0

EDUKACJA

UNIWERSYTET PAŃSTWOWY WŁADYWOSTOK

GOSPODARKA I SERWIS)

INSTYTUT KORESPONDENCJI I KSZTAŁCENIA NA ODLEGŁOŚĆ

RAPORT

O PRAKTYCE EDUKACYJNEJ

gr. D/BUP-12-032 ________________________ A.E. Wojownicy

Kierownik

Sztuka. nauczyciel ________________________

Kierownik

od firmy ________________________

Władywostok 2014

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Państwowa instytucja edukacyjna wyższego szczebla

Edukacja

GOSPODARKA I SERWIS"

INSTYTUT PRAWA I ZARZĄDZANIA

KATEDRA ZARZĄDZANIA KADRAMI I PRAWA PRACY

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evgenievich

Katedra „Zarządzania Zasobami Ludzkimi i Prawa Pracy” gr. D/BUP-12-032

Reżyseria: Postęp naukowy - M LLC

Odbycie stażu wprowadzającego w specjalności „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”

Kierownik praktyki: __________________________

Notatki o ukończeniu i terminach ćwiczeń

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Państwowa instytucja edukacyjna wyższego szczebla

Edukacja

„Uniwersytet Państwowy we Władywostoku

GOSPODARKA I SERWIS"

INSTYTUT PRAWA I ZARZĄDZANIA

KATEDRA ZARZĄDZANIA KADRAMI I PRAWA PRACY

DZIENNIK

studentka II roku gr. D/BUP-12-032

Bojcow Anton Jewgienijewicz

Miejsce stażu

Kierownik praktyki w przedsiębiorstwie ____________________________________

(nazwisko, imię, patronim, stanowisko)

	Poddział		Podpis kierownika praktyki
		Studium procedury rejestracyjnej dla Scientific Progress-M LLC i licencji.
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC.	Badanie profilu produktowego firmy Scientific Progress - M LLC
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Weekend
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Studium struktury zarządczej Scientific Progress-M LLC w oparciu o tabelę kadrową.

	Poddział	Krótki opis wykonanej pracy	Podpis kierownika praktyki
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Badanie profilu produktowego Scientific Progress-M LLC
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Analiza lokalizacji, cech i cech obsługiwanej populacji.
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Weekend
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Zapoznanie się z harmonogramem zatrudnienia.
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Zapoznanie ze specyfiką organizacji pracy oficera personalnego firmy
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Studium umowy o pracę w Scientific Progress-M LLC
	Dział Zasobów Ludzkich Postępu Naukowego-M LLC	Badanie komponentu motywacyjnego działu sprzedaży

Rozpoczęcie praktyki 02.06.2014 Zakończenie praktyki 21.06.2014

Podpis stażysty________________

___________________________________________

(nazwisko, imię, patronimika menadżera)

____________________________

podpis osobisty

Informacja zwrotna na temat pracy studenta VSUES na podstawie wyników stażu przeddyplomowego

Student Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, II rok, Instytut Prawa i Zarządzania, specjalność „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”), w dniach 02.06.2014 - 20.06.2014 odbył szkolenie wprowadzające i praktyczne w Scientific Postęp Research LLC - M" jako pracownik działu HR - stażysta.

Ważne cechy zawodowe przyszłego specjalisty wykazane podczas praktyki oceniane są w pięciopunktowym systemie w następujący sposób:

Profesjonalizm – cechy biznesowe i organizacyjne

Cechy osobiste

Ocenia się poziom wyszkolenia przyszłego specjalisty zgodnie z wymaganiami Twojej organizacji

Aby podnieść „jakość” i konkurencyjność przyszłego specjalisty na rynku pracy, należy zwrócić uwagę

Rozwój cech,

Zdobywanie wiedzy,

Doskonalenie umiejętności i zdolności praktycznych,

Kształtowanie kultury zachowania

Inne (określ obszary problemowe)

Kierownik praktyki

od firmy ________________________________________________________________

(stanowisko, I.O. Nazwisko)

Wstęp................................................. ....... .................................. ............. .................................. ..... 10

Pierwszy blok. Podstawy teoretyczne zarządzanie personelem................................................ ............... jedenaście

Drugi blok........................................... .................................................... .................................. 14

1 ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa............................................ .................................................. 14

2 Analiza działalności przedsiębiorstwa .................................................. ...................................................... ... 15

3 Zarządzanie motywacją i zachętami pracowników........................................... .................. .............. 18

3.1 Prowadzenie badań socjologicznych nad źródłami i rodzajami motywacji........................... 18

3.2 Wyniki organizacji i motywacja personelu .................................................. ............... 19

3.3 Wpływ czynników higienicznych na motywację personelu........................................... ............... 20

3.4 Czynniki motywacji wewnętrznej........................................... ....... .................................. ............. ... 24

Trzeci blok .................................................. .................................................... ........................................... 29

Wniosek................................................. .................................................. ...................................... trzydzieści

Wykaz wykorzystanej literatury .................................................. .................................................. ............... .. 31

Wstęp

Zgodnie z celem postawiono następujące zadania:

• przestudiować koncepcję i określić miejsce personelu jako najważniejszego zasobu organizacji;
• zbadać podstawy metodologiczne rekrutacji i oceny personelu w organizacji;
• przeanalizować teorię rozwoju motywacji personelu za granicą i określić możliwości jej wykorzystania doświadczenia zagraniczne w tym zakresie w warunkach organizacji krajowych;
• zbadać problemy polityki personalnej i rotacji personelu w Scientific Progress-M LLC
• opracowywać zasady i metody motywowania personelu w organizacji;
• uzasadnić mechanizm selekcji, oceny i motywowania personelu w dziale organizacji;
• opracować projekt organizacyjny mający na celu usprawnienie procesu doboru i oceny personelu;
• opracowywać rekomendacje dotyczące motywacji pracowników;
• przetestować metodologię i sposób działania proponowanego mechanizmu poprzez badania empiryczne z wykorzystaniem metod socjologicznych.

Przedmiotem opracowania jest proces zarządzania personelem w oddziałach Scientific Progress-M LLC.

Przedmiotem badania jest organizacja Scientific Progress-M LLC

Jako metody badawcze wykorzystano instrumenty analiza ekonomiczna, metody badań statystycznych, takie jak kwestionariusze, ankiety, testy.

Pierwszy blok. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem

Aby skutecznie konkurować na szybko rozwijającym się rynku, organizacje muszą stale i kompleksowo doskonalić swoje działania. Działy marketingu, sprzedaży, finansów i logistyki w coraz większym stopniu skupiają się na zachodnich modelach i praktykach pracy, wprowadzane są systemy informatyczne, powstają nowe marki.

W porównaniu z wymienionymi powyżej aspektami pracy firmy, obszar zarządzania personelem w dalszym ciągu w niektórych przypadkach pozostaje najmniej zaawansowany technologicznie i łatwy w zarządzaniu.

A ponieważ każda organizacja stanowi jedną całość, każde z jej „słabych ogniw” nieuchronnie wpływa na produktywność innych części mechanizmu korporacyjnego (produkcja, sprzedaż, blok finansowy itp.).

Dlatego przywódcy dużych Firmy rosyjskie Coraz częściej odczuwają potrzebę budowania skutecznych systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Przecież wszelkie innowacje – czy to techniczne, czy ideologiczne – są wykorzystywane i zarządzane przez ludzi, od nich zależy efektywność i sukces pracy organizacji na rynku. Każdy zespół to grupa ludzi zjednoczonych dla tego lub innego wspólnego działania.

Jednym ze sposobów usprawnienia zarządzania personelem jest utrzymanie powiązania systemu zarządzania personelem z celami organizacji. Skuteczność każdego systemu zarządzania organizacją zależy od jego wkładu w osiąganie celów organizacji. Jest to tym bardziej prawdziwe, jeśli chodzi o zarządzanie. przez zasoby ludzkie przenikając wszystkie obszary działalności organizacji i wpływając na skuteczność pozostałych systemów zarządzania – jeżeli system sprzedaży nie działa wystarczająco skutecznie – jest to odzwierciedleniem nieefektywnego zarządzania personelem, gdyż w dziale sprzedaży pracują niewłaściwi ludzie, nie są oni wystarczająco zmotywowani, profesjonalnie przeszkoleni itp.

Zarządzanie personelem jest skuteczne w takim stopniu, w jakim pracownicy organizacji wykorzystują swój potencjał do osiągnięcia jej celów, tj. w jakim stopniu cele te zostały osiągnięte. Zatwierdzenie tego przepisu jako jednej z podstawowych wartości organizacji jest najważniejszym warunkiem stworzenia skutecznego systemu zarządzania personelem. Wiele organizacji charakteryzuje się odwrotną tendencją – oceniania efektywności zarządzania personelem za pomocą specjalnie stworzonych w tym celu wskaźników: satysfakcji pracowników, rotacji personelu, godzin spędzonych na szkoleniach zawodowych w oderwaniu od celów organizacji. Te potencjalnie ważne wskaźniki, rozpatrywane w oderwaniu od celów organizacji, zwykle izolują HR od organizacji. Trend ten jest napędzany powszechnym przekonaniem, że specjaliści HR są zlokalizowani z dala od podstawowej działalności firmy i nie mają na nią żadnego wpływu lub są znikome.

Aby zapewnić wymaganą zgodność, organizacje mogą stosować następujące techniki i metody:

• Przeprowadzać okresowe audyty istniejących systemów zarządzania personelem pod kątem ich zgodności z celami organizacji (zapewnienie wymaganych przez organizację zachowań produkcyjnych). Podobne audyty należy przeprowadzić w przypadku zmiany strategii rozwoju organizacji;
• Zaangażuj personel HR w opracowywanie i przegląd krótkoterminowych planów strategicznych organizacji. Informuj szczegółowo obsługę HR o celach organizacji i postępie w ich realizacji;
• zapewnić stały udział najwyższego kierownictwa organizacji w opracowywaniu i przeglądzie systemów zarządzania personelem, oceniać (w tym nagroda materialna) pracę służby zarządzania personelem w oparciu o wyniki pracy organizacji (stopień osiągnięcia celów organizacji).

Kolejnym kierunkiem doskonalenia zarządzania personelem jest utrzymanie zgodności systemu zarządzania personelem ze stanem otoczenia zewnętrznego i kulturą organizacji.

Środowisko zewnętrzne, w którym funkcjonuje organizacja, jest w ciągłym ruchu – zmienia się sprzęt i technologia, klienci, konkurencja. Zmieniają się sami ludzie – obecni i potencjalni pracownicy organizacji. Systemy zarządzania personelem, które jakiś czas temu dobrze współpracowały ze środowiskiem zewnętrznym, mogą obecnie znajdować się z nim w stanie ostrego konfliktu. Organizacja musi stale monitorować zakres tej rozbieżności i wprowadzać zmiany w swoich systemach, aby zapobiec wystąpieniu kryzysu. Wskaźniki potrzeby zmian, tj. faktyczna niezgodność systemów zarządzania personelem ze stanem otoczenia zewnętrznego może skutkować wzrostem rotacji, spadkiem produktywności, pojawieniem się konfliktów pomiędzy pracownikami a administracją oraz organizacją z agencjami rządowymi.

W przypadku reorganizacji systemów zarządzania personelem, które nie odpowiadają już stanowi środowiska zewnętrznego, kierownictwo organizacji może stanąć w obliczu kolejnego konfliktu generowanego przez odrzucenie nowych metod przez kulturę organizacyjną organizacji. Taki konflikt może być nie mniej bolesny i destrukcyjny w swoich konsekwencjach. Zatem zgodność systemów zarządzania personelem z kulturą organizacyjną jest także warunkiem koniecznym jej efektywnego funkcjonowania. W praktyce organizacje mogą zmniejszyć ryzyko konfliktu pomiędzy praktykami zarządzania a kulturą organizacyjną poprzez:

• uwzględnienie kultury organizacyjnej na etapie tworzenia metod zarządzania personelem i wykorzystanie elementów istniejącej kultury organizacyjnej jako podstawy do wprowadzenia nowych metod;
• wyjaśnienie konieczności i nieuchronności zmian wszystkim pracownikom organizacji (wytworzenie poczucia sytuacji kryzysowej);
• wyjaśnienie korzyści i korzyści, jakie nowe metody przyniosą każdemu pracownikowi i organizacji jako całości;
• próbne wdrożenie nowych metod w jednym z oddziałów organizacji w celu ich przetestowania i oceny wpływu na pracowników organizacji;
• ukierunkowana kampania na rzecz zmiany kultury organizacji, obejmująca przemówienia menedżerów, publikacje w publikacjach wewnątrzorganizacyjnych, wydarzenia publiczne itp.

Dlatego tworząc systemy zarządzania personelem, kierownictwo musi wziąć pod uwagę taki czynnik, jak obecność określonej kultury organizacji. Uwzględnienie istnienia kultury organizacyjnej w praktyce oznacza budowanie systemów zarządzania personelem w taki sposób, aby uwydatniały pozytywne aspekty tej kultury z punktu widzenia celów organizacji i odwrotnie, neutralizowały cechy utrudniające realizację Cele organizacyjne.

Ważnym obszarem doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi jest utrzymanie integralności systemu kadrowego.

Zadaniem systemu zarządzania personelem jest formułowanie zachowań produkcyjnych jego pracowników, zapewniających osiągnięcie celów organizacji. Pożądane zachowanie związane z wydajnością zależy od dwóch głównych czynników - motywacji i zdolności pracownika do wykonywania wymaganych funkcji. Mechanizm motywacji człowieka jest bardzo złożony, dlatego wszystkie metody zarządzania personelem wpływają na chęć pracownika do wykonywania niezbędnych funkcji produkcyjnych. To samo dotyczy kompetencji pracownika, określanych przede wszystkim na etapie selekcji i rozwijanych przez organizację w procesie doskonalenia zawodowego, w zależności od informacja zwrotna oraz wynagrodzenie otrzymywane przez pracownika od organizacji.

Dlatego integralność systemu zarządzania personelem jest najważniejszym warunkiem skutecznego zarządzania pracownikami każdej organizacji. Jeśli systemy selekcji i rozwoju menedżerów organizacji skupiają się na osiąganiu celów strategicznych, dogłębnej wiedzy o biznesie, szerokich perspektywach, umiejętności przyswajania i wykorzystywania nowej wiedzy, a systemy informacji zwrotnej i nagradzania zwracają uwagę na szczególne umiejętności zawodowe, dokładność realizując indywidualne plany, pracownicy organizacji otrzymują sprzeczne „sygnały” na temat tego, jakie zachowania są postrzegane przez organizację i które negatywnie wpływają na ich wyniki.

Organizacja może osiągnąć integralność systemu HR poprzez:

• jasne określenie celów własnych organizacji i komunikowanie ich wszystkim pracownikom;
• szczegółowe modelowanie „idealnych” zachowań produkcyjnych dla wszystkich stanowisk (pracowników) organizacji;
• koordynacja pracy działów personalnych;
• stała interakcja pomiędzy specjalistami ds. zasobów ludzkich a menedżerami liniowymi, którzy bezpośrednio zarządzają personelem.

Efektywne zarządzanie personelem nie jest możliwe bez aktywnego i stałego udziału najwyższego kierownictwa organizacji w definiowaniu zadań zarządzania personelem wynikających z celów organizacji, modelowaniu zachowań produkcyjnych, tworzeniu i wdrażaniu systemów zarządzania personelem oraz ocenie ich efektywności. Ponieważ ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, lider organizacji musi poświęcać większość swojego czasu na zarządzanie ludźmi. Niestety, nie dzieje się tak we wszystkich przypadkach. nowoczesne organizacje zwłaszcza na niższych poziomach hierarchii – na poziomie warsztatów, zespołów, grup. To znacznie zmniejsza skuteczność zarządzania personelem w organizacji jako całości, ponieważ menedżerowie są najważniejszym instrumentem wdrażania metod zarządzania personelem, a niewystarczająca uwaga z ich strony na te kwestie przekształca się w zarządzanie personelem o niskiej jakości.

Organizacja może osiągnąć wyższy stopień zaangażowania kierownictwa w zarządzanie personelem poprzez:

• skuteczna komunikacja, w tym wyjaśnianie potrzeby i korzyści udziału menedżerów liniowych w zarządzaniu personelem jasnym, aktualnym językiem liczb, kosztów, zysków, produktywności itp. Niestety, często specjaliści HR nie rozumieją wystarczająco dobrze specyfiki organizacji i nie potrafią wytłumaczyć się językiem znanym menedżerom;
• pozyskiwanie menedżerów do udziału w formach pracy z „atrakcyjną” dla nich kadrą – prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, szkoleniach zawodowych, zarządzaniu indywidualnymi projektami. Pozwoli im to zdobyć doświadczenie w bezpośrednim uczestnictwie w opracowywaniu i stosowaniu metod zarządzania personelem oraz zapewni możliwość sformułowania bardziej obiektywnego wyobrażenia o zarządzaniu personelem w ogóle;
• specjalne szkolenie z zarządzania personelem, które pozwala na zrozumienie tej funkcji zarządzania organizacją, która odpowiada dzisiaj, oraz rozwinięcie praktycznych umiejętności pracy z personelem.

Zatem struktura organizacyjna i zestaw procedur wykonywanych przez dział personalny może zależeć od wielu czynników, z których najważniejsze to:

• cele strategiczne organizacji;
• kierunek działalności (handel, produkcja);
• etap rozwoju organizacji;
• strategia rozwoju jednostki biznesowej (w przypadku struktur holdingowych);
• poziom zarządzania na wszystkich stanowiskach, począwszy od najwyższych urzędników;
• udział kierownika działu personalnego w zarządzaniu strategicznym;
• stopień zaufania do kierownika działu personalnego;
• liczba personelu;
• priorytetowe obszary pracy z personelem określone misją organizacji.

Jednocześnie punktem skupienia struktury organizacyjnej i funkcjonalnej zarządzania personelem powinny być procesy zarządzania personelem. Strategia zarządzania personelem wyznacza wymagania dotyczące treści tych procesów.

Drugi blok

1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Scientific Progress-M” została utworzona i zarejestrowana w 1996 roku w Moskwie jako osoba prywatna firma handlowa z różnymi zajęciami. Od 1998 roku firma zaczęła dostarczać produkty elektryczne (wyłączniki i urządzenia różnicowoprądowe) do użytku domowego i przemysłowego, a następnie dostarczać sprzęt łączeniowy, ochronny i oświetleniowy dla przemysłu lotniczego i kosmicznego. Z biegiem czasu asortyment dostarczanych produktów znacznie się poszerzył, a prace związane z montażem i dostawą lotniczego wyposażenia technicznego (ATI) stały się jednym z głównych obszarów działalności firmy.

Od 1998 roku do chwili obecnej Scientific Progress-M LLC nawiązała relacje biznesowe z wieloma krajowymi przedsiębiorstwami, deweloperami i producentami statków powietrznych i sprzętu lotniczego. Od ponad 10 lat nasza firma współpracuje z Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republika Czuwaski), będąc jej oficjalnym sprzedawcą i realizując z zakładem szereg wspólnych programów rozwoju nowych produktów.

Wspólny program rozwoju i rozwoju nowych produktów realizowany jest z Biurem Projektów Eksperymentalnych Engel „Signal” im. sztuczna inteligencja Glukharev (EOKB Signal), którego celem jest wykonanie dwóch torowych zwrotnic przeciwwybuchowych typu PPV-2s i PPVD-2s dla nowego kompleksu startowego Angara, na zlecenie Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego GKNPTs im. M.V. Chrunichewa. Ponadto na zlecenie Tianjin Aviation Electromechanical Company (Chiny) wraz z EOKB „Signal” prace nad stworzeniem i rozwojem dwóch typów przełączników ciśnienia SKhM-0.8A i SKhM-3A (przełącznik sygnału z membraną klapową) dla system ochrony silnika wysokoprężnego został prawie ukończony przed przegrzaniem i pożarem.

W ciągu ostatnich dwóch lat nawiązano interakcje biznesowe i opracowano program współpracy z Federalnym Państwowym Przedsiębiorstwem Unitarnym Ufa Aggregate Stowarzyszenie Produkcyjne„(FSUE „UAPO”), którego produkty firma dostarcza na rynek krajowy i zagraniczny. W przyszłości liczymy na znaczne rozszerzenie i pogłębienie współpracy z Federalnym Państwowym Przedsiębiorstwem Unitarnym „UAPO”.

Firma jest bezpośrednio związana z symulatorami lotniczymi. Swego czasu na bazie biura, przy wsparciu organizacyjnym i finansowym, Spółka utworzyła Otwartą Spółkę Akcyjną „Symulatory Lotnictwa”, która jest partnerem biznesowym i „spółką zależną” spółki LLC „Postęp Naukowy - M”

Utrzymujemy długoterminowe relacje biznesowe z takimi krajowymi producentami wyrobów lotniczych jak:

Elektrownia OJSC Sarapul (SEGP)

OJSC „Stowarzyszenie Producentów Jednostek Elektrycznych w Saratowie”

JSC „Zakład „Electropribor”, Alatyr

JSC „Biuro Projektowe Wyrobów Elektrycznych XXI wieku”, Sarapul

OJSC „Moskiewska Fabryka Elektromechanizmów”

Firma CJSC „Inżynieria TESS”, Czeboksary

Produkty tych producentów są dostarczane przez Scientific Progress - M LLC przedsiębiorstwom zajmującym się naprawą samolotów, liniom lotniczym i organizacjom we własnym imieniu i na własny koszt. Nawiązano stosunki umowne na dostawę sprzętu lotniczego z OJSC Aviation Lines of Kubań, OJSC Irkutsk Aircraft Repair Plant nr 403, FSUE 308 ARZ Ministerstwa Obrony Rosji, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Machinery Plant 1 maja, CJSC AviaDelta , CJSC VneshAviaTrans, FSUE Instytut Badawczy Komunikacji Radiowej w Rostowie nad Donem i wielu innych konsumentów ATI.

W jego zajęcia praktyczne Scientific Progress-M LLC koncentruje się na ścisłej współpracy z rosyjskimi zakładami produkcyjnymi kompleksowej gamy produktów i urządzeń. W zakładzie Elektroavtomat OJSC zakończono program opanowania produkcji nowych rozwiązań w sprzęcie przeciwpożarowym i rozpoczęto ich seryjną produkcję.

Dzięki bliskim powiązaniom z rosyjskimi producentami, Scientific Progress-M LLC realizuje zamówienia na montaż i dostawę produktów, sprzętu i części zamiennych zarówno dla klientów rosyjskich, jak i zagranicznych, obejmujących szeroką gamę samolotów. Posiada doświadczenie w dostawach do Chin, krajów bałtyckich, WNP i Ameryki Łacińskiej.

Współpracując z nami skrócisz czas dostaw, oszczędzisz czas, nerwy i pieniądze.

2 Analiza działalności przedsiębiorstwa

W trakcie badań przeanalizowano skład personalny firmy Scientific Progress - M LLC w organizacji (6 pracowników). Charakterystykę społeczno-demograficzną pracowników przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1 – Charakterystyka społeczno-demograficzna pracowników (%)

Zatem wiek większości pracowników waha się od 41 do 50 lat. Tylko zrównoważony rozkład pracowników organizacji we wszystkich grupach wiekowych może zapewnić niezbędny poziom ciągłości.

Tabela 3 – Rozkład personelu według poziomu wykształcenia

Badana organizacja charakteryzuje się dość wysokim poziomem wykształcenia pracowników. Tym samym 33% pracowników posiada wykształcenie wyższe i w większości reprezentują administrację firmy. Jednocześnie 33% pracowników posiada wykształcenie średnie specjalistyczne i średnie techniczne.

Ponadto uważam, że aby dziś zarządzać personelem w dużym przedsiębiorstwie handlowym, konieczne jest posiadanie wyższego wykształcenia.

Tabela 4 — Dynamika składu personelu według stażu pracy

Jak pokazuje analiza dynamiki personelu według stażu pracy, liczba nowych pracowników praktycznie nie wzrasta - z maksymalnie rocznym doświadczeniem, na tle malejącej liczby pracowników, którzy przepracowali w przedsiębiorstwie od 1 do 3 lat . Liczba pracowników z większym stażem pracy pozostaje praktycznie niezmieniona. Można zatem stwierdzić, że w firmie nie ma rotacji.

Tabela 5 - Dynamika rotacji pracowników Postępu Naukowego - M LLC. w latach 2012-2014

W rozpatrywanym przedsiębiorstwie jako całości nie występuje problem rotacji personelu. Nie można zatem mówić o przeglądzie polityki personalnej.

Brak rotacji może świadczyć o dobrym poziomie wynagrodzeń i warunków pracy.

Generalnie zagadnienia związane z rotacją personelu należą do najtrudniejszych w całej nauce o zarządzaniu personelem. Kwestie te nie mogą mieć prostego i szybkiego rozwiązania, gdyż interesy kierownictwa przedsiębiorstwa i zwykłych pracowników manifestują się tutaj inaczej. Aby rozwiązać opisane istniejące problemy, należy często uciekać się do stosowania technik psychologicznych i podejścia indywidualnego.

3 Zarządzanie motywacją i zachętami personelu

W celu zbadania motywacji personelu organizacji przeprowadzono badanie socjologiczne personelu Scientific Progress - M LLC. Badanie ma na celu przede wszystkim identyfikację rezerw motywacyjnych.

Aby zbadać motywację pracowników, przeprowadziliśmy szczegółowe badanie składające się z kilku etapów:

Pierwszy etap. Badanie źródeł i rodzajów motywacji.

Druga faza. Związek motywacji pracowników z wydajnością pracy.

Trzeci etap. Wpływ czynników higienicznych na motywację personelu.

Czwarty etap. Identyfikacja motywatorów zwiększania wydajności pracy i satysfakcji pracowników.

Każdy z tych etapów składa się z szeregu badań. Metodą badawczą była ankieta przeprowadzona wśród całego personelu przedsiębiorstwa Scientific Progress - M LLC. Do przeprowadzenia badania wykorzystano kwestionariusze standardowe oraz kwestionariusze opracowane przez autora.

Do przetwarzania kwestionariuszy zastosowano metody liczenia bezpośredniego, sumy skumulowanej, średniej grupowej oraz metodę OIR. Ankiety zostały przetworzone maszynowo z wykorzystaniem zasobów oprogramowania Microsoft Excel 2013.

3.1 Przeprowadzenie badań socjologicznych źródeł i rodzajów motywacji

Pierwszy etap badania poświęcony jest badaniu źródeł i rodzajów motywacji pracowników w danym przedsiębiorstwie w oparciu o badanie motywacji obiektywnej i subiektywnej w organizacji.

Podstawą badania była ankieta.

Istotą tej ankiety jest pokazanie, jakie motywy dominują w pracy załogi Scientific Progress - M LLC.

Przeprowadzone badanie pozwala ocenić, że pracowników przedsiębiorstwa najsilniej stymulują źródła motywacji moralnej i władzy. Oznacza to, że w tej chwili kadra jest na ogół usatysfakcjonowana moralnymi aspektami swojej pracy (może to pośrednio świadczyć o dobrej atmosferze w zespole, zrozumieniu jego społecznego znaczenia itp.), z jednej strony, a obecnością bardzo silna struktura władzy, tj. motywacja administracyjna, pod wpływem której ludzie wykonują swoją pracę. Pośrednio jest to oznaką silnej i rygorystycznej administracji.

W drugiej części tego badania musimy sprawdzić uzyskane dane, a także spróbować zrozumieć, co według samych pracowników najbardziej ich motywuje. Celem tego badania jest określenie obiektywnych lub „rzeczywistych” i subiektywnych „pożądanych” oznak motywacji personelu LLC „Postęp naukowy - M”

Analiza uzyskanego „prawdziwego” obrazu motywacji pozwala stwierdzić, że w zasadzie powyższe badania są prawidłowe. Choć najwyżej oceniona została motywacja bezpośrednia, bardzo silną pozycję nadal zajmują motywy władzy. A mimo to na tym etapie rozwoju organizacji personel jest najmniej stymulowany przez motywację materialną. To rzeczywiście prawda - w końcu średnia pensja w firmie to niewiele więcej niż 35 tysięcy rubli, co choć nie jest złym wskaźnikiem dla regionu, z pewnością nie można uznać za przyzwoitą pensję.

Tym samym udało nam się nieznacznie skorygować otrzymane wyniki.

Spróbujmy teraz ustalić, co, zdaniem samych pracowników, będzie ich najlepiej stymulować. W tym celu poproszono pracowników o wskazanie pięciu najważniejszych czynników.

Tutaj widzimy obraz zasadniczo odwrotny. Pracownicy firmy Scientific Progress - M LLC są oczywiście najbardziej zainteresowani materialnymi zachętami do swojej pracy. Jeszcze jeden ważny czynnik słusznie biorą pod uwagę moralne aspekty swojej pracy. Jednocześnie pracowników najmniej interesuje motywacja do władzy, czyli tzw. nie dostrzegają wywieranej na nich presji administracyjnej.

Porównując uzyskane wyniki, można stwierdzić, że na tym etapie rozwoju firmy „Postęp Naukowy – M” Sp. z oo istnieje zgrany zespół o dużej motywacji moralnej. Na personel wywierana jest jednak duża presja administracyjna. Pomimo dużej potrzeby i zainteresowania materialnymi zachętami do pracy, zarząd niestety słabo wykorzystuje te dźwignie.

W związku z tym można zalecić kierownictwu firmy, aby po pierwsze wzmocniła motywację materialną pracowników, aktywnie korzystała z premii, prezentów motywacyjnych i organizowała konkursy, takie jak „ Bestseller rok" itp. z funduszem nagród pieniężnych. Po drugie, aby złagodzić presję administracyjną na personel, osłabić i tak już ścisłą kontrolę i znieść metody „karne”.

3.2 Wyniki organizacyjne i motywacja personelu

Pomyślne działanie organizacji jako całości zwiększa motywację jej pracowników. Tabela 6 przedstawia ogólną ocenę respondentów dotyczącą funkcjonowania organizacji.

Tabela 6 — Ogólna ocena wyników organizacji przez respondentów (%)

Całkiem pomyślnie	Niezbyt udany	Trudno mi odpowiedzieć

Większość respondentów z Scientific Progress - M LLC uważa, że ​​pracuje z sukcesem (60%). Duża część respondentów (19%) uważa, że ​​firma nie działa wystarczająco skutecznie, najwyraźniej jest to spowodowane dużą liczbą konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Jakość świadczonych usług bezpośrednio wpływa na motywację personelu. Jakość jest postrzegana jako składnik wydajności organizacji. Im wyższa jakość, tym większe poczucie satysfakcji personelu z efektów swojej pracy.

Tabela 7 — Stopień zadowolenia respondentów z jakości świadczonych usług (%)

Niewielka część respondentów jest całkowicie zadowolona z jakości świadczonych usług. Około połowa pracowników Scientific Progress - M LLC jest tylko częściowo zadowolona z jakości. Jednocześnie liczba tych, którym trudno było odpowiedzieć, jest dość duża. Jest to 7% respondentów, co wskazuje przede wszystkim na brak zainteresowania sprawami organizacji i niski poziom motywacji części pracowników.

3.3 Wpływ czynników higienicznych na motywację personelu

Czynniki te mają na celu zmniejszenie niezadowolenia pracowników. Wśród innych motywów są one przede wszystkim zaspokajane w sposób oczywisty. Muszą one być obecne w określonych granicach, aby nie powstał najwyższy stopień niezadowolenia.

Czynniki te obejmują:

• polityka zarządzania organizacją;
• polityka zarządzania personelem;
• wynagrodzenie;
• warunki pracy;
• relacje w zespole itp.

W obecności sprzyjających czynników satysfakcji powstaje stan, który prowadzi do zmniejszenia poczucia niezadowolenia z pracy, ale satysfakcja nie wzrasta.

Skuteczność polityki personalnej w organizacji ocenili pracownicy firmy Scientific Progress – M LLC (tabela 8).

Tabela 8 — Ocena pracowników dotycząca poziomu pracy z personelem %

Wyniki badania wskazują, że zarządzanie personelem w organizacji nie jest (w opinii personelu) wystarczająco efektywne. Tym samym jedynie 30% pracowników uważa procedurę selekcji i pośrednictwa pracy za skuteczną. Tyle samo pracowników przedsiębiorstw (30%) uważa, że ​​dobór i rozmieszczenie kadr nie jest wystarczająco skuteczny.

Dość duża część pracowników firm (22%) uważa ocenę personelu za niewystarczająco efektywną. Najwyraźniej procedura oceny personelu nie została opracowana wystarczająco dobrze.

Niewystarczająco efektywnie prowadzone są także prace nad podnoszeniem kwalifikacji pracowników. Stanowisko to wyznaje 70% pracowników. Jeśli chodzi o szkolenia zaawansowane, dane pokazują, że pracownicy praktycznie nie są szkoleni, a jeśli są szkoleni, to nie są one wystarczająco skuteczne (30%). Szkolenie jest konieczne. Jakość w Japonii poprawia się, ponieważ nawet pracownicy niskiego szczebla nabywają umiejętności analityczne i statystyczne poprzez ciągłe szkolenia.

Niewystarczająco efektywnie prowadzone są także prace nad podnoszeniem kwalifikacji pracowników. Stanowisko to podziela 78% pracowników.

Tym samym respondenci nie są zadowoleni z poziomu zarządzania personelem w organizacji, co prowadzi do osłabienia motywacji.

W ramach trzeciego etapu przeprowadziliśmy także badanie satysfakcji z pracy metodą OIR.

Wśród metod pomiaru satysfakcji z pracy preferowano technikę opracowaną przez P. Smitha, L. Kendalla i W. Halina. Ta technika nazywa się indeks opisowy, w skrócie OIR. O wyborze tej techniki zadecydowały następujące względy:

• prostota skal końcowych;
• Metoda pozwala na wielowymiarowy pomiar zjawiska satysfakcji z pracy, tj. możemy mówić o ocenie różnych parametrów aktywności zawodowej.

Satysfakcję z pracy traktujemy jako pewną formę postaw zawodowych, która jest postawą stałą, której kształtowanie następuje w procesie aktywnej interakcji pomiędzy podmiotem aktywności zawodowej a środowiskiem organizacyjnym.

3.3.1 Krótki opis metody OIR

Teoretyczna wartość tej metody polega na tym, że faktycznie podsumowuje ona główne wyniki dotyczące problemów satysfakcji z pracy, dostarcza analizy czasami bardzo sprzecznych danych i identyfikuje ich przyczyny. Ustalenie przyczyn satysfakcji lub niezadowolenia samo w sobie ma ogromne znaczenie w poprawie klimatu psychologicznego organizacji.

Satysfakcja z pracy jest dobrym wskaźnikiem funkcjonowania organizacji, ponieważ to właśnie w niej w najbardziej zwięzły sposób odzwierciedlają się zmiany zachodzące podczas zarządzania organizacją, co z kolei wpływa na faktyczne zachowania pracowników.

Badanie przeprowadzono w pięciu grupach: praca, menedżer, wynagrodzenie, awans i pracownicy.

Badanie to wykazało, że pracownicy firm są najbardziej zadowoleni ze swoich współpracowników. Potwierdzają to wcześniejsze badania. Dobry mikroklimat w zespole z pewnością jest doskonałą motywacją do dobrej pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, zadowolenie z bezpośredniego przełożonego i pracy jest dość duże. To dobry znak i może stanowić podstawę tego, że kierownictwo ma dobry kontakt z podwładnymi i nie jest oddzielone od ich problemów. Ponadto większość respondentów uważa swoją pracę za ciekawą i znaczącą społecznie.

Wszystko to jednak obserwuje się na tle wyjątkowo niskiego zadowolenia z wynagrodzeń. Jak już powiedzieliśmy, w tym przedsiębiorstwie zachęty materialne muszą być wdrażane tak aktywnie, jak to możliwe.

3.3.2 Motywacja i warunki pracy

Znaczenie warunków pracy dla pracowników organizacji rośnie dziś. Dobre warunki pracy nie zwiększają motywacji, ale złe warunki pracy gwałtownie ją zmniejszają.

Dane tabeli 9 wskazują, że większość pracowników przedsiębiorstwa (68%) jest całkowicie niezadowolona z warunków pracy. 22% jest jedynie częściowo zadowolonych z warunków pracy.

Tabela 9 — Stopień zadowolenia respondentów z warunków pracy (%)

Ponad połowa respondentów Scientific Progress – M LLC (54% respondentów) zauważyła, że ​​złe warunki pracy prowadzą również do powstawania konfliktów w zespołach roboczych.

3.3.3 Motywacja i nagroda

Wynagrodzenie obejmuje wynagrodzenie oraz dodatki i świadczenia. Poziom motywacji pracowników w dużej mierze zależy od poziomu wynagrodzeń, który powinien zależeć od kosztów utrzymania, kondycji finansowej organizacji, poziomu wynagrodzeń w konkurencyjnych organizacjach oraz kolejności regulacji rządowych.

Zdecydowana większość pracowników firmy Scientific Progress - M LLC nie jest zadowolona z poziomu wynagrodzeń lub jest z niego zadowolona jedynie częściowo.

Tabela 10 — Stopień zadowolenia respondentów z poziomu wynagrodzeń (%)

Niskie płace gwałtownie zmniejszają motywację pracowników do produktywnej pracy.

System motywacyjny rzeczowy ma na celu powiązanie wyników pracy każdego pracownika z otrzymywaną nagrodą rzeczową.

Z badania wynika, że ​​niewielka część respondentów była zadowolona z istniejącego systemu zachęt materialnych (tabela 11).

Tabela 11 — Stopień zadowolenia respondentów z systemu zachęt finansowych (%)

Dwie trzecie pracowników firmy jest całkowicie niezadowolonych z obecnego systemu zachęt finansowych.

Wśród czynników zwiększających efektywność organizacji respondenci na pierwszym miejscu wymieniają nagrody rzeczowe. Zatem 78% uważa, że ​​poprawa wyników organizacji jest możliwa poprzez skuteczne zachęty materialne, które odpowiadają stanowi faktycznemu, ponieważ poziom dochodów jest dziś zbyt niski, aby nie myśleć o tym w czasie pracy, ale skierować wszystkie swoje wysiłki na rozwiązywanie problemów organizacyjnych.

3.3.4 Relacje w zespole

Wydajność personelu jest nierozerwalnie związana z warunkami napięć społecznych w kolektywach pracy. Zazwyczaj im bardziej sprzyjające środowisko, tym lepsze wyniki osiągają pracownicy. Charakteryzuje się sprzyjającym klimatem psychologicznym kolektywów pracy wysoki stopień zaufanie członków zespołu, wzajemne wymagania, wzajemna odpowiedzialność za wyniki swojej pracy, spójność, zgodność psychologiczna. Przejawia się to przede wszystkim w zadowoleniu pracowników z relacji ze współpracownikami, z bezpośrednim przełożonym i kierownikiem działu.

Dane tabeli 12 wskazuje na wysoki stopień zadowolenia respondentów z relacji ze współpracownikami (76%). Jednocześnie co dziesiąty ankietowany nie jest zadowolony z relacji w zespole.

Tabela 12 — Stopień zadowolenia respondentów z relacji ze współpracownikami (%)

Przy stosunkowo wysokim stopniu zadowolenia większości pracowników, problem niezadowolenia części z nich można rozwiązać poprzez celowe przeniesienie tych pracowników do innych działów. Najprawdopodobniej mówimy tutaj o niezgodności psychicznej.

Większość respondentów (tabela 13) jest zadowolona z relacji z bezpośrednim przełożonym. Jednak 19% pracowników Scientific Progress - M LLC nie jest zadowolonych z relacji ze swoim przełożonym.

Tabela 13 — Stopień zadowolenia respondentów z relacji z bezpośrednim przełożonym (%)

Ponadto duża część osób ma trudności z oceną swoich relacji z bezpośrednim przełożonym. To co piąty respondent.

Badanie ujawniło dość wysoki stopień niezadowolenia respondentów z relacji z bezpośrednim przełożonym w badanej organizacji. Problem ten jest dziś dość aktualny. Nowoczesny lider musi potrafić stworzyć dobry klimat psychologiczny w zespole.

Badanie ujawniło jeszcze niższe wskaźniki zadowolenia personelu organizacyjnego z relacji z kierownikiem jednostki (tabela 14).

Tabela 14 — Stopień zadowolenia respondentów z relacji z kierownikiem działu (%)

Co trzeci ankietowany miał trudności z oceną stopnia zadowolenia z relacji z kierownikiem działu. Biorąc pod uwagę, że zespoły działów w Scientific Progress - M LLC liczą od 3 do 20 osób, można stwierdzić, że menedżerowie średniego szczebla wszystkich badanych organizacji nie przykładają należytej uwagi do tworzenia dobrego klimatu psychologicznego w zespołach, co prowadzi do spadek motywacji wśród wystarczająco dużej liczby pracowników.

Według 23% pracowników kierownik działu nie wie, jak stworzyć korzystny klimat psychologiczny w zespole.

Zatem problem relacji w zespole ma bezpośredni wpływ na wydajność personelu.

Można i należy angażować rezerwy motywacyjne związane z czynnikami satysfakcji z pracy, jednak zwiększanie motywacji pracowników będzie w tym przypadku krótkotrwałe i powierzchowne.

3.4 Czynniki motywacji wewnętrznej

Poprzez motywatory zaspokajana jest wewnętrzna motywacja do pracy, co tworzy długoterminową satysfakcję i zwiększa produktywność.

Czynniki motywacji wewnętrznej (motywatory):

• interesująca praca;
• odpowiedzialność;
• niezależność:
• możliwości zawodowe;
• uznanie zasług;
• możliwości samorealizacji itp.

Ogólna satysfakcja z pracy przyczynia się do dobrej atmosfery w pracy.

Klimat produkcji to przede wszystkim stan zadowolenia lub niezadowolenia większości pracowników organizacji. Czynnikami wpływającymi na klimat produkcyjny są styl przywództwa, wewnętrzna polityka informacyjna, systemy awansu personelu w organizacji itp.

3.4.1 Motywacja i zainteresowanie

Najważniejszym motywatorem udanej pracy jest zapewnienie człowiekowi pracy, która odpowiada jego osobistym zainteresowaniom, skłonnościom i przyczynia się do maksymalnego rozwoju jego potencjału zawodowego i twórczego. Jednocześnie pojawia się satysfakcja z pracy, osoba otrzymuje możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności oraz osiągnięcia wysokiego profesjonalizmu.

Jeśli dana osoba uważa swoją pracę za interesującą, jest bardziej usatysfakcjonowana i pracuje ciężej. Praca powinna być ciekawa, wymagać umiejętności i nie być zbyt prosta. Można to osiągnąć poprzez poprawę organizacji pracy i rozwój karier niespecjalistycznych.

18% pracowników Scientific Progress - M LLC postrzega swoją pracę jako ciekawą, wymagającą pomysłowości i twórczych poszukiwań. Dla 13% pracowników praca jest spokojna i nie wymaga dużego stresu. Jednocześnie co czwarty ankietowany uważa swoją pracę za monotonną, tego samego typu i nudną. Dla większości (57%) praca jest bardzo ciężka.

Nie każda praca może być ciekawa i kreatywna. Ale problem selekcji i rozmieszczenia personelu jest nadal aktualny. Jeśli dana osoba zajmuje się czymś innym niż własna działalność gospodarcza, trudno mówić o jej wysokiej motywacji do pracy.

3.4.2 Motywacja i odpowiedzialność

Osoba z reguły jest gotowa wziąć na siebie większą odpowiedzialność za działania, których wyniki kojarzą się z jego imieniem. Dane zawarte w tabeli 15 wskazują, że pracownicy firmy „Postęp Naukowy - M” LLC czują się w pełni odpowiedzialni za sprawy swojego zespołu.

Tabela 15 — Stopień odpowiedzialności respondentów za sprawy w swoim zespole (%)

		Trudno mi odpowiedzieć

Co dziesiąte badane przedsiębiorstwo jest nieodpowiedzialne w swojej pracy. Ponadto 21% pracowników miało trudności z oceną stopnia swojej odpowiedzialności. Istnieje bezpośredni związek między odpowiedzialnością a wynikami pracy. Bez wystarczającego stopnia odpowiedzialności nie można osiągnąć dobrego wyniku.

Pracownicy badanego przedsiębiorstwa mają ambiwalentny stosunek do wykonywania swojej pracy (tabela 17).

Tabela 17 – Nastawienie respondentów do wykonywania swojej pracy (%)

Dlatego tylko co trzeci pracownik firmy stara się poświęcić pracy całą swoją siłę i wiedzę. Połowa ankietowanych pracowników przedsiębiorstw robi tylko tyle, ile się od nich wymaga, ale nie więcej. Co piąta osoba pracuje bez chęci, z konieczności.

Analizując zatem stosunek pracowników badanej organizacji do swojej pracy, można stwierdzić, że motywacja wielu pracowników nie jest wystarczająco wysoka.

3.4.3 Motywacja i kariera

Dobrym motywatorem są możliwości oficjalnego i zawodowego rozwoju pracowników. Jeśli pracownik nie awansuje po szczeblach kariery, to jego niezadowolenie nie wzrasta, a jednocześnie, jeśli pracownik awansuje w hierarchii, to wzrasta jego satysfakcja, co prowadzi do wzrostu motywacji i wzrostu produktywności.

Kariera wiąże się ze stopniową zmianą umiejętności, zdolności i możliwości zawodowych związanych z działalnością pracownika. Rozwój osobisty i rozwój zawodowy to jeden z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie wkładu pracowników w organizację.

Badając motywację do kariery, badacze zakładają, że większość ludzi jest zaangażowana w osiągnięcie sukcesu w swoim życiu. Chociaż istnieje duża liczba tych, którzy są uciskani przez ciągłe poczucie strachu przed porażką.

Wewnętrzna motywacja do rozwoju (motywacja introwertyczna) kształtuje się pod wpływem cech dynamicznych człowieka. Są to potrzeby, zainteresowania, postawy. Zewnętrzna motywacja do pracy i rozwoju zawodowego (motywacja ekstrawertyczna) zapewniana jest poprzez stymulację tego procesu po stronie organizacji przez przełożonego liniowego lub służbę zarządzania personelem.

Tabela 17 — Stopień zadowolenia respondentów ze swojej pracy i rozwoju zawodowego (%)

Wykres 21 — Stopień zadowolenia z pracy i rozwoju zawodowego

Badanie wykazało, że zdecydowana większość pracowników jest albo całkowicie niezadowolona ze wzrostu zatrudnienia (42%), albo częściowo z niego zadowolona (41%). Tylko 12% pracowników jest zadowolonych ze swojej kariery. Biorąc pod uwagę, że klub fitness Geometry of Fitness zatrudnia prawie trzydziestu pracowników i może stwarzać możliwości rozwoju kariery swoim pracownikom stosując metody takie jak rotacja, tworzenie i rozwój rezerwy, najwyraźniej nie są prowadzone żadne prace w tym kierunku.

Pracownicy potrzebują stałego wsparcia w rozwoju kariery. Proces awansu musi zapewniać, że awans opiera się wyłącznie na zasługach.

3.4.4 Włączanie pracowników w zarządzanie zespołem

Jedną z najpowszechniejszych obecnie metod motywacji jest partycypacja, czyli zaangażowanie pracowników w zarządzanie sprawami zespołu. Można tego dokonać za pomocą mechanizmu kapitału zakładowego lub na wzór organizacji japońskich „kręgów jakości”.

Pracownicy mają naturalną chęć uczestniczenia w procesach zachodzących w organizacji, które są związane z ich działalnością. Jeśli osoba w organizacji bierze udział w różnych działaniach wewnątrzorganizacyjnych, to czerpiąc z tego satysfakcję, pracuje z większą wydajnością, lepiej, z wyższą jakością i produktywnością.

Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, wyznaczaniu celów i ich późniejszej realizacji pomaga zaspokoić potrzeby osiągnięcia samorealizacji i samoafirmacji. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji sprawia, że ​​oczekiwania pracownika co do rezultatu jego działań i możliwej nagrody stają się bardziej realistyczne i jasne.

Tabela 18 - Ocena umiejętności uczestniczenia w zarządzaniu sprawami zespołu (%)

W rozpatrywanym przedsiębiorstwie Scientific Progress - M LLC poziom zadowolenia z uczestnictwa jest dość niski. 37% pracowników jest całkowicie niezadowolonych z możliwości uczestniczenia w zarządzaniu sprawami zespołu, 26% jest częściowo zadowolonych, a 30% ma trudności z odpowiedzią.

Aby ukierunkować zdolności pracownika na realizację celów organizacji, należy umożliwić mu udział w kształtowaniu decyzji zarządczych oraz zapewnić pewną swobodę działania w ramach pełnionych funkcji.

Wnioski na temat stanu zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwieLLC „Postęp naukowy - M”

Rozwiązanie problemu rotacji personelu w firmie należy rozwiązać kompleksowo: po pierwsze, poprzez usprawnienie systemu doboru i oceny personelu, a po drugie, poprzez zorganizowanie mechanizmu motywacyjnego w działach przedsiębiorstwa.

Przy ustalaniu wymagań kandydata należy kierować się następującymi zasadami:

1. Przy każdym wyborze kandydatów na dane stanowisko nieunikniony jest kompromis – nawet najlepsi mają swoje słabości. Kluczem do selekcji powinno być jasne zrozumienie, które cechy i kwalifikacje są naprawdę niezbędne na danym stanowisku, a które w razie potrzeby można pominąć.
2. Im większa liczba (w rozsądnych granicach) kandydatów branych pod uwagę na każde stanowisko, tym większe prawdopodobieństwo pozytywnych wyników selekcji; Im mniej kandydatów, tym większe prawdopodobieństwo poważnego kompromisu w sprawie szeregu ważnych cech.
3. Należy dokonać wyraźnego rozróżnienia pomiędzy umiejętnościami, które należy nabyć przed wejściem na rynek pracy, a umiejętnościami, które można nabyć po wejściu na rynek pracy. Nie należy niepotrzebnie wprowadzać dodatkowych wymagań kwalifikacyjnych, zwłaszcza na stanowiska, na które jest niewielu kandydatów.
4. Zwiększone wymagania w stosunku do „aktualnych” kwalifikacji mogą skutkować brakiem dbałości o ogólny potencjał kandydata, na który w przyszłości może być zapotrzebowanie.
5. Różne kombinacje cech kandydatów mogą być równoważne w wykonywaniu obowiązków służbowych.
6. Jasne określenie wymagań na dane stanowisko eliminuje nieuchronność subiektywizmu w ocenach.
7. Określając wymagania kwalifikacyjne dla kandydata na stanowisko w zespole, można spróbować zrekompensować pewne słabości tego zespołu, wynikające z cech zawodowych i osobistych jego członków, formułując odpowiednie dodatkowe wymagania dla kandydatów. Badania wskazują, że klimat organizacji, jej cele i zadania oraz charakterystyka członków siły roboczej determinują także specyficzne cechy wymagane od kandydatów na dane stanowisko.

Specyfikacja stanowiska sporządzona z uwzględnieniem powyższych zasad pozwala na określenie „idealnego” kandydata z punktu widzenia jego kompetencji. W tym przypadku przez kompetencję należy rozumieć jedność wiedzy, doświadczenia zawodowego, zdolności i umiejętności behawioralnych jednostki, zdeterminowaną przez cel, rolę organizacyjną i sytuację. Dlatego w ramach kompetencji konieczne jest wyodrębnienie takich kompetencji zawodowych, metodycznych i społecznych.

Ponadto wydaje nam się, że system oceny personelu w omawianej firmie jest daleki od optymalnego.

Firma często powierza problem doboru pracowników agencjom personalnym i rekrutacyjnym.

W procesie samooceny nie bierze się pod uwagę specyfiki wolnego stanowiska, praktycznie nie są jasno określone cechy ważne zawodowo, jakie musi posiadać kandydat. Brakuje także jakościowej i ilościowej oceny tych cech.

Analiza składu kadrowego przedsiębiorstwa LLC Scientific Progress - M oraz jego dynamiki wykazała, że ​​nie występuje problem rotacji młodych kadr z niewielkim doświadczeniem, które w większości są menadżerami sprzedaży. Świadczy to o dobrej atmosferze moralnej w firmie i akceptowalnej motywacji na dzisiejszym rynku pracy. Jeśli jednak nie zmieni się polityka firmy i nie zostaną wprowadzone indywidualne elementy motywacyjne, to rotacja personelu jest nieunikniona.

Jak wykazała analiza, zarządzanie motywacyjne w firmie jest dość słabo rozwinięte, choć rezerwy motywacyjne personelu badanego działu są dość wysokie. Moim zdaniem można je zaangażować w tworzenie skutecznego mechanizmu motywacji organizacyjnej, stosując odpowiednie metody i zasady. Tymczasem, zdaniem wielu ekspertów z zakresu polityki personalnej, system motywacji pracowników kryje w sobie ogromny potencjał, którego rozwój może przynieść bardzo wysokie rezultaty.

Trzeci blok

1. W jaki sposób menedżer HR analizuje wyniki swojej pracy i według jakich kryteriów?

Głównym kryterium jest dynamika rotacji personelu – im mniejsza rotacja, tym lepiej wykonywana jest praca menedżera.

1. Opisać poziom satysfakcji z pracy specjalistów HR (cechy subiektywne, stopień zadowolenia z różnych czynników - warunków pracy, klimatu społeczno-psychologicznego, wynagrodzeń, możliwości rozwoju kariery i rozwoju zawodowego itp.).

Specjalista jest zadowolony z pracy według następujących kryteriów:

• warunki pracy - o 4 punkty
• klimat społeczno-psychologiczny – o 4 punkty
• wynagrodzenie - o 3 punkty
• możliwości rozwoju kariery - 2 punkty
• rozwój zawodowy - 3 punkty

1. Jakie cechy zawodowe i osobiste są pożądane w działalności specjalisty HR, a które wymagają jeszcze rozwoju?

Umiejętność analizy przygotowania specjalisty do zaplanowanej pracy

1. Jakie obszary przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego są istotne dla pracowników działu HR, jaka forma ich szkolenia jest optymalna (stacjonarne, seminarium stacjonarne, szkolenie na wewnętrznej uczelni korporacyjnej itp.)?

Seminarium na miejscu i szkolenie w miejscu pracy

1. Jaka wiedza, zdolności i umiejętności z dziedzin podstawowych i pokrewnych są potrzebne w działalności specjalisty ds. zasobów ludzkich w tej organizacji?

Znajomość prawa pracy, znajomość podstaw ekonomii i systemów wynagradzania

Wniosek

Analiza składu personalnego firmy „Postęp Naukowy – M” LLC oraz jej dynamiki wykazała, że ​​istnieje problem z motywacją personelu. Personel pracuje, ale robi to automatycznie, bez większego entuzjazmu. Problem ten można rozwiązać organizując różne konkursy pomiędzy działami w celu realizacji planu sprzedażowego.

Rozwiązanie problemu motywacji dla firmy „Postęp Naukowy - M” Sp. z oo należy rozwiązać kompleksowo, testuję pewne metody i sprawdzam, która z nich jest najskuteczniejsza dla tej firmy.

Należy także wykluczyć ewentualną rotację personelu, gdyż przy danym średnim dochodzie personelu jest to możliwe, ponieważ Na rynku pracy w Moskwie panuje dziś dość silna konkurencja o dobrych specjalistów. Niezbędna jest także odpowiednia rekrutacja personelu.

Nie można podjąć właściwych decyzji w zakresie naboru na wolne stanowiska, dopóki nie zostaną precyzyjnie określone wymagania stawiane kandydatowi na dane stanowisko. Tylko w tym przypadku cechy kandydatów można zmierzyć w oparciu o ustalone kryteria.

Ukazując teoretyczne i metodologiczne podstawy kształtowania się metod doboru personelu w przedsiębiorstwie oraz ukazując miejsce i rolę doboru personelu kierowniczego w zapewnieniu efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, autor, wskazując, że działalność przedsiębiorstwa Naukowego Progress - M LLC prowadzone są pod bezpośrednią kontrolą i przy udziale kadry zarządzającej, wyciąga następujące wnioski:

• zapewnienie wykwalifikowanych siła robocza stopień jego motywacji, struktury organizacyjne i formy pracy determinujące efektywność wykorzystania personelu to główne czynniki zapewniające konkurencyjność przedsiębiorstwa w warunkach pojawienia się rynku rosyjskiego.
• intensyfikacja zarządzania i poprawa jakości pracy personelu jest możliwa jedynie poprzez zastosowanie zasadniczo nowego podejścia do pracy z personelem, zmianę roli usług personalnych przedsiębiorstw i firm oraz zwiększenie środków przeznaczonych na pracę z personelem.
• stworzenie systemów zarządzania, które najlepiej pozwolą na ujawnienie zdolności twórczych i inicjatywy pracowników na wszystkich poziomach hierarchii zarządzania, powinno być celem reorganizacji produkcji w ramach przejścia do gospodarki rynkowej w Rosji.

Tak więc w trakcie badania przeprowadzono analizę metod selekcji i oceny personelu Scientific Progress - M LLC, zidentyfikowano szereg niedociągnięć zastosowanych metod i wyciągnięto wnioski na temat obszarów wymagających ich ulepszenia metody. Ponadto opracowano i uzasadniono szereg propozycji usprawnienia struktury doboru i oceny kadr. Program doskonalenia opracowywany jest na podstawie wstępnych danych o działalności przedsiębiorstwa, a także jest powiązany z konkretnym składem stanowisk i stanowisk pracy, które są potrzebne to przedsiębiorstwo obecnie.

Wykaz używanej literatury

1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej (przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r.) // Rosyjska gazeta. - 1993. - 25 grudnia. — s. 1-5.
2. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, części pierwsza, druga i trzecia (zmieniony w dniu 26 marca 2010 r.). // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. — 1994, nr 32, art. 3301; 1996, nr 5, art. 410; 2006, nr 49, art. 4552).
3. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2006 r. Nr 197-FZ // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. - 2007. - nr 1 (część 1). — Św. 22.
4. O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością: Ustawa federalna z dnia 8 lutego 1998 r. Nr 14-FZ (zmieniona 29 grudnia 2011 r. Nr -FZ) // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. - 1998 r. - nr 7. - art. 785.
5. Kodeks postępowania cywilnego Federacji Rosyjskiej: Ustawa federalna z dnia 23 października 2007 r. Nr -FZ (ze zmianami nr -FZ) // Rosyjska gazeta. - 2007. - nr 220. - s. 1-8.
6. Bolt G. J. Praktyczny przewodnik zarządzania sprzedażą: tłum. z angielskiego / G. J. Bolt — M.: Ekonomia, 2011.
7. Braddick W. Zarządzanie w organizacji. / W. Braddick – M.: „INFRA-M”, 2000.
8. Wikhansky OS Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: wyd. 2. Podręcznik / OS Wikhansky, A.I. Naumov – M.: Gardarika Firm, 2012.
9. Volgin A.P. Zarządzanie personelem w gospodarce rynkowej: doświadczenia Niemiec / A.P. Volgin, V.I. Matirko, AA Modin – M.: Delo, 2011.
10. Głuchow V.V. Podstawy zarządzania. Podręcznik edukacyjny i referencyjny / V.V. Głuchow – St. Petersburg: Literatura specjalna, 2011.
11. Gołubiew Yu.N. Strategia i taktyka doskonalenia zarządzania / Yu.N. Gołubiew – L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superkadry. Zarządzanie personelem w międzynarodowej korporacji / M. Grachev – M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Zarządzanie personelem: trans. z angielskiego / Gary Dessler – M.: Wydawnictwo BINOM, 2000.
14. Evenko L.I. Struktury organizacyjne zarządzania korporacjami przemysłowymi w USA / L.I. Evenko – M.: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: zarządzanie personelem / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich – St. Petersburg: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Zasoby ludzkie zarządzania / J. Ivantsevich, A.A. Łobanow – M.: Delo, 2011. – 309 s.
17. Zmiany motywacji do pracy w nowych warunkach. - M.: Instytut Badawczy Pracy, 2010.
18. Kabakow B.S. Zarządzanie: problemy, program, rozwiązanie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubow – Petersburg: Piotr, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Utworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie / A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharow – M.: GAU, 2012.
20. Krawczenko A.I. Organizacje związkowe: struktura, funkcje, zachowanie / A.I. Krawczenko – M.: Nauka, 2007.
21. Krasowski Yu.D. Zarządzanie zachowaniami w firmie: efekty i paradoksy (na podstawie materiałów 120 rosyjskich firm): Poradnik praktyczny / Yu.D. Krasowski – M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Jeśli jesteś menadżerem... Elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kułapow M.N. Personel przedsiębiorstw w fazie wchodzenia na rynek / M.N. Kulapov, N.K Mausov - M.: Ros. ekonomia. akad., 1993.
24. Ładanow I.D. Zarządzanie praktyczne: psychotechnika zarządzania i samokształcenia / I.D. Ladanow – M.: Elnik, 2012
25. Zarządzanie organizacją. Podręcznik / Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Podstawy zarządzania / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri – M.: Delo, 2006. s. 360.
27. Michajłow S. Optymalne funkcjonowanie zarządzania społecznego / S. Michajłow – M.: 2007.
28. Michajłow F.B. Zarządzanie personelem: klasyczne koncepcje i nowe podejścia / F.B. Michajłow – Kazań: KFEI, 2011.
29. Odegow Yu.G. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów / Yu.G. Odegow, P.V. Żurawlew – M.: Finstatinform, 2010.
30. Personel: słownik-podręcznik / Odegov Yu.G. Mausow N.K. Kułapow M.N. i inni - M.: Ros. Ekonomista, akad., 2012.
31. Omarow A.M. Zarządzanie i ludzie / A.M. Omarow – M.: Politizdat, 2011.
32. Podstawy zarządzania personelem / wyd. B.M.Genkina - M.: Szkoła wyższa, 1999.
33. Papulov PA Personel zarządzający produkcją / P.A. Papulov – M.: Ekonomia, 2010.
34. Szkolenia i szkolenia zaawansowane kadry menedżerskiej wyższego szczebla / wyd. D.N. Bobryszewa. - M.: Postęp, 2010.
35. Ponomarev L.N. i inne Efektywność pracy menedżera / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popow A.V. Teoria i organizacja amerykańskiego zarządzania / A.V. Popow – M.: MSU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Zarządzanie personelem w Japonii. Eseje / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov – M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Podstawy teorii współczesnego zarządzania. Podręcznik / FM Rusinow, D.S. Petrosjan - M.: 2004.
39. Samukina N.V. Sztuka zarządzania personelem banku / N.V. Samoukina - M.: Rosyjska literatura biznesowa, 2011.
40. Silin A.N. Zarządzanie personelem. Podręcznik zarządzania personelem / A.N. Silin – Tiumeń: Wydawnictwo „Vector Buk”, 2007.
41. Zlew D.S. Zarządzanie wydajnością: planowanie, pomiar i ocena, kontrola i doskonalenie / D.S. Zlew - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Jak zarządzać personelem / E.E. Starobinsky - M.: Szkoła biznesu „Synteza Intela”, 2010.
43. Styl pracy i styl życia menedżera: Analiza, problemy i rekomendacje: skr. uliczka z nim. / ręce automatyczny kol. Do Ladenzaka. - M.: Ekonomia, 2012.
44. Travin V.V. Podstawy zarządzania personelem / V.V. Travin, VA Diatłow - M.: Delo, 2011. s. 98.
45. Tatarnikov A.A. Zarządzanie personelem w korporacjach w USA, Japonii, Niemczech / A.A. Tatarnikow – M.: 2010.
46. Zarządzanie przez wyniki: tłum. z fińskiego / T. Santalainen i wsp. - M.: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Zarządzanie personelem w małych i średnich firmach / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova – M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Nowoczesne zarządzanie: teorie i modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fischer P. Nowicjusz na fotelu szefa kuchni: tłum. z nim. / P. Fischer – M.: SA „Interexpert”, 1997.
50. Fuller D. Rządź lub bądź posłuszny. Sprawdzona technika skutecznego zarządzania / D. Fuller – M.: Fundacja „Na rzecz kompetencji ekonomicznych”, 2007.
51. Schroeder Hermann A. Prowadzić według sytuacji / Hermann A. Schroeder – M.: Interexpert, 2011. s. 56

Wstęp……………………………………………………………………………….

1. Część teoretyczna

1.1 Koncepcja zarządzania personelem w przedsiębiorstwie……….

2.1 Metody zarządzania personelem przedsiębiorstwa……………

2. Część analityczna

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa……………………….

2.2 Analiza struktury zarządzania organizacją

przedsiębiorstwo……………………………………………………………...

2.3 Analiza wykorzystania personelu………………………………………………………

2.4 Analiza wykorzystania czasu pracy…………………..

2.5Analiza selekcji, selekcji, zatrudniania personelu………………………..

2.6 Analiza motywacji personelu…………………………………………………...

2.7 Analiza szkoleń zaawansowanych……………………………

3 Wnioski ze strony analitycznej……………………………...

Bibliografia…………………….................

Wstęp

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie to rodzaj działalności, który pozwala na realizację i uogólnienie szerokiego zakresu zagadnień związanych z przystosowaniem jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika osobowego w budowaniu systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Podsumowując, można wyróżnić trzy czynniki, które wpływają na ludzi w przedsiębiorstwie.

Pierwszy - struktura hierarchiczna przedsiębiorstwa, w których głównymi środkami oddziaływania są stosunki władzy - podporządkowanie, nacisk na osobę z góry, poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych.

Drugi to kultura, czyli wspólne wartości, normy społeczne, wytyczne zachowań opracowane przez społeczeństwo, przedsiębiorstwo, grupę ludzi, które regulują postępowanie jednostki, wymuszają na niej takie, a nie inne zachowanie bez widocznego przymusu .

Trzeci to rynek - sieć równych relacji oparta na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunkach własności oraz równowadze interesów sprzedającego i kupującego.

Te czynniki wpływające są dość złożonymi koncepcjami i rzadko są wdrażane oddzielnie w praktyce. Priorytetem jest kształt sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie.

W okresie wchodzenia na rynek następuje powolne odchodzenie od zarządzania hierarchicznego, sztywnego systemu wpływów administracyjnych i praktycznie nieograniczonej władzy wykonawczej na rzecz relacji rynkowych i stosunków własności opartych na metodach ekonomicznych. Dlatego konieczne jest wypracowanie zasadniczo nowego podejścia do priorytetu wartości. Najważniejszą rzeczą wewnątrz przedsiębiorstwa są pracownicy, a na zewnątrz – konsumenci produktów. Konieczne jest zwrócenie świadomości pracownika w stronę konsumenta, a nie w stronę szefa; zyskiwać, a nie marnować; inicjatorowi, a nie bezmyślnemu wykonawcy. Przejdź do norm społecznych opartych na zdrowym rozsądku ekonomicznym, nie zapominając o moralności. Hierarchia zejdzie na dalszy plan, ustępując miejsca kulturze i rynkowi.

Nowe służby zarządzania personelem tworzone są z reguły w oparciu o tradycyjne usługi: dział personalny, wydział organizacji pracy i płac, wydział ochrony pracy i Środki ostrożności itp. Do zadań nowych służb należy wdrażanie polityki personalnej oraz koordynacja działań w zakresie zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie. W związku z tym zaczynają rozszerzać zakres swoich funkcji i przechodzą od kwestii czysto personalnych do rozwoju systemów stymulowania aktywności zawodowej, zarządzania awansem zawodowym, zapobiegania konfliktom, badania rynku pracy itp.

System metod zarządzania personelem obejmuje:

· Metoda administracyjna;

· Metoda ekonomiczna;

· Metoda społeczno-psychologiczna.

W tej pracy każda metoda będzie rozpatrywana oddzielnie.

1.Część teoretyczna

1.1 Koncepcja zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

Koncepcja zarządzania personelem przedsiębiorstwa to system poglądów teoretycznych i metodologicznych dotyczących rozumienia i definiowania istoty, treści, celów, zadań, kryteriów, zasad i metod zarządzania personelem, a także podejść organizacyjnych i praktycznych do tworzenia mechanizmu jego wdrożenie w specyficznych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw.

Podstawą koncepcji zarządzania personelem przedsiębiorstwa jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znaczenie jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed przedsiębiorstwem.

Zmiany w systemie gospodarczym i politycznym w Rosji w latach 90. XX wieku stwarzają jednocześnie ogromne możliwości, ale niosą ze sobą poważne zagrożenia dla trwałości bytu każdego człowieka, a także wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka.

Zarządzanie personelem nabiera w takiej sytuacji szczególnego znaczenia, gdyż pozwala na realizację i uogólnienie szerokiego spektrum zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika osobowego w budowaniu systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Podsumowując, można wyróżnić trzy czynniki, które wpływają na pracowników przedsiębiorstwa.

Pierwszy- hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa, gdzie głównym środkiem oddziaływania jest relacja władzy - podporządkowanie, nacisk na osobę z góry, poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych.

Drugi - kultura, tj. Skala wartości, norm społecznych i wytycznych postępowania opracowanych przez społeczeństwo, przedsiębiorstwo lub grupę ludzi, które regulują postępowanie jednostki, wymusza na niej takie, a nie inne zachowanie bez widocznego przymusu.

Trzeci - Rynek to sieć równych relacji oparta na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunkach majątkowych oraz równowadze interesów sprzedającego i kupującego.

Te czynniki wpływające są dość złożonymi koncepcjami i w praktyce rzadko są wdrażane osobno. O charakterze i jakości sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa decyduje czynnik, któremu nadaje się priorytet.

W okresie przejścia do rynku następuje powolne odchodzenie od zarządzania hierarchicznego, sztywnego systemu wpływów administracyjnych i praktycznie nieograniczonej władzy wykonawczej na rzecz relacji rynkowych i stosunków własności opartych na metodach ekonomicznych. Dlatego konieczne jest wypracowanie zasadniczo nowego podejścia do priorytetu wartości. Wewnątrz przedsiębiorstwa najważniejsi są pracownicy, a na zewnątrz – konsumenci produktów. Konieczne jest zwrócenie świadomości pracownika w stronę konsumenta, a nie w stronę szefa; zyskiwać, a nie marnować; do inicjatywy, a nie do bezmyślnego wykonania. Przejdź do norm społecznych opartych na zdrowym rozsądku ekonomicznym, nie zapominając o moralności. Hierarchia zejdzie na dalszy plan, ustępując miejsca kulturze i rynkowi.

Uogólnienie doświadczeń przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych pozwala sformułować główny cel systemu zarządzania personelem: zapewnienie personelu, efektywne jego wykorzystanie, rozwój zawodowy i społeczny (rysunek 1.1).

Pierwszy cel główny	Zapewnienie przedsiębiorstwa personelu, jego efektywne wykorzystanie, rozwój zawodowy i społeczny
Cele poziomu 2	Opracowanie strategii zarządzania personelem z uwzględnieniem wykorzystania nowych technologii		Prognozowanie i długoterminowe planowanie kadrowe			Budowa mechanizmu zarządzania motywacyjnego i systemu zabezpieczenia społecznego
Cele poziomu 3	Analiza wymagań nowych technologii dla specjalistów i stanowisk pracy Opracowanie listy nowych specjalności i stanowisk		Analiza dynamiki rozwoju kadr Analiza indywidualnych planów rozwoju personelu Planowanie personelu i kariery			Analiza procesów pracy. Analiza jakości życia Planowanie rozwoju społecznego

Rysunek 1.1 Powiększone drzewo celów systemu zarządzania

personel przedsiębiorstwa

Zgodnie z tymi celami tworzony jest system zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w którym realizowane są funkcje zarządzania personelem. Zawiera podsystem ogólnego zarządzania liniowego oraz szereg podsystemów funkcjonalnych, które specjalizują się w realizowaniu jednorodnych funkcji.

Podsystem zarządzania ogólnego i liniowego realizuje: zarządzanie przedsiębiorstwem jako całością, zarządzanie poszczególnymi jednostkami funkcjonalnymi, zarządzanie poszczególnymi jednostkami produkcyjnymi. Funkcje tego podsystemu pełnią: kierownik przedsiębiorstwa, jego zastępcy, kierownicy działów funkcjonalnych i produkcyjnych, ich zastępcy, brygadziści i brygadziści.

Funkcje podsystemu planowania i marketingu personelu: kształtowanie polityki personalnej i strategii zarządzania personelem, analiza potencjału kadrowego, analiza rynku pracy, organizacja planowania personalnego, planowanie i prognozowanie potrzeb kadrowych, organizacja reklamy, utrzymywanie relacji ze źródłami zewnętrznymi które zapewniają przedsiębiorstwu personel.

Podsystem rekrutacji i rozliczania personelu realizuje: organizację rekrutacji personelu, organizację rozmów kwalifikacyjnych, ocen, selekcji i przyjmowania personelu, rozliczanie przyjmowania, przemieszczania, awansowania i zwalniania personelu, doradztwo zawodowe i organizowanie racjonalnego wykorzystania personelu, zatrudnienie zarządzanie i wsparcie biurowe systemu zarządzania personelem.

Podsystem stosunków pracy realizuje: analizę i regulację relacji grupowych i osobistych, analizę i regulację relacji zarządczych, zarządzanie konfliktami zawodowymi i stresem, diagnostykę społeczno-psychologiczną, compliance standardy etyczne relacje, zarządzanie interakcją ze związkami zawodowymi.

Funkcje podsystemu warunków pracy: zgodność z wymaganiami psychofizjologii i ergonomii pracy, zgodność z wymaganiami estetyki technicznej, ochrony pracy i środowiska, bezpieczeństwo paramilitarne organizacji i poszczególnych funkcjonariuszy.

Podsystem rozwoju personelu realizuje: szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, wdrażanie i adaptację nowych pracowników, ocenę kandydatów na wolne stanowiska, bieżącą okresową ocenę personelu, organizację działalności racjonalizującej i wynalazczej, realizację kariery zawodowej i awansu zawodowego, organizacja pracy z rezerwą kadrową.

Podsystem motywacji zachowań personelu realizuje: zarządzanie motywacją zachowań pracowniczych, standaryzację i taryfikację procesu pracy, rozwój systemów wynagradzania, rozwój form partycypacji personelu w zyskach i kapitale, rozwój form moralnej zachęty personelu, organizacja wsparcia normatywnego i metodycznego dla systemu zarządzania personelem.

Podsystem rozwoju społecznego realizuje: organizację żywienia zbiorowego, zarządzanie mieszkalnictwem i obsługą konsumencką, rozwój kultury i wychowania fizycznego, zapewnienie opieki zdrowotnej i rekreacji, zapewnienie placówek opieki nad dziećmi, radzenie sobie z konfliktami i stresami społecznymi, organizowanie sprzedaży żywności i dóbr konsumpcyjnych, organizowanie ubezpieczenie społeczne.

Podsystem rozwoju organizacyjnych struktur zarządzania realizuje: analizę istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania, projektowanie nowej struktury organizacyjnej zarządzania, rozwój kadr, tworzenie nowej struktury organizacyjnej zarządzania, opracowywanie i wdrażanie rekomendacji dla rozwój stylu i metod zarządzania.

Podsystem wsparcia prawnego realizuje: rozwiązywanie kwestii prawnych stosunków pracy, koordynację dokumentów administracyjnych i innych dotyczących zarządzania personelem, rozwiązywanie kwestii prawnych działalność gospodarcza, udzielanie konsultacji w kwestiach prawnych.

Podsystem wsparcia informacyjnego realizuje: prowadzenie ewidencji i statystyki kadrowej, obsługę informacyjno-techniczną systemu zarządzania personelem, udostępnianie pracownikom informacji naukowo-technicznej, organizację pracy środków masowego przekazu przedsiębiorstwa, prowadzenie działalności patentowej i licencyjnej.

Funkcje podsystemów realizują różne działy HR przedsiębiorstwa. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa zmienia się skład działów: w małych przedsiębiorstwach jeden oddział może pełnić funkcje kilku podsystemów, a w dużych przedsiębiorstwach funkcje każdego podsystemu realizuje zwykle odrębny dział.

1.2 Metody zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

Metody zarządzania personelem (HRM) - sposoby wpływania na zespoły i indywidualni pracownicy w celu koordynacji ich działań w procesie funkcjonowania organizacji. Nauka i praktyka wykształciły trzy grupy jednolitych przedsiębiorstw komunalnych: administracyjne, gospodarcze i społeczno-psychologiczne (rysunek 1.2).

Metody administracyjne opierają się na władzy, dyscyplinie i karze i są znane w historii jako „metody bicza”. Metody ekonomiczne opierają się na właściwym stosowaniu praw ekonomicznych i nazywane są „metodami marchewkowymi” ze względu na metody oddziaływania. Metody społeczno-psychologiczne opierają się na metodach motywacji i moralnego wpływu na ludzi i nazywane są „metodami perswazji”.

Metody administracyjne koncentrują się na takich motywach zachowania, jak postrzegana potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć osoby do pracy w określonej organizacji i kultura pracy. Te metody wpływu wyróżniają się bezpośrednim charakterem wpływu: każdy akt regulacyjny i administracyjny podlega obowiązkowej egzekucji. Metody administracyjne charakteryzują się zgodnością z normami prawnymi obowiązującymi na określonym szczeblu zarządzania, a także z ustawami i zarządzeniami wyższych organów zarządzających.

Metody ekonomiczne i społeczno-psychologiczne mają pośredni charakter oddziaływania menedżerskiego. Nie można liczyć na automatyczne działanie tych metod i trudno określić siłę ich wpływu na efekt końcowy.

Metody zarządzania administracyjnego opierają się na relacji jedności dowodzenia, dyscypliny i odpowiedzialności i realizowane są w formie wpływu organizacyjno-administracyjnego.

Wpływ organizacyjny ma na celu organizację procesu produkcji i zarządzania i obejmuje regulacje organizacyjne; standaryzacja organizacyjna oraz instrukcja organizacyjno-metodyczna.

Administracyjne Ekonomiczne Społeczne

psychologiczny

Techniczne i ekonomiczne

Techniczne i ekonomiczne

uzasadnienie

Techniczne i ekonomiczne

planowanie

Gospodarczy

stymulacja

Finansowanie

Motywacja do pracy

zajęcia

Wynagrodzenie

Inwestycje

Pożyczanie

cennik

Udział w zyskach i kapitale

Udział we własności

Opodatkowanie

Założenie gospodarcze

normy i standardy

Ubezpieczenie

Założenie materiału

sankcje i nagrody

Rysunek 1.2 System metod zarządzania personelem w organizacji

Regulacja organizacyjna określa, co powinien robić pracownik zarządzający i jest reprezentowana przez regulacje dotyczące działów strukturalnych, które ustalają zadania, funkcje, prawa, obowiązki i odpowiedzialność działów i usług organizacji oraz ich menedżerów. Na podstawie przepisów ustalany jest grafik pracy tej jednostki oraz organizowana jest jej codzienna działalność. Stosowanie przepisów pozwala na ocenę wyników działalności jednostki strukturalnej i podejmowanie decyzji w sprawie zachęt moralnych i materialnych dla jej pracowników.

Przepisy organizacyjne w organizacjach przewidują dużą liczbę standardów, w tym: standardy jakościowe i techniczne (warunki techniczne, standardy organizacyjne itp.) standardy technologiczne (mapy tras i technologiczne itp.); operacyjne i konserwacyjne (na przykład standardy planowej konserwacji zapobiegawczej); standardy pracy (stopnie, stawki, skale premii); finansowe i kredytowe (wysokość własnego kapitału obrotowego, spłata kredytów bankowych); standardy rentowności i relacji z budżetem (odliczenia do budżetu); standardy materiałowe, zaopatrzeniowe i transportowe (normy zużycia materiałów, normy dotyczące wagonów niestojących przy załadunku i rozładunku itp.); standardy organizacyjne i zarządcze (przepisy wewnętrzne, procedury rejestracji zatrudnienia, zwolnień, przeniesień, podróży służbowych). Standardy te wpływają na wszystkie aspekty działalności organizacji. Szczególne znaczenie ma racjonowanie informacji, gdyż jej przepływ i objętość stale rosną. W warunkach funkcjonowania zautomatyzowanego systemu kontroli w organizacji zbiory norm i standardów organizowane są na komputerowych nośnikach informacji, w centrum informacyjno-obliczeniowym (ICC).

Nauczanie organizacyjno-metodyczne realizowane jest w formie różnorodnych instrukcji i wytycznych obowiązujących w organizacji. W aktach nauczania organizacyjno-metodycznego podawane są zalecenia dotyczące stosowania określonych nowoczesnych narzędzi zarządzania, a także uwzględnia się bogactwo doświadczeń posiadanych przez kadrę kierowniczą. Akty nauczania organizacyjno-metodycznego obejmują:

1. opisy stanowisk pracy określające prawa i obowiązki funkcjonalne kadry kierowniczej;

3. instrukcje metodyczne określające porządek, metody i formy pracy przy wykonywaniu odrębnego zadania techniczno-ekonomicznego;

4. instrukcje pracy określające kolejność działań składających się na proces zarządzania. Wskazują sposób realizacji procesów zarządzania operacyjnego.

Omówione powyżej akty regulacji organizacyjnej oraz instrukcji organizacyjno-metodologicznych mają charakter normatywny. Publikowane są przez kierownika organizacji, a w przypadkach przewidzianych przez obowiązujące przepisy - wspólnie lub w porozumieniu z właściwymi organizacje publiczne i są obowiązkowe dla departamentów, służb, urzędników i pracowników, do których są adresowane.

Wpływ administracyjny wyraża się w formie zarządzenia, instrukcji lub instrukcji, które są aktami prawnymi o charakterze nienormatywnym. Publikowane są w celu zapewnienia zgodności, wykonania i stosowania obowiązującego ustawodawstwa i innych przepisów, a także w celu nadania mocy prawnej decyzjom zarządczym. Zamówienia wydaje przełożony liniowy organizacji.

Rozkazy i instrukcje wydawane są przez kierownika jednostki produkcyjnej, oddziału, służby organizacji lub kierownika jednostki funkcjonalnej. Rozkaz to pisemne lub ustne żądanie przełożonego dotyczące rozwiązania określonego problemu lub wykonania określonego zadania. Rozkaz to pisemne lub ustne wymaganie podwładnych dotyczące rozwiązania określonych kwestii związanych z rozwiązaniem problemu.

Wpływ administracyjny, częściej niż organizacyjny, wymaga kontroli i weryfikacji wykonania, które musi być jasno zorganizowane. W tym celu ustanawia ujednoliconą procedurę rozliczania, rejestracji i kontroli realizacji zleceń, dyspozycji i dyspozycji.

Metody ekonomiczne są elementami mechanizmu ekonomicznego, za pomocą którego zapewnia się postępowy rozwój organizacji.

Najważniejszą ekonomiczną metodą zarządzania personelem jest planowanie techniczno-ekonomiczne, które łączy i syntetyzuje wszystkie metody zarządzania ekonomicznego.

Za pomocą planowania ustalany jest program działań organizacji. Po zatwierdzeniu plany przesyłane są do przełożonych liniowych, którzy kierują pracami nad ich wdrożeniem. Każdy oddział otrzymuje plany długoterminowe i bieżące dla określonego zakresu wskaźników. Przykładowo kierownik budowy otrzymuje od administracji warsztatu codzienne zadania zmianowe i organizuje pracę zespołu, stosując metody zarządzania personelem. Jednocześnie ceny wytwarzanych produktów działają jak potężna dźwignia, która wpływa na marże zysku organizacji. Menedżer musi zapewnić wzrost zysków poprzez obniżenie kosztów produktów. Dlatego konieczne jest zastosowanie jasnego systemu zachęt materialnych do poszukiwania rezerw, aby obniżyć koszty produkcji i realne rezultaty w tym kierunku. Duże znaczenie w systemie zachęt materialnych ma sprawna organizacja płace adekwatne do ilości i jakości pracy.

W systemie gospodarki rynkowej na wolnym rynku i złożonej interakcji systemu cen, zysków i strat, podaży i popytu rola metody ekonomiczne kierownictwo. Stają się najważniejszym warunkiem stworzenia całościowego, efektywnego i elastycznego systemu zarządzania gospodarczego organizacji.

Planowane zarządzanie gospodarcze jest głównym prawem funkcjonowania każdej organizacji, która ma jasno określone cele i strategię ich osiągnięcia. W gospodarce rynkowej przejaw metod ekonomicznych ma inny charakter niż w gospodarce administracyjnej. Zatem zamiast planowania scentralizowanego argumentuje się, że organizacja jest wolnym producentem towarów, który działa na rynku jako równorzędny partner innych organizacji w społecznej współpracy pracy. Plan rozwoju gospodarczego jest główną formą zapewnienia równowagi pomiędzy popytem rynkowym na produkt, niezbędnymi zasobami a produkcją towarów i usług. Zamówienie rządowe przekształca się w portfel zamówień organizacji z uwzględnieniem podaży i popytu, w którym zamówienie rządowe nie odgrywa już dominującej roli.

Aby osiągnąć założone cele, konieczne jest jasne określenie kryteriów efektywności i końcowych wyników produkcji w postaci zestawu wskaźników ustalonych w planie rozwoju gospodarczego. Rolą metod ekonomicznych jest zatem mobilizacja siły roboczej w celu osiągnięcia końcowych rezultatów.

Metody zarządzania społeczno-psychologicznego opierają się na wykorzystaniu mechanizmu zarządzania społecznego (system relacji w zespole, potrzeby społeczne itp.). Specyfika tych metod polega na znaczącym wykorzystaniu czynników nieformalnych * interesów jednostki, grupy i zespołu w procesie zarządzania personelem.

Metody społeczno-psychologiczne to sposoby wdrażania wpływów menedżerskich na personel, oparte na wykorzystaniu praw socjologii i psychologii. Obiektem oddziaływania tych metod są grupy ludzi i jednostki. Ze względu na skalę i metody oddziaływania metody te można podzielić na dwie główne grupy: metody socjologiczne, które są ukierunkowane na grupy ludzi i ich interakcję w procesie pracy; metody psychologiczne, które specyficznie wpływają na osobowość konkretnej osoby.

Podział ten jest dość arbitralny, ponieważ we współczesnej produkcji społecznej człowiek zawsze działa nie w izolowanym świecie, ale w grupie ludzi o różnych cechach psychologicznych. Jednak efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi, składającymi się ze zbioru wysoko rozwiniętych jednostek, wymaga znajomości zarówno metod socjologicznych, jak i psychologicznych.

Metody socjologiczne odgrywają ważną rolę w zarządzaniu personelem, pozwalają ustalić cel i miejsce pracowników w zespole, wyłonić liderów i udzielić im wsparcia, połączyć motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji, zapewnić skuteczną komunikację i rozwiązywanie konfliktów w zespole. drużyna.

Planowanie społeczne zapewnia ustalanie celów społecznych, kryteriów, kształtowanie standardów społecznych (standard życia, płace, potrzeby mieszkaniowe, warunki pracy itp.) oraz planowane wskaźniki, osiągając ostateczne rezultaty społeczne.

Metody badań socjologicznych stanowią naukowe narzędzia pracy z personelem, dostarczają danych niezbędnych do doboru, oceny, rozmieszczenia i szkolenia personelu oraz pozwalają podejmować świadome decyzje personalne. Zadawanie pytań pozwala na zebranie niezbędnych informacji poprzez masowe badanie osób za pomocą specjalnych kwestionariuszy. Wywiad polega na przygotowaniu scenariusza (programu) przed rozmową, a następnie w trakcie dialogu z rozmówcą na uzyskaniu niezbędnych informacji. Rozmowa kwalifikacyjna – idealna rozmowa z przywódcą, osobistością polityczną lub rządową – wymaga wysoko wykwalifikowanego rozmówcy i dużej ilości czasu. Metoda socjometryczna jest niezastąpiona przy analizie relacji biznesowych i przyjacielskich w zespole, gdy na podstawie badania pracowników budowana jest matryca preferowanych kontaktów między ludźmi, która ukazuje także nieformalnych liderów w zespole. Metoda obserwacji pozwala zidentyfikować cechy pracowników, które czasami odkrywamy dopiero w nieformalnym otoczeniu lub w ekstremalnych sytuacjach życiowych (wypadek, walka, klęska żywiołowa). Rozmowa kwalifikacyjna jest powszechną metodą negocjacji biznesowych, rekrutacji, wydarzeń edukacyjnych, gdy drobne zadania personalne rozwiązuje się w nieformalnej rozmowie.

Metody psychologiczne odgrywają ważną rolę w pracy z personelem, ponieważ są nakierowane na konkretną osobowość pracownika lub pracownika i z reguły mają charakter ściśle spersonalizowany i indywidualny. Ich główną cechą jest odwoływanie się do wewnętrznego świata człowieka, jego osobowości, intelektu, wyobrażeń i zachowań w celu skierowania wewnętrznego potencjału człowieka do rozwiązania konkretnych problemów organizacji.

Planowanie psychologiczne stanowi nowy kierunek pracy z personelem w celu kształtowania efektywnego stanu psychicznego personelu organizacji. Opiera się na potrzebie koncepcji wszechstronnego rozwoju osobowości człowieka, eliminując negatywne trendy w degradacji zacofanej części siły roboczej. Planowanie psychologiczne obejmuje wyznaczanie celów rozwojowych i kryteriów wydajności, opracowywanie standardów psychologicznych, metod planowania klimatu psychologicznego i osiągania ostatecznych rezultatów. Do najważniejszych wyników planowania psychologicznego należą:

1. tworzenie jednostek („zespołów”) w oparciu o zgodność psychologiczną pracowników;

2. komfortowy klimat psychologiczny w zespole;

3. kształtowanie motywacji osobistej ludzi w oparciu o filozofię organizacji;

4. minimalizowanie konfliktów psychicznych (afery, żale, stres, irytacja);

5. rozwój kariery w oparciu o orientację psychologiczną pracowników;

6. wzrost zdolności intelektualnych członków zespołu i poziom ich wykształcenia;

7. kształtowanie kultury korporacyjnej opartej na normach zachowań i obrazach idealnych pracowników.

Wskazane jest, aby planowanie psychologiczne było prowadzone przez profesjonalną służbę psychologiczną organizacji, składającą się z psychologów społecznych.

Miejskie przedsiębiorstwa unitarne można również klasyfikować ze względu na ich członkostwo funkcja ogólna zarządzanie: metody standaryzacji, organizacji, planowania, koordynacji, regulacji, motywacji, stymulowania, kontroli, analizy, rachunkowości. Bardziej szczegółowa klasyfikacja komunalnych przedsiębiorstw jednolitych na podstawie ich przynależności do określonej funkcji zarządzania personelem pozwala na wbudowanie ich w łańcuch technologiczny całego cyklu pracy z personelem. Na tej podstawie wyróżnia się następujące metody: rekrutacja, selekcja i recepcja personelu; ocena biznesowa personelu, socjalizacja, poradnictwo zawodowe i adaptacja zawodowa personelu, motywacja pracy personelu, organizacja systemu szkolenia personelu, zarządzanie konfliktami i stresem, zarządzanie bezpieczeństwem personelu, organizacja pracy personelu, zarządzanie karierą biznesową i awansem zawodowym personelu , zwolnienie personelu.

2.Część analityczna

2.1. Ogólna charakterystyka JSC „SpetsMontazhStroy-5”

CJSC „SMS-5” została założona w 1994 roku w celu zaspokojenia potrzeb gospodarki narodowej na potrzeby elektryczne i budowlane. Firma rozpoczęła działalność produkcyjną 13 stycznia 1994 roku. Całkowita powierzchnia produkcyjna wyniosła 402 m2, na co składało się 47 jednostek wyposażenie technologiczne, liczba pracowników wynosi 250 osób, z czego jedną trzecią stanowią pracownicy inżynieryjno-techniczni. Zadaniem firmy było opracowanie i dostarczenie na rynek konkurencyjnej pracy:

· na budowie;

· na energię elektryczną;

· na hydraulice;

· o wentylacji i klimatyzacji;

· diagnostyka systemów wentylacyjnych i instalacji kotłowych.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, dalej CJSC SMS-5, jest przedsiębiorstwem zajmującym się świadczeniem prac związanych głównie z robotami budowlanymi i powiązanymi pracami w trakcie budowy. JSC „SMS-5” ma ugruntowany system jakości i niezawodności proponowanych prac, który zapewnia wykwalifikowana kontrola techniczna i częściowo wykwalifikowany personel.

Wprowadzanie do produkcji wyłącznie konkurencyjnej pracy i ciągła praca nad jakością wykonanej pracy – to problemy, które są dla kierownictwa priorytetem. Całość prac w tym zakresie kieruje Zastępca Dyrektora Generalnego. Przeszkoleni zostali specjaliści techniczni ds. jakości usług.

CJSC „SMS-5” posiada własną bazę instrumentalną, techniczną i materiałową. Doświadczenie specjalistów i dostępny sprzęt pozwalają nam zorganizować produkcję wysokiej jakości wyrobów w oparciu o przedsiębiorstwo w celu ich późniejszego wykorzystania w budownictwie i związanych z nim pracach budowlanych.

Główną częścią usług i prac SMS-5 CJSC (65%) są Roboty budowlane. Jednakże ciągły wzrost konkurencji spowodował konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na pracę innych obszarów.

Wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa na lata 2005-2006.

Tabela 2.1

	Wskaźniki				odchylenie	Tempo wzrostu %
	Przychody ze sprzedaży produktów, robót budowlanych, usług.
	Liczba pracowników włączając pracowników
	Średnia produkcja roczna
	Fundusz płac. Łącznie z pracownikami
	Przeciętne roczne wynagrodzenie 1 pracownik; pracujący
	Cena fabryczna
	Rentowność

Aby obliczyć procentową zmianę wskaźnika, dane z roku sprawozdawczego dzieli się przez dane z roku poprzedniego.

Z tabeli wynika, że ​​przychody ze sprzedaży pracy spadły w porównaniu do 2005 roku o 159 375 tys. rubli, a wraz z tym zysk netto przedsiębiorstwa spadł o 91 299,7 tys. rubli.

Organizacja jest wyposażona w najnowocześniejszy sprzęt zapewniający łatwy, szybki i wysokiej jakości proces świadczenia pracy. Obecnie głównymi odbiorcami pracy SMS-5 CJSC są partnerzy rosyjscy, wśród których są komercyjni przedstawiciele branży przemysłowej i przedsiębiorstwa państwowe, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, GlavUpDk, FSB, banki, ambasady, hotele, szkoły, szpitale, przedszkola itp., a także osoby prywatne (domy, dacze, mieszkania.

W tej chwili JSC SpetsMontazhStroy-5 pracuje nad zwiększeniem listy swojej bazy klientów, a także planuje zwiększyć swój potencjał rynkowy o około 14,5% obecnego wolumenu do 2010 roku.

Raz w roku dwie lub trzy osoby z różnych działów wysyłane są na staże zagraniczne, aby zdobyć nowe umiejętności zawodowe i awansować po szczeblach kariery.

2.2 Analiza struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem

Struktura zarządzania organizacją do niej- zespół wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych powiązanych ze sobą w procesie uzasadniania, opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Głównymi elementami struktury organizacyjnej są:

Poziomy zarządzania;

Oddziały i poziomy zarządzania;

Komunikacja zarządcza.

Walne zgromadzenie

Dyrektor generalny

Główny Księgowy Dyrektor Finansowy Główny Ekonomista

Księgowość Dział finansowy Planowanie

gospodarczy

Głowa. inżynier kierownik działu personalnego

Inżynierowie

Szefowie wydziałów

Dział 1 Dział 2 Dział 3 Dział 4 Dział 5

Klimatyzacja Budownictwo Instalacja elektryczna Niskoprądowa Hydraulika

wędrowanie i ny

wentylacja

Rysunek 2.1 Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Z rysunku 2.1 jasno wynika, że ​​w tej strukturze zarządzania nie ma działu kadr. Dział ten jest na ogół całkowicie zastępowany przez jedną osobę, w tym przypadku kierownika działu personalnego. Zakres obowiązków obejmuje cały zakres działania całego działu. Która z kolei nie radzi sobie z obowiązkami całego przydzielonego jej działu i przez to dochodzi do irracjonalnego zarządzania personelem całego przedsiębiorstwa.

Relacje pomiędzy elementami struktury zarządzania utrzymywane są poprzez powiązania poziome i pionowe. Pierwsze mają charakter koordynacyjny i są jednopoziomowe (na przykład między działami). Drugi to stosunek podporządkowania. Ich potrzeba pojawia się, gdy system zarządzania ma strukturę hierarchiczną, to znaczy, gdy istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje swoje własne cele. W strukturze zarządzania organizacją różnią się także powiązania liniowe i funkcjonalne. Pierwszą z nich są relacje dotyczące podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych oraz przepływu informacji pomiędzy tzw. menadżerami liniowymi, czyli osobami, które ponoszą pełną odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej pionów strukturalnych. Połączenia funkcjonalne są powiązane z określonymi funkcjami zarządzania. W związku z tym stosuje się taką koncepcję mocy: liniową i pięciolinową. Uprawnienia kierowników liniowych dają prawo do rozwiązywania wszelkich kwestii rozwoju powierzonych im organizacji i działów, a także wydawania poleceń, które są obowiązkowe do wykonania przez innych członków organizacji (oddziały). Uprawnienia personelu ograniczają się do prawa planowania, rekomendowania, doradzania i pomagania, ale nie do wydawania poleceń innym członkom organizacji w celu wykonania ich poleceń (dział planowania gospodarczego). Pomiędzy wszystkimi wymienionymi elementami struktury zarządzania organizacją zachodzą złożone relacje współzależności: zmiany w każdym z nich (liczba elementów lub poziomów, liczba lub charakter powiązań czy uprawnienia pracowników) powodują konieczność rewizji wszystkich inni. Przykładowo, jeśli kierownictwo organizacji podejmie decyzję o wprowadzeniu do struktury zarządzania organizacją nowego organu (którego funkcji nikt wcześniej nie pełnił), należy jednocześnie odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie zadania będzie miał nowy organ? dział rozwiązać? Komu będzie bezpośrednio podporządkowany? Które organy i działy organizacji zapewnią mu niezbędne informacje? Na jakich poziomach hierarchii będzie prezentowana nowa usługa? Jakie uprawnienia otrzymali pracownicy nowego działu? Jakie formy komunikacji powinny zostać ustanowione pomiędzy nowym działem a pozostałymi działami? Wzrost liczby elementów i poziomów struktury organizacyjnej nieuchronnie prowadzi do wielokrotnego wzrostu liczby i złożoności powiązań powstających w procesie podejmowania decyzji zarządczych; konsekwencją tego jest często spowolnienie procesu zarządzania, co we współczesnych warunkach jest tożsame z pogorszeniem jakości funkcjonowania zarządzania organizacją. Strukturze zarządzania stawia się wiele wymagań, które odzwierciedlają jej kluczowe znaczenie dla zarządzania.

2.3 Analiza wykorzystania personelu w CJSC SMS-5

Cele i źródła analiz. Analiza działalności gospodarczej odgrywa ważną rolę w doskonaleniu organizacji płac, zapewniając jej bezpośrednią zależność od ilości i jakości pracy oraz końcowych wyników produkcji. Podczas analizy rezerwy na utworzenie niezbędne zasoby zapewniony jest wzrost i poprawa płac, wprowadzenie progresywnych form wynagradzania pracowników, zapewniona jest systematyczna kontrola poziomu pracy i konsumpcji.

Analiza dynamiki personelu

Główne cele analizy są następujące:

badanie i ocena zaopatrzenia przedsiębiorstwa i jego oddziałów strukturalnych w zasoby pracy jako całość;

wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji kadr;

Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby pracy określa się poprzez porównanie faktycznej liczby pracowników według kategorii i zawodu z planowanym zapotrzebowaniem. Szczególną uwagę zwraca się na analizę zaopatrzenia przedsiębiorstwa w kadrę w najważniejszych zawodach. Konieczne jest także przeanalizowanie składu jakościowego zasobów pracy według kwalifikacji.

Struktura personelu CJSC SMS-5

Tabela 2.2

					Specyficzne odchylenie waga %	Tempo wzrostu
		Udel. waga %		Udel. waga %
Przeciętne zatrudnienie Menedżerowie Specjaliści Pracownicy Podstawowy Pomocniczy

Z tabeli 2.2 wynika, że ​​w 2006 r. przeciętna liczba pracowników zmniejszyła się na skutek zwolnień.

Warto także podkreślić, że kierownictwo przedsiębiorstwa wyciągnęła wnioski z fali zwolnień, która przetoczyła się w 2006 roku, a większość odeszła to doświadczeni specjaliści, pracujący od początku istnienia przedsiębiorstwa i zmęczeni pustymi obietnicami i praca oparta na czystym entuzjazmie, a także duża liczba kluczowych pracowników, którym nie podobał się szereg zasad i przepisów, przyniosła szereg zmian, wpływających przede wszystkim na poprawę warunków i systemu wynagradzania. Efektem jest spadek liczby osób rezygnujących.

Przede wszystkim uderza fakt, że przez całe analizowane lata firma funkcjonowała przy niedoborach kadrowych. Było to wynikiem nieprzemyślanej polityki kadrowej przedsiębiorstwa i często było powodowane sztucznie przez samą kadrę, ponieważ możliwość wykonania większego nakładu pracy pozwalała na większe zarobki. Fakt ten sugeruje, że planowana liczba personelu jest zawyżona ze względu na błędną standaryzację wskaźników produkcji dla pracowników i pracowników. Aby być uczciwym, trzeba powiedzieć, że główny niedobór personelu znajduje się w pozycji „Pracownicy”, co wskazuje na nieuzasadnione zwiększenie personelu na szczeblu kierowniczym i wskazuje na potrzebę rewizji tabel personelu w kierunku zmniejszenia liczby .

Ponieważ przedsiębiorstwo jest stosunkowo młode (badany okres obejmuje połowę jego wieku), miło jest zauważyć pojawiającą się tendencję do stabilizacji kadr i eliminacji osób przypadkowych, o czym świadczy współczynnik stałości personelu przedsiębiorstwa, który wzrósł o 0,037. Po 2005 roku, który charakteryzował się silnymi zmianami kadrowymi, w 2006 roku osiągnięto stabilizację we wszystkich wskaźnikach: wskaźnik rotacji na emeryturach spadł o 0,037, a wskaźnik rotacji kadr o 0,03.

2.4 Analiza wykorzystania funduszu czasu pracy

Oceną całkowitego wykorzystania zasobów pracy może być liczba godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie, a także stopień wykorzystania funduszu czasu pracy.

Fundusz przydatnego czasu pracy na jednego pracownika za rok 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Gdzie Dr to liczba dni roboczych w roku;

Рср - średni dzień pracy (7,8)

Bilans czasu pracy przypadający na jednego pracownika.

Tabela 2.3

Obliczając potrzeby kadrowe firmy, należy zapewnić najbardziej racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, optymalny stosunek różnych kategorii personelu oraz maksymalne możliwe zwolnienie pracowników w celu wykorzystania ich do opracowania nowych rodzajów działalności.

Planowanie ilości produkcji głównej odbywa się na podstawie składu frekwencji i płac. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na pojawiającą się niepokojącą tendencję wzrostu liczby dni przepracowanych przez jednego pracownika, zarówno w porównaniu do roku poprzedniego, jak i spadku liczby dni urlopowych, ale użytecznego funduszu czasu pracy wzrasta.

2.5 Analiza funduszu płac

Analizę wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie i poziomu wydajności pracy należy rozpatrywać w ścisłym powiązaniu z płacami. Przy tym konieczne jest systematyczne monitorowanie wykorzystania funduszu płac (płac), identyfikowanie możliwości oszczędzania pieniędzy poprzez zwiększanie wydajności pracy i zmniejszanie pracochłonności produktów.

W przedsiębiorstwie ZAO SMS-5 płace głównych pracowników i specjalistów składają się z dwóch części – podstawowe (stałe i gwarantowane wynagrodzenie) i dodatkowe (premia). W 2006 roku fundusz wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstwa wyniósł 18 039 276 tysięcy rubli, włączając pracowników zatrudnionych w głównej produkcji.

Fundusz wynagrodzeń pracowników

Tabela 2.4

Nazwa zawody	Roczny fundusz wynagrodzeń		Odchylenie	Tempo wzrostu
hydraulicy
elektrycy
budowniczowie
klimatyzatory
sprzątaczka

Z tabeli wynika, że ​​fundusz wynagrodzeń pracowników w 2006 r. w porównaniu z 2005 r. wzrósł, choć nieznacznie, zaledwie o 8 028 tys. Rubli.

Fundusz płac dla menedżerów, specjalistów i pracowników

Tabela 2.5

Tytuły stanowisk		Roczny fundusz wynagrodzeń		Odchylenie	Tempo wzrostu
Dyrektor generalny	Kierownik wyższego szczebla
Handlowy dyrektor	Kierownik wyższego szczebla
Główny księgowy	Kierownik wyższego szczebla
Kierownik działu; asystent	Kierownik kierownictwo średnie
Księgowy	pracownik
Sekretarz-asystent	pracownik
Programista	Specjalista
Główny inżynier	Specjalista
Inżynier Instrumentacji	Specjalista
Serwisant	Specjalista
Inżynierowie	Specjalista

Administracja przedsiębiorstwa ZAO „SMS-5” zatrudnia 46 osób i obejmuje 4 kategorie personelu: kadrę kierowniczą wyższego i średniego szczebla, pracowników i specjalistów. Roczny fundusz wynagrodzeń w 2006 roku wyniósł 11 312 tysięcy rubli. Z tabeli jasno wynika również, że nacisk na fundusz wynagrodzeń faworyzuje wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Analizując, można zauważyć, że zarząd wyciągnął pewne wnioski z rosnącej liczby zwolnień w 2005 roku. Znacząco wzrosły zarówno wypłaty na większość pozycji, jak i łączna kwota funduszu wynagrodzeń. W 2005 r. wyniósł on 45 000 rubli, co oznacza wzrost o 8 000 tysięcy rubli. w 2006 r. wyniósł 53 000 tysięcy rubli.

Nie można powiedzieć, że w dynamice głównych pozycji wynagrodzeń istniał jakiś ogólny schemat, najprawdopodobniej był to wynik krótkoterminowych trendów i chwilowych decyzji związanych z konkretnymi zadaniami produkcyjnymi. Ale coś jeszcze można zauważyć.

Przede wszystkim jest to nieznaczny wzrost udziału części zmiennej w ogólnym funduszu wynagrodzeń. Po spadku w 2005 r. udział ten wzrósł w 2006 r., co wskazuje na przesunięcie nacisku kierownictwa na wynagrodzenia w kierunku wynagrodzenia jednorazowego. Mogłoby to być bardziej znaczące, ale niestety system ten nie uwzględnia różnicowania wynagrodzeń na podstawie umowy, która zależy także od wyników pracy.

2.5 Analiza faktycznego stanu rekrutacji i selekcji personelu w przedsiębiorstwie CJSC „SMS-5”

W tej części rozważymy faktyczny stan rekrutacji i selekcji personelu w przedsiębiorstwie ZAO „SMS-5” oraz zidentyfikujemy niedociągnięcia w pracy działu personalnego.

System rekrutacji personelu stosowany w przedsiębiorstwie CJSC SMS-5 przedstawiono na rysunku 2.2

Rysunek 2.2 System rekrutacji

Na tym zdjęciu nie ma wystarczającej liczby pracowników do zatrudnienia, w przeciwnym razie wprowadziłbym osobę, która całkowicie nadzorowała kandydata na okres próbny. Osoba ta w ciągu trzech, czterech tygodni dowiedziałaby się o kandydacie przynajmniej wszystkiego lub prawie wszystkiego i sporządziła analizę jego występów lub sporządziła raport na temat zajmowanego przez niego stanowiska, tj. w ciągu trzech miesięcy mógłby przetestować trzech, czterech kandydatów, a nie tylko jednego.

Cel: uzupełnienie przedsiębiorstwa wysoko wykwalifikowanym personelem.

Optymalizacja obszaru rekrutacji personelu może znacznie obniżyć koszty tej pracy, sprawiając, że rekrutacja będzie terminowa, skuteczna, niezawodna, ekonomiczna, prosta i wygodna.

System poszukiwania i selekcji nowych pracowników ma za zadanie przewidywać z dużym prawdopodobieństwem sukces zawodowy kandydatów, umożliwiając wyselekcjonowanie najbardziej obiecujących pracowników i ułatwiając terminowe obsadzanie wakatów w przedsiębiorstwie.

System ten zbudowany jest na zasadach powiązania rekrutacji z innymi funkcjami pracy z personelem i wszystkimi jej etapami między sobą, podporządkowania procesu rekrutacji osiągnięciu ogólnego celu organizacji, szacunku dla wzajemnych wpływów i interakcji.

Należy podkreślić, że wymagania wobec personelu przedsiębiorstwa są rygorystyczne, standardowe i kompleksowe, niezależnie od tego, gdzie dokonuje się wyszukiwania i selekcji. Standardy rozmów kwalifikacyjnych, testów zawodowych i osobowości, przygotowanie wstępnego pakietu dokumentów, wynika to z zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowaną kadrę dla dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.

Źródła rekrutacji personelu przedsiębiorstwa CJSC „SMS-5” dla

2005-2006

Tabela 2.6

Według danych przedsiębiorstwa CJSC „SMS-5”, wskazanych w tabeli 2.6, jasne jest, że wewnętrzne źródła zatrudnienia stanowią zaledwie 17% całości. Również niewielki odsetek (15%) zatrudnia za pośrednictwem firm doradczych.

Selekcję personelu w przedsiębiorstwie SMS-5 CJSC przeprowadza kierownik działu personalnego. Firma stosuje metodologię uwzględniania cech biznesowych i osobistych.

Cel: uzyskanie niezbędnych i wystarczających informacji o kandydacie oraz podjęcie decyzji, czy zaprosić go na rozmowę kwalifikacyjną, czy też odmówić. Prowadząc rozmowy telefoniczne na tym etapie rozwiązuje się następujące zadania:

Ustalenie, czy kandydaci spełniają najbardziej ogólne kryteria (wiek, wykształcenie, adekwatna odpowiedź na pytania itp.);

Tworzenie i organizacja grupy kandydatów (planowanie rozmowy kwalifikacyjnej, przekazywanie i otrzymywanie podstawowych informacji).

W takim przypadku brane są pod uwagę wyniki pracy na poprzednich etapach (kryteria selekcji, warunki selekcji, wymagania stanowiska itp.).

Uzyskane dane wprowadzane są do arkusza wywiadu telefonicznego. Na ich podstawie powstaje wstępny pomysł kandydata i podejmowana jest decyzja o zaproszeniu go na rozmowę kwalifikacyjną.

Odpowiedzialny: pracownik działu (ocenia zgodność kandydata z kryteriami selekcji opracowanymi na poprzednich etapach); Jeżeli rozmowy telefoniczne odbiera wyznaczona osoba, wówczas dokładnie wypełnia ona arkusz wywiadu telefonicznego.

Selekcja kandydatów w przedsiębiorstwie SMS-5 CJSC na stanowiska kierownicze odbywa się zgodnie z następującymi wymaganiami:

a) obowiązkowe:

Wykształcenie wyższe techniczne;

Znajomość języka obcego (poziom średniozaawansowany);

Znajomość podstaw marketingu (umiejętność pracy z klientami);

b) pożądane:

Znajomość ekonomii (ceny, przepisy importowe i koszty);

Komunikacja;

Doświadczenie w pracy z klientami zagranicznymi;

Umiejętność pracy na komputerze.

Na każdym etapie selekcji dział HR monitoruje i analizuje skuteczność wybranych przez kierownika przedsiębiorstwa metod i form pracy (rekrutacja, studia, selekcja) i w razie potrzeby dokonuje uzupełnień i korekt w celu stworzenia najskuteczniejszy system rekrutacji personelu.

Prace związane z selekcją, badaniem i rekrutacją personelu odbywają się przy pomocy metodologicznej i pod kontrolą kierownika działu personalnego przedsiębiorstwa, aż do koordynacji zatrudniania i przenoszenia personelu na wszystkie bez wyjątku stanowiska.

Cel selekcji: stworzenie wstępnego wyobrażenia o stopniu, w jakim kandydat spełnia kryteria selekcji na istniejący wakat. Wybierz kandydata na wolne stanowisko.

Na tym etapie rozwiązywane są następujące zadania:

Ustalenie, czy kandydat spełnia kryteria zgodności ze stanowiskiem (wymagania stanowiska), przydatności zawodowej i motywacyjnej na to stanowisko;

Utworzenie grupy kandydatów spełniających wymagania kwalifikacyjne na stanowisko, w celu przeprowadzenia eksperckiej oceny wiedzy i umiejętności oraz zbadania cech osobowych.

Problemy te rozwiązuje się poprzez:

Wypełnienie przez wnioskodawcę wewnętrznej ankiety firmowej;

Przeprowadzenie ustrukturyzowanego wywiadu i obserwacji (diagnozuje się cechy motywacyjne, erudycję, dane zewnętrzne, pewność siebie, umiejętności komunikacyjne, trafność reakcji, pomysły na przyszłą pracę i pracowników, oczekiwania, niezbędne umiejętności itp.);

Identyfikacja wnioskodawców najbardziej odpowiadających kryteriom opracowanym na poprzednich etapach;

Gromadzenie i badanie niezależnych informacji o kandydacie przez elektroniczną służbę ochrony (sprawdzanie referencji z poprzednich miejsc pracy, sprawdzanie w miejscu zamieszkania, sprawdzanie informacji dotyczących lojalności kandydata wobec przedsiębiorstwa itp.).

Na tym etapie badane są wymagania stawiane kandydatowi na to stanowisko i porównywane z wynikami ankiety wśród kandydatów na to stanowisko.

Nazwa ocenianych cech	Metody oceny i selekcji
	Analiza danych osobowych	Testy psychologiczne	Ocena gier biznesowych	Testy kwalifikacyjne	Sprawdzanie recenzji	Wywiad
1. Inteligencja
2. Erudycja (ogólna, ekonomiczna i prawna)
3. Wiedza i umiejętności zawodowe
4.Organizator- umiejętności i umiejętności narciarskie
5. Zdolności i umiejętności komunikacyjne
6. Zdolności osobiste (obraz psychologiczny)
7: Zdrowie i wydajność
8. Wygląd i maniery
9. Motywacja (gotowość i zainteresowanie realizacją propozycji) praca w tej organizacji)

Metody oceny i selekcji personelu

Tabela 2.7

Legenda: ++ (najskuteczniejsza metoda);

+ (często stosowana metoda).

Dane w tej tabeli nie dają całkowitej pewności, że ta metoda oceny cech kandydata w stu procentach odzwierciedla wynik jego oceny.

2.6 Analiza istniejącego systemu motywacji i zachęt dla personelu ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Określając rodzaj zarządzania SMS-5 CJSC, należy podkreślić, że tak duża organizacja Dlatego historycznie ukształtował się w nim biurokratyczny typ zarządzania. Model ten opiera się na idei przedsiębiorstw jako „zorganizowanych organizacji”, które prezentują rygorystyczne wymagania zarówno wobec ludzi, jak i struktur, w ramach których funkcjonują.

Kluczowe założenia pojęciowe normatywnego modelu racjonalnej biurokracji są następujące:

1. Jasny podział pracy, zatrudnienie wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;

2. Hierarchia zarządzania, w której niższy szczebel jest podporządkowany i kontrolowany przez wyższy;

3. Obecność formalnych zasad i norm zapewniających jednolitość wykonywania zadań i obowiązków menedżerów;

4. Duch formalnej bezosobowości charakterystyczny dla urzędników pełniących swoje obowiązki;

5. Prowadzenie rekrutacji zgodnie z wymogami kwalifikacyjnymi na dane stanowisko, a nie subiektywnymi ocenami.

Głównymi pojęciami biurokratycznego typu struktury zarządzania są racjonalność, odpowiedzialność i hierarchia.

Centralnym punktem koncepcji jest eliminacja przemieszczenia „osoby” i „stanowiska”, gdyż skład i treść pracy kierowniczej należy ustalać w oparciu o potrzeby organizacji, a nie pracujących w niej ludzi. Jasno sformułowane instrukcje do każdego zadania (co należy wykonać i jakimi technikami) nie pozostawiają miejsca na subiektywizm i indywidualne podejście. JSC „SMS-5” to jasno regulowany mechanizm, którego wszelkie awarie w działaniu są wykluczone.

Model ten zapewnia dobrze skoordynowaną, przejrzystą pracę dużych zespołów ludzi pracujących na rzecz wspólnego celu. Struktury te umożliwiają mobilizację ludzkiej energii i współpracę przy rozwiązywaniu złożonych projektów, w produkcji masowej i wielkoseryjnej. Mają jednak wady, które są szczególnie widoczne w kontekście współczesnych uwarunkowań i wyzwań rozwoju gospodarczego.

Praca tego modelu ma również wadę: biurokratyczny typ struktury nie przyczynia się do wzrostu potencjału ludzi, z których każdy wykorzystuje tylko tę część swoich umiejętności, która jest bezpośrednio wymagana przez charakter wykonywanej pracy , a to z kolei drastycznie zmniejsza motywację do pracy. Jest również jasne: ponieważ kwestie strategii i taktyki rozwoju organizacji są rozwiązywane tylko na Najwyższy poziom, a wszystkie pozostałe poziomy są zajęte wyłącznie realizacją decyzji „zstępujących z góry”, ogólna inteligencja menedżerska (która jest dziś uważana za najważniejszy czynnik skutecznego zarządzania) zostaje utracona.

Dlatego jednym z najważniejszych kroków, jakie musi podjąć kierownictwo, jest usprawnienie struktury zarządzania.

Premie wypłacane są pracownikom na podstawie Regulaminu premiowania zatwierdzonego przez Dyrektora Generalnego. Przewiduje następujące wskaźniki i tryb premiowania pracowników.

1. Wskaźniki wypłat premii pracownikom SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Prawidłowe wykonywanie obowiązków przypisanych pracownikowi zgodnie z opisem stanowiska.

1.2. Przestrzeganie dyscypliny pracy.

1.3. Przestrzeganie wymagań dotyczących wyglądu oraz zasad higieny i higieny.

1.4.Spełnienie wymagań bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej.

1,5. Ostrożne podejście do majątku przedsiębiorstwa.

1.6. Wysoka jakość obsługi klienta przez firmę.

1.7. Umiejętności komunikacyjne.

1.8. Inicjatywa.

1.9. Szkolenie.

1.10. Umiejętność podejmowania optymalnych decyzji w ramach swoich kompetencji.

2. Procedura premii dla pracowników CJSC SMS-5.

2.1. Kierownicy pionów i działów strukturalnych prowadzą codzienną ewidencję wywiązywania się przez podległych im pracowników z powierzonych im obowiązków oraz wskaźniki przysługujących im premii.

2.2. Za niespełnienie lub nienależyte spełnienie jednego lub większej liczby wskaźników premiowych pracownicy, decyzją Dyrektora Generalnego, mogą zostać pozbawieni premii w całości lub w części.

Kierownicy usług składają propozycje premii i potrąceń pracownikom kierownikowi działu personalnego nie później niż 30 dnia każdego miesiąca.

2.4. Premie przyznawane są pracownikom przedsiębiorstwa na podstawie zarządzenia Dyrektora Generalnego.

Analizując powyższe wskaźniki i procedurę premii dla personelu, możemy stwierdzić, co następuje:

¨ współczynnik subiektywnej oceny jest wysoki,

¨ pracownik otrzyma premię w całości, jeżeli będzie po prostu wykonywał swoje obowiązki,

¨ wysokość premii nie jest przyznawana za sukcesy czy inicjatywę, ale jest zmniejszana za zaniechania w pracy.

Taki system nie może zwiększyć motywacji pracowników. Niestety, zostało to utrwalone w praktyce pracy od czasów gospodarki nierynkowej, kiedy wypłacano premię za to, że pracownik przyszedł do pracy i wywiązał się ze swoich obowiązków służbowych.

Aby pobudzić podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników oraz wzmocnić ich interesy i odpowiedzialność materialną, realizację zadań produkcyjnych, do ich stawek taryfowych za umiejętności zawodowe wprowadzane są zróżnicowane składki.

Pracownicy III kategorii – 12%,

kategoria 4 – 16,

kategoria 5 – 20,

kategoria 6 – 24,

kategoria 7 – 28,

8. kategoria - 32% odpowiedniej stawki taryfowej. Określony dodatek nie jest ustalany dla pracowników czasowych, którzy nie są rozliczani według grupy zaszeregowania.

Przy pracy w zespołach brygadziści spośród pracowników nie zwolnionych z pracy głównej otrzymują dodatek za kierowanie zespołem w wysokości do 26% stawki taryfowej I kategorii, w zależności od wielkości zespołu. Brygady tworzone są w liczbie co najmniej 5 osób.

Kierowcy samochodów osobowych za nienormowany czas pracy otrzymują dodatek w wysokości do 25% stawki taryfowej za przepracowany czas.

Premie za czas nieprzerwanej pracy (doświadczenie zawodowe w branży) ustalają robotnicy, inżynierowie i pracownicy w wysokości nieprzekraczającej 20% oficjalnego wynagrodzenia i stawki taryfowej. Przy ustalaniu powyższych dodatków stosuje się następujące zróżnicowanie ich wysokości w zależności od czasu nieprzerwanej pracy (stażu zawodowego):

od 1 roku do 5 lat - 5%;

od 5 do 10 lat - 10%;

od 10 do 15 lat - 15%;

od 15 lat i więcej - 20%.

Dopłata za pracę w porze nocnej przysługuje w wysokości 40% stawki taryfowej (wynagrodzenia) pracownika za każdą godzinę pracy w porze nocnej (od 22:00 do 6:00).

Indeksacja wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstwa w związku ze wzrostem cen detalicznych towarów i stawek za usługi przeprowadzana jest zgodnie z procedurą obowiązującą w przedsiębiorstwie.

Wskazane jest, aby kierownictwo ponownie rozważyło zasadę tworzenia premii. Przyjęty program dobrostanu pracowników znacznie skuteczniej zwiększa motywację. Obejmuje to w szczególności:

Darmowe jedzenie

Mundur, sprzątanie

Urlop 30 dni kalendarzowych

Badanie lekarskie – raz w roku,

Stomatologiczne badanie profilaktyczne – raz w roku

Świąteczny wieczór

Bony do sanatoriów, obozów pionierskich

Profesjonalna edukacja

Szkolenia i rozwój zgodnie z międzynarodowymi programami obsługi hotelowej.

Po 12 miesiącach - premia uzależniona od wyników pracy za dany rok.

Istotnym mankamentem pracy z personelem wydaje się być brak koordynatora w tym obszarze. Nowoczesne wymagania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi przewidują obecność w tak dużych przedsiębiorstwach potężnej służby personalnej kierowanej przez dyrektora personalnego.

2.7 Analiza szkoleń, przekwalifikowań i doskonalenia zawodowego pracowników działających w przedsiębiorstwie.

System szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników działający w CJSC „SMS-5” prowadzony jest w oparciu o standard przedsiębiorstwa opracowany na podstawie „ Przepis modelowy na ustawicznym doskonaleniu zawodowym i ekonomicznym" System ten ustala formy i metody szkolenia, przekwalifikowania pracowników, zaawansowanego szkolenia, kształtowania wysokiego profesjonalizmu, nowoczesnego myślenia ekonomicznego i umiejętności pracy w nowych warunkach ekonomicznych.

Osobistą odpowiedzialność za organizację oraz pracę edukacyjną i metodyczną w przedsiębiorstwach sprawuje kierownik szkolenia personelu przedsiębiorstwa. W swoich działaniach szef kieruje się obowiązującym ustawodawstwem, zarządzeniami i instrukcjami organizacji wyższych.

Aby zapewnić ich ciągłość, przedsiębiorstwo organizuje następujące rodzaje szkoleń pracowników:

· szkolenie nowych pracowników;

· przekwalifikowanie (przekwalifikowanie) pracowników;

· kształcenie pracowników w zawodach drugich (pokrewnych);

· doskonalenie umiejętności pracowników.

W gospodarce rynkowej zapotrzebowanie przedsiębiorstw na wykwalifikowanych pracowników jest w dużej mierze zaspokajane poprzez ich szkolenie i przekwalifikowanie bezpośrednio w produkcji. W przedsiębiorstwie zajmującym się szkoleniem personelu prowadzi ewidencję liczby przeszkolonego personelu, pracowników, którzy podnieśli swoje kwalifikacje, odbyli przekwalifikowanie lub staż, a także prowadzi w tym celu ewidencję kosztów.

Przeanalizujmy dane dotyczące liczby pracowników, którzy podnieśli swoje kwalifikacje, odbyli szkolenia i przekwalifikowania w placówkach oświatowych oraz bezpośrednio w przedsiębiorstwie (tabela 2.8).

Szkolenie zawodowe pracowników CJSC „SMS-5” na lata 2004-2006.

Tabela 2.9

	Nazwa				Rok 2006 jako procent roku 2004
	ogółu pracowników, którzy podnieśli swoje kwalifikacje, przeszli szkolenia i przekwalifikowania
	łącznie podnieśli swoje kwalifikacje
	w tym: w placówkach oświatowych
	w przedsiębiorstwie
	wszyscy przeszli szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie
	w tym: pierwszy przeszkolony
	przeszkoleni w innych (pokrewnych) zawodach
	przeszkolony
	przeszkolony z powodu redukcji

Z danych zawartych w tabeli 2.8 widać, że na przestrzeni trzech lat zwiększał się udział pracowników odbywających szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia w stosunku do ogólnej liczby pracowników przedsiębiorstwa, którzy przeszli szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane szkolenia.

W 2004 r. udział pracujących wynosił 49,6%, w 2005 r. – 55,7%, w 2006 r. – 59,2%. Wzrost ten wynika głównie ze szkoleń i przekwalifikowań zawodowych.

Analizując dane zawarte w tabeli 2.8 można zauważyć, że w roku 2006 poświęcono większą uwagę poprawie kwalifikacji pracowników w porównaniu do roku 2005. Tym samym udział pracujących w ogólnej liczbie ludności w 2005 r. wyniósł 11,5%, a w 2006 r. – 32,8%. To z kolei będzie miało pozytywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa, gdyż istnieje związek pomiędzy wzrostem wydajności pracy pracowników dzięki zaawansowanym szkoleniom. A jeśli wydajność pracy wzrośnie, wówczas wielkość produkcji wzrośnie. Wraz ze wzrostem kwalifikacji pracowników poprawia się jakość wyrobów.

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo powyższym formom szkoleń funkcjonującym w przedsiębiorstwie.

Przygotowywanie nowych pracowników do produkcji to wstępne szkolenie zawodowe i ekonomiczne osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, które wcześniej nie wykonywały zawodu. Są zobowiązani ukończyć kurs szkoleniowy zgodnie z programem szkolenia zawodowego z zakresu ekonomii. Szkolenie nowych pracowników na produkcji odbywa się w formie zajęć i indywidualnych form szkolenia.

Podczas szkolenia kursowego odbywa się szkolenie teoretyczne pracowników w grupie studyjnej. Liczebność grup ustalana jest od 10 do 30 osób. Czas trwania szkolenia wynosi do 6 miesięcy. Modelowe programy nauczania, programy szkoleniowe z przedmiotów ogólnych kursów technicznych i ekonomicznych w celu szkolenia nowych pracowników są opracowywane zawodowo przez centrum naukowo-metodologiczne szkolenia zawodowego, a także przez stowarzyszenie zgodnie z taryfą i katalogiem kwalifikacji zakładów i zawodów pracowników i zatwierdzony przez głównego inżyniera lub jego zastępcę.

Po zakończeniu szkolenia nowy pracownik wykona pracę próbną zgodnie z wymogami książeczki taryfowej i kwalifikacyjnej oraz musi zdać egzamin przed zakładową komisją kwalifikacyjną w celu uzyskania prawa do kategorii kwalifikacyjnej.

Charakterystyki taryfowe i kwalifikacyjne zawodów pracowniczych opracowywane są w odniesieniu do sześciocyfrowej tabeli taryfowej, z wyjątkiem niektórych przypadków. Kategorie pracy ustalane są z reguły według ich złożoności, bez uwzględnienia warunków pracy. W razie potrzeby warunki pracy są brane pod uwagę poprzez ustalenie podwyższonych stawek celnych zatwierdzonych przez odpowiednie władze.

W przypadkach, gdy katalog przewiduje kilka kategorii dla danego zawodu, a co za tym idzie charakterystykę taryfową i kwalifikacyjną, pracownik o wyższych kwalifikacjach, oprócz pracy wymienionej w charakterystyce taryfowej i kwalifikacyjnej przypisanej kategorii, musi posiadać wiedzę, umiejętności i zdolność do wykonywania pracy, przewidziana w taryfach i cechach kwalifikacyjnych pracowników o niższych kwalifikacjach tego samego zawodu. Dlatego też utwory, które są wymienione w charakterystyce taryfowej i kwalifikacyjnej kategorii niższych, z reguły nie są wykazywane w charakterystyce kategorii wyższych.

Taryfikowanie pracy w przedsiębiorstwie odbywa się na podstawie cech taryfowych i kwalifikacyjnych. W tym przypadku pracę płatną porównuje się z odpowiadającymi jej pracami opisanymi w charakterystyce taryfowej i kwalifikacyjnej oraz z typowymi przykładami prac zawartymi w katalogu lub w dodatkowych wykazach przykładów prac, przykładami zawartymi w katalogu.

Kwestię nadania lub podwyższenia rangi pracownikowi rozpatruje komisja kwalifikacyjna przedsiębiorstwa na podstawie wniosku pracownika i przedstawienia kierownika odpowiedniej komórki.

W szkoleniu indywidualnym student realizuje kurs teoretyczny samodzielnie i w porozumieniu z nauczycielem, natomiast szkolenie branżowe odbywa się indywidualnie pod okiem wykwalifikowanego pracownika, który nie jest zwolniony z głównego stanowiska pracy – instruktora przyuczenia zawodowego.

Zajęcia teoretyczne i szkolenia branżowe w zakresie przygotowania nowych pracowników do produkcji odbywają się w godzinach pracy określonych przez prawo pracy. Dla przedsiębiorstwa okresy szkolenia nowych pracowników ustalane są według poniższego zestawienia (tabela 2.9).

Tabela 2.9

Warunki szkolenia nowych pracowników w JSC „SMS-5”

Kolejnym rodzajem szkolenia pracowników funkcjonującym w przedsiębiorstwie jest przekwalifikowanie (przekwalifikowanie) pracowników. Organizowane jest w celu doskonalenia nowych zawodów przez zwalnianych pracowników, którzy nie mogą być zatrudnieni w dotychczasowych zawodach np. ze względu na redukcję etatów, a także przez osoby, które wyraziły chęć zmiany zawodu, biorąc pod uwagę uwzględnić potrzeby produkcyjne.

W 2006 roku ani jedna osoba w przedsiębiorstwie nie przeszła przekwalifikowania w związku z redukcją zatrudnienia, co świadczy o postępującej stabilizacji przedsiębiorstwa.

Kształcenie pracowników w zawodach drugich (pokrewnych) to kształcenie osób posiadających już zawód w celu uzyskania nowego zawodu o podstawowym lub wyższym poziomie kwalifikacji. Celem szkolenia pracowników jest poszerzenie ich profilu zawodowego, zwiększenie mobilności i zdolności adaptacyjnych do zmieniających się warunków pracy oraz zdobycie nowych umiejętności. Ten rodzaj szkolenia jest odpowiedni we współczesnych warunkach ekonomicznych. Jednak w 2006 roku przedsiębiorstwo przeszkoliło w zawodach pokrewnych o 13 mniej osób niż w roku 2005. Powodem tego spadku jest niewystarczająca ilość środków na przekwalifikowanie pracowników.

Zaawansowane szkolenie pracowników to szkolenie mające na celu konsekwentne doskonalenie wiedzy, umiejętności i zdolności zawodowych i ekonomicznych oraz wzrost mistrzostwa w istniejących zawodach.

W przedsiębiorstwie zaawansowane szkolenie pracowników odbywa się w dwóch kierunkach, a mianowicie zaawansowane szkolenie w instytucjach edukacyjnych i bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Zaawansowane szkolenie w instytucjach edukacyjnych może odbywać się w niepełnym wymiarze godzin lub w miejscu pracy.

Szkolenie pracowników w celu doskonalenia ich umiejętności bezpośrednio w przedsiębiorstwie odbywa się:

· na kursach produkcyjnych i ekonomicznych;

· na kursach celowych;

· w szkołach zaawansowanych technik i metod pracy;

· na kursach brygadzskich.

Wnioski w części analitycznej

Rozwiązanie problemu zwiększenia efektywności zarządzania produkcją zgodnie ze stanem prawnym spółek akcyjnych, holdingów i przedsiębiorstw o ​​innych formach organizacyjno-prawnych stawia wysokie wymagania w zakresie zapewnienia powiązania zarówno aktów prawnych, jak i środków reformy zarządzania. Wymagania te wymuszają stosowanie określonych zasad przy opracowywaniu i analizowaniu decyzji mających na celu udoskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem odpowiadającego zadaniom okresu przejścia do relacji rynkowych. Należy jednak zauważyć, że efektywność pracy menedżerskiej pracowników zależy od czynnika subiektywnego. Jeśli produktywność pracy pracownika stosunkowo łatwo zmierzyć produktami wyprodukowanymi w jednostce czasu, to wyniku pracy inżyniera nie można określić na podstawie najdokładniejszego obliczenia liczby wydrukowanych przez niego arkuszy materiału graficznego. Sukces pracy specjalisty jest odnotowywany materialnie i rzetelnie w pracy innych. Dlatego efektywność pracy menedżera, specjalisty, czy pracownika objawia się w kolejnych wynikach: wzroście produkcji działów produkcyjnych przedsiębiorstwa, obniżeniu kosztów produkcji, wzroście wydajności pracy, zysku, rentowności, wzrost wypłacalności przedsiębiorstwa, czyli jest on determinowany poziomem wpływu na proces produkcyjny.

Każdy system zarządzania przedsiębiorstwem jest specyficzny i charakteryzuje się specjalną kombinacją elementów strukturalnych, stosowanych form i metod zarządzania. Nie ma zatem uniwersalnych reguł wskazujących, które rodzaje pracy menedżerskiej są w sposób oczywisty bezużyteczne. Rzetelna ocena możliwa jest jedynie w wyniku konkretnej analizy, znajomości wielu okoliczności, których prawidłowa ocena staje się możliwa dopiero po ich szczegółowym przestudiowaniu w przedsiębiorstwie. Dlatego przy rozwiązywaniu problemu poprawy i obniżenia kosztów systemu kontroli niedopuszczalne są stereotypy i odmowa uwzględnienia specyfiki produkcji i zarządzania nią. Jednocześnie nie należy wykluczać możliwości i wykonalności wykorzystania standardowych opracowań i zaleceń dotyczących doskonalenia systemów zarządzania, lecz pod obowiązkowym warunkiem dostosowania ich do określonych celów zarządzania.

Wzrost wydajności pracy w sektorze zarządzania następuje znacznie wolniej niż w sektorze produkcji pierwotnej. Praca menedżerska ma wiele specyficznych cech zarówno pod względem przedmiotów, środków, wyników pracy, jak i metod oceny jej efektywności. Konieczność elastycznego reagowania na potrzeby rynku wymaga zmian jakościowych w istniejących operacyjnych systemach zarządzania produkcją. Aby ocenić jakość realizacji funkcji zarządzania, wykorzystania metod zarządzania, technologii i informacji w poszczególnych elementach strukturalnych systemu zarządzania na różnych jego poziomach, wyróżnia się wskaźniki szczegółowe i ogólne.

Szczególnymi wskaźnikami charakteryzującymi jakość realizacji funkcji zarządzania są: wykorzystanie powiększonych jednostek rozliczeniowych planowania przy tworzeniu planów; wzajemne powiązanie planowania biznesowego i harmonogramowania operacyjnego; wykorzystanie wartości zaawansowanych w tworzeniu planowanych zadań dla warsztatów i sekcji; wykorzystanie metod optymalizacyjnych w planowaniu; analiza realizacji zatwierdzonych zadań w celu przewidywania postępu produkcji; zastosowanie normatywnej metody regulowania bieżącego postępu produkcji; stosowanie liniowych, wsadowych i jednostkowych metod organizacji produkcji; wykorzystanie obliczeniowej i analitycznej metody normalizacji przy ustalaniu wzorców czasu; organizacja obiektu zarządzania z uwzględnieniem przedmiotowej specjalizacji produkcji.

Efektywność zarządzania mierzona jest ostatecznie za pomocą ogólnych wskaźników oceny wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Wskaźniki te nie wskazują jednak na jednoznaczny związek i oddzielenie faktycznego wzrostu efektywności zarządzania od poprawy pozostałych aspektów działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Ogólne wskaźniki charakteryzujące jakość realizacji funkcji zarządzania obejmują udział personelu administracyjnego i kierowniczego w ogólnej liczbie personelu przemysłowego i produkcyjnego przedsiębiorstwa, udział kosztów zarządzania w wolumenie sprzedanych produktów. Pośrednio skuteczność systemu zarządzania produkcją można mierzyć za pomocą takich ogólnych wskaźników, jak poziom zysku, poziom realizacji zobowiązań umownych i zgodności z rytmem produkcji, wielkość produkcji w toku, stopień wykorzystania sprzętu, oraz skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego.

Bibliografia

1. Avdeev V.V. Zarządzanie personelem: technologia tworzenia zespołu / - M.: Finanse i Statystyka, 2003 - 544 s.

2. Alekhina O.E. Stymulowanie rozwoju pracowników organizacji. // Zarządzanie personelem. – 2002. - nr 1. – s. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motywy i bodźce pracy // Ochrona socjalna. - 2001. - Nr 7. - Załącznik: s. 2001. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motywacja personelu // Metody zarządzania jakością. - 2001. - nr 11. - s. 14-19.

5. Wołochowa A.A. „Utworzenie systemu strategicznego zarządzania personelem przedsiębiorstwa”. - M., 1998.

6. Guszczyna I. Motywacja do pracy jako czynnik wzrostu wydajności pracy // Społeczeństwo i Ekonomia 2003.- nr 1. - s. 169-174.

7.Iwanewicz J., Łobanow A.A. "Zarządzanie zasobami ludzkimi". – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motywacja i motywy: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. - Petersburgu. i inni: Piotr, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. „Zarządzanie personelem w organizacji”. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. Stymulacja i motywacja w nowoczesnym zarządzaniu personelem // Zarządzanie personelem 2002. - nr 1. - s. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Katalog dyrektora przedsiębiorstwa”

wyd. 6, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motywacja i osobowość. Petersburg: Wydawnictwo „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 minut na opanowanie metod motywacji pracowników, M., Wydawnictwo Lori, 2001.s.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Zarządzanie personelem". – M.: PRZED, 1999

15. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Zarządzanie personelem w organizacji: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Zarządzanie personelem pod redakcją T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. -M.:JEDNOŚĆ, 2002, s.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomia, organizacja i

planowanie produkcji w przedsiębiorstwie” wyd. V, - M.: ICC „Mart”; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro SA. Motywacja do pracy. Instruktaż. M LLC „Vershina”. 2003. - 224 s.

„Zarządzanie organizacją”, pod red. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - wyd. 3, M.: INFRA-M, 2005. - s. 410.

Zarządzanie organizacją pod. Pod redakcją Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., wyd. 3, I.: INFRA-M, 2005.- s. 428.

„Zarządzanie organizacją”, pod redakcją Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - wyd. 3. M.: INFRA-M, 2005. – s. 431.

„Zarządzanie organizacją” pod redakcją Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – wyd. 3, M.: INFRA-M, 2005. – s. 432.

Praktyka przemysłowa jest jedną z integralnych części kształcenia wykwalifikowanych specjalistów wszystkich specjalności, w tym „Zarządzania Zasobami Ludzkimi”. W trakcie stażu efekty kształcenia teoretycznego są utrwalane i konkretyzowane, a studenci nabywają praktyczne umiejętności pracy w wybranej specjalności i przypisanych kwalifikacjach.

Wprowadzenie 3
1. Plan indywidualny działa 4
2. Ogólna charakterystyka Zarządu wsi Rudakowskiej 5
3. Analiza liczebności i struktury kadr Zarządu wsi Rudakowskiej 8
4. Charakterystyka i analiza systemu zarządzania personelem. 10
5. Polityka personalna 13
6. Wnioski i rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu zarządzania personelem i poszczególnych funkcji zarządzania personelem 16
Wniosek 19
Literatura: 28

Praca zawiera 1 plik

Numer zamówienia -

Rodzaj pracy – sprawozdanie z praktyki

"Zarządzanie finansami"

Termin – dzisiaj J

Tom – 15 stron

Wstęp

Praktyka przemysłowa jest jedną z integralnych części kształcenia wykwalifikowanych specjalistów wszystkich specjalności, w tym „Zarządzania Zasobami Ludzkimi”. W trakcie stażu efekty kształcenia teoretycznego są utrwalane i konkretyzowane, a studenci nabywają praktyczne umiejętności pracy w wybranej specjalności i przypisanych kwalifikacjach.

Głównym celem szkolenia praktycznego jest praktyczne utrwalenie wiedzy teoretycznej zdobytej podczas szkolenia. Głównym efektem tej pracy jest raport ze stażu, który zawiera wszystkie wyniki działań studenta w okresie stażu oraz analizę głównych wskaźników zarządzania personelem w organizacji.

Cele praktyki są następujące:

Badanie i udział w opracowywaniu dokumentów organizacyjnych, metodologicznych, regulacyjnych i technicznych w celu rozwiązywania indywidualnych problemów zarządzania personelem organizacji w miejscu stażu;

Opracowywanie propozycji udoskonalenia podsystemu zarządzania personelem systemu zarządzania organizacją;

Zebranie niezbędnych materiałów i dokumentów do realizacji projektów zajęć z dyscyplin „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” i „Motywacja do pracy” zgodnie z wybranym tematem.

Niniejszy raport składa się ze wstępu, zakończenia, bibliografii oraz części głównej, na którą z kolei składa się zestawienie zagadnień produkcyjno-dydaktycznych, wokół których przeprowadzono główne prace analityczne.

Podstawą odbycia stażu była firma logistyczna T.S.V. Transcompany LLC, która działa w branży transportu i wynajmu pojazdów.

1. Indywidualny plan pracy

Okres stażu trwa od 02.09. do 23.09.2010r

Miejsce stażu – Administracja osady wiejskiej Rudakowski

Stanowisko stażowe – menadżer HR

Wykonywane funkcje	Termin kalendarzowy	Nazwa oddziału
Zapoznanie ze strukturą organizacyjną administracji i zasadami jej pracy.	22.10-24.10
Wprowadzenie i analiza systemu zarządzania personelem administracji. Zapoznanie się z Kartą Administracji, opisami stanowisk menedżera HR	27.10-31.10
Analiza zasad zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, analiza rotacji personelu na podstawie materiałów archiwalnych i raportów statystycznych	3.11 – 7.11	Archiwum przedsiębiorstwa, dział HR firmy TSV Transcompany LLC
Identyfikacja pozytywnych i negatywnych aspektów systemu zarządzania personelem w T.S.V. Transcompany LLC, opracowanie rekomendacji jego doskonalenia	10.11 – 15.11	LLC „TSV Transcompany”
Sporządzenie protokołu odbycia praktyki wspólnie z opiekunem stażu z przedsiębiorstwa	17.11 – 18.11	Dział Zasobów Ludzkich TSV Transcompany LLC

2. Ogólna charakterystyka spółki T.S.V. Transcompany LLC

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością T.S.V. Transcompany LLC powstała w 1995 roku. To stabilna, dynamicznie rozwijająca się firma. Na jej czele stoją profesjonaliści, kadra to wykwalifikowani operatorzy, ekonomiści i menedżerowie, którzy otrzymali specjalne wykształcenie i posiadają bogate doświadczenie.

Główną działalnością T.S.V. Transcompany LLC jest logistyka transportu.

Posiadając bogate doświadczenie, T.S.V. Transcompany LLC zapewnia wysokiej jakości i terminową obsługę techniczną dla własnych projektów.

Mówiąc o strukturze zarządzania T.S.V. Transcompany LLC, możemy powiedzieć, że zarządzanie zależy od formy bytu prawnego organizacji.

LLC „TSV Transcompany”jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, czyli jest organizacją handlową utworzoną przez kilka osób, której kapitał zakładowy jest podzielony na udziały o określonej wielkości. Wielkość udziału każdego uczestnika jest ustalona w dokumentach założycielskich. Liczba założycieli wynosi 5 osób.

1. Odpowiedzialność uczestników.

Uczestnicy nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania spółki i ponoszą ryzyko strat w wysokości wniesionych wkładów.

2. Dokumenty założycielskie.

W TSV Transcompany LLCPodstawę organizacyjną rejestracji prawnej stanowią dwa główne dokumenty:

Umowa założycielska, którą podpisują wszyscy założyciele.

Statut, który jest zatwierdzony przez założycieli.

3. Kontrola.

Najwyższym organem zarządzającym jest walne zgromadzenie uczestników. Organem wykonawczym jest Dyrektor.

4. Prawo do wystąpienia ze spółki.

Członkowie mogą wystąpić ze stowarzyszenia w każdym czasie, bez względu na zgodę pozostałych członków. Uczestnik może przenieść swój udział na innego prywatnego właściciela, jeśli nie zabrania tego statut, to na osobę trzecią.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa można przedstawić następująco: (patrz diagram 1)

Schemat 1.

Struktura organizacyjna TSV Transcompany LLC

Zarządzanie komercyjne realizuje strategię marketingową przedsiębiorstwa, zawiera i utrzymuje umowy z dostawcami, tworzy i utrzymuje ramy regulacyjne dotyczące pracy.

Wydział Inżynierii odpowiada za funkcjonowanie stacji obsługi gwarancyjnej i pogwarancyjnej.

Zarządzanie finansami i gospodarką zajmuje się sprawozdawczością finansową i raportowaniem do odpowiednich organizacji, a także kontroluje przepływy finansowe firmy i rozdziela je zgodnie z planem strategicznym przedsiębiorstwa.

Dział Zarządzania Projektami odpowiada za aktualność naukową wybranej strategii zarządzania i rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa.

Zarządzanie techniczne W przedsiębiorstwie przejmuje funkcje kontroli technicznej, zajmuje się kontrolami technicznymi samochodów wprowadzanych do sprzedaży pod kątem braku wad, autentyczności znaku towarowego i zgodności z wymogami, jakie rosyjskie ustawodawstwo nakłada na tego rodzaju usługi.

Kondycję finansową TSV Transcompany LLC charakteryzuje się systemem wskaźników odzwierciedlających dostępność, rozmieszczenie, wykorzystanie zasobów finansowych przedsiębiorstwa oraz całą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa.

Główną formą analizy kondycji finansowej jest bilans. Zgodnie z aktualnymi dokumentami regulacyjnymi bilans jest obecnie sporządzany w wycenie netto (uwzględniającej środki trwałe i małe przedsiębiorstwa według ich wartości rezydualnej bez uwzględnienia amortyzacji). Suma bilansowa daje przybliżony szacunek wielkości środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Wygodnie jest badać strukturę i dynamikę sytuacji finansowej przedsiębiorstwa za pomocą porównawczego bilansu analitycznego. 1

Z analizy systemu zarządzania personelem i kondycji finansowej przedsiębiorstwa według wskaźników przeprowadzonych przez autora wynika, że ​​przedsiębiorstwo stworzyło skuteczny system zarządzania personelem, a odchylenie od rzeczywistej i planowanej liczby pracowników nie jest duże. To pozwala nam to stwierdzićLLC „TSV Transcompany”profesjonaliści pracują nie tylko o charakterze ekonomicznym, ale także menadżerskim.

1. Analiza liczebności i struktury personelu

Mówiąc o zespole pracującym w T.S.V. Transcompany LLC, można powiedzieć, że liczy on 26 osób, w tym dyrektora generalnego. Jeśli mówimy o podziale pracowników według funkcji i działów, otrzymamy następujący obraz:

Zarządzanie komercyjne. (6 osób, w tym Dyrektor Generalny), dział inżynieryjny (6 osób), dział finansowo-ekonomiczny (4 osoby), dział zarządzania projektami (3 osoby), dział techniczny (7 osób).

W celu scharakteryzowania struktury kadrowej przedsiębiorstwa oraz jego poziomu zawodowego i kwalifikacji posłużymy się szeregiem materiałów pomocniczych, wśród których szczególnie pouczające okazały się akta osobowe pracowników oraz statystyki przedsiębiorstwa. Uzyskane dane podsumowano w poniższej tabeli:

Tabela 2.

Wskaźniki charakteryzujące strukturę kadrową T.S.V. Transcompany LLC

Wartość wskaźnika Indeks w 2007 w 2008 ludzie % ludzie % 1 2 3 4 5 Menedżerowie wyższego szczebla 1 1 Menedżerowie średniego szczebla 4 4 Specjaliści 4 6 Pracownicy 5 7 Pracownicy 10 6 Całkowity: 24 100 26 100 · mężczyźni 18 15 · kobiety 6 11 · pracujący emeryci 1 2 · od 45 lat do wieku emerytalnego 4 6 · od 35 do 45 lat 15 10 · od 25 do 35 lat 3 6 · do 25 lat 1 2 · dwa stopnie wyższe, studia podyplomowe, studia doktoranckie 0 0 · wyższa edukacja 16 18 · szkoła średnia specjalistyczna 6 7 Średnia ogólna 2 1 · niższy drugorzędny 0 0

POZARZĄDOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

wyższe wykształcenie zawodowe

MOSKWA INSTYTUT TECHNOLOGICZNY „VTU”

O PRAKTYCE

Student Priymak Aleksander Siergiejewicz

Ja, student Priymak Alexander Sergeevich, podczas stażu od 24 czerwca do 21 lipca 2013 r. w PromAvtomatika LLC, obsługującej przedsiębiorstwa NGP, zrealizowała zatwierdzony plan staży, a mianowicie:

Pełnione funkcje Okres kalendarzowyNazwa działuStruktura zarządzania organizacyjnego przedsiębiorstwa Sp. z oo „PromAvtomatika” 24.06-26.06.2013 r. Sp. z oo „PromAvtomatika” Zapoznanie się i analiza z systemem zarządzania przedsiębiorstwem. Tworzenie dokumentów administracyjnych 06.27-07.01.2013 Sp. z oo "PromAvtomatika" Analiza zasad zarządzania przedsiębiorstwem, analiza rotacji kadr na podstawie materiałów archiwalnych i raportów statystycznych 02.07 - 08.07. 2013 LLC „PromAvtomatika” Identyfikacja pozytywnych i negatywnych aspektów systemu zarządzania w LLC „PromAvtomatika”, opracowanie rekomendacji dotyczących jego doskonalenia 09.07 - 17.07.2013 LLC „PromAvtomatika” Sporządzenie protokołu stażu 18.07 - 21.07.2013 LLC „PromAvtomatika”

Aby odbyć praktykę przemysłową, zostałem zatrudniony na stanowisku zastępcy menedżera w firmie PromAvtomatika LLC, która obsługuje przedsiębiorstwa NGP.

Mając bogate doświadczenie, PromAvtomatika LLC zapewnia wysokiej jakości i terminowe usługi techniczne dla przedsiębiorstwa NGP i własnych projektów.

Podczas praktyki przemysłowej

przestudiowane regulaminy, Statut, dokumenty, opisy stanowisk, regulaminy, instrukcje bezpieczeństwa;

• sporządzone dokumenty, postanowienia o zatrudnieniu i udzieleniu urlopu, pisma;
• wykonał instrukcje kierownika przedsiębiorstwa;
• brał udział w zawarciu umowy o pracę;
• nabył praktyczne umiejętności zarządzania przedsiębiorstwem i motywacji do pracy.
• Zrealizowałem następujące punkty planu:
• -zapoznał się ze Statutem przedsiębiorstwa, układem zbiorowym, regulaminami wewnętrznymi, opisami stanowisk pracowników, regulaminami, instrukcjami bezpieczeństwa;
• -wypełnił instrukcję sporządzenia pisma biznesowego i wysłania go listem poleconym na adres wskazany przez kierownika praktyki z przedsiębiorstwa, przygotował i rozdzielił dokumenty na sprawy według grup i typów;
• ugruntował istniejącą i zdobył nową wiedzę i umiejętności podczas pracy nad zarządzaniem personelem przedsiębiorstwa;
• zapoznał się z pracą Katedry Zarządzania Prognozami;
• przeanalizował strukturę zarządzania przedsiębiorstwem;
• przeprowadził analizę na podstawie wyników ankiety;
• opracował propozycje usprawnień systemu zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.

Zapoznałem się z przedsiębiorstwem, jego strukturą i rodzajami działalności.

RAPORT ze stażu

Charakterystyka przedsiębiorstwa

Aby zapewnić rytmiczną pracę przedsiębiorstwa NGP do produkcji konkurencyjnych produktów, konieczne jest terminowe zaopatrzenie produkcji w materiały, racjonalna organizacja transportu towarów, a także utrzymanie sprzętu w dobrym stanie i zapewnienie produkcji energii elektrycznej i niezbędnych typów paliwa. To właśnie wymienione powyżej prace stanowią treść utrzymaniową przedsiębiorstwa NGP.

Utrzymanie przedsiębiorstwa NGP obejmuje rozwiązanie dwóch następujących zadań: zapewnienie normalnego funkcjonowania sprzętu roboczego; zapewnienie nieprzerwanego przepływu przedmiotów pracy w produkcji.

Rozwiązanie pierwszego z powyższych zadań następuje podczas organizacji produkcji pomocniczej – remontowej, energetycznej i instrumentalnej.

W rozwiązywaniu problemu racjonalnej organizacji przepływów materiałów zaangażowana jest obsługa logistyczna, magazynowanie i usługi transportowe.

Strukturę tych gospodarstw i usług wyznaczają cechy i skala głównej produkcji, wielkość przedsiębiorstwa, a także poziom rozwoju jego powiązań kooperacyjnych. Połączenie usług remontowych, energetycznych, instrumentalnych, transportowych, magazynowych i zaopatrzeniowych stanowi system obsługi procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa NGP przez PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC została założona w 1999 roku i działa w oparciu o Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej oraz Ustawę Federalną Federacji Rosyjskiej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”, w celu świadczenia usług w zakresie projektowania, dostawy, instalacji, uruchomienia i naprawa różnorodnych urządzeń i układów automatyki, urządzeń i urządzeń. PromAvtomatika LLC jest osoba prawna i buduje swoją działalność w oparciu o Kartę i obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Okres działalności przedsiębiorstwa nie jest ograniczony.

Określonymi obszarami działalności PromAvtomatika LLC w obsłudze przedsiębiorstw NGP są:

· Prace instalacyjne, naprawy i konserwacja elektrycznych urządzeń rozdzielczych i kontrolnych,

· Obsługa serwisowa przedsiębiorstw NGP,

· Organizacja i obsługa systemów rozliczania energii, systemów dyspozytorskich,

· Opracowywanie projektów procesów przemysłowych i produkcji związanych z elektrotechniką, elektroniką, inżynierią mechaniczną, a także z zakresu budownictwa przemysłowego, inżynierii systemów i inżynierii bezpieczeństwa,

· Produkcja prac elektroinstalacyjnych.

Kondycja finansowa PromAvtomatika LLC charakteryzuje się systemem wskaźników odzwierciedlających dostępność, rozmieszczenie, wykorzystanie zasobów finansowych przedsiębiorstwa oraz całą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa.

Główną formą analizy kondycji finansowej jest bilans. Zgodnie z aktualnymi dokumentami regulacyjnymi bilans jest obecnie sporządzany w wycenie netto (uwzględniającej środki trwałe i małe przedsiębiorstwa według ich wartości rezydualnej bez uwzględnienia amortyzacji). Suma bilansowa daje przybliżony szacunek wielkości środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Wygodnie jest badać strukturę i dynamikę sytuacji finansowej przedsiębiorstwa za pomocą porównawczego bilansu analitycznego.

Z analizy systemu zarządzania i kondycji finansowej przedsiębiorstwa według przeprowadzonych przeze mnie wskaźników wynika, że ​​przedsiębiorstwo stworzyło skuteczny system zarządzania, odchylenie od rzeczywistej i planowanej liczby pracowników nie jest duże. Pozwala to stwierdzić, że PromAvtomatika LLC zatrudnia nie tylko specjalistów ekonomicznych, ale także menedżerskich.

Metody zarządzania to zespół technik i metod oddziaływania na zarządzany obiekt, aby osiągnąć cele organizacji.

Metody administracyjne są klasyfikowane według formuły wpływu (zamówienie, instrukcja, zalecenie, instrukcja, instrukcja), według formy przekazania (dokumentowa, ustna), według okresu stosowania (szacunek, miesiąc itp.)

Działalność administracyjna danej organizacji prowadzona jest głównie poprzez wydawanie poleceń przez kierownika organizacji. Według treści zamówienia dzielą się na dwa typy: według głównej działalności i personelu.

Zarządzenie dotyczące głównej działalności jest dokumentem normatywnym odzwierciedlającym decyzje zarządcze w kwestiach produkcji i działalności gospodarczej, planowania, raportowania, finansowania, udzielania pożyczek, sprzedaży produktów, zagranicznej działalności gospodarczej, poprawy struktury i organizacji pracy przedsiębiorstwa przemysłowego itp.

Zamówienie podpisane przez kierownika zostaje zarejestrowane przez pracownika odpowiedzialnego za prowadzenie ewidencji. Zarządzenie wchodzi w życie z chwilą podpisania, chyba że w jego treści wskazano inny termin.

Analiza struktury zarządzania organizacyjnego spółki PromAvtomatika LLC

Studiując dokumenty regulacyjne instytucji (w szczególności regulaminy działów i opisy stanowisk) zbudowałem strukturę organizacyjną instytucji. Na podstawie powstałej struktury doszedłem do wniosku, że struktura organizacyjna należy do liniowo-funkcjonalnego typu struktur organizacyjnych, ponieważ ma szereg specyficznych cech charakterystycznych dla tego typu:

istnieje podział procesów na jednostki funkcjonalne;

w hierarchii instytucji funkcjonują zarówno kierownicy liniowi, jak i funkcjonalni;

jednostki funkcjonalne podlegają bezpośrednio kierownikowi liniowemu instytucji.

W trakcie badania eksperckiego respondentom zadano pytania dotyczące mocnych stron i Słabości ah założenie, możliwości i ograniczenia w rozwoju Promavtomatika LLC. Do analizy odpowiedzi wykorzystano metodę analizy „SWOT”. Organizacja nie posiada ustrukturyzowanej bazy kandydatów, nie ma systemu oceny rekrutacji personelu, selekcja personelu odbywa się na podstawie chaotycznej rozmowy w osobistym kontakcie z kierownikiem działu personalnego, a następnie z dyrektorem działu personalnego organizacja. Przyjęcie personelu ogranicza się do wypełnienia niezbędnej dokumentacji i przedstawienia nowego pracownika bezpośredniemu przełożonemu i zespołowi.

Proces adaptacji nowych pracowników w instytucji odbywa się poza strefą procesów regulowanych. Pomoc w adaptacji nowicjuszowi z kierownictwa ogranicza się do poinformowania go o pełnieniu przez niego wymaganych funkcji, natomiast nowy pracownik zmuszony jest samodzielnie zdobywać informacje, kontaktując się ze swoimi współpracownikami. W instytucji nie ma kontroli nad tym procesem i jego wynikami.

Jeśli chodzi o usługę zarządzania personelem, obecnie trwa jej tworzenie.

Tym samym w wyniku autorskiej analizy struktury i systemu zarządzania personelem firmy PromAvtomatika LLC zidentyfikowano następujące trendy:

struktura zarządzania instytucją ma strukturę liniowo-funkcjonalną;

instytucja nie posiada jasno sformułowanej strategii rozwoju całej organizacji, a w szczególności strategii zarządzania personelem;

brak mediów dokumentalnych konsolidujących technologie zarządzania personelem;

wśród części menedżerów brakuje zrozumienia konieczności zmiany procesu pracy z personelem;

Główne wskaźniki charakteryzujące wielkość przedsiębiorstwa handlowego przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 – Wskaźniki charakteryzujące przedsiębiorstwo za lata 2010-2012.

Lp. Wskaźniki 2010 2011 2012 jako procent 2009 1Wolumen sprzedanych produktów, tys. rubli 4312389490,32 Średnia liczba pracowników, osoby 464293,93 Koszt trwałych aktywów produkcyjnych, tys. rubli 89058985100,94 Produktywność kapitału, ruble 0,4842433,48 9,55 Intensywność kapitału, rub. 2.06522307. 4111,76Przychody brutto ze sprzedaży towarów, tysiące rubli.3912308878,97Koszty dystrybucji, tysiące rubli. Zawiera reklama3604 5002923 40081,1 80,08 Zysk, tys. rubli 30816553,69 Poziom rentowności, % obrotu 7,14 259,210 Wydajność pracy na pracownika, tys. Rubli/osobę 91.7102.4111,7

Z danych zawartych w tabeli 1 jasno wynika, że ​​w ciągu ostatnich dwóch lat zasadniczo wszystkie wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa uległy pogorszeniu. Tym samym wolumen sprzedanych produktów w 2012 roku spadł o 9,7% w porównaniu do 2010 roku, a liczba pracowników zmniejszyła się o 4 osoby. Koszty trwałego majątku produkcyjnego w analizowanym okresie wzrosły bardzo nieznacznie (o 0,9%). Zysk organizacji w 2012 roku spadł o 46,4%, czyli o 1 463 tys. Rubli. poziom rentowności w 2012 roku wyniósł 4,2%, czyli o 40,8% mniej niż w roku 2012.

Fundusz płac w 2010 roku planowany jest zgodnie ze standardem w wysokości 160 tysięcy rubli. faktycznie było to 164,1 tys. rubli. Poziom kosztów pracy w 2012 roku obniżył się o 0,01% w porównaniu do roku poprzedniego, ale wzrósł o 0,05% w stosunku do planu. Oszczędności w funduszu wynagrodzeń osiągnięto poprzez zmniejszenie w tym roku liczby pracowników przedsiębiorstwa.

Na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej wśród pracowników PromAvtomatika LLC wyciągnięto następujące wnioski:

zwolnienie personelu odbywa się głównie ze względu na niskie płace, podczas gdy kierownictwo stara się w każdy możliwy sposób zatrzymać wysoko wykwalifikowany personel: podwyższanie wynagrodzeń kosztem środków pozabudżetowych, szkolenia, przekwalifikowania, zaawansowane szkolenia na koszt pracodawcy , tworzenie korzystnych warunków pracy i tak dalej;

warunki pracy, w jakich pracują, mają największe znaczenie dla personelu organizacji;

motywy mające największą wartość dla pracowników organizacji związane są głównie z samorealizacją w zawodzie w normalnych warunkach pracy i relacjach w zespole;

wynagrodzenie materialne pojawia się dopiero w kolejnym sektorze struktury, wynika to głównie z ograniczonych środków pochodzących z budżetu, pracownik po osiągnięciu określonych wskaźników pracy rozumie, że nie będzie mógł otrzymać więcej środków niż przewidziano w budżecie; możliwa jest niewielka korekta tych środków z budżetu własnego przedsiębiorstwa;

zidentyfikowano trzy skupienia (grupy), które najwyraźniej charakteryzują stosunek zespołu do cech stanowiska pracy: 44,1% respondentów wskazuje, że są zadowoleni z takich cech, jak rozwój kariery, system doskonalenia zawodowego, certyfikacja i ocena personelu i cechy, które są mniej zadowalające. Grupa ta obejmuje płace, zaopatrzenie, sprzęt, programy specjalne; 10,3% respondentów jest praktycznie zadowolonych z takich cech pracy, jak relacje w zespole i harmonogram pracy, najmniej jest zadowolonych z wysokości wynagrodzeń, możliwości samorealizacji, wyposażenia i możliwości inicjatywy ; 13,2% respondentów jest praktycznie niezadowolonych z takich cech, jak rozwój kariery, wynagrodzenie, programy specjalne i wyposażenie.

Jako środki mające na celu zwiększenie produktywności pracowników PromAvtomatika LLC i poprawę systemu motywacyjnego pracy w organizacji proponuje się wprowadzenie systemu oceny personelu. Zaproponowano wprowadzenie zdecentralizowanej polityki wynagrodzeń w PromAvtomatika LLC, wprowadzenie alternatywnych form zachęt i skomplikowanie celów marketingowych. Dzięki skutecznej polityce motywacyjnej możesz osiągnąć najlepsze wyniki i zwiększyć zysk przedsiębiorstwa. Aby zmotywować pracowników organizacji w celu poprawy statusu społecznego pracowników, a także efektywności zarządzania personelem, opracowano program społeczny składający się z motywacji niematerialnych i materialnych. Wydarzenia te pomogą zwiększyć motywację zawodową i zwiększyć satysfakcję klientów; szybkie i wysokiej jakości podejmowanie decyzji związanych z zarządzaniem personelem na każdym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem; poprawa statusu społecznego pracowników i efektywne zarządzanie personelem.

Zatem pobudzanie pracy robotników ma ogromne znaczenie w rozwoju sfery obrotu towarowego. Głównym celem stymulowania pracy jest ustalenie zarobków pracowników w zależności od wyniku ich pracy i ich wkładu w ogólne wyniki przedsiębiorstwa.

W trakcie stażu zapoznałam się z pracą działu „Biuro Zarządzania Prognozami”.

Planowanie można szerzej zdefiniować jako działanie mające na celu „kształtowanie przyszłości”.

Główną część prac planistycznych w PromAvtomatika LLC wykonują pracownicy Działu Zarządzania Prognozami.

Prognozowanie jest jedną z funkcji zarządzania, która pozwala przewidywać możliwość wystąpienia niekorzystnych sytuacji produkcyjnych. Osobliwością pojawienia się sytuacji problemowej jest to, że niesie ona ze sobą niebezpieczeństwo, groźbę zniszczenia systemu produkcyjnego.

Prognozowanie pozwala z jednej strony przewidzieć możliwość wystąpienia sytuacji problematycznych i podjąć działania zapobiegawcze, a z drugiej strony, w przypadku pojawienia się niepożądanych zdarzeń, ich identyfikację oraz określenie stopnia i głębokości kryzysu w przedsiębiorstwie. w celu opracowania rozwiązania, które pozwoli je wyeliminować. Funkcja prognozowania w zarządzanie antykryzysowe jest fakt, że w przeciwieństwie do innych przypadków tutaj prognozowanie jest prawie stałe

Całe zarządzanie opiera się na przewidywaniu. Ale przewidywanie może być inne. To się różni

wzdłuż horyzontów (bliższej i dalszej przyszłości, ograniczone czasem lub ma czas nieokreślony),

według formy (plan, program, przewidywanie, prognoza),

według źródeł (intuicja, analiza naukowa, analogia, uogólnione doświadczenie).

Proces planowania można przedstawić jako sekwencyjny przebieg działań, który obejmuje następujące etapy:

) formułowanie celów;

) sformułowanie problemu;

) szukać możliwych kierunków działania;

) ocena opcji działania;

) podejmowanie decyzji w formie wyznaczania planowanych parametrów;

) zarządzanie organizacją realizacji planu;

) realizację zaplanowanych zadań;

) monitorowanie postępów planu;

) diagnostyka i testowanie wyników realizacji planu w oparciu o porównanie parametrów planowanych i rzeczywistych, analiza przyczyn odchyleń.

Umiejętność przewidywania staje się najważniejsza w kontekście rosnącej złożoności produkcji, wzrostu jej skali, przyspieszenia rozwój naukowy i technologiczny, zmiany społeczno-psychologiczne i warunki ekonomiczne ludzka aktywność.

Jednym z rodzajów foresightu jest strategia.

Strategia odgrywa szczególną rolę w zarządzaniu kryzysowym. Pozwala przygotować się na sytuacje kryzysowe, rozpoznać naturę słabych sygnałów rozwoju kryzysu, zmniejszyć liczbę błędów taktycznych, pewnie poruszać się po problemach, które mają konsekwencje w przyszłości, rozwijać i wykorzystywać skuteczne technologie zarządzania oraz znajdować pozytywne elementy w złożonym kryzysie sytuacje.

Analiza liczebności i struktury personelu

Mówiąc o zespole pracującym w PromAvtomatika LLC, można powiedzieć, że składa się on z 26 osób, w tym dyrektora generalnego. Jeśli mówimy o podziale pracowników według funkcji i działów, otrzymamy następujący obraz:

Zarządzanie komercyjne. (6 osób, w tym Dyrektor Generalny), dział inżynieryjny (6 osób), dział finansowo-ekonomiczny (4 osoby), dział zarządzania projektami (3 osoby), dział techniczny (7 osób).

W celu scharakteryzowania struktury kadrowej przedsiębiorstwa oraz jego poziomu zawodowego i kwalifikacji posłużymy się szeregiem materiałów pomocniczych, wśród których szczególnie pouczające okazały się akta osobowe pracowników oraz statystyki przedsiębiorstwa. Uzyskane dane podsumowano w poniższej tabeli:

Tabela 2.

Wskaźniki charakteryzujące strukturę personelu PromAvtomatika LLC

Wartość wskaźnika Wskaźnik w 2011 r. w 2012 r. osoby osoby Menedżerowie najwyższego szczebla 11 Menedżerowie średniego szczebla 44 Specjaliści 46 Pracownicy 57 Pracownicy 108 Razem: 2426? mężczyźni1815? kobiety611· pracujący emeryci12· od 45 lat do wieku emerytalnego46· od 35 do 45 lat1510· od 25 do 35 lat36· do 25 lat12· dwa studia wyższe, podyplomowe, doktoranckie00· wyższe 1012· średnie specjalistyczne 1213· średnie ogólnokształcące21· niepełne średnie00

Poziom przygotowania zawodowego w specjalności, po analizie składu personelu, kształtuje się następująco:

Ryż. 1 Poziom przygotowania zawodowego w specjalności pracowników przedsiębiorstwa OOO PromAvtomatika.

Z powyższych danych wynika, że ​​wzrosła kategoria pracowników, których przygotowanie zawodowe opiera się na wykształceniu wyższym i stanowiła 46% ogółu pracujących. Sugeruje to, że pracownicy doskonalą swoje szkolenie zawodowe, przechodząc z jednej kategorii do drugiej. W pozostałych kategoriach występują niewielkie wahania.

Charakterystyka i analiza systemu zarządzania personelem spółki LLC"PromAvtomatika”

Analizę zarządzania personelem warto rozpocząć od oceny zaopatrzenia OOO PromAvtomatika w zasoby pracy w roku sprawozdawczym 2012 (patrz tabela 3)

Tabela 3.

Zasoby pracy PromAvtomatika OOO w 2012 roku (osoby)

Konieczne jest także przeprowadzenie analizy jakościowej rozkładu pracowników według wieku, poziomu wykształcenia i stażu pracy (OOO „Top Business Integrator”).

Tabela 4

Podział pracowników według wieku

Grupy pracowników według wieku, lat Liczba pracowników na koniec roku, osoby Udział, % 2012 Przed 2013 820 - 30519,230 - 40934,640 - 50623,250 - 60311,5 Ponad 6027,7 Ogółem 26100

Napięcie związane z wyposażeniem OOO „Top Business Integrator” w zasoby pracy można w pewnym stopniu złagodzić poprzez pełniejsze wykorzystanie dostępnej siły roboczej, zwiększenie produktywności pracowników, intensyfikację produkcji, kompleksową mechanizację i automatyzację procesów produkcyjnych, doskonalenie technologii i organizacji produkcji.

Całkowite wykorzystanie zasobów pracyOszacujemy ją liczbą dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie oraz stopniem wykorzystania funduszu czasu pracy. Analizę taką przeprowadza się dla każdej kategorii pracowników, dla każdego działu produkcyjnego i dla przedsiębiorstwa jako całości.

Fundusz czasu pracy(FRV) zależy od liczby pracowników, liczby dni przepracowanych średnio w roku przez jednego pracownika oraz przeciętnego dnia pracy:

PDF = CR * D * P

W analizowanym przedsiębiorstwie faktyczny fundusz czasu pracy jest o 16 350 godzin krótszy od planowanego, m.in. ze względu na zmiany w liczbie pracowników:

FW chr = (CR F -CR pl ) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 godzin.

W OOO PromAvtomatika większość strat [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 godzin] wynika z czynników subiektywnych: dodatkowych urlopów za zgodą administracji, absencji, przestojów, które można uznać za niewykorzystane rezerwy na zwiększenie funduszu czasu pracy. Zapobiegnięcie im jest równoznaczne ze zwolnieniem 11 pracowników (20 330 / 1755). Znaczące w OOO „TSV Transcompany” i nieprodukcyjne koszty pracy,na które składają się koszty czasu pracy powstałe w wyniku świadczenia niskiej jakości usług montażu i regulacji sieci. Wynoszą one 1640 godzin.

Skrócenie utraconego czasu pracy - jedna z rezerw na zwiększenie produkcji.

Aby to obliczyć, należy pomnożyć stratę czasu pracy (LOW) z winy przedsiębiorstwa LLC PromAvtomatika przez planowaną średnią godzinową produkcję, czyli w tym przypadku czas świadczenia usług transportowych jako całości:

VP = PRV * CV pl = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 tysięcy rubli

Nieprodukcyjne koszty pracy wynikające z usterek w pracy OOO PromAvtomatika wyniosły 1640 godzin. Z tego powodu poziom przeciętnej godzinnej produkcji spadł o 0,6%, czyli o 1,71 rubla. Modernizacja istniejącego sprzętu pozwoliła obniżyć koszty pracy o 5670 roboczogodzin, czyli o 2,02%, dlatego poziom przeciętnej godzinowej wydajności wzrósł o 2,06%, czyli o 5,87 rubla.

Polityka personalna OOO „PromAvtomatika”

Polityka personalna przedsiębiorstwa obejmuje następujące obszary działalności:

Rekrutacja i selekcja personelu

Dostosowanie

Opisy stanowisk pracy

Ocena personelu

Rozwój kadry

Utworzenie rezerwy kadrowej

Przyjrzyjmy się bliżej każdej z funkcji HR.

Główne cele doboru personelu to:

tworzenie rezerwy kandydatów do pracy;

tworzenie wymagań dla zawodów i stanowisk;

ocena potencjalnych kandydatów.

Poszukiwanie kandydatów na wolne stanowiska odbywa się zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

Punktem wyjścia doboru i zatrudnienia personelu w OOO PromAvtomatika jest określenie zapotrzebowania na personel. Niezależnie od tego, czy jest już konkretny kandydat na wolne stanowisko, czy też konieczne będzie pozyskanie kandydatów z zewnątrz, kierownik jednostki strukturalnej wypełnia wniosek dotyczący wymagań kadrowych, wymagań wobec kandydata i opisu stanowiska.

Wniosek dotyczący wymagań kadrowych wypełnia się corocznie na początku roku, a także w razie potrzeby, nie później jednak niż na miesiąc przed faktycznym terminem, od którego nowy pracownik musi rozpocząć pracę.

Na podstawie zapytania o zapotrzebowanie kadrowe dział HR ogłasza wolne stanowiska pracy. Po pierwsze, reklama odbywa się w samej firmie OOO PromAvtomatika. Ogłoszenie umieszczane jest na tablicy ogłoszeń i rozpowszechniane drogą elektroniczną.

Dla wszystkich kandydatów chcących pracować w OOO PromAvtomatika w dziale zarządzania personelem wypełniane są ankiety, na podstawie których tworzona jest elektroniczna baza danych.

Kandydaci spełniający wymagania przechodzą rozmowę kwalifikacyjną z Działem Zasobów Ludzkich.

Dział HR tworzy akta osobowe potencjalnego kandydata i przekazuje je bezpośredniemu kierownikowi komórki strukturalnej, w której znajduje się wolne stanowisko, na przykład.

Selekcji kandydatów dokonuje bezpośredni kierownik jednostki strukturalnej. Jeżeli menedżer nie wybrał odpowiedniego kandydata, informuje pracownika działu HR o konieczności kontynuowania poszukiwań i wyjaśnia specyfikę swoich wymagań wobec kandydata lub wyjaśnia, dlaczego przedstawieni mu kandydaci nie spełniają wymagań.

Po podjęciu ostatecznej decyzji kierownik działu HR powiadamia wszystkich kandydatów na stanowisko. Otrzymują wnioskodawcy, w stosunku do których wydano decyzje negatywne grzeczna odmowa w zatrudnianiu. Informacje o nich wprowadzane są do bazy potencjalnych kandydatów.

Po przyjęciu kandydata na stanowisko zostaje sporządzona umowa o pracę. Umowę o pracę podpisują obywatel i dyrektor generalny PromAvtomatika LLC.

Podstawą sformalizowania zatrudnienia obywatela jest umowa o pracę podpisana przez dyrektora generalnego.

Zatrudnienie jest sformalizowane na zlecenie przedsiębiorstwa.

Nowo zatrudniony pracownik przechodzi szkolenie wprowadzające z zakresu zasad bezpieczeństwa, higieny pracy, zasad bezpieczeństwa przeciwpożarowego i innych zasad ochrony pracy.

Wprowadzenie na stanowisko przeprowadza dział HR i kierownik odpowiedniej komórki strukturalnej. Pracownik jest zaznajomiony ze wszystkimi głównymi przepisami PromAvtomatika LLC. Obejmują one:

krótki opis organizacji, jej struktury i systemu zarządzania, historia OOO PromAvtomatika;

układ zbiorowy;

wewnętrzne zasady regulamin pracy;

rezerwa dotycząca premii za główne wyniki działalności gospodarczej.

Po odbyciu stażu w PromAvtomatika LLC doszedłem do wniosku, że w PromAvtomatika LLC głównym problemem w systemie zarządzania przedsiębiorstwem jest psychologiczne niezadowolenie personelu ze środowiska pracy. Bez przeprowadzania specjalnych badań psychologicznych można wyciągnąć pewne pośrednie wnioski i zalecenia dotyczące doskonalenia systemu zarządzania personelem. Głównym problemem systemu zarządzania personelem jest niekorzystne środowisko psychologiczne prowadzące do sytuacji napięć i konfliktów.

Klimat psychologiczny zespołu, który objawia się przede wszystkim w relacjach ludzi do siebie i do wspólnej sprawy, nie jest na tym jeszcze wyczerpany. Nieuchronnie wpływa to na postawę człowieka wobec świata jako całości, na jego postawę i światopogląd. A to z kolei może objawiać się w całym systemie orientacji wartościowych jednostki będącej członkiem danego zespołu. Klimat przejawia się zatem w określony sposób w postawie każdego członka zespołu wobec samego siebie. Krystalizuje się ostatnia z relacji i pewna sytuacja – społeczna forma samooceny i samoświadomości jednostki.

Każdy członek zespołu, na podstawie wszystkich innych parametrów klimatu psychicznego, rozwija w sobie świadomość, percepcję, ocenę i poczucie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi w tej szczególnej społeczności ludzi.

Często w zespole pojawiają się ludzie, którzy są niezadowoleni z niektórych aspektów działań zespołu lub poszczególnych osób. W takim przypadku osobista wrogość, nadmierne trzymanie się zasad itp. może służyć jako przyczyna lub okazja do konfliktu.

Aby skorygować istniejącą negatywną sytuację w przedsiębiorstwie, konieczne jest opracowanie szeregu działań, które pomogą w ogólnej poprawie kultury korporacyjnej, a zwłaszcza zmniejszą liczbę konfliktów w zespole.

Istnieje kilka skutecznych sposobów zarządzania sytuacją konfliktową. Prosta różnica charakteru nie powinna być uważana za przyczynę konfliktów, choć oczywiście może stać się jedyną przyczyną sytuacji konfliktowej, ale w ogólnym przypadku jest tylko jednym z czynników. Należy zacząć od analizy rzeczywistych przyczyn, a następnie zastosować odpowiednią metodologię.

Aby zapobiec samemu powstaniu sytuacji konfliktowych, proponuję zastosować metodę kontaktu interpersonalnego, który miałby charakter zorganizowany.

Plan takich wydarzeń można przedstawić w formie poniższej tabeli. (patrz tabela 5)

personel polityka personalna psychologia

Tabela 5.

Działania mające na celu poprawę sytuacji psychologicznej w zespole

Nazwa wydarzenia Data wydarzenia Cel wydarzenia 1. Rywalizacja sportowa pomiędzy działami Wiosna, jesień Nic tak nie jednoczy zespołu jak wspólny cel i warunki rywalizacji. W tym charakterze idealne są wydarzenia sportowe2. Wyjazdy na łono natury (Dzień Ptaka, Dzień Lasu, Dzień Administratora Systemu, Dzień Turysty, Dożynki itp.) W zależności od pory roku i warunków atmosferycznych przynajmniej raz na pół roku Nieformalna atmosfera zawsze pomaga w znalezieniu wspólnego języka i oderwaniu się od pracy problemów i sprzyja poszukiwaniu wspólnych interesów i obszarów wspólnych zachowań między ludźmi3. Imprezy firmowe Raz na kwartał mogą zbiegać się z jakimś wydarzeniem, niekoniecznie oficjalnym. Można po prostu zorganizować „Dzień 8 marca”, „Dzień Obrońcy Ojczyzny”, Nowy Rok.Ma to w przybliżeniu te same cele, co poprzednia grupa wydarzeń, generalnie mają one na celu nawiązanie kontaktów międzyludzkich w nieformalnym otoczeniu4. Święta rodzinne (Dzień Ojca, Dzień Matki, Dzień Dziecka) Dzień Ojca – trzecia niedziela lipca, Dzień Matki – ostatnia niedziela listopada, Dzień Dziecka – 1 czerwca. Prowadzenie imprez rodzinnych daje kolejną dodatkową okazję do nawiązania nie tylko interpersonalnych, ale także powiązania międzyrodzinne, co wzmacnia więź międzypokoleniową. I przyczynia się do rozwoju dynastii pracujących w przedsiębiorstwie

Plan ten jest przybliżony, przy jego realizacji ważne jest, aby nie przesadzić z częstotliwością takich zdarzeń, ponieważ powoduje to również dodatkowe zmęczenie zespołu, a co za tym idzie powstawanie negatywnego nastawienia do pracy.

Do prywatnych metod rozwiązywania sytuacji konfliktowych i poprawy sytuacji psychologicznej w zespole należą:

kształtowanie kompleksowych celów obejmujących całą organizację. Skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnego wysiłku dwóch lub więcej pracowników, działów lub grup. Ideą tej techniki jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu;

rozwój interpersonalnych stylów rozwiązywania konfliktów, w tym stylu unikania, łagodzenia, przymusu, kompromisu i rozwiązywania problemów.

Podsumowując, możemy stwierdzić, że personel organizacji i jego kierownictwo, niezależnie od wielkości grupy, musi zawsze pamiętać o znaczeniu pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, świadomie kształtować swoje zachowania i wybierać najbardziej optymalny styl zarządzania zespołem zwiększyć efektywność procesu pracy i rentowność całego przedsiębiorstwa. A podwładni dążyli do innowacji i ulepszeń, była chęć pracy i bycia poszukiwanym.

DZIENNIK PRAKTYKI

INS_ ucznia 008-0027 ________________________

Kierunek przygotowania _ Kierownictwo _

Priymak Aleksander Siergiejewicz

Lp. Data Podsumowanie wykonanej pracy Miejsce pracy (zajmowane stanowisko) 24.06.2013 Zapoznałem się ze strukturą organizacji, jej oddziałami i działami. Studiowanie historii rozwoju przedsiębiorstw. Zapoznałem się ze Statutem, regulaminami wewnętrznymi, instrukcjami bezpieczeństwa PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 25.06.2013 Zapoznałem się ze strukturą organizacyjną firmy, zasadami jej pracy na rynku. Opracowano wspólnie z kierownikiem praktyki S.N. Zadanie indywidualne Kaplev (plan). Praca biurowa w przedsiębiorstwie. Ogólne zasady sporządzania różnych dokumentów Zapoznałem się z układem zbiorowym PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 26.06.2013 Analiza struktury zarządzania organizacyjnego PromAvtomatika LLC. Stosował poznane metody zarządzania produkcją PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 27.06.2013 Zaznajomił się z systemem zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Brał udział w przygotowaniu zamówień personalnych: - w sprawie zatrudnienia, udzielenia urlopu LLC „PromAvtomatika”, zastępca kierownika 28.06.06.30.2013 Analiza systemu zarządzania przedsiębiorstwem, dział „Dział zarządzania prognozowaniem”. Zapoznałem się z zasadami sporządzania dokumentów organizacyjno-administracyjnych i dokumentów administracyjnych. Brała udział w pisaniu postanowienia o udzieleniu urlopu rodzicielskiego. Wypełnił umowę o pracę PromAvtomatika LLC, zastępca menedżera 01.01.07.2013 Analiza systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Brał udział w spotkaniach planistycznych, sporządzaniu umów sprzedaży i zakupu PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 02.02.07.2013 Analiza zasad zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, analiza rotacji personelu na podstawie materiałów archiwalnych i raportów statystycznych. Brał udział w sporządzaniu nakazu zwolnienia pracownika, wypełnianiu księgi pracy pracownika PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 03.03.2013 Studiował system zarządzania personelem, a także proces planowania personelu w przedsiębiorstwie. Studiował dokumenty archiwalne PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 04.04.2013 Przeanalizowałem zasady zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, rotację personelu na podstawie materiałów archiwalnych i raportów statystycznych. Studiował proces podejmowania decyzji zarządczych PromAvtomatika LLC, zastępca menedżera 05.10.07.07.08.2013 Zapoznał się z organami zarządzającymi kolektywu pracy, ich składem i uprawnieniami; układy zbiorowe i ich rola w regulowaniu stosunków w przedsiębiorstwie (organizacji) i w rozwoju samorządu. Psychologia małych grup i zespołów. Etapy tworzenia zespołu. Przestudiowałem sprawozdania finansowe PromAvtomatika LLC, zastępca menedżera 11.09.07.07.10.2013 r. Zidentyfikowałem pozytywne i negatywne aspekty systemu zarządzania personelem w PromAvtomatika LLC. Sytuacje konfliktowe i sposoby ich rozwiązywania. Przeanalizowałem stabilność finansową przedsiębiorstwa PromAvtomatika LLC, zastępca menedżera 07.11-07.12.2013 r. Studiowałem selekcję i zatrudnianie personelu. Zapoznałem się z głównymi kierunkami organizacji pracy menedżera i jego podwładnych, planowania indywidualnej pracy i jej treści. Zebrane wskaźniki charakteryzujące strukturę personelu PromAvtomatika LLC, zastępca menedżera 15.07.07.17.2013 Opracowano rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu zarządzania personelem w PromAvtomatika LLC. Brał udział w przygotowaniu i prowadzeniu spotkań biznesowych, rozmów i przyjmowania gości PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika 18.07.07.21.2013 Zbieranie informacji do napisania końcowej pracy kwalifikacyjnej. Sporządzenie protokołu zakończenia praktyki przemysłowej wraz z kierownikiem stażu z przedsiębiorstwa PromAvtomatika LLC, zastępca kierownika

07.2013 Student ______ Priymak A.S.

(podpis)

personel polityka personalna psychologia

WNIOSEK

Staż jest ważnym elementem przygotowania przyszłego specjalisty. Praktyka przemysłowa dała mi możliwość zastosowania wiedzy i umiejętności zdobytych w trakcie szkolenia w praktyce oraz rozwinięcia umiejętności samodzielnej pracy. Nauczyłam się wykorzystywać zdobytą wiedzę teoretyczną przy rozwiązywaniu konkretnych problemów zawodowych. Podczas mojego stażu istniało zapotrzebowanie na większość wiedzy, którą zdobyłem podczas studiów.

Praktyka przemysłowa pomogła mi zrozumieć, jak wiele zależy od dobrze stworzonego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie – od odpowiednio dobranego personelu do wydajna praca z informacją. Dla szefa przedsiębiorstwa bardzo ważne jest opracowanie odpowiedniego systemu zarządzania personelem i nauczenie się motywowania pracowników.

W trakcie mojej praktyki przemysłowej zapoznawałem się z regulaminami firmy PromAvtomatika LLC obsługującej przedsiębiorstwa NGP, Statutem przedsiębiorstwa, regulaminami wewnętrznymi, opisami stanowisk, regulaminami i instrukcjami bezpieczeństwa. Nauczyłeś się sporządzać zamówienia na działalność podstawową i kadrową, pisma biznesowe, umowy kupna-sprzedaży oraz zawierać umowę o pracę z pracownikiem; przeprowadzać i analizować badania, wyciągać wnioski na podstawie ich wyników i formułować rekomendacje.

W trakcie stażu zapoznałem się i przeanalizowałem strukturę aparatu zarządczego przedsiębiorstwa PromAvtomatika LLC, Dział Zarządzania Prognozami, doświadczenia w zakresie organizacji, planowania i zarządzania oraz metody zarządzania personelem; z istniejącą praktyką planowania pracy członków zespołu i oceny jej wyników, tryb sporządzania i przekazywania dokumentacji urzędowej. Poznałem technologię przygotowywania i podejmowania decyzji zarządczych oraz organizowania ich wykonania. Nabył praktyczne umiejętności z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem i motywacji do pracy

W trakcie pisania niniejszego sprawozdania ze stażu dokonałem analizy i badania głównych zagadnień związanych z systemem zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzaniem personelem. W wyniku analizy możemy stwierdzić, że PromAvtomatika LLC działa z sukcesem firma usługowa, który ma duże przewagi konkurencyjne, jednak na tle pomyślnej koniunktury gospodarczej firma doświadcza rotacji personelu. W trakcie badań różnych obszarów funkcjonowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem doszedłem do wniosku, że fakt ten wiąże się przede wszystkim z psychologicznym niezadowoleniem personelu z procesu działania.

W ramach rekomendacji opracowano propozycje usprawnień systemu zarządzania przedsiębiorstwem, opracowano plan działań, który pomoże rozładować napiętą sytuację psychologiczną w firmie i poprawić relacje interpersonalne pomiędzy pracownikami.

APLIKACJA

Profil pracownika Promavtomatika LLC

Drodzy menedżerowie i specjaliści!

Obecnie PromAvtomatika LLC studiuje system zarządzania personelem. W związku z tym prosimy Państwa o wzięcie udziału w ankiecie, której celem jest nie tylko zapoznanie się z istniejącym systemem zarządzania personelem, ale także szczera chęć ulepszenia go w Państwa interesie. Ankieta jest anonimowa. Trafność Twoich odpowiedzi pozwoli Ci wyciągnąć wiarygodne wnioski. Przeczytaj uważnie pytania i zakreśl cyfrę odpowiadającą wybranej przez Ciebie opcji odpowiedzi. Możesz udzielić wielu odpowiedzi na jedno pytanie lub wpisać odpowiedź w pustym wierszu. Liczymy na Wasze zrozumienie i wsparcie!

Co Cię przyciąga do pracy w tej organizacji?

(zaznacz trzy najważniejsze dla Ciebie pozycje lub wpisz swoją odpowiedź w pustych wierszach)

prestiż instytucji 001

ciekawa praca 002

możliwość wykorzystania swojego potencjału zawodowego 003

poziom wynagrodzenia 004

relacje w zespole 005

szansa na karierę 006

lokalizacja organizacji 007

kultura wewnętrzna 008

Czy masz wystarczającą wiedzę do pracy, którą wykonujesz?

wystarczy 011

w większości wystarczy 012

nie wystarczy 013

Trudno mi odpowiedzieć na 014

Potrzebujesz zaawansowanego szkolenia?

Trudno mi odpowiedzieć na pytanie 017

Czy jest Opis pracy w Twoim miejscu pracy?

Musisz wykonywać pracę nietypową dla Twojego stanowiska?

Trudno mi odpowiedzieć na 022

Czy uważasz, że Twoja praca jest oceniana obiektywnie?

(możliwa jedna odpowiedź)

kryteria oceny są zbyt wysokie 023

ocena jest dość obiektywna 024

kryteria oceny są zbyt niskie 025

brak kryteriów oceny 026

Trudno mi odpowiedzieć na 027

Co sądzisz o innowacjach w organizacji i zarządzaniu?

Łatwo je akceptuję i dostosowuję się do nich 029

Jestem bardziej zadowolony ze zwykłych metod pracy 030

Jestem przeciwny innowacjom 031

nie myślałem o tym 032

Jak myślisz, jak kształtuje się Twoja kariera?

sukces 034

niezbyt dobrze 035

wcale się nie udało 036

Trudno mi odpowiedzieć na numer 037

W jakim stopniu jesteś zadowolony:

(proszę zakreślić odpowiedź w każdym rzędzie tabeli)

WskaźnikiStopień satysfakcji Całkowicie zadowolony.Zadowolony.Niezupełnie zadowolony.Niezadowolony.Nie mogę powiedzieć z systemem doboru personelu038039040041042z systemem adaptacji młodych specjalistów043044045046047z treścią pracy048049050051052z organizacją pracy053054055056057 z warunkami pracy058059 060061062 wynagrodzenie 063064065066067 stopień napięcia nerwowego 068069070071072 perspektywy kariery 073074075077078 styl zarządzania Twoją jednostką 079080081082083 styl zarządzania organizacją 084085086087088 relacje w Twojej jednostce 089 090091092093 relacje między działami 094095096097098 system oceny Twojej pracy 09910010110 2103 system stosunków pracy 104105106107108 podział obowiązków w ramach działu 109110111112113 wsparcie informacyjne 114115116117118 wsparcie komputerowe 119120121122123materialno-techniczne wsparcie124125126127128kultura orgorganizacji w mieście134135136137138system zaawansowanych szkoleń139140141141143umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji144145146147148system zarządzania personelem149150151152153system zarządzania organizacją 15 4155156157158

10. Który z poniższych warunków miałby wpływ na Twoją chęć zmiany pracy?

więcej wysoka pensja 159

lepsze relacje w zespole 160

mniej roszczeń i żądań 161

możliwość otwarcia własnego biznesu 162

jaśniejsze określenie granic moich obowiązków 163

cichsza praca 164

mniej ryzykowna praca 165

W żadnym wypadku nie zamierzam zmieniać pracy 167

Proszę kilka słów o sobie:

Twój wiek:

rok i więcej

Jakie masz wykształcenie?

średnia 181

średnie zawodowe 182

n\ wyżej, wyżej 183

Twoje doświadczenie zawodowe w organizacji:

do 1 roku 184

ponad 5 lat 187

DZIĘKUJĘ ZA UDZIAŁ!

Tagi: System zarządzania personelem w przedsiębiorstwie Raport z ćwiczeń Kierownictwo

Baza ćwiczeń Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „DZIAŁKA”

Nazwa firmy

Student Chirkina A.V. grupy UPbz-1101D

Nazwisko I.O.

Forma studiów zdalny

Ocena ochrony raportu _____________ Data ochrony raportu ___________

Kierownik praktyki Kandydat nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny Nikishina A.L. _____________

Szef Komitetu Badań i Rozwoju Kandydat nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny Nikishina A.L. ____________

Uch. stopień, tytuł I.O. Nazwisko Podpis

Kierownik praktyki w przedsiębiorstwie _ dyrektor _______________________

stanowisko

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

I O. Nazwisko Podpis

Togliatti 2015

Organizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „DZIAŁKA”

(pełne imię i nazwisko)

Poddział Dział Personalny

Okres ćwiczeń 29.06.2015-26.07.2015

Numer i data nakazu dla organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji, społeczności) dopuszczającego praktykę 5-k od 29.06.2015

Kierownik praktyki z organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji, społeczności) Morozov A.S., inżynier HR

(nazwisko, imię, patronimika, stanowisko) _______________

(podpis)

Wstęp................................................. ....... .................................. .............. 4

1. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa...... 5

2. Ocena systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie............................13

3. Podejścia do zarządzania karierą w przedsiębiorstwie...........................20

Wniosek................................................. .................................................. ......................26

Bibliografia................................................. .................. ..................27

Aplikacje................................................. ....... .................................. .............................trzydzieści

Wstęp

Niniejsza praca przedstawia raport analityczny z przebiegu stażu w firmie PLOT LLC.

Czas stażu: od 29.06.2015 – 26.07.2015

Praktyka jest jedną z integralnych części kształcenia wykwalifikowanych specjalistów wszystkich specjalności, w tym „Zarządzania Zasobami Ludzkimi”. W trakcie stażu efekty kształcenia teoretycznego są utrwalane i konkretyzowane, a studenci nabywają praktyczne umiejętności pracy w wybranej specjalności i przypisanych kwalifikacjach.

Głównym celem praktyki jest praktyczne utrwalenie wiedzy teoretycznej zdobytej na szkoleniach. Głównym efektem tej pracy jest raport ze stażu, który zawiera wszystkie wyniki działań studenta w okresie stażu oraz analizę głównych wskaźników zarządzania personelem w organizacji.

Celem praktyki jest zebranie materiałów do napisania raportu, zebranie informacji niezbędnych do napisania końcowej pracy kwalifikacyjnej, utrwalenie wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności nabytych w procesie przygotowania teoretycznego.

Celem tego raportu jest diagnoza pracy wykonanej podczas stażu, analiza praktycznych zadań postawionych podczas stażu i ich rozwiązanie.

Podczas analizy działalności przedsiębiorstwa zastosowano następujące metody badawcze: metody porównywania wartości względnych, bezwzględnych i średnich, grupowania, metody ocen eksperckich, ankiety, badania, obserwacje itp.

Niniejszy raport składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, bibliografii i załączników.

1. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Adres siedziby: 446013, Federacja Rosyjska, obwód Samara, miasto Syzran, ulica Naberezhnaya, 53.

Główną działalnością PLOT Sp. z oo jest tworzenie drewnianych konstrukcji okiennych

Cele PLOT LLC: chęć zawierania umów z dużą liczbą klientów; staranne rozliczanie i kontrola towarów; dobór wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Misja firmy: „Podstawą wszystkich naszych osiągnięć jest zespołowe podejście do pracy. Wspólnymi wysiłkami zmierzamy do wspólnego celu, a każdy pracownik jest na tej drodze ważny. Nasi pracownicy są naszą główną wartością i kluczowym zasobem. Zależy nam na tym, aby każdy pracownik czuł się w naszym zespole komfortowo i pewnie, miał szansę realizować swój potencjał zawodowy i twórczy, miał możliwość rozwoju i doskonalenia swoich umiejętności i kariery.”

Rysunek 1.1 przedstawia priorytetowe obszary działalności PLOT LLC.

Rysunek 1.1 – Główna działalność firmy

Struktura zarządzania organizacyjnego spółki PLOT LLC, przedstawiona na rysunku 1.2, ma charakter liniowo-funkcjonalny i stosowana jest w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw. Cechą tej struktury jest zachowanie jedności dowodzenia i jednocześnie specjalizacja jednostek kierowniczych.

Rysunek 1.2 – Struktura organizacyjna PLOT LLC

PLOT LLC z sukcesem wdraża szereg działań mających na celu zwiększenie ochrony socjalnej pracowników, stworzenie korzystnych warunków pracy, stworzenie możliwości rozwoju zawodowego oraz poprawę dobrostanu, bezpieczeństwa życia i ochrony zdrowia.

Analiza głównych wskaźników organizacyjnych i ekonomicznych przedsiębiorstwa jest integralną częścią, która służy jako podstawa do zrozumienia efektywności przedsiębiorstwa

Tabela 1.1 przedstawia główne wskaźniki organizacyjno-ekonomiczne działalności PLOT LLC.

Tabela 1.1 – Główne wskaźniki organizacyjno-ekonomiczne PLOT LLC

Wskaźniki	2011	2012	2013	Zmiana
2011-2013	2012-2013	2011-2013
Abs	Względ.	Abs.	Względ	Abs.	Względ
1. Dochód 1 tysiąc rubli.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Koszt sprzedaży 1 tysiąc rubli.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Zysk brutto 1 (strata), tysiące rubli.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Zysk netto, tysiące rubli.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Środki trwałe					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Liczba pracowników dydaktycznych, osoby.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Wydajność pracy pracownika, tysiące rubli.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Średnie roczne wynagrodzenie pracownika, tysiące rubli.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Zwrot z aktywów	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Zwrot ze sprzedaży,%	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Koszty na rubel dochodu			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Przedstawmy graficzną interpretację głównych wskaźników ekonomicznych w formie rysunków.

Rysunek 1.3 – Wielkość przychodów za lata 2011-2013.

Na podstawie tabeli 1.1 i rysunku 1.3 można stwierdzić, że przychody spółki za lata 2011-2013 wzrosły z 1 493 530 do

1712038 tysięcy rubli. To charakteryzuje działalność przedsiębiorstwa od najlepszej strony.

Rysunek 1.4 – Koszt własny sprzedaży w latach 2011-2013.

Rysunek 1.4 przedstawia dynamikę kosztów sprzedaży spółki PLOT LLC w latach 2011-2013. W 2012 r. koszt wyniósł 1 646 586 tys. rubli, a w 2013 r. – 1 606 968. Oznacza to zmniejszenie kosztów produkcji i świadczenia usług.

Rysunek 1.5 – Zysk netto za lata 2011-2013.

Jak wynika z tabeli 1.1 oraz z danych liczbowych, działalność przedsiębiorstwa PLOT LLC jest nierentowna. Przyczyna tego jest następująca. Jak wspomniano powyżej, głównym przedmiotem działalności firmy jest tworzenie drewnianych konstrukcji okiennych. W tej chwili drewniane konstrukcje okienne cieszą się niewielkim zainteresowaniem na rynku sprzedaży, ponieważ... Zapotrzebowanie dotyczy głównie konstrukcji okiennych z tworzyw sztucznych.

2. Ocena systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa

Dział HR jest strukturalnym działem firmy PLOT LLC.

Działem HR kieruje szef, który jest powoływany na stanowisko i odwoływany zarządzeniem dyrektora Spółki.

W swoich działaniach dział HR kieruje się poniższymi dokumentami.

Rysunek 2.1 – Obsługa dokumentacyjna działu kadr firmy PLOT LLC

Dział HR organizacji reprezentuje kierownik działu HR oraz dwóch inżynierów HR.

Główne zadania i funkcje działu HR to:

− prowadzenie prac nad dokumentacją kadrową;

− utrzymanie zarządzanie dokumentacją kadrową i rejestracja wojskowa;

− współpraca z Funduszem Emerytalnym Federacji Rosyjskiej, państwowymi organami statystycznymi oraz Ministerstwem Pracy i Zatrudnienia.

− zapewnienie, że w przedsiębiorstwie pracują pracownicy o niezbędnych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach,

W procesie rozwiązywania zadań przypisanych departamentowi, wykonywaniu przypisanych mu funkcji i korzystaniu z nadanych mu uprawnień, departament współdziała (rysunek 2.2).

Rysunek 2.2 – Interakcja działu HR z innymi działami organizacji

Poszukiwanie, selekcja i zatrudnianie personelu w PLOT LLC. Zapotrzebowanie na personel ustalane jest przez wyższą kadrę kierowniczą i kierowników działów przy udziale inżyniera personalnego. Źródłem rekrutacji menedżerów i specjalistów jest zatrudnianie bezpłatne; ruchy personelu w przedsiębiorstwie; rezerwa kadrowa. Należy zwrócić uwagę na takie zewnętrzne źródła rekrutacji, jak Centrum Zatrudnienia miasta Syzran.

Rejestracja do pracy wszystkich kategorii pracowników odbywa się zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej na podstawie zawartej umowy o pracę. Z niektórymi kategoriami pracowników zawierana jest umowa o pełnej indywidualnej odpowiedzialności finansowej, która wraz z umową o pracę jest przechowywana w aktach osobowych pracownika.

Zarządzanie liczbą i składem pracowników jest najbardziej odpowiedzialnym ogniwem w całym systemie funkcji zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Głównym celem zarządzania liczbą i składem personelu jest optymalizacja kosztów pracy ludzkiej w celu wykonywania głównych rodzajów pracy związanych z działalnością przedsiębiorstwa oraz zapewnienie obsadzenia niezbędnych stanowisk pracy pracownikami odpowiednich zawodów, specjalizacje i poziomy umiejętności. Realizację tej funkcji zarządzania personelem należy w jak największym stopniu powiązać z ogólną strategią zarządzania handlem, gdyż powstały w przedsiębiorstwie potencjał kadrowy zapewni realizację wszystkich celów strategicznych i kierunków jego działalności.

Stosunek różnych kategorii pracowników organizacji do ich całkowitej liczby charakteryzuje strukturę personelu organizacji.

Aby ocenić istniejący system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie PLOT LLC, należy przeanalizować strukturę funduszu wynagrodzeń według kategorii personelu, która zależy zarówno od liczby tych pracowników w ogólnym składzie, jak i od ich przeciętnego wynagrodzenia.

Tabela 2.1 – Struktura funduszu kadrowo-płacowego PLOT LLC w latach 2012-2014, %

Dane w tabeli 2.1 wskazują na redystrybucję udziału w funduszu wynagrodzeń w zależności od kategorii personelu spółki PLOT LLC. Jak wynika z tabeli danych za lata 2012-2014. wzrósł udział funduszu wynagrodzeń pracowników. Następnie należy przeanalizować zmianę przeciętnego rocznego wynagrodzenia pracowników w podziale na kategorie personelu.

Tabela 2.2 – Dynamika przeciętnierocznych wynagrodzeń i premii rzeczowych dla pracowników PLOT LLC w latach 2012-2014. (pocierać)

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 2.2, przeciętne wynagrodzenie za lata 2012-2013. znacznie spadła i dla okresu 2013-2014. wzrosła zarówno wśród menedżerów, specjalistów i pracowników, jak i wśród pracowników.

Tabela 2.3 – Struktura funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego pracowników spółki PLOT LLC według kategorii personelu

Decyzję o naliczeniu zmiennej części wynagrodzenia dla każdego pracownika podejmuje kierownik działu, zatwierdza dyrektor organizacji, a pracownicy księgowi uczestniczą w tym procesie.

3. Podejścia do zarządzania karierą w przedsiębiorstwie

Podczas stażu w PLOT LLC zapoznano się z różnymi dokumentami, regulaminami, aktualną dokumentacją, a także przeanalizowano główne zapisy działalności działu HR i całej organizacji.

Aby przeanalizować podejścia do zarządzania karierą w przedsiębiorstwie, zbadano następujące przepisy: przepis dotyczący rezerwy personelu, przepis dotyczący zaawansowanego szkolenia i szkolenia personelu. Przyjrzyjmy się każdemu z nich bardziej szczegółowo.

Regulamin rezerwy kadrowej. (Załącznik A). Rezerwa kadrowa to grupa pracowników, którzy mają potencjał do pełnienia czynności kierowniczych, spełniają wymagania na stanowisko określonej kategorii, zostali wyselekcjonowani i przeszli systematyczne szkolenia kwalifikacyjne. Utworzenie rezerwy kadrowej zapewnia ciągłość zarządzania, zwiększa poziom gotowości pracowników na zmiany w firmie, ich motywację i lojalność, co pozwala na zmniejszenie poziomu rotacji personelu i ogólną stabilizację personelu. Posiadanie rezerwy kadrowej pozwala znacząco zaoszczędzić zasoby finansowe i czasowe przy selekcji, szkoleniu i adaptacji kluczowych pracowników, co jest tak ważne.

Przy wyborze kandydatów do rezerwy kadrowej brane są pod uwagę następujące kryteria (rysunek 3.1). Kandydaci do udziału w selekcji do rezerwy kadrowej mogą zgłaszać się samodzielnie.

Rysunek 3.1 – Kryteria wyboru kandydatów do rezerwy kadrowej

Regulamin Kształcenia Zaawansowanego reguluje tryb doskonalenia zawodowego i przydzielania pracownikom spółki kategorii kwalifikacji. (Załącznik B). W niniejszym załączniku zastosowano różne koncepcje przedstawione na rysunku 3.2.

Rysunek 3.2 – Podstawowe pojęcia stosowane w Regulaminie szkoleń zaawansowanych PLOT LLC

Rozważmy strukturę pracowników pracujących według specjalizacji i zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami (tabela 3.1).

Tabela 3.1 – Analiza struktury pracowników pracujących według specjalności i kwalifikacji (%)

Z tabeli 3.1 wynika, że ​​liczba pracowników stałych zwiększa się głównie dzięki pracownikom z wykształceniem średnim specjalistycznym i odpowiednimi kwalifikacjami.

Wykorzystanie personelu musi spełniać cele organizacji i zapewniać ścisłe przestrzeganie prawa pracy w procesie tej pracy. Również system wykorzystania personelu w organizacji powinien być taki, aby pracownicy mogli dawać jak największy zwrot w swoim miejscu pracy.

Analizując problem kwalifikacji niespełniających wymagań stanowiska pracy, można stwierdzić, że kompleksowym i radykalnym rozwiązaniem problemu jest stworzenie systemu szkolenia personelu. Szkolenia zapewnią rozwój ich umiejętności, co pełni rolę jednoczącą w osiąganiu głównych celów strategicznych organizacji.

Aby zbadać perspektywy zawodowe, przeprowadzono badanie ankietowe. W badaniu metodą losowania wzięło udział 23 pracowników. Formę kwestionariusza przedstawiono na rysunku 3.3.

Rysunek 3.2 – Kwestionariusz do przeprowadzenia ankiety wśród pracowników organizacji

Na podstawie odpowiedzi udzielonych w tej ankiecie widzimy obecność uchybień w realizacji polityki personalnej w zakresie rozwoju kariery zawodowej personelu tego przedsiębiorstwa.

Z badania ankietowego wynika, że ​​przyczyną zwolnień są następujące okoliczności: 30% niezadowolonych z wynagrodzeń, 10% z warunków pracy, 6% konfliktów wewnątrzzakładowych, 54% nie widzi perspektyw rozwoju zawodowego, kariery zawodowej i pozostaje niezadowolona z pracy istniejący system szkoleń w przedsiębiorstwie. Podsumowując wyniki analizy efektywności zarządzania karierą służbową personelu w przedsiębiorstwie, można stwierdzić, że badana organizacja boryka się z szeregiem następujących istotnych problemów:

¾ Istnieje rozbieżność pomiędzy zajmowanym stanowiskiem a dotychczasowym wykształceniem

¾ Z badania ankietowego wynika, że ​​54% pracowników jest niezadowolonych ze szkoleń stanowiskowych i nie widzi perspektyw rozwoju zawodowego.

W wyniku analizy problemów występujących w przedsiębiorstwie opracowano działania mające na celu ich eliminację.

Organizacja szkoleń personelu.

W wyniku analizy działań okazało się, że personel tej organizacji wymaga szkolenia i doskonalenia, ponieważ jest to główny sposób na zdobycie wykształcenia zawodowego. Należy zaznaczyć, że szkolenia stanowiskowe nie dają znaczących efektów, a pracownicy nie widzą perspektyw rozwoju zawodowego. W tym zakresie konieczne wydaje się organizowanie zaawansowanych szkoleń dla pracowników. Efektem kursów doskonalenia personelu powinno być:

Usystematyzowanie dotychczasowych doświadczeń i doskonalenie kompetencji zawodowych;

Kształtowanie stylu indywidualnego i wewnątrzfirmowego.

Wniosek

Podsumowując, możemy stwierdzić, że cały okres stażu był pełen pracy analitycznej nad różnymi aspektami działalności firmy. Te obszary działalności obejmowały nie tylko system zarządzania personelem, ale także ekonomię i kwestie finansowe funkcjonowanie firmy na rynku.

W trakcie pisania niniejszego raportu ze stażu autorka dokonała analizy i zbadania głównych zagadnień związanych z systemem zarządzania personelem. W trakcie szkolenia praktycznego w Volzhskie Utility Systems LLC uzyskano pomysły na działalność przedsiębiorstwa, przeanalizowano główne wskaźniki wydajności, przeanalizowano pracę działu personalnego i system oceny personelu w przedsiębiorstwie.

W wyniku analizy okazało się, że Volzhskie Utility Systems LLC działa dość skutecznie, chociaż zidentyfikowano pewne niedociągnięcia w karierze zawodowej personelu i zaproponowano działania mające na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych problemów.

W trakcie stażu zapoznawano się ze strukturą przedsiębiorstwa, ekonomiką, organizacją i planowaniem produkcji, zagadnienia prawne, ochrona pracy i środowiska, kontrola jakości produktów. Staż pozwolił mi zdobyć praktyczne umiejętności pracy w mojej specjalności oraz utrwalić wiedzę teoretyczną zdobytą na uczelni w trakcie studiów.

Bibliografia

1. Anisimov O.S. Nowe myślenie zarządcze: istota i sposoby formacji. - M.: Ekonomia, 2009. - 356 s.

2. Armstrong, Michael Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi. Podręcznik: Klasyka MBA / M. Armstrong. – Petersburg: Peter, 2009. – 782 s.

3. Afonin I.V. Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa M.: Wydawnictwo. - Targowanie się. korporacja „Dashkov i K”, 2009. - 380 s.

4. Bolshakov A.S. Kierownictwo. Strategia sukcesu: Filozofia i teoria nauk o zarządzaniu. - St. Petersburg: Wydawnictwo. Dom „Litera”, 2009 – 221 s.

5. Barker A. Jak najlepiej... zarządzać ludźmi. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271 s.

6. Blinov A.O. Sztuka zarządzania personelem./ A.O. Blinov, O.V. Wasilewska. - M.: GELAN, 2008. - 411 s.

7. Vesnin V.R. Podstawy zarządzania: podręcznik. - M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triad Sp. z oo”, 2009. - 384 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: Gardarika, 2009.-527 s.

9. Gorshkova L.A. Analiza organizacji zarządzania. Narzędzia analityczne. - M.: Finanse i Statystyka, 2009. - 208 s.

10. Goncharov, V.V. W poszukiwaniu doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kadry kierowniczej wyższego szczebla / V.V. Gonczarow. – M.: Nowy Świat, 2011. – 247 s.

11. Dessler G. Zarządzanie personelem: Podręcznik. dodatek z ekonomii uniwersytety / Tłum. z angielskiego Yu.V. Shlenova. - M.: Binom, 2008. - 431 s.

12. Egorshin, A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyn. – N. Nowogród: NIMB, 2009. – 522 s.

13. Zacharow, N.L. Kontrola rozwój społeczny organizacje: podręcznik / N.L. Zacharow, A.L. Kuzniecow. – M.: Infra-M, 2009. – 263 s.

14. Zakharova, T.I. Zachowanie organizacyjne: kompleks edukacyjno-metodologiczny / T.I. Zacharowa. – M.: Centrum Wydawnicze „EAOI”, 2009. – 330 s.

15. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie zasobami ludzkimi: podręcznik / A.Ya. Kibanow. – M.: Infra-M, 2010. – 470 s.

16. Kibanov, A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik / A.Ya. Kibanow. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 s.

17. Lunev V.L. Taktyka i strategia zarządzania firmą. - M.: Finpress, 2009.- 247 s.

18. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. M.: INFRA - M; Nowosybirsk: Nowosybir. Państwo akad. Ekonomia i zarządzanie, 2008.-312p.

19. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: Delo, 2009.- 701 s.

20. Mohylewski S.D. Organy zarządzające spółek handlowych: Aspekt prawny: Monografia. - M.: Delo, 2009.-359 s.

21. Odegow, Yu.G. Zarządzanie personelem, ocena wyników / Yu.G. Odegow, L.V. Kartaszowa. – M.: Egzamin, 2009. – 391 s.

22. Reichheld, F. Jak budować relacje z personelem: Korzyści z lojalności; Rekrutacja pracowników; Uproszczenie struktury organizacji; Testy zaangażowania: Przewodnik dla menedżerów (przetłumaczone z języka angielskiego przez Sukhenko A.) ​​​​/ F. Reichheld. – Petersburg: Peter, 2010. – 256 s.

23. Zarządzanie personelem: Słownik Encyklopedyczny / wyd. I JA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 s.

24. Czernyszew, V.N. Osoba i personel w organizacji / V.N. Czernyszew, A.P. Dvinin. – Petersburg: Energoatomizdat, 2011. – 426 s.

25. Ulrich, D. Mistrzowie zasobów ludzkich: kolejny program na rzecz dodawania wartości i zapewniania wyników. - M.: „Williams”, 2009. - s. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. Karta wyników HR: łączenie ludzi, strategii i wydajności. - M.: „Williams”, 2012. - s. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry Bossidy. Wykonanie: dyscyplina wykonywania zadań / L. Bossidy, R. Charan. - M.: „Wydawnictwo Alpina”, 2012. - 328 s. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Zarządzanie personelem [Zasoby elektroniczne]: wieloprzedmiotowe. naukowy czasopismo / – Elektron. czasopismo – Moskwa: MIPT, 1998 – . – Tryb dostępu do czasopisma: http://www.top-personal.ru – Cap. z ekranu.

29. Praca z personelem [Zasoby elektroniczne]: naukowe. czasopismo / – Elektron. czasopismo – Moskwa: 2003. - . – Tryb dostępu do czasopisma: www.HR-Journal.ru. - Czapka. z ekranu.

30. Pro-personel [Zasoby elektroniczne]: naukowe. czasopismo / – Elektron. czasopismo – Moskwa: MCFR, 2003 – . – Tryb dostępu do dziennika: http://www.pro-personal.ru – Cap. z ekranu.