Pentru management eficient motivarea personalului, aceasta trebuie investigată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Articolul discută metodele studiului său și propune, de asemenea, modelul autorului pentru studierea motivației, în care se disting trei niveluri de manifestare a acesteia. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul muncii și eficiența muncii.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor persoane, activitatea eficientă este posibilă doar dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a munci.

Un proces organizat și controlat de încurajare a unui angajat să muncească determină comportamentul său în muncă, iar utilizarea productivă a resurselor umane determină în mare măsură avantaje competitive companiilor.

Problemele formării motivației pentru muncă sunt tratate de specialiști din domeniul economiei, sociologiei, psihologiei etc., fapt dovedit în primul rând de apariția multor teorii. Totuși, eforturile comune ale cercetătorilor ne fac să ne amintim de pilda celor trei orbi care nu au putut ajunge la o părere comună despre ce fel de animal se afla în fața lor. În același timp, au descris în mod absolut corect elefantul, simțindu-i diferitele părți.

În același timp, fiecare dintre abordări sugerează că pentru a gestiona motivația, aceasta trebuie investigată și evaluată. În ciuda cercetărilor teoretice, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Practicanții sunt forțați să admită că măsoară „nemăsurabilul”. . În structura personalității, teoreticienii au identificat „motive generalizate” stabile, fiind vorba despre aceste variabile - cum sunt diagnosticate și luate în considerare tendințele la dezvoltarea activităților motivaționale. În realitate, nu există motive. „În primul rând, motivele nu sunt direct observabile și în acest sens nu pot fi prezentate ca fapte ale realității. În al doilea rând, ele nu sunt fapte în sensul de obiecte reale accesibile observației noastre directe. Ele sunt condiționale, facilitând înțelegerea, constructe auxiliare ale gândirii noastre sau, în limbajul empirismului, constructe ipotetice.

Luați în considerare metodele de studiu a motivației care sunt oferite managerilor pentru analiza acestor atribute stabile de personalitate, „motive generalizate”:

Sondaje- utilizat pentru evaluarea gradului de satisfacție a personalului. Formele de sondaj pot fi diferite: interviu, chestionar. De regulă, subiectului i se cere să aleagă (și să evalueze) din lista propusă de motive, interese, nevoi pe cele care îl descriu cel mai exact, se pun întrebări relativ directe despre cât de mult îi place angajatului munca în sine, condițiile acesteia, relațiile acesteia. în echipă, stilul de conducere etc. .P.

Un interviu de diagnosticare necesită o investiție semnificativă de timp și efort, de aceea este folosit pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. În plus, pe baza opiniei șefilor de departamente, se poate întocmi o descriere generalizată a situației pe departamente, evaluând nivelul general de motivare a angajaților.

Cu accesibilitatea evidentă a acestei metode, ea are dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale profunde complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta ca partea mai buna se conformează anumitor „norme” și „standarde” sociale). Cu toate acestea, sondajele vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, ale cărui rezultate determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor caracterologice (proprietăți de personalitate), de exemplu - orientare spre succes.

Cu ajutorul unor teste standardizate, se obțin estimări cantitative, prin care se poate compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu severitatea lor în popularizare.

Dezavantajul testelor standardizate este o anumită posibilitate a influenței subiectului asupra rezultatelor testelor în conformitate cu trăsăturile de personalitate aprobate. Aceste oportunități cresc dacă cei care susțin testul cunosc conținutul testului sau criteriile de evaluare a comportamentului și a trăsăturilor de personalitate studiate.

Metode proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a unui angajat, și ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri care includ întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie, și nu atât de bine în alta?" încercând?"). Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate, fiind mai dificil de prelucrat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Cunoașterea componentelor motivaționale permite managerului să creeze o „hartă motivațională” a angajatului. Informațiile despre motivele de conducere și nevoile identificate ale angajatului sunt utilizate în elaborarea unui set de măsuri de motivare a angajaților.

Cu toate acestea, adesea, programele motivaționale din organizații duc doar la schimbări pe termen scurt și nu au aproape niciun efect asupra producției și indicatori financiari. Motivul este că „motivele generalizate” sunt supuse diagnosticului - formațiuni dinamice care sunt actualizate sub influența determinanților situaționali, iar „determinanții situaționali” pot fi potențial un număr mare de variabile într-o situație reală, deci este imposibil de luat în considerare. contează și măsoară-le pe toate.

Managerii, punând accent pe evaluarea subiectivă a angajaților asupra motivelor și „motivelor generalizate” (fără a lua în considerare „determinanții situaționali”), folosesc un set de influențe stimulatoare, care, în ciuda atractivității sale, practic nu are niciun efect asupra succesului afacerii.

Activitățile în cauză sunt adesea desfășurate ca parte a dezvoltării unui sistem de remunerare, sau a satisfacerii factorilor motivaționali identificați. Unele dintre aceste programe sunt axate pe analiza a ceea ce s-a realizat: compararea satisfacției angajaților înainte și după implementarea unui proiect motivațional.

Liderii salută astfel de inițiative în companiile lor, crezând că implementarea lor „corectă” le va permite cu siguranță să obțină eficiență. Toate aceste programe se bazează pe o logică fundamental eronată bazată pe încrederea managerilor că, dacă compari evaluarea subiectivă a angajaților înainte și după introducerea programului motivațional, atunci în cazul schimbărilor pozitive, poți fi sigur că vânzările vor crește și calitatea produsului se va îmbunătăți.

Consultanții și profesioniștii în HR susțin activ mitul că, în acest caz, nu trebuie să vă faceți griji cu privire la creșterea indicatorilor, deoarece rezultatele sunt optimizate „de la sine”. Drept urmare, managerii de top sunt ferm convinși că după ceva timp aceste programe vor da roade și că au făcut alegerea corectă.

Cu toate acestea, din moment ce nu există o relație clară între aprecieri subiective angajati si eficienta activitatea muncii- Îmbunătățirile sunt rare.

În plus, afirmațiile despre modificarea nivelului de motivare, bazate doar pe autoevaluarea angajaților, nu sunt fundamentate. Pentru a obține o imagine adecvată este necesar să se țină cont de comportamentul muncii în care se reflectă. Trebuie remarcat faptul că în literatura internă și străină există numeroase date științifice care afirmă faptul că o influență semnificativă a motivației asupra succesului și eficienței unei anumite activități, prin urmare, este important să se țină cont de rezultatele pentru companie, pentru care, de fapt, se demarează măsuri de stimulare.

Am propus un model motivațional în care se disting trei niveluri de manifestare a motivației. Parametrii sunt atât evaluările angajaților, cât și obținerea unor rezultate măsurabile specifice asociate cu comportamentul în muncă și creșterea eficienței muncii.

Informații similare.

În scrierile lor, Taylor și Gilbert au scris că „știrile despre teoria subconștientului lui Sigmund Freud s-au răspândit prin Europa și au ajuns în cele din urmă în America”. Cu toate acestea, teza că oamenii nu acționează întotdeauna rațional a fost prea radicală, iar managerii nu au sărit imediat asupra ei. Deși au existat încercări de a aplica motive psihologice în management înainte, abia după apariția lucrării lui Elton Mayo a devenit clar ce beneficii potențiale promite acest lucru și, de asemenea, că motivația pentru morcovi și stick nu este suficientă.

Elton Mayo a fost unul dintre puținii bărbați educați din punct de vedere academic ai timpului său care avea atât înțelegerea corectă a managementului științific, cât și o experiență în psihologie. Și-a construit faima și reputația în timpul unui experiment efectuat într-o fabrică de textile din Philadelphia în 1923-1924. Fluiditate forta de muncaîn secția de filare a acestei mori a ajuns la 250%, în timp ce în alte secții a fost doar de 5-6%. Stimulentele financiare propuse de experții în eficiență nu au reușit să modifice cifra de afaceri și productivitatea scăzută a șantierului, așa că președintele firmei a apelat la Mayo și tovarășii săi pentru ajutor.

După o examinare atentă a situației, Mayo a stabilit că condițiile de muncă ale filatorului oferă puține oportunități de socializare între ei și că munca lor nu a fost respectată. Mayo a considerat că soluția la problema scăderii fluctuației angajaților constă în schimbarea condițiilor de muncă și nu în creșterea remunerației pentru aceasta. Cu permisiunea administrației, le-a dat filatorilor două pauze de 10 minute ca experiment. Rezultatele au fost imediate și impresionante. Cifra de afaceri a forței de muncă a scăzut brusc, moralul lucrătorilor s-a îmbunătățit, iar producția a crescut foarte mult. Când inspectorul a decis ulterior să anuleze aceste pauze, situația a revenit la starea anterioară, dovedind astfel că inovația lui Mayo a fost cea care a îmbunătățit starea de fapt pe șantier.

Experimentul spinner a întărit credința lui Mayo că era important ca managerii să țină cont de psihologia lucrătorului, în special de o parte din „iraționalitatea” acesteia. A ajuns la următoarea concluzie: „Până acum, în studiile sociale și industriale, rămâne insuficient de realizat că atât de mici ilogicități în mintea persoanei „normale medii” se acumulează în acțiunile sale. Poate că nu vor duce la o „defalcare” în sine, dar vor provoca o „defalcare” a activității sale de muncă. Cu toate acestea, Mayo însuși nu a înțeles pe deplin importanța descoperirilor sale în acest domeniu, deoarece psihologia era încă la început.

Primul studiu major al comportamentului lucrătorilor în la locul de muncă au fost partea principală a experimentelor de la Hawthorne, care au fost efectuate de Mayo și colaboratorii săi la sfârșitul anilor 1920. Lucrarea la Hawthorne a început ca un experiment de management științific. S-a încheiat aproape opt ani mai târziu odată cu realizarea că factori umani, mai ales interacțiune socială iar comportamentul de grup afectează semnificativ performanța munca individuala. Descoperirile grupului Hawthorne au condus la întemeierea unei noi direcții în management, conceptul de „relații umane”, care a dominat teoria managementului până la mijlocul anilor ’50.

În același timp, experimentele de la Hawthorne nu au oferit un model de motivație care să explice în mod adecvat motivele muncii. Teoriile psihologice ale motivației muncii au apărut mult mai târziu. Au apărut în anii 1940 și sunt în prezent în curs de dezvoltare.

Cunoașterea de către oameni a motivelor celuilalt, în special în activități comune, foarte important. Cu toate acestea, identificarea temeiurilor acțiunilor și faptelor unei persoane nu este o sarcină ușoară, asociată atât cu dificultăți obiective, cât și subiective. Adesea, o astfel de identificare din multe motive este nedorită pentru subiect. Adevărat, într-o serie de cazuri, motivele acțiunilor și activităților unei persoane sunt atât de evidente încât nu necesită un studiu minuțios (de exemplu, îndeplinirea îndatoririlor unui profesionist). Este destul de clar de ce a venit la întreprindere, de ce face acest lucru anume și nu altul. Pentru a face acest lucru, este suficient să culegeți câteva informații despre el, să aflați despre el. rol social. Cu toate acestea, o astfel de analiză superficială oferă prea puțin pentru a înțelege sfera lui motivațională și, cel mai important, nu permite prezicerea comportamentului său în alte situații. Studiul alcătuirii mentale a unei persoane include clarificarea unor astfel de întrebări:

Ce nevoi (înclinații, obiceiuri) sunt tipice pentru o anumită persoană (pe care le satisface cel mai adesea sau încearcă să le satisfacă, a căror satisfacție îi aduce cea mai mare bucurie, iar în caz de nemulțumire - cea mai mare durere, pe care nu-i place , încearcă să evite);

În ce moduri, prin ce mijloace preferă să satisfacă cutare sau cutare nevoie;

Ce situații și stări declanșează de obicei unul sau altul din comportamentul său;

Ce trăsături de personalitate, atitudini, dispoziții au cea mai mare influență asupra motivației unui anumit tip de comportament;

Este o persoană capabilă de auto-motivare sau are nevoie de intervenție externă;

Ceea ce afectează mai puternic motivația - nevoile existente sau simțul datoriei, responsabilitatea;

Care este orientarea personalității.

Răspunsul la majoritatea acestor întrebări poate fi obținut doar folosind o varietate de metode pentru studierea motivelor și a personalității. În același timp, este necesar să se compare motivele acțiunilor declarate de o persoană cu un comportament efectiv observat.

Psihologii au dezvoltat mai multe abordări pentru studiul motivației și motivelor umane: experiment, observare, conversație, sondaj, chestionare, testare, analiza rezultatelor performanței etc.. Toate aceste metode pot fi împărțite în trei grupuri:

1) o anchetă a subiectului realizată într-o formă sau alta (studiul motivațiilor și motivatorilor acestuia);

2) evaluarea comportamentului și a cauzelor acestuia din exterior (metoda de observare);

3) metode experimentale.

Cea mai incorectă metodă de studiere a motivaţiei activităţii de muncă este în acelaşi timp una dintre cele mai des întâlnite în practica internaţională a cercetării sociologice. Aceasta este utilizarea scalelor de satisfacție-insatisfacție de către diverse aspecte ale situației producției și ale conținutului muncii.

Satisfacția față de muncă este atitudinea estimată a unei persoane sau a unui grup de persoane față de propria activitate de muncă, diferite aspecte ale naturii sau condițiilor acesteia.

Este obișnuit în rândul sociologilor să definească indicatorii satisfacției față de muncă și diferitele sale aspecte ca indicatori ai motivelor corespondente.

O altă caracteristică a stării de motivație a muncii este atitudinea față de muncă, care este studiată sub trei aspecte:

Atitudinea față de muncă ca tip de activitate și valoare socială (depinde de persoană, ideologie, cultură de educație);

Atitudinea față de o specialitate (profesie) ca un anumit tip de activitate de muncă (depinde de opinia publică, de o situație obiectivă, de opinii personale);

Atitudine față de muncă, de ex. la un anumit tip de muncă în specific conditii de lucru, într-o echipă dată (din condiții de muncă date).

A treia grupă de metode de studiere a motivației pentru muncă este studiul dispoziției personale de muncă a angajatului, interesul față de aceasta, toate celelalte lucruri fiind egale. Motivația în acest caz depinde de cât de mult îi permite această muncă să satisfacă cele mai importante nevoi vitale, cât de mult este în concordanță interesul general pentru muncă cu interesele sale individuale.

Acești indicatori, ca o reflectare a motivelor de muncă, nu au succes, deoarece conțin rezultatul total al influenței unei game largi de condiții.

Atitudinea față de muncă este caracteristici generale poziția unei persoane în sfera muncii, motivația sa. Cel mai frecvent în practică este studiul indicatorilor specifici ai satisfacției în muncă.

Indicatorii de satisfacție în muncă sunt cei mai potriviți pentru a caracteriza stabilitatea echipei. Atitudinea lucrătorului față de muncă se formează în mare măsură sub influența orientării sale profesionale, a conținutului și condițiilor de muncă, a relațiilor în echipă, a tipului de personalitate etc.

Dacă luăm în considerare satisfacția în muncă mai detaliat, atunci indicatorii specifici ai atitudinii față de muncă vor include multe aspecte specifice ale activității de muncă. Acestea includ: nivelul de siguranță a muncii, zgomot, poluare, designul estetic al locului de muncă, disponibilitatea și dotarea zonelor de recreere, modul de lucru și programul de lucru, caracteristicile muncii, nivelul de organizare a muncii, climatul social în echipa, stilul de conducere, perspectivele de creștere, nivelul salariului etc. Salariatul evaluează caracteristicile obiective ale muncii care îl afectează. Ca urmare, angajatul poate fi mulțumit sau nemulțumit de munca sa. Într-un cuvânt, atitudinea față de anumite aspecte ale muncii servește ca modalitate de manifestare a motivației muncii.

O altă modalitate de a studia motivele activității de muncă este utilizarea unui set de metode care înregistrează ierarhia orientărilor valorice, atitudinilor sociale, atitudinilor subiective față de muncă și caracteristicile acesteia.

Cu toate acestea, această metodă de obținere a informațiilor despre motivele activității trebuie abordată cu prudență, deoarece. exista pericolul denaturarii informatiilor primite din cauza faptului ca personalitatea este influentata de normele macromediului si a mediului imediat; motivele generalizate ale comportamentului oamenilor nu sunt întotdeauna de acord cu motivele situaţionale ale comportamentului lor în activitatea de muncă. Ea influențează formarea valorilor și nivelul de auto-reflecție (o persoană poate fi conștientă în mod inadecvat de nevoile și valorile sale și poate oferi cercetătorului dorințe).

Astfel, pentru a obține date fiabile privind motivarea muncii este indicat să combinați mai multe metode. Cu toate acestea, se poate spune că aceste metode pot ajuta atât la explicarea, cât și la prezicerea motivelor comportamentului unei persoane într-o situație dată, deoarece cu ajutorul lor îi sunt relevate nevoile, interesele, dispozițiile personale, orientarea personalității cele mai stabile și dominante.

Pentru gestionarea eficientă a motivației personalului, aceasta trebuie investigată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Articolul discută metodele studiului său și propune, de asemenea, modelul autorului pentru studierea motivației, în care se disting trei niveluri de manifestare a acesteia. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul muncii și eficiența muncii.

Motivația este veriga principală în sfera motivațională a personalității. Toate definițiile motivației pot fi atribuite două domenii. Prima consideră motivația din poziții structurale, ca un set de factori sau motive. De exemplu, conform schemei lui V. D. Shadrikov (1982), motivația este condiționată de nevoile și scopurile individului, de nivelul pretențiilor și idealurilor, de condițiile activității (atât obiective, externe, cât și subiective, interne - cunoaștere, aptitudini, abilități, caracter) și viziunea asupra lumii, convingerile și orientarea individului etc. Ținând cont de acești factori, se ia o decizie, se formează o intenție. A doua direcție consideră motivația nu ca o formare statică, ci ca o formare dinamică, ca un proces, un mecanism. V. A. Ivannikov consideră că procesul de motivare începe cu actualizarea motivului. O astfel de interpretare a motivației se datorează faptului că motivul este înțeles ca obiect al satisfacerii unei nevoi, adică motivul este dat unei persoane ca și cum ar fi gata. Nu trebuie să fie format, ci trebuie doar să îl actualizați (cauzați imaginea sa în mintea unei persoane).

Procesul motivațional începe cu o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls (motiv) care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă (nevoie nesatisfăcută). Totul se rezumă la o definiție mai concisă: o nevoie este un motivator intern al activității.

Motivele se formează de fapt pe baza nevoilor. Întrucât nevoile au o structură complexă, diferă ca varietate și grade diferite de severitate, motivele formate pe baza lor sunt de asemenea complexe ca structură. Orice acțiune se bazează nu pe unul, ci pe mai multe motive. Prin urmare, comportamentul în sine este uneori numit polimotivat.

Nevoile dau naștere la dorințe, aspirații, emoții, sentimente, încurajează subiectul la activitate. Există mai multe clasificări ale nevoilor în funcție de temeiuri diferite. S-a propus împărțirea nevoilor în materiale (în hrană, îmbrăcăminte, procreare etc.) și spirituale (în muzică, prietenie, muncă, citire cărți etc.). Structura mecanismului de motivare este prezentată în Figura 1.

A. Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a motivelor, în care toate nevoile sunt împărțite în 5 clase (5 niveluri ierarhice). V. McDuggal a propus aducerea setului de nevoi la 18, iar psihologul polonez K. Obukhovsky - la 120. Unii psihologi reduc toate nevoile la 7 tipuri principale: 1) fiziologice (nutriție, somn, respirație etc.), 2) procrearea (naștere, creștere, protecție), 3) câștigarea unui trai (locuință, hrană, îmbrăcăminte), 4) nevoi spirituale (cereri), 5) comunicare (datorii, drepturi, simpatii etc.), 6) exprimare de sine ( în religie, sport, artă, știință etc.), 7) autoafirmare (respect, vocație, putere etc.).

Motivele considerate dispoziții pot fi împărțite în tipuri, ale căror denumiri sunt asemănătoare cu denumirile nevoilor: organice, materiale, sociale și spirituale (Figura 2).

În dispoziția situațională, stimulentele acționează ca motivatori externi. LA activitati de management aceasta este zona de motivare și stimulare. În procesul de motivare, interpreții își formează motivații interne, psihologice, pentru muncă: interes pentru muncă, satisfacție față de aceasta. Interesul pentru muncă este atins printr-o serie de măsuri administrative ( compensație financiară, diverse sisteme de beneficii, bonusuri).

Satisfacția cu munca poate fi asigurată numai pe baza rezultatelor obținute ale muncii. Aceasta înseamnă că eforturile managerului de a crea satisfacție în muncă în rândul angajaților nu trebuie să vizeze educarea acestora în această trăsătură de personalitate, ci crearea condițiilor pentru ca angajații să obțină eficiență și rezultate de înaltă performanță.

La construirea unui sistem de motivare pentru angajații unei întreprinderi, se disting factorii motivaționali, care pot fi autogenerați (intern) și creați de management (extern). Pe nivel strategic, luând în considerare acești factori, se pot distinge trei tipuri de politici motivaționale pentru managementul personalului:

1) predominanța influențelor externe (stimulatoare) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (stimulente materiale și morale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru rezultatele finale ale muncii lor (stabilirea unei relații între rezultatele muncii cu creșterile salariale, bonusuri, bonusuri, promovări, laude (încurajarea psihologică socială a angajaților);

2) predominanța influențelor interne (motivaționale) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor motive de management (responsabilitate, libertate de acțiune, capacitatea de a utiliza și dezvolta abilitățile și abilitățile necesare, dezvoltarea personală, job interesant). În practică, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente;

3) o combinație armonioasă a unui complex de influențe stimulatoare și management motivațional al personalului (cu unul intern (motivațional) de bază). Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică motivațională este implementată de organizații dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o valoroasă cultură corporativă, cu sprijinul acestei culturi printr-un mecanism eficient de distribuire a stimulentelor materiale pentru angajații organizației;

Atunci când dezvoltați și construiți un program motivațional echilibrat pentru o organizație, este extrem de important să luați în considerare etapa ciclu de viață organizații (formare, funcționare, dezvoltare) și o tipologie a orientării motivaționale a angajaților (nevoi, motive, sisteme de așteptări, sisteme de valori, condiții și stimulente externe etc.).

Principalele accente ale motivației:

- cu orientarea individual-subiect a salariatilor - stabilitatea stimulentelor materiale; perspectivele unor salarii mai mari şi statut social;

- cu orientarea subiectiva a angajatilor - garantia stabilitatii; suport organizatoric; stabilirea unor obiective specifice; aprobarea rezultatelor pozitive în prezența echipei; deschidere la comunicare și încredere;

- cu orientarea personala a angajatilor - stimularea activitatii creative; delegarea responsabilitatii in rezolvarea problemelor; sprijin pentru inițiative; atribuirea unui nou front de lucru necunoscut; manifestarea încrederii în profesionalism; luarea deciziilor colegiale; sprijin în transmiterea ideilor eficiente și modalități de implementare a acestora în echipă.

Este posibil să se evidențieze orientări strategice generale în construirea unui program motivațional în diferite etape ale existenței unei organizații:

1) în etapa de formare a organizației sunt inerente următoarele orientări motivaționale strategice:

– calități de conducere, exemplu personal și „infecție” a angajaților cu optimism, spirit de echipă;

- activitatea liderului in rezolvarea conflictelor si contradictiilor din echipa;

– încurajarea poziţiei personale active a angajaţilor organizaţiei;

- construirea și difuzarea de către liderul tabloului „Perspective de dezvoltare” a organizației;

- stimularea morală (dacă este posibil, materială) a eficienţei etc.;

- repartizarea sarcinilor, funcțiilor, ținând cont de predispozițiile oamenilor (pentru a oferi angajaților o muncă interesantă pentru ei).

2) în stadiul de funcționare se pot distinge următoarele orientări motivaționale:

- stimularea unei corespondenţe clare cu sarcinile lor funcţionale şi normele de interacţiune poziţională (pentru orientare subiectivă);

- stimulente materiale stabile și creșteri salariale în concordanță cu rezultatele muncii și nivelul de calificare (pentru toți angajații, în special pentru orientarea individual-subiect);

- Încurajarea îmbunătățirii competențelor angajaților (un stimulent pentru o orientare individuală este o creștere a salariilor, pentru un subiect - o creștere a profesionalismului, pentru un accent personal - posibilitatea de autodezvoltare și o contribuție mai mare la activitățile organizare);

- oferirea de iniţiativă în perfecţionarea modalităţilor de rezolvare a problemelor complexe (pentru subiect) şi a problemelor (pentru orientarea personală);

- introducerea unui sistem de stimulente care să permită angajaților să-și „gestioneze” propriile salariu cu o creștere a volumului și a calității muncii lor, obțineți mai mult (pentru o orientare individuală).

3) în stadiul de dezvoltare a organizației, un punct de referință motivațional semnificativ este:

– stimulente morale și materiale pentru angajați să caute noi, promițătoare, idei originale să-și îmbunătățească activitățile și organizația în ansamblu (în principal pentru orientare personală);

- crearea unui sistem de stimulente pentru liderii informali care și-au dat seama de necesitatea schimbărilor organizaționale și explică și altora această nevoie (în principal pentru orientare personală);

- munca explicativa in randul personalului, care vizeaza confirmarea stabilitatii activitatilor organizatiei (pentru orientare subiectiva).

În organizații, ar trebui să existe o relație directă între satisfacția angajaților și sistemul de a ajunge la un acord asupra obiectivelor. Cu cât această relație este mai consistentă, cu atât este mai pozitivă dinamica satisfacției angajaților. Recunoașterea rezultatelor individuale se reflectă în remunerarea angajatului, în funcție de nivelul de responsabilitate a acestuia prin nivelul de realizare a obiectivelor.

Îmbunătățirea sistemului de motivare este unul dintre cele mai importante domenii munca de personal. Dacă luăm în considerare raportul dintre costuri și rezultatul obținut, atunci rentabilitatea investiției în proiecte de îmbunătățire a motivației este una dintre cele mai mari.

Studiul motivației ajută la economisirea multor bani. Așadar, profesioniștii tineri și ambițioși sunt adesea dispuși să lucreze pentru un salariu mic, doar pentru a câștiga experiența necesară, iar schimbarea sistemului de stimulente financiare pentru personalul de vânzări oferă o oportunitate de a obține un profit vizibil.

În ciuda tuturor avantajelor studierii motivației personalului, în Rusia numai companiile străine fac acest lucru în mod regulat. Adevărat, recent li s-au alăturat în mare parte organizații rusești adoptând stilul de lucru occidental.

Lider căruia îi pasă Carierăși salariu, de obicei este sigur că pentru subalternii săi acești factori reprezintă și un stimulent. În plus, adesea angajatul însuși nu poate răspunde cu exactitate la întrebarea ce îl motivează în mod specific. Prin urmare, este mai bine ca managementul să aibă încredere nu în propria intuiție, ci în metodele dezvoltate și testate de practică. Ele vă permit să înțelegeți ce așteaptă cu adevărat angajații de la organizație.

Metodele de studiu a motivației sunt folosite în Occident de mai bine de un deceniu. Potrivit experților, odată cu apariția computerului și a internetului, costul dezvoltării lor a scăzut și a devenit ușor și rapid. Cu toate acestea, tehnologiile fundamentale noi nu au apărut de mult timp.

Luați în considerare metodele de studiu a motivației care sunt oferite managerilor pentru analiza acestor atribute stabile de personalitate, „motive generalizate”:

Sondaje— sunt utilizate pentru evaluarea gradului de satisfacție a personalului. Formele de sondaj pot fi diferite: interviu, chestionar. De regulă, subiectului i se cere să aleagă (și să evalueze) din lista propusă de motive, interese, nevoi pe cele care îl descriu cel mai exact, se pun întrebări relativ directe despre cât de mult îi place angajatului munca în sine, condițiile acesteia, relațiile acesteia. în echipă, stilul de conducere etc. .P.

Cu accesibilitatea evidentă a acestei metode, ea are dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale profunde complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza efectului factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta cel mai bine, de a se conforma anumitor „norme” și „standarde” sociale). Cu toate acestea, sondajele vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, ale cărui rezultate determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor de caracter (proprietăți de personalitate), de exemplu, o orientare către obținerea succesului.

Cu ajutorul unor teste standardizate, se obțin estimări cantitative, prin care se poate compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu severitatea lor în popularizare.

Metode proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a unui angajat, și ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri care includ întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie și nu atât de bine într-o altă companie?” încercând?”) Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate, fiind mai dificil de prelucrat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Cu toate acestea, adesea, programele motivaționale din organizații duc doar la schimbări pe termen scurt și nu au aproape niciun efect asupra producției și performanței financiare. Motivul este că „motivele generalizate” sunt supuse diagnosticului - formațiuni dinamice care sunt actualizate sub influența determinanților situaționali, iar „determinanții situaționali” pot fi potențial un număr mare de variabile într-o situație reală, deci este imposibil de luat în considerare. contează și măsoară-le pe toate.

Cu toate acestea, din moment ce nu există o relație clară între aprecieri subiective angajații și eficiența muncii - îmbunătățirile sunt rare.

În companiile mari cu zeci de mii de angajați, pe lângă copros, se organizează o serie de focus grupuri. Pentru a face acest lucru, se formează grupuri de mai multe persoane, reprezentând diferite niveluri ale managementului organizației (top management, management, angajați obișnuiți etc.) și diferite interese profesionale. Li se oferă aceleași subiecte de discuție ca și în chestionare. Cu o aplicare abil, această metodă vă permite să clarificați toate subtilitățile motivației personalului.

O altă metodă, un interviu de diagnostic, necesită o investiție semnificativă de timp și efort și, prin urmare, este utilizată pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. Tot în acest caz se folosesc centre de evaluare.

Pentru a evalua nivelul general de motivare al angajaților, nu este necesar să discutați cu fiecare dintre ei. Puteți alege experți, de exemplu, șefi de departamente, care sunt capabili să facă o descriere generalizată a situației pentru departamentele lor. De asemenea, pentru a studia motivația, se poate recurge la diagnostice organizaționale, atunci când concluziile despre gradul de interes al personalului se fac în funcție de indicatori precum fluctuația personalului, vechimea medie în serviciu în companie, prezența la evenimente corporative, sosiri întârziate etc.

Există teste psihologice care vă permit să studiați nevoile de bază ale unei persoane. - Toți angajații pot fi împărțiți condiționat în „profesioniști”, „neutri” și „organizaționiști”. Fiecare grup necesită o abordare specială. Deci, pentru „profesioniști” este important să delege autoritatea. „Organizațiștii” ar trebui să fie înzestrați cu oportunitatea de a păstra tradițiile companiei, să se simtă vechi și mentori și să ia parte activ la evenimentele publice. „Neutrii” apreciază în special confortul muncii. Pentru ei, un factor motivant poate fi, de exemplu, posibilitatea unei zile libere după școală sau încheierea la timp a unui schimb de muncă.

În prezent, mulți specialiști preferă metode proiective inovatoare, care sunt implementate prin interviuri cu angajații de la toate nivelurile.

Tehnicile proiective s-au dovedit a fi cele mai multe instrument eficient pentru a obține rezultate fiabile, sistematizare competentă și adaptare a schimbărilor din companie. Fiabilitate ridicată este obținută printr-o combinație de diverse metode de interviu - situații de caz, sarcini specifice și astfel de întrebări care la prima vedere nu sunt relevante pentru respondent (de exemplu, „De ce crezi că oamenii lucrează bine într-o companie, dar nu în alta? ?” încerci prea mult?”) O persoană dă involuntar răspunsuri cu indicatori cheie pentru el, astfel încât un „fals” este practic exclus. În plus, astfel de tehnici sunt simple în ceea ce privește dezvoltarea și aplicarea, putând fi folosite chiar și de șeful de departament.

Utilizarea metodelor depinde adesea de obiectivele stabilite de management, iar în practică este determinată în mare măsură de raportul preț-calitate.

Dacă vrem să dezvoltăm motivația pentru managerii de top, atunci este mai bine să nu ne bazăm doar pe un chestionar sau sondaj, ci să realizăm un interviu de diagnostic sau o evaluare individuală pentru a înțelege ce anume îi motivează pe acești oameni. Dacă vorbim de o pătură mai largă de muncitori, atunci sondajele sau focus grupurile vor fi mai eficiente, care oferă informații mai puțin exacte, dar într-un timp mai scurt.

După efectuarea unui sondaj și obținerea unei imagini mai mult sau mai puțin fiabile a satisfacției personalului, este necesară analizarea corectă a datelor obținute. Acest lucru necesită cunoașterea rezultatelor sondajului de la alte companii.

O anumită nemulțumire este întotdeauna caracteristică unei persoane, iar aceasta se manifestă în rezultatele sondajului, așa că ar trebui luate în considerare unele caracteristici psihologice universale generale. De exemplu, întrebările despre gradul de satisfacție cu nivelul de salarizare au întotdeauna un rating mai scăzut decât alte elemente. Există statistici conform cărora, chiar și în companiile vestice cunoscute, aproape jumătate dintre angajați nu sunt suficient de mulțumiți de acest indicator, deși sistemul de salarizare de acolo este bine echilibrat. Dacă nu cunoașteți aceste statistici, atunci, pe baza rezultatelor sondajului, puteți începe să schimbați ceva în sistemul de plată, în timp ce aceasta este doar o reflectare tendința generală. Dar dacă diferența dintre acest indicator față de alte companii este semnificativă, atunci merită luată în considerare.

În același timp, datele obținute nu pot fi interpretate literal. Sondajele sunt mai utile în evaluarea satisfacției angajaților, iar studiile arată că nu există o relație liniară clară între satisfacția angajaților și performanța angajaților. Adică, interogarea face posibilă rezolvarea problemei reținerii unui angajat, dar nu creșterea capacității sale de muncă. Experții recunosc că programele de formare care conțin informații despre metodele de evaluare și motivare a personalului sunt cele mai solicitate astăzi. Acest lucru sugerează că managerii de resurse umane doresc să fie mai competenți în aceste probleme și să folosească singuri metodologiile existente. Principalul lucru este că aplicarea acestor metode este competentă și în timp util.

2 Parte practică

Elaborați un program și instrumente, efectuați cercetări și trageți concluzii pe această temă.

Metoda de evaluare a experților

În cursul dezvoltării producția socială nu doar complexitatea managementului crește, ci și cerințele de calitate și eficiență a deciziilor luate. Pentru a crește validitatea deciziilor și a ține cont de numeroși factori, este necesară o analiză cuprinzătoare, bazată atât pe calcule, cât și pe judecăți motivate ale specialiștilor familiarizați cu starea de fapt și perspectivele de dezvoltare în diverse domenii de activitate practică.

O creștere semnificativă a nivelului de eficiență a managementului este utilizarea metodelor și modelelor matematice în pregătirea soluțiilor. Cu toate acestea, o formalizare matematică completă a problemelor tehnice, economice și sociale nu este adesea fezabilă din cauza noutății și complexității lor calitative. În acest sens, metodele experte sunt din ce în ce mai folosite.

Utilizarea programării matematice și informatică vă permite să luați decizii pe baza unor informații mai complete și mai fiabile. Cu toate acestea, alegerea unei soluții raționale (optimale) necesită mai mult decât un model matematic bun.

Obiectele economice moderne se dezvoltă rapid. Planificarea și gestionarea unor astfel de instalații sunt întotdeauna efectuate în condiții de informare insuficientă despre viitor. Pe lângă impacturile prevăzute de plan, obiectele economice sunt influențate de diverși factori aleatori. Ca urmare, modelele economice de dezvoltare ale unor astfel de obiecte sunt în principal de natură aleatorie, stocastică.

Atunci când luăm decizii, presupunem de obicei că informațiile folosite pentru a le susține sunt adevărate și de încredere. Cu toate acestea, pentru multe probleme economice, științifice și tehnice, care sunt calitativ noi și de natură nerepetitivă, acest lucru este departe de a fi cazul.

Principalele dificultăți de „informare”:

În primul rând, informațiile statistice inițiale nu sunt adesea suficient de fiabile. Cu toate acestea, chiar dacă sunt disponibile date fiabile despre trecut, acestea nu pot servi întotdeauna ca bază de încredere pentru luarea deciziilor care vizează viitor, deoarece condițiile și circumstanțele existente se pot schimba în viitor.

În al doilea rând, unele dintre informații sunt de natură calitativă și nu pot fi cuantificare. Astfel, este imposibil să se calculeze cu exactitate gradul de influență a factorilor sociali și politici asupra implementării planurilor, să se elaboreze formule de evaluare a comportamentului oamenilor din echipele de producție. Dar, întrucât toți acești factori și fenomene au un impact semnificativ asupra rezultatelor deciziilor, ei nu pot fi ignorați.

În al treilea rând, în practica pregătirii deciziilor apar adesea situații când, în principiu, se pot obține informațiile necesare, dar în momentul luării unei decizii nu sunt disponibile, deoarece aceasta este asociată cu o investiție mare de timp sau bani.

În al patrulea rând, există un grup mare de factori care pot afecta punerea în aplicare a deciziei în viitor; dar ele nu pot fi prezise cu exactitate.

În al cincilea rând, una dintre cele mai semnificative dificultăți în alegerea soluțiilor este că orice idee științifică sau tehnică conține o posibilitate potențială diverse scheme implementarea sa, iar orice acțiune economică poate duce la rezultate multiple. Problema alegerii cea mai bună opțiune deciziile pot apărea și pentru că există de obicei constrângeri de resurse și, prin urmare, adoptarea unei opțiuni este întotdeauna asociată cu respingerea altor soluții (adesea destul de eficiente).

Și, în sfârșit, atunci când alegem cea mai bună soluție, întâlnim adesea ambiguitatea unui criteriu generalizat, pe baza căruia este posibil să comparăm posibilele rezultate. Ambiguitatea, multidimensionalitatea și diferența calitativă a indicatorilor reprezintă un obstacol serios în calea obținerii unei evaluări generalizate a eficacității relative, importanței, valorii sau utilității fiecăreia dintre soluțiile posibile.

În acest sens, una dintre principalele caracteristici ale rezolvării problemelor științifice, tehnice și economice și sociale complexe este că aplicarea calculelor aici este întotdeauna împletită cu utilizarea judecăților managerilor, oamenilor de știință și specialiștilor. Aceste judecăți fac posibilă compensarea cel puțin parțială a lipsei de informare, utilizarea pe deplin a experienței individuale și colective și luarea în considerare a presupunerilor specialiștilor cu privire la stările viitoare ale obiectelor.

Modelul de dezvoltare a științei și tehnologiei este că noile cunoștințe, informații științifice și tehnice se acumulează pe o perioadă lungă de timp. Adesea într-o formă ascunsă, „latent”, în mintea oamenilor de știință și a dezvoltatorilor. Ei, ca nimeni altcineva, sunt capabili să evalueze perspectivele zonei în care lucrează și să prevadă caracteristicile acelor sisteme în crearea cărora sunt direct implicați.

Este clar că, cu cât procedura de utilizare a judecăților experților este mai simplificată și mai formalizată, cu atât informațiile primite sunt mai fiabile.

Astfel, abordarea luării deciziilor depinde atât de cantitatea de informații disponibile, cât și de cât de mult informatii disponibile oficializate.

Imposibilitatea formalizării complete nu exclude, însă, posibilitatea și necesitatea utilizării aparatului matematico-statistic și a analizei logice a proceselor raționale de luare a deciziilor.

În rezolvarea multor probleme de control, simplitatea aparatului matematic este adesea mai importantă decât acuratețea așteptată a rezultatelor. Deoarece structura și procesul de rezolvare a unor astfel de probleme în multe cazuri nu pot fi determinate în mod fiabil, acuratețea rezultatelor soluției nu poate fi mai mare decât cea conținută în problema în sine și, prin urmare, utilizarea unui aparat matematic mai complex nu garantează o mai mare măsură. rezultat precis.

Utilizarea rațională a informațiilor primite de la experți este posibilă dacă acestea sunt convertite într-o formă convenabilă pentru analiză ulterioară care vizează pregătirea și luarea deciziilor.

Posibilitățile de formalizare a informațiilor depind de caracteristicile specifice ale obiectului studiat, de fiabilitatea și completitudinea datelor disponibile și de nivelul de luare a deciziilor.

Atunci când obiectele studiate pot fi plasate într-o anumită succesiune ca urmare a comparației, ținând cont de orice factor (factori) semnificativi, se folosesc scale ordinale pentru a stabili echivalența sau dominanța obiectelor.

Utilizarea scărilor ordinale face posibilă distingerea obiectelor chiar și în cazurile în care factorul (criteriul) nu este specificat în mod explicit, adică atunci când nu cunoaștem semnul comparației, dar putem ordona parțial sau complet obiectele. pe baza sistemului de preferinţe deţinut de expert (experţi).

În rezolvarea multor probleme practice, de multe ori se dovedește că factorii care determină rezultatele finale nu pot fi măsurați direct. Dispunerea acestor factori în ordine crescătoare (sau descrescătoare) a unor proprietăți inerente acestora se numește ierarhizare. Clasamentul vă permite să alegeți pe cei mai semnificativi dintre ei din setul de factori studiat.

Se întâmplă ca fenomenele să aibă o natură diferită și, ca urmare, să fie incomensurabile, adică să nu aibă un standard comun de comparație. Și în aceste cazuri, stabilirea importanței relative cu ajutorul experților facilitează alegerea celei mai preferate soluții.

Precizia și fiabilitatea procedurii de clasare depind în mare măsură de numărul de obiecte. În principiu, cu cât sunt mai puține astfel de obiecte, cu atât „distingerea” lor este mai mare din punctul de vedere al unui expert și, în consecință, cu atât rangul unui obiect poate fi stabilit mai fiabil. În orice caz, numărul de obiecte clasate P nu ar trebui să fie mai mult de 20, iar această procedură este cea mai fiabilă când P< 10.

Programul și descrierea studiului

Numărul de zone problematice (yi) – 6;

Număr de experți (k) - 19.

Numărul de factori care influențează zona problematică (n) - 6.

Sarcina principală. Analizați starea unei probleme (date) într-o întreprindere, industrie etc.

Zona de diagnosticare este caracteristicile motivației activității de muncă a personalului din conditii moderne

Diagnosticarea problemei constă în atribuirea stării reale a sistemului, descrisă de vectorul de valori ale variabilelor caracteristice Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) uneia dintre clasele cunoscute de stări S m folosind o anumită regulă R.

1. Se introduce spațiul de stare al problemei în care se vor efectua diagnostice:

S+ este un sistem în curs de dezvoltare care extinde domeniul său de activitate;

S 0 - stare stabilă;

S- este starea în care sistemul se află în stadiul de dezintegrare.

Pentru sarcina noastră, cu m = 6, domeniile de diagnosticare a problemei „Particularități ale motivației muncii personalului în condiții moderne” pot arăta astfel

Tabel 1a Domenii de diagnostic „Particularități ale motivației activității de muncă a personalului în condiții moderne”

	Zone	Desemnare
	Productivitatea muncii	1
	Confort psihologic	la 2
	satisfactie materiala	3
	Conditii de lucru	la 4
	Fluiditate	la 5
	nivel creativ	la 6

Astfel, prin setul de stări introdus, se poate determina starea reală a sistemului.

2. O evaluare a stării sistemului se realizează folosind metoda evaluărilor experților. Numărul experților (k) este de 19. Experții pot fi angajați cu înaltă calificare ai întreprinderii, a căror experiență de lucru este de cel puțin 5 ani. În scopuri educaționale, studenții care dețin problema pot fi implicați ca experți.

Opinia experților (evaluarea stării sistemului) se realizează prin ierarhizarea elementelor pe o scară de m puncte. Rezultatele sunt introduse în tabelul 2.

Tabelul 2a - Matricea rangurilor

Experți	1	la 2	3	la 4	la 5	la 6	R


















∑ Ri
Ranguri

3. Pentru matricea rangurilor se calculează coeficientul de acord al experților:

Unde: la– numărul de experți;

m este numărul de elemente.

Unde: t– numărul de regiuni care au primit același rang;

R este numărul de astfel de cazuri.

T- se calculează pentru acele cazuri când există mai multe elemente care au primit același rang.

Coeficientul acordului expert ar trebui să depășească valoarea de 0,7. În acest caz, opinia experților este considerată a fi consecventă, iar datele sondajului pot fi de încredere. În scopuri educaționale, când g > 0,7, este necesar să trageți o concluzie și puteți continua calculul.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Coeficientul acordului expert este egal cu

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

În acest caz, opinia experților este considerată consecventă, coeficientul de acord obținut (g = 0,961), întrucât depășește minimul necesar (g = 0,7).

4. După analizarea datelor evaluărilor experților asupra stării principalelor aspecte ale sistemului, se construiește profilul de diagnostic al acestuia (pentru claritate). Starea S 0 (axa zero) este determinată de expresia:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Pentru exemplul nostru, calculul lui S 0 este prezentat mai jos, la fel ca profilul de diagnostic din Fig. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Pe baza profilului de diagnostic construit, se face o concluzie despre prezența zonelor favorabile și a zonelor problematice ale sistemului.

5. Se realizează o descriere extinsă a deficiențelor din domeniile problematice, de ex. sunt identificați factori, a căror modificare va reduce problema (Tabelul 3). Numărul de factori (n=6).

În exemplul nostru, așa cum a fost stabilit ca urmare a analizei de mai sus, cea mai problematică zonă a „Particularităților motivației pentru munca personalului în condiții moderne” este „Confortul psihologic”. Să luăm în considerare factorii care influențează asigurarea confortului psihologic al personalului pentru a-i motiva să lucreze (Tabelul 3).

Tabelul 3 - Factori care afectează zona cu probleme

Zona cu probleme

Factori

Confort psihologic

1. Creșterea salariilor

2. Creșterea interesului pentru rezultatul final

3. Satisfacția cu stimulentele utilizate în organizație

4. Nivelul de conștiință al lucrătorilor

5. Satisfacția angajaților în muncă

6. Interacțiunea angajaților în organizație

6. Se efectuează un studiu al influenţei factorilor selecţionaţi asupra zonei problemei, folosind metoda comparaţiilor perechi, folosind o scală de importanţă relativă, vom evidenţia principalele probleme. Pentru a evalua influența factorilor, se introduce o scară de importanță relativă:

Tabelul 4 Scala de importanță relativă

Importanta relativa	Definiție
	Importanță minoră
	superioritate moderată
	Superioritate substanțială
	Superioritate semnificativă
	Dominanță foarte puternică
2, 4, 6, 8	intermediar

Compararea influenței factorilor asupra zonei problemei se realizează în matricea comparațiilor perechi (Tabelul 5).

Tabelul.5 Matricea de comparație în perechi

					5		∑ Ni
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

Pentru a determina importanța relativă a problemelor, calculăm coeficienții de greutate

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

unde ∑Ni — este suma peste rândurile din tabelul 5.

n este numărul de factori comparați.

Rezultatele calculării factorilor de ponderare sunt prezentate în tabel. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Alte rezultate în tabel. 6.

7.Concluzii. Astfel, angajații uneia dintre întreprinderile Krasnodar cu o experiență de peste 5 ani au fost selectați ca experți. Experiența maximă a fost de 7 ani și 6 luni la această întreprindere în mod continuu. În cadrul diagnosticului au fost studiate trăsăturile motivației activității muncii în condiții moderne în domeniile productivității muncii, confortului psihologic, satisfacției materiale și condițiilor de muncă. În cursul evaluării opiniilor experților, s-a constatat că coeficientul de acord este mai mare de 0,7, prin urmare, opiniile experților nu diferă mult. Zona cea mai problematică este problema asigurării confortului psihologic și problema satisfacției materiale a lucrătorilor. Într-o măsură mai mare, sistemul problematic este să ofere confort psihologic, managementul trebuie să ofere un climat psihologic favorabil, să influențeze creșterea conștiinței angajaților, să le crească satisfacția psihologică în muncă, să introducă un mecanism de interacțiune a angajaților în organizație, să introducă „principiul participării” angajaților la activitățile întreprinderii, aplică măsuri mai larg nu numai stimulente materiale, ci modalități de stimulare psihologică a angajaților.

Bibliografie

Dundar M. Metode de psihodiagnostic pentru studierea motivaţiei umane // Manager de personal. 2008. Nr. 6,7.

Klochkov A. K. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. - Eksmo, 2010. - 160 p.

Motivație și plată. - 2007. - Nr. 4. - P. 276-286 Metodologia de diagnosticare a motivației în muncă a personalului organizației Ozernikova TG Doctor în Economie. Științe

Hekhauzen H. Motivaţie şi activitate. v. 1. M., Pedagogie, 1986.

Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
Controlul personalului ca element funcțional al managementului organizației Ce este adaptarea personalului? Organizarea interviurilor de recrutare
2014-02-06

Motivarea activității de muncă este dorința unui angajat de a-și satisface nevoile pentru anumite beneficii prin muncă care vizează atingerea scopurilor organizației.

Pentru gestionarea eficientă a motivației personalului, aceasta trebuie investigată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul muncii și eficiența muncii.

Pentru a rezolva aceste probleme, următoarele principale metode de cercetare sisteme de motivare:

analiza problemelor organizației;

analiza documentelor;

Analiza factorilor externi;

anchetă sociologică;

observare.

Analiza problemelor organizației constă, în primul rând, în colectarea de informații despre planurile întreprinderii și productivitatea curentă a muncii, mișcarea personalului, iar în al doilea rând, în evaluarea impactului acestor indicatori asupra rezultatelor corporative. Prezența problemelor organizaționale în domeniul motivației este întotdeauna indicată de:

Nivelul cifrei de afaceri, dacă performanța acesteia pe o perioadă suficient de lungă (cel puțin șase luni) depășește 7-10%;

Scăderea în perioada specificată a dinamicii productivității muncii, dacă această tendință nu este asociată cu caracterul sezonier al activităților organizației.

În plus, dacă planurile întreprinderii sunt asociate cu schimbări în cadrul organizației în sine, atunci aceasta indică în mod direct necesitatea îmbunătățirii sistemului de motivare.

Analiza documentelor. Documentele companiei dau informatii oficiale despre toate elementele sistemului de motivare. Deci regulamentul privind remunerarea relevă structura formelor și sistemelor aplicate premiu financiar, precum și condițiile de obținere a acestora pentru angajați; regulamentul de certificare determină metodele și procedura de determinare a rezultatelor și eficacității muncii personalului; reguli regulamente interne conțin un set de cerințe (reguli) pentru comportamentul angajaților, precum și o listă acțiune disciplinară, etc.

Analiza factorilor externi se realizează în scopul identificării în timp util a condițiilor mediului extern (piața muncii, întreprinderi - concurenți, legislația muncii), care creează atât condiții favorabile pentru implementarea unei anumite politici de motivare, cât și complică implementarea acesteia.

Ancheta sociologică urmărește studierea atitudinii angajaților față de formele și metodele de stimulare utilizate, stilurile de management existente, relațiile stabilite etc., realizate fie în scris (chestionare), fie oral (interviuri) pe teme prestabilite și întrebări corespunzătoare acestor teme.

Observare consta in studierea reactiei angajatilor la evenimentele in desfasurare, inclusiv aplicarea sau introducerea anumitor stimulente. Colecția de probleme cu care se confruntă angajații în munca lor face posibilă precizarea direcțiilor de cercetare. De exemplu, nemulțumirea angajaților față de neatenția managerului față de propunerile lor poate indica prezența unor motive active de realizare, a căror implementare este constrânsă de stilul de conducere existent.

Metode și instrumente de evaluare

Nivelul de perspectivă. Oamenii au propriile lor idei despre motivele lor. La acest nivel sunt înregistrate opiniile subiective, judecățile și aprecierile angajaților. Pot fi evaluate atât motivația în ansamblu, cât și aspectele sale individuale.

Principalul lucru care ne interesează la acest nivel (cu orice metode de evaluare) este starea emoțională a angajaților, interesul, atenția, evaluarea acestora asupra factorilor motivaționali (relații în echipă, remunerație, creștere în carieră, dezvoltare profesională).

Pentru obtinerea părere poate fi folosit - chestionare, testare, chestionare tematice, scriere de eseuri.

Nivel de acțiune.Întrucât vorbim despre motivația muncii, o putem desemna ca dorință sau nedorință de a respecta anumite norme și standarde. Când vorbim despre „comportament” ne referim rezultatele comportamentului la locul de muncă, adică îndeplinirea cerințelor corporative. Prin urmare, la acest nivel, este important să se evalueze dacă acțiunile respectă standardele din cadrul activitate profesională, ar trebui să se țină seama și dacă acestea sunt efectuate sub stricta supraveghere a managerilor, sau din proprie inițiativă.

Pentru a obține date despre implementarea standardelor corporative stabilite, puteți utiliza metode informale (observare structurată, supraveghere video, ținerea agendelor de lucru, baterea cardurilor de pontaj etc.).

Nivel de productivitate. Organizația investește în dezvoltarea motivației în rândul angajaților săi pentru a: a ridica productivitatea muncii şi reduce cheltuieli.

Este posibil să se evalueze impactul rezultatelor motivației asupra îmbunătățirii eficienței organizației în ansamblu în diferite domenii: finanţa; clientii(indicatori de marketing); aspecte interne(îmbunătățirea proceselor de afaceri); educaţie(transformări cultură corporatistă, inovație, eforturi pentru creșterea personală).

Pentru a efectua această formă de evaluare, puteți utiliza indicatori de afaceri precum - vânzări; imbunatatire a calitatii; reducerea numărului de reclamații sau reclamații din partea clienților, fluctuația personalului, numărul de conflicte; formarea de noi echipe eficiente etc.

Pe măsură ce treceți de la primul la al treilea nivel, procesul de evaluare devine mai complex și mai costisitor - atât din punct de vedere al timpului, cât și al costurilor financiare. Cu toate acestea, rezultatele sale sunt extrem de importante. Cel mai adesea, eficacitatea motivației personalului este evaluată doar la primul nivel. Acesta este cel mai simplu tip de evaluare și oferă cele mai puțin valoroase informații. Măsurarea rezultatelor de la primul până la al treilea nivel oferă o evaluare obiectivă a impactului motivațional.

O persoană este un sistem foarte complex și nu există rețete simple în domeniul motivației și stimulării și nu poate fi. Pentru a obține rezultate practice, contează nu atât numărul de instrumente folosite, cât stabilirea corectă a obiectivelor cercetării, înțelegerea modului în care vor fi utilizate rezultatele. Este important să înțelegem complexitatea „obiectului de cercetare” – motivație, să ținem cont de numeroșii indicatori și date obținute atât cu ajutorul testelor, cât și ca urmare a observării practice, analizei activităților și a rezultatelor muncii.

Sinetova Ruzilya Ganievna, Candidat la Științe Economice, Profesor asociat al Departamentului de Economie și Management ZIMIT (filiala) KNITUKAI

Studiul motivației în muncă

Adnotare. În articol sunt studiate modele de motivație a muncii, se dezvăluie că utilizarea lor complexă va îmbunătăți calitatea vieții unui individ. Problema motivaţiei muncii este reprezentată de două concepte. Se evidențiază rolul abordărilor inovatoare ale problemelor motivației Cuvinte cheie: motivație, calitatea vieții, salarii, activitate de muncă.

Modelele de motivare pentru îmbunătățirea calității vieții și a activității de muncă a lucrătorilor, atât în Rusia, cât și în alte țări, sunt construite astfel încât să încurajeze la maximum un individ sau o echipă să lucreze pentru atingerea obiectivelor personale și colective. Practica mondială s-a acumulat experiență semnificativă în îmbunătățirea calității vieții unei persoane. De multă vreme, multe întreprinderi testează noi metode de stimulente care încurajează angajații să lucreze mai eficient, ceea ce reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în crearea condițiilor favorabile pentru îmbunătățirea calității vieții lor, folosind metode de motivare în acest scop. ne permite să identificăm mai multe modele de motivație a muncii, care pot fi împărțite condiționat în: semnificative, bazate pe utilizarea stimulentelor interne care îl fac pe angajat să acționeze într-o anumită direcție; procedurale, ținând cont de comportamentul lucrătorilor, ținând cont de percepția și cunoașterea nevoilor acestora.În modelele semnificative, nevoile umane universale sunt împărțite în hrană primară (fiziologică), apă, somn, locuință, odihnă și secundare (psihologice, asociate). cu conștientizarea experienței de viață) succes personal, recunoaștere în societate, încredere în viitor, respect etc. Conform teoriei lui A. Maslow, fondatorul modelului de conținut al motivației muncii, nevoile sunt într-o ordine ierarhică: primare, secundare şi nevoi de natură superioară. .O astfel de diviziune face necesară luarea în considerare, pentru a încuraja o activitate eficientă, a întregii varietăți de nevoi umane pe care angajatul le consideră valoroase pentru sine: salariu, promovare, microclimat în echipă, odihnă suplimentară, posibilitatea implementării creative. idei, perspectiva promovării etc. e. Studiul nivelului de satisfacere a nevoilor umane este de importanţă practică pentru fundamentarea organizării salariilor. Deși, nu trebuie să uităm că motivația muncii, concentrată exclusiv pe salariile nu reflectă pe deplin complexitatea comportamentului motivațional al oamenilor. Prin urmare, este necesar să nu se înlocuiască unele stimulente cu altele, ci să se formeze un sistem în care, alături de stimulentele materiale, să existe stimulente. orientare socială, ținând cont caracteristici individuale muncitor, atitudinea lui în schimbare față de muncă și producție, a lui orientări valorice, în special, cunoașterea, creativitatea, inteligența, competența, experiența profesională, sociabilitatea.În ceea ce privește teoriile proceselor, acestea analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea diverselor scopuri și modul în care alege un anumit tip de comportament. Comportamentul unei persoane este rezultatul percepției ei asupra realității și al așteptărilor asociate cu această situație, precum și al posibilelor consecințe ale acțiunilor întreprinse.Esența acestei abordări se reflectă cel mai pe deplin în teoria așteptărilor și teoria așteptărilor. justiţie. Astfel, teoria așteptărilor se bazează pe ipoteza că angajații se așteaptă la o relație clară între costurile forței de muncă, rezultatele acesteia și remunerația primită. Motivație eficientă munca este atunci când oamenii văd că eforturile lor ajută la atingerea scopurilor propuse ale organizației (obține anumite rezultate) și, prin urmare, vor fi recompensați în consecință.Teza principală a teoriei justiției spune că oamenii compară constant recompensele cu eforturile. cheltuită, comparându-l cu , pe care alți lucrători le primesc pentru eforturi similare.Alături de abordările de fond și procedurale ale motivației muncii, potrivit autorului, se poate evidenția una complexă, care se bazează pe faptul că este o funcție de setări țintă, nevoi. Cu alte cuvinte, activitatea de muncă a unui angajat depinde de calitatea obiectivelor, de valoarea recompensei pentru realizarea acestora, precum și de capacitatea de a-și satisface nevoile și nevoile echipei.Cercetare teoretică asupra problemelor de motivaţia muncii, desigur, nu se limitează la analiza modelelor de mai sus.Ştiinţa economică şi practica economică Problema motivaţiei muncii este reprezentată de două concepte principale - conceptul de comportament raţional şi conceptul de comportament iraţional.Totodată. , primul concept a fost folosit pe scară largă și dezvoltat de mult timp, conform căruia o persoană „economică” prin fire caută să-și satisfacă propriul interes, exprimat în bani sau redus la bani. Potrivit autorului Sinetova R.G., o persoană face eforturi de muncă numai atunci când sunt condiționate de dorința de câștig personal, de îmbogățire personală și de creșterea propriei bunăstare. Datorită perspectivei recompensei materiale, el își adaptează comportamentul la condițiile schimbătoare ale mediului economic, ghidându-se după principiile raționalității: o sumă limitată de bani și efortul depus pentru a o obține îl obligă să ducă la îndeplinire. calculele necesare, pentru a compara costurile cu forța de muncă și cuantumul remunerației pentru muncă, alegând soluții optime și implementând anumite reacții comportamentale.Astfel, ideea principală a conceptului de forță motrice care împinge o persoană să intensifice activitatea de muncă este un material, sau mai bine zis rezultat monetar. În practica economică, acest lucru s-a exprimat în dezvoltarea unui model de utilizare a unei persoane în producție, în care creșterea productivității muncii era strâns legată de un sistem de stimulente materiale. La o anumită etapă, acest concept, concluziile sale și sfaturi practice a contribuit la creșterea productivității muncii, la dezvoltarea rapidă a antreprenoriatului și a afacerilor.Cu toate acestea, practica a arătat că eforturile de muncă ale oamenilor nu sunt întotdeauna asociate cu beneficii materiale. Adesea se manifestă ca „entuziasm dezinteresat” sau sunt împinși de ideile care s-au format în societate. normele sociale(norma muncii, norma cooperării etc.), lor forta motrice există nevoi precum recunoașterea socială, statutul social, contactele sociale, adică componentele sociale. Astfel, a devenit necesară căutarea unei noi abordări a naturii motivației muncii, a cărei idee centrală a fost recunoașterea diversității intereselor și nevoilor oamenilor, a importanței pentru ei nu numai materiale, ci și non -stimulente materiale.După cum a observat Sinetova R.G., într-o societate civilizată modernă, o persoană nu aderă întotdeauna la schema ideală a comportamentului rațional.Raționalitatea, ca bază a comportamentului uman, își pierde din ce în ce mai mult semnificația teoretică, făcând loc iraționalității. Formarea unui sistem de stimulente nemateriale care funcționează pe baza subsistemelor de stimulare morală, socio-psihologică și creativă va completa holistic orice sistem dezvoltat de stimulente materiale pentru muncă, care poate deveni unul dintre moduri eficienteîmbunătățirea sferei motivaționale. La funcții de management importante și în continuă expansiune prin resurse umane raportează dezvoltarea și aplicarea abordărilor inovatoare la problemele motivației.

Legături către surse 1. Bazarov R.T., Leasingul ca componentă principală economie modernă Conferința internațională științifică și practică „Știința și educația în secolul 21”, Editura TROO „BusinessScienceSociety”, Moscova, 2013, p. 19212. Bazarov R.T., Îmbunătăţirea managementului calităţii organizatii nonprofit, Conferința internațională științifico-practică online „Cercetarea umanitară și socio-economică: de la teorie la practică”, Ceboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T.,Rol servicii de consultanțăîn condiții economice moderne, Conferința internațională științifică și practică de corespondență " Tendințele moderneîn știință și educație”, 2014, Saratov, p. 8790.4. Bazarov R.T., Cu privire la problema politicii investiționale a sectorului non-profit al Republicii Tatarstan, astăzi și mâine economia Rusiei, Moscova, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G.Orientarea socială ca bază a dezvoltării economice // Orizonturi ale economiei, 2014, Nr.4 (16) - P. 4547.6. Sinetova R.G. Creșterea conștientizării sociale a afacerilor ca factor de succes în afaceri // Probleme actuale ale științelor umaniste și naturale., 2014. Nr. 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Îmbunătățirea mecanismului de formare a unui sistem de management al întreprinderii // Publicație științifică și practică electronică „Economie și societate”, numărul 1 (10). 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Perspective pentru dezvoltarea interacțiunii dintre stat și sectorul privat // Culegere de articole pe baza materialelor conferinței internaționale științifice și practice „Management dezvoltare inovatoare ale societății moderne: tendințe, priorități: economice, sociale, filozofice, politice, juridice legi științifice generale. -Saratov.: de la Centrul de Management al Materialelor „Academy of Business”, 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Unele aspecte ale managementului întreprinderilor industriale pe baza creșterii eficienței utilizării potențialului de muncă „Astăzi și mâine a economiei ruse”, 2009 Nr. 2910. Basyrova E.I., Evaluarea și activarea valorificării potențialului de muncă întreprindere industrială, Probleme actuale ale științelor umaniste și ale naturii. Moscova. –2014. -Nr 12 (71) partea 1 -C. 111115.11. Basyrova EI, Modelul pe trei niveluri al sistemului de management al potențialului de muncă al întreprinderii, Probleme actuale ale științelor umaniste și ale naturii. Moscova. –2014. – nr. 12 (71) partea 1. -DIN. 115118

Aspecte practice de aplicabilitate a teoriei motivaţiei muncii. Metode de studiere a motivelor activității de muncă

2 Parte practică

∑ Ni

Bibliografie

Citeste si

Sculptură pentru începători: decorațiuni de legume

Cuțite pentru tăiat legume

Care a fost motivul pentru care ți-ai părăsit postul anterior?

CLOPOTUL