Metody oceny kandydatów na wolne stanowisko. Nowoczesne metody selekcji kandydatów na wolne stanowisko

Adaptacja personelu

Problem adaptacji nowo zatrudnionych jest nie mniej ważny niż dobór i zatrudnianie personelu. Początkujący powinni jak najszybciej dostrzec tradycje i normy tkwiące w organizacji, włączyć się w proces pracy ...

Analiza systemu doboru kadr na przykładzie OAO „Gazprom”

W zarządzaniu selekcję jako funkcję zarządzania personelem można przedstawić jako proces wieloetapowy. Na każdym etapie tego procesu rozwiązywane są zadania mające na celu przyciągnięcie personelu do organizacji (rys. 2.). Rysunek 2...

Informacje o kandydacie na wolne stanowisko

działalność handlowa organizacja transportu na przykładzie: przedsiębiorstwo spedycyjne LLC „Regiontrans”

liczba wynagrodzeń (tys. rubli) Wynagrodzenia (tys. rubli/miesiąc) Rozliczenia na fundusz socjalny (tys. rubli/miesiąc) Razem (tys. rubli/miesiąc) kierowca 3 25 75 22,5 97,5 Ponieważ fundusz płac wynosi 97,5 tys. rubli/miesiąc, koszt personelu rocznie to 1170 tysięcy rubli ...

Pozyskiwanie personelu organizacji

W warunkach konkurencji rynkowej jakość personelu stała się głównym czynnikiem decydującym o przetrwaniu i sytuacji ekonomicznej organizacje rosyjskie. Obecnie przełączono na aktywne metody pozyskiwanie i rekrutacja...

Metoda „wykresu drzewa” w doborze personelu

W praktyce pracy menedżerów z personelem wyróżnia się cztery podstawowe schematy obsadzania stanowisk: zastępowanie doświadczonymi menedżerami i specjalistami wybranymi poza organizacją; wymiana przez młodych profesjonalistów...

Metody doboru personelu JSC "Gazprom"

W zarządzaniu selekcję jako funkcję zarządzania personelem można przedstawić jako proces wieloetapowy. Na każdym etapie tego procesu rozwiązywane są zadania mające na celu przyciągnięcie personelu do organizacji (rys. 2.). Rysunek 2...

Rekrutacja i selekcja personelu

Rekrutacja polega na stworzeniu puli potencjalnych kandydatów do wolne stanowiska z których firma następnie wybiera do niej najbardziej odpowiednich pracowników ...

Należy rozumieć, że bez jasnego i kompleksowego zrozumienia wymagań dla kadry zarządzającej niemożliwe jest przeprowadzenie ich prawidłowego wyboru i rozmieszczenia ...

Ocena kandydata na stanowisko kierownicze

Opis gry biznesowej organizacja produkcji zastępca CEO pracownicy odchodzą w najbliższych miesiącach na emeryturę...

Problemy i trudności w ocenie kandydatów na stanowisko

Sposoby na poprawienie polityka personalna W organizacji

Planując swoje działania firma ma możliwość progresywnego (zaprogramowanego) rozwoju. Każda organizacja jest na pewnym etapie swojego rozwoju, który charakteryzuje się szeregiem mierzalnych parametrów...

Opracowanie algorytmu i narzędzi do identyfikacji kompetencji zawodowych psychologa organizacji

1. Sposoby uzyskania informacji o osobie Co do zasady, zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez kilka etapów selekcji. Głównym celem jest wyeliminowanie kandydatów...

Poprawa doboru personelu w organizacji (na przykładzie Państwowej Budżetowej Instytucji Produkcji „Leśnictwo Jursowskie”)

Do oceny skuteczności metodyki doboru kandydatów do pracy w organizacji można wykorzystać szereg wskaźników ilościowych: · poziom rotacji kadr, zwłaszcza wśród nowych pracowników; udział pracowników...

Technologia rekrutacji, selekcji i oceny

Ostateczna decyzja o wyborze jest zwykle podejmowana na kilku etapach, przez które muszą przejść kandydaci. Na każdym etapie część wnioskodawców jest eliminowana lub odrzuca postępowanie, akceptując inne oferty...

Dobór personelu to bardzo ważny etap. Każda organizacja wdraża go w oparciu o swoje cele i możliwości. W związku z tym warto zapoznać się z dostępnymi podejściami, metodami, procedurami, narzędziami selekcji.

Dobór personelu to proces studiowania zawodowego i cechy biznesowe każdy wnioskodawca w celu ustalenia jego przydatności do wykonywania obowiązków w określonym miejscu pracy lub stanowisku; ocena kandydatów z pozyskanej rezerwy pod kątem spełniania wymagań; wybór najbardziej odpowiedniego kandydata spośród ogółu kandydatów, biorąc pod uwagę zgodność jego specjalizacji, kwalifikacji, cech osobowych i zdolności z charakterem działalności, zainteresowaniami organizacji i jego własnym. Rozpoczyna się od opracowania zbioru wymagań dla kandydata, w tym zawodowych, personalnych, medycznych i innych, które są kształtowane na podstawie zakresu odpowiedzialności i analizy miejsca pracy.

Kryteriami selekcji uznawane na całym świecie są: wykształcenie kandydata; poziom jego umiejętności zawodowych; poprzednie doświadczenie zawodowe; cechy osobiste kandydata. Ponadto kandydaci są rozpatrywani z punktu widzenia ich zgodności nie tylko z wymaganiami miejsca pracy, ale także z organizacją jako całością, jej tradycjami, kulturą korporacyjną.

Przy wszystkich różnicach w podejściach, metodach i stosowanych procedurach, możliwe jest uogólnienie najczęściej stosowanych w praktyce wielu organizacji. Główne wymagania dla kandydatów przedstawiono w tabeli 12.

Tabela 12 - Podstawowe wymagania stawiane kandydatom przy ubieganiu się o pracę

Wymagania (Kryteria wyboru)
Wiedza i umiejętności	Edukacja. Przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenia. Doświadczenie zawodowe w tej dziedzinie
Możliwości	Fizyczne (szybkość reakcji, prędkość ruchu, dobra koordynacja ruchów, ostrość wzroku itp.). Mentalna (pamięć, słownictwo)
Cechy osobiste	Chęć i umiejętność pracy w zespole, towarzyskość, celowość, szczerość, pewność siebie, ambicja
Zainteresowania i potrzeby	Zainteresowania. Status rodziny. oczekiwania zawodowe.
Dodatkowe wymagania i życzenia dla kandydata	Dostępność mieszkania, transportu osobistego itp.

Z kolei te wymagania, związane z charakterem pracy, można również podzielić w zależności od wagi uwzględnienia ich przy podejmowaniu ostatecznych decyzji w razie potrzeby; pożądane i niezgodne z wykonywaniem tej działalności (ograniczenia).

Co do zasady, zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez następujące etapy selekcji: 1) wstępna rozmowa kwalifikacyjna; 2) wypełnienie wniosku, przesłuchanie; 3) rozmowa do wynajęcia (wywiad); 4) testowanie; 5) weryfikacja referencji i osiągnięć; 6) badanie lekarskie; 7) podejmowanie decyzji.

1 Wstępna rozmowa przesiewowa można przeprowadzić na różne sposoby. W przypadku niektórych czynności lepiej jest, aby kandydaci przybyli do przyszłego miejsca pracy, w niektórych przypadkach może to wykonać przełożony, w innych specjalista z działu personalnego. Głównym celem rozmowy jest ocena poziomu wykształcenia wnioskodawcy, jego wygląd zewnętrzny i określenie cech osobowości.

2 Wypełnienie formularza zgłoszeniowego, ankiety. Wnioskodawcy, którzy pomyślnie przeszli wstępną rozmowę kwalifikacyjną, muszą wypełnić specjalny formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz. Liczba pozycji ankiety powinna być minimalna i powinny one prosić o informacje, które przede wszystkim wyjaśniają wykonanie przyszłej pracy wnioskodawcy. Informacje mogą dotyczyć przeszłej pracy, sposobu myślenia, sytuacji, z którymi trzeba się zmierzyć. Pytania kwestionariusza powinny być neutralne i sugerować wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym nawet odmowę odpowiedzi. Punkty muszą płynąć od siebie.

3 Rozmowa o zatrudnieniu (wywiad). Badania wykazały, że ponad 90% decyzji dotyczących selekcji firm amerykańskich jest podejmowanych na podstawie wywiadów.

Istnieje kilka podstawowych rodzajów rozmów do wynajęcia: zgodnie ze schematem; słabo sformalizowany; nie zgodnie z planem.

4 Testowanie -źródło informacji, które może dostarczyć informacji o umiejętnościach zawodowych i umiejętnościach kandydata, opisać zarówno potencjalne postawy, orientacje osoby, jak i te konkretne sposoby działania, które faktycznie posiada. Testowanie może umożliwić wyrobienie opinii na temat zdolności kandydata do rozwoju zawodowego i zawodowego, specyfiki motywacji, specyfiki indywidualnego stylu działania.

5 Sprawdź referencje i osiągnięcia. Informacja listy polecające lub rozmowy z osobami, które kandydat wymienił jako rekomendujący, mogą pozwolić na wyjaśnienie, co dokładnie iz jakim sukcesem kandydat zrobił w poprzednich miejscach pracy, nauki, zamieszkania.

6 Badanie lekarskie. Przeprowadza się go z reguły dla specjalnych kategorii pracowników.

7 Podejmowanie decyzji. Porównanie kandydatów. Przedstawienie wyników do rozpatrzenia przez decydenta. Podejmowanie i wdrażanie decyzji o zatrudnieniu.

Metody doboru personelu. Proces selekcji zaplanowany jest w taki sposób, aby każdy z etapów umożliwiał sukcesywną selekcję kandydatów, którzy według określonych kryteriów nie spełniają niezbędnych wymagań. Najczęstsze metody selekcji kandydatów w praktyce można pogrupować w następujący sposób:

1 Analiza danych osobowych. Oceniając kandydaturę na menedżera, specjalistę, dużą wagę przywiązuje się do jego doświadczenia życiowego, które jest ściśle związane z długością nieprzerwanego stażu pracy. Pod tym kątem bada się biografię. Głównymi aspektami analizy są zwykle: relacje rodzinne; charakter edukacji; rozwój fizyczny; główne potrzeby i zainteresowania; cechy inteligencji; towarzyskość. Uzyskane informacje pozwalają służbie personalnej na systematyczne wskazywanie wydarzeń i sytuacji z obszaru zawodowego i prywatnego, na przykład sukces akademicki, osiągnięcia sportowe, przejścia zawodowe z jednej pracy do drugiej. Informacje nadają się do wstępnej weryfikacji i „zaokrąglania w dół”.

Większość ekspertów dąży do jednolitej struktury autobiografii, zawierającej następujące pozycje: imię, nazwisko; miejsce zamieszkania; Data i miejsce urodzenia; stan cywilny; edukacja szkolna (z wynikami egzaminów); kształcenie zawodowe (z wynikami egzaminów); praca w specjalności; doświadczenie i umiejętności zawodowe; zaawansowane szkolenie, znajomość języka.

Wielu woli formę tabelaryczną: po lewej - data, po prawej - wydarzenie. Nowy życiorys biznesowy zakłada odwrotny porządek chronologiczny w edukacji i doświadczeniu zawodowym (obok poprzednich miejsc pracy).

Kwestionariusz - pozwala dowiedzieć się więcej o poprzednie doświadczenie praca, zainteresowania i zainteresowania zawodowe, hobby (hobby). Typowe dla wszystkich form kwestionariuszy są następujące grupy pytań:

– informacje indywidualne (imię i nazwisko, adres, data urodzenia, stan cywilny itp.);

– edukacja (szkoły, uczelnie, uczelnie, zajęcia wieczorowe itp.);

– kariera (poprzednie miejsce pracy);

- stan zdrowia;

- zainteresowania i hobby czas wolny;

- informacje o tym, dlaczego kandydat chce dostać tę konkretną pracę, jakie są jego propozycje;

- nazwiska poręczycieli.

Istnieją różne markowe formy ankiet, są ankiety dla zatrudnionych po raz pierwszy i tych, którzy już pracują. Istnieją bardzo „szczegółowe” ankiety. Eksperci uważają jednak, że ich stosowanie w praktyce domowej powinno mieć pewne granice ingerencji w życie prywatne danej osoby.

2 Testowanie. Przy selekcji kandydatów, zwłaszcza na stanowiska kierownicze należy również zwrócić uwagę na ocenę cech i cech charakteru tkwiących w pracowniku jako osobie: jakie cechy decydują o skuteczności i efektywności menedżera, które z nich są wrodzone, na ile są uniwersalne i jaka jest rola poszczególnych wymagania dla konkretnego stanowiska kierowniczego.

Psychologiczne badania cech osobowości doprowadziły do ​​dość szerokiego rozpowszechnienia w praktyce menedżerskiej testowania jako najbardziej sformalizowanej metody testowania kandydatów. Najczęściej używane w zatrudnianiu trzy rodzaje testów:

– dla wiedzy kwalifikacyjnej(testy kwalifikacyjne). Służą do oceny poziomu wiedzy i umiejętności zawodowych, np. asystenta sekretarki, księgowego itp. Wiele organizacji opracowuje własne testy, co pozwala zapewnić ich niedostępność do wstępnej znajomości, a także uwzględnia specyficzne cechy danej organizacji i stanowiska;

– na poziomie rozwoju inteligencji i innych zdolności. Testy na inteligencję ogólną (IQ) zawierają zadania werbalne, liczbowe i przestrzenne;

– o obecności i stopniu manifestacji pewnych cech osobistych. Najpopularniejsze i najbardziej popularne testy do wielowymiarowych badań osobowości to kwestionariusze 16 PForazMMPI, które wdrażają dwa różne podejścia do systematyzacji danych osobowych. Test 16PF (szesnaście Osobowość czynnik Kwestionariusz) opracowany przez pracowników Uniwersytetu Illinois pod kierownictwem R.B. Cattel. Takie podejście ma na celu podkreślenie cech osobowości i jest grupowaniem cech. Test mierzy 16 czynników osobowości pierwszego rzędu w danych „Q”. TestMMPI (Minnesota Wielofazowy Osobowość Inwentarz) – Minnesota Multi-Phase List została opracowana pod kierunkiem S. Hathwaya i J. McKinleya. To podejście koncentruje się na identyfikacji typów osobowości i reprezentuje grupę podmiotów(w oparciu o kliniczne wyobrażenia o rodzajach psychopatii).

W dzisiejszych czasach testowanie staje się coraz bardziej popularne. Test może mieć dwa znaczenia: 1) wyselekcjonować kandydatów o największej szansie powodzenia; 2) odfiltrować wnioskodawców, w stosunku do których analiza oznaczeń pozwala z góry stwierdzić niezgodność ich stanowiska lub zawodu. W większości przypadków testy są bardziej wiarygodne i wiarygodne w przewidywaniu negatywnych wyników. We współczesnej praktyce są używane jako narzędzie wstępnej selekcji i ograniczenia kręgu wnioskodawców, natomiast ostatecznego wyboru dokonuje się mniej formalnymi metodami.

3 Wywiad (wywiad). Zawsze była, jest i pozostanie główną metodą selekcji kandydatów. Reprezentuje aktywną wymianę informacji między przedstawicielem organizacji a kandydatem na wolne stanowisko. Celem wywiadu jest: ocena tak ważnych zawodowo cech biznesowych i osobistych kandydata, jak: wiedza zawodowa i doświadczenie zawodowe; stopień zainteresowania tą pracą; aktywność lub bierność pozycji życiowej; celowość i gotowość do pracy z maksymalną wydajnością; stopień samodzielności w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialności za wyniki swojej pracy; pragnienie przywództwa; umiejętność przewodzenia i chęć posłuszeństwa; poziom aktywności intelektualnej, umiejętność kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów; gotowość do podejmowania ryzyka lub nadmierna ostrożność; stopień samokrytycyzmu i obiektywizmu ocen; umiejętność dobrego mówienia i słuchania; wygląd i zachowanie; uczciwość i przyzwoitość.

Jakąkolwiek formę przybierze rozmowa kwalifikacyjna, zawsze ma ona cztery główne zadania: 1) zebranie dokładna informacja o kandydacie, aby zadecydować o jego losie; 2) podać kandydatowi wszystkie otwarte informacje o pracy; 3) zdecydować, jak dobrze kandydat będzie pasował do istniejącego zespołu; 4) w przypadku akceptacji kandydata kształtować w nim poczucie słuszności wyboru.

Rozmowa kwalifikacyjna może przybrać jedną z trzech form:

1 Rozmowa według schematu. Odbywa się według ściśle określonego schematu, bez zbaczania na bok. Jest standardowy blok z listą pytań i z reguły zestawem odpowiedzi, w którym kandydat musi dokonać właściwego wyboru.

2 Słabo sformalizowana rozmowa. Z góry przygotowywany jest tylko szereg podstawowych pytań, a szczegóły są dopracowywane podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

3 Rozmowa jest poza planem. Tylko lista tematów, które należy poruszyć podczas rozmowy, jest z góry przygotowywana, a czasem nawet tego nie robimy.

Najbardziej znanym systemem jest plan „siedmiopunktowy”. co pozwala zidentyfikować podczas rozmowy: cechy fizyczne – zdrowie, wygląd, maniery; wykształcenie i doświadczenie; inteligencja – umiejętność szybkiego uchwycenia istoty problemu; zdolność do pracy fizycznej, umysłowej, mowy ustnej, liczenia; zainteresowania – każde hobby, które może scharakteryzować osobowość kandydata; dyspozycje - przywództwo, poczucie odpowiedzialności, towarzyskość; okoliczności osobiste - jak praca wpłynie na życie osobiste.

Ocena kandydata musi być dokonana natychmiast po rozmowie kwalifikacyjnej, w przeciwnym razie ostrość percepcji zostanie wymazana, a osoba prowadząca rozmowę może pominąć ważne szczegóły. Do oceny używany jest standardowy formularz. Wyniki rozmowy kwalifikacyjnej powinny zawierać ocenę kandydata oraz propozycję kontynuowania lub zaprzestania z nim współpracy. Wniosek pracownika, który prowadził rozmowę kwalifikacyjną, jest przekazywany kierownikowi jednostki, w której jest wakat, który decyduje o dalszych działaniach w stosunku do tego kandydata.

Należy zauważyć, że wywiad przesiewowy, mimo powszechnego stosowania, nie jest metodą idealną. Ankieterzy popełniają typowe błędy, które są wyraźnie widoczne podczas gier biznesowych. Tworzą więc czasami stereotypowe wyobrażenie „dobrego” kandydata, którego próbują na kandydatach bez oceniania ich według ich rzeczywistych zasług. Często opinia o kandydacie kształtuje się już na samym początku rozmowy, zdarza się, że nawet wygląd kandydata i jego zachowanie okazują się być przyczyną uprzedzeń.

Rozmowa kwalifikacyjna wymaga specjalnie wyszkolonych umiejętności i zdolności, które są doskonalone w wyniku ich systematycznego stosowania. Najważniejsze to: umiejętność zadawania pytań, kontrolowania przebiegu rozmowy w pożądanym kierunku, umiejętność słuchania, oceniania.

Konieczność zastosowania przy doborze zespołu różnych metod wynika z faktu, że żadna z nich nie dostarcza indywidualnie wyczerpujących informacji, na podstawie których można by podjąć właściwą decyzję o zatrudnieniu. Tylko uzupełniając wyniki uzyskane jedną metodą o dane zebrane innymi metodami, możemy oczekiwać, że wyselekcjonowani pracownicy będą najlepiej spełniali założone kryteria selekcji i w pełni odpowiadali organizacji.

Wybór i propozycja kandydata. Na podstawie analizy wyników zastosowanych metod menedżer może wybrać kandydata, który jego zdaniem jest najbardziej odpowiedni na to stanowisko. W zależności od tradycji organizacji, a także znaczenia wakującego stanowiska, przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu może się odbyć kilka rozmów kwalifikacyjnych z menedżerem.

W ostatnim czasie upowszechniła się praktyka zatrudniania na okres próbny, co umożliwia ocenę kandydata bezpośrednio w miejscu pracy bez zaciągania zobowiązań za jego stałe zatrudnienie. W okresie próbnym, którego długość zależy od przepisów prawa pracy i tradycji firmy, kandydat wykonuje swoje obowiązki w pełni, otrzymuje wynagrodzenie, ale po jego zakończeniu może zostać zwolniony bez żadnych konsekwencji dla organizacji. W okresie próbnym kierownik działu zwraca szczególną uwagę na kandydata i ocenia go pod kątem jego potencjału do pracy na tym stanowisku i organizacji. Dla zwiększenia efektywności okresu próbnego zaleca się, aby kierownik jednostki i kandydat wspólnie ustalili cele tego ostatniego i dokonali oceny ich realizacji na koniec okresu próbnego. Dzięki tej metodzie możliwe jest podjęcie ostatecznej decyzji pod koniec okresu próbnego, czy przyjąć kandydata do stałej pracy.

Rozważmy inne najpopularniejsze metody oceny personelu stosowane w praktyce firm zachodnich. Największe możliwości daje technologia Evaluation Center. W nowoczesnym sensie jej technologia to procedura oceny uczestników na podstawie analizy ich pracy. Proces oceny składa się z wielu kluczowych elementów, charakteryzuje się względną elastycznością w stosowaniu narzędzi, określonych metod (wywiady, testy psychometryczne, prezentacje itp.). Wielość przejawia się w pięciu głównych właściwościach (cechach): Grupa uczestnicy występują różnorodny nadzorowane ćwiczenia polecenia ekspertów, którzy oceniają każdego uczestnika według ustawić predefiniowane, związane z pracą wzorce zachowań. Decyzje podejmowane są poprzez wspólny omówienie wszystkich otrzymanych danych.

Badanie pisma ręcznego odnosi się do testów specjalnych. Metoda opiera się na teorii, że pismo człowieka jest obiektywnym odzwierciedleniem jego osobowości i pozwala ocenić różne cechy osoby. Test może być używany jako pomocniczy.

Ocena za pomocą abstraktu (zadanie pisemne), w którym kandydat jest proszony o przedstawienie swojego programu pracy, jeśli został powołany. Pozwala ocenić stopień kompetencji kandydata, jasność jego stanowisk, poziom kultury zawodowej i ogólnej.

Metoda ocen eksperckich najczęściej stosowany w formie rozmów kwalifikacyjnych przez ekspertów kandydatów na stanowisko, na podstawie których sporządzany jest wniosek uogólniający.

metoda gry biznesowej podczas których prognozowane są sytuacje problemowe, podział dostępnych środków, odpowiedzialności itp.

Używane i takie niestandardowe metody doboru personelu jak chiromancja, astrologia, percepcja pozazmysłowa, wariograf (wykrywacz kłamstw), testy na alkohol i narkotyki itp.

Ostateczna decyzja o wyborze jest zwykle podejmowana na kilku etapach, przez które muszą przejść kandydaci. Na każdym etapie część wnioskodawców jest eliminowana lub rezygnują z procedury, akceptując inne oferty. Typowy proces decyzyjny dotyczący doboru personelu przedstawiono na ryc. 5.5.

Wywiad wstępny. Pracę na tym etapie można zorganizować na różne sposoby. Czasami lepiej jest, aby kandydaci przyjechali do działu personalnego lub do miejsca pracy. W takich przypadkach specjalista działu personalnego lub kierownik działu przeprowadza z nim wstępną rozmowę. W tym samym czasie organizacje aplikują Główne zasady rozmowy mające na celu poznanie np. poziomu wykształcenia wnioskodawcy, ocenę jego wyglądu oraz określenie cech osobistych. Następnie kandydat zostaje wysłany do kolejnego etapu selekcji.

Ryż. 5.5.

Wypełnienie formularza aplikacyjnego i aplikacyjnego na stanowisko.

Kandydaci, którzy przeszli wstępną rozmowę kwalifikacyjną, muszą wypełnić formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz. Ta sama sekwencja jest powszechnie stosowana przez rekruterów. Liczba pozycji kwestionariusza powinna być minimalna, a przy ich pomocy konieczne jest uzyskanie informacji charakteryzujących przede wszystkim wydajność pracy wnioskodawcy. Pytania mogą dotyczyć przeszłej pracy i sposobu myślenia, tak aby na ich podstawie można było dokonać oceny psychometrycznej kandydata. Pozycje kwestionariusza powinny być sformułowane w neutralnym stylu i sugerować wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy odpowiedzi.

Kwestionowanie jest ważną procedurą oceny i selekcji kandydatów. Cel metody jest dwojaki. Wraz z rozwiązywaniem problemów selekcji mniej odpowiednich kandydatów określa się szereg czynników, które wymagają szczególnie dokładnego zbadania w oparciu o kolejne metody, a także źródła, z których można uzyskać niezbędne informacje. Każde jego zniekształcenie w kwestionariuszu jest podstawą do zwolnienia pracownika w dowolnym momencie, gdy się okaże (tekst kwestionariusza zwykle zawiera odpowiednie wskazanie).

Analiza danych osobowych w połączeniu z innymi metodami selekcji pokazuje, co następuje: 1) poziom wykształcenia kandydata spełnia minimum wymagane kompetencje; 2) zgodność doświadczenia praktycznego z charakterem stanowiska; 3) obecność różnego rodzaju ograniczeń egzekucji; obowiązki służbowe; 4) gotowość do przyjęcia dodatkowych ładunków ( Praca po godzinach, delegacje); 5) krąg osób, które mogą polecić pracownika, pomóc w zapytaniu i uzyskać dodatkowe informacje.

Możliwe i specjalne typy kwestionariusze. Na przykład, czasami stosuje się specjalne formularze dla studentów uczelni, z którymi prowadzona jest rekrutacja organizacyjna. Ponieważ starszeństwo studenci są mali, zwracaj szczególną uwagę na studia, zdolności ekonomiczne i zainteresowania kandydatów. Kwestionariusz prosi o informacje o instytucjach edukacyjnych, specjalności, ilości (w godzinach) kursów profilowania (każdy z osobna), drugiej specjalności. Wymagane są dane dotyczące wyników w nauce kandydatów, począwszy od szkoły: miejsce w klasie według wyników w nauce, wynik średni, wynik w nauce w szkole w dyscyplinach specjalności. Ankieta jest wymagana do wskazania punktacji w dyscyplinach zarządczych i prawnych, liczby odbytych godzin szkoleniowych z zakresu rachunkowości i analizy działalności finansowo-gospodarczej, szczegółowych informacji o tych kursach.

Jednym z celów ankiety jest określenie: cechy osobiste oraz okoliczności, które mogą pomóc kandydatowi w pracy, jeśli zostanie zatrudniony. Kwestionariusze często zawierają dane dotyczące liczby dni przepracowanych (w roku) u ostatniego pracodawcy, długości nieobecności w pracy z powodu choroby itp. Szczególną uwagę zwraca się na czynniki wskazujące na możliwość wcześniejszego zwolnienia pracownika. Kwestionariusz prosi o dokładne sformułowanie przyczyn zwolnienia w przeszłości. Ustawia częstotliwość zmian zadań. idą informacje ogólne o źródłach motywacji i przypuszczenia o czynnikach utrudniających pracę, które są sprawdzane i dopracowywane, stają się przedmiotem wnikliwej analizy podczas zapytań i rozmów z kandydatem. Musi również wskazać, czy ma problemy zdrowotne, których ewentualną listę często podaje się w kwestionariuszu. Wiele organizacji samodzielnie przeprowadza szczegółowe badania lekarskie w celu wykrycia wątpliwych kandydatów.

Zakres pytań, na które organizacja stara się odpowiedzieć, zatrudniając pracownika o określonym zawodzie i kwalifikacjach, jest w przybliżeniu ustalony. Jednak konkretna forma i poziom szczegółowości kwestionariusza mogą się różnić. W niektórych przypadkach służby personalne i kierownictwo organizacji opierają się na kwestionariuszu, w innych wyjaśniają niezbędne informacje podczas rozmowy z pracownikiem i sprawdzania z poprzednimi pracodawcami i znajomymi wnioskodawcy. Różny jest również układ i szata graficzna ankiet.

Rozmowa kwalifikacyjna (rozmowa kwalifikacyjna). Istnieje kilka rodzajów rozmów kwalifikacyjnych do wynajęcia: prowadzone według schematu; słabo sformalizowany; nie wykonane zgodnie z planem.

W trakcie rozmowy wymieniane są informacje, najczęściej w formie pytań i odpowiedzi. Jeśli w trakcie rozmowy spróbują wywierać presję na kandydata, np. zadając pytania wrogim tonem lub celowo ją przerywając, to możliwe są sytuacje stresowe, które mają bardzo negatywny wpływ na proces selekcji.

Istnieją różne błędy, które obniżają skuteczność prowadzonych rozmów. Częstym błędem jest tendencja do wyciągania wniosków o wnioskodawcy z pierwszego wrażenia, z pierwszych minut rozmowy. Ponadto zdarzają się przypadki, gdy ankieter opiera opinię na wrażeniach, jak dana osoba wygląda, siedzi na krześle, utrzymuje kontakt wzrokowy i na tych wrażeniach ocenia kandydata na stanowisko. Aby nie popełnić takiego błędu, przesłuchujący powinien obserwować zarówno mowę wnioskodawcy, jak i jego zachowanie.

• 1. Powinieneś uważnie słuchać tego, co i jak mówi wnioskodawca.
• 2. Konieczne jest monitorowanie zachowania wnioskodawcy, starając się uzyskać jak najpełniejsze informacje o wnioskodawcy.
• 3. Pamiętaj o wymaganiach nałożonych przez charakter pracy, charakterystykę zawodu. Wymagania te znajdują odzwierciedlenie w opracowanych przez specjalistów profesjogramach na podstawie obserwacji pracownika w procesie pracy, w tym pomiarów psychofizjologicznych, pomiaru czasu, fotografii czasu pracy, konstrukcji socjometrycznych macierzy interakcji pracowników, analizy przepływów informacji. Przede wszystkim twórcy professiogramów kierują się opinią doświadczonych pracowników, którzy od dawna zajmują się tą dziedziną. Miejsce pracy(lub stanowisko pracy podobne do ocenianego) oraz wyższy kierownik.

Profesjogram to opis cech danego zawodu, ujawniający treść pracy zawodowej, a także wymagania, jakie stawia on osobie.

Strukturę profesjogramu przedstawia tabela. 5.8. Na podstawie porównania indywidualne cechy pracownika ze standardami professiogramu, możemy stwierdzić, że jego zgodność i przydatność zawodowa do ten gatunek praca.

Tabela 5.8

Struktura profesjogramu

Rozdział
Zawód	Ogólne informacje o zawodzie; zmiany jakie nastąpiły wraz z rozwojem produkcji, perspektywy rozwoju zawodu
proces pracy	Charakterystyka procesu pracy, zakres i rodzaj pracy, produkty, narzędzia, podstawowe operacje produkcyjne i obowiązki zawodowe, miejsce pracy, postawa pracy
Sanitarno-higieniczne warunki pracy	Pracuj w pomieszczeniach lub na zewnątrz; hałas, wibracje, oświetlenie, temperatura, tryb pracy i odpoczynku; monotonia i tempo pracy; możliwość urazów zawodowych, chorób zawodowych; wskazania medyczne; świadczenia i odszkodowania
Psychofizjologiczne wymagania zawodu wobec pracownika	Wymagania dotyczące cech percepcji, myślenia, uwagi, pamięci; wymagania dotyczące emocjonalnych i wolicjonalnych cech osoby; biznesowe wymagania jakościowe
Profesjonalna wiedza i umiejętności	Lista wymaganej wiedzy, umiejętności i zdolności
Wymagania dotyczące szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu	Formy, metody i terminy szkolenie zawodowe perspektywa rozwoju zawodowego

• 4. Decyzję należy podjąć tylko z wszystkimi niezbędnymi informacjami.
• 5. Rozmowa powinna koncentrować się wokół zagadnień, które są ważnymi kryteriami wyboru. Te pytania znajdują odzwierciedlenie we wniosku o zatrudnienie.

Testowanie. Jedną z metod ułatwiających podjęcie decyzji selekcyjnej są testy rekrutacyjne. Psychologowie i specjaliści personalni opracowują testy oceniające obecność umiejętności i nastawienia niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań w proponowanym miejscu pracy (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Lista testów do selekcji pracowników przy zatrudnianiu

Rodzaj badań
	Liniowy liderzy	Funkcjonalny liderzy	Specjaliści
1. Dla definicji kreatywność pracownik
2. Identyfikacja trudności w związku
4. Obecność umiejętności organizacyjnych młodego lidera
5. Aby określić przydatność do pracy jako kierownik
6. Aby określić zdolność do bycia przedsiębiorcą
7. O konflikcie charakteru

Sprawdź referencje i osiągnięcia. W przypadku ubiegania się o pracę na jednym z etapów selekcji kandydat może zostać poproszony o złożenie referencji od poprzednich przełożonych i innych podobnych dokumentów. Jeśli byli pracodawcy dostarczają jedynie ogólnych minimalnych informacji, listy polecające są mało przydatne. Jeśli istnieje potrzeba sprawdzenia przeszłości, bardziej akceptowalną alternatywą dla pisania może być telefon do poprzedniego szefa w celu wymiany poglądów lub poznania interesujących szczegółów. Najczęściej sprawdzane pozycje to ostatnie miejsce pracy i nauki.

Badania lekarskie. Niektóre organizacje wymagają, aby wnioskodawcy, którzy są dla nich najbardziej odpowiedni, wypełnili kwestionariusze medyczne lub poddali się badaniom lekarskim. Powody tego wymogu są następujące:

• w przypadku składania przez pracowników skarg o odszkodowanie konieczna jest znajomość stanu fizycznego wnioskodawcy w momencie zatrudnienia;
• należy zapobiegać rekrutacji nosicieli chorób zakaźnych.

Podejmowanie decyzji o przyjęciu. Zatrudnienie kończy się podpisaniem umowy o pracę przez obie strony.

Oto przykład procesu rekrutacji z praktyki firm niemieckich.

Specjaliści ds. zasobów ludzkich w niemieckich przedsiębiorstwach to szczególny rodzaj pracowników, ich metody pracy są zwykle ukryte przed niewtajemniczonymi. To od tych osób zależy przede wszystkim, kto zostanie przyjęty na wakat lub przeniósł się na inne stanowisko, a kto będzie musiał szukać innego miejsca na dalsze działania. Wśród specjalistów ds. personalnych niemieckich organizacji panuje opinia, że ​​personel powinien być odseparowany, wybrany, gdy jeszcze stoją przed drzwiami i nie zdążyli wejść.

Jeśli chodzi o praktykę zatrudniania na prestiżową pracę, należy zauważyć, że istnieje szczególne zjawisko lub paradoks w ocenie potencjalnych pracowników, które jednak często ma miejsce w przedsiębiorstwach szwajcarskich, austriackich i holenderskich. Zjawisko polega głównie na tym, że teoretycznie najlepszy kandydat na wakat w sensie zawodowym ma praktycznie bardzo dużą szansę nie dostania się nawet na rozmowę kwalifikacyjną, nie mówiąc już o późniejszych testach, ze względu na najbardziej pozornie nieistotny szczegół, na przykład fryzurę i wybraną pozę lub wyraz twarzy na zdjęciu, który należy dołączyć do autobiografii, a także jego rozmiar, lub z powodu „nielubianego” pracownik personelu czcionka lub podpis aplikacji, kolor i rodzaj folderu dokumentów, jakość papieru itp. W takim przypadku dokumenty zostaną po prostu odłożone na bok bez dalszych badań. Formalnie można wyróżnić cztery etapy oceny kandydata na stanowisko przed zawarciem z nim umowy: analiza dokumentów, rozmowa kwalifikacyjna, testy, szkolenie testowe. Analiza dokumentów obejmuje analizę: pisemnego podania o pracę, życiorysu, podpisów, ocen uzyskanych w placówkach oświatowych i miejscach praktyk zawodowych, zdjęć i charakterystyk. Można tu również dodać analizę ankiety, którą wypełniają wyłącznie kandydaci na stanowisko zaproszone na rozmowę kwalifikacyjną. Wniosek musi zawierać:

• informacje o nadawcy zgłoszenia: nazwisko, imię, adres, telefon, faks, adres E-mail;
• miejsce zamieszkania i datę złożenia wniosku. Należy wziąć pod uwagę, że data na wniosku nie różni się zbytnio od daty wysłania listu pocztą i daty sporządzenia autobiografii;
• dane adresata. Wszystkie parametry odbiorcy listu muszą być dokładnie określone. Za dobrą formę uważa się zapisanie tytułu, tytułów naukowych i innych, zajmowanego stanowiska i pełne imię i nazwisko oraz nazwisko kierownika HR, następnie nazwę jednostki zarządzania personelem, przedsiębiorstwo i adres pocztowy;
• wskazanie celu wniosku, przyczyn i okoliczności napisania wniosku. Zwykle jest to jedno zdanie w jednym wierszu, maksymalnie dwa, pogrubione, a jeszcze lepiej kursywą. Ten wpis, jako tytuł, jest bardzo ważny. Zgodnie z jej treścią specjalista ds. personalnych decyduje, czy czytać dalej, czy nie;
• wskazanie źródła informacji o wakacie i pomysłów tej aplikacji. Tutaj również dobrze jest podać krótki oryginalny wniosek, który odróżnia to stwierdzenie od masy innych;
• Pozdrowienia. W przypadku, gdy nazwisko adresata jest znane, należy zwrócić się do niego tak: „Szanowni Państwo…”. Ale apele imienne (z tytułem i tytułami) mają wielką wartość. Jeżeli wiadomo, że wniosek będzie rozpatrywany przez kilka osób, należy wymienić ich nazwiska i zajmowane stanowiska;
• ostatnie powitanie. Zwykle jest to: „...z przyjacielskimi pozdrowieniami...” W przypadku znanego wcześniej szczególnego konserwatyzmu urzędników kadrowych (częściej w ministerstwach i innych instytucjach i resortach): „...z dużą (lub najwyższą) uwagą ...”;
• podpis. Nie bez znaczenia jest również odręczny podpis na wniosku. Oczywiście jest to kwestia osobistego gustu, jak się podpisać: czytelne, nieczytelne, ze wskazaniem imienia i nazwiska czy tylko nazwiska. Podanie imienia i nazwiska jest obowiązkowe tylko przy podpisywaniu autobiografii. Generalnie zaleca się, aby podpis nie był składany drżącą ręką, a litery nie powinny być kreślone powoli. Jeżeli podpis jest nieczytelny, musi być podpisany czytelnie;
• wskazanie składu załączonych dokumentów i zaświadczeń lub ich kopii. Na przykład: autobiografia, fotografia, poświadczona notarialnie kopia stopnia naukowego, poświadczona notarialnie kopia dyplomu ukończenia studiów zawodowych, kopia świadectwa ukończenia kursów komputerowych, zaświadczenie z odbycia stażu, zaświadczenie z ostatniego miejsce pracy.

Pisemny wniosek można ogólnie określić jako autopromocję, przekonująco udowadniając specjalistom ds. personalnych, że kandydat na wolne stanowisko to połączenie nieograniczonych zdolności twórczych, doskonałych walorów biznesowych, wysokich profesjonalna doskonałość, wybitne cechy osobowości, wieloaspektowe doświadczenie i talent. Najważniejsze, żeby stwierdzenie nie powtarzało się w prostej formie tego, co jest napisane w autobiografii.

W Niemczech nie ma ksiąg roboczych. Częściowo funkcje tego dokumentu pełni autobiografia. Może być skompilowany w formie tabeli lub wykresu, napisany odręcznie, na maszynie do pisania lub na komputerze. CV odgrywa decydującą rolę w konkursie na zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną, a dyplomy i referencje pełnią rolę pomocniczą, tj. mają raczej na celu potwierdzenie tego, co zostało napisane we wniosku i autobiografii. Dla biografii obowiązują dwa podstawowe wymagania: nie powinno być przerw czasowych między dwoma wpisami, informacje muszą być prawdziwe.

Luki czasowe wywołują przeczucie, że coś ważnego jest celowo ukrywane. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, jeśli o to chodzi, kandydat otrzyma serię ukierunkowanych i możliwie prowokacyjnych pytań biograficznych. We wszystkich wątpliwych przypadkach wymagane będą urzędowe zaświadczenia.

Cele autobiografii są tożsame z wypowiedziami: stworzyć reklamę własnych kwalifikacji i doświadczenia zawodowego, wzbudzić zainteresowanie własną osobą, pokazać pełną zgodność z wymaganiami na wolne stanowisko.

CV musi zawierać:

• informacje o osobie. Obejmuje to imię, nazwisko, pełny adres pocztowy, datę i miejsce urodzenia;
• wizyta szkolna. Podana jest nazwa, typ, lokalizacja szkoły lub szkół, czas uczęszczania, wynik ukończenia szkoły (na przykład świadectwo ukończenia szkoły, gimnazjum);
• służba wojskowa lub alternatywna służba cywilna. Wskazuje się rodzaj działalności w wojsku lub w służbie cywilnej, czas trwania służby oraz nazwę wojska lub organizacji cywilnej (rodzaj służby lub służby);
• profesjonalna edukacja. Określ typy kształcenie zawodowe, nazwę instytucji lub organizacji szkoleniowej i jej lokalizację, czas studiów, nazwę wykonywanego zawodu. W tym miejscu można wskazać przedsiębiorstwa, w których odbywała się praktyka, a także zdobyte tam kwalifikacje;
• edukacja w instytucjach szkolnictwa wyższego. Musisz nazwać placówki edukacyjne oraz zdobyte specjalności, ich adresy, okres studiów. Obejmuje to również datę otrzymania. stopni;
• działalność zawodowa. Ta sekcja jest szczególnie interesująca dla oficera personalnego. Wszystkie rodzaje wykonywanej pracy, zajmowane stanowiska, nazwy firm, lokalizacja pracodawców, liczba godzin pracy w miesiącu, daty wjazdów i zwolnień są tu wpisywane punktualnie;
• rozwój zawodowy. Rejestrowana jest nazwa, rodzaje (kursy, seminaria), formy (z przerwami w pracy i bez) szkoleń, nazwy miejsc, w których odbywają się imprezy i czas ich trwania;
• specjalna wiedza i umiejętności. Tutaj należy wymienić nazwy języków i poziom ich znajomości, biegłość w stenografii, szybkie czytanie, pisanie na klawiaturze itp. Wskazany jest stopień profesjonalizmu komputerowego: wymienione są nazwy programy komputerowe, języki programowania itp. i doświadczenie z nimi.
• miejscowość, data, podpis. Jak zaznaczono powyżej, podpis w CV musi być kompletny, tj. z oficjalną pisownią imienia i nazwiska;
• zdjęcie. Ten dokument ma szczególne znaczenie. Jednym z celów fotografii jest wywołanie spontanicznej sympatii dla samego siebie. Tylko w tym przypadku kandydat może liczyć na zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Dlatego musi zwracać szczególną uwagę na ubiór, fryzurę, wyraz twarzy, postawę, a także jakość samego obrazu i jego format. Nie zaleca się oszczędzania na fotografii, tj. lepiej zwrócić się do znanego profesjonalnego fotografa gazety lub czasopisma. Na odwrocie zdjęcia, na wypadek, gdyby przypadkowo odkleiło się od arkusza autobiografii, należy napisać ołówkiem swoje imię i nazwisko oraz adres.

Czego nie powinno zawierać autobiografia? Nie ma potrzeby pisać o chorobie, wypadkach, grzywnach, ciąży i życiu seksualnym, zajęciach rekreacyjnych, obecności lub braku mieszkania lub innej własności oraz ogólnie pozycja finansowa jego rodziny.

Kandydaci na wolne stanowisko, jeśli pracowali już w organizacji lub mieli gdzieś staż, zazwyczaj mają w ręku referencje. Jeśli go nie ma, specjalista ds. HR prosi o to swoich kolegów z odpowiedniego przedsiębiorstwa przed wyznaczeniem terminu rozmowy z osobą, która go interesuje. Chociaż charakterystyka jest subiektywnie opracowanym dokumentem, to jednak dostarcza informacji specjaliście HR i może odegrać rolę w jego dalszej decyzji.

W społeczeństwie niemieckim nie ma zwyczaju mówić o kimś otwarcie w sposób negatywny. Wśród urzędników zarządzających personelem, gdzie dosłownie wszyscy pracownicy organizacji są dokładnie „ważeni”, ta zasada również obowiązuje. Jednocześnie ich środowisko ma swój własny język sformułowania, używany w ustnej lub pisemnej charakterystyce pracowników. Niektóre sformułowania przedstawiono poniżej.

Pisanie w charakterystycznym lub słownym przekazie	Rzeczywista wartość lub rzeczywista wartość
Zawsze w pełni realizował powierzone mu zadania zadowolenie...	wykazali się dobrymi postępami
Zrealizował w pełni powierzone mu zadania zadowolenie...	satysfakcjonujący wynik
Byliśmy zadowolona wykonanie przydzielonych zadań...	ocena niedostateczna
On próbowałem wszystko rozwiązać przydzielone mu zadania	wszystkie jego próby nie powiodły się
Dzięki... udało mu się wystąpić cała praca nad...	miał taką możliwość, ale sukcesu zupełnie nie było
Zawsze starał się wykonywać swoją pracę z uwaga i zainteresowanie	pracowitość miała miejsce, ale nie było sukcesu
Całą swoją pracę wykonał w we właściwym czasie... itp.	jest biurokratą, pozbawionym własnej inicjatywy i tak dalej.
Działał w najlepiej jak potrafię...	zrobił wszystko, co w jego mocy, ale to nie wystarczyło
On wykazał pełne zrozumienie jego pracy...	był leniwy i nie udało mu się
...dzięki jego towarzyskości przyczynił się do poprawy klimatu moralnego i przemysłowego	ma skłonność do nadmiernego picia
W gronie kolegów jest zawsze uważany za wytrwały i cierpliwy pracownik	dla władz jest złym wykonawcą, „twardym orzechem”
...dzięki punktualności on był zawsze przykład...	jego sukcesy były poniżej średniej, „korek w każdej beczce”
on jest zawsze na miejscu traktowane z dużym zainteresowaniem	próbował, ale bezskutecznie
W interesie zespołu jest nawet gotowy przekaż majątek osobisty (może pieniądze, majątek itp.) ...	szuka kontaktów seksualnych z kolegami
poznaliśmy go bardzo uprzejmy człowiek	wielu współpracowników nie chciało z nim pracować lub zajmować się nim
on wykwalifikowany i bardzo sumienny pracownik	jest zawsze tam, gdzie jest potrzebny, ale prawie nigdy nie jest potrzebny

Wywiad i testy mają na celu: ustalenie brakujących informacji w dokumentach aplikacyjnych; uzyskanie dokładnego wrażenia kandydata na stanowisko.

Można wyróżnić następujące etapy wywiadu:

• Pozdrowienia. Wyraz radości z przybycia kandydata, a także wdzięczność za zainteresowanie stanowiskiem, gratulacje z okazji awansu na etap rozmowy kwalifikacyjnej, oficjalne zapewnienie, że wszelkie informacje i wszelkie informacje zasłyszane podczas rozmowy pozostaną tajne. uzasadnienie zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną;
• przełączenie rozmowy na osobowość kandydata: po raz kolejny sprawdza się skąd pochodził, kim są jego rodzice, gdzie teraz mieszka, pytania dotyczące rodziny, przyjaciół, członkostwa w partii, hobby itp.;
• szczegółowe omówienie wszystkich etapów studiów, otrzymywanie wszystkich rodzajów edukacji, począwszy od szkoły;
• wyjaśnienie awansu zawodowego kandydata na wolne stanowisko. Okazuje się poziom jego umiejętności zawodowych i poglądy na własną karierę, plany na dalszy wzrost;
• kontrola świadomości o firmie, jej działach, grupach, potencjalnych stanowiskach i innych stanowiskach;
• dyskusja punkty możliwej rekompensaty za pracę.

Wszystkie oświadczenia wnioskodawcy są skrupulatnie porównywane z danymi we wniosku, autobiografii i innych dokumentach. Za pomocą pytań pułapkowych określa się stopień wiarygodności informacji dostępnych w dokumentach. Oczekiwania i pomysły dotyczące celów działów i organizacji jako całości są doprecyzowane, wiedza jest sprawdzana Opis pracy i inne dokumenty regulacyjne. Wrażenia powstają z kompetencji kandydata na stanowisko w dziedzinie finansów i rozwoju przedsiębiorstwa. Odpowiedzi na pytania, mimika, pauzy i inne sposoby jego zachowania podczas przesłuchania przyczyniają się do ukształtowania przez komisję obiektywnej opinii o wnioskodawcy. Na niektórych duże firmy Na rozmowę kwalifikacyjną zapraszani są znani specjaliści personalni oraz naukowcy w tej dziedzinie, aby uzyskać jak największy obiektywizm w ocenie kandydata.

Dla kandydatów na szczególnie odpowiedzialne stanowiska, poza testowaniem, czasami szkolenie testowe, co trwa dwa lub trzy dni. Z góry, w ukryciu przed innymi, opracowywane są trudne sytuacje w grze produkcyjnej i menedżerskiej oraz zadania osobiste, które są możliwe w praktyce. Dla każdego kandydata na wakat organizowane są również dyskusje grupowe w celu rozwiązania palących problemów. Komisja selekcyjna w ciągu dwóch lub trzech dni, w oparciu o zastosowanie różnych metod oceny, wyłania zwycięzcę.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie i cechy rekrutacji i selekcji personelu w organizacji. Zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania pracowników. Organizacja procesu selekcji kandydatów na wolne stanowisko. Doskonalenie technologii doboru personelu.

praca semestralna, dodana 16.05.2015


Źródła, metody i zasady pozyskiwania kandydatów. Organizacja doboru kandydatów na wolne stanowisko przedsiębiorstwa. Praktyka selekcji dla służba komunalna w administracji Chleborodnenskiego osada wiejska Okręg miejski Anninsky w regionie Woroneża.

praca dyplomowa, dodana 25.06.2013


Selekcja kandydatów na wolne stanowisko. Główne etapy doboru pracowników przedsiębiorstwa. Metody i technologie doboru personelu w przedsiębiorstwie OOO "TeleTrade". Zewnętrzne źródła potencjalnych kandydatów na wolne stanowiska. Sprawdź referencje i osiągnięcia.

praca semestralna, dodana 23.05.2014


Podstawowe koncepcje ocena biznesowa i dobór personelu. Cele procesu rekrutacyjnego. Selekcja kandydatów na wolne stanowisko, awans, do rezerwy, redukcje, szkolenia. Metody oceny cech biznesowych i osobistych kandydatów.

test, dodano 12.08.2012


Metody doboru i oceny personelu w zatrudnianiu. Organizacja procesu selekcji kandydatów na wolne stanowisko. System oceny i selekcji personelu do zatrudniania w OAO "Gazprom". Opracowanie efektywnej technologii doboru personelu w organizacji.

praca semestralna, dodana 09.05.2015


Aspekty teoretyczne rekrutacja, selekcja, selekcja i ocena personelu. Rozmowa kwalifikacyjna jako główna metoda oceny kandydatów. Analiza przepływu personelu bankowego. Organizacja profesjonalnego doboru specjalistów i doboru kandydatów na stanowiska nomenklatury banku.

praca dyplomowa, dodana 21.07.2010 r.


Strategia rozwoju i struktura zarządzania firmy. Analiza problemów kadrowych. Opracowanie metod selekcji i oceny kandydatów na wolne stanowiska. technika wywiadu i aspekty psychologiczne oceny kandydatów. Analiza metod doboru personelu.

praca dyplomowa, dodana 28.11.2012

Celem etapu jest obniżenie kosztów zatrudnienia personelu poprzez zmniejszenie liczby kandydatów, którzy podlegają ocenie. Odbywa się zgodnie z formalnie ustalonymi minimalnymi wymaganiami, które ustalane są dla każdego stanowiska indywidualnie zgodnie ze specyfiką pełnionych funkcji

Dziel się pracą w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Temat #5 . ORGANIZACJA WYBORU KANDYDATÓW NA STANOWISKO.

Plan

1. Ekonomiczne aspekty rekrutacji

Pytania kontrolne na ten temat:

1. Wymień kroki w procesie rekrutacji.
2. Opisz etap wstępnej selekcji.
3. Wymień rodzaje życiorysów.
4. Lista elementy konstrukcyjne streszczenie.
5. Czego nie powinno być w CV?
6. Opisz etap wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem.
7. Jak powinien być przydzielany czas rozmowy kwalifikacyjnej?
8. Jakie są główne pytania, na które należy odpowiedzieć podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
9. Wymień rodzaje wywiadów.
10. Jakie są podstawowe zasady prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej?
11. Opisz techniki stosowane przez ankieterów podczas wywiadów.
12. Jaki jest cel oceny kandydatów?
13. Jak sprawdzana jest dokumentacja dostarczona przez kandydata?
14. Opisz etap ostatniej rozmowy kwalifikacyjnej.
15. Na jakim etapie jest podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu?
16. Co to jest błąd w rekrutacji?
17. Nazwij rodzaje błędów według kryterium ich powtarzalności.
18. OpisaćBłędy w psychologicznej percepcji kandydatów.
19. Opisz ekonomiczne aspekty rekrutacji.
20. * Utwórz CV do pracy.
21. *Przejrzyj CV swojego kolegi.

1. Etapy procedury doboru personelu.

Etap 1. Wstępna selekcja kandydatów na zgłoszony wakat

Celem etapu jest obniżenie kosztów zatrudnienia personelu poprzez zmniejszenie liczby kandydatów, którzy podlegają ocenie. Odbywa się zgodnie z formalnie ustalonymi minimalnymi wymaganiami, które są ustalane dla każdego stanowiska indywidualnie, zgodnie ze specyfiką pełnionych funkcji. Wstępna selekcja dokonywana jest przez kierownika HR na podstawie analizy życiorysów (kwestionariuszy) kandydatów. W wyniku analizy do bazy danych przedsiębiorstwa wprowadzane są informacje o wnioskodawcach.

Rodzaje CV:

• chronologicznyInformacje o oferentach są prezentowane sekwencyjnie, zaczynając od najnowszych wydarzeń w: działalność zawodowa;
• profesjonalnynacisk w prezentacji kładzie się na osiągnięcia w określonej dziedzinie działalności, które są ważne dla udana praca na wolnym stanowisku w to przedsiębiorstwo;
• funkcjonalny opracowane przez wnioskodawców, którzy mają doświadczenie w kilku przedsiębiorstwach specjalizujących się w określonych obszarach działalności; rozwój zawodowy i kwalifikacyjny w każdym z obszarów rozwoju kariery jest konsekwentnie określany.

Wybór rodzaju CV zależy od specyfiki przedsiębiorstwa i charakterystyki wakatu.

Struktura CV:

1. Imię i nazwisko, adres i numer telefonu (komórkowy i domowy);
2. Data i miejsce urodzenia;
3. stan cywilny;
4. Edukacja;
5. kwalifikacja;
6. doświadczenie zawodowe (licząc od ostatniego miejsca pracy) według lat: okresy, nazwa i adres przedsiębiorstwa, stanowisko, lista głównych obowiązków, rodzaje pracy;
7. Dodatkowe informacje (prace drukowane) ;
8. cel poszukiwania pracy;
9. list polecający.

Twoje CV nie powinno zawierać:

1. niewiarygodne czynniki;

2. niestrukturalne;

3. nieostrożność;

4. błędy gramatyczne;

5. objętość więcej niż 2 strony.

W przypadku braku CV wstępna selekcja odbywa się na podstawie analizy kwestionariusza podstawowego, który wnioskodawca wypełnia podczas pierwszej wizyty w przedsiębiorstwie. Kwestionariusz jest opracowywany przez dział personalny z uwzględnieniem specyfiki stanowiska. Ankieta ma standardowy formularz, zawiera informacje biograficzne o wnioskodawcy, jego wykształceniu, stażu pracy i doświadczeniu zawodowym. Na podstawie danych z ankiety przeprowadzane jest przygotowanie do wywiadu wstępnego.

Etap 2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

Rozmowa o głównej metodzie wyboru kandydata na wolne stanowisko.Cel bardziej szczegółowej znajomości z kandydatem, określając jego przydatność do przyszłej pracy. Prowadzone przez specjalistów HR, których głównym zadaniem jest pozyskiwanie i analiza informacji o kandydacie. Polega na przekazywaniu kandydatowi informacji o przyszłej pracy, co pozwala określić stopień zainteresowania kandydatów proponowaną pracą i jeszcze bardziej ograniczyć rotację personelu.

Rozkład czasu rozmowy:

• Kandydat mówi 70% czasu;
• 30% czasu, kiedy ankieter mówi.

Kluczowe pytania, na które należy odpowiedzieć podczas rozmowy kwalifikacyjnej:

Czy kandydat jest w stanie wykonać pracę?

czy kandydat wykona tę pracę;

czy ten kandydat byłby najlepszy do pracy.

Do przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej można wykorzystać standardowy schemat lub zestaw pytań (tabela 6.1), ale wskazane jest sporządzenie zestawu pytań na każde wolne stanowisko z osobna, z uwzględnieniem jego specyfiki.

Tabela 5.1 Kwestionariusz (kwestionariusz) do rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na wolne stanowisko

Kwestionariusz „wywiad z kandydatem na wolne stanowisko”

Imię i nazwisko _________________________________________ Data ____________________

pytania

Opisz swoje dotychczasowe doświadczenie zawodowe

Opisz swoją obecną pracę

Jakie są najlepsze i najgorsze aspekty Twojej obecnej pracy?

Jakie zadania w wykonywanej pracy uważasz za łatwe i trudne?

Jakie są Twoje mocne strony i słabe strony?

Co uważasz za swoje największe osiągnięcia i porażki? Czemu?

Jaka jest twoja relacja z szefem w twojej starej pracy?

Jakie masz relacje ze swoimi starymi kolegami?

Jak myślisz, jakie cechy powinien mieć idealny szef?

Czego szukasz w nowej pracy?

Jaki aspekt nowej pracy jest dla Ciebie najważniejszy?

Co pociąga Cię w nowej pracy?

Dlaczego chciałbyś pracować w tym zawodzie?

Co zrobisz w krytycznej sytuacji?

Jaką pracę lubisz?

Z jakim stylem przywództwa chciałbyś pracować?

Jakie osiągnięcia lubisz najbardziej?

Na co? wynagrodzenie Liczysz?

Co wiesz o naszej firmie?

Gdzie widzisz siebie za pięć do dziesięciu lat?

Rodzaje wywiadów w zależności od celów i założeń doboru kandydatów:

1. wstępny wywiadzajmuje stosunkowo niewiele czasu i ma na celu ustalenie, czy kandydat posiada minimalne kwalifikacje. Jej wyniki są podstawą do późniejszego, bardziej szczegółowego poznania osoby poszukującej pracy.
2. wywiad jeden na jednegorozmowa wnioskodawcy z przedstawicielem przedsiębiorstwa (stosowana przy zatrudnianiu pracowników administracyjnych). Stosuje się go, gdy charakterystyka i specyfika samej pracy jest niezwykle jasna, a pracodawca ma jasne wyobrażenie o tym, kogo potrzebuje i czego wymaga od kandydata.
3. wywiad grupowy(płyta) przeprowadzane w obecnościgrupa przedstawicieli przedsiębiorstwa. Stosowane przy zatrudnianiu top managerów lub specjalistów z dowolnej dziedziny (lekarzy, prawników). Czasami kandydat spotyka się osobno z różnymi rozmówcami, którzy następnie porównują swoje wrażenia. W takiej grupie przedstawicieli przedsiębiorstwa często znajduje się specjalista w dziale personalnym, przyszły kierownik kandydata, członkowie Grupa robocza z którymi wnioskodawca będzie musiał pracować i kontaktować się, jeśli zostanie zatrudniony. Przedstawiciele innych podziały strukturalne(działy) przedsiębiorstwa pełniące rolę „klientów” w stosunku do działu, do którego kandydat ma być zapisany (tj. korzystającego z usług tego działu). Liczba członków grupy 3-5 przedstawicieli przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach, na przykład podczas rozmowy z menedżerami najwyższego szczebla, których kwalifikacje są czasami bardzo trudne do określenia, w rozmowie może uczestniczyć od sześciu do ośmiu lub więcej osób.
4. wywiad nieustrukturyzowanypolega na przygotowaniu listy podstawowych pytań, które stanowią ramy do prowadzenia rozmowy lub ustalenia tematu wywiadu. Przeprowadza się ją, jeśli grupa nie ma stałych zadań. Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną lub ich grupa pyta, co uważa za stosowne, na podstawie opisu stanowiska, który służy jako podstawa rozmowy kwalifikacyjnej. Zakłada wysoko wykwalifikowanego ankietera. Wada - wszyscy członkowie grupy mogą mimowolnie skupiać swoją uwagę na tych samych kwestiach, w oparciu o: główny pomysł o pracy, ignorując w ten sposób bardziej szczegółowe punkty.

1. Wywiad ustrukturyzowanypolega na wykorzystaniu przygotowanej wcześniej listy pytań. Każdy ankieter ma swoje własne pytania i zadania do rozmowy kwalifikacyjnej. Wada Nie wszyscy ankieterzy są jednakowo wykwalifikowani, w związku z czym niektóre obszary wiedzy o kandydacie mogą nie zostać ujawnione. Jest również używany podczas pracy z dużą liczbą kandydatów.
2. Wywiad ukierunkowanypolega na podkreśleniu najważniejszych tematów do omówienia. Wada Potencjalne cechy kandydata mogą pozostać nieujawnione tylko dlatego, że kierownictwo przedsiębiorstwa nie pomyślało o nich i jeszcze nie zorientowało się, że są one w ogóle potrzebne. Jeśli zostaną odkryte w mniej skupionej rozmowie, mogą być źródłem nowych pomysłów i możliwości dla przedsiębiorstwa.
3. Wywiad w emocjonalnie intensywnym środowisku(wywiad stresowy) polega na ustaleniu reakcji kandydata i stopnia jego stabilności w specjalnie symulowanej sytuacji stresowej. Polecany do stosowania przy doborze kasjerów, pracowników banków, strażaków, policjantów, specjalistów personalnych. Wada wyjazd najlepszych kandydatów; prawdopodobieństwo zatrudnienia osób o niskiej samoocenie. Typowy scenariusz wywiadu w warunkach skrajnych obejmuje:

• spóźnienie się przez pewien czas na rozmowę z przedstawicielem pracodawcy;
• przejaw nieuwagi co do meritum, stopni, tytułów wnioskodawcy;
• utrata CV kandydata;
• stworzenie niewygodnych warunków (obcięta noga krzesła, bardzo wysokie krzesełko, jasne światło w oczach, umieszczenie wnioskodawcy w centrum);
• obecność w rozmowie o sprawach osobistych i intymnych;
• nieoczekiwane działania ze strony rekrutera.

1. Wywiad sytuacyjny (hipotetyczny)polega na stworzeniu hipotetycznej sytuacji kandydata na potrzeby późniejszej decyzji. Ocenie podlega nie tylko poprawność odpowiedzi, ale także kreatywność, równowaga, umiejętność zachowania spokoju. Stosowany jako dodatek do innych rodzajów wywiadów.

Podstawowe zasady prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

1. Rozmowa musi być zaplanowana i przygotowana. Im staranniej przemyślane są jego etapy i wyznaczone tematy do dyskusji, tym lepszy wynik.
2. należy zachować anonimowość. Wszystkie otrzymane informacje muszą być poufne dla osób nieuprawnionych.
3. Niedopuszczalne jest wykorzystywanie wywiadu i otrzymanych informacji do celów osobistych.
4. Zachowanie ankietera powinno być uprzejme i taktowne, co często jest naruszane przez personel prowadzący rozmowę.
5. na rozmowę kwalifikacyjną należy wybrać wygodny pokój, w którym goście nie będą się rozpraszać i rozmowy telefoniczne.
6. rozwijać pozytywne nastawienie do wnioskodawcy. Przygotuj się na wysłuchanie kandydata. Skoncentruj się na myślach i uczuciach rozmówcy tylko wtedy, gdy szczerze interesujesz się osobą, możesz odpowiednio ocenić jego cechy zawodowe i osobiste. Wśród postaw, które przeszkadzają w słuchaniu i odpowiedniej ocenie tego, co zostało usłyszane, można jasno wymienić zaniedbanie wyraził brak zaufania, agresja wobec kandydata. Staraj się unikać „wędrujących myśli”.
7. Staraj się nie przerywać wnioskodawcy, wysłuchaj odpowiedzi w całości, do końca, bo dopiero po pojawieniu się pełnej odpowiedzi dodatkowe niuanse wymaga wyjaśnienia.
8. Upewnij się, że znaczenie twoich słów i gestów nie odbiega od innych.
9. Postaraj się, aby kandydat nie czuł się skrępowany podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
10. Podczas rozmowy zapisz informacje o wnioskodawcy, w przeciwnym razie prawdopodobieństwo, że ktoś ważne punkty jego biografia może zostać pominięta, świetnie.

Techniki stosowane przez ankieterów podczas wywiadów:

a) Techniki organizacyjne i proceduralne.

Większość technik przyczynia się do pewnego „ciepła” atmosfery rozmowy kwalifikacyjnej, co z kolei pozwala ocenić odporność na stres, bezpieczeństwo psychiczne kandydata.

• – Po której stronie stołu?
• „Zdobądź własne krzesło”.
• „Usiądź wygodnie, jeśli możesz”.
• Wykorzystanie wideo.
• Ignorowanie.

b) Sztuczki psychologiczne:

celowe oddziaływanie na rozmówcę, aby wprowadzić go w stan irytacji, grać na jego samoocenie lub innych cechach psychiki. W przeciwieństwie do technik organizacyjnych i proceduralnych, techniki tej grupy mogą być stosowane przez silnego kandydata przeciwko ankieterowi. W tym przypadku zwycięzcą jest ten, którego „nerwy są silniejsze”, a samokontrola wyższa.

• Podrażnienie.
• Używanie nieznanych słów i terminów.
• Nagła zmiana tempa.
• Ustawienie "na fali" przeciwnika.
• Pauza.
• Prowokacja.
• Spokój umysłu.
• Nieporozumienie.
• Aktywne słuchanie.
• Zachęta do szczerości.

c) triki logiczne:

• Pytania o zniekształcenia.
• Pytania-powtórzenia.
• Nieokreślone pytanie.
  

Etap 3. Ocena kandydatów

Celem oceny kandydata jest określenie jego potencjału, umiejętności przystosowania się do pracy w zamierzonym zespole. Lista ocenianych cech zależy od charakterystyki wakującego stanowiska. Aby ocenić, czy kandydat posiada wymagane cechy, mogą być zaangażowani specjaliści przedsiębiorstwa i zaangażowani eksperci.

Tabela 5.2 Cechy pracowników identyfikowane w procesie oceny kandydatów (przykład)

n\n	Grupy jakości	Cechy
	Stosunek do pracy	poczucie odpowiedzialności za powierzone zadanie; uważny i pełna szacunku postawa do ludzi; wydajność; dyscyplina osobista i wymagająca dyscyplina przez innych.
	Poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego	Poziom wykształcenia; dostępność kwalifikacji odpowiadających wakującemu stanowisku; znajomość postępowych metod pracy i umiejętność wykorzystania ich w praktyce; doświadczenie zawodowe.
	Umiejętności organizacyjne	umiejętność organizowania pracy własnej i pracy podwładnych; posiadanie nowoczesnych metod zarządzania; umiejętność prowadzenia spotkań; umiejętność samooceny swoich możliwości i pracy; umiejętność oceny pracy podwładnych i innych pracowników.
	Umiejętność pracy z ludźmi	umiejętność tworzenia spójnego zespołu; możliwość doboru, aranżacji i naprawiania ram; Umiejętność pracy z kolegami i kierownictwem; umiejętność współpracy z partnerami zewnętrznymi.
	Umiejętność pracy z dokumentami i informacjami	umiejętność zwięzłego i jasnego formułowania celów; umiejętność sporządzania dokumentów biznesowych, zamówień, instrukcji; umiejętność jasnego formułowania zadań, instrukcji; znajomość możliwości nowoczesnego org. technologia i umiejętność wykorzystania jej w swojej pracy; umiejętność pracy z dokumentami.
	Umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji	umiejętność podejmowania na czas decyzji; umiejętność zapewnienia kontroli nad wykonaniem decyzji; umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku; umiejętność przewidywania i rozwiązywania sytuacje konfliktowe; samokontrola; pewność siebie.
	Umiejętność opracowywania i wdrażania innowacji	umiejętność rozwijania innowacji; umiejętność identyfikowania i wspierania innowatorów; umiejętność neutralizowania sceptyków; inicjatywa; odwaga i determinacja we wspieraniu i wdrażaniu innowacji; odwagę i determinację do podejmowania rozsądnego ryzyka.
	Moralne i etyczne cechy charakteru	uczciwość, przyzwoitość; pracowitość; Współpraca; skromność, prostota; schludny wygląd; dobra kondycja fizyczna i psychiczna.

Podejmując decyzję o zastosowaniu metod selekcji kandydatów, konieczne jest ich wstępne sprawdzenie pod kątem rzetelności i rzetelności.

Niezawodność (ważność) oznacza, że ​​metoda pozwala ocenić, czy kandydat posiada cechy, które odpowiadają wakującemu stanowisku i pozwalają osiągnąć najlepsze wyniki przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu. Wiarygodność metody można sprawdzić za pomocą ocen eksperckich, porównując wyniki uzyskane za jej pomocą z wynikami uzyskanymi innymi metodami.

Niezawodność oznacza, że ​​metoda pozwala uzyskać stabilny wynik, wolny od przypadkowych błędów.

Metody oceny kandydatów:

• testowanie;
• egzaminy kwalifikacyjne;
• gry fabularne;
• metoda przypadku (polega na „odgrywaniu” z kandydatem rzeczywistych sytuacji roboczych lub symulowanych sytuacji (przypadków). Zwykle zajmuje to 1/3 całkowitego czasu rozmowy. Kandydatowi proponuje się sytuację, na przykład „Jesteś sekretarką w biurze dużego holdingu handlowo-przemysłowego Z biura przepustek otrzymałeś telefon od gościa, który chciałby wejść do Twojego biura Twoim zadaniem jest odpowiedzieć na to wezwanie Kandydat opisuje swoje zachowanie w tej sytuacji Jak przedstawi się gościowi Jak się przywita Wpuść go natychmiast do biura lub skonsultuj się z nim dyrektor wykonawczy? Na wiele pytań, które można zadać, kandydat odpowiada, „przyzwyczajając się” do proponowanej roli. Jednocześnie kandydat wykazuje się realnymi kompetencjami. Są to umiejętności komunikacyjne i etyka. komunikacja biznesowa, zgodność z procedurą akceptacji itp. Następująca sytuacja: gość wchodzi do biura, jakie będą działania sekretarki? itp.)

Etap 4. Weryfikacja złożonej dokumentacji kandydata,

Weryfikacja polega na analizie i weryfikacji danych osobowych poprzez uzyskanie informacji od kierownictwa dotychczasowego miejsca pracy kandydata oraz innych osób, które mogą go dobrze znać. Możesz dowiedzieć się od kandydata, z którym można się skontaktować w celu uzyskania rekomendacji. Metody weryfikacji informacji to rozmowy telefoniczne, prośby pisemne. Bardzo ważne są informacje z ostatniej pracy kandydata. Jeżeli kandydat jeszcze nie zrezygnował, wniosek taki może być złożony tylko za jego zgodą. Należy zauważyć, że charakterystyka kandydata z poprzedniej pracy nie zawsze może być obiektywna, ponieważ może mieć na nią wpływ chęć kierownictwa, aby albo pozbyć się pracownika, albo zatrzymać go w przedsiębiorstwie.

Etap 5. Badanie lekarskie (opcjonalnie)

Zwykle pracodawca ogranicza się do wymogu dostarczenia książeczki zdrowia. Za pomocą badania lekarskiego można ocenić skłonność kandydata do chorób alergicznych, zdolność znoszenia stresu fizycznego i psychicznego. Takie informacje można uzyskać, wypełniając ankietę medyczną, przeprowadzając specjalne badania lekarskie, diagnostyka. W przypadku wielu wakatów jest to obowiązkowy krok (w zależności od rodzaju działalności).

Etap 6. Przeprowadzenie ostatecznej rozmowy kwalifikacyjnej

Cel uzyskania informacji o kwestiach, które nie znalazły odzwierciedlenia na poprzednich etapach lub wyjaśnienie wcześniej otrzymanych informacji. Polega na wstępnym zapoznaniu się z materiałami kandydata. Odbywa się to z reguły z bezpośrednim przełożonym. Pozytywny aspekt zwiększał prawdopodobieństwo psychologicznej i zawodowej zgodności lidera i podwładnego. Przy zatrudnianiu pracownika na stanowiska kierownicze rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza specjalna komisja. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat powinien zostać poinformowany o wykonywanej pracy i warunkach pracy. Pytania dotyczące formatowania umowa o pracę, określa się termin i formę zawiadomienia kandydata o podjętej decyzji.

Etap 7. Podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu

Przy zastosowaniu dowolnej metody doboru personelu ostateczna decyzja o zatrudnieniu podejmowana jest na podstawie zbiorczych subiektywnych wniosków kierownictwa firmy jednej lub więcej osób odpowiedzialnych za dobór personelu. Taka decyzja z reguły opiera się na zestawie informacji otrzymanych od kandydatów, ich życiorysach, rekomendacjach z poprzednich miejsc pracy, wynikach testów psychologicznych, a także bezpośredniej rozmowie z kandydatem. Decyzję podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa lub osoba upoważniona.

Kandydat wybrany na wolne stanowisko jest informowany telefonicznie o decyzji pracodawcy i zapraszany do zawarcia umowy o pracę zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Tym, którzy nie przeszli konkursu dziękujemy za udział. Jeśli obie strony dojdą do porozumienia, podpisują umowę o pracę. Ubiegając się o pracę, osoba jest zobowiązana do przedstawienia paszportu lub innego dokumentu tożsamości, zeszyt ćwiczeń, świadectwo wykształcenia itp.

Przed podpisaniem umowy o pracę z kandydatem na wolne stanowisko dział personalny musi omówić z nim wszystkie warunki.

W ten sposób pracownik był zatrudniany na zlecenie od określonej daty (na podstawie podania kandydata, zatwierdzonego przez kierownika przedsiębiorstwa). Pierwszy dzień pracy powinien rozpocząć się od przedstawienia go innym pracownikom przez pracownika obsługa personelu. Jednocześnie przekazywane są na jego temat informacje zawarte w podsumowaniu. Kierownik działu pokazuje nowemu pracownikowi jego miejsce pracy, gratuluje mu na starcie aktywność zawodowa w przedsiębiorstwie i życzę powodzenia.

Polega na wykonaniu umowy o pracę, jej podpisaniu, wydaniu nakazu dopuszczenia do pracy.

1. Błędy w ocenie i selekcji kandydatów na wolne stanowisko.

Błąd w zatrudnianiuRekrutacja pracownika, który nie spełnił oczekiwań pracodawcy przy wykonywaniu odpowiednich zadań zawodowych, a także brak (obecność) u nowego pracownika pewnych cech moralnych i psychologicznych, które negatywnie wpływają na pracę odrębnej jednostki lub przedsiębiorstwa jako całości.

Rodzaje błędów według kryterium ich powtarzalności:

1. Losowe błędyspowodowane różnymi jednorazowymi nieporozumieniami, które z reguły są rzadkie i nie decydują o wyniku.
   1. Błędy systematycznesą wielowymiarowe i są podzielone na typy:

• błąd w formowaniu zadania doboru personelu („błąd inscenizacji”), ze względu na niedokładność definicji, a częściej bezmyślność zadań, obowiązków i funkcji nowego pracownika. W praktyce oznacza to, że często pracodawca nie do końca wie, kogo dokładnie szuka. Przed podjęciem zadania poszukiwania i selekcji personelu, kierownikfirma musi jasno i jednoznacznie określić listę obowiązków funkcjonalnych, które pracownik będzie musiał wykonać.
• błąd spowodowany niekompletnością przekazanych (otrzymanych) informacji o osobie ubiegającej się o stanowisko („błąd informacyjny”). Ten błąd wpływa przede wszystkim na ogólny systematyczny składnik błędu przy zatrudnianiu nowego pracownika.

Błędy w psychologicznej percepcji kandydatów

• Percepcja stereotypowa – chęć porównywania osoby z modelem, ideałem, który rozwinął się w umyśle. Na przykład osoby z wysokim czołem, łyse, noszące okulary wydają się znacznie mądrzejsze niż ludzie owłosieni bez okularów.
• Trwałość pierwszego wrażeniaprzesadny wpływ pierwszego wrażenia osoby na późniejszy stosunek do niego. Prawo biznesu: „Nie mamy drugiej okazji, aby zrobić pierwsze wrażenie”.
• Średnia ocenachęć niedostrzegania różnorodności różnic indywidualnych, oceniania ludzi przeciętnym wynikiem: „zwykły człowiek”, „szara mysz”, „tak sobie, nic specjalnego”.
• Postawa (uprzedzenie)zniekształcenie obiektywnej oceny osoby pod wpływem wstępnych informacji o niej. Na przykład dobre lub nieudane CV, charakterystyka korespondencji.
• Występ przypisywanie innym ludziom własnych cech, myśli, uczuć, pragnień, wartości. Orientalni mędrcy: „Potępiamy w innych ludziach to, co nam się nie podoba i staramy się ukryć w sobie”. Ta cecha percepcji podlega prawu podwajania: mniej więcej dwa razy wyolbrzymiamy swoje braki u innych ludzi, a naszych zalet u innych nie doceniamy o połowę. Mamy tendencję do niedoceniania innych, aby nie cierpieć z powodu własnej niedoskonałości.
• Ocena chęć porównywania ludzi i wystawiania im ocen: mądrych lub głupich, pięknych lub brzydkich, dobrych lub złych.
• Negatywne postrzeganiechęć skupienia się na błędach i niedociągnięciach osoby, tracąc z oczu jego godność i zalety. Uwaga mimowolnie trzyma się wszystkiego, co „złe” i „złe”. Zawsze łatwiej jest krytykować niż wytykać zalety. Eksperci zauważają: „krytyczność jest wrogiem kreatywności”. Zwracając uwagi nawet do najlepszego specjalisty, można całkowicie zniszczyć jego działalność, a zachęcając i wspierając nawet najzwyklejszego, można osiągnąć od niego najwyższe wyniki.
• efekt halo Osoba, która odniosła wielki sukces w jednej dziedzinie, przez innych uważana jest za wybitną w innych dziedzinach działalności. W szkole do wszystkich olimpiad i konkursów nominowani są znakomici uczniowie.
• efekt zamówienia gdy otrzymujemy sprzeczne informacje, które są trudne do zweryfikowania, zwykle wierzymy w tę, która pojawiła się jako pierwsza. Dlatego wielu intrygantów pospiesznie informuje nas o wydarzeniach, które miały miejsce.
• Kontrast percepcyjnynastępny kandydat jest porównywany z poprzednim: po słabym kandydacie na stanowisko każdy inny wydaje się lepszy, a po silnym gorszy niż jest w rzeczywistości.

1. Ekonomiczne aspekty doboru kadr.

Koszty selekcji kandydatów można warunkowo podzielić na 2 grupy:

• tymczasowy;
• budżetowy.

Przy doborze personelu oceniane są nie tylko koszty finansowe wdrożenia odpowiednich metod poszukiwawczych, ale także szacowane dodatkowe zysk finansowy(lub dodatkowe oszczędności finansowe) w wyniku pracy wynajętego specjalisty.

Algorytm wyboru metody (zestawu metod) poszukiwania i doboru personelu z uwzględnieniem aspektów finansowych:

1. Wybór metody (zestawu metod) poszukiwania i doboru kadr, dla których różnica między wynikiem finansowym a sumą kosztów bezpośrednich i pośrednich będzie maksymalna.
2. określenie bezpośrednich i pośrednich kosztów finansowych realizacji wybranej metody poszukiwania personelu.
3. Ocena każdej metody pod kątem kosztu czasu.
4. Definicja wynik finansowy dla przedsiębiorstwa wraz z przybyciem nowego specjalisty. Im wyższy poziom profesjonalizmu wybranego kandydata, tym wyższe dochody przedsiębiorstwa.

DODATEK DO WYKŁADU

Test, aby określić szczerość i szczerość rozmówcy

Nr p / p	pytania	TAk	Nie	Zwrotnica
	Czy zawsze dotrzymujesz tego, co obiecujesz?
	Czy kiedykolwiek straciłeś panowanie nad sobą, kiedy jesteś zły?
	Czy masz tendencję do rozpowszechniania różnych? plotki i plotki?
	Czy to prawda, że ​​dobrze mówisz o swoich znajomych, nawet jeśli: wiadomo, że nie rozpoznać?
	Czy to się stało? Spóźniłeś się na randkę, czy? stanowisko?
	Czy są wśród? Znasz ludzi, których nie lubisz?
	Czy kiedykolwiek rozmawiasz o rzeczach, których w ogóle nie rozumiesz?
Całkowity

"nie" na pytanie 2, 3, 5, 7, 8, 9.

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."tak" na pytanie 1, 4, 6.

Wyniki testu:

• do 6 punktów odpowiedzi na pytania były szczere;
• więcej niż 6 punktów odpowiedzi na pytania były nieszczere.

Test samokontroli podczas komunikacji

Nr p / p	pytania	TAk	Nie	Zwrotnica
	Wydaje mi się trudna sztuka naśladowania zwyczajów innych ludzi
	I, prawdopodobnie mógłby (mógłby) udawać głupca (głupca), aby przyciągnąć uwagę lub zabawiać innych
	Mógłbym (mógłbym) zrobić dobrego aktora (aktorkę)
	Czasami obcym wydaje się, że doświadczam czegoś głębszego niż jest w rzeczywistości.
	W towarzystwie rzadko jestem w centrum uwagi.
	W różnych sytuacjach iw kontaktach z różnymi ludźmi nie zawsze zachowuję się tak samo.
	Zawsze bronię stanowiska, w słuszność którego szczerze wierzę (na)
	Aby odnieść sukces w biznesie i w relacjach z ludźmi, staram się być takim, jakiego oni ode mnie oczekują
	Potrafię być przyjaźnie nastawiony do ludzi, których nie znoszę
	Nie zawsze jestem taki jaki wyglądam
Całkowity

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."nie" na pytanie 1, 5, 7.

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."TAk" na pytanie 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Wyniki testu:

1-3 punkty osoba o niskim poziomie komunikatywności, z uporczywym zachowaniem, która nie uważa za konieczne zmiany w zależności od sytuacji. Komunikacja z taką osobą jest trudna ze względu na jej prostolinijność;

4-6 punktów osoba o przeciętnym poziomie komunikatywnym, szczera, dość otwarta w komunikacji, ale powściągliwa w swoich emocjonalnych przejawach, w swoim zachowaniu nie zwraca uwagi na otaczających go ludzi;

7-10 punktów osoba o wysokim poziomie komunikatywności, z łatwością odgrywa każdą rolę, jest wrażliwa na zmiany sytuacji, czuje się dobrze, a nawet potrafi przewidzieć wrażenie, jakie wywiera na innych.

• Zbierz informacje o firmie, która zaprosiła Cię na rozmowę kwalifikacyjną.
• Przygotuj dokumenty, które mogą być wymagane podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
• Zdecyduj, kto może udzielić Ci porady w razie potrzeby.
• Przygotuj listę pytań, które prawdopodobnie zostaną Ci zadane i które zadasz ankieterowi. Zastanów się nad odpowiedziami na pytania (najlepiej na kilka sposobów).
• Przećwicz scenariusz wywiadu. Sprawdź, czego naprawdę potrzebujesz.
• Pomyśl o swoim wizerunku i sposobie, w jaki się nosisz. Pamiętaj, że aby zrobić dobre pierwsze wrażenie, ważne są pierwsze kilkadziesiąt sekund.
• Bądź pozytywnie nastawiony do rozmowy kwalifikacyjnej.
• Nie spóźnij się i nie przyjeżdżaj wcześnie. Przyjdź dokładnie o wyznaczonej godzinie.

Zachowanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej

• Po przybyciu na rozmowę przedstaw się rozmówcy i nawiąż z nim kontakt wzrokowy.
• Przestrzegaj etykiety. Trzymaj się, zrelaksowany, ale oficjalny.
• Słuchaj uważnie zadawanych pytań. Możesz wyjaśnić, czego nie rozumiesz. Odpowiedz na pytania krótko, na temat (ale niezbyt szczerze).
• Nie krytykuj byłych przywódców.
• Określ, gdzie i kiedy możesz dowiedzieć się o wyniku rozmowy.

Na Możliwe są dwa wyniki rozmowy kwalifikacyjnej: albo dostajesz pracę, albo zdobywasz doświadczenie, które przyda się w przyszłości.

Pytania często zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej

• Opowiedz nam o sobie. Wymień swoje mocne i słabe strony jako profesjonalisty i jako osoba.
• Jak oceniasz swoje możliwości?
• Co ci się podobało i co cię denerwowało w poprzedniej pracy?
• Jak oceniasz powody zwolnienia?
• Jakie funkcje obejmowały Twoje kompetencje? Jakie uprawnienia zostały Ci przekazane?
• Jak wyglądał krąg społeczny?
• Co wiesz o naszej firmie? Jak oceniasz swój wkład w działalność naszej firmy?
• Dlaczego powinieneś zostać zatrudniony?
• Czy łatwo dogadujesz się z kolegami?
• Jakiej pensji i jakiego trybu pracy oczekujesz?
• Jakie stanowiska pracy, stanowisko w firmie i kręgu towarzyskim Ci odpowiada?
• Kiedy możesz rozpocząć pracę, jeśli zostaniesz przyjęty?
• Jakie masz problemy zdrowotne w rodzinie, w domu?

Przykładowe pytania, które możesz zadać ankieterowi

Często pracodawca jest zainteresowany tym, czy wnioskodawca ma do niego pytania. Brak pytań oceniany jest negatywnie. Warto zawczasu przygotować kilka pytań, które charakteryzują poważne podejście do pracy, której szukasz. Na przykład:

• Jaki jest cel firmy?
• Jakie są godziny pracy i odpoczynku? Czy to zachęca? komunikacja interpersonalna?
• Jakie są warunki stymulowania porodu?
• Czy jest możliwość awansu?

Zostałeś zatrudniony. Pierwsze kroki w nowej pracy

Pomyślnie przeszedłeś rozmowę kwalifikacyjną i otrzymałeś Nowa praca. Będziesz musiał wykazać się sukcesem w nowym zespole i w Nowa pozycja. I tu często dochodzi do sytuacji, w której wnioskodawca wątpi w siebie i ma wątpliwości, jak: lepsza strona sprawdź się w nowym zespole. Jak uniknąć ewentualnej niezgodności psychicznej i jak skutecznie znosić? staż? Zgodność z niektórymi zasadami i zaleceniami uprości adaptację w nowym zespole.

Wskazówki dotyczące wstępnej adaptacji w nowym zespole

• Nie próbuj się jakoś udowadniać pierwszego dnia. Zachowuj się naturalnie. Wszechwiedzący wygląd i protekcjonalny wygląd są przeciwwskazane.
• Jeśli w firmie nie obowiązuje dress code, załóż formalny garnitur biznesowy.
• Komunikując się z nowymi kolegami, unikaj obsesyjnej życzliwości. Nie próbuj zadowolić wszystkich, może to nie zadowolić wielu.
• Pytaj o rzeczy, których nie rozumiesz lub nie wiesz.
• Dowiedz się, jakie są Twoje obowiązki przed rozpoczęciem pracy. W przeciwnym razie mogą pojawić się trudności w relacjach z nowymi kolegami. Twoje pojawienie się w zespole z konieczności naruszy istniejący podział nieformalnych ról. Nie wymagaj od siebie większej uwagi, koledzy są zajęci swoją pracą i własnymi problemami.
• Poproś swojego przełożonego, aby przedstawił Cię nowym pracownikom. W ciągu tygodnia staraj się komunikować ze wszystkimi. W konfrontacji z nieznanym pracownikiem przedstaw się mu.
• Nie odrzucaj zaproszenia dla nowego pracownika na wspólną filiżankę kawy. Nawiązanie normalnej komunikacji pomoże ci szybko zaaklimatyzować się w nowej pracy.
• Nie wyrażaj niezadowolenia ani zdziwienia faktem, że pracownicy nie zapraszają Cię najpierw do omówienia jakichkolwiek problemów. Nie oznacza to, że jesteś unikany. Dają ci tylko czas na nabranie tempa i wymyślenie wszystkiego.
• Nie rozmawiaj o nikim z innymi pracownikami.
• Staraj się być zajęty przez cały dzień pracy. Nie nadużywaj rozmów osobistych na telefonach biurowych.
• Obiektywnie oceniaj kolegów, licz się z nimi. Być uczciwym.
• Nie denerwuj się, jeśli nie wszystko od razu okaże się „doskonałe”. Bądź przygotowany do wykonywania zadań zarówno przyjemnych, jak i nieprzyjemnych równie dobrze.
• Nie obwiniaj kolegów za swoje trudności. Bądź świadomy własnych niedociągnięć i błędów.
• Zachowaj poczucie humoru.
• Pamiętaj, że Twój sukces zależy od Twoich podwładnych. Jeśli popełniają błędy, popraw zarządzanie.
• Wykorzystaj w pełni możliwość zrobienia dobrego pierwszego wrażenia na współpracownikach.

Koledzy i kierownictwo ocenią przybysza według następujących wskaźników: produktywność i jakość pracy; samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji, inicjatywa; dyscyplina; umiejętność współpracy i komunikacji.

ABC poszukiwania pracy:pracę znajduje ten, kto uporczywie jej poszukuje i nie zatrzymuje się w połowie lub o krok przed osiągnięciem celu. W takim przypadku ten krok zostanie wykonany przez inną osobę.

Kiedy znajdziesz pracę, nie zapomnij podziękować osobom, które przyczyniły się do Twojego zatrudnienia.

TEST "na wydajność"

Czy możesz postępować zgodnie ze wskazówkami? Zdaj ten test mając do dyspozycji tylko dwie minuty.

1. Zanim cokolwiek zrobisz, przeczytaj wszystko uważnie.
2. Proszę wydrukować swoje imię i nazwisko w prawym górnym rogu arkusza.
3. Zakreśl swoje imię.
4. W lewym górnym rogu narysuj pięć małych kwadratów.
5. Umieść krzyżyk w każdym kwadracie.
6. Wypowiedz głośno swoje imię, aby wszyscy słyszeli.
7. Zawrzyj w prostokącie słowo kąt w zdaniu numer 4.
8. Umieść krzyżyk w lewym dolnym rogu arkusza.
9. Zakreśl ten znak trójkątem.
10. Jeśli uważasz, że postępowałeś zgodnie z instrukcjami, napisz w prawym górnym rogu pod nazwą „Mogę postępować zgodnie z instrukcjami”
11. Krzycz głośno: „Prawie skończyłem”.
12. Teraz, gdy wszystko dokładnie przeczytałeś, wykonuj tylko zadania 1 i 2.

STRONA \* FORMAT POŁĄCZENIA 1

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
6854.		Tryb zgłaszania kandydatów na deputowanych do Dumy Państwowej i na stanowisko Prezydenta Federacji Rosyjskiej	8.42 KB
	Tryb zgłaszania kandydatów na deputowanych do Dumy Państwowej i na stanowisko Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Zgłaszanie kandydatów do wyborów może następować w kolejności: 1 zgłoszenie własne; 2 zgłoszenia kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy w okręgach jednomandatowych; 3 zgłoszenie federalnej listy kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy. Zgłaszanie kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy w okręgach jednomandatowych Decyzja o zgłoszeniu kandydatów w okręgach jednomandatowych...
19239.		Prowadzenie PPO kandydatów na wolne stanowisko	57.03 KB
	Pierwsza grupa związana jest z chęcią uzyskania maksymalnego zysku jak najniższym kosztem; drugi z istnieniem pewnych różnic między ludźmi, które w dużej mierze determinują prawdopodobieństwo udanej działalności zawodowej w określonym obszarze pracy ludzkiej. W dużej mierze było to spowodowane przemianami społeczno-gospodarczymi, jakie zaszły w kraju, a to pozwala wyrazić przekonanie, że osiągnięcia naukowe w dziedzinie psychologii pracy staje się coraz bardziej rozpowszechniona w praktyce ...
21872.		Analiza doboru kandydatów na wolne stanowiska na przykładzie AG-Motors Balashikha LLC	856.57 KB
	Profesjonalna organizacja doboru i rekrutacji personelu. Zalety i wady systemu doboru personelu w AG-Motors Balashikha LLC. Sposoby poprawy doboru kadr w przedsiębiorstwie. Rekomendacje dotyczące optymalizacji i doskonalenia usługi...
14028.		Analiza systemu doboru kadr na przykładzie OAO Gazprom	391.84 KB
	Mówiąc o cechach selekcji, należy rozróżnić pojęcia „rekrutacji”, „selekcji” i bezpośrednio „zatrudnienia”. Rekrutacja (zatrudnianie) – to szereg działań podejmowanych przez organizację w celu pozyskania kandydatów o cechach niezbędnych do realizacji celów organizacji.
11535.		Doskonalenie metod selekcji w akwizycji grup o różnych profilach	112,82 KB
	Głównymi środkami kultury fizycznej są ćwiczenia fizyczne specjalnie wyselekcjonowane kompleksy ruchów mięśni wykorzystywane do ogólnego wzmocnienia organizmu, rozwoju fizycznego w sporcie w celu zdobycia umiejętności niezbędnych w życiu. Duże psychiczne obciążenia nerwowe, które nie są połączone z odpowiednimi obciążeniami fizycznymi, mają wyjątkowo niekorzystny wpływ na zdrowie dzieci i młodzieży. Regularna lekcja Kultura fizyczna i sport dla wszystkich grup wiekowych...
19912.		Analiza stanu obecnego i procesu selekcji, zatrudnianie personelu w Arena S LLP	126,79 KB
	Podstawy teoretyczne selekcja i rekrutacja personelu. Selekcja i rekrutacja personelu. Proces rekrutacji i źródła rekrutacji. Zagraniczne doświadczenie selekcja i rekrutacja personelu.
21086.		Proces selekcji, zatrudnianie personelu w IP „Pilipenok” i główne sposoby jego poprawy	299,69 KB
	Podstawy teoretyczne tworzenia systemu selekcji i rekrutacji. Określenie systemu i procesu poszukiwania doboru i rekrutacji personelu. Zawartość elementów systemu wyszukiwania do selekcji i rekrutacji personelu. Proces doboru personelu w IP Pilipenok i główne sposoby jego doskonalenia.
14498.		Wymagania programowe i kryteria wyboru minimum gramatycznego dla szkoły średniej. Zasady nauczania gramatyki komunikatywnej	11.04 KB
	Wymagania programowe i kryteria wyboru minimum gramatycznego dla Liceum. Sposoby wprowadzania materiału gramatycznego. Podejście komunikacyjne to wykorzystanie materiału gramatycznego na początku nauki w komunikacji naturalnej lub bliskiej. Główny wymóg dotyczący doboru i objętości materiału gramatycznego powinien być wystarczający do realizacji komunikacyjnych celów nauczania języka w granicach przewidzianych przez program.
11363.		Metody wyszukiwania i selekcji zagranicznych publikacji popularnonaukowych z zakresu psychologii dziecięcej (na przykładzie materiałów wydawnictwa „Rama Publishing”)	4,2 MB
	W części praktycznej Praca dyplomowa Przedstawiono redagowanie materiałów internetowych do recenzji redakcyjnej zagranicznej publikacji popularnonaukowej z zakresu psychologii dziecięcej oraz przedstawiono przykłady takich recenzji. Wyliczenia przedstawione w części ekonomicznej pracy pozwalają ocenić koszt i opłacalność przetłumaczonej książki wybranej do publikacji przez Wydawnictwo Rama. Zadaniem rosyjskich wydawnictw, w tym Rama Publishing, jest wybór do wydania dokładnie tych zagranicznych książek, które zaspokoją zapotrzebowanie rosyjskich czytelników i ...
14497.		Wymagania programowe i kryteria doboru materiału leksykalnego do nauczania mowy ustnej i czytania. Sposoby semantyki jednostek leksykalnych	13.75 KB
	Rozszerzenie objętości słownictwa receptywnego i produktywnego o środki leksykalne obsługujące nowe tematy, problemy i sytuacje komunikacyjne. Poszerzenie słownictwa potencjalnego o słownictwo międzynarodowe i umiejętności opanowania nowego słowotwórstwa oznacza: przyrostki rzeczownikowe: e die Sorge; ler der Sportler czyli die utonomia; przyrostki przymiotników: sm sprsm br wunderbr; przedrostki rzeczowników i czasowników: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Ponieważ...