Kommersiya bankının işçilərinin əməyinin həvəsləndirilməsi sistemi. İvanovskaya L.A.

Giriş

Banklar ən mühüm iqtisadi agentlərdir. Bazar şəraitində maliyyə-kredit təşkilatları arasında rəqabət son dərəcə yüksəkdir. Məhdud resurslar, bank qanunvericiliyinin sərtləşdirilməsi, dünyada qeyri-sabit siyasi vəziyyət bankları ən çox pul tapmağa vadar edir. təsirli yollar bank xidmətləri bazarında qalmaq üçün işləmək. Bu fonda, xüsusi aktuallıq işçilərin işinin nəticəsi və təşkilatın gələcək inkişafı düzgün qurulmuş həvəsləndirmə sistemindən asılı olacağı üçün işçilərin motivasiyası problemi yaranır. obyekt Bu işdə idarəetmənin əsas prosesləri var. Mövzu- Rusiya banklarında kadrların motivasiyası. məqsəd tədqiqat nəzəri baxışdır müxtəlif növlər motivasiya və onların bank işçiləri tərəfindən işin səmərəli yerinə yetirilməsinə təsirinin empirik əsaslandırılması. Onlara nail olmaq üçün aşağıdakıları həll etmək lazımdır tapşırıqlar:

• Rusiya banklarında istifadə olunan motivasiya sistemlərini nəzərdən keçirək
• Rusiya banklarında effektiv motivasiyanın ən yaxşı təcrübələrini təhlil edin
• Bank işçilərinin motivasiya sistemində KPI-dən istifadənin xüsusiyyətlərini araşdırın
• Rusiya banklarında işçilərin motivasiyasından istifadənin əsas tendensiyalarını müəyyənləşdirin

1. Motivasiya nəzəriyyəsi

1.1 Motivasiya növləri

Henri Fayol menecmentin beş əsas funksiyasını müəyyən etdi ki, onlardan biri də motivasiyadır. Motivasiya - "bu, hər ikisinin ehtiyaclarını ən yaxşı şəkildə ödəmək üçün şirkətin və işçinin məqsədləri arasında tarazlığa nail olmaq prosesidir."

Müasir menecment bir çox motivasiya nəzəriyyələrini bilir. Fikrimcə, bank işçiləri üçün ən uyğun olanı hesab etmək olar motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri(A.Maslou tərəfindən ehtiyaclar iyerarxiyası, F.Hersberqin iki faktorlu modeli) və nəzəriyyələr"X», « Y"və"Z» insan resursları mövqeyindən təqdim olunur.

Abraham Maslow öz nəzəriyyəsində insanı ciddi bir iyerarxik ardıcıllıqla motivasiya edən 5 ehtiyacı sıraladı: fizioloji ehtiyaclar, təhlükəsizlik ehtiyacı, aidiyyət və sevgi ehtiyacı, hörmət ehtiyacı, özünü həyata keçirmə ehtiyacı. İşçi öz potensialını tam reallaşdırmaq və özünü həyata keçirmək üçün ilk növbədə aşağı ehtiyacları ödəməlidir.

İki faktorlu modeldə F.Hersberq fərqləndirdi motivasiya amilləri ("motivatorlar") və gigiyena amilləri (sağlamlıq amilləri). Birinci qrup amillər daxilidir, ona daxildir peşəkar uğur, gələcək inkişaf perspektivləri, əldə edilmiş nəticələrin tanınması və s. Onlardan istifadə edərkən insanın işindən razı qalacağına və məhsuldarlığının davamlı olacağına inanılır. yüksək səviyyə, əks halda işdən narazılıq yoxdur. Digər bir qrup amillər xaricidir, o, iş şəraiti, əmək haqqı, işçilər və rəhbərliklə münasibətlər və s. Bu amillər qeyri-kafi miqdarda olarsa, işçi öz fəaliyyətindən aşağı məmnunluq hissi keçirir, lakin onların kifayət qədər mövcudluğu daha yaxşı nəticə əldə etməyə həvəsləndirə bilməz.

Duqlas Makqreqorun “X” konsepsiyasına görə, işçilər tapşırığı yerinə yetirməkdən yayınacaqlar, ona görə də, insanların iqtisadi asılılığını nəzərə alaraq, ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün işçi heyətini pul şəklində stimullaşdırmaq lazımdır. Əksinə, "Y" nəzəriyyəsi işçilərin böyük potensiala sahib olmasıdır qeyri-standart fikirlər təşkilatın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verən, onların həyata keçirilməsi üçün menecer stimul olaraq müvafiq şərait yaratmalıdır. Bu konsepsiyanın davamçısı, “Z” nəzəriyyəsinin müəllifi U.Ouçi hesab edirdi ki, həyat üçün işin təmin edilməsi və rifah üçün qayğı işçilərə sabitlik, şirkətə sədaqət və gələcəyə inam təmin edəcək və bu, səmərəli yerinə yetirilməsinə səbəb olacaqdır. təşkilatın vəzifələri.

Yuxarıda göstərilən elmi motivasiya nəzəriyyələrinə görə, Rusiya bank sistemində motivasiyanın iki forması tətbiq olunur: material və qeyri-maddi.

1.2 Rusiyada bank işçilərinin maliyyə motivasiyası

Rusiya banklarının sistemində bir sıra yollar var maddi stimullar işçiləri şərti olaraq iki qrupa bölmək olar - pul və qeyri-pul stimulları.

• bankın məqsədlərinə və ya KPI-lərinə çatmaq üçün pul bonusları/bonusları (illik, rüblük və ya göstəricilərə nail olduqdan sonra ödənilir)
• müəyyən sayda əməliyyatların bağlanması üçün komissiya ödənişləri
• xüsusi bacarıqlara görə fərdi pul mükafatları, sədaqət, uzun xidmət və s.
• bank mənfəətinin işçilər arasında bölüşdürülməsi
• əlavə üstünlüklər

Qeyri-monetar qrupa aşağıdakı növlər daxildir:

• müxtəlif növ sosial və tibbi sığorta
• güzəştli bankçılıq və digər xidmətlər
• müəyyən xərclərin bank tərəfindən ödənilməsi (rabitə xidmətləri, nəqliyyat xərcləri)
• pensiya töhfələri
• şəxsi avtomobil, katibə, parkinq yeri və s.
• müxtəlif mağazalara, restoranlara endirimlər və hədiyyə sertifikatları təqdim etmək və s.
• səyahət çeklərinin verilməsi
• işçilər və onların ailələri üçün hədiyyələr
• təhsil haqqı

1.3 Rusiyada bank işçilərinin qeyri-maddi motivasiyası

Hazırda kadrların qeyri-pul həvəsləndirilməsinin effektivliyi artır. Bank işçilərinin qeyri-maddi həvəsləndirilməsinin ən çox yayılmış üsulları aşağıdakılardır:

• çevik iş qrafiki təmin edir
• bütün bank komandası üçün birgə istirahət fəaliyyəti
• rəhbərlər tərəfindən tanınması
• təkmilləşdirmə imkanı Karyera inkişafı, peşəkar inkişaf
• qərarların qəbul edilməsində iştirak etmək, bank üçün vacib məsələləri müzakirə etmək imkanı (kredit komitəsinə, aktiv və passivlərin idarə edilməsi komitəsinə və s.)
• Rəmzi mükafatlar (fəxri lövhə, "ən yaxşı işçi" adı, korporativ mətbuatda məqalə, suvenirlər, lövhələr, "əmək nailiyyətlərinə görə" yazısı olan köynəklər)
• Bankın kadr ehtiyatına yazılmaq

2. Motivasiyanın praktiki tətbiqi

2.1 Rusiya banklarında işçilərin motivasiya nümunələri

Nəzəri hissədə təqdim olunan işçilərin motivasiyasının formaları və növləri Rusiya banklarının real təcrübəsində öz əksini tapmışdır. Aşağıda bəzi nümunələr verilmişdir.

1. Sberbank "nəticəyə nail olmaq üçün ödəniş" prinsipinə riayət edir. Müxtəlif səviyyəli işçilər üçün motivasiya dərəcələri var. Yüksək səviyyəli menecerlər “Prioritet layihələr” sistemi üzrə qiymətləndirilir. Onun mahiyyəti top menecer tərəfindən məqsədlərin müstəqil müəyyən edilməsində və bank strategiyası ilə əlaqələndirilməsində və onların daha da parçalanmış layihələr şəklində daha aşağı səviyyələrə ötürülməsindədir. Qrup göstəricilərinin icrasına görə mükafatların bölüşdürülməsində sıravi işçilərin effektivliyini qiymətləndirmək üçün 5 əsas amil əsasında qurulan “5+” sistemi mövcuddur: “şəxsi fəaliyyət, peşəkar biliklərin təkmilləşdirilməsi, innovasiya və iş axınının optimallaşdırılması, komanda işi və müştəri diqqəti”. Müəyyən kateqoriyadan olan işçilər də mükafatlandırılır. Beləliklə, kassanın mükafatı müəyyən bank məhsulunun satış həcmindən asılıdır. Bankın həmçinin ən aktual problemlərin həlli üçün gənc mütəxəssisləri qruplara cəlb etmək məqsədi daşıyan İstedadlar Liqası adlı layihə var. Sberbank zəngin sosial təmin edir. tam bank tərəfindən maliyyələşdirilən sağlamlıq və bədbəxt hadisələrdən sığorta, qida üçün subsidiyalar, pensiyalara əlavələr və s. daxildir. Təqaüdə çıxdıqdan sonra bank işçiləri yığılmış vəsaitlər əsasında ödənilən əlavə qeyri-dövlət pensiyası alırlar. Əmanət Bankı hər il "Peşənin ən yaxşısı" müsabiqəsini keçirir, bu qalibiyyət bankın ən yaxşı filiallarında təhsil almağa və ya əlavə təhsil almağa imkan verir. Bankda rəmzi mükafatlar da paylanılır: “Bank prezidentinin təşəkkürü, fəxri fərman, medal, fəxri və yubiley vəsiqələri, Fəxri kitabına yazı”.

Aşağıdakı nümunələr banklarda istifadə olunan motivasiyanın ayrı-ayrı elementlərini göstərir.

2. Alfa-Bankda işçilər üçün əmək haqqı iki hissədən ibarətdir: "daimi hissə - əmək haqqı və dəyişən - səbəblər göstərilməklə azaldılması əmrlə verilən əmək haqqı məbləğində mükafat", buna görə də motivasiya şəklində də özünü göstərə bilər. cərimələrin (intizamın kobud şəkildə pozulmasına, tapşırıqları yerinə yetirməməsinə və s.) dəyişən hissəsindən məhrum edilməklə.

3. Promsvyazbank-da məqsədlərinə nail olmaq üçün işçilər mütəmadi olaraq pul mükafatı ilə həvəsləndirilir və müsabiqənin qalibi ən yaxşı satışəlavə bonuslar alır. Ən yaxşı ideyalar işçilər hədiyyələrlə həvəsləndirilir. Bundan əlavə, işçilər üçün genişləndirilmiş sosial şəbəkə də nəzərdə tutulub. məzmunu (2 variant) işçi tərəfindən müavinətlər siyahısından (o cümlədən tərəfdaşlar tərəfindən təmin edilənlər) seçilən paket, bank 21 günlük xəstəlik məzuniyyətini də əhatə edir, işçilərə güzəştli şərtlərlə kreditlər və ipoteka verir, təmin edir. işçi ailələrinə dəstək (“Uşağın doğulması üçün hədiyyələr, toy üçün tətil, yeni il hədiyyələri uşaqlar, işə gedən gənc analar üçün müavinətlər və s.”).

4. Rosbank-da kadrların inkişafına və əlavə kadr hazırlığına xüsusi diqqət yetirilir. İnkişaf etmiş bankdaxili təlim sisteminə “məsafədən kurslar, Societe Generale qrupunun təcrübəsi əsasında əlavə biliklər əldə etmək imkanları, daxili öyrənmə proqramları və təlimlər, xaricdə davamlı peşəkar inkişaf təlim kursları Rusiyada" . Bundan əlavə, “bankda kadr fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi, karyera müsahibələri və karyera komitələri kimi proseslərə əsaslanan karyera idarəetmə sistemi uğurla tətbiq edilmişdir” .

5. Absolut Bank işçi kollektivinin mehriban ab-havası ilə seçilir ki, bu da orada işləməyi insanlar üçün cəlbedici edir. işçilər. İşçilərin yeni bacarıqlara yiyələnməsinə xüsusi diqqət yetirilir və Peşəkar İnkişaf. Bank işçiləri ingilis dilini öyrənə, könüllü olaraq bank təlim mərkəzi tərəfindən keçirilən təlimlərdə iştirak edə bilərlər. Absolut Bankın sosial paketinin bir xüsusiyyəti VHI siyasətinin bank büdcəsindən işçilərin müalicəsi üçün ödənişlə əvəz edilməsidir. Bununla yanaşı, əməkdaşlar güzəştli şərtlərlə bank xidmətləri ala bilərlər Xüsusi təkliflər tərəfdaş təşkilatlardan.

6. 2008-ci ildən VTB-24 Bankda kadrların həvəsləndirilməsi sistemi tətbiq edilir ki, bu sistemə əsasən, menecerlər “müştərilərlə işin keyfiyyət göstəriciləri, gəlirlilik və satış həcmi” əsasında “müştəri xidmətinin keyfiyyət amili” əsasında rüblük və illik mükafat alırlar. ”.

Kadr motivasiyasının müxtəlif növlərinin istifadəsinin dinamikasını və xüsusiyyətlərini izləmək üçün mən Uralsib Bankın icraçı direktoru, iqtisad elmləri namizədi Axtyamov E.F. ilə müsahibə aldım (bax: Əlavə 1). Müsahibə zamanı aşağıdakıları öyrənmək mümkün oldu: motivasiyanın əsasını bazar səviyyəsində dəstəklənən əsas əmək haqqı təşkil edir, buna görə də çoxlu sayda işçi qazancın böyük hissəsi deyil, sabit bir hissəsi olduğu yerdə işləməyə razıdır. bonus bir; kiçik banklarda kadrlar üçün rəsmiləşdirilməmiş monetar stimullardan səmərəli istifadə oluna bilər; təşkilat inkişaf etdikcə və filial şəbəkəsi ölkə daxilində genişləndikcə, birləşmiş motivasiya sisteminə riayət etmək, yəni işçilər üçün həm maddi, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə növlərini tətbiq etmək lazımdır; bank mühiti rəqabətlidir, buna görə də kadr dövriyyəsinin qarşısını almaq üçün banklar təşkilata sadiqlik üçün xüsusi bonuslar tətbiq edirlər; işçilərin artması ilə təşkilatın müxtəlif şöbələri üçün motivasiya sistemi "əzilir" və bir layihə çərçivəsində fəaliyyət göstərən yerli təşviqlər meydana çıxır; müasir sistemlər kadr bonusları əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI) əldə edilməsinə yönəldilir, bunun əldə edilməsi bonusun ölçüsündən asılıdır, əlavə olaraq "Balanslaşdırılmış Hesab kartı" banklarda populyarlaşır - KPI-lərin kaskadlaşdırılması və prioritetləşdirilməsi üsulu. hər bir bölmə və hər bir işçi üçün yüksək səviyyəli strategiya”; mentorluq üçün həvəsləndirmə bank işçilərinin motivasiya sisteminə fəal şəkildə daxil edilir.

Yuxarıdakı misallardan belə nəticə çıxır ki, bankın məqsəd və vəzifələrinin ən tam yerinə yetirilməsinə nail olmaq üçün motivasiyanın bir formasından istifadə etmək kifayət deyil, işçi heyəti üçün maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələri birləşdirmək lazımdır. Bundan əlavə, müxtəlif kateqoriyalı menecerlər üçün motivasiya sistemini sıralamaq lazımdır, lakin eyni zamanda bütün işçilərə şamil edilməli, bank işçilərinin hər bir kateqoriyası üçün əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemini (KPI) inkişaf etdirməlidir. bankın strategiyasına uyğun və bankın inkişaf mərhələsinə uyğunlaşdırılmalı, bankın qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlərinə nail olmaq üçün ayrıca stimullar tətbiq etməlidir. Beləliklə, uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün yuxarı menecmenti həvəsləndirmək üçün opsion proqramından istifadə tətbiq edilir. Qeyd etmək lazımdır ki, motivasiya təşviqdən əlavə, tənqidlə də ifadə edilə bilər.

2.2 Müsahibə

Axtyamov E.F. icraçı direktor bank "Uralsib", iqtisad elmləri namizədi.

1. Uralsib Bankda motivasiya sisteminin inkişafının xüsusiyyətləri hansılardır?

Bankda kadrların motivasiya sistemi bir sıra inkişaf mərhələlərindən keçib. Əvvəlcə, bu, rübün nəticələrinə görə, tətbiqin nəticələrindən asılı olaraq, sadə bir rəsmiləşdirilməmiş pul təşviqi sistemi idi. maliyyə planı işçilərə mükafatlar verilirdi. Mükafatların işçilər arasında bölüşdürülməsi hər bir işçinin töhfəsini qiymətləndirən struktur bölmələrin rəhbərlərinin təqdimatı əsasında yuxarı rəhbərlik tərəfindən həyata keçirilirdi. Əvvəlcə bank kiçik olanda bu prosedur kifayət qədər effektiv idi. Bununla belə, bank inkişaf etdikcə, onu çoxşaxəli filiala çevirərək, sadə bonuslardan daha mürəkkəb motivasiya sisteminə keçid edildi. Motivasiya haqqında əsasnamə hazırlanmış, bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün beş ballıq sistem tətbiq edilmişdir. Alınan bonusun ölçüsü alınan baldan asılı idi. Sistem, məsələn, performansın qiymətləndirilməsi ilə yanaşı, daim təkmilləşdirilmişdir maliyyə göstəriciləri bankın inkişafı, onun infrastrukturu, prosedurları və məhsulları üzrə prioritet vəzifələrin icrasının nəticələri nəzərə alınmağa başlandı. Monetar motivasiya növləri ilə yanaşı, qeyri-pul motivləri də istifadə olunmağa başladı: rabitə xidmətləri üçün bank tərəfindən ödəniş, əyləncə xərcləri, şəxsi avtomobilin verilməsi, tibbi sığorta üçün ödəniş, təkmilləşdirmə kursları üçün ödəniş, üfüqi və şaquli yüksəliş. karyera nərdivanı. Fərqlənən əməkdaşlar kadr ehtiyatına daxil edilib. Qeyri-maddi motivasiya elementləri istifadə olunmağa başladı, məsələn, ən yaxşı işçilər və şöbələr üçün korporativ partiyalarda təbriklər. Kadrların sabitliyini stimullaşdırmaq üçün staj ödənişləri tətbiq edildi.

Motivasiya sisteminin inkişafının növbəti mərhələsi Uralsib Bankın Avtobank və Nikoil Bank ilə birləşməsi ilə bağlıdır. Uralsib geniş filial şəbəkəsi ilə Rusiyanın ən böyük özəl banklarından birinə çevrilib. Bankın miqyası əhəmiyyətli dərəcədə artdı, mürəkkəb vəzifələrin effektiv həlli üçün motivasiya göstəriciləri sistemini rəsmiləşdirmək və detallaşdırmaq lazım idi.

Biznesin miqyasının böyüməsi ilə işçilərin sayı, şöbələrin sayı artır, biznes prosesləri mürəkkəbləşir, bu da effektiv motivasiya sisteminin işlənib hazırlanmasını çətinləşdirir. Motivasiya sistemi işçiləri son nəticəyə nail olmaq üçün stimullaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur, bunun üçün ən azı:

• obyektiv, yəni. hər bir işçiyə ödəniş əvvəllər məlum olan alqoritmin nəticəsi olmalıdır və minimum dərəcədə birbaşa rəhbərin subyektiv rəyindən asılı olmalıdır;
• mürəkkəb, yəni. prosesin bütün iştirakçılarını əhatə edir;
• nəticəyönümlü, hansı kommersiya təşkilatları, bir qayda olaraq, idarəetmə hesablama xüsusiyyətləri ilə mənfəətdir.

Uralsib hərtərəfli motivasiya sistemini təsdiq etmişdir - bunlar, mahiyyət etibarilə, biznes bölmələri üçün motivasiya sistemlərinin qurulmasının ümumi prinsipləri və dəstək bölmələrinin motivasiya prinsipləridir. Bundan əlavə, inteqrasiya edilmiş motivasiya sisteminin prinsiplərinə uyğun olaraq, bonus fondunun hesablanması alqoritmini və funksional rollardan asılı olaraq idarəetmə səviyyələri, şöbələr və işçilər arasında bölüşdürülməsini müəyyən edən biznes bölmələri üçün motivasiya sistemləri təsdiqlənir. Uralsib müxtəlif kateqoriyalı kadrlar üçün bazarda maaşlara nəzarət edir.
Biznes bölmələri üçün motivasiya sistemləri ilə yanaşı, çarpaz və satışdan əvvəl daxili motivasiya sistemləri, həmçinin fərdi layihələr daxilində yerli motivasiya sistemləri mövcuddur.

2. Motivasiya məqsədləri üçün KPI-dən istifadənin xüsusiyyətləri hansılardır?

Bankın inkişaf strategiyası var, strateji xəritələr tərtib olunub. Strategiya ilə müəyyən edilmiş məqsədlər əsasında bütövlükdə bank, bankın təsərrüfat subyektləri, bölmələri üzrə illik planlar hazırlanır. KPI-lər müəyyən edilir, onların yerinə yetirilməsi planların yerinə yetirilməsini təmin edir. Bankın KPI-i müəssisələrin, bölmələrin və işçilərin KPI-lərinə bölünür. Bankın inkişaf vəzifələri öz KPI-ləri olan layihələr şəklində rəsmiləşdirilir. Eyni zamanda, bütün əsas göstəricilər ölçülə bilən olmalıdır. Bankın büdcəsində əsas göstəricilərin yerinə yetirilməsindən asılı olaraq maliyyə həvəsləndirici vəsaitlər nəzərdə tutulur. Motivasiya prosedurları rəsmiləşdirilir və tənzimlənir.

Uzunmüddətli KPI-lərin yerinə yetirilməsindən asılı olaraq bankın top-menecerləri üçün əlavə həvəsləndirmə proqramı hazırlanır.

Əsas göstəricilərin ardıcıl sistemini inkişaf etdirmək üçün bank hər bir departament və hər bir işçi üçün ən yüksək səviyyəli strategiyadan KPI-lərin kaskadlaşdırılması və prioritetləşdirilməsi metodu olan Balanced Scoresard-dan istifadə edir. Sistemdə KPI motivasiyasıəmsal rolunu oynayır əmək iştirakı, yəni. Mükafat fondunun həcmi fond yaradan göstəricilərə uyğun olaraq təsərrüfat vahidi üzrə hesablanır və fərdi planın icrası nəzərə alınmaqla vahid daxilində bölüşdürülür. Fərdi plan işçinin hər bir idarəetmə səviyyəsi və hər bir funksional rol üçün BSC-yə uyğun olaraq müəyyən edilmiş KPI-lərin çəkili siyahısını ehtiva edir.

3. Bankda qeyri-maddi motivasiyanın hansı formalarından istifadə olunur?

Maddi həvəsləndirmə ilə yanaşı, qeyri-maddi formalardan da istifadə etmək çox vacibdir. Büdcə məhdudiyyətləri kontekstində motivasiyanın qeyri-maddi formaları çox vacibdir. Onlar müxtəlifdir və daim inkişaf edir.

Uralsibdə həm bütövlükdə bank, həm də ayrı-ayrı biznes bölmələri üzrə ən yaxşı işçilər seçilir. Müxtəlif fəaliyyət istiqamətləri üzrə yerli yarışlar keçirilir. Mentorluq sistemi tətbiq edilir, mentorlar üçün təlim haqqı nəzərdə tutulur, o cümlədən əlavə funksiyalar tədris üçün (MBA daxil olmaqla).

Nəticə

Beləliklə, nəzəri hissədə müasir dövrdə geniş yayılmış motivasiyanın əsas elmi nəzəriyyələrini nəzərdən keçirdim. rus sistemi maliyyə və kredit təşkilatları, habelə maddi və qeyri-maddi motivasiyanın ən populyar növləri təsnif edilir. Analitik hissədə müsahibələr və işçiləri həvəsləndirmək üçün real təcrübə nümunələri əsasında müxtəlif motivasiya sistemlərindən istifadənin təsirini təhlil edərkən bir sıra nəticələr və tövsiyələr çıxarıla bilər:

1. Yüksək istehsal nəticələrinə və təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə nail olmaq maddi və qeyri-maddi növləri birləşdirən hərtərəfli motivasiya sisteminin tətbiqi ilə mümkündür, çünki məcmu halda onlar insanın ehtiyaclarını tam ödəməyə qadirdirlər (ehtiyaclar iyerarxiyası). A.Maslounun fikrincə) və buna görə də işləmək üçün güclü stimul rolunu oynayır.

2. İşçilərin həvəsləndirilməsi obyektiv şəkildə, bank tərəfindən təsdiq edilmiş müddəalara uyğun olaraq, konkret kateqoriyalı işçilər üçün nəzərdə tutulmuş həvəsləndirməyə uyğun olaraq və işin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla təyin edilməlidir.

3. Bankın məqsədlərinin ən yaxşı şəkildə həyata keçirilməsi üçün motivasiya sistemi xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə və təşkilatın strategiyasına uyğunlaşdırılmalıdır. Uzunmüddətli və qısamüddətli vəzifələr üçün fərqli təşviqlər dəsti istifadə olunur.

4. Hazırda əsas fəaliyyət göstəricilərinin əldə edilməsinə əsaslanan motivasiya sistemi xüsusi aktuallıq kəsb edir. Bunun üçün Balanced Scorecard proqramından istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Yekun olaraq, tədqiqatın kifayət qədər dar olmasına baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki, motivasiya işi qiymətləndirmək üçün hər bir işçi kateqoriyası üçün müəyyən edilmiş ölçülə bilən göstəricilərdən istifadə etməklə kompleks, sistemli xarakter daşımalıdır.

Kommersiya bankının işçilərinin əməyinin həvəsləndirilməsi sistemi

Bankların fəaliyyətində xarici və yerli təcrübənin öyrənilməsi kadrların səmərəli əmək motivasiyasına nail olunmasında mühüm problemlərin mövcud olduğunu göstərir.

Bütün fəaliyyətlər müasir insan onların real ehtiyaclarına əsaslanır. Həvəsləndirilmiş fəaliyyət insanın daxili ehtiyaclarından irəli gələn, məqsədlərinə çatmağa, maraqlarını həyata keçirməyə yönəlmiş sərbəst fəaliyyətidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, əmək motivinin strukturuna aşağıdakılar daxildir: işçinin təmin etmək istədiyi ehtiyaclar; bu ehtiyacı ödəyə bilən dəyərlər; fayda əldə etmək üçün zəruri olan əmək fəaliyyəti; əmək fəaliyyəti ilə bağlı maddi və mənəvi xarakterli xərclər.

“Özü” və “başqaları” üçün motivlərin harmoniyası rəqabət mexanizmi vasitəsilə baş verir.

Motivasiya və əməyin stimullaşdırılması kimi anlayışları bir-birindən ayırmaq lazımdır.

Əmək motivasiyası insanın həm xarici, həm də daxili amillər kompleksi ilə müəyyən edilən bu və ya digər əmək davranışını, fəaliyyətini şüurlu şəkildə seçməsi prosesidir.

Əməyin stimullaşdırılması sosial sistemə (komanda, şəxs) xarici məqsədyönlü təsir prosesidir.

Müasir bankların əksəriyyətində motivasiya strategiyasının seçilməsi prosesində aşağıdakı yanaşmalardan istifadə olunur:

- həvəsləndirmələr və cəzalar, onlara uyğun olaraq insanlar müəyyən bir mükafat üçün işləyirlər;
- işin özü vasitəsilə motivasiya - insanı ona həzz gətirən elə bir işlə təmin etmək;
- liderlə sistemli ünsiyyət - işin məqsəd və vəzifələrinin birgə müəyyən edilməsi, rəhbər və tabeliyində olanlar arasında birbaşa və əks əlaqənin təmin edilməsi.

Banklarda kadrların həvəsləndirilməsi sistemi xarici və daxili amillərin təsiri altında formalaşır.

İşçilər üçün xarici stimullara aşağıdakılar daxildir:

a) işçinin potensialının tam reallaşdırılması imkanını yaradan amillər:

– Rəsmi səlahiyyətlərin maksimum həvalə edilməsi və işçiyə etibar;

– Öz fikrini ifadə etmək və müdafiə etmək bacarığı;

– Həvəskarlara dəstək;

– tolerant münasibət və işçilərə qarşı dözümlülük, istəmədən səhvlərə yol verdi

b) stimullaşdırıcı amillər:

– Bank işçiləri arasında qalib hissinin formalaşdırılması;

– Bank işçilərinin işinin təşkilinin kollektiv prinsipi;

– Birgə işin nəticələri ilə maraqlanan bank işçilərinin qarşılıqlı nəzarəti.

Bankda kadrların daxili həvəsləndirilməsi sisteminə özünü motivasiya üsulları deyilən üsullar daxildir, yəni: inandırma, təklif, bəyənmə və s. motivasiya mexanizminin xarici amilləri və bank işçisinin əmək davranışının daxili sərbəst seçimi amilləri. dəyər istiqamətləri insan və onun maraqları.

Müasir bank üçün motivasiya strategiyasının seçimi real vəziyyətin təhlilinə və menecerlər və tabeliyində olanlar arasında arzu olunan qarşılıqlı əlaqə tərzinə əsaslanır.

Eyni zamanda, motivasiya aşağıdakı üsullardan istifadə etməklə idarə olunur:

- pulun mükafatlandırma və həvəsləndirmə aləti kimi istifadəsi;
- cəzaların tətbiqi; ümumi bir işə aidiyyət hissini inkişaf etdirmək;
– işin özü vasitəsilə motivasiya;
- nailiyyətlərin mükafatlandırılması və tanınması;
- rəhbərlikdə iştirak;
- həvəsləndirmələr və mükafatlar qrup işi;
- işçilərin inkişafı və s.

Yuxarıda göstərilən motivasiya üsullarında iqtisadi və qeyri-iqtisadi bölünür. İqtisadi olanlar ona əsaslanır ki, onların tətbiqi nəticəsində işçilər müəyyən imtiyazlar alırlar - həm birbaşa, həm də dolayısı ilə onların maddi vəziyyətini yaxşılaşdırır. Motivasiyanın qeyri-iqtisadi üsullarına motivasiyanın konkret iqtisadi üsulları ilə qarışmış konkret təşkilati və mənəvi motivasiya üsulları daxildir.

Əmək motivasiyasının tənzimlənməsi mexanizmi bankın strateji maraqlarını kollektivin maraqları ilə, bankın idarəetmə tərzini səmərəli əməyin motivasiyası sistemi ilə səmərəli şəkildə birləşdirməlidir.

Banklarda kadr tələbatının uçot səviyyəsindən asılı olaraq bank idarəetmə üslubunun dörd “məhdud” variantı mövcuddur:

- “zəif menecment” – həm bankın, həm də orada çalışan şəxslərin maraqlarının aşağı səviyyədə nəzərə alınması;
- “Hakimiyyət-tabeçilik” – bankın maraqlarının nəzərə alınması səviyyəsi yüksək, işçilərin maraqları isə aşağıdır;
- “İstirahət evi” – bankın maraqlarının nəzərə alınma səviyyəsi aşağı, işçilərin maraqları isə yüksəkdir;
– “Kollektiv idarəetmə” – həm bankın, həm də orada çalışan insanların maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi yüksəkdir.

Bankın motivasiya strategiyası ənənəvi olaraq xüsusi HR departamentləri (sektorlar) tərəfindən hazırlanır.

Hər bir bank təşkilatının özünəməxsus motivatorlar sistemi var.

Banklarda əməyin motivasiyasının əsas (ənənəvi) göstəricilərinə aşağıdakılar daxildir: iş şəraiti, əməyin məzmunu, əmək haqqı, mükafatlar, rəsmi müavinətlər, həddindən artıq yüklənmələrə görə kompensasiyalar, işçilərə güzəştli şərtlərlə kreditlərin verilməsi, işçilərin reabilitasiyası və müalicəsi üçün xərclərin qismən ödənilməsi; bank işçilərinin fəaliyyəti.işçilərin.

Müasir yerli banklarda qeyri-ənənəvi əmək motivasiya tənzimləyiciləri, sözdə “sosial paket” də geniş istifadə olunur: peşəkar öhdəliklərin yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsinə görə rüblük mükafatlar; fərdi müavinətlər; nahar üçün ödəniş; avtomobildən pulsuz istifadə; səyahət sənədlərinin verilməsi; maddi yardım; pulsuz istifadə mobil telefonlar s..

Banklarda işçilərin əmək fəaliyyətinin motivasiyası üçün əsas aşağıdakı əsas prinsiplər əsasında qurulmuş əməyin stimullaşdırılmasıdır: mürəkkəblik - kadrların idarə edilməsinə mövcud yanaşmaların birləşməsindən asılı olan mənəvi və maddi, kollektiv və fərdi həvəsləndirmələrin vəhdəti. bankın təcrübəsi və ənənələri; differensiasiya - müxtəlif işçi qruplarının stimullaşdırılmasına fərdi yanaşma; çeviklik və səmərəlilik - cəmiyyətdə və komandada baş verən dəyişikliklərdən asılı olaraq həvəsləndirmələrə daim yenidən baxılması.

Müasir banklarda stimullaşdırma və motivasiya prosesləri ya üst-üstə düşə bilər, ya da əks istiqamətə malik ola bilər. Ən yaxşı variant onların təsadüfüdür.

Motivasiya monitorinqi

Müasir bankların əksəriyyətində işçilərin motivasiya potensialının qiymətləndirilməsinə yönəlmiş motivasiya monitorinqi sistematik şəkildə aparılır. Motivasiya monitorinqi motivasiya vəziyyətinin daimi monitorinqi və nəzarəti sistemidir əmək fəaliyyəti onun operativ diaqnostikası və dinamikada qiymətləndirilməsi məqsədi ilə ixtisaslı mütəxəssislərin qəbulu idarəetmə qərarları istehsalın səmərəliliyinin artırılması maraqlarına uyğun olaraq.

Ümumiyyətlə, müasir bankın əməyin motivasiyası üçün effektiv mexanizm təşkil edən tələblər sisteminə aşağıdakılar daxildir:

- kadrların əməyinin qiymətləndirilməsinin obyektivliyi, yəni. hər bir işçinin əmək töhfəsinin bütövlükdə bankın əməyinin nəticələri ilə müqayisəsi, bu da bank işçilərinə “əmək haqqının” onların əmək səylərinin həcmindən asılılığını və bankın əməyinin nəticələrinə təsirini izləməyə imkan verir;
- bank işçisinin işin yekun nəticələrinə nail olduqda arxalana biləcəyi “mükafat” metodunun keyfiyyət və kəmiyyət tərifi (yəni motivatorların siyahısı və onların kəmiyyət ölçü vahidləri);
– bütün bank işçilərinin həyati tələbat və maraqlarının spektrini əhatə edən “mükafat” üsullarının siyahısının genişləndirilməsi;
- bank işçisinin yeni ixtisasa yiyələnməsi, sahibkarlıq fəaliyyəti, yaradıcı ideyaların tətbiqi, ixtisasartırma və s. ilə bağlı əlavə işləri yerinə yetirərkən arxalana biləcəyi “əmək haqqı” dərəcəsinin müəyyən edilməsi;
- əməyin motivasiyası mexanizminin davamlılığının və davamlılığının təmin edilməsi.

Beləliklə, kadrların əməyinin motivasiyası sistemi bankın səmərəli fəaliyyətinə nail olmaq üçün vacib şərtlərdən biridir ki, ona uyğun olaraq bank işçilərinin idarə edilməsi üzrə ümumi strategiyanın həyata keçirilməsi həyata keçirilir. Müasir banklarda əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması prosesi xarici və daxili blokdan ibarətdir, onun təsiri həm müsbət, həm də mənfi ola bilər. Düzgün seçim və həvəsləndirmələrin birləşməsi həm bütün bankın, həm də onun ayrı-ayrı işçilərinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Yaxşı iş sayta">

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Giriş

Fəsil 1. Nəzəri aspektlər KİŞİ HƏVVƏLƏMƏ SİSTEMLERİ TƏŞKİLATLARI

1.1 Əmək fəaliyyətinə həvəsləndirmə sisteminin mahiyyəti və həvəsləndirmə növləri

1.2 Həvəsləndirmə sisteminin qurulması prinsipləri

Fəsil 2

2.1 SKB-Bank ASC-nin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri

2.2 Qiymət sosial inkişaf ASC "SKB-Bank"

2.3 SKB-bank ASC-də əməyin stimullaşdırılması problemləri, Volqoqrad filialı, Voljski

3.1 SKB-Bank ASC-nin kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər kompleksi

3.2 SKB-Bank ASC-nin kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyi

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Proqramlar

Giriş

Təşviqlər müəssisənin fəaliyyətinin təşkilində böyük rol oynayır, çünki işçini səmərəli və səmərəli işləməyə həvəsləndirməyə yönəldilmişdir ki, bu da yalnız işəgötürənin istehsal prosesinin təşkili xərclərini, əmək haqqını ödəmir, həm də müəyyən bir gəlir əldə etməyə imkan verir. mənfəət.

İnkişafla sosial münasibətlər Cəmiyyətdə işçilərin ehtiyacları da dəyişir. AT müasir iqtisadiyyat maddi amillə yanaşı, mənəvi həvəsləndirmə və sosial imtiyazlar da böyük əhəmiyyət kəsb edir. İşçilərin həvəsləndirilməsinin maddi formaları da inkişaf edir. Maddi mükafatlandırmada müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə görə ödənişlərin xüsusi çəkisi artır, işçilər arasında korporativ təfəkkürün inkişafına daha çox əhəmiyyət verilir, sosial müavinətlər sistemi hazırlanır.

Rusiyada iqtisadi islahatların hazırkı mərhələsi müəssisələrin müxtəlif sosial qruplar tərəfindən artan tələblər mühitində fəaliyyət göstərməsi ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan, işçilərin həvəsləndirilməsinin səmərəli sisteminin yaradılması xüsusi aktuallıq kəsb edir.

Tanınmış yerli və xarici müəlliflərin əsərləri: Borisova E.I., Drujinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zaxarov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vegorshin A.P., , Artelny Yu.A. və s.

Mövzunun aktuallığı, elmi işlənmə dərəcəsi və praktiki əhəmiyyəti bu işin məqsəd və vəzifələrini müəyyən etmişdir.

İşin məqsədi nəzəri əsaslandırma və inkişaf etdirməkdir praktiki məsləhət SKB-Bank ASC-nin kadrlarının həvəsləndirilməsi sistemini təkmilləşdirmək.

Qarşıya qoyulan məqsəd aşağıdakı vəzifələri həll etməyi zəruri etdi:

müəssisədə əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin mahiyyətini aydınlaşdırmaq;

əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması növlərini araşdırmaq;

"SKB-bank" ASC-nin təşkilati-iqtisadi təsvirini vermək;

ASC SKB-bankın mövcud sosial inkişaf səviyyəsini təhlil etmək;

SKB-Bank ASC-də kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təklif olunan tövsiyələrin iqtisadi səmərəliliyini əsaslandırmaq.

Tədqiqatın obyekti "SKB-bank" ASC-də işçilərin həvəsləndirilməsi sistemidir.

Tədqiqatın mövzusu müasir müəssisələrdə həvəsləndirmə sistemlərinin təşkilinə nəzəri və praktiki yanaşmaların öyrənilməsi və təhlilidir.

Tədqiqat qanunların, qanunauyğunluqların və iqtisad elminin kateqoriyalı aparatının istifadəsinə əsaslanır. Əsərin əsas müddəaları işlənib hazırlanarkən dialektik bilik metodundan, tarixi və məntiqin vəhdət metodundan, struktur, statistik təhlil metodlarından, habelə ekspert qiymətləndirməsi metodundan istifadə edilmişdir.

Əsər giriş, üç fəsil, nəticə, istinadlar siyahısı və mənbələrdən ibarətdir.

Giriş tədqiqat mövzusunun aktuallığını əsaslandırır, məqsəd və vəzifələri formalaşdırır, tədqiqat obyekti və mövzusunu müəyyənləşdirir.

Birinci fəsildə kadrların həvəsləndirilməsinin mahiyyəti aydınlaşdırılır və onun növləri sistemləşdirilir.

İkinci fəsildə “SKB-bank” ASC-nin fəaliyyətinin təhlili, o cümlədən əmlakın vəziyyəti və dinamikası və onun formalaşma mənbələrinin təhlili aparılır; aktivlərin strukturunu, maliyyə sabitliyini, ödəmə qabiliyyətini, mənfəət strukturunu, habelə müəssisənin sosial inkişaf səviyyəsini təhlil edir.

Sonda görülmüş işlərlə bağlı nəticələr və təkliflər təqdim olunur.

Fəsil 1.Nəzəri aspektlərStimulasiya SİSTEMLERİkadr

1.1 FROM Həvəsləndirmə sisteminin mahiyyəti və əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması növləri

Həvəsləndirmə sisteminin inkişafı işin səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün kompleks yanaşmadır. Sosial obyektlərin idarə olunmasında ondan istifadə edildikdə sistemin nə qədər kifayət qədər inkişaf etdiyi və səmərəli olduğu ortaya çıxır.

Stimullaşdırma haqqında danışarkən "ehtiyaclar", "motiv" və "motivasiya" kimi anlayışlar üzərində dayanmaq lazımdır, çünki bütün bu anlayışlar bir-biri ilə sıx bağlıdır.

Ehtiyaclar insanın daxilində yaranan və müxtəlif insanlar üçün kifayət qədər ümumi olan, lakin eyni zamanda hər bir insanda müəyyən fərdi təzahürə malik olan bir şeydir [Божович, 1996, s.105]. Nəhayət, insan bundan xilas olmağa çalışır, çünki ehtiyac var olduqca, o, özünü hiss etdirir və onun aradan qaldırılmasını “tələb edir”. İnsanlar ehtiyaclarını aradan qaldırmağa, onları təmin etməyə, onları basdırmağa və ya müxtəlif yollarla cavab verməyə çalışa bilərlər. Ehtiyaclar həm şüurlu, həm də şüursuz şəkildə yarana bilər. Əksər ehtiyaclar vaxtaşırı yenilənir, baxmayaraq ki, onlar spesifik təzahür formasını, həmçinin əzmkarlıq dərəcəsini və insana təsir dərəcəsini dəyişə bilər.

Motiv, insanın müəyyən bir şəkildə hərəkət etməsinə səbəb olan bir şeydir. Motiv insanın "daxili"dir, "şəxsi" xarakter daşıyır, insana münasibətdə bir çox xarici və daxili amillərdən, eləcə də onunla paralel olaraq yaranan digər motivlərin hərəkətindən asılıdır [Bozhovich, 1996, s. .105]. Motiv təkcə insanı hərəkətə sövq etmir, həm də nə edilməli olduğunu və bu hərəkətin necə həyata keçiriləcəyini müəyyən edir. Xüsusilə, motiv ehtiyacı aradan qaldıran hərəkətlərə səbəb olarsa, bu hərəkətlər müxtəlif insanlar üçün eyni ehtiyacı yaşasalar da fərqli ola bilər. Motivlər şüurludur - bir insan öz motivlərinə təsir edə bilər, hərəkətlərini susdura bilər və ya hətta onları motivasiya məcmusundan silə bilər.

İnsan davranışı, adətən, bir motivlə deyil, onların birləşməsi ilə müəyyən edilir, burada motivlər insan davranışına təsir dərəcəsinə görə bir-biri ilə müəyyən əlaqədə ola bilər, buna görə də bir insanın motivasiya strukturu hesab edilə bilər. onun tərəfindən müəyyən hərəkətlərin həyata keçirilməsi üçün əsas.

Motivasiya hər bir işçini və onun komandasının bütün üzvlərini öz ehtiyaclarını ödəmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün fəal olmağa həvəsləndirmə prosesidir [Borisova, 2002, s.51].

Motivasiya insanı fəaliyyətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur [Borisova, 2002, s.51]. Motivasiyanın insan davranışına təsiri əsasən fərdi olaraq bir çox amillərdən asılıdır və təsiri altında dəyişə bilər rəy insan fəaliyyətindən.

Motivasiya insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir. Motivasiya insan idarəçiliyinin özəyi və əsasıdır [Borisova, 2002, s.51]. İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə qədər uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.

Stimullar müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan təsir rıçaqları və ya “qıcıqlanma” daşıyıcıları rolunu oynayır [Дружинин, 2002, s.83]. Fərdi obyektlər, digər insanların hərəkətləri, vədlər, öhdəlik və imkanların daşıyıcıları, bir şəxsə etdiyi hərəkətlərin əvəzini ödəmək üçün təkliflər və ya müəyyən hərəkətlər nəticəsində almaq istədiyi şeylər həvəsləndirici rol oynaya bilər. İnsan şüurlu şəkildə deyil, bir çox stimullara reaksiya verir. Fərdi stimullara onun reaksiyası hətta şüurlu nəzarətdən kənarda ola bilər.

Fərqli insanlarda xüsusi stimullara reaksiya eyni deyil. Buna görə də, insanlar onlara reaksiya vermədikdə, stimulların öz-özlüyündə mütləq mənası və mənası yoxdur. Məsələn, pul sisteminin dağılması şəraitində, pulla hər hansı bir şey almaq praktiki olaraq qeyri-mümkün olduqda, əmək haqqı və əskinaslar ümumiyyətlə stimul rolunu itirir və insanların idarə edilməsində çox məhdud dərəcədə istifadə edilə bilər.

Dörd əsas həvəsləndirmə növü var.

Məcburiyyət. Demokratik cəmiyyətdə müəssisələr inzibati məcburetmə üsullarından istifadə edirlər: irad, töhmət, başqa vəzifəyə keçirmə, şiddətli töhmət, məzuniyyətin təxirə salınması, işdən azad edilməsi.

Maddi stimul. Buraya maddi formada həvəsləndirmələr daxildir: əmək haqqı və tarif dərəcələri, işin icrasına görə mükafatlar, gəlir və ya mənfəətdən mükafatlar, kompensasiyalar, çeklər, avtomobil və ya mebel almaq üçün kreditlər, mənzil tikintisi üçün kreditlər və s.

mənəvi təşviq. İnsanın mənəvi-əxlaqi tələbatlarının ödənilməsinə yönəldilən həvəsləndirmələr: təşəkkürlər, mətbuatda dərc olunan yazılar, hökumət mükafatları və s.

Özünü təsdiqləmə. İnsanı birbaşa kənar həvəsləndirmədən (dissertasiya yazmaq, kitab nəşr etdirmək, müəllif ixtirası, film çəkmək və s.) məqsədlərinə çatmağa sövq edən daxili hərəkətverici qüvvələr. Bu, təbiətdə məlum olan ən güclü stimuldur, lakin o, yalnız cəmiyyətin ən inkişaf etmiş üzvlərində özünü göstərir.

İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi həvəsləndirmə prosesi adlanır. Tanınmış rus tədqiqatçıları Travin V.V. və Dyatlova V.A. stimullaşdırma, təşkilatın qarşısında duran problemlərin həllində onun səylərinə, səylərinə, fədakarlığına təsir etmək üçün bir şəxsə münasibətdə stimulların istifadəsi və müvafiq motivlərin daxil edilməsidir [Дружинин, 2002, s. 85].

Əməyin stimullaşdırılması əmək səmərəliliyi və texnologiya tələblərinin müqayisəsi əsasında işçinin istehsalda iştirakına görə mükafatlandırılması üsuludur [Borisova, 2002, s.54]. Əməyin stimullaşdırılması müəyyən, əvvəlcədən müəyyən edilmiş nəticələr verən fəal əmək fəaliyyətinin işçinin əhəmiyyətli və sosial cəhətdən şərtləndirilmiş ehtiyaclarını ödəmək, onda əmək motivlərinin formalaşması üçün zəruri və kafi şərtə çevrildiyi şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Həvəsləndirmənin məqsədi insanı ümumi işə həvəsləndirmək deyil, əmək münasibətləri ilə bağlı olanı daha yaxşı etməyə təşviq etməkdir.

Stimulyasiya motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu fərqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, stimullaşdırma motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi vasitələrdən biridir. Eyni zamanda, təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, insanları idarə etmək vasitəsi kimi stimullardan bir o qədər az istifadə olunur.

İnsan fəaliyyətində nəyin stimullaşdırıldığına baxsanız, aşağıdakı fəaliyyət xüsusiyyətləri olduğu ortaya çıxır:

- səy;

- çalışqanlıq;

- əzmkarlıq;

- vicdanlılıq;

- oriyentasiya.

İnsan müxtəlif səylərlə eyni işi görə bilər. Tam güclə işləyə bilər, ya da yarı güclə işləyə bilər. O, həm də daha asan işin öhdəsindən gəlməyə can atır, ya çətin və çətin işi öz üzərinə götürür, daha sadə bir həll yolu seçir, ya da çətin bir qərar axtarıb qəbul edə bilər. Bütün bunlar insanın nə qədər səy sərf etməyə hazır olduğunu əks etdirir. Və bu, onun işini yerinə yetirmək üçün böyük səy sərf etmək üçün nə qədər həvəsləndirilməsindən və stimullaşdırılmasından asılıdır.

Bir insan təşkilatdakı rolunu yerinə yetirərək müxtəlif yollarla cəhd edə bilər. Biri işinin keyfiyyətinə laqeyd qala bilər, digəri hər şeyi ən yaxşı şəkildə etməyə, tam fədakarlıqla işləməyə, işdən qaçmamağa, bacarıqlarını təkmilləşdirməyə, işləmək bacarığını təkmilləşdirməyə və başqaları ilə qarşılıqlı əlaqədə ola bilər. təşkilati mühit.

Təşviqdən təsirlənən fəaliyyətin üçüncü xüsusiyyəti başlayan işi davam etdirmək və inkişaf etdirmək əzmkarlığıdır. Bu, fəaliyyətin çox vacib bir xüsusiyyətidir, çünki tez-tez başladıqları işə maraqlarını tez itirən insanlar var. Başlanğıcda çox yaxşı performans göstərsələr belə, maraq itkisi və əzmkarlığın olmaması onların səylərini azaltmağa və daha az cəhd etməyə, öz rollarını imkanlarından əhəmiyyətli dərəcədə aşağı səviyyədə yerinə yetirməyə səbəb ola bilər.

Bir çox iş üçün bütün lazımi tələb və qaydaları nəzərə alaraq işin məsuliyyətlə yerinə yetirilməsini nəzərdə tutan işin yerinə yetirilməsində dürüstlük onların uğurla başa çatdırılmasının ən vacib şərtidir. İnsan yaxşı ixtisas və biliyə malik ola bilər, bacarıqlı və yaradıcı ola bilər, çox çalışa bilər. Amma eyni zamanda, o, öz vəzifəsinə “səliqəsiz”, məsuliyyətsiz yanaşa bilir. Və bu, onun fəaliyyətinin bütün müsbət nəticələrini inkar edə bilər. Təşkilatın rəhbərliyi bunu yaxşı bilməli və həvəsləndirmə sistemini elə qurmağa çalışmalıdır ki, işçilər arasında onların davranışının bu xüsusiyyətini inkişaf etdirsin.

Orientasiya insanın fəaliyyətinin xüsusiyyəti kimi onun müəyyən hərəkətləri həyata keçirməklə nəyə can atdığını göstərir. İnsan öz işini görə bilər, çünki bu, ona müəyyən məmnunluq gətirir (mənəvi və ya maddi) və ya təşkilatının məqsədlərinə çatmasına kömək etmək istədiyi üçün bunu edə bilər. Rəhbərlik üçün insan hərəkətlərinin istiqamətini bilmək çox vacibdir, lakin zərurət yarandıqda, həvəsləndirmə vasitələrinin köməyi ilə bu hərəkətləri müəyyən məqsədlərə istiqamətləndirə bilmək də eyni dərəcədə vacibdir.

Əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılmasının əsas forma və üsullarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Müxtəlif müəssisələrdə əməyin həvəsləndirilməsi sistemi insanların əmək fəallığının artırılmasına və nəticədə əməyin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksini nəzərdə tutur. Tanınmış yapon meneceri L.İakokka yazırdı: “Müəssisənin irəli getməsinə gəlincə, əsas məqsəd insanları motivasiya etməkdir” [Maslov, 2005, s.215].

Bütün həvəsləndirmələr şərti olaraq maddi və qeyri-maddi bölünə bilər. Müxtəlif şirkətlərdə onların nisbəti əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir. Qərbi Avropa firmalarının əksəriyyətində maddi mükafatın payı tədricən azalır və qeyri-maddi həvəsləndiricilərin payı artır. Rusiya müəssisə və firmalarının əhəmiyyətli bir hissəsi ailə gəlirlərinin payının azalması ilə xarakterizə olunur dövlət fondları istehlak və gəlirdə maddi mükafatların payının artması.

Maddi stimullara aşağıdakılar daxildir:

- əmək haqqı;

- mənfəətin bölüşdürülməsində iştirak;

- mükafatlar;

- səhmlərdə iştirak.

Əmək haqqı əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin ən mühüm hissəsi, işçinin əməyinin səmərəliliyinə təsir alətlərindən biridir. Bu, şirkətin kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin zirvəsidir, lakin bütün əhəmiyyətinə baxmayaraq, firavan firmaların əksəriyyətində əmək haqqı işçinin gəlirinin 70%-ni keçmir, gəlirin qalan 30%-i isə mənfəətin bölüşdürülməsində iştirak edir.

Mənfəətin bölüşdürülməsində iştirak - bu gün geniş yayılmış əmək haqqı sistemidir. Bu sistemin inkişafı, əmək nəticələrinə motivasiya təsirini artırmaq üçün işçilərin əmək haqqının təşkilini yaxşılaşdırmaq cəhdləri ilə başladı. Bunun üçün müəssisənin mənfəətinin formalaşmasında töhfələri ən əhəmiyyətli və aşkar olan işçilərə müəssisənin mənfəətindən və ya gəlirindən ödənişlərin mümkünlüyü əsaslandırıldı. Bununla belə, mənfəətin bölüşdürülməsi sistemlərindən istifadə işçidə bu günün səmərəli işinə maraq yaradır, lakin nəzərə almağa sövq etmir. istehsal fəaliyyəti təşkilatın inkişafı üçün uzunmüddətli perspektivlər.

Mənfəətin bölüşdürülməsi sahibkarlar tərəfindən təşkilat daxilində sosial sülhün qorunmasına kömək etmək üçün bir vasitə və onun iqtisadi uğuruna marağı artıran amil kimi istifadə olunur. Mənfəət bölgüsü sistemləri göstəricilərə, ödəniş şərtlərinə və bu ödənişləri alan şəxslərin dairəsinə görə fərqlənir. Bu sistemlərin dünyanın müxtəlif ölkələrində özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır ki, bu da iqtisadi inkişaf tarixi, konkret ölkənin mentaliteti, əmək həyatının ənənələri və ya adətləri ilə bağlıdır. Bir şey hamı üçün ümumidir: təşkilat və işçilər arasında əlavə qazanc bölgüsü.

Özündə mənfəətin bölüşdürülməsi sistemi mənfəətin təmin edilməsinə yönəlmiş bir təşkilatın operativ idarə edilməsinin elementidir. İşçi gələcəkdə daha yaxşı nəticələr əldə etmək və bu günün itkilərini kompensasiya etmək üçün gəlirin qısamüddətli azalması riskini sahibi ilə bərabər bölüşür.

Təşkilatın mənfəətində iştirakın xüsusi forması pul mükafatı və ya bonus səhmləridir.

Kapitalda iştirak sistemi iki komponentin: əmək və kapitalın iştirakı ilə təşkilatın kommersiya və sənaye fəaliyyətinin göstəricilərinə əsaslanır. Səhmlərdə iştirak əmək haqqı ödənişləri ilə müqayisədə müəssisəyə üstünlük verir: ilkin olaraq nağd pul axını olmur.

Kapital sistemlərindən istifadənin iqtisadi stimulu təşkilatın maraqları ilə işçilərin maraqlarının uzlaşdırılması zərurətindən ibarətdir. Yalnız əmək haqqı alan işçi obyektiv olaraq qısamüddətli maraqların - özünün və təşkilatın maraqlarının üst-üstə düşməsində maraqlıdır. Nə qədər ki, işçinin təşkilatın əmlakı ilə heç bir əlaqəsi yoxdur, işçinin və təşkilatın uzunmüddətli maraqlarının üst-üstə düşməsi üçün heç bir obyektiv ilkin şərtlər və real iqtisadi əsas yoxdur. Belə ki, əgər üzvləri əmək kollektivi təşkilatın sahibləri (ortaq sahibləri) deyillər, lakin mənfəətdə iştirak edirlər və mənfəətin bölüşdürülməsində səs vermək hüququna malikdirlər, onda mənfəətdən daha çox vəsaitin ödənilməsi təhlükəsi yaranır. istehsalın inkişaf perspektivləri imkan verir. Buna görə də hər bir işçinin müəssisənin inkişafı ilə bağlı strateji planların həyata keçirilməsində həqiqətən maraqlı olması çox arzuolunandır.

Qeyri-maddi stimullaşdırma üsullarına təşkilati və mənəvi - psixoloji daxildir.

Təşkilati üsullara, ilk növbədə, işçilərin təşkilatın işlərinə cəlb edilməsi daxildir ki, bu da onlara bir sıra problemlərin, adətən sosial xarakterli problemlərin həllində səsvermə hüququnun verilməsini nəzərdə tutur. İşçiləri daha müstəqil, özünə güvənən və gələcəyə inam verən yeni bilik və bacarıqların əldə edilməsi perspektivləri mühüm rol oynayır. Əməyin məzmununun zənginləşdirilməsi ilə stimullaşdırma insanlara daha mənalı, vacib, maraqlı, sosial mənalı işşəxsi maraqlarına və meyllərinə uyğun gələn, rəsmi və peşəkar inkişaf üçün geniş perspektivləri olan, yaradıcılıq qabiliyyətlərini nümayiş etdirmək, öz işinin resurslarına və şərtlərinə nəzarət etmək imkanı verən, hər kəs, mümkünsə, öz müdiri olmalıdır.

Mənəvi-psixoloji stimullaşdırma metodlarına aşağıdakı əsas elementlər daxildir:

- insanların tapşırılan işin öhdəsindən başqalarından daha yaxşı çıxa bilmələri, ona cəlb olunmaları, onun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət daşımaları ilə bağlı peşəkar qürur hissi keçirmələri üçün şəraitin yaradılması; nəticələrin dəyərini, kimsə üçün xüsusi əhəmiyyətini hiss edəcək;

- iş yerində hər kəsə öz qabiliyyətlərini nümayiş etdirmək, işdə özünü ifadə etmək, onun nəticələrini göstərmək, nəyisə edə biləcəyinə dair sübutların olması və bu “nəyinsə” öz yaradıcısının adını alması üçün imkanların yaradılması, problemin olması.

Şəxsi və ictimai ola bilən tanınma. Şəxsi tanınmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilatın yuxarı rəhbərliyinə xüsusi hesabatlarda xüsusilə fərqlənən əməkdaşların adı çəkilir, bayramlar və ailə tarixləri münasibətilə rəhbərlik tərəfindən şəxsən təbrik edilir. Ölkəmizdə hələ geniş yayılmamışdır. İctimai etiraf bizə daha çox tanışdır;

- stimullaşdırmanın mənəvi-psixoloji üsullarına insanları səmərəli, bəzən isə fədakar əməyə ruhlandıran uca məqsədlər daxildir. Buna görə də, rəhbərin istənilən tapşırığında təşkilatın dəyərinin elementi olmalıdır;

- qarşılıqlı hörmət, etimad mühitini mənəvi cəhətdən stimullaşdırır, ağlabatan risk və səhvlərə və uğursuzluqlara dözümlülüyün təşviq edilməsi; rəhbərliyin və yoldaşların diqqətli münasibəti.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını özündə birləşdirən daha bir stimullaşdırma formasını qeyd etmək lazımdır. Söhbət həm daha yüksək əmək haqqı (iqtisadi həvəs), həm də maraqlı və mənalı iş (təşkilati stimul) verən, eyni zamanda daha yüksək statuslu qrupa (mənəvi həvəsləndirmə) keçməklə şəxsin ləyaqət və nüfuzunun tanınmasını əks etdirən yüksəlişdən gedir. ).

Eyni zamanda, bu üsul daxili məhduddur: təşkilatda yüksək vəzifələr, xüsusən də pulsuz olanlar çox deyil; bütün insanlar rəhbərlik edə bilmir və heç də hamı buna can atmır və hər şeydən əvvəl yüksəliş yenidən hazırlıq üçün artan xərcləri tələb edir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, sadalanan təşkilati və mənəvi-psixoloji amillər vəzifədə olma müddətindən asılı olaraq fərqli şəkildə stimullaşdırır və 5 ildən sonra onların heç biri adekvat stimul vermir, ona görə də işdən məmnunluq aşağı düşür.

Bilmək lazımdır ki, səmərəli əməyin stimullaşdırılmasının əsas komponentləri işləyən insanın stimullaşdırılmasıdır. İnsanların bir-biri ilə sıx əlaqədə olduğu müəssisələrdə həvəsləndirici vasitələrdən istifadə zamanı ehtiyaclar və onların məmnunluğu, fərdin müəssisə və maraqları, hətta xarakter və həyat tərzi nəzərə alınmalıdır. Sonra stimullaşdırma həqiqətən təsirli və şəxsən mənalı olacaqdır.

Bu paraqrafın sonunda bir sıra nəticələr çıxarmaq istərdim:

- "motivasiya" və "stimulyasiya" anlayışları bir-biri ilə sıx bağlıdır, lakin eyni zamanda, stimullaşdırma motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir, ilk növbədə stimullaşdırma motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi vasitələrdən biridir;

- stimullar müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan təsir rıçaqlarının və ya “qıcıqlanma” daşıyıcılarının vəzifələrini yerinə yetirir;

- məhsuldar fəaliyyəti stimullaşdıran forma və üsulların geniş siyahısı mövcuddur ki, onlardan ayrı-ayrılıqda deyil, kombinasiyada istifadə etmək daha məqsədəuyğundur;

- əməyin stimullaşdırılmasının əsas forma və üsullarına maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr daxildir;

- bu formaların hər biri özünəməxsus şəkildə yaxşıdır, lakin hələ də bu forma və üsullardan kombinasiyada istifadə etmək ən səmərəli və rasionaldır, buna misal olaraq daha yüksək əmək haqqı və maraqlı, mənalı iş verən təşviq kimi bir forma var. .

Beləliklə, həvəsləndirmə sisteminin mahiyyəti təşkilatın qarşısında duran problemlərin həllində bir insana onun səylərinə, səylərinə, fədakarlığına təsir etmək üçün stimul tətbiq etməkdir. Əməyin effektiv stimullaşdırılması stimullaşdırma üsullarından hər hansı birindən istifadə etməklə həyata keçirilə bilməz. Mənəvi və maddi həvəsləndirmə formaları insanların əmək fəallığının artırılmasına və nəticədə əməyin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksini nəzərdə tutur. Bu formaların birləşməsi növbəti fəsildə müzakirə ediləcək müəyyən prinsiplərə əsaslanmalı olan işçilərin həvəsləndirilməsi sistemini təmsil edir.

1.2 Phəvəsləndirmə sisteminin qurulması prinsipləri

Kadrların səmərəli həvəsləndirilməsi sisteminin qurulması idarəetmə nəzəriyyəsində işlənib hazırlanmış və bazar iqtisadiyyatı şəraitində tətbiq olunan müəyyən prinsiplərə əsaslanmalıdır.

Həvəsləndirmə sistemi yaratarkən aşağıdakı prinsiplərdən çıxış etmək lazımdır [Трофимов, 2005, s.116]:

- mürəkkəblik;

- ardıcıllıq;

- tənzimləmə;

- ixtisaslaşma;

- sabitlik;

- Məqsədli yaradıcılıq.

Birinci prinsip mürəkkəblikdir. Mürəkkəblik bütün mümkün amilləri: təşkilati, hüquqi, texniki, maddi, sosial, mənəvi və sosioloji amilləri nəzərə alaraq kompleks yanaşmanın zəruri olduğunu göstərir.

Təşkilati amillər müəyyən iş qaydasının qurulması, səlahiyyətlərin məhdudlaşdırılması, məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılmasıdır. Artıq qeyd edildiyi kimi, istehsal prosesinin düzgün təşkili işin daha da səmərəli və keyfiyyətli aparılması üçün zəmin yaradır.

Hüquqi amillər işçinin əmək prosesində ona həvalə edilmiş funksiyaları nəzərə alaraq hüquq və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini təmin etmək məqsədinə xidmət edən təşkilati amillərlə sıx qarşılıqlı əlaqədə olur. Bu, istehsalın düzgün təşkili və daha da ədalətli stimullaşdırılması üçün lazımdır.

Texniki amillər kadrların müasir istehsal vasitələri və ofis texnikası ilə təmin olunmasını nəzərdə tutur. Bu aspektlər təşkilati olduğu kimi, müəssisənin işində əsasdır.

Maddi amillər maddi həvəsləndirmənin konkret formalarını müəyyən edir: əmək haqqı, mükafatlar, müavinətlər və s. və onların ölçüsü.

Sosial amillər işçilərə müxtəlif sosial müavinətlər vermək, sosial yardım göstərmək, kollektivin idarə edilməsində işçilərin iştirakını təmin etməklə işçilərin marağını artırmaqdan ibarətdir.

Mənəvi amillər kollektivdə müsbət mənəvi ab-havanın təmin edilməsi, kadrların düzgün seçilməsi və yerləşdirilməsi, mənəvi həvəsləndirmənin müxtəlif formaları olan tədbirlər kompleksini təmsil edir.

Fizioloji amillərə işçilərin sağlamlığının qorunmasına və səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksi daxildir. Bu fəaliyyətlər iş yerlərinin təchiz edilməsi, rasional iş və istirahət rejimlərinin yaradılması normalarını özündə əks etdirən sanitar, gigiyenik, erqonomik və estetik tələblərə uyğun həyata keçirilir. Görülən işlərin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsində fizioloji amillər digərlərindən az əhəmiyyətli rol oynayır.

Bütün bu amillər ayrı-ayrılıqda deyil, yaxşı nəticələrə zəmanət verən kombinasiyada tətbiq edilməlidir. Məhz o zaman işin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə artması reallığa çevriləcəkdir.

Artıq adında olan mürəkkəblik prinsipi bu fəaliyyətlərin bir və ya bir neçə işçiyə deyil, müəssisənin bütün komandasına münasibətdə həyata keçirilməsini müəyyənləşdirir. Bu yanaşma bütün müəssisə səviyyəsində daha böyük təsir göstərəcəkdir.

İkinci prinsip ardıcıllıqdır. Mürəkkəblik prinsipi bütün amilləri nəzərə almaqla həvəsləndirmə sisteminin yaradılmasını nəzərdə tutursa, ardıcıllıq prinsipi amillər arasında ziddiyyətlərin müəyyən edilməsini və aradan qaldırılmasını, onların bir-biri ilə əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Bu, onun elementlərinin qarşılıqlı koordinasiyası hesabına daxili balanslaşdırılmış və təşkilatın xeyrinə səmərəli işləməyi bacaran həvəsləndirmə sistemi yaratmağa imkan verir.

Ardıcıllığa misal olaraq keyfiyyətə nəzarət və işçinin töhfəsinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən işçilər üçün maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi ola bilər, yəni işin keyfiyyəti və səmərəliliyi ilə sonrakı mükafatlandırma arasında məntiqi əlaqə mövcuddur.

Üçüncü prinsip tənzimləmədir. Tənzimləmə göstərişlər, qaydalar, əsasnamələr və onların icrasına nəzarət formasında müəyyən qaydanın yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu baxımdan, işçilərin göstərişlərə ciddi riayət edilməsini və onların icrasına nəzarəti tələb edən fəaliyyət sahələrini işçinin öz hərəkətlərində sərbəst olmalı və təşəbbüs göstərə bildiyi sahələrdən ayırmaq vacibdir. Həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən tənzimləmə obyektləri işçinin konkret vəzifələri, onun fəaliyyətinin konkret nəticələri, əmək xərcləri olmalıdır, yəni hər bir işçi onun vəzifələrinə nələrin daxil olduğunu və hansı nəticələrin olduğunu tam başa düşməlidir. ondan gözlənilən. Bundan əlavə, yekun işin qiymətləndirilməsi məsələsində də tənzimləmə lazımdır, yəni işçinin yekun işinin qiymətləndiriləcəyi meyarlar aydın şəkildə müəyyən edilməlidir. Bununla belə, bu cür tənzimləmə yaradıcılığı istisna etməməlidir ki, bu da öz növbəsində işçinin sonrakı mükafatlandırmasında nəzərə alınmalıdır.

Müəssisənin işçiləri tərəfindən görülən işlərin məzmununun tənzimlənməsi aşağıdakı vəzifələri həll etməlidir:

işçilərə həvalə edilməli olan iş və əməliyyatların müəyyən edilməsi;

işçiləri öz vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumatlarla təmin etmək;

işin və əməliyyatların rasionallıq prinsipinə əsasən müəssisənin şöbələri arasında bölüşdürülməsi;

hər bir işçi üçün onun ixtisasına və təhsil səviyyəsinə uyğun olaraq konkret vəzifə öhdəliklərinin müəyyən edilməsi.

Əməyin məzmununun tənzimlənməsi yerinə yetirilən işin səmərəliliyinin artırılmasına xidmət edir.

Görülən işlərin stimullaşdırılması baxımından görülən işlərin nəticələrinin tənzimlənməsi çox mühüm rol oynayır. Buraya daxildir:

müəssisənin bölmələrinin və ayrı-ayrılıqda hər bir işçinin fəaliyyətini xarakterizə edən bir sıra göstəricilərin müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsinə bölmələrin və ayrı-ayrı işçilərin töhfəsini nəzərə alan göstəricilərin müəyyən edilməsi;

göstəricilərin hər biri üzrə kəmiyyət qiymətləndirməsinin müəyyən edilməsi;

yerinə yetirilən işin səmərəliliyi və keyfiyyəti nəzərə alınmaqla, ümumi fəaliyyət nəticələrinin əldə edilməsində işçinin töhfəsinin qiymətləndirilməsi üçün ümumi sistemin yaradılması.

Beləliklə, deyə bilərik ki, həvəsləndirmə məsələlərində tənzimləmə müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin rasionallaşdırılmasında çox mühüm rol oynayır.

Dördüncü prinsip ixtisaslaşmadır. İxtisaslaşma müəssisənin bölmələrinə və ayrı-ayrı işçilərə səmərələşdirmə prinsipinə uyğun olaraq müəyyən funksiya və işlərin verilməsidir. İxtisaslaşma əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, səmərəliliyin artırılması və işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün stimuldur.

Beşinci prinsip sabitlikdir. Sabitlik qurulmuş komandanın olmasını, kadr dəyişikliyinin olmamasını, komandanın qarşısında duran müəyyən vəzifə və funksiyaların mövcudluğunu və onların yerinə yetirilmə qaydasını nəzərdə tutur. Müəssisənin işində baş verən hər hansı dəyişiklik müəssisənin və ya işçinin müəyyən bir bölməsinin funksiyalarının normal icrasını pozmadan baş verməlidir. Yalnız bundan sonra görülən işin səmərəliliyində və keyfiyyətində azalma olmayacaq.

Altıncı prinsip məqsədyönlü yaradıcılıqdır. Burada qeyd etmək lazımdır ki, müəssisədəki həvəsləndirmə sistemi işçilər tərəfindən yaradıcı yanaşmanın təzahürünə töhfə verməlidir. Buraya yeni, daha mükəmməl məhsulların, istehsal texnologiyalarının və istifadə olunan avadanlıqların və ya material növlərinin konstruksiyalarının yaradılması, istehsalın təşkili və idarə edilməsi sahəsində yeni, daha səmərəli həllərin axtarışı daxildir.

Bütövlükdə müəssisənin yaradıcılıq fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən, struktur vahidi və hər biri fərdi işçi maddi və mənəvi həvəsləndirmə tədbirlərini nəzərdə tutur. Onun irəli sürdüyü təklifin ona əlavə maddi və mənəvi fayda gətirəcəyini bilən işçidə yaradıcı düşünmək həvəsi yaranır. Elmi-konstruktor kollektivlərində yaradıcılıq prosesinin stimullaşdırılmasına xüsusilə ciddi yanaşmaq lazımdır.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi təşkil edilərkən sadə və mürəkkəb əmək, müxtəlif ixtisaslı işçilər arasında əmək haqqı nisbətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən sistemin çevikliyi prinsipinə riayət etmək lazımdır. Çevik həvəsləndirmə sistemləri menecerə bir tərəfdən işçinin təcrübəsinə və peşəkar biliklərinə uyğun olaraq əmək haqqının alınması üçün müəyyən təminatlar verməyə imkan verir, digər tərəfdən isə işçinin əmək haqqını onun işdəki şəxsi performansından və işdəki performansından asılı etməyə imkan verir. bütövlükdə müəssisənin nəticələrinə dair ..

Çevik təşviq sistemləri indi geniş şəkildə istifadə olunur xarici ölkələr inkişaf etmiş iqtisadiyyatı ilə. Üstəlik, çeviklik təkcə əmək haqqına əlavə fərdi əlavələr şəklində özünü büruzə vermir. Çevik ödənişlərin çeşidi kifayət qədər genişdir. Bunlar iş stajı, təcrübə, təhsil səviyyəsi və s. üçün fərdi müavinətlər və əsasən işçilər üçün nəzərdə tutulmuş kollektiv mükafatlar sistemləri və mütəxəssislər və menecerlər üçün nəzərdə tutulmuş mənfəətin bölüşdürülməsi sistemləri və çevik sosial müavinət sistemləridir. Yalnız təşkilatın bütün işçilərinə şamil edilmək üçün nəzərdə tutulmuş bütün həvəsləndirmə formalarından istifadə istənilən effekti verə bilər.

Təcrübə göstərir ki, hazırda Rusiya müəssisələrində işçilərin stimullaşdırılması mexanizmində əsas problemlər 5 prinsipdir [Shchukin, 2001, 23-46s.]:

- əmək haqqının formalaşdırılması mexanizminin qeyri-kafi çevikliyi, fərdi işçinin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətindəki dəyişikliklərə cavab verə bilməməsi;

- işçilərin fərdi əmək göstəricilərinin sahibkar tərəfindən ümumiyyətlə qiymətləndirilməməsi və ya qərəzli qiymətləndirilməsi;

- menecerlər, mütəxəssislər və işçilər üçün ədalətli əmək haqqının olmaması;

- onların əməyinin ödənilməsində əsassız nisbətlərin olması;

- işçilərin əmək haqqının miqdarına və mövcud əmək haqqı sisteminə mənfi münasibəti.

Təşkilat rəhbərlərinin əmək haqqı məsələlərini həll edərkən qarşılaşdıqları bütün bu problemləri Rusiya və xarici təcrübədən istifadə etməklə aradan qaldırmaq olar.

Beləliklə, əməyin ödənilməsində çevikliyin olmaması əmək fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olan müasir əmək haqqı formalarının tətbiqi ilə həll olunur. Bu cür formalar çevik ödəniş sistemləridir, burada qazancın daimi hissəsi ilə yanaşı, mənfəətdə iştirak, kollektiv mükafatlar və s.

İşçilərin fəaliyyətinin qərəzli qiymətləndirilməsi məsələləri yenidən nəzərə alınmayan köhnəlmiş əmək haqqı mexanizmi ilə əlaqələndirilir. fərdi nailiyyətlər işçi və bütövlükdə müəssisənin nəticəsi. İş təsviri əsasında ədalətli qiymətləndirmə sistemi yaradıla bilər və rəsmi vəzifələr işçinin əmək haqqının daimi hissəsinin müəyyən edilməsi prinsipləri [Shchukin, 2001, 23-46s.].

Müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin nəticəsi müəssisənin səmərəliliyinin artırılması olmalıdır ki, bu da öz növbəsində müəssisənin hər bir işçisinin işinin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaqla əldə edilə bilər. Eyni zamanda, menecer yüksək ixtisaslı işçiləri uzun müddət cəlb etmək və saxlamaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, kadrlara qoyulan investisiyaların gəlirliliyini artırmaq, təkcə işçilərin marağını artırmaq ehtiyacını rəhbər tutmalıdır. şəxsi uğurda, həm də bütövlükdə bütün müəssisənin uğurunda və nəhayət, yüksəlişlərdə ictimai vəziyyət işçilər.

Buna görə də işçilərin həvəsləndirilməsinin həm maddi, həm də qeyri-maddi formalarından istifadə olunur, o cümlədən əmək haqqı, müxtəlif sistemlər mənfəətin bölüşdürülməsi, kollektiv mükafatlandırma sistemləri, əmək haqqının fərdiləşdirilməsi, mənəvi həvəsləndirmələr, sərbəst iş qrafikindən istifadə etməklə yaradıcılıqla məşğul olan işçilərin həvəsləndirilməsi, işçilər üçün sosial müavinətlər.

Müəssisədə işçilərin həvəsləndirilməsi sisteminin yaradılması barədə qərar qəbul edərkən, menecer həm də istehlakçı kimi işçilərin və bütövlükdə müəssisə komandasının işinin səmərəliliyindən və keyfiyyətindən asılı olmayan belə bir makro göstəricini nəzərə almalıdır. qiymət indeksi. Müvafiq olaraq, belə bir göstəricinin olması müəyyən dövr üçün qiymət indeksində baş verən dəyişiklikləri nəzərə alaraq əmək haqqının avtomatik indeksləşdirilməsini zəruri edir.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi öz məqsədlərini dəqiq müəyyən etməli, əldə edilmiş nəticələrə uyğun olaraq həvəsləndirmə növlərini müəyyən etməli, qiymətləndirmə sistemini, əməyin ödənilməsi müddətini və vaxtını müəyyən etməlidir.

İstənilən həvəsləndirmə məqsədyönlü və ictimai olmalıdır, çünki işçilərdən işlərinin səmərəliliyini və keyfiyyətini yalnız işlərinin ədalətli ödənildiyini bildikləri zaman gözləmək olar.

Müəssisədə uzunmüddətli səmərəli işləmək üçün işçilərin uzunmüddətli stimullaşdırılmasında müəssisələrin öz işçilərinə verdiyi sosial müavinətlər mühüm rol oynayır. Sosial müavinətlər ya dövlət tərəfindən təmin oluna bilər, ya da müəssisə tərəfindən işçilərə könüllü olaraq verilə bilər.

Dövlət tərəfindən təmin edilən sosial müavinətlər bütün mülkiyyət formalı müəssisələr üçün məcburidir və buna görə də stimullaşdırıcı rol oynamır, əksinə sosial təminat və sosial təminat rolunu oynayır. sosial müdafiə iş yeri olan cəmiyyətin əmək qabiliyyətli üzvləri. Belə müavinətlərə illik ödənişli məzuniyyət, ödənişli xəstəlik məzuniyyəti və s. daxildir. Bu müavinətlər məcburidir.

Amma şirkət öz işçilərinə qanunda nəzərdə tutulmayan imtiyazlar verə bilər. Bu, müəssisəyə yeni işçilərin cəlb edilməsi, kadr dəyişikliyinin azaldılması, səmərəli və keyfiyyətli işin stimullaşdırılması üçün edilir. Bundan əlavə, işəgötürənlər işçilərə sosial müavinətlər verməklə həmkarlar ittifaqı fəallığının azaldılması, tətillərin qarşısının alınması, müəssisədə ixtisaslı kadrların cəlb edilməsi və saxlanılması kimi məqsədləri də həyata keçirirlər.

Sosial müavinətlər işçilərin müəssisənin iqtisadi uğurunda iştirakının xüsusi formasıdır. Müasir iqtisadiyyatda şirkətin uğurunun şərti təkcə mənfəətin maksimallaşdırılması deyil, həm də işçinin sosial təminatı, onun şəxsiyyətinin inkişafıdır.

Müəssisə tərəfindən aşağıdakı sosial müavinətlər verilə bilər:

- pul ifadəsində sosial müavinətlər;

- işçilərə yaşa görə əlavə pensiya verilməsi;

- işçilərə müəssisənin sosial obyektlərindən istifadə hüququnun verilməsi;

- ailələrə sosial yardım və işçilərin və onların ailə üzvlərinin asudə vaxtlarının təşkili.

Pul baxımından sosial müavinətlər pul mükafatına bənzər bir prinsip daşıyır. Bu cür güzəştlərə müəssisənin səhmlərini işçilər üçün güzəştli qiymətə almaq hüququ daxil ola bilər. Beləliklə, işçinin müəssisənin birgə mülkiyyətinə cəlb edilməsi məqsədinə nail olunur ki, bu da işçilər arasında mülkiyyət hissi, müəssisənin əmlakına diqqətli münasibət formalaşdırır. İşçinin müəssisənin kapitalında iştirak formaları müxtəlif ola bilər. Bunlara sərbəst səhmlər, səhmlərin bazar qiymətinin müəyyən faizi ilə güzəşt edilmiş adi səhmlər və səsvermə hüququ olmayan imtiyazlı səhmlər daxildir. ümumi yığıncaq səhmdarlar.

Bundan əlavə, pul ifadəsində sosial müavinətlərə işçilərə şəxsi şənliklər üçün müxtəlif ödənişlər, məsələn, 10, 20, 30 yaşlılar və s. xüsusi məzuniyyətlə birlikdə müəssisədə xidmət fəaliyyətinin ildönümləri. Üstəlik, ödənişin məbləği və əlavə məzuniyyətin müddəti müəssisədəki iş stajından asılı ola bilər.

Bu cür imtiyazlara rəhbərlərə və xüsusilə istedadlı mühəndis-texniki işçilərin xidməti avtomobilləri, şəxsi kabinetlər və s. verilməsi də daxildir.

Xüsusilə böhran və inflyasiya dövründə ciddi stimullaşdırıcı rol işçilərin müəssisənin sosial sfera institutlarından istifadə hüququnun təmin edilməsidir.

Belə sosial xidmətləri dörd qrupa bölmək olar:

- işçilərin iaşə xidməti;

- mənzillə təminat və onun alınması üçün güzəştlər;

- tibbi yardımın təşkili;

- sosial məsləhət yardımı.

İşçilərin iaşə xərcləri adətən işçi ilə şirkət arasında bölüşdürülür. İşçi yalnız məhsulların satınalma dəyərini ödəyir, iaşə xərclərinin qalan hissəsini isə şirkət ödəyir (aşpazların əmək haqqı, yeməkxananın saxlanması və s.). Belə ki, işçi yemək xərcinin 1/3 hissəsini ödəyir, qalan 2/3 hissəsini isə şirkət öz üzərinə götürür.

İşçilərin mənzillə təmin edilməsi və onun alınması üçün müavinətlərin verilməsi çox ciddi stimullaşdırıcı rol oynayır. Burada müxtəlif variantlar ola bilər. Belə ki, şirkət mənzil tikir, işçilərə güzəştli aşağı qiymətlərlə mənzillər kirayə verir. Eyni zamanda, işçinin müəssisədə işlədiyi müddətdə tədricən mənzil almaq və pensiyaya çıxana qədər mənzil problemini həll etmək imkanı var. Biznes həmçinin işçiyə ev almaq üçün aşağı faizli ipoteka krediti verə bilər.

Təbii ki, işçilərin mənzil problemlərini yalnız böyük təşkilatlar həll edə bilər. Bununla belə, bu, müəssisədə uzunmüddətli işi güclü şəkildə həvəsləndirir və kadr dəyişikliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Bu, xüsusilə Rusiya şəraitində mənzil probleminin geniş əhali üçün həlli ən çətin olduğu şəraitdə doğrudur.

Menecerlər layiqli əmək haqqı ödəmək və digər ehtiyacları ödəməkdən əlavə, işçilərin psixoloji və fiziki vəziyyətinin (və mənəvi stimullaşdırmanın digər formalarının) qayğısına qalmalıdırlar.

Rəhbər ona həvalə edilmiş işçilərin sağlamlığını təhlükəyə atmamağa diqqət etməlidir. O, fəaliyyət sahələrində təhlükəsizlik qaydalarının hər kəsə məlum olmasını və onlara əməl olunmasını təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır. Menecer öz işçilərinə sağlamlıq vəziyyətinə uyğun olmayan işləri həvalə etməməlidir.

Fiziki formanın inkişafı psixi quruluşa gücləndirici təsir göstərir. Fiziki fəaliyyət zehni təzyiqi aradan qaldırmaq üçün yaxşı bir yol təqdim edir. İstirahət idmanı ilə fəal məşğul olanlar öz həvəslərini fiziki yorğunluğun zehni fəaliyyəti necə parlaq və aydın etdiyini hiss etmələri ilə əsaslandırırlar. Psixi münasibət yüksəlir və prinsiplərin çətin və narahatedici suallarına yeni baxış bucağı tapılır [Biryuk, 2002, 45-52s.].

Psixi sağlamlığınızın qayğısına qalmaq psixi sağlamlığınıza da diqqət yetirməyi tələb edir. Psixi vəziyyətin pisləşməsi ən çox psixi diskomfortda özünü göstərir.

İnsan münasibətləri zehni rifaha həlledici təsir göstərir. İnsan başqalarına münasibətdə özünü sınayar və sınayar. Əgər insan münasibətləri, məsələn, əbədi tələskənliyə görə daim səthi və keçici olaraq qalırsa, insanların qarşılıqlı təsiri prinsiplərdən tükənir [Божович, 1995, s.204].

Hobbi və asudə vaxt zehni ayıqlığı artırmaq imkanı verir. İnsan özünə və hobbilərinə vaxt ayırmaqla həyatını zənginləşdirir. Asudə vaxt bizi işdən uzaqlaşdırır və istirahət etməyimizə kömək edir. Beləliklə, gələcək iş üçün canlılıq yükü alırlar.

İstənilən müəssisədə tibbi xidmətin təşkili mühüm əhəmiyyət kəsb edir ki, bura işçilərin səhiyyə müəssisələrinə təhvil verilməsi və təşkilatın vəsaiti hesabına onlara lazımi tibbi yardımın göstərilməsi daxildir.

Beləliklə, hər bir şirkətdə işçilərin həvəsləndirilməsinin universal, effektiv və çevik sisteminə ehtiyac var. Bu, kifayət qədər yüksək kadr dəyişikliyinin qarşısını almaq üçün lazımdır. İstənilən rəhbər üçün ona tanış olan insanlarla işləmək daha rahatdır, onlar da öz növbəsində onun yanında işləməkdən məmnundurlar. Bir çox yol var, məsələn, demək olar ki, bütün təşkilatlar müxtəlif imtiyazlar təklif edir (tibbi xidmət, pensiya və s.), artıq hər yerdə pul mükafatı sistemi mövcuddur, bəzi xarici ölkələrdə onlar hətta əlavə ödəməyə hazırdırlar. staj. Ümumiyyətlə, hər kəs bu və ya digər işçini cəlb etmək və saxlamaq üçün bir yol axtarır. Bununla belə, bu yazıda o da deyilirdi ki, həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən təkcə işçilərin ehtiyaclarını deyil, həm də müəssisənin özünün marağını nəzərə almaq lazımdır. Yəni, vəzifələrin icrasında müəyyən nizam olmalıdır, hər bir işçi nəyə görə məsuliyyət daşıdığını, hansı xidmətlərinə görə müəyyən həvəsləndirmələr aldığını və rəhbərliyin ondan hansı nəticələr gözlədiyini bilməlidir.

Fəsli yekunlaşdıraraq vurğulamaq lazımdır ki, əməyin həvəsləndirilməsi işçinin istehsalda iştirakına görə əmək səmərəliliyinin və texnologiya tələblərinin müqayisəsi əsasında mükafatlandırılması üsuludur. Əməyin stimullaşdırılması müəyyən, əvvəlcədən müəyyən edilmiş nəticələr verən fəal əmək fəaliyyətinin işçinin əhəmiyyətli və sosial cəhətdən şərtləndirilmiş ehtiyaclarını ödəmək, onda əmək motivlərinin formalaşması üçün zəruri və kafi şərtə çevrildiyi şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Bütün həvəsləndirmələr şərti olaraq maddi və qeyri-maddi bölünə bilər. Maddi həvəsləndirmələrə aşağıdakılar daxildir: əmək haqqı, mənfəətin bölüşdürülməsində iştirak, mükafatlar, kapitalda iştirak. Qeyri-maddi stimullaşdırma üsullarına təşkilati və mənəvi - psixoloji daxildir. Təşkilati metodlara işçiləri təşkilatın işlərində iştirak etməyə cəlb etmək, yeni bilik və bacarıqlar əldə etmək perspektivləri, işin məzmununun zənginləşdirilməsini stimullaşdırmaq daxildir. tapşırılan işi daha yaxşı yerinə yetirə bilir; zəng mövcudluğu; etiraf.

Effektiv kadr həvəsləndirmə sistemi müəyyən prinsiplərə əsaslanmalıdır, bunlar mürəkkəblik, ardıcıllıq, tənzimləmə, ixtisaslaşma, sabitlik, məqsədyönlü yaradıcılıqdır. Bütün bu prinsiplər ayrı-ayrılıqda deyil, kombinasiyada tətbiq edilməlidir, bu yaxşı nəticələrə zəmanət verəcəkdir.

Fəsil 2İqtisadiyyatın təhlilidövlətlər və qiymətləndirməİŞÇİLƏRİN HƏVVƏLƏNMƏSİ SİSTEMLERİ"SKB-Bank" ASC-də

2.1 Təşkilati və iqtisadi xüsusiyyətlərOAMMAO« SKB-bank»

2 noyabr 1990-cı ildə Agroprombank-ın Sverdlovsk regional şöbəsinin bazasında "Ticarət və Biznesin Təşviqi Səhmdar Kommersiya Bankı" (ASC "SKB-bank") yaradıldı. Həmin gün Banka bank əməliyyatlarını həyata keçirmək üçün lisenziya verilmişdir.

ASC SKB-Bank-ın Volqa filialı 2007-ci ilin fevralında yaradılıb. Eyni zamanda Volqoqradda bankın ofisi açılıb. Bank əsas bank funksiyalarını yerinə yetirir, həmçinin bazarda peşəkar fəaliyyət göstərmək hüququna malikdir qiymətli kağızlar federal qanunlara uyğun olaraq. Nizamnamə kapitalı Bank 1.351.145.000 (bir milyard üç yüz əlli bir milyon yüz qırx beş min) rubl məbləğində formalaşmış və nominal dəyəri olan 1.350.530.805 (bir milyard üç yüz əlli milyon beş yüz otuz min səkkiz yüz beş) adi adlı səhmlərə bölünmüşdür. hər biri 1 (bir) rubl və hər birinin nominal dəyəri 1 (bir) rubl olan 614.195 (altı yüz on dörd min yüz doxsan beş) imtiyazlı adlı səhmlər.

Bank missiyası

Bank Rusiya Federasiyasının hər yerində müştərilərə geniş çeşiddə standartlaşdırılmış və yüksək texnologiyalı bank xidmətləri və məhsulları təqdim etmək niyyətindədir.

Biznes fəlsəfəsi

SKB-Bank Rusiya bank bazarında əsas kredit təşkilatı olmaq üçün tarixi və iqtisadi şərtlərə malikdir.

SKB-Bank mövcud olduğu ərazidə iqtisadi və sosial infrastrukturun inkişafına öz töhfəsini verir.

SKB-bank öz Müştərilərinə öz vəsaitlərinin səmərəli idarə edilməsi üçün bərabər imkanlar və eyni dərəcədə rahat xidmət şəraiti təqdim edir, statusundan və yerindən asılı olmayaraq hər bir Müştərinin ehtiyac və imkanlarını diqqətlə öyrənir.

SKB-bank riskləri təmin edəcək şəkildə bacarıqla idarə edir məqbul səviyyə etibarlı, sabit bank statusunu saxlamaqla öz müştəriləri və tərəfdaşları üçün gəlirlilik.

SKB-Bank Müştərilər və Tərəfdaşlarla münasibətlərini hüquqi və etik biznes standartları əsasında, peşəkar fəaliyyət standartlarına uyğun quran sivil bazar qaydaları əsasında fəaliyyət göstərir.

SKB-Bank əməkdaşları ilə dialoq rejimində işləyir və onların yüksək peşəkarlıq səviyyəsini təmin edir. Bank və onun işçiləri arasında münasibətlər hörmət və etibarla xarakterizə olunur.

"SKB-bank" ASC-nin təşkilati strukturu Şəkildə göstərilmişdir. bir

düyü. 2.1. OAO SKB-nin təşkilati strukturu - BANK », TO Volqoqradski f-la, Voljski

Giriş

1.1. Bank işçilərinin ixtisası, kadrların inkişafı.

1.2. Kadrların ixtisasının qiymətləndirilməsi. Sertifikatlaşdırma.

2.1. Bank işçiləri üçün stimullar. Stimullaşdırmanın mahiyyəti, növləri və formaları.

2.2. Bank işçilərinin motivasiyası. Növləri, növləri, quruluşu.

2.3. Motivasiyanın idarə edilməsini qiymətləndirmək üçün əsas yanaşmalar.

3.1. Bankda strateji planlaşdırma.

3.2. Bankda effektiv həvəsləndirmə sisteminin qurulması.

3.3. Motivasiyaya yeni yanaşmalar.

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Kadrların idarə edilməsi müəssisənin həyatının ən vacib sahələrindən biri kimi tanınır, onun səmərəliliyini artırmağa qadirdir və "kadrların idarə edilməsi" anlayışının özü kifayət qədər geniş diapazonda nəzərdən keçirilir: iqtisadi və statistikdən fəlsəfi və psixoloji.

Kadrların idarə edilməsi sistemi kadrlarla iş metodlarının daim təkmilləşdirilməsini, yerli və xarici elmin nailiyyətlərindən və qabaqcıl istehsal təcrübəsindən istifadəni təmin edir.

İşçilər, işəgötürənlər və müəssisənin digər sahibləri də daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibətlər nəzarət subyekti və obyekti. Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə maksimum istifadə etmək üçün təsir prinsiplərinə, metodlarına və formalarına əsaslanır.

Müəssisə idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi aparıcı yer tutur. Metodoloji cəhətdən bu idarəetmə sahəsi xüsusi konseptual aparata malikdir, fərqləndirici xüsusiyyətlərə və fəaliyyət göstəricilərinə, xüsusi prosedur və metodlara - sertifikatlaşdırma, təcrübə və s. müxtəlif kateqoriyalı kadrların əməyinin məzmununun öyrənilməsi və təhlilinin istiqamətləri üsullarını.

Hissə I

Dəyəri təyin edən əsas parametr əmək resursları, kadrların ixtisasıdır. Faktiki və tələb olunan ixtisas səviyyəsi arasındakı uyğunsuzluq onun işindən, maaşından narazılığın əsasını təşkil edir, davranışının xarakterini müəyyənləşdirir. İxtisaslarını təkmilləşdirmək və yeni bilik və bacarıqlar əldə etməklə işçi peşəkar inkişaf üçün əlavə imkanlar əldə edir.

1.1. Bank işçilərinin ixtisası, kadrların inkişafı.

Müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin ən mühüm amili kadrların vaxtında və keyfiyyətli hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılmasıdır ki, bu da onların nəzəri biliklərinin, praktiki bacarıq və bacarıqlarının genişlənməsinə şərait yaradır. Bir işçinin ixtisası ilə onun işinin səmərəliliyi arasında birbaşa əlaqə var, yəni. bir kateqoriya üzrə ixtisas artımı, yerli iqtisadçıların fikrincə, əmək məhsuldarlığının 0,034% artmasına səbəb olur. Eyni zamanda, kadrlardan öz peşə və ixtisaslarına uyğun istifadə etmək, karyera yönümünü idarə etmək və işçilər arasında münasibətlərin xarakterini və səviyyəsini əks etdirən kollektivdə əlverişli sosial-psixoloji ab-hava yaratmaq lazımdır.

Yeni texnika və texnologiyanın tətbiqi şəraitində ali təhsilli işçilərin yeni iş növlərini mənimsəməsi üçün 2-2,5 dəfə az vaxt tələb olunarsa, əmək səmərəliliyi artır. Əsas odur ki, təbii ki, sadəcə olaraq bu işçilərin daha sürətli uyğunlaşması deyil yeni texnologiya, lakin yüksək təhsil və peşə hazırlığı sayəsində istehsal prosesində birbaşa vəzifələrindən daha çox texnoloji "görmək" imkanı əldə edirlər. Məhz bu söhbətlər zamanı məlum oldu ki, işçilər bir çox cəhətdən

onların iş məmnunluğunun daha yüksək dərəcəsini əvvəlcədən müəyyən edir.

İşçilərin məmnunluğunun öyrənilməsi və işçi qüvvəsinin sabitləşməsinin yaxşılaşdırılmasının mümkün yolları, bu işin əsas istiqamətlərini müəyyənləşdirin. İlk növbədə əməyin məzmunu və onun ödənilməsi səviyyəsidir. Kollektivdəki sosial iqlim böyük əhəmiyyət kəsb edir, bunun əhəmiyyətini sorğuda iştirak edən müəssisələrin işçilərinin təxminən yarısı qeyd edir.

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə işçilərin hazırlanmasının və ixtisasının artırılmasının müxtəlif növ və formalarının təsiri iki qrupa birləşdirilə bilən bir sıra göstəricilərlə müəyyən edilir: iqtisadi və sosial.

İqtisadi göstəricilərə aşağıdakılar daxildir: əmək məhsuldarlığının artımı,

məhsulun keyfiyyəti, qənaətcilliyi maddi resurslar və s. Sosial göstəricilər işdən məmnunluq səviyyəsini, onun məzmunu və şərtlərini, əmək haqqının forma və sistemlərini əks etdirir.

Kadr hazırlığı müəyyən bir peşə və ixtisasa malik olan kadrlara ehtiyacın hesablamaları əsasında həyata keçirilir. Kadr hazırlığı tələblər çərçivəsində nəzəri biliklərin, praktiki bacarıq və vərdişlərin mənimsənilməsi prosesidir. kvalifikasiya xarakteristikası giriş səviyyəli ixtisaslar.

Kadrların yenidən hazırlanması, uyğunluğa nail olmaq üçün peşəkar profilini dəyişdirmək üçün ixtisaslı işçilərin hazırlanması deməkdir.

kadrların istehsal tələblərinə uyğunluğu.

Kadrların yenidən hazırlanması və onların ixtisasının artırılması problemi elmi-texniki tərəqqi nəticəsində yaranan biliklərin ümumi həcminin daim köhnəlməsi və əvvəlki ixtisas biliklərinin köhnəlməsi, habelə biliklərin təbii itkisi ilə əlaqədar olaraq ön plana çıxır. Bundan irəli gələrək, kadrların peşəkar inkişafı nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların təkmilləşdirilməsi prosesi kimi müəyyən edilə bilər. peşəkar mükəmməllik işçilər, qabaqcıl texnologiyanın inkişafı, texnologiya, əməyin təşkili, istehsal və idarəetmə.

Təkmilləşdirmə təlim prosesində əldə edilmiş peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqların dərinləşdirilməsindən ibarətdir.

Təkmil təlim idarəetmə sistemi aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır: biliyin müntəzəmliyi, sistemli və davamlı genişləndirilməsi;

dövrilik və məcburi təlim; fərqləndirmə kurikulumlar və işçilərin kateqoriyaları üzrə proqramlar; tədris prosesinin təmin edilməsi.

Təlim proqramlarının hazırlanmasının səmərəliliyini təmin edən əsas tələblər aşağıdakılardır:

Öyrənmək motivasiya tələb edir. İnsanlar öyrənmənin məqsədlərini başa düşməlidirlər; işləyən menecerlər üçün müəssisələr öyrənmə üçün əlverişli şərait yaratmalıdırlar;

Təlim prosesində əldə edilən bacarıqlar mürəkkəbdirsə, bu proses ardıcıl mərhələlərə bölünməlidir.

Kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi üsulları.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin aşağıdakı üç əsas məqsədi var:

inzibati, məlumat və motivasiya.

İnzibati məqsədlər kimi başa düşülür: vəzifədə yüksəlmə, bir işdən digərinə keçmə, vəzifəsini aşağı salma, işdən çıxarma əmək müqaviləsi.

1) Təşviq iki məqsədə xidmət edir: müəssisəyə imkan verir

mövcud vakant yerləri doldurmaq; işçilərin istəklərini təmin etməyə imkan verir

uğur, özünü ifadə etmə, tanınma.

2) İşçilərin işdən azad edilməsi göstəricilərin qiymətləndirilməsi zamanı baş verir

işçi qüvvəsi tələblərə cavab vermir və göstərilən göstəricilərə nail olmaq imkanları tükənmişdir.

3) Bir işdən digərinə keçid müəssisə işçilərdən başqa vəzifələrdə daha səmərəli istifadə etmək və ya onların təcrübəsini genişləndirmək istədikdə baş verir. Bəzən bir işçi qənaətbəxş işləmədikdə, bir köçürmə istifadə olunur, lakin iş stajına, xidmətlərinə görə təşkilat onu işdən azad etməyi qeyri-etik və qeyri-insani hesab edir.

4) Əmək müqaviləsinə xitam verilməsi (işdən çıxarılması) işçiyə işinin qiymətləndirilməsi barədə məlumat verildiyi və onu yaxşılaşdırmaq üçün imkanların təmin edildiyi, lakin o, təşkilatın standartlarına uyğun işləməyi istəmədiyi və ya edə bilməyəcəyi hallarda baş verir.

İşin nəticələrinin qiymətləndirilməsi həm də işçiləri işlərinin nisbi səviyyəsi haqqında məlumatlandırmaq, güclü və güclü tərəflərini göstərmək üçün lazımdır. zəif tərəfləri, təkmilləşdirməyə istiqamət vermək.

Əməyin qiymətləndirilməsi həm də işçilərin motivasiyasının mühüm xüsusiyyətidir.

Əməyin qiymətləndirilməsinin nəticələrini hesabat verməklə firma lazımi qaydada imkanı əldə edir

işçilərin maaşları, yüksəlişləri, təşəkkürləri və

digər əmək haqqı formaları. Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, davranışın sistematik müsbət gücləndirilməsi gələcəkdə yüksək performansla əlaqələndirilir.

İşin qiymətləndirilməsi işçini ədalətli şəkildə mükafatlandırmaq üçün işlərin nisbi dəyərinə görə sıralanması prosesidir. Nə qədər ədalətli

işçinin işi qiymətləndiriləcək, ona görə də alınandan razı qalacaq

əmək haqqı, onun gələcəkdə istehsal davranışı bu dərəcədə asılı olacaq.

Hazırda işi qiymətləndirmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

İş sıralaması işin qiymətləndirilməsinin ən sadə formasıdır. Bu halda hər bir iş firma üçün nisbi əhəmiyyət dərəcəsinə görə qiymətləndirilir. obyekt

təxminlərdir zəruri məsuliyyətlər, məsuliyyət, ixtisas. işləyir

mürəkkəblik və dəyər nisbətinə görə qruplaşdırılır. Dərəcə ilə

sıralama şirkətin müəyyən işləri yerinə yetirmək ehtiyacı ilə müəyyən edilir.

Bu üsul sadəliyinə görə populyarlıq qazandı.

İşin təsnifatı - bu üsul əvvəlkinə bənzəyir və fərqlənir

yalnız icra ardıcıllığı. Bu üsula görə, başlanğıcda

əmək haqqının səviyyəsi müəyyən edilir, sonra işin özü ətraflı nəzərdən keçirilir. AT

şərtlər bazar münasibətləri az məqbuldur, lakin AKC mühitində geniş yayılmışdı. Hər bir iş üçün müvafiq standartlar müəyyən edilmişdir.

inkişaflar, onların ödənilməsi üçün vahid dərəcələr

1.2. Kadrların ixtisasının qiymətləndirilməsi. Sertifikatlaşdırma.

Sertifikatlaşdırma təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsi üçün ən effektiv və səmərəli sistemlərdən biridir. Bu, sosial mexanizmdir kadr texnologiyası, işçinin ixtisasını və bilik səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verən; onun bacarıqlarının, biznesinin və əxlaqi keyfiyyətlər. Sertifikatlaşdırma işçinin qiymətləndirilməsinin bəzi tamamlanmış, rəsmiləşdirilmiş, qeydə alınmış nəticəsidir. Attestasiyanın tərifindən belə çıxır ki, bu prosedurun çox spesifik funksiyası şəxsin müəyyən sosial rola uyğunluğu faktını müəyyən etməkdir.

Bundan əlavə, attestasiya mütəxəssisin peşəkar yüksəlişinə və işgüzar keyfiyyətlərinə nəzarətin effektiv forması olmalıdır. İşçinin tutduğu vəzifəyə uyğun olmayan kimi tanınması onun yenidən hazırlanması və daha aşağı vəzifəyə keçirilməsi məsələsinin qaldırılmasına səbəb olur.

Sosial mexanizm kimi sertifikatlaşdırma aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Diaqnostik və ya qiymətləndirici - mütəxəssislərin fəaliyyətinin, davranışının, şəxsiyyətinin onlardan ən düzgün istifadə edilməsi üçün öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi;

İşçinin imkanlarını, qabiliyyətlərini müəyyən etməkdən ibarət olan proqnoz daha da artım, təkmilləşdirmə, hər bir konkret mütəxəssisin perspektivlərinin aydınlaşdırılmasında;

Mütəxəssislərin fəaliyyətinin və davranışının bəzi elementlərini dəyişdirmək üçün hər hansı xüsusi tədbirlərin və ya konkret iş sahələrinin müəyyən edilməsindən ibarət olan düzəldici;

Təhsil - işçinin şəxsi keyfiyyətlərinə, ilk növbədə onun motivasiya sahəsinə təsir.

Bu funksiyaları bilmək və nəzərə almaq, təşkilatda attestasiya sistemini inkişaf etdirərkən işçilərin fəaliyyətinin birtərəfli qiymətləndirilməsindən qaçmağa və onları dialektik birlikdə, sinergik bütövlükdə nəzərdən keçirməyə imkan verir. Bu, həm də qiymətləndirmənin açıqlığı, kollegiallığı, sistemliliyi prinsiplərinə riayət olunmasına kömək edir. peşəkar fəaliyyət, sertifikatlaşdırma prosesində kadrlara obyektiv münasibətin təmin edilməsi. Attestasiya zamanı mütəxəssisin peşəkar əməyinin obyektiv nəticələri, onun işinin nəticəsinin məharətdə özünü göstərən norma və standartlara uyğunluğu, habelə yaradıcılıqda təzahür edən işinin orijinallığı, qeyri-standart nəticəsi olmalıdır. qiymətləndirilməlidir. Sertifikatlaşdırma prosesində işçinin peşəkarlıq səviyyəsi nəzərə alınarkən belə bir baxış sistemli və vahid yanaşmanı nəzərdə tutur. Peşəkarlıq şəxsi fəaliyyətin məhsuldar modeli səviyyəsində və peşəkar səviyyədə formalaşan yüksək səviyyəli səriştəni nəzərdə tutur mühüm keyfiyyətlər, kadrların yüksək səviyyəli bacarıq və bacarıqları. Bir təşkilat üçün sertifikatlaşdırma sistemini hazırlayarkən bir neçə sertifikatlaşdırma blokunu nəzərə almaq məsləhətdir. Bu peşəkar səriştədir (peşəkar fəaliyyətin effektivliyi, peşəkar qabiliyyətlər, peşəkar düşüncə, ekstremal vəziyyətdə işləmək bacarığı, mənfi peşə amillərinə tab gətirmək bacarığı və s.); sosial kommunikativ səriştə (peşəkar ünsiyyət, peşəkar əməkdaşlıq formaları, münaqişələrə müqavimət və s.); şəxsi səriştə (peşəkar motivlər, iddialar, gözləntilər, işdən məmnunluq); fərdi səriştə (özünü inkişaf etdirmə motivləri və bacarığı, özünü dizayn, özünü korreksiya, özünü qoruma, stresə davamlılıq, müsbət performans dinamikası və s.)

Qiymətləndirmə sistemi yaratarkən iki suala cavab vermək vacibdir: nəyi qiymətləndirmək və necə qiymətləndirmək. Təşkilatın kadrlarının sertifikatlaşdırılmasına yanaşmaların təhlili zamanı müəllif əsas şərti, yəni. sertifikatlaşdırmanın həyata keçirildiyi, bu vəzifənin tərkibinə daxil olduğu bölmələr və xidmətlər, idarəetmə orqanının etibarlılıq strukturu.

Hazırda kadrların qiymətləndirilməsinin bir çox üsulları mövcuddur. Ədəbiyyatda müxtəlif şəxsi və peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyət və bacarıqları nəzərə almaq üçün onun qiymətləndirilməsi təklifinə istinadlar var. Peşəkar əhəmiyyətli və qiymətləndirmənin müxtəlif forma və üsullarını göstərmək olar Şəxsi keyfiyyətlər və bacarıqlar. Peşəkar fəaliyyətin uğuruna kömək edən keyfiyyətlərin müəyyən edilməsi olduqca mürəkkəb məsələdir. Kadrların idarə edilməsinin tarixində iki keyfiyyətin ayrılması haqqında məlumat var: nüfuz qazanma qabiliyyəti və geniş dünyagörüşü. Əhəmiyyətli olan 11 keyfiyyətin siyahısı da var yaxşı idarəetmə: özünü idarə etmək bacarığı, ağlabatan şəxsi dəyərlər, aydın məqsədlər, davamlı vurğu şəxsi artım, problemlərin həlli bacarıqları, hazırcavablıq və yenilikçilik, başqalarına təsir etmək bacarığı, müasir idarəetmə yanaşmalarını bilmək, tabeliyində olanları yetişdirmək və inkişaf etdirmək bacarığı, səmərəli iş komandalarını formalaşdırmaq və inkişaf etdirmək bacarığı.

2.1. Bank işçiləri üçün stimullar. Stimullaşdırmanın mahiyyəti, növləri və formaları.

Əməyin stimullaşdırılması, ilk növbədə, xarici motivasiya, iş sferasında insan davranışına təsir edən əmək vəziyyətinin elementi, işçi motivasiyasının maddi qabığıdır. Eyni zamanda, o, həm də işçinin özünü həm bir şəxs, həm də işçi kimi dərk etməsinə imkan verən qeyri-maddi yükü də daşıyır. Stimullaşdırma iqtisadi, sosial və mənəvi funksiyaları yerinə yetirir.

İqtisadi funksiya onunla ifadə olunur ki, əməyin stimullaşdırılması istehsalın səmərəliliyinin artmasına kömək edir ki, bu da əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin artması ilə ifadə olunur.

Mənəvi funksiya əmək həvəsinin fəal formada olması ilə müəyyən edilir həyat mövqeyi, cəmiyyətdə yüksək mənəvi mühit. Eyni zamanda ənənə və tarixi təcrübə nəzərə alınmaqla düzgün və əsaslandırılmış həvəsləndirmə sisteminin təmin edilməsi vacibdir.

Sosial funksiya formalaşma ilə təmin edilir sosial quruluş Cəmiyyətin müxtəlif gəlir səviyyələri vasitəsilə, bu, əsasən stimulların müxtəlif insanlara təsirindən asılıdır. Bundan əlavə, ehtiyacların formalaşması və son nəticədə fərdin inkişafı cəmiyyətdə əməyin formalaşması və stimullaşdırılması ilə əvvəlcədən müəyyən edilir.

Təşviq çox vaxt işçini səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün xaricdən (kənardan) təsir kimi xarakterizə olunur. Stimulda müəyyən dualizm var. Həvəsləndirmənin dualizmi ondan ibarətdir ki, bir tərəfdən müəssisənin rəhbərliyi nöqteyi-nəzərindən məqsədə çatmaq üçün bir vasitədir (işçilərin məhsuldarlığını, işinin keyfiyyətini və s.), digər tərəfdən, işçinin nöqteyi-nəzərindən həvəsləndirmə əlavə fayda əldə etmək imkanı (müsbət stimul) və ya onların itirilməsi ehtimalıdır (mənfi stimul). Bu baxımdan müsbət stimullaşdırmanı (nəyəsə sahib olmaq, nəyəsə nail olmaq imkanı) və mənfi stimullaşdırmanı (ehtiyacın bəzi elementini itirmək ehtimalı) ayıra bilərik.

Təşviqlər insanların psixikasından və şüurundan keçdikdə və onlar tərəfindən dəyişdirildikdə, işçinin davranışının daxili motivlərinə və ya motivlərinə çevrilir. Motivlər şüurlu stimullardır. Stimul və motiv həmişə bir-biri ilə uzlaşmır, lakin onların arasında “Çin divarı” yoxdur. Bunlar işçini müəyyən hərəkətlərə sövq edən iki tərəf, iki təsir sistemidir. Buna görə də, işçi heyətinə stimullaşdırıcı təsir ilk növbədə müəssisə işçilərinin fəaliyyətinin artırılmasına, həvəsləndirici təsir isə işçilərin peşəkar və şəxsi inkişafının artırılmasına yönəldilmişdir. Praktikada əmək motivlərini və həvəsləndirmələrini birləşdirən mexanizmlərdən istifadə etmək lazımdır. Lakin işçilərin davranışının stimullaşdırıcı və həvəsləndirici mexanizmləri ilə müəssisələrin administrasiyasını fərqləndirmək, onların qarşılıqlı əlaqəsinin və qarşılıqlı zənginləşdirilməsinin vacibliyini dərk etmək vacibdir.

Həvəslər maddi və ya qeyri-maddi ola bilər. Birinci qrupa pul (əmək haqqı, mükafatlar və s.) və qeyri-pul (kupçalar, pulsuz müalicə, nəqliyyat xərcləri və s.) daxildir. İkinci qrup həvəsləndirmələrə aşağıdakılar daxildir: sosial (işin nüfuzu, peşəkar və karyera yüksəlişi imkanı), mənəvi (başqalarından hörmət, mükafatlar) və yaradıcılıq (özünü təkmilləşdirmə və özünü həyata keçirmə imkanı).

Əməyin həvəsləndirilməsinin təşkili üçün müəyyən tələblər var. Bunlar mürəkkəblik, fərqlilik, çeviklik və səmərəlilikdir.

Mürəkkəblik mənəvi və maddi, kollektiv və fərdi həvəsləndirmələrin vəhdətini nəzərdə tutur, dəyəri kadrların idarə edilməsinə yanaşmalar sistemindən, müəssisənin təcrübəsindən və ənənələrindən asılıdır.

Fərqləndirmə müxtəlif təbəqə və işçi qruplarının stimullaşdırılmasına fərdi yanaşma deməkdir. Məlumdur ki, varlı və aztəminatlı işçilərə yanaşmalar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənməlidir. İxtisaslı və gənc işçilərə yanaşmalar da fərqli olmalıdır.

Çeviklik və səmərəlilik cəmiyyətdə və kollektivdə baş verən dəyişikliklərdən asılı olaraq həvəsləndirmələrin daima yenidən nəzərdən keçirilməsində özünü göstərir.

Stimullaşdırma müəyyən prinsiplərə əsaslanır:

·Mövcudluq. Hər bir təşviq bütün işçilər üçün əlçatan olmalıdır. Həvəsləndirmə şərtləri aydın və demokratik olmalıdır.

· Qavrama qabiliyyəti. Müxtəlif komandalarda əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən stimulun effektivliyi üçün müəyyən bir hədd var. Aşağı stimul həddini təyin edərkən bu nəzərə alınmalıdır.

· Tədricən. Maddi həvəsləndirmələr daim yuxarıya doğru düzəlişlərə məruz qalır, bu nəzərə alınmalıdır, lakin sonradan təsdiqlənməyən kəskin şəkildə şişirdilmiş mükafat, artan əmək haqqı gözləntisinin formalaşması və əmək haqqının yaranması ilə əlaqədar işçinin motivasiyasına mənfi təsir göstərəcəkdir. işçiyə uyğun gələn yeni aşağı həvəsləndirmə həddi.

·Əməyin nəticəsi ilə onun ödənilməsi arasındakı fərqin minimuma endirilməsi. Məsələn, həftəlik əmək haqqına keçid. Bu prinsipə riayət etmək, əmək haqqı səviyyəsini azaltmağa imkan verir, çünki. “Az daha yaxşıdır, amma dərhal” prinsipi tətbiq olunur. Əmək haqqının artırılması, onun əməyin nəticəsi ilə aydın əlaqəsi güclü motivasiyadır.

· Mənəvi və maddi həvəsləndirmələrin birləşməsi. Həm bu, həm də digər amillər təsir baxımından eyni dərəcədə güclüdür. Hamısı bu amillərin yerindən, vaxtından və təsir predmetindən asılıdır. Buna görə də, bu həvəsləndirmə növlərinin hər bir işçiyə məqsədyönlü təsirini nəzərə alaraq əsaslı şəkildə birləşdirilməlidir.

Həvəsləndiricilərin və həvəsləndiricilərin qarışığı. Onların ağlabatan birləşməsi lazımdır. İqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə həvəsləndirmə əleyhinə (iş yerinin itirilməsi, aclıq, cərimə qorxusu) stimullara keçid üstünlük təşkil edir. Bu, cəmiyyətdə formalaşmış ənənələrdən, kollektivdən, baxışlardan, əxlaqdan asılıdır.

Həvəsləndiricilərə daxildir maliyyə mükafatı və əlavə stimullar.

Əmək haqqı əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin ən mühüm hissəsi, işçinin əməyinin səmərəliliyinə təsir alətlərindən biridir. Bu, şirkətin kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin aysberqinin görünən tərəfidir, lakin eyni zamanda, əmək haqqı əksər hallarda işçinin gəlirinin 70%-ni keçmir. Maddi həvəsləndirmə formalarına əmək haqqı ilə yanaşı, mükafatları da aid etmək olar. Bonuslar bir çox hallarda on üçüncü maaşı əvəz edir. Bonuslardan əvvəl kadrların qiymətləndirilməsi və ya sertifikatlaşdırılması aparılır. Bəzi təşkilatlarda mükafatlar işçinin illik gəlirinin 20%-ni təşkil edir. Mənfəət bölgüsü və səhmlərdə iştirak kimi stimulların əhəmiyyəti artır.

Qeyri-maddi stimullar həm də təkcə ictimai harmoniyaya səbəb olduğu üçün deyil, həm də vergidən yayınmaq imkanı verdiyi üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Qeyri-maddi həvəsləndirmələrə nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi, şirkət mallarının alınmasına endirimlər, tibbi xidmət, həyat sığortası, müvəqqəti əlilliyə görə ödəniş, məzuniyyət, pensiya və digər əsas formalar daxildir.

2.2. Bank işçilərinin motivasiyası. Növləri, növləri, quruluşu.

İş motivləri müxtəlifdir. Onlar insanın əmək fəaliyyəti ilə təmin etməyə çalışdığı ehtiyaclarda, insanın ehtiyaclarını ödəmək üçün ehtiyac duyduğu faydalarda, işçinin istədiyi faydaları əldə etmək üçün ödəməyə hazır olduğu qiymətdə fərqlənir. Onların ortaq cəhəti ondan ibarətdir ki, ehtiyacların ödənilməsi həmişə əmək fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Birlikdə vahid sistem təşkil edən əmək motivlərinin bir neçə qrupunu ayırd etmək olar. Bunlar əməyin mənalılığının motivləri, onun sosial faydalılığı, əmək fəaliyyətinin məhsuldarlığının ictimai tanınması ilə əlaqəli status motivləri, əmək fəaliyyətinin məhsuldarlığının əldə edilməsi motivləridir. sərvət, eləcə də işin müəyyən intensivliyinə yönəlmiş motivlər.

Yaxşı əmək motivini təşkil edərsə, əməyin stimuluna çevrilir. “Əmək motivi” və “əmək həvəsi” anlayışlarının praktiki mahiyyəti eynidir. Birinci halda söhbət əmək fəaliyyəti (motiv) vasitəsilə fayda əldə etməyə çalışan işçidən gedir. İkincisi, işçi üçün zəruri olan imtiyazlar toplusuna malik olan və onu səmərəli əmək fəaliyyəti (həvəsləndirilməsi) şərti ilə təmin edən idarəetmə orqanı haqqında.

Rəhbər həmişə şans elementini yadda saxlamalıdır. Gözlənilməz və qeyri-müntəzəm mükafatlar gözlənilən və proqnozlaşdırıla bilənlərdən daha yaxşı motivasiya edir. Mümkün qədər çox işçiyə kiçik və tez-tez həvəsləndirmələr vermək daha yaxşıdır.

2.3. Motivasiyanın idarə edilməsini qiymətləndirmək üçün əsas yanaşmalar

Qiymətləndirmədə məsrəfləri və faydaları müqayisə edərkən iqtisadi səmərəlilik kadr idarəçiliyindən dəqiq nəyin qiymətləndiriləcəyini dəqiqləşdirmək və müəyyən etmək lazımdır.

Birincisi, seçilmiş kadr siyasətinin həyata keçirilməsi nəticəsində formalaşan müəssisənin xüsusi seçilmiş, təlim keçmiş və həvəsləndirilmiş komandasının köməyi ilə müəyyən fəaliyyət nəticəsinin əldə edilməsi.

İkincisi, minimum vəsait xərcləməklə motivasiyanın idarə edilməsi üçün qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq.

Üçüncüsü, idarəetmə prosesinin özünün effektivliyini təmin edən ən effektiv idarəetmə üsullarının seçilməsi.

Bu yanaşmaların hər biri ayrıca nəzərdən keçirməyə layiqdir.

a) Son nəticəyə nail olmaq

Ümumi iqtisadi effekti müəssisənin bütün təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi hesab etmək olar. Bir halda iqtisadi effekt fiziki və ya pul ifadəsində istehsal həcmidir (ümumi və ya xalis məhsul). Başqa bir halda, satılan məhsulların həcmi, mənfəət də nəzərə alınır. Məhsullar cari qiymətlərlə ifadə edilməlidir, çünki bu, nəticələri xərclərlə müqayisə etməyə imkan verir.

Beləliklə, səmərəliliyin artması ya eyni istehsal nəticəsini əldə etmək üçün xərcləri azaltmaqla, ya da daha yaxşı istifadə etməklə əldə edildikdə, nəticənin artım sürəti ilə müqayisədə xərclərin artım sürətini azaltmaqla əldə edilə bilər. mövcud resurslardan.

Çox vaxt son nəticənin (istehsalın) effektivliyini qiymətləndirmək üçün əmək xərclərinin səmərəliliyinin göstəricisi, xüsusən də əmək məhsuldarlığının göstəricisi - Fri.

Op - müəyyən bir təqvim dövründə istehsal olunan məhsulların (işlərin, xidmətlərin) həcmi, rub.; T - əmək məsrəfləri (adam-saat, adam-gün) və ya orta işçi sayı işçilər.

Ancaq bu göstərici tamamilə dəqiq deyil və bir çox amillərin təsiri altında dəyişir. Kadrlarla işin səmərəliliyi haqqında daha ağlabatan nəticələr müəssisənin əmək xərclərinin dəyərinin qiymətləndirilməsi ilə verilir. Həqiqətən, əmək prosesinin baş verməsi üçün müəssisələr əhəmiyyətli xərclərə gedirlər. Müxtəlif müəssisələrdə əmək vahidinin dəyəri (St) əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir, çünki. əmək məsrəflərinin həcmi St = W/T fərqlidir. Müəssisədə bu cür xərclərin uçotu varsa, o zaman əmək xərclərinin 1 rubluna (F) istehsalın həcmini xarakterizə edən bir göstərici hesablamaq olar.

Müəyyən edilir:

1) Dəyər ifadəsində məhsulun həcminin (cari qiymətlərlə) əmək məsrəflərinin həcminə bölünməsi əmsalı kimi.

2) əmək məhsuldarlığı səviyyəsini (dəyər ifadəsində) əmək xərclərinin eyni vahidinə aid edilən məsrəflərin məbləğinə bölmək yolu ilə: F = Pt / St.

Xüsusi dəyərin göstəricisi Ur 1 rubl üçün istehsal həcminin göstəricisinin tərsidir. xərclər (F) və 1 rubl almaq üçün lazım olan əmək xərclərini (rubl ilə) xarakterizə edir. məhsullar.

Əmək xərclərinin bir rubluna görə istehsal həcminin göstəricisinin dinamikası (F) bu xərclərin səmərəliliyinin dəyişməsinə nəzarət etməyə imkan verir. Məsrəf vahidinə düşən məhsulun artımı onların məqsədəuyğunluğunu göstərir.

Xərclərin gəlirliliyi azaldıqda bu azalmanın səbəblərini təhlil etmək lazımdır. Bu, xarici və daxili amillərdən hansının ona təsir etdiyini öyrənməyə, yəni müəssisənin görülən idarəetmə tədbirləri sayəsində yaradılan işçilərin əmək potensialından rasional istifadə edib-etməməsi sualına cavab verməyə imkan verəcəkdir. b) Motivasiyanın idarə edilməsinin məqsədlərinə minimum xərclə nail olmaq

Səmərəlilik təkcə fəaliyyətin effektivliyini deyil, həm də onun iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə edir, yəni. minimum xərclə müəyyən nəticə əldə etmək. Kadrların idarə edilməsi sistemini qiymətləndirərkən göstəricilərdən təkcə əmək məhsuldarlığı deyil, həm də sistemin özünün səmərəliliyi istifadə edilə bilər. Kadrların idarə edilməsi sistemi, parametrlərini müəssisə üçün lazım olan istiqamətdə dəyişdirmək üçün əmək potensialına təsir etmək üçün hazırlanmışdır. Bu problemi həll etmək üçün müxtəlif yollar var, lakin düzgün seçim ən aşağı qiyməti təmin edir, yəni. pula qənaət edir. İdarəetmənin təsirini əmək potensialının faktiki vəziyyətinin planlaşdırılana yaxınlıq dərəcəsi ilə qiymətləndirmək olar. son məqsəd Kadrların idarə edilməsini bir göstərici ilə ifadə etmək mümkün deyil, buna görə də onların sistemi əmək potensialının müxtəlif aspektlərini (kadrların sayı, peşə ixtisasları, təhsil, motivasiya, əmək, sağlamlıq vəziyyəti) əks etdirən istifadə olunur.

Bu prosesin konkret sahələrində motivasiya idarəetməsinin effektivliyini müəyyən etmək və təhlil etmək mümkündür - kadr siyasətinin səmərəliliyi, kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması, ixtisasartırma, kadrların uyğunlaşma müddətinin qısaldılması və s.

İstənilən halda effektin mənbəyi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün vəsaitə qənaətdir, lakin hazırkı siyasətin əsas vəzifəsi əmək potensialının elə bir vəziyyətinə nail olmaqdan ibarətdir ki, bu, müəyyən iqtisadi və sosial effekt verəcək, nəinki ucuz olduğu bilindiyindən əmək xərclərində maksimum qənaət iş qüvvəsi- həmişə ən yaxşısı deyil, xüsusən də yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalı üçün. Buna görə də, səmərəlilik meyarı kimi xərclərin minimuma endirilməsi əmək potensialının konkret kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin əldə edilməsi ilə bağlı nəzərə alınmalıdır.

İdarəetmə prosesinin effektivliyi idarəetmə sisteminin özünün mütərəqqiliyinin, idarəetmə işinin texniki təchizat səviyyəsinin, işçilərin ixtisasının və s. İdarəetmə prosesinin özünün səmərəliliyini artıran amillər təşkilatın təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərməyə bilməz.

Ümumilikdə sistemin səmərəliliyi onun istismarının vahid xərcləri ilə ifadə edilə bilər. İdarəetmə səmərəliliyini rasionallığın qiymətləndirilməsi ilə xarakterizə etmək olar təşkilati strukturu kadr xidməti. Bu zaman dolayı meyarlardan istifadə olunur - idarəetmə strukturunun saxlanması xərcləri və onların məhsul istehsalında təşkilatın ümumi xərclərində payı. Sistem nə qədər mürəkkəbdirsə (daha iyerarxik səviyyələr və əlaqələr), idarəetmə sisteminin səmərəliliyi bir o qədər aşağı olur.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturunun səmərəliliyi əsasən strukturun özünün dinamikliyindən, onun dəyişikliklərə və kadrların idarə edilməsi qarşısında duran vəzifələrin çətinləşməsinə nə qədər tez reaksiya verməsindən, bazar iqtisadiyyatı şəraitində iş şəraitinə necə uyğunlaşdığından asılıdır.

İqtisadi səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün nəzərdən keçirilən yanaşmaların hər birinin özünün müsbət tərəfləri və həyata keçirilməsində çətinlikləri var. Praktik baxımdan ən məqbul olan, motivasiya siyasətinin müəyyən sahələrinin qiymətləndirilməsi kimi görünür ki, bu da onların həyata keçirilməsi xərclərini müəyyən etməyə və davam edən kadr siyasətinin performans göstəricilərini kifayət qədər dəqiqliklə müəyyən etməyə imkan verir. Bununla belə, müəssisələr müxtəlif formalar mülkiyyət (dövlət, kommersiya və s.) sosial-psixoloji və motivasiya siyasətinin həyata keçirilməsi üsullarının və alternativ variantların həyata keçirilməsi imkanlarının seçilməsində fərqli sərbəstlik dərəcəsinə malikdir.

Beləliklə, effektivliyin ümumi meyarları aşağıdakılar ola bilər:

kadr xərclərinin ödənilməsi müddəti;

Gəlir artımının miqdarı;

Cari xərclərin minimuma endirilməsi;

Mənfəətin maksimumlaşdırılması;

Kadrlar hesabına istehsal xərclərinin minimuma endirilməsi.

Müəssisənin bu və ya digər meyardan istifadəyə yönəldilməsi davam edən motivasiya siyasətinin, onun forma və metodlarının effektivliyini təhlil etmək və əsaslandırmaq üçün istifadə olunan göstəricilərin seçiminə yanaşmanı əvvəlcədən müəyyən edir.

Hissə II

3.1. Bankda strateji planlaşdırma

Strateji planlaşdırmaya müasir yanaşma banklarda planlaşdırma sistemləri, onların informasiya və digər dəstəkləyici alt sistemləri, eləcə də digər proseslər və digər proseslərin layihələndirilməsi zamanı bu qarşılıqlı asılılığın nəzərə alınması zərurətini qeyd edərək, bankın planlaşdırma və digər funksiya və fəaliyyətlərinin qarşılıqlı asılılığını qəbul edir. sistemləri.

Plan sistemi. Prosesin nəticəsi strateji planlaşdırma, onun çıxışı bütün növ planlaşdırılan göstəriciləri və müvafiq dövrlərin sonunu əks etdirən planlaşdırma sənədləridir ("planlar sistemi" adlanır).

Planlar sisteminin, yəni bir-biri ilə əlaqəli planlar toplusunun işlənib hazırlanması zərurəti onunla müəyyən edilir ki, mürəkkəb strateji problemlərin həlli də kifayət qədər mürəkkəbdir. Onlar o mənada mürəkkəbdirlər ki, elmi, texniki, texnoloji, maliyyə və s. kimi təbiətcə çox fərqli amilləri nəzərə almağı, təşkilatın geniş çeşidli müştərilərinin iştirakını və dəstəyini tələb edirlər.

Planlar ən vacib elementlərdən biri kimi mürəkkəb problemlərə təklif olunan “həll yollarını” ehtiva etməli olduğundan, onların özləri də bu problemlərdən heç də az mürəkkəb olmamalıdır. Buradan belə nəticə çıxır ki, sadə plan və ya planların sadə iyerarxiyası müasir bankın problemlərinin həlli üçün adekvat vasitə ola bilməz. Daha doğrusu, bankın gələcəkdə üzləşəcəyi mürəkkəb problemlərin müxtəlif aspektlərini, onların həlli imkanlarını, təsirini əks etdirən və nəzərə alan bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan şəxsi planlar sistemi olmalıdır. müxtəlif qruplar bank müştəriləri, eləcə də bu planların müəyyən elementləri arasındakı əlaqə. Baş plana münasibətdə tabeçiliyin rolunu oynayan bir-biri ilə əlaqəli dörd növ plan var.

a) Yaxın gələcək üçün inkişafın əsas istiqamətləri və strategiyası.

b) uzunmüddətli plan, bir ildən artıqdır və adətən məhsul və xidmətlərin təkmilləşdirilməsi perspektivini, həmçinin bank tərəfindən həyata keçirilən yeni nəsil xidmətlərin buraxılışına keçidi əhatə edir.

c) Adətən bir və ya iki il üçün işlənib hazırlanmış və əsasən bankın cari fəaliyyətini əhatə edən istehsal (qısamüddətli) plan.

d) Yeni xidmət növlərinin inkişafı, yeni bazarlara daxil olmaq, yeni texnologiyaların tətbiqi, ayrı-ayrı bank bölmələrini birləşdirərək təşkilati strukturun yenidən qurulması, digər banklarla birləşmə və s. kimi xüsusi məqsədləri müəyyən edən xüsusi planlar (layihələr). .

Bütün bu bir-biri ilə əlaqəli planlar bankın planlaşdırılan fəaliyyətinin həyata keçirilməsi formaları və vəzifələri, məqsədləri və strategiyaları əlaqələndirmək üçün əsas rolunu oynayır. Bu tip planlar həm də müxtəlif idarəetmə səviyyələrində və bankın müxtəlif departamentlərində əldə edilən planlaşdırma nəticələrini uyğunlaşdırmaq, müxtəlif vaxt dövrlərini əhatə etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bankın inkişafının əsas istiqamətlərində ümumi məqsədlərə nail olmaq strategiyası və fəaliyyətinin əsas istiqamətləri müəyyən edilmişdir. Bankın uzunmüddətli planı daha ətraflı şəkildə hazırlanır. O, uzun müddət əhatə edir, yeni xidmətlərin tətbiqi və yeni resurslardan istifadə imkanlarını nəzərə alır. AT istehsal planı planlaşdırma üfüqü daha dardır, lakin digər cəhətlərdən bu plan əvvəlkindən geri qalmır. Xüsusi planlar (layihələr) müxtəlif vaxt üfüqlərinə malikdir, lakin istiqamət baxımından onlar məhdud sayda konkret məqsədlərə nail olmağa və dar diapazonda resurslardan istifadə etməyə yönəlib.

Birinci adları çəkilən iki növ plan strateji planlaşdırma sisteminin əsas məhsuludur. Bununla belə, onlar cari layihə, proqram və istehsal planlarına əsaslanmalıdırlar. Onlar gələcək istehsala və xüsusi planlara (layihələrə) çevrilməlidir. Son iki növ plan da strateji planlaşdırma sisteminin bir hissəsidir. Planlaşdırma sisteminə daxil olan müxtəlif planların bir-birinə bağlılığından az əhəmiyyət kəsb etmədən onların məzmunudur. Bu planların hər birində banka gələcək şərtlərə uyğunlaşmaq, böyümək və ya əksinə, əməliyyatları dayandırmaq imkanı verən uyğunlaşma mexanizmi olmalıdır.

Belə mexanizmlər digər bankların alınması planları, bankın ümumi məqsədlərinə nail olunmasına töhfə verən resurs bazasının inkişafı planları və gələcəkdə bankın rifahını təmin edən bir çox digər elementlər ola bilər. mövcud vəziyyətdən çox fərqlidir. Planlaşdırma prosesi. Mürəkkəb planlar sisteminin işlənib hazırlanması və istifadəsinin səmərəli olması üçün planlaşdırma prosesi təşkil edilməlidir. Eyni zamanda, əgər bank kiçikdirsə və ya onun bölmələrinin planlarının göstəricilərini sadəcə yekunlaşdırmaq və əlaqələndirməklə konsolidasiya edilmiş planı əldə etmək olarsa, xüsusi təşkilat tələb olunmur. Bununla belə, planlaşdırmanın əsas üstünlüklərindən biri sinergetik effekt əldə etməkdir. Odur ki, bankın elementlərinin, fəaliyyət və proqramlarının əlaqəsini, qarşılıqlı əlaqəsini və bir-birindən asılılığını düzgün qiymətləndirmək üçün müəyyən nizama ehtiyac var. Planlaşdırmada sinergik effekt əldə etmək üçün bankın müxtəlif plan və şöbələrinin qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı asılılığının faydalarını reallaşdırmaq üçün əsas kimi bu təxminlərdən istifadənin müəyyən mexanizmlərini hazırlamaq lazımdır.

Adaptiv planlaşdırma prosesinin prinsipial modeli aşağıdakı bloklardan ibarətdir: məqsədlərin ilkin təsviri, xarici mühitin proqnozları, planlaşdırma ilkin şərtləri, bank məqsədlərinin seçilməsi, alternativlərin qiymətləndirilməsi, planların işlənib hazırlanması, strategiyaların işlənib hazırlanması. Məqsədlərin ilkin təsviri. Strateji planlaşdırma prosesi ilə başlayır ilkin müəyyənləşmə bank məqsədləri. Bu məqsədlərin tərifi ilkin xarakter daşıyır və gələcək imkanların sərhədlərini və bu imkanları qiymətləndirmək üçün lazım olan məlumatlara ehtiyacın qiymətləndirildiyi başlanğıc nöqtəsini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulub. Bankın gələcək hədəflərini müəyyən etmək çox çətin ola bilər, çünki o, sizi gündəlik təcrübədə istifadə olunanlardan fərqli şərtlərlə düşünməyə məcbur edir. Xarici mühitin proqnozları. əsas məqsəd proqnozlar - planlaşdırıcılara xarici mühitin ehtimal olunan gələcək vəziyyətinin modelini qurmağa imkan verən gələcəyə baxış. Bu model bankın gələcəkdə üzləşməli olacağı sosial, iqtisadi, siyasi, hüquqi və elmi-texniki amillərin xarakterini əks etdirir. Planlaşdırma fonu. İlkin şərtlər (fərziyyələr) strateji planlaşdırma üçün zəruri olan əsas məlumatı ehtiva edir. Onlar inflyasiya dərəcələri kimi spesifik ola bilər və ya cəmiyyətin əsas dəyərlərində dəyişikliklərlə bağlı fərziyyələr kimi daha ümumi ola bilər.

Planlaşdırılmış fərziyyələr proqnozlarda olanlara əlavə məlumat verir. Bu fərziyyələr planlaşdırıcıya gələcəyin yaradılmış modelini tamamlamağa imkan verir ki, bu da sonradan strateji məqsədlərin qiymətləndirilməsi və seçilməsi üçün əsas kimi istifadə oluna bilər. Bank məqsədlərinin seçilməsi. Bu mərhələ əvvəllər tərtib edilmiş məqsədlərin aydınlaşdırılmasını, təfərrüatlarını və konkretləşdirilməsini əhatə edir. Təşkilatın geniş şəkildə müəyyən edilmiş məqsədləri planlaşdırma prosesinin sonrakı mərhələlərini birləşdirir və istiqamətləndirir.

Alternativlərin qiymətləndirilməsi. Prosesdə növbəti addım məqsədlərinə çatmaq üçün bankın resurslarından istifadənin alternativ yollarının müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsidir. Beləliklə, alternativlərin qiymətləndirilməsi prosesi verilmiş məhdudiyyətlər və gələcək şərtlər altında bankın inkişafı üçün ən yaxşı istiqamətə dair qərardır.

Xərc-fayda metodunun formalarından birini istifadə edərkən alternativlərin qiymətləndirilməsi əvvəllər seçilmiş məqsədlər əsasında aparılmalı və buna görə də bu məqsədlərə uyğun olan alternativlərin seçilməsinə səbəb olmalıdır. Risk və qeyri-müəyyənliyin qiymətləndirilməsi ilə yanaşı, bu alternativlər strateji planlaşdırmanın əsasını təşkil edir. Mənalı olması üçün bankın bəyan etdiyi məqsədlərə və gələcəkdə mümkün risk faktorlarına əsaslanaraq, nə edilməli və nə edilə biləcəyinə görə qiymətləndirilməlidir.

Planların hazırlanması. Məqsədlər seçildikdən və alternativlər qiymətləndirildikdən sonra planın hazırlanması prosesinin əsas məqsədi bankın müxtəlif departamentləri tərəfindən hazırlanmış məqsədlər və alternativlər arasında uyğunluğu təmin etməkdir. fərqli növlər onun fəaliyyəti. Bu mərhələdə həm də bu planların bankın qlobal məqsədlərinə uyğun olmasını təmin etmək üçün lazım olan hər şey alınır: yazılı, sənədli formada seçilmiş məqsədlər, alternativlər və onların həyata keçirilməsini təmin edən fəaliyyətlər qeydə alınır. Beləliklə, bu mərhələ əvvəlkinin təfərrüatları kimi xidmət edir.

Çox vaxt bu, planlamasını təkmilləşdirmək istəyən banklarda az və ya çox effektiv şəkildə həyata keçirilən yeganə addımdır. Planların həyata keçirilməsi strategiyalarının hazırlanması. Seçilmiş strategiya və fəaliyyətlər vasitəsilə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağın alternativ yollarının araşdırılmasına strategiya və fəaliyyətlərin seçiminə ciddi diqqət yetirilməlidir. Planların həyata keçirilməsi strategiyasının bir hissəsi onların çoxluğuna xasdır, çünki planların hazırlanmasında onların effektiv həyata keçirilməsinin alternativ yolları nəzərə alınıb. Məsələn, əgər yeni bina tikiləcəksə, onun tikintisi planı, şübhəsiz ki, seçim kimi mərhələlərin ardıcıl təsvirini ehtiva edəcəkdir. Tikinti, layihələndirmə və s., bu, yeni binanın tikintisi ilə bağlı planlaşdırılmış qərarın həyata keçirilməsinə səbəb olacaqdır. Planın həyata keçirilməsi strategiyası çox vaxt nəzərə alınmalı olan çox mürəkkəb bir cəhətə malikdir: insanların motivasiyası və davranışı. Eyni zamanda, planlaşdırıcı aşağıdakı sualları verməlidir: işçilərin reaksiyası nə olacaq bu qərar? Hazırlanmış planı onlara necə təqdim etmək olar ki, onun uğurla həyata keçirilməsinə töhfə versinlər? Bu planın hansı hissəsini elan etmək olar? Nə vaxt?

İnsanların davranış planının həyata keçirilməsinə təsirin nəzərə alınmasına bu cür yanaşma planın icra strategiyası ilə təkmilləşdirilməsinə xidmət edir. Bu strategiya adətən planlaşdırmanın əsas nəticəsi hesab edilən iş və tapşırıqların bölüşdürülməsi deyil, plandan irəli gələn bütün fəaliyyətləri idarə etmək üçün nəzərdə tutulub. Qərar vermə alt sistemi. Planlaşdırma prosesinin təsvirindən görmək olar ki, planlaşdırma məqsəd və strategiyalar haqqında qərarların qəbulu ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Nəticə etibarı ilə, heç bir planlaşdırma proseduru onun ən mühüm mərhələsinə - qərarların qəbuluna nizamlı yanaşmadan tamamilə sistemli olmayacaq.

Təbii ki, planlı qərarların qəbulu prosesi tam obyektiv və sistemli şəkildə həyata keçirilə bilməz. Qərar vermə alt sistemi rəsmi qərar təhlili çərçivəsində menecerlərin mühakimə və qiymətləndirmələrini vahid bir bütövlükdə birləşdirən vasitə kimi xidmət etməlidir. Subyektiv qiymətləndirmələrin və formal təhlillərin bu qarşılıqlı tamamlanması menecerlərin çətin vəziyyətlərdə strateji qərarlar qəbul etmək qabiliyyətini artırır. Formal qərarların təhlili bankın fəaliyyəti (məsələn, onun gəlirliliyi) və bu səmərəliliyin səviyyəsini müəyyən edən nəzarət edilə bilən və idarə olunmayan parametrlər arasında əlaqəni açıq şəkildə formalaşdıran bir sıra qərar modellərinin istifadəsini nəzərdə tutur. Məsələn, qərar modeli bankın gəlirliliyini xarici iqtisadi şərtlərlə (nəzarət olunmayan amil) və reklam xərclərinin məbləği (nəzarət edilə bilən parametr) kimi strateji seçim dəyişənləri ilə əlaqələndirə bilər.

Bu cür modellər strategiyaların, proqramların və qərarla bağlı planlaşdırmanın digər elementlərinin qiymətləndirilməsi və seçilməsinə rəhbərlik edə bilər. Bu cür modellərin istifadəsi planlaşdırıcıların qərar qəbul edərkən yalnız intuisiyaya və ya (daha az dərəcədə) sınaq və səhvlərə etibar etmə ehtiyacını aradan qaldırır. Qərar qəbuletmə altsisteminin planlaşdırma sisteminə daxil edilməsi planlaşdırmanın qərar qəbuletmə prosesi kimi xarakterini vurğulamağa, həmçinin xüsusi məlumatların əldə edilməsinə və onun emalına ehtiyac olduğunu göstərməyə xidmət edir.

daha yaxşı qərar qəbul etməyə kömək edir. İnformasiya dəstəyi alt sistemi. Bir çox planlaşdırma uğursuzluqları lazımi planlaşdırma məlumatının (qərarların əsaslandırılması üçün verilənlər bazası) olmaması ilə bağlıdır. Çox vaxt məlumat emal olunur informasiya sistemləri banklar, bölmələrinin keçmiş fəaliyyətləri ilə bağlı, əsasən təsviri və tarixi xarakter daşıyır. Bu məlumatların çoxu köhnəlmişdir və yalnız onunla bağlıdır. Strateji planlaşdırma üçün faydalı olmaq üçün məlumat perspektivləri göstərməli və bu aspektlərə diqqət yetirməlidir mühit və bankın gələcəyinə ən çox təsir edən rəqabət.

Verilənlər bazasının məzmununu, onun planlaşdırma prosesinin elementləri ilə, eləcə də müxtəlif planlaşdırma məlumat mənbələri ilə əlaqəsini sxematik şəkildə aşağıdakı kimi göstərmək mümkündür (“Strateji planlaşdırmanın informasiya əsasları” diaqramı). “Strateji planlaşdırmanın informasiya əsasları” sxemi Təbii ki, bu cür böyük həcmdə müxtəlif planlaşdırma məlumatlarını ilkin sistemləşdirmədən emal etmək mümkün deyil.

Planlaşdırma məlumatlarının sistemləşdirilməsi bahalı hesablama sistemlərinin işlənib hazırlanmasına ehtiyac demək deyil. Əksinə, bu, aşağıdakı kimi suallar vermək deməkdir: Nəyi bilməlisiniz? Bu haqda məlumatı haradan ala bilərəm? Onları kim toplayacaq? Bu məlumatlar necə toplanacaq? Onları kim təhlil edib şərh edəcək? Toplanmış məlumatı mümkün qədər sərfəli şəkildə daha sonra tapmaq və əldə etmək üçün saxlamağın ən sərfəli yolu hansıdır?

Çıxarılan məlumatları öz istifadəçiləri arasında vaxtında necə yaymaq olar? Təşkilati dəstək alt sistemi. Strateji planlaşdırma funksiyaları müxtəlif kombinasiyalarda aşağıdakı profillərdən birini formalaşdırmaqla bankın departamentləri arasında müxtəlif üsullarla bölüşdürülə bilər: Uzunmüddətli strategiyalar hazırlayan güclü mərkəzi planlaşdırma xidməti.

Planlaşdırmada iştirak edən təşkilati bölmələrə kömək etməklə uzunmüddətli planlaşdırma təmin edən mərkəzi planlaşdırma xidməti. Uzunmüddətli planlaşdırma üçün səlahiyyətlərin qeyri-mərkəzləşdirilməsi: tərtib üçün məsuliyyətin təyin edilməsi uzunmüddətli planlar icrasına cavabdeh olan bank departamentlərinin rəhbərlərinin üzərinə. “Strateji planlaşdırmaya adekvat olan təşkilat” ilə bağlı sualların əksəriyyəti adətən aşağıdakılardan birinə çevrilir: belə bir bölmə xətt və ya qərargah olmalıdırmı və uzunmüddətli planlaşdırma xidməti korporasiya, onun şöbələri səviyyəsində olmalıdırmı? , ya da hər ikisinə eyni anda bağlı olun. Bu məsələlərə yaradıcılıqla yanaşmaq lazımdır.

Strateji planlaşdırmanın idarəetmə alt sistemi. Strateji planlaşdırma öz-özünə yaranmır; motivasiya lazımdır. Motivasiyanın mühüm elementləri menecerlərin ona münasibəti və bankdakı ab-havadır. İnsanların yerinə yetirdiyi planlaşdırma funksiyaları olduğundan, planlaşdırma prosesinin özü rəsmiləşdirilməli və idarə olunmalıdır. Planlaşdırma prosesi planın həyata keçirilməsi strategiyasının işlənib hazırlanmasını tələb etdiyi kimi, strateji planlaşdırmanın tətbiqi və ya kökündən dəyişdirilməsi də planlaşdırmanın həyata keçirilməsi strategiyasını tələb edir. Beləliklə, planlaşdırmanın özü planlaşdırılmalı və proses idarə edilməlidir.

Planlaşdırma vaxt və resursların əhəmiyyətli dərəcədə investisiyasını tələb edən təşkilati fəaliyyət növüdür. Beləliklə, onun əhəmiyyəti dərk edilmədikdə, ona lazım olduğu kimi davranılması təşviq edilmədikdə və bankdakı digər fəaliyyətlər kimi diqqətlə idarə olunmazsa, o, pisləşir.

Bu "planlaşdırmanın idarə edilməsi"nin bir hissəsi planlaşdırmanın yaradıcı olması üçün zəruri olan təşkilati iqlimə lazımi diqqəti əhatə edir. Belə bir mühiti yaratmağın effektiv yolu bütün səviyyələrdə işçilərin planlaşdırılmasında geniş iştirakını təşviq etməkdir. İşçilər yeni xidmətlərin planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, mövcud xidmətlərin dəyişdirilməsi, təşkilati strukturun dəyişdirilməsi, inkişaf yeni strategiya və s. Bu cür təkliflər kifayət qədər əsaslandırılmalı və sənədləşdirilməlidir ki, planlaşdırıcılar onları qiymətləndirə və hər bir təklifin əlavə araşdırmaya layiq olub-olmadığını görə bilsinlər.

3.2. Bankda effektiv həvəsləndirmə sisteminin qurulması

Yalnız bir insanı nəyin hərəkətə gətirdiyini, onu hərəkətə təşviq edən şeyləri, hərəkətlərinin əsasında hansı motivlərin dayandığını bilməklə, onu idarə etməyin təsirli forma və üsulları sistemini inkişaf etdirməyə cəhd edə bilərsiniz. Bunun üçün müəyyən motivlərin necə yarandığını və ya səbəb olduğunu, motivlərin necə və hansı üsullarla həyata keçirilə biləcəyini, insanların necə həvəsləndirildiyini bilmək lazımdır.

İqtisadi mühitin reallıqlarını nəzərə alsaq, hər hansı birinin sağ qalması sahibkarlıq strukturu Rusiyada bazar iqtisadiyyatının formalaşması şəraitində bu, birbaşa öz işçilərinin əqli mülkiyyətindən asılıdır. Məhz bu subyektiv əsasda kadrların düşünülmüş peşəkar fəaliyyəti, idarəetmə qərarlarının hazırlanmasına evristik yanaşmalar və riskli işgüzar hərəkətlərin bacarıqla həyata keçirilməsi mümkündür. Təəssüf ki, biznes strukturlarının rəhbərləri və iqtisadçıları çox vaxt işçilərin işə münasibətinə lazımi əhəmiyyət vermirlər. Belə etinasızlıq əməyin stimullaşdırılmasında mənəvi-psixoloji amilin həlledici əhəmiyyətinin düzgün qiymətləndirilməməsinə gətirib çıxarır. Həvəsləndirmə sistemi sahibkarlıq fəaliyyətiİnsanlara güclü psixoloji və mənəvi təsir göstərir, onlarda vicdanla, peşəkarcasına və yenilikçi işləməyə güclü həvəs oyatmağa hesablanıb. İşə münasibəti stimullaşdıran səhv düşünülmüş sistem işçiləri nizamsızlaşdıra və onların fəaliyyətlərinin səmərəliliyini poza bilər. Buna görə də insanlarla işləyərkən əməyin motivasiyası və stimullaşdırılmasının psixoloji əsaslarını bilmək vacibdir.

Rusiyada əməyin həvəsləndirilməsi sistemlərinin formalaşması prosesi çətin sosial-iqtisadi şəraitdə baş verir. Ölkədə uğurlu müəssisələr çox deyil. Onların hər birində nəzərə alaraq öz motivasiya və stimullaşdırma modelini yaratmağa çalışırlar real şərait iqtisadi mühit. Üstəlik, bəzi top-menecerlər hələ də sovet təcrübəsinə əsaslanaraq öz motivasiya modellərini formalaşdırırlar, bir çox qərbyönümlü şirkətlər öz müəssisələrində xarici idarəetmə texnologiyalarını tətbiq edirlər. Dünyanın kifayət qədər geniş təcrübəsində analoqu olmayan keyfiyyətcə yeni modellər hazırlayanlar da var.

3.3. Motivasiyaya yeni yanaşmalar

Tipik müasir kadr siyasəti Moskva banklarının əksəriyyətində uğurla tətbiq olunan , ən azı aşağıdakı elementlərin mövcud olduğunu göstərir:

1. İşçinin ümumi gəlirinə təsir etməyə imkan verən əmək haqqı sistemi, yəni:

a) bankın məqsədlərinə çatmaqda işçinin töhfəsinə uyğun mükafatın təmin edilməsi;

b) işçilərin yüksək məhsuldar əməyə həvəsləndirilməsi;

c) ən yaxşı mütəxəssislərin və menecerlərin saxlanılması;

d) ixtisaslı mütəxəssislərin və menecerlərin cəlb edilməsi.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün əməyin ödənilməsi sistemi rəqabətqabiliyyətlilik, əməyə görə mükafatın differensiallaşdırılması, ardıcıllıq, biznesin vəzifə və məqsədlərinə uyğunluq, çeviklik, fəaliyyətə diqqət, ədalətlilik, dürüstlük, açıqlıq, qənaətcillik kimi prinsiplərə əsaslanmalıdır. , dəyişikliyin idarə edilməsi.

2. Bankın kadrlarının psixo-fizioloji, sosial-psixoloji, təşkilati və lazımi peşə aspektləri daxil olmaqla uyğunlaşma sistemi. Bizim vəziyyətimizdə peşəkar uyğunlaşmanın sınaq müddəti ilə vaxtında üst-üstə düşdüyünə dair fərziyyələr irəli sürülür.

3. Qiymətləndirmə sistemi - bütün digər kadr idarəetmə prosedurları (təlim, karyera yüksəlişinin şəffaflığı, maddi və qeyri-maddi mükafatlandırma) ilə əlaqəli olan personalın fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi.

4. Bank işçilərinin hazırlanması və ixtisasartırma sistemi. Bank sektorunda təlim bilik və bacarıq çatışmazlığını aradan qaldırmağa yönəlmiş, əsasən instrumental xarakter daşıyır. Eyni zamanda, bankda köklü dəyişikliklər proqramının həyata keçirilməsinin səmərəliliyi birbaşa bankın kadrlarının uğurlu inkişafı və nəticədə bank mütəxəssislərinin davamlı öyrənilməsi üçün sabit motivasiyasının formalaşdırılması ilə bağlıdır. .

5. İş proseslərinə kadrların cəlb edilməsi qaydası və s. Kadrların təşkilatın fəaliyyətinə cəlb edilməsi, yaxşı ünsiyyət kollektivin vaxtında məlumatlandırılması isə onun məhsuldarlığı ilə birbaşa bağlıdır.

6. Personala icbari tibbi yardım proqramı, mümkünsə könüllü tibbi sığorta.

7. Hər bir təşkilatın özəlliyi əsasında formalaşan və həyata keçirilən qeyri-maddi həvəsləndirmələrin əlavə paketi.

8. Psixoloji dəstək və əks əlaqə sistemi, psixoloji müayinələrin və rəy sorğularının vaxtında aparılması yolu ilə kadrların və rəhbərliyin təhlili.

Menecerlər həmişə tabeliyində olanları səmərəli işləməyə hansı motivlərin stimullaşdırdığını aydın başa düşmürlər. Bu problem dünyanın bir çox təşkilat və müəssisələrinə xasdır. Qərbi Avropa və Amerikadakı təşkilatlarda aparılan tədqiqatlar göstərdi ki, menecerlər çox vaxt əmək haqqı, təhlükəsizlik, etibarlılıq kimi işçilər üçün “əsas motivlərin” əhəmiyyətini həddindən artıq qiymətləndirir, işə daxili stimulları - müstəqillik, yaradıcılıq, yüksək nəticələr əldə etmək istəyini lazımi səviyyədə qiymətləndirmirlər. Belə ki, rəhbərlər tabeçiliyində olanların işindən məmnunluğun on əsas amili arasından seçim edərkən ilk növbədə aşağıdakıları ayırıblar: yaxşı maaş, işin təhlükəsizliyi, yüksəliş imkanı, yaxşı iş şəraiti. İşçilərin özləri cavab verəndə ilk növbədə aşağıdakı amilləri qoyurlar: insan tanınması, tam məlumat, şəxsi işlərdə köməklik, maraqlı iş, ailənin asudə vaxtını təşkil etmək imkanı, uşaqlarla istirahət və s.

Beləliklə, yeni bank texnologiyaları bank işçilərinin motivasiyasına mövcud vəziyyətə uyğun gələn yeni yanaşmalar tələb edir.

İşçilərin iş motivasiyasını stimullaşdırmaq üçün bir sistem hazırlayarkən aşağıdakı meyarlar müəyyən edilir:

1. Mürəkkəblik. İnsan fəaliyyəti mürəkkəb bir əlaqədə olan və tez-tez qarşıdurmada olan bütün səbəblər (şüurlu və şüursuz) tərəfindən motivasiya olunur. Çoxistiqamətli meyllərin vektorlarının cəmi son nəticədə fəaliyyət istiqamətini müəyyən edir. Əməyi stimullaşdırmaq üçün xarici və daxili həvəsləndirmə balansını yaratmaq, əməyə maddi və “mənəvi” (mənəvi) həvəsləndirmələri birləşdirmək çox vacibdir.

2. Əminlik. Həvəsləndirmənin xarakterini müəyyən edən meyarlar sistemi birmənalı şəkildə tərtib edilməli və bütün işçilər üçün başa düşülməlidir. İşçilər onların hərəkətlərinin təşkilat üçün arzuolunan, hansının dözümlü, hansının qəbuledilməz olduğunu aydın başa düşməlidirlər. Sadə dillə desək, işçi peşəkar fəaliyyətində nəyə görə həvəsləndiriləcəyini və cəzalandırılacağını, bu mükafat və cəzaların miqyasının nə qədər ola biləcəyini aydın başa düşməlidir.

3. Obyektivlik. İşçi onun fəaliyyətinin obyektiv qiymətləndiriləcəyinə əmin olmalıdır. Mükafat və ya cəza şəxsi və konkret olmalıdır. Eyni zamanda, təkcə cəzanın deyil, təşviqin də ədalətli olması çox vacibdir, çünki. Haqsız təşviq, səbəbə layiq olmayan cəzadan daha çox zərər verir. Hər bir konkret layiqli işçi həvəsləndirilməlidir: müəyyən edilmişdir ki, bütövlükdə komanda həvəsləndirilərsə, bu, daha az stimullaşdırıcı təsir göstərir.

4. Stimullaşdırmanın “qaçılmazlığı”. Həvəsləndirmə sistemi işçilərə onların “düzgün” və ya “səhv” davranışının qaçılmaz olaraq mükafat və ya cəzaya səbəb olacağına əminlik yaratmalıdır. Eyni zamanda, effektiv menecer yaxşı bilir ki, bəzən nailiyyətlərə hər hansı bir şəkildə reaksiya verməməkdənsə, işdəki nöqsanları “görməmək” daha yaxşıdır.

5. Vaxtlılıq. Bu gün insan üçün əhəmiyyətli olan sabah öz aktuallığını itirə bilər. Uzun müddət nəyisə gözləyən, sonra isə gözləməyi dayandırıb özü istefa verən insan haqqında belə deyirlər: “O, arzularını üstələyib”. Həvəsləndirmə sistemi tez işləməlidir, müvəffəqiyyəti gücləndirməlidir və ya "yanlış" davranışı dəyişdirməyə məcbur etməlidir ki, işçi öz hərəkətlərini təşkilatın maraqları ilə daha aydın şəkildə əlaqələndirsin.

Qrup işi nəticəsində müxtəlif səviyyəli və müxtəlif keyfiyyətlərə malik məhsul əldə etmək olar. Bu, hansı vəzifənin qoyulduğundan və qrupun imkanlarından asılıdır.

İşçi onun fəaliyyətinin obyektiv qiymətləndiriləcəyinə əmin olmalıdır. Mükafat və ya cəza şəxsi və konkret olmalıdır.

Nəticə

Əgər hətta on il əvvəl Dövlət Bankı Rusiyanın bank xidmətləri bazarında demək olar ki, tam inhisarda idisə, indi banklar hər bir müştəri üçün mübarizə aparmağa məcburdurlar. Rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün əsas vasitə insanın, bank işçisinin kassadan tutmuş prezidentinə qədər fəaliyyətidir. Hər kəs keyfiyyətli müştəri xidmətində maraqlı olmalıdır və əsas motiv bankın rifahı və rəqabət qabiliyyətinin artırılması, deməli, işçilərin rifahının yaxşılaşdırılması olacaq.

Bankdaxili ixtisaslaşmanın yüksək səviyyədə olması, məsuliyyət dairəsinin dar olması ilə əlaqədar problemlərin kompleks şəkildə həllini və şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini çətinləşdirir. Bu kontekstdə kadrların idarə edilməsinin məqsədəuyğun istiqaməti təkcə rəsmiləşdirilmiş prosedurlar şəklində deyil, şöbələr arasında əlaqələrin genişləndirilməsi və dərinləşdirilməsi ola bilər. Qeyri-rəsmi əlaqələr vacibdir, daha az əhəmiyyət kəsb etmir, onları qorumaq və inkişaf etdirmək lazımdır. Bu cür əlaqələrin genişləndirilməsi və dərinləşdirilməsi məlumat çatışmazlığını dolduracaq və bankdakı ümumi vəziyyət haqqında biliklərin qarşılıqlı zənginləşməsinə kömək edəcəkdir. İşçilər ümumiyyətlə bank problemlərinə daha çox qarışacaqlarını hiss edəcəklər. Analitik və proqnozlaşdırma materiallarının müntəzəm mübadiləsi banka əməliyyatların, balansın və s. Bölmələrin yüksək ixtisaslaşmış olmasına baxmayaraq, onların işi arasında əlaqə var və əlavə informasiya məsələn, valyuta əməliyyatları departamentindən dolların məzənnəsinin dəyişməsi barədə kredit şöbəsinə yaxın gələcəkdə kreditlər üzrə faiz dərəcələrinə mümkün yenidən baxılması barədə siqnallar verilir.

Bank işi rəqabətli mübarizədə uğuru təmin edən bacarıqlı intellektual əməyə əsaslanır.

Bu ən dəyərli və mühüm resursdan maksimum səmərəli istifadə etmək üçün kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və bacarıqlarının artırılması zəruridir. Banka kadrların ixtisasının artırılması və yenidən hazırlanması xərclərinin minimuma endirilməsinə kömək etmək və eyni zamanda daxili bank təlim sisteminin səmərəliliyini artırmaq məqsədilə distant təhsil imkanlarından istifadə əsasında bank işçilərinin hazırlanması variantı təklif edilir. Banklar ənənəvi təlim formaları ilə yanaşı, təchiz olunmuş iş yerlərində tele-təlimdən istifadə etməlidirlər fərdi kompüterlər- telefonlaşma.

Bir bank institutu daxilində funksiya və sahə mənsubiyyətinə görə tamamilə fərqli sektorların, şöbələrin, şöbələrin olması müvafiq motivasiya metodlarından, kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərindən, mükafatların və maddi mükafatların yanaşma və prinsiplərindən istifadəni nəzərdə tutur.

Güclü əmək motivasiyası, bir tərəfdən, bankın çiçəklənməsi və inkişafının qarantıdır; və digər tərəfdən, kifayət qədər yüksək məhsuldarlıq səviyyəsində işçinin psixoloji sabitlik amili.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Yarıgin S.V. Kommersiya bankının kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri (metodoloji və təşkilati əsaslar) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Mühasibat uçotu siyasəti və işçilərin həvəsləndirilməsi şirkətin strategiyasına dəstək kimi - Rusiyada və xaricdə idarəetmə, № 4, 2003

3. Svirina I. Sertifikatlaşdırma kadrların ixtisas səviyyəsinin qiymətləndirilməsi mexanizmi kimi - Kadrlar xidməti və kadrlar, № 10, 2006

4. Mühasibat uçotu, vergilər, banklar - www.buhteach.ru

5. Mühasibat uçotu üzrə təlimat. Mühasibat uçotu və maliyyə haqqında hər şey - www.korub-buh.ru

6. Korporativ idarəetmə - www.cfin.ru

7. İdarəetmə ensiklopediyası -www.pragmatist.ru

Bu yazıda biz bir bank olaraq bir çox menecerlər üçün belə aktual məsələni nəzərdən keçirmək istəyirik. Biz də sizə tətbiqdən istifadə edərək effektiv bankın necə qurulacağını söyləyəcəyik KPI sistemləri.

Dərhal qeyd etmək lazımdır ki, bank əməliyyatlarından gəlirlərin azalması və şiddətli rəqabət şəraitində, bankın çətin anlarda sağ qalmasına kömək edən ehtiyatları tapmağa və gələcək inkişaf, rifah və tövsiyələr hazırlamağa imkan verən bankdır.

Bankda motivasiya

Effektiv bankın qurulması bugünkü menecerin ən vacib funksiyalarından biridir. Ağıllı lider mükəmməl başa düşür ki, təkcə həyata keçirmək kifayət deyil ən son texnologiya daha çox maliyyə gəlirləri üçün bankçılıqda. ilə bağlı müxtəlif problemlərin həlli ilə də artır insan amili, işçilərin öz fəaliyyətlərinə münasibəti ilə, işin keyfiyyətinin yüksəldilməsində şəxsi marağı ilə, ilə yaradıcılıq məsələlərin həllinə. Belə vəziyyətlərdə məqsədə çatmaq üçün müasir lider işçilərin müxtəlif daxili həvəsləndirici amillərinə, ehtiyaclarına və istiqamətlərinə daim diqqət yetirməlidir.

Menecerlər bəzən tabeliyində olanları səmərəli işləməyə hansı motivlərin stimullaşdıracağını təsəvvür etmirlər. Bu problemlər bütün dünyada müxtəlif təşkilat və firmalara xasdır. Qərbi Avropa və ABŞ-dakı müəssisələrdə aparılan tədqiqatlar göstərdi ki, bir çox menecerlər əmək haqqı, etibarlılıq, təhlükəsizlik kimi “əsas motivlərin” işçilər üçün əhəmiyyətini çox yüksək qiymətləndirir və uğurlu iş üçün digər stimulları lazımi səviyyədə qiymətləndirmirlər.

Digər tərəfdən, əmək üçün bu cür həvəsləndirmələr çox vaxt düzgün qiymətləndirilmir, məsələn: işçilərin işinin tapşırığının və təşkilinin aydın ifadəsi, habelə iş prosesində effektiv nəticə.

Bank işçilərinin effektiv motivasiyası

Bankda düzgün olan, bank işçilərinin kifayət qədər fəaliyyət azadlığına malik olmalarını, rəhbərliyin qarşıya qoyduğu əməliyyat və strateji vəzifələrin həlli üsullarını müstəqil seçə bilmələrini nəzərdə tutur. Bununla belə, eyni zamanda, işçilərin bütün hərəkətləri müəyyən edilmiş texnologiyalara və qaydalara aydın şəkildə uyğun olmalıdır.

Tabeliyində olanlar təkcə fəaliyyət və işdəki məqsədlərini deyil, həm də bütün iş bölməsinin və ya ofisinin məqsədlərini, həmçinin bankın bir çox məqsəd və ya prioritetlərini yaxşı başa düşməlidirlər.

Əmək motivasiyası hər bir fərdi işçini və ya bütün insanlar qrupunu ümumi istehsal məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş səmərəli fəaliyyətə stimullaşdırmaq üçün vacib bir prosesdir.

Bank işçiləri istənilən təşkilatda hər hansı digər iş sistemi ilə yanaşı, bu şirkətin işlənib hazırlanmış strategiyasına, təşkilatın resurslarına, strukturuna və korporativ mədəniyyətinə tam və dəqiq uyğun gəlməlidir. Rəhbər öz təşkilatında bir sıra ixtisaslı və məsuliyyətli insanları cəlb etmək və saxlamaq istəyirsə, əsas motivasiyanı tabeliyində olanlarda tapmağa çalışmalıdır.

Maddi mükafat bankda cəminin yalnız bir hissəsidir. Bu həvəsləndirmə mühüm rol oynayır, lakin siz ona tam etibar etməməlisiniz, çünki bu, heyəti saxlayan yeganə amil deyil. Bir təşkilatın korporativ tipli mədəniyyət və ya pis və narahat daxili mikroiqlimlə əlaqəli problemləri varsa, o zaman mükafatlar və ya əlavə bonuslar ilə işçiləri uzun müddət xidmətdə saxlaya bilməzsiniz. Onlar asanlıqla başqa bir şirkətə gedə bilərlər, burada əmək haqqı daha da aşağı ola bilər, ancaq xoşagəlməz mühit və çətin iş mühiti dəyişdikdə.

Buna görə bankda motivasiya ilk növbədə menecerin nail olacağına təsir edən müxtəlif göstəricilər sistemi kimi nəzərə alınmalıdır. maksimum səmərəlilik iş.