Próbka próbki
Popieram
CEO
S.N. Biełow
Pozycja
o rotacji personelu
Sekcja 1. Postanowienia ogólne
1.1. Niniejszy Regulamin jest lokalnym aktem regulacyjnym ABV LLC (zwanej dalej spółką), który reguluje rotację personelu wśród kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla, do której obowiązków należy wykonywanie funkcji organizacyjnych, administracyjnych i administracyjno-gospodarczych, a także jako specjaliści z perspektywami rozwoju zawodowego i zapisani do rezerwy kadrowej (dalej - Rozporządzenie).
1.2. Zgodnie z niniejszym rozporządzeniem rotacja oznacza przeniesienie pracownika na tymczasowo wolne stanowisko zastąpione przez osobę, która zgodnie z ustawodawstwem Rosji zachowuje Miejsce pracy(stanowisko), z wykonywaniem odpowiednich obowiązków na tym stanowisku, określonych w opisie stanowiska.
1.3. Celem rotacji jest identyfikacja umiejętności menedżerskich pracownika, umiejętność szybkiego zrozumienia i dostosowania się do sytuacji w innej jednostce strukturalnej, ocena cech biznesowych i osobistych pracownika, identyfikacja jego mocnych stron oraz Słabości w celu dalszy wzrost jego kariera, jego nabywanie zasadniczo różnych umiejętności zawodowych.
1.4. Efektem rotacji jest również optymalne wykorzystanie personelu firmy, wzmocnienie interakcji pomiędzy strukturami działów firmy, optymalizacja wspólnego rozwiązania obiecującego i aktualnego zadania produkcyjne dzięki zrozumieniu przez personel potrzeb innych działów oraz podniesieniu efektywności funkcjonowania struktury organizacyjnej i ekonomicznej firmy jako całości.
1.5. Rotacja personelu odbywa się za pomocą pisemna zgoda pracownik otrzymany w sposób określony w niniejszym rozporządzeniu.
1.6. Czas trwania rotacji ustalany jest w drodze porozumienia między bezpośrednim przełożonym pracownika a kierownikiem jednostki strukturalnej, do której jest kierowany na rotację. Czas trwania rotacji co do zasady nie może być krótszy niż cztery tygodnie, aw przypadkach przewidzianych przez prawodawstwo rosyjskie – przez okres przewidziany przez prawo.
1.7. Funkcje zarządzania rotacją w firmie są przypisane do działu rozwój zawodowy usługi personalne. Kierownik działu rozwoju zawodowego służby personalnej ponosi osobistą odpowiedzialność.
1.8. Niniejsze rozporządzenie ma zastosowanie do wszystkich podziałów strukturalnych firmy, w tym oddziałów i innych oddzielne dywizje znajduje się w innej miejscowości; wszystkim osobom, które przystąpiły do umowa o pracę ze spółką (zwaną dalej Pracownikami) i jest obowiązkowe w celu złożenia wniosku i zapewnienia zgodności.
1.9. Rozporządzenie jest zatwierdzane, zmieniane i uchylone decyzją dyrektora generalnego spółki na podstawie wydanego zarządzenia dla głównej działalności. Po dokonaniu zmian i (lub) uzupełnień, Regulamin należy przedstawić do podpisu pracownikom nie później niż 3 dni robocze od dnia podpisania przez dyrektora generalnego spółki.
1.10. Rozporządzenie wchodzi w życie z dniem jego zatwierdzenia przez dyrektora generalnego spółki. Zmiany i (lub) uzupełnienia wchodzą w życie i stają się wiążące od dnia ich zatwierdzenia przez Dyrektora Generalnego, chyba że sam tekst dokumentu przewiduje inne zasady ich wejścia w życie.
1.11. Rozporządzenie wygasa z powodu:
aprobata Nowa edycja Przepisy prawne;
Zmiana legislacyjna Federacja Rosyjska zarządzanie pracą i innymi ściśle powiązanymi stosunkami;
Anulowanie (uznanie za nieważne).
Rozdział 2. Procedura przygotowania rotacji
2.1. Rotacja pracowników jest częścią corocznego zatwierdzania przez Prezesa Zarządu w we właściwym czasie„Programy rozwoju personelu”.
2.2. Roczny harmonogram rotacji personelu sporządzany jest na podstawie wniosków kierowników podziały strukturalne złożony nie później niż 1 grudnia roku poprzedzającego rok realizacji harmonogramu.
2.3. Na podstawie rocznego harmonogramu rotacji dział personalny doprecyzowuje opinię pracownika dotyczącą zmiany stanowiska.
2.4. Harmonogram rotacji uzgadniany jest z kierownikami jednostek strukturalnych, do których pracownik jest kierowany na rotację i gdzie ma stałe miejsce pracy, a także zatwierdzany przez kierownika działu doskonalenia zawodowego personelu.
2.5. Harmonogram rotacji zatwierdza Zastępca Generalnego Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich najpóźniej do 20 grudnia roku poprzedzającego rok realizacji harmonogramu.
2.6. Z pracownikami objętymi harmonogramem rotacji odbywa się wstępna rozmowa, podczas której wyjaśniane są życzenia pracownika dotyczące warunków przyszłej pracy. Pracownik wyraża zgodę na udział w rotacji własnoręcznym podpisem w harmonogramie rotacji. Odpowiedzialny za ten obszar pracy jest kierownik działu rozwoju zawodowego personelu.
2.7. Rotacja personelu odbywa się z uwzględnieniem poziomu wykształcenia pracownika, jego kwalifikacji i specjalizacji, a także jego doświadczenia zawodowego w firmie i cech osobistych. Rotacja uwzględnia stosunek pracownika do pracy, opinie (rekomendacje) bezpośredniego przełożonego, obecność (nieobecność) postępowanie dyscyplinarne oraz inne czynniki, które mogą wpłynąć na jego włączenie do harmonogramu rotacji.
2.8. W przypadku, gdy pracownik według jakichś kryteriów nie może w pełni zrealizować celów rotacji i profilu stanowiska, kierowany jest na wstępne szkolenie krótkoterminowe.
2.9. Po dopełnieniu wszystkich niezbędnych procedur dział personalny dokonuje zmiany umowy o pracę pracownika podlegającego rotacji i wydaje polecenie jego tymczasowego przeniesienia na inne stanowisko. W zeszycie ćwiczeń nie ma wpisu. Potwierdza się fakt zaangażowania pracownika w rotację list polecający wydawane pracownikowi po rozwiązaniu umowy o pracę.
Sekcja 3. Procedura rotacji
3.1. Po zakończeniu procedur określonych w pkt 2 Regulaminu dział personalny kontroluje następujące etapy rotacji:
Kompilacja przez pracownika, który zgodnie z ustawodawstwem Rosji zachowuje miejsce pracy (stanowisko), zalecenia i zadania dla pracownika, który zajmuje swoje stanowisko rotacyjnie;
Badanie przez pracownika skierowanego do rotacji dokumentów, o których mowa w pkt 3.1. Przepisy prawne;
Wywiad pracownika z bezpośrednim przełożonym komórki strukturalnej wyznaczonej jako miejsce rotacji;
nabycie przez pracownika wiedzy teoretycznej oraz rozwój umiejętności praktycznych w terminie określonym harmonogramem rotacji;
Opracowanie przez bezpośredniego przełożonego jednostki strukturalnej, określonej jako miejsce rotacji, pracownikowi, w stosunku do którego została podjęta decyzja o rotacji, szczegółowych zaleceń opartych na własnej wizji miejsca i znaczenia odpowiadającego mu stanowiska w ogólna struktura firmy;
Rozmowa kwalifikacyjna na zakończenie okresu rotacji pracownika, który na stałe zajmuje stanowisko i czasowo pełnił obowiązki rotacyjnie z bezpośrednim kierownikiem jednostki strukturalnej, w której odbywała się rotacja, z udziałem kierownika działu doskonalenia zawodowego personelu .
3.2. Zgodnie z wynikami wywiadu:
Pracownicy firmy, którzy uczestniczyli w rotacji, mogą zostać włączeni do rezerwy personalnej, przeniesieni za ich zgodą na stałe na inne stanowisko maksymalizujące ich kwalifikacje zawodowe i osobiste.
Sekcja 4. Procedura zgłaszania rotacji
4.1. Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Personalnych przesyła rekomendacje przygotowane na podstawie wyników rotacji do CEO firmy, a także raport w określonej formie o wynikach rotacji.
4.2. Pracownik, który zastąpił stanowisko w procedurze rotacyjnej, opracowuje uwagi dotyczące organizacji zgłoszonej mu rotacji oraz propozycje usprawnienia procedury rotacyjnej. Raport z zamiany stanowiska w zleceniu rotacji musi być przez niego sporządzony nie później niż 10 dni roboczych od dnia zakończenia transferu realizowanego w zleceniu rotacji.
4.3. Na podstawie wszystkich otrzymanych materiałów dział rozwoju zawodowego personelu przygotowuje rekomendacje usprawniające pracę z personelem w firmie.
Aktualna wersja interesującego Cię dokumentu jest dostępna tylko w komercyjnej wersji systemu GARANT. Możesz kupić dokument za 54 ruble lub uzyskać pełny dostęp do systemu GARANT za darmo przez 3 dni.
Jeśli jesteś użytkownikiem wersji online systemu GARANT, możesz otworzyć ten dokument już teraz lub poprosić gorąca linia w systemie.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Ujawnienie koncepcji, a także określenie celów rotacji personelu. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa OJSC "MVKZ "KiN". Uwzględnienie personelu przedsiębiorstwa. Opracowanie środków mających na celu poprawę systemu rotacji personelu.
praca semestralna, dodana 29.05.2015 r.
Podstawy teoretyczne szkolenie i przekwalifikowanie personelu przedsiębiorstwa. Kolejność przygotowania i powołania rotacji. Główne aspekty pracy z potencjałem produkcyjnym przedsiębiorstwa. Analiza rotacji i rezerwy kadrowej na przykładzie CJSC „Ford Motor Company”.
praca semestralna, dodana 11.12.2010
Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna działalności LLC „Makon”. Analiza cech ilościowych i jakościowych personelu organizacji. Model rozkładu współczynników funduszu płac na podstawie scoringu czynników kształtujących płace.
praca dyplomowa, dodana 13.09.2016
Pojęcie i struktura zarządzania zasoby pracy. System zarządzania personelem, jego zasady i metody. Analiza przepływu kadr w przedsiębiorstwie, efektywność i jakość zarządzania. Opracowanie planu pozyskiwania, selekcji i stymulowania personelu.
praca semestralna, dodana 12.12.2014
Miejsce doboru personelu w systemie zarządzania personelem, główne technologie personalne. Specyfika procesu rekrutacji i selekcji personelu w Kommash LLC. Analiza efektywności obecnego procesu doboru personelu, propozycje jego usprawnienia.
praca semestralna, dodana 23.05.2012
Pojęcie procesu doboru personelu i jego podstawowe zasady. Analiza wskaźników techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa, systemu zarządzania i procesu doboru personelu. Analiza zidentyfikowanych braków, usprawnienie systemu oceny i doboru rezerwy kadrowej.
praca dyplomowa, dodana 22.10.2010
Podstawowe zasady i różne metody doboru kadr. Proces zatrudniania nowych pracowników. Kompleksowa ocena istniejącego systemu zarządzania personelem. Poprawa efektywności przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie systemu selekcji, selekcji i zatrudniania personelu.
praca dyplomowa, dodana 27.01.2014
Zasady, kryteria, metody rekrutacji i selekcji personelu. Analiza systemu zarządzania personelem CJSC Design Plus. Cechy prawidłowej rekrutacji i selekcji personelu. Główne rodzaje kosztów rekrutacji personelu. Kroki w zatrudnianiu nowego pracownika.
praca semestralna, dodano 27.03.2016
Jakie są cechy zarządzania rozwój społeczny personel? Jakie są metody szkolenia i rozwoju personelu? Jak i dlaczego przeprowadzana jest rotacja personelu w organizacji?
Drodzy przyjaciele, ja, Alla Prosyukova, jedna z autorek publikacji, witam Was na łamach internetowego magazynu HeatherBober!
Co wiesz o rozwoju personelu? Myślałeś o tym i nie możesz udzielić dokładnej odpowiedzi? W takim razie mój dzisiejszy artykuł jest dla Ciebie!
Po przeczytaniu materiału do końca zapoznasz się z najczęstszymi błędami w praktyce w rozwoju personelu i nauczysz się je minimalizować.
Więc zaczynam! Dołącz teraz!
1. Czym jest rozwój personelu i dlaczego jest konieczny?
Często rozwój personelu utożsamiany jest z jego szkoleniem, co jest absolutnie błędne. Uczenie się to tylko jeden z jego elementów, implikujący przyswajanie nowej wiedzy.
W wyjaśnieniu i odpowiedzi na pytanie, czym jest rozwój personelu, pomoże definicja.
Jest to kompleks działań organizacyjnych i ekonomicznych mających na celu zmianę (poprawę) materialną, duchową, cechy zawodowe pracownicy.
Składniki systemu:
- Edukacja;
- trening;
- kreacja skuteczny system budowanie kariery;
- obrót;
- zmiana obowiązków zawodowych;
- rozszerzenie obszaru odpowiedzialności.
W wielu organizacjach rozwój społeczny kadr jest ukierunkowany na szczególny kierunek.
Rozwój społeczny kadr- wszechstronny rozwój umiejętności społecznych pracowników, przyczyniający się do poprawy relacji w organizacji, zwiększający efektywność pracy każdego specjalisty.
Główne zadania rozwoju społecznego personelu:
- tworzenie zespołu ludzi o podobnych poglądach;
- samorozwój pracowników;
- rozwój partnerstwa społecznego;
- zwiększenie ochrony socjalnej personelu;
- usprawnienie mechanizmu wzrostu kadr;
- tworzenie Kultura korporacyjna firmy;
- stworzenie komfortowych warunków pracy;
- budowanie skutecznego systemu motywowania pracowników.
Ten blok jest kontrolowany przy użyciu następujących metod:
- Społeczne (socjologiczne). Należą do nich: planowanie społeczne, badania socjologiczne, zarządzanie konfliktami, wpływ na motywację pracowników.
- Społeczno-psychologiczna. Narzędzia: diagnostyka socjopsychologiczna, psychokonsultacja, psychokorekcja.
- Społeczno-ekonomiczne. Mają na myśli: płace, planowanie, samopomoc, zakupy przez pracowników wartościowe papiery firmom, co pozwala im uczestniczyć w podziale i otrzymywaniu zysków.
2. Kiedy może być potrzebny rozwój personelu – przegląd głównych sytuacji
Rozwój personelu jest ważny dla każdej organizacji. Jest wiele sytuacji, w których ten proces jest dla niej niezbędny.
Rozważmy główne.
Sytuacja 1. Rosnąca konkurencja na rynku
Aby zachować konkurencyjność, firma musi utrzymywać profesjonalizm swoich pracowników na odpowiednim poziomie. Umożliwi to terminowe przeprowadzenie niezbędnych przekształceń technologicznych, wprowadzenie innowacji, unowocześnienie produkcji, a tym samym wzmocnienie jej pozycji konkurencyjnej.
Sytuacja 2. Rozwój nowych technologii informatycznych
Rozwój nauki, technologii i Technologie informacyjne wymaga od pracowników ciągłego doskonalenia się, nabywania nowych umiejętności zawodowych i doskonalenia swoich umiejętności.
Dobre wyszkolenie, posiadanie przez pracowników odpowiednich umiejętności praktycznych z zakresu technologii informatycznych, przyczyniają się do szybkiego dostosowania firmy do wszelkich zmian zewnętrznych przy minimalnych stratach.
Sytuacja 3. Wysoka rotacja personelu
Brak rozwoju kariery, szkoleń i rozwoju pracowników w firmie jest jedną z przyczyn dużej rotacji kadr. Aby zatrzymać pracowników, tworzą system rozwoju personalnego, a następnie stale go doskonalą.
Rzadko zdarza się, aby pracownik odszedł z firmy, jeśli ma pewność, że pomoże mu to rozwijać się zawodowo i wspinać się po szczeblach kariery.
Sytuacja 4. Niska jakość pracy pracowników
XXI wiek z najnowsze technologie, kompletna informatyzacja, najbardziej wyrafinowany sprzęt stawia wysokie wymagania dotyczące profesjonalizmu pracowników i jakości ich pracy.
Jeśli Twoi pracownicy nie osiągną wymaganego poziomu, zorganizuj, rozwiń mentoring itp. Takie podejście doprowadzi jakość pracy do pożądanych wskaźników, co z pewnością wpłynie pozytywnie na działalność firmy jako całości.
Sytuacja 5. Niesprzyjający mikroklimat w zespole
Napięta sytuacja w zespole wymaga natychmiastowego rozwiązania. Wiedz, że problem sam nie zniknie.
Poznaj przyczyny takiego stanu rzeczy. Być może przeciwne strony powinny zostać podzielone na różne działy. Wybierając pracowników, weź pod uwagę ich psychologiczną zgodność. To zminimalizuje konflikty międzyludzkie.
3. Jakie są metody rozwoju personelu – 3 główne metody
Każdy proces ewoluuje za pomocą określonych metod. Rozwój personelu nie jest wyjątkiem.
Proponuję zapoznać się z 3 głównymi metodami stosowanymi do tych celów.
Metoda 1: Mentoring
To bardzo popularna metoda rozwoju kadry.
Mentoring- praktyczne szkolenie w miejscu pracy, prowadzone przez bardziej doświadczonego, wysoko wykwalifikowanego pracownika (mentora).
Ta metoda jest zwykle stosowana w przypadku młodych profesjonalistów, którzy są nowo zatrudniani przez firmę. Jego celem jest pomoc początkującym w adaptacji w zespole, nabyciu praktycznych umiejętności niezbędnych do występu obowiązki w pracy promować ich wszechstronny rozwój zawodowy.
Skuteczny mentoring obejmuje 4 kroki:
- Etap 1: mentor mówi – uczeń słucha;
- Etap 2: mentor pokazuje - uczeń patrzy;
- Etap 3: mentor robi razem z uczniem;
- Etap 4: uczeń robi – uczeń opowiada jak to robi – mentor kontroluje i podpowiada.
Chcieć wiedzieć więcej? Przeczytaj artykuł „” na naszej stronie internetowej.
Metoda 2: Delegacja
Kolejną metodą jest delegowanie. Zdefiniujmy to pojęcie. To natychmiast ujawni istotę procesu.
Delegacja- przekazanie uprawnień (lub jego części) kierownika pracownikom w celu realizacji określonych celów firmy.
Za pomocą delegacji pracownicy włączani są w proces podejmowania strategicznych decyzji, samorealizacji. Mają poczucie znaczenia nie tylko w oczach kierownictwa, ale i całego zespołu.
Delegacja umożliwia:
- zidentyfikować potencjał podwładnych;
- ujawnić swoje umiejętności;
- podnieść motywacja do pracy pracownicy;
- zmniejszyć rotację profesjonalnych pracowników;
- podnosić umiejętności personelu.
Metoda 3. Obrót
I wreszcie, kolejną często stosowaną metodą rozwoju pracowników jest rotacja. Zgodnie z tradycją najpierw podaję definicję.
obrót- poziome przemieszczanie się pracowników z jednego stanowiska na drugie w organizacji.
Może się wydawać, że ta metoda to nic innego jak kariera lub . Ale nie jest.
Podczas rotacji pracownik nie podnosi się w hierarchii usług. Pozostaje tak samo poziom oficjalny, zdobywając tylko inne obowiązki służbowe, rozwiązując zadania, które wcześniej nie były dla niego charakterystyczne.
Przykład
W celu poszerzenia możliwości rozwoju specjalistów działu IT i zatrzymania najcenniejszych z nich, firma MTS opracowała pięć poziomów stanowisk do ruchu poziomego.
Jeśli czołowy specjalista chce uczestniczyć w takiej rotacji, zostaje przeniesiony na inne stanowisko. Poradził sobie, a wyniki oceny są wysokie - przypisywany jest poziom ekspercki (ocena 10-12).
- ekspert wydziałowy (klasy 11–13);
- doradca wydziałowy (klasy 12-14);
- doradca blokowy (klasa 15);
- Doradca „MTS” (klasa 16).
Oczywiście płace rosną z każdym stopniem.
Cele metody:
- zmiana środowiska pracy;
- nabycie nowych umiejętności zawodowych;
- wzrost wydajności pracy;
- obniżenie kosztów doboru, szkolenia i zatrzymywania pracowników;
- szkolenie w zawodzie pokrewnym;
- utworzenie rezerwy personalnej;
- pełna wymienność pracowników;
- zmniejszenie poziomu konfliktów.
Rotacja ma pozytywny wpływ na rentowność biznesu. Według badania przeprowadzonego przez grupę analityczną HayGroup z University of Michigan, USA, w firmach z planowaną rotacją zmiana rocznej rentowności od planowanej wynosi +16%, a w organizacjach bez niej -7%.
4. Rozwój personelu poprzez rotację personelu – 7 głównych etapów
Rotacja to najskuteczniejsza metoda rozwoju personelu. Jednak jego skuteczność w dużej mierze zależy od właściwej organizacji procesu.
Stosując tę metodę, firmy borykają się z różnymi trudnościami, które mogą zrujnować wszystkie dobre przedsięwzięcia w zarodku.
Aby tego uniknąć, przeczytaj instrukcje krok po kroku.
Etap 1. Wstępne przygotowanie do wprowadzenia systemu rotacji
Czy znasz zasadę 6P? „Właściwe planowanie z wyprzedzeniem zapobiega słabej wydajności”.
Najtrafniej ocenia znaczenie wcześniejszego przygotowania.
Aby rotacja była skuteczna, należy odpowiednio się do niej przygotować:
- zbadać istniejące doświadczenia na ten temat;
- określić formy i metody rotacji;
- zidentyfikować pracowników, którzy chcą uczestniczyć w rotacji;
- określić wynik do osiągnięcia;
- wyznaczyć osoby odpowiedzialne.
Etap 2. Przygotowanie dokumentacji wsparcia procesu rotacji
Na tym etapie opracowanie i zatwierdzenie lokalne akty regulowanie procesu rotacji kadr.
W tym okresie:
- formułowane są cele rotacji;
- sporządzana jest lista stanowisk zaangażowanych w proces;
- określa się częstotliwość utrzymywania;
- ustalane są kryteria i poziom finansowe zachęty uczestniczący pracownicy;
- przygotowywany i zatwierdzany jest „Regulamin rotacji” oraz zarządzenie w sprawie jego wykonania;
- Wszystkie zainteresowane strony są zapoznane z tymi dokumentami.
Etap 3. Sporządzenie planu rotacji
W zależności od rodzaju rotacji i jej częstotliwości kierownicy służby zarządzania personelem opracowują i zatwierdzają harmonogram proponowanych ruchów.
Wszyscy uczestnicy procesu są już zaznajomieni gotowy plan pod podpisem.
Etap 4. Budowanie komunikacji z pracownikami w kwestiach rotacji
Komunikacja z pracownikami w kwestiach rotacji obejmuje szereg działań.
Najważniejsze z nich to:
- konsultacyjne spotkania robocze z pracownikami w kwestiach rotacji;
- zapoznanie uczestników rotacji z planem jej realizacji;
- Podsumowanie i ich relacja na spotkaniach planistycznych, w publikacjach firmowych itp.
Etap 5. Komunikacja w procesie rotacji
W procesie rotacji ważne miejsce zajmuje komunikacja z personelem.
Główne kierunki takiej komunikacji:
- omawianie stanu rzeczy z przesiedlonym personelem;
- informowanie zespołu o postępach rotacji, sukcesach i problemach uczestników;
- Pomoc komunikacja interpersonalna z kolegami z dawne miejsca praca.
Etap 6. Analiza procesu rotacji
Skuteczność i efektywność rotacji analizowana jest różnymi metodami.
Poznaj najbardziej poszukiwane:
- wywiady z mentorem i przesiedlonym specjalistą;
- monitorowanie pracy pracownika w nowym miejscu;
- ocena 360 stopni;
- gry biznesowe;
- szkolenia.
Etap 7. Opracowanie planu rotacji na kolejny okres
Po zakończeniu jednej rotacji przychodzi kolej na jej planowanie na kolejny okres.
Plan sporządzany jest z uwzględnieniem uzyskanych wyników, uwag i życzeń uczestników poprzedniej rotacji
5. Profesjonalna pomoc w rozwoju personelu – zestawienie TOP-3 firm świadczących usługi
Czy szkolenie i rozwój personelu jest Twoją mocną stroną? Czy jesteś ekspertem w tej dziedzinie? Nie?
Zostaw te zadania w rękach profesjonalistów i uzyskaj gwarantowany rezultat!
Pomoże Ci w tym wynik mojego monitoringu firm oferujących podobne usługi.
"Rosyjska Szkoła Zarządzania" (RSHU) - jeden z liderów Rynek rosyjski usługi edukacyjne dla biznesu.
Korzyści z nauki:
- najlepsze światowe metody dostosowane do rosyjskich firm;
- szeroka sieć oddziałów;
- akredytacja państwowa i międzynarodowy certyfikat jakość;
- nauczyciele-eksperci;
- prawa autorskie ;
- szeroka gama programów szkoleniowych;
- własny szkoleniowy program lojalnościowy.
Corocznie seminaria, szkolenia, RSU wybiera ponad 10 tysięcy pracowników różnych firm z całej Rosji.
2) Specjalista
10 listopada 1991 w Moskwie na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Technicznym. Bauman, powstało Centrum Szkolenia Specjalistycznego - organizacja non-profit dodatkowa edukacja. Katalog firmy zawiera ponad 1000 różnego rodzaju kursów.
Rodzaje szkoleń oferowanych przez Centrum:
- nieograniczony-online;
- otwarty;
- w niepełnym wymiarze godzin;
- online.
Każdy z nich ma swoje plusy i minusy. Polecam spojrzeć na nieograniczone. Dowiedz się o jego zaletach w różnych taryfach z tabeli.
„Nieograniczona nauka online” – rodzaje i warunki subskrypcji:
№ Rodzaj subskrypcji Koszt dla osób fizycznych (rub.) Koszt dla klientów korporacyjnych (rub.) Warunki subskrypcji 1 "Nieograniczony" 149 000 179 000 Termin 365 dni. od momentu aktywacji płatność dokonywana jest jednorazowo w całości przed rozpoczęciem kursu, nie zapewniamy nagrań wideo z kursów 2 „Nieograniczony: Lite” 90 000 114 990 365 dni od daty aktywacji, płatność przed rozpoczęciem kursów 10% za każdy wybrany kurs, nagrania wideo z kursów dostępne są przez 3 miesiące. 3 „Nieograniczony: intensywny” 99 990 127 990 180 dni po aktywacji żadne kursy, ale nie więcej niż 8 godzin dziennie, nie są dostępne nagrania wideo z kursów Aby dowiedzieć się więcej i zapoznać się ze wszystkimi ofertami TC „Specjalista”, odwiedź jego stronę internetową.
Grupa IGS od ponad 13 lat pomaga firmom klientów optymalizować procesy biznesowe. Na konto firmy 100 udane projekty w różnych obszarach.
Główne kierunki Grupy IGS:
- wsparcie biznesowe klienta;
- outsourcing procesy personalne(motywacja, selekcja, jej rozwój);
- obsługa księgowa;
- marketing;
- zarządzanie firmą;
- doradztwo finansowe;
- wsparcie prawne.
Wśród stałych klientów rosyjskie firmy różnią się skalą i rodzajem działalności: od małych LLC po takich gigantów jak Łukoil.
6. Jakie są błędy w rozwoju personelu - 4 główne błędy początkującego menedżera
Nikt nie jest odporny na błędy. Jak pokazuje praktyka, niektórzy z nich mają również początkujący menedżerowie, którzy tworzą system rozwoju personelu swojej firmy.
Opowiem o najczęstszych. Przeczytaj uważnie i pamiętaj: „Ostrzegany jest uzbrojony”.
Błąd 1. Inwestowanie w wydarzenia jednorazowe, a nie regularne
Rozwój personelu to proces systemowy. Rozproszone, okazjonalne wydarzenia nie mają sensu.
Zidentyfikuj potrzebę, przygotuj dokumentację regulacyjną, sporządź plan (na co najmniej 6 miesięcy, a najlepiej na rok), ustal niezbędny budżet w oparciu o możliwości firmy.
Tylko takie systematyczne, zintegrowane podejście przyniesie pożądany rezultat.
Błąd 2. Brak kontroli nad przyswajaniem i zastosowaniem nowej wiedzy i umiejętności
W wielu Rosyjskie firmy można zaobserwować brak kontroli nad przyswajaniem i stosowaniem nowej wiedzy i umiejętności pracowników. Praktyka pokazuje, że taka kontrola jest konieczna.
To pozwala:
- ustalić, że wyniki rozwoju personelu realnie przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych firmy;
- identyfikować problemy procesowe;
- określić związek między korzyściami z prowadzonych działań a ich kosztami.
Błąd 3. Odmowa nagradzania osiągnięć pracowników po szkoleniu
Często pracodawca nie zapewnia żadnej zachęty dla pracowników, którzy osiągnęli doskonałe wyniki w: szkolenie zawodowe. I na próżno!
Strona
5
1.7. Funkcje zarządzania rotacją są przypisane do działu personalnego przedsiębiorstwa.
Procedura przygotowania rotacji
2.1. Rotacja pracowników jest częścią Programu Rozwoju Kadr, przedstawianego przez kierownika działu personalnego i zatwierdzanego przez kierownika przedsiębiorstwa.
2.2. Roczny harmonogram rotacji personelu sporządzany jest na podstawie wniosków kierowników pionów strukturalnych przedsiębiorstwa do Programu Rozwoju Kadr.
2.3. Na podstawie rocznego harmonogramu rotacji dział HR zgodnie z osobiste oświadczenie pracownik wydaje polecenie tymczasowego przeniesienia na inne stanowisko lub zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin w strukturze przedsiębiorstwa. W obu przypadkach pracownik zachowuje stałą pracę i średnią płaca. Praca na zewnątrz normalny czas trwania czas pracy, wyprodukowany w niepełnym wymiarze godzin, jest płatny w zależności od przepracowanych godzin lub wydajności.
2.4. Harmonogram rotacji opracowują kierownicy jednostek strukturalnych, do których pracownik jest kierowany na rotację i gdzie ma stałe miejsce pracy, i jest uzgadniany z kierownikiem działu personalnego.
2.5. Harmonogram rotacji zatwierdza zastępca kierownika przedsiębiorstwa ds. personelu.
2.6. Zaznajomienie się z kolejnością i harmonogramem nadchodzącej rotacji jest zgłaszane pracownikowi przez kierownika działu personalnego najpóźniej na tydzień przed rozpoczęciem rotacji.
Procedura rotacji
3.1. Rotacja obejmuje następujące kroki:
Sporządzanie przez pracownika wyjeżdżającego na urlop lub z innych powodów, którego stanowisko czasowo zwolniło się, rekomendacje i zadania dla pracownika, który obejmuje swoje stanowisko rotacyjnie;
Badanie przez pracownika mające na celu rotację harmonogramu rotacji;
Wywiad pracownika z kierownikiem jednostki strukturalnej wyznaczonej jako miejsce rotacji;
nabycie przez pracownika wiedzy teoretycznej oraz rozwój umiejętności praktycznych w terminie określonym harmonogramem rotacji;
Rozpatrzenie przez stałego pracownika przedstawionych mu zaleceń, omówienie tych zaleceń z osobą, która je opracowała, a także z kierownikiem jednostki strukturalnej;
Rozmowa kwalifikacyjna na zakończenie okresu rotacji pracownika, który na stałe zajmuje stanowisko i czasowo pełni obowiązki rotacyjnie z zastępcą kierownika przedsiębiorstwa ds. personalnych z udziałem kierownika działu personalnego, kierowników działów strukturalnych, w których miała miejsce rotacja, a pracownik pełniący obowiązki rotacyjnie ma stałe miejsce pracy.
3.2. Zgodnie z wynikami wywiadu:
Pracownicy przedsiębiorstwa, którzy uczestniczyli w rotacji, mogą zostać przyjęci do rezerwy personalnej, przeniesieni za ich zgodą w strukturze przedsiębiorstwa na inne stanowisko maksymalizujące ich kwalifikacje zawodowe i osobiste.
3.3. Zastępca kierownika przedsiębiorstwa ds. kadr przesyła do kierownika przedsiębiorstwa i kierowników pionów strukturalnych rekomendacje przygotowane na podstawie wyników rotacji.
Wniosek do rozdziału I
W Praca semestralna wskazuje się na potrzebę kontrolowanej rotacji kadr kierowniczych, odnotowuje się niedociągnięcia w rotacji spontanicznej, proponuje się podejścia do aktualizacji przywództwa, dowodzi skuteczności rotacji poziomej, opisuje konsekwencje opóźnienia w rotacji oraz zadania zdefiniowano system rotacji menedżerów. Ponadto rozważane są metody doboru kandydatów do rezerwy personalnej i grup przyspieszonego rozwoju oraz podejścia do tworzenia zespołów zarządzających.
Stale ewoluujący rynek wymaga coraz więcej wysoki poziom konkurencyjność organizacji. Innowacyjność rynkowa zobowiązuje zespół zarządzający do zwiększonej podatności i aktywności innowacyjnej. Niepewność i dynamika sytuacji na rynku stawia przed specjalistami i menedżerami organizacji zadanie szybkiej oceny sytuacji, szybkiego reagowania na zmiany i szybkiego przygotowania różnych rozwiązań. Złożoność wykonywanych zadań wymaga profesjonalizmu, szerokiego i kompleksowego szkolenia, umiejętności gromadzenia wiedzy, przekazywania i rozpowszechniania jej, gotowości do komunikacji i pracy zespołowej od nowoczesnych specjalistów.
Spełnienie tych wymagań wiąże się ze zintegrowanym rozwojem organizacji, zapewniającym efektywność wszystkich rodzajów pracy w łańcuchu wartości. Jednak wraz z rozwojem technologicznym i informacyjnym, doskonaleniem systemu zarządzania wiedzą, optymalizacją bazy badawczo-produkcyjnej, logistycznej i marketingowej, wiele zależy od zasoby ludzkie organizacje. A wszechstronne szkolenie menedżerów, dogłębne szkolenie specjalistów, akumulacja i transfer wiedzy związane są przede wszystkim ze stanem rotacji personelu. I tu jest pewna przepaść między stanem rzeczywistym a pożądanym.
Analiza rotacji i rezerw kadrowych na przykładzie Ford Motor Company CJSC
9 lipca 2002 r. odbyło się oficjalne otwarcie fabryki Forda w mieście Wsiewołożsk w obwodzie leningradzkim, do 2003 r. firma przechodziła na pracę dwuzmianową. Do 2007 roku FORD zwiększa swoją produkcję do 65 000 pojazdów rocznie. W związku z rozszerzeniem produkcji firma rekrutuje nowych pracowników i przechodzi na trzyzmianowy tryb pracy. W 2009 roku firma rozpoczyna produkcję nowego modelu „MONDEO”. Dziś firma podejmuje strategiczną decyzję o zwiększeniu produkcji do 75 000 pojazdów rocznie. Cykl produkcyjny składa się ze spawania, malowania i montażu końcowego.
Analizując zarządzanie personelem, rozważmy ocenę zaopatrzenia firmy FORD w zasoby pracy za lata 2008-2010. (Patrz tab.1)
Tabela 1.
Zapewnienie firmie FORD zasobów pracy na lata 2008-2010.
|
Procent bezpieczeństwa |
||||
|
Włącznie z: |
||||
|
Liderzy | ||||
|
Specjaliści | ||||
|
Inni pracownicy | ||||
|
Przeciętne zatrudnienie, ludzie | ||||
|
Włącznie z: |
||||
|
Liderzy | ||||
|
Specjaliści | ||||
|
Inni pracownicy | ||||
|
Przeciętne zatrudnienie, ludzie | ||||
|
Włącznie z: |
||||
|
Liderzy | ||||
|
Specjaliści | ||||
|
Inni pracownicy | ||||
Formularz został przygotowany na podstawie aktów prawnych z dnia 29.09.2008r.
ZATWIERDZIĆ
____________________________________
(nazwa stanowiska szefa)
przedsiębiorstw)
____________________________________
(imię i nazwisko, podpis)
"____"___________________ _____ G.
POZYCJA
o rotacji personelu w przedsiębiorstwie
1. POSTANOWIENIA OGÓLNE
1.1. Rozporządzenie to reguluje rotację personelu w przedsiębiorstwie spośród kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla, do której obowiązków należy pełnienie funkcji organizacyjnych, administracyjnych i administracyjnych, a także specjalistów mających perspektywę kariery lub poszukujących innej pracy w przedsiębiorstwie.
1.2. Rotacją w rozumieniu niniejszego Regulaminu jest przeniesienie pracownika na wniosek osobisty na czasowo wolne stanowisko (z powodu odejścia stałego pracownika na urlopie zwykłym lub naukowym, urlopie wychowawczym itp.) z wykonaniem odpowiedniego obowiązki na tym stanowisku, określone w oficjalnej instrukcji.
1.3. Celem rotacji jest identyfikacja umiejętności menedżerskich pracownika, umiejętność szybkiego zrozumienia i dostosowania się do sytuacji w innej jednostce strukturalnej, ocena cech biznesowych i osobistych pracownika, identyfikacja jego mocnych i słabych stron w celu dalszego rozwoju kariery oraz nabywają zasadniczo różne umiejętności zawodowe.
1.4. Rezultatem wysokiej jakości rotacji jest optymalizacja istniejących mechanizmów zarządzania, optymalne wykorzystanie menedżerów i specjalistów w przedsiębiorstwie, wzmocnienie interakcji między administracją a działami strukturalnymi przedsiębiorstwa, uproszczenie procedury podejmowania wspólnych decyzji o obiecujących i bieżące zadania produkcyjne dzięki zrozumieniu przez administrację potrzeb działów strukturalnych przedsiębiorstwa i w efekcie podniesieniu efektywności funkcjonowania struktury organizacyjno-ekonomicznej przedsiębiorstwa jako całości.
1.5. Rotacja personelu jest dobrowolna.
1.6. Czas trwania rotacji ustalany jest w drodze porozumienia między bezpośrednim przełożonym pracownika a kierownikiem jednostki strukturalnej, do której jest kierowany na rotację.
1.7. Funkcje zarządzania rotacją są przypisane do działu personalnego przedsiębiorstwa.
2. PROCEDURA PRZYGOTOWANIA OBROTÓW
2.1. Rotacja pracowników jest częścią Programu Rozwoju Kadr, przedstawianego przez kierownika działu personalnego i zatwierdzanego przez kierownika przedsiębiorstwa.
2.2. Roczny harmonogram rotacji personelu sporządzany jest na podstawie wniosków kierowników pionów strukturalnych przedsiębiorstwa do Programu Rozwoju Kadr.
2.3. Na podstawie rocznego harmonogramu rotacji dział personalny, zgodnie z osobistym wnioskiem pracownika, wydaje zlecenie na jego tymczasowe przeniesienie na inne stanowisko lub na zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin w strukturze przedsiębiorstwa. W obu przypadkach pracownik zachowuje stałą pracę i przeciętne wynagrodzenie. Praca w niepełnym wymiarze godzin poza normalnymi godzinami pracy jest opłacana na podstawie przepracowanych godzin lub wyników.
2.4. Harmonogram rotacji opracowują kierownicy jednostek strukturalnych, do których pracownik jest kierowany na rotację i gdzie ma stałe miejsce pracy, i jest uzgadniany z kierownikiem działu personalnego.
2.5. Harmonogram rotacji zatwierdza zastępca kierownika przedsiębiorstwa ds. personelu.
2.6. Zaznajomienie się z kolejnością i harmonogramem nadchodzącej rotacji jest zgłaszane pracownikowi przez kierownika działu personalnego najpóźniej na tydzień przed rozpoczęciem rotacji.
3. PROCEDURA OBRACANIA
3.1. Rotacja obejmuje następujące kroki:
- sporządzanie przez pracownika wyjeżdżającego na urlop lub z innych powodów, którego stanowisko czasowo zwolniło się, rekomendacje i zadania dla pracownika, który obejmuje swoje stanowisko rotacyjnie;
- przestudiowanie przez pracownika, mające na celu rotację, harmonogramu rotacji;
- rozmowa pracownika z kierownikiem jednostki strukturalnej wyznaczonej jako miejsce rotacji;
- nabycie przez pracownika wiedzy teoretycznej oraz rozwój umiejętności praktycznych w terminie określonym harmonogramem rotacji;
- opracowanie szczegółowych rekomendacji dla stałego pracownika, w oparciu o własną wizję miejsca i znaczenia odpowiedniego stanowiska w jednostce strukturalnej oraz w przedsiębiorstwie jako całości;
- rozpatrzenie przez stałego pracownika przedstawionych mu zaleceń, omówienie tych zaleceń z osobą, która je sporządziła, a także z kierownikiem jednostki strukturalnej;
- rozmowa kwalifikacyjna na zakończenie okresu rotacji pracownika, który na stałe zajmuje stanowisko i czasowo pełni obowiązki rotacyjnie z zastępcą kierownika przedsiębiorstwa ds. kadr z udziałem kierownika działu personalnego, kierowników jednostek strukturalnych, w których rotacja miała miejsce i gdzie pracownik pełniący obowiązki rotacyjne ma stałe miejsce pracy.
3.2. Zgodnie z wynikami wywiadu:
- wydawane są zalecenia dotyczące poprawy struktury organizacyjnej, działalności produkcyjnej i gospodarczej, optymalizacji rozmieszczenia personelu w określonej jednostce strukturalnej oraz w przedsiębiorstwie jako całości;
- pracownicy przedsiębiorstwa, którzy uczestniczyli w rotacji, mogą zostać przyjęci do rezerwy kadrowej, przeniesieni za ich zgodą w strukturze przedsiębiorstwa na inne stanowisko maksymalizujące ich kwalifikacje zawodowe i osobiste.
3.3. Zastępca kierownika przedsiębiorstwa ds. kadr przesyła do kierownika przedsiębiorstwa i kierowników pionów strukturalnych rekomendacje przygotowane na podstawie wyników rotacji.
Zastępca kierownika przedsiębiorstwa
dla personelu: ______________________
