter, 2010. – 256 p.

23. Managementul personalului: Dicţionar Enciclopedic / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 p.

24. Cernîșev, V.N. Persoana si personalul din organizatie / V.N. Cernîșev, A.P. Dvinin. – Sankt Petersburg: Energoatomizdat, 2011. – 426 p.

25. Ulrich, D. Campionii resurselor umane: Următoarea agendă pentru adăugarea de valoare și obținerea de rezultate. - M.: „Williams”, 2009. - P. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: „Williams”, 2012. - P. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry Bossidy. Execuție: Disciplina de a face lucrurile / L. Bossidy, R. Charan. - M.: „Editura Alpina”, 2012. - 328 p. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Managementul personalului [Resursa electronica]: multisubiect. științific revistă / – Electron. revistă – Moscova: MIPT, 1998 – . – Mod de acces la jurnal: http://www.top-personal.ru – Cap. de pe ecran.

29. Lucrul cu personalul [Resursă electronică]: științific. revistă / – Electron. revistă – Moscova: 2003. - . – Mod acces jurnal: www.HR-Journal.ru. - Cap. de pe ecran.

30. Pro-staff [Resursă electronică]: științific. revistă / – Electron. revistă – Moscova: MCFR, 2003 – . – Mod acces jurnal: http://www.pro-personal.ru – Cap. de pe ecran.