System ocen: metoda ustalania wynagrodzeń urzędowych. Jaki jest stopniowy system wynagrodzeń – pojęcie, istota, lista płac, plusy i minusy formy oceniania

Termin „klasa” jest znany każdej osobie, przynajmniej pośrednio zajmującej się zarządzaniem personelem. Ale tych, którzy próbowali wdrożyć system ocen, jest znacznie mniej. Jednocześnie część ekspertów uważa, że ​​oceny to ta sama skala taryfowa, tylko z profilu. Inni są przerażeni potrzebą użycia aparatu matematycznego. Zobaczmy, jakie są cechy ocen, jakie firmy powinny je wprowadzić i jakich wyników należy się spodziewać.

Odniesienie do historii

Technika stopniowania została opracowana w USA w latach 40. XX wieku. niejaki Edward Hay. Jego celem było stworzenie takiego systemu oceny pracy urzędników, który zakładałby równe wynagrodzenie dla pracowników na tym samym poziomie zawodowym, ale zaangażowanych w różne zadania. Jeśli natkniesz się na wyrażenie „Hej licznik wynagrodzeń”, chodzi o stopnie.

System wymyślony przez Hay udowodnił swoją skuteczność i został zaadoptowany przez struktury biznesowe. Stopniowo pojawiły się inne systemy oceniania, ale ogólna zasada pozostała taka sama.

W Rosji system oceniania został po raz pierwszy wprowadzony w DHL w 1984 roku. Następnie pałeczkę przejęli Wimm-Bill-Dann, IBS i Rolf. Obecnie ocenianie w uproszczonej lub rozszerzonej formie jest stosowane w wielu organizacjach, choć ich udział w ogólnej liczbie jest wciąż niewielki.

Istota systemu ocen

ocenianie (angielski) cieniowanie) - klasyfikacja, sortowanie, porządkowanie. Grading to rozkład wszystkich stanowisk w firmie wzdłuż drabiny hierarchicznej zgodnie z wartością tego stanowiska dla organizacji. Uwaga - wszystkie pozycje: od kuriera do CEO, bez podziału na piony, działy itp. Jeden stopień może obejmować (warunkowo) wiodącego specjalistę ds. sprzedaży, Główny księgowy i brygadzista.

Jest to jedna z różnic między stopniowaniem a sowiecką skalą ustalania taryf celnych, w której każda specjalność miała własną hierarchię, która nie była w żaden sposób powiązana z pozostałymi.

System ocen - system memoriałowy oficjalne pensje na podstawie punktacji metoda czynnikowa oraz modele macierzowo-matematyczne.

Na podstawie „klasycznego” modelu Hay opracowano oryginalne systemy ocen, chronione prawami własności intelektualnej. Opierają się one nie tylko na metodzie punktowo-czynnikowej, ale również na złożonych matematycznych obliczeniach wagi, kroku, matryc, prowadnicach profilowych, wykresach i przejrzystej metodologii. Przy ich wdrażaniu (w bardzo dużych korporacjach) nie można obejść się bez konsultantów.

Po co wprowadzać ocenianie

Z reguły organizacje planują wdrożenie systemu oceniania w celu rozwiązania następujących problemów:

• Optymalizuj koszty wynagrodzeń. Oceny pozwalają każdemu specjaliście otrzymać odpowiednią rekompensatę finansową – nie mniejszą niż na to zasługuje, ale nie za dużą. Następuje redystrybucja listy płac, ponieważ identyfikuje się pracowników, którzy są wysoko lub nisko opłacani (pod względem użyteczności dla firmy). Z personel nieistotne pozycje znikają (oczywiście nie same). Ocena sama w sobie nie pozwala zaoszczędzić pieniędzy, ale firmy, które ją przyjęły, odnotowują wzrost wydajności o 10-30%.
• Spraw, aby zasada listy płac była przejrzysta, zwiększ lojalność pracowników, eliminując nierównowagę nagroda finansowa. Leniwi i bezużyteczni pracownicy natychmiast znikają, a pensje tych, którzy naprawdę grają, są automatycznie zwiększane ważna rola w pracy organizacji.
• Aby dać pracownikom możliwość budowania kariery nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Pozostając więc na tym samym stanowisku, osoba może przejść szkolenie, zdobyć doświadczenie lub wdrożyć znaczący projekt, po czym będzie mógł przejść na nowy poziom z wyższym wynagrodzeniem.
• Motywować pracowników do nauki, rozwijania umiejętności zawodowych i podejmowania pracy dodatkowe obowiązki(na przykład mentoring).
• Oceń rzeczywisty wkład każdego pracownika we wspólną sprawę, oceń miejsca pracy pod kątem ich wkładu w końcowy rezultat.
• Pozycjonuj firmę jako poważnego gracza na globalnym rynku pracy, aby przyciągnąć top managerów lub wysokiej klasy specjalistów z całego świata.

Które firmy powinny korzystać z systemu ocen

Uważa się, że ten model płac dobrze sprawdza się w średnich i duże firmy. Małe organizacje mogą poświęcać dużo czasu, wysiłku i pieniędzy na ocenianie, ale efekt będzie prawdopodobnie czysto symboliczny. Niemniej jednak, jak pokażemy poniżej, poszczególne elementy metodyki ocen mogą być przydatne nawet dla małej firmy.

Ocena nie powinna być wdrażana, dopóki cele firmy nie zostaną określone, zarówno ogólna strategia, jak i strategia rekrutacyjna nie są jasne. Ale to jest dokładnie to, co zalecił lekarz, dla tych organizacji, które muszą usprawnić strukturę.

Wreszcie nie powinieneś patrzeć w kierunku ocen, jeśli Twoja firma aktywnie się rozwija, a dynamika zmian w strukturze kadrowej jest zbyt duża. W przeciwnym razie jesteś udręczony, aby zrewidować system.

Kryteria oceniania pozycji

Może różnić się definicją i ilością w zależności od rodzaju firmy, jej celów, zakresu pracy itp. Ale zwykle rozróżnia się:

• kontrola
• komunikacja
• odpowiedzialność
• złożoność pracy
• doświadczenie zawodowe
• niezależność
• cena błędu

Warto skomentować ostatni czynnik. Rzadko myślimy o kosztach poszczególnych błędów, choć jasne jest, że konsekwencje błędu kierownika sprzedaży i inżyniera projektu będą różne. Im wyższa cena błędu i im poważniejsze sankcje za jego popełnienie, tym większy stres, w jakim znajduje się pracownik, a takie stanowisko powinno być lepiej płatne.

Wszystkie stanowiska w firmie są oceniane według tego samego zestawu kryteriów.

Odpowiedzialność

Poziom A. Podejmowanie decyzji operacyjnych - 1 punkt (zwykli specjaliści)

Poziom B. Podejmowanie decyzji taktycznych - 5 punktów (kierownicy liniowi)

Poziom C. Podejmowanie decyzji strategicznych - 10 punktów (top manager)

doświadczenie zawodowe:

Poziom A. Początkujący - 1 punkt

Poziom B. Specjalista - 2 punkty

Poziom C. Superprofesjonalny - 3 punkty

Dla każdego z kryteriów liczba poziomów musi być taka sama.

Aby uzyskać jak najdokładniejszą ocenę, w ramach każdego kryterium można wyróżnić podkryteria i może być 6-10 poziomów trudności. Zwiększa to dokładność szacunków, ale tylko duże korporacje zatrudniające tysiące osób powinny być tak tanie.

Wynikiem powinna być tabela z wymienionymi kryteriami i ich podziałem na poziomy, z określeniem liczby punktów na zasadzie memoriałowej. Każdemu kryterium przypisuje się następnie wagę w oparciu o to, jak ważne jest dla danej pozycji. Na podstawie tych danych ostateczna ocena każdego czynnika jest ustalana dla każdej pozycji poprzez pomnożenie ocen i wag. Ostateczne wyniki zgodnie z kryteriami są dodawane do łącznej punktacji stanowiska.

Na podstawie wyników obliczeń wszystkie pozycje są ułożone w hierarchicznej piramidzie, w zależności od uzyskanego całkowitego wyniku. Następnie piramida ta jest dzielona na stopnie – pozycje, które uzyskały w przybliżeniu taką samą liczbę punktów, są zgrupowane w jedną ocenę.

Na tym etapie staje się jasne, że oceny to stanowiska zbierane w przedziałach (punkt i pensja) na podstawie pewnych analogii (podobieństwa w treści wykonywanej pracy i równoważności stanowisk). W jednej firmie uzyskuje się od 5 do 20 stopni.

Wysokość wynagrodzenia/zakresu wynagrodzenia jest następnie określana dla każdej grupy zaszeregowania, zwykle na podstawie danych rynkowych. Zęby (poziomy) widelca i będą kategoriami profesjonaly rozwój.

Słowem, schemat wygląda na dość skomplikowany, ale w Internecie jest wystarczająco dużo schematów i przykładów obliczeń, z których wszystko staje się jasne. Warto wykonać to ćwiczenie jako pierwsze przybliżenie, nawet jeśli nie zamierzasz wprowadzać systemu ocen.

Oceny w małej firmie

Mała firma może zastosować system rankingu pozycji według stopni złożoności bez głębokich obliczeń matematycznych. Albo przeprowadzać nie stopniowanie stanowisk, ale stopniowanie pracowników. W końcu, gdy jest mało osób, tworzone są stanowiska dla osoby, a nie odwrotnie. Najważniejszą rzeczą jest zasada przejrzystości w naliczaniu wynagrodzeń i innych premii oraz ocena wkładu każdej z nich w ogólny wynik.

Jeśli potrzebujesz motywować pracowników do nauki i rozwoju, daj im możliwości rozwój kariery oceny warunkowe można wprowadzać tylko na jednym lub kilku wydziałach.

Nikolai, dyrektor handlowy: „Wprowadziliśmy system ocen dla pracowników działu sprzedaży. Teraz mogą przejść od stażysty do zastępcy szefa, tylko 7 kroków. Każda klasa określa określony zestaw ról, funkcji, zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Aby przejść na nowy poziom, musisz zdać egzamin, potwierdzić określone umiejętności i zrealizować odpowiednie plany sprzedażowe. W praktyce nowy system sprawdził się bardzo dobrze – poprawiła się jakość pracy i wydajność działu.”

Cechy wprowadzenia stopniowania

• Realizacja takiego projektu trwa od 3 do 12 miesięcy.
• System oceniania powinien być zgodny z polityką motywacyjną i wynagradzania organizacji.
• System musi być regularnie aktualizowany, aby był aktualny. Przegląd jest wymagany co 3 lata.

Wady wdrożenia systemu ocen

• Wymagane są prace wstępne na dużą skalę, aby stworzyć lojalne podejście pracowników do nowego systemu, a poważna analityka do zbadania wszystkich stanowisk i poziomu zawodowego zatrudnionych na nich pracowników.

• Często konieczna jest niemal całkowita modernizacja całej struktury personalnej firmy.
• Ci pracownicy, których wynagrodzenie może się obniżyć w wyniku oceny, istnieje poważne niezadowolenie. Po wprowadzeniu systemu zwolnienia i zatrudnianie nowych osób są nieuniknione, choć, jak mówią przedstawiciele firm, które przeszły na system gradingu, grading ma uzasadnienie w plan finansowy w miarę szybko.

Powiedz o tym swoim przyjaciołom i partnerom Agencja rekrutacyjna PracaPomóż i zdobądź 20% bonus dla nowych klientów, którzy skorzystają z Twojej rekomendacji.

Na dzień dzisiejszy system ocen jest najlepszym i jedynym uzasadnionym systemem obliczania płac urzędowych w oparciu o metodę punktowo-czynnikową i modele macierzowo-matematyczne. Autorem tej techniki jest amerykański naukowiec Edward Hay. Dlatego często żartobliwie nazywa się go „hej licznik płac”.

Rosnąca popularność i zapotrzebowanie na metody klasyfikacji wynika z faktu, że przetrwały one próbę czasu.

Najpierw zdefiniujmy co jest czym. Cieniowanie(z angielskiego. cieniowanie) - klasyfikacja, sortowanie, porządkowanie. Ocenianie to pozycjonowanie stanowisk, czyli ich rozkład w hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa zgodnie z wartością tej pozycji dla przedsiębiorstwa.

Bardzo trudno znaleźć tak uniwersalny sposób wynagradzania, który uwzględniałby interesy zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Przedsiębiorstwo zawsze stara się płacić, biorąc pod uwagę swoje cele, ale tylko na tyle, aby pracownik nie odszedł, a ten z kolei stara się otrzymać jak najwięcej. To system ocen, który pozwala „powiązać” płace i logikę biznesową, a także rozwiązać węzeł problemów związanych z motywacją pracowników.

Typy systemów oceniania, które są powszechnie wdrażane

Do chwili obecnej wprowadzane są do praktyki następujące systemy ocen i ich modyfikacje, w zależności od stopnia złożoności.

Pierwszy stopień trudności- system rankingu pozycji według stopnia złożoności. Nie wymaga obliczeń matematycznych i po wstępnym przygotowaniu może być wdrożona przez top managerów firmy. Nie ma to nic wspólnego z oryginalną wersją systemu oceniania. Ale niektórzy konsultanci masowo wdrażają go w rosyjskich i ukraińskich małych i średnich przedsiębiorstwach.

Drugi stopień trudności- to system Edwarda Hay'a, który tak naprawdę opiera się na metodach współczynników punktowych. Ale to nie jest oryginalna wersja, ale system ocen, który amerykańskie firmy konsultingowe zmodyfikowały na potrzeby rynku WNP. Jego wersję (z pewnymi uproszczeniami dla łatwiejszej percepcji) przedstawimy w dalszej części publikacji. W przybliżeniu ta opcja może być wdrożona w firmach z małym personelem.

III i IV stopień trudności- to prawdziwe oryginalne systemy ocen, które mimo ochrony przed copywritingiem trafiły na rynki Rosji i Ukrainy. Systemy te opierają się nie tylko na metodzie punktowo-czynnikowej, ale również na poprawnych, skomplikowanych obliczeniach matematycznych wagi, stopnia, macierzy, tablicach profilowych, wykresach, a co najważniejsze na dokładnym i konsekwentnym przestrzeganiu etapów metodologii.

Te metody są bardzo pracochłonne. Ich wdrożenie trwa od 6 miesięcy do roku i towarzyszy mu duża ilość przepływu pracy i towarzyszących mu zaleceń. Dlatego niezbędny jest tutaj konsultant zewnętrzny.

Wprowadzenie takiego systemu wynagradzania czyni spółkę konkurencyjną na rynku krajowym i zagranicznym, gdyż wzrasta „przejrzystość” spółki dla inwestorów, a co za tym idzie, wzrasta kapitalizacja.

Dodatkowo, wprowadzając system ocen, przedsiębiorstwo może pozycjonować się jako poważny gracz na globalnym rynku pracy i przyciągnąć do pracy lub współpracy top managerów, a także wysoko wykwalifikowanych specjalistów z całego świata.

System ocen ocenia wszystkie rodzaje stanowisk, co czyni go niezwykle cennym narzędziem w kształtowaniu struktury wynagrodzeń. Kryterium oceny stanowisk jest poziom wpływu stanowiska na firmę jako całość oraz rodzaj wpływu na wynik końcowy.

Jaka jest różnica między systemem taryfowym a klasami?

Wielu specjalistów od wynagrodzeń może odnieść wrażenie, że stopniowanie jest analogiczne do systemu taryfowego. Niewątpliwie istnieją podobieństwa. W końcu zarówno siatka taryfowo-zrzutowa, jak i stopnie są struktura hierarchiczna stanowiska, na których wynagrodzenia są budowane na zasadzie memoriałowej. Ale są też znaczące różnice patka. jeden).

Tabela 1. Różnice między systemem taryfowym a klasami

Systemy taryfowe	Systemy oceniania
1. Zbudowany na podstawie oceny wiedzy zawodowej, umiejętności i doświadczenia zawodowego	1. Przewiduje szerszy zakres kryteriów, w tym takie wskaźniki oceny pozycji, jak: - kierownictwo; - komunikacja; - odpowiedzialność; - złożoność pracy; - niezależność; - koszt błędu i inne
2. Pozycje są ustawiane w kolejce narastająco	2. Stopniowanie pozwala na przecięcie części dwóch sąsiednich stopni. W efekcie pracownik lub brygadzista niższego stopnia, ze względu na swój profesjonalizm, może mieć wyższą pensję służbową niż np. specjalista ds. ochrony pracy, który znajduje się w grupie pobliskiego wyższego rzędu.
3. Hierarchiczna struktura skali płac opiera się na płacy minimalnej pomnożonej przez współczynniki (między-szeregowy, międzybranżowy, międzystanowiskowy i międzyumiejętnościowy)	3. Struktura ocen budowana jest wyłącznie na wadze stanowiska, która jest liczona w punktach
4. Wszystkie stanowiska są ustawione zgodnie ze ścisłym wzrostem w pionie (od pracownika do kierownika)	4. Pozycje są umieszczane tylko na zasadzie ważności dla firmy

Na przykład w przedsiębiorstwie zajmującym się rozwojem intelektualnym, po menedżerach, personel IT zostanie oceniony jako główny zarabiający i rentowny, a dopiero wtedy zostanie umieszczony stopień pracowników (prawników, menedżerów itp.) .

Dla jakich przedsiębiorstw odpowiedni jest system oceniania?

Przede wszystkim ten system jest wygodny dla dużych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ w przeciwieństwie do pionowego budowania kariery pozwala budować karierę poziomo, w ramach własnego poziomu. Na przykład wzrost kwalifikacji i wykształcenia pracowników wpłynie na poziom wynagrodzenia, ponieważ waga czynnika wiedzy wzrośnie, a płace wzrosną, mimo że pracownik pozostanie na swoim stanowisku. Ponadto wł duże przedsiębiorstwa istnieje duża liczba stanowisk, co stwarza wiele problemów. Dlatego w dotychczas stosowanych systemach ustalania płac urzędowych konieczne było formalne nazwanie stanowisk, aby niejako umieścić je w hierarchicznym pionie. Ten problem rozwiązuje system ocen.

Jakie etapy trzeba będzie pokonać, aby wdrożyć nowy system?

Wprowadzenie systemu ocen w przedsiębiorstwie odbywa się w kilku etapach, a mianowicie:

1. Trening Grupa robocza, badanie metodologiczne.
2. Opracowanie dokumentacji (koncept, stanowisko i inne).
3. Ocena stanowisk (kwestionariusz, wywiad, rozmowa).
4. Określenie wymagań na stanowiska, wyjaśnienie czynników.
5. Rozkład czynników według poziomów (ranking).
6. Ocena każdego poziomu.
7. Oszacowanie wagi czynnika.
8. Obliczenia liczby punktów dla każdej pozycji.
9. Podział punktów według ocen.
10. Ustalanie wynagrodzeń urzędowych i obliczanie widełek wynagrodzeń.
11. Reprodukcja wykresu i analiza wyników.

Ponieważ punkty 1–3 są etapami przygotowawczymi, bardzo obszernymi w opisie, nie będą one brane pod uwagę w niniejszej publikacji. Wskazane jest, aby na tych etapach wdrażania systemu oceniania asystował przeszkolony ekspert wewnętrzny lub konsultant zewnętrzny. Pomoże Ci to uniknąć błędów w przyszłości.

Przejdźmy teraz do głównej części budowania systemu ocen.

Etap 4. Określenie wymagań na stanowiska, wyjaśnienie czynników

To jeden z najtrudniejszych etapów, ponieważ wymaga doboru kluczowych czynników dla każdego stanowiska. Czynniki te należy nie tylko zrozumieć, ale także rozłożyć według poziomów złożoności. Tutaj należy wziąć pod uwagę specyfikę przedsiębiorstwa, oddział, a także wymagania dotyczące stanowiska. Jako jasny przykład wzięliśmy wirtualną firmę.

Najpierw musisz zdecydować o ogólnych kryteriach oceny stanowisk, którymi mogą być:

• umiejętności;
• wiedza;
• możliwości;
• wartość;
• złożoność;
• obowiązki itp.

Często zachodzi potrzeba rozdzielenia czynników na podczynniki, co pozwala na głębsze i bardziej zróżnicowane ujawnienie, a co za tym idzie dokładniejszą ocenę pozycji.

Jako jasny przykład weźmy wirtualną firmę zatrudniającą 16 osób.

Nasza wirtualna firma zidentyfikowała następujące czynniki oceny pracy ( patka. 2):

• zarządzanie pracownikami;
• odpowiedzialność;
• samodzielność w pracy;
• doświadczenie zawodowe;
• poziom kontaktu;
• złożoność pracy;
• koszt błędu.

Tabela 2. Kluczowe czynniki oceny pracy

Poziomy czynników	Opis poziomu
Czynnik 1. Zarządzanie pracownikami
	Nie ma podwładnych, czyli nie ma potrzeby zarządzania pracownikami
	Brak bezpośrednich podwładnych, okresowa koordynacja pracy innych pracowników w ramach zadania
	Koordynacja działań grupy roboczej (2-3 osoby)
	Zarządzanie grupą podwładnych w celu regularnego wykonywania zadań funkcjonalnych
	Zarządzanie jednostką: wpływ, kontrola, ustalanie zadań, motywacja i przywództwo. Potrzeba interakcji zarówno w pionie, jak i w poziomie
	Zarządzanie grupą jednostek, głównie pionowymi oddziaływaniami mocy
Czynnik 2. Odpowiedzialność
	Odpowiedzialność tylko za swoją pracę, brak odpowiedzialności za wynik finansowy swojej działalności
	Odpowiedzialność za wyniki finansowe odrębne czynności pod kontrolą bezpośredniego przełożonego
	Odpowiedzialność za wyniki finansowe regularnej działalności w ramach obowiązki funkcjonalne
	Opracowywanie decyzji mających wpływ na wynik finansowy grupy roboczej lub działu, koordynacja decyzji z bezpośrednim przełożonym
	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe pionu, za wartości materialne, wydatki organizacyjne w ramach budżetu jednostki
	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe i inne całego obszaru pracy (grupy działów)
Czynnik 3. Niezależność w pracy
	Nie ma potrzeby podejmowania samodzielnych decyzji, postępuje zgodnie z określonymi instrukcjami, uprawnienia są ograniczone, jest stała kontrola
	Standardowe decyzje podejmowane są pod kontrolą kierownika, niestandardowe sytuacje rozwiązuje kierownik
	Cele są określane przez kierownictwo, planowanie i organizacja pracy odbywa się niezależnie, samodzielne przygotowywanie decyzji, decyzje podejmuje kierownictwo
	Tylko wspólne cele pracownik samodzielnie opracowuje metody i środki do osiągnięcia celów (w oparciu o politykę organizacji)
	Pracownik jest praktycznie pod kontrolą, samodzielnie wyznacza cele i zadania, zgodnie ze strategią organizacji
	Opracowanie ogólnej polityki działania dla grupy dywizji, udział w opracowaniu strategii firmy
Czynnik 4. Doświadczenie
	Nie jest wymagane doświadczenie zawodowe
	Wymagane doświadczenie, niekoniecznie w terenie
	Wymaga 1 do 2 lat doświadczenia w tej dziedzinie
	Wymagany wspaniałe doświadczenie praca w tej dziedzinie (od 3 lat)
	Wymagane jest duże doświadczenie nie tylko w tej dziedzinie, ale także w dziedzinach pokrewnych
	Oprócz doświadczenia zawodowego wymagane jest duże doświadczenie w praktycznym zarządzaniu dużą liczbą pracowników.
Czynnik 5. Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacja)
	Wystarczające wykształcenie średnie lub n/wyższe, nie jest wymagana wiedza specjalistyczna
	Niezbędny wyższa edukacja, niekoniecznie profil, dostępność Poziom podstawowy posiadanie specjalnych metod i technologii
	Pożądane jest wyższe wykształcenie specjalistyczne, biegła znajomość specjalnych metod i technologii
	Wymagane jest wyższe specjalistyczne wykształcenie, dogłębna wiedza specjalistyczna i podstawowa wiedza z pokrewnych dziedzin
	Wykształcenie wyższe specjalistyczne, specjalistyczna wiedza z zakresu rozwoju, konieczność uzyskania stopnia naukowego
	Wykształcenie wyższe kierunkowe i dokształcanie w zakresie organizacji i zarządzania personelem
Czynnik 6. Poziom kontaktów
	Komunikacja na zwykłym poziomie, praktycznie nie ma kontaktów z klientami i organizacjami zewnętrznymi
	Okresowe kontakty z klientami i organizacjami zewnętrznymi pod nadzorem przełożonego
	Regularne kontakty zewnętrzne i wewnętrzne, kontakty zewnętrzne na poziomie wykonawców są zawarte w obowiązkach funkcjonalnych
	Stałe kontakty z menedżerami średniego szczebla organizacji zewnętrznych
	Kontakty zewnętrzne na wysokim poziomie poziom oficjalny wymagających skomplikowanych negocjacji, wizji strategii i polityki organizacji. Wymagane wysoce profesjonalne umiejętności komunikacji biznesowej
	Kontakty na poziomie wyższych urzędników organizacji zewnętrznych, najważniejszych i dużych klientów lub partnerów
Czynnik 7. Złożoność pracy
	Monotonna praca, ciągła realizacja pojedynczych operacji
	Praca jest bardziej zróżnicowana niż monotonna, wykonując kilka funkcji, które nie wymagają dużego wysiłku
	Różnorodność pracy, która wymaga użycia elementów analizy, logicznego rozumowania i wyboru sposobów rozwiązywania problemów
	Praca wymaga szczegółowej analizy, wyboru sposobów rozwiązania różnych problemów, koordynacji z działami pokrewnymi
	Praca związana z kreatywność do wyszukiwania i systematycznej analizy informacji, z wyodrębnianiem, formułowaniem i formułowaniem problemów, opracowywaniem sposobów rozwiązywania problemów
	Praca związana ze strategiczną wizją rozwoju kierunku pracy, integracją podejść do rozwiązywania problemów różnych działów
Czynnik 8. Koszt błędu
	Błędy dotyczą własna praca oraz o pracy pracowników w grupie roboczej
	Błędy prowadzą do niepowodzeń w pracy pracowników całego działu
	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych w całym oddziale
	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych na dość dużą skalę.
	Błąd może prowadzić nie tylko do dużych strat, ale także zakłócić pracę wielu działów
	Błędy mogą prowadzić do strat finansowych w całej firmie

Warunkiem wstępnym tego etapu jest zdefiniowanie zestawu uniwersalnych czynników oceny wszystkich stanowisk (od pracownika do dyrektora), tj. cały personel firmy powinien być oceniany według jednego zestawu kryteriów oceny.

Etap 5. Rozkład czynników według poziomów (ranking)

Czynniki są podzielone według poziomów trudności. Poprawność oceny pozycji w dużej mierze zależy od dokładnego i zrozumiałego opisu każdego poziomu.

Krok* między poziomami musi być taki sam. Sama liczba poziomów zależy od tego, jak dokładnie chcesz ocenić. Tak więc nasza wirtualna firma miała sześć poziomów złożoności, aby opisać czynniki. I nazwał je A, B, C, D, E, F ( patka. 2).

Etap 6. Ocena każdego poziomu

Każdy poziom ma przypisane punkty w zależności od stopnia trudności i manifestacji poziomu. Ponieważ personel naszej warunkowej firmy składa się tylko z 16 osób, nie będziemy przypisywać wysokich wyników do każdego poziomu, aby nie komplikować metodologii obliczeń. Dlatego w powyższym przykładzie oceniliśmy poziomy w następujący sposób:

A - 1 punkt;
B - 2 punkty;
C - 3 punkty;
D - 4 punkty;
E - 5 punktów;
F - 6 punktów.

• stosuj obiektywne procedury oceniania stanowisk, ponieważ subiektywne przeinaczenia doprowadzą później do poważnych problemów. Przecież głównym celem systemu ocen jest to, aby firma z jednej strony mogła zatrzymać swoich pracowników, wypłacając im konkurencyjne wynagrodzenie, az drugiej strony utrzymać efektywność wydatków na wynagrodzenia;
• dążyć do harmonizacji wszystkich stanowisk i oceniać je według tych samych zasad;
• krok między poziomami powinien być taki sam.

Efektem tego etapu wprowadzania systemu ocen była tabela z wymienionymi czynnikami i podziałem na poziomy, z określeniem liczby punktów na zasadzie memoriałowej ( patka. 3–5).

Tabela 3

Stanowisko CEO

Współczynnik oceny							Czynnik Znaczenie w 5-stopniowej skali	Wynik końcowy według współczynnika
	A 1	B 2	C 3	D 4	mi 5	F 6
Zarządzanie pracownikami
Odpowiedzialność
Niezależność w pracy
doświadczenie zawodowe
Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacja)
Poziom kontaktu
Złożoność pracy
Cena błędu
CAŁKOWITY WYNIK

Tabela 4

Stanowisko Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich

Współczynnik oceny	Poziom zgodności współczynnika oceny i jego wagi, w punktach						Czynnik Znaczenie w 5-stopniowej skali	Wynik końcowy według współczynnika
	A 1	B 2	C 3	D 4	mi 5	F 6
Zarządzanie pracownikami
Odpowiedzialność
Niezależność w pracy
doświadczenie zawodowe
Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacja)
Poziom kontaktu
Złożoność pracy
Cena błędu
CAŁKOWITY WYNIK

Tabela 5

Stanowisko Dyrektor Finansowy

Współczynnik oceny	Poziom zgodności współczynnika oceny i jego wagi, w punktach						Czynnik Znaczenie w 5-stopniowej skali	Wynik końcowy według współczynnika
	A 1	B 2	C 3	D 4	mi 5	F 6
Zarządzanie pracownikami
Odpowiedzialność
Niezależność w pracy
doświadczenie zawodowe
Poziom wiedzy specjalistycznej (kwalifikacja)
Poziom kontaktu
Złożoność pracy
Cena błędu
CAŁKOWITY WYNIK

Etap 7. Oszacowanie wagi czynnika

Obliczenia tego etapu przeprowadzane są w zależności od stopnia ważności każdego z opisanych czynników dla Twojej firmy. Dla naszej wirtualnej firmy przyjęliśmy znaczenie tego czynnika w 5-stopniowej skali. Przy obliczaniu musisz wziąć pod uwagę stopień ważności, zwiększając punkty od 1 do 5 ( patka. 3–5).

Warunkiem wstępnym tego etapu jest zastosowanie podczas oceny tych samych reguł obliczeniowych dla każdego czynnika.

Całkowity wynik dla wszystkich pozostałych pozycji jest obliczany w ten sam sposób. Tak więc w naszej firmie łączny wynik dla pozostałych pozycji będzie wyglądał następująco:

• sprzątaczka - 10 punktów;
• pracownik - 36;
• sekretarz - 55;
• księgowy-ekonomista - 72;
• mistrz - 78;
• analityk-kontroler - 90;
• prawnik - 100;
• główny inżynier - 128;
• kierownik Dział techniczny - 134;
• kierownik działu personalnego - 145 pkt.
• kierownik działu HR - 164;
• główny księgowy - 168.

Etap 8. Obliczenie liczby punktów za każdą pozycję(formuły)

Wzory do obliczania liczby punktów

Etap 9. Podział punktów według ocen

Na podstawie wyników obliczeń wszystkie pozycje są ułożone w hierarchicznej piramidzie, w zależności od uzyskanego całkowitego wyniku. Następnie tę piramidę należy podzielić na stopnie.

Stanowiska grupowane są w stopnie zgodnie z zasadą otrzymywania w przybliżeniu takiej samej liczby punktów, na podstawie pełnionych funkcji oraz w zależności od stopnia istotności tego stanowiska dla przedsiębiorstwa. W rezultacie tylko pozycje, które są zbliżone pod względem otrzymanych ocen, powinny dostać się do każdej klasy. Po wykonanej pracy nasza firma uzyskała 9 ocen ( patka. 6).

Na tym etapie stanie się jasne, że oceny to stanowiska zbierane w przedziałach (punkt i pensja) na podstawie pewnych analogii (podobieństwa w treści wykonywanej pracy i równoważności stanowisk).

Teraz musimy „narzucić” otrzymane punkty na te oceny. W tym celu stosuje się formalną metodę statyczną. W naszej warunkowej firmie cały zestaw wyników łącznych został podzielony na 9 przedziałów (ocen). Następnie określamy granice ocen. Punkty zostały rozdzielone według ocen w następujący sposób:

• w klasie 9 znalazły się pozycje, które otrzymały łącznie od 191 do 240 punktów;
• w 8. - od 171 do 190 punktów;
• w 7. - od 136 do 170 punktów;
• w szóstym - od 101 do 135 punktów;
• w 5 - od 81 do 100 punktów;
• w 4 - od 66 do 80 punktów;
• w trzecim - od 46 do 65 punktów;
• w drugim - od 26 do 45 punktów;
• w pierwszym - od 8 do 25 punktów.

Musimy również kategoryzować pozycje. Nasza wirtualna firma zidentyfikowała następujące działy i kategorie personelu:

Etap 10. Ustalenie wynagrodzeń służbowych i obliczanie progów wynagrodzeń

Warunkiem wstępnym tego etapu jest ustalenie wysokości oficjalnego wynagrodzenia na podstawie wyników naliczania punktów. Powinna być prowadzona według jednolitych zasad, niezależnie od stanowiska i jednostki.

Do ustalenia oficjalnego wynagrodzenia konieczne jest zebranie informacji o wartości rynkowej różnego rodzaju Pracuje. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę:

• wewnętrzna polityka korporacyjna;
• pozycja finansowa i potencjał firmy;
• zagraniczna polityka gospodarcza.

W naszym przypadku będą to stanowiska wchodzące w skład kadry wirtualnej firmy liczącej do 20 pracowników. Jeśli kadra jest liczna, to w każdej z grup należy przydzielić kluczowe stanowiska, dla których zostaną określone parametry rynkowe i odpowiednio Rekompensata pieniężna ten lub podobny post.

Analizujemy rynek pracy, aby zrozumieć, ile średnio płacą za podobne stanowisko w innych przedsiębiorstwach i na podstawie uzyskanych danych podjąć świadomą decyzję.

Jednak przed wprowadzeniem zebranych danych rynkowych do tabeli konieczne jest uzgodnienie ich z dyrektorem finansowym firmy.

Dolna granica widełek płacowych, czyli minimalna oficjalna pensja, będzie odpowiadać średniemu poziomowi wartości rynkowej pozycji. Ale jeśli sytuacja finansowa firmy na to nie pozwala, to minimalna oficjalna pensja będzie taka sama jak minimalna cena rynkowa.

Następnie dla każdej klasy ustalany jest przedział wynagrodzenia, tzw. widelec. Pamiętaj, że nie jest ona ustalana dla każdej pozycji z osobna, ale dla całej oceny.

Ponieważ oficjalna pensja odzwierciedla główną wartość miejsca pracy, a nie efektywność konkretnego pracownika, możliwe jest „narzucenie” tego samego przedziału dla każdej klasy.

Zakresy określają górny i dolny poziom. Wielkość zespołów zależy od postrzegania przez firmę tego, w jaki sposób te same zespoły wspierają rozwój kariery i inne wartości organizacyjne. Dlatego widelec z reguły ma stałą wartość. Nazwy poziomów widelca będą kategoriami rozwoju zawodowego ( schemat 1).

Schemat 1. Zakresy oficjalnych widełek wynagrodzeń

Ustalając w ten sposób przeciętne wynagrodzenie rynkowe jako minimum w naszej firmie, automatycznie podnosimy autorytet i konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku pracy. A 30-procentowy zakres wzrostu wynagrodzenia w ramach jednego stanowiska jest silnym czynnikiem motywującym.

Uwaga! Minimalna oficjalna pensja najniższej (ostatniej) kategorii nie powinna być niższa niż normy i gwarancje państwowe, to znaczy nie niższa niż płaca minimalna ustalona przez państwo.

Dlatego przed wprowadzeniem ostatecznych obliczeń systemu oceniania należy sprawdzić to oficjalne wynagrodzenie pod kątem zgodności z Kodeksem pracy i ustawą „O płacach”.

Efektem pracy jest standardowy format tabeli z opisem wszystkich wewnętrznych stanowisk korporacyjnych, w tym tytułem stanowisk, ich przynależnością liniową, podporządkowaniem, numerem zaszeregowania, integralne wskaźniki wartości poszczególnych stanowisk, należące do poziomu zaszeregowania, przedziału wynagrodzenia ( patka. 6 ).

Teraz jest jasne, że liczba punktów odpowiada pozycji w klasie i odpowiednio wysokości wynagrodzenia.

Krok 11. Odtwórz wykres i przeanalizuj wyniki

Po wykonaniu całej pracy i wykonaniu wszystkich kroków możesz graficznie przedstawić wynik ( harmonogram). Harmonogram ten połączy wszystkie stanowiska naszej firmy warunkowej w jedną całość, a także zbuduje i dopasuje powstałą strukturę hierarchiczną do jednego układu współrzędnych.

Harmonogram ocen

Warunkiem wykreślenia wykresu jest przecięcie kawałków ocen. Miejsca przecięcia - jest to perspektywa rozwoju zawodowego, a zatem podwyżki wynagrodzenia. Takie skrzyżowanie dowodzi, że pracownik zawodowy może uzyskać więcej w swojej klasie niż jakikolwiek specjalista w sąsiedniej klasie wyższego rzędu.

Na podstawie tego wykresu można wyciągnąć różne wnioski analityczne.

Ten diagram wyjaśnia hierarchię stanowisk według treści pracy. Każde stanowisko w tej strukturze definiuje wymagania dla każdego stanowiska, a także pozwala pracownikom określić:

• ich podporządkowanie;
• miara odpowiedzialności;
• potrzeba rozwoju (szkolenia).

Ale najważniejsze jest to, że natychmiast po otrzymaniu danych z ostatecznej tabeli zbiorczej i przeniesieniu ich na wykres, będzie można określić, w których miejscach iw jakich działach występuje rozbieżność w wynagrodzeniach.

Jako przykład ilustracyjny dodatkowo ustawiamy punkty wirtualne nr 1 i nr 2.

Po wnikliwej analizie możemy stwierdzić, że punkty te „wypadają” z ogólnego korytarza obliczania oficjalnych wynagrodzeń.

Na przykład punkt 1 wskazuje, że wiedza, uprawnienia i odpowiedzialność wymagane na tym stanowisku są niewielkie, a zapłata za nie jest określona jako znacząca. W związku z tym pozycja ta jest przeszacowana na skali wynagrodzeń i niedoszacowana na skali punktowej.

Rozważmy teraz punkt nr 2. Wykres pokazuje, że wszystko tutaj jest dokładnie odwrotnie. Daliśmy temu stanowisku wielkie uprawnienia, ale ustaliliśmy wypłatę nieproporcjonalną do obciążenia. W konsekwencji pozycja ta jest przewartościowana w skali punktowej i niedowartościowana w skali wynagrodzeń.

W takich przypadkach te niespójności muszą zostać zweryfikowane i wyeliminowane przez ponowne obliczenie.

Ale jeśli wszystkie stanowiska mieszczą się w niezdeformowanym korytarzu, który nazywa się zakresem efektywnego ustalania płac, to twoje obliczenia były rzetelne i obiektywne.

Wykonana rutynowa praca z pewnością przyniesie Ci długo oczekiwany rezultat.

Jaka jest wartość systemu oceniania?

Praktyka pokazała, że ​​system oceniania ma następujące zalety:

1. pomaga w zarządzaniu funduszem płacowym (PWF) i uelastycznia system płacowy;
2. zwiększa efektywność płac z 10 do 30%;
3. reguluje nierównowagę płac w przedsiębiorstwie. Kiedy zasada płac staje się przejrzysta, natychmiast znikają leniwi i bezużyteczni pracownicy, przyzwyczajeni tylko do wybijania premii. Jednocześnie automatycznie wzrasta płaca podstawowa tych, którzy naprawdę odgrywają ważną rolę dla przedsiębiorstwa;
4. umożliwia, w razie potrzeby, szybką analizę struktury zarówno wynagrodzeń służbowych, jak i stałej części wynagrodzeń, a także śledzenie ich dynamiki;
5. jest wygodnym narzędziem do określania wysokości wynagrodzenia zasadniczego na nowym stanowisku;
6. pozwala śledzić poziomy i działy, w których występują niespójności na liście płac;
7. umożliwia porównanie poziomów wypłat Twojej firmy z poziomami wypłat innych w tym samym segmencie rynku lub w ramach grupy;
8. pozwala skorelować średnią pensję dowolnej pozycji w Twojej firmie ze średnią rynkową;
9. pozwala wyeliminować znaczną nieefektywność, gdyż ujawnia powielanie funkcji, nieumiejętne zarządzanie kierownikami liniowymi przez ich podwładnych;
10. rozwiązuje problem naliczania dopłat za pracę wykonywaną według standardów niższych lub wyższych niż oficjalne;
11. ułatwia proces indeksacji wynagrodzeń;
12. pozwala określić, ile firma kosztuje stanowisko na dowolnym poziomie;
13. jest efektywny sposób integracja różnych wielkości oddziałów gospodarstwa w jedną strukturę;
14. optymalizuje dystrybucję zasobów pracy.

Optymalny stosunek stałej i zmiennej części wynagrodzeń po wprowadzeniu systemu ocen

Porozmawiajmy teraz o części zmiennej wynagrodzenie, który istnieje od wielu dziesięcioleci i z czasem udowodnił swoją niezbędność.

Tak więc po analizie rynku wynagrodzeń możemy stwierdzić, że ich zmienna część sięga niekiedy 90%. Tak nie powinno być. Jeśli premia przekroczy stałą część wynagrodzenia, to jej znaczenie zostanie wyrównane, będzie pełnić rolę „łatania dziur” w systemie płac.

Tak wygląda struktura wynagrodzeń przed wprowadzeniem systemu ocen ( schemat 2).

Schemat 2

Tak powinna wyglądać struktura wynagrodzeń po wprowadzeniu systemu ocen ( schemat 3).

Schemat 3

Wyjaśnijmy, dlaczego tak powinno być.

Jak pokazuje praktyka, w nowoczesnych warunkach rynkowych optymalny stosunek stała i zmienna część wynagrodzeń Powinien być 60% do 40%. Dopiero taki stosunek, gdy część stała przekracza zmienną, sprawia, że ​​pracownicy wypełniają plan, tak aby uzyskać jak najwięcej swoich zarobków. A druga (zmienna) część ustali ostateczną sprawiedliwość, ponieważ będzie zawierała tylko premie, które jasno wyjaśnią, za co pracownik je otrzymał (za jego wkład w wyniki jednostki lub całej firmy).

A wszystkie inne dodatki części zmiennej (premie, świadczenia) powinny zniknąć. Bo są bez twarzy i bezpodstawne. Im mniej dopłat w części zmiennej, tym lepszy pracownik rozumie, co musi zrobić, aby otrzymać zmienną część wynagrodzenia.

Pożądane jest wprowadzenie nowego systemu obliczania zmiennej części wynagrodzenia równolegle z systemem stopniowania. Ta technika nazywa się KRI (Kluczowe wskaźniki efektywności - Kluczowe wskaźniki Wydajność), ale jest przeznaczony do obliczania wydajności i efektywności pracy w procentach.

Do tej pory system ocen i KRI To są dwa najlepsze systemy płacowe. W parze całkowicie ujednolicają obliczanie obu składników wynagrodzenia (stałego i zmiennego). Ale dopóki Twoja firma nie będzie miała ujednoliconego systemu gromadzenia części zmiennej, należy zwrócić uwagę każdego pracownika, że ​​premia jest przyznawana nie tylko za wykonywanie obowiązków funkcjonalnych, ale także za jakość i ilość.

Aby pracownik poznał warunki naliczania premii, nie powinno być ich więcej niż trzy:

1. premia minimalna i średnia przyznawana jest za wkład w wyniki pracy jednostki, a także za jakość i ilość wykonania i przepełnienia zobowiązań (planów);
2. maksymalna premia - za wkład w wyniki pracy firmy i indywidualne rekordy dla superklasowych specjalistów;
3. specjalną premię, którą pobiera się za propozycje racjonalizacji, których realizacja po fakcie przyniosła firmie zysk. Załóżmy, że pracownik wymyślił plan ulepszenia systemu sprzedaży lub obniżenia kosztów niektórych kosztów technicznych, opracował markę lub nowy rodzaj produktu (o czym inni nie pomyśleli) – władze powinny zachęcać do tego w kategoriach pieniężnych i proporcjonalnie do efektu wyniku realizacji projektu.

Wszystkie zachodnie firmy działają według tego schematu. Aby zarówno stała, jak i zmienna część wynagrodzenia była ujednolicona według jednej zasady i ujednolicona, tak aby nie trzeba było formalnie ustalać w trybie ręcznym, komu jaki procent premii ma być obciążony, wprowadzili ww. system równolegle z systemem oceniania KPI ocena pracy na podstawie wyników wypełniania obowiązków.

Tabela 6. Tabela ocen pracy Pobierz (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Rozmiar (odległość) między poprzednim a następnym poziomem trudności. Jest wyrażona jako wartość matematyczna, zwykle określana jako procent lub w liczbach. W indukowanym przykładzie wzięliśmy najprostszy, ale równomiernie rosnący krok - 1, 2, 3, 4, 5, 6 punktów.

Jedną z ważnych kwestii w organizacji wynagrodzeń jest kształtowanie ścisłego związku między wynikami pracy a wynagrodzeniem, przy czym należy mieć na uwadze interesy pracowników dotyczące pakietu wynagrodzeń, zwłaszcza świadczeń socjalnych. Procedura formacyjna grupy umiejętności a kształtowanie się wskaźników interkwalifikacji tworzy podstawy do realizacji całej polityki kompensacyjnej przedsiębiorstw. Praktycznym narzędziem umożliwiającym ocenę stanowisk i stanowisk oraz tworzenie na ich podstawie grup kwalifikacyjnych jest system ocen.

Ważną kwestią w organizacji wynagrodzeń jest zapewnienie obiektywnego zróżnicowania, wypracowanie konkurencyjnej i przejrzystej polityki wynagrodzeń, stworzenie ścisłego związku między wynikami pracy a wynagrodzeniem z uwzględnieniem interesów pracownicy dotyczące struktury koszyka wynagrodzeń, zwłaszcza świadczeń socjalnych.

Aby zapewnić obiektywne zróżnicowanie głównej (podstawowej) części wynagrodzeń, niezbędna jest procedura tworzenia grup kwalifikacyjnych i opracowywania wskaźników międzykwalifikacyjnych, co z kolei jest fundamentem, podstawą do opracowania całej polityki wynagrodzeń przedsiębiorstw, organizacji , instytucje (zwane dalej przedsiębiorstwem).

Tworzenie grup kwalifikacyjnych w przeszłości – przed okresem przekształceń rynkowych – było integralnym elementem systemu taryfowego. Grupy kwalifikacyjne (kategorie) zostały określone na podstawie ujednoliconych ksiąg taryfowo-kwalifikacyjnych. W wielu przedsiębiorstwach krajowych praktyka ta została zachowana do dziś, chociaż w większości przypadków nie odpowiada potrzebom biznesu, cele strategiczne przedsiębiorstwa, nie uwzględnia specyfiki swojej działalności, a co najważniejsze nie pełni funkcji motywacyjnej, negatywnie wpływając na konkurencyjność polityki wynagrodzeń.

Należy dowiedzieć się: dlaczego tworzenie grup kwalifikacyjnych na podstawie tylko rozliczenia robót w większości przypadków nie odpowiada nowoczesne wymagania? W granicach tradycyjnego podejścia taryfowego jedno lub drugie stanowisko należy do odpowiednich kategorii skali taryfowej i systemu wynagrodzeń w oparciu o charakterystykę kwalifikacji zawodów pracowników. Znajdują się one w odpowiednich wydaniach Wykazu Charakterystyki Kwalifikacyjnej Zawodów Pracowników (dalej SKHP). Na Ukrainie trwają prace nad rozwojem charakterystyk kwalifikacyjnych zawodów pracowników, poszczególne wydania SKHP są planowane tylko do publikacji, dlatego w aktualnym Krajowym Klasyfikatorze Ukrainy DK 003:2010 „Klasyfikator zawodów” (dalej - KP ) brak odniesień do poszczególnych numerów SKHP. Polityka wynagrodzeń przedsiębiorstwa powinna być już dziś rozwijana i, jeśli to konieczne, ulepszana.

Operacyjny cechy kwalifikacji są typowe, nie uwzględniają specyfiki organizacji, jej wielkości, liczby szczebli zarządzania, relacji z otoczeniem zewnętrznym, a przede wszystkim wartości stanowisk.

Kodeks postępowania przewiduje tworzenie pochodnych nazw zawodów od zawodów podstawowych z zachowaniem kodeksu zawodów podstawowych, co znajdzie odzwierciedlenie w wykazie zadań i obowiązków dla tych zawodów, uprawnień i odpowiedzialności (dotyczy to stanowisk menedżerów i ich zastępców lub asystentów), w tym wartość stanowisk . Ponadto procesy globalizacyjne, innowacyjne trendy i rozwój technologii zarządzania predestynują do pojawienia się nie tylko nowych rodzajów pracy, których nie przewidują standardowe cechy kwalifikacji niektórych zawodów, ale także nowych zawodów i stanowisk, które w praktyce pojawiają się wcześniej odpowiednie zmiany i uzupełnienia są wprowadzane w wydaniach CP i SKHP.

Na podstawie wymagań zawartych w charakterystyce kwalifikacji możliwe jest tworzenie tylko poszerzonych grup według kryteriów „złożoność pracy” i „poziom kwalifikacji”. W tym zakresie tworzenie grup kwalifikacyjnych oraz opracowywanie wskaźników międzykwalifikacyjnych dotyczących wynagrodzeń może odbywać się w oparciu o wyniki oceny stanowisk i stanowisk (zwanych dalej stanowiskami)1.

Praktycznym narzędziem umożliwiającym ocenę stanowisk w organizacji i na ich podstawie tworzenie grup kwalifikacyjnych jest system ocen.

Terminy „grading”, „grading” pochodzą od angielskiego słowa „grading”, co tłumaczy się jako klasyfikacja, sortowanie, porządkowanie.

Procedura oceniania przewiduje ocenę stanowisk, ich podział zgodnie z ich znaczeniem dla organizacji.

Wprowadzenie systemu ocen do oceny stanowisk i wynagrodzeń umożliwia rozwiązanie następujących zadań:

określenie względnej wartości istniejących pozycji pod kątem strategii przedsiębiorstwa;

optymalizacja systemu płac;

ocena pracowników pod kątem zgodności z zajmowanymi stanowiskami;

tworzenie dodatkowych warunków do rozwoju kariery itp.

Niektórzy naukowcy i praktycy przekonują, że taryfowe podejście do budowania trwałej części wynagrodzeń oraz system stopniowania są narzędziami diametralnie przeciwstawnymi. Naszym zdaniem nie wykluczają się one wzajemnie.

po pierwsze jednym z elementów systemu taryfowego jest charakterystyka kwalifikacyjna zawodów pracowników, w których ustalane są ich zadania i obowiązki; podano wymagania dotyczące specjalnej wiedzy, kwalifikacji, specjalizacji, przykładów pracy itp. Podczas zatrudniania lub mianowania na stanowisko przedsiębiorstwa muszą koniecznie przestrzegać wymagane kompetencje(do poziomu wykształcenia i doświadczenia zawodowego) przewidzianych przez odpowiednie zagadnienia SKHP. Przepisy te są również uwzględniane w stopniowym systemie wynagradzania.

Po drugie, w konstrukcji taryfowego systemu wynagrodzeń w szczególności stosuje się zasadę „widelec”. To właśnie ta zasada ustalania oficjalnych wynagrodzeń została wprowadzona do systemu ocen.

Etapy tworzenia systemu ocen do oceny stanowisk i wynagrodzeń przedstawiono w: postać.

Ryż. Etapy tworzenia systemu ocen do oceny stanowisk i wynagrodzeń

Etap I. Opis postów

Stanowiska są opisane na podstawie wyników analizy pracy. Stosowane są różne metody analizy pracy (wywiady, pytania, obserwacja itp.).

Wywiad może być przeprowadzony w następujących kwestiach:

• Jakie są Twoje obowiązki zawodowe?
• Za co jesteś odpowiedzialny?
• Gdzie znajduje się Twoje miejsce pracy?
• Jakiego sprzętu używasz?
• Jakie są wymagania dotyczące Twojego poziomu wykształcenia, szkolenia, umiejętności na to stanowisko?
• Za jakie wyniki jesteś odpowiedzialny?
• Czy planujesz określone działania?
• Czy wypełniasz jakieś dokumenty?
• Czy Twoja praca wymaga kontaktów z pracownikami jednostek strukturalnych, przedstawicielami innych organizacji, osobami fizycznymi?
• Jakie instrukcje i przepisy prawne regulować swoją pracę?
• Czy nadzorujesz pracę innych osób?
• Jak często jesteś nadzorowany?
• Jak oceniane są wyniki Twojej pracy?
• W jakich warunkach pracujesz?
• Jakiego obciążenia fizycznego, emocjonalnego i intelektualnego wymaga Twoja praca?
• Czy odpowiadasz za bezpieczeństwo innych ludzi?

Przesłuchanie to metoda uzyskiwania informacji od pracowników w formie pisemnej. Jego zastosowanie umożliwia pozyskanie informacji od dużej grupy osób. Przy opracowywaniu kwestionariusza konieczne jest jasne i jasne sformułowanie pytania. Powinien być prosty w znaczeniu, nie zawierać zbyt wielu wyrażeń technicznych. Zaleca się również wyjaśnienie, w jaki sposób zostaną wykorzystane wyniki ankiety.

Monitorowanie przepływu pracy znajduje zastosowanie przede wszystkim w przypadkach, gdy praca pracownika składa się z powtarzalnych czynności, a jego zadania są krótkie.

Notatka. Metody monitorowania przepływu pracy nie można używać do procesy pracy które przewidują czynności umysłowe, na przykład pracę ekonomisty, technologa, prawnika itp.

Na podstawie wyników analizy stanowisk opracowywane są opisy stanowisk, które mogą zawierać następujące dane:

• informacje ogólne (tytuł stanowiska; data sporządzenia opisu stanowiska; tytuł) jednostka strukturalna; tytuł stanowiska bezpośredniego przełożonego itp.);
• zadania i obowiązki;
• relacje z innymi pracownikami i organizacjami zewnętrznymi (odpowiedzialni; kontrole; interakcje; relacje zewnętrzne itp.);
• uprawnienie;
• standardy wydajności;
• warunki pracy;
• cechy osobowe, cechy charakteru, umiejętności i poziom wykształcenia niezbędne do wykonywania pracy.

Etap II. Ustalanie wartości pozycji

W praktyce do określania wartości (znaczenia) stanowisk w przedsiębiorstwie stosuje się różne metody, które można łączyć w dwie grupy: metody nieanalityczne i analityczne.

Metody nieanalityczne obejmują metody rankingu, klasyfikacji, porównań w parach.

Zgodnie z metodą rankingową specjalnie powołana komisja ekspercka, składająca się z reguły z szefów różnych szczebli zarządzania oraz doświadczonych specjalistów i specjalistów, rozdziela stanowiska według ich znaczenia dla przedsiębiorstwa. Metoda opiera się wyłącznie na subiektywnej ocenie, więc oceny otrzymane od ekspertów mogą się znacznie różnić, co skomplikuje procedurę porównawczą. Do przetwarzania wyników oceny można wykorzystać metody statystyczne.

Metoda klasyfikacji przewiduje grupowanie stanowisk według określonych cech: kategoria personelu (kierownicy, specjaliści, specjaliści, pracownicy techniczni, pracownicy), poziom zarządzania (menedżerowie wyższego, średniego i niższego szczebla), kategoria kwalifikacji(wiodąca, pierwsza lub druga kategoria, bez kategorii) itp. Przyporządkowanie stanowisk w ramach każdej grupy do jednej lub drugiej kategorii odbywa się na podstawie subiektywnych ocen ekspertów. Metoda klasyfikacji może być stosowana jako pomocnicza wraz z metodą rankingową.

Metoda porównania parami polega na porównywaniu pozycji parami ze sobą. Aby to zrobić, musisz stworzyć tabelę możliwych par pozycji. Ważniejszą (cenniejszą, znaczącą) pozycję w parze należy wskazać za pomocą znaków „+” i „-”. Jeśli pozycje mają jednakowe znaczenie, w odpowiednich komórkach umieszczany jest znak „=”. Następnie konieczne jest określenie kwoty „+” dla każdej pozycji (tabela 1). Ekspertowi łatwiej jest wyróżnić ważniejszą (cenniejszą, znaczącą) pozycję spośród dwóch (w parze) niż spośród całego zestawu pozycji. Jednak korzystanie z tej metody staje się coraz trudniejsze wraz ze wzrostem liczby postów.

Patka. 1. Macierz porównań parami pozycji

Wśród metod analitycznych wyróżnia się metoda czynnikowa oraz metoda punktowa.

W ramach metody czynnikowej istnieje kilka podejść do określania istotności pozycji. Pierwsze podejście polega na określeniu statystycznie stabilnych zależności między dużą liczbą cech w oparciu o Analiza czynników. Takie podejście jest pracochłonne, dlatego stosują je duże firmy badawcze i konsultingowe. Drugie podejście jest prostsze w praktycznym zastosowaniu i przewiduje dobór czynników kompensacyjnych istotnych dla przedsiębiorstwa. Czynniki kompensacyjne opracowywane są przy zaangażowaniu szefów przedsiębiorstwa, ponieważ tylko biorąc pod uwagę ich opinię, można sformułować (lub wybrać z zaproponowanego zestawu) czynniki, które powinny wpłynąć na wysokość wynagrodzeń przewidzianych na odpowiednie stanowiska w organizacji.

Metodę czynnikową stosuje się w połączeniu z metodą scoringową, która umożliwia ilościowe określenie znaczenia pozycji za pomocą wielu czynników i porównanie ich ze sobą. Takie podejście do określania znaczenia pozycji nazywa się oceną czynnikowo-punktową pozycji. Rozważmy bardziej szczegółowo technologię opracowywania czynników oceny pracy i skalę ocen.

Definicja czynników oceny pracy

Aby uporządkować stanowiska według ich wartości wewnątrzorganizacyjnej, konieczne jest opracowanie czynników oceny. Czynniki powinny uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, być łatwe do zrozumienia i takie same dla wszystkich stanowisk.

amerykański firma doradcza Hay Group przewiduje trzy grupy czynników: wiedza i umiejętności (know how); rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność. Każdy czynnik zawiera kilka podczynników. Na przykład czynnik „wiedza i umiejętności” obejmuje wiedzę zawodową, menedżerską i poziom komunikacji. Każdy podczynnik ma inną liczbę poziomów oceny. Opracowując czynniki oceny pracy, autor techniki, Edward Hay, wyszedł z tego, że jakiekolwiek aktywność zawodowa ma trzy etapy: odpowiednio wejście, proces i wyjście (wynik), a metoda oceny stanowisk powinna to uwzględniać. Wejście integruje wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywania pracy na tym stanowisku, proces charakteryzuje się umiejętnością rozwiązania problemu, który w efekcie, tj. na wyjściu, wpływa na zakres odpowiedzialności.

Metodologia Firma międzynarodowa„Watson Wyatt” (Watson Wyatt) zawiera definicję kategorii, do której należą pozycje. W ramach danej kategorii pozycje oceniane są na podstawie następujących czynników:

A - wiedza zawodowa (wiedza funkcjonalna);

B - wiedza biznesowa (ekspertyza biznesowa);

C - poziom przywództwa (przywództwo);

D - rozwiązywanie problemów;

E - charakter wpływu na biznes (charakter wpływu);

F - obszar wpływu na biznes (obszar wpływu);

G - umiejętności komunikacyjne (umiejętności interpersonalne).

Każdy czynnik ma trzy poziomy oceny: czynnik A - poziomy A1, A2 i A3; czynnik B - poziomy B1, B2 i B3 itd.

Metodologia oceny pracy firmy Kodak obejmuje cztery grupy czynników:

wymagania dotyczące wiedzy;

odpowiedzialność (odpowiedzialność);

warunki pracy;

relacje z innymi.

W przedsiębiorstwach krajowych do oceny stanowisk z różnymi opcjami ich łączenia stosuje się następujące czynniki:

• zarządzanie pracownikami;
• odpowiedzialność;
• samodzielność w pracy;
• warunki pracy;
• doświadczenie zawodowe;
• poziom wiedzy specjalnej (kwalifikacja);
• poziom kontaktów (umiejętności komunikacyjne);
• złożoność i nowość zadań;
• koszt błędu itp.

W celu określenia jasnych kryteriów oceny należy opracować opisowe poziomy oceny stanowisk według czynników. Liczba poziomów klas może się różnić. Jednocześnie należy pamiętać, że zbyt mała liczba poziomów zmniejsza dokładność, a tym samym ważność wyników oceny pozycji. Przy zbyt wielu poziomach procedura ich opisu staje się bardziej skomplikowana, a granice między oszacowaniami zacierają się. Każdy czynnik może mieć różną liczbę poziomów, co często obserwuje się w praktyce. Jednak, aby zapewnić jedno (ujednolicone) podejście do oceny, zaleca się stosowanie równej liczby poziomów opisowych dla wszystkich czynników.

Poziomy opisowe dla czynnika zarządzania pracownikami są następujące:

• brak podwładnych;
• brak bezpośrednich podwładnych, okresowo koordynuje pracę innych pracowników w ramach przydzielonego zadania;
• koordynacja działań grupy roboczej (2-3 osoby);
• kierowanie grupą podwładnych do wykonywania zadań na bieżąco;
• zarządzanie działem: wyznaczanie celów, kontrola, stymulacja; potrzebna jest zarówno interakcja pionowa, jak i pozioma;
• zarządzanie grupą jednostek; głównie pionowe interakcje mocy.

Każdemu poziomowi oceny należy przypisać określoną liczbę punktów. W praktyce stosuje się różne opcje konstruowania skal ocen. Najprostsze podejście do budowania skali:

pierwszy poziom - 0 punktów;

drugi poziom — 1 punkt;

trzeci poziom - 2 punkty;

czwarty poziom - 3 punkty;

piąty poziom - 4 punkty itd.

Niektóre zachodnie firmy używają skali ze znakami „+” i „-”: -3; -2; -jeden; 0; +1; +2; +3 itd.

Ustalenie wagi (istotności) czynników

W praktyce do określenia wagi czynników stosuje się różne metody. Ważenie powinna przeprowadzić grupa ekspertów, w skład której mogą wchodzić specjaliści opracowujący ten system, kierownicy różnych szczebli zarządzania, czołowi specjaliści i specjaliści. Najprostszym w praktycznym zastosowaniu jest metoda punktacji. Eksperci powinni ocenić znaczenie czynników zgodnie z proponowaną skalą (załącznik).

nadał wszystkim czynnikom tę samą ocenę;

działał z tylko dwiema ocenami w ocenie;

przyznali wyniki różniące się o dwa lub więcej punktów od wyników innych ekspertów.

Wagę każdego czynnika określa suma punktów przyznanych przez ekspertów za każdy czynnik. Całkowite wyniki można „zważyć”, a współczynniki ważenia można określić za pomocą wzoru:

gdzie jest sumą punktów zdobytych przez -ty czynnik; n to liczba czynników.

Ustalenie wagi czynników można przeprowadzić poprzez rozłożenie pewna ilość punktów (zwykle 100 lub 1000 punktów) między czynnikami, z uwzględnieniem ich istotności (tab. 2).

Patka. 2. Współczynniki wagowe czynników oceny, %

Ustalone współczynniki ważenia można przyjąć jako maksymalną liczbę punktów dla odpowiednich czynników, wówczas punkty przypisane do każdego poziomu oceny będą ważone. Przy ocenie pozycji punktów przyznanych przez współczynniki nie należy mnożyć przez współczynniki ważenia (tabela 3).

Patka. 3. Skala punktowa do oceny pozycji, wynik

Po wybraniu czynników oceny i określeniu ich wagi, konieczne jest dokonanie oceny wszystkich pozycji według kluczowych czynników.

Wyniki oceny poszczególnych stanowisk dla przedsiębiorstwa wydającego gazety i czasopisma przedstawia tabela 4.

Patka. 4. Wyniki oceny pracy, punktacja

Etap I. Ocena

W zależności od liczby zdobytych punktów (zgodnie z metodą czynnikowo-punktową) lub ustalonych rang (zgodnie z metodami nieanalitycznymi) pozycje mogą być uporządkowane hierarchicznie. Następnie należy je połączyć (pogrupować) w grupy kwalifikacyjne (oceny).

Ocena jest zakresem „stopni” (punktów) lub rang stanowisk, w których są uważani za równych i równych przedsiębiorstwu, a zatem mają ten sam zakres płac. Tak więc każda klasa ma swój własny zakres płatności. Każdy przedział można podzielić na kategorie z odpowiednimi współczynnikami interkwalifikacji (współczynniki taryfowe lub oficjalne pensje).

Gamę można zbudować w formie „widelec”. Podejście „widełkowe” upowszechniło się w praktyce, dlatego właśnie to podejście jest podstawą ustalania współczynników interkwalifikacyjnych (urzędowych wynagrodzeń) dla każdej grupy zaszeregowania (etap V).

Stopnie można kształtować na wiele sposobów. W warunkach stosowania metod nieanalitycznych oceny tworzone są na podstawie rang ustalonych dla stanowisk. Szeregi podzielone są na przedziały na podstawie subiektywnego zrozumienia przez kierowników i specjalistów opracowujących systemy wynagrodzeń grupowania stanowisk akceptowalnych dla tego przedsiębiorstwa (tab. 5).

Patka. 5. Formowanie stopni według ustalonych rang

W przypadku stosowania metody czynnikowo-punktowej głównym zadaniem, które należy rozwiązać, aby połączyć stanowiska w oceny, jest określenie przedziałów (przedziałów) ocen (punktów) w każdej ocenie.

Jeżeli przedział ocen dla klasy czwartej wynosi 61-80 punktów, to w klasie czwartej znajdą się stanowiska (patrz Tabela 4) kierownika działu layoutu i projektowania (64 pkt), kierownika działu dziennikarstwa (71 ), kierownik działu reklamy (72 ), główny księgowy (72), zastępca redaktora naczelnego (76) oraz kierownik działu marketingu i prenumeraty (76).

Istnieje kilka podejść do ustalania zakresów ocen. Oto dwa z nich:

1. Wyznaczanie przedziałów ocen poprzez podzielenie całego zbioru punktów na równe przedziały.

W rozważanym przez nas przykładzie (patrz Tabela 4) minimalna liczba punktów to 9, maksymalna to 100. Jeśli chcemy połączyć wszystkie pozycje w pięć ocen, to pierwsza klasa będzie obejmować pozycje z mniej niż 20 punktami, druga - od 21 do 40, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - powyżej 81 punktów.

Zaletą podejścia jest jego prostota. Główną wadą jest to, że pozycje należące do tej samej kategorii (grupy zawodowej) mogą być zaliczane do różnych ocen, chociaż oceny, które otrzymują, są dość zbliżone. Tak więc, zgodnie z ustalonymi przez nas przedziałami, stanowisko korespondenta szacowane na 40 punktów (patrz Tabela 4) wejdzie do klasy II, a stanowisko dziennikarza (42 punkty) - do III. Dotyczy to również stanowiska PR i Rzecznika Prasowego, które uzyskało 39 punktów oraz stanowiska Specjalisty ds. Technik Ekspansji Rynku (42 punkty).

2. Ustalenie przedziałów ocen na podstawie grupowania stanowisk należących do tej samej kategorii (grupy zawodowej) i posiadających niewielkie różnice punktowe.

W praktyce podejście to jest bardziej złożone, ale charakteryzuje się elastycznością w budowaniu zakresów, racjonalnością i logiką.

Co oznaczają charakterystyczne „niewielkie różnice w wynikach”? Na przykład w metodologii firmy konsultingowej Hay Group 15-procentowa różnica ocen (punktów) jest uznawana za „prawie niezauważalną” zgodnie z prawem Webera-Fechnera, które mówi, że istnieje wartość „próg doznań”, przekraczająca co sprawia, że ​​różnica jest zauważalna. Jeżeli zatem różnica między ocenami stanowisk a oceną stanowiska standardowego dla tej grupy wynosi nie więcej niż 15%, to stanowiska można uznać za równorzędne (ekwiwalentne) i zaliczone do tej samej oceny.

Oceny utworzone zgodnie z drugim podejściem, na podstawie wyników oceny pracy (punktów), można umieścić w następujący sposób:

6 klasa:
Dyrektor wydawniczy
Redaktor naczelny
Zastępca Redaktora Naczelnego
Kierownik Działu Marketingu i Subskrypcji
5 klasa:
Główny księgowy
Kierownik Działu Dziennikarstwa
Kierownik działu layoutu i projektowania
Kierownik redakcji
4 klasie:
Dziennikarz
Specjalista ds. ekspansji rynkowej
Korespondent
Księgowa
Specjalista ds. Public Relations i Prasy
III klasa:
Redaktor naukowy
fotoreporter
redaktor literacki
Referencyjny
II stopnia:
Operator układu komputerowego
Specjalista ds. Rejestracji i Księgowości
I klasa:
Operator komputerowego wprowadzania danych

Etap V. Ustalenie współczynników interkwalifikacji (wynagrodzeń urzędowych) dla każdej grupy zaszeregowania

Po utworzeniu stopni konieczne jest ustalenie przedziałów dla ustalenia wynagrodzenia zasadniczego (podstawowego) dla stanowisk wchodzących w skład poszczególnych stopni.

Ustalając „widelec” wynagrodzeń dla każdej kategorii, przedsiębiorstwa często kierują się płacami rynkowymi. Stosuje się do tego różne podejścia:

dolna wartość pensji służbowej jest na poziomie średniej wartości rynkowej, górna przekracza ją np. o 30%;

średnia wartość pensji służbowej jest na poziomie średniej wartości rynkowej, maksymalna przekracza ją o 15-30%, minimalna jest poniżej średniej o 15-30% itd.

Rzeczywiście, w celu opracowania konkurencyjnej polityki wynagrodzeń, konieczne jest uwzględnienie wartości rynkowych płac i oficjalnych wynagrodzeń specjalistów odpowiednich grup zawodowych. Ale nie mniej ważne jest zapewnienie obiektywnych proporcji oficjalnych wynagrodzeń między miejscami pracy. Orientacja wyłącznie na rynkowe wartości płac może prowadzić do naruszenia sprawiedliwości wewnętrznej przy ustalaniu oficjalnych wynagrodzeń. W tym przypadku o wartości stanowiska będzie decydować wyłącznie sytuacja na rynku pracy, bez uwzględnienia wewnętrznych potrzeb przedsiębiorstwa, jego specyfiki, co może prowadzić do poczucia niesprawiedliwości płacowej przez pracowników ze wszystkimi możliwymi konsekwencjami.

W związku z tym przy opracowywaniu „widelec” oficjalnych wynagrodzeń należy wziąć pod uwagę zarówno czynniki zewnętrzne (wartości rynkowe wynagrodzeń i wynagrodzeń specjalistów odpowiednich grup zawodowych), jak i czynniki wewnętrzne (wartość odpowiednich stanowisk , możliwości finansowe itp.).

Zasięgi można tworzyć na dwa sposoby:

1) ustalić dla każdej kategorii „widelec” wynagrodzeń służbowych;
2) określić przedziały współczynników (współczynników) interkwalifikacji. Współczynniki te pokazują, ile razy oficjalna pensja odpowiedniej kategorii jest wyższa niż płaca minimalna ustalona w przedsiębiorstwie2.

Przedziały współczynników ustalone drugą metodą są tłumaczone na „widelec” oficjalnych wynagrodzeń poprzez pomnożenie minimalnych i maksymalnych współczynników w „widłach” przez minimalną płacę ustaloną w przedsiębiorstwie.

Chociaż w praktyce przy wprowadzaniu systemu stopniowania do oceny stanowisk i wynagrodzeń częściej stosuje się pierwszą metodę, to naszym zdaniem druga metoda jest lepsza z metodologicznego punktu widzenia. Umożliwia dokładniejsze uwzględnienie potrzeb przedsiębiorstwa w różnicowaniu płac, szybsze reagowanie na zmiany zachodzące na rynku pracy, w prawie pracy (podwyższenie poziomu płacy minimalnej), możliwości finansowe przedsiębiorstwo itp.

Główne cechy zakresów:

stosunek średniego współczynnika najniższej oceny do średniego współczynnika najwyższej oceny;

rodzaj wzrostu średnich współczynników w przedziale;

szerokość zakresu - różnica między maksymalnym a minimalnym współczynnikiem w zakresie;

pokrywają się w zakresie.

Rozważmy bardziej szczegółowo te cechy i główne aspekty, na które należy zwrócić uwagę przy opracowywaniu zakresów.

Pierwsza cecha to stosunek średniego współczynnika najniższych do średnich współczynników najwyższych ocen. Rozwiązanie tego problemu sprowadza się do ustalenia: ile razy pensje służbowe (należy zauważyć, że mówimy o pensjach służbowych, a nie całości, zwłaszcza pakietu wynagrodzeń) najwyższych menedżerów powinny być wyższe niż pensje pracowników wykonujących najprostsze prace.

Jeśli pewien stosunek jest mały, na przykład 1:2, 1:3, prowadzi to do „wyrównania” i odpowiednio system wynagradzania nie uwzględni różnicy w złożoności, odpowiedzialności, warunkach pracy itp. stanowisk które należą do różnych klas. W takim przypadku zniweczone zostaną wszelkie prace nad oceną stanowisk w celu określenia ich wartości w organizacji, zapewnienia obiektywnego zróżnicowania płac oraz wzmocnienia motywacji systemu wynagradzania.

Z drugiej strony duża proporcja (1:10 lub więcej) doprowadzi do niesprawiedliwości społecznej, spadku motywacji, wzrostu rotacji pracowników niższych stopni, spadku zainteresowania menedżerów wyższego szczebla wynikami działalności przedsiębiorstwa oraz otrzymywanie premii i premii, ponieważ będą miały wysokie gwarantowane wynagrodzenia za pracę.

W zależności od możliwości finansowych przedsiębiorstwa, specyfiki działalności, liczby pracowników, liczby hierarchicznych poziomów zarządzania i odpowiednio liczby grup kwalifikacyjnych (stopni) stosunek ten może wynosić od 1:4 do 1: 8.

Drugą cechą jest rodzaj wzrostu średnich współczynników w przedziale. Istnieje kilka opcji zwiększania wartości średnich:

pierwsza opcja to stały bezwzględny i regresywny względny wzrost średnich wartości w zakresie. Jest najłatwiejszy do zbudowania;

druga opcja to progresywny bezwzględny i względny wzrost wartości średnich;

trzecia opcja to progresywny bezwzględny i względny wzrost wartości średnich. Dla wszystkich innych poziomów warunków trzecia opcja jest ekonomicznie wygodna, ponieważ współczynniki w klasach obejmujących największą liczbę pracowników (klasa trzecia, czwarta) są najniższe w porównaniu z innymi opcjami;

czwarta opcja to regresywny bezwzględny i względny wzrost średnich wartości w zakresie.

Trzecią cechą jest szerokość zakresu - różnica między maksymalnym i minimalnym współczynnikiem w zakresie. Szerokość zakresu zależy od dwóch pierwszych cech. Im większy stosunek między średnim współczynnikiem najniższej oceny a średnim współczynnikiem najwyższej oceny, tym większa szerokość zakresu dla wszystkich pozostałych poziomów warunków (rodzaj wzrostu średnich współczynników w zakresie, nakładanie się w zakresie) .

Różne grupy umiejętności (stopnie) mogą mieć takie same lub różne szerokości zakresu. Przy stałym bezwzględnym i regresywnym względnym wzroście średnich wartości w zakresie (pierwsza opcja) szerokość zakresu będzie taka sama dla wszystkich ocen. W przypadku wszystkich innych opcji szerokość zakresów będzie inna.

Notatka. Przy konstruowaniu zakresów wskazane jest uwzględnienie potrzeby stymulowania indywidualnych wyników i osiągnięć pracowników określonych kategorii i zawodów (stanowisk). Jeśli jest taka potrzeba, wówczas zakres dla odpowiedniej grupy kwalifikacji (oceny) powinien być szerszy.

Elastyczność w konstruowaniu wskaźników interkwalifikacyjnych (tab. 6), umiejętność manewrowania współczynnikami (ich zmianami) w zakresie ustalonym dla danej grupy (oceny), tworzenie dodatkowe funkcje budowanie rozwoju kariery pracowników w warunkach ograniczonych możliwości awansu zawodowego w organizacji.

Patka. 6. Przykład budowania wskaźników interkwalifikacji

Czwartą cechą jest nakładanie się zasięgu. Zastosowanie przekrojowych zakresów budujących stwarza dodatkowe możliwości motywowania pracowników niższych grup kwalifikacyjnych (stopni), stymulując ich do osiągania nowych poziomów. W takich warunkach kompetentny i doświadczony pracownik, którego stanowisko należy do najniższej grupy zaszeregowania, może otrzymać wyższą pensję służbową niż pracownik, który właśnie przyszedł do pracy w przedsiębiorstwie na stanowisko zaliczone do najwyższej zaszeregowania.

Przy konstruowaniu rozstępów dolna wartość współczynników kwalifikacyjnych Kmin w klasie może być utrzymywana na poziomie średniej wartości Kavg poprzedniej oceny do (nie na poziomie) maksymalnej wartości Kmax poprzedniej oceny. W podanym przykładzie (patrz tabela 6) Kmin II rzędu można ustawić w przedziale 1,4≤Kmin>1,8 (określona na poziomie 1,6), Kmin III rzędu - w przedziale 2,0≤ Kmin> 2.4 (określone na poziomie 2.2) itd.

Zgodnie z Tabelą 6 stosunek średniego współczynnika najniższej oceny do średniego współczynnika oceny najwyższej wynosi 1,4:4,4, minimum 1,0:4,0, a maksimum 1,8:4,8. Rodzaj wzrostu współczynników średnich w zakresie: stały bezwzględny i regresywny względny. Szerokość zakresu: różnica między maksymalnym i minimalnym współczynnikiem w zakresie dla wszystkich klas wynosi 0,8. Nakładanie się zakresów: różnica między maksymalnym współczynnikiem poprzedniej oceny a minimum następnej oceny dla wszystkich ocen wynosi 0,2.

Opracowaną wersję konstrukcji współczynników interkwalifikacyjnych (współczynników) można przyjąć za podstawę i dostosować do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. W szczególności w powyższym przykładzie kształtowania się ocen na podstawie wyników oceny pracy dla przedsiębiorstwa wydającego gazety i czasopisma największa liczba pracowników przypada na klasy III i IV. Większość pozycji w tych klasach wpływa bezpośrednio na wynik końcowy. Konkurencyjność publikacji zależy od produktywności, jakości i efektywności pracy pracowników. Branża wydawnicza ma ograniczone możliwości kariery. Dlatego też, aby lepiej uwzględnić indywidualne potrzeby, osobiste osiągnięcia pracowników, wskazane jest, aby w klasach III i IV zwiększyć szerokość asortymentu. Zaadaptowaną wersję konstrukcji współczynników interkwalifikacji w warunkach zachowania proporcji pomiędzy średnimi współczynnikami ocen najniższych i najwyższych (1,4:4,4) przedstawiono w tabeli 7.

Patka. 7. Dostosowana wersja konstrukcji wskaźników interkwalifikacyjnych

W tym wariancie występuje mieszany typ wzrostu średnich współczynników w zakresie: do klasy III – IV – progresywny, od IV – regresywny. Bezwzględny wzrost do czwartej klasy wynosi 0,4; 0,6; 0,8, względny wzrost do III klasy - 22,2; 25,0 jest typem progresywnym, tj. ze wzrostem stopnia, bezwzględnym i względnym wzrostem. Od czwartej klasy wzrost bezwzględny wynosi 0,8; 0,7; 0,5, względny wzrost - 25,0; 17,9; 11.4 - typ regresywny, tj. wraz ze wzrostem stopnia zmniejsza się wzrost bezwzględny i względny. Średnie rosną, ale tempo wzrostu maleje. Szerokość przedziału waha się od 0,8 (1, 2 i 6 klasa) do 1,2 (3, 4 klasa). Nakładanie się zakresów dla wszystkich klas wynosi 0,4.

Kiedy pracownik zostaje powołany na stanowisko, przypisuje mu się minimalną oficjalną pensję klasy, do której należy odpowiednie stanowisko.

Notatka. Niektóre przedsiębiorstwa na okres próbny przy zatrudnianiu pracowników ustalają oficjalne pensje poniżej minimum. Ta praktyka jest niedopuszczalna.

Indywidualne współczynniki kwalifikacji pracowników mogą podlegać przeglądowi. Biorąc pod uwagę osobiste osiągnięcia pracowników, wyniki i staż pracy w przedsiębiorstwie, współczynniki te mogą zarówno wzrastać, jak i zmniejszać się, ale w zakresie odpowiedniej grupy kwalifikacji. Zmiana współczynnika kwalifikacji wpłynie odpowiednio na wysokość oficjalnego wynagrodzenia. Przedsiębiorstwo powinno wypracować jasne zasady podnoszenia i obniżania współczynników kwalifikacji, które są wprowadzane do wszystkich pracowników.

Opracowane przedziały współczynników są tłumaczone na „widelec” oficjalnych wynagrodzeń poprzez pomnożenie minimalnych i maksymalnych współczynników w „widłach” przez minimalną płacę ustaloną w przedsiębiorstwie. Na przykład płaca minimalna (rzeczywista płaca) w przedsiębiorstwie wynosi 950 UAH, wtedy przedziały („korek”) płac oficjalnych będą takie, jak wskazano w tabeli 8.

Patka. 8. Przykład ustalania przedziałów wynagrodzeń, UAH.

Ustalone przedziały („widełki”) wynagrodzeń należy porównać ze średnimi wynagrodzeniami rynkowymi. Jeżeli w wyniku porównania średnie wartości rynkowe oficjalnych wynagrodzeń dla poszczególnych stanowisk są wyższe niż przewidziane przez ustalony „widelec” odpowiedniej klasy, można zastosować kilka metod, aby zapewnić oficjalne pensje niektórych pozycje odpowiadają wartości rynkowej.

po pierwsze, ponownie oceń pozycję. Jeśli pozycja była niedoszacowana, należy ją przypisać najwyższej ocenie.

Po drugie, ponownie rozważ współczynniki międzykwalifikacyjne:

zmienić stosunek między średnim współczynnikiem najniższej oceny a średnim współczynnikiem najwyższej oceny. Należy przy tym pamiętać, że zmiana relacji może doprowadzić do znacznego wzrostu funduszu płac na pensje służbowe;

wzmocnienie progresji współczynników odpowiednich grup kwalifikacji (ocen), co spowoduje zmianę szerokości zakresów („widły”);

zwiększyć nakładanie się zakresów.

Po trzecie, rozwiń przedział ("widelec") tylko odpowiedniej kategorii, tj. podnieś maksymalną pensję.

Czwarty podnieść płacę minimalną. Może to prowadzić do zwiększenia funduszu płac na pensje służbowe.

Piąty, wprowadzenie dodatków personalnych dla określonych grup zawodowych (stanowisk) w celu utrzymania ustalonych wskaźników międzykwalifikacyjnych.

Działania te są konieczne, aby ograniczyć rotację kadr wśród niektórych grup zawodowych ze względu na niską konkurencyjność polityki wynagrodzeń firmy.

Ostatnią procedurą tego etapu jest porównanie rzeczywistych oficjalnych wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstwa z „wtyczkami” oficjalnych wynagrodzeń ustalonych dla odpowiedniej kategorii. Na podstawie porównania konieczne jest dostosowanie oficjalnych wynagrodzeń: podniesienie ich dla tych stanowisk, których pensje są niższe niż przewidziane przez „widelec”. Jeśli chodzi o pensje powyżej górnej granicy „widelec”, w żadnym wypadku nie należy ich zmniejszać. Pozycje te należy również przeszacować lub wprowadzić tymczasowe dodatki. Stopniowo pensje powinny wyrównywać się wraz ze wzrostem minimalnego oficjalnego wynagrodzenia.

Etap V. Wdrożenie systemu ocen

Na etapie wprowadzania systemu ocen ważne jest poinformowanie pracowników przedsiębiorstwa o zmianach w oficjalnych wynagrodzeniach. Główne postanowienia dotyczące systemu wynagradzania powinny znaleźć odzwierciedlenie w odpowiednich dokumentach wewnętrznych (układ zbiorowy, regulamin wynagradzania itp.). Informacje o systemie ocen można zamieścić na stronie internetowej firmy.
______________
1 Procedura oceny pracy jest podobna do procedury oceny pracy.
2 Metoda ta jest typowa dla taryfowego podejścia do kształtowania stałej części wynagrodzeń.

Rynek pracy i jego systemy płatności nieustannie się zmieniają. Wynika to z rozwoju technologii, redystrybucji zasobów, niestabilności gospodarczej i nierentowności. organizacje budżetowe. W czasie kryzysu finansowego rozwija się obiektywna potrzeba optymalizacji funkcjonowania komercyjnych, rentownych organizacji i przedsiębiorstw finansowanie budżetowe(sektor non-profit). Organizacje non-profit nawet w stabilnej gospodarce jest to pozycja wydatkowa budżetu państwa. W związku z tym istotny jest innowacyjny system wynagrodzeń - stopniowanie (system stopniowania), szeroko stosowane na Zachodzie.

Istota stopniowania

Z definicji ocenianie jest sposobem na optymalizację alokacji zasobów organizacji poprzez:

• powiązać system dystrybucji świadczeń i premii;
• obliczyć zależność między oczekiwaniami płacowymi a dynamiką rynku pracy;
• usprawnić płace stosując zasadę sprawiedliwości wewnętrznej, która jest podstawą systemu i pozwala uniknąć rozłożenia płac w przedsiębiorstwie;
• zwiększyć poziom odpowiedzialności pracowników i kadry zarządzającej zasoby pracy(każdy pracownik organizacji rozumie, że jego zysk zależy bezpośrednio od oceny pracy);
• zwiększyć poziom transparentności organizacji dla inwestorów dzięki standardom zarządzania, a tym samym zwiększyć jej wartość.

Przyjrzyjmy się bliżej, czym jest ocenianie. To jest poziom, ranga, stopień, klasa, ranga (z angielskiego). Istotą oceniania jest podział wszystkich stanowisk na stopnie według złożoności i intensywności pracy, poziomu umiejętności, warunków pracy, wartości pracownika dla organizacji. Innymi słowy, stopniowanie to podział stanowisk według stanowisk w hierarchii według wartości, wielkości i struktury wynagrodzenia.

Przy podziale na stopnie dokonuje się oceny czynności wykonywanych na każdym stanowisku. W tym celu za podstawę przyjmuje się czynniki uważane za najważniejsze:

• wiedza;
• doświadczenie;
• umiejętności potrzebne do rozwiązywania sytuacji problemowych;
• poziom odpowiedzialności.

System oceniania

Stosowanie systemu ocen wpływa na optymalizację listy płac i potrzebuje zasobów do jej utrzymania. Głównym problemem jest ocena stosunku kosztów wdrożenia do oczekiwanego zwrotu w ujęciu finansowym. Obecnie zastosowanie systemu ocen ma znaczenie przy naliczaniu nagród na podstawie punktów (z uwzględnieniem metody czynnikowej) oraz modelu macierzowo-matematycznego. Jaka jest podstawa systemu korzystającego z oceniania? To jest technika stołu prowadzącego Hay. Dziś jest najczęstszy. Służy do szeregowania i oceny stanowisk kierowniczych, profesjonalizmu i poziomu technicznego specjalistów. Jest z powodzeniem stosowany w większości krajów świata (ponad 30).

System umożliwiający stopniowanie stanowisk jest znany Rosji i całej przestrzeni postsowieckiej. Jest to analogia znanego systemu wyładowań. Teraz przeszła modernizację i adaptację do nowoczesnych warunki rynkowe. Projekt wymaga znacznych inwestycji i nie jest jedyną opcją na system zarządzania personelem.

Warunki wstępne określające zaszeregowanie personelu firmy

• Brak wewnętrznego systemu sprawiedliwego wynagrodzenia w organizacji.
• System wynagrodzeń w firmie nie odzwierciedla jej specyfiki.
• Brak jasnego i precyzyjnego systemu wynagrodzeń i rozwoju kariery.
• Niski poziom kontroli kosztów (FOT).
• Znaczenie pozycjonowania i tworzenia pozytywny wizerunek organizacje na rynku pracy, wśród klientów i partnerów.

Kluczowe czynniki zarządzania

Zgodnie z tabelami Hay, kierownik wyższego szczebla może określić poziom płac dla pracowników firmy. Wszystkie pozycje oceniane są według kilku parametrów, podzielonych na trzy grupy:

• Wiedza i umiejętności wymagane do wykonywania obowiązków zawodowych. Ocenia jednolitość pełnionej funkcji, występowanie sprzeczności w funkcjach i umiejętność zarządzania nimi, umiejętności komunikacyjne. Wynik zależy od poziomu cech komunikacyjnych pracownika, a także od tego, czy ma on potrzebę motywowania innych osób. Warto zauważyć, że oceniany jest poziom wymagań na stanowisko, a nie umiejętności konkretnej osoby.
• Rozwiązywanie problemów. Tutaj mierzy się złożoność i skalę zadań (czy potrzebne są ograniczenia, jakie, cechy standardowe i zmienne, obecność lub brak gotowych rozwiązań, potrzeba badań podstawowych).
• Odpowiedzialność to złożony parametr pokazujący umiejętność bezpłatna akceptacja decyzje dotyczące określonej pracy. Ważne jest, aby dowiedzieć się, w jakim stopniu uprawnienia pozwalają na podejmowanie decyzji. Uwzględniając ten czynnik, mierzy się stopień bezpośredniego lub pośredniego wpływu na wyniki finansowe oraz ich skalę. Gdy trudno jest wyodrębnić element finansowy, ocenia się względną złożoność pracy.

Czynniki te zapewniają wszechstronność w każdej dziedzinie działalności. W zależności od struktury organizacji, liczby i zakresu działań lista czynników może być znacznie szersza. Na przykład poziom aktywności intelektualnej itp. Dla różnych poziomów stanowisk czynniki mogą się nieznacznie różnić.

Podstawowe podejścia. Gdzie system oceniania usprawiedliwia się

W zależności od dziedziny działalności istnieją:

• ocena stanowiska lub kompetencji konkretnego pracownika;
• ocena miejsc pracy (w przedsiębiorstwach z kapitałem produkcyjnym);
• kompetencje konkretnych specjalistów (w firmach, w których dominuje kapitał intelektualny).

Gdzie jest używany system oceniania:

• przy rewizji struktury organizacji;
• ustalanie wynagrodzenia nowych pracowników;
• podczas przeglądu wynagrodzeń;
• określić poziom rozwoju kariery pracowników;
• porównując system płac z rynkiem.

Grading opłaca się w średnich i dużych firmach, gdzie struktura kadrowa nie zawsze jest jasna, a jej optymalizacja może przynieść znaczące korzyści w przyszłości. Po wdrożeniu takiego systemu, stała część wynagrodzenia pracowników będzie obejmować pensję służbową, dodatki i dopłaty zgodnie z prawem pracy.

Narzędzie motywacyjne, zalety i wady ocen

Doskonałym nowoczesnym narzędziem motywowania pracowników jest ocenianie. Kiedy taki system zostanie wprowadzony w przedsiębiorstwie, stanowiska są rozdzielone w taki sposób, że na pierwszym poziomie są menedżerowie, następnie stopień stanowisk generujących dochód, a następnie pracownicy (prawnicy, menedżerowie itp.). Osoba, która jest liderem myśli w biznesie, jego właścicielem lub zatrudnionym menedżerem (profesjonalistą) jest top managerem firmy. Jest perpetuum mobile i nie ma prawa złe przeczucie, nastrój i inne powody, które obniżają efektywność organizacji. Logiczne jest, że system ocen stawia tę pozycję na najwyższym pasku wynagrodzeń. Jednocześnie musi mieć w swoich rękach system umożliwiający harmonizację wynagrodzeń i układanie ich według klasyfikacji. To jest podejście do oceniania.

Zaletami systemu są:

• przezroczystość;
• sprawiedliwość;
• jak przyciągnąć i zatrzymać pracowników;
• zarządzanie budżetem jakości;
• otwartość perspektyw zawodowych;
• zwiększona efektywność motywacji materialnej.

Główną wadą jest wysoki koszt wdrożenia i utrzymania systemu, a także trudność w określeniu oczekiwanego zwrotu finansowego. W hołdzie dla mody wdrożenie systemu jest nieracjonalne.

Zarządzanie personelem i etapy oceniania

Zarządzanie personelem to systematyczny i systematyczny wpływ na tworzenie i dystrybucję siły roboczej organizacji za pomocą powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych w celu uzyskania maksymalnego efektu z pracy przedsiębiorstwa.

System sterowania obejmuje podsystem liniowy prowadnice i specjalizowane podsystemy funkcjonalne funkcji jednorodnych. Kluczowym ogniwem w zarządzaniu personelem jest organizacja, która jest osobiście odpowiedzialna za podejmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych.

Etapy oceniania:

• Ocena strategii, stanu obecnego, kapitału wewnętrznego i konkurencyjności wynagrodzeń zewnętrznych, benchmarking i analiza rynku pracy.
• Opracowanie regulaminów, metodyki systemu ocen, ich parametrów, wynagrodzeń, premii i benefitów, kluczowych czynników oceny stanowisk; opis i ocena stanowisk; powstaje plan wdrożenia i plan komunikacji.
• Wdrażanie, kontrola i wsparcie opracowań, rekomendacji, materiałów informacyjnych, działań korygujących, szkoleń menedżerów i pracowników.

Czego można oczekiwać, wdrażając planowanie i zarządzanie poprzez stopniowanie?

Umiejętne kształtowanie wynagrodzeń zwiększy efektywność płac z 10 do 50 proc. Jest to szczególnie ważne w czasach kryzysu. Wprowadzenie innowacyjnego systemu klasyfikacji pozwoli każdej firmie poczuć się konkurencyjną zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Wynika to z przejrzystości dla inwestorów i pozycjonowania się jako poważna organizacja. Takie przedsiębiorstwo będzie mogło przyciągnąć wysokiej klasy top managerów i specjalistów z całego świata. Taki system jest alternatywą dla płatności w gminach, organach samorząd itp. Motywuje pracowników i zwiększa efektywność wyniku.

Termin „grading” (od angielskiego grade – stage; degree; rank) wśród specjalistów HR i postępowych kierowników firm stał się obecnie bardzo popularny w Rosji. Istnieje wiele różnych punktów widzenia na korzystanie z tego systemu. Stopniowanie to narzędzie, które pomoże uporządkować system wynagrodzeń. Wprowadzenie systemu ocen w firmie może przyczynić się do:

Osiągnięcie celów biznesowych firmy i realizacja jej strategii;

Maksymalne wykorzystanie inwestycji w ludzi;

Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych ludzi w firmie.

Ocenianie (system oceniania)- jest to procedura lub system procedur oceny i rankingu stanowisk, w wyniku którego stanowiska są rozdzielane według ich wartości dla firmy w stopniach. Ocena to grupa stanowisk, które mają w przybliżeniu taką samą wartość dla firmy. Liczba ocen może wynosić od pięciu do dwudziestu. Każda kategoria odpowiada określonej pensji (lub „widełce płacowej”), która może być okresowo weryfikowana, ale sam system pozostaje niezmieniony.

Podejścia do systemu oceniania

Termin „klasyfikacja”, który implikuje ocenę stanowisk pracy, w praktyce zarządzania personelem jest używany w dwóch głównych znaczeniach:

1. Ocenianie stanowisk lub stanowisk - stanowiska są oceniane i klasyfikowane niezależnie od tego, który pracownik zajmuje każde z nich. Ocena zależy od wartości i znaczenia tego stanowiska dla firmy.

2. Ocenianie pracowników - pracownicy są oceniani i rozdzielani według ocen osobiście. W sumie brana jest pod uwagę zarówno wartość wykonanej pracy, jak i wartość samego pracownika, która zależy od stopnia jego kwalifikacji, doświadczenia, umiejętności oraz poziomu rozwoju jego kompetencji zawodowych.

Drugie podejście jest uzasadnione w firmach, w których pełnione funkcje i zadania, wielkość samodzielności i odpowiedzialności oraz inne parametry zależą w większym stopniu nie od stanowiska, ale od kwalifikacji i umiejętności samego pracownika. Oznacza to, że w takiej firmie każdy pracownik jest do pewnego stopnia wyjątkowy, a jego rodzaj działalności można uznać za odrębne stanowisko. Parametry te odpowiadają małym firmom, w których są wysokie wymagania co do poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników, np. doradczych.

Przeprowadźmy analizę porównawczą dwóch wymienionych podejść pod kątem poszczególnych parametrów:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Kryteria │ Ocenianie stanowiska │ Ocenianie pracowników │

│Co jest oceniane │Wartość stanowiska dla firmy │Wartość konkretnego pracownika dla │

│ │ │firmy │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Kryteria oceny │Czynniki kompensacyjne z │Oddzielnymi współczynnikami kompensacji, │

│ │ związek z samym stanowiskiem: wymagany │ taki jak stopień odpowiedzialności i │

│ │ poziom umiejętności, złożoność │ wpływ na wynik biznesowy, │

│ praca, stopień odpowiedzialności, │ uzupełnione o kryteria oceny samego │

│ stopień samodzielności, wpływ na pracownika: jego kwalifikacje, │

│ cele strategiczne i wyniki biznesowe│wydajność, itp. │

│ │firmy analityczne i │

│ │ praca itp. │ │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Spółki, dla │Spółek o stałej i │Spółek, w których pełniono funkcje i │

które (najlepiej) jasno określone │zadania zależą przede wszystkim od nas samych│

│podejście │pracownicy mogą zajmować podobne │firmy, w których się prezentują │

│ │ stanowiska i spełniać podobne │ wysokie wymagania │

│ │funkcje. Zazwyczaj są to średnie i duże │wykształcenia i kwalifikacje │

│ produkcja, handel, marketing │pracownicy, ich kreatywność │

│ │ firmy │ umiejętności │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Rezultat │Zrównoważona siatka urzędników │Podział wynagrodzeń osobistych │

│ │ wynagrodzenia, budowane z uwzględnieniem wartości │ pracowników według stopni, z uwzględnieniem ich │

│ │ stanowiska dla firmy i ich koszt │ kwalifikacje, profesjonalizm, │

│ │na rynku pracy │doświadczenie, kompetencje i (czasem) │

│ │ │ wydajność │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Przykłady firm, │"Lukoil Overseas Holding Ltd", LLC │Firma "IBS" (doradztwo i rozwój)

│gdzie został wdrożony │"Lukoil Perm" (metoda grupy siana) │IT), firma szkoleniowa "MTI" │

│ podobny system │ │ │

└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘

W związku z tym stopniowanie pracowników jest pojęciem szerszym niż zaszeregowanie stanowisk.