Wstęp

Konieczność podejmowania decyzji strategicznych, a w konsekwencji wdrożenia zarządzania strategicznego, pojawia się wtedy, gdy tradycyjne metody nie pozwalają na osiągnięcie założonych celów. W warunkach nasycenia wolno rosnącego rynku towarami, przy dużej konkurencji ze strony producentów krajowych i zagranicznych, przedsiębiorcom trudno jest przetrwać, zwłaszcza w kontekście agresywnej polityki zwiększania udziału w rynku. Tradycyjne podejścia związane z działaniami na rzecz poprawy poziomu technologicznego produkcji, redukcji kosztów, nie prowadzą do pozytywnych rezultatów. Priorytet w skuteczności tych działań należy do przedsiębiorstw najbardziej stabilnych finansowo. Zwycięzcą w tej sytuacji jest przedsiębiorstwo, które umie określić moment sformułowania i wyboru nowa strategia. Jeśli konieczne jest podjęcie strategicznej decyzji na początkowym etapie, opracowywane są opcje wyjścia z obecnej sytuacji, które później mogą być uzupełniane w zależności od zaistniałych nowych okoliczności.

Potrzeba zarządzania strategicznego pojawia się zatem tam, gdzie i kiedy na działalność podmiotu gospodarczego wpływają czynniki środowiskowe o wysokim stopniu niepewności. Zarządzanie strategiczne w odróżnieniu od tradycyjnych metod nie opracowuje listy konkretnych działań, których realizacja zapewnia osiągnięcie założonych celów, lecz na podstawie szczegółowej analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego kształtuje mechanizm zachowania się przedsiębiorstwa w warunki jego ciągłej zmiany.

W tej pracy kontrolnej rozważano rodzaje strategii innowacyjnych, takich jak ofensywna, defensywna defensywna, pośrednia, absorbująca, imitacyjna, rabunkowa itp.

W części praktycznej dokonano kalkulacji opłat leasingowych z tytułu umowy leasingu.

Rodzaje strategii innowacyjnych

Strategia innowacji - zestaw środków średnio- i długoterminowych w celu opracowania i wdrożenia innowacji powtarzalnych w produkcji i popytu na rynku.

Istnieje wiele różnych rodzajów strategii: ofensywna, defensywna defensywna, pośrednia, absorbująca, imitująca, rabunkowa itp.

Ofensywna strategia innowacji charakteryzuje się: wysoki poziom ryzyko i wydajność. Ofensywna strategia wymaga skupienia się na badaniach (w wielu przypadkach nawet badaniach podstawowych) w połączeniu z wykorzystaniem najnowsze technologie. Tego typu strategia wymaga wysokich umiejętności innowacyjnych, zdolności do szybkiego wdrażania innowacji oraz zdolności przewidywania potrzeb rynku. Jest to typowe dla dużych stowarzyszeń i firm, kiedy branża jest zdominowana przez kilka firm ze słabym liderem. Ale ofensywną strategię mogą realizować także małe przedsiębiorstwa (zwłaszcza innowacyjne organizacje), jeśli skoncentrują swoje wysiłki na jednym lub dwóch innowacyjnych projektach.

Strategia defensywna (defensywna) charakteryzuje się niskim poziomem ryzyka, dość wysokim poziomem rozwoju technicznego (projektowego i technologicznego) oraz pewnym wygranym udziałem w rynku. Przy strategii defensywnej przedsiębiorstwa wyróżniają się wysokim poziomem technologii i technologii produkcji, jakością produktów, relatywnie niskimi kosztami produkcji i starają się utrzymać swoją pozycję rynkową. Strategia ta jest stosowana przez przedsiębiorstwa (firmy), które osiągają znaczne zyski w konkurencyjnym otoczeniu. Firmy te mają silniejszą pozycję w marketingu i produkcji w porównaniu z innowacjami, badaniami i rozwojem.

Strategia pośrednia charakteryzuje się wykorzystywaniem słabości konkurentów i silne strony przedsiębiorstw, a także brak (na wczesnych etapach) bezpośredniej konfrontacji z konkurencją. Dzięki pośredniej strategii innowacji przedsiębiorstwa (w większości małe) wypełniają luki w specjalizacji innych przedsiębiorstw, także tych, które dominują w swojej branży. Analiza sytuacji gospodarczej i otoczenia zewnętrznego, przeprowadzona przy wyborze strategii, ujawnia takie luki (nisze) w zbiorze wytwarzanych innowacji. Obecność takich nisz tłumaczy się pewną słabością innych przedsiębiorstw (w tym lidera), ich brakiem zdolności lub niechęcią do wypełniania istniejących luk (np. ze względu na mały rynek). Ta strategia jest często używana do modyfikacji podstawowe modele innowacje.

Strategia absorpcyjna (licencjonowanie) polega na wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań innych organizacji. Innowacje są tak różnorodne pod względem złożoności i nowości, że nawet duże stowarzyszenia(firmy) z silnymi jednostkami rozwoju innowacji (usługami B+R) nie mogą prowadzić prac nad całym wachlarzem efektywnych innowacji. Dlatego wielu z nich polityka innowacyjna są realizowane nie tylko w oparciu o wykorzystanie innowacji pozyskiwanych we własnym zakresie, ale także z uwzględnieniem możliwości wykorzystania innowacji opracowanych przez innych. Oznacza to, że stosują absorbującą strategię innowacyjną wraz z inną (na przykład ofensywną).

Strategia naśladownictwa charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwa wykorzystują jednocześnie innowacje (produktowe, technologiczne, menedżerskie) wprowadzane na rynek przez inne organizacje z pewnymi ulepszeniami i modernizacjami. Przedsiębiorstwa te posiadają wysoką kulturę produkcyjną, potencjał organizacyjny i technologiczny, doskonale zdają sobie sprawę z wymagań rynku, a niekiedy mają dość silną pozycję rynkową. Jednocześnie innowacje rozwijane i doskonalone jako duże przedsiębiorstwa(firmy) i małe innowacyjne organizacje. Dość często ci naśladowcy przejmują wiodącą rolę w swojej branży i na swoich rynkach, przewyższając pierwotnego lidera innowacji. W pewnych warunkach strategia imitacyjna staje się bardzo opłacalna.

Strategię rabunkową można zastosować w przypadkach, gdy fundamentalne innowacje wpływają na parametry techniczne i eksploatacyjne produktów (np. zwiększenie żywotności, ich niezawodność), które zostały wytworzone wcześniej. Rozprzestrzenianie się fundamentalnych innowacji prowadzi do zmniejszenia wielkości rynku tych ostatnich. Strategia ta jest zwykle stosowana przez małe innowacyjne organizacje z innego obszaru, ale z nowymi technologiami, zasadniczo nowymi rozwiązaniami technicznymi do produkcji już wytworzonych produktów. Taką strategię mogą obrać również firmy z tego samego obszaru o dotychczas słabej pozycji rynkowej, jeśli na pewnym etapie dysponują przełomowymi technologiami. Strategia zbuntowana jest skuteczna tylko w przypadku wczesne stadia upowszechnianie i wdrażanie innowacji.

Oprócz tego typu strategii, innowacyjna strategia przedsiębiorstw może mieć na celu stworzenie zupełnie nowego rynku na wdrożenie zasadniczo nowego produktu (technologii), przyciągnięcie specjalistów z konkurencyjnych organizacji i łączenie się (czasami łączenie, przejmowanie) z innymi organizacjami o wysokim potencjale naukowo-technicznym i duchu innowacyjności. W praktyce działalność innowacyjna istnieje kombinacja tych typów strategii, dlatego ważne jest określenie proporcji, na podstawie których rozdzielane są zasoby między te strategie.

Strategie można również rozważać w zależności od rodzaju strategicznych konkurencyjnych zachowań innowacyjnych firm.

Firmy, które specjalizują się w tworzeniu nowych lub radykalnie przekształcaniu starych segmentów rynku, nazywane są eksperentami. Zajmują się promocją innowacji na rynku.

Aby zmniejszyć ryzyko, opracowywane są standardowe schematy finansowania dla: pewien okres. W tym okresie firma - eksplerent musi odnieść sukces, jeśli mu to jest przeznaczone. Firmy-eksperymenty nazywano „pionierami”. Firmy i firmy venture - praktycy stwarzają warunki do zmian naukowo-technicznych we współczesnej gospodarce.

Firma odkrywcza staje przed problemem wielkości produkcji, gdy powstała już atrakcyjna rynkowo nowość. W tym celu firma - explenter wchodzi w sojusz z duża firma, ponieważ nie może samodzielnie powielać sprawdzonych innowacji. Opóźnienie w replikacji zagraża pojawieniu się kopii i analogów. Sojusz z potężną firmą umożliwia osiągnięcie korzystnych warunków, a nawet zachowanie pewnej autonomii. Wybór takiego partnera zależy od specyfiki konsumenta.

Koncentrując się na wąskim segmencie rynku, będą to firmy cierpliwe. Firmy - pacjenci pracują dla wąskiego segmentu rynku i zaspokajają potrzeby kształtujące się pod wpływem mody, reklamy i innych środków. Wymagania dotyczące jakości i wielkości produkcji tych firm wiążą się z problemami podboju rynków. Istnieje konieczność podjęcia decyzji o prowadzeniu lub zakończeniu rozwoju, o celowości sprzedaży i zakupu licencji itp. Te firmy są rentowne. Jednocześnie istnieje możliwość podjęcia błędnej decyzji prowadzącej do kryzysu. W takich firmach wskazane jest stanowisko stałego menedżera innowacji, mającej na celu zabezpieczenie ich działalności.

W dziedzinie dużego biznesu standardowego istnieją firmy - fiołki - firmy o silnej strategii. Mają duży kapitał, wysoki poziom rozwoju technologii. Violenty zajmuje się masową i masową produkcją produktów dla szerokiego grona konsumentów, którzy mają średnie wymagania dotyczące jakości i są zadowoleni ze średniego poziomu cen. Polityka naukowo-techniczna fiołków wymaga podejmowania decyzji o terminach wprowadzenia produktów do produkcji (w tym uzyskania licencji); w sprawie wycofania produktów z produkcji; o inwestycjach i rozwoju produkcji; w sprawie wymiany floty maszyn i urządzeń.

Jako firmy - pacjenci fiołki są opłacalne. Rentowność - niezbędny warunek działalności firm. Zapewniają stanowisko kierownika ds. innowacji. Firmy te powinny bardzo ostrożnie zmieniać swoją politykę.

Firmy komutatorowe są zaangażowane w średnie i małe przedsiębiorstwa zorientowane na zaspokajanie lokalnych potrzeb krajowych. Ich polityka naukowo-techniczna wymaga podejmowania decyzji o terminowym dostarczaniu wyrobów do produkcji, o stopniu cech technologicznych wyrobów wytworzonych przez przemoc, o odpowiednich zmianach w nich zgodnie z wymaganiami konkretnych potrzeb. Menedżer innowacji takiej firmy powinien być dobrze zorientowany w specyfice nabywcy towaru, aktualnej sytuacji na rynku oraz szybko i rzetelnie przewidywać ewentualne kryzysy.

Istnieją różne możliwości klasyfikacji strategii innowacji. W szczególności L.G. Kudinov podzielił strategie innowacyjne przedsiębiorstwa na dwie grupy: strategie B+R oraz strategie wprowadzania i adaptacji innowacji.

Pierwsza grupa strategii związana jest z prowadzeniem przez przedsiębiorstwo prac badawczo-rozwojowych. Strategie te określają charakter pomysłów pożyczkowych, inwestowania w badania i rozwój, ich związek z istniejącymi produktami i procesami. Druga grupa strategii odnosi się do systemu aktualizacji produkcji, wprowadzania produktów na rynek z wykorzystaniem przewag technologicznych. Rozważmy bardziej szczegółowo strategie każdej grupy.

Strategia licencjonowania – stosowana, gdy przedsiębiorstwo opiera swoją działalność B+R na pozyskiwaniu licencji badawczych na wyniki prac badawczo-rozwojowych organizacji naukowych, technicznych lub innych. Jednocześnie zarówno niedokończone, jak i ukończone inwestycje są pozyskiwane w celu ich dalszego rozwoju i wykorzystania w procesie prowadzenia własnych prac B+R. Dzięki temu przedsiębiorstwo otrzymuje własne Wyniki w znacznie krótszym czasie i często przy niższych kosztach.

Strategia przywództwa badawczego - mająca na celu osiągnięcie długotrwałego pozostawania przedsiębiorstwa w czołówce w zakresie niektórych prac badawczo-rozwojowych. Strategia ta zakłada chęć bycia na początkowych etapach rozwoju dla większości rodzajów produktów. Wymaga to jednak ciągłych inwestycji w nowe badania i rozwój, co jest niemożliwe dla wielu rosyjskich przedsiębiorstw w nowoczesne warunki brak środków finansowych.

Strategia cyklu życia - oznacza, że ​​badania i rozwój są ściśle powiązane z cyklami życia wytwarzanych produktów i procesami stosowanymi przez przedsiębiorstwo. Pozwala na ciągłą akumulację Wyniki prac badawczo-rozwojowych, które można wykorzystać do zastąpienia wycofanych produktów i procesów.

Strategia rozwoju równoległego – polega na nabyciu licencji technologicznej na gotowy produkt lub proces. Jednocześnie celem jest przyspieszenie ich eksperymentalnego rozwoju i prowadzenie własnych opracowań z uwzględnieniem tego. Taka strategia może być stosowana, jeśli celem jest przyspieszenie rozwoju nowych produktów i procesów w obecności zmian, które można kupić poza przedsiębiorstwem, a także jeśli zdolność konkurencji do opanowania tych innowacji jest zmniejszona. Pozwala na innowacyjny rozwój we własnym zakresie, przyczynia się do wzrostu udziałów rynkowych firmy, a tym samym zwiększa efektywność jej działań.

Strategia zaawansowanej intensywności wiedzy jest stosowana, gdy przedsiębiorstwo charakteryzuje się chęcią zwiększenia intensywności wiedzy produktów powyżej średniej branżowej. Może być stosowany w środowiskach wysoce konkurencyjnych, gdy ważny jest czas wprowadzenia produktu na rynek lub w okresach, gdy ważne jest wyprzedzenie innych przedsiębiorstw w obniżaniu cen i kosztów produkcji.

Strategie wprowadzania i adaptacji innowacji dotyczą systemu aktualizacji produkcji, wprowadzania produktów na rynek, wykorzystywania przewag technologicznych, dzielą się na następujące główne typy:

Strategia wsparcia asortymentu – polega na chęci doskonalenia przedsiębiorstwa właściwości konsumenckie produkowane tradycyjne towary, które nie podlegają poważnemu starzeniu się;

Strategia retroinnowacji dotyczy produktów przestarzałych, ale poszukiwanych i będących w użyciu. Na przykład produkcja części zamiennych do złożonego sprzętu o długiej żywotności. Innowacje tutaj będą miały na celu poprawę ich procesów produkcyjnych;

Strategię utrzymania pozycji technologicznych stosują przedsiębiorstwa, które zajmują silną pozycję konkurencyjną, ale z pewnych względów na pewnych etapach swojego rozwoju doświadczają silnego i nieoczekiwanego ataku konkurentów i nie są w stanie zainwestować niezbędnych środków w unowocześnianie produkcji i produkty. Na dłuższą metę nie może odnieść sukcesu;

Strategia imitacji produktów i procesów sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo zapożycza technologie z zewnątrz. Takie pożyczanie odbywa się zarówno w odniesieniu do produktów, jak i procesów ich wytwarzania. W przypadku nabycia technologii, które już są w użyciu, istnieje niebezpieczeństwo uwolnienia przestarzałych produktów. Strategia ta może być skuteczna w przypadkach, gdy firma pozostaje daleko w tyle za konkurentami pod względem potencjału naukowego i technicznego lub wchodzi dla niej w nowy obszar biznesowy;

Strategia pokonywania etapów - polega na przejściu na wyższe etapy rozwoju technologicznego z pominięciem niższych. Wiąże się to ściśle ze strategiami naśladownictwa, a także ze strategią zaawansowanej intensywności nauki, które są wykorzystywane jako metody realizacji;

Strategia transferu technologii realizowana jest przez przedsiębiorstwa macierzyste struktur zintegrowanych pionowo, które przenoszą już opracowane technologie do małych przedsiębiorstw wchodzących w skład struktury. Zwykle pracują dla większych firm i dlatego są zmuszeni do korzystania z oferowanych im technologii. Strategia takich przedsiębiorstw „gospodarza” nazywana jest strategią pożyczek wertykalnych;

Strategia łączności technologicznej – stosowana, gdy przedsiębiorstwo wdraża innowacje związane z technologią, tj. wytwarza produkty powiązane technologicznie (w przypadku, gdy produkty powiązane technologicznie stanowią przez długi czas ponad 70% produkcji);

Strategia podążania za rynkiem - ma na celu osiągnięcie przez firmę najbardziej dochodowej i najbardziej pożądanej na rynku produkcji w Ten moment czas produkcji. Może być stosowany na początkowych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, gdy nie określono jeszcze priorytetów w produkcji produktów;

Strategia pożyczek pionowych jest typowa dla małych przedsiębiorstw jako części dużych struktur zintegrowanych pionowo, które zmuszone są akceptować i pożyczać technologie od przedsiębiorstw – liderów tych struktur;

Strategia radykalnego rozwoju - wyraża działania przedsiębiorstwa i jego pragnienie, aby jako pierwszy wprowadzić na rynek radykalnie nowy produkt (lub wyprodukować go w nowy sposób). W wielu przypadkach ma realizować dwie strategie B+R – przywództwo badawcze i intensywność zaawansowanej nauki. Strategia radykalnego przewidywania jest bardzo kosztowna i niesie ze sobą duże ryzyko. Uzasadnia się to jednak w przypadkach zastosowania w młodych firmach z zaawansowanym rozwojem produktów i procesów;

Oczekiwanie na lidera - przyjęte przez duże wiodące firmy w okresach wprowadzania na rynek nowych produktów, na które popyt nie został jeszcze określony. Początkowo na rynek wchodzi mała firma, a następnie, jeśli się powiedzie, inicjatywę przejmuje lider.

Istota i treść strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa. Główne typy strategii innowacyjnych przedsiębiorstwa. Ich cechy i cele. Strategie marketingowe w realizacji innowacyjnego projektu przedsiębiorstwa. Strategiczne planowanie innowacji. Metody dywersyfikacji przedsiębiorstw w procesie opanowywania innowacji.

Zarządzanie strategiczne to działanie mające na celu opracowanie i realizację misji, najważniejszych kluczowych celów organizacji oraz sposobów ich osiągnięcia, zapewniających jej rozwój w konkurencyjnym i niestabilnym otoczeniu zewnętrznym. Zarządzanie strategiczne to ciągły proces doboru i wdrażania strategii organizacyjnych opartych na prognozowaniu dynamiki otoczenia zewnętrznego, rozpoznawaniu problemów i uwzględnianiu decyzji eksperckich mających na celu stworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej organizacji.

Innowacyjna strategia rozwoju przedsiębiorstwa to zbiór celów i zadań, zasad podejmowania decyzji oraz metod przeniesienia przedsiębiorstwa (firmy) ze starej (istniejącej) pozycji do nowego (docelowego) stanu w oparciu o wprowadzanie innowacji - technologiczne, produktowe, organizacyjne, zarządcze, ekonomiczne, społeczne - i pozycjonowanie przedsiębiorstwa na konkurencyjnych rynkach towarów i usług. Oznacza to, że strategia innowacyjna zawsze wyraża się w określeniu rodzaju docelowego zachowania przedsiębiorstwa na konkurencyjnych rynkach. Całą różnorodność strategii zachowań przedsiębiorstwa na rynkach innowacji można połączyć w dwie duże grupy: strategie aktywnego zachowania innowacyjnego w celu tworzenia nowych rynków oraz strategię biernego podążania za rynkiem innowacji (rys. 7).

Pierwszy rodzaj strategii, często określany mianem technologicznej, jest odpowiedzią na zachodzące i możliwe zmiany w otoczeniu zewnętrznym poprzez ciągłe innowacje technologiczne. Po wybraniu jednej lub kilku aktywnych strategii przedsiębiorstwo jako główny czynnik sukcesu wybiera wykorzystanie nowej idei technologicznej. Wśród aktywnych strategii innowacyjnych można wyróżnić dwa zasadniczo różne typy strategii: przywództwo i naśladownictwo.

Rysunek 7 -

Jeśli technologia zawarta w nowym produkcie lub usłudze jest zupełnie nowa na rynku, przedsiębiorstwo wdraża strategię przywództwa technologicznego. Kiedy pomysł technologiczny jest już znany rynkowi, ale po raz pierwszy zostaje wykorzystany przez samą firmę, wtedy mówimy o strategiach imitacyjnych.

Strategie innowacji pasywnych lub marketingowych to ciągłe innowacje w marketingu. Przedsiębiorstwo może wybrać strategię innowacyjną w zakresie różnicowania produktów, podkreślając coraz więcej swoich przewag konkurencyjnych. Strategia segmentacji obejmuje ciągłe poszukiwanie nowych segmentów rynku lub całych rynków, a także wykorzystanie nowych metod dla rynku i/lub przedsiębiorstwa w celu objęcia tych grup klientów. Wybór pasywnych strategii innowacyjnych przez firmę może oznaczać również taki sposób reagowania na zmiany warunków zewnętrznych, jak ciągłe innowacje w zakresie form i metod marketingu produktów, polityki komunikacyjnej.

Strategia przywództwa technologicznego

Wybranie przez firmę strategii „przywództwa” oznacza politykę ciągłego wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów. W związku z tym wszystkie Badania naukowe a rozwój, system produkcji i marketing mają na celu stworzenie produktu, który nie ma analogów, a badania tutaj są nie tylko stosowane, ale także fundamentalne. Wymaga to tworzenia aliansów strategicznych w dziedzinie B+R z innymi organizacjami naukowo-technicznymi, funduszami venture i działami venture w firmie.

Istnieje wiele przykładów udanego wprowadzenia nowego produktu na rynek i czerpania zysków z realizacji strategii przywództwa na rynku. Wybór strategii „przywództwa technologicznego” przez przedsiębiorstwo oznacza konieczność nie tylko opracowania nowego pomysłu technicznego, prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, wydania próbnej partii, ale także zorganizowania testów rynkowych produktu, uruchomienia jego masowej produkcji, wdrożenia działań zmierzających do wprowadzenia nowego produktu na rynek, organizować ciągłą ocenę konkurencyjności produktu na rynku.

Efektem wyboru strategii „przywództwa technologicznego” jest prowadzenie dużego wolumenu badania marketingowe oraz przygotowanie programu marketingowego dla produktu, w tym:

• o analiza oceny stanu rynku;
• o wybór strategia marketingowa wejście na rynek;
• o określenie polityki towarowej, cenowej, marketingowej i komunikacyjnej przedsiębiorstwa na tym rynku;
• o analiza warunków osiągnięcia progu rentowności;
• o budżet na proces wprowadzania nowego produktu;
• o środki kontroli postępów w jego realizacji. Wiele firm, które przyjęły strategię technologiczną

lider, „przekształcony w TNC znane na całym świecie: 3M, Intel („Intel”), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, a także innowatorzy drugiej generacji – Sinclair, Osbourne i Apple, Advanced Memory Systems i Genetech Innowacje technologiczne i czasowa monopolizacja rynku są zazwyczaj wysoce opłacalne, dając innowatorom przewagę konkurencyjną.

Wybór tej innowacyjnej strategii ma jednak szereg negatywnych aspektów. Ze względu na brak doświadczenia rynkowego we wdrażaniu nowego pomysłu, liderzy technologii stoją w obliczu dużego ryzyka i niepewności. Niepewność, z jaką borykają się liderzy, wynika z trzech głównych praktycznych kwestii – technologicznej, rynkowej i biznesowej. Niepewność technologiczna polega na braku gwarancji możliwości przełożenia opracowanej nowej idei technologicznej na produkt finalny. Dość typowa jest sytuacja, gdy ogromne nakłady na badania podstawowe i stosowane okazują się nieopłacalne ze względu na brak możliwości komercyjnego wykorzystania wyników. Oczywiście nawet skomercjalizowana wiedza naukowo-techniczna akumuluje i tworzy naukowe podstawy dla kolejnych innowacji. Jeśli jednak spółka nie była w stanie zdywersyfikować tego ryzyka, może znaleźć się w dość trudnej sytuacji finansowej.

Niepewność na rynku wynika z trudności w przewidzeniu reakcji klientów na zupełnie nowe produkty. Firmy starają się zmniejszyć poziom niepewności, tworząc specjalne centra konsumenckie do testowania nowych produktów i prowadzenia sprzedaży testowej. Oczywiste jest jednak, że te działania marketingowe mogą być realizowane już na końcowych etapach rozwoju produktu, gdy już istnieje prototyp lub partia próbna została już wydana. W przypadku negatywnej reakcji rynku firma ma kilka alternatyw. Firma może próbować poprawić (dostosować) Nowy produkt do nowych wymagań konsumentów. Firma może wybrać nowy rynek docelowy dla nowości. I wreszcie firma może porzucić etap produkcji i zamrozić projekt. Oczywiście każda z tych opcji wymaga znacznych nakładów finansowych i prowadzi do utraty przewagi czasowej, najważniejszego czynnika sukcesu strategii przywództwa.

Trzeci problem wiąże się z niepewnością reakcji konkurentów i kontrahentów na innowacje oraz możliwymi zmianami czynników makroekonomicznych. Firma innowacyjna musi być gotowa do naśladowania swoich produktów przez konkurentów, a konkurenci będą w korzystniejszych warunkach, ponieważ będą mogli uwzględnić błędy marketingowe lidera i zaoferować rynkowi ulepszony produkt. Lider technologii może zmniejszyć zależność od konkurencji poprzez licencjonowanie, ustalanie standardów jakości i budowanie bliskich relacji z dostawcami. Jeśli chodzi o czynniki otoczenia makro, ryzyko ich zmiany jest wpisane w działalność innowacyjną wszystkich firm iz reguły jest dość przewidywalne. Bardzo efektywny sposób ograniczanie negatywnych skutków zmian sytuacji makroekonomicznej, regulacji legislacyjnych oraz otoczenia społecznego to tworzenie szeroko zdywersyfikowanego portfela biznesowego firmy.

Strategie symulacji:

Postępuj zgodnie ze strategią lidera.

Stosując strategię „podążaj za liderem”, firma czeka, aż konkurent wprowadzi swój nowy produkt na rynek, a następnie rozpoczyna produkcję i sprzedaż podobnych produktów. Jednocześnie w związku z badaniem następuje dostosowanie technologiczne i marketingowe nowości możliwe błędy„lider technologii”. Ważny punkt jest fakt, że „naśladowcy” nie produkują dokładnej kopii produktu „lidera”, ale jego zróżnicowaną, ulepszoną wersję. Dlatego firma, która wybrała tę strategię, aktywnie finansuje swoje prace badawczo-rozwojowe, aby wprowadzić istotne zmiany w koncepcji produktu. Obserwatorzy mają również silną bazę produkcyjną, która pozwala im obniżyć koszty nowych produktów dzięki elastyczności i ekonomii skali. Firmy te wykorzystują unikalne doświadczenie w tej dziedzinie działania marketingowe, który pozwala na bieżąco monitorować stan otoczenia zewnętrznego, zamieniać marketingowe błędy liderów w swoje przewagi konkurencyjne i efektywnie wykorzystywać kanały sprzedaży. Jednym z czynników decydujących o powodzeniu strategii podążania za liderem jest rozpoznawalność i wysoka reputacja marki korporacyjnej, która pozwala na szybką komercjalizację nowego produktu.

Wybór tej strategii przez wiele dużych firm technologicznych z reguły oznacza chęć zminimalizowania ryzyka i niepewności, przed którymi stoją „liderzy”. Na przykład, Firma IBM pozwoliło Altair i Apple wejść na rynek jako pierwsze komputery osobiste, pomimo obecności wersji nowego produktu opracowanej w ich oddziałach. Strategia ta pozwoliła IBM na prawidłową ocenę potencjału i wielkości rynku, co pozwoliło uniknąć błędnych obliczeń marketingowych konkurencji i wprowadzić na rynek własną wersję komputera PC dla użytkowników korporacyjnych.

strategia kopiowania.

Brak silnego zaplecza badawczo-rozwojowego i możliwości masowego wdrażania produktów, a także znaczny potencjał w zakresie działań promocyjnych i marketingowych w ogóle, są często głównymi warunkami wyboru strategii „kopiowania” przez najwyższe kierownictwo firmy. Firmy, które wkraczają na tę ścieżkę, nabywają licencję na produkcję i komercjalizację nowego produktu, jako „lidera” lub „obserwatora” i zaczynają produkować dokładną kopię produktu. Nie mogąc czerpać korzyści z wiodącej pozycji na rynku, firmy te aktywnie wykorzystują czynniki cenowe w celu zwiększenia opłacalności produkcji. Z reguły staje się to możliwe dzięki dostępowi do tańszych surowców, materiałów i robocizny, a także obecności potężnej dostosowanej bazy produkcyjnej.

Badanie porównawcze innowacji „produktowych” pokazuje, że 60% pomyślnie opatentowanych innowacji jest naśladowanych w ciągu 4 lat. Najskuteczniejszy system patentowy okazał się być w dziedzinie produkcji leków, gdzie imitacja kosztowałaby o 30% więcej niż ich opracowanie i wypuszczenie dla innowatorów; w zakresie produkcji chemikaliów - 10% drożej, ale imitacja elektroniki użytkowej- Tylko 2%.

Korzystając z metod konkurencji cenowej i oszczędzając na badaniach, firmy mogą skoncentrować swoje wysiłki na badaniu reakcji rynku na nowy produkt i intensyfikacji działań handlowych.

Strategie „uzależnienia” i „doskonalenia”.

Te dwie strategie innowacji, choć należą do technologicznych, to jednak stopień… działalność innowacyjna firm, które ich wybrały, jest bardzo niska. W przypadku wyboru strategii zależności firma w pełni uznaje swoją drugorzędną rolę w stosunku do lidera i wprowadza innowacje tylko na prośbę konsumentów lub lidera firmy. W tym drugim przypadku firma jest zmuszona naśladować innowacje innych firm, ponieważ po pierwsze pojawiają się nowe standardy odpowiadające poziomowi technologii, a po drugie sam rynek jest całkowicie zrestrukturyzowany dla produktów nowego poziomu. Najbardziej typowy wybór tej strategii dotyczy firm należących do branż o niskim poziomie wiedzy, dotowanych przez państwo lub małych (często rodzinnych) firm z sektora usług.

Strategię doskonalenia można przypisać tradycyjnej wersji innowacyjnych zachowań firm do początku lat 80-tych.

Strategia ta polega na zaakceptowaniu potrzeby doskonalenia produktu, którego głównym celem jest obniżenie jego kosztów.

W ostatnim czasie rozwój technologiczny produkcji i ograniczona baza surowcowa skłoniły menedżerów do poszukiwania nowych metod obniżania kosztów. W działalność produkcyjna obniżenie kosztów pracy uzyskuje się poprzez połączenie Efektywne zarządzanie dostosowanie produkcji do nowych technologii. Automatyzacja produkcji, tworzenie bliskich wzajemnie korzystnych relacji z dostawcami może znacznie obniżyć koszty produkcji. Inną metodą redukcji kosztów jest organizacja recyklingu i ponownego wykorzystania odpadów. Produkcja bezodpadowa to nie tylko hołd dla środowiska, ale także zwiększa efektywność produkcji. Na przykład recykling odpadów metalowych wymaga znacznie mniej energii niż produkcja nowych blach i żelaza.

Korzystając z innych metod zorientowanych na efektywność, wiele firm aktywnie optymalizuje swoją strukturę kosztów w celu obniżenia ceny swoich produktów.

Jeśli jednak wcześniej, w okresie dominacji czynniki cenowe konkurencja, strategia „doskonalenia” proces produkcji może być ograniczona i to naprawdę korzystnie wpłynęło na konkurencyjność produktu na rynku, to obecnie ta ograniczona strategia innowacyjna może przynieść tylko krótkoterminowe efekty.

Przedsiębiorstwa muszą poprawić i/lub utrzymać konkurencyjność swoich produktów.

Należy zauważyć, że istota obecnego etapu rozwoju zarówno gospodarki narodowej jako całości, jak i poszczególnych przedsiębiorstw odzwierciedla taką kategorię, jak „rozwój innowacyjny”, która w ostatnich latach jest szeroko opisywana w literaturze krajowej i zagranicznej.

Jednocześnie innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa to nie tylko główny proces innowacyjny, ale także rozwój systemu czynników i warunków niezbędnych do jego realizacji, czyli potencjału innowacyjnego.

Można zatem powiedzieć, że strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna odzwierciedlać treść i główne kierunki procesu innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Analiza zagadnień współczesnych innowacji pozwala wyróżnić następujące główne typy innowacji:

Innowacyjność produktów (usług);

Innowacja procesów technologicznych lub innowacja technologiczna;

Innowacje organizacyjne;

Innowacje społeczne.

1. Innowacyjność produktów (usług) to proces aktualizacji potencjału marketingowego przedsiębiorstwa, zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa, zwiększenie jego udziału w rynku, utrzymanie klientów, wzmocnienie niezależnej pozycji przedsiębiorstwa itp. Innowacyjność procesów technologicznych, lub innowacja technologiczna, to proces aktualizacji potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, który ma na celu zwiększenie wydajności pracy i oszczędność zasobów, co z kolei umożliwia zwiększenie zysków, poprawę bezpieczeństwa, prowadzenie działań środowiskowych, wprowadzanie nowych Technologia informacyjna itp.

2. Innowacja organizacyjna to proces doskonalenia organizacji produkcji i zarządzania w przedsiębiorstwie.

3. Innowacje społeczne to proces doskonalenia sfery społecznej przedsiębiorstwa, który mobilizuje do realizacji strategii przedsiębiorstwa; poszerza możliwości firmy na rynku siła robocza; wzmacnia zaufanie do zobowiązań społecznych przedsiębiorstwa wobec pracowników i społeczeństwa jako całości.

Istnieje ścisły związek między tego typu innowacjami. Na przykład innowacje w produktach i usługach mogą wymagać zmian w procesie produkcji i marketingu, a także w szkoleniu personelu przedsiębiorstwa.

Udział środków przeznaczonych na działalność innowacyjną w ogólnej kwocie finansowania działalności przedsiębiorstwa jest ustalany przez jego kierownictwo indywidualnie i zależy od wielu czynników, z których główne to:

Przynależność branżowa przedsiębiorstwa;

Podstawowa strategia przedsiębiorstwa;

Wielkość zasobów finansowych przedsiębiorstwa.

W procesie opracowywania budżetu na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwie można wykorzystać kryteria ekonomiczne i technologiczne, takie jak wielkość sprzedaży, osiągnięcie wiodącej pozycji na rynku, dochód na jednostkę inwestycji itp., aby określić i oszacować koszty indywidualnych projektów innowacyjnych oraz efektywność działalności innowacyjnej jako całości.

Punktem wyjścia w procesie kształtowania strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa powinna być analiza sytuacji innowacyjnej, jaka wytworzyła się w przedsiębiorstwie. Musi zaczynać się od krótki opis główne cele i zadania stojące przed przedsiębiorstwem w tej dziedzinie działalności. W tym przypadku szczególną uwagę należy zwrócić na analizę i ocenę pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Jednocześnie wskazane jest opisanie: potencjału innowacyjnego każdego wytwarzanego produktu lub grupy produktowej; innowacyjna strategia i taktyka stosowana na obecnym etapie; identyfikować i oceniać określone czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego; analizować i oceniać pozycje i działania konkurentów.

Wskazane jest zidentyfikowanie innowacyjnych szans i niedociągnięć w innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstwa w celu oceny pojawiających się w nim szans innowacyjnych, a także oczekiwanych zagrożeń. Ten etap powinien przyczynić się do realizacji procesów przewidywania zmian koniunktury w przedsiębiorstwie w procesie wdrażania innowacyjnego planowania. Należy zauważyć, że technologie komputerowe dają ogromne możliwości. Ponadto konieczne jest wykorzystanie specyficznych, innowacyjnych zalet tych technologii.

Należy zauważyć, że innowacyjna szansa to taki kierunek działań przedsiębiorstwa, w którym może osiągnąć zindywidualizowaną, nierzadko wiodącą lub monopolistyczną pozycję na rynkach określonych towarów.

Z kolei zagrożenia w obszarze działalności innowacyjnej można zdefiniować jako komplikacje powstałe w związku z niekorzystnym trendem lub konkretnym zdarzeniem, które przy braku ukierunkowanych działań innowacyjnych mogą doprowadzić do wyparcia produktu (usługi) z rynku lub ograniczyć jego dostęp do rynku.

W oparciu o wyniki uzyskane na dwóch poprzednich etapach, na trzecim etapie uzasadnienia i opracowania strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa konieczne jest sformułowanie głównych problemów i zadań jego innowacyjnego rozwoju na planowaną przyszłość.

Generalnie strategię innowacyjną przedsiębiorstwa (strategię działalności innowacyjnej) można scharakteryzować jako pewną konstrukcję logiczną, na podstawie której przedsiębiorstwo rozwiązuje główne zadania stojące przed nim w obszarze działalności innowacyjnej. Należy pamiętać, że zarówno dla każdej indywidualnej innowacji, jak i dla każdego wytwarzanego produktu (usługi) istnieją ściśle indywidualne strategie i taktyki. Jednocześnie kompleksowa wizja działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa obejmuje zarówno konkretne strategie, jak i różne aspekty wytwarzania i wdrażania innowacji. Ponadto konieczne jest podanie rzeczywistej oceny kosztów i rezultatów realizacji działań innowacyjnych w przedsiębiorstwie.

Programy działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie przewidują uszczegółowienie ogólnych zapisów strategicznych działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa, czyli innymi słowy opracowanie programów działań taktycznych dla osiągnięcia konkretnych celów przewidzianych w strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwo. Czyniąc to, program powinien odpowiedzieć na następujące kluczowe pytania:

1. Co należy zrobić?

2. Kiedy potrzebne jest konkretne wdrożenie?

3. Kto konkretnie powinien być zaangażowany w to innowacyjne wydarzenie?

4. Jakie są przewidywane koszty?

System kontroli działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie obejmuje następujące elementy:

Kontrola realizacji rocznych planów innowacji;

Kontrola działalności innowacyjnej;

Strategiczna kontrola działalności innowacyjnej.

Głównym celem rocznego planowania innowacji jest ocena osiągnięcia (lub nieosiągnięcia) określonych wskaźników wydajności. Jednocześnie w rocznych planach tej działalności uwzględniane są pewne wskaźniki z podziałem na miesiące.

W procesie monitorowania ich realizacji należy ocenić stopień realizacji, przyczyny i konsekwencje występujących odchyleń. Na podstawie którego powinien następować proces przyjmowania systemu działań mających na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych negatywnych przejawów.

Niezbędne we współczesnych warunkach jest strategiczne sterowanie działalnością innowacyjną – dostosowanie strategii innowacji, które powinno być kompleksowym i regularnym badaniem otoczenia, jego zadań, strategii i działań operacyjnych w celu identyfikacji pojawiających się problemów i szans, a także jak opracować zalecenia dotyczące planu działania w celu poprawy tej działalności przedsiębiorstwa.

Zwyczajowo rozróżnia się defensywne i ofensywne strategie innowacyjne przedsiębiorstwa.

Ochronna strategia innowacji przedsiębiorstwa ma na celu utrzymanie pozycji rynkowej i utrzymanie koło życia Artykuły przemysłowe.

Z kolei w ramach tej strategii należy wyróżnić dwie strategiczne alternatywy:

Rozwiązania technologiczne wspierające cykl życia wytwarzanych produktów;

Uzasadnienie i rozwój systemu środków dla długoterminowej i krótkoterminowej konkurencji.

Wymienione alternatywy wzajemnie się wykluczają i uzupełniają, ponieważ przyczyniają się do ciągłości i stabilności procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.

Ofensywna strategia innowacji ma na celu rozwój nowych rozwiązania technologiczne wdrożenie strategii rozwoju w postaci penetracji lub dywersyfikacji rynku.

Oczywiście ofensywną strategię innowacyjną w zaawansowanych sektorach gospodarki można uznać za defensywną, ponieważ szybka i terminowa wymiana produktów pozwala firmie utrzymać pozycję na rynku.

Ponadto możliwe jest połączenie dwóch rodzajów strategii innowacyjnych w tzw. strategię innowacji defensywno-ofensywną, z której korzystają duże przedsiębiorstwa.

Ponadto, ze względu na znaczną kapitałochłonność badań podstawowych i stosowanych oraz ich przedsięwzięcie rozwojowe, bardziej opłacalne ekonomicznie jest nabywanie przez przedsiębiorstwa licencji i know-how oraz samodzielne prowadzenie rozwoju technologicznego.

Nie ulega wątpliwości, że realizacja strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa wymaga stworzenia odpowiedniego systemu zarządzania. Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa zrozumiało znaczenie innowacji dla rozwoju przedsiębiorstw, wówczas decyzje są komunikowane jego zespołowi. W tym przypadku przed profesjonalnym organizatorem otwiera się szerokie pole działania.

Doświadczenie duże firmy krajów uprzemysłowionych pokazuje, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa musi być zgodna ze strategią rozwoju. Profesjonalny organizator nie powinien izolować się w swoim kręgu zadań i odpowiedzialności. Musi umieć wychwytywać nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa, starać się na nie wpływać. Tylko w tym przypadku wiedza i doświadczenie organizatora są wykorzystywane na rzecz zwiększenia efektywności innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Jako główne obszary działalności menedżera w innowacyjnej sferze przedsiębiorstwa można wymienić następujące.

1. Uzasadnienie i opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa (w tym innowacyjnego) oraz odpowiedniego mechanizmu jej realizacji.

2. Opracowanie nowych i unowocześnienie istniejących metod zarządzania przedsiębiorstwem.

3. Uzasadnienie i rozwój systemu stymulującego innowacyjność.

4. Rozwój nowych form organizacji proces innowacji.

5. Kształtowanie twórczego klimatu w zespole przedsiębiorstwa.

6. Opracowanie nowych modeli wykorzystania czasu pracy.

7. Realizacja projektów wprowadzenia technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Zgodnie z tym, w nowoczesnych warunkach szczególne znaczenie ma zarządzanie technologiczne, które przewiduje rozwój metod zarządzania wprowadzaniem nowych procesów technologicznych w przedsiębiorstwie.

To ostatnie wynika z następujących powodów:

Złożoność doboru procesów technologicznych w warunkach ich dynamicznego rozwoju;

Złożoność wyboru sposobów wprowadzania procesów technologicznych w przedsiębiorstwie – zakup technologii lub ich własny rozwój;

Przekształcenie technologii w potencjalne źródło dochodu.

Nowoczesne Przedsiębiorstwo, skupiając się na wykorzystaniu nowoczesnych technologii, rozwiązuje trzy powiązane ze sobą zadania przy opracowywaniu:

Sposoby szybkiego opanowania nowych technologii;

Sposoby efektywnego wykorzystania nowych procesów technologicznych zgodnie z wymaganiami rynku;

Kombinacje sposobów zastosowania nowych technologii i nowych form organizacji pracy.

Aby skutecznie rozwiązywać problemy, przedsiębiorstwo musi uświadomić sobie potrzebę kompleksowego, integralnego podejścia do zarządzania technologicznego. Ta ostatnia polega na opracowywaniu i wdrażaniu nowych technologii na trzech poziomach działania zarządcze:

Strategiczne zarządzanie technologiczne;

Taktyczne zarządzanie technologiczne;

Operacyjne zarządzanie technologiczne.

Strategiczne zarządzanie technologiczne umożliwia formułowanie długofalowych celów technologicznych rozwoju przedsiębiorstwa z uwzględnieniem procesu opracowywania strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

W ramach strategicznego zarządzania technologicznego rozwiązywane są trzy priorytetowe problemy związane z optymalizacją potencjału technologicznego przedsiębiorstwa:

Wybór technologii odpowiadającej potrzebom przedsiębiorstwa;

Wybór sposobu tworzenia lub nabywania technologii;

Wybór sposobu utylizacji technologii.

Wybór technologii odpowiadającej potrzebom przedsiębiorstwa ma na celu spełnienie z góry określonego funkcja produkcji lub na kształtowanie potencjału funkcjonalnego przedsiębiorstwa w długim okresie.

Wybór metody tworzenia lub pozyskiwania technologii wiąże się z oceną alternatywnych źródeł pozyskania technologii spełniającej cele rozwojowe.

Ogólnie można zastosować dwie alternatywy:

Wykorzystanie wewnętrznych możliwości dostarczania technologii, tj. rozwoju procesów technologicznych środkami własnymi przedsiębiorstwa;

Wykorzystanie zewnętrznych źródeł procesów technologicznych.

Wybór sposobu utylizacji technologii ma dwie alternatywy:

Wykorzystanie technologii opracowanej w przedsiębiorstwie;

Pozyskiwanie technologii poza przedsiębiorstwem w formie transakcji technologicznych (sprzedaż technologii, udzielanie licencji itp.).

Realizacja zadań o charakterze strategicznym poszerza umiejętność rozwiązywania problemów z zakresu zarządzania technologicznego.

Taktyczne zarządzanie technologiczne ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

Doboru określonych rodzajów procesów technologicznych i określonego potencjału technologicznego wymaganego przez przedsiębiorstwo do wytwarzania wyrobów w chwili obecnej iw perspektywie długoterminowej;

Ustalenie sposobów wykorzystania procesów technologicznych (na potrzeby własne lub udostępnienia innym przedsiębiorstwom);

Rozwój struktur organizacyjnych niezbędnych do realizacji wybranej strategii technologicznej.

Operacyjne zarządzanie strategiczne zakłada opracowanie mechanizmu realizacji wybranej strategii technologicznej zgodnie z krótkoterminowymi celami rozwoju przedsiębiorstwa. Jej zadaniem jest skupienie się na konkretnych pracach badawczo-rozwojowych, ich obsadzie kadrowej oraz wsparciu finansowym.

Wdrożenie integralnego podejścia do zarządzania technologicznego wymaga odpowiednich zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. W tym celu można tworzyć specjalne działy (grupy technologiczne, działy), których funkcje muszą odpowiadać treści i zadaniom zarządzania technologicznego, pasować do istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

Na przykład firmy amerykańskie charakteryzują się pełną integracją form organizacyjnych zarządzania innowacjami z tradycyjnymi strukturami organizacyjnymi. Jednocześnie w ostatnich latach wyraźnie ukształtował się nowy kierunek badań w Stanach Zjednoczonych związany z rozwojem teoretycznych i praktycznych aspektów restrukturyzacji przedsiębiorstw. Pojawienie się tego obszaru badań wynika z konieczności dostosowania działań przedsiębiorstw do ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Badanie i analiza doświadczeń działalności innowacyjnej firm amerykańskich pozwala wyróżnić trzy różne formy organizacyjne:

Sekwencyjny;

równoległy;

Całka.

Forma sekwencyjna polega na stopniowym wdrażaniu działań innowacyjnych kolejno we wszystkich działach funkcjonalnych firmy. Schemat ideowy takiej formy pokazano na ryc. 6.20.

Równoległa forma organizacji działalności innowacyjnej przewiduje realizację wszystkich rodzajów prac nad projektem jednocześnie we wszystkich podziały strukturalne przedsiębiorstw.

Integralna forma (metoda wspólnego budowania) działalności innowacyjnej oparta jest na macierzowym systemie organizacji działalności zarządczej. W nim, wraz z pionami funkcjonalnymi i produkcyjnymi, specjalne

Ryż. 6.20. Sekwencyjna forma organizacji działalności innowacyjnej w firmach amerykańskich

projekt grupy docelowe kierowany przez kierownika projektu innowacyjnego, pełniącego funkcje koordynacyjne. Z reguły w dużych amerykańskich przedsiębiorstwach takie formy są często przekształcane w niezależne kompleksy badawczo-produkcyjne w celu rozwoju nowych obszarów. działalność przedsiębiorcza.

Gdy działalność innowacyjna staje się normą, a nie wyjątkiem w firmach amerykańskich, struktura macierzowa przyjmuje następującą postać (rys. 6.22).

Badacze amerykańscy nazywają zalety macierzowej struktury zarządzania działalnością innowacyjną w przedsiębiorstwach skróceniem czasu realizacji innowacyjnych projektów, szybką reakcją na wszelkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz uproszczeniem systemu kontroli.

Jednocześnie warunkiem efektywnego wykorzystania integralnej formy działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie jest jasne określenie funkcji i odpowiedzialności wszystkich członków grup docelowych.

Od około dziesięciu lat integralna forma działalności innowacyjnej jest testowana w firmach ATT i Boeing, co pozwoliło im przyspieszyć odnowienie swoich produktów, poprawić jakość swoich produktów oraz zwiększyć motywację procesu pracy pracowników.

Co więcej, tworzenie docelowych zespołów projektowych może nastąpić nie tylko przy podejmowaniu decyzji o wdrożeniu strategii innowacyjnej, ale może być również skuteczne we wdrażaniu dowolnej innowacji.

Ryż. 6.22. Schemat ideowy zintegrowanej formy organizacji działalności innowacyjnej w firmach amerykańskich

Wskazówką w tym zakresie jest przykład amerykańskiej firmy Xerox, która w realizacji marketingowej strategii różnicowania i doskonalenia stworzyła strukturę macierzową. polityka marketingowa. Zespół projektowy opracował system dostaw i promocji sprzętu, który spełniał najbardziej specyficzne potrzeby klientów, od czasów dostawy i funkcji instalacji po zróżnicowany system płatności w formie rabatów i kredytów.

Specjalna forma organizacji zarządzania innowacjami, aktywnie wykorzystywana Firmy amerykańskie w ostatnich latach jest tworzenie wewnątrzkorporacyjnych przedsiębiorstw venture. Tworzą się one w dużych firmach amerykańskich w celu rozwijania strategicznie ważnych aspektów działalności badawczej i/lub wspierania prywatnych projektów innowacyjnych określonych grup specjalistów, a czasem indywidualnych innowatorów.

I tak np. firma General Electric ma 30 przedsięwzięć venture działających w różnych strategicznych strefach biznesowych, amerykański koncern ATT stworzył 60 innowacyjnych firm działających w tym systemie.

Ważnym aspektem skutecznej realizacji strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa powinno być opracowanie specjalnego systemu stymulowania innowacyjności i kształtowania kultury innowacyjnej.

Powszechnie przyjmuje się, że innowacje mogą być realizowane przez osoby, które mają chęć i zdolność do wykonywania tej pracy. Aby zachęcić ich do inicjatywy, przedsiębiorstwo musi stworzyć system motywacyjny, który zawiera środki motywujące wszystkich pracowników zaangażowanych w proces innowacji.

W nowoczesnych warunkach, ze względu na brak elementu kreatywnego, szczególne znaczenie ma tworzenie struktur organizacyjnych skoncentrowanych przede wszystkim na ludziach, a nie na biznesie. Innymi słowy, konieczny jest zwrot w kierunku filozofii korporacyjnej, która stawia jednostkę w centrum działalności organizacyjnej.

Kultura innowacyjna przedsiębiorstwa powinna zapewniać podatność pracowników na nowe pomysły, ich gotowość oraz zdolność do wspierania i wdrażania innowacji. Odzwierciedla orientację pracowników na wartości, zapisaną w wiedzy, umiejętnościach i zdolnościach, a także w motywach i normach zachowania.

Proces kształtowania kultury innowacyjnej wiąże się przede wszystkim z rozwojem zdolności twórczych i realizacją twórczego potencjału samego człowieka. Do jego powstania i późniejszego rozwoju potrzebny jest silny impuls organizacyjny, zarządczy i prawny, aby mechanizmy samoregulacyjne mogły działać. Wymaga to instytucjonalizacji kultury innowacji, czyli przekształcenia jej rozwoju w zorganizowany, uporządkowany proces o określonej strukturze relacji, zasadach postępowania i odpowiedzialności uczestników.

Należy zauważyć, że kultura innowacji jako szczególna forma kultury ludzkiej implikuje ścisły związek z innymi jej formami, przede wszystkim prawnymi, zarządczymi, przedsiębiorczymi i organizacyjnymi. Ponadto poprzez tworzenie i rozwój kultury innowacyjnej możliwe jest osiągnięcie znaczącego wpływu na całą kulturę. działalność zawodowa i przemysłowe stosunki międzyludzkie.

Proces uzasadniania i opracowywania strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa jest bezpośrednio związany z zarządzaniem zmianą i jego przedsiębiorczymi zachowaniami. W związku z tym w ostatnich latach większość firm z branży rozwiniętych krajów Zachodu zaczęła aktywnie wprowadzać innowacyjny model biznesowy, który przewiduje poszukiwanie nowych sposobów rozwoju przedsiębiorstwa. Daje to podstawy do akceptacji koncepcji zarządzania wzrostem, czyli innowacyjnością, w tym kształtowania kierunków przełomu gospodarczego, rozwoju mechanizmów zarządzania ryzykiem i relacji z konsumentami oraz tworzenia sieci wymiany technologii i know-how. W tym modelu zarządzania aktywną rolę odgrywa innowacyjna postawa menedżerów wszystkich szczebli, neutralizująca opór przed zmianą, stymulująca różnego rodzaju inicjatywy, efektywna struktura organizacyjna itp.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa w innowacyjnym modelu biznesowym opiera się na ciągłym poszukiwaniu, chęci poszerzania rynku towarów. Ta strategia nazywana jest agresywną strategią rynkową. Zapewnia tworzenie i stałe utrzymywanie dochodowego postępu technologicznego.

Taki konkurencyjny model biznesowy charakteryzuje się małymi jednostkami, w których pracują wysoko wykwalifikowani specjaliści: niewielka liczba szczebli zarządzania; struktura oparta na innowacyjnych preferencjach specjalistów; procesy technologiczne zorientowane na konsumenta itp. Jednocześnie w tym modelu należy położyć nacisk na dobór wysoko wykwalifikowanego personelu, stworzenie zaawansowanej bazy naukowej do produkcji oraz wykorzystanie wyników naukowych w aktualizacji technologii produkcja towarów przed konkurencją. Od tego zależy wybór strategii przedsiębiorczości i bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa jako całości. Takie podejście jest niezwykle potrzebne i niezbędne dla rosyjskich przedsiębiorstw.

Ważnym aspektem strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa powinno być uzasadnienie konieczności tworzenia nowych rozwiązań technologicznych. W nowoczesnych warunkach na pierwszy plan wysuwają się trzy zadania.

Po pierwsze, proces wyboru technologii produkcji stał się znacznie bardziej skomplikowany w kontekście jej dynamicznego rozwoju.

Po drugie, każde przedsiębiorstwo coraz częściej staje przed dylematem – czy kupować technologię na rynku, czy realizować własne rozwiązania technologiczne.

Po trzecie, skoro same technologie stają się źródłem dochodu, przedsiębiorstwo musi zdecydować, czy promować swoje rozwiązania na rynku, czy samemu z nich korzystać.

Trójca rozwiązań wymaga odpowiedniego dostosowania istniejących struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa, które tradycyjnie nastawione są na rozpatrywanie tych zadań w oderwaniu od siebie.

W tym zakresie należy zauważyć, że strategia innowacyjna przedsiębiorstwa jest ściśle powiązana ze strategią produkcyjną, czyli strategią produkcyjną przedsiębiorstwa, która zapewnia wypuszczanie produktów w oparciu o zastosowanie nowych rozwiązań technologicznych i technicznych.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie, znaczenie i cechy strategii innowacji, problemy jej powstawania i etapy rozwoju. Rodzaje strategii innowacyjnych i ich cechy. Analiza strategii innowacyjnych na lata 2007-2014 na przykładzie Grupy BMW, ich praktyczne zastosowanie.

test, dodano 12.09.2015


Charakterystyka głównych typów strategii innowacyjnych, ich cechy i warunki stosowania. Strategie prowadzenia prac B+R oraz strategie wprowadzania i adaptacji innowacji. Naliczanie rat leasingowych z tytułu umowy leasingowej na realizację innowacyjnego projektu.

prace kontrolne, dodane 01.01.2012


Koncepcje i znaczenie działalności innowacyjnej. Nowoczesne koncepcje teoria innowacji. Pojęcie cyklu życia. Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych. Aspekt innowacyjny podstawowe strategie. Klasyfikacja, definicja typów zachowań konkurencyjnych.

ściągawka, dodano 20.02.2010


Pojęcie innowacji, jej główne różnice i podobieństwa do innowacji. Klasyfikacja strategii innowacyjnych na podstawie typów zachowań konkurencyjnych. Innowacje kluczem do sukcesu: praktyka innowacji w organizacji na przykładzie FPS regionu Niżny Nowogród.

praca semestralna, dodana 19.06.2010


Pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych. Cele innowacji organizacja i ocena pozycji innowacyjnej Argon LLC. Analiza stopnia wdrożenia innowacji w proces technologiczny przedsiębiorstw. Planowanie procesu zmian innowacyjnych w organizacji.

praca dyplomowa, dodana 09.01.2012


Charakterystyka rodzajów strategii innowacyjnych. Cele planowanie strategiczne. System wskaźniki ekonomiczne odzwierciedlające atrakcyjność projektu. Kryteria uzasadniania skuteczności procesów innowacyjnych i metody ich oceny.

prace kontrolne, dodano 23.03.2011


Pojęcie innowacji i procesu innowacyjnego. Rodzaje innowacji i struktur organizacyjnych zarządzanie innowacjami. Tworzenie i upowszechnianie innowacji w produkcji materiałów. Podstawy rozwoju i główne typy strategii innowacyjnych przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 04.08.2014

W szerokim sensie innowacyjność odnosi się do wprowadzania zmian poprzez wprowadzenie czegoś nowego. Opierając się na tym podejściu, różni badacze uważają, że innowacyjność jest wynikiem kreatywnego działania praktycznego. W wyniku wprowadzenia innowacji następują zmiany w funkcjonowaniu systemu. Innowację można również rozumieć jako wprowadzenie czegoś nowego, razem wcześniej działającego, ale przestarzałego Andreychikov, A. V. Zarządzanie strategiczne w innowacyjne organizacje: analiza systemowa i podejmowanie decyzji, 2013. 12 s.

Oparta na wąskim podejściu innowacja jest nowym rozwiązaniem technicznym, które można praktycznie zastosować.

Wielu menedżerów postrzega innowacyjność jako proces tworzenia nowych towarów/usług, nowy rynek lub budowanie nowych procesów biznesowych.

Według Oslo Manual można wyróżnić cztery rodzaje innowacji Oslo Manual. Rekomendacje dotyczące gromadzenia i analizy danych dotyczących innowacji. Trzecia edycja. 2014. 105 s.:

1. Innowacje produktowe (wprowadzanie towarów i usług, które są nowe lub znacząco ulepszone pod względem właściwości lub zastosowań). Innowacje produktowe mogą wiązać się z wykorzystaniem nowej wiedzy i technologii. Termin „produkt” odnosi się zarówno do towaru, jak i usługi.

2. Innowacja procesowa (wprowadzenie nowego lub znacząco ulepszonego sposobu wytwarzania lub dostarczania produktu). Innowacje procesowe obejmują zmiany w technologii, produkcji i/lub oprogramowanie. Mogą mieć następujące cele: obniżenie kosztów dostarczania produktów, poprawa jakości produkcji, dostarczenie nowych lub znacząco ulepszonych produktów.

3. Innowacje marketingowe (mające na celu większą satysfakcję klientów, otwieranie nowych rynków lub zdobywanie nowych pozycji dla produktów w celu zwiększenia sprzedaży).

Różnica między innowacjami marketingowymi a innymi zmianami w narzędziach marketingowych polega na tym, że innowacje marketingowe to wprowadzenie nowej metody marketingowej, która nie była wcześniej stosowana przez inne przedsiębiorstwa. Zmiana ta powinna być częścią nowej strategii marketingowej i powinna stanowić znaczące odejście od dotychczasowych metod stosowanych przez przedsiębiorstwo.

4. Innowacje organizacyjne (wprowadzenie nowej metody w organizacji praktyk biznesowych przedsiębiorstwa). Mogą mieć na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa dzięki redukcji kosztów administracyjnych lub kosztów operacyjnych, podnosząc poziom zadowolenia pracowników ze stanu miejsca pracy.

Przewodnik nie zajmuje się jednak odrębnie pojęciem innowacji strategicznej (SI). SI to innowacja w BM. Wiążą się z nowymi strategiami i koncepcjami prowadzenia biznesu. Jeśli porównamy SI z innowacjami procesowymi, to te pierwsze są oczywiste dla klienta, ponieważ dodają mu nowej wartości, w przeciwieństwie do innowacji procesowych Strekalova ND W kwestii innowacji strategicznych w firmie. Materiały XIII Ogólnorosyjskiego Sympozjum. Moskwa,. 2012, s. 140-142.

Istnieją różne podejścia do definicji SI. W tabeli. 1.6. Przedstawiono autorów i ich interpretację koncepcji SI.

Tabela 1.6 - Różne podejścia do koncepcji innowacji strategicznej

Opracowany przez:

1. Strekalova N. D. W kwestii innowacji strategicznych w firmie. Materiały XIII Ogólnorosyjskiego Sympozjum. 2012. P.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Łączenie strategii i kreatywnej eksploracji w celu odkrycia przyszłych możliwości biznesowych. 2007. 4 s.

W celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej dla języka rosyjskiego i zagraniczne firmy szukanie nowych sposobów na prowadzenie biznesu.

Różnica między innowacjami strategicznymi a wszelkimi innymi, według zagranicznych autorów, wynika z ich wpływu na rynek. Dlatego badacz A. Affuah uważa, że ​​innowacje strategiczne można nazwać innowacjami, które zmieniają „reguły gry” poprzez wypuszczanie nowego produktu/usługi, opanowanie nowych procesów biznesowych i zmianę pozycja strategiczna dotyczące środowiska konkurencyjnego A.Afuah. Innowacje strategiczne: nowe strategie gier dla konkurencji. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.p. 40.

Innowacje strategiczne opierają się na strategii „nowej gry”, a działania zawarte w tej strategii tworzą i dystrybuują nową wartość dodaną na danym rynku. Można powiedzieć, że innowacje strategiczne wpływają na zmiany w całym łańcuchu wartości poprzez dodawanie nowych lub przekształcanie istniejących ogniw w łańcuchu.

Według A. Affuah firma może nie być liderem we wprowadzaniu innowacji strategicznych; nowy produkt/usługa niekoniecznie musi pojawić się na rynku po raz pierwszy, może też nie być pierwszym użyciem nowego procesu biznesowego i tak dalej. Należy zauważyć, że innowacja nie jest sama w sobie tak ważna, jak czerpanie zysków i innych korzyści z innowacji strategicznych.

Na rynku istnieje wiele przykładów, kiedy zwolennicy osiągają większy sukces niż „pierwsi inicjatorzy”. Lepiej wykorzystują techniki i metody wdrażania innowacji strategicznych, lepiej niż oni ucieleśniają idee wynalazców 23 .

A. Affuah wierzy, że aby osiągnąć przewaga konkurencyjna, to nie wprowadzenie strategii „nowej gry” jest ważne, ważne jest, aby umieć grać zgodnie z regułami tej gry i osiągać pozytywne wyniki. Według tego samego badacza innowacja strategiczna może być rozumiana nie tylko jako nowy produkt, usługa, proces biznesowy czy coś innego, w istocie innowacja strategiczna to zbiór przekształceń, które pociągają za sobą zmiany w wielu komponentach biznesowych jednocześnie. Na przykład, jeśli firma chce wprowadzić na rynek nowy produkt, to temu działaniu powinno towarzyszyć innowacyjne rozwiązanie jego promocji. Prowadzi to do zmian w całym łańcuchu wartości.

Podobnego stanowiska zajmują inni autorzy D. Palmer i S. Kaplan. Naukowcy uważają, że innowacje strategiczne można rozumieć jako tworzenie nowych strategii wzrostu, nowych produktów lub usług, a także nowych modeli biznesowych. Te innowacje przyczynią się do zmiany sytuacji na rynku i stworzą nowe wartości konsumenckie dla klientów i Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Łączenie strategii i kreatywnej eksploracji w celu odkrywania przyszłych możliwości biznesowych. 2007. 12 s.

D. Palmer i S. Kaplan oraz A. Affuah twierdzą, że pod pojęciem innowacji strategicznej może kryć się zarówno nowy produkt/usługa, jak i reorganizacja istniejącego modelu biznesowego oraz wprowadzenie nowych procesów biznesowych. Możemy więc mówić o zmianie „zasad gry”. Badacze ci są konsultantami, więc ich podejście można nazwać praktycznym. Nie skupiają się na różnych koncepcjach innowacji strategicznych, autorzy starają się znaleźć pewne metody zarządzania strategicznego.

D. Palmer i S. Kaplan, podobnie jak A. Affuah, twierdzą, że strategiczna innowacja jest zintegrowanym, multidyscyplinarnym systemem.

W tabeli. 1.7 porównuje koncepcje tradycyjnej zarządzanie strategiczne i strategiczne innowacje.

Tabela 1.7 - Porównanie tradycyjnego zarządzania strategicznego i innowacji strategicznych.

Tradycyjne zarządzanie strategiczne	Innowacje strategiczne
Biorąc za punkt wyjścia aktualną sytuację.	Analiza szans długoterminowych, rysująca paralelę z teraźniejszością
Uznanie głównej roli producenta/sprzedawcy	Uznanie głównej roli innowatora
Koncentracja na innowacjach przyrostowych (podejście adaptacyjne, „adaptacyjne”)	Koncentrowanie się na przełomowych innowacjach, które staną się podstawą biznesu (podejście „rewolucyjne”)
Podążanie za tradycyjnym liniowym modelem biznesowym	Połączenie technologii z kreatywność w tworzeniu/zmianie modelu biznesowego
Koncentracja na potrzebach konsumenta	Koncentracja na niesprecyzowanych potrzebach konsumentów (przewidywanie potrzeb)
Dążenie do zaspokojenia potrzeb klientów	Chęć zachwytu konsumenta
Biorąc za podstawę tradycyjną strukturę organizacyjną, która powstała wcześniej	Możliwość eksperymentowania struktura organizacyjna(utworzenie nowej firmy lub jednostki organizacyjnej)