System motywacji pracowników banku komercyjnego. Iwanowskaja L.A.

Wstęp

Banki są najważniejszymi podmiotami gospodarczymi. W warunkach rynkowych konkurencja między organizacjami finansowymi i kredytowymi jest niezwykle wysoka. Ograniczone środki, zaostrzające się przepisy bankowe, niestabilna sytuacja polityczna na świecie zmuszają banki do znalezienia jak najwięcej skuteczne sposoby pracować, aby utrzymać się na rynku usług bankowych. Na tym tle wyjątkowy znaczenie narasta problem motywacji pracowników, gdyż od odpowiednio skonstruowanego systemu zachęt zależeć będzie wynik pracy pracowników i dalszy rozwój organizacji. obiekt niniejszego opracowania to podstawowe procesy zarządzania. Temat– motywacja personelu w rosyjskich bankach. cel badanie jest przeglądem teoretycznym różnego rodzaju motywacja i empiryczne uzasadnienie ich wpływu na efektywne wykonywanie pracy przez personel banku. Aby je osiągnąć, konieczne jest rozwiązanie następujących kwestii zadania:

• Rozważ systemy motywacyjne stosowane w rosyjskich bankach
• Przeanalizuj najlepsze praktyki efektywnej motywacji w rosyjskich bankach
• Poznaj cechy zastosowania KPI w systemie motywowania pracowników banku
• Zidentyfikuj główne trendy w stosowaniu motywacji pracowników w rosyjskich bankach

1. Teoria motywacji

1.1 Rodzaje motywacji

Henri Fayol zidentyfikował pięć głównych funkcji zarządzania, z których jedną jest motywacja. Motywacja - "jest to proces osiągania równowagi pomiędzy celami firmy i pracownika, aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby obu."

Współczesne zarządzanie zna wiele teorii motywacji. Moim zdaniem można rozważyć najbardziej odpowiednie dla personelu bankowego treściowe teorie motywacji(hierarchia potrzeb A. Maslowa, model dwuczynnikowy F. Herzberga) oraz teorie "X», « Tak" oraz "Z» przedstawiony z pozycji kadr.

Abraham Maslow w swojej teorii uporządkował 5 potrzeb, które motywują człowieka w ścisłym porządku hierarchicznym: potrzeby fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba przynależności i miłości, potrzeba szacunku, potrzeba samorealizacji. Aby w pełni wykorzystać swój potencjał i spełnić się, pracownik musi najpierw zaspokoić niższe potrzeby.

W modelu dwuczynnikowym wyróżnił F. Herzberg czynniki motywacyjne („motywatory”) oraz czynniki higieniczne (czynniki zdrowotne). Pierwsza grupa czynników ma charakter wewnętrzny, obejmuje: sukces zawodowy, perspektywy dalszego rozwoju, uznanie osiągniętych wyników itp. Uważa się, że korzystając z nich, człowiek będzie zadowolony ze swojej pracy, a jego produktywność zostanie utrzymana wysoki poziom, w przeciwnym razie nie ma niezadowolenia z pracy. Kolejna grupa czynników to czynniki zewnętrzne, reprezentowane przez warunki pracy, płace, relacje z pracownikami i kierownictwem itp. Jeśli te czynniki występują w niewystarczającej ilości, to pracownik odczuwa niską satysfakcję ze swojej działalności, ale ich wystarczająca obecność nie jest w stanie zmotywować do lepszego wyniku.

Zgodnie z koncepcją „X” Douglasa McGregora pracownicy będą unikać załatwiania sprawunków, dlatego aby osiągnąć najlepsze wyniki, biorąc pod uwagę ekonomiczne uzależnienie ludzi, konieczne jest stymulowanie kadr w postaci pieniędzy. Wręcz przeciwnie, teoria „Y” jest taka, że ​​pracownicy mają ogromny potencjał, wielu niestandardowe pomysły które przyczyniają się do poprawy wyników organizacji, do ich wdrożenia menedżer musi stworzyć odpowiednie warunki jako zachętę. Zwolennik tej koncepcji, autor teorii „Z” U. Ouchi wierzył, że zapewnienie pracy na całe życie i troska o dobro zapewni pracownikom stabilność, lojalność wobec firmy i pewność w przyszłości, co doprowadzi do efektywnej realizacji zadań organizacji.

Zgodnie z powyższymi naukowymi teoriami motywacji w rosyjskim systemie bankowym praktykowane są dwie formy motywacji: materiał oraz nieuchwytny.

1.2 Motywacja finansowa pracowników banków w Rosji

W systemie rosyjskich banków jest wiele sposobów finansowe zachęty pracowników, które można warunkowo podzielić na dwie grupy - zachęty pieniężne i niepieniężne.

• premie pieniężne/premie za realizację celów banku lub KPI (wypłacane corocznie, kwartalnie lub po osiągnięciu wskaźników)
• prowizje za zawarcie określonej liczby transakcji
• indywidualne nagrody pieniężne za specjalne umiejętności, lojalność, długoletnią służbę itp.
• podział zysków banku pomiędzy pracowników
• dodatkowe korzyści

Grupa niepieniężna obejmuje następujące typy:

• różne rodzaje ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych
• bankowość preferencyjna i inne usługi
• opłacenie przez bank niektórych wydatków (usługi komunikacyjne, koszty transportu)
• składki emerytalne
• udostępnienie samochodu osobowego, sekretarki, miejsca parkingowego itp.
• udzielanie rabatów i bonów upominkowych do różnych sklepów, restauracji itp.
• dostarczanie bonów podróżnych
• prezenty dla pracowników i ich rodzin
• opłata czesnego

1.3 Niematerialna motywacja personelu bankowego w Rosji

Obecnie rośnie skuteczność niepieniężnych zachęt dla pracowników. Najczęstsze metody zachęt niematerialnych dla pracowników banków to:

• zapewnienie elastycznego grafiku pracy
• wspólne spędzanie wolnego czasu dla całego zespołu bankowego
• uznanie przełożonych
• możliwość zaawansowanego szkolenia rozwój kariery, rozwój zawodowy
• możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, omawiania ważnych dla banku spraw (zasiadanie w komitecie kredytowym, komitecie ds. zarządzania aktywami i pasywami itp.)
• Nagrody symboliczne (tablica honorowa, tytuł „najlepszego pracownika”, artykuł w prasie zakładowej, pamiątki, tablice, koszulki z napisem „za osiągnięcia w pracy”)
• Zapis do rezerwy personalnej banku

2. Praktyczne zastosowanie motywacji

2.1 Przykłady motywacji pracowników w rosyjskich bankach

Przedstawione w części teoretycznej formy i rodzaje motywacji pracowników znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistej praktyce banków rosyjskich. Poniżej kilka przykładów.

1. Sbierbank przestrzega zasady „płać za osiąganie wyników”. Istnieje stopniowanie motywacji dla pracowników różnych szczebli. Menedżerowie wyższego szczebla oceniani są zgodnie z systemem „Projekty priorytetowe”. Jej istotą jest samodzielne wyznaczanie i koordynowanie celów ze strategią bankową przez najwyższego menedżera oraz ich dalsze przenoszenie na niższe szczeble w postaci zdekomponowanych projektów. Do oceny skuteczności zwykłych pracowników w dystrybucji premii za wykonanie wskaźników grupowych istnieje system „5+”, który opiera się na 5 kluczowych czynnikach: „wyniki osobiste, doskonalenie wiedzy zawodowej, innowacyjność i optymalizacja przepływu pracy, praca zespołowa i koncentracja na kliencie”. Wynagradzane są również niektóre kategorie pracowników. Zatem premia kasjerów zależy od wielkości sprzedaży określonego produktu bankowego. Bank prowadzi też projekt pod nazwą Liga Talentów, którego celem jest grupowanie młodych specjalistów w celu rozwiązywania najpilniejszych problemów. Sbierbank zapewnia bogaty serwis społecznościowy. pakiet obejmujący ubezpieczenie zdrowotne i wypadkowe w całości finansowane przez bank, dopłaty do żywności, dodatki do emerytur itp. Po przejściu na emeryturę pracownicy banków otrzymują dodatkową emeryturę niepaństwową, która jest wypłacana na podstawie zgromadzonych środków. Co roku Kasa Oszczędności organizuje konkurs „Najlepsi w zawodzie”, w którym zwycięstwo umożliwia szkolenie w najlepszych oddziałach banku lub zdobycie dodatkowego wykształcenia. W banku dystrybuowane są także symboliczne nagrody: „Wdzięczność Prezesa Banku, odznaki honorowe, medale, dyplomy honorowe i jubileuszowe, wpis do Księgi Honorowej”.

Poniższe przykłady ilustrują poszczególne elementy motywacji stosowane w bankach.

2. W Alfa-Banku dla pracowników płaca składa się z dwóch części: „części stałej - wynagrodzenia i zmiennej - premii w wysokości wynagrodzenia, której obniżenie jest wydawane na polecenie wskazujące przyczyny”, dlatego motywacja może przejawiać się również w formie grzywien (za rażące naruszenie dyscypliny, niewykonanie zadań itp.) poprzez pozbawienie części zmiennej.

3. Aby osiągnąć cele w Promsvyazbank, personel jest regularnie zachęcany premią pieniężną, a zwycięzca konkursu na najlepiej sprzedający się otrzymuje dodatkowe bonusy. Najlepsze pomysły pracowników zachęca się prezentami. Ponadto dla pracowników przewidziana jest rozbudowana sieć społecznościowa. pakiet, którego zawartość (2 opcje) wybiera pracownik z listy świadczeń (również tych dostarczanych przez partnerów), bank obejmuje również 21 dni zwolnienia lekarskiego, udziela pracownikom pożyczek i kredytów hipotecznych na preferencyjnych warunkach, zapewnia wsparcie dla rodzin pracowników („Prezenty na narodziny dziecka, wakacje na wesele, prezenty noworoczne dzieci, świadczenia dla młodych matek, które chodzą do pracy i nie tylko”).

4. W Rosbanku szczególny nacisk kładzie się na rozwój pracowników i dodatkowe szkolenia pracowników. Opracowany system szkoleń intrabankowych obejmuje „kursy na odległość, możliwości zdobycia dodatkowej wiedzy w oparciu o doświadczenia grupy Societe Generale, wewnętrzne programy edukacyjne i szkolenia, ustawiczny rozwój zawodowy na zewnątrz kursy przygotowujące w Rosji" . Ponadto „bank z sukcesem wdrożył system zarządzania karierą, który opiera się na takich procesach, jak roczna ocena wyników pracy personelu, rozmowy kwalifikacyjne oraz komitety karier” .

5. Absolut Bank wyróżnia przyjazna atmosfera zespołu roboczego, co sprawia, że ​​praca w nim jest atrakcyjna dla pracownicy. Szczególną uwagę przywiązuje się do nabywania przez pracowników nowych umiejętności oraz Rozwój zawodowy. Pracownicy Banku mogą uczyć się języka angielskiego, dobrowolnie uczestniczyć w szkoleniach organizowanych przez bankowe centrum szkoleniowe. Cechą pakietu socjalnego Absolut Bank jest zastąpienie polityki VHI płatnością za leczenie pracowników z budżetu banku. Wraz z tym pracownicy mogą korzystać z usług bankowych na preferencyjnych warunkach oraz Specjalne oferty od organizacji partnerskich.

6. Od 2008 roku Bank VTB-24 wdraża system motywacyjny kadr, zgodnie z którym menedżerowie otrzymują premie kwartalne i roczne w oparciu o „wskaźniki jakości pracy z klientami, rentowności i wielkości sprzedaży”, skorygowane o „współczynnik jakości obsługi klienta ”.

Aby prześledzić dynamikę i cechy stosowania różnych rodzajów motywacji personelu, przeprowadziłem wywiad z dyrektorem wykonawczym Uralsib Bank, doktorem ekonomii Akhtyamovem E.F. (zob. Aneks 1). W trakcie wywiadu można było dowiedzieć się, co następuje: podstawą motywacji jest płaca zasadnicza, wspierana na poziomie rynkowym, więc duża liczba pracowników zgadza się na pracę, gdzie większość zarobków jest stałą częścią, a nie bonus jeden; niesformalizowane zachęty pieniężne dla personelu mogą być skutecznie stosowane w małych bankach; wraz z rozwojem organizacji i rozwojem sieci oddziałów w całym kraju konieczne jest przestrzeganie połączonego systemu motywacyjnego, tj. stosowanie rodzajów zarówno materialnych, jak i niematerialnych zachęt dla pracowników; otoczenie bankowe jest konkurencyjne, dlatego w celu ograniczenia rotacji pracowników banki wprowadzają specjalne premie za lojalność wobec organizacji; wraz ze wzrostem pracowników system motywacyjny dla różnych działów organizacji zostaje „zmiażdżony” i pojawiają się lokalne zachęty działające w ramach jednego projektu; nowoczesne systemy premie personalne nastawione są na osiąganie kluczowych wskaźników efektywności (KPI), od których osiągnięcia zależy wielkość premii, dodatkowo popularna w bankach staje się „Balanced Scorecard” – metoda kaskadowania i priorytetyzowania KPI z strategia na najwyższym poziomie dla każdego działu i każdego pracownika”; Zachęcanie do mentoringu jest aktywnie wprowadzane do systemu motywowania pracowników banku.

Z powyższych przykładów wynika, że ​​do osiągnięcia jak najpełniejszej realizacji celów i zadań banku nie wystarczy stosowanie jednej formy motywacji, konieczne jest połączenie zachęt materialnych i niematerialnych dla pracowników. Ponadto konieczne jest uszeregowanie systemu motywacyjnego dla różnych kategorii menedżerów, ale jednocześnie powinno ono dotyczyć całego personelu, opracować system kluczowych wskaźników wydajności (KPI) dla każdej kategorii personelu banku, przy czym muszą one być zgodne ze strategią banku i dostosowane do etapu rozwoju banku, stosować odrębne zachęty do realizacji krótkoterminowych i długoterminowych celów banku. W związku z tym, aby osiągnąć cele długoterminowe, praktykuje się stosowanie programu opcji, aby zachęcić najwyższe kierownictwo. Warto zauważyć, że motywacja, oprócz zachęty, może być również wyrażona w naganie.

2.2 Wywiad

Achtiamow E.F. Dyrektor wykonawczy bank "Uralsib", kandydat nauk ekonomicznych.

1. Jakie są cechy rozwoju systemu motywacyjnego w Uralsib Bank?

System motywacji personelu w banku przeszedł kilka etapów rozwoju. Początkowo był to prosty niesformalizowany system zachęt pieniężnych, gdy według wyników kwartału, w zależności od wyników wdrożenia plan finansowy pracownikom wypłacano premie. Dystrybucją premii wśród pracowników zajmowało się najwyższe kierownictwo na podstawie prezentacji kierowników działów strukturalnych, którzy oceniali wkład każdego pracownika. Początkowo, gdy bank był mały, ta procedura była dość skuteczna. Jednak w miarę rozwoju banku, przekształcając go w wielooddziałowy, nastąpiło przejście od prostych premii do bardziej złożonego systemu motywacji. Opracowano regulację dotyczącą motywacji, wprowadzono pięciopunktowy system oceny działań jednostek. Wielkość otrzymanej premii zależała od otrzymanego wyniku. System jest stale ulepszany, na przykład oprócz oceny wydajności wskaźniki finansowe zaczęto brać pod uwagę rezultaty realizacji zadań priorytetowych dla rozwoju banku, jego infrastruktury, procedur i produktów. Oprócz motywacji pieniężnej zaczęto stosować również motywacje niepieniężne: płatność przez bank za usługi komunikacyjne, wydatki na rozrywkę, udostępnienie samochodu osobowego, płatność za ubezpieczenie medyczne, płatność za zaawansowane szkolenia, awans poziomy i pionowy drabina kariery. Do rezerwy kadrowej weszli wybitni pracownicy. Zaczęto wykorzystywać elementy motywacji niematerialnej, np. gratulacje na imprezach firmowych dla najlepszych pracowników i działów. Aby stymulować stabilność kadry, wprowadzono odprawy za wysługę lat.

Kolejny etap rozwoju systemu motywacyjnego wiąże się z połączeniem Uralsib Banku z Avtobankiem i Nikoil Bankiem. Uralsib stał się jednym z największych prywatnych banków w Rosji z szeroką siecią oddziałów. Skala banku znacznie wzrosła, aby skutecznie rozwiązywać skomplikowane zadania, konieczne było sformalizowanie i uszczegółowienie systemu wskaźników motywacyjnych.

Wraz ze wzrostem skali biznesu rośnie liczba pracowników, działów, komplikują się procesy biznesowe, co utrudnia opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego. System motywacyjny ma na celu stymulowanie pracowników do osiągnięcia końcowego rezultatu, do tego powinno być co najmniej:

• cel, tj. wypłata na rzecz każdego pracownika powinna być wynikiem znanego wcześniej algorytmu i w minimalnym stopniu zależeć od subiektywnej opinii bezpośredniego przełożonego;
• złożone, tj. objąć wszystkich uczestników procesu;
• zorientowane na wyniki, które organizacje komercyjne z reguły jest to zysk z cechami kalkulacji menedżerskiej.

Uralsib zatwierdził kompleksowy system motywowania – są to w istocie ogólne zasady budowania systemów motywacyjnych dla jednostek biznesowych oraz zasady motywowania jednostek wsparcia. Ponadto, zgodnie z zasadami zintegrowanego systemu motywacyjnego, zatwierdzane są systemy motywacyjne dla jednostek biznesowych, które określają algorytm wyliczania funduszu premiowego i jego podziału między szczeble kierownicze, działy i pracowników w zależności od ról funkcjonalnych. Uralsib monitoruje wynagrodzenia na rynku dla różnych kategorii personelu.
Oprócz systemów motywacyjnych dla jednostek biznesowych istnieją wewnętrzne systemy motywacyjne dla crossu i przedsprzedaży, a także lokalne systemy motywacyjne w ramach poszczególnych projektów.

2. Jakie są cechy wykorzystania KPI w celach motywacyjnych?

Bank posiada strategię rozwoju, opracowane zostały mapy strategiczne. Na podstawie celów określonych w strategii opracowywane są roczne plany dla całego banku, działalności banku oraz pionów. Wyznaczane są KPI, których spełnienie zapewnia realizację planów. KPI banku rozkłada się na KPI firm, oddziałów i pracowników. Zadania rozwojowe banku są sformalizowane w postaci projektów z własnymi KPI. Jednocześnie wszystkie kluczowe wskaźniki powinny być mierzalne. W budżecie banku przewidziano środki zachęt finansowych w zależności od realizacji KPI. Procedury motywacyjne są sformalizowane i uregulowane.

Przygotowywany jest opcjonalny program motywacyjny dla najwyższej kadry menedżerskiej banku, w zależności od realizacji długoterminowych wskaźników KPI.

Aby opracować spójny system kluczowych wskaźników, bank wykorzystuje Balanced Scoreсard, metodę kaskadowania i priorytetyzowania KPI ze strategii najwyższego poziomu dla każdego działu i każdego pracownika. W systemie Motywacja do KPI pełni rolę współczynnika udział w pracy, tj. Wielkość funduszu premiowego jest obliczana na jednostkę biznesową zgodnie ze wskaźnikami tworzenia funduszu i rozdzielana w ramach jednostki z uwzględnieniem realizacji indywidualnego planu. Plan indywidualny pracownika zawiera ważoną listę wskaźników KPI zdefiniowanych zgodnie z BSC dla każdego poziomu zarządzania i każdej roli funkcjonalnej.

3. Jakie formy motywacji niematerialnej są stosowane w banku?

Oprócz zachęt materialnych bardzo ważne jest stosowanie form niematerialnych. W kontekście ograniczeń budżetowych bardzo ważne są niematerialne formy motywacji. Są zróżnicowane i stale ewoluują.

W Uralsib najlepsi pracownicy są wybierani zarówno dla całego banku, jak i dla poszczególnych jednostek biznesowych. Lokalne zawody odbywają się w różnych obszarach działalności. Wprowadzany jest system mentoringu, przewidujący opłaty za szkolenia dla mentorów, a także: dodatkowe funkcje do nauczania (w tym MBA).

Wniosek

Dlatego w części teoretycznej rozważyłem główne naukowe teorie motywacji, które są szeroko rozpowszechnione we współczesnych Rosyjski system Klasyfikowane są organizacje finansowe i kredytowe, a także najpopularniejsze rodzaje motywacji materialnej i niematerialnej. W części analitycznej, analizując efekt stosowania różnych systemów motywacyjnych na podstawie wywiadów i przykładów realnych praktyk zachęcania pracowników, można wyciągnąć szereg wniosków i rekomendacji:

1. Osiągnięcie wysokich wyników produkcyjnych i efektywnego funkcjonowania organizacji jest możliwe dzięki wprowadzeniu kompleksowego systemu motywacyjnego, łączącego typy materialne i niematerialne, gdyż to w sumie są one w stanie w pełni zaspokoić ludzkie potrzeby (hierarchia potrzeb według A. Maslowa), a zatem działają jako silna zachęta do pracy.

2. Zachęty dla pracowników muszą być przydzielane obiektywnie, zgodnie z zatwierdzonymi przez bank przepisami zgodnie z zachętą przeznaczoną dla określonej kategorii personelu iz uwzględnieniem specyfiki pracy.

3. Dla najlepszej realizacji celów banku system motywacyjny musi być adaptacyjny do zmian w otoczeniu zewnętrznym i strategii organizacji. W przypadku zadań długo- i krótkoterminowych stosuje się inny zestaw zachęt.

4. Obecnie szczególne znaczenie ma system motywacyjny oparty na osiąganiu kluczowych wskaźników wydajności. W tym celu warto skorzystać z programu Balanced Scorecard.

Podsumowując, mimo iż badanie jest dość wąskie, należy zauważyć, że motywacja powinna mieć złożony, systemowy charakter, wykorzystujący do oceny pracy mierzalne wskaźniki wyznaczone dla każdej kategorii pracowników.

System motywacji do pracy personelu banku komercyjnego

Badanie zagranicznych i krajowych doświadczeń w działalności banków wskazuje na występowanie istotnych problemów w osiąganiu efektywnej motywacji do pracy pracowników.

Wszystkie aktywności nowoczesny mężczyzna w oparciu o ich rzeczywiste potrzeby. Działalność motywowana to swobodna aktywność człowieka, ze względu na potrzeby wewnętrzne, ukierunkowana na osiąganie celów, realizację zainteresowań.

Należy zauważyć, że struktura motywu pracy obejmuje: potrzeby, które pracownik chce zaspokoić; wartości, które mogą zaspokoić tę potrzebę; aktywność zawodowa niezbędna do uzyskania świadczenia; wydatki o charakterze materialnym i moralnym związane z działalnością zawodową.

Harmonia motywów „dla siebie” i dla „innych” następuje poprzez mechanizm rywalizacji.

Konieczne jest rozróżnienie takich pojęć jak motywacja i stymulacja pracy.

Motywacja do pracy to proces świadomego wyboru przez osobę takiego lub innego zachowania w pracy, aktywności, determinowany przez zespół czynników zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Stymulacja pracy to proces zewnętrznego celowego wpływu na system społeczny (zespół, osoba)

W większości nowoczesnych banków w procesie wyboru strategii motywacyjnej stosuje się następujące podejścia:

- zachęty i kary, według których ludzie pracują za określone wynagrodzenie;
- motywacja przez samą pracę - zapewnienie osobie takiej pracy, która sprawia mu przyjemność;
- systematyczna komunikacja z liderem - wspólne ustalanie celów i zadań pracy, zapewnienie bezpośrednich i zwrotnych powiązań między liderem a podwładnym.

System motywacyjny personelu w bankach kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zewnętrzne zachęty dla pracowników obejmują:

a) czynniki stwarzające możliwość pełnej realizacji potencjału pracownika:

– Maksymalne przekazanie oficjalnych uprawnień i zaufania pracownikowi;

– Umiejętność wyrażania i obrony własnej opinii;

– Wsparcie dla entuzjastów;

– tolerancyjna postawa i tolerancja dla pracowników, nieumyślnie popełnianych błędów

b) czynniki stymulujące:

– Kształtowanie poczucia zwycięzców wśród pracowników banku;

– zbiorowa zasada organizowania pracy personelu bankowego;

– Wzajemna kontrola pracowników banku zainteresowanych wynikami wspólnej pracy.

Wewnętrzny system motywowania pracowników w banku obejmuje tzw. techniki automotywacji, a mianowicie: perswazję, sugestię, aprobatę itp. czynniki zewnętrzne mechanizmu motywacyjnego oraz czynniki wewnętrznego swobodnego wyboru zachowań pracowniczych pracownika banku, w zależności od orientacje wartości osoba i jej zainteresowania.

Wybór strategii motywacyjnej dla nowoczesnego banku opiera się na analizie rzeczywistej sytuacji i pożądanego stylu interakcji menedżerów z podwładnymi.

Jednocześnie motywacją zarządza się następującymi metodami:

- wykorzystanie pieniędzy jako instrumentu nagrody i stymulacji;
- nakładanie kar; rozwijanie poczucia przynależności do wspólnej sprawy;
– motywacja poprzez samą pracę;
– nagradzanie i uznanie osiągnięć;
- udział w przywództwie;
- zachęty i nagrody Praca grupowa;
– rozwój pracowników itp.

W powyższych metodach motywacji dzielą się na ekonomiczne i nieekonomiczne. Ekonomiczne polegają na tym, że w wyniku ich stosowania pracownicy otrzymują określone świadczenia – zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie, które poprawiają ich sytuację finansową. Pozaekonomiczne metody motywowania obejmują określone organizacyjne i moralne metody motywowania, splecione z określonymi ekonomicznymi metodami motywowania.

Mechanizm regulacji motywacji do pracy powinien skutecznie łączyć interesy strategiczne banku z interesami pracowników, styl zarządzania bankiem z systemem efektywnej motywacji do pracy.

W zależności od poziomu rozliczania potrzeb pracowników w bankach istnieją cztery „ograniczające” opcje stylu zarządzania bankiem:

- „słabe zarządzanie” – niski poziom uwzględniania interesów zarówno banku, jak i osób w nim pracujących;
- „podporządkowanie władzy” – poziom uwzględniania interesów banku jest wysoki, a interesy pracowników – niski;
- „Dom wakacyjny” – poziom uwzględniania interesów banku jest niski, a interesów pracowników – wysoki;
– „Kolektywne zarządzanie” – stopień uwzględniania interesów zarówno banku, jak i osób w nim pracujących jest wysoki.

Strategia motywacyjna Banku jest tradycyjnie opracowywana przez specjalne działy (branże) HR.

Każda instytucja bankowa ma swój specyficzny system motywatorów.

Główne (tradycyjne) wskaźniki motywacji do pracy w bankach to: warunki pracy, zawartość pracy, wynagrodzenia, premie, dodatki służbowe, rekompensaty za przeciążenia, udzielanie pożyczek pracownikom na preferencyjnych warunkach, częściowa płatność wydatków na rehabilitację i leczenie personelu, wydajność pracowników banku.

W nowoczesnych bankach krajowych, nietradycyjnych regulatorach motywacji do pracy, szeroko stosowany jest również tzw. „pakiet socjalny”: premie kwartalne za wysokiej jakości wypełnianie obowiązków zawodowych; dodatki indywidualne; płacenie za obiady; bezpłatne korzystanie z samochodu; dostarczanie dokumentów podróży; pomoc materialna; bezpłatne użytkowanie telefony komórkowe itp..

Podstawą motywowania aktywności zawodowej personelu w bankach jest stymulacja pracy, zbudowana na następujących podstawowych zasadach: złożoność - jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, które zależą od połączenia istniejących podejść do zarządzania personelem, doświadczenie i tradycje banku; zróżnicowanie – indywidualne podejście do stymulowania różnych grup pracowników; elastyczność i efektywność – ciągła rewizja bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

We współczesnych bankach procesy stymulacji i motywacji mogą albo pokrywać się, albo mieć przeciwny kierunek. Najlepsza opcja to ich zbieg okoliczności.

Monitorowanie motywacyjne

W większości nowoczesnych banków systematycznie prowadzony jest monitoring motywacyjny, mający na celu ocenę potencjału motywacyjnego pracowników. Monitoring motywacyjny to system stałego monitorowania i kontroli stanu motywacji aktywność zawodowa w celu jego diagnostyki eksploatacyjnej i oceny dynamiki, przyjęcie kwalifikowanego decyzje zarządcze w interesie zwiększenia wydajności produkcji.

Ogólnie rzecz biorąc, system wymagań, które tworzą skuteczny mechanizm motywacji do pracy współczesnego banku, obejmuje:

- obiektywność oceny pracy personelu, tj. porównanie wkładu pracy każdego pracownika z wynikami pracy banku jako całości, co pozwala pracownikom banku prześledzić zależność „wynagrodzenia” od wielkości ich wysiłku pracy i ich wpływu na wyniki pracy banku;
- określenie jakościowe i ilościowe metody „nagrody” (czyli wykazu motywatorów i jednostek ich ilościowego pomiaru), na które pracownik banku może liczyć przy osiąganiu końcowych efektów pracy;
– rozszerzenie listy metod „nagrody”, obejmującej zakres żywotnych potrzeb i zainteresowań wszystkich pracowników banku;
- określenie stopnia „wynagrodzenia”, na jakie może liczyć pracownik banku przy wykonywaniu dodatkowej pracy związanej z nabyciem nowej specjalności, działalnością gospodarczą, wprowadzaniem kreatywnych pomysłów, zaawansowanymi szkoleniami itp.;
- zapewnienie ciągłości i stałości mechanizmu motywacji do pracy.

Tym samym system motywowania pracowników do pracy jest jednym z ważnych warunków osiągnięcia efektywnego funkcjonowania banku, zgodnie z którym realizowana jest realizacja ogólnej strategii zarządzania personelem banku. Proces pobudzania aktywności zawodowej w nowoczesnych bankach składa się z bloku zewnętrznego i wewnętrznego, którego efekt może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Właściwy wybór a kombinacja zachęt może znacząco zwiększyć efektywność zarówno całego banku, jak i jego poszczególnych pracowników.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://allbest.ru/

Wstęp

Rozdział 1. Aspekty teoretyczne ORGANIZACJE PERSONELOWYCH SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH

1.1 Istota systemu motywacyjnego i rodzaje zachęt do aktywności zawodowej

1.2 Zasady budowy systemu motywacyjnego

Rozdział 2

2.1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna OJSC SKB-Bank

2.2 Klasa rozwój społeczny OJSC "SKB-Bank"

2.3 Problemy stymulacji pracy w OAO SKB-bank, filia Wołgograd, Wołżski

3.1 Zestaw środków mających na celu usprawnienie systemu motywacji personelu SKB-Bank OJSC

3.2 Efektywność ekonomiczna proponowanych środków poprawy systemu motywacyjnego personelu SKB-Bank OJSC

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Aplikacje

Wstęp

Zachęty odgrywają ogromną rolę w organizowaniu działalności przedsiębiorstwa, ponieważ mają na celu motywowanie pracownika do efektywnej i wydajnej pracy, co nie tylko pokrywa koszty pracodawcy związane z organizacją procesu produkcyjnego, wynagrodzenia, ale także pozwala uzyskać pewną zysk.

Z rozwojem Stosunki społeczne W społeczeństwie zmieniają się również potrzeby pracowników. W nowoczesna gospodarka oprócz czynnika materialnego duże znaczenie mają bodźce moralne i korzyści społeczne. Ewoluują również materialne formy stymulowania pracowników. W wynagrodzeniach materialnych rośnie udział wypłat opartych na wynikach działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, większą wagę przywiązuje się do rozwoju myślenia korporacyjnego wśród pracowników, rozwijany jest system świadczeń socjalnych.

Obecny etap reform gospodarczych w Rosji charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwa działają w środowisku rosnących wymagań różnych grup społecznych. W związku z tym szczególne znaczenie ma stworzenie skutecznego systemu zachęt dla pracowników.

Prace tak znanych autorów krajowych i zagranicznych jak: Borisova E.I., Druzhinin VN Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P. , Artelny Yu.A. itp.

Trafność tematu, stopień jego rozwoju naukowego i znaczenie praktyczne określiły cel i cele tej pracy.

Celem pracy jest uzasadnienie teoretyczne i rozwinięcie praktyczne porady usprawnienie systemu zachęt dla pracowników SKB-Bank OJSC.

Postawiony cel spowodował konieczność rozwiązania następujących zadań:

wyjaśnić istotę systemu zachęt do pracy w przedsiębiorstwie;

zbadać rodzaje stymulacji aktywności zawodowej;

podać opis organizacyjny i ekonomiczny JSC „SKB-bank”;

przeanalizować aktualny poziom rozwoju społecznego banku JSC SKB;

uzasadnienie efektywności ekonomicznej proponowanych rekomendacji dotyczących usprawnienia systemu motywowania personelu w SKB-Bank OJSC.

Przedmiotem opracowania jest system zachęt dla pracowników w spółce JSC "SKB-bank".

Przedmiotem badań jest badanie i analiza teoretycznych i praktycznych podejść do organizacji systemów motywacyjnych we współczesnych przedsiębiorstwach.

Badanie opiera się na wykorzystaniu praw, prawidłowości i aparatu kategorycznego nauk ekonomicznych. Przy opracowywaniu głównych postanowień pracy zastosowano metodę wiedzy dialektycznej, metodę jedności historycznej i logicznej, metody analizy strukturalnej, statystycznej, a także metodę ocen eksperckich.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień i źródeł.

Wstęp uzasadnia aktualność tematu badawczego, formułuje cele i zadania, określa przedmiot i przedmiot badań.

Rozdział pierwszy wyjaśnia istotę zachęt pracowniczych i systematyzuje ich rodzaje.

W drugim rozdziale przeprowadzana jest analiza działalności JSC „SKB-bank”, w tym analiza stanu i dynamiki majątku oraz źródeł jego powstania; analizy struktury majątku, stabilności finansowej, wypłacalności, struktury zysków, a także poziomu rozwoju społecznego przedsiębiorstwa.

Na zakończenie przedstawiono wnioski i sugestie dotyczące wykonanej pracy.

Rozdział 1.Aspekty teoretyczneSYSTEMY STYMULACJIpersonel

1.1 Z Istota systemu motywacyjnego i rodzaje stymulacji aktywności zawodowej

Rozwój systemu motywacyjnego to zintegrowane podejście do poprawy wydajności i jakości pracy. Stosując go w zarządzaniu obiektami socjalnymi, okazuje się, jak dostatecznie rozbudowany i efektywny jest system.

Mówiąc o stymulacji, należy zastanowić się nad takimi pojęciami, jak „potrzeby”, „motyw” i „motywacja”, ponieważ wszystkie te pojęcia są ze sobą nierozerwalnie związane.

Potrzeby to coś, co powstaje i jest w człowieku, co jest dość powszechne dla różnych ludzi, ale jednocześnie w każdym z nich przejawia się w pewien indywidualny sposób [Bozhovich, 1996, s. 105]. Od tego wreszcie człowiek chce się wyzwolić, ponieważ póki potrzeba istnieje, daje się odczuć i „domaga się” jej wyeliminowania. Ludzie mogą próbować eliminować potrzeby, zaspokajać je, tłumić lub nie odpowiadać na nie w różny sposób. Potrzeby mogą powstawać zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Większość potrzeb jest okresowo odnawiana, choć mogą zmieniać formę ich specyficznej manifestacji, a także stopień wytrwałości i wpływu na człowieka.

Motyw to coś, co powoduje, że dana osoba działa w określony sposób. Motyw znajduje się „wewnątrz” osoby, ma charakter „osobisty”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nim [Bozhovich, 1996, s. .105]. Motyw nie tylko skłania człowieka do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie wykonane. W szczególności, jeśli motyw powoduje działania eliminujące potrzebę, to działania te mogą być różne dla różnych osób, nawet jeśli doświadczają tej samej potrzeby. Motywy są podatne na świadomość - człowiek może wpływać na swoje motywy, tłumiąc ich działanie, a nawet eliminując je ze swojej motywacyjnej całości.

Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie jednym motywem, ale ich kombinacją, w której motywy mogą pozostawać ze sobą w określonym związku w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie, więc strukturę motywacyjną osoby można uznać za podstawę do realizacji przez niego określonych działań.

Motywacja to proces zachęcania każdego pracownika i wszystkich członków jego zespołu do aktywności w celu zaspokojenia swoich potrzeb i osiągnięcia celów organizacji [Borisova, 2002, s.51].

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które skłaniają człowieka do aktywności, wyznaczają granice i formy aktywności oraz nadają tej aktywności orientację zorientowaną na osiągnięcie określonych celów [Borisova, 2002, s.51]. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników, w dużej mierze indywidualnie i może się zmieniać pod wpływem informacja zwrotna z działalności człowieka.

Motywacja to proces wpływania na osobę w celu skłonienia go do określonych działań poprzez rozbudzenie w nim określonych motywów. Motywacja jest rdzeniem i podstawą zarządzania człowiekiem [Borisova, 2002, s.51]. Skuteczność zarządzania w bardzo dużej mierze zależy od tego, jak pomyślnie przebiega proces motywacji.

Bodźce pełnią rolę dźwigni oddziaływania lub nośników „podrażnienia”, wywołując działanie pewnych motywów [Druzhinin, 2002, s.83]. Poszczególne przedmioty, działania innych osób, obietnice, nosiciele zobowiązań i możliwości, oferty dla osoby w zamian za swoje działania lub to, co chciałby otrzymać w wyniku pewnych działań, mogą działać jako zachęta. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie. Na indywidualne bodźce jego reakcja może być nawet poza świadomą kontrolą.

Reakcja na określone bodźce nie jest taka sama u różnych osób. Dlatego bodźce same w sobie nie mają absolutnego znaczenia ani znaczenia, jeśli ludzie na nie nie reagują. Na przykład w warunkach załamania się systemu monetarnego, kiedy praktycznie nie można nic kupić za pieniądze, płace i banknoty w ogóle tracą rolę bodźców i mogą być wykorzystywane w bardzo ograniczonym zakresie w zarządzaniu ludźmi.

Istnieją cztery główne rodzaje zachęt.

Przymus. W społeczeństwie demokratycznym przedsiębiorstwa stosują administracyjne metody przymusu: uwaga, nagana, przeniesienie na inne stanowisko, surowa nagana, odroczenie urlopu, zwolnienie z pracy.

Zachęty finansowe. Obejmuje to zachęty w formie materialnej: płace i stawki taryfowe, wynagrodzenie za wyniki, premie od dochodu lub zysku, rekompensaty, bony, pożyczki na zakup samochodu lub mebli, pożyczki na budownictwo mieszkaniowe itp.

moralna zachęta. Zachęty mające na celu zaspokojenie duchowych i moralnych potrzeb osoby: podziękowania, publikacje w prasie, nagrody rządowe itp.

Samostanowienie. Wewnętrzne siły napędowe osoby, które zachęcają go do osiągania swoich celów bez bezpośredniej zachęty zewnętrznej (pisanie rozprawy, wydanie książki, wynalazek autora, nakręcenie filmu itp.). Jest to najsilniejszy bodziec znany w przyrodzie, jednak objawia się on tylko u najbardziej rozwiniętych członków społeczeństwa.

Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym. Według znanych rosyjskich badaczy Travin V.V. i Dyatlova V.A. stymulacja to stosowanie bodźców w stosunku do osoby do wpływania na jej wysiłki, wysiłki, poświęcenie w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją oraz włączenie odpowiednich motywów [Druzhinin, 2002, s. 85].

Stymulacja pracy to sposób nagradzania pracownika za udział w produkcji, oparty na porównaniu wydajności pracy i wymagań technologicznych [Borisova, 2002, s.54]. Stymulacja pracy polega na tworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do zaspokojenia znaczących i społecznie uwarunkowanych potrzeb pracownika, kształtowania się w nim motywów pracy.

Celem zachęt nie jest zachęcanie osoby do pracy w ogóle, ale zachęcanie jej do lepszego robienia tego, co wynika ze stosunków pracy.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Istotą tej różnicy jest to, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można realizować motywację. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako sposób zarządzania ludźmi.

Jeśli przyjrzeć się temu, co w ludzkiej aktywności jest stymulowane, okazuje się, że są to następujące cechy aktywności:

- wysiłek;

- pracowitość;

- wytrwałość;

- sumienność;

- orientacja.

Osoba może wykonywać tę samą pracę z różnymi siłami. Może pracować z pełną mocą lub może pracować z połową siły. Może też dążyć do podjęcia łatwiejszej pracy, może podjąć się pracy trudnej i trudnej, wybrać prostsze rozwiązanie lub może szukać i podjąć trudną decyzję. Wszystko to odzwierciedla wysiłek, jaki dana osoba jest gotowa wydać. A to zależy od tego, jak bardzo jest zmotywowany i pobudzony do włożenia dużego wysiłku w wykonywanie swojej pracy.

Człowiek może próbować na różne sposoby, spełniając swoją rolę w organizacji. Jeden może być obojętny na jakość swojej pracy, drugi może dążyć do robienia wszystkiego jak najlepiej, pracować z pełnym oddaniem, nie uciekać od pracy, dążyć do doskonalenia swoich umiejętności, doskonalenia umiejętności pracy i interakcji z środowisko organizacyjne.

Trzecią cechą działalności, na którą wpływają bodźce, jest wytrwałość w kontynuowaniu i rozwijaniu rozpoczętej pracy. Jest to bardzo ważna cecha działalności, ponieważ często zdarzają się osoby, które szybko tracą zainteresowanie rozpoczętą pracą. I nawet jeśli na początku mieli bardzo dobre wyniki, to utrata zainteresowania i brak wytrwałości może skłonić ich do zmniejszenia wysiłku i mniejszego starania, pełniąc swoją rolę na znacznie niższym poziomie niż ich możliwości.

Rzetelność w wykonywaniu pracy, czyli odpowiedzialne wykonywanie pracy, z uwzględnieniem wszystkich niezbędnych wymagań i przepisów, dla wielu prac jest najważniejszym warunkiem ich pomyślnego ukończenia. Osoba może mieć dobre kwalifikacje i wiedzę, być zdolna i kreatywna oraz ciężko pracować. Ale jednocześnie potrafi traktować swoje obowiązki „niedbale”, nieodpowiedzialnie. A to może zanegować wszystkie pozytywne rezultaty jego działań. Kierownictwo organizacji powinno mieć tego świadomość i starać się budować system motywacyjny w taki sposób, aby rozwijał tę cechę ich zachowań wśród pracowników.

Orientacja jako cecha działalności człowieka wskazuje, do czego dąży poprzez wykonywanie określonych czynności. Człowiek może wykonywać swoją pracę, ponieważ przynosi mu satysfakcję (moralną lub materialną) lub może to zrobić, ponieważ chce pomóc swojej organizacji w osiągnięciu jej celów. Dla kierownictwa bardzo ważna jest znajomość kierunku ludzkich działań, ale równie ważna jest umiejętność, w razie potrzeby, za pomocą bodźców ukierunkować te działania w kierunku określonych celów.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne formy i metody stymulowania aktywności zawodowej.

System zachęt do pracy w różnych firmach obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej ludzi, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Znany japoński menedżer L. Iacocca napisał: „Jeśli chodzi o rozwój przedsiębiorstwa, chodzi o motywowanie ludzi” [Maslov, 2005, s.215].

Wszystkie zachęty można warunkowo podzielić na materialne i niematerialne. Ich stosunek w różnych firmach jest znacząco różny. W większości firm zachodnioeuropejskich stopniowo spada udział wynagrodzeń materialnych, a rośnie udział zachęt niematerialnych. Znaczna liczba rosyjskich przedsiębiorstw i firm charakteryzuje się spadkiem udziału dochodów rodzinnych fundusze publiczne konsumpcja i wzrost udziału nagród materialnych w dochodach.

Zachęty finansowe obejmują:

- wynagrodzenie;

- udział w podziale zysków;

- premie;

- udział w kapitale.

Płace są najważniejszą częścią systemu wynagradzania i zachęt do pracy, jednym z narzędzi wpływania na efektywność pracy pracownika. Jest to szczyt systemu motywacyjnego dla pracowników firmy, ale przy całym jego znaczeniu, płace w większości dobrze prosperujących firm nie przekraczają 70% dochodu pracownika, pozostałe 30% dochodu jest zaangażowane w dystrybucję zysków.

Udział w podziale zysków – to dziś powszechny system wynagradzania. Rozwój tego systemu rozpoczął się od prób poprawy organizacji wynagrodzeń pracowników w celu zwiększenia jego motywacyjnego wpływu na wyniki pracy. W tym celu uzasadniona była możliwość wypłaty z zysku lub dochodu przedsiębiorstwa tym pracownikom, których wkład w kształtowanie zysku przedsiębiorstwa był najbardziej znaczący i oczywisty. Jednak korzystanie z systemów podziału zysku wzbudza zainteresowanie pracownika efektywną pracą w dzisiejszych czasach, ale nie skłania do brania pod uwagę w działalność produkcyjna długoterminowe perspektywy rozwoju organizacji.

Podział zysków jest wykorzystywany przez przedsiębiorców jako środek pomagający w utrzymaniu pokoju społecznego w organizacji oraz jako czynnik zwiększający zainteresowanie jej sukcesem gospodarczym. Systemy podziału zysków różnią się pod względem wskaźników, warunków płatności oraz kręgu osób otrzymujących te płatności. Systemy te mają swoją charakterystykę w różnych krajach świata, co wynika z historii rozwoju gospodarczego, mentalności danego kraju, tradycji czy zwyczajów życia zawodowego. Jedno jest wspólne dla wszystkich: podział na organizację i pracowników dodatkowego zysku.

W swej istocie system podziału zysków jest elementem zarządzania operacyjnego organizacją, którego celem jest zapewnienie zysku. Pracownik dzieli na równi z właścicielem ryzyko krótkotrwałego spadku dochodów, aby w przyszłości osiągnąć lepsze wyniki i zrekompensować straty dnia dzisiejszego.

Specyficzną formą partycypacji w zyskach organizacji jest premia pieniężna lub akcje premiowe.

System partycypacji w kapitale opiera się na wskaźnikach działalności handlowej i przemysłowej organizacji z udziałem dwóch komponentów: pracy i kapitału. Udział kapitałowy w porównaniu z wypłatą wynagrodzenia daje przedsiębiorstwu przewagę: początkowo nie ma odpływu gotówki.

Bodźcem ekonomicznym do korzystania z systemów kapitałowych jest konieczność pogodzenia interesów organizacji z interesami pracowników. Pracownik otrzymujący wyłącznie wynagrodzenie jest obiektywnie zainteresowany zbieżnością interesów doraźnych – własnych i organizacji. Dopóki pracownik nie ma nic wspólnego z własnością organizacji, nie ma obiektywnych przesłanek i rzeczywistej podstawy ekonomicznej dla zbieżności długoterminowych interesów pracownika i organizacji. Więc jeśli członkowie kolektyw pracy nie są właścicielami (współwłaścicielami) organizacji, ale uczestniczą w zyskach i mają prawo głosu w podziale zysków, wówczas istnieje realna groźba wypłaty większej części środków z zysków niż pozwalają na to perspektywy rozwoju produkcji. Dlatego bardzo pożądane jest, aby każdy pracownik był rzeczywiście zainteresowany realizacją strategicznych planów rozwoju przedsiębiorstwa.

Niematerialne metody stymulacji obejmują organizacyjne i moralno – psychologiczne.

Metody organizacyjne obejmują przede wszystkim zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, co oznacza przyznanie im prawa głosu w rozwiązywaniu szeregu problemów, zwykle o charakterze społecznym. Ważną rolę odgrywa perspektywa zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, co czyni pracowników bardziej samodzielnymi, samodzielnymi i daje im pewność w przyszłości. Stymulacja poprzez wzbogacenie treści pracy ma dostarczyć ludziom bardziej sensownego, ważnego, interesującego społecznie Znacząca praca odpowiadający ich osobistym zainteresowaniom i skłonnościom, z szerokimi perspektywami rozwoju służbowego i zawodowego, dający możliwość wykazania się zdolnościami twórczymi, sprawowania kontroli nad zasobami i warunkami własnej pracy, gdzie każdy, o ile to możliwe, powinien być swoim własnym szefem.

Moralno - psychologiczne metody stymulacji obejmują następujące główne elementy:

- tworzenie warunków, w których ludzie odczuwaliby zawodową dumę, że lepiej niż inni radzą sobie z powierzoną pracą, zaangażowanie w nią, osobistą odpowiedzialność za jej wyniki; odczuliby wartość wyników, ich szczególne znaczenie dla kogoś;

- obecność wyzwania, dającego każdemu w miejscu pracy możliwość pokazania swoich umiejętności, wyrażenia siebie w pracy, jej wyników, posiadania dowodów na to, że coś potrafią, a to „coś” musi otrzymać imię swojego twórcy.

Uznanie, które może być prywatne i publiczne. Istotą osobistego uznania jest to, że szczególnie zasłużonych pracowników wymienia się w specjalnych raportach do najwyższego kierownictwa organizacji, osobiście gratuluje im kierownictwo z okazji świąt i rodzinnych spotkań. W naszym kraju nie otrzymał jeszcze szerokiej dystrybucji. Spowiedź publiczna jest nam o wiele bardziej znana;

- moralne i psychologiczne metody stymulacji zawierają wzniosłe cele, które inspirują do efektywnej, a czasem bezinteresownej pracy. Dlatego każde zadanie lidera musi zawierać element wartości organizacji;

- moralnie pobudza atmosferę wzajemnego szacunku, zaufania, zachęcania do rozsądnego ryzyka i tolerancji dla błędów i niepowodzeń; uważna postawa kierownictwa i towarzyszy.

Należy wspomnieć o jeszcze jednej formie stymulacji, która zasadniczo łączy wszystkie powyższe. Mówimy o awansie, który daje zarówno wyższą pensję (motywacja ekonomiczna), jak i interesującą i sensowną pracę (motywacja organizacyjna), a także odzwierciedla uznanie zasług i autorytetu jednostki poprzez przejście do wyższej grupy statusowej (motywacja moralna). ).

Jednocześnie ta metoda jest wewnętrznie ograniczona: w organizacji nie ma zbyt wielu wysokich stanowisk, zwłaszcza wolnych; nie wszyscy są w stanie przewodzić i nie wszyscy do tego dążą, a przede wszystkim awans wymaga zwiększonych kosztów przekwalifikowania.

Należy pamiętać, że wymienione czynniki organizacyjne i moralno-psychologiczne w zależności od stażu w różny sposób stymulują, a po 5 latach żaden z nich nie dostarcza odpowiednich bodźców, więc satysfakcja z pracy spada.

Trzeba wiedzieć, że głównymi składnikami skutecznej stymulacji porodu jest stymulacja osoby pracującej. W przedsiębiorstwach, w których ludzie ściśle ze sobą współdziałają, stosowanie zachęt musi uwzględniać potrzeby i ich zadowolenie, przedsiębiorczość i interesy jednostki, a nawet charakter i styl życia. Wtedy stymulacja będzie naprawdę skuteczna i osobiście ważna.

Na zakończenie tego akapitu chciałbym wyciągnąć szereg wniosków:

- pojęcia „motywacja” i „stymulacja” są ze sobą nierozerwalnie związane, ale jednocześnie stymulacja zasadniczo różni się od motywacji, przede wszystkim tym, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można realizować motywację;

- bodźce wykonują zadania dźwigni wpływu lub nośników „podrażnienia”, które powodują działanie określonych motywów;

- istnieje duża lista form i metod stymulowania aktywności produkcyjnej, które są bardziej odpowiednie do stosowania nie indywidualnie, ale w połączeniu;

- główne formy i metody stymulacji pracy obejmują zachęty materialne i niematerialne;

- każda z tych form jest dobra na swój sposób, ale nadal najefektywniej i najbardziej racjonalnie jest stosować te formy i metody łącznie, przykładem jest taka forma stymulacji jak awans, która daje wyższe zarobki i ciekawą, sensowną pracę .

Istotą systemu motywacyjnego jest zatem zachęcanie osoby do wpływania na jej wysiłki, wysiłki, poświęcenie w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją. Skutecznej stymulacji porodu nie można przeprowadzić za pomocą żadnej z metod stymulacji. Formy bodźców moralnych i materialnych obejmują zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej ludzi, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Połączenie tych form stanowi system zachęt dla pracowników, który powinien opierać się na pewnych zasadach, które zostaną omówione w następnym rozdziale.

1.2 Pzasady budowania systemu motywacyjnego

Budowa efektywnego systemu motywowania pracowników powinna opierać się na pewnych zasadach wypracowanych w teorii zarządzania i stosowanych w gospodarce rynkowej.

Tworząc system motywacyjny, należy kierować się następującymi zasadami [Trofimov, 2005, s. 116]:

- złożoność;

- spójność;

- rozporządzenie;

- specjalizacja;

- stabilność;

- Celowa kreatywność.

Pierwsza zasada to złożoność. Złożoność sugeruje, że potrzebne jest kompleksowe podejście, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.

Czynniki organizacyjne to ustanowienie określonego porządku pracy, rozgraniczenie uprawnień, sformułowanie celów i zadań. Jak już wspomniano, prawidłowa organizacja procesu produkcyjnego stanowi podstawę do dalszej wydajnej i wysokiej jakości pracy.

Czynniki prawne ściśle współdziałają z czynnikami organizacyjnymi, które służą zapewnieniu przestrzegania praw i obowiązków pracownika w procesie pracy, z uwzględnieniem przydzielonych mu funkcji. Jest to niezbędne do prawidłowej organizacji produkcji i dalszych uczciwych zachęt.

Czynniki techniczne implikują wyposażenie personelu w nowoczesne środki produkcji i sprzęt biurowy. Poza organizacyjnymi, te aspekty mają fundamentalne znaczenie w pracy przedsiębiorstwa.

Czynniki materialne determinują konkretne formy zachęt materialnych: płace, premie, dodatki itp. i ich rozmiar.

Czynniki społeczne polegają na zwiększeniu zainteresowania pracowników poprzez udzielanie im różnych świadczeń socjalnych, udzielanie pomocy społecznej oraz udział pracowników w zarządzaniu zespołem.

Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie pozytywnego klimatu moralnego w zespole, prawidłowy dobór i rozmieszczenie personelu, różne formy zachęty moralnej.

Czynniki fizjologiczne obejmują zestaw działań mających na celu utrzymanie zdrowia i poprawę wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymaganiami sanitarnymi, higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy dotyczące wyposażenia stanowisk pracy oraz ustanowienia racjonalnych reżimów pracy i odpoczynku. Czynniki fizjologiczne odgrywają nie mniej ważną rolę w poprawie wydajności i jakości wykonywanej pracy niż inne.

Wszystkie te czynniki należy stosować nie pojedynczo, ale łącznie, co gwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczny wzrost wydajności i jakości pracy stanie się rzeczywistością.

Zasada złożoności już w swojej nazwie determinuje realizację tych działań nie w stosunku do jednego lub kilku pracowników, ale w stosunku do całego zespołu przedsiębiorstwa. Takie podejście będzie miało znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Drugą zasadą jest spójność. Jeżeli zasada złożoności polega na stworzeniu systemu motywacyjnego, uwzględniającego wszystkie jego czynniki, to zasada spójności polega na identyfikacji i eliminacji sprzeczności między czynnikami, ich powiązaniu ze sobą. Pozwala to na stworzenie systemu motywacyjnego, który jest wewnętrznie zrównoważony dzięki wzajemnej koordynacji jego elementów i jest w stanie efektywnie działać na korzyść organizacji.

Przykładem spójności może być system zachęt materialnych i moralnych dla pracowników, oparty na wynikach kontroli jakości i ocenie wkładu pracownika, czyli istnieje logiczny związek między jakością i wydajnością pracy a późniejszym wynagrodzeniem.

Trzecią zasadą jest regulacja. Regulacja polega na ustaleniu pewnego porządku w postaci instrukcji, regulaminów, regulaminów i kontroli nad ich wykonaniem. W związku z tym ważne jest odróżnienie tych obszarów działalności pracowników, które wymagają ścisłego przestrzegania instrukcji i kontroli nad ich realizacją, od tych obszarów, w których pracownik musi być wolny w swoich działaniach i może przejąć inicjatywę. Przy tworzeniu systemu motywacyjnego przedmiotem regulacji powinny być określone obowiązki pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi mieć pełne zrozumienie tego, co obejmuje jego obowiązki i jakie są wyniki oczekiwano od niego. Ponadto regulacja jest również konieczna w kwestii oceny pracy końcowej, czyli należy jasno określić kryteria, według których będzie oceniana praca końcowa pracownika. Taka regulacja nie powinna jednak wykluczać kreatywności, która z kolei powinna być uwzględniana również w późniejszym wynagradzaniu pracownika.

Regulacja treści pracy wykonywanej przez pracowników przedsiębiorstwa powinna rozwiązać następujące zadania:

definicja pracy i czynności, które powinny być przypisane pracownikom;

dostarczanie pracownikom informacji potrzebnych do wykonywania ich zadań;

podział pracy i operacji między działami przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności;

ustalenie określonych obowiązków zawodowych dla każdego pracownika zgodnie z jego kwalifikacjami i poziomem wykształcenia.

Regulacja treści pracy służy zwiększeniu wydajności wykonywanej pracy.

Z punktu widzenia stymulacji wykonywanej pracy bardzo ważną rolę odgrywa regulacja wyników wykonywanej pracy. Obejmuje:

określenie szeregu wskaźników charakteryzujących działalność oddziałów przedsiębiorstwa i każdego pracownika z osobna, które uwzględniałyby wkład pionów i poszczególnych pracowników w ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa;

ustalenie oceny ilościowej dla każdego ze wskaźników;

stworzenie wspólnego systemu oceny wkładu pracownika w osiąganie ogólnych wyników wydajności, z uwzględnieniem wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Można więc powiedzieć, że regulacja w sprawach zachęt odgrywa bardzo ważną rolę, usprawniając system motywacyjny w przedsiębiorstwie.

Czwarta zasada to specjalizacja. Specjalizacja to przypisywanie działom przedsiębiorstwa i poszczególnym pracownikom określonych funkcji i działa zgodnie z zasadą racjonalizacji. Specjalizacja jest bodźcem do zwiększenia wydajności pracy, zwiększenia wydajności i poprawy jakości pracy.

Piąta zasada to stabilność. Stabilność oznacza obecność ustalonego zespołu, brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich wykonywania. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą odbywać się bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji określonego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi spadek wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Szósta zasada to celowa kreatywność. W tym miejscu należy powiedzieć, że system motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien przyczyniać się do przejawiania przez pracowników kreatywnego podejścia. Obejmuje to tworzenie nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów stosowanych urządzeń lub rodzajów materiałów oraz poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania produkcją.

Na podstawie wyników twórczej działalności przedsiębiorstwa jako całości, jednostka strukturalna i każdy indywidualny pracownik przewiduje środki zachęt materialnych i moralnych. Pracownik, który wie, że zgłoszona przez niego propozycja przyniesie mu dodatkowe korzyści materialne i moralne, ma chęć kreatywnego myślenia. Szczególnie poważnie należy podejść do stymulacji procesu twórczego w zespołach naukowych i projektowych.

Organizując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę proporcje płac między pracą prostą i złożoną, między pracownikami o różnych kwalifikacjach.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają menedżerowi z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnego z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy i na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Elastyczne systemy motywacyjne są obecnie szeroko stosowane w obce kraje z rozwiniętą gospodarką. Co więcej, elastyczność przejawia się nie tylko w postaci dodatkowych indywidualnych dodatków do wynagrodzenia. Zakres elastycznych płatności jest dość szeroki. Są to indywidualne dodatki za staż pracy, doświadczenie, poziom wykształcenia itp. oraz systemy premii zbiorowych, przeznaczone przede wszystkim dla pracowników, systemy podziału zysków przeznaczone dla specjalistów i menedżerów oraz elastyczne systemy świadczeń socjalnych. Dopiero zastosowanie wszelkich form zachęt, które mają objąć wszystkich pracowników organizacji, może dać pożądany efekt.

Jak pokazuje doświadczenie, głównymi problemami w rosyjskich przedsiębiorstwach obecnie w mechanizmie stymulowania pracowników jest 5 zasad [Szczukin, 2001, 23-46p.]:

- niewystarczająca elastyczność mechanizmu kształtowania płac, jego niezdolność do reagowania na zmiany wydajności i jakości pracy pojedynczego pracownika;

- brak jakiejkolwiek oceny lub stronnicza ocena przez przedsiębiorcę indywidualnych wskaźników pracy pracowników;

- brak godziwych wynagrodzeń dla menedżerów, specjalistów i pracowników;

- obecność nierozsądnych proporcji w ich wynagrodzeniu;

- negatywne nastawienie pracowników do wysokości ich wynagrodzenia oraz do istniejącego systemu wynagradzania.

Wszystkie te problemy, z jakimi borykają się szefowie organizacji przy rozwiązywaniu kwestii wynagrodzeń, można przezwyciężyć korzystając z doświadczeń rosyjskich i zagranicznych.

Tym samym brak elastyczności w wynagradzaniu rozwiązuje wprowadzenie nowoczesnych form wynagradzania uzależnionych od wyników pracy. Takimi formami są elastyczne systemy wypłat, gdzie wraz ze stałą częścią zarobków występuje część zmienna w postaci partycypacji w zyskach, premii zbiorowych itp.

Kwestie stronniczej oceny wyników pracowników ponownie wiążą się z przestarzałym mechanizmem płacowym, który nie uwzględnia indywidualne osiągnięcia pracownika i wynik przedsiębiorstwa jako całości. Na podstawie opisu stanowiska można stworzyć sprawiedliwy system oceny i obowiązki służbowe pracownika do ustalenia stałej części wynagrodzenia zasad [Szczukin, 2001, 23-46p.].

Efektem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie powinien być wzrost efektywności przedsiębiorstwa, co z kolei można osiągnąć poprzez zwiększenie efektywności i jakości pracy każdego pracownika przedsiębiorstwa. Jednocześnie menedżer powinien kierować się potrzebą przyciągnięcia i utrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników na długi czas, zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości produktów, zwiększenia zwrotu z inwestycji w personel, zwiększenia zainteresowania pracowników nie tylko w sukcesie osobistym, ale także w sukcesie całego przedsiębiorstwa i wreszcie awansach status społeczny pracownicy.

W związku z tym stosowane są zarówno materialne, jak i niematerialne formy zachęt dla pracowników, które obejmują płace, różne systemy podział zysków, zbiorowe systemy premiowania, indywidualizacja wynagrodzeń, zachęty moralne, zachęty dla pracowników zaangażowanych w pracę twórczą poprzez wykorzystanie bezpłatnego grafiku pracy, świadczenia socjalne dla pracowników.

Decydując o stworzeniu systemu motywacji pracowniczych w przedsiębiorstwie, menedżer musi również wziąć pod uwagę taki makrowskaźnik, który nie zależy od wydajności i jakości pracy pracowników oraz zespołu przedsiębiorstwa jako całości, jakim jest konsument indeks cen. W związku z tym obecność takiego wskaźnika powoduje konieczność automatycznej indeksacji płac z uwzględnieniem zmian wskaźnika cen w określonym okresie.

System motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien jasno określać jego cele, ustalać rodzaje motywacji zgodnie z osiąganymi wynikami, określać system oceny, okres i termin wypłaty wynagrodzeń.

Wszelkiego rodzaju zachęty powinny być ukierunkowane i publiczne, ponieważ od pracowników można oczekiwać poprawy wydajności i jakości swojej pracy tylko wtedy, gdy wiedzą, że ich praca jest sprawiedliwie opłacana.

Istotną rolę w długofalowym zmotywowaniu pracowników do długofalowej efektywnej pracy w przedsiębiorstwie odgrywają świadczenia socjalne, które przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom. Świadczenia socjalne mogą być gwarantowane przez państwo lub dobrowolnie zapewniane przez przedsiębiorstwo swoim pracownikom.

Świadczenia socjalne gwarantowane przez państwo są obowiązkowe dla przedsiębiorstw wszystkich form własności i dlatego nie odgrywają roli stymulującej, lecz rolę gwarancji socjalnych i ochrona socjalna sprawni fizycznie członkowie społeczeństwa pracujący. Takie świadczenia obejmują coroczny płatny urlop, płatne zwolnienie chorobowe itp. Świadczenia te są obowiązkowe.

Ale firma może zapewnić swoim pracownikom świadczenia, które nie są przewidziane przez prawo. Ma to na celu przyciągnięcie nowych pracowników do przedsiębiorstwa, zmniejszenie rotacji personelu, stymulowanie wydajnej i wysokiej jakości pracy. Ponadto pracodawcy poprzez świadczenia socjalne dla pracowników realizują także takie cele, jak ograniczanie działalności związkowej, zapobieganie strajkom oraz przyciąganie i zatrzymywanie w przedsiębiorstwie wykwalifikowanej kadry.

Świadczenia socjalne są szczególną formą partycypacji pracowników w sukcesie gospodarczym przedsiębiorstwa. We współczesnej gospodarce warunkiem sukcesu firmy jest nie tylko maksymalizacja zysku, ale także bezpieczeństwo socjalne pracownika, rozwój jego osobowości.

Przedsiębiorstwo może zapewnić następujące świadczenia społeczne:

- świadczenia społeczne w kategoriach pieniężnych;

- zapewnienie pracownikom dodatkowej emerytury;

- przyznanie pracownikom prawa do korzystania z zaplecza socjalnego przedsiębiorstwa;

- pomoc socjalna dla rodzin oraz organizacja wypoczynku pracowników i ich rodzin.

Świadczenia socjalne w kategoriach pieniężnych mają zasadę zbliżoną do wynagrodzenia pieniężnego. Świadczenia takie mogą obejmować prawo do nabycia akcji przedsiębiorstwa dla pracowników po obniżonej cenie. W ten sposób osiągany jest cel włączenia pracownika we współwłasność przedsiębiorstwa, co tworzy poczucie własności wśród pracowników, ostrożny stosunek do własności przedsiębiorstwa. Formy uczestnictwa pracownika w kapitale przedsiębiorstwa mogą być różne. Należą do nich akcje bezpłatne, akcje zwykłe zdyskontowane o pewien procent ceny rynkowej akcji oraz akcje uprzywilejowane bez prawa głosu na walne zgromadzenie akcjonariusze.

Ponadto świadczenia socjalne w kategoriach pieniężnych obejmują różne wypłaty dla pracowników na uroczystości osobiste, powiedzmy z okazji 10-, 20-, 30-latków itp. rocznice działalności usługowej w przedsiębiorstwie w połączeniu z urlopem okolicznościowym. Ponadto wysokość wynagrodzenia i długość dodatkowego urlopu może zależeć od stażu pracy w przedsiębiorstwie.

Do tego rodzaju korzyści zalicza się również udostępnianie samochodów służbowych, biur osobistych itp. menedżerom, a zwłaszcza uzdolnionym pracownikom inżynieryjno-technicznym.

Poważną rolę stymulującą, zwłaszcza w czasach kryzysów i inflacji, ma zapewnienie pracownikom prawa do korzystania z instytucji sfery społecznej przedsiębiorstwa.

Takie usługi społeczne można podzielić na cztery grupy:

- catering dla pracowników;

- zapewnienie mieszkania i świadczeń na jego nabycie;

- organizacja opieki medycznej;

- pomoc doradcza socjalna.

Koszty cateringu dla pracowników są zwykle dzielone między pracownika a firmę. Pracownik płaci tylko koszty zakupu produktów, a firma pokrywa pozostałe koszty cateringu (wynagrodzenia kucharzy, utrzymanie jadalni itp.). W ten sposób pracownik płaci 1/3 kosztów żywności, a firma przejmuje pozostałe 2/3 kosztów.

Zapewnienie pracownikom mieszkania i świadczeń na jego pozyskanie odgrywa bardzo poważną rolę stymulującą. Tutaj mogą być różne opcje. Firma buduje więc mieszkania i wynajmuje mieszkania pracownikom po preferencyjnie niskich cenach. Jednocześnie pracownik ma możliwość stopniowego wykupu mieszkania w trakcie pracy w przedsiębiorstwie i rozwiązania problemu mieszkaniowego do czasu przejścia na emeryturę. Firma może również udzielić pracownikowi niskooprocentowanego kredytu hipotecznego na zakup domu.

Oczywiście tylko duże organizacje mogą rozwiązać problemy mieszkaniowe pracowników. To jednak silnie zachęca do długoterminowej pracy w przedsiębiorstwie i znacznie ogranicza rotację personelu. Dotyczy to zwłaszcza warunków Rosji, gdzie problem mieszkaniowy jest najtrudniejszy do rozwiązania dla ogółu ludności.

Oprócz płacenia godziwych zarobków i zaspokajania innych potrzeb, menedżerowie muszą również dbać o kondycję psychiczną i fizyczną (i inne formy stymulacji moralnej) pracowników.

Lider musi uważać, aby nie zagrażać zdrowiu powierzonych mu pracowników. Jest odpowiedzialny za to, aby przepisy bezpieczeństwa były znane wszystkim w ich obszarze działalności i były przestrzegane. Kierownik nie powinien powierzać swoim pracownikom pracy, która nie odpowiada stanowi ich zdrowia.

Rozwój formy fizycznej działa wzmacniająco na strukturę psychiczną. Aktywność fizyczna to dobry sposób na złagodzenie presji psychicznej. Osoby aktywnie uprawiające sporty rekreacyjne uzasadniają swój entuzjazm tym, że czują, jak zmęczenie fizyczne sprawia, że ​​aktywność umysłowa staje się jaśniejsza i wyraźniejsza. Wzrasta nastawienie mentalne i odkrywa się nowy punkt widzenia na trudne i dręczące pytania dotyczące zasad [Biryuk, 2002, 45-52p.].

Dbanie o swoje zdrowie psychiczne wymaga dbania również o swoje zdrowie psychiczne. Pogorszenie stanu psychicznego objawia się najwyraźniej dyskomfortem psychicznym.

Relacje międzyludzkie mają decydujący wpływ na samopoczucie psychiczne. Człowiek testuje i sprawdza się w stosunku do innych. Jeśli relacje międzyludzkie, na przykład z powodu wiecznego pośpiechu, stale pozostają powierzchowne i ulotne, to wzajemny wpływ między ludźmi jest uszczuplony w zasady [Bozhovich, 1995, s.204].

Hobby i czas wolny dają możliwość zwiększenia czujności umysłowej. Rezerwując czas dla siebie i swoich hobby, człowiek wzbogaca swoje życie. Czas wolny odrywa nas od pracy i pomaga się zrelaksować. W ten sposób otrzymują ładunek żywotności do przyszłej pracy.

W każdym przedsiębiorstwie ważna jest organizacja opieki medycznej, która obejmuje przywiązywanie pracowników do placówek opieki zdrowotnej i zapewnienie im niezbędnej opieki medycznej na koszt organizacji.

Dlatego w każdej firmie istnieje potrzeba uniwersalnego, efektywnego i elastycznego systemu motywowania pracowników. Jest to konieczne, aby uniknąć wystarczająco dużej rotacji personelu. Dla każdego lidera wygodniej jest pracować z ludźmi mu znanymi, którzy z kolei chętnie dla niego pracują. Sposobów jest wiele, na przykład prawie wszystkie organizacje oferują różne świadczenia (opieka medyczna, emerytury itp.), wszędzie istnieje już system nagród pieniężnych, w niektórych krajach są nawet skłonni dopłacać za starszeństwo. Ogólnie rzecz biorąc, każdy szuka sposobu na przyciągnięcie i zatrzymanie tego lub innego pracownika. Jednak w niniejszym opracowaniu powiedziano również, że przy tworzeniu systemu motywacyjnego należy wziąć pod uwagę nie tylko potrzeby pracowników, ale także interes samego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że musi istnieć pewien porządek w wykonywaniu obowiązków, każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest odpowiedzialny, za jakie zasługi otrzymuje określone zachęty i jakich wyników oczekuje od niego kierownictwo.

Podsumowując rozdział, należy podkreślić, że zachęty pracownicze są sposobem nagradzania pracownika za udział w produkcji, opartym na porównaniu wydajności pracy i wymagań technologicznych. Stymulacja pracy polega na tworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do zaspokojenia znaczących i społecznie uwarunkowanych potrzeb pracownika, kształtowania się w nim motywów pracy.

Wszystkie zachęty można warunkowo podzielić na materialne i niematerialne. Zachęty materialne obejmują: płace, udział w podziale zysków, premie, udział w kapitale. Niematerialne metody stymulacji obejmują organizacyjne i moralno – psychologiczne. Metody organizacyjne obejmują: przyciąganie pracowników do udziału w sprawach organizacji, perspektywy zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, stymulowanie wzbogacania treści pracy Metody stymulacji moralnej i psychologicznej obejmują: tworzenie warunków, w których ludzie odczuwaliby zawodową dumę, że są może lepiej radzić sobie z przydzieloną pracą; zadzwoń obecność; wyznanie.

Skuteczny system motywacyjny personelu powinien opierać się na pewnych zasadach, są to złożoność, konsekwencja, regulacja, specjalizacja, stabilność, celowa kreatywność. Wszystkie te zasady należy stosować nie pojedynczo, ale w połączeniu, zagwarantuje to dobre wyniki.

Rozdział 2Analiza ekonomicznastany i ocenaSYSTEMY MOTYWACYJNE PRACOWNIKÓWw UAB "SKB-Bank"

2.1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomicznaOALEO« SKB-bank»

2 listopada 1990 r. Na podstawie regionalnego oddziału Agroprombanku w Swierdłowsku utworzono „Wspólny Bank Handlowy na rzecz promocji handlu i biznesu” (OJSC „SKB-bank”). W tym dniu Bank otrzymał zezwolenie na wykonywanie czynności bankowych.

Oddział w Wołdze OJSC SKB-Bank został założony w lutym 2007 roku. W tym samym czasie w Wołgogradzie otwarto biuro banku. Bank pełni główne funkcje bankowe, a także ma prawo do profesjonalnej działalności na rynku wartościowe papiery zgodnie z prawem federalnym. Kapitał autoryzowany Bank został utworzony w kwocie 1.351.145.000 (jeden miliard trzysta pięćdziesiąt jeden milionów sto czterdzieści pięć tysięcy) rubli i dzielił się na 1.350.530.805 (jeden miliard trzysta pięćdziesiąt milionów pięćset trzydzieści tysięcy osiemset pięć) akcji zwykłych imiennych o wartości nominalnej o wartości 1 (jednego) rubla każda i 614 195 (sześćset czternaście tysięcy sto dziewięćdziesiąt pięć) uprzywilejowanych akcji imiennych o wartości nominalnej 1 (jeden) rubel każda.

Misja Banku

Celem Banku jest oferowanie szerokiej gamy standardowych i zaawansowanych technologicznie usług i produktów bankowych klientom w całej Federacji Rosyjskiej.

Filozofia biznesu

SKB-Bank ma historyczne i ekonomiczne przesłanki, aby stać się główną organizacją kredytową na rosyjskim rynku bankowym.

SKB-Bank przyczynia się do rozwoju infrastruktury gospodarczej i społecznej na terenie swojej obecności.

SKB-bank zapewnia swoim Klientom równe możliwości sprawnego zarządzania swoimi środkami i równie komfortowe warunki obsługi, dokładnie bada potrzeby i możliwości każdego Klienta, niezależnie od jego statusu i lokalizacji.

SKB-bank kompetentnie zarządza ryzykiem w taki sposób, aby zapewnić: akceptowalny poziom rentowność dla swoich Klientów i Partnerów, przy zachowaniu statusu wiarygodnego, stabilnego banku.

SKB-Bank działa według zasad cywilizowanego rynku, który swoje relacje z Klientami i Partnerami buduje w oparciu o prawne i etyczne standardy biznesowe, zgodnie z profesjonalnymi standardami działania.

SKB-Bank pracuje w trybie dialogu ze swoimi pracownikami i dba o ich wysoki poziom profesjonalizmu. Relacje pomiędzy Bankiem a jego pracownikami cechuje szacunek i zaufanie.

Strukturę organizacyjną JSC „SKB-bank” przedstawiono na ryc. jeden

Ryż. 2.1. Struktura organizacyjna OAO SKB - BANK », DO Wołgogradski f-la, Wołżski

Wstęp

1.1. Kwalifikacje personelu banku, rozwój personelu.

1.2. Ocena kwalifikacji personelu. Orzecznictwo.

2.1. Zachęty dla pracowników banku. Istota, rodzaje i formy stymulacji.

2.2. Motywacja pracowników banku. Rodzaje, rodzaje, struktura.

2.3. Podstawowe podejścia do oceny zarządzania motywacją.

3.1. Planowanie strategiczne w banku.

3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku.

3.3. Nowe podejście do motywacji.

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Wstęp

Zarządzanie personelem uznawane jest za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną zwielokrotnić jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” jest rozpatrywane w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego do filozoficznego i psychologicznego.

System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.

Istotą zarządzania personelem, w tym pracownikami, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa, jest ustalenie organizacyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne i stosunki prawne podmiot i przedmiot kontroli. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji ich wykorzystania.

Zarządzanie personelem zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Metodologicznie ten obszar zarządzania ma specyficzny aparat pojęciowy, ma charakterystyczne cechy i wskaźniki wydajności, specjalne procedury i metody - certyfikacja, eksperyment i inne; metody badania i kierunek analizy treści pracy różnych kategorii personelu.

Część I

Główny parametr określający wartość zasoby pracy, to kwalifikacje personelu. Rozbieżność między faktycznym a wymaganym poziomem kwalifikacji leży u podstaw niezadowolenia z jego pracy, zarobków, określa charakter jego zachowania. Podnosząc swoje kwalifikacje oraz zdobywając nową wiedzę i umiejętności, pracownik otrzymuje dodatkowe możliwości rozwoju zawodowego.

1.1. Kwalifikacje personelu banku, rozwój personelu.

Najważniejszym czynnikiem efektywnego działania przedsiębiorstwa jest terminowe i wysokiej jakości szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia personelu, co przyczynia się do szerokiego zakresu ich wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i umiejętności. Istnieje bezpośredni związek między kwalifikacjami pracownika a wydajnością jego pracy, tj. wzrost kwalifikacji o jedną kategorię prowadzi, zdaniem ekonomistów krajowych, do wzrostu wydajności pracy o 0,034%. Jednocześnie konieczne jest wykorzystywanie personelu zgodnie z jego zawodem i kwalifikacjami, zarządzanie doradztwem zawodowym oraz tworzenie w zespole sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego, odzwierciedlającego charakter i poziom relacji między pracownikami.

Wydajność pracy wzrasta, jeśli pracownikom z wyższym wykształceniem potrzeba 2-2,5 razy mniej czasu na opanowanie nowych rodzajów pracy w kontekście wprowadzania nowego sprzętu i technologii. Najważniejsze, oczywiście, nie jest po prostu szybsza adaptacja tych pracowników do: Nowa technologia, ale w tym, że dzięki wysokiemu wykształceniu i wykształceniu zawodowemu mają możliwość „widzenia” technologicznie znacznie więcej niż ich doraźne obowiązki w procesie produkcyjnym. Właśnie to, jak się okazało podczas rozmów, że robotnicy pod wieloma względami

przesądza o ich wyższym stopniu zadowolenia z pracy.

Badając satysfakcję pracowników i możliwe sposoby poprawy stabilizacji siły roboczej, zidentyfikuj główne obszary tej pracy. Na pierwszym miejscu jest treść pracy i poziom jej zapłaty. Duże znaczenie ma klimat społeczny w zespole, na który zwraca uwagę około połowa badanych pracowników przedsiębiorstw.

Wpływ różnego rodzaju i form szkolenia oraz zaawansowanego szkolenia pracowników na wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa określa szereg wskaźników, które można łączyć w dwie grupy: ekonomiczną i społeczną.

Wskaźniki ekonomiczne obejmują: wzrost wydajności pracy,

jakość produktu, ekonomia zasoby materialne itp. Wskaźniki społeczne odzwierciedlają poziom zadowolenia z pracy, jej treść i warunki, formy i systemy wynagradzania.

Szkolenie personelu odbywa się na podstawie obliczeń zapotrzebowania na personel o określonym zawodzie i kwalifikacjach. Szkolenie personelu to proces nabywania wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i zdolności w zakresie wymagań charakterystyka kwalifikacji kwalifikacje na poziomie podstawowym.

Przekwalifikowanie personelu oznacza szkolenie wykwalifikowanych pracowników w celu zmiany ich profilu zawodowego w celu osiągnięcia zgodności

kwalifikacja personelu do wymagań produkcyjnych.

Problem przekwalifikowania kadr i podnoszenia ich kwalifikacji wysuwa się na pierwszy plan ze względu na nieustanną dezaktualizację całości wiedzy i deprecjację dotychczasowej wiedzy specjalistycznej, co jest spowodowane postępem naukowo-technicznym, a także naturalną utratą wiedzy. Wychodząc z tego, rozwój zawodowy personelu można zdefiniować jako proces doskonalenia wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych w celu doskonalenia profesjonalna doskonałość pracowników, rozwój zaawansowanych technologii, technologii, organizacji pracy, produkcji i zarządzania.

Szkolenie zaawansowane polega na pogłębianiu wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności nabytych w procesie szkolenia.

Zaawansowany system zarządzania szkoleniami opiera się na następujących zasadach: systematyczność, systematyczne i ciągłe poszerzanie wiedzy;

cykliczność i obowiązkowe szkolenia; różnicowanie programy nauczania i programy według kategorii pracowników; zapewnienie procesu edukacyjnego.

Główne wymagania, które zapewniają skuteczność opracowywania programów szkoleniowych, są następujące:

Nauka wymaga motywacji. Ludzie muszą zrozumieć cele uczenia się; dla pracujących menedżerów przedsiębiorstwa powinny stwarzać warunki sprzyjające uczeniu się;

Jeżeli umiejętności nabyte w procesie uczenia się są złożone, to proces ten należy rozbić na kolejne etapy.

Metody oceny pracy personelu.

Ocena wyników ma następujące trzy główne cele:

administracyjne, informacyjne i motywacyjne.

Przez cele administracyjne rozumie się: awans, przejście z jednej pracy na drugą, degradacja, wypowiedzenie umowa o pracę.

1) Promocja służy dwóm celom: umożliwia przedsiębiorstwu:

obsadzić istniejące wakaty; pozwala pracownikom zaspokoić pragnienie

sukces, wyrażanie siebie, uznanie.

2) Degradacja pracowników następuje, gdy wskaźniki oceny

praca nie spełnia wymagań, a możliwości osiągnięcia określonych wskaźników zostały wyczerpane.

3) Przejście z jednej pracy do drugiej ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo chce efektywniej wykorzystać pracowników na innych stanowiskach lub poszerzyć ich doświadczenie. Czasami przeniesienie jest stosowane, gdy pracownik nie wykonuje zadowalająco, ale ze względu na jego staż pracy, zasługi, organizacja uważa za nieetyczne i nieludzkie zwolnienie go z pracy.

4) Rozwiązanie umowy o pracę (zwolnienie) następuje w przypadkach, gdy pracownik został poinformowany o ocenie swojej pracy i zapewniono mu możliwości jej poprawy, ale nie chce lub nie może pracować zgodnie ze standardami organizacji.

Ocena wyników pracy jest również konieczna w celu poinformowania pracowników o względnym poziomie ich pracy, pokazania ich mocnych stron i słabe strony, nadaj kierunek ulepszeniom.

Ocena pracy jest również ważną właściwością motywacji pracowników.

Raportując wyniki oceny pracy, firma ma możliwość prawidłowego:

nagradzać pracowników pensjami, awansami, wdzięcznością i

inne formy wynagrodzenia. Ponadto należy zauważyć, że systematyczne pozytywne wzmacnianie zachowania wiąże się z wysoką wydajnością w przyszłości.

Ocena pracy to proces uszeregowania miejsc pracy według ich względnej wartości w celu sprawiedliwego wynagrodzenia pracownika. Od jak sprawiedliwego

praca pracownika będzie oceniana, więc będzie zadowolony z otrzymanego

wynagrodzenia, jego zachowanie produkcyjne w przyszłości będzie zależeć w takim stopniu.

Obecnie do oceny pracy stosuje się następujące metody:

Ranking stanowisk to najprostsza forma oceny pracy. Każda praca w tym przypadku jest oceniana według stopnia względnego znaczenia dla firmy. obiekt

szacunki są niezbędne obowiązki, odpowiedzialność, kwalifikacje. Pracuje

są pogrupowane według względnego stosunku złożoności i wartości. Według stopnia

ranking jest determinowany potrzebą firmy do wykonania określonej pracy.

Ta metoda zyskała popularność dzięki swojej prostocie.

Klasyfikacja pracy - ta metoda jest podobna do poprzedniej i różni się

tylko kolejność realizacji. Zgodnie z tą metodą na początku

ustalany jest poziom wynagrodzenia, a następnie szczegółowo rozważana jest sama praca. W

warunki relacje rynkowe jest mniej akceptowalny, ale był szeroko rozpowszechniony w środowisku AKC. Dla każdej pracy ustalono odpowiednie standardy.

zmiany, jednolite stawki za ich wypłatę,

1.2. Ocena kwalifikacji personelu. Orzecznictwo.

Certyfikacja jest jednym z najskuteczniejszych i najbardziej wydajnych systemów oceny personelu organizacji. Jest to mechanizm społeczny technologia personalna, pozwalający określić kwalifikacje i poziom wiedzy pracownika; ocena jego umiejętności, biznesu i cechy moralne. Certyfikacja to wypełniony, sformalizowany, zarejestrowany wynik oceny pracownika. Z definicji atestacji wynika, że ​​bardzo specyficzną funkcją tej procedury jest ustalenie faktu przydatności osoby do określonej roli społecznej.

Ponadto atestacja powinna być skuteczną formą kontroli rozwoju zawodowego i kwalifikacji biznesowych specjalisty. Uznanie pracownika za nieodpowiedniego na zajmowane stanowisko pociąga za sobą podniesienie kwestii jego przekwalifikowania i przeniesienia na niższe stanowisko.

Certyfikacja jako mechanizm społecznościowy spełnia następujące funkcje:

Diagnostyczne lub oceniające - badanie i ocena działań, zachowań, osobowości specjalistów w celu jak najwłaściwszego ich wykorzystania;

prognostyczna, polegająca na określeniu możliwości, zdolności pracownika do: dalszy wzrost, poprawa w wyjaśnianiu perspektyw każdego konkretnego specjalisty;

korygujące, polegające na ustaleniu wszelkich szczególnych środków lub określonych obszarów pracy w celu zmiany niektórych elementów działalności i zachowania specjalistów;

Edukacyjny - wpływ na cechy osobiste pracownika, przede wszystkim na jego sferę motywacyjną.

Znajomość i uwzględnienie tych funkcji pozwala przy opracowywaniu systemu atestacji w organizacji uniknąć jednostronnej oceny pracy pracowników i traktować ich w dialektycznej jedności, synergicznej integralności. Sprzyja temu także opieranie się na przestrzeganiu zasad otwartości, kolegialności, integralności systemowej oceny. działalność zawodowa, zapewniając obiektywne podejście do personelu w procesie certyfikacji. Poświadczając obiektywne wyniki pracy zawodowej specjalisty, zgodność wyniku jego pracy z normami i standardami, przejawiającą się umiejętnościami, a także oryginalność, niestandardowy wynik jego pracy, przejawiający się kreatywnością być oceniane. Taki pogląd implikuje systematyczne i holistyczne podejście do rozpatrywania poziomu profesjonalizmu pracownika w procesie jego certyfikacji. Profesjonalizm implikuje wysoki poziom kompetencji, ukształtowany na poziomie produktywnego modelu działalności osobistej i zawodowej ważne cechy, wysoki poziom umiejętności i zdolności personelu. Przy opracowywaniu systemu certyfikacji dla organizacji wskazane jest uwzględnienie kilku bloków certyfikacji. Są to kompetencje zawodowe (skuteczność działania zawodowego, umiejętności zawodowe, profesjonalne myślenie, umiejętność pracy w sytuacji ekstremalnej, zdolność przeciwstawiania się niekorzystnym czynnikom zawodowym itp.); kompetencje komunikacji społecznej (komunikacja zawodowa, formy współpracy zawodowej, odporność na konflikty itp.); kompetencje osobiste (motywy zawodowe, roszczenia, oczekiwania, satysfakcja z pracy); kompetencje indywidualne (motywy i zdolność do samorozwoju, samoprojektowania, samokorekty, samozachowawczości, odporności na stres, pozytywnej dynamiki działania itp.)

Tworząc system ewaluacji, ważne jest, aby odpowiedzieć na dwa pytania: co ewaluować i jak ewaluować. W toku analizy podejść do certyfikacji personelu organizacji autor ujawnił możliwość zastosowania różnych metod oceny i certyfikacji specjalistów dla spełnienia głównego warunku, tj. rozsądnej celowości i użyteczności stanowiska w odniesieniu do w których przeprowadzana jest certyfikacja, jednostki i służby, których personel obejmuje to stanowisko, strukturę ważności organu zarządzającego.

Obecnie istnieje wiele metod oceny personelu. W literaturze pojawiają się odniesienia do propozycji jej oceny uwzględniającej różnorodne cechy i umiejętności osobiste i zawodowe. Można przytoczyć różne formy i metody oceniania ważnych zawodowo i cechy osobiste i umiejętności. Identyfikacja cech, które przyczyniają się do sukcesu działalności zawodowej, to dość skomplikowana sprawa. Historia zarządzania personelem zawiera informacje o przypisaniu dwóch cech: umiejętności zdobywania autorytetu i szerokiego spojrzenia. Istnieje również lista 11 cech, które przyczyniają się do dobre zarządzanie: umiejętność zarządzania sobą, rozsądna wartości osobiste, jasne cele, nacisk na ciągłość rozwój osobisty umiejętności rozwiązywania problemów, zaradności i innowacyjności, umiejętności wpływania na innych, znajomości nowoczesnych podejść do zarządzania, umiejętności szkolenia i rozwoju podwładnych, umiejętności tworzenia i rozwijania efektywnych zespołów roboczych.

2.1. Zachęty dla pracowników banku. Istota, rodzaje i formy stymulacji.

Stymulacja pracy to przede wszystkim motywacja zewnętrzna, element sytuacji pracy, który wpływa na zachowanie człowieka w sferze pracy, materialna powłoka motywacji pracowników. Jednocześnie niesie ze sobą również niematerialny ciężar, który pozwala pracownikowi realizować się jednocześnie jako osoba i jako pracownik. Stymulacja pełni funkcje ekonomiczne, społeczne i moralne.

Funkcja ekonomiczna wyraża się w tym, że stymulacja pracy przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycja życiowa, wysoce moralny klimat w społeczeństwie. Jednocześnie ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

Funkcję społeczną pełni formacja struktura społeczna społeczeństwa poprzez różne poziomy dochodów, co w dużej mierze zależy od wpływu zachęt na różne osoby. Ponadto kształtowanie potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są z góry zdeterminowane przez tworzenie i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Motywację często określa się jako wpływ na pracownika z zewnątrz (z zewnątrz) w celu zachęcenia go do efektywnej pracy. W bodźcu jest pewien dualizm. Dualizm bodźca polega na tym, że z jednej strony z punktu widzenia administracji przedsiębiorstwa jest on narzędziem do osiągnięcia celu (zwiększenia produktywności pracowników, jakości ich pracy itp.), z drugiej Z kolei z punktu widzenia pracownika premia to możliwość uzyskania dodatkowych korzyści (motywacja pozytywna) lub możliwość ich utraty (motywacja negatywna). Pod tym względem możemy rozróżnić stymulację pozytywną (możliwość posiadania czegoś, osiągnięcia czegoś) i stymulację negatywną (możliwość utraty jakiejś potrzeby).

Kiedy bodźce przechodzą przez psychikę i świadomość ludzi i są przez nich przekształcane, stają się wewnętrznymi motywami lub motywami zachowania pracownika. Motywy to świadome bodźce. Bodziec i motyw nie zawsze się ze sobą zgadzają, ale nie ma między nimi „chińskiego muru”. To dwie strony, dwa systemy wpływu na pracownika, skłaniające go do określonych działań. Dlatego też działanie stymulujące na kadrę ma na celu przede wszystkim usprawnienie funkcjonowania pracowników przedsiębiorstwa, a efekt motywacyjny ukierunkowany jest na podniesienie rozwoju zawodowego i osobistego pracowników. W praktyce konieczne jest wykorzystanie mechanizmów łączenia motywów i bodźców związanych z pracą. Jednak ważne jest, aby rozróżnić mechanizmy stymulujące i motywujące zachowania pracowników i administracji przedsiębiorstw, aby uświadomić sobie znaczenie ich interakcji i wzajemnego wzbogacania się.

Zachęty mogą być materialne lub niematerialne. Pierwsza grupa obejmuje pieniężne (płace, premie itp.) i niepieniężne (vouchery, bezpłatne leczenie, koszty transportu itp.). Druga grupa bodźców obejmuje: społeczne (prestiż pracy, możliwość rozwoju zawodowego i kariery), moralne (szacunek wobec innych, nagrody) i twórcze (możliwość samodoskonalenia i samorealizacji).

Istnieją pewne wymagania dotyczące organizacji zachęt do pracy. Są to złożoność, zróżnicowanie, elastyczność i wydajność.

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, których wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa.

Zróżnicowanie oznacza indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników. Wiadomo, że podejście do pracowników zamożnych io niskich dochodach powinno się znacznie różnić. Odmienne powinno być również podejście do wykwalifikowanych i młodych pracowników.

Elastyczność i efektywność przejawiają się w ciągłej rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

Stymulacja opiera się na pewnych zasadach:

·Dostępność. Każda zachęta musi być dostępna dla wszystkich pracowników. Warunki zachęt powinny być jasne i demokratyczne.

· Spostrzegawczość. Istnieje pewien próg skuteczności bodźca, który różni się znacznie w różnych zespołach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

· Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłej korekcie w górę, co należy brać pod uwagę, jednak mocno zawyżone wynagrodzenie, które nie jest następnie potwierdzane, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z powstaniem oczekiwania wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowy niższy próg motywacyjny, który odpowiadałby pracownikowi.

·Zminimalizowanie rozbieżności między rezultatem pracy a jej płatnością. Na przykład przejście na płacę tygodniową. Przestrzeganie tej zasady pozwala na obniżenie poziomu wynagrodzenia, ponieważ. obowiązuje zasada „Mniej znaczy lepiej, ale natychmiast”. Wzrost wynagrodzenia, jego wyraźny związek z wynikiem pracy jest silnym motywatorem.

· Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Zarówno te, jak i inne czynniki mają równie silny wpływ. Wszystko zależy od miejsca, czasu i przedmiotu oddziaływania tych czynników. Dlatego konieczne jest rozsądne łączenie tego rodzaju zachęt, biorąc pod uwagę ich celowy wpływ na każdego pracownika.

Mieszanka bodźców i zniechęcających. Niezbędne jest ich rozsądne połączenie. W krajach rozwiniętych gospodarczo dominuje przejście od anty-bodźców (strach przed utratą pracy, głodem, grzywnami) na bodźce. Zależy to od tradycji, które rozwinęły się w społeczeństwie, zespołu, poglądów, obyczajów.

Zachęty obejmują nagroda finansowa i dodatkowe zachęty.

Płace są najważniejszą częścią systemu wynagradzania i zachęt do pracy, jednym z narzędzi wpływania na efektywność pracy pracownika. Jest to wierzchołek góry lodowej firmowego systemu motywacyjnego, ale jednocześnie płace w większości przypadków nie przekraczają 70% dochodów pracownika. Wśród form zachęt materialnych, oprócz płac, można przypisać premie. Premie zastępują w wielu przypadkach trzynastą pensję. Premie poprzedzone są oceną lub certyfikacją personelu. W niektórych organizacjach premie wynoszą 20% rocznego dochodu pracownika. Coraz większego znaczenia nabierają zachęty, takie jak udział w zyskach i udział w kapitale.

Niematerialne zachęty stają się również ważne nie tylko dlatego, że prowadzą do harmonii społecznej, ale także dają możliwość uniknięcia podatków.

Zachęty niematerialne obejmują takie podstawowe formy jak zapłata za koszty transportu, zniżki na zakup towarów firmowych, opiekę medyczną, ubezpieczenie na życie, zapłatę za czasową niezdolność do pracy, urlopy, emerytury i inne.

2.2. Motywacja pracowników banku. Rodzaje, rodzaje, struktura.

Motywy pracy są zróżnicowane. Różnią się one potrzebami, które osoba stara się zaspokoić poprzez aktywność zawodową, korzyściami, jakie osoba potrzebuje do zaspokojenia swoich potrzeb, ceną, jaką pracownik jest gotów zapłacić za uzyskanie pożądanych świadczeń. Łączy ich to, że zaspokajanie potrzeb zawsze wiąże się z aktywnością zawodową.

Można wyróżnić kilka grup motywów pracy, które razem tworzą jeden system. Są to motywy sensowności pracy, jej użyteczności społecznej, motywy statusowe związane z publicznym uznaniem owocności pracy, motywy uzyskania bogactwo, a także motywy skoncentrowane na określonej intensywności pracy.

Dobro staje się bodźcem do pracy, jeśli tworzy motyw pracy. Praktyczna istota pojęć „motyw pracy” i „bodźca pracy” jest identyczna. W pierwszym przypadku mówimy o pracowniku, który stara się czerpać korzyści poprzez aktywność zawodową (motyw). W drugim o organie zarządzającym, który posiada zestaw świadczeń niezbędnych pracownikowi i zapewnia je mu pod warunkiem efektywnej aktywności zawodowej (zachęty).

Lider musi zawsze pamiętać o elemencie przypadku. Nieprzewidywalne i nieregularne nagrody motywują lepiej niż oczekiwano i przewidywalne. Lepiej dawać małe i częste zachęty jak największej liczbie pracowników.

2.3. Podstawowe podejścia do oceny zarządzania motywacją

Porównując koszty i korzyści w ocenie wydajność ekonomiczna od zarządzania personelem należy sprecyzować i określić, co dokładnie ma być ocenione.

Po pierwsze, osiągnięcie określonego wyniku działalności przy pomocy specjalnie dobranego, przeszkolonego i zmotywowanego zespołu przedsiębiorstwa, powstałego w wyniku realizacji wybranej polityki personalnej.

Po drugie, osiągnięcie celów wyznaczonych dla zarządzania motywacją przy minimalnym wydatku środków.

Po trzecie, wybór najskuteczniejszych metod zarządzania, zapewniających efektywność samego procesu zarządzania.

Każde z tych podejść zasługuje na osobne rozważenie.

a) Osiągnięcie efektu końcowego

Ogólny efekt ekonomiczny można uznać za wynik całej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. W jednym przypadku efektem ekonomicznym jest wielkość produkcji w ujęciu fizycznym lub pieniężnym (produkcja brutto lub netto). W innym przypadku brana jest również pod uwagę ilość sprzedanych produktów, zysk. Produkty powinny być wyrażone w cenach bieżących, ponieważ pozwala to na porównanie wyników z kosztami.

Tak więc wzrost wydajności można osiągnąć albo poprzez zmniejszenie kosztów w celu uzyskania tego samego wyniku produkcyjnego, albo przez zmniejszenie tempa wzrostu kosztów w stosunku do tempa wzrostu wyniku, gdy wzrost tego ostatniego osiąga się poprzez lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów.

Najczęściej do oceny efektywności efektu końcowego (produkcji) wykorzystywany jest wskaźnik efektywności kosztów pracy, w szczególności wskaźnik wydajności pracy – pt.

Op - ilość produktów (robót, usług) wyprodukowanych w określonym okresie kalendarzowym, pocierać; T - koszty pracy (roboczogodziny, osobodni) lub średnie zatrudnienie pracownicy.

Wskaźnik ten nie jest jednak do końca dokładny i zmienia się pod wpływem wielu czynników. Bardziej racjonalne wnioski na temat efektywności pracy z personelem daje ocena kosztów pracy przedsiębiorstwa. Rzeczywiście, aby proces pracy mógł mieć miejsce, przedsiębiorstwa ponoszą znaczne koszty. W różnych przedsiębiorstwach koszt jednostki pracy (St) różni się znacznie, ponieważ. wielkość kosztów pracy St = W/T jest różna. Jeżeli przedsiębiorstwo rozlicza takie koszty, możliwe jest obliczenie wskaźnika charakteryzującego wielkość produkcji na 1 rubel kosztów pracy (F).

Definiuje się:

1) Jako iloraz podzielenia wielkości produkcji globalnej w ujęciu wartościowym (w cenach bieżących) przez wielkość kosztów pracy.

2) dzieląc poziom wydajności pracy (w ujęciu wartościowym) przez kwotę kosztów przypadających na tę samą jednostkę kosztów pracy: F = Pt / St.

Wskaźnik kosztu właściwego Ur jest odwrotnością wskaźnika wielkości produkcji na 1 rubel. koszty (F) i charakteryzuje koszty pracy (w rublach) niezbędne do uzyskania 1 rub. produkty.

Dynamika wskaźnika wielkości produkcji na rubel kosztów pracy (F) pozwala kontrolować zmianę efektywności tych kosztów. Wzrost produkcji na jednostkę kosztów wskazuje na ich celowość.

Gdy zwrot z kosztów spada, konieczne jest przeanalizowanie przyczyn tego spadku. Pozwoli to dowiedzieć się, który z czynników zewnętrznych i wewnętrznych miał na to wpływ, czyli odpowiedzieć na pytanie, czy przedsiębiorstwo racjonalnie wykorzystuje potencjał pracy swoich pracowników, tworzony dzięki podejmowanym działaniom zarządczym. b) Osiągnięcie celów zarządzania motywacją przy minimalnych kosztach

Efektywność charakteryzuje nie tylko skuteczność działania, ale także jego opłacalność, tj. osiągnięcie określonego wyniku przy minimalnych kosztach. Oceniając system zarządzania personelem, można wykorzystać wskaźniki nie tylko wydajności pracy, ale także wydajności samego systemu. System zarządzania personelem ma na celu wpływanie na potencjał pracy w celu zmiany jego parametrów w kierunku niezbędnym dla przedsiębiorstwa. Istnieją różne sposoby rozwiązania tego problemu, ale właściwy wybór zapewnia najniższy koszt, tj. oszczędzać pieniądze. Efekt zarządzania można ocenić stopniem zbliżenia stanu faktycznego potencjału pracy do planowanego. Ostateczny cel Nie da się wyrazić zarządzania personelem jednym wskaźnikiem, dlatego stosuje się ich system, odzwierciedlający różne aspekty potencjału pracy (liczba personelu, kwalifikacje zawodowe, wykształcenie, motywacja, praca, stan zdrowia).

Możliwa jest identyfikacja i analiza skuteczności zarządzania motywacyjnego w poszczególnych obszarach tego procesu – skuteczność polityki personalnej, szkolenia i przekwalifikowania personelu, szkolenia zaawansowane, skrócenie okresu adaptacji personelu itp.

W każdym razie źródłem efektu jest zaoszczędzenie środków na osiągnięcie założonych celów, jednak głównym zadaniem obecnej polityki jest osiągnięcie takiego stanu potencjału pracy, który dawałby określony efekt ekonomiczny i społeczny, a nie maksymalne oszczędności w kosztach pracy, bo wiadomo, że tanio siła robocza- nie zawsze najlepsze, zwłaszcza do produkcji wyrobów wysokiej jakości. Dlatego minimalizacja kosztów, jako kryterium efektywności, powinna być rozpatrywana w odniesieniu do osiągania określonych parametrów ilościowych i jakościowych potencjału pracy.

Skuteczność procesu zarządzania określana jest poprzez ocenę progresywności samego systemu zarządzania, poziomu technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, kwalifikacji pracowników itp. Czynniki zwiększające efektywność samego procesu zarządzania nie mogą nie wpływać na wyniki działalności gospodarczej organizacji.

Ogólnie sprawność systemu można wyrazić za pomocą jednostkowych kosztów jego eksploatacji. Efektywność zarządzania można scharakteryzować poprzez ocenę racjonalności struktura organizacyjna obsługa personelu. W tym przypadku stosuje się kryteria pośrednie - koszty utrzymania struktury zarządzania i ich udział w całkowitych kosztach organizacji w produkcji wyrobów. Im bardziej złożony system (bardziej hierarchiczne poziomy i relacje), tym niższa wydajność systemu zarządzania.

Skuteczność struktury organizacyjnej służby zarządzania personelem w dużej mierze zależy od dynamiki samej struktury, od tego, jak szybko reaguje na zmiany i komplikacje zadań stojących przed zarządzaniem personelem, jak jest dostosowana do warunków biznesowych w gospodarce rynkowej.

Każde z rozważanych podejść do oceny efektywności ekonomicznej ma swoje pozytywne aspekty i trudności we wdrożeniu. Najbardziej akceptowalna pod względem praktycznym wydaje się jednak ocena niektórych obszarów polityki motywacyjnej, która pozwala na określenie kosztów ich realizacji oraz określenie z wystarczającą dokładnością wskaźników efektywności prowadzonej polityki personalnej. Jednak przedsiębiorstwa różne formy nieruchomości (państwowe, handlowe itp.) mają różny stopień swobody w doborze metod realizacji polityki społeczno-psychologicznej i motywacyjnej oraz możliwości realizacji opcji alternatywnych.

Dlatego ogólne kryteria skuteczności mogą być następujące:

Okres zwrotu kosztów osobowych;

Wysokość wzrostu dochodów;

Minimalizacja bieżących kosztów;

Maksymalizacja zysków;

Minimalizacja kosztów produkcji ze względu na koszty osobowe.

Zorientowanie przedsiębiorstwa na stosowanie jednego lub drugiego kryterium determinuje podejście do wyboru wskaźników wykorzystywanych do analizy i uzasadnienia skuteczności prowadzonej polityki motywacyjnej, jej form i metod.

Część II

3.1. Planowanie strategiczne w banku

Nowoczesne podejście do planowania strategicznego uznaje współzależność planowania oraz innych funkcji i działań banku, wskazując na konieczność uwzględnienia tej współzależności przy projektowaniu systemów planowania w bankach, ich informacji i innych podsystemów wspierających, a także innych procesów i systemy.

Planuj system. Wynik procesu planowanie strategiczne, jego efektem jest dokumentacja planistyczna (tzw. „system planów”), która odzwierciedla wszystkie rodzaje planowanych wskaźników oraz zakończenie odpowiednich okresów.

O potrzebie opracowania systemu planów, czyli zbioru powiązanych ze sobą planów, decyduje fakt, że rozwiązania złożonych problemów strategicznych są również dość złożone. Są one złożone w tym sensie, że wymagają uwzględnienia tak odmiennych czynników, takich jak naukowy, techniczny, technologiczny, finansowy itd., udziału i wsparcia szerokiego wachlarza klientów organizacji.

Ponieważ plany muszą zawierać jako jeden z najważniejszych elementów proponowane „rozwiązania” złożonych problemów, same muszą być nie mniej złożone niż te problemy. Wynika z tego, że prosty plan lub prosta hierarchia planów nie może służyć jako adekwatny środek do rozwiązania problemów współczesnego banku. Powinien to być raczej system powiązanych ze sobą i współzależnych planów prywatnych, które odzwierciedlają i uwzględniają różne aspekty złożonych problemów, przed którymi stanie bank w przyszłości, możliwości ich rozwiązania, wpływ różne grupy klientów banków, a także relacji między niektórymi elementami tych planów. Istnieją cztery rodzaje powiązanych planów, które odgrywają podrzędną rolę w stosunku do planu głównego.

a) Główne kierunki rozwoju i strategia na najbliższą przyszłość.

b) plan długoterminowy, który wykracza poza rok i zwykle obejmuje perspektywę doskonalenia produktów i usług, a także przejście na wypuszczenie nowej generacji usług świadczonych przez bank.

c) Plan produkcyjny (krótkoterminowy), zwykle opracowywany na rok lub dwa lata i obejmujący głównie bieżącą działalność banku.

d) Specjalne plany (projekty) określające takie cele specjalne jak rozwój nowych rodzajów usług, penetracja nowych rynków, wprowadzanie nowych technologii, restrukturyzacja struktury organizacyjnej poprzez łączenie poszczególnych pionów bankowych, łączenie się z innymi bankami itp. .

Wszystkie te powiązane ze sobą plany są formą materializacji zaplanowanych działań banku oraz podstawą łączenia zadań, celów i strategii. Tego typu plany mają również na celu ujednolicenie wyników planowania uzyskiwanych na różnych szczeblach zarządzania iw różnych departamentach banku, a także obejmują różne okresy czasu. W głównych kierunkach rozwoju banku ustalona jest strategia osiągania celów ogólnych oraz główne kierunki jego działalności. W bardziej szczegółowym rozbiciu powstaje długoterminowy plan banku. Obejmuje długi okres czasu, uwzględnia możliwość wprowadzenia nowych usług i wykorzystania nowych zasobów. W Plan produkcji horyzont planowania jest znacznie węższy, ale pod innymi względami plan ten nie jest gorszy od poprzedniego. Specjalne plany (projekty) mają różne horyzonty czasowe, ale pod względem kierunkowym są nastawione na osiągnięcie ograniczonej liczby konkretnych celów i wykorzystanie wąskiego zakresu zasobów.

Dwa rodzaje planów wymienione jako pierwsze są głównym wynikiem systemu planowania strategicznego. Muszą jednak opierać się na aktualnych planach projektowych, programowych i produkcyjnych. Powinny zostać przekształcone w przyszłą produkcję i specjalne plany (projekty). Ostatnie dwa rodzaje planów są również częścią systemu planowania strategicznego. Nie mniej ważna niż wzajemne powiązanie różnych planów zawartych w systemie planowania jest ich treść. Każdy z tych planów powinien zawierać mechanizm adaptacyjny, który pozwoli bankowi dostosować się do przyszłych warunków, rozwijać się lub odwrotnie, likwidować działalność.

Takimi mechanizmami mogą być plany akwizycji innych banków, plany rozwoju bazy zasobowej, przyczyniające się do realizacji ogólnych celów banku oraz wiele innych elementów zapewniających prosperity banku w przyszłości, które mogą być bardzo różni się od obecnej sytuacji. Proces planowania. Aby opracowanie i wykorzystanie złożonego systemu planów było efektywne, proces planowania musi być zorganizowany. Jednocześnie specjalna organizacja nie jest wymagana, jeśli bank jest mały lub jeśli skonsolidowany plan można uzyskać, po prostu sumując i łącząc wskaźniki planów jego oddziałów. Jednak jedną z głównych zalet planowania jest uzyskanie efektu synergicznego. Dlatego, aby właściwie ocenić relację, interakcję i współzależność elementów banku, działań i programów, potrzebny jest pewien porządek. Aby uzyskać efekt synergiczny w planowaniu, konieczne jest wypracowanie pewnych mechanizmów wykorzystania tych szacunków jako podstawy do realizacji korzyści z interakcji i współzależności różnych planów i działów banku.

Podstawowy model procesu planowania adaptacyjnego składa się z następujących bloków: wstępny opis celów, prognozy otoczenia zewnętrznego, warunki planowania, wybór celów bankowych, ocena alternatyw, opracowanie planów, opracowanie strategii. Wstępny opis celów. Proces planowania strategicznego zaczyna się od wstępne ustalenie cele bankowe. Definicja tych celów ma charakter wstępny i ma na celu ustalenie granic przyszłych możliwości oraz punktu wyjścia, na podstawie którego ocenia się zapotrzebowanie na informacje niezbędne do oceny tych szans. Ustalenie przyszłych celów banku może być bardzo trudne, ponieważ zmusza do myślenia w kategoriach innych niż używane w codziennej praktyce. Prognozy środowiska zewnętrznego. główny cel prognozy - spojrzenie w przyszłość, pozwalające planistom zbudować model prawdopodobnego przyszłego stanu środowiska zewnętrznego. Model ten odzwierciedla charakter czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, prawnych i naukowo-technicznych, z którymi bank będzie musiał się zmierzyć w przyszłości. Tło planowania. Wymagania wstępne (założenia) zawierają podstawowe informacje podstawowe niezbędne do planowania strategicznego. Mogą być konkretne, takie jak stopy inflacji, lub bardziej ogólne, takie jak założenia dotyczące zmian podstawowych wartości społeczeństwa.

Planowane założenia dostarczają dodatkowych informacji do zawartych w prognozach. Założenia te pozwalają planiście na uzupełnienie stworzonego modelu przyszłości, który może następnie posłużyć jako podstawa do oceny i wyboru celów strategicznych. Wybór celów banku. Ten etap obejmuje doprecyzowanie, uszczegółowienie i konkretyzację wcześniej sformułowanych celów. Szeroko zdefiniowane cele organizacji ujednolicają i kierują kolejnymi etapami procesu planowania.

Ocena alternatyw. Kolejnym krokiem w procesie jest identyfikacja i ocena alternatywnych sposobów wykorzystania zasobów banku do realizacji celów. Tym samym proces oceny alternatyw jest decyzją o najlepszym kierunku rozwoju banku przy danych ograniczeniach i przyszłych warunkach.

Ocena alternatyw przy zastosowaniu jednej z form metody koszt-korzyść powinna być przeprowadzona na podstawie wcześniej wybranych celów, a tym samym prowadzić do wyboru alternatyw zgodnych z tymi celami. Wraz z oceną ryzyka i niepewności, alternatywy te stanowią rdzeń planowania strategicznego. Aby były znaczące, powinny być oceniane zgodnie z tym, co należy zrobić i co można zrobić, w oparciu o cele określone przez bank i możliwe czynniki ryzyka w przyszłości.

Opracowanie planów. Po wybraniu celów i ocenie alternatyw, głównym celem procesu opracowywania planu jest zapewnienie spójności między celami i alternatywami przygotowanymi przez różne departamenty banku i dla różne rodzaje jego działalność. Na tym etapie podejmuje się również wszystko, co niezbędne, aby te plany były zgodne z globalnymi celami banku: w formie pisemnej, dokumentowej, rejestrowane są wybrane cele, alternatywy i te działania, które zapewniają ich realizację. Tak więc ten etap służy jako uszczegółowienie poprzedniego.

Zbyt często jest to jedyny krok mniej lub bardziej skuteczny w bankach, które chcą usprawnić swoje planowanie. Opracowanie strategii realizacji planów. Badaniu alternatywnych sposobów osiągania wyznaczonych celów poprzez wybrane strategie i działania należy poświęcić taką samą uwagę, jak doborowi strategii i działań. Część strategii realizacji planów tkwi w samym ich zestawie, gdyż przy opracowywaniu planów uwzględniono alternatywne sposoby ich skutecznej realizacji. Na przykład, jeśli ma powstać nowy budynek, plan jego budowy niewątpliwie będzie zawierał spójny opis takich etapów jak selekcja budowa, projekt i tak dalej, co doprowadzi do realizacji planowanej decyzji o budowie nowego budynku. Strategia wdrażania planu ma jeden bardzo złożony aspekt, który często należy brać pod uwagę: motywację i zachowanie ludzi. Jednocześnie planista powinien zadać następujące pytania: jaka będzie reakcja pracowników na ta decyzja? Jak przedstawić im opracowany plan, aby przyczynili się do jego pomyślnej realizacji? Jaką część tego planu można ogłosić? Gdy?

Takie podejście do uwzględnienia wpływu na realizację planu zachowań ludzi służy poprawie planu ze strategią realizacji. Strategia ta ma na celu zarządzanie wszystkimi działaniami wynikającymi z planu, a nie tylko dystrybucją pracy i zadań, która jest zwykle uważana za główny rezultat planowania. Podsystem decyzyjny. Z opisu procesu planowania wynika, że ​​planowanie jest nierozerwalnie związane z podejmowaniem decyzji dotyczących celów i strategii. W konsekwencji żadna procedura planistyczna nie będzie całkowicie systemowa bez uporządkowanego podejścia do jej najważniejszej fazy – podejmowania decyzji.

Oczywiście proces podejmowania zaplanowanych decyzji nie może być całkowicie obiektywny i systematyczny. Podsystem decyzyjny powinien służyć jako środek łączenia osądów i ocen menedżerów w jedną całość w ramach formalnej analizy decyzji. To wzajemne uzupełnianie się subiektywnych ocen i analiz formalnych zwiększa zdolność menedżerów do podejmowania strategicznych decyzji w trudnych sytuacjach. Formalna analiza decyzji polega na wykorzystaniu szeregu modeli decyzyjnych, które jednoznacznie formułują powiązania między wynikami banku (np. jego rentownością) a kontrolowanymi i niekontrolowanymi parametrami określającymi poziom tej efektywności. Na przykład model decyzyjny może powiązać rentowność banku z zewnętrznymi warunkami ekonomicznymi (czynnik niekontrolowany) i zmiennymi wyboru strategicznego, takimi jak wysokość wydatków na reklamę (parametr kontrolowany).

Takie modele mogą kierować oceną i wyborem strategii, programów i innych elementów planowania związanych z podejmowaniem decyzji. Stosowanie takich modeli eliminuje potrzebę polegania przez planistów wyłącznie na intuicji lub (w mniejszym stopniu) na próbach i błędach przy podejmowaniu decyzji. Włączenie podsystemu decyzyjnego do systemu planowania służy podkreśleniu charakteru planowania jako procesu decyzyjnego, a także ukazaniu potrzeby pozyskiwania informacji specjalnych i przetwarzania ich w taki sposób, aby

przyczynia się do lepszego podejmowania decyzji. Podsystem wsparcia informacji. Wiele niepowodzeń planowania wynika z braku niezbędnych informacji planistycznych („baz danych”, na których można oprzeć decyzje). Często informacje przetwarzane w systemy informacyjne banków, ma głównie charakter opisowy i historyczny, odnoszący się do przeszłej działalności jego oddziałów. Wiele z tych informacji jest nieaktualnych i dotyczy tylko niego. Aby były przydatne w planowaniu strategicznym, informacje muszą przedstawiać perspektywy i koncentrować się na tych aspektach środowisko i konkurencja, które mają największy wpływ na przyszłość banku.

Możliwe jest schematyczne przedstawienie zawartości bazy, jej powiązania z elementami procesu planowania, a także z różnymi źródłami informacji planistycznych w następujący sposób (diagram „Podstawy informacyjne planowania strategicznego”). Schemat „Informacyjna podstawa planowania strategicznego” Oczywiście nie da się przetworzyć tak dużych ilości różnych informacji planistycznych bez ich wstępnej systematyzacji.

Systematyzacja informacji planistycznych nie oznacza konieczności tworzenia kosztownych systemów obliczeniowych. Oznacza to raczej zadawanie pytań takich jak: Co musisz wiedzieć? Gdzie mogę uzyskać informacje na ten temat? Kto je zbierze? Jak będą zbierane te dane? Kto je przeanalizuje i zinterpretuje? Jaki jest najbardziej opłacalny sposób przechowywania zebranych informacji, aby można je było znaleźć i odzyskać w możliwie najbardziej opłacalnym terminie?

Jak terminowo rozpowszechniać wydobyte informacje wśród użytkowników? Podsystem wsparcia organizacyjnego. Funkcje planowania strategicznego mogą być rozdzielone między departamenty banku na różne sposoby, tworząc jeden z następujących profili w różnych kombinacjach: Silna usługa planowania centralnego, która opracowuje strategie długoterminowe.

Usługa planowania centralnego, która zapewnia planowanie długoterminowe, wspierając jednostki organizacyjne zaangażowane w planowanie. Decentralizacja uprawnień do planowania długoterminowego: przypisanie odpowiedzialności za kompilację plany długoterminowe na tych szefów departamentów bankowych, którzy są odpowiedzialni za ich wdrożenie. Większość pytań związanych z „organizacją adekwatną do planowania strategicznego” sprowadza się zwykle do jednego z następujących: czy taką jednostką jest pion czy centrala i czy usługa planowania dalekosiężnego powinna być na poziomie korporacji, jej działów lub być przywiązanym do obu z nich w tym samym czasie. Do tych kwestii należy podejść kreatywnie.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym. Planowanie strategiczne nie powstaje samo z siebie; potrzebuje motywacji. Ważnymi elementami motywacji są stosunek menedżerów do niego oraz klimat w banku. Ponieważ ludzie pełnią funkcje związane z planowaniem, sam proces planowania musi być sformalizowany i zarządzany. Tak jak proces planowania wymaga opracowania strategii realizacji planu, tak wprowadzenie lub radykalna zmiana planowania strategicznego wymaga strategii realizacji planu. Tak więc samo planowanie musi być zaplanowane, a proces musi być zarządzany.

Planowanie to rodzaj działalności organizacyjnej, który wymaga znacznej inwestycji czasu i zasobów. Jako taka ulega degradacji, jeśli jej znaczenie nie zostanie zrozumiane, jeśli nie jest zachęcane do traktowania tak, jak powinno, i jeśli nie jest zarządzane tak starannie, jak inne działania w banku.

Część tego „zarządzania planowaniem” obejmuje należyte uwzględnienie klimatu organizacyjnego niezbędnego, aby planowanie było kreatywne. Skutecznym sposobem na stworzenie takiego klimatu jest zachęcanie do szerokiego udziału w planowaniu pracowników na wszystkich poziomach. Można zachęcać pracowników do zgłaszania swoich przemyśleń na temat poprawy planowania nowych usług, modyfikacji istniejących usług, zmiany struktury organizacyjnej, rozwoju nowa strategia itp. Takie propozycje muszą być wystarczająco uzasadnione i udokumentowane, aby planiści mogli je ocenić i zobaczyć, czy każda propozycja zasługuje na dalsze badania.

3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku

Tylko wiedząc, co kieruje człowiekiem, co skłania go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i sposobów zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, w jaki sposób pojawiają się lub są powodowane określone motywy, w jaki sposób i w jaki sposób motywy można wprowadzić w życie, jak motywuje się ludzi.

Biorąc pod uwagę realia otoczenia gospodarczego, przetrwanie każdego przedsiębiorcza struktura w warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w Rosji zależy bezpośrednio od własności intelektualnej jej personelu. To na tej subiektywnej podstawie możliwe są przemyślane działania zawodowe personelu, heurystyczne podejście do rozwoju decyzji menedżerskich oraz umiejętne wdrażanie ryzykownych działań biznesowych. Niestety menedżerowie i ekonomiści struktur biznesowych często nie przywiązują należytej wagi do stosunku pracowników do pracy. Takie zaniedbanie prowadzi do niedoceniania decydującego znaczenia czynnika moralnego i psychologicznego w stymulowaniu pracy. System motywacyjny w działalność przedsiębiorcza Wywiera silny wpływ psychologiczny i moralny na ludzi, ma na celu wzbudzenie w nich silnej chęci do pracy sumiennie, profesjonalnie i innowacyjnie. Źle pomyślany system pobudzania postaw wobec pracy może zdezorganizować pracowników i zaburzyć efektywność ich działań. Dlatego w pracy z ludźmi ważne jest poznanie psychologicznych podstaw motywacji i stymulacji porodu.

W Rosji proces kształtowania się systemów motywacyjnych do pracy odbywa się w trudnych warunkach społeczno-gospodarczych. W kraju nie ma zbyt wielu odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Przy każdym z nich starają się stworzyć własny model motywacji i stymulacji, uwzględniając: prawdziwe warunkiśrodowisko gospodarcze. Co więcej, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla tworzą swoje modele motywacji, wciąż w oparciu o doświadczenia sowieckie, wiele prozachodnich firm wprowadza w swoich przedsiębiorstwach zagraniczne technologie zarządzania. Są też tacy, którzy opracowują jakościowo nowe modele, które nie mają odpowiedników w dość rozległej praktyce światowej.

3.3. Nowe podejścia do motywacji

Typowo nowoczesny polityka personalna, który został z powodzeniem wdrożony w większości moskiewskich banków, przynajmniej sugeruje, że obecne są następujące elementy:

1. System wynagradzania, który pozwala wpływać na całkowity dochód pracownika, czyli:

a) zapewnienie wynagrodzenia odpowiadającego wkładowi pracownika w realizację celów banku;

b) motywacja pracowników do wysoko wydajnej pracy;

c) utrzymanie najlepszych specjalistów i menedżerów;

d) przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów.

Aby osiągnąć te cele, system wynagradzania powinien opierać się na takich zasadach jak konkurencyjność, zróżnicowanie wynagrodzenia za pracę, konsekwencja, zgodność z zadaniami i celami biznesu, elastyczność, koncentracja na wydajności, uczciwość, uczciwość, otwartość, opłacalność , Zarządzanie zmianami.

2. System adaptacji personelu banku, uwzględniający aspekty psychofizjologiczne, socjopsychologiczne, organizacyjne i właściwe zawodowe. W naszym przypadku przyjmuje się, że adaptacja zawodowa zbiega się w czasie z okresem próbnym.

3. System oceny – coroczna ocena wyników pracy personelu, która jest powiązana ze wszystkimi innymi procedurami zarządzania personelem (szkolenia, przejrzystość rozwoju kariery, wynagrodzenia materialne i niematerialne).

4. System szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników banku. W sektorze bankowym szkolenia mają w dużej mierze charakter instrumentalny, mający na celu wyeliminowanie niedoboru wiedzy i umiejętności. Jednocześnie skuteczność realizacji programu głębokich zmian w banku jest bezpośrednio związana z pomyślnym rozwojem kadr banku, a w efekcie z wytworzeniem stabilnej motywacji specjalistów banku do ciągłej nauki .

5. Procedura zaangażowania personelu w procesy biznesowe itp. Zaangażowanie personelu w działalność organizacji, dobra komunikacja i terminowa świadomość personelu są bezpośrednio związane z jego wydajnością.

6. Program obowiązkowej opieki medycznej dla personelu oraz, jeśli to możliwe, dobrowolne ubezpieczenie medyczne.

7. Dodatkowy pakiet zachęt niematerialnych, które są tworzone i wdrażane w oparciu o specyfikę każdej organizacji.

8. System wsparcia psychologicznego i informacji zwrotnej, analiza personelu i kierownictwa poprzez terminowe przeprowadzanie badań psychologicznych i sondaży opinii.

Menedżerowie nie zawsze jasno rozumieją, jakie motywy stymulują ich podwładnych do efektywnej pracy. Ten problem jest nieodłącznym elementem wielu organizacji i przedsiębiorstw na całym świecie. Badania przeprowadzone w organizacjach w Europie Zachodniej i Ameryce wykazały, że menedżerowie często przeceniają znaczenie „podstawowych motywów” dla pracowników, takich jak wynagrodzenie, bezpieczeństwo, rzetelność, a nie doceniają wewnętrznych bodźców do pracy – samodzielności, kreatywności, chęci osiągania wysokich wyników. Wybierając więc spośród dziesięciu głównych czynników satysfakcji z pracy swoich podwładnych, liderzy wyróżnili przede wszystkim: dobre wynagrodzenie, pewność pracy, możliwość awansu, dobre warunki pracy. Odpowiadając sami pracownicy, na pierwszym miejscu stawiali: uznanie człowieka, pełną informację, pomoc w sprawach osobistych, ciekawą pracę, możliwość zorganizowania rodzinnego wypoczynku, rekreacji z dziećmi itp.

Nowe technologie bankowe wymagają zatem nowego podejścia do motywacji pracowników banku, odpowiadającego obecnej sytuacji.

Opracowując system stymulowania motywacji do pracy personelu, ustala się następujące kryteria:

1. Złożoność. Działalność człowieka motywowana jest całym szeregiem przyczyn (świadomych i nieświadomych), które przeplatają się w złożony i często sprzeczny sposób. Suma wektorów wielokierunkowych trendów ostatecznie determinuje kierunek działania. Aby stymulować pracę, bardzo ważne jest stworzenie równowagi bodźców zewnętrznych i wewnętrznych, połączenie bodźców materialnych i „moralnych” (duchowych) do pracy.

2. Pewność. System kryteriów determinujących charakter zachęt musi być jednoznacznie sformułowany i zrozumiały dla wszystkich pracowników. Pracownicy muszą jasno rozumieć, jakie ich działania są pożądane dla organizacji, które są tolerowane, a jakie są niedopuszczalne. Mówiąc najprościej, pracownik musi jasno zrozumieć, za co będzie zachęcany i karany w swojej działalności zawodowej oraz jaka może być wielkość tych nagród i kar.

3. Obiektywizm. Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby nie tylko kara, ale i zachęta była sprawiedliwa, bo. niezasłużona zachęta szkodzi sprawie nawet bardziej niż niezasłużona kara. Należy zachęcać każdego konkretnego zasługującego pracownika: ustalono, że jeśli zachęca się cały zespół, ma to mniejszy efekt stymulujący.

4. „Nieuchronność” stymulacji. System motywacyjny powinien dawać pracownikom pewność, że ich „właściwe” lub „niewłaściwe” zachowanie nieuchronnie doprowadzi do nagród lub kar. Jednocześnie skuteczny menedżer dobrze wie, że czasami lepiej „nie zauważać” zaniechań w pracy, niż nie reagować w żaden sposób na osiągnięcia.

5. Terminowość. To, co dzisiaj jest ważne dla człowieka, jutro może stracić na aktualności. O osobie, która długo na coś czekała, a potem przestała czekać i zrezygnowała, mówią: „Przeżył swoje pragnienia”. System motywacyjny powinien działać szybko, wzmacniając sukces lub wymuszając zmianę „niewłaściwego” zachowania, tak aby pracownik wyraźniej koordynował swoje działania z interesami organizacji.

W wyniku pracy grupowej można uzyskać produkt o różnych poziomach i różnych jakościach. To zależy od tego, jakie zadanie zostało postawione i od możliwości grupy.

Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna.

Wniosek

Jeśli jeszcze dziesięć lat temu Bank Państwowy miał prawie całkowity monopol na rosyjskim rynku usług bankowych, teraz banki zmuszone są walczyć o każdego klienta. Głównym narzędziem zwiększania konkurencyjności jest aktywność człowieka, pracownika banku, zaczynając od kasjera, a kończąc na jego prezesie. Każdy powinien być zainteresowany jakością obsługi klienta, a głównym motywem będzie prosperity banku i zwiększenie jego konkurencyjności, a co za tym idzie poprawa samopoczucia pracowników.

Wysoki poziom specjalizacji wewnątrzbankowej utrudnia kompleksowe rozwiązywanie problemów i koordynację działań departamentów ze względu na wąski zakres odpowiedzialności. Celowym kierunkiem zarządzania personelem w tym kontekście może być rozbudowa i pogłębienie relacji między działami, nie tylko w postaci sformalizowanych procedur. Ważne są powiązania nieformalne, które nie mają mniejszego znaczenia, których utrzymanie i rozwój jest pożądane. Rozbudowa i pogłębianie takich powiązań wypełni brak informacji i przyczyni się do wzajemnego wzbogacenia wiedzy o ogólnej sytuacji w banku. Pracownicy będą ogólnie bardziej zaangażowani w problemy bankowe. Regularna wymiana materiałów analitycznych i prognostycznych może pomóc bankowi w zarządzaniu operacjami, bilansem itp. Pomimo tego, że jednostki są wysoce wyspecjalizowane, istnieje związek między ich pracą a Dodatkowe informacje np. z departamentu operacji walutowych o zmianie kursu dolara sygnalizuje departament kredytowy ewentualny przegląd oprocentowania kredytów w najbliższej przyszłości.

Bankowość opiera się na wykwalifikowanej pracy intelektualnej, która zapewnia sukces w walce konkurencyjnej.

Niezbędne jest szkolenie, przekwalifikowanie i doskonalenie umiejętności personelu, aby jak najefektywniej wykorzystać ten najcenniejszy i najważniejszy zasób. Aby pomóc bankowi zminimalizować koszty zaawansowanych szkoleń i przekwalifikowań personelu, a jednocześnie zwiększyć efektywność wewnętrznego systemu szkoleń bankowych, proponuje się wariant szkolenia pracowników banku oparty na wykorzystaniu możliwości kształcenia na odległość. Banki muszą, obok tradycyjnych form szkolenia, korzystać z telenauki w miejscach pracy wyposażonych w: komputery osobiste- telefonowanie.

Obecność w jednej instytucji bankowej zupełnie odmiennych pod względem funkcji i przynależności branżowej sektorów, departamentów, pionów implikuje stosowanie odpowiednich metod motywacji, systemów oceny personelu, podejść i zasad premiowania i nagród rzeczowych.

Silna motywacja do pracy z jednej strony jest gwarancją dobrobytu i rozwoju banku; az drugiej strony czynnik stabilności psychicznej pracownika na odpowiednio wysokim poziomie produktywności.

Lista wykorzystanej literatury

1. Yarygin S.V. Cechy zarządzania personelem banku komercyjnego (podstawy metodologiczne i organizacyjne) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Polityka rachunkowości i zachęty dla pracowników jako wsparcie strategii firmy - Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 4, 2003

3. Svirina I. Certyfikacja jako mechanizm oceny poziomu kwalifikacji personelu - Obsługa Kadr i Kadr, nr 10, 2006

4. Rachunkowość, podatki, banki - www.buhteach.ru

5. Przewodnik księgowy. Wszystko o rachunkowości i finansach - www.korub-buh.ru

6. Zarządzanie przedsiębiorstwem - www.cfin.ru

7. Encyklopedia zarządzania -www.pragmatist.ru

W tym artykule chcemy rozważyć tak aktualną kwestię dla wielu menedżerów jak bank. Podpowiemy też, jak za pomocą wdrożenia można założyć skuteczny bank Systemy KPI.

Należy od razu zauważyć, że przy spadku dochodów z działalności bankowej i ostrej konkurencji, to właśnie w banku pozwala znaleźć rezerwy, które pomagają bankowi przetrwać w trudnych czasach i opracować rekomendacje dotyczące dalszego rozwoju, dobrobytu i.

Motywacja w banku

Budowanie sprawnie działającego banku to jedna z najważniejszych funkcji dzisiejszego menedżera. Inteligentny lider doskonale rozumie, że nie wystarczy tylko wdrożyć najnowsza technologia w bankowości dla większych zysków finansowych. zwiększa się również poprzez rozwiązywanie różnych problemów związanych z tzw czynnik ludzki, z nastawieniem pracowników do ich działalności, z osobistym zainteresowaniem poprawą jakości pracy, z kreatywność do rozwiązywania problemów. W takich sytuacjach, aby osiągnąć cel nowoczesny lider musi stale koncentrować się na różnych wewnętrznych czynnikach motywacyjnych, potrzebach i orientacjach pracowników.

Menedżerowie czasami nie wyobrażają sobie, jakie motywy będą stymulować ich podwładnych do efektywnej pracy. Te problemy tkwią w różnych organizacjach i firmach na całym świecie. Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych wykazały, że wielu menedżerów często przecenia znaczenie dla pracowników „głównych motywów”, takich jak wynagrodzenie, niezawodność, bezpieczeństwo i nie docenia innych bodźców do udanej pracy.

Z drugiej strony często niedoceniane są takie zachęty do pracy, jak: jasne określenie zadania i organizacji pracy pracowników, a także skuteczny efekt w procesie pracy.

Skuteczna motywacja pracowników banku

Prawidłowy w banku zakłada, że ​​pracownicy banku powinni mieć wystarczającą swobodę działania, umieć samodzielnie dobierać metody rozwiązywania zadań operacyjnych i strategicznych wyznaczonych przez kierownictwo. Jednocześnie jednak wszystkie działania pracowników muszą wyraźnie wpisywać się w ustalone technologie i zasady.

Podwładni muszą dobrze rozumieć nie tylko swoje cele w działalności i pracy, ale także cele całej jednostki pracy lub biura, a także wiele celów lub priorytetów banku.

Motywacja do pracy jest ważnym procesem stymulującym każdego pracownika lub grupę wszystkich ludzi do efektywnych działań, które mają na celu osiągnięcie wspólnych celów produkcyjnych.

Pracownicy Banku, podobnie jak każdy inny system pracy w każdej organizacji, muszą w pełni i dokładnie przestrzegać opracowanej strategii tej firmy, zasobów organizacji, struktury i kultury korporacyjnej. Jeśli szef chce przyciągnąć i zatrzymać w swojej organizacji szereg wykwalifikowanych i odpowiedzialnych osób, powinien postarać się znaleźć kluczową motywację u podwładnych.

Nagroda materialna to tylko część sumy w banku. Ta zachęta odgrywa ważną rolę, ale nie należy na niej całkowicie polegać, ponieważ nie jest to jedyny czynnik, który utrzymuje personel. Jeśli organizacja ma problemy, które są związane z kulturą typu korporacyjnego lub złym i niewygodnym mikroklimatem wewnętrznym, to nie można utrzymać pracowników w serwisie przez długi czas z nagrodami lub dodatkowymi premiami. Mogą łatwo przejść do innej firmy, gdzie płace mogą być nawet niższe, ale tylko wtedy, gdy zmieni się nieprzyjazne środowisko i trudne środowisko pracy.

Dlatego motywację w banku należy przede wszystkim brać pod uwagę jako system różnych wskaźników, na które menedżer będzie miał wpływ maksymalna wydajność praca.