Analiza rotacji kadr w przedsiębiorstwie. Analiza rotacji pracowników: dlaczego najlepsi pracownicy odchodzą

(Liczba pracowników kontynuujących pracę w firmie w okresie rozliczeniowym/liczba pracowników na początku okresu rozliczeniowego)* 100

Ten wskaźnik pozwala badać personel firmy oddzielnie od nowoprzybyłych. Podobnie jak wskaźnik obrotów, może być stosowany w kontekście danych demograficznych, funkcji, społeczności, działów firmy.

Możesz użyć wskaźnika retencji pracowników w stosunku do rotacji, aby zbadać wpływ na personel nowy program zaangażowanie, proces stowarzyszania lub pewne decyzja zarządcza. Miernik ten pozwala również oddzielić roczne zmiany obrotów od zmian zatrudnienia spowodowanych rozwojem firmy. Gwałtowny wzrost oznacza wysoki odpływ nowych firm, co będzie odzwierciedlone we wskaźniku odpływu, ale nie odzwierciedlone we wskaźniku retencji.

Metody pośrednie

Nazywam te metody pośrednimi. nie opierają się na zaawansowanych środkach i mają charakter opisowy. Jednak metody średniej ruchomej i analiza kohortowa wprowadzają do badania rotacji zmienną czasową, co pozwala na jeszcze bardziej jakościowe ukazanie tego zjawiska.

metoda średniej ruchomej

Średnia ruchoma nadaje danym fascynujące nowe znaczenie. to metoda podstawowa wygładzanie, które pozwala analizować zbiór danych w czasie. Metoda jest zapożyczona z dziedziny finansów, gdzie zwykle jest wykorzystywana do analizy notowań giełdowych.

Poniższy wykres przedstawia nieprzetworzone dzienne stopy zwrotu (zmienne i trudne do interpretacji), 15-dniową średnią ruchomą i 50-dniową średnią ruchomą. Na podstawie danych dziennych nie jest możliwe wykrycie znaczących zmian cen w całym cyklu wahań, ale w porównaniu z 50-dniową średnią kroczącą staje się oczywiste, że cena akcji wzrosła. Tabela poniżej (

Opublikowano 26.01.2018

Ryż. 1. Rozkład pracowników według stażu pracy w przedsiębiorstwie (stan na początek 2009 r.)

Większość personelu Uralpromstroy LLC ma wyższe wykształcenie (ryc. 2) Ze względu na fakt, że organizacja się rozwija, istnieje tendencja do wzrostu zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowany personel.

Ryż. 2. Rozkład pracowników według poziomu wykształcenia (stan na początek 2009 r.)

2.3 Analiza ruchu i obrotów

Dziś, gdy biznes wszedł w erę realnego niedoboru kadr, problem rotacji kadr nie tylko staje się aktualny - zaczyna nabierać szalonych rozmiarów, pomimo kryzysu w kraju.

W LLC Uralpromstroy występuje duża rotacja personelu, szczególnie często zmieniają się brygadziści przedsiębiorstwa.

Obliczmy wskaźnik rotacji z przyjęcia na lata 2006, 2007 i 2008 według wzoru 1:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/ 12=0,5

Korzystając ze wzoru 2 obliczamy wskaźnik rotacji zwolnień za lata 2006, 2007 i 2008:

2006: 2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12= 0,4

Korzystając ze wzoru 3 obliczamy współczynnik całkowitego obrotu za lata 2006, 2007 i 2008:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

W LLC "Uralpromstroy" w latach 2006-2008. zbliżają się zwolnienia własna wola kierownictwo nie motywuje wystarczająco pracowników do pracy.

Korzystając ze wzoru 5, obliczamy współczynnik przepływu siła robocza:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Korzystając ze wzoru 6, obliczamy współczynnik stabilności personelu:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Aby ocenić trwałość personelu, obliczamy współczynnik udziału

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008: 6/12=0,5

Współczynniki w latach 2006, 2007 i 2008 są takie same, zatem można stwierdzić, że rotacja personelu utrzymuje się na tym samym poziomie. kierownictwo nie robi nic, aby zaradzić tej sytuacji.

Powyższe obliczenia podano w tabeli 10.

Tabela 10. Wskaźniki rotacji personelu w Uralpromstroy LLC

Przeanalizujmy bezwzględne wskaźniki ruchu (tabela 11)

Tabela 11 Wskaźniki ruchu personelu Uralpromstroy LLC

Zgodnie z tabelą widać, że w przedsiębiorstwie rośnie liczba pracowników, którzy odchodzą i są zatrudniani, co świadczy o tym, że rotacja pracowników jest stale utrzymywana i nie maleje.

W przedsiębiorstwie przeanalizowano przyczyny rotacji na podstawie ankiety (tab. 12).

Tabela 12 Przyczyny obrotów w Uralpromstroy LLC

Główną przyczyną obrotów w przedsiębiorstwie jest niezadowolenie. pensja niektórzy pracownicy są niezadowoleni z zarządzania organizacją.

Przeanalizujmy potencjalne obroty w przedsiębiorstwie również na podstawie ankiety (tabela 13).

Tabela 13 Potencjalne obroty w Uralpromstroy LLC

Trend rotacji personelu w 2008 r. również się utrzymuje, 5 na 12 osób może również zmienić pracę pod pewnymi warunkami. Nieco ponad połowa personelu pracuje stabilnie.

W przedsiębiorstwie nie ma wewnętrznego przepływu personelu, a jedynie zewnętrzny.

Określmy wielkość szkód gospodarczych spowodowanych rotacją pracowników.

Obliczmy straty spowodowane przerwami w pracy w 2008 r. ze wzoru (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 tysiąca rubli.

Korzystając ze wzoru (14) wyliczamy straty z tytułu konieczności szkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 tysięcy rubli.

Korzystając ze wzoru (15) wyliczamy koszty rekrutacji w wyniku obrotów:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 tysięcy rubli.

Łączna kwota strat, szkód gospodarczych spowodowanych przez

rotacja personelu wynosi: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tys. rubli.

„Normalna” rotacja sama w sobie nie zagraża organizacji. Ale kiedy wskaźnik rotacji staje się zbyt niski lub zbyt wysoki, niesie to za sobą pewne ryzyko dla firmy. Niska rotacja grozi stagnacją biznesu i wszystkich procesów oraz może doprowadzić do „śmierci” organizacji. Wysoka rotacja jest niebezpieczna przez gwałtowny spadek jakości personelu, spadek profesjonalizmu pracowników.

Odchylenie płynności od normy jest powodem do myślenia i podjęcia działań w celu naprawienia sytuacji.

Biorąc pod uwagę zjawisko wysokiej rotacji, warto powiedzieć, że metody zwalczania rotacji dobierane są w zależności od przyczyn, które ją spowodowały. Powody mogą być bardzo różne. Począwszy od problemów wśród kierownictwa firmy, kiedy potrzebne są prace wyjaśniające, pewne działania uspokajające, a skończywszy na niskim poziomie płac, niezgodnym z ogólną sytuacją na rynku pracy. W tym drugim przypadku przepis jest prosty – podbić wynagrodzenie. Przyczyną zwolnienia może być również odejście nieformalnego lidera, który był nosicielem nieoficjalnego Kultura korporacyjna i miał autorytet w zespole. W takim przypadku musisz trzymać kluczowe liczby.

Motywacja zwykłego personelu jest zbudowana w większym stopniu na zaspokojeniu podstawowych potrzeb – fizjologicznych i bezpieczeństwa. Dlatego atrakcyjnym miejscem pracy wydaje się być takie, w którym te potrzeby są realizowane. Zwykli pracownicy wybierają pracę kierując się zasadą komfortu – wysokie zarobki w porównaniu do podobnych organizacji, bliskość domu, gwarancje socjalne, stabilność. Dlatego firma rozstała się z łatwością. zawsze możesz znaleźć pracę o podobnych warunkach pracy.

Wielu pracodawców uważa, że ​​jeśli zamiast pracownika, który odszedł z firmy, ustawi się linia ludzi, którzy chcą pracować, to nie należy się martwić o rotację. Jeśli sytuacja się odwróci i po prostu nie ma nikogo, kto mógłby zastąpić pracownika, który odszedł z organizacji, motywacja i utrzymanie stają się obszarami priorytetowymi. Wysoka rotacja może mieć tragiczne konsekwencje dla firm, które borykają się z niedoborem siły roboczej. Każde niezadowolenie doprowadzi do masowego odpływu pracowników z firm, a w konsekwencji do ogromnych strat.

Proces kontrolowania rotacji jest bezpośrednio związany z motywacją pracowników. Eksperci mówią o zestawie standardowych metod. utrzymanie pracowników w organizacji. Działania mające na celu zaspokojenie potrzeb Maslowa są motywujące. Przede wszystkim przyzwoita płaca. Ale z nagrodami pieniężnymi, podobnie jak ze wszystkimi nagrodami, należy obchodzić się bardzo ostrożnie. Jeśli płacą mało, to pracownicy czują się pozbawieni, jeśli płacą za dużo, szybko się do tego przyzwyczajają i przestają to doceniać. Potem są przyzwoite warunki pracy. W XXI wieku rekrutowanie pracowników i umieszczanie ich w piwnicy, dwie osoby przy jednym stole i jeden komputer, to po prostu niepoważne zadanie. Potem uczciwa wypłata pensji, co nazywa się „na białym”. Wynagrodzenie w kopertach odpowiednio dostosowuje personel w stosunku do organizacji. Osoba nieświadomie staje się wspólnikiem oszustwa i początkowo uważa to miejsce pracy za tymczasowe. Były to niższe poziomy potrzeb. Kolejnym krokiem jest rozwój pracowników. Na etapie adaptacji jest to mentoring, a następnie szkolenie do szkolenia zaawansowanego.

Motywują również takie elementy kultury korporacyjnej jak życzenia urodzinowe, programy społeczne, insygnia firmowe, symbole, atrybuty firmowe. Jeśli dana osoba nie czuje się przynależna do organizacji, raczej nie zostanie w niej przez długi czas.

DODAJ KOMENTARZ
spam nie zostanie opublikowany

Rotacja kadr: analiza przyczyn i sposobów jej ograniczania. Przykłady

Nazwa organizacji RAPORT ANALITYCZNY ZATWIERDZAM ___________ N ______ ____________________________________ ________________________________ stanowisko kierownika organizacji miejsce sporządzenia _____________ ______________________ O statusie rotacji personelu podpis pełna nazwa organizacji „__” _______________________ 20__

1. Celem analizy jest identyfikacja głównych motywów i przyczyn rotacji pracowników oraz opracowanie środków zmniejszających poziom rotacji.

2. Źródła informacji: dane do określenia głównych wskaźników przepływu personelu, dynamika głównych wskaźników przepływu personelu dla głównych kategorii personelu, dla działów, dla grupy zawodowe, dane z wywiadów końcowych i wywiadów po wyjściu.

3. Skład próbki

Analiza głównych motywów i przyczyn rotacji personelu

Motyw, powód zwolnienia

Jako główny wskazywali przyczynę zwolnienia (w % liczby osób, które odeszły z powodu rotacji personelu)

Wynagrodzenie, rozbieżność między wynagrodzeniem a kosztami pracy

Złe warunki pracy

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole

Zerwana relacja z kierownictwem

Brak perspektyw rozwoju kariery

Brak rozwój zawodowy, możliwości podnoszenia kwalifikacji, monotonia pracy

Odległość od domu

wnioski

Pozycja podpisu podpis transkrypcji

Źródło - „Zasoby ludzkie. Zarządzanie dokumentacją kadrową", 2011, № 4

Analiza składu jakościowego i ilościowego zasobów ludzkich

Tabela 5

Analiza rotacji personelu JSC Rosselkhozbank we wsi. Raevsky

4. Wskaźniki ruchu personelu

Z tabeli wynika, że ​​w analizowanym przedsiębiorstwie wskaźnik rotacji siły roboczej w 2012 roku zmniejszył się o 0,7% w stosunku do 2010 roku i wyniósł 2%. Sugeruje to, że pracownikom oferowano dobre warunki pracy, takie jak: wysokie zarobki, premie.

Tabela 6

Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie na lata 2010-2012

Przejdź do strony: 1 2 3

Wymagania stawiane nowoczesnemu menedżerowi
Różnica między dobrą a doskonałą organizacją polega na zarządzaniu nią, którą zajmuje się manager, czyli osoba kierująca i koordynująca działania wykonawców.

Analiza rotacji pracowników: dlaczego najlepsi pracownicy odchodzą

Te ostatnie są koniecznością…

Nowoczesne podejście do zarządzania motywacją personelu w przedsiębiorstwie
Sukces komercyjny jakiejkolwiek firmy i organizacji w gospodarce rynkowej jest niemożliwy bez dobrze skoordynowanej pracy personelu, bez zainteresowania każdego pracownika swoją pracą, w ...

Można je podzielić na trzy grupy:

1) czynniki, które pojawiają się w samym przedsiębiorstwie (wysokość płac, warunki pracy, poziom automatyzacji pracy, perspektywa) profesjonaly rozwój itp.);

2) czynniki osobiste (wiek pracowników, poziom ich wykształcenia, doświadczenie zawodowe itp.);

3) czynniki zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa (sytuacja gospodarcza w regionie, sytuacja rodzinna, powstawanie nowych przedsiębiorstw itp.).

Z kolei w każdej z tych grup można zidentyfikować czynniki różniące się siłą i charakterem ich wpływu na mobilność pracowników.
Okoliczności powodujące rotację personelu mogą być w pełni sterowalne (warunki pracy i życia), częściowo sterowalne (zadowolenie z zespołu, relacje, formy motywacji), niekontrolowane (czynniki naturalne i klimatyczne).

Poprzez celowe oddziaływanie na pierwszy i drugi można znacznie zmniejszyć płynność. W tym celu stosuje się różne środki: techniczne (poprawa sprzętu i technologii poprawiających warunki pracy); organizacyjny (znalezienie dla każdego pracownika najodpowiedniejszego dla niego miejsca, bo np. przy poczuciu braku popytu i zatorów wzrasta rotacja); społeczno-psychologiczne (zapewniające dodatkowe świadczenia i gwarancje, poprawiające klimat wewnętrzny); kulturalne i domowe (poprawa poziomu opieki medycznej).

Zaobserwowano, że pre-briefining zmniejsza rotację personelu, a poczucie braku popytu lub przeciążenia ją zwiększa. Zmniejsza rotację pracowników, pewność pracownika, że ​​może wpływać na procesy produkcyjne. Pracownicy będą wykonywać tę lub inną pracę bardziej sumiennie iz wielkim wewnętrznym pragnieniem, jeśli sami będą za nią w pełni odpowiedzialni, będą mieli możliwość jej wykonania. Satysfakcja daje swobodę w wyborze tempa i kolejności zadania, możliwość wprowadzenia do procesu czegoś nowego.
W zarządzaniu procesami rotacji pracowników ogromne znaczenie ma zbieranie i analiza informacji na ich temat. Uważa się za celowe przede wszystkim zebranie informacji o całkowitej liczbie osób, które odeszły; kobiety na emeryturze; osoby w kategoriach wiekowych poniżej 18 lat, 19-30 lat, powyżej 50 lat; o pracownikach o niskich i wysokich kwalifikacjach; ze stażem pracy krótszym niż 3 i więcej niż 10 lat; z wykształceniem zawodowym, wyższym i średnim specjalistycznym.

Intensywność rotacji w grupach pracowników o różnym stażu pracy w przedsiębiorstwie jest istotnie zróżnicowana. Po trzech latach pracy w przedsiębiorstwie następuje gwałtowny spadek intensywności obrotu.
Ta ostatnia okoliczność związana jest zarówno z czynnikiem wieku, jak iz problemami adaptacyjnymi. Ponadto ważne jest, aby przychodzący pracownik mógł mieć nieuzasadnione oczekiwania w stosunku do przyszłej pracy. Można to tłumaczyć zarówno niską świadomością kandydata, jak i tym, że pracodawca, chcąc bardziej opłacalnie zaprezentować swoje przedsiębiorstwo, potrafi wyolbrzymiać pozytywy i nie doceniać trudności pracy w firmie.

2.3.

Zarządzanie rotacją personelu

Podstawą zarządzania ruchem kadr jest ustalenie prawidłowości w procesie rotacji kadr.

Obliczanie rotacji personelu, czyli jak analizować efektywność zarządzania personelem

Znajomość tych wzorców pozwala określić najskuteczniejsze działania zarządcze.

Zależność intensywności rotacji kadr od cech społeczno-demograficznych jest na tyle znacząca, że ​​nie można jej pominąć. Znajomość prawidłowości wpływu cech osobowych pracownika na jego skłonność do przemieszczania się pozwala, po pierwsze, przewidzieć liczbę zwolnień, a po drugie, znaleźć sposoby na złagodzenie negatywnego wpływu tych czynników. Znane jest np. doświadczenie określania przyszłego poziomu rotacji personelu w zależności od czasu spędzonego przez pracowników w przedsiębiorstwie.
Szczegółowe badanie rotacji personelu przeprowadzane jest za pomocą specjalnych ankiet w dwóch kierunkach:

1) stworzenie ogólnego portretu wyjeżdżających (na podstawie informacji o płci, wieku, stanie cywilnym, liczbie dzieci, ogólnej i kształcenie zawodowe staż pracy, kategoria taryfowa, niepełnosprawność, zarobki za ostatnie kilka miesięcy);

2) zbadania przyczyn odejścia, którymi może być niewykorzystanie w specjalności, niezadowolenie z pracy, warunków pracy i warunków pracy, zarobki, niezdolność do nauki, złe stosunki z administracją i współpracownikami, urodzenie dziecka, brak miejsc w placówkach dla dzieci, długie wyjazdy. W duże organizacje celowe jest przeanalizowanie danych o rotacji według zawodów, działów, stanowisk, przyczyn, grup wiekowych tych, którzy odeszli. Dogłębną analizę można przeprowadzić raz w roku oraz ujęcie ilościowe działy - miesięcznie. Pozwala to na wyjaśnienie przyczyn i terminowe zapewnienie środków zabezpieczających personel.

Krok po kroku doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości może być reprezentowane w szczególności poprzez możliwość planowania zbliżających się zwolnień, powiązanie procesów zwalniania z procesami zatrudniania oraz pomoc zwalnianym pracownikom. Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, konieczne jest wyjście z konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Omawiana poniżej metodologia zakłada uporządkowane krok po kroku czynności, których realizację należy powierzyć bezpośrednio działowi personalnemu przedsiębiorstwa. Wszystkie działania związane z zarządzaniem rotacją pracowników w ramach ogólne kierownictwo personel można przedstawić w postaci następujących po sobie etapów:

Rozważmy bardziej szczegółowo zawartość każdego z etapów.

SCENA 1. Ustalenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na główne pytanie – czy poziom obrotów jest tak wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych, utraty zysku przez przedsiębiorstwo.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu. To bardzo ważny krok i jednocześnie jeden z najbardziej czasochłonnych, ponieważ wymaga specjalnych danych. Faktem jest, że wraz z rozpoczęciem reform gospodarczych w kraju, jedna z pierwszych aspekty zarządcze Najważniejszą rzeczą, którą przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie pracy, pierwotnie zaprojektowane w celu identyfikacji rezerw wydajności pracy. W chwili obecnej jest tylko kilka przedsiębiorstw, które śledzą koszty czasu pracy, opracowują, przestrzegają i regularnie weryfikują standardy pracy.

ETAP 3. Ustalenie przyczyn rotacji kadr.

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie są wymagane żadne rozwiązania.

W drugim należy dążyć do znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w dwóch aspektach. Pierwszy będzie oparty na kryterium formalnym oddzielającym podstawy zwolnień z mocy prawa – podstawy wypowiedzenia stosunki pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, ponieważ odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo różnych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw na zwolnieniach składa się głównie z następujących powodów: na własną prośbę, w związku z przeniesieniem, pracownicy tymczasowi, nieobecność bez uzasadnionej przyczyny, opieka nad dziećmi, za stawienie się w pracy w stanie nietrzeźwości, w celu zmniejszenia liczby, w związku ze śmiercią, przejściem na emeryturę, innymi. Brak lub pojawienie się precedensów dla zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być analiza statystyk kadrowych przedsiębiorstwa. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność – z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw, branży jako całości.

Drugi aspekt związany jest z określeniem motywacyjnej struktury odejścia personelu. Opiera się na rzeczywistych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o odejściu z przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym razie mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł.

Jeśli uszczegółowimy kryteria, takie jak „przyczyny osobiste” czy „niedopuszczalny sposób działania”, a następnie przeanalizujemy uzyskane dane, możemy opracować realne i rozsądne rekomendacje usprawnienia różnych aspektów przedsiębiorstwa. Na przykład zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w relacji „szef-podwładny”, a zatem niedociągnięciami w struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, podjąć decyzję o zmianie przepływu informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień pośrednio wskazuje także struktura wiekowa i płciowa kadry: mężczyźni do 27 roku życia – ze względu na służbę wojskową, kobiety – do opieki nad dzieckiem, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również sformułować zalecenia. Dlatego drugim badaniem może być ankieta wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Wreszcie w ramach tego etapu „Określanie przyczyn rotacji personelu” możliwe jest przeprowadzenie badania stanowiska kierowniczego (nie tylko szefa przedsiębiorstwa, ale także jego zastępców, szefa działu personalnego, kierownik personelu, brygadziści, brygadziści itp. będą działać jako przedstawiciele administracji. Metodą badań są wywiady lub kwestionariusze.

DODAJ KOMENTARZ
przed publikacją wszystkie uwagi rozpatrywane są przez moderatora serwisu - spam nie zostanie opublikowany

Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej

Korespondencja ogólnorosyjska Instytut Finansowo-Ekonomiczny

(oddział w Kałudze)

Zajęcia w dyscyplinie:

DEPARTAMENT PRACY

Rotacja kadr w przedsiębiorstwie i sposoby jej ograniczania

KALUGA 2007

Wstęp

Tematem mojego projektu kursu jest „Rota kadrowa w przedsiębiorstwie i sposoby jej ograniczania”. Temat ten staje się dziś niezwykle aktualny w obliczu niedoboru specjalistów na bardzo dynamicznym rynku pracy. Jak pokazują ostatnie sondaże, około dwie trzecie pracujących w Rosji od czasu do czasu myśli o przejściu do innych firm, choć nie wszyscy są gotowi na taki krok. Z powodu odejścia specjalistów i niestabilności kadrowej przedsiębiorstwa ponoszą znaczne straty finansowe. Dlatego lojalność wobec firmy staje się dziś tym samym kluczowym wymogiem dla pracownika, co profesjonalizm.

Z uzyskanych statystyk wynika, że ​​zwiększony stopień rotacji pracowników jest pilnym problemem dla co najmniej 71,9% średnich i dużych firm w Moskwie i regionie moskiewskim.
Jednocześnie zdecydowana większość firm próbuje rozwiązać problem rotacji za pomocą jednego środka, np. podniesienia wynagrodzeń „wyciekających” specjalistów, czy też zapewnienia im pewnych świadczeń socjalnych i rekompensat, bez głębokiej analizy przyczyn obecnej sytuacji.

Zgodnie z wynikami badania stwierdzono również, że 59,8% pracowników organizacji uważa wzrost nieufności w stosunku do kierownictwa firmy za jedną z konsekwencji „churnu” w firmie. 36,8% pracowników firmy zauważa, że ​​w związku ze wzrostem „obrotów” wzrosło poczucie ogólnej niestabilności firmy.

19,9% ankietowanych (w tym 11,2% - menedżerowie różnych szczebli) odnotowało ogólny spadek wskaźniki ekonomiczne pracy jednostki i/lub organizacji ze względu na wysokie wskaźniki rotacji personelu. Tylko 6,9% respondentów uważa, że ​​wysoka „churn” nie oznacza negatywne konsekwencje dla organizacji.

Autorzy badania traktują „churn” jako rodzaj „plagi organizacyjnej” większości krajowych firm w ostatnich latach, stopniowo prowadzącej do spadku sukcesu firmy na swoim rynku.

W tym projekcie kursu rozważymy samą koncepcję rotacji personelu, jej negatywne i pozytywne aspekty, przyczyny, środki do jej zwalczania i inne aspekty tego tematu. Przedmiotem praktycznej części tej pracy jest Metelitsa LLC, Moskwa. Metelitsa LLC to mała firma, która z powodzeniem ugruntowała swoją pozycję w branży futrzarskiej, ale mimo to problem rotacji personelu zawsze był dla niej istotny.

Celem mojej pracy jest rozważenie na przykładzie Metelitsa LLC sposobów zatrzymania specjalistów w firmie poprzez ocenę poziomu zadowolenia pracowników, przeprowadzenie odpowiedniej analizy, na podstawie której otrzymamy informację do podjęcia decyzji o wyeliminowaniu problem rotacji kadr.

1. Rotacja personelu.

1.1 Pojęcie rotacji personelu.

Rotacja pracowników- jest to ruch siły roboczej, ze względu na niezadowolenie pracownika z miejsca pracy lub niezadowolenie organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjne- związane z ruchami pracowniczymi w organizacji;

Zewnętrzny- między organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnij naturalną i nadmierną rotację personelu. Jak zrozumieć, czy w Twojej firmie jest naturalna czy nadmierna rotacja pracowników?

Rotacja personelu w planowanym okresie (F) i średnia (F1):

F= liczba zwolnień w okresie planowania / średnia liczba pracowników w okresie planowania.

F1= średnia roczna liczba zwolnionych * 100 / średnia roczna liczba.

Wskaźnik rotacji personelu- jest to stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli na dany okres z powodu rotacji (z własnej woli, z powodu nieobecności, z powodu naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego odejścia itp. z przyczyn nie spowodowanych przez produkcji lub potrzeb krajowych) do średniej liczby w tym samym okresie.

Naturalna płynność(3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań od kierownictwa i obsługa personelu.

Nadmierna płynność powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne, psychologiczne.

Nadmierna rotacja kadr, według zachodnich badań psychologicznych, ma negatywny wpływ na morale pozostałych pracowników, na ich motywacja do pracy i oddanie organizacji. Wraz z odejściem pracowników istniejące powiązania praca zbiorowa, a płynność może nabrać charakteru lawinowego. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często obserwuje się przypadki „odejścia przez działy”, kiedy istniejące zespoły robocze, ze względu na tę samą motywację i istniejące kontakty, wolą przenieść się całkowicie do innej organizacji.

Rotacja pracowników jest jednym z mierników związanych ze zwolnieniami, które wpływają na żywotność i sukces organizacji. Nawet jeśli ilościowo ten czynnik odpowiada planom kierownictwa, to odejście od organizacji każdego pracownika może być, jeśli nie śmiertelne, to przynajmniej niebezpieczne. Niebezpieczne jest odejście profesjonalisty z wysokiej pozycji do bezpośredniego konkurenta. Dlatego duże firmy zaoferować „złoty pakiet” pracownikom o wysokiej wartości - Rekompensata pieniężna za to, że nie będą pracować dla zawodnika w uzgodnionym czasie. Niebezpiecznie jest, jeśli lider odejdzie (formalnie i nieformalnie w jedną osobę), a na jego miejsce pojawi się lider o innym stylu pracy. W takim przypadku zespół będzie potrzebował czasu i sporego wysiłku, aby pracować z nowym szefem.

Jednak oprócz bezpośrednich zagrożeń dla biznesu, rotacja personelu jest obarczona ukrytymi zagrożeniami. Głównym z nich jest demotywujący wpływ odejścia jednego z pracowników na pozostałych pracowników. Zwolnienie może mieć niebezpieczne konsekwencje dla firmy, zwłaszcza jeśli niewłaściwie podchodzimy do samego procesu. W przypadku zwolnienia pracownika z inicjatywy pracodawcy czasami wyrażają się one w niezgodności ze standardami etyka biznesu. Jeśli lider załamuje się, okazuje nietolerancję, podejmuje twarde środki, może to mieć szkodliwy wpływ na wewnętrzną atmosferę w firmie, ponieważ jej pracownicy są bezpośrednim przewodnikiem informacji o niej. Podczas rozstania obie strony muszą osiągnąć wzajemne zrozumienie i porozumienie, po pierwsze w imię wzajemnego szacunku, a po drugie, w imię utrzymywania relacji. Trudno przewidzieć, jak potoczą się przyszłe losy zawodowe pracownika, który odchodzi z firmy – być może okaże się on Twoim klientem lub partnerem.

Nie mniej trudne dla klimatu wewnętrznego może być nieuzasadnione, w opinii pracowników, zwolnienie lub zwolnienie podczas przedłużającego się konfliktu. W pierwszym przypadku plotki będą rodziły się wokół niejasnych motywów, w drugim grupy skupione wokół skonfliktowanych stron będą przez pewien czas spolaryzować zespół. W takim przypadku kierownictwo musi wykazać się uczciwością i otwartością, a także gotowością do wyjaśniania przyczyn pewnych decyzji i wrażliwym słuchaniem pojawiających się obaw.

Należy jednak pamiętać, że taka otwartość nie zawsze ma zastosowanie. Wyjaśnianie przyczyn zwolnienia innym oznacza ujawnianie osobistych motywów ukrytych przed wścibskimi oczami. Dlatego w każdym takim przypadku lider musi rozważyć plusy i minusy takiej decyzji.

W przypadku zwolnienia pracownika za niską jakość pracy, problem otwartości najskuteczniej rozwiązuje przejrzysty system ocen. Jeśli wszyscy członkowie zespołu będą zaangażowani w jego rozwój, wówczas zasada oceny wyników działań ich kolegów będzie dla nich jasna. Dlatego zwolnienie pracownika, nawet bez publicznego ogłoszenia przyczyn, raczej nie będzie dla pozostałych pracowników wydarzeniem nieoczekiwanym lub nadzwyczajnym. Oczywiście nie będą oni informowani przez kierownictwo o wynikach certyfikacji ich kolegi, ale dowiadują się o nich poprzez znaki pośrednie. Jeśli ocena wydajności pracy zostanie wprowadzona w postaci określenia strefy rozwoju, a nie przyczyn zwolnienia, to pracownicy będą dążyć do wzrostu i nie bać się błędów. Z kolei system kryteriów oceny i ciągłego monitorowania pracy pracownika „wypycha” tych, którzy nie chcą pracować z pełnym zaangażowaniem ze strony personelu. W takim przypadku chęć odejścia również nie będzie nowością dla osoby zwolnionej - jeśli stale otrzymuje informacja zwrotna w swoich działaniach będzie przygotowany na propozycję zmiany pracy.
Nie mniej poważny może być wpływ na zespół i zwolnienie z własnej woli. W przypadku dobrowolnego odejścia demotywacja pracowników może być odpowiedzią nie tylko na konfliktowe rozdzielenie, ale także na przyczyny tego aktu. Jeśli odejście wiąże się z obsesyjnym poszukiwaniem pracy, co z kolei jest spowodowane problemami w organizacji, to może to mieć wyjątkowo nieprzyjemne konsekwencje. W końcu ci pracownicy, którzy pozostają, widzą przykład rozwiązywania nagromadzonych problemów przez swoich kolegów. A to może być zaraźliwe – pracownicy będą gorączkowo szukać nowej pracy. Nie będzie więc zbyteczne przypominanie, że zespół wymaga stałej uwagi kierownictwa. Pojawiające się problemy należy rozwiązać natychmiast, zanim spowodują nieodwracalne konsekwencje.

W ten sposób,

rotacja personelu wpływa na produktywność nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli życie całej organizacji;

Płynność utrudnia stworzenie efektywnie działającego zespołu, negatywnie wpływa na kulturę organizacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach, „programy retencyjne” nadal są rzadkością.

1.2 Regulacja rotacji personelu.

Rotacja personelu może w różny sposób wpływać na biznes. W zależności od dziedziny działalności firmy i stanowisk stale zmieniających się pracowników, wpływ ten może być korzystny, prawie niezauważalny lub prowadzić do utraty konkurencyjności i spadku produkcji.

Najtrudniejszy „odpływ” może uderzyć przedsiębiorstwa z kompleksem procesy technologiczne, w tym budowlane i przemysłowe. Płynność prowadzi do spadku wielkości produkcji, wpływa na jakość produktów. Jednak tylko wtedy, gdy przekracza normę.

Jest całkiem do przyjęcia, jeśli w przedsiębiorstwie zatrudniającym do 300 pracowników rotacja personelu jest utrzymywana w granicach 20% liczby pracowników rocznie. Wynika to z wielu czynników. Na przykład pracownik zdobywa niezbędne doświadczenie w ciągu roku, a awans jest trudny, ponieważ stanowisko, o które się ubiega, jest zajęte.

Jeśli to duże przedsiębiorstwo, wtedy liczba rezygnujących nie powinna przekraczać 10–15%. Bardziej powolny „churn” jest tutaj spowodowany faktem, że wł duże fabryki a holdingi budowlane zwracają większą uwagę na zarządzanie personelem. Zwykle mają służby personalne, które ściśle monitorują procesy zachodzące w kolektywie pracowniczym. Nie są jednak odporne na masowe przenoszenie pracowników do konkurencyjnej firmy. Jeśli liczba rezygnujących rośnie z kwartału na kwartał, jest to sygnał, że nadszedł czas na podjęcie działań.

Japoński system zatrudnienia na całe życie, metoda „wyciskania soków”, aby jak najlepiej wykorzystać nowego pracownika, gdy są entuzjastycznie nastawieni, oraz ciągła rotacja w celu utrzymania organizacji w czystości należą do rzadkości. Z faktem, że polityka pracy z personelem powinna być jasno określona, ​​menedżerowie dzisiaj raczej nie będą się spierać. Niektórzy potwierdzili tę opinię, widząc rezultaty swojej pracy, które przerosły najśmielsze oczekiwania. Inni zmuszeni byli się z tym zgodzić własnym gorzkim doświadczeniem i bolesnymi refleksjami nad ruinami przedsiębiorstwa. Wybór strategii pracy z personelem, zasady planowania kariery oraz ustalenie wskaźników rotacji personelu zależą od sytuacji rynkowej, ogólnej kultury w organizacji oraz, co bardzo ważne, od specyfiki działania poszczególnych działów. Rozważmy kilka przypadków, które skłaniają menedżera do myślenia i określają jego stanowisko, które przedstawiane są w formie najczęściej zadawanych pytań konsultantom HR.

Czy zasady szkolenia, rozwoju i zwalniania powinny być takie same dla wszystkich pracowników firmy?

Wskazane jest podzielenie pracowników na trzy grupy (w każdym dziale funkcjonalnym firmy):

1. Trzon najlepszych, najbardziej utalentowanych i przedsiębiorczych pracowników, którzy będą realizować linię strategiczną firmy, dawać przykłady i pracować w najbardziej krytycznych obszarach.

2. Grupa wsparcia i wsparcia.

3. Grupa wykonawców.

Dlaczego ta praktyka jest uważana za udaną? Historia pokazuje, że sukces wszystkich armii świata aż do XX wieku zależał od połączenia ciężkiej, średniej i lekkiej kawalerii. Szkolenie ciężkiej kawalerii było kosztowne i dlatego nie było liczne. Lekka kawaleria - łatwość rekrutacji, strzelona dzisiaj - jutro do bitwy. Łatwo strzelać. Tak więc wśród pracowników konieczne jest zachowanie pewnej równowagi. Jeśli silni nie wszędzie dotrzymają kroku, ofensywa firmy na rynku zakończy się niepowodzeniem. Wszystkie szczeliny powinna zamykać "lekka kawaleria" - lepiej mieć przynajmniej jakiegoś specjalistę, niż zostawiać miejsce odkryte. A jeśli szkolenie wewnętrzne jest dla wszystkich, ale powierzchowne, konkurenci zmiażdżą firmę „ciężką kawalerią”.

Posiadając trzy grupy, firma może szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym ilością personelu i przetasowaniami kadrowymi. W trudnych dla firmy czasach lub w okresie restrukturyzacji organizacyjnej redukcja „lekko uzbrojonych” bojowników odbywa się niemal bezboleśnie. „Średnio uzbrojone”, które charakteryzują się dobrym połączeniem ceny i jakości, można przenieść do innego działu, zapewniając tym samym stabilność. O najlepszych wojowników dbałość władz powinna być maksymalna. Jeżeli rotacja pracowników z pierwszej grupy występuje tak często, jak z trzeciej, jest to sygnał zagrożenia. W większości przypadków zaczynają rosnąć koszty i bezpośrednie straty finansowe.

Czy istnieje optymalny stosunek menedżerów rekrutowanych z zewnątrz do liderów pielęgnowanych przez firmę?

Najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku jest konkurs, w którym biorą udział kandydaci do awansu oraz wnioskodawcy zewnętrzni. Skuteczne jest wykorzystanie metody assessment center w ramach takiego konkursu. Aby pożyczyć najlepsze praktyki, metody i pomysły, możesz przeprowadzić wywiady z nowoprzybyłymi na wszystkie interesujące ich tematy, zaprosić ich do porównania pozytywnych i negatywnych stron obecnej i poprzedniej pracy. Planując karierę pracowników należy pamiętać, że staż pracy i wysokie kwalifikacje specjalisty są warunkami koniecznymi, ale niewystarczającymi do powołania na stanowisko pozycja lidera. Pracownik może wznieść się ponad swój poziom kompetencji. Jeśli specjaliści w swoim miejscu pracy są rozpoznawani i odpowiednio wynagradzani, nie ma powodu, aby obawiać się pogorszenia klimatu w zespole ze względu na fakt, że duży odsetek menedżerów średniego i wyższego szczebla pochodzi z zewnątrz.

Gdzie jest granica, która oddziela regenerację sił, dopływ świeżej krwi do organizacji od jej wypłukania? Negatywne aspekty długoterminowej wysokiej rotacji są dobrze znane - utracone zyski z powodu powolnego wchodzenia do biznesu nowych osób, niski poziom kultury organizacyjnej, brak lojalności pracowników, z reguły niskie kwalifikacje i słaba motywacja. A w efekcie – spadek wydajności pracy. Menedżerowie traktują priorytetowo krótkoterminowe zyski przy podejmowaniu decyzji, często rozwiązując swoje problemy kosztem firmy.

Czy duża rotacja personelu jest tak straszna, jeśli ci, którzy chcą pracować w kolejce?

Analizując rotację personelu, ważne jest, aby ocenić, którzy pracownicy odchodzą, a którzy pozostają w organizacji, czy trend w jakości personelu pokrywa się ze strategicznymi wytycznymi określonymi przez kierownictwo. Bez tej oceny nie można zrozumieć, czy obecny wskaźnik rotacji jest zjawiskiem pozytywnym czy negatywnym. Jeśli właśnie ten personel, który musi zostać wyeliminowany, odejdzie, to organizacja jest na dobrej drodze. Jeśli przegra najlepszych fighterów, to kwestia rotacji musi znaleźć się na porządku dziennym. Nie zachęca też sytuacja, gdy zmiany i rotacje (duże lub małe) nie poprawiają jakości pracy.
Ważna cecha Atrakcyjność firmy to poziom rywalizacji o pracę w niej. Jak nauczał Konfucjusz, „dobry rząd jest wtedy, gdy ci, którzy są blisko, są zadowoleni, a ci, którzy są daleko, przychodzą”. Ale warto też śledzić losy zmarłych pracowników i pytać specjalistów o ich notowania na rynku pracy. Na przykład, jeśli pracownik jest bardzo poszukiwany, być może organizacja stała się trampoliną, kuźnią personelu dla innych przedsiębiorstw. Oznacza to, że w planowaniu kariery występują pominięcia i należy to zrobić szkolenie zawodowe ramki szybsze i mniej kosztowne. Nie bez znaczenia powinien być również niski popyt na swoich pracowników. Może to świadczyć o opóźnieniu firmy lub negatywnych procesach zachodzących w branży.

Deklarując zasadę pracy w niepełnym wymiarze godzin, niektóre firmy praktykują zatrudnianie pracowników do projektu. Czy jest jakaś korzyść z takich figaros?
Istnieją agencje, które specjalizują się w rekrutacji pracowników do pracy tymczasowej lub określonej ilości pracy. Nie bój się niskich kwalifikacji - jest po prostu bardzo wysoki. Z reguły osoby, które wyróżniają się niestandardowym myśleniem i wysoki stopień orientacja na zadania. Plusy dla firmy: bardzo świeża krew i brak problemów związanych z cechami lidera. Kiedy zostanie ustalone, co zrobić, i w W ogólnych warunkach powstaje plan, lider nie jest zainteresowany grzebaniem w technicznych szczegółach, dąży dalej, generuje nowe pomysły. Taki magazyn o charakterze menedżera średniego może prowadzić do konfliktu z przełożonymi. W przypadku pracy w niepełnym wymiarze godzin pracownicy stali doskonale wykonają pracę, która zresztą może być tańsza.

Jak zapewnić nieprzerwaną pracę, uniknąć problemów związanych z niespodziewanym odejściem pracowników? Możesz obliczyć lub dosłownie obliczyć, ile osób będzie pracować. I z pewnym prawdopodobieństwem. Nawet w trakcie negocjacji i rozmów kwalifikacyjnych badają daty przyjęcia i zwolnienia w zeszyt ćwiczeń kandydat. Przydatne jest przetworzenie ich na komputerze i uzyskanie wyniku w formie graficznej. Od razu widać stopień lojalności kandydata wobec poprzednich pracodawców oraz trend zmiany postaw. Funkcjonariusz ds. personalnych może poprosić o skomentowanie harmonogramów i obserwowanie szczerości i logiki odpowiedzi, a także nastroju kandydata, jego konstruktywności, zdolności intelektualnych i sposobu komunikowania się.

Każda firma rekrutacyjna koniecznie posiada własną bazę firm-klientów, które stale zamawiają te same stanowiska, pomimo dość wysokich cen rekrutacji. Co więcej, najczęstszym rodzajem zlecenia jest znalezienie najbardziej pracowitego pracownika, który zgodzi się pracować za najniższe wynagrodzenie. Powstaje pytanie: „Dlaczego taka firma płaci duże pieniądze agencji rekrutacyjnej za rekrutację pracownika, któremu później zapłaci grosz, a który po krótkim przepracowaniu w nowym miejscu stworzy to samo rotacja pracowników?"

Na przykładzie jednego modelu można pokazać, że opisana sytuacja ma swoją wewnętrzną logikę. Ta logika jest bardzo korzystna dla wszystkich trzech stron: firmy, która kupuje personel, agencji rekrutacyjnej i pracownika, który częściej zgadza się pracować za niewielkie pieniądze niż być bezrobotnym.

W ramach tej logiki wysoka rotacja pracowników jest naturalnym procesem, a pytanie, ile płacić pracownikom, otrzymuje jasną odpowiedź.

Więc wyobraź sobie typowy mały firma Handlowa, która zatrudnia 20 kierowników sprzedaży. Według badań płacowych, które regularnie przeprowadza firma „Krok”, średnie wynagrodzenie kierownika sprzedaży na dniepropietrowskim rynku pracy w drugim kwartale 2005 r. wyniosło 268,3 j.u. Teraz wyobraź sobie, że takich firm będzie dziesięć, a z jednej firmy do drugiej wynagrodzenia menedżerów zmniejszą się o 5% przeciętnego rynku, co doprowadzi do proporcjonalnego wzrostu rotacji pracowników. Wraz z tym zmienią się również inne zmienne – roczna płaca, oszczędności płacowe, koszt znalezienia pracownika oraz straty z jego odejścia w postaci utraconych zysków. Dane te przedstawia poniższa tabela:

Tak więc pierwsza firma, płacąc swoim pracownikom 100% przeciętnego wynagrodzenia na rynku pracy, będzie miała naturalną rotację pracowników o 5% (zwolnienie z powodu relokacji, emerytury, urlop macierzyński itd.), a dziesiąty, płacąc 55 procent wynagrodzenia, „toleruje” 50% obrotu rocznie. Według ekspertów odejście każdego pracownika prowadzi do utraty zysku, który jest co najmniej równy jej roczne wynagrodzenie(utracony zysk z powodu utraty połączeń, koszty aklimatyzacji nowego pracownika itp.). Załóżmy też, że wszystkie te hipotetyczne firmy będą szukać menedżerów sprzedaży poprzez firma rekrutacyjna, którego usługi będą kosztować 500 USD. dla jednego pracownika.

W rzeczywistości mamy nie dziesięć, ale dwa rodzaje firm. Będzie mieć niską rotację personelu, a co za tym idzie, niskie straty z tego tytułu, a także minimalne koszty rekrutacji. Z drugiej strony jest duża rotacja, duże straty z tytułu odejścia pracowników, wysokie koszty rekrutacji, ale jednocześnie spore oszczędności na liście płac w porównaniu z firmą pierwszego typu. Co jest bardziej opłacalne dla właściciela firmy? Jak się okazuje druga opcja.

Wykres wyraźnie pokazuje, że firmy, w których 35% (lub więcej) rotacji pracowników rocznie mają dodatni wynik finansowy z oszczędzania wynagrodzeń, wypłacając swoim pracownikom 70% (lub mniej) przeciętnego wynagrodzenia rynkowego (patrz tabela). Jednocześnie mogą z łatwością zlecić agencji rekrutacyjnej selekcję pracowników z zaoszczędzonych środków z funduszu płac. I największy wynik finansowy na szczyt trafia ten z największą rotacją pracowników, co pokazuje poniższy wykres. Ponieważ zawsze będzie wystarczająco dużo firm, które chcą obniżyć płace, staje się jasne, dlaczego rekrutacja jest tak popularna.

Oczywiście konieczne jest zrozumienie konwencji tego modelu. Jednak ten obraz można zaobserwować w życiu codziennym.

Tak więc „obrót” ma pozytywne cechy. Na przykład osoba, która jest znacznie bardziej profesjonalna niż emerytowany pracownik, może zająć wolne miejsce. W każdym razie będzie miał własne unikalne doświadczenie i nowe pomysły. Być może dzięki nim firma otworzy nową dochodową linię biznesu. Istnieje kategoria pracowników, których od czasu do czasu trzeba zmieniać. Na przykład menedżerowie zakupów.

Po pierwsze, długa praca w jednym miejscu obarczona jest występowaniem „odrzutów”. Firma traci pieniądze. Po drugie, nawet będąc kryształowo uczciwym, mając nawiązane kontakty, dostawca nie zawsze będzie szukał nowych miejsc, w których jest to niezbędne do realizacji działalność produkcyjna przedsiębiorstwa można kupić taniej. W ten sposób ugruntowane relacje będą prowadzić do nadpłat. Nowy dostawca będzie szukał innych dostawców. Tych, którzy sprzedają towary taniej i szybciej je dostarczają.

Ogólnie rzecz biorąc, zmiana jakiegokolwiek menedżera średniego szczebla jest obarczona niepowodzeniem działu. Negatywny wpływ na firmę odczuje również zwolnienie pracowników odpowiedzialnych za jakość pracy, wykonywanie obliczeń, rysunków, planowanie. Warto je zmieniać tylko wtedy, gdy w głowie jest osoba, której poziom profesjonalny nad. Jeśli ich nie ma, lepiej podnieść pensję dotychczasowych, zaangażować się w budowanie zespołu i pomyśleć o nieoprocentowanych pożyczkach dla szczególnie wartościowych pracowników.

2. Sposoby zmniejszenia rotacji personelu.

2.1 Przyczyny rotacji personelu.

Główne i główne powody odejścia pracowników są następujące:

1. niekonkurencyjne stawki płatności;

2. nieuczciwa struktura płac;

3. niestabilne zarobki;

4. długie lub niedogodne godziny pracy;

5. złe warunki pracy;

6. arbitralne lub nieprzyjemne przywództwo;

7. problemy z dojazdem do miejsca pracy;

8. brak możliwości awansu, szkolenia lub zaawansowanego szkolenia, rozwoju doświadczenia, rozwój kariery;

9. praca, w której nie ma specjalnej potrzeby;

10. nieefektywna procedura selekcji i oceny kandydatów;

12. zmiana wizerunku organizacji;

13. pracować z personelem na zasadzie „wyciskarki” (sztywna konstrukcja);

14. precedensy nagłych zwolnień i nagłej rekrutacji personelu w organizacji (stąd niestabilność firmy).

Należy zająć się przyczynami rotacji personelu, można je wyeliminować lub zmniejszyć ich wpływ:

· Niekonkurencyjne stawki płac.

Przeprowadź lub zamów ankietę płacową, porównaj uzyskane dane z danymi przedsiębiorstwa. Ponownie rozważ stawki, gdzie są niższe, a gdzie wyższe. Zarówno nadpłata, jak i niedopłata są obarczone stratami ekonomicznymi.

Przeprowadzić lub zlecić podobne badania dotyczące innych świadczeń (zwolnienia chorobowe, urlopy, świadczenia itp.).

· Nieuczciwa struktura płac.

Przejrzyj strukturę wynagrodzeń, najlepiej oceniając złożoność pracy, aby zidentyfikować nieodpowiednie stawki. Przeanalizuj zróżnicowane taryfy, zrewiduj je, jeśli ujawnią się „zakłócenia stawek”.

Jeśli w wyniku systemu premii lub podziału zysków występują znaczne wahania płac, sprawdź te systemy i przejrzyj je.

· Niestabilne zarobki.

Przeprowadź analizę przyczyn niestabilności zarobków. Może być ich wiele, od nieefektywnej strategii biznesowej po niewystarczające kwalifikacje Twoich pracowników.

· Złe warunki pracy.

Porównaj warunki pracy (godziny pracy, elastyczność zmian, wyposażenie, ergonomia miejsca pracy, stan ogrzewania, klimatyzacji, oświetlenia) Twojej firmy z warunkami pracy konkurentów na rynku lub firm, które doceniasz. Opracuj środki mające na celu poprawę warunków pracy: więcej elastyczny harmonogram praca, nowe lub przearanżowane meble, dodanie chłodziarek czy oświetlenia potrafią zdziałać cuda.

Przeprowadź lub zleć badanie satysfakcji z pracy i warunków pracy Twoich pracowników. Otrzymasz pełną informację o tym, z jakich konkretnie aspektów pracy są niezadowoleni Twoi pracownicy.

· Despotyczne lub nieprzyjemne przywództwo.

Każdy lider, a zwłaszcza menedżer średniego szczebla, musi być starannie wybrany na to stanowisko, jego potencjały i możliwości muszą zostać ocenione. Muszą stale doskonalić się w zarządzaniu poprzez szkolenia i zaawansowane szkolenia. Co więcej, skuteczniejsze jest, jeśli takie szkolenia są prowadzone nie przez trenerów wewnętrznych, ale przez specjalistów zewnętrznych.

Sprawdź, czy Twoja firma ma jasną politykę personalną i czym ona jest. Może być konieczna zmiana lub poprawa. Zaangażuj się w rozwój korporacyjnego systemu szkoleniowego.

· Praca, której tak naprawdę nie trzeba wykonywać.

Być może Twoi pracownicy nie czują potrzeby i konieczności swojej pracy w masie całego przedsiębiorstwa. Postaraj się uatrakcyjnić ich pracę poprzez zwiększenie odpowiedzialności, rozszerzenie zakresu działań lub ograniczenie zbędnej, monotonnej pracy na tym stanowisku.

Przeprowadź lub zamów badanie motywacji swoich pracowników, a będziesz dokładnie wiedział, czego chcą od Twojej firmy i jakie metody należy zastosować, aby poprawić ich efektywność pracy.

· Nieefektywna selekcja i ocena kandydatów.

Do skuteczny system selekcja i ocena muszą mieć: opisy stanowisk pracy, przepisy dotyczące jednostek strukturalnych, jasne kryteria selekcji i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i oceny kandydatów. Sprawdź dostępność tych parametrów, jeśli czegoś brakuje, pilnie podejmij odpowiednie środki, od zatrudnienia specjalisty ds. personelu po opracowanie i zatwierdzenie dokumentów.

· Nieodpowiednie środki indukcji.

Według statystyk personalnych największy odsetek odejść następuje w pierwszych trzech miesiącach pracy pracownika, ponieważ. nikt nie stawia go na stanowisku, nie dostosowuje się do Nowa praca, do nowej kultury firmy. To w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik albo buduje lojalność wobec firmy, albo nigdy się nie pojawia. Przeanalizuj, jak program adaptacyjny działa w Twoim przedsiębiorstwie, kto to robi. Szczególnie skoncentruj się na adaptacji menedżerów średniego szczebla i rzadkich wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

· Praca z personelem na zasadzie „wyciskarki” (wydobywanie maksimum z pracownika, podczas gdy on jest pełen zapału, „wyciskany” pracownik staje się dla firmy niepotrzebny).

„Wyciśnięty” personel opuszcza firmę i rozsiewa negatywne informacje o firmie z „szybkością myślenia”, „odstraszaniem” kolejnych kandydatów. Dlatego: recenzja polityka personalna w tym obszarze złagodź swoje nastawienie do pracowników (jeśli możesz).

Takie firmy tworzą wytrzymałych pracowników dla swoich konkurentów, Twoja firma staje się trampoliną do dalszej kariery kadry, która Cię opuściła. Zastanów się, czy musisz stworzyć państwo dla konkurentów.

· Wizerunek firmy.

Przejrzyj wszystkie wymienione powyżej elementy i zwróć szczególną uwagę na te, które negatywnie wpływają na reputację organizacji jako pracodawcy (pomyśl o tym, do której organizacji sam nie poszedłbyś do pracy).

Powinieneś również rozważyć silne strony Twoja organizacja, na przykład interesująca praca, możliwości szkolenia i rozwoju, perspektywy awansu, ubezpieczenia, świadczenia i świadczenia pracownicze. Fakty te należy porównać z oferowanymi przez konkurentów i sporządzić listę najbardziej dochodowych pozycji. W pewnym stopniu kandydaci oferują siebie, ale też kupują to, co organizacja ma do zaoferowania. Jeśli rynek pracy jest rynkiem nabywców, organizacja oferująca się kandydatom musi przeanalizować ich wymagania w odniesieniu do tego, co ma do zaoferowania. Ich wymagania można wyrazić w sześciu punktach: wynagrodzenie, perspektywy, szkolenie, zainteresowanie, warunki pracy, wiarygodność organizacji.

· Precedensy nagłych zwolnień i nagłej rekrutacji personelu w organizacji.

Znajdź przyczyny takich zdarzeń w Twojej firmie, w jakim stopniu było to uzasadnione? Pamiętaj, że przy tej dynamice przy piątym regularnym naborze po piątym zwolnieniu jest mało prawdopodobne, abyś zrekrutował wykwalifikowaną kadrę specjalistów.

Konieczne jest również uwzględnienie takich czynników, które fakultatywnie przyczyniają się do opieki nad personelem:

Wiek pracownika (najbardziej ryzykowny wiek przejścia do innej pracy to do 25 lat);

kwalifikacje pracownika (pracownicy nisko wykwalifikowani częściej zmieniają pracę);

doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie (po trzech latach doświadczenia następuje gwałtowny spadek obrotów, co tłumaczy się czynnikiem wieku i problemami adaptacyjnymi).

2.2 Ustalenie szkody ekonomicznej spowodowanej rotacją personelu

Aby określić wielkość strat ekonomicznych wynikających z rotacji personelu, zaleca się zastosowanie następujących metod.

1. Straty spowodowane przerwami w pracy , są definiowane jako iloczyn trzech wskaźników: średniej dziennej wydajności na pracownika, średniego czasu trwania przerw w pracy spowodowanych rotacją oraz liczby pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Npr \u003d V * T * T

gdzie Npr - straty spowodowane przerwami w pracy;

B - średnia dzienna wydajność na osobę;

T to średni czas trwania przerwy spowodowanej płynnością;

Th - liczba osób, które odpadły z powodu rotacji.

2. Straty z tytułu konieczności przeszkolenia i przekwalifikowania nowych pracowników, są obliczane jako iloczyn kosztów szkoleń, udziału obrotów w całkowitej liczbie odchodzących, podzielonego przez współczynnik zmiany liczby pracowników w rok sprawozdawczy w porównaniu do bazy:

By = Zo*Di*Ki

gdzie Po - straty spowodowane koniecznością szkolenia i przekwalifikowania pracowników;

Zo - koszt szkolenia i przekwalifikowania;

Di - proporcja nadmiernego obrotu, obrotu;

Ki - współczynnik zmiany liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

3. Straty spowodowane spadkiem wydajności pracy pracowników przed zwolnieniem, tj. koszt utraconych produktów określa się jako iloczyn współczynnika spadku wydajności pracy, jego średniego dziennego poziomu, liczby dni przed zwolnieniem pracowników, którzy odeszli z powodu rotacji:

Srv * Ksp * Chu

gdzie Срв - średnia wydajność;

Ksp - współczynnik spadku wydajności pracy przed zwolnieniem;

Chu - liczba dni przed zwolnieniem, kiedy następuje spadek wydajności pracy.

4. Straty spowodowane niewystarczającym poziomem wydajności pracy nowo zatrudnionych pracowników Npr, definiowane są jako iloczyn liczby pracowników, którzy odeszli w wyniku rotacji, sumy iloczynów wskaźników przeciętnej dziennej wydajności pracownika w każdym miesiącu okresu adaptacyjnego, miesięcznych współczynników zmniejszania wydajności pracy oraz liczba dni w odpowiednim miesiącu:

Srva * Km * Wm

gdzie Срва jest średnią dzienną wydajnością pracownika w każdym miesiącu okresu adaptacyjnego;

Km - miesięczny współczynnik spadku wydajności pracy na okres adaptacji;

Chm - liczba dni w odpowiednim miesiącu.

5. Koszty rekrutacji z tytułu obrotu Sorg definiuje się jako iloczyn kosztów rekrutacji i udziału obrotów w całkowitej liczbie osób, które odeszły, podzielony przez współczynnik zmiany liczby pracowników:

(Zn * Dt) Qizm

gdzie Зн - koszt rekrutacji;

Kizm. - współczynnik zmiany liczby pracowników, równy stosunkowi liczby na koniec okresu do liczby na początku okresu;

Dt - udział płynności.

6. Odpady z nowych pracowników są definiowane jako iloczyn łącznej wartości strat z małżeństwa, udziału strat z małżeństwa dla osób, które przepracowały do ​​jednego roku, udziału obrotów w składzie tych, którzy odeszli, podzielonego przez współczynnik zmiany w liczba pracowników:

(Pbn * O * Dbr) Qizm

gdzie Pbn - straty z małżeństwa dla początkujących;

O - całkowite straty z małżeństwa;

Dbr - udział strat z małżeństwa wśród osób, które przepracowały mniej niż rok;

Kizm - współczynnik zmiany liczby pracowników, równy stosunkowi liczby na końcu okresu do liczby na początku okresu;

Całkowita kwota strat, szkód gospodarczych spowodowanych rotacją personelu jest równa sumie wszystkich strat prywatnych. Koszt zastąpienia pracowników szacuje się na 7-12% ich rocznych zarobków; specjaliści 18–30%; menedżerowie 20–100%.

2.3 Doprowadzenie poziomu płynności do akceptowalnej wartości

Stopniowe doprowadzenie poziomu rotacji do akceptowalnej wartości może być reprezentowane w szczególności poprzez możliwość planowania nadchodzących zwolnień, powiązania procesów zwalniania z procesami zatrudniania, pomocy zwalnianym pracownikom (outplacement). Aby rozwiązać te i inne problemy, które zostaną zidentyfikowane później, konieczne jest wyjście z konkretnej sytuacji w przedsiębiorstwie. Rozważana technika zakłada uporządkowaną krok po kroku czynność, której realizację należy powierzyć bezpośrednio obsłudze personalnej przedsiębiorstwa. Wszystkie działania związane z zarządzaniem rotacją kadr w ramach ogólnego zarządzania personelem można przedstawić jako kolejne etapy.

Rozważmy bardziej szczegółowo zawartość każdego z etapów.

SCENA 1. Ustalenie poziomu rotacji personelu. Na tym etapie należy odpowiedzieć na główne pytanie – czy poziom obrotów jest tak wysoki, że prowadzi do nieuzasadnionych strat ekonomicznych, utraty zysku przez przedsiębiorstwo? Poziomu 3-5% nie należy traktować jako pewnego rodzaju wskaźnika, ponieważ mobilność zawodowa w konkretnym przedsiębiorstwie kształtuje się pod wpływem kombinacji czynników - przynależności do branży, technologii produkcji, pracochłonności pracy, obecności / nieobecności czynnika sezonowości w cykl produkcji, styl przywództwa, poziom i zasady kultury korporacyjnej. Dlatego przy określaniu poziomu indykatywnego należy przeanalizować dynamikę wskaźników pracy przedsiębiorstwa w możliwie dłuższym okresie (ostatnie lata), aby zidentyfikować występowanie i wielkość sezonowych wahań obrotów.

ETAP 2. Określenie poziomu strat ekonomicznych spowodowanych rotacją personelu. To bardzo ważny krok i jednocześnie jeden z najbardziej czasochłonnych, ponieważ wymaga specjalnych danych. Faktem jest, że wraz z rozpoczęciem reform gospodarczych w kraju jednym z pierwszych aspektów zarządzania, które przedsiębiorstwa zaczęły zaniedbywać, było racjonowanie siły roboczej, które pierwotnie miało na celu zidentyfikowanie rezerw wydajności pracy. W chwili obecnej jest tylko kilka przedsiębiorstw, które śledzą koszty czasu pracy, opracowują, przestrzegają i regularnie weryfikują standardy pracy. Jednak w każdym przypadku problem powinien zostać rozwiązany, dlatego konieczne jest przynajmniej przybliżone oszacowanie wielkości strat.

ETAP 3. Ustalenie przyczyn rotacji kadr .

Wysoki poziom rotacji personelu może być spowodowany specyfiką działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa lub niedoskonałością jego systemu zarządzania. W pierwszym przypadku nie ma problemu jako takiego i nie są wymagane żadne rozwiązania. W drugim należy dążyć do znalezienia wąskich gardeł w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa można analizować w: dwa aspekty. Pierwszy będzie oparty na formalnym kryterium oddzielającym podstawy zwolnień na drodze ustawodawczej – podstawy rozwiązania stosunku pracy wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takim przypadku lista podstaw będzie wyczerpująca, ponieważ odpowiednie normy Kodeksu pracy nie przewidują zasadniczo różnych podstaw rozwiązania stosunku pracy. Statystyka kadrowa przedsiębiorstw na zwolnieniach składa się głównie z następujących powodów: na własną prośbę, w związku z przeniesieniem, pracownicy tymczasowi, nieobecność bez uzasadnionej przyczyny, opieka nad dziećmi, za stawienie się w pracy w stanie nietrzeźwości, w celu zmniejszenia liczby, w związku ze śmiercią, przejściem na emeryturę, innymi. Brak lub pojawienie się precedensów dla zwolnień z tego czy innego powodu prowadzi odpowiednio do zawężenia lub rozszerzenia tej listy. Dlatego jednym z badań może być: analiza statystyk kadrowych przedsiębiorstwa. Oczywistą możliwością tej analizy jest jej porównywalność – z podobnymi danymi z innych przedsiębiorstw, branży jako całości.

Drugi aspekt związany jest z określeniem motywacyjnej struktury odejścia personelu. Opiera się na rzeczywistych powodach, które skłaniają pracownika do decyzji o odejściu z przedsiębiorstwa. W tym przypadku statystyki obsługi personalnej w najlepszym razie mogą tylko częściowo odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pracownik odszedł. Tak więc jedną podstawę „z własnej woli” można przedstawić jako:
- niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń,

Opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń

Powody natury osobistej

Trudne i niebezpieczne warunki pracy,

Niedopuszczalny tryb pracy.

Zaproponowana poniżej forma wyprowadzania wyników badania, jak pokazuje czas, nie wprowadza istotnej dynamiki do już istniejącej gradacji motywów zwolnienia, dlatego można ją przedstawić jako typową:

Dlaczego zmieniłeś pracę? Niska wypłata 43% Brak perspektyw rozwoju 24% Zerwana relacja z kierownictwem 11% Niewygodny harmonogram prac 6% Niewygodna lokalizacja pracy 5% Inny 11%

Ryż. jeden Przykład najprostszego badania motywów odejścia pracowników z przedsiębiorstwa (wynik)

Trzeba jednak poczynić jedną uwagę natury metodologicznej. Przy opracowywaniu narzędzi socjologicznych w konkretnym przedsiębiorstwie (kwestionariusze, kwestionariusze) skala odpowiedzi powinna być bardziej szczegółowa. Analizując zatem uzyskane powyżej wyniki, okazuje się, że udział odpowiedzi z „innych” powodów (11%) koreluje z sumą udziałów z określonych powodów wyjazdu („niewygodny harmonogram” – 6% i „niewygodna lokalizacja” - 5%). Wniosek jest oczywisty – może się okazać, że w „innym” leży właśnie część odpowiedzi na postawione pytania, tj. wymagane jest dodatkowe uszczegółowienie motywów.

Jeśli uszczegółowimy kryteria, takie jak „przyczyny osobiste” czy „niedopuszczalny sposób działania”, a następnie przeanalizujemy uzyskane dane, możemy opracować realne i rozsądne rekomendacje usprawnienia różnych aspektów przedsiębiorstwa. Na przykład zwolnienia z powodów osobistych mogą być spowodowane konfliktem w połączeniu „szef - podwładny”, a zatem można zidentyfikować niedociągnięcia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, można podjąć decyzję o zmianie przepływów informacji itp. Na przyczyny dobrowolnych zwolnień pośrednio wskazuje także struktura wiekowa i płciowa kadry: mężczyźni do 27 roku życia – ze względu na służbę wojskową, kobiety – do opieki nad dzieckiem, starsi pracownicy – ​​w związku z przejściem na emeryturę. Na tej podstawie można również sformułować zalecenia. Dlatego drugie badanie może być: badanie pracowników przedsiębiorstwa.

Wreszcie na tym etapie Ustalenie przyczyn rotacji personelu” możliwe do trzymania badania stanowisk kierowniczych(nie tylko szef przedsiębiorstwa, ale także jego zastępcy, szef OTIZ, dział personalny, kierownik personelu, brygadziści, brygadziści itp. będą działać jako przedstawiciele administracji). Metodą badań są wywiady lub kwestionariusze.

Dzięki temu możliwe jest przeprowadzenie własnymi siłami trzech rodzajów badań w ramach tego etapu, które będą stanowić materiał merytoryczny do dalszej analizy.

ETAP 4 . Ustalenie systemu działań mających na celu normalizację procesu zwalniania pracowników, usprawnienie procedury zwalniania oraz przezwyciężenie nadmiernego poziomu rotacji.

W tym celu środki można podzielić na trzy główne grupy:
- techniczne i ekonomiczne (poprawa warunków pracy, poprawa finansowe zachęty, organizacja i zarządzanie produkcją itp.);

Organizacyjny (doskonalenie procedur zatrudniania i zwalniania pracowników, systemu awansu zawodowego pracowników itp.);
- socjopsychologiczne (poprawa stylów i metod kierowania, relacje w zespole, systemy zachęty moralnej itp.).

Proponuje się również wyróżnienie jako skutecznego środka realizacji zasad outplacement w pracy służb kadrowych przedsiębiorstw (tj. pomoc zwalnianym pracownikom – psychologiczna, informacyjna, doradcza). Świadczenia – jest to jeden z nielicznych środków, które nie wymagają znacznych kosztów materialnych (z wyjątkiem przypadków, gdy konieczne może być przeprowadzenie specjalnego szkolenia psychologicznego ze zwolnionym lub skorzystanie z pomocy Agencje rekrutacyjne).

Tak więc zwolniony pracownik może otrzymać pakiet informacji, dokumentów, konsultacji. Pracownik może być zapewniony listy polecające; obowiązkowa konsultacja psychologiczna; szkolenie w zakresie metod poszukiwania pracy; szkolenie do pracy z agencjami rekrutacyjnymi; konsultacje w sprawie procedury aplikowania na giełdę pracy, dostarczanie odpowiednich dokumentów, informowanie o terminach; konsultacje i notatka jak zachowywać się na rozmowie kwalifikacyjnej; dobrze napisane CV; lista agencji rekrutacyjnych; wykaz departamentów terytorialnych Komitetu Pracy i Zatrudnienia; umieszczenie ogłoszenia o poszukiwaniu pracy w Internecie dla wykwalifikowanych pracowników; wykaz firm, w których rekrutowany jest personel. Umożliwi to:

Zmniejszenie liczby roszczeń od zwolnionych, w tym liczby spraw sądowych (płatności od nich);

Zmniejszenie liczby wypłat odszkodowań dla zwolnionych pracowników;

ETAP 5 Określenie efektu wdrożenia opracowanych środków, usprawnienie procedury zwalniania, przezwyciężenie nadmiernego poziomu obrotów. Wreszcie przy opracowywaniu programu eliminowania nadmiernych obrotów konieczne będzie również przeprowadzenie analizy porównawczej kosztów prowadzenia tych działań oraz strat z tytułu nadmiernych obrotów. W tym przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa powinno postąpić tak samo, jak przy finansowaniu każdego innego pomysłu na biznes – jeśli koszty rozwiązania problemu przewyższają efekt ekonomiczny zmniejszenia obrotów, można poszukać innych, „tańszych” opcji dla usprawnienia pracy z personelem.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że wraz z rozwojem segmentu usług rekrutacyjnych na rynku pracy, dla wielu przedsiębiorstw, zwłaszcza w główne miasta Rosja rozwiązanie zidentyfikowanych problemów można przenieść do wyspecjalizowanych agencji rekrutacyjnych. Należy jednak wykazać, że proponowana procedura jest przeznaczona przede wszystkim dla sił własnych działu personalnego każdego przedsiębiorstwa i przy odpowiedniej organizacji zarządzania personelem jest w stanie skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy.

3. Część praktyczna: metoda utrzymania fachowców w firmie.

Procedura oceny poziomu satysfakcji wdrożona w Metelitsa LLC składa się z trzech etapów:

1) opracowanie kwestionariusza do oceny poziomu zadowolenia pracowników z głównych czynników sytuacji produkcyjnej;

2) przeprowadzenie ankiety;

3) analiza poziomu zadowolenia pracowników z pracy (przedsiębiorstwa).

Pierwszy etap.

Podczas opracowywania kwestionariusza ustalana jest lista najbardziej charakterystycznych wskaźników i kryteriów ich oceny. Jednocześnie w każdym konkretnym przedsiębiorstwie, wraz z głównymi wskaźnikami sytuacji produkcyjnej (zawartość pracy, płace itp.), Możliwe są określone czynniki motywacyjne (różne programy społeczne itp.).
Jako kryteria oceny wskaźników posłużyły następujące cechy jakościowe:

 całkowicie zadowolony;

 zadowolony;

 trudno jest odpowiedzieć;

 niezadowolony;

 Całkowicie niezadowolony.

Dodatkowo każdy respondent został poproszony o wypełnienie rubryki „Twoje życzenia i uwagi”. W toku wstępnych prac analitycznych zidentyfikowano 18 czynników motywacji personelu:

Kwestionariusz (patrz tabela 1)

Aby przeanalizować satysfakcję z pracy oraz obecny system motywacyjny, prosimy o wypełnienie ankiety. Umieść w polu dowolny znak, z którym się zgadzasz.

Tabela 1

Twoje życzenia i uwagi:

Moja wiedza i umiejętności nie są poszukiwane. Niektóre obowiązki są powielane przez innych pracowników. Chciałbym więcej samodzielności, odpowiedzialności, zaufania od bezpośredniego przełożonego. Mam nadzieję, że program Zdrowie będzie kontynuowany.

Druga faza.

OOO "Metelitsa" odnosi się do małych przedsiębiorstw, więc nie było potrzeby obliczania optymalnej próby reprezentatywnej, wszyscy pracownicy studia brali udział w badaniu bez wyjątku. Pracownicy wypełniali ankiety anonimowo. Zostały one rozdzielone pomiędzy działy (mistrzowie warsztatów nr 1, nr 2, nr 3) oraz grupy zawodowe (projektanci mody, specjaliści i menedżerowie, handlowcy).
Takie podejście umożliwiło ocenę nie tylko indywidualnego poziomu zadowolenia pracowników z pracy w atelier, ale także rejestrację danych o mikroklimacie w poszczególnych jednostkach i grupach.

Trzeci etap.

Być może najtrudniejszą rzeczą w przeprowadzeniu jakiejkolwiek ankiety jest jej matematyczne uzasadnienie. W tym celu każdemu jakościowemu kryterium oceny satysfakcji przypisano odpowiednią wartość liczbową – współczynnik:

 Całkowicie zadowolony (+1,0);

 Zadowolony (+0,5);

 trudno jest odpowiedzieć (0,0);

 niezadowolony (-0,5);

 Całkowicie niezadowolony (-1,0).

Całkowity wskaźnik zadowolenia – wskaźnik zadowolenia (Iud) dla każdego z czynników obliczono według wzoru:

gdzie n1, n2, n3, n4 - odpowiednia liczba respondentów (w jednostce lub grupie zawodowej), zjednoczona przez jednego z czterech opcje odpowiedzi w skali satysfakcji. Nie uwzględniono odpowiedzi respondentów, którzy nie ocenili czynnika (charakterystycznego na skali zadowolenia „trudno odpowiedzieć”).
Korzystając z tabeli 2, w zależności od uzyskanej wartości wskaźnika zadowolenia (Iud), można ocenić stopień zadowolenia pracowników z takiego lub innego czynnika motywacji do pracy w obrębie jednostki lub grupy zawodowej.

Tabela 2

Interpretacja wartości liczbowych (Iud)

Ponadto, uzyskane dla poszczególnych działów i grup zawodowych pracowników wskaźniki całkowitej satysfakcji są wprowadzane do zbiorczej tabeli wskaźnika satysfakcji (patrz tabela 3).

Tabela 3

Sumaryczne wartości wskaźników satysfakcji (fragment)


Zgodnie z wynikami przedstawionymi w tabeli 2 można ocenić nie tylko średni wskaźnik zadowolenia z określonego czynnika, ale także ogólny wskaźnik zadowolenia z sytuacji produkcyjnej w konkretnym warsztacie lub grupie pracowników.

Następnie uszeregowano czynniki stopnia zadowolenia. W tabeli 4 czynniki są uszeregowane według stopnia zadowolenia pracowników Metelitsa LLC z każdego z nich. Procedura ta pozwala pogrupować czynniki sytuacji produkcyjnej w zależności od wartości średniego wskaźnika zadowolenia:

Tabela 4 Ranking czynników według stopnia zadowolenia

Notatka: Wskaźniki o średnim i niskim poziomie satysfakcji, które wymagają poprawy, są podświetlone na szaro.

Wniosek.

Tak więc ze wszystkiego, co zostało uwzględnione w tym projekcie kursu, możemy wyciągnąć następujące wnioski.

Rotacja personelu pogarsza wiele dane produkcyjne. Przede wszystkim jest to utracony zysk z powodu powolnego wprowadzania nowicjuszy do biznesu, spadku wydajności pracy. Wysoko wykwalifikowani specjaliści są kierowani do szkolenia nowych pracowników. Trudności pojawiają się z motywacją pracowników. Rotacja kadr pogarsza klimat moralny w zespole, co uniemożliwia tworzenie zespołu. Oczywiście taka sytuacja jest poważnym sygnałem dla kierownictwa o potrzebie zrozumienia procesów zachodzących w firmie.

W trakcie pracy dowiedzieliśmy się, że oprócz negatywnych aspektów rotacja pracowników ma również pozytywne. Dzięki kontrolowanej rotacji kadr, dla pozostałych najlepszych pracowników istnieją możliwości zmian personalnych i rozwoju kariery, co jest dla nich dodatkową zachętą. Analizując przyczyny odejścia pracowników i dokonując odpowiednich zmian w działalności firmy, można nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także zwiększyć efektywność każdego pracownika i firmy jako całości.

W praktycznej części tego projektu kursu, w celu wyeliminowania rotacji personelu w Metelitsa LLC, zastosowaliśmy metodę zatrzymania profesjonalistów w firmie i otrzymaliśmy informacje do podejmowania decyzji. Następnie dla każdego czynnika sytuacji produkcyjnej, niezależnie od wartości uzyskanego średniego poziomu zadowolenia pracowników z pracy, przeprowadzana jest analiza. Wskazane są możliwe przyczyny takiej wartości wskaźnika satysfakcji, rekomendacje, jak utrzymać lub zwiększyć satysfakcję pracowników z miejsca pracy.
W tym celu wykorzystuje się dodatkowo dane o przeciętnym wynagrodzeniu w mieście, informacje uzyskane w wyniku wywiadów, obserwacji itp.

W rezultacie analiza sekwencyjna spośród wszystkich czynników wpływających na satysfakcję pracowników z pracy oraz systemu zachęt pracowniczych należy zaproponować następujące działania:

· opracowanie standardu przyznawania nagród wewnątrzzakładowych (dyplomy, odznaki, proporczyki itp.), programu szkoleniowego dla menedżerów i specjalistów, nowych opisów stanowisk wskazujących cele, zadania, wymagania i kryteria oceny; dodatkowo opracować rozporządzenie w sprawie premii opartych na jakości, wydajności i zyskach przedsiębiorstwa, a także program „Dzieci” (opłaty za bony dziecięce lub dojazd do miejsca odpoczynku, ubezpieczenie dzieci od wypadków itp.);

· zrewidować ceny, standardy pracy dla „pracowników na akord” i płac dla „pracowników czasu”; rozważ możliwość dodatkowego zakupu komputera dla menedżerów i specjalistów;

dostosować Program Zdrowotny (patrz Tabela 5) (rekompensata kosztów leków dla pracowników, opłata za bon sanatoryjny, opieka dentystyczna, dodatek dla niepalących itp.), pakiet świadczeń socjalnych i świadczeń (rekompensata za wyżywienie, odsetki -bezpłatne pożyczki gotówkowe, zakup pracowników dla siebie produktów przedsiębiorstwa po kosztach i ratach, rabat na zakup towarów firmy przez krewnych i przyjaciół itp.);

· sporządzić plan organizacji świąt firmowych, gratulacje, konkursy na rok i przybliżone programy ich realizacji; systematycznie organizuj spotkania planistyczne, spotkania z zespołem, angażuj menedżerów i specjalistów w dyskusję o strategicznych decyzjach.

Tabela 5

Mówiąc więc o zaletach proponowanej metody, można zauważyć, że jest ona dość prosta, uniwersalna, choć bardziej nadaje się do małe firmy. Może być również wykorzystany do kontroli adaptacji nowych pracowników w przedsiębiorstwie.

Generalnie proponowana metodologia pozwala na terminowe informowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i działu personalnego zarówno o ogólnym poziomie zadowolenia zespołu, jak i o zadowoleniu pracowników z indywidualnego procesy produkcji, co jest bardzo ważne dla podejmowania właściwych decyzji mających na celu usprawnienie systemu zarządzania i zmniejszenie rotacji personelu.

Lista wykorzystanej literatury.

1. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni / Wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M.: Banki i giełdy, UNITI, 2001. - P. 148.

2. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości: praktyczny przewodnik: TRANS. z angielskiego. – M.: Stażysta. relacje, 1993. - 352s

3. Tidor S.N. Psychologia zarządzania: od jednostki do zespołu. - Pietrozawodsk: Czasopisma, 1997. - 256 s.

4. Doroszewa M.V. Potrzebujesz takich pracowników? - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1997. - 48s

5. Podejścia metodologiczne do zarządzania rotacją personelu / Skavitin A.V., 2000.

6. Strategie indywidualne propozycje pracy: teoria i praktyka / S.A. Barkałow, D.A. Nowikow, SS Popow. M.: IPU RAN, 2002r. - 110 pkt.

7. Psychologia w służbie zarządzania / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S.L. Zarządzanie personelem: nowoczesne rosyjska praktyka. 2. wyd. - Petersburg: Piotr, 2005.

Opis pracy

Celem pracy jest identyfikacja problemu rotacji kadr w organizacji i znalezienie sposobów jej ograniczania.
Osiągnięcie tego celu jest niemożliwe bez rozwiązania szeregu zadań:
- ujawnienie teoretycznych podstaw problemu rotacji kadr w organizacji;
- podać ogólną charakterystykę produkcyjną i ekonomiczną CNS Krasnoyarsk LLC;
- rozpoznanie problemów rotacji personelu w CNS Krasnoyarsk LLC;
- znaleźć sposoby na zmniejszenie rotacji pracowników w CNS Krasnoyarsk LLC i uzasadnić ich skuteczność dla organizacji.

WSTĘP 3
1. PODSTAWY TEORETYCZNE PROBLEMU OBROTU PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI 5
1.1. Pojęcie rotacji personelu i nowoczesne podejścia do jej wyniku 5
1.2. Czynniki rotacji personelu w organizacje branżowe 10
1.3. Zarządzanie rotacją personelu i metody jej ograniczania 12
2. ANALIZA OBROTU PRACOWNIKÓW W SNS KRASNOYARSK Sp. z oo 14

2.2. Analiza potencjału kadrowego SNS Krasnoyarsk LLC 20
2.3. Diagnoza rotacji personelu w CNS Krasnoyarsk LLC 23
3. SPOSOBY ZMNIEJSZENIA OBROTU PRACOWNIKÓW W SNS KRASNOYARSK LLC 27
3.1. Program ograniczania rotacji pracowników w organizacji 27
3.2. Zapewnienie zasobów proponowanych działań i ich skuteczność 32
WNIOSEK 36
ODNIESIENIA 39

Pliki: 1 plik

Wprowadzenie 3

1. Podstawy teoretyczne problemy z rotacją personelu w organizacji 5

1.1. Pojęcie rotacji kadr i nowoczesne podejścia do jej oceny 5

1.2. Czynniki rotacji kadr w organizacjach branżowych 10

1.3. Zarządzanie rotacją personelu i metody jej ograniczania 12

2. Analiza rotacji pracowników w SNS Krasnoyarsk LLC 14

2.1. ogólna charakterystyka organizacje 14

2.2. Analiza potencjału kadrowego SNS Krasnoyarsk LLC 20

2.3. Diagnoza rotacji personelu w CNS Krasnoyarsk LLC 23

3. Sposoby zmniejszenia rotacji personelu w SNS Krasnoyarsk LLC 27

3.1. Program ograniczania rotacji pracowników w organizacji 27

3.2. Zapewnienie zasobów proponowanych działań i ich skuteczność 32

Wniosek 36

Lista wykorzystanej literatury 39

DODATEK……………………………………………………………………….41

Wstęp

W nowoczesnych warunkach rozwoju gospodarczego personel organizacji jest głównym zasobem firmy. Współcześni menedżerowie przywiązują szczególną wagę do kwestii polityki personalnej, ponieważ bez względu na to, jak dobry jest pomysł na biznes, pracownicy organizacji wcielają go w życie. I tylko dobrze dobrany zespół roboczy, zespół ludzi o podobnych poglądach jest w stanie zrealizować poważne zadania stojące przed firmą.

Jednym z ważnych i złożonych problemów zarządzania jest zapewnienie stabilności funkcjonowania przedsiębiorstw i organizacji. Obecnie niestabilność rozwoju gospodarczego przejawia się bezpośrednio we wzroście rotacji personelu w organizacjach wszelkiego rodzaju i form własności.

Obroty zależą od wielu czynników (specyfiki działalności, położenia geograficznego firmy, etapu rozwoju firmy, kwalifikacji, wykształcenia i wieku pracownika), dlatego każda firma określa swój idealny poziom rotacji pracowników.

W rosyjskim sektorze produkcyjnym za optymalny uważa się obrót na poziomie około 10%. W prężnie rozwijającym się biznesie, szczególnie na etapie zatrudniania masowego, rotacja może wynieść nieco ponad 20%. W branży restauracyjnej i ubezpieczeniowej 30% rocznych obrotów pracowników nie stanowi problemu, a dla niektórych sieci handlowe nawet 80% obrotu uważa się za normalne.

W dużych miastach z dużym rynkiem pracy średnie stawki dla wszystkich branż wahają się od 10% do 20%. A w małym prowincjonalnym miasteczku ta liczba może spaść nawet do 5% tylko dlatego, że w tym obszarze jest znacznie mniej możliwości znalezienia innej pracy.

A przecież tempo rotacji pracowników zależy nie tyle od jakichkolwiek standardów, ile od strategii personalnej firmy. Praktyka pokazuje, że głównym powodem zwolnienia jest niezadowolenie pracowników z zajmowanego stanowiska.

Dla wielu firm jednym z najbardziej palących problemów jest duża rotacja pracowników. Dlatego ważne jest, aby nauczyć się zarządzać rotacją pracowników: identyfikować jej przyczyny, prowadzić statystyki i podejmować odpowiednie działania na czas.

Przedmiotem badań jest personel CNS Krasnojarsk LLC.

Przedmiotem badania są metody i środki ograniczania rotacji personelu w organizacji.

Trafność tematu badawczego determinowała cel badania.

Celem pracy jest identyfikacja problemu rotacji kadr w organizacji i znalezienie sposobów jej ograniczania.

Osiągnięcie tego celu jest niemożliwe bez rozwiązania szeregu zadań:

Ukazanie teoretycznych podstaw problemu rotacji kadr w organizacji;

Podaj ogólną charakterystykę produkcyjną i ekonomiczną CNS Krasnoyarsk LLC;

Identyfikacja problemów rotacji personelu w CNS Krasnoyarsk LLC;

Znajdź sposoby na zmniejszenie rotacji personelu w CNS Krasnoyarsk LLC i uzasadnij ich skuteczność dla organizacji.

Metodami badawczymi były: badanie i analiza literatury naukowej dotyczącej przedstawionego problemu, badanie i uogólnienie praktyki rotacji kadr w organizacjach branżowych, analiza różnych parametrów działalności organizacji, obserwacja, ankieta, wywiady.

1. Teoretyczne podstawy problemu rotacji kadr w organizacji

1.1. Pojęcie rotacji kadr i nowoczesne podejścia do jej oceny

Rotacja kadr w teorii zarządzania personelem rozumiana jest jako przepływ siły roboczej, ze względu na niezadowolenie pracownika z miejsca pracy lub niezadowolenie organizacji z konkretnego pracownika.

Analizując rotację siły roboczej, często zaczyna się od pojęcia „przepływu personelu”. W ramach przepływu personelu przedsiębiorstwa rozumiemy ogół wszystkich przypadków przyjęcia do przedsiębiorstwa pracowników z zewnątrz i wszystkich przypadków odejścia z przedsiębiorstwa.

Płynność i jej wpływ na działalność organizacji L. Nikiforova proponuje rozważenie w dwóch aspektach: ilościowym i jakościowym.

W pierwszym przypadku należy rozróżnić poziom obrotów naturalnych i podwyższonych: naturalny w granicach 3-5% zatrudnienia oraz podwyższony, który powoduje znaczne straty ekonomiczne.

Naturalny poziom przyczynia się do odnowy zespołów produkcyjnych. Proces ten odbywa się w sposób ciągły i nie wymaga działań nadzwyczajnych ze strony służb personalnych i kierownictwa. Część pracowników przechodzi na emeryturę, część odchodzi z różnych powodów, ich miejsce zajmują nowi pracownicy – ​​w tym trybie żyje każde przedsiębiorstwo. W efekcie dla pozostałych najlepszych pracowników pojawiają się możliwości zmian personalnych i rozwoju kariery, co jest dla nich dodatkową zachętą.

Inna sprawa, gdy płynność znacznie przekracza 3-5%. W tym przypadku koszty stają się znaczne i rosną wraz ze wzrostem odpływu personelu. Wtedy firma ponosi straty, które zwiększają się wraz ze wzrostem odpływu personelu.

Przede wszystkim są to utracone zyski i spadek wydajności pracy. Wysoka rotacja zmniejsza obsadę miejsc pracy przez wykonawców, odciąga od pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy są zmuszeni pomagać nowoprzybyłym, pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole, co uniemożliwia tworzenie zespołu, zmniejsza produktywność tych, którzy zamierzają wyjechać.

Kadra przedsiębiorstwa pod względem składu liczbowego, poziom umiejętności nie jest wartością stałą, cały czas się zmienia: jedni pracownicy są zwalniani, inni są zatrudniani. Do analizy (odzwierciedlenia) zmian w liczbie i składzie personelu wykorzystywane są różne wskaźniki.

OP Korobejnikow, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin proponuje zastosowanie takich jak: wskaźnik średniej liczby pracowników, współczynniki przyjęć, odejścia na emeryturę, stabilności i rotacji kadr:

1. Wskaźnik średniej liczby pracowników () określa wzór:

gdzie P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - liczba pracowników według miesięcy.

2. Wskaźnik rekrutacji (K p) określa stosunek liczby pracowników zatrudnionych przez przedsiębiorstwo na określony czas do średniej liczby personelu w tym samym okresie:

gdzie P p - liczba zatrudnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

3. Wskaźnik odejścia (K c) określa stosunek liczby pracowników zwolnionych z wszelkich przyczyn za dany okres do średniej liczby pracowników za ten sam okres:

K w = 100 (3)

gdzie Р uv - liczba zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

4. Zaleca się stosowanie współczynnika stabilności personelu (K s) przy ocenie poziomu organizacji zarządzania produkcją zarówno w przedsiębiorstwie jako całości, jak i na poszczególnych działach:

K s \u003d 1- + P n 100, K s \u003d 100 (4)

gdzie - liczba pracowników, którzy opuścili przedsiębiorstwo z własnej woli i z powodu naruszenia dyscyplina pracy za okres sprawozdawczy osoby; - średnia liczba pracowników to przedsiębiorstwo w okresie poprzedzającym okres sprawozdawczy osoby: P n - liczba nowo zatrudnionych pracowników w okresie sprawozdawczym, osoby.

5. Wskaźnik rotacji personelu (KT) określa się dzieląc liczbę pracowników przedsiębiorstwa (warsztatu, sekcji), emerytów lub pracowników zwolnionych za dany okres, przez średnią za ten sam okres:

KT = 100 (5)

gdzie P uv - liczba emerytowanych lub zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

Kształtując potencjał kadrowy firmy, należy wybrać złoty środek i dążyć do osiągnięcia rozsądnego procentu rotacji kadr.

W takim przypadku stopień ważności określa:

Specyfika branży;

Sezonowość produkcji;

Konkurencyjność firmy na rynku pracy;

Lokalizacja terytorialna firmy (np. dla firm w megamiastach obroty są wyższe niż dla firm zlokalizowanych w małych miastach);

Indywidualne cechy firmy (styl zarządzania, polityka personalna, podejście do zatrudniania i zwalniania personelu ze strony kierownictwa).

Określając swój normalny poziom rotacji, musisz wziąć pod uwagę wiele czynników, przeanalizować statystyki rotacji pracowników, skupić się na podobnych wskaźnikach innych firm z Twojego sektora rynku.

V. Svistunov i M. Tyuleneva mówią o następujących formach i rodzajach rotacji personelu:

aktywny,

Bierny

wewnątrzorganizacyjne,

Zewnętrzny .

W przypadku, gdy mówimy o przepływie siły roboczej, ze względu na niezadowolenie pracownika z miejsca pracy (warunki pracy, wysokość wynagrodzenia wyrównawczego, treść pracy), zwyczajowo mówi się o aktywnym forma obrotu.

Rotacja, która pojawia się w wyniku niezadowolenia organizacji z pracownika (nieprzestrzeganie dyscypliny pracy, niezadowalające wyniki pracy) jest zwykle określana jako pasywna forma rotacji personelu w organizacji. Tak więc aktywne i pasywne formy obrotu wyróżniają się przyczynami zwolnienia personelu organizacji.

Oceniając rotację personelu organizacji, zwyczajowo wyróżnia się rotację personelu wewnątrz organizacji i na zewnątrz.

Rotacja wewnątrz organizacji związana jest z ruchami pracowników w ramach tej samej organizacji.

Zewnętrzny – charakteryzuje się przepływem kadr pomiędzy różnymi organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rotacja personelu ma zarówno negatywne, jak i konstruktywne konsekwencje. Jeśli bardziej szczegółowo przeanalizujemy proces rotacji, można zauważyć, że konsekwencje rotacji zależą zarówno od jego wielkości ilościowej, jak i od składu jakościowego pracowników organizacji, którzy odeszli / zwolnili. Konsekwencje wysokiej rotacji są odczuwalne na przestrzeni lat w postaci demotywacji pozostałych pracowników, ich nieufności do menedżerów oraz spadku wydajności pracy. Biorąc to pod uwagę, staje się jasne, że zarządzanie zwolnieniami personelu jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem i wymaga skoordynowanych działań kierownictwa organizacji i służby zarządzania personelem. Oczywiście organizacja musi podjąć działania w celu dostosowania liczby pracowników do swoich rzeczywistych potrzeb, czyli wdrożyć zarządzanie rotacją personelu. Aby to zrobić, konieczne jest zbadanie czynników powodujących rotację personelu.

1.2. Czynniki rotacji kadr w organizacjach branżowych

Obecny etap rozwoju sfery handlu determinowany jest wzrostem liczby organizacji handlu hurtowego i detalicznego, wzrostem udziału pracujących w tym sektorze gospodarki narodowej. W procesie nowoczesnego rozwoju handlu większość przedsiębiorstw z tego obszaru boryka się z wieloma problemami, z których kluczem jest duża rotacja kadr. Właśnie z tego powodu jest ważnym środkiem diagnozowania problemów w polityce personalnej organizacji.

Handel w ostatnich latach otrzymał nowe impulsy do swojego rozwoju, znacznie poszerzając zakres swojej działalności. Zamiast form sowieckich upowszechniają się takie formy obsługi klienta jak kioski i pawilony, rynki hurtowe i detaliczne, supermarkety, dystrybutorzy itp. Jednocześnie rozwój handlu często nie wiąże się z podnoszeniem jakości obsługi klienta , ale koncentruje się na zwiększaniu wartości dodanej dzięki technologiom marketingowym. Poważnym problemem są niskie kwalifikacje handlowców, powolne przechodzenie do nowych standardów obsługi.

Trzy najważniejsze priorytety czynników wpływających na decyzję o zwolnieniu sprzedawców to:

Niedociągnięcia w materialnych zachętach, w realnych nagrodach pieniężnych za indywidualne osiągnięcia w wyniku ogólnym

Brak rozwoju kariery, możliwości samorealizacji pracownika;

Tabela 3 - Wskaźniki przyczyn zwolnienia w PMS nr 54 za

2010 - 2012

Wskaźniki
Średnie zatrudnienie, os.
Łącznie zwolnieni, osoby, w tym:
dobrowolnie, os.
za zgodą stron, os.
za naruszenie dyscypliny pracy, os.
emerytura, ludzie
transfer intratransportowy, os.
zwolnienie z innych powodów, ludzie

Liczba zwolnionych osób w przedsiębiorstwie rośnie z roku na rok, więc w 2010 roku zwolniono 133 osoby, w 2011 roku 177 osób, aw 2012 roku 190 osób odeszło. Powody wyjazdu są różne, takie jak:

Zwolnienie z własnej woli;

Zwolnienie za naruszenie dyscypliny pracy;

Zwolnienia za zgodą stron;

Zwolnienie z powodu przejścia na emeryturę;

Transfer wewnątrztransportowy;

Zwolnienie z innych powodów.

Tak więc w 2010 r. dobrowolnie zrezygnowały 42 osoby, o 78 osób mniej niż w 2011 r., w tym roku dobrowolnie zwolniono 120 osób, czyli o 38 osób więcej niż w 2012 r., w 2012 r. dobrowolnych zwolnień zwolniono 82 osoby. Zwolnienia za naruszenie dyscypliny pracy w 2010 r. wyniosły 13 osób, tyle samo co w 2011 r., aw 2012 r. liczba ta spadła do 6 osób.

Inne przyczyny mogą obejmować: naruszenie przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnione wyjście itp. przyczyn, które nie są spowodowane potrzebami przemysłowymi lub krajowymi.

Wskaźniki te wpływają na rotację pracowników, więc bierzemy sumę zwolnionych z własnej inicjatywy (F1), zwolnionych z powodu naruszenia dyscypliny pracy (F2) i zwolnionych z innych powodów (F3) oraz podzieloną przez średnie zatrudnienie (F4) pomnożoną o sto procent i tym samym uzyskujemy rotację personelu (Ftk).

Obliczmy więc wskaźnik rotacji pracowników na rok 2010:

Ftk \u003d F1 + F2 + F3 / F4 * 100% \u003d 42 + 13 + 17 / 305 * 100% \u003d 23,6%

Obliczenie wskaźnika rotacji pracowników za rok 2011:

Ftk \u003d 120 + 13 + 4/316 * 100% \u003d 43,3%

Obliczenie wskaźnika rotacji pracowników za 2012 rok:

Ftk \u003d 82 + 6 + 3 / 333 * 100% \u003d 27,3%

Załącznik 1 - Wskaźnik rotacji pracowników w latach 2010 - 2012,%

W załączniku 1 widzimy, jak zmienia się rotacja pracowników w analizowanym okresie, w 2011 r. rotacja pracowników jest wyższa o 19,7% niż w 2010 r., a także wyższa o 16% niż w 2012 r. Wyciągając wnioski, można stwierdzić, że rotacja kadr w przedsiębiorstwie jest na wysokim poziomie, co wpływa na wydajność pracy.

2.3 Stan dyscypliny pracy.

W PMS-54 dużą wagę przywiązuje się do kwestii wzmocnienia dyscypliny pracy, technologii i wydajności w realizacji głównych wskaźników przedsiębiorstwa, zapewnienia bezpieczeństwa ruchu pociągów oraz ochrony pracy. Pracownicy, którzy dopuścili nieobecność, którzy pojawili się w pracy w stanie nietrzeźwości, są zwalniani z transportu.

Kwestie dyscypliny pracy są stale rozważane przez menedżerów na spotkaniach planistycznych, Dniach Bezpieczeństwa oraz na zebraniach kolektywów pracowniczych przedsiębiorstw.

Tabela 4 - Wskaźniki stanu dyscypliny pracy na lata 2010 - 2012

lista płac

Liczba pracowników pociągniętych do odpowiedzialności dyscyplinarnej

Liczba działań dyscyplinarnych

Podjęto działania dyscyplinarne

w tym dla

Włącznie z

Naruszenia PTE i małżeństwa w pracy

inne naruszenia dyscypliny produkcyjnej

komentarz

za nieobecność

za wychodzenie pijane

W 2012 r. wystąpiła tendencja spadkowa w przypadkach naruszeń dyscypliny pracy, ale mimo to nadal zdarzają się przypadki nieobecności pracowników w pracy bez uzasadnionego powodu.

W minionym okresie 2012 r. 6 pracowników, którym zezwolono na nieobecność, zostało zwolnionych zgodnie z art. 81 ust. 6 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej za nieobecność w miejscu pracy bez uzasadnionego powodu przez ponad 4 godziny, w 2011 r. 13 pracowników było zwolniony za nieobecność, a także w 2010 roku.

Do odpowiedzialność dyscyplinarna w 2012 r. 58 pracowników, w tym 37 ukarano naganą, za ten sam okres w 2011 r. do odpowiedzialności dopuszczono 102 pracowników, w tym 53 ukarano, za ten sam okres w 2010 r. pociągnięto do odpowiedzialności 88 pracowników, z czego 46 ukarano .

Głównymi gwałcicielami dyscypliny pracy są młodzi ludzie z przełomu lat 80. i 90. XX wieku. narodziny.

Dużą liczbę gwałcicieli dyscypliny w młodym wieku iz niewielkim doświadczeniem zawodowym tłumaczy się tym, że młodzi ludzie nie mają wystarczająco wysokich umiejętności etycznych. Transformacyjne przemiany, jakie zaszły w tych latach w społeczeństwie, w systemie edukacji, odcisnęły szczególne piętno na ich wychowaniu. Ujawniła się zmiana pokoleń, wczesny mechanizm rynkowy. W ICP-54 widzimy elementy alienacji pracowników z produkcji. Pracownik postrzega siebie nie jako integralną część zespołu, ale jako indywidualnego pracownika. Wielu pracowników jest wciąż zbyt daleko od pracy nad samokontrolą, aby wykonywać swoje obowiązki jakościowo. Menedżerowie nie zwracają należytej uwagi na organizację pracy, tracą kontrolę nad podwładnymi. Analiza kompozycji według zawodu pokazuje, że najwięcej naruszeń jest wśród monterów torów. Osoby naruszające przepisy są rzadkością wśród wysoko wykwalifikowanych pracowników i specjalistów.

W celu zapobieżenia przypadkom naruszenia dyscypliny pracy i techniki przy zatrudnianiu, każda zatrudniona osoba zapoznaje się z Regulaminem dyscypliny pracowników kolei, Wewnętrznym Regulaminem Pracy oraz Notatką o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny. Dużą rolę przypisuje się mentorom młodzieżowym. Są powoływani spośród najlepszych pracowników jednostki.

Zadaniem menedżerów średniego szczebla, komitetów związkowych jest budowanie pracy w taki sposób, aby każdy pracownik wiedział, że prawo do gwarancji i świadczeń powstaje tylko przy sumiennej pracy.

Do tej pory dobór personelu odbywa się bardziej jakościowo przy ubieganiu się o pracę: przeprowadzana jest wstępna analiza dokumentów, informacje z ostatniego miejsca pracy i rozmowa kwalifikacyjna w celu zbadania ich cech moralnych, biznesowych i zawodowych.

2.4 Skład jakościowy personelu i struktura wiekowa.

Tabela 5 - Wskaźniki personelu PMS nr 54 według poziomu wykształcenia dla