Do Efektywne zarządzanie motywacja personelu, musi być zbadana i oceniona. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Artykuł omawia metody jej badania, a także proponuje autorski model badania motywacji, w którym wyróżnia się trzy poziomy jej manifestacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób, efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy.

Zorganizowany i kontrolowany proces zachęcania pracownika do pracy determinuje jego zachowanie w pracy, a produktywne wykorzystanie zasobów ludzkich w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne firm.

Zagadnieniami kształtowania motywacji do pracy zajmują się specjaliści z dziedziny ekonomii, socjologii, psychologii itp., o czym świadczy przede wszystkim pojawienie się wielu teorii. Jednak wspólne wysiłki badaczy każą nam przypomnieć sobie przypowieść o trzech niewidomych mężczyznach, którzy nie mogli dojść do wspólnej opinii na temat tego, jakie zwierzę było przed nimi. Jednocześnie całkowicie poprawnie opisali słonia, wyczuwając jego różne części.

Jednocześnie każde z podejść sugeruje, że aby zarządzać motywacją, należy ją zbadać i ocenić. Mimo badań teoretycznych pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Praktycy zmuszeni są przyznać, że mierzą „niemierzalne”. . W strukturze osobowości teoretycy zidentyfikowali stabilne „uogólnione motywy”, to właśnie te zmienne – jak tendencje są diagnozowane i uwzględniane przy opracowywaniu działań motywacyjnych. W rzeczywistości nie ma motywów. „Po pierwsze, motywy nie są bezpośrednio obserwowalne iw tym sensie nie mogą być przedstawiane jako fakty rzeczywistości. Po drugie, nie są to fakty w sensie rzeczywistych obiektów dostępnych dla naszej bezpośredniej obserwacji. Są to konstrukty warunkowe, ułatwiające zrozumienie, konstrukty pomocnicze naszego myślenia, czy też, mówiąc językiem empiryzmu, konstrukty hipotetyczne.

Rozważ metody badania motywacji oferowane menedżerom do analizy tych stabilnych atrybutów osobowości, „uogólnionych motywów”:

Sonda- służy do oceny stopnia zadowolenia pracowników. Formy ankiet mogą być różne: wywiad, kwestionariusz. Z reguły podmiot proszony jest o wybranie (i ocenę) z zaproponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzeb tych, które go najdokładniej opisują, zadawane są stosunkowo bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownik lubi samą pracę, jej warunki, relacje w zespole, stylu przywództwa itp. .P.

Wywiad diagnostyczny wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Ponadto na podstawie opinii kierowników działów możliwe jest sporządzenie uogólnionego opisu sytuacji według działów, oceniającego ogólny poziom motywacji pracowników.

Przy oczywistej dostępności tej metody ma ona wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych głębokich formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na czynnik „pożądanie społeczne” (chęć, by wyglądać jak) lepsza strona zgodne z pewnymi społecznymi „normami” i „standardami”). Niemniej jednak ankiety pozwalają szybko zebrać materiały masowe, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światowi”.

Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera serię pytań, na które odpowiedzi służą do oceny psychologicznych cech badanego. Zadanie testowe to specjalny rodzaj testu, którego wyniki określają obecność lub nieobecność oraz stopień rozwoju cech charakterologicznych (właściwości osobowości), na przykład - orientacja na sukces.

Za pomocą standaryzowanych testów uzyskuje się oszacowania ilościowe, dzięki którym możliwe jest porównanie nasilenia właściwości psychologicznych jednostki z ich nasileniem w popularyzacji.

Wadą testów standaryzowanych jest pewna możliwość wpływu badanego na wyniki testów zgodnie z zatwierdzonymi cechami osobowości. Możliwości te zwiększają się, jeśli zdający znają treść testu lub kryteria oceny badanego zachowania i cech osobowości.

Metody projekcyjne. Główny nacisk kładziony jest na zdiagnozowanie motywacji ukrytej pracownika i ukrytej, także dla samego pracownika. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod – przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów zawierających pytania, które na pierwszy rzut oka nie są istotne dla respondenta (np. „Dlaczego, Twoim zdaniem, ludzie dobrze pracują w w jednej firmie, a nie tak dobrze w innej?”. Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.

Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i wystandaryzowane, trudniej je przetwarzać. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.

Znajomość składników motywacyjnych pozwala menedżerowi na stworzenie „mapy motywacyjnej” pracownika. Informacje o zidentyfikowanych motywach i potrzebach pracownika są wykorzystywane do opracowania zestawu środków motywujących pracowników.

Często jednak programy motywacyjne w organizacjach prowadzą tylko do krótkoterminowych zmian i nie mają prawie żadnego wpływu na produkcję i wskaźniki finansowe. Powodem jest to, że „uogólnione motywy” podlegają diagnostyce – dynamiczne formacje, które aktualizują się pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych, a „determinanty sytuacyjne” mogą potencjalnie być ogromną liczbą zmiennych w sytuacji rzeczywistej, więc nie da się ich wziąć pod uwagę. uwzględnij i zmierz je wszystkie.

Menedżerowie, kładąc nacisk na subiektywną ocenę swoich motywów i „uogólnionych motywów” przez pracowników (bez uwzględnienia „determinant sytuacyjnych”), posługują się zestawem oddziaływań stymulujących, który mimo swojej atrakcyjności praktycznie nie ma wpływu na sukces biznesowy.

Omawiane działania są często realizowane w ramach rozwoju systemu wynagradzania lub zaspokojenia zidentyfikowanych czynników motywacyjnych. Niektóre z tych programów skupiają się na analizie tego, co zostało osiągnięte: porównaniu satysfakcji pracowników przed i po wdrożeniu projektu motywacyjnego.

Liderzy z zadowoleniem przyjmują takie inicjatywy w swoich firmach, wierząc, że ich „prawidłowe” wdrożenie z pewnością pozwoli im osiągnąć efektywność. Wszystkie te programy opierają się na fundamentalnie błędnej logice opartej na zaufaniu menedżerów, że jeśli porównasz subiektywną ocenę pracowników przed i po wprowadzeniu programu motywacyjnego, to w przypadku pozytywnych zmian możesz mieć pewność, że sprzedaż wzrost, a jakość produktu ulegnie poprawie.

Konsultanci i specjaliści HR aktywnie wspierają mit, że w tym przypadku nie trzeba się martwić o wzrost wskaźników, ponieważ wyniki są optymalizowane „same”. Dzięki temu menedżerowie najwyższego szczebla są głęboko przekonani, że po pewnym czasie te programy się zwrócą i dokonali właściwego wyboru.

Ponieważ jednak nie ma wyraźnego związku między subiektywne oceny pracowników i wydajność aktywność zawodowa- Ulepszenia są rzadkie.

Ponadto twierdzenia o zmianie poziomu motywacji, oparte wyłącznie na samoocenie pracowników, nie są uzasadnione. Aby uzyskać odpowiedni obraz, należy wziąć pod uwagę zachowanie w pracy, w którym znajduje odzwierciedlenie. Należy zauważyć, że w literaturze krajowej i zagranicznej istnieje wiele danych naukowych stwierdzających fakt istotnego wpływu motywacji na powodzenie i efektywność danej działalności, dlatego ważne jest również uwzględnienie wyników dla firmy , dla których faktycznie rozpoczęto działania motywacyjne.

Zaproponowaliśmy model motywacyjny, w którym wyróżnia się trzy poziomy przejawiania się motywacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i osiąganie określonych wymiernych wyników związanych z zachowaniami pracowniczymi i zwiększaniem wydajności pracy.

Podobne informacje.

W swoich pismach Taylor i Gilbert napisali, że „wiadomość o teorii podświadomości Zygmunta Freuda rozeszła się po Europie i ostatecznie dotarła do Ameryki”. Jednak teza, że ludzie nie zawsze postępują racjonalnie, była zbyt radykalna i menedżerowie nie od razu na nią rzucili. Chociaż już wcześniej podejmowano próby zastosowania motywów psychologicznych w zarządzaniu, dopiero wraz z pojawieniem się prac Eltona Mayo stało się jasne, jakie potencjalne korzyści obiecuje to, a także, że motywacja marchewki i kija nie wystarczy.

Elton Mayo był jednym z niewielu akademicko wykształconych ludzi swoich czasów, którzy mieli zarówno właściwe zrozumienie zarządzania naukowego, jak i wykształcenie psychologiczne. Swoją sławę i reputację zbudował podczas eksperymentu przeprowadzonego w fabryce włókienniczej w Filadelfii w latach 1923-1924. Płynność siła robocza w sekcji przędzalniczej tego młyna sięgał 250%, podczas gdy w pozostałych sekcjach tylko 5-6%. Zachęty finansowe oferowane przez ekspertów ds. wydajności nie zmieniły obrotów i niskiej wydajności zakładu, więc prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.

Po dokładnym zbadaniu sytuacji Mayo ustalił, że warunki pracy przędzarki dają niewiele okazji do spotkań towarzyskich i że ich praca nie jest szanowana. Mayo uważało, że rozwiązanie problemu zmniejszającej się rotacji pracowników leży w zmieniających się warunkach pracy, a nie w zwiększaniu za to wynagrodzenia. Za zgodą administracji dał błystkarzom w ramach eksperymentu dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja znacznie wzrosła. Kiedy inspektor postanowił następnie odwołać te przerwy, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, co dowodzi, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na miejscu.

Eksperyment z przędzarką wzmocnił przekonanie Mayo, że menedżerowie powinni brać pod uwagę psychikę pracownika, a zwłaszcza jego „irracjonalność”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niedostatecznie zdaje sobie sprawę, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą do „załamania” samego siebie, ale spowodują „załamanie” jego aktywności zawodowej. Jednak sam Mayo nie rozumiał w pełni znaczenia swoich odkryć w tej dziedzinie, ponieważ psychologia była wtedy jeszcze w powijakach.

Pierwsze duże badanie zachowań pracowników w Miejsce pracy były główną częścią eksperymentów w Hawthorne, które zostały przeprowadzone przez Mayo i jego współpracowników pod koniec lat dwudziestych. Praca w Hawthorne rozpoczęła się jako eksperyment w zarządzaniu naukowym. Skończyło się to prawie osiem lat później, gdy uświadomiłem sobie, że czynniki ludzkie, szczególnie interakcji społecznych i zachowania grupowe znacząco wpływają na wydajność praca indywidualna. Odkrycia grupy Hawthorne doprowadziły do powstania nowego kierunku w zarządzaniu, koncepcji „stosunków międzyludzkich”, która dominowała w teorii zarządzania do połowy lat pięćdziesiątych.

Jednocześnie eksperymenty w Hawthorne nie dostarczyły modelu motywacji, który adekwatnie wyjaśniałby motywy pracy. Psychologiczne teorie motywacji do pracy pojawiły się znacznie później. Powstały w latach 40. i są obecnie rozwijane.

Wzajemna wiedza ludzi na temat motywów innych osób, zwłaszcza w wspólne działania, bardzo ważne. Jednak identyfikacja podstaw czynów i czynów człowieka nie jest zadaniem łatwym, związanym zarówno z obiektywnymi, jak i subiektywnymi trudnościami. Często taka identyfikacja z wielu powodów jest dla podmiotu niepożądana. To prawda, że w wielu przypadkach motywy działań i działań danej osoby są tak oczywiste, że nie wymagają żmudnych badań (na przykład wykonywanie obowiązków zawodowych). Jest całkiem jasne, dlaczego trafił do przedsiębiorstwa, dlaczego wykonuje tę akurat nie inną pracę. Aby to zrobić, wystarczy zebrać o nim pewne informacje, aby dowiedzieć się o nim. rola społeczna. Jednak taka powierzchowna analiza daje zbyt mało do zrozumienia jego sfery motywacyjnej, a co najważniejsze nie pozwala przewidzieć jego zachowania w innych sytuacjach. Badanie składu psychicznego osoby obejmuje wyjaśnienie takich pytań:

Jakie potrzeby (skłonności, przyzwyczajenia) są typowe dla danej osoby (które najczęściej zaspokaja lub stara się zaspokoić, których zaspokojenie przynosi mu największą radość, a w przypadku niezadowolenia – największy żal, którego nie lubi , stara się unikać);

W jaki sposób, jakimi środkami woli zaspokoić tę lub inną potrzebę;

Jakie sytuacje i stany zwykle wywołują takie lub inne jego zachowanie;

Jakie cechy osobowości, postawy, dyspozycje mają największy wpływ na motywację określonego typu zachowania;

Czy osoba jest zdolna do samomotywacji lub czy potrzebna jest interwencja z zewnątrz;

Co silniej wpływa na motywację - istniejące potrzeby czy poczucie obowiązku, odpowiedzialności;

Jaka jest orientacja osobowości.

Odpowiedź na większość z tych pytań można uzyskać tylko za pomocą różnych metod badania motywów i osobowości. Jednocześnie konieczne jest porównanie przyczyn deklarowanych przez osobę działań z faktycznie zaobserwowanym zachowaniem.

Psychologowie opracowali kilka podejść do badania ludzkiej motywacji i motywów: eksperyment, obserwacja, rozmowa, ankieta, zadawanie pytań, testowanie, analiza wyników wydajności itp.. Wszystkie te metody można podzielić na trzy grupy:

1) badanie tematu przeprowadzone w takiej czy innej formie (badanie jego motywacji i motywatorów);

2) ocena zachowania i jego przyczyn z zewnątrz (metoda obserwacji);

3) metody doświadczalne.

Najbardziej błędna metoda badania motywacji aktywności zawodowej jest jednocześnie jedną z najczęstszych w międzynarodowej praktyce badań socjologicznych. Jest to wykorzystanie skali zadowolenia-niezadowolenia według różnych aspektów sytuacji produkcyjnej i treści pracy.

Zadowolenie z pracy to szacunkowy stosunek osoby lub grupy osób do własnej aktywności zawodowej, różnych aspektów jej charakteru czy uwarunkowań.

Wśród socjologów powszechne jest definiowanie wskaźników zadowolenia z pracy i jej różnych aspektów jako wskaźników odpowiadających im motywów.

Inną cechą stanu motywacji do pracy jest stosunek do pracy, który badany jest w trzech aspektach:

Stosunek do pracy jako rodzaj aktywności i wartości społecznej (zależy od osoby, ideologii, kultury wychowawczej);

Stosunek do specjalności (zawodu) jako pewnego rodzaju działalności zawodowej (zależy od opinii publicznej, obiektywnej sytuacji, osobistych poglądów);

Stosunek do pracy, tj. do określonego rodzaju pracy w konkretnym warunki pracy, w danym zespole (z podanych warunków pracy).

Trzecia grupa metod badania motywacji do pracy to badanie osobistej skłonności pracownika do pracy, zainteresowania nią, przy równorzędności wszystkich innych rzeczy. Motywacja w tym przypadku zależy od tego, na ile praca ta pozwala mu na zaspokojenie najważniejszych potrzeb życiowych, na ile ogólne zainteresowanie pracą jest zgodne z jego indywidualnymi zainteresowaniami.

Wskaźniki te, jako odzwierciedlenie motywów pracy, kończą się niepowodzeniem, ponieważ zawierają całkowity wynik wpływu szerokiej gamy warunków.

Stosunek do pracy jest ogólna charakterystyka pozycja osoby w sferze pracy, jej motywacja. Najczęściej spotykane w praktyce jest badanie określonych wskaźników satysfakcji z pracy.

Najbardziej odpowiednie do scharakteryzowania stabilności zespołu są wskaźniki zadowolenia z pracy. Nastawienie pracownika do pracy kształtuje się w dużej mierze pod wpływem jego orientacji na pracę, treści i warunków pracy, relacji w zespole, typu osobowości itp.

Jeśli bardziej szczegółowo rozpatrzymy satysfakcję z pracy, to konkretne wskaźniki stosunku do pracy będą obejmować wiele specyficznych aspektów aktywności zawodowej. Należą do nich: poziom bezpieczeństwa pracy, hałas, zanieczyszczenia, estetyka miejsca pracy, dostępność i wyposażenie miejsc odpoczynku, tryb i godziny pracy, charakterystyka pracy, poziom organizacji pracy, klimat społeczny w zespół, styl przywództwa, perspektywy rozwoju, poziom płac itp. Pracownik ocenia obiektywne cechy pracy, które go dotyczą. W efekcie pracownik może być zadowolony lub niezadowolony ze swojej pracy. Jednym słowem, stosunek do pewnych aspektów pracy służy jako sposób manifestowania motywacji do pracy.

Innym sposobem badania motywów aktywności zawodowej jest wykorzystanie zestawu metod rejestrujących hierarchię orientacji wartości, postawy społeczne, subiektywne postawy wobec pracy i jej cechy.

Jednak do tej metody pozyskiwania informacji o motywach działania należy podchodzić z ostrożnością, ponieważ. istnieje niebezpieczeństwo zniekształcenia otrzymywanych informacji ze względu na wpływ na osobowość norm otoczenia makro i najbliższego otoczenia; uogólnione motywy zachowań ludzi nie zawsze zgadzają się z sytuacyjnymi motywami ich zachowań w aktywności zawodowej. Wpływa na kształtowanie wartości i poziom autorefleksji (człowiek może być niewystarczająco świadomy swoich potrzeb i wartości oraz dawać badaczowi myślenie życzeniowe).

Tak więc, w celu uzyskania wiarygodnych danych na temat motywacja do pracy wskazane jest połączenie kilku metod. Niemniej jednak można powiedzieć, że metody te mogą pomóc zarówno w wyjaśnianiu, jak i przewidywaniu motywów zachowania człowieka w danej sytuacji, ponieważ z ich pomocą ujawniają się jego najbardziej stabilne i dominujące potrzeby, zainteresowania, osobiste predyspozycje, orientacja osobowości.

Aby skutecznie zarządzać motywacją pracowników, należy ją zbadać i ocenić. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Artykuł omawia metody jej badania, a także proponuje autorski model badania motywacji, w którym wyróżnia się trzy poziomy jej manifestacji. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.

Motywacja jest głównym ogniwem w motywacyjnej sferze osobowości. Wszystkie definicje motywacji można przypisać dwóm obszarom. Pierwsza uważa motywację z pozycji strukturalnych jako zestaw czynników lub motywów. Na przykład, zgodnie ze schematem V. D. Shadrikova (1982), motywacja jest uwarunkowana potrzebami i celami jednostki, poziomem roszczeń i ideałów, warunkami działalności (zarówno obiektywnymi, zewnętrznymi, jak i subiektywnymi, wewnętrznymi - wiedzą, umiejętności, zdolności, charakter) i światopogląd, przekonania i orientacja jednostki itp. Biorąc pod uwagę te czynniki, podejmuje się decyzję, formuje intencję. Drugi kierunek traktuje motywację nie jako statyczną, ale jako dynamiczną formację, jako proces, mechanizm. V. A. Ivannikov uważa, że proces motywacji zaczyna się od aktualizacji motywu. Taka interpretacja motywacji wynika z tego, że motyw jest rozumiany jako przedmiot zaspokojenia potrzeby, czyli motyw jest dany osobie jako gotowy. Nie trzeba go formować, wystarczy go zaktualizować (ponieważ jego obraz w umyśle osoby).

Proces motywacyjny rozpoczyna się potrzebą fizjologiczną lub psychologiczną, która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls (motyw) ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu lub nagrody (niezaspokojona potrzeba). Wszystko sprowadza się do bardziej zwięzłej definicji: potrzeba jest wewnętrznym motywatorem działania.

Motywy są właściwie kształtowane na podstawie potrzeb. Ponieważ potrzeby mają złożoną strukturę, różnią się różnorodnością i różnym stopniem nasilenia, motywy ukształtowane na ich podstawie mają również złożoną strukturę. Każde działanie opiera się nie na jednym, ale kilku motywach. Dlatego samo zachowanie jest czasami nazywane polimotywacją.

Potrzeby budzą pragnienia, aspiracje, emocje, uczucia, zachęcają podmiot do działania. Istnieje kilka klasyfikacji potrzeb według różne podstawy. Zaproponowano podział potrzeb na materialne (w jedzeniu, ubraniu, prokreacji itp.) i duchowe (w muzyce, przyjaźni, pracy, czytaniu książek itp.). Strukturę mechanizmu motywacji przedstawiono na rysunku 1.

A. Maslow opracował koncepcję hierarchii motywów, w której wszystkie potrzeby dzieli się na 5 klas (5 poziomów hierarchicznych). V. McDuggal zaproponował sprowadzenie zestawu potrzeb do 18, a polski psycholog K. Obuchowski - do 120. Niektórzy psychologowie redukują wszystkie potrzeby do 7 głównych typów: 1) fizjologicznych (odżywianie, sen, oddychanie itp.), 2) prokreacja (narodziny, wychowanie, ochrona), 3) zarabianie na życie (mieszkanie, żywność, odzież), 4) potrzeby duchowe (prośby), 5) komunikacja (obowiązki, prawa, sympatie itp.), 6) wyrażanie siebie ( w religii, sporcie, sztuce, nauce itp.), 7) autoafirmacja (szacunek, powołanie, władza itp.).

Motywy traktowane jako dyspozycje można podzielić na typy, których nazwy są zbliżone do nazw potrzeb: organiczne, materialne, społeczne i duchowe (ryc. 2).

W usposobieniu sytuacyjnym bodźce działają jako zewnętrzne motywatory. W działania zarządcze to jest obszar motywacji i stymulacji. W procesie motywacji wykonawcy tworzą wewnętrzne, psychologiczne motywacje do pracy: zainteresowanie pracą, zadowolenie z niej. Zainteresowanie pracą osiąga się za pomocą szeregu środków administracyjnych ( rekompensata finansowa, różne systemy świadczeń, bonusów).

Zadowolenie z pracy można zapewnić tylko na podstawie osiągniętych wyników pracy. Oznacza to, że dążenie menedżera do tworzenia satysfakcji z pracy wśród pracowników nie powinno mieć na celu edukowania ich w zakresie tej cechy osobowości, ale tworzenie warunków dla pracowników do osiągania wydajności i wysokich wyników.

Budując system motywacji dla pracowników przedsiębiorstwa rozróżnia się czynniki motywacyjne, które mogą być generowane samodzielnie (wewnętrzne) i tworzone przez kierownictwo (zewnętrzne). Na poziom strategiczny, biorąc pod uwagę te czynniki, można wyróżnić trzy rodzaje polityk motywacyjnych w zarządzaniu personelem:

1) dominacja wpływów zewnętrznych (stymulujących) na personel. W tym przypadku kierownictwo przedsiębiorstwa koncentruje się na wykorzystaniu różnych zachęt (zachęt materialnych i moralnych) w celu zwiększenia zainteresowania pracowników organizacji ostatecznymi wynikami ich pracy (ustalenie relacji między wynikami pracy a podwyżkami płac, premie, premie, awanse, pochwały (socjopsychologiczne zachęty pracowników);

2) dominacja wpływów wewnętrznych (motywacyjnych) na personel. W tym przypadku zarządzanie przedsiębiorstwem koncentruje się na wykorzystaniu różnych motywów zarządczych (odpowiedzialność, swoboda działania, umiejętność wykorzystywania i rozwijania niezbędnych umiejętności i zdolności, rozwój osobisty, interesująca praca). W praktyce takie podejście często dominuje w organizacjach wschodzących (tworzących się) ze względu na brak materialnej bazy jako podstawy zachęt;

3) harmonijne połączenie kompleksu oddziaływań stymulujących i motywacyjnego zarządzania personelem (z podstawowym wewnętrznym (motywacyjnym)). To podejście można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę motywacyjną realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których wykształciła się już wartościowa kultura korporacyjna, o ile kultura ta jest wspierana przez skuteczny mechanizm dystrybucji. finansowe zachęty pracownicy organizacji;

Przy opracowywaniu i budowaniu zrównoważonego programu motywacyjnego dla organizacji niezwykle ważne jest uwzględnienie etapu koło życia organizacji (tworzenie, funkcjonowanie, rozwój) oraz typologia orientacji motywacyjnej pracowników (potrzeby, motywy, systemy oczekiwań, systemy wartości, uwarunkowania zewnętrzne i bodźce itp.).

Główne akcenty motywacji:

- z indywidualno-przedmiotową orientacją pracowników - stabilność zachęt materialnych; perspektywy na wyższe zarobki i status społeczny;

- z subiektywną orientacją pracowników - gwarancja stabilności; wsparcie organizacyjne; wyznaczanie konkretnych celów; zatwierdzenie pozytywnych wyników w obecności zespołu; otwartość komunikacji i zaufanie;

- z osobistą orientacją pracowników - pobudzenie aktywności twórczej; delegowanie odpowiedzialności w rozwiązywaniu problemów; wsparcie inicjatyw; wyznaczenie nowego nieznanego frontu pracy; okazywanie zaufania do profesjonalizmu; kolegialne podejmowanie decyzji; wsparcie w przekazywaniu skutecznych pomysłów i sposobów ich realizacji w zespole.

Można wyróżnić ogólne wytyczne strategiczne w budowaniu programu motywacyjnego na różnych etapach istnienia organizacji:

1) na etapie tworzenia organizacji nieodłączne są następujące strategiczne wytyczne motywacyjne:

– cechy przywódcze, osobisty przykład i „zarażanie” pracowników optymizmem, duchem zespołowym;

- aktywność lidera w rozwiązywaniu konfliktów i sprzeczności w zespole;

– zachęcanie do aktywnej osobistej pozycji pracowników organizacji;

- budowa i emisja przez lidera obrazu „Perspektywy rozwoju” organizacji;

- moralne (jeśli to możliwe materialne) stymulowanie sprawności itp.;

- podział zadań, funkcji z uwzględnieniem predyspozycji ludzi (aby dać pracownikom ciekawą dla nich pracę).

2) na etapie funkcjonowania można wyróżnić następujące wskazówki motywacyjne:

- stymulacja wyraźnej zgodności z ich zadaniami funkcjonalnymi i normami interakcji pozycyjnej (dla orientacji subiektywnej);

- stabilne zachęty materialne i podwyżki wynagrodzeń zgodnie z wynikami pracy i poziomem kwalifikacji (dla wszystkich pracowników, zwłaszcza dla orientacji indywidualnej);

- Zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji pracowników (zachętą do indywidualnej orientacji jest podwyżka płac, za przedmiot - wzrost profesjonalizmu, za osobisty nacisk - możliwość samorozwoju i większy wkład w działalność organizacja);

- wykazywanie inicjatywy w doskonaleniu sposobów rozwiązywania złożonych problemów (dla przedmiotu) i problemów (dla orientacji osobistej);

- wprowadzenie systemu zachęt, które pozwalają pracownikom „zarządzać” własnymi pensja wraz ze wzrostem objętości i jakości ich pracy uzyskaj więcej (dla indywidualnego skupienia).

3) na etapie rozwoju organizacji istotnym motywacyjnym punktem odniesienia jest:

– zachęty moralne i materialne dla pracowników do poszukiwania nowych, obiecujących, oryginalne pomysły doskonalenie ich działań i organizacji jako całości (głównie dla orientacji osobistej);

- stworzenie systemu zachęt dla nieformalnych liderów, którzy zdali sobie sprawę z potrzeby zmian organizacyjnych i wyjaśniają tę potrzebę innym (głównie dla orientacji osobistej);

- praca wyjaśniająca wśród personelu, mająca na celu potwierdzenie stabilności działań organizacji (dla orientacji podmiotowej).

W organizacjach powinien istnieć bezpośredni związek między satysfakcją pracowników a systemem osiągania porozumienia w sprawie celów. Im bardziej spójna ta relacja, tym bardziej pozytywna dynamika satysfakcji pracowników. Uznanie indywidualnych wyników znajduje odzwierciedlenie w wynagrodzeniu pracownika, w zależności od poziomu jego odpowiedzialności poprzez poziom realizacji celów.

Poprawa systemu motywacyjnego to jeden z najważniejszych obszarów praca personelu. Jeśli weźmiemy pod uwagę stosunek kosztów do uzyskanego wyniku, to zwrot z inwestycji w projekty mające na celu poprawę motywacji jest jednym z najwyższych.

Studiowanie motywacji pomaga zaoszczędzić sporo pieniędzy. Tak więc młodzi i ambitni profesjonaliści często chętnie pracują za niewielką pensję, tylko po to, by zdobyć niezbędne doświadczenie, a zmiana systemu zachęt finansowych dla sprzedawców daje szansę na wymierny zysk.

Pomimo wszystkich zalet studiowania motywacji personelu, w Rosji regularnie robią to tylko firmy zagraniczne. To prawda, ostatnio dołączyło do nich dużo organizacje rosyjskie przyjęcie zachodniego stylu pracy.

Lider, którego to obchodzi kariera i wynagrodzenia, zazwyczaj jest pewien, że dla jego podwładnych te czynniki również stanowią zachętę. Ponadto często sam pracownik nie może dokładnie odpowiedzieć na pytanie, co konkretnie go motywuje. Dlatego lepiej, aby kierownictwo zaufało nie własnej intuicji, ale metodom wypracowanym i sprawdzonym przez praktykę. Pozwalają zrozumieć, czego tak naprawdę pracownicy oczekują od organizacji.

Metody badania motywacji są stosowane na Zachodzie od ponad dekady. Według ekspertów wraz z pojawieniem się komputera i Internetu koszt ich rozwoju spadł, a stał się łatwy i szybki. Jednak od dawna nie pojawiały się zasadniczo nowe technologie.

Rozważ metody badania motywacji oferowane menedżerom do analizy tych stabilnych atrybutów osobowości, „uogólnionych motywów”:

Sonda— służą do oceny stopnia zadowolenia personelu. Formy ankiet mogą być różne: wywiad, kwestionariusz. Z reguły podmiot proszony jest o wybranie (i ocenę) z zaproponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzeb tych, które go najdokładniej opisują, zadawane są stosunkowo bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownik lubi samą pracę, jej warunki, relacje w zespole, stylu przywództwa itp. .P.

Przy oczywistej dostępności tej metody ma ona wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych głębokich formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na czynnik „atrakcyjności społecznej” (chęć, aby wyglądać jak najlepiej, spełnić określone „normy” i „standardy”). Niemniej jednak ankiety pozwalają szybko zebrać materiały masowe, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światowi”.

Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera serię pytań, na które odpowiedzi służą do oceny psychologicznych cech badanego. Zadanie testowe to specjalny rodzaj testu, którego wyniki określają obecność lub nieobecność oraz stopień rozwoju cech charakteru (właściwości osobowości), na przykład orientacji na sukces.

Metody projekcyjne. Główny nacisk kładziony jest na zdiagnozowanie motywacji ukrytej pracownika i ukrytej, także dla samego pracownika. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod – przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów zawierających pytania, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z respondentem (np. „Dlaczego Twoim zdaniem ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a nie tak dobrze w innej?”. Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.

Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i wystandaryzowane, trudniej je przetwarzać. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.

Jednak często programy motywacyjne w organizacjach prowadzą tylko do krótkoterminowych zmian i nie mają prawie żadnego wpływu na wyniki produkcyjne i finansowe. Powodem jest to, że „uogólnione motywy” podlegają diagnostyce – dynamiczne formacje, które aktualizują się pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych, a „determinanty sytuacyjne” mogą potencjalnie być ogromną liczbą zmiennych w sytuacji rzeczywistej, więc nie da się ich wziąć pod uwagę. uwzględnij i zmierz je wszystkie.

Ponieważ jednak nie ma wyraźnego związku między subiektywne oceny pracownicy i wydajność pracy – usprawnienia są rzadkością.

W dużych firmach zatrudniających dziesiątki tysięcy pracowników oprócz copros odbywa się szereg grup fokusowych. W tym celu tworzone są kilkuosobowe grupy, reprezentujące różne poziomy zarządzania organizacją (kierownictwo najwyższego szczebla, kierownictwo, zwykli pracownicy itp.) i różne zainteresowania zawodowe. Otrzymują oni te same tematy do dyskusji, co w kwestionariuszach. Dzięki umiejętnemu zastosowaniu ta metoda pozwala wyjaśnić wszystkie subtelności motywacji pracowników.

Inna metoda, wywiad diagnostyczny, wymaga znacznego nakładu czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Również w tym przypadku wykorzystywane są centra oceny.

Aby ocenić ogólny poziom motywacji pracowników, nie trzeba rozmawiać z każdym z nich. Możesz wybrać ekspertów, na przykład kierowników działów, którzy są w stanie dokonać uogólnionego opisu sytuacji dla swoich działów. Ponadto, aby zbadać motywację, można uciec się do diagnostyki organizacyjnej, gdy wnioski dotyczące stopnia zainteresowania pracowników są wyciągane na podstawie takich wskaźników, jak rotacja personelu, średni staż pracy w firmie, frekwencja na imprezach firmowych, spóźnianie się itp.

Istnieją testy psychologiczne, które pozwalają zbadać podstawowe potrzeby osoby. - Wszystkich pracowników można warunkowo podzielić na „profesjonalistów”, „neutralnych” i „organizatorów”. Każda grupa wymaga specjalnego podejścia. Tak więc dla „profesjonalistów” ważne jest delegowanie uprawnień. „Organizatorzy” powinni mieć możliwość zachowania tradycji firmy, poczuć się jak weterani i mentorzy oraz brać aktywny udział w wydarzeniach publicznych. „Neutralni” szczególnie cenią sobie komfort pracy. Dla nich czynnikiem motywującym może być np. możliwość popołudniowego dnia wolnego lub terminowe zakończenie zmiany pracy.

Obecnie wielu specjalistów preferuje innowacyjne metody projekcyjne, które wdrażane są poprzez wywiady z pracownikami wszystkich szczebli.

Techniki projekcyjne okazały się najlepsze skuteczne narzędzie uzyskanie wiarygodnych wyników, kompetentnej systematyzacji i adaptacji zmian w firmie. Wysoką wiarygodność uzyskuje się dzięki połączeniu różnych metod przeprowadzania wywiadów – sytuacji przypadków, konkretnych zadań i takich pytań, które na pierwszy rzut oka nie są istotne dla respondenta (np. „Dlaczego uważasz, że ludzie dobrze pracują w jednej firmie, a w innej nie ? za bardzo się starasz?") Osoba mimowolnie udziela odpowiedzi z kluczowymi dla niego wskaźnikami, dzięki czemu „fałszywka” jest praktycznie wykluczona. Ponadto takie techniki są proste pod względem rozwoju i zastosowania, mogą być stosowane nawet przez kierownika działu.

Stosowanie metod często zależy od celów stawianych przez kierownictwo, aw praktyce w dużej mierze zależy od stosunku ceny do jakości.

Jeśli chcemy rozwijać motywację dla top managerów, to tutaj lepiej nie opierać się tylko na kwestionariuszu lub ankiecie, ale przeprowadzić wywiad diagnostyczny lub indywidualną ocenę, aby zrozumieć, co kieruje tymi ludźmi. Jeśli mówimy o szerszej warstwie pracowników, to bardziej skuteczne będą sondaże lub grupy fokusowe, które dostarczają mniej dokładnych informacji, ale w krótszym czasie.

Po przeprowadzeniu ankiety i uzyskaniu mniej lub bardziej wiarygodnego obrazu zadowolenia pracowników, konieczna jest poprawna analiza uzyskanych danych. Wymaga to znajomości wyników badań z innych firm.

Pewne niezadowolenie jest zawsze charakterystyczne dla danej osoby, co przejawia się w wynikach ankiety, dlatego należy wziąć pod uwagę pewne ogólne uniwersalne cechy psychologiczne. Na przykład pytania o stopień zadowolenia z poziomu wynagrodzenia mają zawsze niższą ocenę niż inne pozycje. Istnieją statystyki, według których nawet w znanych zachodnich firmach prawie połowa pracowników nie jest wystarczająco zadowolona z tego wskaźnika, mimo że system płac jest tam dobrze zbilansowany. Jeśli nie znasz tych statystyk, to na podstawie wyników ankiety możesz zacząć coś zmieniać w systemie płatności, a to tylko refleksja główny trend. Ale jeśli różnica w tym wskaźniku w porównaniu z innymi firmami jest znaczna, to warto się zastanowić.

Jednocześnie uzyskanych danych nie można interpretować dosłownie. Ankiety są bardziej pomocne w ocenie satysfakcji pracowników, a badania pokazują, że nie ma wyraźnej liniowej zależności między satysfakcją pracowników a wydajnością pracowników. Oznacza to, że przesłuchanie umożliwia rozwiązanie problemu zatrzymania pracownika, ale nie zwiększa jego zdolności do pracy. Eksperci uznają, że obecnie największe zapotrzebowanie na programy szkoleniowe zawierające informacje o metodach oceny i motywowania pracowników. Sugeruje to, że menedżerowie HR chcą być bardziej kompetentni w tych sprawach i samodzielnie korzystać z istniejących metodologii. Najważniejsze, że stosowanie tych metod jest kompetentne i terminowe.

2 Część praktyczna

Opracuj program i narzędzia, przeprowadź badania i wyciągnij wnioski na ten temat.

Metoda ocen eksperckich

W trakcie rozwoju produkcja społeczna wzrasta nie tylko złożoność zarządzania, ale także wymagania dotyczące jakości i efektywności podejmowanych decyzji. W celu zwiększenia trafności decyzji i uwzględnienia wielu czynników potrzebna jest kompleksowa analiza, oparta zarówno na wyliczeniach, jak i na uzasadnionych osądach specjalistów znających stan rzeczy i perspektywy rozwoju w różnych obszarach działalności praktycznej.

Znaczącym wzrostem poziomu efektywności zarządzania jest wykorzystanie metod i modeli matematycznych w przygotowaniu rozwiązań. Jednak pełna matematyczna formalizacja problemów technicznych, ekonomicznych i społecznych jest często niewykonalna ze względu na ich jakościową nowość i złożoność. W związku z tym coraz częściej stosuje się metody eksperckie.

Wykorzystanie programowania matematycznego i Informatyka pozwala podejmować decyzje w oparciu o pełniejsze i bardziej wiarygodne informacje. Jednak wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania wymaga czegoś więcej niż tylko dobrego modelu matematycznego.

Nowoczesne obiekty gospodarcze rozwijają się dynamicznie. Planowanie i zarządzanie takimi obiektami zawsze odbywa się w warunkach niedostatecznej informacji o przyszłości. Oprócz oddziaływań przewidzianych w planie, na obiekty gospodarcze mają wpływ różne czynniki losowe. W rezultacie ekonomiczne wzorce rozwoju takich obiektów mają głównie losowy, stochastyczny charakter.

Podejmując decyzje zazwyczaj wychodzimy z założenia, że informacje służące ich wsparciu są prawdziwe i rzetelne. Jednak w przypadku wielu problemów ekonomicznych, naukowych i technicznych, które są jakościowo nowe i nie są powtarzalne, jest to dalekie od rzeczywistości.

Główne trudności „informacyjne”:

Po pierwsze, początkowe informacje statystyczne często nie są wystarczająco wiarygodne. Jednak nawet jeśli dostępne są wiarygodne dane dotyczące przeszłości, nie zawsze mogą one służyć jako wiarygodna podstawa do podejmowania decyzji ukierunkowanych na przyszłość, ponieważ istniejące warunki i okoliczności mogą w przyszłości ulec zmianie.

Po drugie, niektóre informacje mają charakter jakościowy i nie mogą być: ujęcie ilościowe. Tym samym niemożliwe jest dokładne obliczenie stopnia wpływu czynników społecznych i politycznych na realizację planów, opracowanie formuł oceny zachowań ludzi w zespołach produkcyjnych. Ponieważ jednak wszystkie te czynniki i zjawiska mają istotny wpływ na wyniki decyzji, nie można ich ignorować.

Po trzecie, w praktyce przygotowywania decyzji często dochodzi do sytuacji, w których co do zasady można uzyskać potrzebne informacje, ale w momencie podejmowania decyzji nie są one dostępne, gdyż wiąże się to z dużą inwestycją czasu lub pieniędzy.

Po czwarte, istnieje duża grupa czynników, które mogą mieć wpływ na wdrożenie rozwiązania w przyszłości; ale nie można ich dokładnie przewidzieć.

Po piąte, jedną z największych trudności w wyborze rozwiązań jest to, że każdy pomysł naukowy lub techniczny zawiera potencjalną możliwość różne schematy jego wdrożenie, a wszelkie działania gospodarcze mogą prowadzić do wielu rezultatów. Problem wyboru najlepsza opcja Decyzje mogą powstać również dlatego, że zwykle występują ograniczenia zasobów, a zatem przyjęcie jednej opcji zawsze wiąże się z odrzuceniem innych (często całkiem skutecznych) rozwiązań.

I wreszcie przy wyborze najlepszego rozwiązania często spotykamy się z niejednoznacznością uogólnionego kryterium, na podstawie którego możliwe jest porównanie możliwych wyników. Niejednoznaczność, wielowymiarowość i jakościowa różnica wskaźników są poważną przeszkodą w uzyskaniu uogólnionej oceny względnej skuteczności, wagi, wartości lub użyteczności każdego z możliwych rozwiązań.

W związku z tym jedną z głównych cech rozwiązywania złożonych problemów naukowych, technicznych i ekonomicznych i społecznych jest to, że zastosowanie obliczeń jest tutaj zawsze powiązane z wykorzystaniem osądów menedżerów, naukowców i specjalistów. Sądy te pozwalają przynajmniej częściowo zrekompensować brak informacji, pełniejsze wykorzystanie indywidualnego i zbiorowego doświadczenia oraz uwzględnienie przypuszczeń specjalistów o przyszłych stanach obiektów.

Wzorzec rozwoju nauki i techniki polega na tym, że nowa wiedza, informacje naukowe i techniczne gromadzą się przez długi czas. Często w formie ukrytej, „utajone”, w umysłach naukowców i programistów. Jak nikt inny potrafią ocenić perspektywy obszaru, w którym pracują, i przewidzieć cechy systemów, w których tworzenie są bezpośrednio zaangażowani.

Oczywiste jest, że im bardziej uproszczona i sformalizowana procedura korzystania z ocen eksperckich, tym bardziej wiarygodne są otrzymane informacje.

Podejście do podejmowania decyzji zależy więc zarówno od ilości dostępnych informacji, jak i od tego, ile dostępne informacje sformalizowane.

Niemożność pełnej formalizacji nie wyklucza jednak możliwości i konieczności wykorzystania aparatu matematyczno-statystycznego i logicznej analizy racjonalnych procesów decyzyjnych.

W rozwiązywaniu wielu problemów sterowania często ważniejsza jest prostota aparatu matematycznego niż oczekiwana dokładność wyników. Ponieważ struktura i proces rozwiązywania takich problemów w wielu przypadkach nie mogą być wiarygodnie określone, dokładność wyników rozwiązania nie może być większa niż zawarta w samym zadaniu, a zatem zastosowanie bardziej złożonego aparatu matematycznego nie gwarantuje większej dokładny wynik.

Racjonalne wykorzystanie informacji otrzymanych od ekspertów jest możliwe, jeśli zostanie przekształcone w formę dogodną do dalszej analizy mającej na celu przygotowanie i podjęcie decyzji.

Możliwości sformalizowania informacji zależą od specyfiki badanego obiektu, rzetelności i kompletności dostępnych danych oraz poziomu podejmowania decyzji.

Gdy badane obiekty można w wyniku porównania umieścić w określonej kolejności, z uwzględnieniem dowolnego istotnego czynnika (czynników), do ustalenia równoważności lub dominacji obiektów stosuje się skale porządkowe.

Zastosowanie skal porządkowych umożliwia rozróżnienie obiektów nawet w tych przypadkach, w których czynnik (kryterium) nie jest jednoznacznie określony, tj. gdy nie znamy znaku porównania, ale możemy częściowo lub całkowicie uporządkować obiekty. w oparciu o system preferencji eksperta (ekspertów).

W rozwiązywaniu wielu praktycznych problemów często okazuje się, że czynników, które decydują o ostatecznych wynikach, nie da się bezpośrednio zmierzyć. Uporządkowanie tych czynników w porządku rosnącym (lub malejącym) jakiejś tkwiącej w nich własności nazywa się rankingiem. Ranking pozwala wybrać najbardziej znaczące z nich z badanego zestawu czynników.

Zdarza się, że zjawiska mają inny charakter iw efekcie są niewspółmierne, czyli nie mają wspólnego standardu porównawczego. W takich przypadkach ustalenie względnego znaczenia przy pomocy ekspertów ułatwia wybór najbardziej preferowanego rozwiązania.

Dokładność i wiarygodność procedury rankingowej w dużej mierze zależy od liczby obiektów. W zasadzie im mniej takich obiektów, tym większa ich „rozróżnialność” z punktu widzenia eksperta, a co za tym idzie, tym bardziej wiarygodnie można ustalić rangę obiektu. W każdym razie liczba obiektów w rankingu P nie powinna być większa niż 20, a ta procedura jest najbardziej niezawodna, gdy P< 10.

Program i opis badania

Liczba obszarów problemowych (yi) – 6;

Liczba ekspertów (k) - 19.

Liczba czynników wpływających na obszar problemowy (n) - 6.

Główne zadanie. Analizuj stan (danego) problemu w przedsiębiorstwie, branży itp.

Obszar diagnostyki to cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesne warunki

Diagnostyka problemu polega na przypisaniu rzeczywistego stanu układu, opisanego wektorem wartości zmiennych charakterystycznych Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) do jednej ze znanych klas stanów S m używając pewnej zasady R.

1. Wprowadza się przestrzeń stanów problemu, w której będzie prowadzona diagnostyka:

S+ to rozwijający się system, który poszerza pole swojej działalności;

S 0 - stan stabilny;

S- to stan, w którym system znajduje się na etapie rozpadu.

Dla naszego zadania, przy m = 6, obszary diagnozy problemu „Osobliwości motywacji pracy personelu we współczesnych warunkach” mogą wyglądać tak

Tabela 1a Obszary diagnostyczne „Cechy motywacji aktywności zawodowej personelu w nowoczesnych warunkach”

	Obszary	Przeznaczenie
	Produktywność pracy	1
	Komfort psychiczny	o 2
	materialna satysfakcja	3
	Warunki pracy	o 4
	Płynność	o 5
	poziom kreatywny	na 6

Dzięki wprowadzonemu zbiorowi stanów możliwe jest zatem określenie rzeczywistego stanu układu.

2. Ocenę stanu systemu przeprowadza się metodą ocen eksperckich. Liczba ekspertów (k) wynosi 19. Eksperci mogą być wysoko wykwalifikowanymi pracownikami przedsiębiorstwa, których staż pracy wynosi co najmniej 5 lat. W celach edukacyjnych uczniowie, którzy są właścicielami problemu, mogą być zaangażowani jako eksperci.

Opinia ekspertów (ocena stanu systemu) realizowana jest poprzez uszeregowanie elementów na m-punktowej skali. Wyniki przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2a - Macierz rang

Eksperci	1	o 2	3	o 4	o 5	na 6	R


















Ri
Szeregi

3. Dla macierzy rang oblicza się współczynnik zgodności ekspertów:

gdzie: do– liczba ekspertów;

m to liczba elementów.

gdzie: t– liczba regionów, które otrzymały tę samą rangę;

R to liczba takich przypadków.

T- jest obliczana dla tych przypadków, gdy istnieje kilka elementów, które otrzymały tę samą rangę.

Współczynnik zgody eksperckiej powinien przekraczać wartość 0,7. W takim przypadku opinia ekspertów jest uważana za spójną, a dane z badania można ufać. W celach edukacyjnych, gdy g > 0,7 należy wyciągnąć wniosek i można kontynuować dalsze obliczenia.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Współczynnik zgody eksperta jest równy

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

W tym przypadku opinię ekspertów uznaje się za zgodną, uzyskany współczynnik zgodności (g = 0,961), gdyż przekracza wymagane minimum (g = 0,7).

4. Po przeanalizowaniu danych z ocen eksperckich stanu głównych aspektów systemu budowany jest jego profil diagnostyczny (dla przejrzystości). Stan S 0 (oś zero) jest określony przez wyrażenie:

S0 = ∑∑Ri/m.

W naszym przykładzie obliczenie S 0 pokazano poniżej, podobnie jak profil diagnostyczny na rys. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399/6 \u003d 66,5

Na podstawie skonstruowanego profilu diagnostycznego wyciąga się wniosek o obecności obszarów korzystnych i obszarów problemowych systemu.

5. Przeprowadzany jest rozszerzony opis braków w obszarach problemowych, tj. zidentyfikowano czynniki, których zmiana zmniejszy problem (tab. 3). Liczba czynników (n=6).

W naszym przykładzie, jak ustalono w wyniku powyższej analizy, najbardziej problematycznym obszarem „Osobliwości motywacji do pracy personelu w nowoczesnych warunkach” jest „Komfort psychologiczny”. Rozważmy czynniki wpływające na zapewnienie komfortu psychicznego personelu w celu motywowania go do pracy (tab. 3).

Tabela 3 - Czynniki wpływające na obszar problemowy

Obszar problemowy

Czynniki

Komfort psychiczny

1. Podwyżka płac

2. Zwiększenie zainteresowania efektem końcowym

3. Zadowolenie z bodźców stosowanych w organizacji

4. Poziom świadomości pracowników

5. Satysfakcja pracownika z pracy

6. Interakcja pracowników w organizacji

6. Prowadzone jest badanie wpływu wybranych czynników na obszar problemowy Metodą porównań parami, przy użyciu skali względnej ważności, naświetlimy główne problemy. Do oceny wpływu czynników wprowadza się skalę względnej ważności:

Tabela 4 Skala względnego znaczenia

względne znaczenie	Definicja
	Małe znaczenie
	umiarkowana wyższość
	Istotna wyższość
	Znacząca przewaga
	Bardzo silna dominacja
2, 4, 6, 8	mediator

Porównanie wpływu czynników na obszar problemowy dokonuje się w macierzy porównań sparowanych (tab. 5).

Tabela.5 Macierz porównania parami

					5		Ni
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

W celu określenia względnego znaczenia problemów obliczamy współczynniki wagowe

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

gdzie ∑Ni — jest sumą w wierszach Tabeli 5.

n to liczba porównywanych czynników.

Wyniki obliczeń współczynników wag przedstawiono w tabeli. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Inne wyniki w tabeli. 6.

7. Wnioski. W ten sposób na ekspertów wybrano pracowników jednego z przedsiębiorstw krasnodarskich z ponad 5-letnim doświadczeniem. Maksymalne doświadczenie to 7 lat i 6 miesięcy dla to przedsiębiorstwo bez przerwy. W toku diagnostyki zbadano cechy motywacji do aktywności zawodowej we współczesnych warunkach w obszarach wydajności pracy, komfortu psychicznego, satysfakcji materialnej i warunków pracy. W toku oceny opinii ekspertów stwierdzono, że współczynnik zgodności jest większy niż 0,7, w związku z czym opinie ekspertów nie różnią się zbytnio. Najbardziej problematycznym obszarem jest problem zapewnienia komfortu psychicznego oraz problem satysfakcji materialnej pracowników. W większym stopniu problematyczny system ma zapewnić komfort psychiczny, kierownictwo musi zapewnić sprzyjający klimat psychologiczny, wpłynąć na wzrost świadomości pracowników, zwiększyć ich psychologiczną satysfakcję z pracy, wprowadzić mechanizm interakcji pracowników w organizacji, wprowadzić „zasada uczestnictwa” pracowników w działalności przedsiębiorstwa, szerzej stosuje środki nie tylko bodźców materialnych, ale także sposobów stymulacji psychologicznej pracowników.

Bibliografia

Dundar M. Psychodiagnostyczne metody badania motywacji człowieka // Kierownik personelu. 2008. Nr 6,7.

Klochkov AK KPI i motywacja pracowników. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi. - Eksmo, 2010r. - 160 pkt.

Motywacja i wynagrodzenie. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Metodologia diagnozowania motywacji do pracy personelu organizacji Ozernikova TG Doktor nauk ekonomicznych. Nauki

Hekhauzen H. Motywacja i aktywność. w. 1. M., Pedagogika, 1986.

Inwentarz źródeł motywacji: rozwój i walidacja nowych skal do pomiaru zintegrowanej taksonomii motywacji / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Raporty psychologiczne.
Controlling personalny jako funkcjonalny element zarządzania organizacją Czym jest adaptacja personalna? Organizacja rozmów rekrutacyjnych
2014-02-06

Motywacją do pracy jest chęć pracownika do zaspokojenia jego potrzeb w zakresie określonych świadczeń poprzez pracę ukierunkowaną na osiągnięcie celów organizacji.

Aby skutecznie zarządzać motywacją pracowników, należy ją zbadać i ocenić. Jednocześnie pomiar motywacji jest złożonym problemem metodologicznym. Parametrami są zarówno oceny pracowników, jak i konkretne mierzalne wyniki związane z zachowaniem pracowników i wydajnością pracy.

Aby rozwiązać te problemy, następujące główne metody badawcze systemy motywacyjne:

analiza problemów organizacji;

analiza dokumentów;

Analiza czynników zewnętrznych;

badanie socjologiczne;

obserwacja.

Analiza problemu organizacji polega po pierwsze na zbieraniu informacji o planach przedsiębiorstwa i aktualnej wydajności pracy, przepływach kadr, a po drugie na ocenie wpływu tych wskaźników na wyniki firmy. Na występowanie problemów organizacyjnych w zakresie motywacji zawsze wskazują:

Poziom obrotu, jeśli jego wykonanie przez wystarczająco długi okres (co najmniej sześć miesięcy) przekracza 7-10%;

Zmniejszająca się w określonym okresie dynamika wydajności pracy, jeśli trend ten nie jest związany z sezonowością działalności organizacji.

Ponadto, jeśli plany przedsiębiorstwa wiążą się ze zmianami w samej organizacji, to bezpośrednio wskazuje to na potrzebę poprawy systemu motywacyjnego.

Analiza dokumentów. Dokumenty firmowe dają oficjalne informacje o wszystkich elementach systemu motywacyjnego. Tak więc rozporządzenie o wynagradzaniu ujawnia strukturę stosowanych form i systemów nagroda finansowa, a także warunki ich uzyskania dla pracowników; rozporządzenie w sprawie certyfikacji określa metody i procedurę określania wyników i skuteczności pracy personelu; przepisy prawne Przepisy wewnętrzne zawierać zestaw wymagań (zasad) zachowania pracowników, a także listę postępowanie dyscyplinarne itp.

Analiza czynników zewnętrznych odbywa się w celu terminowej identyfikacji warunków otoczenia zewnętrznego (rynek pracy, konkurencyjne przedsiębiorstwa, prawo pracy), które stwarzają zarówno korzystne warunki do realizacji określonej polityki motywacyjnej, jak i komplikują jej realizację.

Sondaż socjologiczny ma na celu zbadanie stosunku pracowników do stosowanych form i metod stymulacji, istniejących stylów zarządzania, nawiązanych relacji itp., przeprowadzanych w formie pisemnej (kwestionariusze) lub ustnie (wywiady) na z góry ustalone tematy i pytania odpowiadające tym tematom.

Obserwacja polega na badaniu reakcji pracowników na trwające wydarzenia, w tym na stosowaniu lub wprowadzaniu określonych zachęt. Zbiór problemów, z jakimi stykają się pracownicy w swojej pracy, pozwala na określenie kierunków badań. Na przykład niezadowolenie pracowników z nieuwagi menedżera na ich propozycje może wskazywać na obecność aktywnych motywów osiągnięć, których realizacja jest ograniczona dotychczasowym stylem przywództwa.

Metody i narzędzia oceny

Poziom perspektywy. Ludzie mają własne wyobrażenia na temat swoich motywów. Na tym poziomie rejestrowane są subiektywne opinie, osądy i oceny pracowników. Można ocenić zarówno motywację jako całość, jak i jej poszczególne aspekty.

Najważniejszą rzeczą, która nas interesuje na tym poziomie (wszelkimi metodami oceny) jest stan emocjonalny pracowników, zainteresowanie, uwaga, ich ocena czynników motywacyjnych (relacje w zespole, wynagrodzenie, rozwój kariery, rozwój zawodowy).

Za zdobycie informacja zwrotna może być użyte - pytania, testy, kwestionariusze tematyczne, pisanie esejów.

Poziom działania. Skoro mówimy o motywacji do pracy, możemy ją określić jako chęć lub niechęć do przestrzegania określonych norm i standardów. Kiedy mówimy o „zachowaniu”, mamy na myśli skutki zachowań w miejscu pracy, czyli spełnienie wymagań korporacyjnych. Dlatego na tym poziomie ważne jest, aby ocenić, czy działania spełniają standardy w ramach działalność zawodowa, należy również wziąć pod uwagę, czy są one przeprowadzane pod ścisłym nadzorem menedżerów, czy z własnej inicjatywy.

Aby uzyskać dane na temat wdrożenia ustalonych standardów korporacyjnych, możesz użyć metody nieformalne (obserwacja ustrukturyzowana, nadzór wideo, prowadzenie dzienników roboczych, karty czasu pracy itp.).

Poziom produktywności. Organizacja inwestuje w rozwój motywacji wśród swoich pracowników, aby: podnieść wydajność pracy i redukować koszty.

Możliwa jest ocena wpływu wyników motywacji na poprawę efektywności organizacji jako całości w różnych obszarach: finanse; klienci(wskaźniki marketingowe); aspekty wewnętrzne(poprawa procesów biznesowych); Edukacja(transformacje Kultura korporacyjna, innowacyjność, dążenie do osobistego rozwoju).

Do przeprowadzenia tej formy oceny można wykorzystać takie wskaźniki biznesowe jak: - sprzedaż; polepszanie jakości; zmniejszenie liczby roszczeń lub skarg od klientów, rotacji personelu, liczby konfliktów; tworzenie nowych efektywnych zespołów itp.

Gdy przechodzisz z pierwszego na trzeci poziom, proces oceny staje się bardziej złożony i kosztowny – zarówno pod względem czasu, jak i kosztów finansowych. Jednak jego wyniki są niezwykle ważne. Najczęściej skuteczność motywowania pracowników ocenia się dopiero na pierwszym poziomie. To najprostszy rodzaj oceny i dostarcza najmniej wartościowych informacji. Pomiar wyników od pierwszego do trzeciego poziomu zapewnia obiektywną ocenę wpływu motywacyjnego.

Człowiek to bardzo złożony system, nie ma prostych recept w dziedzinie motywacji i stymulacji i nie może być. Dla uzyskania praktycznych wyników liczy się nie tyle liczba użytych narzędzi, co prawidłowe wyznaczenie celów badawczych, zrozumienie, w jaki sposób wyniki zostaną wykorzystane. Ważne jest, aby zrozumieć złożoność „przedmiotu studiów” - motywacji, aby wziąć pod uwagę wiele wskaźników i danych uzyskanych zarówno za pomocą testów, jak i w wyniku praktycznej obserwacji, analizy działań i wyników pracy.

Sinetova Ruzilya Ganievna, kandydatka nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Wydziału Ekonomii i Zarządzania ZIMIT (oddział) KNITUKAI

Badanie motywacji do pracy

Adnotacja. W artykule badane są modele motywacji do pracy, które ujawniają, że ich kompleksowe zastosowanie poprawi jakość życia jednostki. Problem motywacji do pracy reprezentują dwa pojęcia. Podkreślono rolę innowacyjnych podejść do problematyki motywacji Słowa kluczowe: motywacja, jakość życia, zarobki, aktywność zawodowa.

Modele motywacyjne dla poprawy jakości życia i aktywności zawodowej pracowników, zarówno w Rosji, jak i w innych krajach, budowane są w taki sposób, aby maksymalnie zachęcić jednostkę lub zespół do pracy na rzecz osiągania celów osobistych i zbiorowych. znaczące doświadczenie w poprawie jakości życia jednostki. Wiele przedsiębiorstw od dłuższego czasu testuje nowe metody zachęt, które zachęcają pracowników do wydajniejszej pracy, co jest jednym z najważniejszych czynników w tworzeniu korzystnych warunków do poprawy ich jakości życia, wykorzystując w tym celu metody motywacyjne. pozwala nam zidentyfikować kilka modeli motywacji do pracy, które można warunkowo podzielić na: sensowne, oparte na wykorzystaniu wewnętrznych zachęt, które skłaniają pracownika do działania w określonym kierunku; proceduralne, uwzględniające zachowania pracowników, uwzględniające percepcję i znajomość ich potrzeb.W modelach sensownych, uniwersalne potrzeby człowieka dzielą się na pierwotne (fizjologiczne) żywność, wodę, sen, mieszkanie, odpoczynek i wtórne (psychologiczne, związane ze świadomością doświadczeń życiowych) sukces osobisty, uznanie w społeczeństwie, zaufanie do przyszłości, szacunek itp. Zgodnie z teorią A. Maslowa, założyciela modelu treści motywacji do pracy, potrzeby są w porządku hierarchicznym: pierwotne, drugorzędne i potrzeby o charakterze wyższym. Taki podział powoduje konieczność uwzględnienia, w celu zachęcenia do efektywnego działania, całej różnorodności potrzeb ludzkich, które pracownik uważa za cenne dla siebie: wynagrodzenie, awans, mikroklimat w zespole, dodatkowy odpoczynek, możliwość realizacji kreatywnego pomysły, perspektywa awansu itp. e. Badanie poziomu zaspokojenia potrzeb człowieka ma praktyczne znaczenie dla uzasadnienia organizacji wynagrodzeń. Chociaż nie powinniśmy zapominać, że motywacja do pracy, skoncentrowana wyłącznie na wynagrodzenie nie odzwierciedla w pełni złożoności zachowań motywacyjnych ludzi. Dlatego konieczne jest nie zastępowanie niektórych bodźców innymi, ale tworzenie systemu, w którym obok bodźców materialnych istnieją bodźce. orientacja społeczna, biorąc pod uwagę Cechy indywidulane pracownika, jego zmieniający się stosunek do pracy i produkcji, jego orientacje wartości w szczególności wiedza, kreatywność, inteligencja, kompetencje, doświadczenie zawodowe, towarzyskość.Teoria procesów analizuje, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki na osiągnięcie różnych celów i jak wybiera określony typ zachowania. Zachowanie człowieka jest wynikiem jego postrzegania rzeczywistości i oczekiwań związanych z tą sytuacją, a także możliwych konsekwencji podejmowanych działań.Istota tego podejścia najpełniej odzwierciedla się w teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwość. Zatem teoria oczekiwań opiera się na założeniu, że pracownicy oczekują wyraźnego związku między kosztami pracy, jej wynikami a otrzymywanym wynagrodzeniem. Skuteczna motywacja praca jest wtedy, gdy ludzie widzą, że ich wysiłki pomagają osiągnąć zamierzone cele organizacji (uzyskać określone rezultaty), a zatem zostaną odpowiednio wynagrodzeni.Główna teza teorii sprawiedliwości mówi, że ludzie stale porównują nagrody z wysiłkami , porównując ją z , jakie otrzymują inni pracownicy za podobne wysiłki. Wraz z merytorycznym i proceduralnym podejściem do motywacji do pracy, zdaniem autora, można wyróżnić złożoną, polegającą na tym, że jest ona funkcją ustawienia docelowe, potrzeby. Innymi słowy, aktywność zawodowa pracownika zależy od jakości celów, wartości nagrody za ich osiągnięcie, a także od umiejętności zaspokojenia własnych potrzeb i potrzeb zespołu. motywacja do pracy oczywiście nie ogranicza się do analizy powyższych modeli Nauka ekonomiczna i praktyka gospodarcza Problem motywacji do pracy reprezentują dwa główne pojęcia - pojęcie racjonalnego zachowania i pojęcie irracjonalnego zachowania. przez długi czas powszechnie stosowana i rozwijana była pierwsza koncepcja, zgodnie z którą osoba „ekonomiczna” z natury dąży do zaspokojenia własnego interesu, wyrażonego w pieniądzu lub sprowadzonego do pieniądza. Według autorki Sinetova R.G. człowiek podejmuje wysiłek pracy tylko wtedy, gdy jest uwarunkowany pragnieniem osobistego zysku, osobistego wzbogacenia i wzrostu własnego dobrobytu. Ze względu na perspektywę nagrody materialnej dostosowuje swoje zachowanie do zmieniających się warunków otoczenia gospodarczego, kierując się zasadami racjonalności: ograniczona ilość pieniędzy i wysiłek włożony w ich uzyskanie zmuszają go do realizacji niezbędne obliczenia porównaj koszty pracy i wysokość wynagrodzenia za pracę, dobierając optymalne rozwiązania i wdrażając określone reakcje behawioralne.Tak więc główną ideą pojęcia siły napędowej, która popycha człowieka do intensyfikacji pracy, jest materialna, a raczej pieniężna wynik. W praktyce gospodarczej wyrażało się to w opracowaniu modelu wykorzystania osoby w produkcji, w której wzrost wydajności pracy był ściśle powiązany z systemem bodźców materialnych. Na pewnym etapie koncepcja ta, jej wnioski i praktyczne porady przyczyniły się do wzrostu wydajności pracy, szybkiego rozwoju przedsiębiorczości i biznesu, jednak praktyka pokazała, że wysiłek pracy ludzi nie zawsze wiąże się z korzyściami materialnymi. Często manifestują się jako „bezinteresowny entuzjazm” lub są popychani przez idee, które ukształtowały się w społeczeństwie. normy społeczne(norma pracy, norma współpracy itp.), ich siła napędowa istnieją takie potrzeby, jak uznanie społeczne, status społeczny, kontakty społeczne, czyli elementy społeczne. W związku z tym konieczne stało się poszukiwanie nowego podejścia do natury motywacji do pracy, której centralną ideą było uznanie różnorodności zainteresowań i potrzeb ludzi, znaczenia dla nich nie tylko materialnego, ale także nie -bodźce materialne Jak zauważył Sinetova R.G., we współczesnym cywilizowanym społeczeństwie człowiek nie zawsze przestrzega idealnego schematu racjonalnego zachowania Racjonalność, jako podstawa ludzkiego zachowania, coraz bardziej traci swoje teoretyczne znaczenie, ustępując irracjonalności. Utworzenie systemu bodźców niematerialnych funkcjonującego w oparciu o podsystemy stymulacji moralnej, społeczno-psychologicznej i twórczej będzie całościowo uzupełniać każdy rozwinięty system bodźców materialnych do pracy, który może stać się jednym z skuteczne sposoby poprawa sfery motywacyjnej. Do ważnych i stale rozwijających się funkcji zarządzania przez zasoby ludzkie dotyczą rozwoju i stosowania innowacyjnych podejść do problemów motywacji.

Linki do źródeł 1. Bazarov R.T., Leasing jako główny składnik nowoczesna gospodarka Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Praktyczna „Nauka i Edukacja w XXI wieku”, Wydawnictwo TROO „BusinessScienceSociety”, Moskwa, 2013, s. 19212. Bazarov R.T., Poprawa zarządzania jakością organizacje non-profit, Międzynarodowa naukowo-praktyczna konferencja internetowa „Badania humanitarne i społeczno-ekonomiczne: od teorii do praktyki”, Czeboksary, 05.08.2014.3. Bazarov RT,Role usługi doradcze we współczesnych warunkach gospodarczych, Międzynarodowa Korespondencyjna Konferencja Naukowo-Praktyczna” Nowoczesne tendencje w nauce i edukacji”, 2014, Saratów, s. 8790.4. Bazarov R.T., W sprawie polityki inwestycyjnej sektora non-profit Republiki Tatarstanu, Dziś i jutro Rosyjska gospodarka, Moskwa, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Orientacja społeczna jako podstawa rozwoju gospodarczego // Horyzonty gospodarki, 2014, nr 4 (16) - s. 4547.6. Sinetova R.G. Zwiększanie świadomości społecznej biznesu jako czynnika sukcesu biznesowego // Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych., 2014. nr 9. C.187189.7. Tishkina TV Poprawa mechanizmu tworzenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem // Elektroniczna publikacja naukowa i praktyczna „Ekonomia i społeczeństwo”, wydanie nr 1 (10) 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina TV Perspektywy rozwoju interakcji między sektorem państwowym a prywatnym // Zbiór artykułów na podstawie materiałów międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej „Zarządzanie innowacyjny rozwój współczesnego społeczeństwa: trendy, priorytety: prawa ekonomiczne, społeczne, filozoficzne, polityczne, prawne i ogólnonaukowe. -Saratov.: z Centrum Gospodarki Materiałowej „Akademia Biznesu”, 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Niektóre aspekty zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym w oparciu o zwiększenie efektywności wykorzystania potencjału pracy „Dziś i jutro gospodarki rosyjskiej”, 2009 nr 2910. Basyrova E.I., Ocena i aktywizacja wykorzystania potencjału pracy przedsiębiorstwo przemysłowe, Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych. Moskwa. –2014. -Nr 12 (71) część 1 -C. 111115.11. Basyrova EI, Trójpoziomowy model systemu zarządzania potencjałem pracy przedsiębiorstwa, Aktualne problemy nauk humanistycznych i przyrodniczych. Moskwa. –2014. – nr 12 (71) cz. 1. -Z. 115118

Praktyczne aspekty stosowalności teorii motywacji do pracy. Metody badania motywów aktywności zawodowej

2 Część praktyczna

Ni

Bibliografia

Przeczytaj także

Gdzie znaleźć pracę z dobrą pensją: najlepiej płatne prace na Białorusi Oferty pracy na Białorusi

Praca i zatrudnienie w UK

Jak napisać list polecający

DZWON