Introducere

Necesitatea de a lua decizii strategice și, în consecință, de implementare a managementului strategic, apare atunci când metodele tradiționale nu permit atingerea obiectivelor stabilite. În condițiile de saturație a pieței cu mărfuri care crește încet, cu concurență ridicată din partea producătorilor autohtoni și străini, este dificil pentru o întreprindere să supraviețuiască, mai ales în contextul unei politici agresive de creștere a cotei de piață. Abordările tradiționale asociate cu măsurile de îmbunătățire a nivelului tehnologic de producție, de reducere a costurilor, nu conduc la rezultate pozitive. Prioritatea în eficacitatea acestor măsuri revine întreprinderilor cele mai stabile din punct de vedere financiar. Câștigătorul în această situație este întreprinderea care știe să determine momentul formulării și alegerii noua strategie. Dacă este necesară luarea unei decizii strategice în faza inițială, se dezvoltă opțiuni de ieșire din situația actuală, care ulterior pot fi completate în funcție de noile circumstanțe apărute.

Astfel, necesitatea managementului strategic apare acolo unde și când activitatea unei entități economice este influențată de factori de mediu cu un nivel ridicat de incertitudine. Management strategic, spre deosebire de metodele tradiționale, nu elaborează o listă de activități specifice, a căror implementare asigură atingerea obiectivelor stabilite, ci pe baza unei analize detaliate a mediului extern și intern, formează mecanismul comportamentului întreprinderii în condiţiile schimbării sale constante.

În această lucrare de control au fost luate în considerare tipuri de strategii inovatoare, precum ofensivă, defensivă defensivă, intermediară, absorbantă, imitație, jaf etc.

În partea practică, s-a efectuat calculul plăților de leasing în baza unui contract de leasing.

Tipuri de strategii de inovare

Strategia de inovare - un set de măsuri pe termen mediu și lung pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor care sunt reproductibile în producție și la cerere pe piață.

Există multe tipuri diferite de strategie: ofensivă, defensivă defensivă, intermediară, absorbantă, imitație, jaf etc.

O strategie de inovare ofensivă se caracterizează prin nivel inalt risc și eficiență. O strategie ofensivă necesită o concentrare pe cercetare (în multe cazuri chiar cercetare fundamentală) combinată cu utilizarea cele mai noi tehnologii. Acest tip de strategie necesită abilități ridicate de inovare, capacitatea de a implementa rapid inovațiile și capacitatea de a anticipa nevoile pieței. Este tipic pentru marile asociații și companii, când industria este dominată de mai multe companii cu un lider slab. Dar o strategie ofensivă poate fi implementată și de întreprinderile mici (în special organizațiile inovatoare) dacă își concentrează eforturile pe unul sau două proiecte inovatoare.

O strategie defensivă (defensivă) se caracterizează printr-un nivel scăzut de risc, un nivel destul de ridicat de dezvoltări tehnice (de proiectare și tehnologice) și o anumită cotă de piață câștigată. Cu o strategie defensivă, întreprinderile se disting printr-un nivel ridicat de tehnologie și tehnologie de producție, calitatea produselor, costuri de producție relativ scăzute și încearcă să-și mențină pozițiile pe piață. Această strategie este utilizată de întreprinderile (firmele) care primesc profituri semnificative într-un mediu competitiv. Aceste companii au o poziție mai puternică în marketing și producție în comparație cu inovarea, cercetarea și dezvoltarea.

O strategie intermediară se caracterizează prin exploatarea punctelor slabe ale concurenților și punctele forteîntreprinderilor, precum și absența (în fazele incipiente) a confruntării directe cu concurenții. Cu o strategie intermediară de inovare, întreprinderile (în mare parte mici) completează golurile din specializarea altor întreprinderi, inclusiv a celor care le domină industria. O analiză a situației economice și a mediului extern, efectuată la alegerea unei strategii, relevă astfel de lacune (nișe) în ansamblul inovațiilor care se produc. Prezența unor astfel de nișe se explică printr-o anumită slăbiciune a altor întreprinderi (inclusiv liderul), lipsa capacităților acestora sau lipsa de dorință de a umple golurile existente (de exemplu, din cauza unei piețe mici). Această strategie este adesea folosită pentru modificări modele de bază inovații.

Strategia de absorbție (licențiere) implică utilizarea dezvoltărilor inovatoare realizate de alte organizații. Inovațiile sunt atât de diverse în ceea ce privește complexitatea și noutatea încât chiar și mari asociatii(companii) cu unități puternice de dezvoltare a inovației (servicii de cercetare și dezvoltare) nu pot lucra asupra întregii game de inovații eficiente. Prin urmare, mulți dintre ei politica de inovare sunt realizate nu numai pe baza utilizării inovațiilor obținute pe cont propriu, ci și luând în considerare oportunitățile de utilizare a inovațiilor dezvoltate de alții. Aceasta înseamnă că folosesc o strategie de inovare absorbantă împreună cu alta (de exemplu, una ofensivă).

Strategia de imitație se caracterizează prin faptul că întreprinderile folosesc în același timp inovațiile (de produs, tehnologice, de management) ale altor organizații lansate pe piață cu unele îmbunătățiri și modernizare. Aceste întreprinderi au o cultură de producție ridicată, potențial organizațional și tehnologic, sunt bine conștiente de cerințele pieței și, uneori, au poziții de piață destul de puternice. În același timp, inovațiile dezvoltate și stăpânite ca mari intreprinderi(companii) și mici organizații inovatoare. Destul de des, acești imitatori preiau conducerea în industria lor și în piețele lor respective, depășind liderul inovator inițial. În anumite condiții, strategia de imitație devine foarte profitabilă.

Strategia de jaf poate fi utilizată în cazurile în care inovațiile fundamentale afectează parametrii tehnici și operaționali ai produselor (de exemplu, creșterea duratei de viață, fiabilitatea acestora) care au fost produse anterior. Răspândirea inovațiilor fundamentale duce la o scădere a dimensiunii pieței pentru acestea din urmă. Această strategie este folosită de obicei de micile organizații inovatoare din altă zonă, dar cu tehnologii noi, soluții tehnice fundamental noi pentru producția de produse deja fabricate. O astfel de strategie poate fi aleasă și de companiile din aceeași zonă cu poziții slabe pe piață până acum, dacă au tehnologii inovatoare la un anumit stadiu. Strategia necinstită este eficientă numai pe primele etape diseminarea și implementarea inovațiilor.

Pe lângă aceste tipuri de strategii, strategia inovatoare a întreprinderilor poate avea ca scop crearea unei piețe complet noi pentru implementarea unui produs (tehnologie) fundamental nou, atragerea de specialiști din organizații concurente și fuziunea (uneori fuziunea, achiziționarea) cu alte organizații. cu potențial științific și tehnic ridicat și spirit inovator. . In practica activități de inovare există o combinație a acestor tipuri de strategii, deci este important să se determine proporțiile pe baza cărora resursele sunt distribuite între aceste strategii.

Strategiile pot fi luate în considerare și în funcție de tipul de comportament strategic de inovare competitivă al firmelor.

Firmele care se specializează în crearea de noi segmente de piață sau în transformarea radicală a vechilor segmente de piață sunt numite explerente. Aceștia sunt angajați în promovarea inovațiilor pe piață.

Pentru a reduce riscul, sunt dezvoltate scheme standard de finanțare pentru anumită perioadă. În această perioadă, firma - eksplerent trebuie să reușească, dacă este destinat să fie. Firmele – explerenții erau numite „pionier”. Firme de risc și firme - explerenții creează condițiile pentru schimbări științifice și tehnice în economia modernă.

O companie exploratoare se confruntă cu problema volumului producției atunci când a fost creată deja o noutate atractivă pentru piață. Pentru a face acest lucru, firma - explerent intră într-o alianță cu firma mare, deoarece nu poate replica independent inovațiile dovedite. Întârzierea replicării amenință apariția copiilor și a analogilor. O alianță cu o firmă puternică face posibilă obținerea unor condiții favorabile și chiar menținerea unei anumite autonomii. Alegerea unui astfel de partener depinde de specificul consumatorului.

Când vă concentrați pe un segment de piață îngust, acestea vor fi firme răbdătoare. Firme - pacienții lucrează pentru un segment restrâns de piață și satisfac nevoile formate sub influența modei, reclamei și a altor mijloace. Cerințele privind calitatea și volumele de producție ale acestor firme sunt asociate cu problemele cuceririi piețelor. Este necesar să se ia o decizie privind desfășurarea sau încetarea dezvoltării, oportunitatea vânzării și cumpărării de licențe etc. Aceste firme sunt profitabile. În același timp, există posibilitatea de a lua o decizie greșită care să conducă la o criză. În astfel de firme, este recomandabilă postul de manager permanent de inovare, menit să le securizeze activitățile.

În domeniul afacerilor standard mari, există firme - violete - firme cu o strategie puternică. Au un capital mare, un nivel ridicat de dezvoltare tehnologică. Violenta este angajată în producția de produse pe scară largă și în masă pentru o gamă largă de consumatori care au cerințe medii de calitate și sunt mulțumiți de un nivel mediu de preț. Politica științifică și tehnică a violetelor necesită luarea de decizii cu privire la momentul punerii în producție a produselor (inclusiv obținerea unei licențe); privind scoaterea din producție a produselor; despre investiții și extinderea producției; privind înlocuirea parcului de mașini și echipamente.

Ca firme - pacienti, violetele sunt profitabile. Rentabilitatea - o condiție indispensabilă pentru activitățile firmelor. Acestea prevăd funcția de manager de inovare. Aceste firme ar trebui să fie foarte atente în schimbarea politicilor lor.

Firmele de navetă sunt angajate în afaceri mijlocii și mici orientate spre satisfacerea nevoilor naționale locale. Politica lor științifică și tehnică impune luarea de decizii privind livrarea la timp a produselor în producție, gradul de caracteristici tehnologice ale produselor produse de violenti, modificările corespunzătoare ale acestora în funcție de cerințele nevoilor specifice. Un manager de inovare al unei astfel de companii ar trebui să cunoască specificul cumpărătorului de bunuri, situația actuală de pe piață și să prezică prompt și fiabil posibilele crize.

Există diverse opțiuni pentru clasificarea strategiilor de inovare. În special, L.G. Kudinov a împărțit strategiile inovatoare ale unei întreprinderi în două grupe: strategii de cercetare și dezvoltare și strategii pentru introducerea și adaptarea inovațiilor.

Primul grup de strategii este legat de conducerea cercetării și dezvoltării de către întreprindere. Aceste strategii determină natura ideilor de împrumut, a investițiilor în cercetare și dezvoltare, relația lor cu produsele și procesele existente. A doua grupă de strategii se referă la sistemul de actualizare a producției, aducerea produselor pe piață, folosind avantajele tehnologice. Să luăm în considerare mai detaliat strategiile fiecărui grup.

Strategia de licențiere - utilizată atunci când o întreprindere își bazează activitățile de cercetare și dezvoltare pe achiziționarea de licențe de cercetare pentru rezultatele cercetării și dezvoltării organizațiilor științifice, tehnice sau de altă natură. În același timp, atât dezvoltările neterminate, cât și cele finalizate sunt achiziționate în scopul dezvoltării lor ulterioare și al utilizării în procesul de realizare a propriei cercetări și dezvoltare. Drept urmare, întreprinderea primește propriile rezultate într-un timp mult mai scurt și adesea la costuri mai mici.

Strategia de conducere în cercetare - care vizează realizarea unei ședere pe termen lung a întreprinderii în fruntea în domeniul anumitor cercetări și dezvoltare. Această strategie presupune dorința de a fi în fazele inițiale de creștere pentru majoritatea tipurilor de produse. Cu toate acestea, necesită investiții constante în noi cercetări și dezvoltare, ceea ce este imposibil pentru multe întreprinderi rusești conditii moderne lipsa resurselor financiare.

Strategia ciclului de viață - înseamnă că R&D este strict legată de ciclurile de viață ale produselor produse și de procesele utilizate de întreprindere. Vă permite să acumulați în mod constant Rezultatele cercetării și dezvoltării, care poate fi folosit pentru a înlocui produsele și procesele retrase.

Strategia de dezvoltare paralelă – presupune achiziția unei licențe tehnologice pentru un produs sau proces finit. În același timp, scopul este de a accelera dezvoltarea lor experimentală și de a realiza propriile dezvoltări ținând cont de aceasta. O astfel de strategie poate fi utilizată dacă scopul este de a accelera dezvoltarea de noi produse și procese în prezența dezvoltărilor care pot fi achiziționate în afara întreprinderii și, de asemenea, dacă capacitatea concurenților de a stăpâni aceste inovații este redusă. Permite dezvoltarea inovatoare pe bază proprie, contribuie la creșterea cotei de piață a companiei și, în consecință, crește eficiența activităților sale.

Strategia intensității cunoștințelor avansate este utilizată dacă întreprinderea se caracterizează prin dorința de a crește intensitatea cunoașterii produselor peste media industriei. Poate fi aplicat în medii extrem de competitive, când timpul de lansare pe piață este important, sau în perioadele în care este important să trecem înaintea altor întreprinderi în reducerea prețurilor și a costurilor de producție.

Strategiile de introducere și adaptare a inovațiilor se referă la sistemul de actualizare a producției, aducerea produselor pe piață, folosind avantajele tehnologice, ele sunt împărțite în următoarele tipuri principale:

Strategia de susținere a gamei de produse - constă în dorința întreprinderii de a se îmbunătăți proprietățile consumatorului produse tradiționale care nu sunt supuse perimării severe;

Strategia de retro-inovare se aplică produselor învechite, dar solicitate și aflate în serviciu. De exemplu, fabricarea de piese de schimb pentru echipamente complexe cu o durată lungă de viață. Inovațiile de aici vor avea ca scop îmbunătățirea proceselor lor de fabricație;

Strategia menținerii pozițiilor tehnologice este folosită de întreprinderile care ocupă o poziție competitivă puternică, dar din anumite motive, în unele etape ale dezvoltării lor, experimentează un atac puternic și neașteptat al concurenților și nu sunt capabile să investească fondurile necesare în actualizarea producției. si produse. Nu poate avea succes pe termen lung;

Strategia de imitare a produselor și proceselor se rezumă la faptul că întreprinderea împrumută tehnologii din exterior. Un astfel de împrumut se realizează atât în ​​raport cu produsele, cât și cu procesele de producție ale acestuia. Dacă sunt achiziționate tehnologii deja utilizate, există pericolul de a elibera produse învechite. Această strategie poate fi eficientă în cazurile în care compania se află cu mult în urma concurenților săi în ceea ce privește potențialul științific și tehnic sau intră într-o nouă zonă de afaceri pentru aceasta;

Strategia depășirii etapei - presupune trecerea la trepte superioare de dezvoltare tehnologică, ocolindu-le pe cele inferioare. Este strâns legată de strategiile de imitație, precum și de strategia de intensitate științifică avansată, care sunt utilizate ca metode de implementare;

Strategia de transfer de tehnologie este implementată de întreprinderile-mamă ale structurilor integrate vertical, care transferă tehnologii deja dezvoltate către întreprinderile mici care fac parte din structură. Ei tind să lucreze pentru companii mai mari și, prin urmare, sunt nevoiți să folosească tehnologiile care le sunt oferite. Strategia unor astfel de întreprinderi „gazdă” se numește strategia de împrumut verticală;

Strategia de conectivitate tehnologică - utilizată atunci când o întreprindere implementează inovații legate de tehnologie, de ex. produce produse conexe tehnologic (în cazul în care produsele legate tehnologic reprezintă mai mult de 70% din producție pentru o perioadă lungă de timp);

Strategia de urmărire a pieței - urmărește ca compania să producă cea mai profitabilă și cea mai solicitată pe piață în Acest moment timpul de productie. Poate fi utilizat în etapele inițiale ale dezvoltării întreprinderii, când prioritățile în producția de produse nu au fost încă determinate;

Strategia de împrumut verticală este tipică pentru întreprinderile mici, ca parte a structurilor mari integrate pe verticală, care sunt nevoite să accepte și să împrumute tehnologii de la întreprinderi - liderii acestor structuri;

Strategia de avans radical - exprimă acțiunile întreprinderii și dorința acesteia de a fi primul care scoate pe piață un produs radical nou (sau de a-l produce într-un mod nou). Într-un număr de cazuri, se presupune că va implementa două strategii de cercetare și dezvoltare - conducerea cercetării și intensitatea științei avansate. Strategia de anticipare radicală este foarte costisitoare și prezintă foarte multe riscuri. Cu toate acestea, se justifică în cazuri de aplicare în firme tinere cu dezvoltări avansate de produse și procese;

În așteptarea liderului - adoptat de marile firme lider în perioadele de intrare pe piață a produselor noi, a căror cerere nu a fost încă determinată. Inițial, o firmă mică intră pe piață, iar apoi, dacă are succes, liderul interceptează inițiativa.

Esența și conținutul strategiei inovatoare a întreprinderii. Principalele tipuri de strategii inovatoare ale întreprinderii. Caracteristicile și obiectivele lor. Strategii de marketing în implementarea unui proiect inovator de întreprindere. Planificarea strategică a inovațiilor. Metode de diversificare a întreprinderii în procesul de stăpânire a inovațiilor.

Managementul strategic este o activitate de dezvoltare și implementare a misiunii, a celor mai importante obiective cheie ale organizației și modalități de realizare a acestora, asigurând dezvoltarea acesteia într-un mediu extern competitiv și instabil. Managementul strategic este un proces continuu de selectare și implementare a strategiilor organizaționale bazat pe prognoza dinamicii mediului extern, recunoașterea problemelor și luarea în considerare a deciziilor experților care vizează crearea și menținerea avantajului competitiv al organizației.

O strategie inovatoare pentru dezvoltarea unei întreprinderi este un set de scopuri și obiective, reguli de luare a deciziilor și metode pentru transferul unei întreprinderi (firme) din vechea poziție (existentă) într-o nouă stare (țintă) bazată pe introducerea de inovații. - tehnologic, de produs, organizatoric, managerial, economic, social - si pozitionarea intreprinderii pe piete competitive de bunuri si servicii. Adică, o strategie inovatoare este întotdeauna exprimată în determinarea tipului de comportament țintă al unei întreprinderi pe piețele competitive. Întreaga varietate de strategii pentru comportamentul unei întreprinderi pe piețele de inovare poate fi combinată în două mari grupe: strategii de comportament inovator activ pentru crearea de noi piețe și o strategie de urmărire pasivă a pieței inovației (Fig. 7).

Primul tip de strategie, adesea denumit tehnologic, este un răspuns la schimbările în curs și posibile ale mediului extern prin inovare tehnologică continuă. După ce a ales una sau mai multe strategii active, întreprinderea alege ca principal factor de succes utilizarea unei noi idei tehnologice. Dintre strategiile de inovare activă, se pot distinge două tipuri fundamental diferite de strategii: leadership și imitație.

Figura 7 -

Dacă tehnologia încorporată într-un nou produs sau serviciu este complet nouă pentru piață, atunci întreprinderea implementează o strategie de conducere tehnologică. Atunci când o idee tehnologică este deja cunoscută pe piață, dar este folosită pentru prima dată de compania însăși, atunci vorbim de strategii de imitație.

Strategiile de inovare pasive sau de marketing sunt inovații continue în marketing. O întreprindere poate alege o strategie de inovare în domeniul diferențierii produselor, evidențiind din ce în ce mai mult avantajele sale competitive. Strategia de segmentare presupune o căutare permanentă de noi segmente de piață sau piețe întregi, precum și utilizarea unor noi metode pentru piață și/sau întreprindere pentru a acoperi aceste grupuri de clienți. Alegerea strategiilor de inovare pasiva de catre o companie poate insemna si o asemenea modalitate de raspuns la schimbarile conditiilor externe precum inovatii constante in domeniul formelor si metodelor de marketing al produselor, politicii de comunicare.

Strategia de conducere tehnologică

Alegerea de către companie a unei strategii de „leadership” înseamnă o politică de a aduce în mod constant produse noi pe piață. În consecință, toate Cercetare științificăși dezvoltarea, sistemul de producție și marketingul vizează crearea unui produs care nu are analogi, iar cercetarea aici nu este doar aplicată, ci și fundamentală. Acest lucru necesită crearea de alianțe strategice în domeniul cercetării și dezvoltării cu alte organizații științifice și tehnice, fonduri de risc și divizii de risc din cadrul companiei.

Există multe exemple de introducere cu succes a unui nou produs pe piață și de valorificare a profiturilor prin asigurarea unei strategii de lider pe piață. Alegerea unei strategii de „conducere tehnologică” de către o întreprindere înseamnă nevoia nu numai de a dezvolta o nouă idee tehnică, de a efectua cercetare și dezvoltare, de a lansa un lot de probă, ci și de a organiza testarea de piață a produsului, de a lansa producția în masă, de a implementa măsuri pentru introducerea un produs nou pe piață, să organizeze o evaluare continuă a competitivității produsului pe piață.

Rezultatul alegerii strategiei de „conducere tehnologică” este conducerea unui volum mare cercetare de piatași pregătirea unui program de marketing pentru produs, inclusiv:

• o analiza evaluării stării pieței;
• o alegere strategie de marketing intrarea pe piata;
• o determinarea politicii de marfă, preț, marketing și comunicare a întreprinderii pe această piață;
• o analiza condițiilor pentru atingerea pragului de rentabilitate;
• o bugetul pentru procesul de introducere a unui nou produs;
• o măsuri de control al progresului implementării acestuia. Multe firme care au adoptat o strategie tehnologică

lider, „transformat în TNC-uri cunoscute în întreaga lume: 3M, Intel ("Intel"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, precum și inovatori de a doua generație - Sinclair, Osbourne și Apple, Advanced Memory Systems și Genetech Inovația tehnologică și monopolizarea temporară a pieței tind să fie foarte profitabile, oferind inovatorilor un avantaj competitiv.

Cu toate acestea, alegerea acestei strategii inovatoare are o serie de aspecte negative. Din cauza lipsei de experiență pe piață în implementarea unei noi idei, liderii tehnologici se confruntă cu un grad ridicat de risc și incertitudine. Incertitudinea cu care se confruntă liderii provine din trei probleme practice majore - tehnologic, de piață și de afaceri. Incertitudinea tehnologică constă în absența garanțiilor posibilității de a transpune noua idee tehnologică dezvoltată în produsul final. Destul de tipică este situația în care cheltuielile uriașe pentru cercetarea fundamentală și aplicată se dovedesc a fi neprofitabile din cauza imposibilității utilizării comerciale a rezultatelor. Desigur, chiar și cunoștințele științifice și tehnice comercializate se acumulează și formează baza științifică pentru inovațiile ulterioare. Totuși, dacă compania nu a reușit să-și diversifice acest risc, se poate găsi într-o situație financiară destul de dificilă.

Incertitudinea pieței provine din dificultatea de a prezice răspunsul clienților la produse noi. Companiile încearcă să reducă nivelul de incertitudine prin crearea de centre speciale pentru consumatori pentru testarea produselor noi și efectuarea vânzărilor de testare. Cu toate acestea, este evident că aceste activități de marketing pot fi realizate deja în etapele finale de dezvoltare a produsului, atunci când există un prototip sau a fost deja lansat un lot de probă. În cazul unei reacții negative a pieței, compania are mai multe alternative. Compania poate încerca să îmbunătățească (adapteze) Produs nou la noile cerinţe ale consumatorilor. Compania poate alege o nouă piață țintă pentru noutate. Și, în sfârșit, compania poate abandona etapa de producție și poate îngheța proiectul. Evident, oricare dintre aceste opțiuni necesită resurse financiare semnificative și duce la pierderea avantajului de timp, cel mai important factor în succesul strategiei de conducere.

A treia problemă este asociată cu incertitudinea reacției la inovare din partea concurenților și a contrapartidelor de pe piață, precum și cu posibilele modificări ale factorilor macroeconomici. O companie inovatoare trebuie să fie pregătită să-și imite produsele de către concurenți, iar concurenții se vor afla în condiții mai favorabile, deoarece vor putea ține cont de greșelile de marketing ale liderului și vor oferi pieței un produs îmbunătățit. Un lider tehnologic își poate reduce dependența de concurenți prin acordarea de licențe, stabilirea standardelor de calitate și construirea de relații strânse cu furnizorii săi. În ceea ce privește factorii macromediului, riscul schimbării acestora este inerent activității de inovare a tuturor companiilor și, de regulă, este destul de previzibil. Cel mai mod eficient reducerea consecințelor negative ale schimbărilor în situația macroeconomică, reglementarea legislativă și mediul social reprezintă formarea unui portofoliu de afaceri larg diversificat al companiei.

Strategii de simulare:

Urmați strategia liderului.

Cu o strategie „follow the leader”, o companie așteaptă ca un concurent să-și aducă noul produs pe piață și apoi începe să producă și să vândă produse similare. Totodată, în urma studiului are loc și ajustarea tehnologică și de marketing a noutății posibile erori„lider tehnologic”. Un punct important este faptul că „followers” ​​nu produc o copie exactă a produsului „liderului”, ci versiunea diferențiată îmbunătățită a acestuia. De aceea, compania care a ales această strategie își finanțează activ cercetarea și dezvoltarea pentru a face schimbări semnificative în conceptul de produs. Adepții au, de asemenea, o bază de producție puternică, care le permite să reducă costul noilor produse prin flexibilitate și economii de scară. Aceste firme folosesc o experiență unică în domeniu activitati de marketing, care vă permite să monitorizați în timp util starea mediului extern, să transformați calculele greșite de marketing ale liderilor în avantaje competitive și să utilizați eficient canalele de vânzare. Unul dintre factorii determinanți pentru succesul strategiei follow-the-leader este recunoașterea și reputația ridicată a mărcii corporative, care vă permite să comercializați rapid noul produs.

Alegerea acestei strategii de către multe companii mari de tehnologie înseamnă, de regulă, dorința de a minimiza riscul și incertitudinea cu care se confruntă „liderii”. De exemplu, Compania IBM a permis Altair și Apple să fie primii care au intrat pe piață calculatoare personale, în ciuda prezenței unei versiuni a noului produs dezvoltat în diviziile lor. Această strategie a permis IBM să evalueze corect potențialul și dimensiunea pieței, permițându-i să evite calculele greșite de marketing ale concurenților și să aducă pe piață versiunea sa de PC pentru utilizatorii corporativi.

strategia de copiere.

Lipsa unei baze puternice de cercetare și dezvoltare și disponibilitatea capacităților de implementare în masă a produselor, precum și potențialul semnificativ în domeniul activităților de promovare și marketing în general, sunt adesea principalele condiții pentru alegerea unei strategii de „copie” de către conducerea de vârf. al companiei. Firmele care pornesc pe această cale dobândesc o licență pentru producerea și comercializarea unui nou produs, fie „lider” fie „follower” și încep să producă o copie exactă a produsului. În imposibilitatea de a profita de liderul pieței, aceste companii folosesc în mod activ factorii de preț pentru a crește profitabilitatea producției. De regulă, acest lucru devine posibil datorită accesului la materii prime, materiale și forță de muncă mai ieftine, precum și prezenței unei baze de producție adaptate puternice.

Un studiu comparativ al inovațiilor „de produs” arată că 60% dintre inovațiile brevetate cu succes sunt imitate în decurs de 4 ani. Cel mai eficient sistem de brevete s-a dovedit a fi în domeniul producției de medicamente, unde imitația ar costa cu 30% mai mult decât dezvoltarea și eliberarea lor pentru inovatori; în domeniul producției de produse chimice - cu 10% mai scumpe, dar imitație electronice de consum- doar 2%.

Folosind metode de concurență a prețurilor și economisind pe cercetare, firmele își pot concentra eforturile pe studierea reacției pieței la un nou produs și intensificarea eforturilor comerciale.

Strategii de „dependență” și „îmbunătățire”.

Aceste două strategii de inovare, deși aparțin celor tehnologice, gradul activitate inovatoare firmele care i-au ales este foarte scăzută. În cazul alegerii unei strategii de dependență, firma își recunoaște pe deplin rolul secundar în raport cu liderul și introduce inovații doar la cererea consumatorilor sau a companiei lider. În acest din urmă caz, compania este nevoită să imite inovațiile altor companii, deoarece, în primul rând, apar noi standarde corespunzătoare nivelului de tehnologie, iar în al doilea rând, piața în sine este complet restructurată pentru produse de un nou nivel. Cea mai tipică alegere a acestei strategii este pentru firmele aparținând unor industrii cu un nivel scăzut de firme intensive în cunoștințe, subvenționate de stat sau mici (adesea familiale) din sectorul serviciilor.

Strategia de îmbunătățire poate fi atribuită versiunii tradiționale a comportamentului inovator al companiilor până la începutul anilor 1980.

Aceasta strategie consta in acceptarea necesitatii imbunatatirii produsului cu scopul principal de a reduce costul acestuia.

Recent, dezvoltarea tehnologică a producției și baza limitată de resurse i-au stimulat pe manageri să caute noi metode de reducere a costurilor. LA activitati de productie reducerea costurilor cu forța de muncă se realizează printr-o combinație de management eficient adaptarea producţiei la noile tehnologii. Automatizarea producției, formarea de relații strânse reciproc avantajoase cu furnizorii pot reduce semnificativ costul de producție. O altă metodă de reducere a costurilor este organizarea reciclării și reutilizarii deșeurilor. Producția fără deșeuri nu este doar un tribut adus mediului, ci crește și eficiența producției. Reciclarea deșeurilor de metal, de exemplu, necesită mult mai puțină energie decât producerea de noi table și fier.

Folosind alte metode orientate spre eficiență, multe firme își optimizează în mod activ structura costurilor pentru a reduce prețul produselor lor.

Cu toate acestea, dacă mai devreme, în perioada de dominație factori de preț concurență, strategia de „îmbunătățire” proces de producție ar putea fi limitată și acest lucru a afectat într-adevăr în mod favorabil competitivitatea produsului pe piață, atunci în prezent această strategie de inovare limitată nu poate aduce decât rezultate pe termen scurt.

Întreprinderile trebuie să îmbunătățească și/sau să mențină statutul competitiv al produselor lor.

Trebuie menționat că esența stadiului actual de dezvoltare atât a economiei naționale în ansamblu, cât și a întreprinderilor individuale reflectă o categorie precum „dezvoltarea inovatoare”, care a fost acoperită pe scară largă în literatura internă și străină în ultimii ani.

În același timp, dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi nu este doar principalul proces inovator, ci și dezvoltarea unui sistem de factori și condiții necesare implementării acesteia, adică potențialul inovator.

Prin urmare, putem spune că strategia inovatoare a întreprinderii ar trebui să reflecte conținutul și direcțiile principale ale procesului de dezvoltare inovatoare a întreprinderii.

O analiză a problemelor moderne de inovare face posibilă evidențierea următoarelor tipuri principale de inovație:

Inovare de produse (servicii);

Inovare de procese tehnologice sau inovare tehnologică;

Inovație organizațională;

Inovare socială.

1. Inovarea produselor (serviciilor) este un proces de actualizare a potențialului de marketing al unei întreprinderi, asigurarea supraviețuirii unei întreprinderi, extinderea cotei de piață a acesteia, păstrarea clienților, consolidarea poziției independente a unei întreprinderi etc. Inovarea proceselor tehnologice, sau inovare tehnologică, este un proces de actualizare a potențialului de producție al întreprinderii, care are ca scop creșterea productivității muncii și economisirea resurselor, ceea ce, la rândul său, face posibilă creșterea profiturilor, îmbunătățirea siguranței, realizarea măsurilor de mediu, introducerea de noi Tehnologia de informație etc.

2. Inovația organizațională este un proces de îmbunătățire a organizării producției și managementului la întreprindere.

3. Inovația socială este procesul de îmbunătățire a sferei sociale a unei întreprinderi, care se mobilizează pentru implementarea unei strategii de întreprindere; extinde oportunitățile companiei pe piață forta de munca; întărește încrederea în obligațiile sociale ale întreprinderii față de angajați și societate în ansamblu.

Există o relație strânsă între aceste tipuri de inovații. De exemplu, inovațiile în produse și servicii pot necesita schimbări în procesul de producție și marketing, precum și în pregătirea personalului întreprinderii.

Ponderea fondurilor alocate activităților de inovare în valoarea totală a finanțării activităților întreprinderii este determinată de conducerea acesteia în mod individual și depinde de o serie de factori, dintre care principalii sunt:

Afilierea în industrie a întreprinderii;

Strategia de bază a întreprinderii;

Volumul resurselor financiare ale întreprinderii.

În procesul de elaborare a unui buget pentru activitățile de inovare la o întreprindere, criteriile economice și tehnologice, cum ar fi volumul vânzărilor, atingerea unei poziții de lider pe piață, venitul pe unitatea de investiție etc., pot fi utilizate pentru determinarea și evaluarea costurilor. a proiectelor inovatoare individuale și a eficacității activității de inovare în ansamblu.

O analiză a situației inovatoare care s-a dezvoltat la întreprindere ar trebui să fie punctul de plecare în procesul de formare a strategiei inovatoare a întreprinderii. Trebuie să înceapă cu descriere scurta principalele scopuri si obiective cu care se confrunta intreprinderea in acest domeniu de activitate. În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată analizei și evaluării poziției pe piață a întreprinderii. În același timp, este recomandabil să se dea o descriere a: potențialul inovator al fiecărui produs fabricat sau grup de produse; strategia și tactica inovatoare aplicate în stadiul actual; identificarea și evaluarea factorilor specifici mediului extern și intern; analizează și evaluează pozițiile și acțiunile concurenților.

Este recomandabil să se identifice oportunități inovatoare și deficiențe în dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi pentru a evalua oportunitățile inovatoare care apar în aceasta, precum și pericolele așteptate. Această etapă ar trebui să contribuie la implementarea proceselor de anticipare a schimbărilor în situația economică la întreprindere în procesul de implementare a planificării inovatoare. Trebuie remarcat faptul că tehnologiile informatice oferă mari oportunități. Mai mult, este necesar să se utilizeze avantajele specifice, inovatoare ale acestor tehnologii.

De remarcat faptul că o oportunitate inovatoare este o astfel de direcție a eforturilor întreprinderii în care aceasta poate obține o poziție individualizată, destul de adesea de lider sau de monopol pe piețele anumitor bunuri.

La rândul lor, pericolele din domeniul inovator de activitate pot fi definite ca complicații care apar în legătură cu o tendință nefavorabilă sau cu un eveniment anume, care, în lipsa unor eforturi inovatoare direcționate, pot duce la deplasarea unui produs (serviciu) din piață sau restricționează accesul acesteia la piață.

Pe baza rezultatelor obținute la cele două etape anterioare, la a treia etapă de fundamentare și dezvoltare a strategiei inovatoare a întreprinderii, se impune formularea principalelor probleme și sarcini ale dezvoltării sale inovatoare pentru viitorul planificat.

În termeni generali, strategia inovatoare a unei întreprinderi (strategia activității inovatoare) poate fi caracterizată ca o anumită construcție logică, pe baza căreia întreprinderea rezolvă principalele sarcini cu care se confruntă în domeniul inovator de activitate. Trebuie avut în vedere faptul că atât pentru fiecare inovație individuală, cât și pentru fiecare produs (serviciu) produs, există strategii și tactici strict individuale. În același timp, o viziune cuprinzătoare asupra activității inovatoare a unei întreprinderi include atât strategii specifice, cât și diverse aspecte ale producției și implementării inovației. În plus, este necesar să se acorde o evaluare reală a costurilor și rezultatelor implementării activităților inovatoare în întreprindere.

Programele de activitate inovatoare la intreprindere prevad precizarea prevederilor strategice generale ale activitatii inovatoare a intreprinderii, adica dezvoltarea unor programe de masuri tactice pentru atingerea scopurilor specifice prevazute in strategia inovatoare a intreprinderii. intreprinderea. În acest sens, programul ar trebui să răspundă la următoarele întrebări cheie:

1. Ce trebuie făcut?

2. Când este necesară implementarea specifică?

3. Cine ar trebui să fie implicat în acest eveniment inovator?

4. Care sunt costurile preconizate?

Sistemul de control al activității inovatoare la nivelul întreprinderii cuprinde următoarele elemente:

Controlul asupra implementării planurilor anuale de inovare;

Controlul activității de inovare;

Controlul strategic al activității de inovare.

Scopul principal al planificării anuale a inovării este de a evalua realizarea (sau eșecul de a realiza) anumiți indicatori specifici de performanță. Totodată, anumiți indicatori pe luni sunt incluși în planurile anuale pentru această activitate.

În procesul de monitorizare a implementării acestora urmează a fi evaluat gradul de implementare, cauzele și consecințele abaterilor care apar. Pe baza căruia ar trebui să urmeze procesul de adoptare a unui sistem de măsuri care vizează eliminarea manifestărilor negative identificate.

Esențial în condițiile moderne ține de controlul strategic al activității de inovare - ajustarea strategiei de inovare, care ar trebui să fie un studiu cuprinzător și regulat al mediului, sarcinilor, strategiilor și activităților operaționale ale acestuia pentru a identifica problemele și oportunitățile emergente, precum și ca să dezvolte recomandări pentru un plan de acțiune pentru îmbunătățirea activităților acestei întreprinderi.

Se obișnuiește să se facă distincția între strategiile de inovare defensive și ofensive ale unei întreprinderi.

Strategia de inovare protectoare a întreprinderii vizează menținerea pozițiilor pe piață și menținerea ciclu de viață produse fabricate.

La rândul său, în cadrul acestei strategii, ar trebui să se distingă două alternative strategice:

Soluții tehnologice pentru susținerea ciclului de viață al produselor fabricate;

Fundamentarea și dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru concurența pe termen lung și pe termen scurt.

Alternativele notate sunt atât reciproc exclusive, cât și complementare, deoarece contribuie la continuitatea și stabilitatea procesului de producție la întreprindere.

O strategie de inovare ofensivă are ca scop dezvoltarea de noi solutii tehnologice să implementeze o strategie de creștere sub formă de penetrare sau diversificare a pieței.

Desigur, o strategie de inovare ofensivă în sectoarele avansate ale economiei poate fi considerată defensivă, deoarece o înlocuire rapidă și în timp util a produselor permite companiei să își mențină poziția pe piață.

În plus, este posibilă combinarea a două tipuri de strategii de inovare în așa-numita strategie de inovare defensivă-ofensivă, care este utilizată de întreprinderile mari.

În plus, datorită intensității semnificative de capital a cercetării și dezvoltării fundamentale și aplicate și a naturii lor de risc, este mai fezabil din punct de vedere economic pentru întreprinderi să achiziționeze licențe și know-how și să își desfășoare în mod independent dezvoltarea tehnologică.

Este destul de clar că implementarea strategiei inovatoare a întreprinderii necesită crearea unui sistem de management adecvat. Dacă conducerea întreprinderii a înțeles importanța inovării pentru dezvoltarea întreprinderilor, atunci deciziile sunt comunicate echipei sale. În acest caz, se deschide un domeniu larg de activitate pentru un organizator profesionist.

O experienta companii mariţările industrializate arată că structura organizatorică a întreprinderii trebuie să respecte strategia de dezvoltare. Un organizator profesionist nu trebuie să se izoleze în cercul său de sarcini și responsabilități. El trebuie să fie capabil să surprindă noi tendințe în dezvoltarea întreprinderii, să încerce să le influențeze. Numai în acest caz, cunoștințele și experiența organizatorului sunt folosite în beneficiul creșterii eficienței dezvoltării inovatoare a întreprinderii.

Ca principale domenii de activitate ale managerului în sfera inovatoare a întreprinderii pot fi menționate următoarele.

1. Fundamentarea și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii (inclusiv inovatoare) și a unui mecanism adecvat pentru implementarea acesteia.

2. Dezvoltarea de noi şi modernizarea metodelor existente de management al activităţilor la întreprindere.

3. Justificarea și dezvoltarea unui sistem de stimulare a inovației.

4. Dezvoltarea de noi forme de organizare proces de inovare.

5. Formarea unui climat creativ în echipa întreprinderii.

6. Dezvoltarea de noi modele de utilizare a timpului de lucru.

7. Implementarea proiectelor de introducere a tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor.

În conformitate cu aceasta, în condițiile moderne, managementul tehnologic are o importanță deosebită, ceea ce presupune dezvoltarea unor metode de gestionare a introducerii de noi procese tehnologice într-o întreprindere.

Acesta din urmă se datorează următoarelor motive:

Complexitatea alegerii proceselor tehnologice în condițiile dezvoltării lor dinamice;

Complexitatea alegerii modalităților de introducere a proceselor tehnologice în întreprindere - achiziționarea de tehnologii sau propria dezvoltare;

Transformarea tehnologiei într-o potențială sursă de venit.

Întreprindere modernă, concentrându-se pe utilizarea tehnologiilor moderne, rezolvă trei sarcini interdependente în timp ce dezvoltă:

Modalități de a stăpâni rapid noile tehnologii;

Modalități de utilizare eficientă a noilor procese tehnologice în conformitate cu cerințele pieței;

Combinații de modalități de aplicare a noilor tehnologii și a noilor forme de organizare a muncii.

Pentru a rezolva cu succes problemele, întreprinderea trebuie să realizeze nevoia unei abordări cuprinzătoare, integrale a managementului tehnologic. Acesta din urmă implică dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii la trei niveluri activitati de management:

Management tehnologic strategic;

Management tehnologic tactic;

Managementul tehnologic operațional.

Managementul tehnologic strategic face posibilă formarea de obiective tehnologice pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi, ținând cont de procesul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.

În cadrul managementului tehnologic strategic sunt rezolvate trei probleme prioritare legate de optimizarea potențialului tehnologic al întreprinderii:

Alegerea unei tehnologii care să răspundă nevoilor întreprinderii;

Alegerea unei modalități de a crea sau de a achiziționa tehnologie;

Alegerea modului de eliminare a tehnologiei.

Alegerea tehnologiei care satisface nevoile întreprinderii are ca scop îndeplinirea unui termen prestabilit funcția de producție sau asupra formării potenţialului funcţional al întreprinderii pe termen lung.

Alegerea unei metode de creare sau achiziție de tehnologie implică o evaluare a surselor alternative de obținere a tehnologiei care îndeplinește obiectivele de dezvoltare.

În general, se pot folosi două alternative:

Utilizarea oportunităților interne de furnizare a tehnologiei, adică dezvoltarea proceselor tehnologice prin resursele proprii ale întreprinderii;

Utilizarea surselor externe ale proceselor tehnologice.

Alegerea modului de eliminare a tehnologiei are două alternative:

Utilizarea tehnologiei dezvoltate la întreprindere;

Achiziția de tehnologie în afara întreprinderii sub formă de oferte de tehnologie (vânzarea tehnologiei, acordarea de licențe etc.).

Implementarea sarcinilor cu caracter strategic extinde capacitatea de rezolvare a problemelor din domeniul managementului tehnologic.

Managementul tehnologic tactic are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

Alegerea unor tipuri specifice de procese tehnologice și a unui anumit potențial tehnologic necesar întreprinderii pentru a produce produse în prezent și pe termen lung;

Determinarea modalităților de utilizare a proceselor tehnologice (pentru nevoi proprii sau punerea la dispoziție altor întreprinderi);

Dezvoltarea structurilor organizatorice necesare implementarii strategiei tehnologice selectate.

Managementul strategic operațional prevede dezvoltarea unui mecanism de implementare a strategiei tehnologice alese în conformitate cu obiectivele pe termen scurt ale dezvoltării întreprinderii. Sarcina sa este să se concentreze pe cercetare și dezvoltare specifică, personalul și sprijinul financiar al acestora.

Implementarea unei abordări integrale a managementului tehnologiei necesită schimbări corespunzătoare în structura organizatorică a întreprinderii. În aceste scopuri pot fi create divizii speciale (grupuri tehnologice, departamente), ale căror funcții trebuie să corespundă conținutului și sarcinilor managementului tehnologic, să se încadreze în structura organizatorică existentă a managementului întreprinderii.

De exemplu, companiile americane se caracterizează prin integrarea deplină a formelor organizaționale de management al inovației în structurile organizaționale tradiționale. În același timp, în ultimii ani, în Statele Unite s-a format clar o nouă direcție de cercetare legată de dezvoltarea aspectelor teoretice și practice ale restructurării întreprinderilor. Apariția acestui domeniu de cercetare se datorează nevoii de adaptare a activităților întreprinderilor la schimbările continue din mediul extern.

Studiul și analiza experienței activităților inovatoare ale companiilor americane ne permite să distingem trei forme organizaționale diferite:

secvenţial;

paralel;

Integral.

Forma secvenţială presupune implementarea treptată a activităţilor inovatoare la rândul lor în toate diviziile funcţionale ale companiei. O diagramă schematică a unei astfel de forme este prezentată în fig. 6.20.

Forma paralelă de organizare a activității inovatoare prevede implementarea tuturor tipurilor de lucrări la proiect simultan în toate diviziuni structuraleîntreprinderilor.

Forma integrală (metoda de construcție în comun) a activității de inovare se bazează pe sistemul matriceal de organizare a activității de management. În ea, alături de diviziile funcționale și de producție, speciale

Orez. 6.20. Forma secvenţială de organizare a activităţii de inovare în companiile americane

proiecta grupuri țintă condus de şeful proiectului de inovare, îndeplinind funcţii de coordonare. De regulă, la marile întreprinderi americane, astfel de forme sunt adesea transformate în complexe independente de cercetare și producție pentru dezvoltarea de noi zone. activitate antreprenorială.

Când activitatea de inovare devine mai degrabă norma decât excepția în companiile americane, structura matriceală ia următoarea formă (Fig. 6.22).

Cercetătorii americani numesc avantajele structurii matriceale a managementului activității de inovare la întreprinderi reducerea timpului de implementare a proiectelor inovatoare, răspunsul prompt la orice schimbări din mediul extern și simplificarea sistemului de control.

În același timp, condiția pentru utilizarea efectivă a formei integrale a activității inovatoare într-o întreprindere este o definire clară a funcțiilor și responsabilităților tuturor membrilor grupurilor țintă.

De aproximativ zece ani, forma integrală a activității inovatoare a fost testată la companiile ATT și Boeing, ceea ce le-a permis să accelereze reînnoirea produselor lor, să-și îmbunătățească calitatea produselor și să crească motivația procesului de muncă al angajaților.

Mai mult decât atât, crearea echipelor de proiect țintă poate apărea nu numai atunci când se iau decizii privind implementarea unei strategii inovatoare, ci poate fi eficientă și în implementarea oricărei inovații.

Orez. 6.22. Schema schematică a formei integrate de organizare a activității inovatoare în companiile americane

Indicativ in acest sens este exemplul companiei americane Xerox, care a creat o structura matriciala in implementarea strategiei de marketing de diferentiere si imbunatatire. politica de marketing. Echipa de proiect a dezvoltat un sistem de aprovizionare și promovare a echipamentelor care răspundea celor mai specifice nevoi ale clienților, de la termene de livrare și caracteristici de instalare până la un sistem de plată diferențiat sub formă de reduceri și credite.

O formă specială de organizare a managementului inovării, utilizată activ companii americaneîn ultimii ani, este înfiinţarea de întreprinderi intra-corporate de risc. Acestea sunt formate în mari firme americane cu scopul de a dezvolta aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților de cercetare și/sau susținerea proiectelor private de inovare ale anumitor grupuri de specialiști, iar uneori inovatori individuali.

Deci, de exemplu, compania General Electric are 30 de întreprinderi de risc care operează în diferite zone strategice de afaceri, corporația americană ATT a creat 60 de firme inovatoare care funcționează conform acestui sistem.

Un aspect important al implementării cu succes a strategiei de inovare a unei întreprinderi ar trebui să fie dezvoltarea unui sistem special de stimulare a inovării și formarea unei culturi a inovației.

Este general acceptat că inovațiile pot fi realizate de oameni care au dorința și capacitatea de a face această muncă. Pentru a le încuraja inițiativa, întreprinderea trebuie să formeze un sistem de stimulare care să cuprindă mijloacele de motivare a tuturor angajaților implicați în procesul de inovare.

În condițiile moderne, din cauza lipsei unui element creativ, formarea unor structuri organizatorice axate în primul rând pe oameni, și nu pe afaceri, are o importanță deosebită. Cu alte cuvinte, trebuie să existe o întoarcere către o filozofie corporativă care să pună individul în centrul activității organizaționale.

Cultura inovatoare a întreprinderii ar trebui să asigure susceptibilitatea personalului la idei noi, disponibilitatea și capacitatea lor de a sprijini și implementa inovațiile. Ea reflectă orientarea valorică a personalului, consacrată în cunoștințe, aptitudini și abilități, precum și în motivele și normele de comportament.

Procesul de formare a unei culturi inovatoare este asociat în primul rând cu dezvoltarea abilităților creative și realizarea potențialului creativ al persoanei în sine. Pentru formarea și dezvoltarea ulterioară a acestuia este nevoie de un puternic impuls organizațional, managerial și juridic pentru ca mecanismele de autoreglare să funcționeze. Aceasta presupune instituționalizarea culturii inovării, adică transformarea dezvoltării acesteia într-un proces organizat, ordonat, cu o anumită structură de relații, reguli de conduită și responsabilitate a participanților.

De remarcat că cultura inovației ca formă specială de cultură umană presupune o relație strânsă cu celelalte forme ale acesteia, în primul rând cu cele juridice, manageriale, antreprenoriale și organizaționale. Mai mult, prin formarea și dezvoltarea unei culturi inovatoare se poate obține un impact semnificativ asupra întregii culturi. activitate profesionalăși relațiile industriale ale oamenilor.

Procesul de fundamentare și dezvoltare a unei strategii inovatoare pentru o întreprindere este direct legat de managementul schimbării și de comportamentul său antreprenorial. În acest sens, în ultimii ani, majoritatea firmelor din industria țărilor dezvoltate din Occident au început să introducă în mod activ un model de afaceri inovator, care prevede căutarea unor noi modalități de dezvoltare a întreprinderii. Acest lucru oferă motive pentru aprobarea conceptului de management al creșterii sau inovare, inclusiv formarea direcțiilor pentru un progres economic, dezvoltarea mecanismelor de gestionare a riscului și a relațiilor cu consumatorii și crearea unei rețele de schimb de tehnologie și know-how. În acest model de management, un rol activ îl joacă atitudinea inovatoare a managerilor de la toate nivelurile, neutralizarea rezistenței la schimbare, stimularea diferitelor tipuri de inițiative, o structură organizatorică eficientă etc.

Strategia de dezvoltare a unei întreprinderi într-un model de afaceri inovator se bazează pe o căutare constantă, pe dorința de extindere a pieței de mărfuri. Această strategie se numește strategie de piață agresivă. Acesta prevede crearea și menținerea constantă a unui avans tehnologic profitabil.

Un astfel de model de afaceri competitiv se caracterizează prin unităţi mici cu personal de specialişti de înaltă calificare: un număr mic de niveluri de conducere; o structură bazată pe preferințele inovatoare ale specialiștilor; procese tehnologice orientate către consumator etc. În același timp, în acest model, trebuie pus accent pe selecția personalului înalt calificat, pe crearea unei baze științifice avansate pentru producție și pe utilizarea rezultatelor științifice în actualizarea tehnologiei de producția de bunuri înaintea concurenților. De asta depind alegerea unei strategii antreprenoriale și securitatea economică a întreprinderii în ansamblu. Această abordare este extrem de necesară și vitală pentru întreprinderile rusești.

Un aspect important al strategiei inovatoare a unei întreprinderi ar trebui să fie fundamentarea necesității de noi soluții tehnologice. În condițiile moderne, trei sarcini ies în prim plan.

În primul rând, procesul de alegere a unei tehnologii de producție a devenit mult mai complicat în contextul dezvoltării sale dinamice.

În al doilea rând, fiecare întreprindere se confruntă din ce în ce mai mult cu o dilemă - dacă să achiziționeze tehnologie de pe piață sau să realizeze propriile dezvoltări tehnologice.

În al treilea rând, întrucât tehnologiile în sine devin o sursă de venit, întreprinderea trebuie să decidă dacă își promovează dezvoltările pe piață sau le folosește ea însăși.

Trinitatea de soluții necesită o adaptare adecvată a structurilor organizaționale existente ale întreprinderii, care sunt în mod tradițional concentrate pe luarea în considerare a acestor sarcini în mod izolat, deconectate unele de altele.

În acest sens, trebuie remarcat faptul că strategia inovatoare a întreprinderii este strâns legată de strategia de producție, sau strategia de producție a întreprinderii, care asigură lansarea produselor pe baza utilizării de noi soluții tehnologice și tehnice.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, sensul și caracteristicile strategiei de inovare, problemele etapelor de formare și dezvoltare a acesteia. Tipuri de strategii inovatoare și caracteristicile acestora. Analiza strategiilor inovatoare pentru 2007-2014 pe exemplul BMW Group, aplicarea lor practică.

test, adaugat 12.09.2015


Caracteristicile principalelor tipuri de strategii inovatoare, caracteristicile acestora și condițiile de aplicare. Strategii de desfășurare a cercetării și dezvoltării și strategii de introducere și adaptare a inovațiilor. Calculul plăților de leasing în cadrul unui contract de leasing pentru implementarea unui proiect inovator.

lucrare de control, adaugat 02.01.2012


Conceptele și relevanța activității de inovare. Concepte moderne teoria inovării. Conceptul de ciclu de viață. Conceptul și tipurile de strategii inovatoare. Aspectul de inovare strategii de bază. Clasificarea, definirea tipurilor de comportament competitiv.

cheat sheet, adăugată 20.02.2010


Conceptul de inovare, principalele sale diferențe și asemănări cu inovația. Clasificarea strategiilor inovatoare pe baza tipurilor de comportament competitiv. Inovațiile ca cheie a succesului: practica inovațiilor în organizație pe exemplul FPS din regiunea Nijni Novgorod.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2010


Conceptul și tipurile de strategii inovatoare. Obiective de inovare organizarea și evaluarea poziției inovatoare a Argon SRL. Analiza gradului de implementare a inovațiilor în proces tehnologicîntreprinderilor. Planificarea procesului de schimbări inovatoare în organizație.

teză, adăugată 09.01.2012


Caracteristicile tipurilor de strategii de inovare. Goluri planificare strategica. Sistem indicatori economici reflectând atractivitatea proiectului. Criterii de fundamentare a eficacității proceselor și metodelor inovatoare de evaluare a acesteia.

lucrare de control, adaugat 23.03.2011


Conceptul de inovare și proces de inovare. Tipuri de inovare și structuri organizatorice managementul inovării. Crearea și diseminarea inovațiilor în producția de materiale. Fundamentele dezvoltării și principalele tipuri de strategii inovatoare ale întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2014

Într-un sens larg, inovația se referă la implementarea schimbărilor prin introducerea a ceva nou. Pe baza acestei abordări, diverși cercetători consideră că inovația este rezultatul activității practice creative. Ca urmare a introducerii inovației, apar schimbări în funcționarea sistemului. Inovația poate fi înțeleasă și ca introducerea a ceva nou, existent anterior, dar depășit.Andreychikov, A. V. Management strategic în organizații inovatoare: analiza sistemului și luarea deciziilor, 2013. 12 p.

Bazată pe o abordare restrânsă, inovația este o nouă soluție tehnică care poate fi utilizată practic.

Mulți manageri percep inovația ca pe un proces de creare de noi bunuri/servicii, piață nouă sau construirea de noi procese de afaceri.

Conform Manualului Oslo, se pot distinge patru tipuri de inovații Manualul Oslo. Recomandări pentru colectarea și analizarea datelor privind inovarea. A treia editie. 2014. 105 p.:

1. Inovare de produs (introducerea de bunuri și servicii care sunt noi sau îmbunătățite semnificativ în ceea ce privește proprietățile sau utilizările). Inovațiile de produs pot fi asociate cu utilizarea noilor cunoștințe și tehnologii. Termenul „produs” se referă atât la un bun, cât și la un serviciu.

2. Inovarea proceselor (introducerea unui mod nou sau îmbunătățit semnificativ de a produce sau livra un produs). Inovațiile de proces includ schimbări în tehnologie, producție și/sau software. Acestea pot avea următoarele obiective: să reducă costul livrării produselor, să îmbunătățească calitatea producției, să livreze produse noi sau îmbunătățite semnificativ.

3. Inovații de marketing (care vizează o mai bună satisfacție a clienților, deschiderea de noi piețe sau câștigarea de noi poziții pentru produse în scopul creșterii vânzărilor).

Diferența dintre inovația de marketing și alte schimbări în instrumentele de marketing este că inovația de marketing este introducerea unei noi metode de marketing care nu a fost utilizată anterior de alte întreprinderi. Această schimbare ar trebui să facă parte dintr-o nouă strategie de marketing și ar trebui să reprezinte o abatere semnificativă de la metodele anterioare care au fost utilizate de întreprindere.

4. Inovații organizaționale (introducerea unei noi metode în organizarea practicilor de afaceri ale unei întreprinderi). Acestea pot avea drept scop creșterea eficienței întreprinderii datorită reducerii costurilor administrative sau a costurilor de exploatare, creșterea nivelului de satisfacție a angajaților față de starea locului de muncă.

Cu toate acestea, Ghidul nu tratează separat conceptul de inovare strategică (SI). SI este inovație în BM. Ele sunt asociate cu noi strategii și concepte pentru a face afaceri. Dacă comparăm SI cu inovațiile de proces, atunci primele sunt evidente pentru client, deoarece îi adaugă valoare nouă, spre deosebire de inovațiile de proces Strekalova ND La problema inovațiilor strategice în companie. Actele celui de-al treisprezecelea simpozion panrusesc. Moscova,. 2012, p. 140-142.

Există diferite abordări ale definiției SI. În tabel. 1.6. sunt prezentați autorii și interpretarea lor asupra conceptului de SI.

Tabelul 1.6 - Diferite abordări ale conceptului de inovare strategică

Compilat de:

1. Strekalova N. D. Pe tema inovațiilor strategice în companie. Actele celui de-al treisprezecelea simpozion panrusesc. 2012. P.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Un cadru pentru inovare strategică: combinarea strategiei și explorarea creativă pentru a descoperi viitoare oportunități de afaceri. 2007. 4 p.

Pentru a asigura avantaje competitive pentru rus și companii străine caută noi moduri de a conduce o afacere.

Diferența dintre inovațiile strategice și oricare altele, potrivit autorilor străini, este rezultatul impactului lor asupra pieței. Astfel, cercetătorul A. Affuah consideră că inovațiile strategice pot fi numite inovații care schimbă „regulile jocului” prin lansarea unui nou produs/serviciu, stăpânirea noilor procese de afaceri și schimbarea poziție strategică privind mediul concurenţial A.Afuah. Inovație strategică: noi strategii de joc pentru competiție. Şcoala de Afaceri Stephen M. Ross Universitatea din Michigan.. 2009.p. 40.

Inovațiile strategice se bazează pe strategia „noului joc” Acțiunile care sunt incluse în această strategie creează și distribuie nouă valoare adăugată pe o anumită piață. Putem spune că inovațiile strategice afectează schimbările din întreg lanțul valoric, prin adăugarea de noi sau transformând verigări existente în lanț.

Potrivit lui A. Affuah, o companie poate să nu fie un lider în introducerea inovației strategice; un nou produs/serviciu nu trebuie neapărat să apară pe piață pentru prima dată, poate să nu fie și prima dată când este utilizat un nou proces de afaceri și așa mai departe. Trebuie remarcat faptul că inovarea nu este la fel de importantă în sine ca obținerea de profituri și alte beneficii din inovarea strategică.

Există multe exemple pe piață în care adepții obțin un succes mai mare decât „primul mutant”. Ei folosesc mai bine tehnicile și metodele de implementare a inovațiilor strategice, întruchipează ideile inventatorilor mai bine decât ei înșiși 23 .

A. Affuah crede că pentru a realiza avantaj competitiv, nu introducerea strategiei „noului joc” este importantă, important este să poți juca după regulile acestui joc și să obții rezultate pozitive. Potrivit aceluiași cercetător, inovația strategică poate fi înțeleasă nu numai ca un nou produs, serviciu, proces de afaceri sau altceva; în esență, inovația strategică este un set de transformări care implică schimbări în multe componente ale afacerii simultan. De exemplu, dacă o companie dorește să introducă pe piață un nou produs, atunci această acțiune ar trebui să fie însoțită de o soluție inovatoare pentru promovarea acestuia. Acest lucru duce la schimbări în întregul lanț valoric.

Alți autori D. Palmer și S. Kaplan aderă la o poziție similară. Cercetătorii consideră că inovarea strategică poate fi înțeleasă ca crearea de noi strategii de creștere, de noi produse sau servicii, precum și de noi modele de afaceri. Aceste inovații contribuie la schimbarea situației de pe piață și vor crea noi valorile consumatorului pentru clienți și Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Inovation: Strategie de amestecare și explorare creativă pentru a descoperi viitoare oportunități de afaceri. 2007. 12 p.

D. Palmer și S. Kaplan., precum și A. Affuah susțin că conceptul de inovare strategică poate ascunde atât un nou produs/serviciu, cât și reorganizarea unui model de afaceri existent, cât și introducerea de noi procese de afaceri. Astfel, putem vorbi despre schimbarea „regulilor jocului”. Acești cercetători sunt consultanți, așa că abordarea lor poate fi numită practică. Nu se concentrează pe diferite concepte de inovare strategică, autorii încearcă să găsească anumite metode de management strategic.

D. Palmer și S. Kaplan, în mod similar cu A. Affuah, spun că inovația strategică este un sistem integrat, multidisciplinar.

În tabel. 1.7 compară conceptele de tradițional management strategicși inovație strategică.

Tabelul 1.7 - Comparația dintre managementul strategic tradițional și inovația strategică.

Management strategic tradițional	Inovație strategică
Luând ca punct de plecare situația actuală.	Analiza oportunităților pe termen lung, făcând o paralelă cu prezentul
Recunoașterea rolului principal al producătorului/vânzătorului	Recunoașterea rolului principal al inovatorului
Concentrarea pe inovarea incrementală (abordare adaptativă, „adaptativă”)	Concentrarea pe inovațiile disruptive care vor deveni nucleul afacerii (abordare „revoluționară”)
Urmând un model de afaceri liniar tradițional	Combinație de tehnologii cu creativitateîn crearea/schimbarea unui model de afaceri
Concentrarea pe nevoile consumatorului	Concentrarea asupra nevoilor neformate ale consumatorilor (anticiparea nevoilor)
Străduind să satisfacă nevoile clienților	Dorinta de a incanta consumatorul
Luând ca bază structura organizatorică tradițională care s-a format mai devreme	Oportunitate de a experimenta structura organizationala(crearea unei noi companii sau unități organizaționale)