Identificarea potențialului de îmbunătățire. Dezvoltarea de programe de turism educațional ca strategie de diversificare a activităților unei companii de turism. Formarea unei strategii de dezvoltare a turismului

Există trei grupe de strategii de marketing - dezvoltare, „portofoliu” și competitive. Fiecare dintre ele implică utilizarea unui număr de opțiuni alternative care oferă întreprinderii oportunități diferite și se caracterizează prin costuri și rezultate diferite.

Strategiile de dezvoltare sunt modele de management al întreprinderii prin alegerea tipurilor de activitate comercială a acesteia. Pentru a dezvolta strategii alternative de dezvoltare a marketingului, se utilizează pe scară largă matricea „produs-piață” propusă de I. Ansoff (Fig. 10.1).

Strategia de penetrare profundă a pieței adecvat atunci când compania lucrează cu un produs deja binecunoscut piata existenta. Este eficient atunci când piața este în creștere sau nu este încă saturată. Strategia vizează creșterea volumelor de vânzări prin publicitate intensivă, utilizarea diferitelor instrumente de promovare a vânzărilor și atragerea de noi clienți.

Strategia de dezvoltare a pieței presupune intrarea pe noi segmente de piata cu un produs existent. O astfel de strategie presupune investiții semnificative pentru dezvoltarea lor, este destul de agresivă și implică un nivel ridicat de concurență pentru preferințele consumatorilor.

Strategia de dezvoltare a produsului urmărește creșterea vânzărilor prin dezvoltarea de produse modificate sau noi axate pe piețele tradiționale pentru întreprindere. Această strategie poate fi implementată prin optimizarea gamei de produse

Orez. 10.1. Strategii alternative pentru dezvoltarea tururilor, îmbunătățirea atributelor produselor care sunt importante pentru consumatori, îmbunătățirea calității acestora, introducerea de noi servicii pe piață.

Strategia de diversificare presupune extinderea domeniului de aplicare al întreprinderii. Acest lucru se manifestă prin oferirea de noi produse pentru noi piețe. Această strategie este adesea asociată cu implementarea în industrii care nu sunt legate de activitățile anterioare ale întreprinderii turistice (de exemplu, investiția unui operator de turism în construcția de hoteluri).

Diversificarea se poate manifesta sub o varietate de forme. Strategiile „de portofoliu” presupun diverse opțiuni de distribuire a resurselor limitate ale unei întreprinderi turistice folosind criteriile de atractivitate a segmentelor de piață și capacitățile potențiale ale fiecărei unități de afaceri (produse turistice, unități de producție etc.).

Dezvoltarea strategiilor alternative „de portofoliu” în practică se realizează adesea pe baza matrice „creștere de piață – cotă de piață” dezvoltat Boston Consulting Group(Boston grup de consultanta- BCG). Permite unei companii să clasifice fiecare dintre produsele sale după:

• cota relativă de piață - logaritmul raportului dintre volumul vânzărilor produsului companiei și volumul vânzărilor principalului concurent: scăzut (0,1 - 1), ridicat (1-10);
• rata de creștere a vânzărilor: scăzută (0-10%), ridicată (10-
• 20%).

Fiecare dintre cele patru cadrane ale matricei (Figura 10.2) descrie în mod esențial situație diferită, necesitând o abordare separată atât din punct de vedere al direcției investițiilor, cât și al dezvoltării strategie de marketing.

Utilitatea reală a matricei constă în faptul că utilizarea acesteia vă permite să determinați poziția întreprinderii ca parte a unui singur portofoliu, să structurați problemele, să generați strategii de marketing promițătoare, de exemplu, cum ar fi:

• "stele" - menținerea conducerii,
• "vaci de lapte" maximizarea profitului,
• "pisici sălbatice" - investitieși dezvoltarea electorală,
• "caini" - retragerea de pe piata sau activitate mică.

În același timp, aplicarea matricei este limitată, deoarece dă rezultate numai în raport cu condiții stabile și pentru o gamă limitată de indicatori.

Oportunități mai mari de dezvoltare a strategiilor de marketing sunt matricea „atractivitatea pieței - poziția strategică a întreprinderii”(Fig. 10.3), dezvoltat de companie McKinsey. Vă permite să luați decizii de marketing mai diferențiate utilizare eficientă pe-

Orez. 10.2.

potențialul întreprinderii (venituri, oportunități de producție, poziția financiară, eficiența vânzărilor, imaginea pe piață, cultura corporativă, stilul de conducere etc.) în funcție de diferitele niveluri de atractivitate a pieței (rate de creștere a capacității pieței, niveluri de preț, concurență, bariere la intrarea pe piață, restricții legale etc.).

Bazat pe matrice McKinsey Pot fi dezvoltate următoarele strategii de marketing:

ataca, asumarea unei pozitii active, agresive a intreprinderii pentru a-si cuceri sau extinde cota de piata. Utilizarea acestei strategii este recomandabilă: dacă cota de piață este sub minimul necesar sau a scăzut brusc ca urmare a acțiunilor concurenților; pentru mai repede

Orez. 10.3. Deciziile strategice de marketing în conformitate cu matricea „atractivitatea pieței – poziția strategică a întreprinderii” a introducerii unui nou produs pe piață; la extinderea gamei de produse, ale căror costuri se pot compensa doar cu un volum semnificativ de vânzări; când apare o oportunitate reală cu un relativ cost scăzut creșterea cotei de piață ca urmare a pierderii pozițiilor lor de către concurenți;

• defensivă care vizează menținerea cotei de piață existente a companiei și menținerea pozițiilor acesteia. Poate fi folosit: cu o poziție satisfăcătoare a întreprinderii; în caz de lipsă de fonduri pentru realizarea unei strategii de atac; într-o situație în care companiei îi este frică să implementeze o strategie de atac din cauza posibilelor răspunsuri puternice din partea concurenților;
• retragere, care este, de regulă, forțat și nu ales în mod conștient. Aceasta implică atât o reducere treptată a prezenței pe piață, cât și o restrângere completă a operațiunilor comerciale.

Strategiile competitive au ca scop asigurarea avantajului competitiv al întreprinderii pe piață. Ele contribuie la menținerea de către întreprindere a unei anumite cote de piață (segment de piață separat) sau la creșterea acesteia.

Pentru a gestiona poziția competitivă a întreprinderii și a dezvolta strategii de marketing adecvate, se folosesc următoarele:

• matricea competitivă globală;
• modelul forțelor competitive;
• matrice avantaj competitiv.

Matricea competitivă generală M. Porter determină că avantajul competitiv al unei întreprinderi pe piață poate fi asigurat în trei moduri principale (Fig. 10.4).

Strategia de conducere de produs are ca scop imbunatatirea produsului, oferind mai mult valoarea clientului, dezvoltare service post-vânzare, formarea unei imagini atractive etc. Cresterea valorii produsului pentru consumator

Orez. 10.4. Strategiile alternative de marketing în conformitate cu matricea competitivă generală a lui M. Porter duce la faptul că acesta este gata să plătească un preț mai mare pentru aceasta. Combinația dintre utilitatea ridicată și prețul ridicat formează „puterea de piață” a produsului turistic. Protejează compania de concurenți, asigură stabilitatea poziției pe piață. Condițiile de aplicare a strategiei sunt o piață nesaturată, concurență slabă și comportamentul activ al întreprinderii în lupta pentru preferințele consumatorilor.

Strategia de conducere a prețurilor se bazează pe capacitatea întreprinderii de a reduce costurile de formare a unui produs turistic (se acordă o atenție deosebită stabilității investițiilor, managementului costurilor, controlului costurilor etc.). Cel mai adesea, această strategie este aplicată pe o piață matură nesaturată, precum și în condițiile în care practic nu există oportunități pentru dezvoltarea unui produs turistic (de exemplu, tehnologii dovedite pentru deservirea turiștilor).

Strategia de leadership de nișă este asociat cu concentrarea unui produs sau a unui avantaj de preț pe un segment restrâns de consumatori, neacoperind întreaga piață. În plus, segmentul de specialitate ales de întreprindere nu ar trebui să atragă prea multă atenție din partea concurenților mai puternici. Această strategie este folosită cel mai adesea de întreprinderile mici.

Oportunitățile de a obține avantaje competitive sunt determinate și de cea propusă de M. Porter modelul fortelor competitive(vezi 7.2). Permite, in functie de gradul de acoperire a pietei planificat de intreprindere, utilizarea unor strategii de marketing de masa, diferentiat si concentrat.

Strategie de marketing în masă presupune că firma ignoră diferențele de segmentare ale consumatorilor, se concentrează pe gama lor largă. Atenția este concentrată nu asupra modului în care nevoile grupurilor individuale de consumatori (segmente de piață) diferă, ci asupra a ceea ce au aceste nevoi în comun. Pentru a le satisface, se dezvoltă un mix de marketing unic pentru întreaga piață țintă. Prin urmare, strategia este asociată cu o ofertă standardizată (sau foarte standardizată) de produse, caracterizată prin costuri reduse ale formării acestora și costuri de marketing (nu este nevoie de cercetări de marketing pentru segmentarea pieței, dezvoltarea de publicitate care vizează anumite grupuri de consumatori).

Standardizarea gamei de produse și a întregului mix de marketing este principalul factor de succes pentru întreprinderile care aderă la această strategie. Dezavantajele sale sunt că concentrarea asupra (sau reducerea) costurilor duce adesea la eșecul de a recunoaște schimbările în condițiile pieței în timp util, iar schimbările imprevizibile ale mediului macro (de exemplu, schimbarea preferințelor consumatorilor) pot anula avantajele de preț față de concurenți. În industria turismului, această strategie este foarte dificil de utilizat: rareori este posibil să se realizeze ca un produs să satisfacă toți (sau o parte semnificativă) consumatorilor.

Strategie de marketing diferențiată oferă o ofertă diferită pentru segmentele individuale de piață. Aceasta necesită diferențierea produselor turistice - acțiuni menite să le confere caracteristici distinctive față de ofertele concurenților. Factorii de diferențiere pot fi imaginea întreprinderii, caracteristicile distinctive ale produselor, organizațiile de servicii pentru clienți etc.

Diferențierea permite întreprinderii turistice să satisfacă nevoile diverselor grupuri de consumatori, adică. lucrează pe un număr suficient de mare de segmente. Pentru fiecare dintre ele se formează un mix de marketing adecvat.

O strategie de marketing diferențiată este costisitoare, dar permite unei întreprinderi să-și consolideze poziția competitivă prin protejarea acesteia cu o acoperire largă a pieței și o penetrare profundă în fiecare segment. O atenție suficientă acordată marketingului oferă întreprinderii o poziție stabilă și reduce susceptibilitatea la eșecuri în segmentele individuale.

Strategie de marketing concentrată presupune că compania își concentrează în mod deliberat eforturile pe un singur segment de piață și oferă servicii turistice bazate pe nevoile acestui grup particular de cumpărători. În acest scop, în raport cu segmentul selectat, se dezvoltă un mix de marketing.

Obținerea avantajului competitiv pe un anumit segment se realizează fie prin costuri și prețuri reduse, fie prin unicitatea ofertei; sau prin ambele împreună. Această strategie este destul de atractivă pentru întreprinderile cu resurse limitate (de exemplu, firme mici), când în loc să se concentreze pe o mică cotă piata mare preferă să-și concentreze activitățile pe o mare parte a unuia dintre segmente. Compania oferă o poziție puternică pe piață în segmentul selectat, așa cum și-a făcut informatii detaliate despre nevoile, cererile, preferințele consumatorilor și se bucură de o bună reputație în rândul acestora. Reușește să realizeze anumite economii în multe domenii ale activității sale datorită specializării înguste și concentrării muncii (de exemplu, o întreprindere turistică nu organizează tururi de grup, ci deservește doar turiștii individuali).

O strategie de marketing concentrată este asociată cu un nivel ridicat de risc - pot apărea concurenți sau segmentul poate să nu se ridice la înălțimea așteptărilor (de exemplu, formarea de tururi pentru cumpărători). Asadar, o strategie de marketing diferentiata pare a fi mai sigura si mai stabila din punct de vedere al perspectivelor comerciale, presupunand munca unei intreprinderi turistice concomitent pe mai multe segmente de piata.

Matricea avantajelor competitive prevede că strategia depinde de poziția ocupată de întreprindere pe piață (lideri de piață; urmăritori de lideri de piață; întreprinderi care evită concurența directă) și de natura acțiunilor acesteia (Tabelul 10.1).

Ocupând o anumită poziție pe piață, întreprinderile din turism pot urmări strategii proactive (active) sau pasive pentru a-și asigura avantajele competitive.

„Capturarea pieței” - dorinta liderului de a creste cota de piata ocupata prin introducere tehnologii inovatoare, produse noi, forme de vânzare, organizare a serviciilor etc.

„Extinderea pieței” - căutarea de noi consumatori și domenii de aplicare și produse oferite pieței.

„Protecția pieței” - acțiuni anticipative care fac imposibil un potențial atac al concurenților sau îl slăbesc semnificativ.

"Interceptare" - reacție la inovațiile urmăritorilor pentru a reduce eficacitatea posibilă.

"Atacul frontal"- folosirea de catre urmaritor a superioritatii atinse fata de lider (produs sau pret, de regula, in raport de 3 la 1) pentru a obtine avantaje competitive.

Tabelul 10.1

Strategii alternative de marketing conform matricei avantajului competitiv

"atac de flanc"- folosirea oricărei slăbiciuni a liderului, găsirea unui decalaj (cel mai adesea, nevoile pieței nesatisfăcute cu oferta sa de produse).

"Mediu inconjurator"- acumularea treptată a avantajelor față de lider prin cunoașterea punctelor slabe ale acestuia, ocolirea unui concurent din diferite părți (din față, flancuri și spate).

„Urmarea cursului”- minimizarea riscului acțiunilor de răspuns ale liderului (de exemplu, în politica de prețuri).

„Concentrarea forțelor în zone avantajoase”- alegerea segmentelor de piata care nu atrag atentia competitorilor mai puternici.

"Ocolire"- evitarea concurenței funcționale, utilizarea canalelor de vânzare neatractive pentru concurenți etc.

„Salvarea pozițiilor”- menţinerea coerenţei în activităţile de piaţă care nu atrag atenţia concurenţilor.

Pentru a asigura succesul în lupta competitivă, o întreprindere turistică trebuie să fie capabilă să concentreze resurse pentru activități de marketing eficiente. În plus, utilizarea oricărei ocazii de a prelua inițiativa în vederea atingerii obiectivelor stabilite permite flexibilitatea de a alege o strategie de marketing adecvată, ținând cont de acțiunile concurenților.

În prezent, în cursul activităților lor, întreprinderile de turism se confruntă cu multe probleme: grad înalt incertitudinea situației pieței, instabilitatea sezonieră a cererii pentru serviciile furnizate, concurența crescută, instabilitatea politică. Prin urmare, pentru a oferi în mod constant nivel acceptabil competitivitatea serviciilor turistice oferite (produse turistice), este necesar să se găsească modalități și mijloace de reducere a gradului de incertitudine și risc și, ca urmare, întreprinderea turistică în sine, inclusiv pe baza concentrării resurselor (financiare). , munca, materialul,

informaţii etc.) pe piaţa ţintă. Atingerea acestui scop necesită formarea și implementarea consecventă a strategiei de marketing a întreprinderii.

Ce este o „strategie de marketing”? Ce înseamnă termenul „strategie”?

Cuvântul „strategie” (gr. strategos)înseamnă „arta generalului”. Cu toate acestea, în literatura modernă rusă și străină există multe definiții ale strategiei. Deci, în anii 1960. în cadrul strategiei companiei s-a înțeles definirea obiectivelor pe termen lung pentru dezvoltarea companiei, ținând cont de limitările mediului intern și extern al acesteia. În această perioadă s-a format conceptul de strategii corporative, a cărui esență este alegerea setului optim de tipuri de afaceri în setul adecvat de piețe. În anii 1970 accent subiectului management strategic s-a deplasat la studiul avantajelor competitive ale companiei, care au fost definite de M. Porter din punct de vedere al pozitionarii pe piata. La sfârşitul secolului XX. sarcina principală în cadrul managementului strategic este căutarea unor avantaje competitive durabile și înțelegerea mecanismului de creare a acestora. Conceptul de resursă a devenit dominant, ideea căreia este de a recunoaște abilitățile și resursele organizaționale interne ale firmei ca surse determinante ale avantajelor sale competitive.

M. Porter a definit strategia ca o alegere atentă a activităților care oferă natura unică a valorii create; crearea unei poziții unice și avantajoase, prevăzând un anumit set de activități.

M. X. Meskon, M. Albert dau urmatoarea definitie: strategie - un plan de implementare a misiunii companiei si atingerea scopurilor acesteia.

G. Mintzberg definește strategia prin modelul celor cinci „P”: plan, direcție de dezvoltare; principiul comportamentului; pozitia, localizarea anumitor marfuri pe piete specifice; perspectiva, principalul mod de funcționare al organizației; tehnică, o manevră specială, cu scopul de a înșela, deruta, depăși concurenții.

Astăzi, toate abordările științifice ale definiției conceptului de „strategie” pot fi combinate în următoarele grupuri:

• strategia ca plan sau program;
• strategia de pozitionare pe piata;
• un concept complex care include diverse aspecte ale implementării strategiei.

Varietatea definițiilor conceptului de „strategie” conduce, în consecință, la interpretări diferite ale conceptului de „strategie de marketing”. Unele dintre ele sunt prezentate în tabel. 5.1. Trebuie avut în vedere faptul că conceptele de „strategie de marketing” și „strategie de marketing” sunt sinonime.

G. L. Bagiev definește strategia de marketing ca fiind programul general al activităților de marketing ale întreprinderii pe piețele țintă,

cuprinzând principalele direcții ale activităților de marketing ale companiei și instrumentele mixului de marketing (marketing mix), cu ajutorul cărora dezvoltă și implementează activități de marketing pentru a-și atinge obiectivele. Pentru fiecare segment al pieței țintă se stabilește o strategie pentru produsul, prețul, distribuția și politica de marketing a companiei. Strategia de marketing arată cu ce produs, ce piețe, cu ce volum de produse este necesar să intre pentru a atinge obiectivele stabilite. Astfel, strategia de marketing este utilizarea de către companie a propriului potențial și atingerea succesului în mediul său (piață, factori de macromediu etc.). Este modalitatea principală de atingere a obiectivelor de marketing, formând și concretizând structura adecvată a mixului de marketing |9, p. 189-190].

Interpretări interne și externe ale conceptului de „strategie de marketing”

Masa 5.1

	Definiția „strategiei de marketing”
V. V. Gerasimenko, A. V. Cernikov	Un set de decizii pe termen lung despre cum să răspundă nevoilor existente și potențiali clienți companiei prin utilizarea resurselor sale interne și a capacităților externe
G. Assel	Strategiile de marketing presupun: 1) dezvoltarea de produse care să răspundă nevoilor consumatorilor; 2) poziţionarea produsului pentru segmente țintă; 3) dezvoltarea unui mix de marketing eficient
F. Kotler	Construcție rațională, logică, ghidată de care, unitatea organizatorică se așteaptă să-și rezolve problemele de marketing. Include strategii specifice pentru piețele țintă, mixul de marketing și nivelul cheltuielilor de marketing.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaya	Selectarea pietei tinta, pozitia competitiva si dezvoltarea unui program eficient de activitati de marketing pentru a ajunge si deservi piata selectata |2, p. 113]
E. A. Utkin	O parte integrantă a întregului management strategic al unei întreprinderi este un plan pentru activitatea sa de afaceri.
O. Walker Jr.	Resurse și activități de piață distribuite și coordonate eficient pentru a îndeplini obiectivele firmei pe o anumită piață a produsului
S. E. Cernov	Se dezvoltă o strategie de marketing pentru fiecare piață țintă cu o definire a obiectivelor strategice pentru produse, canale de distribuție, metode de promovare a produselor, prețuri, alte elemente ale mixului de marketing, precum și bugetul de marketing.

Sfârșitul mesei. 5.1

Prin urmare, strategia de marketing în sens larg în raport cu întreprinderile din industria turismului este:

• în primul rând, un mijloc pentru un scop;
• în al doilea rând, direcția strategică generală a întreprinderii turistice, de care ar trebui legate toate aspectele planului de marketing;
• în al treilea rând, ansamblul deciziilor întreprinderii turistice privind alegerea pieţei ţintă şi a produsului turistic (servicii turistice) pentru această piaţă;
• în al patrulea rând, managementul optim al produsului turistic (serviciu turistic) și repartizarea optimă a resurselor;
• în al cincilea rând, combinația de resurse și competențe ale întreprinderii turistice, pe de o parte, și oportunitățile de risc care decurg din mediu inconjurator, pe de altă parte, la care obiectivele principale sunt atinse.

Fondatorul marketingului strategic J.-J. Lambin consideră că „Din punct de vedere al marketingului, clientul nu are atât de mult nevoie de un produs/serviciu, cât dorește o soluție la o problemă pe care produsul/serviciul o poate oferi. Soluția poate fi obținută cu ajutorul diverselor tehnologii, care ele însele sunt în continuă schimbare.

Principalele probleme rezolvate în procesul de fundamentare, dezvoltare și implementare a unei strategii de marketing pentru o întreprindere de turism sunt prezentate în Fig. 5.1.

Orez. 5.1.

În conformitate cu aceasta, în procesul de fundamentare, dezvoltare și implementare a unei strategii de marketing în legătură cu întreprinderile turistice, trebuie rezolvate următoarele trei sarcini interdependente:

• 1) dezvoltarea unui set de activități de marketing (dezvoltarea de noi tipuri de produse alimentare (servicii turistice); crearea de alianțe, diferențierea politicii de piață; diversificarea producției; depășirea barierelor la intrarea pe piață etc.);
• 2) adaptarea activității unei întreprinderi turistice la schimbările din mediul extern (luând în considerare specificul cultural în contactele cu publicul, situația socială din țară, situația economică, modificările legislației, politica internațională etc.);

Strategia de dezvoltare a turismului în Federația Rusă

ca domeniu cheie al reglementării de stat a activităților turistice

șef adjunct al Agenției Federale pentru Turism,

doctor în drept

Se știe că metodele reglementare de stat diferite ramuri ale vieții statului și societății ruse diferă prin natura impactului și gradul de independență oferit subiecților economici și altor subiecte de drept.

Una dintre cele mai bune căi de impact politic și juridic asociat cu dezvoltarea socio-economică pe termen lung a Federației Ruse este programul și instalarea, care includ programe țintite, planuri tematice, concepte, precum și strategii pentru dezvoltarea sectoarelor economice și sferele vieții țării noastre.

În 2 ani, doar Guvernul Federației Ruse a aprobat așa ceva documente importante ca Ordin al Guvernului Federației Ruse -r „Cu privire la Strategia de dezvoltare a activităților marine în Federația Rusă până în 2030”, Ordinul Guvernului Federației Ruse -r „Cu privire la aprobarea Strategiei pentru activități în domeniu de Hidrometeorologie și domenii conexe pentru perioada până în 2030 (ținând cont de aspectele schimbării schimbărilor climatice) (împreună cu „Planul de acțiune pentru prima etapă (2 ani) de implementare a Strategiei pentru activități în domeniul hidrometeorologiei și aferente zone pentru perioada până în 2030 (ținând cont de aspectele legate de schimbările climatice)”, Ordinul Guvernului Federației Ruse din 01.01.2001 N 1039-r „Cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a industriei geologice a Federației Ruse până în 2030”, Decretul Guvernului Federației Ruse din 01.01.2001 N 1734-r „Cu privire la strategia de transport a Federației Ruse” și o serie de altele.

De asemenea, sectorul turismului, ca sector prioritar al economiei, nu rămâne fără reglementări program-țintă. În conformitate cu articolul 4 din Legea federală-FZ „Cu privire la fundamentele activităților turistice din Federația Rusă” (denumită în continuare Legea privind activitățile turistice), printre principalele domenii ale reglementării de stat a activităților turistice sunt precum determinarea priorității domenii pentru dezvoltarea turismului în Federația Rusă și dezvoltarea și implementarea programelor de dezvoltare a turismului federale, sectoriale și regionale.

Deci, în perioada de 2 ani. În Rusia a fost implementat Conceptul pentru Dezvoltarea Turismului, aprobat prin ordinul Guvernului Federației Ruse din 01.01.01. În 2008, a început implementarea Strategiei de dezvoltare a turismului în Federația Rusă pentru perioada până în 2015 (aprobată prin Ordinul Agenției Federale de Turism „Cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a turismului în Federația Rusă pentru perioada până în 2015” și întocmit în conformitate cu hotărârea de protocol a ședinței Guvernului Federației Ruse din 3 aprilie 2008 nr. 13 și instrucțiunilor Guvernului Federației Ruse din 6 mai 2008 nr. SN- P44-2812).

În prezent, un nou program țintă „Dezvoltarea turismului intern și receptiv în Federația Rusă” este în curs de pregătire pentru aprobare (2 ani (Decret al Guvernului Federației Ruse din 01.01. 2 ani)".

Trebuie menționat că în 2010 software-ul și instrumentele de instalare ale reglementărilor de stat au fost umplute cu conținut nou. În conformitate cu Decretul Guvernului Federației Ruse din 2 august 2010 nr. 588 „Cu privire la aprobarea procedurii pentru dezvoltarea, implementarea și evaluarea eficienței programelor de stat ale Federației Ruse”, ca principale instrumente ale politicii de stat care asigură implementarea funcțiilor cheie ale statului, realizarea priorităților și obiectivelor politicii de stat în domeniul dezvoltării socio-economice și securității, programele de stat ale Federației Ruse ies în prim-plan.

Decretul Guvernului Federației Ruse din 11 noiembrie 2010 a aprobat o listă de programe de stat ale Federației Ruse, printre care se numără programul „Dezvoltarea culturii fizice, sportului, turismului și creșterea eficienței implementării politicii de tineret. " Parte integrantă al acestui program va fi un subprogram de dezvoltare a turismului (denumit în continuare și program, subprogram de dezvoltare a turismului). Elaborarea și aprobarea programului de către Guvernul Rusiei ar trebui finalizate în prima jumătate a anului 2011.

Programul de stat va include programe și subprograme țintă federale care conțin, printre altele, programe țintă departamentale și activități individuale ale organismelor puterea statului(în continuare - subprograme), precum și cu următoarele prevederi:

a) pașaportul programului de stat;

b) o descriere a stării actuale a sectorului turistic, principalii indicatori și analiza riscurilor sociale, financiare, economice și de altă natură ale implementării programului de stat;

c) prioritățile și scopurile politicii de stat în domeniul turismului, o descriere a principalelor scopuri și obiective ale programului de stat, o prognoză pentru dezvoltarea turismului și indicatorii macroeconomici planificați pe baza rezultatelor implementării programului de stat; ;

d) prognoza rezultatelor finale ale programului de stat, care caracterizează starea țintă (schimbarea stării) a nivelului și calității vieții populației, sfera socială, economia, securitatea publică, instituțiile statului, gradul de realizare a alte interese și nevoi social semnificative în zona relevantă;

e) momentul implementării programului de stat în ansamblu, etapele de control și momentul implementării acestora, cu indicarea indicatorilor intermediari;

f) o listă a principalelor activități ale programului de stat care indică momentul implementării acestora și rezultatele așteptate, precum și alte informații în conformitate cu Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei din 22 decembrie 2010 N 670 „La aprobare Instrucțiuni privind dezvoltarea și implementarea programelor de stat ale Federației Ruse”;

g) măsuri de bază reglementare legalăîn domeniul turismului, vizând atingerea scopului și (sau) rezultatelor finale ale programului de stat, cu motivarea principalelor prevederi și termene de adoptare a actelor normative de reglementare necesare;

h) o listă și o scurtă descriere a programelor și subprogramelor vizate federale;

i) o listă a indicatorilor țintă și a indicatorilor programului de stat cu o defalcare a valorilor planificate pentru anii de implementare a acestuia, precum și informații privind relația activităților și rezultatele implementării acestora cu indicatorii țintă generalizați ai programul de stat;

j) fundamentarea componenței și valorilor indicatorilor și indicatorilor țintă relevanți ai programului de stat pentru etapele implementării acestuia și evaluarea influenței factorilor și condițiilor externe asupra realizării acestora;

k) informații privind furnizarea de resurse pe cheltuiala bugetului federal al programului de stat (cu o defalcare pe principalii administratori ai fondurilor bugetului federal, programele țintă federale, activitățile principale ale subprogramelor, precum și pe ani de implementare a programului de stat; );

l) o descriere a măsurilor de reglementare de stat și de gestionare a riscurilor pentru a minimiza impactul acestora asupra realizării obiectivelor programului de stat;

m) metodologia de evaluare a eficacității programului de stat și a altor prevederi.

Având în vedere acest lucru, în prezent este relevant să se pregătească nu numai un nou program de stat (subprogram) al Federației Ruse pentru dezvoltarea turismului, ci și actualizarea actualei Strategii de dezvoltare a turismului în Federația Rusă pentru perioada respectivă. până în 2015. Noua Strategie dezvoltarea turismului în Federația Rusă până în 2020 (denumită în continuare Strategia Turismului 2020) ar trebui să fie o continuare logică a documentelor din industrie adoptate anterior, ținând cont de tendințele globale actuale în turism și de stadiul actual de dezvoltare a industriei turismului rusesc.

Prevederile Strategiei Turismului 2020, potrivit autorului, ar trebui să devină baza unei înțelegeri la nivel național a locului și rolului turismului și industriei turismului în dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse, precum și să determine zonele prioritare pentru dezvoltarea turismului în Federația Rusă pe termen lung.

Strategia Turismului 2020 poate fi, de asemenea, un instrument eficient pentru combinarea eforturilor statului și ale comunității de afaceri pentru a rezolva probleme economice promițătoare și pentru a obține rezultate majore semnificative din punct de vedere social.

Strategia turistică 2020 ar trebui pregătită ținând cont de obiectivul strategic al Federației Ruse - atingerea unui nivel de dezvoltare economică și socială corespunzător statutului Rusiei de putere mondială lider a secolului XXI, ocupând poziții de lider în competiția economică globală și asigurarea sigură a securității naționale și a exercitării drepturilor constituționale ale cetățenilor.

În pregătirea documentului sunt importante și țintele și prioritățile pentru dezvoltarea turismului mondial. Pentru a crește sosirile de turiști internaționali, comunitatea mondială a turismului (UNWTO) a formulat sarcini și priorități pe termen lung și scurt cu care se confruntă țările în domeniul turismului. Deci, pe termen lung, trebuie să:

· creșterea responsabilității generale și a rolului de coordonare din partea guvernelor țărilor care se bazează pe dezvoltarea turismului;

Asigurarea masurilor de securitate si furnizarea in timp util a turistilor cu informatiile necesare;

· creşterea rolului politicii statului în domeniul turismului;

· Consolidarea rolului parteneriatelor public-privat;

· necesitatea investiţiilor publice în dezvoltarea turismului, în primul rând în promovarea produsului turistic şi dezvoltarea infrastructurii turistice.

Următoarele aspecte ies în evidență ca priorități pe termen scurt pentru activitățile UNWTO și ale statelor sale membre:

sustenabilitatea turismului în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de protecție a mediului, dezvoltare socio-economică și culturală;

tendințele pieței și previziunile pe termen scurt, mediu și lung;

managementul destinațiilor turistice și metode de marketing, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, dezvoltarea punctelor de reper;

aspecte de calitate, siguranță și protecție în turism; amenințările frecvente la care este expus turismul fac necesară abordarea acestor probleme, care preocupă din ce în ce mai mult membrii și publicul larg;

aspectul economic al turismului, inclusiv contribuția acestuia la crearea produsului intern brut prin utilizarea metodologiei conturilor satelit în turism atât la nivel național, cât și la nivel local, precum și contribuția turismului la ocuparea forței de muncă și menținerea balanței de plăți ;

turismul intern, care, fără îndoială, a crescut mai rapid decât turismul internațional și, în multe țări dezvoltate, este mai important pentru creșterea economică și crearea de locuri de muncă decât turismul receptiv;

ocuparea forței de muncă în turism, având în vedere intensitatea mare de muncă a întreprinderilor din turism și prioritatea acordată de guverne problemei creării de locuri de muncă;

managementul în turism, inclusiv diferitele niveluri ale administrației publice și relația acestora cu sectorul privat și alți participanți la procesul turistic, atât la nivelul destinațiilor turistice naționale, cât și locale.

Strategia turistică 2020 poate include, ca implementare, următoarele scopuri și obiective ale dezvoltării moderne și viitoare a Rusiei:

crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea abilităților fiecărei persoane, îmbunătățirea vieții, sănătății și bunăstării cetățenilor ruși, precum și a calității mediului social, inclusiv prin crearea de noi locuri de muncă, creșterea capacității de muncă a populația, dezvoltarea spirituală și intelectuală a cetățenilor;

asigurarea unității spațiului turistic al Federației Ruse, a libertății de circulație a serviciilor, a informației și resurse financiareîn domeniul turismului. Îmbunătățirea calității, volumului și disponibilității serviciilor din industria turismului pentru populația Federației Ruse, eficiența energetică a acesteia. Trecerea industriei turismului la un tip inovator de dezvoltare economică orientată social, dezvoltarea sa spațială echilibrată, modernizarea și creșterea competitivității pe piața internațională a turismului;

îmbunătățirea eficienței măsurilor de securitate turistică, protejarea drepturilor și intereselor legitime ale turiștilor din Rusia și din străinătate. Întărirea ordinii publice pe piața turistică, formare atitudine respectuoasă la legea turiștilor, angajații organizațiilor din industria turismului, angajații de stat și municipali din sectorul turismului;

formarea unei noi imagini calitativ a Rusiei ca țară favorabilă turismului;

utilizarea rațională a potențialelor economice ale entităților constitutive ale Federației Ruse, formarea pe teritoriile lor a infrastructurii moderne de inginerie, socială, de transport și a altora necesare dezvoltării turismului, diversificarea specializării producției a orașelor cu o singură industrie și așezări urbane și rurale cu o singură industrie prin dezvoltarea produselor și serviciilor industriei turismului, implicarea popoarelor indigene din Rusia în activități turistice benefice din punct de vedere economic pentru acestea;

stimularea interesului cetățenilor Federației Ruse pentru valorile materiale și spirituale ale Rusiei, tradițiile și normele sale de viață publică, trecutul, prezentul și viitorul, formarea stil de viata sanatos viața, precum și conștiința patriotică ca unul dintre factorii unității națiunii.

asigurarea unei abordări integrate a conservării și utilizării raționale a patrimoniului cultural și istoric, apariția așezărilor istorice, promovarea dezvoltării diverselor tipuri de activitati culturale, inclusiv meșteșuguri de artă populară;

protecția mediului, valorificarea avantajelor de mediu ale Federației Ruse în domeniul turismului (rezerve de apă și aer curat, peisaje naturale neatinse, floră și faună unice etc.), asigurarea dezvoltării turismului bazat pe conceptul de dezvoltare durabilă ;

integrarea industriei turismului rusesc în industria turistică globală. Asigurarea promovării antreprenorilor ruși pe piețele turistice prioritare prin poziționarea efectivă a acestora în nișele turismului internațional.

Bazele pentru pregătirea Strategiei Turismului 2020 sunt:

Constituția Federației Ruse, care definește Federația Rusă ca un stat social a cărui politică vizează crearea condițiilor care să asigure o viață decentă și o dezvoltare liberă a unei persoane (partea 1 a articolului 7);

Legea constituțională federală „Cu privire la Guvernul Federației Ruse Guvernul Federației Ruse, care stabilește că Guvernul Federației Ruse elaborează și implementează măsuri pentru dezvoltarea turismului (Articolul 16);

Legea federală „Cu privire la fundamentele activităților turistice din Federația Rusă”, care definește principiile, scopurile și domeniile prioritare ale reglementării de stat a activităților turistice (articolele 3 și 4);

Adresele președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse;

Decretul Guvernului Federației Ruse -r „Cu privire la aprobarea principalelor direcții de activitate ale Guvernului Federației Ruse pentru perioada până în 2012 și a listei de proiecte pentru implementarea acestora”;

Decretul Guvernului Federației Ruse -r „Cu privire la conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020” (împreună cu „Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federația Rusă pentru perioada până în 2020”).

Succesul implementării Strategiei pentru Turism 2020 va depinde în mare măsură de luarea în considerare, în implementarea acesteia, a tendințelor globale, a barierelor interne de dezvoltare și a provocărilor sistemice pe termen lung cu care s-au confruntat turismul rus, precum și economia rusă în ansamblu. în ultimii ani.

Prima provocare este consolidarea concurenței globale, acoperind nu numai piețele tradiționale de bunuri, capital, tehnologie și forta de munca, dar și sistemul de management național, sprijinul inovării, dezvoltarea umană.

A doua provocare este noul val așteptat de schimbări tehnologice, care va crește rolul inovației în dezvoltarea socioeconomică și va reduce impactul multor factori tradiționali de creștere.

A treia provocare este o creștere a rolului capital uman ca principal factor de dezvoltare economică.

A patra provocare este epuizarea potențialului modelului de export de materii prime de dezvoltare economică, bazat pe creșterea forțată a exporturilor de combustibili și materii prime, producția de mărfuri pentru consumul intern ca urmare a încărcării suplimentare a capacităților de producție în condiții scăzute. cost. factori de producţie- manopera, combustibil, electricitate si altele.

Sugestii de structurare

Strategii de dezvoltare a turismului în Federația Rusă

pentru perioada de până în 2020

Introducere.

I. Starea actuală și tendințele globale în dezvoltarea turismului în lume

1.1.Statul dezvoltării turismului în lume (caracteristicile principalelor fluxuri turistice, principalele piețe expeditoare și receptoare, volumul veniturilor primite de state din turism, lideri în turismul internațional, rolul și locul Rusiei în turismul international, criza financiară și economică globală și consecințele acesteia asupra dezvoltării turismului).

1.2. Locul și rolul turismului în dezvoltarea socio-economică a statelor și regiunilor lumii. Influența reciprocă a dezvoltării turismului și a sferelor conexe ale activităților economice și de altă natură.

1.3. Principalele tendințe și provocări moderne pentru dezvoltarea turismului în lume.

II. Analiza stării actuale și a problemelor dezvoltării turismului în Federația Rusă

2.1. Caracteristicile generale ale principalelor tipuri (specii) turismul rusesc(turism intern, turism receptiv, turism outbound, turism social și amator, de mediu, cultural, educațional, rural, schi, croazieră etc.); analiza avantajelor competitive, dezavantajelor, oportunităților și amenințărilor (riscurilor) turismului rusesc.

2.2. Starea industriei turismului, a resurselor turistice și a infrastructurii în Federația Rusă:

touroperatori și agenți de turism, ghizi-interpreți, ghizi, facilități de cazare, mijloace de transport; mijloace de divertisment, obiecte de tratament și recreere în sanatoriu etc.);

tipuri și clasificare a tipurilor de resurse turistice (obiecte de patrimoniu cultural, arii naturale special protejate (complexe naturale) etc.);

infrastructura turistică (socială, inginerie, transport, informare etc.);

2.3. Reglementarea de stat a activităților turistice și politica statului în domeniul turismului. Etape și rezultate ale dezvoltării turismului în Federația Rusă ().

Rezultatele actuale ale implementării documentelor de program de stat în domeniul turismului a programelor țintă federale (Concept pentru dezvoltarea turismului, Strategia de dezvoltare a turismului etc.). Reglementare legală, asigurarea siguranței turismului, promovarea turismului, formarea și menținerea unui registru al operatorilor de turism, programele vizate, clasificarea obiectelor industriei turismului, cooperarea internațională, personalul și sprijinul științific, parteneriatele public-private, turistice și recreative. zone economice speciale etc.

Probleme de coordonare intersectorială (interdepartamentală) a problemelor de reglementare de stat a activităților turistice. Structura organizatorică a organismelor de reglementare de stat în domeniul turismului în Federația Rusă.

2.4. Aspecte interregionale, regionale și locale ale dezvoltării turismului. Separarea puterilor autorităților federale și regionale. Drepturile autorităţilor locale în domeniul turismului. Particularitățile dezvoltării turismului în orașele cu o singură industrie și municipiile deprimate. Probleme de dezvoltare a turismului cu participarea popoarelor indigene din Rusia.

III. Orientări strategice, parametri principali și obiective pentru dezvoltarea turismului în Federația Rusă și conformitatea acestora cu orientările și obiectivele pe termen lung ale dezvoltării socio-economice a Federației Ruse

3.1. Calitativ predictiv și parametrii cantitativi dezvoltarea turismului în Federația Rusă pentru perioada până în 2020 (scenarii inerțiale și inovatoare pentru dezvoltarea turismului).

3.2. Principalele repere țintă (social general, economic general, turism general; repere pe tipuri de servicii în domeniul turismului).

Scopul strategic al dezvoltării socio-economice a Federației Ruse este atingerea unui nivel de dezvoltare economică și socială corespunzător statutului Rusiei ca putere mondială lider a secolului XXI, ocupând poziții de lider în competiția economică globală și asigurând în mod fiabil la nivel național. securitatea şi exercitarea drepturilor constituţionale ale cetăţenilor. În 2 ani, Rusia ar trebui să intre în primele cinci țări în ceea ce privește produsul intern brut (paritatea puterii de cumpărare) (Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse).

3.3. Obiectivele de dezvoltare a turismului, inclusiv luarea în considerare a conformității acestora cu obiectivele pe termen lung ale dezvoltării socio-economice a Federației Ruse.

3.3.1. Crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea abilităților fiecărei persoane, îmbunătățirea vieții și bunăstării cetățenilor ruși, precum și a calității mediului social, inclusiv prin crearea de noi locuri de muncă, îmbunătățirea sănătății și a capacității de muncă a populația și dezvoltarea spirituală și intelectuală a cetățenilor.

3.3.2. Asigurarea unității spațiului turistic al Federației Ruse, a libertății de circulație a serviciilor, informațiilor și resurselor financiare în domeniul turismului. Îmbunătățirea calității, volumului și disponibilității serviciilor din industria turismului pentru populația Federației Ruse. Trecerea industriei turismului la un tip inovator de dezvoltare economică orientată social, dezvoltarea sa spațială echilibrată, modernizarea și creșterea competitivității pe piața internațională a turismului.

3.3.3. Creșterea eficacității măsurilor de securitate turistică, întărirea ordinii și legii pe piața turistică, protejarea drepturilor și intereselor legitime ale turiștilor din Rusia și din străinătate. Formarea unei atitudini respectuoase față de lege în rândul turiștilor, angajaților organizațiilor din industria turismului, angajaților de stat și municipali.

3.3.4. Utilizarea rațională a potențialelor economice ale entităților constitutive ale Federației Ruse, formarea pe teritoriile lor a infrastructurii moderne de inginerie, socială, de transport și alte infrastructuri necesare dezvoltării turismului, diversificarea specializării producției a orașelor cu o singură industrie și a unei singure industrii. urbană şi aşezări rurale prin dezvoltarea produselor și serviciilor industriei turismului, implicarea popoarelor indigene din Rusia în activități turistice benefice din punct de vedere economic pentru acestea.

3.3.5. Formarea unei noi imagini calitativ a Rusiei ca țară favorabilă turismului.

3.3.6. Stimularea interesului cetățenilor Federației Ruse pentru valorile materiale și spirituale ale Rusiei, tradițiile și normele sale de viață publică, trecutul, prezentul și viitorul, formarea unui stil de viață sănătos în rândul populației, precum și patriotismul conștiința cetățenilor ruși ca unul dintre factorii unității națiunii.

3.3.7. Asigurarea unei abordări integrate a conservării și utilizării raționale a patrimoniului cultural și istoric, a apariției așezărilor istorice, promovarea dezvoltării diferitelor tipuri de activități culturale, inclusiv a meșteșugurilor de artă populară;

3.3.8. Protecția mediului, valorificarea avantajelor de mediu ale Federației Ruse în domeniul turismului (rezerve de apă și aer curat, peisaje naturale neatinse, floră și faună unică etc.), asigurarea dezvoltării turismului bazat pe conceptul de dezvoltare durabilă ;

3.3.9. Integrarea industriei turismului rusesc în industria turistică globală. Asigurarea promovării antreprenorilor ruși pe piețele turistice prioritare prin poziționarea efectivă a acestora în nișele pieței internaționale.

IV. Principalele direcții de dezvoltare a turismului în Federația Rusă, mecanisme de implementare a Strategiei

4.1. Îmbunătățirea politicii de stat, reglementarea legală de reglementare, furnizarea servicii publice, gestionarea proprietății statului și implementarea funcțiilor de drept în domeniul turismului (legislație, registru al operatorilor de turism, protecția drepturilor și intereselor legitime ale turiștilor etc.)

4.2. Sprijin guvernamental turism şi crearea condiţiilor favorabile dezvoltării industriei turismului

implementarea de parteneriate public-privat, programe federale și regionale de dezvoltare a turismului, acorduri de concesiune, zone economice speciale și clustere turistice, activități turistice inovatoare; subvenționarea ratei dobânzii la creditele pentru crearea, reconstrucția sau modernizarea obiectelor prioritare ale industriei turismului, promovarea eficienței energetice a acesteia;

sprijin pentru dezvoltarea turismului în orașele cu o singură industrie și în regiunile deprimate, dezvoltarea turismului în regiunile de reședință compactă a popoarelor indigene din Rusia;

sprijin pentru turismul social, inclusiv alocarea de alocații bugetare pentru a subvenționa transportul aerian pentru rezidenții din Orientul Îndepărtat, precum și alte servicii sociale. servicii semnificativeîn domeniul turismului;

dezvoltarea și sprijinirea unor tipuri prioritare de turism (cultural, educațional, ecologic, de croazieră, agricol);

încurajarea realizărilor în turism (premii guvernamentale, departamentale, regionale și locale);

4.3. Promovarea turismului și formarea imaginii Rusiei ca țară favorabilă turismului. Formarea unei liste de mărci de turism federale, regionale și locale și promovarea acestora pe piața turistică internă și internațională. Expoziții și târguri turistice internaționale prioritare. „Marketing electronic”, etc.

4.4. Îmbunătățirea calității și siguranței turismului:

crearea unui sistem de management al riscurilor în turism, în special în situații de urgență (criză) de natură naturală, antropică, de mediu și socială. Îmbunătățirea sistemului de informare cu privire la amenințarea la adresa siguranței turiștilor în țara (locul) de ședere temporară. Crearea unui sistem de colectare, analiză și rezumare a statisticilor accidentelor din industria turismului. Reglementări pentru interacțiunea autorităților în vederea asigurării siguranței turismului. Crearea de unități specializate ale organelor de drept pentru asigurarea siguranței turiștilor;

reglementare tehnică (dezvoltare standardele nationale, standardele organizațiilor din domeniul turismului), reglementări tehnice care afectează activitățile organizațiilor din industria turismului;

dezvoltarea sistemelor de clasificare a obiectelor din industria turismului;

dezvoltare resurse umaneîn turism, educație și cercetare, cerințe de calificare la posturi din industria turismului, formarea de centre de certificare pentru personalul organizațiilor din industria turismului.

4.5. Suport informațional al turismului. Introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) în activitățile organelor de reglementare a turismului de stat, promovarea introducerii TIC în activitățile administrațiilor locale și activitățile organizațiilor din industria turismului. Sistem automat de informare turistică. Dezvoltarea sistemului turistic centre de informare. Educarea și informarea populației cu privire la dezvoltarea turismului în Federația Rusă.

4.6. Creșterea competitivității industriei turistice naționale a competitivității activității antreprenoriale în domeniul turismului. Autoreglementarea activităților turistice. Asistarea antreprenorilor ruși să intre pe noi piețe internaționale.

4.7. Asigurarea îndeplinirii obligațiilor internaționale, extinderea sferelor și formelor de cooperare internațională ale Federației Ruse, îmbunătățirea tratatelor internaționale în domeniul turismului. Simplificarea formalitatilor in domeniul turismului. Participarea la activitățile organizațiilor guvernamentale internaționale (UNWTO, etc.). Organizarea de evenimente internaționale majore (Olimpiade 2014, Forum APEC 2012, Universiada 2013, Cupa Mondială FIFA 2018).

4.8. Îmbunătățirea observațiilor statistice în domeniul turismului.

4.9. Coordonarea interregională, promovarea dezvoltării turismului la nivel regional și local.

V. Evaluarea resurselor necesare pentru dezvoltarea turismului în Federația Rusă. Finanțarea activităților Strategiei.

VI. Sistem de monitorizare și control pentru implementarea Strategiei

VII. Aplicații

6.1. Indicatori țintă pentru implementarea Strategiei

6.2. Plan de acțiune pentru implementarea Strategiei

6.3. Evaluare a riscurilor

6.4. Programe țintă federale

Vezi: Regimuri Tikhomirov de reglementare statală a economiei // Drept și economie. Nu.

Din 1996 până în 2003, a fost în vigoare Decretul Guvernului Federației Ruse din 01.01.2001 N 177 „Cu privire la programul țintă federal” Dezvoltarea turismului în Federația Rusă.

A se vedea: Raportul Secretarului General al UNWTO către Consiliul Executiv al UNWTO. A șaptezeci și nouă sesiune Insula Kish, Iran, 24-26 octombrie 2010// www. turismul mondial. org

A se vedea: Decretul Guvernului Federației Ruse -r „Cu privire la conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020” (împreună cu „Conceptul pentru dezvoltarea socio-economică pe termen lung a Dezvoltarea Federației Ruse pentru perioada până în 2020").

Strategia companiei este un set de obiective principale și principalele modalități de a le atinge.

În consecință, planificarea strategică este procesul de determinare a obiectivelor strategice ale unei agenții de turism (pot fi atât cantitative, cât și calitative, ambele au o expresie materială sau economică, și nu au una), precum și definirea etapelor de realizare a obiectivelor, în strictă concordanță cu resursele disponibile ale organizației, sau cu acele resurse la care firma poate avea acces în viitorul apropiat.

Spre deosebire de planificarea tactică sau operațională, strategia:

■ mai subiectivă, întrucât este mai puțin determinată de factorii mediului intern și extern care înconjoară efectiv activitățile companiei și depinde într-o măsură mai mare de intuiția, experiența de muncă și cunoștințele profesionale ale managerului;

■ mai riscant, întrucât nici cel mai profesionist manager din turism nu poate prezice cu maximă acurateţe apariţia sau dinamica de dezvoltare a unuia sau altuia factor exogen;

■ estimat mai puţin precis deoarece nu poate fi exprimat în rezultate concrete.

Caracteristicile planificării strategice în operarea de turism:

■ concentrarea pe termen mediu și lung;

■ concentrarea pe rezolvarea obiectivelor cheie care determină mediul înconjurător sau operatorul de turism însuși, de a căror realizare depinde viața și/sau progresul acestuia;

■ legătura organizatorică a obiectivelor urmărite cu volumul și structura capacităților sau resurselor disponibile ale operatorului de turism, sau cele care pot apărea în viitorul apropiat;

■ necesitatea de a lua în considerare în planificarea strategică numeroși factori externi care au atât un impact pozitiv, cât și negativ asupra acesteia și de a dezvolta măsuri necesare pentru a neutraliza factorii de influență negativ sau a crește eficacitatea și puterea impactului circumstanțelor pozitive;

■ planificarea este adaptativă, adică se poate modifica sub influenţa anumitor factori ai mediului extern şi intern.

Importanța planificării strategice în operarea turismului se explică prin faptul că prezența unei strategii și respectarea strictă a planului strategic permit:

■ să nu satisfacă propriile ambiții comerciale ale operatorului de turism cu un beneficiu de moment (chiar dacă mărimea acestui beneficiu a depășit cele mai nebunești așteptări), ci să urmărească în continuare scopurile și obiectivele fundamentale;

■ să fie cât mai pregătit posibil pentru apariția unor tendințe negative prevăzute pe piața turismului (de exemplu, apariția de noi competitori, scăderea cererii etc.);

■ analiza studiilor mediului extern și intern al companiei;

■ stabilirea orientărilor și direcțiilor dorite pentru operator de turism (așa-numita viziune și misiune a operatorului de turism, precum și un set de scopuri și obiective strategice ale acestuia);

■ analiza strategica(compararea scopurilor și obiectivelor identificate ale operatorului de turism cu rezultatele studiului factorilor mediului intern și extern, definirea decalajelor dintre aceștia);

■ definirea unei strategii (optim în această etapă este formarea unei strategii modificabile, sau așa-numita adaptivă);

■ planul strategic final de activitate (adecvat condițiilor mediului extern și intern și legat de capacitățile reale și potențiale ale operatorului de turism).

Strategiile adoptate de touroperatorul pot fi clasificate in functie de zona sau tipul de activitate al firmei in care sunt dezvoltate si utilizate. Deci, putem distinge:

■ strategii generale;

■ strategii de marketing;

■ strategii competitive;

■ strategii de stabilire a prețurilor;

■ strategii corporative;

■ strategii de management al produselor turistice.

Strategiile generale sunt universale pentru întreaga organizație turistică, determină viitorul și perspectivele acesteia, formează strategiile unităților și diviziilor funcționale ale operatorului de turism. Desigur, doar reprezentanții managementului de top al operatorului de turism acceptă aceste strategii pentru o perioadă destul de lungă (cel puțin 1 an).

În mod convențional, toate strategiile generale adoptate pot fi împărțite în strategii de stabilitate, creștere, inversare și lichidare.

Strategia de stabilitate constă în concentrarea eforturilor operatorului de turism pe liniile de afaceri existente și menținerea acestora. Adică, cu alte cuvinte, sensul acestei strategii este să nu piardă tot ceea ce operatorul de turism a câștigat pe piață pe toată perioada de activitate (volumul plecărilor turistice, o reputație pozitivă, cota de piață etc.) . Această strategie este aplicabilă doar operatorilor de turism care au reușit să realizeze ceva succes pe piața turismului, fie pe o perioadă lungă de funcționare, fie ca urmare a unei pătrunderi pe termen scurt și pe scară largă pe piața turistică a regiunii. Pe de o parte, o strategie orientată spre stabilitate necesită concentrarea asupra problemelor din activitățile curente ale operatorului de turism (așa-numita analiză de flanc), care par invizibile în timpul creșterii rapide, pregătirea pentru a respinge eventualele atacuri ale concurenților, face necesară a monitoriza cu atentie cele mai mici modificari ale conditiilor pietei, pe de alta parte, stabilitatea strategiei nu inseamna extinderea gradului de influenta a tour-operatorului, captarea de noi piete, desi tour-operatorul poate avea capacitatile si profesionalismul necesar pentru aceasta.

O strategie de creștere, pe de altă parte, se concentrează în primul rând pe creșterea organizației și pe creșterea puterii sale pe piață. Creșterea organizației se realizează prin extinderea gamei de tururi, intrarea pe noi piețe turistice prin creșterea numărului de agenții, alăturarea tour-operatorului cu alte companii de turism (achiziție sau fuziune), etc. Strategia de creștere este axată pe obținerea unor beneficii materiale (profit, influență, rol pe piață) în viitor, este cel mai mare stimulent pentru proprietarii întreprinderii și angajații acesteia, cu toate acestea, necesită prudență maximă, intuitivitate și profesionalism, și trebuie să se adapteze la orice schimbări în mediul de operare a turului. În plus, de multe ori strategiile de creștere ale unui operator de turism sunt destul de costisitoare și, prin urmare, riscante.

Strategia de inversare este folosită de tour-operatorii experimentați și maturi, a căror performanță este în scădere constantă, dar nu a atins încă o valoare critică. Adică, managerii au o alternativă la lichidarea operatorului de turism. În acest caz, este necesar să se abandoneze liniile de afaceri ineficiente (de exemplu, refuzul de a lucra cu o direcție sau un segment specific al pieței turistice), să se introducă măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, să se reducă numărul de angajați, să facă publicitate, să se schimbe un birou închiriat), reevaluează misiunea și obiectivele strategice ale operatorului de turism. Necesitatea de a înțelege motivele scăderii productivității operatorilor de turism și eficacitatea activităților acestora rămâne importantă.

În cele din urmă, strategia de lichidare este axată pe ieșirea operatorului de turism de pe piață, restrângându-l activitati comerciale. Motivele urmăririi unei astfel de strategii pot fi o situație de criză pe piața turismului (de exemplu, măsuri de înăsprire a controlului de stat asupra afacerii din turism, scăderea nivelului de trai, creșterea concurenței etc.), decizia fondatorilor și proprietarilor turului. operator cu privire la necesitatea încetării afacerii, cerințele partenerilor sau autorităților guvernamentale (de exemplu, printr-o decizie judecătorească sau ca urmare a falimentului unui operator de turism). Strategia de lichidare poate fi atât rapidă, adică implicând o închidere și ieșire imediată de pe piață, cât și lentă, concentrată pe lucru până la ultimul client. În orice caz, strategia de lichidare nu are trăsături pozitive, întrucât indică recunoașterea de către conducerea operatorului de turism a propriei impotențe în competiție și incapacitatea de a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern al pieței turistice.

Strategiile de marketing reflectă obiectivele și comportamentul operatorului de turism pe piața turistică, determină politica sa de turism, prețuri și publicitate, îi definesc nișa de piață și reprezintă etapa inițială de identificare a consumatorilor a operatorului de turism cu unul sau altul tip de tururi sau Destinații turistice. O analiză a comportamentului operatorilor de turism pe piață ne permite să judecăm cele mai comune trei strategii de marketing pe piața turismului: minimizarea costurilor, diferențiereași focalizarea.

Strategia de minimizare a costurilor constă în efortul constant al operatorului de turism de a reduce prețurile de vânzare pentru propriile excursii prin reducerea costurilor și a cotei de profit. Scopul principal al acestei strategii este de a identifica tour-operatorul din piata ca fiind organizatorul celor mai accesibile calatorii intr-o directie sau alta. Interesele comerciale ale operatorului de turism însuși în acest caz nu sunt realizate în detrimentul cotă mare profit în fiecare turneu vândut, dar prin realizarea unor volume mari de vânzări pe piață.

În practică, strategia de minimizare a costurilor este utilizată pe destinațiile populare de către operatori de turism cu o anumită experiență și o rețea solidă de agenți, care le permit să asigure volume mari de transporturi turistice cu regularitate constantă. În plus, pentru a urma această strategie, operatorul de turism trebuie să intre în relații riscante cu furnizorii de servicii turistice (de exemplu, să își organizeze propriile zboruri charter, să închirieze un hotel sau să achiziționeze blocuri mari de locuri în el etc.), în pentru a putea reduce costul produselor turistice, ceea ce impune operatorului de turism să aibă anumite oportunități financiare și de piață. Strategia de minimizare a costurilor presupune lupta nu numai pentru a minimiza prețurile de vânzare ale furnizorilor, ci și pentru a reduce costurile variabile și fixe ale activităților operatorului de turism. Pentru companiile care își minimizează propriile costuri, este inacceptabil să aibă birouri scumpe închiriate, un personal imens și publicitate agresivă. Este mai bine ca astfel de touroperatori să aibă un birou discret, concentrat nu pe primirea directă a potențialilor turiști, ci pe reprezentanții altor agenții de turism; în loc de scară largă campanii de publicitate mai logic să participi expozitii profesionale, extinderea propriei rețele de agenți etc.

Managerii operatorilor de turism care urmăresc o strategie de minimizare a costurilor trebuie să mențină o evidență permanentă a costurilor. Propria muncași faceți tot posibilul pentru a le reduce, treceți la tehnologii de lucru mai puțin costisitoare (de exemplu, abandonați faxul în favoarea sistemelor electronice de rezervare), creați o structură organizatorică fiabilă și eficientă a operatorului de turism, care să poată face față fluxurilor mari de turiști. În plus, este necesar să se mențină un control strict asupra calității tururilor vândute, care, fără îndoială, poate scădea brusc odată cu creșterea volumului de muncă.

Strategia de minimizare a costurilor, în ciuda aparentului său câștig-câștig, are o serie de dezavantaje semnificative. În primul rând, este mai puțin flexibil și poate să nu răspundă întotdeauna nevoilor reale ale pieței turistice. Tururi mai ieftine duc treptat la schimbare completă componenţa potenţialilor clienţi ai touroperatorului – având venituri mari iar călătorii frecventi se îndepărtează de serviciile mai ieftine ale operatorilor de turism, considerând că serviciile mai ieftine duc la o calitate mai scăzută și fac loc unui segment de călători mai larg, dar mai puțin frecvent, de consumatori mai săraci. Aceasta este așa-numita „capcană de buzunar superficială”. Adesea, o creștere a numărului de clienți nu duce la o creștere a transporturilor din cauza faptului că clienții „noi” mai săraci călătoresc mai rar decât cei „vechi” mai bogați. Strategia de minimizare a costurilor are întotdeauna un impact negativ asupra scăderii calității serviciilor turistice, deoarece este axată pe creșterea numărului de plecări. Odată cu creșterea fluxului turistic, individualizarea serviciului călătorilor nu este practic respectată, iar vacanțele de grup sunt întotdeauna de o calitate mai scăzută decât vacanțele individuale sau de familie (de exemplu, mai puțin confort al unui zbor charter decât al unui zbor cu linii aeriene regulate sau nevoia a aştepta ore în şir pentru propria cazare la hotel etc.).

Strategia de diferențiere se bazează pe căutarea unei nișe individuale sau a unei astfel de poziții a operatorului de turism pe piață care să-l identifice ca producător de servicii turistice unice și competitive. De exemplu, un operator de turism angajat doar în vacanțe de club: sau organizează croaziere pe râurile din Ucraina etc. Această strategie este optimă pentru micii turoperatori cu o experiență destul de bogată pe piața turistică regională. Managerii unor astfel de agenții de turism au obligația de a determina ce tip de tururi vor fi solicitate de piață într-o sumă care să permită funcționarea confortabilă a operatorului de turism și să se străduiască cu sârguință să câștige cele mai puternice poziții într-o anumită direcție sau tip de tururi. . Strategia de diferențiere nu necesită investiții mari în implementarea sa, este mai puțin costisitoare în implementarea sa, dar este cea mai scurtă cale de a realiza identificarea prețuită a consumatorilor a unui anumit tour operator cu direcția sau tipul de tururi pe care este specializat în vânzare. Pe de altă parte, strategia de diferențiere face ca operatorul de turism să fie foarte dependent de direcție - orice scădere a cererii de vacanță într-o anumită țară sau stațiune poate fi dezastruoasă pentru un operator de turism specializat. În plus, diferențierea în sine se poate dovedi a fi de scurtă durată, de la apariția și introducerea de noi tehnologii de lucru cu furnizorii de servicii turistice (ceea ce este cel mai relevant în epoca noastră a comunicațiilor internaționale), precum și posibilitatea de imitare sau duplicarea unui produs turistic, poate submina semnificativ poziția puternică a operatorului de turism în ceea ce privește sau orice altă direcție sau tip de tur.

Strategia de focalizare consta in concentrarea eforturilor de marketing ale touroperatorului pe unul dintre segmentele pietei turistice, pe un grup special de cumparatori. Urmând o astfel de strategie, touroperatorul proiectează, planifică, promovează, stabilește prețuri și organizează doar acele tururi care răspund cel mai bine nevoilor unui anumit segment sau segmente. O astfel de strategie este urmată de majoritatea celor mici și care nu au oportunități semnificative de piață sau financiare pentru operatorii de turism din piața turistică actuală. Această strategie nu necesită eforturi semnificative, limitând campania publicitară și alte activități de marketing doar la granițele unui segment (ceea ce reduce semnificativ costul acestei strategii în comparație cu altele), creează un sentiment de „apartenență” la un anumit tour operator. printre consumatori. Deși, pe de altă parte, această strategie poate duce la o creștere a dependenței operatorului de turism față de proprii consumatori. Orice modificare a segmentului (de exemplu, o scădere a puterii sale de cumpărare sau apariția unor factori care limitează tendința de a călători pentru o anumită clasă de oameni, o modificare a dimensiunii segmentului, dizolvarea segmentului etc.) poate fi, de asemenea, dezastruoasă pentru operatorul de turism.

Strategiile de concurență, după cum sugerează și numele, determină stilul de comportament al operatorului de turism în relațiile cu concurenții de pe piața turistică. Există patru tipuri principale de strategii competitive pe piață: strategia liderului, a urmăritorului, atacul de flanc și război de gherilă.

Liderul este un touroperator cu o cotă mare de piață, trebuie să-și apere mereu poziția de lider, să păstreze apărarea, să păstreze primele poziții. Pentru fiecare ofertă sau acțiune a concurenților touroperatorului, liderul trebuie să răspundă cu două sau mai multe noi evoluții, să anticipeze atacurile ulterioare ale concurenților, să fie primul de pe piață care dezvoltă noi tururi și destinații, să îmbunătățească constant calitatea călătoriilor propuse, si reduce costurile. Avantajele incontestabile ale unei astfel de strategii competitive sunt profiturile mari, o cotă uriașă de piață, posibilitatea de dezvoltare a organizației și inovarea în activitatea sa. Dezavantajele acestui tip de comportament în relațiile cu concurenții sunt bariere mari de start (înainte de a implementa strategia liderului, trebuie să aveți deja o cotă de piață semnificativă, experiență grozavă munca la acesta si economii financiare solide), fiind in permanenta tensiune si costuri semnificative pentru monitorizarea mediului concurential, posibilitatea unor pierderi semnificative in cazul pierderii chiar si a unei parti nesemnificative a pietei turistice (efect multiplicator datorita volumelor mari). a muncii operatorului).

Următorii de pe piața turismului îl atacă pe lider, punctele sale slabe. Mai mult, principiile principale ale strategiei lor este un atac asupra unei zone separate, restrânse, din posesiunile liderului (pentru un segment, pentru un produs), urmăritorii nu concurează cu liderii în acele poziții în care acesta se află. cu fermitate. Caracteristicile pozitive ale strategiei urmăritorilor sunt oportunitatea care se profilează în fața lor de a deveni lider într-un anumit profil de muncă pe piața turistică, obținând profituri semnificative (în comparație cu strategiile ulterioare) și nevoia de a concura doar cu liderul. .

Operatorii de turism care aleg atacul de flanc ca strategie competitivă nu participă la concurența directă cu liderii sau urmăritorii, ci se află într-o permanentă căutare de nișe neocupate și segmente neacoperite ale pieței turistice, asupra cărora își concentrează activitatea ulterioară. Pe de o parte, o astfel de strategie mărturisește marele potențial creativ și de lucru și capacitățile companiei (se adaptează la condițiile de lucru cu orice posibil segment și grup de consumatori), pe de altă parte, indică lașitatea managementului urmărind evitarea concurenței directe pentru un anumit segment de piață. Un atac de flanc este bun atunci când oportunitatea de a găsi un segment neacoperit sau o nișă pe piața turistică este mare (piața turismului nu este dezvoltată, nu este saturată), le permite adepților săi să nu efectueze contraatacuri directe ale concurenților și să cheltuiască mai mulți bani pentru promovare. tururile lor. Cu toate acestea, consecințele negative ale alegerii unei strategii de flancare pot fi domeniul de aplicare inițial îngust al activității operatorului (din moment ce acesta va alege să lucreze doar cu segmente care nu sunt acoperite de alți concurenți), necesitatea de a se mulțumi cu nepromițătoare sau cu capacitate redusă. grupurile de consumatori și tipurile de tururi (deoarece un segment sau o nișă încă nu este acoperită de nimeni) au fost acoperite, atunci, cel mai probabil, alți operatori nu erau siguri de perspectivele și rentabilitatea lucrului cu ei), necesitatea de a calcula strict se mișcă și să fie atenți în activitățile lor pentru a nu demonstra concurenților capacitățile segmentului sau nișei lor de piață pentru a evita eventualele atacuri ulterioare ale adversarilor.

În cele din urmă, strategia războiului de gherilă poate fi caracterizată prin sintagma „fă-ți în liniște treaba ta”. Firmele de gherilă găsesc un segment de piață pe care îl pot proteja și apăra cu adevărat, lucrează cu un produs care este la mare căutare, se străduiesc să pară discrete, fără ambiții de conducere, chiar dacă lucrurile merg bine (nerespectarea acestui lucru poate atrage atenția un lider într-un operator de gherilă, căruia este greu de rezistat.) De obicei, turoperatorii nou bătuți, care nu au experiență semnificativă pe piața regională și oportunități financiare mari, încep cu o strategie de un comportament atât de partizan. Prin urmare, operatorii partizani sunt de obicei mici, simpli structura organizationala management, flexibilitate, mobilitate, dar în același timp - o cotă de piață mică, o dependență puternică de conjunctura acesteia și imposibilitatea de a influența consumatorul și procesele de piață.

Strategiile de prețuri care determină politica de prețuri a operatorului de turism pe piață au fost deja descrise în Capitolul 3, nu putem decât să le enumeram și să le caracterizam pe scurt.

Strategia prețurilor mari sau „cream skimming” este comună în rândul operatorilor de turism cunoscuți și experimentați, care stabilesc în mod deliberat prețuri mari pentru tururile care nu au analogi pe piață sau care au cele mai mari avantaje competitive. Singura condiție care face ca această strategie să fie logică este cererea pentru o nouă dezvoltare a operatorului de turism pe piață. Cu excepția cazului în care un tur nou are propriul cumpărător (de exemplu, o destinație nepopulară), această strategie se dovedește a fi ineficientă și, cel mai probabil, operatorul de turism va trebui să o abandoneze. Din acest motiv, strategia de preț ridicat se aplică în principal tururilor de noutate în destinații populare și cunoscute în rândul unei game largi de consumatori. Pentru make-up artist, vacanța de vară în Antalya a devenit un tip favorit de excursii îngăduitoare în Luhansk și aproape fiecare operator de turism semnificativ se ocupă sau s-a ocupat cu această stațiune turcească. Politica de prețuri mari pentru noi tururi, de exemplu, la Bodrum sau Kusadasi, mai puțin populare, dar și stațiunile turcești, va fi pe deplin justificată. Consumatorul este conștient de potențialul turistic al Turciei, dar dorește mai multă varietate și alternative la plictisitoarea Antalya, așa că putem fi de acord că excursiile la Bodrum vor fi solicitate pe piață și strategia de prețuri mari se va justifica. Pe de altă parte, nu ar fi întotdeauna logic să vindem tururi fundamental noi în țări sau destinații puțin cunoscute - consumatorul nu va putea răspunde în mod adecvat la un preț ridicat, deoarece nu își imaginează ce nivel de confort îl așteaptă în timpul o vacanță pe o coastă necunoscută. Deci, politica de prețuri ridicate pentru excursii, de exemplu, în Tunisia, este probabil să fie un eșec și nu se va justifica. Ar fi mai logic să „revolți” o nouă direcție, atrăgând turiști cu prețuri mici, iar apoi, când, de exemplu, Hammametul devine popular în rândul populației din Antalya, să ofere Suss la prețuri mai mari. Strategia prețurilor ridicate, pe lângă necesitatea respectării stricte a nevoilor potențialilor turiști, are un alt dezavantaj semnificativ - propria sa fragilitate. Luand in considerare de ultimă oră mijloacele de comunicare și ritmul de dezvoltare a concurenței pe piața turistică, este logic să presupunem că, după un timp foarte scurt, noutatea turului va înceta să mai fie astfel, va fi oferită de concurenți, ceea ce, fără îndoială, va forța turoperatorul să urmărească o strategie de prețuri ridicate pentru a abandona continuarea acestei strategii și a reduce semnificativ prețurile în încercarea de a nu pierde controlul asupra nișei lor de piață.

Strategia de penetrare rapidă a pieţei se caracterizează prin stabilirea unor preţuri minime pentru produsul turistic, însoţite de publicitate agresivă. Această strategie este una dintre cele mai costisitoare și riscante, deoarece costurile mari de publicitate sunt compensate doar atunci când operatorul de turism realizează volume semnificative de vânzări. O strategie de penetrare rapidă a pieței este cea mai potrivită pentru tur-operatorii nou deschisi, cu oportunități financiare și de piață semnificative, precum și pentru o forță de muncă experimentată și calificată. Operatorii de turism care operează pe piață de mult timp recurg, de asemenea, la o penetrare rapidă, plănuind să „remodeze” piața regională, să capteze o nouă nișă în ea și să atragă mai mulți agenți și consumatori.

Strategia de penetrare lentă a pieței se bazează și pe stabilirea prețurilor minime, dar fără a o însoți de o campanie publicitară agresivă. Această strategie este optimă pentru touroperatorii cu experiență care operează pe piață de mai bine de un an și au o rețea eficientă de agenții. Dacă consumatorul nu știe nimic despre noua politică de prețuri a unui astfel de touroperator (din cauza lipsei mesajelor publicitare), agenții se informează instantaneu despre acest lucru (prin expoziții, zvonuri, mailing-uri directe). Deși în cazul unei lipse totale a activității de publicitate a tour-operatorului, chiar și agenții s-ar putea să nu afle despre reducerea prețului pentru pachetele de călătorie, ceea ce, din nou, va face ca strategia de preț aleasă să fie ineficientă.

Strategia de captare a pieței se caracterizează prin stabilirea inițială de prețuri scăzute și pătrunderea rapidă pe piață, urmată de creșteri de preț. Logica acestei strategii se bazează doar pe caracteristicile psihologice ale consumatorilor, care se pot obișnui rapid cu ceea ce vinde operatorul de turism. servicii turistice la cele mai mici prețuri de pe piața regională, iar pe viitor să ignore mesajele publicitare ale concurenților care promit aceleași servicii pentru mai puțini bani. Principalul lucru în realizarea unei astfel de strategii este să nu faceți o greșeală cu alegerea momentului creșterii prețului. În trecutul „prețurilor mici”, consumatorii ar trebui să se asigure că ofertele operatorului de turism sunt cu adevărat cele mai ieftine de pe piață. Doar în acest caz, o creștere a prețului serviciilor turistice nu va provoca o scădere a cererii și pierderea clienților.

Strategiile corporative, precum și cele generale, sunt luate în considerare la nivelul managementului de vârf și determină comportamentul operatorului de turism în relațiile sale cu alte domenii de activitate comercială (care pot avea sau nu caracteristici comune cu operarea de turism). Putem distinge o strategie de diversificare (conexe, nelegată și internațională), o strategie de retragere a capitalului și o strategie de restructurare.

Strategia de diversificare presupune includerea de noi domenii de afaceri în touroperatorul prin achiziționarea altor organizații, crearea de organizații, crearea asocieri mixte. Consecința strategiei de diversificare poate fi efecte sinergice (care conduc la o creștere a eficienței sistemului datorită interacțiunii subsistemelor și elementelor), care se manifestă prin reducerea costurilor corporative integrale și apar în legătură cu utilizarea multifuncțională a resurse si rezerve. În managementul strategic, efectele sinergice sunt numite potriviri strategice, care sunt definite ca elemente de cost similare în structurile de costuri. diverse organizatii incluse în conglomeratul cu operatorul de turism inițial. În planificarea strategică se disting următoarele corespondențe:

■ marketing (unitatea clientelei, teritorii geografice, canale de distribuție, eforturi de publicitate, furnizori, mărci comerciale etc.);

■ producție (unificată capacitatea de producție- birou, informare, personal, echipamente de birou);

■ manageriale (sisteme unice de management, formare, manageri).

Strategia de diversificare conectată presupune existența unor corespondențe strategice semnificative între domeniile de afaceri ale membrilor săi (organizațiile diversificate aferente se numesc preocupări). De exemplu, un operator de turism achiziționează un birou de turism sau un birou de închiriere de mașini, organizând servicii pentru oaspeți în propriul oraș. În acest caz, există atât marketing (canale unice de distribuție, posibilitatea de a utiliza marca comercială a operatorului de turism), cât și producție (puteți furniza aceste servicii direct de la biroul operatorului de turism), cât și conformitate managerială.

Un alt tip de strategie de diversificare este diversificarea deconectată (astfel de organizații se numesc conglomerate), ale căror domenii de activitate sunt în slabă corespondență strategică între ele. De exemplu, un operator de turism va achiziționa o agenție imobiliară sau o agenție de căsătorie. Principalul avantaj al strategiei de diversificare deconectată se bazează pe reducerea riscului pentru conglomerat (care se bazează pe operatorul de turism) în ansamblu, ceea ce se datorează faptului că diferite industrii se pot afla simultan în diferite faze ale ciclurilor de viață ale industriei. Scăderile unora sunt compensate de creșterile altora. De exemplu, anotimpurile „moarte” de vară și iarnă pentru activități imobiliare sunt de vârf pentru turism, toamna și primăvara, dimpotrivă. După cum arată practica, într-o economie instabilă, formațiunile conglomerate au gradul maxim de supraviețuire.

Strategia diversificării internaționale (sau, așa cum se numește astăzi, globalizării) constă în includerea într-un singur portofoliu de management a întreprinderilor situate pe teritoriile diferitelor state și care oferă servicii identice, dar adaptate consumatorului local. De exemplu, un touroperator poate deschide filiale sau reprezentanțe în străinătate, poate cumpăra hoteluri, vehicule străine etc.

Strategia de retragere a capitalului este utilizată în cazurile în care schimbările din mediul extern sau intern duc la faptul că direcția anterior atractivă a activității comerciale a operatorului de turism încetează să genereze profitul necesar și singura decizie corectă este oprirea acestui tip de activitate. Aici sunt posibile mai multe alternative - să vindeți cea mai neatractivă componentă a afacerii, să o lichidați, să așteptați falimentul.

Strategia de schimbare a cursului și de restructurare, în funcție de motivele acestei strategii, poate avea următoarele manifestări:

■ concentrarea pe restabilirea profitabilităţii în zonele de afaceri neprofitabile;

■ implementarea unei strategii de recoltare în zonele slabe și direcționarea resurselor eliberate către zonele prospere;

■ introducerea unui regim de economii în toate domeniile;

■ schimbarea managerilor individuali nivel corporativ. Strategia de restructurare presupune implementarea unor schimbări radicale în portofoliu, adică eliminarea unor zone din acesta și includerea altora prin cumpărarea, vânzarea de zone de afaceri și intrarea în noi industrii. Este logic să recurgem la această strategie în operațiunile de turism atunci când:

■ diagnoza strategiei actuale arată că corporația bazată pe touroperator nu are perspective bune pe termen lung din cauza prezenței în portofoliu a unui număr semnificativ de domenii de afaceri care se dezvoltă lentă, se estompează și necompetitive;

■ au venit vremuri grele pentru domeniile cheie de afaceri;

■ au apărut noi tehnologii și produse și este necesară o restructurare completă a portofoliului pentru a ocupa o poziție de lider în industrie.

Strategiile de management al produselor turistice se bazează pe conceptul ciclului său de viață. Conform conceptului de ciclu de viață al unui produs (inclusiv al unui produs turistic), orice produs trece printr-o serie de etape în dezvoltarea sa - introducere, creștere, maturitate și declin. Concluziile acestui concept sunt următoarele afirmații care:

■ durata de viaţă a unui produs turistic pe piaţă este limitată;

■ nivelul costurilor și, în consecință, profitul operatorului de turism din vânzarea unui anumit pachet turistic se modifică dramatic la fiecare etapă a ciclului de viață al produsului turistic;

■ Fiecare etapă a ciclului de viață al unui tur necesită o abordare diferită a strategiei de marketing, finanțe, vânzări și resurse umane.

Schematic, curba ciclului de viață al turului poate fi reprezentată după cum urmează:

Etapa de introducere este o perioadă de creștere lentă a vânzărilor, care coincide în timp cu momentul intrării turneului pe piață și începutul atragerii și câștigării clienților. Această etapă se caracterizează prin valoarea maximă a costurilor asociate cu o campanie de publicitate agresivă și costurile operatorului de turism pentru planificarea și dezvoltarea turului și, în același timp, - volumul minim de vânzări (turul este puțin cunoscut pe piață și cei care doresc să-l cumpere clar nu sunt de ajuns pentru a satisface interesele comerciale ale operatorului de turism). Prin urmare, fazele inițiale ale etapei de creștere pot fi neprofitabile.

Etapa de creștere este o perioadă de recunoaștere rapidă de către consumatori a valorii reale a turului. Acesta este așa-numitul „timp de testare”, când un număr tot mai mare de consumatori fac pentru prima dată călătoria propusă și își creează propria impresie despre acest tip de călătorie. Costurile fazei de creștere ale touroperatorului rămân destul de ridicate, datorită campaniei publicitare agresive în continuare, deși popularitatea turului aduce profituri tangibile și satisface interesele comerciale ale operatorului de turism.

Etapa de maturitate este marcată de o încetinire a creșterii vânzărilor, piața se stabilizează și se formează un anumit cerc de fani ai acestui tip de călătorie. Profitul în această etapă este maximizat prin maximizarea vânzărilor și reducerea costurilor (nu este nevoie de publicitate agresivă a unei destinații turistice deja cunoscute).

În fine, sfârșitul logic al ciclului de viață al turului este etapa de declin, care apare ca urmare a învechirii produsului turistic (turul nu corespunde preferințelor în schimbare ale consumatorilor) și a activității concurenților.

Orice operator turistic este interesat de cea mai scurtă etapă de creștere posibilă și de cele mai lungi stadii de maturitate și declin (acest lucru este în interesul intereselor sale comerciale, permițându-vă să obțineți mai mult profit din vânzarea unui anumit produs turistic). Astfel, ciclurile de viață „ideale” și „pesimiste” ale unui produs turistic pot fi descrise după cum urmează:

În practica turismului, însă, ciclurile de viață ale unui produs turistic, constând dintr-o succesiune strictă a fazelor enumerate, nu au loc. Adesea, ciclurile de viață ale tururilor sunt oarecum modificate, ceea ce se explică atât prin particularitatea tururilor ca tip de produs, cât și prin specificul managementului strategic al unui produs turistic în fiecare etapă a ciclului său de viață.

Destul de des în turism există cicluri de viață ale tururilor, constând în următoarea alternanță de etape: introducere - creștere - cădere - maturitate - declin; implementare - crestere - maturitate - crestere - maturitate - declin; implementare - creștere - maturitate - declin - creștere - maturitate - declin.

Ciclul de viață "introducere - creștere - declin - maturitate - declin" poate fi reprezentat schematic ca următoarea curbă:

Apariția unui astfel de ciclu de viață al turului se explică prin creșterea excesivă a popularității sale pe piață, randamentul maxim al „timpului de testare”, când un număr mare de consumatori decid să plece în călătoria fundamental nouă propusă, totuși , la întoarcerea din călătorie, nu fiecare participant devine un fan al noii direcții și pleacă din nou în această călătorie. Adică, numărul repetat de călătorii, indicând stabilizarea pieței turistice, va fi puțin mai mic decât nivelul călătoriilor în „timpul de testare”.

Ciclul de viață „pieptene” al unui produs de turism este următorul:

Apariția unui astfel de ciclu de viață al produsului tur se explică prin anticiparea constantă a declanșării etapei de recesiune de către manageri și lupta împotriva acesteia prin modificarea turului sau modificarea prețului acestuia. De exemplu, turul a atins stadiul propriei maturități, dar managerul, după ce a decis să nu aștepte stadiul de declin și scăderea propriului profit, decide să diversifice baza hotelieră.

sau cantitatea și calitatea programelor de excursii, modifică durata turului etc. (adică modifică turul). Modificarea turneului a crescut în mod neașteptat popularitatea acestui turneu, a atras noi clienți, ceea ce este specific stadiului de creștere.

În cazul în care managerul decide să modifice turul pentru a evita debutul etapei de recesiune, nu preventiv, ci imediat după debutul recesiunii, curba ciclului de viață al turului are următoarea formă:

Aceasta este așa-numita curbă de reciclare, care apare în cazul unei modificări nepreventive a turului (adică deja după apariția simptomelor etapei de declin).

Se pot distinge următoarele regularități ale ciclului de viață al unui produs turistic:

■ perioada de introducere și creștere a ciclului unui produs turistic este redusă dacă dezvoltarea unui nou tur și promovarea lui pe piață nu necesită investiții și costuri financiare semnificative, iar rețeaua de agenți este în orice mod posibil interesată să distribuie și implementarea unui tur de noutăți. Utilizarea mărcilor (mărcilor) poate reduce și crește semnificativ eficiența etapelor de introducere și creștere a unui produs turistic;

■ perioada de maturitate a produsului turistic va dura atâta timp cât întreprinderea deţine o poziţie de lider în competiţie, până când se vor schimba preferinţele şi nevoile potenţialilor cumpărători ai produsului turistic;

■ Perioada de recesiune va fi mai rapidă cu cât gusturile și nevoile clienților sunt mai mult supuse schimbărilor, cu atât mai puțin populare destinația turistică sau tipul de excursii, și nivelul concurenței pe piață este mai mare.

Conceptul de ciclu de viață al unui produs turistic necesită așadar o analiză separată și mai detaliată, întrucât strategia comportamentului operatorului de turism pe piață se modifică în funcție de stadiul ciclului său de viață în care se află un anumit produs turistic.

În etapa de introducere a turului pe piață, conducerea tour-operatorului trebuie să rezolve o serie de sarcini de bază legate de tehnologia (stabilirea de parteneriate și scheme de lucru cu furnizorii, atragerea de noi agenți, instruirea personalului, achiziționarea sau fabricarea de produse promoționale). , etc.), probleme de vânzări și marketing (reticența consumatorilor de a-și schimba propriile preferințe de petrecere a timpului liber). Principalele obiective ale strategiei operatorului de turism în etapa de introducere a unui nou tur sunt informarea consumatorilor (despre avantajele competitive ale propriului tur), convingerea cumpărătorilor și agenților, crearea unei imagini pozitive a unui nou tur etc.

În etapa de creștere a ciclului de viață al turului, operatorul de turism trebuie să se gândească la modul în care să ocupe dimensiunea maximă a nișei de piață înainte de debutul etapei de maturitate (care se caracterizează prin stabilizare). Pentru implementarea unei capturi puternice a unei anumite nișe de piață, se folosesc strategii:

■ îmbunătățirea calității;

■ extinderea gamei şi modificarea turului (acoperind cât mai multe segmente de piaţă);

■ extinderea reţelelor de agenţii (acces la cât mai multe pieţe regionale);

■ reduceri de preţ.

În stadiul de maturitate, managerul tour-operatorului trebuie să ia toate măsurile posibile pentru a extinde această fază (întrucât este faza de maturitate care satisface în mod optim interesele comerciale ale tour-operatorului) în timp și pentru a preveni declanșarea etapei de recesiune. Pentru a face acest lucru, sunt aplicate trei strategii principale - modificarea pieței, modificarea produsului și modificarea marketingului.

Strategia de modificare a pieței se poate concentra, în primul rând, pe creșterea intensității consumului unui anumit tur de către clienții obișnuiți (consumatori „vechi”), care se realizează prin promovarea ideii unei vacanțe multi-sezoniere (de exemplu, Egipt nu este doar o destinație de iarnă, ci și de vară), despre nou în scopul călătoriilor în stațiuni populare (de exemplu, Italia - nu numai vacanțe la mare, ci și cumpărături de succes), precum și organizarea de evenimente care stimulează călătoriile mai dese a clienților obișnuiți (de exemplu, un sistem de reduceri și beneficii, un program de bonusuri pentru călătorii frecventi etc.). d.).

În al doilea rând, modificarea pieței poate fi concentrată pe atragerea de noi clienți care nu au folosit anterior serviciile unui operator de turism. Această strategie este implementată prin câștigarea încrederii potențialilor clienți, promovarea avantajelor competitive evidente ale unui anumit tur sau destinație, intrarea pe noi piețe de turism (prin extinderea rețelelor de agenții).

Modificarea turului ca strategie constă în modificarea conținutului calitativ al pachetului turistic, care poate prelungi stadiul de maturitate prin atragerea de noi clienți sau creșterea călătoriilor între cei obișnuiți. Modificarea turului poate fi cuprinsă în îmbunătățirea calității turului, îmbunătățirea proprietăților acestuia (de exemplu, servicii suplimentare în călătorie, extinderea bazei hoteliere, utilizarea diverselor Vehicul la organizarea de excursii etc.).

Modificarea marketingului constă în modificarea termenilor de schimb ale unui produs turistic. Această strategie se realizează prin modificarea prețului produsului turistic, extinderea rețelei de distribuție, desfășurarea de campanii publicitare și activități de promovare a vânzărilor.

În sfârșit, în stadiul de recesiune, conducerea operatorului de turism trebuie să ia cele mai importante două decizii: să anticipeze recesiunea ca sfârșit logic al ciclului de viață al produsului turistic și să determine comportamentul acestuia după debutul etapei de recesiune.

Prevederea unei recesiuni este un proces destul de complicat care necesită nu numai cunoștințe, abilități și intuiție din partea managerilor de top ai unui tour-operator, ci și monitorizarea constantă a stării situației pieței din regiune. Managerul trebuie, cu mult înainte de efectele unei recesiuni (adică o scădere a cotei de piață și o scădere a profitabilității afacerii), să identifice simptomele abordării acesteia. Dacă managerul identifică simptomele unei recesiuni care se apropie, el poate fi pregătit în prealabil pentru consecințele sale negative și poate schimba comportamentul companiei pentru a maximiza alinierea acesteia la obiectivele strategice ale operatorului de turism. Pe de altă parte, lipsa previziunii recesiunii poate duce la faptul că deciziile strategice vor fi luate după consecințele negative evidente ale declanșării stagnării, iar un astfel de timp prețios în acest caz se va pierde iremediabil.

Principalele simptome ale scăderii apropiate a produsului turistic sunt:

■ creșterea concurenței pe piața regională. Atunci când aproape toți operatorii de top de top oferă tururi sau destinații identice pe aceeași piață, merită să luăm în considerare faptul că piața este saturată de acest tur și chiar dacă în acest moment cererea pentru un produs turistic rămâne la un nivel ridicat, este probabil că acest turneu va intra în faza de recesiune; trecerea la concurența prețurilor. Dacă turoperatorii concurenți luptă pentru un client prin modificarea prețurilor de vânzare, nu mai este posibil să atrageți un turist cu calitatea turului în sine. Consumatorul alege o anumită destinație turistică sau un tip de tur, nu pentru că vrea să meargă acolo, ci pentru că vrea să economisească bani în vacanță. Aceasta este așa-numita „cerere artificială”, care nu reflectă dorințele și nevoile clientului, ci, mai presus de toate, modestele capacități financiare ale acestuia. Este evident că, de îndată ce tururile devin mai ieftine - ofertele altor touroperatori, un număr mare de clienți își vor schimba locurile de odihnă, ceea ce va duce imediat la debutul unei etape de recesiune. De exemplu, vacanțele în Turcia rămân adesea necontestat pentru clienții din clasa medie și economică, nu din cauza dragostei generale a consumatorilor pentru stațiunile turcești, ci din cauza costurilor reduse de neegalat. Cu toate acestea, dacă operatorii de turism, ca urmare a concurenței, reduc drastic prețurile pentru vacanțe (de exemplu, în Croația sau Tunisia), un client sărac care a visat de mult să viziteze aceste țări va schimba operatorul de turism; Am aprofundat gama de touroperatori concurenți. Dacă pe piața turistică sunt oferite simultan un număr mare de modificări de tur, acesta este un alt simptom al învechirii sale morale. Logica acestei concluzii este că turoperatorii, modificând produsul turistic, încearcă să atragă turiştii nu prin destinaţia turistică sau tipul de tur în sine, ci prin varietatea serviciilor de bază sau suplimentare oferite în timpul vacanţei. De exemplu, în acest moment, turoperatorii oferă simultan peste 300 de hoteluri pe litoralul turcesc, deși în urmă cu 7-9 ani gama lor era limitată la o duzină de opțiuni (nu erau oferite hoteluri anume, ci categoriile lor). Acest fapt demonstrează că turiștii din Antalya sunt atrași nu atât de resursele recreative, cât de serviciile și nivelul gazdelor. companiile hoteliere. În consecință, tururile de vacanță propuse și foarte populare în Turcia, aflate în prezent la apogeul maturității, vor trece în curând în faza finală a ciclului lor de viață (și cele mai recente probleme cu plăcile de încărcare chiar și în timpul sezonului de vârf sunt o confirmare vie a acestui lucru) ;

■ creşterea cheltuielilor pentru promovarea produsului tur. În cazul în care un operator de turism constată că devine din ce în ce mai costisitoare să mențină volumele anterioare de vânzări în ceea ce privește costul promovării unui tur, este logic să vorbim despre un alt simptom al unei recesiuni care se apropie.

Dacă conducerea operatorului de turism nu reușește să acționeze după ce descoperă simptomele unei recesiuni care se apropie, pot exista consecințe negative mult mai semnificative pentru compania de turism, care sunt semne ale unei recesiuni care a început deja. Exemple de astfel de semne pot fi: o scădere a vânzărilor, o scădere bruscă a eficacității reclamei, o ineficiență tot mai mare a modificărilor, o tranziție la „războaiele” de dumping între operatorii de turism.

Există două strategii principale pentru operarea tururilor în stadiul de declin al ciclului de viață al unui produs turistic: strategia de „recoltare” și părăsirea rapidă a pieței.

Strategia de „recoltare” constă în continuarea tranzacționării într-un tur aflat în stadiul de declin al ciclului său de viață până când vânzările aproape că încetează (adică până la dispariția completă a cererii de pe piața turistică). Dezavantajele acestei strategii sunt costurile din ce în ce mai mari ale operatorului de turism (sunt necesare reclame și promoții în creștere pentru a menține cererea), precum și o creștere bruscă a riscului de operare a turismului (mai ales dacă operatorul de turism își organizează propriile călătorii de grup). ), din cauza instabilității și a unei scăderi generale a cererii. Deși, pe de altă parte, strategia „recoltei” poate fi foarte utilă pentru turoperatorii ai căror concurenți au decis să părăsească rapid piața cu cererea în scădere (de exemplu, au refuzat să lucreze cu această destinație turistică). În acest caz, touroperatorul inițial poate rămâne singurul de pe piața turistică, un fel de monopol, care va duce chiar la o creștere a vânzărilor. De exemplu, tururile la Antalya au devenit învechite din punct de vedere moral și cererea pentru ele a început să scadă semnificativ, în ciuda tuturor eforturilor operatorilor de turism concurenți. Anterior, turoperatorii care ofereau Antalya au decis să părăsească brusc piața regională, iar cel rămas a decis să continue tranzacționarea în Riviera Turciei „până la ultimul client”, devenind monopolist pe piața regională. În această situație, cota de piață a operatorului de turism rămas a crescut de multe ori, iar vânzările sale vor începe să crească (chiar în ciuda faptului că tururile în Anatalya au ajuns în stadiul de declin în ciclul lor de viață).

O strategie de ieșire rapidă, pe de altă parte, implică un refuz momentan de a continua tranzacționarea turneelor ​​aflate într-o etapă de recesiune. În acest caz, touroperatorul are posibilitatea de a utiliza rapid resursele eliberate ca urmare a abandonării unei părți din destinațiile turistice în alte direcții, mai profitabile și promițătoare. afaceri de turism. Pe de altă parte, ieșirea rapidă a operatorului de turism de pe piață poate fi un factor de pierdere a profitului suplimentar pe care l-ar putea obține prin rămânerea pe piața turismului.

În concluzie, se poate observa că orice strategie de operare turistică luată ca bază pentru activitatea de piață (indiferent de sfera de relații pe care o reglementează) trebuie să îndeplinească în mod adecvat nu numai obiectivele strategice ale operatorului de turism în ansamblu (atât interesele comerciale ale proprietarii, ambițiile managerilor și nevoile personalului) și capacitățile sale reale sau potențiale, dar și condițiile și dinamica acestor condiții ale mediului extern și intern al operațiunii de turism. Doar o astfel de strategie este capabilă să asigure îndeplinirea tuturor funcțiilor cu care se confruntă planificarea strategică în companie.

1.2 Specificitatea marketingului în turism.

Turismul, în principalele sale caracteristici, nu prezintă diferențe fundamentale față de alte forme de activitate economică. Prin urmare, toate prevederile esențiale ale marketingului modern pot fi aplicate pe deplin în turism.

În același timp, turismul are specificul său care îl deosebește nu numai de comerțul cu bunuri, ci și de alte forme de comerț cu servicii. Există comerț atât cu servicii, cât și cu bunuri (conform experților, ponderea serviciilor în turism este de 75%, bunuri - 25%), precum și natura specială a consumului de servicii și bunuri turistice la locul de producere a acestora, în plus, într-o anumită situație.

În producția tradițională, care are un rezultat specific al muncii (bunuri sub formă materială), conceptul de marketing are un conținut mai specific. În turism, rezultatul activității se reduce la un produs turistic. De fapt, produs turistic este orice serviciu care satisface anumite nevoi ale turistilor si este supus platii din partea acestora. Serviciile turistice includ hotel, transport, excursie, traducere, casnic, comunal, intermediar etc.

Principal produs turistic este un serviciu cuprinzător, adică un set standard de servicii vândute turiștilor într-un singur „pachet”, ele sunt adesea numite pachete turistice în străinătate.

Marketing turistic- conceptul este complex și încăpător, motiv pentru care nu a primit încă o formulare exactă și finală. Există multe definiții, inclusiv:

Metode și tehnici care vizează identificarea și satisfacerea nevoilor persoanelor cauzate de motive recreative - aspectul cognitiv, recreere, divertisment, tratament etc. - și organizarea de agenții de turism sau asociații care pot satisface rațional aceste nevoi;

Activitati publice si private ale intreprinderilor de turism, desfasurate conform planurilor internationale, nationale si regionale in vederea satisfacerii nevoilor anumitor grupuri de turisti;

Sistemul de activități comerciale și de producție, care urmărește satisfacerea nevoilor individuale ale fiecărui consumator pe baza identificării și studierii cererii consumatorului în vederea maximizării profiturilor;

Management orientat spre piață care vizează atingerea obiectivelor întreprinderii a obiectivelor întreprinderii prin satisfacerea nevoilor turiștilor mai eficient decât concurenții; marketingul poate fi utilizat atât la nivelul unei companii separate de turism, cât și separat de preocupări de călătorie, exploatații, inclusiv la nivel internațional.

Organizația Mondială a Turismului identifică trei funcții principale ale marketingului în turism:

stabilirea de contacte cu clientiiîși propune să-i convingă că locul de recreere propus și serviciile, atracțiile și beneficiile așteptate care există acolo sunt pe deplin în concordanță cu ceea ce doresc clienții înșiși să primească;

dezvoltare presupune proiectarea de inovații care pot oferi noi oportunități de vânzare, la rândul lor, astfel de inovații trebuie să răspundă nevoilor și preferințelor potențialilor clienți;

Control prevede analiza rezultatelor activităților de promovare a serviciilor pe piață și verificarea măsurii în care aceste rezultate reflectă o utilizare cu adevărat deplină și de succes a oportunităților disponibile în sectorul turismului.

Un produs turistic ar trebui să fie o achiziție bună. În acest sens, marketingul este o acțiune consecventă a întreprinderilor din turism care vizează atingerea unui astfel de obiectiv. Prin urmare, următoarea definiție a marketingului este destul de logică și rezonabilă.

Marketing în turism este un sistem de coordonare continuă a serviciilor oferite cu serviciile care sunt solicitate pe piață și pe care întreprinderea turistică este capabilă să le ofere profitabil și mai eficient decât o fac concurenții.

În ceea ce privește turismul, există mai multe componente ale mixului de marketing:

Personalul, calificările și pregătirea acestora;

Procesul de livrare a serviciilor;

Mediu inconjurator.

Afacerea turistică este unică în sensul că personalul întreprinderilor face parte din produsul turistic. Ospitalitatea și amabilitatea este condiția principală pentru toată lumea, și nu doar pentru specialiștii directi în serviciul clienți. Marketingul ar trebui să fie o parte integrantă a filozofiei întregii organizații, iar funcțiile de marketing ar trebui să fie îndeplinite de toți angajații. Factorul cheie în competitivitatea unei întreprinderi turistice îl reprezintă măsurile (activitățile) de mobilizare a activității creative a echipei.

Un factor important în serviciul de înaltă calitate pentru clienți este mediul - aspect clădiri, decorațiuni de birouri, mobilier, echipamente, echipamente de birou etc. atmosfera ofertei de produs (mediul fizic) este percepută cu ajutorul simțurilor (văzul, auzul, mirosul, atingerea) și influențele comportamentul de cumpărareîn patru moduri:

poate servi drept purtător de informații pentru potențialii consumatori;

poate servi ca mijloc de a atrage atenția clienților;

poate fi purtător al unui anumit efect (culorile, sunetele și proprietățile suprafețelor obiectelor din jurul clientului îi afectează conștiința și îl încurajează să cumpere);

poate crea o anumită stare de spirit.

Pentru a asigura eficacitatea managementului de marketing, este necesară dezvoltarea sistemelor sale auxiliare:

informatii de marketing;

organizații de marketing;

controlul marketingului.

Sistemul informațional de marketing asigură primirea, sistematizarea, evaluarea și utilizarea informațiilor care caracterizează starea mediului extern și a mediului intern al întreprinderii turistice. Fără informații de marketing obiective, relevante, suficient de complete, este imposibil să luăm decizii operaționale și strategice.

Sistem de organizare a marketingului are ca scop crearea unei structuri organizatorice adecvate a unei intreprinderi turistice care sa asigure implementarea activitatilor de marketing.

Pentru a monitoriza în mod constant implementarea strategiilor și programelor de marketing, a sistem de control al marketingului.

În practică, tehnologia de implementare a conceptului de marketing este foarte elastică. Își poate schimba atât structura, cât și locul etapelor individuale în funcție de caracteristicile întreprinderii, gradul de dezvoltare a pieței, scopurile, obiectivele și condițiile pieței. Cu toate acestea, toate aceste elemente sunt strâns legate între ele. Niciunul dintre ei nu poate fi exclus din sistem fără a-i încălca integritatea.

Capitolul 2. Strategii de marketing în industria turismului și ospitalității.

2.1 Marketing strategic în întreprinderile turistice.

1. Strategii de marketing corporative în turism. Ierarhia deciziilor strategice de marketing.

Cele mai importante obiective ale oricarei companii sunt: ​​realizarea de profit, asigurarea cresterii constante a cifrei de afaceri si ocuparea unei pozitii competitive mai bune pe piata. În marketing, aceasta înseamnă creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață și creșterea loialității consumatorilor. La cel mai înalt nivel al managementului companiei sunt puse bazele unei politici de marketing corecte, deoarece fiecare decizie de marketing specifică trebuie considerată ca un detaliu al deciziilor strategice ale companiei care vizează atingerea obiectivelor corporative:

determinarea dezvoltării principalelor zone strategice de management

alegerea direcțiilor de creștere ulterioară

formarea de avantaje competitive.

Acestea și alte decizii de marketing luate de conducerea de top al companiei determină dezvoltarea unor produse și piețe specifice, întregul sistem de activități de marketing, costurile și eficacitatea acestora în etapele ulterioare. Deciziile strategice de marketing sunt o modalitate de acțiune pentru atingerea obiectivelor de marketing, care, la rândul lor, decurg din obiectivele la nivel corporativ.

Există trei niveluri de decizii de marketing luate de o întreprindere:

corporative;

funcţional;

instrumental.

Deciziile de marketing corporative determină strategii de interacțiune cu piața și potrivirea potențialului întreprinderii cu cerințele acesteia. Deciziile de marketing la nivel corporativ determină modul în care se utilizează cel mai bine resursele întreprinderii pentru a satisface nevoile pieței. Există trei grupuri de decizii strategice de marketing la nivel corporativ.

Strategii de portofoliu- vă permit să abordați în mod eficient problemele de gestionare a diferitelor zone ale întreprinderii în ceea ce privește locul și rolul lor în satisfacerea nevoilor pieței și investiția în fiecare dintre domenii.

Strategii de creștere- oferă o oportunitate de a răspunde la întrebările: în ce direcție ar trebui să se dezvolte compania pentru a răspunde mai bine cerințelor pieței? Există suficiente resurse interne pentru aceasta sau va fi necesar să mergeți pentru achiziții externe ale activităților dumneavoastră?

Strategii competitive- determinarea modului în care este posibil să se ofere întreprinderii avantaje competitive pe piață în ceea ce privește o mai mare atracție a potențialilor consumatori și ce politică să aleagă în raport cu concurenții.

2. Strategii de marketing pentru dezvoltarea afacerilor turistice.

Practica de marketing consideră un „portofoliu” ca un set de, de regulă, unități de afaceri independente, unități strategice ale unei companii.

„Analiza portofoliului” vă permite să prezentați sub formă de matrice rezultatele unui studiu al domeniilor de activitate ale întreprinderii pentru a determina creșterea ulterioară a acestora și a crește profitabilitatea unităților sale strategice. În același timp, creșterea producției este determinată de dezvoltarea cererii și a vânzărilor, ceea ce duce la o scădere a costurilor resurselor pe unitatea de producție.

„Strategii de portofoliu” - modalităţi de distribuire a resurselor limitate între unităţile de afaceri ale întreprinderii folosind criteriile de atractivitate a segmentelor de piaţă şi potenţialul fiecărei unităţi de afaceri. Managementul resurselor întreprinderii pe baza alegerii zonelor economice de activitate a pieței se realizează folosind matricea BCG și matricea McKinsey.

3. Strategii de marketing centrate pe creșterea companiei turistice.

Creșterea întreprinderii- manifestarea tipurilor activității sale de afaceri, care se poate baza pe trei oportunități de creștere:

creștere organică, adică dezvoltare intensivă în detrimentul resurselor proprii

achiziționarea altor întreprinderi sau dezvoltarea integrată;

diversificare – îngrijire în alte domenii de activitate.

Strategiile de creștere sunt modele de management al întreprinderii prin alegerea tipurilor de activitate a afacerii acesteia, luând în considerare oportunitățile interne și externe.

Creșterea este gestionată de:

Matrice Ansoff

matrice de achizitii externe;

noua matrice BCG.

Matricea Ansoff. Această matrice este un instrument de clasificare a produselor și piețelor, în funcție de gradul de incertitudine cu privire la perspectivele de vânzare a produselor sau de posibilitatea de pătrundere a acestui produs pe o anumită piață. Se știe că este mult mai dificil să vinzi un produs complet nou decât un produs cunoscut și, de asemenea, este mai ușor să vinzi o gamă existentă de mărfuri unor categorii de consumatori apropiate celor care le-au achiziționat deja, decât să dezvolți. piețe noi.

Fiecare cadran strategic definește direcția eforturilor de marketing ale întreprinderii: Marketing strategie concept și esență Rezumat >> Marketing

Special marketing metode. Principalele etape de dezvoltare marketing strategiiși lor secvență, ... socio-psihologică particularități cumpărători și vânzători, lor motivare la... , regiunile siberiei turism: formarea si implementarea pe...

Marketing cercetare în turism (1)

Rezumat >> Marketing

... lor interese. La Caracteristici efectuarea unor astfel de cercetări în turism includ următoarele: nevoia de marketing... . Lista referințelor 1. Afanasiev M.P. Marketing: strategieși practica firmei. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...