Tema 4
Funcții de control.
Întreprinderile ca un sistem complex de management conține gestionate parte (producție, ateliere, secții, brigăzi, servicii) și gestionând (Departamentul de management). Managementul producției necesită specializarea unităților părții de control a sistemului și consolidarea anumitor tipuri activitati de management pentru un angajat sau un grup de angajați ai aparatului administrativ.
Specializarea diviziunilor sistemului de control se realizează conform functii de management .
Funcția de control este un set de necesare, recurente munca manageriala unite de unitatea de conținut și orientare țintă.
Funcțiile de management caracterizează un anumit domeniu al activităților de management desfășurate la toate nivelurile managementului întreprinderii.
Distinge general și special funcții de control.
General - reflectă structura tipică a procesului de management; acestea includ complexe de lucrări de management efectuate în managementul oricărei unități. Acestea includ: prognoza ,planificare, regulament, Control, contabilitate.
Special - includ complexe de influențe manageriale asupra anumitor aspecte ale activităților întreprinderii, care acționează ca obiecte specifice de management, de exemplu: managementul aprovizionării, managementul transportului, calitatea produselor și nu numai.
Funcţie- este o componentă obiectivă a managementului. In functii se manifesta esenta, continutul managementului.
Un set complex de acțiuni de management pe orice nivel si in orice sistem- poate fi redus la o listă limitată, adică toți cercetătorii împărtășesc pe deplin această opinie despre componența ciclului de management: (Fig. 4.1)
Luarea unei decizii de management ;
Implementarea soluției ;
Control .
În practică, implementarea funcțiilor de management la un anumit obiect economic este asociată cu îndeplinirea sarcinilor pe care aparatul de management corespunzător este proiectat să le rezolve. Adică trebuie definite ca funcții – sarcini aparat de control.
Planificare
Planificare este procesul de dezvoltare a scopului organizației și a activităților care vizează atingerea acestui scop.
Planificarea ca funcție de management are o structură complexă și este implementată prin subfuncțiile sale: prognoza , modelare , programare .
Prognoza este o metodă de previziune bazată pe știință a posibilelor direcții de dezvoltare viitoare a organizației, în strânsă interacțiune cu mediul.
Prognozele sunt de natură probabilistică, dacă prognoza se face calitativ, rezultatul va fi o prognoză a viitorului, care poate fi folosită ca bază pentru planificare.
Este conceput pentru a oferi următoarele sarcini:
-determinarea dinamicii fenomenelor economice
- intocmirea de prognoze care arata posibile directii de dezvoltare viitoare a organizatiei;
- definirea în perspectivă a stării finale a sistemului, a stărilor sale tranzitorii.
Modelare - procesul de reprezentare a implementării diverselor situaţii şi stări ale sistemului în perioada de planificare este cea mai importantă condiţie pentru prognoză. Programare . Sarcina sa este de a programa tranziția sa la o nouă stare predeterminată pe baza condițiilor reale de funcționare a sistemului.
Include :
Dezvoltarea unui algoritm de funcționare a sistemului;
Determinarea resurselor necesare;
Alegerea metodelor de management.
Planificare , ca functie de management este un proces de determinare a obiectivelor si modalitatilor de realizare a acestora.Acopera diferite niveluri ale organizatiei si in timp este termen lung , termen mediu și mic de statura caracter.
1 Planificare pe termen lung(15...20 ani).
Sunt determinate obiectivele generale ale companiei și strategia
2 Planificare pe termen mediu(pentru 5 ani).
Sarcina principală este alegerea mijloacelor pentru atingerea scopurilor propuse.
Determinat :
Politica generală de personal;
Politica financiară generală;
Strategia generala de productie;
Strategia generala de marketing;
3. Planificare pe termen scurt (actuală)
Detaliat pe sferturi și luni și are mai multe forme :
1. unu din formele sale este procesul de defalcare a planurilor pe termen mediu în planuri pe termen scurt cu segmente mai detaliate. În același timp, de obicei timp de un an, industrial ,financiar planuri și planuri Marketing .
2. O altă formă este dezvoltarea de politici și mecanisme de reglementare în eventualitatea unor eventuale situații în viitor (în cazul unei greve).
3.a treia formă este planificarea bugetară. Un buget este un plan financiar care ghidează și controlează operațiunile viitoare. De obicei sunt dezvoltate mai multe tipuri de bugete sau chiar grupurile acestora:
Estimarea veniturilor si cheltuielilor;
Deviz de costuri, materiale;
Estimarea cheltuielilor de capital;
Bugetul de numerar;
Bilanț.
* Managerii nu numai că fac planuri, ci și organizează implementarea acestora prin formarea de structuri, procese și metode.
Organizare
Organizare înseamnă proces:
Organizare- acesta este procesul de creare a structurii unei întreprinderi, precum și de furnizare a necesarului pentru funcționarea sa normală (personal, materiale, echipamente, sarcini, fonduri etc.), care le permite oamenilor să lucreze eficient împreună pentru a atinge obiectivele.
functia de organizare luate în considerare în două aspecte:
Ca proces de creare a unui sistem;
Ca proces de perfecţionare.
Organizarea muncii este o funcție pe care toți managerii trebuie să o îndeplinească - indiferent de rangul lor.
Decizia privind alegerea structurii organizației în ansamblu este luată întotdeauna de conducerea de vârf. În același timp, sarcina managerilor este să aleagă o structură organizațională care să corespundă cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, să distribuie și să dirijeze în mod productiv eforturile angajaților săi.
Pe lângă formarea structurii organizației, îi asigură și tot ceea ce este necesar (personal, fonduri, mijloace de producție, materiale etc.). Adică, în această etapă, se formează condițiile pentru obținerea unor rezultate mai eficiente.
Structura organizatiei nu poate rămâne neschimbat deoarece se schimbă ca
mediul extern cât și cel intern.
Motivația
Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea scopurilor organizației, ca mijloc de satisfacere a propriei dorințe.
Teoria motivației se împarte în două categorii:
2 Procedural se bazează pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cogniția lor. (Sau modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament).
Informativ
teoriile motivației se bazează pe definirea nevoilor umane și structura lor.
Nevoie - aceasta este conștientizarea absenței a ceva, provocând un impuls la acțiune.
- Nevoile primare sunt încorporate genetic într-o persoană, iar nevoile secundare sunt dezvoltate în cursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață. (Sau prin natura psihologiei lor, cum ar fi nevoia de succes, respect, putere și așa mai departe).
1. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow .
Structura nevoilor lui Maslow are 5 niveluri ierarhice. O persoană nu este înclinată să se ridice la nivelurile superioare ale nevoilor până când nevoile nivelurilor inferioare sunt satisfăcute.
2. Teoria motivației a lui McClelland
Conform acestei teorii, orice organizație oferă unei persoane oportunități de a satisface trei nevoi de nivel superior: nevoia de Autoritățile, în succes si in accesorii.
- trebuie să domine se dezvoltă pe baza învăţării, experienţei de viaţă şi constă în faptul că o persoană caută să controleze oamenii, resursele şi procesele care au loc în mediul său.
LA nevoi de succes, trebuie avut în vedere că subordonații primesc satisfacții în principal din procesul de muncă și, într-o măsură mai mică, din recompensa pentru munca prestată.
- nevoia de complicitate se manifestă sub forma unei dorinţe de relaţii de prietenie cu ceilalţi. Pentru munca de succes a unor astfel de membri ai echipei, este necesar să se creeze condiții astfel încât aceștia să poată interacționa activ cu o gamă destul de largă de oameni.
3. Conform acestei teorii, se disting două grupe de factori care afectează motivația angajaților în moduri diferite.
Procedural teoriile motivației iau în considerare modul în care o persoană distribuie eforturi pentru atingerea obiectivelor și comportament persoana nu numai ca o functie a lui are nevoie, dar deasemenea așteptări asociat cu acest proces, situație.
Această abordare se bazează pe experimentele fiziologului de știință Pavlova .
Pentru o motivare eficientă, managerul trebuie să stabilească un echilibru ferm între cele realizate rezultatși remuneraţie.
Teoria așteptărilor
Așteptările pot fi gândite ca estimarea unei anumite persoane a probabilității unui anumit eveniment.
Când se analizează motivația pentru muncă, se disting trei relații:
1. Costuri cu forța de muncă - rezultate (Z-R);
2. Rezultate - remunerare (R-B);
3. Satisfacția cu recompensă - valență (B).
(Z-R)x(P-B)xB = motivație
Esența teoriei este că subordonații lucrează cel mai productiv atunci când sunt siguri că așteptările lor sunt justificate.
Teoria justiției
Această teorie spune că oamenii se raportează în mod subiectiv la raportul dintre recompensele primite și efortul depus și apoi îl compară cu recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, există o tensiune care reduce eficacitatea travaliului.
Concluzie: până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, vor tinde să reducă intensitatea muncii.
Modelul Porter-Lawler.
Porter și Lawler au rezumat cele două teorii anterioare și au concluzionat că munca productivă duce la satisfacție. Autorii modelului cred că sentimentul de realizare este cel care duce la satisfacție. Este important să unim concepte precum eforturile depuse, abilitățile, rezultatele, remunerația, gradul de satisfacție, percepția într-un singur întreg într-un singur sistem interconectat.
Cheie la pachet teoriile justitiei pentru practica, managementul consta in faptul ca pana cand oamenii nu vor incepe sa creada ca primesc o remuneratie corecta, vor avea tendinta de a reduce intensitatea muncii.
Control.
Control este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele.
Principalele tipuri de control: preliminar , actual , final.
1. Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea operațiunii. Este o verificare a pregătirii, în ceea ce privește furnizarea de resurse.
2. controlul curentului, se desfășoară în cursul muncii, obiectul controlului îl reprezintă cel mai adesea subordonații. Se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma rezolvării problemelor locale și compararea acestora cu obiectivele urmărite.
3. Final controlul are două funcții:
A) educational . Oferă managerului informații pentru planificare în caz de repetare a muncii, ținând cont atât de problemele apărute, cât și de soluțiile de succes.
b) Motivational (remunerarea bazată pe o contribuție specifică la rezultatul final)
Funcția de control include contabilitate(colectare, prelucrare) și analiză informarea asupra rezultatelor efective ale activităților tuturor departamentelor organizației, comparându-le cu indicatorii planificați, identificând abaterile și analizând cauzele acestora; dezvoltarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Modelul procesului de control:
Elaborarea de planuri, reglementări și standarde;
Luarea de măsuri pentru îmbunătățirea planurilor;
Obținerea indicatorilor efectivi de performanță;
Compararea indicatorilor de performanță actuali cu standardele normative;
Definirea abaterilor;
Analiza abaterilor;
Elaborarea unui program de acțiuni corective.
Forme de control:
Financiar, producție, marketing, control al calității, prețuri, administrativ.
1.control financiar stă la baza controlului general de gestiune și se realizează pe baza primirii situațiilor financiare de la fiecare unitate în forme standard.
Controlul financiar acoperă toate aspectele vieții unei întreprinderi (organizație) - producție, marketing și direct managementul în sine. Include – bugetele, analiza cost-beneficiu, analiza performanței relative și rentabilitatea investiției.
2. Industrial controlul include următoarele funcții:
Rutarea, adică succesiunea operațiilor;
Programe de producție care specifică ora la care trebuie efectuată fiecare operațiune;
Deviz preliminar al costului lucrării.
O expediere care finalizează o activitate care verifică dacă planurile au fost finalizate.
3. Marketing controlul se bazează pe:
Analiza oportunităților de vânzare;
Analiza cotei de piata;
Analiza relației dintre costurile de marketing și vânzări.
4. Control de calitate include:
Noutate, nivel tehnic,
Absența viciilor de execuție, -
Fiabilitate în funcționare.
Funcții generale de control
Una dintre sarcinile întreprinderii ca subiect activitate economică este coordonarea în timp a operațiunilor de producție efectuate, ᴛ.ᴇ. determinarea momentului începerii şi duratei lor. Odată cu aceasta, organizarea neîntreruptă proces de producție necesită o aprovizionare continuă cu energie, materii prime, echipamente, calificate forță de muncă. Ca principală verigă structurală în producție, companie de constructii desfasoara numeroase relatii economice cu furnizorii si consumatorii produselor sale. Menținerea și reglementarea acestor legături este, de asemenea, o sarcină dificilă.
Conceptul și semnificația funcțiilor
II. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
4. 1. Funcții de control
Semnificația funcțiilor de conducere constă în faptul că ele determină conținutul activităților aparatului de conducere și servesc drept bază pentru crearea unei structuri de conducere. Este important să se identifice o listă completă de funcții, să se stabilească relația dintre ele. Absența unei liste complete poate duce la faptul că structura și activitățile, subsistemele de management vor fi incomplete, ceea ce va afecta negativ eficacitatea managementului.
Sub functii de management Se obișnuiește să se înțeleagă un anumit tip de activitate de management, care este obiectiv extrem de important pentru asigurarea unui impact țintit asupra obiectului de management. Funcțiile de control răspund la întrebarea ce este esențial de făcut într-un subsistem gestionat pentru ca acesta să funcționeze eficient.
Funcțiile de management sunt distribuite pe niveluri de conducere, pe departamente ale aparatului de management și pe performeri individuali. Funcțiile de producție și funcțiile de management ar trebui separate. Funcțiile de producție sunt asociate cu primirea produselor finite, iar funcțiile de management sunt determinate de subsistemul de producție, structura acestuia și structura proceselor de producție.
Toate funcțiile pot fi împărțite în: 1) funcții generale management, dezvăluind conținutul procesului de management; 2) funcții speciale care indică direcția impactului; 3) funcții metacontrol, ᴛ.ᴇ. managementul aparatelor de control.
Principalele acțiuni, sau funcții generale care alcătuiesc procesul de management, sunt funcția de decizie, planificare, organizare, reglementare, execuție (sau conducere), control. Οʜᴎ sunt universale și nu depind de conținutul și scopul producției și de tipul, tipul, dimensiunea și alte caracteristici ale acesteia. Există și coordonare - conceptul cel mai apropiat de management, sinonimul său, oferă leadership, astfel încât toată lumea să lucreze pentru realizarea scop comun.
Funcţie luarea deciziilor. O decizie este un act de management care definește și stimulează activitatea unei echipe din subordine și a angajaților individuali care alcătuiesc obiectul managementului. Decizia reglementează normele de comportament, scopul activității, sfera muncii de efectuat, mijloacele de realizare a scopului, metodele și termenii muncii.
Colectarea, prelucrarea, analiza și stocarea informațiilor este, de asemenea, o funcție de management, deoarece deciziile de management sunt luate pe baza informațiilor. Din acest motiv, organizarea serviciului de informare și dezvoltarea metodelor de lucru ale acestuia este una dintre sarcinile cheie ale managementului.
Funcţie planificare implementate în procesul de elaborare a planurilor, care sunt decizii complexe privind activitățile viitoare ale sistemului gestionat. Planul indică: scopurile (sarcinile) activității, procedura, calendarul și metodele de realizare a acestora, resursele alocate. Planificarea poate fi văzută ca o etapă preliminară a ciclului de management care precede performanța directă.
Planificarea este construită pe baza predicției științifice a comportamentului obiectului de control, care implică cunoașterea legilor funcționării și dezvoltării acestuia. Instrumentul previziunii este prognoza. Predicția este înțeleasă în mod obișnuit ca definiție a statului sistem de construcție la un moment viitor în timp. Spre deosebire de plan, care este un document de politică, prognoza este de natură probabilistică.
Organizare este procesul de interacțiune între oameni pentru atingerea unui scop comun. A organiza înseamnă a crea o astfel de structură a subsistemelor de control și gestionate astfel încât întreprinderea să-și poată îndeplini planurile. Organizarea include delegarea sarcinilor și a autorității care decurg din planificare, distribuția acestora între departamente, până la fiecare executant. Toate departamentele, lucrând împreună, fac în cele din urmă întreaga organizație să funcționeze. Structura funcțiilor organizației include stabilirea sarcinilor de către executant, dezvoltarea unei structuri organizatorice, transferul de autoritate, atragerea de executori și fonduri pentru implementarea planului.
Regulament constă în menţinerea sistemului gestionat într-un mod care să asigure implementarea planului şi a altor decizii. Reglementarea este asociată cu natura probabilistică a producției, atunci când este dificil de prevăzut posibile efecte aleatorii asupra cursului producției atunci când planificați. Prin reglementare este implementat principiul feedback-ului. Funcția de reglementare ar trebui îndeplinită pe baza prevederii dezvoltării procesului de producție.
Coordonare - o funcţie centrală de control care asigură continuitatea şi continuitatea procesului. Coordonarea este cel mai apropiat sinonim pentru management. Managerul îndeplinește astăzi datoria unui centru complex de comunicare care primește și distribuie informații. Este o figură cheie în asigurarea coordonării acțiunilor, unește și armonizează eforturile întregii echipe, și asigură stabilirea relațiilor cu departamentele.
management- funcţia de direcţie de activitate a obiectului gestionat şi este asociată cu personal şi calitati de afaceri lider.
Control- această funcție de management, în conformitate cu care se oferă feedback, se colectează informații despre starea actuală a performanței în cadrul organizației, se compară performanța actuală cu sarcina stabilită prin standarde. Controlul este un proces continuu. Este un mijloc de a încuraja managerii să ia noi decizii menite să elimine neajunsurile identificate.
Controlul conține următorii pași: compararea planurilor cu rezultate reale, ajustarea planurilor, câștigarea de experiență pentru planificarea ulterioară și asigurarea faptului că totul decurge conform planurilor.
Funcții generale de management - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Funcții generale de control” 2017, 2018.
Este important să înțelegeți cum diferă funcțiile de sarcini. Obiectiv - vizând atingerea rezultatelor cerute în anumit timp activitate. O funcție este o activitate repetată a unei organizații. Complexul de sarcini de management este o funcție de management.
De regulă, o funcție este îndeplinită de o diviziune, cu toate acestea, unele funcții pot fi îndeplinite în comun de diferite divizii sau o divizie poate îndeplini mai multe funcții.
Figura 1 prezintă factorii de care depinde compoziția funcțiilor.
Figura 1 - Factori care afectează componența funcțiilor de conducere
Funcțiile de management sunt necesare pentru a oferi conducere, management și întreținere într-o organizație. activitati de productie.
Toate funcțiile au următoarele caracteristici principale:
- programare;
- repetabilitate;
- omogenitatea conținutului;
- specificații de performanță.
Funcțiile de management se disting prin prezența unei naturi obiective, care este determinată de necesitatea procesului de management în sine într-un mod comun. activitatea muncii.
Principalele funcții ale managementului organizației sunt:
- organizare - un set de metode și tehnici de combinare a tuturor părților sistemului de management;
- raționalizare - procesul de elaborare a valorilor calculate bazate științific care stabilesc cantitatea și calitatea evaluării elementelor dezvoltate utilizate în procesul de producție și management;
- planificarea este o funcţie care ocupă un loc central în structura organizatorică şi are ca scop reglarea comportamentului obiectului de control;
- coordonare - impactul asupra unei echipe de oameni pentru a gestiona unități diverse, dar interconectate;
- motivația este o funcție care stimulează activitatea de muncă;
- control - analiză şi contabilitate posibile eroriși abateri de la planurile planificate;
- reglementarea este o funcţie strâns legată de funcţiile de control şi coordonare.
Funcțiile de conducere stau la baza aparatului administrativ, determinând dimensiunea și structura acestuia. Sarcina principală a aparatului administrativ este de a combina funcții diferite, dar conexe.
Există mai multe opțiuni pentru clasificarea funcției de management, dar cea mai simplă și mai înțeleasă le împarte în două grupuri:
- general;
- special.
Funcții generale de control
Funcțiile generale au fost formulate de Ani Fayol la începutul secolului al XX-lea. Ele există în managementul oricărei organizații din orice domeniu de afaceri.
Dintre toate funcțiile generale ale managementului, titrarea este considerată cea principală - o metodă de analiză cantitativă și calitativă în masă. În îndeplinirea acestei funcții, un manager, de obicei un manager senior, efectuează următoarele:
- formulează scopuri și obiective pentru viitor;
- realizează planificarea strategică;
- întocmește planuri operaționale.
Implementarea tuturor planurilor depinde de funcția organizatorică. Acesta are ca scop crearea unei organizații, formarea structurii acesteia, distribuirea sarcinilor între personal și coordonarea activității acestora.
Funcția motivațională este responsabilă de stimularea activității de muncă a personalului. Se bazează pe analiza și identificarea nevoilor oamenilor, alegerea modului de a le satisface, pentru a stimula cât mai mult productivitatea lucrătorilor.
Funcția de control are ca scop identificarea posibilelor riscuri, pericole, erori și abateri, și astfel ajută la îmbunătățirea muncii.
Caracteristici speciale
Funcțiile de gestionare a obiectelor individuale ocupă un loc special în organizație. Cum pot fi distinse obiectele de control:
- activitati de productie;
- logistică;
- inovaţie;
- activități de marketing și vânzări;
- recrutare;
- activități financiare;
- contabilitate și analiză.
Managementul acestor obiecte este conținutul unor funcții speciale de management. Tabelul 1 prezintă exemple de conținut al unor funcții.
Tabelul 1 - Conținutul funcțiilor speciale de control
Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție de management este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.
Pentru prima dată, componența lor a fost formulată de A. Fayol, care a evidențiat cinci funcții inițiale de management: planificare, organizare, dispoziție, coordonare și control. Alți autori au elaborat alte liste de funcții: planificare, organizare, management, motivare, conducere, control, comunicare, cercetare, evaluare, recrutare. În evoluțiile ulterioare, componența funcțiilor manageriale a fost completată, inclusiv prin detalierea anumitor tipuri de activități de conducere. Dar de foarte multe ori se vorbește doar despre patru funcții de management - planificare, organizare, motivare și control. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor.
Fără manifestarea funcțiilor de conducere, funcționarea normală a unei organizații sau întreprinderi este imposibilă, prin urmare, trebuie acordată o atenție suficientă studiului și analizei funcțiilor de management.
Esența și conținutul funcțiilor manageriale
Funcțiile de management sunt un tip specific de activitate de management, care se desfășoară prin tehnici și metode speciale, precum și prin organizarea corespunzătoare a muncii.
Astfel, pentru a efectua cutare sau cutare lucrare, este necesar să stabiliți în prealabil ce trebuie să obțineți în final, cum să organizați afacerea, să motivați și să controlați implementarea acesteia. Acestea sunt funcțiile de control. Funcțiile au un caracter special, conținut și pot fi desfășurate independent, fără legătură sau indisolubil legate. Adică, în sistemul de management, toate funcțiile de management sunt combinate într-un singur proces holistic.
Fig.1 Funcții de control
Procesul de management constă din patru funcții interdependente (Fig. 1).
Planificarea este o funcție centrală. Planificarea presupune stabilirea de scopuri, obiective pentru sistemul de management si organizatie in ansamblu prin determinarea metodei si mijloacelor de realizare a acestora. În condițiile pieței, planificarea devine un proces continuu, ciclic, de dezvoltare a unor modalități și metode eficiente de dezvoltare și funcționare a organizației. Această funcție pătrunde în toate tipurile de activități manageriale și etapele proceselor legăturilor structurale ale oricărei organizații.
Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă liderii pentru a atinge aceste obiective. Funcția de planificare răspunde la trei întrebări:
Unde se află organizația în prezent?
Aceasta include puternic părţile slabe organizații, adică finanțe, marketing, producție, resurse umane. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația.
Unde vrea să meargă?
Este necesar să se evalueze oportunitățile și amenințările din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, conditii economice, aprovizionarea, tehnologia, managementul determină ce obiective ar trebui să aibă organizația și ce poate împiedica organizația să atingă aceste obiective.
· Cum va face organizația acest lucru?
Liderii trebuie să decidă cum și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.
Planificarea trebuie efectuată în mod continuu, datorită schimbărilor în mediu inconjurator, erori. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.
Organizare
A organiza înseamnă a crea o anumită structură, precum și a oferi tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei normală. Scopul structurii organizatorice este de a asigura realizarea obiectivelor organizatiei. Un aspect important al funcției organizației este de a determina cine anume ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică din numărul mare de astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management.
Definirea și distribuirea obiectivelor, ținând cont de natura relației dintre management și legăturile de producție pentru a crea condiții pentru realizarea funcției țintă a organizației.
1. Organizarea structurală(include structura de autoritate și structura de comunicații) de ex. împărțirea organizației pe orizontală în blocuri largi;
2. Organizarea procesului de producție (include organizarea muncii personalului de diferite poziții, munca în timp, munca în spațiu).
Organizarea structurii se bazează pe planuri și, în consecință, se fac modificări în planuri care vor necesita modificări ale structurii. Toate organizațiile de succes își evaluează în mod regulat structura organizațională și o modifică în funcție de condițiile externe.
Motivația.
Încurajarea unui angajat să fie activ în atingerea obiectivelor organizației cu ajutorul unui sistem de stimulente. În orice domeniu de activitate, succesul depinde de abilitățile individuale ale angajaților și de gradul de pregătire al acestora. Aceasta lasă o anumită amprentă asupra procesului de management în ceea ce privește complexitatea acestuia. Această funcție se bazează pe satisfacerea structurii complexe a nevoilor umane în conformitate cu funcționarea legii privind elevarea nevoilor. Liderul, pentru a se îndrepta eficient spre obiectiv, trebuie să coordoneze munca și să forțeze oamenii să o facă.
Funcția de motivare este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și în conformitate cu planul.
1. Determinarea nevoilor angajatilor;
2. Permiterea angajatului să satisfacă aceste nevoi prin
Buna treaba.
Un rol important în performanța organizației revine artei managementului. Este necesar să se evidențieze motivațiile sociale ale personalului, care reprezintă o rezervă semnificativă pentru îmbunătățirea eficienței organizației:
· Crearea unui climat de încredere reciprocă, respect și sprijin;
· Creșterea conducerii democratice;
Participarea la management, luarea deciziilor;
Furnizarea de muncă în conformitate cu interesele,
aptitudini şi formare profesională;
· Creșterea oportună a locurilor de muncă și a calificărilor;
· Participarea la succes, la profit;
Oferirea de oportunități de învățare;
Crearea unei atmosfere creative care să permită autoexprimarea în muncă etc.
În procesul de motivare se presupune a fi folosită o anumită succesiune de categorii interdependente: nevoile oamenilor - interesele oamenilor - motivele activității - scopul - acțiunile oamenilor. Motivele pot fi nevoia de creșterea carierei, interes pentru comunicări interesante. Adică, motivele care induc o persoană la muncă creativă, activă, productivă sunt multifațete, precum persoana însăși și relațiile sociale care o afectează.
Efectuând acțiuni de motivare, managerul influențează o altă persoană prin scopurile sale, pozitii de viata, planuri și așteptări, creând motivare eficientă activitatile de productie ale angajatului. De exemplu, se pune accent pe motivația specialiștilor creștere profesională. Pentru a satisface nevoile superioare, nevoile primare trebuie mai întâi satisfăcute și este necesară o cultură înaltă de producție și management.
Control
Aceasta este o evaluare cantitativă și calitativă și o contabilizare a rezultatelor muncii organizației. Precum și procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. De aceea în Fig.1. săgețile care vin de la control merg la planificare. Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important pentru ca o organizație să funcționeze cu succes. Are două domenii principale:
1. Controlul asupra implementării lucrărilor prevăzute de planuri;
2. Luarea de măsuri pentru a corecta orice abateri semnificative de la plan sau de la planul însuși.
Controlul oferă părereși vă permite să repetați continuu procesul de control ciclic pornit noua baza. Este indisolubil legat de alte funcții de management și, pe de o parte, depinde de acestea, pe de altă parte, predetermina conținutul acestora. Prin urmare, atunci când se organizează controlul la o întreprindere, este necesar să se țină cont de factorii care predetermina eficacitatea acestei funcții de conducere. În componența lor, le evidențiem pe cele principale:
Organizațional - obiecte de control (ce trebuie controlat, cine controlează);
· Scale de control - cantitatea și acuratețea parametrilor controlați;
· Informații de control - volumul, frecvența, acuratețea și actualitatea informațiilor pentru control;
controlul costurilor.
Fig.2 Etapele procesului de control
În procedura de control conform Fig. 2, prima etapă este stabilirea standardelor. Managementul necesită standarde sub formă de indicatori de performanță, care sunt determinați în timpul planificării.
În a doua etapă, se determină scara abaterilor admisibile. Doar abaterile semnificative de la standardele date ar trebui să declanșeze sistemul de control, altfel acesta va deveni neeconomic și nesustenabil.
Următorul pas este măsurarea rezultatelor. Prin compararea rezultatelor măsurate cu standarde predeterminate, este posibil să se determine ce acțiuni trebuie întreprinse.
Etapa finală este evaluarea rezultatelor. Conducerea trebuie să decidă dacă sunt primite informații importante. Informația importantă este cea care descrie în mod adecvat fenomenul investigat și este esențială pentru luarea unei decizii.
Scopul acestei evaluări este de a decide dacă este necesară o acțiune și, dacă da, cum.
Există următoarele tipuri de control:
1. Control preliminar - Se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea anumitor planuri, proceduri și linii de conduită.
În primul rând, se aplică resurselor de muncă (umane), materiale și financiare.
2. Controlul curentului. Se efectuează direct în timpul lucrului.
Cel mai adesea, obiectul său este angajații și este apanajul superiorului lor imediat. Vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării unor lucrări care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curent, aparatul de control are nevoie de feedback. Toate sistemele de feedback au obiective, folosesc resurse externe pentru uz intern, monitorizează abaterile pentru atingerea acestor obiective.
3. Control final. Scopul său este de a ajuta la prevenirea greșelilor în viitor.
În mod similar, funcția controlului final este de a promova motivația. Oferă îndrumări cu informațiile necesare pentru a planifica procese similare în viitor și pentru a dezvolta sisteme de motivare menite să crească interesul pentru îmbunătățirea rezultatelor așteptate.
Controlul, simplu spus, este procesul care asigură atingerea obiectivelor organizației și determină dacă deciziile acesteia sunt corecte și dacă trebuie corectate. Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.
MANAGEMENT
1 Relevanța managementului într-o economie de piață. Rolul managerului.
Managementul este foarte relevant într-o economie de piață. management- aceasta este capacitatea de a atinge obiective folosind forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale persoanelor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea conditiile magazinului obiectivele propuse prin utilizare rațională material şi resurselor de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele mecanismului economic de management. Management - management in conditii de piata.
Administrator este o persoană angajată profesional în activități de management, împuternicită să ia decizii de management și să realizeze implementarea acestora.
Scopul muncii managerului este de a asigura competitivitatea stabilă a companiei. (în acceptare decizii de management)
În activitatea unui manager, capacitatea de a anticipa schimbările și de a lua măsuri în timp util este considerată cea mai valoroasă.
Roluri cheie ale managerului:
1. Rolul decizional- managerul determină direcția de mișcare a organizației, decide alocarea resurselor și face ajustări curente.
2. Rolul de informare- colectarea de informații despre mediul intern și extern, diseminarea acestor informații sub formă de fapte și reglementări.
3. Rolul liderului– formarea relațiilor în interiorul și în afara organizației, motivarea membrilor organizației pentru atingerea scopurilor, coordonarea eforturilor acestora.
2 Principalele caracteristici și conținut ale activităților de management.
Activitatea managerială a managerului asigură gestionarea eficientă a organizării diferitelor organizații - forme juridice, procesele economice, infrastructura de producție și socială. El organizează și îmbunătățește sistemul de management, dezvoltă decizii și proiecte optime de management. Managerul le face pe ale lui activitate profesionalăîn management și afaceri întreprinderi de stat, în societățile pe acțiuniși firme private. Activitățile sale se extind la științifice - asociații de producție, organizații științifice și de proiectare, organisme controlat de guvern.
Obiectele activităților de management profesional ale specialiștilor sunt diverse organizații economice, industriale și sfera socială, organele administrației de stat și infrastructura socială a economiei naționale, subdiviziunile sistemelor de conducere ale întreprinderilor de stat și private de diferite forme organizatorice și juridice.
Întregul proces al activității de management poate fi împărțit în mai multe componente, sau etape, interconectate, a căror desfășurare asigură eficacitatea întregului proces în ansamblu.
Analiza este primul pas în orice activitate de management. În cadrul său, informațiile sunt colectate, prelucrate, clasificate, sistematizate, stocate și analizate în scopuri de management. Problema este împărțită în mai multe părți separate, apoi sunt identificate posibile interdependențe și relații dintre ele, este recunoscut întregul set de cauze și efecte, sunt determinate modelele de apariție și existență a sistemului. Ca parte a activității analitice, orice manager ar trebui să se străduiască să precizeze problema cu care se confruntă, având prelucrat cea mai mare cantitate posibilă de informații legate de aceasta.
3 Conceptul și esența managementului.
Management - managementîn condiţii de piaţă, economie de piaţă.
Managementul este capacitatea de a atinge obiectivele folosind forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale oamenilor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea scopurilor vizate în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului de management economic.
Mijloace:
1. Orientarea firmei către cererea și nevoile pieței, către cererea consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de mărfuri (produse) care sunt în cerere și pot aduce companiei un profit planificat mare.
2. Străduința constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției pentru a obține rezultate optime la un cost mai mic
3. Independență economică, oferind libertate de decizie pentru cei care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia.
4. Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței
5. Identificarea rezultatului final al activității firmei sau a unităților sale independente din punct de vedere economic de pe piață în curs de schimb.
4 Managementul ca tip de activitate.
A gestiona înseamnă a decide.
Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile ei trebuie să fie coordonate. Prin urmare, managementul este o activitate esențială pentru o organizație. Este o parte integrantă a oricărei activități umane care, într-o măsură sau alta, trebuie coordonată. Nu numai industria trebuie gestionată, ci statele, orașele și teritoriile, industriile, spitalele și universitățile, bisericile și agențiile de asistență socială.
Managementul este considerat ca un tip de activitate umană care vizează atingerea unui scop sau obiective specifice. Conducerea trebuie să stabilească direcția pentru firma pe care o conduce. El trebuie să se gândească la misiunea firmei, să-i stabilească obiectivele și să organizeze resursele pentru a produce rezultatele pe care firma trebuie să le ofere societății.
Cea mai evidentă caracteristică a organizațiilor este diviziunea muncii. De îndată ce există o diviziune orizontală și verticală a muncii în organizație, este nevoie de management.
Managementul ca tip de activitate este implementat prin implementarea unui număr de acțiuni de management, numite funcții de management. Cele mai importante funcții de management includ: prognoză, planificare, organizare, coordonare și reglementare, activare și stimulare, contabilitate și control. Considerarea managementului ca funcție este asociată cu dezvoltarea compoziției, conținutului tuturor tipurilor de activități de management și relației lor în spațiu și timp. Managementul este cel care creează dezvoltarea economică și socială.
5 Conceptul de „management” și conceptul de „management”.
În general, managementul/managementul/ ar trebui să fie reprezentat ca abilitatea de a atinge obiective folosind munca, motivele comportamentale și intelectul oamenilor. Vorbim despre un impact țintit asupra oamenilor pentru a transforma elementele neorganizate într-o forță eficientă și productivă. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă capacitățile umane prin care liderii folosesc resursele pentru a atinge obiectivele strategice și tactice ale organizației.
În Dicționarul de cuvinte străine „management” este tradus în limba rusă ca management al producției și ca un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției pentru a crește eficiența și rentabilitatea producției.
În teoria și practica modernă, managementul este înțeles ca procesul de conducere (management) muncitor individual, grup de lucruși organizația în ansamblu. Aproape toate enciclopediile străine binecunoscute interpretează conceptul de „management” ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizației prin mâinile altor oameni. Subiectul acestui proces este managerul.
Managementul este un proces integrat de planificare, organizare, coordonare, motivare și control, necesar atingerii scopurilor organizației.
6 Principii de bază ale managementului.
Principii de bază ale managementului- aceasta este reguli generale management. Ele aparțin categoriei universale, a căror respectare ar trebui să conducă echipa către un scop comun: prosperitatea companiei, întreprinderii, organizației sau altei structuri. Sunt un ghid pentru manageri, care sugerează că aceștia aleagă cea mai universală strategie pentru atingerea obiectivelor.
Principiile managementului strategic Aici enumerăm regulile de bază pe care angajații unei organizații trebuie să le urmeze pentru a-și atinge obiectivele.
O singură direcție. Aceasta înseamnă că un grup de angajați trebuie să aibă o idee clară despre un scop și interese comune.
dezvoltare dominantă. Prezentarea unei perspective de creștere este un alt punct important în managementul strategic. Aici angajații văd rata rentabilității și tehnologiei, iar pe baza acesteia reprezintă cele mai importante domenii ale managementului
Științific. În acest moment, se aplică abordările situaționale și sistemice. Pe baza cunoștințelor științifice, sunt selectate cele mai optime modalități de îndeplinire a sarcinilor.
Prezentarea intereselor personale către general. Aici puteți vedea ierarhia intereselor: aspirațiile și interesele unui angajat sau grup nu ar trebui să fie mai semnificative decât cele organizaționale.
Rentabilitatea. Aici, rezolvarea problemelor se face pe baza unei evaluări a resurselor disponibile și, în funcție de aceasta, se alege o metodă de rezolvare a acestora.
Diviziune a muncii. Managerul trebuie să stabilească două tipuri de sarcini pentru organizație: pe termen scurt (este nevoie de puțin timp pentru a le îndeplini) și strategice (a căror implementare duce în cele din urmă la profitabilitate). Un grup de oameni lucrează la prima categorie, iar celălalt la a doua.
7 Caracteristicile managementului rusesc
Ca orice alt tip de activitate, managementul are propriile caracteristici. sistemul rusesc managementul este, fără îndoială, diferit de cel european. Acest lucru se datorează multor factori. În Rusia, managementul a apărut relativ recent, odată cu apariția relaţiile de piaţăși dezvoltarea afacerilor. Baza sa este resurse umane(angajați) și activitatea antreprenorială. - Citiți mai multe pe FB.ru:
Caracteristicile managementului rusesc sunt:
1. extrem de de mare viteză cursul proceselor politice și socio-economice din țară, care nu pot decât să aibă un impact semnificativ asupra tuturor sferelor activității umane;
2. o combinație de factori care contribuie la dezvoltarea și consolidarea sistemului de management sau, dimpotrivă, îl împiedică;
3. trăsături speciale ale mentalității poporului rus.
Particularitățile managementului rus constă și în faptul că însuși conceptul de „manager” în țara noastră este foarte vag. În sensul restrâns al cuvântului, un manager este un manager, șef al unei întreprinderi, companie mare. În țara noastră astăzi, acest termen se referă la alt fel Activități. LA companiile rusești secretar, administrator care se ocupă de meschină documente, numit și manager, ceea ce nu este tocmai corect
Caracteristica principală este mentalitatea rușilor, principalul obstacol în calea americanizării Rusiei. El este motivul eșecului reformelor economice și socio-politice ale lui Elțin. Orice încercare de a aduce o schimbare în Rusia dacă ignoră mentalitatea rusă este sortită eșecului.
În ceea ce privește nivelul de dezvoltare a relațiilor de piață, Rusia rămâne în urma țărilor occidentale cu cel puțin jumătate de secol. Astăzi țara noastră trece prin etapa de dezvoltare a relațiilor de piață pe care a trecut Europa cu câteva decenii în urmă. În Rusia, nu există o experiență atât de bogată în gestionarea întreprinderilor în condiții de concurență liberă, care este disponibilă în Occident, în legătură cu care astfel de probleme ale managementului rusesc sunt remarcate ca:
cunoaștere insuficientă a cererii. Cererea pentru un anumit produs este determinată numai după obținerea rezultatului final al activității;
lipsa obiectivelor de dezvoltare a afacerii pe termen lung;
lipsa unei evaluări independente a activităților managerilor ruși;
lipsa unei școli de rezervă de conducere, corupție, incapacitatea de a obține rezultatul dorit al cuiva activitate antreprenorială fără conexiuni în cercuri înalte, bani etc.
Caracteristicile managementului modern rusesc se manifestă mai ales în patru factori principali:
managementul infrastructurii, condițiilor politice și socio-economice ale existenței acesteia;
stabilirea sarcinilor prioritare și direcționarea eforturilor către implementarea acestora;
un set de măsuri care vizează dezvoltarea sferei de management în Rusia;
o caracteristică a conștiinței publice, a cărei schimbare necesită o perioadă foarte lungă de timp.
Astăzi, mulți manageri ai întreprinderilor rusești încearcă să adopte experiența de gestionare a firmelor occidentale, care nu se termină întotdeauna bine. Trebuie înțeles că unele dintre legile și regulile de management care funcționează cu succes în Europa sunt complet nepotrivite pentru munca în condițiile rusești. Caracteristicile managementului rusesc sunt considerate principala trăsătură distinctivă în managementul unei companii în Rusia și în Occident. O persoană care a crescut la noi și a primit Învățământul rusesc, are propria abordare a rezolvării unei anumite probleme, reacționează în felul său la diverse situații, ceea ce creează anumite dificultăți în urmarirea modelului occidental de management. Acest lucru nu înseamnă deloc că ar trebui să renunțăm complet la experiența țărilor dezvoltate în domeniul guvernării și să căutăm noi căi de la zero. Ținând cont de toate caracteristicile principale ale managementului rusesc, studiind amănunțit experiența unei țări care a parcurs un drum lung în domeniul managementului, se poate avea mare succes în multe domenii de activitate disponibile antreprenor rus si manager
8 Formarea conceptului de management în Rusia.
Cel mai important factor care influențează specificul managementului este mentalitatea națiunii. În prezent, în principalele concepte de formare a managementului rus propuse, este dată mentalitatea sens diferit. Tranziția către piață a propus sarcina formării managementului rus.
1.Conceptul de copiere a teoriei managementului occidental. Nu ține cont de particularitățile mentalității ruse. Rusia „trebuie să adopte un model de management în gata făcuteși să-l folosească în gestionarea economiei...”. Pentru a stăpâni teoria, va fi necesar doar să traduceți manuale și monografii occidentale în rusă. Apoi, fără a schimba nimic, folosiți aceste prevederi în practică. Probabilitatea ca acest concept să fie implementat este foarte mare datorită simplității sale și a obiceiului de a copia fără gânduri experiența occidentală. Dar prezintă și un mare pericol. Este suficient să amintim utilizarea teoriei „monetarismului”, neadaptată la condițiile Rusiei, conceptele de „terapie de șoc”, voucherizare etc. Este posibil să se prezică noi șocuri care așteaptă Rusia în implementarea acestui concept.
2. Conceptul de adaptare a teoriei managementului occidental. Aceasta presupune luarea în considerare parțială a particularităților mentalității ruse, adică. nu copierea oarbă, ci adaptarea teoriei occidentale la modern Condițiile rusești. Acest lucru ridică o problemă importantă, pe care dintre teoriile occidentale de management ne vom adapta? Sistemele de control din Japonia, SUA, Europa de Vest sunt foarte diferite unele de altele. Care dintre aceste opțiuni ar trebui luate ca analog? Dar cu orice alegere, riscăm să folosim o teorie care să țină cont de trăsături specifice, de condițiile de funcționare a economiei, de nivelul de dezvoltare socio-economică a acestor țări, de mentalitatea locuitorilor lor. Aici este indicat să ne amintim cuvintele lui M. Weber: „Capitalismul de tip occidental ar putea apărea numai în civilizația occidentală”
3.Conceptul de creare a teoriei ruse a managementului. Ea pornește din luarea în considerare pe deplin a particularităților mentalității ruse folosind aspecte ale experienței de management mondial. În același timp, nu este posibilă nici o copie oarbă a experienței occidentale și orientale, nici o negare completă a realizărilor școlilor de management occidentale și estice. Atât primul, cât și al doilea sunt la fel de inaplicabile. Trebuie menționat că chiar și A. Marshall a susținut că: „ stiinta economica nu este o colecție de adevăr concret, ci doar un instrument de descoperire a adevărului concret” 3. În opinia noastră, această afirmație poate fi transferată complet în știința managementului. Prin urmare, managementul rus trebuie să aibă propriul conținut specific, forme și metode de management care să corespundă specificului mentalității ruse.
Obiectul managementului, categoria sa fundamentală este organizația (întreprinderea).
Natura, proprietățile și structura formală a organizației ca obiect de management depind de tipul acesteia, nivelul ierarhic și zona funcțională de activitate.
Managerii (subiecții management) - manageri de diferite niveluri care ocupă o funcție permanentă în organizație și sunt împuterniciți să ia decizii în anumite domenii ale activităților organizației.
* conducătorii organizației;
* Șef unități structurale;
* organizatorii anumitor tipuri de muncă (administratori).
Tipuri de management- domenii speciale ale activitatilor de management legate de rezolvarea unor sarcini de management.
general sau general managementul constă în gestionarea activităților organizației în ansamblu sau a unităților sale economice independente.
funcționale sau speciale managementul este managementul anumitor domenii de activitate ale organizației sau unităților acesteia, de exemplu, managementul activități inovatoare, personal, marketing, finanțe etc.
Pe baza conținutului Există management normativ, strategic și operațional.
Managementul reglementărilor prevede dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației într-o nișă de piață competitivă și formarea de intenții strategice comune.
Management strategic presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea acestora în timp, formarea potențialului de succes al organizației și asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.
Managementul operational prevede elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor adoptate pentru dezvoltarea organizației.
Poate fi distins principalele categorii de management care determină eficacitatea managementului.
Funcții de control.În fiecare etapă a activităților organizației, este necesar ca componența funcțiilor de conducere să corespundă complexelor activității organizației. Conform funcțiilor de management, trebuie realizată o compoziție minimă, dar necesară a resurselor.
Structuri de management. Structura de management a organizației trebuie să aibă un număr rezonabil de niveluri de conducere și unități structurale. Structurile de management ar trebui să fie flexibile (dacă este necesar, reconstruite rapid). Acestea ar trebui revizuite periodic. Mai mult, este necesar să se efectueze o analiză separată a controlului liniar și funcțional. La efectuarea unei analize control liniar este oportun să se aloce structura liniara management, în care sunt excluse legăturile funcționale (departamentul de planificare, contabilitate etc.) și să ia în considerare toate relațiile care s-au dezvoltat în acesta pentru angajații de management de la diferite niveluri în ceea ce privește resursele, rezultatele și profiturile pierdute.
Metode de management. Ele trebuie aplicate într-un singur sistem: economic, socio-psihologic și administrativ și corelate cu scopurile (sarcinile) specifice ale organizației.
Procese de management și decizii de management. Sursele eficienței managementului în aceste categorii sunt eficiența implementării etapelor de luare a deciziilor manageriale și calitatea îndeplinirii funcțiilor individuale de management la etapele individuale. În multe privințe, calitatea și eficiența serviciilor de management depinde de calificările angajaților din management, de experiența lor de lucru, de activitate și de creativitate.
Responsabilitatea angajatilor (organismelor) conducerii. Este necesar să se dezvolte un sistem de responsabilitate și să se reglementeze clar în descrierea postuluiîndatoririle, relațiile, drepturile angajaților și măsura responsabilității pentru rezultatele generale și individuale ale muncii.
Personalul de conducere.În noile condiții, este necesară schimbarea metodelor de selectare a personalului în momentul admiterii în organizație, îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanței acestora, a stilului de conducere și a metodelor de remunerare a managerilor.
10 Funcții de conducere: scop, diversitate, compoziție.
Funcția de management - un tip de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul gestionat
Toate functiile de management pot fi impartite in doua grupe dupa urmatoarele criterii: dupa continutul procesului de management (functii de baza) si dupa directia impactului asupra obiectelor de management (functii specifice sau specifice).
Funcții generale (de bază) de management.
Acestea includ:
1) planificare;
2) organizare;
3) conducere;
4) motivare;
Control.
Numărul de funcții specifice de conducere în întreprindere va fi atât de multe cât zonele (tipurile) de producție și activități economice care servesc ca obiecte de management. Pentru a gestiona un anumit domeniu de activitate, este creat un organism de conducere (departament, serviciu, birou). Formularea unei funcții specifice de management începe cu cuvântul „management”. Funcțiile specifice de management includ: managementul pregătirii științifice și tehnice a producției; managementul principal al producției; managementul producției auxiliare și de servicii; managementul calitatii produselor; managementul muncii şi salariu; managementul personalului; managementul logisticii; management financiar și de credit; managementul marketingului produselor; managementul construcțiilor de capital; Control dezvoltare sociala echipă. O funcție specifică este atribuită unui organ de conducere (contabilitate, departament de personal, departament financiar, departament de planificare și economie etc.), a cărui echipă este angajată în îndeplinirea acestei funcții împreună cu participarea la îndeplinirea tuturor celor cinci generale (de bază) functii de management. Fiecare funcție specifică a întreprinderii este complexă în conținut și include cinci funcții generale de management (planificare, organizare, conducere, motivare și control) pentru a influența obiectele de management separate din punct de vedere organizațional.
Purtătorul de funcții generale (de bază) de management este întregul sistem de management, iar purtătorul de funcții de management specifice (specifice) sunt părți (departamente, servicii) ale sistemului de management
Toate funcțiile comune (de bază) se pătrund reciproc. Astfel, de exemplu, planificarea este organizată, motivată, controlată și gestionată. Organizația este planificată, motivată, controlată etc. Fiecare funcție specifică include toate funcțiile generale. Rezultă că în orice unitate de management sunt îndeplinite toate cele trei grupe de funcții manageriale (generale, specifice și speciale), care interacționează strâns între ele în timp și spațiu și formează un complex de activități desfășurate de subiectul managementului atunci când influențează. obiectul managementului. Totalitatea tuturor funcțiilor de management îndeplinite de manageri, specialiști și directori tehnici în sistem de control, formează conținutul procesului de management, care va fi analizat într-un subiect separat.
Planificarea este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare despre ce, de către cine, cum, când ar trebui făcut.
Funcția organizației este de a pregăti în prealabil tot ceea ce este necesar pentru realizarea planului.
Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale și organizaționale.
Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.
Deciziile de management sunt veriga de legătură a tuturor funcțiilor. După analiză, în timpul controlului, planificarea este corectată - acesta este feedback.
11 Tipuri de comunicare și criterii de clasificare a acestora.
Comunicarea este un proces transfer de informatii.
Scopul principal al procesului de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane, asigurând înțelegerea informațiilor.
Principalele metode de comunicare:
1. Metode de comunicare interpersonală.
2. Metode de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.
3. Metode de luare și implementare a deciziilor de management.
Tipuri de comunicații ale organizației:
A) Organizație externă:
1. Cu consumatorii.
2. Cu publicul.
3. Raportarea către agențiile guvernamentale.
B) Intraorganizational:
1. Comunicarea între organizație și mediu.
2.Comunicații între niveluri și divizii.
Comunicații downlink.
Pentru a îmbunătăți eficiența gestionării fluxului de informații, comunicările organizaționale necesită ca fiecare manager să aibă o idee despre barierele emergente în calea schimbului de informații în organizații și despre metodele de îmbunătățire a acestui schimb.
Principalele bariere în comunicarea organizațională:
1. Distorsiunea mesajelor:
neintenționat;
denaturare conștientă;
Filtrare
nepotrivirea stărilor nivelurilor organizației;
Frica de pedeapsă și sentimentul de inutilitate.
2. Supraîncărcare de informații.
3. Structura nesatisfăcătoare a organizației.
4. Îmbunătățirea și reducerea barierelor:
* la determinarea calitativă și cantitativă a structurii interne a comunicațiilor, i.e. sistematizarea transferului de informaţii între blocuri de construcție sistem de control;
*să fundamenteze structura externă a comunicațiilor, i.e. sistemul de canale prin care vor fi transmise informații între elementele sistemului de control și mediul extern;
* să determine pentru fiecare canal de transmitere a informațiilor, compoziția și volumul mesajelor transmise prin intermediul acestuia și nivelul de confidențialitate a acestora;
*a imbunatati actiunile manageriale, intalniri scurte cu subordonatii, intalniri operationale.
Procesul de comunicare poate fi reprezentat ca un ansamblu de elemente de bază care asigură transmiterea mesajelor componente:
1. Emițător (comunicator) - o persoană care generează idei sau colectează informații, selectează un canal pentru transmitere, codifică un mesaj și transmite.
2. Un mesaj este o informație pe care expeditorul le trimite destinatarului. În acest caz, mesajul poate fi transmis pe verticală, adică. formă verbală, non-verticală (gesturi, expresii faciale sau imagini grafice) și poate fi, de asemenea, codificată, i.e. transformat într-un sistem de semne, impulsuri.
3. Un canal este un mijloc de transmitere a informațiilor. De obicei, acestea sunt media (print, radio, televiziune) și canale interpersonale - un schimb personal direct de mesaje între emițătorul și destinatarul informațiilor.
4. Destinatar (destinatar) - persoana căreia îi sunt destinate informațiile.
La schimbul de informații, emițătorul și receptorul trec prin mai multe etape interdependente:
1. Nașterea unei idei.
2. Codarea informațiilor și formarea unui mesaj. Pentru a transmite o idee formulată, expeditorul trebuie să o codifice folosind simboluri pe înțelesul destinatarului, dându-i o anumită formă. Cele mai des folosite simboluri sunt cuvintele, gesturile, graficele etc., care transformă o idee într-un mesaj.
3. Alegerea unui canal de comunicare și transferul de informații. Pentru a trimite un mesaj, expeditorul trebuie să selecteze un canal de comunicare compatibil cu tipul de caractere utilizate pentru codare. Cele mai frecvent utilizate canale sunt: telefonul, faxul, comunicațiile vocale și scrise, comunicațiile electronice, inclusiv comunicațiile computerizate, e-mail etc.
4. Decodare. După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică, adică. traduce caracterele expeditorului în gândurile destinatarului.
Cu toate acestea, ca urmare a diferitelor tipuri de interferență și distorsiune (zgomot), destinatarul poate da un sens ușor diferit mesajului decât în capul expeditorului. Pentru a îmbunătăți eficiența schimbului de informații, pentru a compensa distorsiunile negative, feedback-ul este utilizat în comunicații.
4. Feedback-ul este răspunsul destinatarului la un mesaj. Cu alte cuvinte, feedback-ul este o reacție la ceea ce se aude, se citește și se vede.
12 Abordări științifice ale managementului: management sistemic, situațional, procedural, țintă, bazat pe rezultate.
Metode științifice generale de management.
Abordarea procesului- activitatea de îndeplinire a unei funcții este un proces care necesită anumite costuri, resurse și timp. – procesul de management reflectă succesiunea de performanță a principalelor funcții de management. Funcția de management este un tip specific de activitate de management care este desfășurată de un specialist. Tehnici și metode, precum și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților (planificare, organizare, motivare, control)
1960 Conform abordării procesului, managementul este o serie de interconectate și universale procesele de management(procese de planificare, organizare, motivare, control și conectare - procesul de comunicare și procesul decizional). Managementul numește aceste procese funcții de management, iar procesul de management este suma celor enumerate functii manageriale(Fig. 1.
„Părintele” abordării procesului – Henri Fayol – a susținut că „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”.
Abordarea sistemelor- o întreprindere în cadrul acestei abordări este considerată ca un set de elemente interconectate (diviziuni, funcții, procese, metode) - ideea principală a teoriei sistemului este că orice decizie are consecințe pentru întreaga țară.
Cu o abordare sistematică, orice sistem (obiect) este considerat ca un ansamblu de elemente interconectate care are o ieșire (scop), intrare, conexiune cu mediul extern, feedback. În sistem, „input” este procesat în „ieșire”. Cele mai importante principii:
procesul de luare a deciziilor ar trebui să înceapă cu identificarea și formularea clară a obiectivelor specifice;
este necesar să se identifice și să se analizeze posibile căi alternative de atingere a scopului;
scopurile subsistemelor individuale nu trebuie să intre în conflict cu obiectivele întregului sistem;
ascensiunea de la abstract la concret;
unitate de analiză și sinteză de logic și istoric;
manifestarea în obiect a conexiunilor și interacțiunilor de calitate diferită.
abordare situațională– se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul firmelor. - încearcă să identifice situații semnificative, variabile și impactul acestora asupra performanței întreprinderilor.
Secolului 20. Abordarea situațională prevede că trebuie aplicate diferite metode de management în funcție de situația specifică, întrucât organizația este sistem deschis, interacționând constant cu lumea exterioară (mediul extern), prin urmare, principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației (în mediul intern) trebuie căutate în situația în care această organizație este nevoită să acționeze.
Punctul central al abordării este situația - un set specific de circumstanțe care afectează activitățile organizației în momentul curent. Abordarea situațională este legată de abordarea sistemelor și încearcă să lege tehnicile și conceptele specifice de management de situații specifice.
Această abordare urmărește aplicarea directă a noilor metode științifice în situații și condiții specifice.
Abordare orientată pe program se bazează pe o definire clară a scopurilor organizației și pe elaborarea de programe pentru realizarea optimă a acestor obiective, ținând cont de resursele necesare implementării programelor.
Abordare bazată pe rezultate. Chiar și în stadiul formulării scopurilor dorite, ia naștere un model generalizat de organizare. Apoi sunt luate în considerare opțiuni alternative pentru deciziile de management, una dintre ele este selectată și începe dezvoltarea programelor. În fiecare etapă a programului obiectiv strategic organizația este subdivizată în sub-obiective, sunt identificate principalele sarcini și priorități pentru soluționarea acestora, care sunt legate de material, muncă și resurse financiare. Evaluarea rezultatelor implementării etapei se realizează în funcție de următorii indicatori: rezultat principal, volum și termen.
Noii pași în procesul de management bazat pe rezultate sunt procesul de determinare a rezultatelor, procesul de management ad-hoc și procesul de monitorizare a rezultatelor.
Procesul de definire a rezultatelor începe cu o analiză profundă a aspirațiilor, pe baza căreia se determină rezultatele dorite pentru diferite niveluri. Acest proces se încheie cu definirea unei strategii de activitate și idei practice pentru implementarea acesteia. Rezultatele care sunt în concordanță cu aspirațiile organizației sunt exprimate sub forma unor obiective, strategii, rezultate și obiective intermediare specifice. Rezultate în concordanță cu aspirațiile directorilor executivi administrația locală, se manifestă sub formă de rezultate finale, obiective și planuri calendaristice utilizarea timpului de lucru. Aspirațiile fiecărui angajat municipal se manifestă pe rând sub forma unor planuri de avansare în carieră și în general în viață.
Procesul de management după situație poate fi numit și management pe zi. Baza acestui proces este organizarea afacerilor, a activităților personalului și a mediului, astfel încât planurile să se transforme în rezultatele dorite. Deosebit de dificilă este gestionarea personalului și a mediului, este imposibil de prevăzut în toate detaliile. Stăpânirea artei managementului situațional implică faptul că liderii au capacitatea de a analiza și de a lua în considerare factori situaționali externi și interni importanți. De asemenea, este necesar să stăpânești diferite stiluri de conducere și influență pentru a le folosi în conformitate cu cerințele situației actuale. În plus, atunci când te descurci în funcție de situație, este nevoie de asertivitate și creativitate.
În procesul de control, se dovedește ce rezultate sunt obținute conform planului și care sunt accidentale. În plus, se determină modul în care se realizează planurile personalului privind promovarea și planurile de viață ale fiecărui angajat municipal. O parte esențială a procesului de control este adoptarea de decizii bazate pe rezultatele controlului în vederea implementării măsurilor adecvate. Aceste măsuri pot fi planificate ca parte a managementului de zi cu zi sau ca parte a următorului plan anual. Dacă aceste măsuri sunt de natură la scară largă, atunci se iau în considerare când planificare strategica. Cele mai importante concluzii în ceea ce privește planificarea avansării în carieră și în viață servesc scopului menținerii motivației profesionale și de viață.
Managementul bazat pe rezultate este un proces care urmărește obținerea de rezultate majore și susținătoare în care:
a) folosind procesul de planificare, activitățile administrațiilor locale și ale angajaților municipali sunt determinate la intervale de timp diferite (cu alte cuvinte, cerințele de rezultate și rezultatele așteptate);
b) implementarea persistentă a planurilor este susținută de gestionarea zilnică conștientă a afacerilor, a personalului și a mediului;
c) rezultatele sunt evaluate pentru a lua decizii care să conducă la activități de urmărire.
În conținutul managementului bazat pe rezultate, cel mai semnificativ este tocmai accentul pus pe rezultate, care are atât o semnificație fundamentală, cât și funcțională. În managementul bazat pe rezultate, capacitățile administrațiilor locale sunt utilizate în așa fel încât planurile de performanță să se extindă de la acestea nivel strategic la planuri de utilizare individuală a timpului de lucru de către fiecare angajat municipal. Deja în faza de planificare, este activată utilizarea dorinței și abilității tuturor angajaților municipali.
În managementul bazat pe rezultate, îndeplinirea planurilor este foarte apreciată ( Managementul operational) și controlul ca etape egale ale procesului de management împreună cu planificarea. Creativitate, angajamentul față de implementarea planurilor și asertivitatea sunt, de asemenea, caracteristici esențiale ale managementului bazat pe rezultate. Unul dintre factorii importanți care determină activitatea organelor locale de autoguvernare este așa-numitul simț al situației.
Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se tragă concluzii adecvate.
13 Esența și tipurile deciziilor de management.
A gestiona înseamnă a decide
O decizie este alegerea unei alternative
Luarea deciziilor este o parte integrantă a conducerii unei organizații de orice fel.
O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.
1. Nivelul de scară
6. Unicitatea
Tipuri de soluții:
1. Decizie organizatorică: programată, neprogramată
2. Compromisuri
3. Soluție intuitivă
4. Decizie bazată pe judecată
5. Decizie rațională
Deciziile organizatorice- alegerea pe care trebuie sa o faca un manager pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale. Scopul deciziei organizaționale este de a asigura realizarea sarcinilor stabilite organizației. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca decizii programate și neprogramate.
Deciziile programate sunt rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni, similare celor luate la rezolvarea ecuațiilor matematice. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat, iar alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.
Decizii neprogramate necesare în situații oarecum noi, nestructurate intern sau care implică fapte necunoscute. Soluțiile neprogramate includ soluții de tipul:
care ar trebui să fie obiectivele organizației?
cum să îmbunătățesc produsele?
Compromisuri. Un manager eficient înțelege și acceptă ca un fapt că alternativa pe care a ales-o poate avea dezavantaje, eventual semnificative. El acceptă această decizie, deoarece, toate lucrurile luate în considerare, pare a fi mult mai de dorit în ceea ce privește efectul final.
Soluție intuitivă- o alegere făcută pe baza sentimentului că este cea corectă. Factorul de decizie nu trebuie să înțeleagă situația, persoana pur și simplu face o alegere.
Deciziile bazate pe hotărâri Alegere bazată pe cunoștințe sau experiență.
Decizii raționale
14 Clasificarea metodelor de elaborare a deciziilor de management.
SCHEMA PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT
1. Analiza situației, identificarea problemei
2. Evaluarea problemei
3. Definirea criteriilor de selecție
4. Dezvoltarea de soluții
5. Alegerea celui mai bun rezultat
6. Coordonarea și luarea deciziilor
7. Organizarea punerii în aplicare a deciziei
8. Monitorizarea si evaluarea rezultatelor --------treceti la punctul 1.
Deciziile managementului sunt calificate în funcție de următoarele criterii:
1. Nivelul de scară
2. Domeniu de activitate (de exemplu, nu trebuie angajat niciun angajat adecvat)
3. Timp de acțiune (puțin timp pentru a lua o decizie)
4. Decizia în formă (posibilitatea unor consecințe în decizie)
5. Gradul de structură (problema recurentă)
6 Unicitatea
În procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, un decident poate folosi diverse metode care contribuie direct sau indirect la luarea deciziilor optime.
Pentru comoditatea studierii și utilizării acestor metode, totalitatea lor este împărțită în grupuri în funcție de etapele procesului de elaborare și luare a deciziilor manageriale. Desigur, unele metode sunt universale și pot fi utilizate în mai multe sau chiar în toate etapele procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor. Prin urmare, metodele sunt incluse într-unul sau altul pe baza utilizării lor cele mai frecvente în cadrul unei anumite etape a procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor.
Trebuie remarcat faptul că majoritatea metodelor au un caracter universal, totuși, gruparea lor a fost realizată pe baza multor ani de cercetare de către autori și are ca scop sistematizarea setului de metode, pentru a simplifica procesul de cunoaștere. studiind-le și, de asemenea, pentru comoditatea aplicării lor practice.
