Managementul intercultural este crearea și aplicarea de tehnologii pentru gestionarea diversității culturale în contextul globalizării economice. (Bunina V. G. „Managementul intercultural și comunicarea interculturală”). În literatura străină despre management, termenii „cross-culture” și „cross-cultural management” au primit o circulație constantă încă de la începutul erei globalizării, i.e. pe la mijlocul anilor 70.

Există sute de definiții ale culturii, fiecare dintre ele corectă și caracterizează una sau alta latură a acestui concept. În ceea ce privește subiectul, adică la rolul culturii în managementul transcultural, merită evidenţiată următoarea definiţie: cultura este un ansamblu stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiţii şi stereotipuri, adoptate într-o ţară sau un grup de ţări dat şi asimilate de un individ.

Cea mai faimoasă și recunoscută definiție la nivel mondial a conceptului de „cultură” în relație cu managementul intercultural este definiția lui Geert Hofstede.

Este format din doar trei cuvinte și sună astfel: cultura este software-ul intelectului („software-ul minții”). O altă interpretare a aceleiași: cultura este programarea colectivă a intelectului.

D. Ronen

Modul de viață al unui anumit popor sau al unei comunități etnice.

) D. Daniels şi L. Radeba

Cultura constă din norme învățate în mod specific bazate pe atitudinile, valorile și credințele care există în fiecare societate.

„Managementul unei companii moderne”, „Fundamentele managementului intercultural”

Cultura este un set stabilit de orientări valorice, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, adoptate într-o anumită țară sau grup de țări și asimilate de un individ.

Una dintre componentele oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri, sau cultura de a face afaceri. Cultura națională de afaceri include, în primul rând, normele și tradițiile eticii în afaceri, standardele și regulile eticheta de afaceri si protocol. Este întotdeauna un fel de „reflectare” a normelor, valorilor și regulilor adoptate într-o anumită cultură națională.

Principalii parametri și caracteristici ale culturii

Pe baza informațiilor colectate și sistematizate la începutul anilor 80. se fac primele încercări de clasificare a tipurilor de culturi de afaceri și organizaționale, se disting parametrii sau caracteristicile de clasificare.

Până în prezent, 5 parametri culturali descriși de omul de știință olandez G. Hofstede au primit cea mai mare recunoaștere. Sunt cunoscuți și parametrii formulați de omul de știință american E. Hall și de omul de știință olandez F. Trompenaars. În total, până la 30 de parametri diferiți sunt propuși în lucrările diverșilor cercetători de astăzi.

Cu un anumit grad de convenționalitate, acești parametri pot fi combinați în patru grupuri mari.

1. Relația cu timpul.

2. Atitudine față de natură.

3. Relații interpersonale.

4. Tipuri de culturi corporative

Relația cu timpul

Diferite culturi de afaceri tratează timpul diferit. Este evident, însă, că managementul de succes al unei organizații devine mai dificil dacă angajații implicați în aceasta percep și prețuiesc timpul diferit.

Culturile de afaceri sunt împărțite în policronice și monocrome.

Pentru reprezentanții culturilor monocronice (Scandinavia, Anglia, Germania, SUA etc.), o atitudine psihologică importantă în afaceri este consecvența și concentrarea pe un singur lucru în fiecare. acest moment. Timpul este luat în serios aici. Acuratețea și punctualitatea sunt văzute ca o virtute și un atribut indispensabil al unui om de afaceri serios. Ocuparea simultană a mai multor probleme este considerată o formă proastă, incapacitatea de a se organiza.

Reprezentanții culturilor policronice (asiatice, latino-americane, țări arabe, sudul Europei, precum și Spania și Portugalia), dimpotrivă, consideră că este normal să facă mai multe lucruri în același timp. Schimbările sistematice în program care apar din această cauză etc. Aici sunt percepuți în general calm. Este evident că în acest caz o parte din dosare nu este finalizată la timp. Rusia tinde, de asemenea, spre cultura policronică.

Atitudine față de natură

În diferite culturi naționale există o atitudine diferită față de natură. Poate fi dominație asupra naturii, armonie sau supunere față de ea. Într-o serie de țări, oamenii, opunându-se naturii și simțindu-se superiori acesteia, încearcă să se subjugă mediu inconjurator, cucerește natura. Rusia este unul dintre ei. Proiectele fostei URSS privind întoarcerea râurilor din nord sunt cunoscute pe scară largă. Această abordare este inerentă în majoritatea țărilor dezvoltate și provoacă adesea daune ireparabile mediului. Alte popoare, în special din Asia, trăiesc în armonie cu mediul înconjurător, simțindu-se ca parte a naturii. În unele țări, mai ales în lumea a treia, domină o atitudine subordonată față de natură, iar oamenii nu iau nicio măsură pentru a face față catastrofelor iminente. Atitudinea unei persoane față de natură formează un anumit mod de a gândi, viziunea asupra lumii, se reflectă în stereotipuri de comportament, evaluări ale evenimentelor în curs.

· Relatii interpersonale

Cultura națională, formând un sistem de valori de bază și stereotipuri sociale, predetermina diverse modele comportamentul oamenilor din țări diferite în situații aparent absolut similare.

Cercetătorul olandez de management intercultural G. Hofstede, pe baza prelucrării rezultatelor unui sondaj efectuat pe 115 mii de angajați ai companiei „IBM” în 75 de țări, a identificat patru parametri cei mai importanți ai culturii de afaceri: raportul dintre individualism și colectivism; distanta de putere; raportul dintre masculinitate și feminitate; atitudine față de incertitudine. Ca urmare a cercetărilor suplimentare efectuate în China, Japonia și țările din Asia de Sud-Est, cei patru factori ai culturii au fost completați de un alt factor, oarecum aparte, oriental. A fost numit de G. Hofstede un factor al dinamismului confucianist și a reflectat raportul de orientare pe termen lung și pe termen scurt în cultura de afaceri a diferitelor țări.

Parametrii culturii de afaceri sunt dileme sau preferințe, unde fiecare cultură națională își ia locul pe o scară între extremele de la 0 la 100%.

LAÎn cadrul acestui model, trebuie acordată atenție caracteristicilor culturii.

Cultura este un concept dinamic

Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv și social (nu se moștenește genetic, o persoană învață cultura)

Cultura se bazează pe natura umană și este completată de caracteristicile individuale ale personalității unei persoane.

În familie, la școală și la locul de muncă, caracteristicile diferitelor culturi se manifestă cel mai proeminent.

Parametri culturali G. Hofstede

Dinamismul confucianist (orientare pe termen lung)

Gradul în care o societate demonstrează o abordare pragmatică și orientată spre viitor în evaluarea diferitelor fenomene și procese.

Un grad ridicat de dinamism confucianist înseamnă:

Acceptarea existenței mai multor puncte de vedere corecte în același timp, posibilitatea apariției multiplelor adevăruri și adevăruri în diferite perioade și în diferite contexte ale a ceea ce se întâmplă;

Abordarea pragmatică (spre deosebire de tradițională, obișnuită) a evenimentelor și fenomenelor;

Orientare pe termen lung;

Dorința de schimbare și rezultatele (atât pozitive, cât și negative) pe care le vor aduce;

Disponibilitate de a participa la proiecte care se încheie în viitorul îndepărtat, pe durata vieții generațiilor următoare;

Dorința de a trăi de dragul viitorului, inclusiv investiția prin mutarea cheltuielilor de astăzi (= satisfacerea nevoilor) în viitor.

Există societăți în care oamenii sunt obișnuiți să-și planifice viața și au un orizont de planificare pentru decenii înainte, se crede că acest indicator este cel mai ridicat în țări

Asia de Sud-Est. Dimpotrivă, există culturi în care orientările sunt pe termen scurt – unde totul se poate schimba foarte repede, oamenii nu sunt înclinați să planifice nimic, iau decizii despre viața lor emoțional, în funcție de circumstanțe.

Colectivism și individualism

Colectivismul este înțeles ca un astfel de sistem de valori, în care o persoană se percepe în primul rând ca parte a unui grup și abia apoi ca persoană separată.

În sistemul individualist de valori, individul este pe primul loc.

Caracteristicile țărilor cu un grad ridicat de individualism

Oamenii își exprimă în mod deschis criticile la adresa colegilor lor.

Angajarea și promovarea sunt legate doar de meritele unei anumite persoane.

Managementul este concentrat pe individ, nu pe grup. - Toată lumea se concentrează pe succesul personal și pe carieră.

Societatea se distinge printr-o clasă vie înaltă și constituie o strat solidă.

Nivel ridicat de libertate a presei.

Japonia este de obicei citată ca exemplu de cultură națională cu un grad maxim de colectivism. Cu gradul maxim de individualism – Statele Unite.

distanta de putere

Distanța de putere se referă la gradul de inegalitate în distribuția puterii într-o societate sau organizație care este perceput de membrii societății ca fiind normal și evident și în care membrii societății se simt.

te confortabil.

Culturile cu distanță mare de putere tind să fie tolerante cu stilurile de conducere autoritare și servilism. Ele se caracterizează printr-o persistență marcată a inegalității de statut atât în ​​relațiile formale, cât și în cele informale.

Caracteristicile țărilor cu distanță de putere mare

Angajații preferă să nu exprime în mod deschis dezacordul cu opinia superiorilor lor.

Cea mai comună este natura autocratică a puterii.

Subordonații așteaptă să li se spună ce să facă. -Liderul ideal fie este extrem de autocratic, fie acționează ca un fel de „tată de familie”.

Diferența dintre salariile angajaților poate depăși de douăzeci de ori nivelul.

Este obișnuit ca managerii să aibă privilegii care sunt percepute ca fiind normale.

Distanța de putere este cea mai mare în culturile orientale. Polul opus - Europa de Nord, Anglia, SUA. Distanța de mare putere este observată în Rusia și țările CSI.

Relația dintre masculinitate și feminitate

Masculinitate - angajament față de valori precum recordurile, eroismul, perseverența în atingerea obiectivelor, succesul material etc.

Feminitate (feminitate) - angajament față de valori precum construirea de relații bune, tendința de compromis, modestia, grija față de ceilalți, confortul, calitatea vieții etc.

Rusia este o țară cu predominanța unei culturi masculine. De asemenea, țările cu o cultură masculină includ Statele Unite ale Americii, Germania, Elveția, Anglia.

Cele mai feminine includ în mod tradițional culturile țărilor scandinave, Danemarca și Olanda.

Caracteristicile sociale ale țărilor „curajoase”.

Cariera și bunăstarea materială sunt principalii indicatori ai succesului.

Bărbații adevărați sunt oameni ambițioși, hotărâți și duri.

Accentul, chiar și între prieteni, este pus pe competiție și înaltă performanță.

De fapt, oamenii trăiesc în numele muncii. (Și nu lucra pentru a trăi.)

Un lider bun nu trebuie să se consulte cu echipa, ci să rezolve problemele.

Principala metodă de rezolvare a conflictului este forța.

O femeie - un politician sau un manager important - este o raritate.

Evitarea incertitudinii

Evitarea incertitudinii este un grad de incertitudine, instabilitate, ambiguitate, care într-o anumită cultură este perceput ca normal și în care membrii societății se simt confortabil.

Evitarea incertitudinii nu trebuie confundată cu evitarea riscurilor. Riscul este asociat cu frica, iar incertitudinea este asociată cu anxietatea. Riscul este cauzat de un anumit eveniment. Este posibil ca incertitudinea și anxietatea să nu aibă un obiect.

Caracteristicile sociale ale țărilor cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii

Locuitorii sunt de obicei predispuși negativ față de structurile de putere.

Manifestările de naționalism sunt frecvente, iritația față de minoritățile naționale este larg răspândită.

Majoritatea populației este neîncrezătoare în tineri. Există reguli nescrise care leagă promoțiile de vârstă.

Oamenii tind să se bazeze mai mult pe opiniile specialiștilor și experților decât pe bunul simț și pe experiența lumească.

Transferul la un alt loc de muncă sau mutarea într-un loc nou este un eveniment grav care necesită o mare concentrare a forțelor psihologice.

Țările cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii includ Anglia, țările scandinave (cu excepția Finlandei), Danemarca, SUA. Țările cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii sunt Germania, Belgia, Austria, Elveția, țările din Europa de Sud și de Vest. Cultura de afaceri a Rusiei și a țărilor CSI are un nivel de evitare a incertitudinii peste medie.

Gordeev R.V.

Internaționalizarea afacerilor și a economiei, cu toate beneficiile ei, a devenit totuși o problemă globală. Afacerile devin din ce în ce mai internaționale, iar școlile de afaceri subliniază tot mai mult necesitatea de a internaționaliza opiniile managerilor. Pentru organizațiile care operează, aceasta înseamnă că diferențele culturale trebuie luate în considerare într-un mod mai larg.

Antreprenoriatul depășește cu mult granițele naționale, implicându-i pe toți Mai mult persoane cu medii culturale diferite. Ca urmare, diferențele culturale încep să joace un rol din ce în ce mai mare în organizații și au un impact mai puternic asupra eficienței marginale a activităților de afaceri. Prin urmare, în afacerile internaționale apar probleme interculturale - contradicții atunci când se lucrează în condiții sociale și culturale noi, din cauza diferențelor de stereotipuri de gândire între grupuri individuale de oameni. Formarea gândirii umane are loc sub influența cunoașterii, credinței, artei, moralității, legilor, obiceiurilor și oricăror alte abilități și obiceiuri dobândite de societate în procesul dezvoltării acesteia. Poți simți aceste diferențe doar prin contopirea cu o nouă societate - purtătoarea unei culturi diferite.

În afacerile internaționale, factorii culturali creează cele mai mari provocări. De aceea, o evaluare corectă a diferențelor dintre culturile naționale și luarea în considerare adecvată a acestora devin din ce în ce mai importante. Structura complexă și pe mai multe niveluri a culturii, care determină diversitatea funcțiilor sale în viața fiecărei societăți, obligă și ea să țină cont de factorii mediului cultural. Se disting funcțiile informaționale, cognitive, normative, simbolice și valorice ale culturii.

Funcția informațională a culturii constă în faptul că cultura, care este un sistem de semne complex, este singurul mijloc de transfer al experienței sociale din generație în generație, din epocă în epocă, dintr-o țară în alta. Prin urmare, nu întâmplător cultura este considerată memoria socială a omenirii.

Funcția cognitivă este strâns legată de prima și, într-un anumit sens, decurge din aceasta. Cultura, concentrând în sine cea mai bună experiență socială a multor generații de oameni, dobândește capacitatea de a acumula cele mai bogate cunoștințe despre lume și de a crea astfel oportunități favorabile pentru cunoașterea și dezvoltarea acesteia. Se poate susține că o societate este la fel de intelectuală pe cât sunt folosite cele mai bogate cunoștințe conținute în fondul genetic cultural al omenirii. Toate tipurile de societate diferă semnificativ în primul rând pe această bază. Unii dintre ei demonstrează o capacitate uimitoare prin cultură, prin cultură, de a lua tot ce e mai bun pe care oamenii l-au acumulat și de a-l pune în slujba lor. Ei (Japonia, de exemplu) sunt cei care demonstrează un dinamism extraordinar în multe domenii ale științei, tehnologiei și producției. Alții, incapabili să folosească funcțiile cognitive ale culturii, încă inventează „bicicleta”, condamnându-se astfel la anemie socială și înapoiere.

Funcția normativă este asociată în primul rând cu definirea diferitelor aspecte, tipuri de activități sociale și personale ale oamenilor. În sfera muncii, a vieții, a relațiilor interpersonale, cultura influențează într-un fel sau altul comportamentul oamenilor și le reglementează acțiunile, acțiunile și chiar alegerea anumitor valori materiale și spirituale. Această funcție a culturii este susținută de asemenea sisteme normative precum morala și legea.

Funcția simbolică a culturii este cea mai importantă în sistemul culturii. Reprezentând un anumit sistem de semne, cultura implică cunoașterea, posesia acestuia. Fără a studia sistemele de semne corespunzătoare, nu este posibil să stăpânești realizările culturii. Astfel, limba (oral sau scris) este un mijloc de comunicare între oameni. Limba literară acționează ca cel mai important mijloc de stăpânire a culturii naționale. Sunt necesare limbaje specifice pentru cunoașterea lumii speciale a muzicii, picturii, teatrului.

Funcția valorii reflectă cea mai importantă stare calitativă a culturii. Cultura ca un anumit sistem de valori formează nevoile și orientările valorice bine definite ale unei persoane. După nivelul și calitatea lor, oamenii judecă cel mai adesea gradul de cultură al unei persoane.

Deci, cultura este un fenomen multifuncțional. Dar toate funcțiile sale sunt îndreptate cumva către un singur lucru - spre dezvoltarea umană.

Orice afacere este legată de un sistem de relații între oameni, iar pentru a reuși pe piața internațională, care constă în primul rând din oameni, trebuie să înveți să înțelegi procesul de formare a unei personalități umane, adică procesul de „intrare” o cultură, asimilarea de cunoștințe, deprinderi, norme de comunicare, experiență socială. Înțelegând acest lucru, puteți înțelege multe lucruri de pe piață.

Din punct de vedere geografic, spațial, piața internațională este cea mai mare din lume, deoarece este posibil să se vândă produse și servicii în multe țări. Granițele teritoriale nu joacă niciun rol, mult mai importante sunt granițele culturale care împart lumea. Este posibil să se vinde aceleași bunuri și servicii pe o arie largă, dar este important să se țină cont de diferențele semnificative dintre consumatorii din diferite zone culturale. De aceea este important, în primul rând, să înțelegem structura problemelor interculturale, adică să caracterizam variabilele care modelează mediul cultural al afacerilor internaționale. Acest lucru va oferi un anumit grad de vizibilitate - o înțelegere clară a problemelor interculturale și a modalităților de îmbunătățire. management International.

Însuși cuvântul cultură este percepută în diferite moduri: la nivelul conștiinței cotidiene - ca ansamblu de comportamente și obiceiuri, și în rândul culturologilor și sociologilor, în conformitate cu definiția culturii ca „mod specific de organizare și dezvoltare a vieții umane, reprezentat în produse. de muncă materială și spirituală, în sistem normele socialeși instituții, în valori spirituale, în totalitatea relațiilor oamenilor cu natura, între ei și cu ei înșiși.

Este posibil să înțelegem esența culturii doar prin prisma activităților omului, popoarelor care locuiesc pe planetă. Cultura nu există în afara omului. Este asociat inițial cu o persoană și este generat de faptul că aceasta se străduiește constant să-și caute sensul vieții și activității sale și, dimpotrivă, nu există nici societate, nici grup social, niciun om fără cultură, în afara culturii. Cultura dezvăluie lumea spirituală a unei persoane, „forțele sale esențiale” (abilități, nevoi, viziune asupra lumii, cunoștințe, abilități, sentimente sociale etc.). În acest fel, cultura acționează ca o măsură a realizării și dezvoltării esenței omului în procesul său activități sociale, „ca măsura unui om”. Prin crearea unui produs material sau spiritual, o persoană se obiectivează în el, și nu numai esența sa socială, ci într-o oarecare măsură individualitatea sa.

Orice persoană, care vine și trăiește în această lume, stăpânește în primul rând cultura care a fost deja creată înaintea sa și, prin aceasta, stăpânește experiența socială acumulată de predecesorii săi. Cultura, valorile sale cad în mod necesar pe individualitatea specifică a unei persoane: caracterul, depozitul mental, temperamentul și mentalitatea sa. Dar, în același timp, o persoană contribuie la stratul cultural și, în consecință, îl îmbogățește, îl fertilizează, îl îmbunătățește.

Cultura este un sistem foarte complex, cu mai multe niveluri. Pentru specialiștii implicați în structurarea acestuia apar multe probleme dificile, dintre care multe nu au fost depășite până acum. Probabil că toate acestea au servit drept bază pentru a considera structura culturii una dintre cele mai complexe. Pe de o parte, acestea sunt valorile materiale și spirituale acumulate de societate, stratificarea epocilor, timpurilor și popoarelor, topite. Pe de altă parte, este o activitate umană „vie”, bazată pe moștenirea lăsată de 1200 de generații de genul nostru, fertilizând și dând această moștenire celor care le vor înlocui pe cele vii.

Și totuși, structurarea culturii, justificată și verificată logic, este posibilă. Pentru a face acest lucru, este important să determinați corect baza unei astfel de diviziuni. Astăzi se obișnuiește să se subdivizeze cultura în funcție de purtător. În funcție de aceasta, este destul de legitim, în primul rând, să evidențiem cultura mondială și națională. Cultura mondială este o sinteză a celor mai bune realizări ale tuturor culturilor naționale ale diferitelor popoare care locuiesc planeta noastră.

Cultura națională, la rândul său, acționează ca o sinteză a culturilor diferitelor pături și grupuri ale societății corespunzătoare. Originalitatea culturii naționale, cunoscuta ei originalitate și originalitatea se manifestă atât în ​​plan spiritual (limbă, literatură, muzică, pictură, religie), cât și în material (trăsături ale structurii economice, gospodărie, tradiții de muncă și producție) sfere ale vieții și activității.

În conformitate cu purtătorii specifici, se disting culturile comunităților sociale (clasă, urbană, rurală, profesională, tineret), familiilor și individului.

Cultura este împărțită în anumite tipuri și genuri. Baza unei astfel de împărțiri este luarea în considerare a diversității activității umane. Aici se remarcă cultura materială și cultura spirituală. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că subdivizarea lor este adesea condiționată, deoarece în viata reala sunt strâns legate între ele și se întrepătrund între ele.

O caracteristică importantă a culturii materiale este că nu este identică nici cu viața materială a societății, nici cu producția materială, nici cu activitatea de transformare materială. Cultura materială caracterizează această activitate din punctul de vedere al influenței sale asupra dezvoltării unei persoane, dezvăluind în ce măsură face posibilă aplicarea abilităților, abilităților creative, talentelor sale. Cultura materială include: cultura muncii şi producerea materialului; cultura vieții; cultura topos, i.e. locul de reședință (locuințe, case, sate, orașe); cultura atitudinii față de propriul corp; Cultură fizică.

Cultura spirituală acționează ca o formațiune multistratificată și include: cultura cognitivă (intelectuală); morală; artistic; legal; religios; pedagogic.

Există o altă diviziune - pe baza relevanței culturii. Aceasta este cultura care este folosită în masă. Fiecare epocă își creează propria sa cultură actuală. Acest fapt este clar vizibil în schimbarea modei, nu numai în îmbrăcăminte, ci și în cultură. Relevanța culturii este un proces viu, direct în care ceva se naște, capătă putere, trăiește, moare...

Structura culturii actuale include: elemente de fond care sunt obiectivate în valorile și normele sale, elemente funcționale care caracterizează procesul în sine. activitati culturale, diferitele sale laturi și aspecte. „Caracteristica esențială a culturii este dată de cele două „blocuri” ale sale 1:

DAR. Un bloc de fond care constituie „corpul” culturii, baza ei de fond. Include valorile culturii - lucrările sale care obiectivează cultura unei epoci date, precum și normele culturii, cerințele sale pentru fiecare membru al societății. Aceasta include normele de drept, religia și morala, normele de comportament cotidian și de comunicare a oamenilor (norme de etichetă).

B. Un bloc funcțional care dezvăluie procesul de mișcare a culturii. În acest sens, blocul substanțial poate fi considerat ca un rezultat cert al acestui proces. LA bloc functional cuprinde: tradiţii, ritualuri, obiceiuri, ritualuri, tabuuri (interdicţii) care asigură funcţionarea culturii.

O mai bună înțelegere a culturii poate fi facilitată de schemele de clasificare pentru împărțirea în „culturi de context înalt și scăzut”. Structura de bază a culturii formează contextul, fundalul și „conținutul și contextul sunt indisolubil legate”.

„Context înalt” înseamnă că în relațiile interpersonale mare rol joacă intuiția și situația, precum și tradiția. Într-o astfel de societate, acordurile la care se ajunge prin comunicare orală sunt respectate cu strictețe și nu este nevoie specială de un contract scris. Culturi tipice de „context înalt” există în unele țări arabe și asiatice.

„Contextul scăzut” este exact opusul: contactele interpersonale sunt clar formalizate, în comunicare se folosesc formulări stricte, al căror sens semantic nu depinde de situație și tradiții. Relațiile de afaceri implică înregistrare obligatorie contracte detaliate. Culturile „de context scăzut” se găsesc în țările industrializate din Occident. După cum se arată în Tabelul 1, o cultură de fundal ridicat este fundamental diferită de o cultură de fond scăzut.

Între manifestările extreme ale culturilor de „context înalt și scăzut” se află și restul majorității țărilor, arătând în diverse combinații trăsăturile ambelor tipuri de culturi.

tabelul 1

Caracteristicile culturilor de context înalt și scăzut

Importanța contextului presiune scăzută asupra cumpărătorului; ciclu lung de vânzări; influență mare a lucrătorului și a cumpărătorului; dorința de a evita contradicțiile; dezactivarea fundalului; circumstanțe situaționale; Comunicatii indirect; economic; se așteaptă mult de la ascultător; forma contează; greu de schimbat; cuprinzător; interpretat fără ambiguitate; Trăsături generale ale culturii care necesită cunoștințe secrete; etic; responsabilitatea pentru subordonati; situațional; împărțire în prieteni și dușmani

Valoarea minoră a contextului presiune puternică asupra cumpărătorului; ciclu scurt de vânzări; participarea slabă a lucrătorului și a cumpărătorului; „ei” versus „noi”; contraste alb-negru; obligații bine definite; Comunicatii direcționat cu precizie; servind pentru a explica; se așteaptă puțin de la ascultător; conținut important; lipsa unificării; ușor de schimbat; trebuie să-și țină locul; permițând interpretări diferite; Trăsături generale ale culturii în baza legii; fiecare este responsabil doar pentru sine; închis

Cultura oricărei societăți necesită cunoașterea unora dintre criteriile sale de performanță. În acest sens, cultura poate fi caracterizată prin patru criterii:

• „lungimea scării ierarhice” caracterizează percepția egalității între oameni în societate, într-o organizație. Cu cât decalajul dintre partea de sus și de jos este mai mare, cu atât scara ierarhică este mai lungă;
• „înfățișarea unei stări de incertitudine” se referă la atitudinile oamenilor față de viitorul lor și la încercările lor de a lua soarta în propriile mâini. Gradul de incertitudine este cu atât mai mare, cu atât se fac mai multe încercări de a-și planifica și controla viața;
• „individualismul” exprimă dorința oamenilor de a acționa independent sau de a da preferință alegerii de grup. Cu cât este mai mare tendința față de libertatea personală și responsabilitatea personală, cu atât este mai mare gradul de individualism;
• „masculinismul” caracterizează modul de comportament și preferința pentru valorile masculine și feminine acceptate în societate. Cu cât masculinul este mai puternic, cu atât masculinismul este mai mare.

Folosind criteriile de mai sus, au fost studiate 40 de țări ale lumii și au fost identificate opt regiuni culturale: nordică, vorbitoare de limbă engleză, vorbitoare de limbă germană, vorbitoare de romani mai dezvoltate, vorbitoare de romani mai puțin dezvoltate, Asia mai dezvoltată, Asia mai puțin dezvoltată, Asia de mijloc estic. De exemplu, regiunea de nord este caracterizată de o scară ierarhică scurtă, masculinism ridicat, un grad ridicat de individualism și un grad mediu de incertitudine. Grupul de limbă germană se caracterizează printr-o scară ierarhică lungă, un grad ridicat de masculinism și incertitudine și un grad oarecum mai scăzut de individualism. În țările în curs de dezvoltare, se manifestă o scară ierarhică lungă, un grad ridicat de masculinism și valori scăzute de individualism și incertitudine.

Cu toate acestea, o astfel de structurare a culturii este dificil de aplicat direct afacerilor internaționale, unde diferențele de secțiuni culturale sunt de interes, pe de o parte, pentru a dezvolta comportamentul corect al executorilor direcți ai programului de afaceri pe această piață, iar pe de altă parte. parte, pentru a construi un model comportamental al consumatorului agregat ca punct final al mișcării oricăror bunuri. Pentru a identifica interacțiunea dintre cultură și afaceri, să luăm în considerare o listă detaliată și specifică de probleme interculturale variabile (Figura 1), care, fiind interconectate și uneori intersectându-se, fac totuși posibilă structurarea unui material extins care descrie secțiunile culturale ale fiecare piata locala. Aceste variabile includ limba, religia, organizarea socială a societății, valorile și relațiile acesteia, educația și tehnologia, dreptul și politica, geografia și arta.

Limbajul este, desigur, baza formării grupurilor umane, fiind un mijloc de exprimare a gândurilor și sentimentelor, un mijloc de comunicare. Se estimează că există aproximativ 100 de limbi oficiale și cel puțin 3000 de dialecte independente pe glob. Doar câteva țări sunt omogene din punct de vedere lingvistic. Așa-numita limbă „mixtă” a fost aleasă pentru a depăși barierele lingvistice care au fost adesea cauza „animosității” între diferitele grupuri lingvistice. În afacerile internaționale, este necesară o concentrare suplimentară a utilizării limbii. Engleza este dominantă; se estimează că cel puțin 2/3 din corespondența de afaceri din lume se desfășoară în această limbă. Cu toate acestea, în multe țări există dorința de a folosi doar propria lor limbă.

Se obișnuiește să se facă distincția între limbajele verbale și non-verbale. Prima include un anumit sistem de semne grafice, organizate, respectiv, în vorbire sau scris. Nu numai că spaniola din America Latină diferă de cea folosită în Spania, dar și limbile Statelor Unite, Canadei și Australiei diferă de limba Regatului Unit. Ignorarea acestui fapt poate duce în cel mai bun caz la neînțelegeri.

Figura 1. Variabile ale problemelor interculturale în afacerile internaționale

Diferențele de limbă pot afecta promovarea produsului. De exemplu, UNILEVER a folosit în mod activ publicitatea televizată în multe țări pentru marketing, dar nu a reușit să facă acest lucru în Franța. Slogan publicitar ESSO „Pune tigrul în rezervorul tău”3 nu a avut, din cauza percepției naționale, un astfel de efect în țările romanice din Europa și a suferit unele schimbări: „Pune tigrul în motorul tău”. Aici se cuvine să amintim acele surprize ale secțiunii lingvistice pe care le prezintă uneori transliterarea. marcă. De exemplu, „Zhiguli” a mers la export sub un alt nume de marcă „Lada” datorită faptului că în franceză poate fi auzit ca „fată”, „alphonse” sau „coapsă”4. În mod similar, GENERAL MOTORS a fost nevoită să schimbe numele modelului său Nova atunci când exporta în țările vorbitoare de spaniolă, deoarece în spaniolă este echivalent cu „nu funcționează, nu merge”5.

Limbajul non-verbal acoperă expresiile faciale, gesturile, posturile și distanța de comunicare dintre oameni.

Există mai multe niveluri de informare în comunicarea non-verbală. Primul nivel de informare, comunicată prin postură și gesturi, este o informație despre caracterul interlocutorului. Prin gesturi, posturi, se pot spune multe despre temperamentul, extraversia, introversia și tipul psihologic al unei persoane.

Percepția vizuală a comportamentului uman implică întotdeauna o abordare integrată, bazată în același timp pe un studiu detaliat al mișcărilor individuale ale corpului. Cu toate acestea, doar diverse gesturi și mișcări faciale combinate într-o singură imagine, incluse în contextul unei situații specifice de comportament, ne permit să dăm una sau alta evaluare a stării psihice și fizice a unei persoane.

Mișcările corporale împrăștiate, însoțite de expresii faciale, se adaugă așa-numitelor „semnale corporale”, care permit, cu un anumit grad de convenționalitate, să se facă o judecată generală despre o persoană. Citind gesturi se poate realiza părere, care joacă un rol major în procesul holistic de interacțiune.

Al doilea nivel de informații care poate fi învățat din gesturi și postură este starea emoțională a unei persoane. La urma urmei, toată lumea stare emotionala, fiecare sentiment îi corespunde reacțiilor motorii caracteristice, care, în ciuda nuanțelor pe care le are fiecare persoană, au un anumit punct de vedere comun. Aceste tipuri calitative de mișcare, care se manifestă în mod deosebit la suprafața corpului, sunt, de regulă, „reflecții” anumitor procese de reglare dinamică în departamentele centrale de reglare ale corpului (sistemul nervos central, sistemul nervos autonom, endocrin). glande). În același timp, ele sunt „în afara” acestor procese de reglementare. Există chiar și anumite grupuri de mișcări expresive (exprimând emoții) care, în diferite grade, poartă „ștampila” culturii corespunzătoare și care, în plus, se diferențiază în subgrupe în funcție de gradul de influență al așa-numitelor subculturi asupra lor.

Al treilea nivel de informare primit din postură și gesturi este atitudinea față de interlocutor. Stilurile de comportament care se dezvoltă la o persoană, împreună cu trăsăturile comune tuturor, se dovedesc a avea trăsături care apar la o persoană atunci când comunică cu o categorie de oameni și nu apar atunci când comunică cu o altă categorie. Majoritatea oamenilor se comportă în moduri diferite, de exemplu, față de persoane care reprezintă diferite grupuri de gen, semnificativ diferite între ele ca vârstă, aparținând cetățenilor unei alte țări etc.

Apropo de gesturi, este imposibil să nu remarcăm trăsăturile naționale, de vârstă, culturale ale funcționării lor. Fiecare națiune este purtătoarea unor forme specifice de exprimare gestuală, precum și a altor mijloace de expresivitate exterioară. Gesturile celui vorbitor au un caracter național destul de pronunțat.

Diversele posturi și variațiile lor, fie că sunt „în picioare”, „șezând”, precum și gesturi, depind în mare măsură de contextul cultural. Modalități obișnuite de a merge, a sta, a sta în picioare etc. „Nu au fost inventate în mod arbitrar, ci au fost asimilate din ceea ce a fost șlefuit și selectat de-a lungul secolelor. Așa că s-au transformat într-un element important al culturii umane.”

Normele sociale ale gestului, stilizarea și ritualizarea acestuia decurg din anumite cerințe ale modului de viață al unei societăți date, care, la rândul său, este determinat de modul de producție. În unele cazuri, această dependență poate fi dovedită cu dificultate, deoarece tradițiile și împrumuturile din alte culturi joacă un rol important aici.

Gesturile sunt îndreptate către mediul social care răspunde acestor manifestări iar natura răspunsurilor lor la acestea indică ce norme este supus gestul, care manifestări sunt dezirabile și care sunt respinse.

Un indiciu al rădăcinilor reglării sociale și stilizării gestului poate fi, de exemplu, cererea răspândită în Europa, în principal în clasa de mijloc: „Zâmbește!” Această cerință în domeniul comportamentului este legată în mod esențial de importanța acordată „succesului” (în sens economic și social). În acest caz, zâmbetul devine un simbol al „succesului”. Este ușor de imaginat ce consecințe și rezonanță poate avea o astfel de „poziție”. „Întotdeauna zâmbind” demonstrează succesul său în afaceri, care poate contribui la succesul în continuare – și în ordine inversă.

Diverse studii din acest domeniu au făcut posibilă clasificarea diferitelor tipuri de semne non-verbale și să descrie măsura în care fiecare dintre aceste semne este pancultural (universal), precum și să arate natura diferențelor culturale acolo unde ele. apar. Acele semne care au o bază pan-culturală sunt predominant o expresie a afectului. De exemplu, mișcări expresive precum zâmbetul și plânsul sunt similare în toate culturile umane și nu depind de diferențele culturale dintre oameni.

Alte categorii de mișcări ale semnelor, cum ar fi „simbolurile” care înlocuiesc cuvintele și semnele care ilustrează și reglementează comunicarea verbală, sunt de obicei specifice unei culturi și necesită un studiu individual.

Unul și același gest în diferite culturi naționale poate avea un conținut complet diferit. Deci, de exemplu, un gest cu mâna pe care americanii înseamnă „pleacă” în restaurantele din Buenos Aires va fi o chemare către ospătar, pentru că acolo înseamnă „vino aici”.

Cu toate acestea, gestul american „vino aici” este un gest de „la revedere” în multe părți ale Europei de Sud. A mângâia obrazul în Italia înseamnă că conversația este atât de lungă, încât barba începe să crească și este timpul să oprești discuția. „Capra” făcută din degete, uneori adoptată când se joacă cu copiii în Rusia, în Italia va fi citită fără ambiguitate drept „încornor”. Eșecurile în astfel de sisteme de semne pot reduce eficiența reclamei, pot duce la situații incomode în negocieri etc.

Rareori se întâmplă ca în timpul unei conversații, cuvintele să nu fie însoțite de o anumită acțiune în care mâinile joacă invariabil rolul principal. Și acest gest sau acela are un înțeles diferit în diferite țări. Italienii și francezii sunt cunoscuți pentru că se bazează pe mâinile lor atunci când este vorba de a sublinia cuvintele sau de a face conversația mai casual. Capcana este că gesturile mâinilor sunt percepute diferit în funcție de locul în care ne aflăm în acest moment.

În Statele Unite și într-adevăr în multe alte țări, „zero” format din degetul mare și arătător spune „Este în regulă”, „Genial” sau doar „OK”. În Japonia, sensul său tradițional este „bani”. În Portugalia și în alte țări, va fi perceput ca fiind indecent.

Nemții ridică adesea sprâncenele în admirație pentru ideea cuiva. Același lucru în Marea Britanie ar fi văzut ca o expresie a scepticismului.

Mișcarea degetelor dintr-o parte în alta are multe semnificații diferite. În SUA, Italia, Franța, Finlanda, aceasta poate însemna o ușoară condamnare, o amenințare sau doar un apel pentru a asculta ceea ce se spune. În Olanda și Franța, un astfel de gest înseamnă pur și simplu refuz. Dacă este necesar să însoțiți mustrarea cu un gest, degetul arătător este mutat dintr-o parte în alta lângă cap.

În majoritatea civilizațiilor occidentale, când vine vorba de problema rolului mâinii stângi sau dreptei, niciuna dintre ele nu are preferință (cu excepția cazului în care, desigur, se ia în considerare tradiționala strângere de mână cu mâna dreaptă). Atenție însă în Orientul Mijlociu, unde mâna stângă este infamă.

Această scurtă listă de semnificații pentru gesturi destul de standard arată cât de ușor este să-ți jignești neintentionat partenerii de afaceri dintr-o cultură națională diferită. Dacă preziceți în mod conștient reacția interlocutorilor, observând limbajul lor non-verbal, acest lucru va ajuta la evitarea multor neînțelegeri.

Ignorarea diferențelor culturale în zonele spațiale ale diferitelor persoane poate duce, de asemenea, cu ușurință la neînțelegeri și judecăți greșite cu privire la comportamentul și cultura celorlalți. Deci, distanța la care oamenii vorbesc este diferită pentru popoare diferite. În plus, aceste diferențe nu sunt de obicei observate. În conversațiile de afaceri, de exemplu, rușii se apropie mai mult unii de alții decât americanii. O scădere a distanței acceptate poate fi interpretată de americani ca un fel de încălcare a „suveranității”, familiaritate excesivă, în timp ce pentru ruși, creșterea distanței înseamnă răceală în relații, prea multă oficialitate. Desigur, după câteva întâlniri, această interpretare greșită a comportamentului celuilalt dispare. Cu toate acestea, la început, poate crea un anumit disconfort psihologic în comunicare.

De exemplu, în negocierile de afaceri, americanii și japonezii se privesc unul pe altul cu o oarecare suspiciune. Americanii cred că asiaticii sunt „familiari” și prea „presivi”, în timp ce asiaticii cred că americanii sunt „reci și prea formali”. Într-o conversație, fiecare dintre ei încearcă să se adapteze la spațiul familiar și convenabil pentru el să comunice. Japonezii fac constant un pas înainte pentru a restrânge spațiul. În același timp, invadează zona intimă a americanului, obligându-l să facă un pas înapoi pentru a-și extinde spațiul zonal. Un videoclip al acestui episod, redat cu viteză mare, ar da cel mai probabil impresia că amândoi dansau prin sala de conferințe, japonezul conducând partenerul său.

Următoarea și importantă variabilă care necesită o atenție deosebită este religia. Ea reflectă căutarea oamenilor pentru o viață ideală și include o viziune asupra lumii, valori adevărate și practicarea ritualurilor religioase. Toate religiile existente sunt primitiviste sau orientate către natură: hinduism, budism, islam, creștinism. În fiecare religie există mai multe variante sau varietăți, de exemplu, în creștinism este catolicism și protestantism. Religia ca element al culturii are impact asupra activității economice a oamenilor și a societății: fatalismul poate reduce dorința de schimbare, bogăția materială poate fi privită ca un obstacol în calea îmbogățirii spirituale etc. Desigur, nu numai religia are impact asupra nivelului de dezvoltare economică a țării, ci pentru a înțelege cultura unei națiuni este important să se țină cont de aspectele religioase și de influența acestora asupra formării caracterului național.

Un studiu realizat de Banca Mondială a servit drept exemplu clar al faptului că există o relație între religiozitate și valoarea produsului național brut (PNB) pe cap de locuitor. Cel mai mare PIB este în societățile creștine protestante. Pe locul doi se află societățile care predică budismul. Cele mai sărace sunt societățile sudice budiste și sudiste hinduse.

America Latină este un alt exemplu de mare religiozitate. Aici, începând cu data sărbătorilor religioase „Samana Moș Crăciun” timp de 10 zile, toată activitatea de afaceri este redusă la zero. Sistemul tabuurilor religioase din publicitate are un impact semnificativ asupra activităților de afaceri din țările acestei regiuni. Dificultățile de orientare în acest domeniu devin mai mari cu cât se îndepărtează mai mult de piețele standardizate europene.

Vorbind despre influența religiei, există culturi care se concentrează în principal pe activitatea obiectivă și cunoașterea obiectivă, și culturi care prețuiesc mai mult contemplația, introspecția, auto-comunicarea. Primul tip de cultură este mai mobil, mai dinamic, dar poate fi supus pericolului consumerismului spiritual. Culturile orientate spre autocomunicare, „sunt capabile să desfășoare o mare activitate spirituală, dar adesea se dovedesc a fi mult mai puțin dinamice decât cer nevoile societății umane”.

Cu toate convențiile, acest lucru nu poate fi ignorat atunci când se identifică caracteristicile psihologice ale reprezentanților celor două regiuni „Vest și Est”. Noul model european de persoană este unul activist-obiectiv, susținând că o persoană se formează, se manifestă și se cunoaște în primul rând prin acțiunile sale, în timpul cărora își transformă lumea materială și pe sine. Religia orientală, dimpotrivă, nu acordă importanță activității obiective, susținând că activitatea creatoare care constituie esența „Eului” se desfășoară doar în spațiul spiritual interior și este cunoscută nu analitic, ci într-un act de perspicacitate instantanee, care este simultan trezirea din somn, autorealizarea și imersiunea în tine.

În originile culturii europene sunt două începuturi religioase: antic și creștin. Dacă antichitatea a lăsat ca moștenire Europei credința în cucerirea minții umane, atunci creștinismul a introdus în conștiința occidentală un element nu mai puțin dinamic, ideea ascensiunii morale a omului. Aceste două principii sunt cele care determină originalitatea culturii europene: dinamismul acesteia, un sistem flexibil specific de valori și concepte intelectuale și spirituale, capacitatea sa de a proiecta și reglementa procesele sociale.

În Orient, atitudinea religioasă principală vizează îmbinarea contemplativă a unei persoane cu lumea, autodizolvarea sa în învățăturile religioase și filozofice și subordonarea „Eului” său unei discipline sociale, de grup. O persoană trebuie să-și cunoască exact locul în societate și să acționeze în conformitate cu poziția sa. De exemplu, în budism, există principiul „non-acțiunii” („wu-wei”), care înseamnă nu inacțiune inactivă, ci dorința de a nu încălca ordinea naturală a lucrurilor („tao”). Respingerea activității externe, obiective, eliberează o persoană de dependențe subiective, permițându-i să atingă armonia absolută. Toată activitatea lui se îndreaptă spre interior, devine pur spirituală. O astfel de filozofie contemplativă a Orientului, subliniind nesemnificația și neautenticitatea a tot ceea ce se întâmplă, vede sensul vieții și al mângâierii în concentrarea interioară.

Datorită faptului că Japonia a dezvoltat o cultură originală care a atins un grad înalt de dezvoltare, societatea japoneză nu poate fi numită „subdezvoltată” sau „insuficient de dinamică”. Să comparăm canonul european al omului cu modelul japonez al omului. Noul model european de persoană își afirmă valoarea de sine, unitatea și integritatea; fragmentare, multiplicitatea „eu” este percepută aici ca ceva dureros, anormal. Cultura tradițională japoneză, subliniind dependența individului și apartenența acestuia la un anumit grup social, percepe personalitatea mai degrabă ca o pluralitate, un ansamblu de mai multe „cercuri de îndatoriri” diferite: datoria față de împărat; obligații față de părinți; în relație cu oamenii care au făcut ceva pentru tine; obligații față de sine.

Nu există pedeapsă mai crudă pentru japonezi decât să fie aruncați din comunitate într-o lume ciudată care se întinde dincolo de granițele ei, în lume înfricoșătoare unde sunt aruncate gunoaie, murdărie și boli. Cea mai mare măsură de pedeapsă - expulzarea din comunitate - a fost condamnată înainte și acum este condamnată doar pentru cea mai gravă infracțiune în ochii membrilor comunității. Acesta nu este huliganism, nu furt și nici măcar incendiere, ci un act pe care liderii comunității îl pot considera o trădare a ei, pentru încălcarea intereselor ei.

La Matsushita Denki Concern, un muncitor a fost concediat pentru că distribuia în atelier ziarul comunist Akahata. Muncitorul a mers în instanță. Dacă cazul arbitrarului neconstituțional al conducerii concernului nu ar fi atras atenția publicului democrat larg, instanța ar fi fost, cel mai probabil, mulțumită de argumentul pârâtului că lucrătorul a acționat în detrimentul comunității, s-a opus acesteia, și ar fi respins cererea. Dar Partidul Comunist și sindicatele au venit în apărarea muncitorului. Printr-o hotărâre judecătorească, îngrijorarea l-a repus pe lucrător la locul de muncă, dar l-a supus unei pedepse comune comune. S-a dovedit a fi mai rău decât oricare altul.

La intrarea în fabrică, lângă intrare, au construit o casă - o cabină cu o singură cameră. Muncitorului încăpăţânat i s-a spus că de acum înainte sarcina lui de producţie era să stea toată ziua în cabină şi... să nu facă nimic. În cameră era doar un scaun, pe care muncitorul era obligat să stea. Primea un salariu regulat, la egalitate cu membrii brigadei sale. (Într-o situație similară, un angajat al companiei de nave cu aburi Kansai Kisen care a încălcat ordinul a fost forțat să lipească plicuri din hârtie veche și să-și îngrădească locul de muncă cu ecrane.) O lună mai târziu, un muncitor Matsushita Denki a fost trimis la spital. cu o cădere nervoasă.

Experții japonezi în management cred că preocuparea a supus muncitorul la duble torturi. În primul rând, l-a condamnat pe muncitor la chinul lenevirii. Dar cel mai dificil lucru pentru el a fost înstrăinarea forțată de grupul din care se considera parte. În limbile europene, cuvântul „eu” conține semnificația: „individ”, „personalitate”. În japoneză, cuvântul „jibun” – echivalentul „eu” european – înseamnă „partea mea”, „partea mea”. Japonezul se consideră parte a unei comunități. Îngrijorarea l-a lipsit pe lucrător de posibilitatea de a se considera o astfel de parte, în esență i-a luat „eu”-ul și a făcut-o public, provocând un șoc psihic în muncitor6.

Tradiția religioasă europeană evaluează personalitatea în ansamblu, considerând acțiunile acesteia în diferite situatii manifestare a aceleiaşi esenţe. În Japonia, evaluarea unei persoane se corelează în mod necesar cu „cercul” acțiunii evaluate. Gândirea europeană încearcă să explice actul unei persoane „din interior”: dacă acționează din recunoștință, din patriotism, din interes propriu etc., adică din punct de vedere moral, o importanță decisivă este acordată motivului actului. . În Japonia, comportamentul este derivat din regula generala, norme. Important nu este de ce o persoană face acest lucru, ci dacă acționează în conformitate cu ierarhia îndatoririlor acceptată de societate.

Aceste diferențe sunt asociate cu un întreg complex de condiții sociale și culturale. Cultura tradițională japoneză, puternic influențată de budism, este non-individualistă. Dacă un european se realizează prin diferențele sale față de ceilalți, atunci japonezul se realizează pe sine doar în sistemul inseparabil „Eu – alții”. Pentru un european („personalitate solidă”), lumea interioară și propriul „eu” sunt ceva cu adevărat tangibil, iar viața este un câmp de luptă în care el își pune în aplicare principiile. Japonezii sunt mult mai preocupați de menținerea identității lor „soft”, care este asigurată de apartenența la un grup. De aici sistemul de valori.

După cum se poate observa, calea „de la individ la individ” este ambiguă. Omenirea are diferite canoane de personalitate, care nu pot fi construite într-o singură serie genetică - „de la simplu la complex și de la inferior la superior”. Prin urmare, cultura oricărei națiuni trebuie privită în mod necesar prin prisma religiei.

Valorile și atitudinile din societate sunt strâns legate de sentimentele religioase. Adesea sunt inconștienți, dar predetermină alegerea într-o situație dată. Formarea unui sistem de valori și relații are loc individual pentru fiecare persoană. Cu toate acestea, există trei elemente importante ale sistemului care sunt direct legate de afacerile internaționale: timpul, realizările și bogăția.

Distingeți între atitudinile tradiționale și cele moderne față de timp. În antichitate, omenirea trăia într-un ritm natural, când timpul era măsurat în segmente mari. Ritmul avea un caracter ciclic, toate fenomenele s-au repetat mai devreme sau mai târziu. Această percepție a timpului a fost adesea numită „circulară” (tradițională).

Percepția modernă a timpului se numește liniară, când timpul care a trecut nu se întoarce. Cu această percepție a timpului, acesta trebuie economisit, timpul este bani, este necesar să se planifice utilizarea timpului. O atitudine similară față de timp s-a format ca și numărul de oameni angajați în agriculturăși creșterea populației urbane. În societatea modernă există țări în care există atât una, cât și cealaltă relație cu timpul. Deci, în societățile occidentale, acuratețea și respectul pentru timp sunt considerate singurii indicatori ai comportamentului rațional. Aceasta înseamnă că întâlnirile trebuie să aibă loc exact la momentul potrivit, proiectele trebuie realizate conform planului, acordurile trebuie să aibă date exacte de început și de sfârșit. Timpul de lucru a început să se distingă de alte tipuri de timp (liber, familial, religios) și joacă un rol dominant.

În același timp, într-o serie de țări, de exemplu, în Est, se crede că o atenție sporită acordată timpului poate duce la o înțelegere limitată, restrânsă a problemei luate în considerare, la o scădere a posibilităților creative. În contactele de afaceri, inconsecvențele cu diferite percepții ale timpului provoacă adesea șoc. Astfel, construirea unui baraj subvenționat de stat într-o rezervație indiană s-a transformat în haos deoarece existau diferențe mari între conceptul de timp al indienilor și cel al oamenilor albi despre timp. Timpul „alb” – obiectivat, indian – istorie vie. Pentru albi, timpul este un substantiv, pentru indieni este un verb. Intervalele de timp albe sunt mai scurte decât intervalele de timp indiene. Ideea timpului este un mecanism de organizare a acțiunii sociale, prin urmare, ignorarea acestui fapt a dus la eșecul construcției barajului. În acest sens, putem concluziona că studiile despre relațiile internaționale, contactele interculturale și comparațiile transnaționale care nu iau în considerare diferențele fundamentale în percepția timpului vor duce întotdeauna la beneficii greșite.

Există o relație între societate structura socialași diferențe de utilizare a timpului. Un semn al alocării grupurilor este o profesie. Se disting următoarele grupuri sociale: clasele superioare, antreprenorii și managerii, care au dreptul de a lua decizii; reprezentanți ai elitei intelectuale și ai lumii profesiilor liberale, care au obținut un mare succes; clasa de mijloc dependentă - angajați administrativi și tehnici care îndeplinesc ordinele altora sau pregătesc personal cu studii medii; o clasă de mijloc autonomă — comercianți, artizani și alte profesii independente caracterizate printr-un nivel de educație care variază de la mijloc la inferior; profesii din clasa de jos muncă fizicăși angajați mai mici în industrie, comerț și servicii.

Pentru clasele superioare, timpul obligatoriu este mai mic, iar timp liber mai mult decât alte clase, ceea ce indică mari oportunităţi de organizare a timpului lor şi calitate superioară viaţă. Cea mai mare diferență în distribuția zilei este legată de utilizarea timpului liber. Aceste diferențe sunt cele mai mari între clasa superioară și clasa de mijloc autonomă, adică. între clasa cu cel mai înalt nivel de responsabilitate şi clasa de la nivelul cel mai de jos al scării ierarhice. Ziua medie de lucru pentru clasa superioară este de 6 ore. 37 de minute, iar pentru clasa de mijloc autonomă - 8 ore. 17 min.

Clasa superioară are cel mai mult timp liber: uneori este dificil pentru această clasă să facă distincția între timpul liber și timpul de lucru, din cauza faptului că interesele culturale individuale sunt strâns legate de conținutul muncii. Din acest motiv, această clasă nu are o diferență semnificativă între zilele de lucru și cele libere, precum și între diferitele părți ale zilei. Clasa superioară diferă de alte clase prin conținutul timpului liber. Mai mult timp este dedicat diverselor tipuri de jocuri și lecturi, iar mai puțin timp este petrecut uitându-se la televizor. Superior statut social combinat cu mai mult nivel inalt educația conduce la o utilizare mai puțin pasivă a timpului liber și contribuie la dezvoltarea culturală și creativă a individului. Cu cât este mai mare statutul social al unei persoane, cu atât este mai mare stăpânul timpului său. Astfel de diferențe în utilizarea timpului lasă o amprentă asupra orientării comportamentului indivizilor, ceea ce afectează în mod firesc segmentarea pieței în procesul activității internaționale.

În raport cu organizațiile, se disting timpul monocronic (evenimentele sunt distribuite ca unități separate și organizate secvențial) și timpul policronic (evenimentele au loc simultan). Organizațiile birocratice din aceste sisteme temporare funcționează diferit. Culturile monocronice pun accentul pe strategii de management bazate pe cont și rutină. Culturile policronice sunt mai puțin programate, implică mai multă activitate și se bazează mai mult pe leadership. Ca urmare, au structuri administrative diferite, principii diferite de producție și modele diferite de organizare birocratică. În general, timpul de organizare are un cadru rigid, forțat. De exemplu, productie industriala organizate după o succesiune fixă ​​de faze sau etape. Dacă durata și ordinea sunt încălcate, atunci proces de fabricație se opreste.

Atitudinile față de realizare și bogăție s-au format pe o lungă perioadă istorică sub influența religiei. In timpuri stravechi activitatea muncii era considerată o ocupație mai puțin demnă decât reflecția și era incompatibilă cu regulile bunelor maniere. În multe cercuri religioase, se credea că rugăciunea era mai importantă decât a fi harnic sau de afaceri. Câștigul material și dezvoltarea spirituală au fost considerate incompatibile. Mai târziu, după cum notează cercetătorii, unele religii încep să încurajeze munca grea și întreprinderea. Astfel, au existat diferențe marcante de atitudine față de realizare între catolici și protestanți din Canada.

Țările diferă în ceea ce privește atitudinea față de metodele de generare a veniturilor. Întrucât în ​​multe societăți, de exemplu, în India, pământul și producția de bunuri sunt sub controlul claselor conducătoare, antreprenorii străini sunt nevoiți să se limiteze la închirierea pe termen lung sau funcții intermediare. Dar veniturile generate în acest fel sunt adesea considerate suspecte.

În multe țări există o atitudine negativă față de cămătari (societățile islamice). De multe ori este interzis să împrumuți bani cu dobândă și exportatorilor le este greu să se adapteze la un astfel de regim economic. În același timp, redevențele pot fi văzute ca exploatând slăbiciunea plătitorului, chiar și după ce acesta a dobândit abilitățile relevante și a realizat un profit pentru el însuși. O alternativă acceptabilă într-o astfel de situație este o sumă forfetară sau plata în primii câțiva ani.

Organizarea socială a societății, ca variabilă a problemelor interculturale, are în vedere rolul legăturilor familiale în luarea deciziilor cotidiene, gradul de gradare a populației și diferențele dintre clasele superioare, mijlocii și inferioare, predominanța individualismului sau colectivismul în societate.

La intrarea într-un mediu cultural și social nou, este întotdeauna necesar să se țină cont de relațiile din grupuri sociale mici și, în primul rând, din familie. Familia este un important consumator asociat pe piata. Aici este important să studiem așa-numita „familie standard” (definiția coșurilor de consum), precum și stabilirea conducerii, care este ambiguă în diferite culturi. Dominanța principiului masculin sau feminin în cultură duce, respectiv, la radicalism sau conservatorism. Culturile curajoase acordă prioritate hotărârii în acțiuni, luptă pentru prosperitatea materială, în timp ce culturile feminine acordă prioritate confortului vieții, îngrijirea celor slabi (Danemarca și SUA).

În afacerile internaționale, importanța aspectelor sociale este foarte mare. Este din organizatie sociala societatea depinde dacă partenerii de afaceri vor fi firme de familie în care nepotismul determină natura deciziilor de zi cu zi și continuitatea, sau vor trebui să aibă de-a face cu parteneri profund profesioniști în sensul occidental?

În plus, predominanța individualismului sau a colectivismului are o mare influență asupra răspunsurilor comportamentale ale consumatorilor. În mod similar, stratificarea socială a societății corespunde într-o anumită măsură segmentării piețelor, iar mobilitatea socială corespunde modificărilor acestei segmentări. În structurile urbane, o astfel de stratificare are o „suprapunere geografică” bine definită. Astfel, publicul și colecțiile de mărfuri de-a lungul Avenue Clichy din Paris sau de-a lungul Bulevardului Rechoir (celebrele magazine ieftine Tati) diferă puternic de cele de pe Champs Elysees.

Individualismul presupune acțiunile unei persoane, determinate, în primul rând, de interesele sale, ceea ce crește gradul de risc. Colectivismul, dimpotrivă, duce la standardizarea intereselor pe piața nevoilor, presupune dorința unei persoane de a adera la o anumită modă de comportament într-un grup, ceea ce îi limitează libertatea, dar reduce riscul.

A priori, există două tipuri de individualism (1 și 2) și colectivism (1 și 2).

Individualismul de primul tip este „individualismul pur”, care se bazează pe voința personală a individului. Poate fi numit și „individualism atomist”, deoarece în acest caz persoana se simte singură, se comportă într-un mod original și independent, uneori devine parașutist, adică. personalitate cu deviant norme generaleși standardele de comportament. Cu acest tip de individualism se manifestă principii anarhiste puternice, opoziție față de sistemul de putere și control.

Individualismul de al doilea tip este o versiune derivată a individualismului; elementele colectivismului sunt vizibile în el, deoarece o persoană acceptă cu ușurință restricțiile impuse de alții. Acesta este un tip de „individualism interdependent”, deoarece în condițiile sale o persoană își simte solidaritatea cu ceilalți, se comportă adecvat față de ei, pe baza principiilor interdependenței.

Colectivismul de primul tip este un tip derivat de colectivism, conține elemente de individualism. Poate fi numit „colectivism flexibil sau deschis” deoarece permite un anumit grad de participare voluntară a indivizilor. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber deoarece permite gândirea și comportamentul activ al indivizilor. Acest tip de colectivism se distinge prin progresism și democrație, deoarece aici deciziile se iau de obicei pe baza acordurilor personale sau a opiniei majorității, iar liberul arbitru al individului este recunoscut. Acest colectivism necesită participarea voluntară a indivizilor și este strâns legat de ideile lor democratice.

Colectivismul de al doilea tip este „colectivismul pur”. Poate fi numit și „colectivism strict sau rigid”, deoarece în această variantă a colectivismului, voința și participarea individuală activă sunt sever limitate. Tendințele conservatoare și uneori totalitare sunt puternice în acest tip de colectivism, deoarece deciziile se iau de obicei pe baza dreptului cutumiar și a unanimității pentru a menține structurile existente. Colectivismul este dominat de control de sus și constrângere.

Să încercăm să dăm schematic o diferențiere sobră și fundamentată științific a culturilor și a gradului de exprimare a principiilor colectiviste și individuale în ele.

Judecând după cultura japoneză (vezi figura 2), ar trebui să fie atribuită unei combinații de individualism de tip 2 și „colectivism flexibil”. Acest tip de cultură, precum cea scandinavă, poate fi privită ca favorabilă pentru implementarea ideilor de democrație, industrialism, societate de masă. „Preocuparea pentru reciprocitate” caracteristică individualismului de al doilea tip este foarte eficientă în generarea ideii de egalitate socială în societate, iar „colectivismul flexibil”, care recunoaște participarea activă a indivizilor, creează baza pentru eforturile pentru egalitatea socială. .

Mai mult, în cultura japoneză și în alte culturi care au o structură similară cu aceasta, tensiunile și dezacordurile dintre grup și membrii săi sunt minime datorită trăsăturilor lor structurale caracteristice. Deoarece individualismul de al doilea tip recunoaște atitudinile colectiviste, iar „colectivismul flexibil” recunoaște interesele indivizilor, distanța socială dintre individ și grup este redusă.

Datorită coexistenței „colectivismului flexibil” și „individualismului interdependent”, Japonia a reușit să organizeze o societate de masă foarte dezvoltată și să mențină un nivel ridicat de stabilitate culturală internă. Și, în același timp, deoarece cultura japoneză se bazează pe o combinație de derivate, mai degrabă decât pe tipuri pure de individualism și colectivism, stabilitatea sa internă nu este suficient de eficientă pentru a rezista presiunii din exterior.

Japonia se caracterizează printr-o combinație de atitudini birocratice și democratice; cooperarea și egalitatea au o valoare deosebită.

Un exemplu tipic de cultură modelată de „individualism atomist” și „colectivism flexibil” este Statele Unite. Această cultură se caracterizează printr-un amestec de anarhie și democrație; la acestea trebuie adăugată o înclinaţie pronunţată spre competiţie şi libertate.

Rusia este un exemplu tipic de cultură care până acum echivalează cu individualism de al doilea tip și „colectivism strict”, este tipic să aibă atitudini birocratice, precum și o orientare către constrângere și uniformitate.

Un exemplu tipic de combinație de „individualism atomist” și „colectivism strict” poate fi găsit în cultura vest-europeană. Vorbim despre o cultură care, datorită formelor sale extreme caracteristice de anarhie și autocrație, dezvăluie o stare de tensiune constantă. În ea, de fapt, atât originea atitudinilor sceptice, cât și tendința de a înțelege.

Putem spune că colectivismul stimulează o tendință de comportament adaptativ (Rusia) și integrator (Japonia), în timp ce individualismul încurajează dorința de a crea și atinge noi obiective și de a menține valori sociale latente (SUA, Europa). Să luăm ca exemplu o situație comparativă a două tipuri de management.

Este curios de observat că în lucrările autorilor americani și vest-europeni se remarcă întotdeauna poziția avantajoasă în care managerul japonez este în contrast cu omologul său vest-european și american. În primul rând, se observă că managerul japonez pur și simplu nu trebuie să se ocupe de astfel de probleme „dureroase” precum absenteismul, disciplina slabă, fluctuația personalului etc. Acest lucru se datorează existenței unui climat moral și psihologic special care ajută la realizarea companii japoneze mare succes practic.

În Japonia, este dificil să combinați cerințele de îmbunătățire a eficienței generale a organizației cu individualismul. Fiecare angajat este inclus inițial într-un anumit grup. Cerința de a îmbunătăți eficiența întregii organizații este asociată cu colectivismul tradițional și are ca scop îmbunătățirea performanței grupului care include acest muncitor. În general, grupul adoptă o structură internă care leagă toți membrii săi într-o ierarhie strict ordonată.

Când în Japonia se vorbește despre „individualism”, ei înțeleg acest lucru ca egoism, comportamentul imoral al unei persoane care își urmărește propriile interese egoiste. Orice manifestare de individualism este întotdeauna considerată în țară ca o atingere a intereselor unui anumit grup social. Individualismul apare ca un viciu grav care merită cea mai serioasă condamnare.

În societățile occidentale, dimpotrivă, dorința de coeziune în organizație este slab exprimată. Managementul este concentrat pe un individ, iar evaluarea acestui management se bazează pe un rezultat individual. O carieră în afaceri este condusă de rezultate personale și de promovare accelerată. Principalele calități ale conducerii în acest model de management sunt profesionalismul și inițiativa, controlul individual al liderului și o procedură de control clar formalizată. Există și relații formale cu subalternii, remunerație conform realizări individualeși responsabilitatea individuală.

Când se studiază problemele interculturale, societatea este de obicei privită din punctul de vedere al economiei și culturii. Dar în afacerile internaționale, o serie de aspecte politice și juridice sunt de aceeași importanță.

Faptul celei mai ample intervenţii a statului atât în ​​economie în ansamblu, cât şi în activitatea internaţională este binecunoscut. Mai mult, acest lucru este resimțit mai ales în țările care sunt în prezent „pe drumul spre piață”, când încă nu există o aliniere clară și, cel mai important, un echilibru al forțelor politice, un puternic Cadrul legal care guvernează activitățile internaționale.

Astfel, în China, există o acțiune activă a autorităților la toate nivelurile, de la nivel național până la provincial (regional), localitate și sat. Un guvern puternic și activ a preluat conducerea în ghidarea tranziției către o piață prin crearea de instituții orientate spre piață atât la nivel industrial, cât și regional. Activitatea de export din țară se află sub controlul statului, iar intensitatea acesteia este adesea determinată de deciziile autorităților provinciale. Guvernul duce o politică expansionistă, implementând un program de restructurare privatizat și intreprinderi de stat, urmărește astfel de politici comerciale și de reglementare încât să atragă investitori străini solidi, capabili să aducă experiența și fondurile necesare.

În afacerile internaționale, orice tranzacție este influențată de trei medii politice și juridice: țara de origine, țara de destinație și cea internațională. În acest sens, studiul aspectelor politice și juridice ale mediului cultural are o importanță deosebită.

În plus, trebuie menționat că în fiecare dintre aceste trei secțiuni, actorii de activitate nu se limitează la organizațiile guvernamentale. Având în vedere limitarea obiectivă a cererii efective a pieței locale, pe de o parte, și a bunurilor/serviciilor produse, pe de altă parte, orice tranzacție în afaceri internaționale, care, de altfel, are loc pe fondul concurenței, modifică raportul cerere/ofertă pe piaţa locală şi afectează interesele diferitelor partide politice.forţe. Printre acestea din urmă se numără tot felul de sindicate și asociații de consumatori și producători, funcționari corporativi ai diferitelor departamente, reprezentanți ai armatei și ai complexului militar-industrial, conducerea partidelor politice, biserica, CTN și, în final, reprezentanți ai umbrei. economie. Mărimea acestora din urmă, chiar și pentru țările cu economii și democrații dezvoltate, variază de la 4,1% la 13,2% din produsul național brut.

Datorită unei imagini atât de complexe a distribuției forțelor și intereselor politice, este necesară o utilizare coordonată a tehnicilor economice, psihologice și politice pentru a realiza cooperarea unui număr de partide influente pentru a asigura pătrunderea și/sau funcționarea într-un o anumită piață locală. Cu alte cuvinte, una sau ambele contrapartide ale celei mai simple tranzacții trebuie, pe lângă negocierea termenilor acesteia și ținând cont de legislația națională și internațională în anumite părți ale acestei tranzacții, să țină seama și de interesele terților care nu sunt implicați oficial în tranzacție. tranzacţie.

De exemplu, cea mai simplă tranzacție aparent pentru cumpărarea zahărului de trecere port maritim Petersburg, trebuie să fie stabilit cu autoritățile portuare și dockeri (altfel, de exemplu, taxa de stație va reduce catastrofal eficiența tranzacției). În etapa următoare, este posibilă contracararea mafiei în timpul transportului din port, în timpul depozitării etc. Dacă trecem la tranzacții imobiliare, la tranzacții de compensare, la comerț cu materii prime (totul este firesc în contextul afacerilor internaționale), atunci componența terților se extinde imprevizibil.

Relații complexe de putere și conflicte de interese există nu numai pe piețele locale definite de frontierele de stat, ci și în diferite sisteme de piață închisă, cum ar fi UE și uniuni vamale. Nu este un secret pentru nimeni că încercările de a deveni partener deplin pe piața internațională, care sunt acum făcute de țările din prima. Uniunea Sovietică, conduc la destabilizarea pieței și la o scădere a prețurilor pe acele piețe (metale, arme), unde acţionează ca exportatori, şi la o creştere a preţurilor la produse (produse alimentare, alcool, ţigări), unde acţionează ca importatori. Europa are în arsenalul său defensiv legislație antidumping, cum ar fi Tratatul de la Roma, și acțiuni coordonate pentru protejarea pieței. În special, recent cumpărătorii europeni de metale neferoase iau prețul de la London Non-Ferrous Metal Exchange minus 12-20%% ca preț țintă.

La nivel național, acțiunile guvernamentale care au impact asupra activității internaționale pot fi rezumate în două grupe: greu exproprierea, confiscarea, socializarea și flexibil-controlul prețurilor, licențierea și cotele de export/import, reglementarea tranzacțiilor monetare și financiare, politica fiscală, reglementarea repatrierii profiturilor investitorilor străini. Una dintre tipologiile de intervenție guvernamentală este prezentată în Tabelul 2.

masa 2

Tipuri de intervenție guvernamentală (ordine crescândă a forțelor de influență)

Intervenții nediscriminatorii	Intervenții discriminatorii	Sancțiuni discriminatorii	deposedare
Cerință pentru numirea în funcții de conducere ale subiecților naționali	Numai asocieri mixte(în care firma nerezidentă deține o cotă mai mică)	Exproprierea ascunsă (de exemplu, reinvestirea obligatorie și bine definită a profiturilor)	Expropriere
Negocieri privind prețurile de transfer pentru a promova veniturile fiscale în țara dvs	Perceperea taxelor speciale sau a unor facturi semnificative de utilități	Perceperea de taxe sau plăți menite să împiedice repatrierea profiturilor	Naţionalizare
Cerința ca industriile de export să vândă pe plan intern la prețuri rentabile pentru a: subvenționa consumul local sau promova investițiile locale	Utilizarea obstacolelor legale semnificative	Cererea unei restituiri substanțiale pentru încălcările trecute ale legii	Socializare (naționalizare generală)

Aici, în secțiunea politică și juridică, ar trebui considerată o astfel de forță politică, care trebuie luată în considerare în afacerile internaționale, drept naționalism. Manifestarea acestei forțe devine mai puternică, cu cât situația economică din țară este mai proastă. Uneori aceasta este o reacție inconștientă, de altfel, a diverselor segmente ale populației, uneori acțiuni planificate de forțele politice. În condițiile unui naționalism aprins, o firmă străină se află înconjurată de o atmosferă de suspiciune și neîncredere, conflictele de muncă apar mai des la întreprinderile sale și devine mai dificil să rezolve problemele cu autoritățile. Nu se poate spune că naționalismul este caracteristic doar țărilor subdezvoltate. Dimpotrivă, pentru Europa sunt tradiționale, cât pentru America Latină, sentimente antiamericane (este suficient să ne amintim de pogromurile chioșcurilor McDonald's și COCA-COLA din Franța), iar în SUA, anti-japoneze, cauzate de extinderea extinsă a mărfurilor japoneze.

Evaluarea aspectelor politice și juridice ne permite să vorbim despre riscuri politice și, în cele din urmă, economice. În practică, este destul de dificil să colectezi toate datele privind elementele politice și juridice ale pieței ademenitoare. Dacă o companie trebuie să intre pentru prima dată pe o nouă piață sau compania intenționează să treacă de la tranzacțiile de cumpărare/vânzare la, de exemplu, investiții directe, atunci în aceste cazuri, desigur, este necesar să se folosească instituția consultanților independenți. . În caz contrar, perturbările și conflictele cu legislația actuală și, nu mai puțin important, cu practicile de afaceri locale sunt inevitabile.

În afacerile internaționale, focalizarea, subiectele studiate, nivelul și profilul educației într-un anumit stat sunt rareori luate în considerare. Cu toate acestea, sistemul educațional necesită o analiză atentă a impactului său asupra pregătirii tehnice și a legăturilor cu piața.

Sarcinile cu care se confruntă sistemul de învățământ sugerează orientarea învățământului general pentru a transfera tinerei generații bazele întregii experiențe sociale, inclusiv cunoștințele despre natură, societate, tehnologie, om, metode de activitate, precum și experiența activității creative, experiența unei atitudini emoționale și valorice față de realitate. Conținutul educației generale reflectă nivelul actual de cunoștințe tehnice, științe naturale și umaniste. Aceasta asigură orientarea individului în realitatea înconjurătoare și în sistemul de valori sociale.

Un impact atât de important în care sistemul de învățământ îl are ca investiție capital uman, duce la necesitatea luării în considerare a acestui element în mediul cultural înconjurător al afacerilor internaționale. Datele comparative cu piețele străine pot ajuta la înțelegerea, de exemplu, a ratelor de alfabetizare și a impactului acestora asupra pregătirii tehnice și a legăturilor cu piața. Importanța educației formale este indispensabilă în angajarea personalului și în discuțiile cu clienții și partenerii. De asemenea, este important să știm cum firmele locale oferă personalului lor de formare la locul de muncă.

Nivelul de educație din țară are un impact uriaș asupra formării potențialului tehnic al statului. Studiile au dovedit acest fapt și au constatat că numai Japonia și Germania (țările cu cel mai înalt nivel de educație tehnică) au capacitățile tehnice de a produce un singur dispozitiv. Acest dispozitiv este format dintr-un cilindru de oțel de jumătate de metru, în interiorul căruia se află o bilă. Această minge este atât de bine fixată încât, dacă turnați apă pe ea, nici o picătură nu se va scurge în partea de jos a cilindrului. Mai mult, mingea sub influența greutății sale trebuie să se scufunde până la fundul cilindrului în exact 24 de ore.

Studierea nivelului tehnic al altui stat în sens larg poate oferi informații despre nivelul de dezvoltare și potențialul pieței, gradul de dezvoltare a infrastructurii acesteia (transport, energie, alimentare cu apă, telecomunicații etc.), precum și despre gradul de urbanizare şi dezvoltare a „valorilor industriale” ale populaţiei. În plus, acest tip de cercetare va evalua stabilitatea pieței forta de munca, capacitatea ei de a învăța și gradul de productivitate, atitudinea față de știință, inovație și cooperare cu lumea afacerilor.

Termenii geografici sunt adesea luați ca un element opțional într-un concept larg și destul de vag de cultură. Cu toate acestea, trebuie recunoscut că poziția geografică a țării afectează în mare măsură formarea caracterului național, a valorilor, pozițiilor și normelor societății. Cel mai caracteristic exemplu este Japonia, a cărei poziție geografică ne permite să ilustrăm clar importanța acestui element în structura mediului cultural.

Japonia este una dintre cele mai dens populate țări, iar unele zone, de exemplu, aglomerația Tokyo-Yokohama, nu sunt inferioare New York-ului în acest sens. Problema nu este doar că atât de mulți oameni trăiesc pe cele patru insule principale, ci și că cea mai mare parte a țării este formată din munți, vulcani și alte terenuri nepotrivite.

Densitatea mare a populației din Japonia afectează mulți factori, inclusiv zona de guvernare. O lipsă acută de teren face locuința costisitoare și, prin urmare, în ciuda tuturor măsurilor luate, călătoria de acasă la serviciu durează, în medie, până la două ore.

Costul ridicat al locuinței explică asigurarea medie scăzută a locuințelor și stimulează utilizarea polivalentă a camerelor și conviețuirea mai multor generații. Prețul ridicat al caselor, iar studiile arată că deținerea unei case este principalul obiectiv al tinerilor, afectează valoarea economiilor, precum și procentul din venit cheltuit pentru locuințe (în Japonia, de exemplu, este de două ori mai mare decât în Regatul Unit). Desigur, acest lucru reduce procentul de cheltuieli pentru alte bunuri. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că japonezul mediu este foarte preocupat de raportul calitate-preț al bunurilor de larg consum.

Condițiile naturale și geografice ale Japoniei sporesc calități istorice ale locuitorilor săi, cum ar fi colectivismul, asistența reciprocă, sentimentul de „on” și „giri” - datorie și responsabilitate. Faptul rămâne că de secole japonezii au fost nevoiți să trăiască unul lângă altul în condițiile în care o persoană este dependentă de alta. Ca urmare, au fost create premisele pentru transferul atitudinilor comunitare asupra vieții în orașe. Acest lucru dă un contrast puternic cu societățile vest-europene, unde modul de viață rural sau comunal, sentimentul de apartenență la o comunitate, comunitate socială, interdependența s-au transformat în procesul de dezvoltare industrială și urbanizare în izolarea indivizilor, un sentiment de alienarea individului.

Condițiile naturale și geografice japoneze au modelat caracterul național prin literatură, teatru, mituri și tradiții. (Copiii occidentali aud povești despre un bărbat pe lună, care este făcută dintr-o bucată de brânză. Japoneză - despre lună, pe care doi iepuri coace prăjituri de orez.) Baza mâncării tradiționale japoneze - ceaiul, orezul și peștele sunt în mod tradițional produs de mici ferme sau de pescuit, ceea ce explică apropierea strânsă a locurilor de viață din oraș și din mediul rural din Japonia, iar orașele mari nu fac excepție.

Chiar și arta Japoniei, adusă cu o mie de ani în urmă din China, este strâns legată de natură. Aranjarea florilor, grădinăritul peisagistic, pictura peisajului monocrom și ceremonia grațioasă a ceaiului exprimă simplitatea, frumusețea naturii și disciplina - caracteristici pe care japonezii de toate vârstele le recunosc ca fiind proprii. Sensibilitatea japoneză față de cultură reflectă percepția umană asupra lumii naturale. Există o închinare aproape religioasă a frumuseții naturii (de exemplu, Muntele Fuji). Japonezii încearcă să se dizolve în natură, să o înzestreze cu emoții umane - acest lucru este exprimat în artă, sculptură, arhitectură. De exemplu, o casă tradițională japoneză este construită în conformitate cu cerințele naturii pentru a reflecta cele patru anotimpuri din ea (casa este orientată spre sud). Grădina japoneză clasică reflectă, de asemenea, interdependența a tot ce este în natură - aici copacii, pietrele și apa sunt simboluri ale naturii în ansamblu. Apa este cu siguranță în centrul rutinei naturii și, având în vedere că hrana de bază, orezul, crește pe câmpurile inundate cu apă, este de înțeles că se acordă multă atenție reglării apei. Deja în cele mai vechi timpuri, irigarea, drenajul, umplerea câmpurilor cu apă, controlul asupra costurilor și utilizării acesteia au creat tendințe puternice în managementul resurselor în Japonia, care afectează și activitățile organizațiilor moderne.

Tema 5. Managementul intercultural și caracteristicile acestuia

Tema 6. Luarea deciziilor în corporațiile internaționale Tema 7. Leadership și comunicarea în corporațiile internaționale Tema 8. Management prin resurse umaneîn afaceri internaționale

Managementul intercultural și caracteristicile sale

Termeni și concepte de bază

Cultură națională, cultură de afaceri, management intercultural, abordare universalistă, abordare economic-cluster, cultural-cluster abordare, cultură policronică, cultură monocronică, cultură cu context înalt, cultură cu context scăzut, cultura adevărurilor universale, cultura adevărurilor specifice, individualism, colectivism, distanță de putere, masculinism, feminism, evitare a incertitudinii, tipuri de culturi corporative: „familie”, „turn Eiffel”, „incubator”, „rachetă ghidată”.

Esența managementului încrucișat. Concepte de cultură în managementul încrucișat

Cultura națională de afaceri afectează în mod semnificativ diverse aspecte ale vieții unei organizații - abordări ale conducerii și atitudinilor față de putere, stilul de negociere, percepția și implementarea legilor, planificarea, formele și metodele de control, relațiile personale și de grup ale oamenilor, etc. Un număr mare de culturi naționale de afaceri existente în diferite țări, deschiderea tot mai mare a piețelor, tendințele de globalizare în economia mondială fac necesară studierea și luarea în considerare în practică a specificului intercultural al facerii de afaceri.

Cunoașterea sistemelor de valori, a modelelor comportamentale și a stereotipurilor, înțelegerea caracteristicilor naționale și internaționale ale comportamentului oamenilor din diferite țări cresc semnificativ eficiența managementului, fac posibilă atingerea înțelegerii reciproce în timpul întâlnirilor și negocierilor de afaceri, soluționarea situațiilor conflictuale și prevenirea altora noi. De aceea, conducerea unei companii, care se desfășoară la granița a două sau mai multe culturi diferite, provoacă un interes considerabil atât în ​​rândul oamenilor de știință, cât și al practicienilor, iar astăzi se remarcă ca o ramură separată a managementului internațional – managementul interșcolar.

Managementul intercultural este managementul relațiilor care apar la granița culturilor naționale și organizaționale, studiul cauzelor conflictelor interculturale și neutralizarea acestora, clarificarea și utilizarea modelelor comportamentale inerente culturii naționale de afaceri în conducerea unei organizații.

Management intercultural eficient înseamnă a face afaceri împreună cu reprezentanții altor culturi, bazate pe recunoașterea și respectul pentru diferențele interculturale și formarea unui sistem de valori corporative comun care să fie perceput și recunoscut de fiecare membru al unei echipe multinaționale. Vorbim despre formarea unei culturi corporative specifice, care a luat naștere pe baza culturilor naționale de afaceri, a combinat armonios aspecte individuale ale culturii fiecărei națiuni, dar nu a repetat în totalitate niciuna dintre ele.

Prin cultură națională înțelegem un set stabil de valori, credințe, norme, tradiții și stereotipuri acceptate într-o țară dată și asimilate de un individ.

Gert Hofstede, unul dintre cei mai respectați experți în domeniul managementului încrucișat, a caracterizat cultura ca un proces de programare a minții colective care distinge membrii unui grup de oameni de altul. Elementul principal în acest proces este sistemul de valori, care este un fel de „coloana vertebrală” a culturii. "Sursele de programare pentru mintea fiecărei persoane sunt create de mediul social în care este crescut și capătă experiență de viață. Această programare începe în familie, continuă pe stradă, la școală, cu prietenii, la serviciu." spune Hofstede.

Cultura este un fenomen cu mai multe fațete. Are mai multe niveluri și determină psihologia, conștiința și comportamentul unei persoane.

Orez. 5.1.

Condiționarea culturală se realizează prin influența culturii asupra unei persoane la diferite niveluri: familie, grup social, regiune geografică, mediu profesional și național. Rezultatul impactului este formarea unui caracter și a unei mentalități naționale, care determină specificul sistemelor de organizare și management al afacerilor dintr-o anumită țară.

Cultura de afaceri este un sistem de reguli și norme formale și informale de comportament, obiceiuri, tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale angajaților, stil de conducere etc. în structuri organizatorice diferite niveluri. Cultura națională de afaceri include norme și tradiții de etică în afaceri, norme și reguli de etichetă și protocol în afaceri. Ea reflectă întotdeauna normele, valorile și regulile inerente unei anumite culturi naționale.

Afacerile naționale și culturile corporative interacționează strâns între ele. Diferențele culturale se manifestă în toate domeniile activității organizaționale, astfel încât managerii trebuie să dezvolte tactici de a face afaceri și propriul comportament în așa fel încât, datorită respectului, rosu-Minya și ținând cont de caracteristicile culturale ale populației locale, să reușească. în fiecare țară, iar comunicarea de afaceri este reciproc avantajoasă. La urma urmei, oamenii care aparțin unor culturi diferite pot lucra în aceeași organizație, au un scop final comun, dar opinii diferite asupra modalităților, metodelor și interacțiunii în cursul realizării acestuia. Prin urmare, comportamentul unora pare greșit, irațional pentru alții. Iar sarcina managerilor internaționali este să promoveze o comunicare de succes: să determine priorități, abordări raționale, să gestioneze comportamentul angajaților și să-l orienteze în conformitate cu principiile de bază ale cooperării internaționale. Managerii trebuie să asigure o interacțiune clară între toate diviziile structurale, ramurile, oamenii din fiecare grup de lucruși între ele, să stabilească interacțiunea cu organizațiile externe, infrastructura. În plus, ar trebui să contribuie la implementarea planurilor nu numai în cadrul piețelor individuale, ci și în spațiul economic global. În ceea ce privește interacțiunea, întrepătrunderea diferitelor piețe, managementul trebuie să fie sensibil la ciocnirea, interacțiunea și întrepătrunderea diferitelor culturi.

Odată cu extinderea activităților internaționale și influența pe piețele externe în diverse domenii de activitate ale companiei, numărul de noi clienți și parteneri este în creștere semnificativă. Două sarcini devin urgente:

1. Înțelegeți diferențele culturale dintre „noi” și „ei” și modul în care acestea se manifestă.

2. Identificați trăsături similare între culturi și încercați să le folosiți pentru a obține propriul succes.

Deci, este clar că succesul pe noi piețe depinde în mare măsură de aptitudinea culturală a companiei, a angajaților săi: toleranță, flexibilitate, capacitatea de a valorifica convingerile celorlalți. Dacă acest lucru este urmat, atunci este evident că ideile de succes pot fi aplicate cu practica internațională și vor fi eficiente.

După cum știți, primele studii ale interacțiunii culturilor naționale de afaceri s-au bazat pe observații individuale și pe experiența practicienilor și consultanților în afaceri pe probleme internaționale și au fost adesea formulate sub forma unor reguli de desfășurare a afacerilor internaționale:

1. Nu există recolte proaste! Există doar culturi diferite.

2. În afacerile internaționale, vânzătorul (exportatorul) trebuie să se adapteze la cultura și tradițiile cumpărătorului (importatorului).

3. Vizitatorii, oaspeții trebuie să se adapteze la cultura, tradițiile și obiceiurile locale.

4. Nu te poți opune și compara cultura locală și cultura țării tale.

5. Nu poți condamna o altă cultură, râzi de manifestările ei.

6. Nu încetați niciodată să priviți și să învățați.

7. Este necesar să fii cât mai răbdător cu un partener și tolerant față de el.

S. Robinson identifică trei abordări principale pentru determinarea rolului factorului cultural în afacerile internaționale și, în conformitate cu acestea, direcțiile conceptuale ale cercetării interculturale:

1. Abordare universală – bazată pe faptul că toți oamenii sunt mai mult sau mai puțin la fel, procesele de bază sunt comune tuturor. Cultura determină doar modul în care se vor manifesta, ce formă vor lua. Prin urmare, toate culturile sunt, de asemenea, fundamental aceleași și nu pot afecta semnificativ eficiența de a face afaceri. Abordarea universalistă se concentrează pe caracteristici comune, similare activitati de management in diverse tari.

2. Abordarea economico-cluster – recunoaște diferențele dintre culturile naționale, dar nu recunoaște importanța luării în considerare a acestora atunci când facem afaceri internaționale. Explică prezența trăsăturilor comune și diferențelor în sistemele naționale de management în funcție de nivelul atins de dezvoltare economică. Se crede că managerii companiilor internaționale ar trebui să analizeze, în primul rând, caracteristicile economice, și nu culturale, ale activității de afaceri în diferite țări.

3. Abordarea cultural-cluster – bazată pe recunoașterea influenței multifațete a culturii naționale asupra managementului și afacerilor, necesitatea de a lua în considerare această influență și de a folosi beneficiile interacțiunii interculturale pentru a îmbunătăți eficiența activităților internaționale ale companiei.

Toate aceste abordări ne îmbogățesc înțelegerea proceselor de management într-un context transversal.

management intercultural) - managementul relațiilor care apar la granița culturilor naționale și organizaționale, cercetarea cauzelor conflictelor interculturale și neutralizarea acestora, clarificarea și utilizarea în managementul unei organizații a modelelor de comportament inerente culturii naționale de afaceri. Managementul transcultural eficient înseamnă a face afaceri împreună cu reprezentanții altor culturi, bazate pe recunoaștere, respect pentru diferențele interculturale și formarea unui sistem de valori corporative comun, care să fie perceput și recunoscut de fiecare membru al unei echipe multinaționale.

Conform viziunii tradiționale, managementul intercultural este gestionarea diferențelor interculturale și capacitatea de a gestiona șocul cultural. În noua înțelegere, managementul intercultural nu este văzut ca management al diferențelor culturale, ci ca o activitate desfășurată la intersecția culturilor. Cultura și influențele culturale în acest caz sunt considerate ca obiect al managementului transcultural și cognitiv la nivel de organizație.

Două niveluri de management intercultural:

YouTube enciclopedic

1 / 3

Comunicații interculturale sau comunicare interculturală. Partea 1. Fedor Vasiliev. Psihologie

Fundamentele managementului. Managementul culturii organizaționale.

Autodisciplina negociatorului

Subtitrări

Subiectul și sarcinile managementului intercultural

Subiectul managementului intercultural este managementul relațiilor de afaceri care apar la joncțiunea diferitelor culturi, inclusiv:

• crearea unei interacțiuni și comunicări tolerante, condiții pentru o muncă fructuoasă și afacere de succes la intersecția diferitelor culturi de afaceri;
• reglementarea conflictelor interculturale în mediul de afaceri;
• dezvoltarea competențelor interculturale a proprietarilor de afaceri, managerilor și personalului. Combinația acestor trei componente permite utilizarea diversității culturilor nu ca o piedică, ci ca o resursă a organizației.

Sarcinile managementului intercultural sunt crearea, dezvoltarea și managementul tehnologiilor diversității culturale - tehnologii interculturale, precum și formarea și dezvoltarea managerilor „interculturali” în vederea creșterii eficienței organizației într-o economie globală.

Nigel J. Holden susține o nouă înțelegere a managementului intercultural ca formă de management al cunoștințelor. Potrivit lui Holden, managementul intercultural este managementul multor culturi, atât în ​​cadrul organizației, cât și în relațiile sale externe. Autorul consideră cultura ca un obiect al managementului cognitiv și ca cea mai importantă resursă organizațională. În înțelegerea tradițională internă și străină, cultura este o sursă de diferențe fundamentale și noile cunoștințe despre acestea fac posibilă obținerea succesului în afacerile internaționale.

De fapt, nimeni înainte de N. Holden nu a considerat managementul intercultural în trei aspecte: ca organizație de auto-învățare, partajarea cunoștințe și construirea de rețele interactive la nivel local și global. Între timp, totalitatea acestor trei termeni este cea care face posibilă utilizarea diversității culturilor nu ca o piedică, ci ca o resursă a organizației.

Etapele formării managementului intercultural

Primele organizații care au inițiat și au fost pionier în studiul diferențelor interculturale în practicile de management au fost companii multinationaleîntâlnită în anii 50-60 ai secolului XX. cu nevoia de a interacționa cu alte culturi naționale. Cadru conceptual pentru identificarea, identificarea și evaluarea aspecte comuneși diferențele în problemele de management în diferite țări și regiuni ale lumii, au început să prindă contur în cercetarea academică la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970. În anii 80. Secolului 20 se formează o disciplină specială, numită „management intercultural”.

Primul stagiu

Asociat cu cercetări pe probleme la nivel global, transnațional, în legătură cu pătrunderea extinsă a marilor companii naționale pe piețele altor state. În această etapă s-a aplicat conceptul de monoculturalism al țărilor studiate, conceptul de „stat național” și a fost vorba și despre „modelul german de mentalitate de afaceri” și „modelul chinezesc”, etc. Ca parte a în această etapă, fondatorii managementului intercultural au analizat numeroși factori care influențează formarea anumitor trăsături ale mentalității inerente oricărui popor sau națiune - istorice, geografice, folclorice, religioase. Fundamentarea socio-economică a valorii inerente a fiecărui model național a fost de mare importanță pe fondul propagandei „valorilor universale” abstracte și „drepturilor omului” medii. Creatorii managementului intercultural în această etapă au ajuns la concluzia: toate popoarele sunt diferite, fiecare dintre ele are propriul său sistem de valori, care s-au dezvoltat de-a lungul generațiilor și schimbarea lor nu poate avea loc fără prejudicii aduse națiunii.

Faza a doua

În această etapă, a avut loc o dezvoltare a teoriilor și tipologiilor culturilor corporative asociate cu problemele diviziunii internaționale a muncii. Creatorii au remarcat că diferitele culturi naționale tind la diferite tipuri de organizare proces economic, Genera tipuri diferite comportament organizaţional şi activitate economică. Au existat, de asemenea, o mulțime de cercetări privind tipurile de culturi corporative bazate pe aplicarea națională caracteristicile afacerii mentalitate la o anumită activitate economică.

O realizare majoră în această etapă a fost înțelegerea că cultură corporatistă organizarea, în primul rând, se bazează pe mentalitatea economică națională, iar în al doilea rând, poate fi schimbată doar ținând cont de paradigma sa de dezvoltare internă.

A treia etapă

Recent, au ieșit în prim-plan studii privind managementul „diversității culturale”, care vizează dezvoltarea unor mecanisme care să permită, menținând în același timp identitatea națională și culturală a anumitor grupuri de populație, asigurarea durabilității. control managerial prin dezvoltarea unui model comun și acceptabil pentru reprezentanții diferitelor culturi, a unui model de mecanisme de management intercultural, atât în ​​afaceri, cât și în geopolitică, a tehnologiilor de management cultural.

Modelul Hertha Hofstede

Gert Hofstede a caracterizat cultura ca un proces de programare a minții colective care distinge membrii unui grup de oameni de altul. Potrivit lui Hofstede, percepția și înțelegerea populației din diferite țări diferă în patru moduri:

Note

Literatură

• Simonova L. M. Abordarea transculturală în afacerile internaționale (managementul activelor străine), 2003.
• Persikova T. N. Comunicare interculturalași cultura corporativă, 2008.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

1. Analiza și rezolvarea conflictelor interculturale

S-au scris și s-au tradus destul de multe despre utilizarea caracteristicilor de management intercultural în stabilirea comunicării și a negocierii. Cu toate acestea, astăzi este dificil să găsiți recomandări sistematice în literatura de specialitate în limba rusă cu privire la modul de rezolvare a conflictelor interculturale care apar adesea în întreprinderi.

Cum pot fi folosite cunoștințele aplicate sau instrumentale în domeniul managementului intercultural pentru a rezolva conflicte reale care apar pe motive interculturale? Vom încerca să compilam un algoritm pentru un grup foarte specific de conflicte interculturale. Cea care apare cel mai frecvent. Vom vorbi despre conflictele dintre top și middle management la întreprinderile rusești cumpărate sau create de companii străine. Experiența noastră arată că, de regulă, astfel de conflicte au o asemănare semnificativă între ele. Și trec prin aproape același scenariu.

Primele persoane din astfel de întreprinderi sunt de obicei expații (deși recent a existat o tendință de a atrage ruși în aceste posturi), iar managementul de mijloc are rădăcini rusești. Între aceste două grupuri de manageri apar cel mai adesea neînțelegerea interculturală, adică se construiesc bariere de comunicare și comportamentale.

De asemenea, am dori să remarcăm că ceea ce vom vorbi este adesea întâlnit în cadrul conflictelor interculturale la întreprinderile pur rusești. Doar aici terenul pentru conflicte este creat de stereotipurile comportamentale diferite ale managerilor ruși. De exemplu, managerii care aparțin diferitelor grupe de vârstă. Sau manageri care provin din culturi organizaționale diferite (de exemplu, putere și antreprenoriat).

Situația este binecunoscută și atunci când investitorii din Moscova și Sankt Petersburg, și mai recent investitori din peste treisprezece milioane de orașe, vin la orase miciîn diverse regiuni ale țării cumpără întreprinderi aflate în pragul falimentului și încep să le reorganizeze. În același timp, pozițiile de vârf sunt ocupate de manageri și proprietari dinamici, orientați spre piață.

Conform paradigmei comportamentului, ei gravitează spre cultura anglo-saxonă. Cât despre middle management, este produsul modelului de management pe care Gerdt Hofstede l-a numit „Familie sau Trib” și despre care am discutat în capitolul anterior. După cum ne amintim, se caracterizează, printre altele, printr-o distanță mare de putere, un nivel relativ ridicat de colectivism, context și statut. Deja un astfel de parametru de statut precum vârsta este plin de sămânța conflictului. Căci noii proprietari sunt adesea cu o generație mai tânără decât subordonații lor din eșalonul mediu.

1. Paradigma obișnuită a conflictului intercultural

Deci, care este paradigma analizei conflictului intercultural și pașii principali pentru rezolvarea acestuia? Orice conflict intercultural se bazează pe două probleme principale:

Prima dintre acestea este încălcarea comunicării interculturale eficiente;

Al doilea este o ciocnire a stereotipurilor comportamentale.

În plus, problema încălcării comunicării interculturale pare adesea mai puțin semnificativă. Prin urmare, managerii adesea „sar” peste el și caută să treacă imediat la conținutul conflictului.

Cu toate acestea, din experiența noastră, încălcarea comunicării interculturale este cea care provoacă 60-70 la sută din conflictele interculturale în întreprinderi. Oamenii vorbesc și nu se aud. Aceiași termeni înseamnă lucruri complet diferite. Subordonații nu îi deranjează, pentru că nu consideră necesar să facă acest lucru, iar liderii cred că sunt de acord cu ei. În cele din urmă, traducătorii nu traduc ceea ce se spune, ci ceea ce înțeleg. Ca urmare, un deznodământ are loc atunci când părțile intră în conflict.

A doua problemă, care reprezintă restul de 30-40% din cauzele conflictelor interculturale, este ciocnirea diferitelor stereotipuri comportamentale, care, la rândul lor, se bazează pe sisteme de valori diferite.

2. Principalele etape și principii ale rezolvării conflictului

Când se rezolvă conflicte interculturale, de obicei sunt întreprinse mai multe acțiuni standard. Sau, ceea ce este același, se fac mai mulți pași standard.

Primul pas este evident: este necesar să analizați cu atenție și să încercați să înțelegeți cauzele specifice ale acestui conflict anume. După cum spunea Anna Karenina, „Toate familiile fericite sunt la fel; fiecare familie nefericită este nefericită în felul ei”. Așadar, începem cu monitorizarea, adică cu studiul acelor probleme care dau naștere la neînțelegeri în echipă sau în grupuri de lucru; provoca o încălcare a înțelegerii reciproce între conducerea de vârf și cea de mijloc a întreprinderii. Împărțim condiționat toate problemele în două grupe: comunicare și comportamentale.

Al doilea. După ce am reușit să analizăm cu diferite grade de profunzime și să enumerăm problemele de comunicare și comportamentale în ordinea importanței, începem să dezvoltăm tactici pentru a scoate întreprinderea din conflictul intercultural. Adică încercăm să găsim și să schițăm pași concreți pentru a „rezolva” rapid situația sau a „stinge incendiul”.

Al treilea. Apoi urmează etapa cea mai importantă - cea finală. Trecem la dezvoltarea unor măsuri de plan strategic care vor ajuta la evitarea unor conflicte similare în viitor. La urma urmei, ceea ce am realizat un timp scurt a stinge conflictul, a elibera aburul emoțional și a construi punți de înțelegere reciprocă între oameni nu înseamnă că problema a fost încă rezolvată. În față este crearea unei culturi corporative, a unui sistem unic de valori pentru întreaga echipă. Și este întotdeauna un proces destul de lung.

Înainte de a începe să rezolvați primul conflict intercultural, vă sugerez să acordați atenție uneia dintre cele mai importante reguli universale: „În toate conflictele interculturale, trebuie să mențineți prezența minții absolute și să nu dați frâu liber propriilor emoții. Orice conflict intercultural poate fi rezolvat doar dacă există înțelegere reciprocă. Și este atât de ușor de distrus și atât de greu de cucerit."

Notă. Gradul de tensiune emoțională a părților în conflict poate fi de obicei împărțit în trei etape:

Etapa unu: Tensiunile interferează cu comunicarea eficientă, dar situația poate fi rezolvată rapid.

A doua etapă: apropierea a devenit deja dificilă, rezolvarea conflictului necesită mai mult timp.

A treia etapă: o situație de conflict profund care a trecut de la planul esențial la cel interpersonal. De obicei necesită măsuri chirurgicale (reabilitarea parțială a echipei).

3. Viziune strategică

După cum am menționat deja, trebuie nu numai să dezvoltăm tactici pentru depășirea conflictului intercultural, ci și să conturam măsuri strategice pentru prevenirea acestuia în viitor. În același timp, este necesar să înțelegeți că este imposibil să prevedeți absolut totul pe țărm.

Ce obiective ar trebui stabilite în primul rând și ce măsuri ar trebui luate?

În primul rând, la planificarea oricăror activități în cadrul echipei - negocieri, întâlniri, traininguri, întâlniri, repoziționarea liderilor - ar trebui să pleci întotdeauna de la faptul că în final creezi o echipă a cărei cultură corporativă îi permite să rezolve conflictele fără interferențe din exterior.

În al doilea rând, atunci când planificați schimbări și reorganizare, ar trebui să plecați de la faptul că sarcina dvs. cheie este să restabiliți cât mai mult posibil autoritatea conducerii actuale. Asigurați-vă că întreaga echipă, de la managementul mediu la guler albastru, crede că fac un lucru comun. Și dacă câștigi, rezultatele vor funcționa pentru toată lumea.

În al treilea rând, momentul cheie și cel mai dificil este depășirea conflictului „noi și ei”. Atâta timp cât echipa spune „ei” biroului șefului, germenii conflictului intercultural mocnesc în întreaga organizație. Atribuirea șefului în echipă, demonstrarea corectitudinii cursului său sunt pași obligatorii pentru depășirea conflictului intercultural.

Având în vedere distanța de putere mare inerentă în cultura rusă, multe măsuri sunt implementate rapid și eficient doar cu forța. Trebuie spus că managementul de mijloc și „lucrăriașii” în condițiile soluționării conflictelor interculturale sunt de obicei relativ loiali unor astfel de metode. Mai mult decât atât, adesea un șef care nu este pregătit să dea dovadă de putere și hotărâre în condiții dificile este numit cârpă și este considerat a fi incapabil să conducă compania și să o conducă la victorie.

Cu toate acestea, există pericole grave în utilizarea metodelor puternice. Întreaga practică a dezvoltării moderne companii de succes arată că distanța de putere excesiv de mare atât de caracteristică țării noastre înăbușă în cele din urmă inițiativa de jos. Nu trebuie să uităm că această „inițiativă de jos”, alături de simțul culturii naționale, simțul culturii regionale, simțul culturii industriale, este un factor care oferă companiilor serioase avantaje competitive. Oamenii care știu ce se poate face în afara regulilor scrise bazate pe tradițiile locale și au construit relații interpersonale - adică acei oameni care, de fapt, sunt purtătorii culturii locale, ar trebui să păstreze poziții cheie în întreprindere.

Când construiți măsuri pentru rezolvarea conflictelor interculturale, trebuie să găsiți o cale de mijloc: pe de o parte, stabiliți autoritatea liderului și, pe de altă parte, nu mergeți prea departe și nu vă retrageți la timp pentru a nu „arunca. copilul afară cu apă.”

4. Monitorizarea comunicaţiilor

Preferința are regula de aur, care sună astfel: „Să ne alegem pe al nostru”. În primul rând, acele mită care sunt cele mai simple sunt selectate. Vă sugerez să mergeți în același mod. În primul rând, vom efectua o scurtă monitorizare a principalelor comunicații și încălcări ale comunicării la nivelul întreprinderii.

Primul. Verificați dacă cauza conflictului este întreruperea comunicării din cauza percepțiilor diferite ale contextului de către eșaloanele de vârf și de mijloc ale managementului. Există printre motive multe „da” care însemna „nu”; diferențe în timpul necesar pentru a lua decizii etc.

Al doilea. Vedeți dacă cunoașterea slabă a unei limbi străine, lipsa cunoașterii unei limbi profesionale de către tinerii manageri generaliști, calificarea scăzută a traducătorilor etc. reprezintă un obstacol constant în calea comunicării. Veți fi surprins cât de des aceste motive simple împiedică în mod serios înțelegerea!

Al treilea. Verificați dacă motivul întreruperii comunicării și a tensiunii în echipă este „getotoizatsiya artificială” senior management(străini, moscoviți etc.): comunicarea lor se face doar în cercul lor restrâns; neparticiparea la evenimente în care se pot stabili relații informale cu echipa și managementul mediu (competiții sportive, petreceri, excursii etc.).

Al patrulea. Atenție la non-verbal (mai ales dacă nu se potrivește cu părțile aflate în conflict). „Citirea” incorectă a gesturilor duce adesea la stres suplimentar.

5. Monitorizarea diferențelor de comportament: timp și viziune de perspectivă

Când începem să luăm în considerare cauzele conflictului intercultural, este indicat să încercăm să identificăm punctele de referință care determină cel mai adesea inconsecvența stereotipurilor comportamentale.

Să începem cu percepția obiectivului strategic. Reprezentanții țărilor concentrate pe cultura anglo-saxonă, precum și o generație tânără de manageri din cele mai mari orașe rusești, profesează principiile unei culturi raționale. Această cultură se bazează pe etica protestantă a lui Max Weber. Acești oameni cred că este necesar să lucreze activ și că rezultatul muncii lor ar trebui să fie realizările lor personale, precum și realizările întreprinderii lor. Sunt oameni raționali cu scopuri și comportament rațional. Pentru ei, obiectivele materiale personale (de a câștiga mai mult) și obiectivele nemateriale (de a-și face o carieră și de a se împlini) sunt destul de raționale. Scopurile întreprinderii nu sunt mai puțin raționale pentru ei: realizările întreprinderii se schimbă prin profit, profitul se modifică prin vânzări. Din acest punct de vedere, strategia ar trebui calculată și transpusă în bani.

De îndată ce trecem în cultura estică - fie că este vorba de cultura popoarelor din Asia de Est sau de cultura tradițională a managementului rusesc - ne confruntăm cu o percepție ușor diferită a perspectivei. Orientarea spre câștigarea banilor, spre atingerea unui anumit scop material aici se dovedește de foarte multe ori a fi secundară. Oamenii sunt inspirați de obiective pe termen lung și vag formulate. Gata să lucreze în numele „orașului viitorului”. Pentru ei – la fel ca în modelul de cultură „Familiei” – este adesea mai important ce să facă („forja apărarea Patriei”) decât cum să o facă (cu costuri minime și profit maxim). Diferențele cardinale în stereotipurile comportamentale țintă și motivaționale sunt cea mai frecventă cauză esențială a conflictelor interculturale.

Să ne imaginăm că o echipă de manageri occidentali (sau tineri investitori privați din Centru) a venit la o întreprindere tradițională rusească și a început să se pregătească pentru o întâlnire la care urmează să anunțe strategia de dezvoltare a companiei. Ce ar trebui să le spună oamenilor? Împreună cu performanta financiara, indicatori de creștere a profitului și de creștere a cotei de piață, probabil va fi necesar să explice ce va oferi întreprinderea lor pentru dezvoltarea Rusiei, cât de importantă este această afacere pentru rezolvarea problemelor sociale această regiune, localități, cum vor servi oamenii produsele produse. Ce vor beneficia de pe urma asta angajații întreprinderii și care va fi politica socială.

Alte stereotipuri comportamentale cele mai frecvente care intră în conflict și provoacă tensiuni în reforma întreprinderilor rusești sunt stereotipurile asociate cu o distanță de putere extrem de mare (acest lucru împiedică în special managementul scandinav, care este obișnuit cu un sistem de management mai „plat”) și diferențele de viteză. și ordinea de luare a deciziilor. Între culturile orientale și occidentale, precum și între cultura întreprinderilor private metropolitane și a companiilor tradiționale din orașele mici, există o diferență uriașă în percepția vitezei trecerii timpului. Și dacă pentru unele culturi sunt destul de justificate afirmații de genul: „decizia trebuie să se maturizeze”, „aceasta trebuie aerisită” la vârf”, „discută cu colegii” sunt destul de justificate, atunci în altele (în special, în cultura anglo-saxonă), poziția că „este mai bine o soluție slabă, dar o soluție rapidă decât o soluție deloc pentru o lungă perioadă de timp.” management cultural comunicare conflict

Lista literaturii folosite

1. Management intercultural: un manual pentru studenți și absolvenți / S. P. Myasoedov, L. G. Borisova. -- Ed. a 3-a. -- M. : Editura Yurait, 2015

2. Nigel J. Holden. Management intercultural. Conceptul de management cognitiv. M.: Unitate-Dana, 2005. 364 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul, esența și cauzele conflictelor organizaționale. Metode și tehnici de rezolvare a conflictelor situatii conflictuale In organizatie. Analiza cauzelor si metodelor de rezolvare a conflictelor in intreprindere.

teză, adăugată 25.05.2017


Natura, tipologia și laturile conflictelor din organizație. Acțiunile participanților la conflict. Metode de rezolvare a conflictelor și metode de rezolvare a conflictelor în organizație. Setul de caracteristici ale funcționării unităților structurale ale întreprinderii.

teză, adăugată 05.05.2011


Conceptul și cauzele conflictelor, clasificarea și consecințele acestora. Modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale. Impactul pozitiv al conflictelor asupra dezvoltării organizației. Recomandări pentru șeful dezvoltării organizației prin soluționarea conflictelor emergente.

lucrare de termen, adăugată 23.12.2016


Conceptul și clasificarea conflictelor. Caracteristicile definirii lor, etapele și metodele de rezoluție. Studierea stării conducerii la SA „Uzina de construcție de mașini numită după Kalinin”. Specificul soluționării conflictelor, recomandări pentru gestionarea acestora.

lucrare de termen, adăugată 25.02.2012


Trăsături distinctive ale comunicării interculturale în sistemul de management comparat. Depășirea barierelor de comunicare și construirea sistem eficient comunicatii intra-firma companii internationale pe exemplul MODUL Service AB.

lucrare de termen, adăugată 18.07.2014


Principalele cauze ale conflictelor în organizație, tipologia acestora. Metode de rezolvare a conflictelor și metode de rezolvare a conflictelor în organizație. Cercetarea situațiilor conflictuale în OOO „Companie de producție”. Analiza metodelor de rezolvare a conflictelor.

lucrare de termen, adăugată 02.11.2013


caracteristici generale negocieri. Utilizarea negocierilor, directe sau cu participarea unui intermediar, pentru rezolvarea situațiilor conflictuale. Principalele avantaje, funcții și caracteristici ale negocierilor, tipologia acestora. Prioritatea găsirii unei soluții comune.

prezentare, adaugat 19.10.2013


Teoretic și fundamente metodologice studierea condiţiilor de rezolvare a situaţiilor conflictuale din organizaţie. Un studiu empiric al rezolvării conflictelor în companie de transport CJSC Newport Trading.

teză, adăugată 23.03.2006


Tipuri și concept de conflicte, metode de studiu și rezolvare a acestora, rolul consecințelor, natura și cauzele stresului. Analiza situatiilor conflictuale din intreprindere. Studiul climatului socio-psihologic din echipă. Modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009


Impactul conflictelor asupra activităților organizației. Natura, cauze, tipuri de conflicte, modele de gestionare a acestora. Funcții de management în soluționarea conflictelor. Elaborarea de propuneri pentru crearea unui sistem eficient de management al conflictelor în întreprindere.