Çox güman ki, yeni komandada. Yeni komandada uyğunlaşma: yeni işdə davranış

GİRİŞ

1.1 Təşkilat konsepsiyası

2.1 Uyğunlaşmanın xarakteristikası

2.2 Uyğunlaşma üsulları

NƏTİCƏ

TƏTBİQLƏR

GİRİŞ

Təşkilat mürəkkəb bir orqanizmdir. O, fərdin və qrupların maraqları, həvəsləndirmələr və məhdudiyyətlər, sərt texnologiya və innovasiyalar, qeyd-şərtsiz nizam-intizam və azad yaradıcılıq, tənzimləmə tələbləri və qeyri-rəsmi təşəbbüslər ilə iç-içə olur və birlikdə mövcuddur. Təşkilatların öz imici, mədəniyyəti, adət-ənənələri və reputasiyası var.

Hər bir insan həyatı boyu bu və ya digər şəkildə təşkilatlarla bağlıdır. Məhz təşkilatlarda insanlar böyüyür, öyrənir, işləyir, xəstəliklərə qalib gəlir, müxtəlif münasibətlərə girirlər. Təşkilatlarla işləmək məcburiyyətində olmayan insanlar olmadığı kimi, insansız təşkilat yoxdur.

Bir təşkilatla qarşılıqlı əlaqə qurarkən insan bu qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif aspektləri ilə maraqlanır, təşkilatın maraqları üçün nəyi qurban verməli, nəyi, nə vaxt və hansı həcmdə etməlidir, təşkilatda hansı şəraitdə fəaliyyət göstərməlidir, kiminlə və nə qədər müddətə qarşılıqlı əlaqədə olmaq, təşkilatın ona nə verəcəyi və s. Bundan və bir sıra digər amillərdən insanın təşkilatla qarşılıqlı əlaqədən məmnunluğundan, təşkilata münasibətindən və təşkilatın fəaliyyətinə verdiyi töhfədən asılıdır.

Şəxs və təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqənin bu iki tərəfinin üzvi birləşməsinin yaradılması idarəetmənin ən vacib vəzifələrindən biridir, çünki o, əsas verir. effektiv idarəetmə təşkilat.

Bir insanın bir təşkilatla necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu başa düşmək üçün bir şəxs və bir təşkilat arasındakı qarşılıqlı əlaqə probleminin mahiyyətinin nə olduğunu, hansı şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin bir insanın davranışını müəyyən etdiyini və hansı xüsusiyyətlərin olduğunu başa düşmək lazımdır. təşkilati mühit bir şəxsin təşkilatın fəaliyyətinə daxil olmasına təsir göstərir.

İnsan və təşkilat arasındakı qarşılıqlı əlaqənin əsas nəticələrindən biri odur ki, bir şəxs təşkilatdakı işinin nəticələrini təhlil edərək qiymətləndirir, təşkilat mühiti ilə qarşılıqlı əlaqədə uğur və uğursuzluqların səbəblərini aşkar edir, təcrübə və davranışını təhlil edir. həmkarlarının, rəhbərlərin və həmkarlarının məsləhət və tövsiyələrini düşünərək, özü üçün müəyyən nəticələr çıxarır ki, bu da onun davranışına bu və ya digər şəkildə təsir edir, təşkilata uyğunlaşmaq, məqsədə çatmaq üçün davranışının dəyişməsinə səbəb olur. təşkilat mühiti ilə daha yaxşı qarşılıqlı əlaqə. Beləliklə, kadrların iş yerində uyğunlaşdırılması kadrların idarə edilməsində zəruri bir əlaqədir. Təəssüflər olsun ki, ölkəmizdə uzun müddətdir ki, kadr xidmətləri tərəfindən işçilərin peşəyönümü və uyğunlaşması üzrə fəaliyyətlərin əhəmiyyəti kifayət qədər ciddi qəbul edilmir. İndiyədək bir çox dövlət müəssisələri və kommersiya təşkilatları hətta əsas uyğunlaşma proqramları yoxdur. Eyni zamanda, böyük var xaricdə təcrübə adaptiv üsullardan istifadə etməklə.

Buna görə də, insanın təşkilati mühitə uyğunlaşması probleminin əhəmiyyəti Bu ançox aktualdır. Və təşkilatın hər bir uğurlu və səriştəli lideri təkcə bütün komandanın deyil, həm də bütövlükdə təşkilatın özünün daha uğurlu işləməsi üçün müəyyən uyğunlaşma metodlarından məharətlə istifadə etməlidir.

Dissertasiyanın məqsədi insanın təşkilati mühitə uyğunlaşma üsullarını öyrənməkdir.

Təqdim olunan məqsəd aşağıdakı tədqiqat məqsədlərini müəyyənləşdirdi:

Təşkilatı müəyyənləşdirin və təşkilatın müasir cəmiyyətdəki rolunu təsvir edin; təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini xarakterizə etmək; təşkilatın daxili mühitini nəzərə almaq;

Uyğunlaşma anlayışını və onun həyata keçirilməsi üsullarını verin;

Poncho kafesinin nümunəsində gənc işçilərin uyğunlaşma üsullarını təhlil etmək.

Tədqiqatın obyekti insanın təşkilati mühitə uyğunlaşmasıdır.

Tədqiqatın mövzusu insanın təşkilati mühitə uyğunlaşma üsullarının öyrənilməsidir.

Tədqiqat metodları elmi ədəbiyyatda və dövri mətbuatda dərc edilmiş məlumatların təhlili, müqayisəsi və ümumiləşdirilməsi, praktiki hissədə sənədlərin öyrənilməsi və sorğu-sual üsullarından istifadə olunur.

Mövzunun öyrənilmə dərəcəsini təhlil edərək deyə bilərik ki, kadrların uyğunlaşmasının nəzəri aspektlərini nəzərdən keçirən kiçik ədəbiyyat var.

V.T.Əliyevin, S.V. Dokholyan "Təşkilati Davranış", A.L. Vikhansky, A.I. Naumov "İdarəetmə: insan, strategiya, təşkilat, proses", V.R. Vesnin "Praktik kadrların idarə edilməsi", A.L. Volgina, V.I. Mşirko, A.L.Modina “Bazar iqtisadiyyatı şəraitində kadrların idarə edilməsi”, A.P.Eqorşina “Kadrların idarə edilməsi”, A.Ya Kibanova “Təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsasları”, E.V. Maslov “Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi”, Yu.D.Krasovski “Təşkilati davranış”, S.B. Kaçalova "İş yerində kadrların uyğunlaşmasının artırılmasının təşkilati aspektləri", V.A. Spivak "Təşkilati davranış və kadrların idarə edilməsi", A. Pavlutski, O. Alekhina "Fəaliyyət yolu ilə öyrənmək: yeni yanaşma kadrların korporativ təlimi və inkişafı "və bir insanın təşkilati mühitə uyğunlaşdırılmasına praktiki yanaşmalar, anket sorğularının keçirilməsi. dövri nəşrlər: jurnallar “Kadrların idarə edilməsi”, “İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi problemləri”, “Kadrlar üzrə məsul işçinin kitabçası”, “Kadr xidməti” və s.

Bu müəlliflər idarəetmə qərarlarının qəbulu, fəaliyyətin planlaşdırılması və təşkili üçün idarəetmə funksiyaları, habelə işçilərin motivasiyası kimi digər idarəetmə problemləri ilə birlikdə uyğunlaşma problemlərinə toxunur. Bu müəlliflərin əsərləri rəqabətli bazar mühitində fəaliyyət göstərən bir iş təşkilatında uyğunlaşma məsələlərinin geniş spektrini əhatə edir, təşkilatda bir insanın idarə edilməsi ilə bağlı idarəetmə məsələlərini nəzərdən keçirir.

A.L.-ə görə. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modinin fikrincə, insanın təşkilati mühitə uyğunlaşması bütövlükdə təşkilatın uğuru üçün meyarlar sistemi vasitəsilə ifadə edilə bilər. İnsanın ətraf mühitə uyğunlaşması anlayışı ondan ibarətdir ki, "kadrların uyğunlaşdırılması sistemi effektivdir, göstərilən xidmətlər, təşkilatın özü və orada işləmək baxımından rəqabətlidir" . Lakin bu yanaşma insanın ətraf mühitə uyğunlaşmasını qiymətləndirməyə imkan vermir.

S.B.-nin “insanların ətraf mühitə uyğunlaşmasının sosial-iqtisadi səmərəliliyi” kateqoriyasının tərifinə yanaşma nəzərdən keçirilən birinə yaxındır. Uyğunlaşmanın effektivliyini belə müəyyən edən Kaçalov: “İş yerlərində kadrların uyğunlaşdırılması sahəsində sosial-iqtisadi səmərəlilik məhdud vəsaitlərin qənaətlə xərclənməsi prinsipi üzrə kadrlardan istifadə etməklə təşkilatın (xidmətlərin göstərilməsinin) məqsədlərinə nail olmaq deməkdir. ...Sosial səmərəlilik işçilərin gözləntilərinin, ehtiyaclarının və maraqlarının ödənilməsi formasında həyata keçirilir”. Effektivliyin qiymətləndirilməsi mexanizmi kimi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi təklif olunur. “Sosial nailiyyət iqtisadi səmərəlilik insanın ətraf mühitə uyğunlaşması dəqiq müəyyən edilmiş məqsədlərə - kadrların idarə edilməsinə nail olmaq şərtilə mümkün olur.

İdarəetmə məsələləri müzakirə və alternativlərin seçilməsi yolu ilə həll edilə bilər. Bu problemləri həll etmək üçün Yu.D. Krasovski idarəetmə sahəsində "xarici" mütəxəssislərin xidmətlərindən istifadə etməyi məsləhət görür.

Bazar və rəqabət mühitində səmərəli fəaliyyət göstərmək və inkişaf etmək üçün S.B.Kaçalov təşkilatlara daim dəyişməyi və təkmilləşdirməyi tövsiyə edir. Eyni zamanda, S.B.Kaçalov qeyd edir ki, hər dörd-beş ildən bir təşkilati strukturda əsaslı dəyişikliklər, texnologiyanın dəyişməsi, yeni məhsulların buraxılması, iş yerləri və s. zəruridir. Əhəmiyyətli dəyişikliklər istər-istəməz həm yeni işə qəbul edilmiş insanların, həm də işə qəbul olunanların maraqlarına təsir edəcək. uzun müddət komandada işləmiş işçilər.

V.A. Spivak, gərginliyin artmasının səbəbləri (xüsusilə təşkilatın islahatları kontekstində) ola bilər:

Təşkilat üzvlərinin kifayət qədər məlumatlı olmaması;

Yalan və ya təhrif olunmuş məlumatlar, şayiələr;

Gələcəkdə qeyri-müəyyənlik, qeyri-müəyyənlik;

Rabitə məhdudiyyətləri və s.

Tədqiqatçılar A.Pavlutski, O.Alyoxina hesab edirlər ki, aşağıdakı tədbirlər insanın yeni iş yerinə tez uyğunlaşmasına kömək edəcək:

Təşkilatın işlərində iştirak və iştirak;

Yuxarıdan aşağıya maksimum mümkün səlahiyyət həvaləsi;

Texniki, iqtisadi və sosial məlumatların dövriyyə azadlığı;

Rabitə vasitələrinin hərtərəfli inkişafı.

Ya.M. Belçikov, M.M. Birşteyn inanır ki, işgüzar oyunlar insana ətrafdakı komandaya tez uyğunlaşmağa kömək edəcək.

V.T.Əliyev, S.V. Dokholyan, müəssisənin təşkilati mədəniyyətidir.

Həmçinin dissertasiya işinin yazılması zamanı “Kadrların idarə edilməsi”, “Kadrlar”, “Kadr xidməti” jurnallarından istifadə edilmişdir. İdarəetmə praktikantlarının məqalələri müasir Rusiya və xarici müəssisələrdə kadrların uyğunlaşdırılmasının əsas üsullarını, üsullarını və mexanizmlərini ortaya qoyur, onların effektivliyini və istifadəsi üçün ilkin şərtləri əsaslandırır.

İş giriş, üç fəsil, nəticə, istifadə olunan ədəbiyyat siyahısı, əlavədən ibarətdir.

Girişdə tədqiqatın aktuallığı, məqsədi, vəzifələri və metodları müəyyən edilir, bu mövzuya dair ədəbiyyata ümumi baxış və təhlil verilir, işin strukturu təsvir olunur.

Birinci fəsildə sosial-iqtisadi sistem kimi təşkilatın daxili mühitinin ümumi xüsusiyyətləri təsvir edilmişdir.

İkinci fəsildə insanın təşkilati mühitə uyğunlaşması üsullarından bəhs edilir. Təşkilatda işçilərin uyğunlaşmasının ümumi və xarakterik xüsusiyyətlərini də nəzərdən keçirəcəkdir.

Üçüncü fəsildə "Ponço" kafesi təsvir olunur, "Ponço" kafesinin gənc işçilərinin uyğunlaşma üsullarını öyrənmək üçün praktiki araşdırma aparılmışdır. Bu tədqiqatın praktiki dəyəri ondan ibarətdir ki, o, liderə vahid, məqsədyönlü, mehriban komanda yaratmağa kömək edəcəkdir.

Sonda tədqiqatın ümumi nəticələri təqdim olunur.

1. TƏŞKİLATIN DAXİLİ MÜHİTİNİN ÜMUMİ XÜSUSİYYƏTLƏRİ

1.1 Təşkilat konsepsiyası

Bir obyekt kimi təşkilat bir-biri ilə əlaqəli elementlərin ayrılmaz kompleksidir (təşkilati mürəkkəblik xüsusiyyəti) və xarici mühitlə xüsusi birlikdir. Fəaliyyət və inkişafın məqsədyönlülüyü ilə xarakterizə olunur. Təşkilat öz inkişafının bütün mərhələlərində özünü təşkil edən bir sistemdir. həyat dövrü. Təşkilat nəzəriyyəsinin əsasında məhz bu anlayış dayanır. Təşkilatlar yalnız bir elmin - təşkilat nəzəriyyəsinin öyrənilməsi obyekti ola bilməz. Onlar fənlərarası tədqiqat predmeti kimi qəbul edilməlidir. Təşkilat elmləri sistemi Əlavə 1-də təqdim olunur.

Təşkilatlar öz-özünə yaranmır, insanlar tərəfindən müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitə kimi yaradılır. Bir qayda olaraq, bir təşkilatın yaradılması zamanı, təsisçilərin dar bir dairəsi tərəfindən müəyyən edilmiş məqsədləri olduqca sadədir və bir neçə cümlə şəklində tərtib edilə bilər. Təşkilat inkişaf etdikcə, onlar daha da mürəkkəbləşir və əksər hallarda çevrilirlər.

Təşkilati məqsədlərin dəyişməsi təşkilatın miqyasının artması, xarici mühitin dəyişməsi, texnologiya və texnologiyanın inkişafı, ictimai şüurun dəyişməsi, təşkilatın təsisçilərinin dəyişməsi kimi bir çox amillərin təsiri altında baş verir. yeni liderlər tərəfindən təşkilat.

Təşkilati məqsədlərə nail olmaq təşkilatın işçiləri olan insanların birgə işini nəzərdə tutur. İstər hər bir təşkilatla əməkdaşlıq olsun məhdud Məsuliyyətli, beş nəfərin çalışdığı və ya on minlərlə işçisi olan bir universitet bu qarşılıqlı əlaqəni koordinasiya etməli, müəyyən daxili nizam yaratmalıdır. Bu sifariş təşkilati struktur və təşkilati mədəniyyət formasında özünü göstərir.

Təşkilat strukturu təşkilatın işçiləri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar arasındakı əlaqəni (tabeçiliyi) müəyyən edir. O, əmək bölgüsü, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin / vəzifələr iyerarxiyasının yaradılması, daxili təşkilati prosedurlar kimi formalarda özünü göstərir və səmərəli təşkilatın zəruri elementidir, çünki ona daxili sabitlik verir və müəyyən bir nizama nail olmağa imkan verir. resurslardan istifadə.

Ənənəvi olaraq təşkilati struktur dedikdə, ilk növbədə, əmək bölgüsünün əsasını təşkil edən prinsip başa düşülür. Bəzi təşkilatlar fəaliyyət sahələrindən birinə - istehsal, maliyyə, satınalma, kadrlara cavabdeh olan funksional bölmələr arasında vəzifələrin bölünməsi prinsipi əsasında qurulur. Belə bir təşkilat funksional adlanır.

Təşkilatlar ənənəvi olaraq insanları müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün bir araya gətirən qurumlar adlanır. 20-ci əsrin sonunda demək olar ki, universal bir forma çevrilən təşkilatlar insan həyatı, bir sıra ümumi xüsusiyyətlərə malikdir, bunlar: mövcudluq və inkişaf məqsədlərinin olması, daxili quruluş və xüsusi mədəniyyət, xarici mühitlə daimi qarşılıqlı əlaqə, insan, təbii və maddi resurslardan istifadə. Bu xüsusiyyətlərin birləşməsi hər bir təşkilat üçün unikaldır və onun xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirir.

Təşkilatların inkişafında insanlar xüsusi rol oynayır. Bir tərəfdən, onlar təşkilatların yaradıcılarıdır, məqsədlərini müəyyənləşdirirlər və bu məqsədlərə çatmaq üçün üsullar seçirlər. Digər tərəfdən, insanlar əsas resurs istisnasız olaraq bütün təşkilatlar tərəfindən öz məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə olunur. Bu vəzifədə - təşkilatın işçi heyətinə rəhbərlik lazımdır.

Əsasən təşkilatın statikasını əks etdirən struktur yanaşma ilə yanaşı, təşkilatın dinamikasını müəyyən etməyə və insanı, insanlar arasında münasibətlər sistemini, onların səriştəsini, qabiliyyətlərini, motivasiyasını müəyyən etməyə yönəlmiş davranış yanaşması əsas əhəmiyyət kəsb edir. tədqiqatın mərkəzində işləmək və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq. İnsanlar hər bir insana fərdi olaraq xas olan fiziki və bioloji məhdudiyyətlər və nail olmaq üçün kollektiv səylər tələb edən məqsədlərlə təşkilatlarda birləşməyə və onların daxilində qarşılıqlı fəaliyyətə sövq edir. Bir-birini tamamlayan insanlar öz səylərini birləşdirir və səmərəliliyini artırmaq üçün bütövlükdə təşkilatın davranışına təsir göstərirlər.

Təşkilatların həyat qabiliyyətinin və məqsədlərinə çatmasının təmin edilməsində həlledici rol idarəetmə elminə məxsusdur. Davam edən tədqiqatlarda və çap olunmuş əsərlərdə təşkilat nəzəriyyəsi ilə idarəetmə elminin fərqləndirilməsi məsələsi birmənalı şəkildə həll olunur. Bəzi əsərlərdə (onların çoxu da var) təşkilat nəzəriyyəsi idarəetmə elminin tərkib hissəsi kimi qəbul edilir. Bu, bir obyekti arzu olunan vəziyyətə keçirmək üçün məqsədyönlü fəaliyyət kimi idarəetmənin idarə olunan obyektin təbiətindən və xassələrindən təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirilə bilməməsi ilə əlaqədardır. İdarəetmə nəzəriyyəsinə dair bir sıra əsərlərdə təşkilati sistemlərin əsas kateqoriyaları, qanunauyğunluqları, prinsipləri və tipologiyası formalaşdırılır, lakin bu və ya digər postulatın ümumi nəzəriyyənin hansı sahəsinə - təşkilata və ya idarəetməyə aid olması ilə bağlı ciddi fərq yoxdur.

Nisbətən müstəqil bilik sahəsində təşkilatın problemlərini işıqlandıran çoxlu sayda əsərlər də mövcuddur. Onların müəlliflərinin ilkin mövqeyi ondan ibarətdir ki, “təşkilat” nəyi idarə etmək, “idarəetmə” isə obyektə niyə və necə təsir etmək sualına cavab verir. Təşkilatı anlamaq idarəetmənin öyrənilməsi üçün əsas yaradır. Bu mövqe, fikrimizcə, tikinti təşkilatlarının nümunələri və prinsiplərini daha dərindən və hərtərəfli öyrənməyə imkan verir. fərqli növlər, ayrı-ayrı elementlərin, münasibətlərin və qarşılıqlı asılılığın səmərəliliyini təmin etmək üçün ən uyğun şərtləri və yolları müəyyən etmək, təsərrüfat subyektlərinin həyat dövrünün hər bir mərhələsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq. Təbii ki, bu yanaşma ilə belə, vahid məqsədyönlü fəaliyyət prosesi çərçivəsində təşkilat və idarəetmənin obyektiv mövcud əlaqəsi və qarşılıqlı təsiri qorunur.

Təşkilatların problemlərinin hərtərəfli həlli maraqları onların elementlərinə ikili xarakterli obyektlərin daxil olmasını nəzərə almağı tələb edir. Bunlar bir tərəfdən təşkilatın sosial-iqtisadi strukturunu müəyyən edən amillərdir (qabiliyyətləri, maraqları və hazırlığı ilə fərdlər, sosial aqreqatlar, bölgülər, səlahiyyət və vəzifələrin bölgüsü, qeyri-rəsmi münasibətlər, informasiya axınları). Digər tərəfdən, bunlar təşkilatın istehsal-texniki strukturunu müəyyən edən elementlərdir (alətlər, maddi ehtiyatlar, texnoloji qaydalar).

Psixologiyanın təşkilat anlayışına töhfəsi ən çox insanın davranışının öyrənilməsi və proqnozlaşdırılması, insanların davranışının dəyişdirilməsi imkanlarının müəyyən edilməsi ilə özünü göstərir. Psixologiya insanların rasional hərəkətlərinə və hərəkətlərinə mane olan və ya təşviq edən şərtləri aşkar edir. Son zamanlar təşkilatda insan davranışı ilə birbaşa əlaqəli olan psixoloji tədqiqatların bazası genişlənmişdir. Söhbət qavrayış, öyrənmə və təlim metodlarından, ehtiyacların müəyyən edilməsindən və motivasiya metodlarından, işdən məmnunluq dərəcəsindən, psixoloji aspektləri qərar qəbuletmə prosesləri, insanların hərəkətlərinin və mövqelərinin qiymətləndirilməsi, iqtisadi sahibkarlığın mahiyyəti.

Təşkilatın fəaliyyəti zamanı ortaya çıxan, fərdlərin qrup fəaliyyətlərində necə davranmaları və niyə başqa cür deyil, bu şəkildə davranmaları ilə bağlı suallara nisbətən yeni elmi intizam - sosial psixologiya cavab verir. Şəxslərarası davranışı öyrənərkən əsas istiqamət dəyişikliklərin necə baş verdiyi, hansı formalarda həyata keçirildiyi və onların qavranılmasındakı maneələrin necə aradan qaldırıldığıdır. Qrup fəaliyyətində mövqelərdə, ünsiyyət formalarında və fərdi ehtiyacların ödənilməsi yollarında dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi və təhlilinə həsr olunmuş tədqiqatlar təşkilatlar üçün müstəsna əhəmiyyət kəsb edir.

Təşkilat nəzəriyyəsinin əlaqəsi iqtisadiyyat təşkilatların məqsəd və strategiyasını onların qurulması üçün əsas kimi formalaşdırmaq, daxili və xarici qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün obyektiv ehtiyacla müəyyən edilir. İqtisadi həvəsləndirmə metodlarının tədqiqi təkcə təşkilatın səmərəli fəaliyyəti ilə deyil, həm də orada bir insanın uyğunlaşması ilə birbaşa bağlıdır.

Təşkilatların hər biri öz üzvləri arasında münasibətləri müəyyən edən daxili struktura malikdir. Formal strukturdan əlavə, hər bir təşkilatın öz işçilərinin davranış normalarını müəyyən edən öz mədəniyyəti var.

Beləliklə, "təşkilat" termininin müxtəlif şərhləri var. Bəzi hallarda müəyyən bir obyektin bütün elementlərinin zaman və məkanda sıralanması fəaliyyətini ifadə etmək üçün istifadə olunur. Bir çox başqa hallarda təşkilat nizamlı daxili strukturu olan obyekt kimi qəbul edilir. O, müxtəlif əlaqələri (fiziki, texnoloji, iqtisadi, hüquqi) və insan münasibətlərini birləşdirir.

Təşkilat, təşkilat nəzəriyyəsi, sosiologiya, psixologiya, idarəetmə, iqtisadiyyat və s. kimi bir çox müxtəlif elmlər tərəfindən öyrənilir.

Təşkilatlar əhatə edir müasir insan həyatı boyu və cəmiyyətdə həyat nizamını müəyyən etmək, ona əməl olunmasına nəzarət etmək, öz baxış və maraqlarımızı ifadə etmək vasitəsidir.

1.2 Təşkilatın daxili mühiti

Təşkilat daim öz mövqeyini dəyişə bilən problemlər yaşayır və onun bütün elementlərinin hərəkət etməsi və əsaslı şəkildə əlaqələndirilməsi üçün davamlı resurslar axını lazımdır. İstehsal aparatı köhnəlir, texnologiya köhnəlir, materialları doldurmaq lazımdır, işçilər işdən çıxır. Təşkilatın həyat qabiliyyətini təmin etmək üçün bu resurslar istehsal prosesini dayandırmadan bərabər performans elementləri ilə əvəz edilməlidir.

Digər daxili problemlər təşkilatın müxtəlif hissələrinin qarşılıqlı əlaqəsi və koordinasiyasındakı çatışmazlıqlardan yaranır. İşçilərin işdən getməsinin və təşkilatın təsisçilərinin əmanətlərini investisiya etmək istəməmələrinin səbəblərindən biri də bu qrupların iş şəraitindən və təşkilatda iştiraka görə mükafatlardan narazılığının o qədər güclənməsidir ki, təşkilatın mövcudluğu təhlükə altındadır. . Təşkilatın daxili mühiti sxematik şəkildə Əlavə 2-də təqdim olunur.

Mühüm situasiya dəyişəni təşkilatın strukturudur. Təşkilat strukturu altında onun bölmələrinin sayı, tərkibi, vahid bir-biri ilə əlaqəli sistemdə idarəetmə səviyyələri başa düşülür. Struktur idarəetmə səviyyələri və funksional bölmələr arasında belə əlaqələr qurur ki, bu da təşkilatın məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verir. Buna ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsü kömək edir.

İxtisaslaşmış əmək bölgüsünün xarakterik xüsusiyyəti bu işin mütəxəssislərə, yəni onu başqalarından daha yaxşı yerinə yetirməyə qadir olanlara tapşırılmasıdır. Beləliklə, əmək iqtisadçılar, texnoloqlar, mexaniklər, energetiklər və s. arasında bölünür.İstənilən mexanizmin istehsalında iş çoxsaylı kiçik əməliyyatlara bölünür ki, bu da əməyin konkret ixtisaslaşmasını təmsil edir.

İxtisaslaşmış əmək bölgüsü özünün min illik tarixinə malikdir. Onun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, mütəxəssis daha məhsuldar və səmərəli işləyir. Bütün təşkilatlarda (çox kiçik təşkilatlardan başqa) ixtisaslaşdırılmış əmək bölgüsü mövcuddur. Kifayət qədər böyük təşkilatlarda mütəxəssislər ayrı-ayrı sahələrin (şöbələr, şöbələr) funksiyaları çərçivəsində qruplaşdırılır. Təşkilatda düzgün əmək bölgüsü sayəsində onun uğurlu fəaliyyəti üfüqi şəkildə həyata keçirilir, yüksək məhsuldarlığa və işin səmərəliliyinə nail olunur. Şaquli əmək bölgüsü də bu baxımdan çox vacibdir.

Uğur üçün qrup işi koordinasiya üçün əməyi tapşırıqların birbaşa icrasından ayırmaq lazımdır. Belə bir ayrılma ilə idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası yaradılır, yəni. hər səviyyədə formal tabeçilik. Daha yüksək idarəetmə səviyyəsində olan menecerin tabeliyində bir neçə aşağı səviyyəli menecer ola bilər və onlar da öz növbəsində daha aşağı səviyyədə və s.

Hər bir liderin tabeliyində olan müəyyən sayda adam var ki, bu da onun nəzarət dairəsidir. Nəzarətin həcmi təşkilati strukturun növünü müəyyən edir. Lider çoxlu sayda tabeçiliyinə nəzarət edirsə, bu, geniş bir nəzarət sahəsidir. Düz idarəetmə quruluşu verir. Hər bir liderə az adam hesabat verirsə, bu, çox səviyyəli (və ya yüksək) idarəetmə strukturunun fəaliyyət göstərdiyi dar bir nəzarət sahəsidir. Hündür və düz strukturlar müxtəlif ölçülü təşkilatlarda inkişaf edə bilər. Geniş nəzarət dairəsinə malik təşkilatlar hündür və düz ola bilər.

Çünki böyük müasir təşkilatlar iş üfüqi və şaquli olaraq aydın şəkildə müəyyən edilir, onda səviyyəli bölmələrin və tabeçiliyin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi üçün formal mexanizmlərin yaradılmasına təcili ehtiyac var. Belə koordinasiya təkcə şöbələrin deyil, həm də bütövlükdə təşkilatın maraqlarını təmin edir.

Koordinasiya vasitəsilə təşkilatın və onun bölmələrinin məqsədləri formalaşdırılır və çatdırılır.

Təşkilatda daxili dəyişən məqsədlərin müəyyən edilməsidir. Tapşırıq əvvəlcədən müəyyən edilmiş qaydada və müəyyən bir müddət ərzində yerinə yetirilməli olan müəyyən bir işdir (iş qrupu və ya işin bir hissəsi). Təşkilatın strukturunu inkişaf etdirərkən, hər bir vəzifə məqsədə çatmaq üçün ümumi iş həcminin bir hissəsi olan bir sıra vəzifələri ehtiva edir. Beləliklə, vəzifələr vəzifəni təşkil edən elementlərdir. Hesab edilir ki, tapşırıq müəyyən edilmiş iş rejiminə uyğun yerinə yetirilirsə, təşkilat səmərəli fəaliyyət göstərir.

Digər, daha vacib daxili dəyişən texnologiyadır. Texnologiya xammalın arzu olunan məhsul və xidmətlərə çevrilməsi vasitəsidir. Bu, materiallarda, məlumatlarda və ya insanlarda arzu olunan transformasiyanı həyata keçirmək üçün lazım olan ixtisaslı bacarıqların, avadanlıqların, infrastrukturun, alətlərin və əlaqəli texniki biliklərin birləşməsini əhatə edir.

İnsanlar güclü daxili nəzarət dəyişənləridir. İnsan dəyişəni idarəetmədə üç istiqamətdə nəzərdən keçirilir: insanların davranışı (fərdlər, qruplardakı insanlar, lider), rəhbər rolunda menecer, fərdlərin və qrupların davranışına menecerin təsiri.

Bir çox amillər insanın fərdi davranışına və uğurlu fəaliyyətinə təsir göstərir. Onların arasında aparıcı yeri insanların ehtiyacları, onların əqli və fiziki qabiliyyətləri, dəyərləri, baxışları, iddiaları tutur.

İnsanların ehtiyacı daxili fizioloji və ya psixoloji bir şeyin olmaması hissidir. Əsas, fizioloji ehtiyaclara yemək, içmək, istilik ehtiyacı, psixoloji ehtiyaclara isə hər hansı bir cəmiyyətə və ya insanlar qrupuna aid olmaq ehtiyacı daxildir. Digər ehtiyaclar yalnız əsas ehtiyaclar ödənildikdən sonra yaranır.

Gözləmə insanların davranışlarına böyük təsir göstərir, yəni onlar üçün əhəmiyyətli bir şeyin baş vermə ehtimalı nə qədərdir. Gözlənilənləri yerinə yetirmək ehtimalının artması onların vəzifələrindəki fəallığının və iş səmərəliliyinin artmasına kömək edir.

Gözləmə, qıcıqlandırıcıların intellektual şüurluluğu kimi başa düşülən qavrayışdan güclü şəkildə təsirlənir. İnsanın reallığa reaksiyası mühit necə qavramasından asılıdır. İnsanlar eyni hadisəni tamamilə fərqli şəkildə qavrayırlar, ona görə də reallıqda baş verənlər onların davranışlarına qavrayış həddinə qədər təsir edir. Yalnız bunun üçün müəyyən şəraitin yaradılması nəticəsində məqsədə çatmaq olmaz. İşçilərin bu məqsədə çatmaqda öz faydalarını dərk etmələri, həyata keçirmələri lazımdır. Yalnız bundan sonra bunun üçün səy göstərəcəklər.

İnsanlar arasındakı fərqlərdən biri onların bir şeyə münasibətidir. Münasibət şeylərə, insanlara və ya onların davranışlarına təsir edən hər hansı ətraf mühit faktorlarına müsbət və ya mənfi münasibət kimi şərh olunur. İşə münasibət insanların iş mühitindəki dəyişikliyə necə reaksiya verəcəyini müəyyən edir.

İnsanların davranışlarına dəyərlər də təsir edir - nəyin yaxşı və nəyin pis olduğuna dair ortaq inanclar. İnsanlar öyrənmə prosesində dəyərlər əldə edirlər. Doğuşdan və bütün sonrakı həyatlarından, sosial nərdivanların pillələri ilə keçərək, dəyərləri dərk edirlər. Tipik olaraq, müəyyən bir cəmiyyətin mədəniyyətində mövcud olan dəyərlər təşkilatlara və onların menecerlərinə xasdır. Liderin dəyərləri təşkilatın işçiləri tərəfindən qəbul edilir. Top menecerlər özlərinə xas dəyərlər vasitəsilə tabeliyində olan komandaların davranış etikasını tənzimləyirlər.

Ancaq hər bir təşkilat öz dəyərlər sistemini inkişaf etdirir, nəticədə onun mənəvi xarakterini təşkil edir: qaydalar, əxlaq, adətlər. Dəyərlər olduqca sabitdir və şəxsiyyəti xarakterizə edir, davranışını müəyyənləşdirir. Lakin təcrübə göstərir ki, müxtəlif situasiyalarda insan davranışı dəyişə bilər, ona görə də əmək kollektivlərində elə bir mühitin yaradılmasına ehtiyac var ki, təşkilat üçün faydalı olan davranış tipini dəstəkləsin və şəxsiyyət xüsusiyyətləri maksimum təsirlə özünü göstərə bilsin. .

Bütün dəyişənlərin birləşməsi təşkilatın ehtiyaclarına uyğunlaşdırılmış iş mühiti yaradır. Daxili dəyişənlərin çoxfaktorlu təbiəti bu mühitin həddindən artıq mürəkkəbliyini müəyyən edir. Fərdi işçinin davranışına onun təsirini müəyyən etmək çox çətindir, lakin insan qruplarının və liderlərin təsirini ayırd etmək mümkündür.

Özünü formalaşdıran qruplar davranış normalarını müəyyən edirlər xüsusi şərtlər. İnsanın davranışı qrup normaları ilə nə qədər üst-üstə düşürsə, o, qrupa mənsubluğunu bir o qədər yüksək qiymətləndirir.

Qrup normaları təşkilatın məqsədlərinə nail olmağa kömək edə bilər və ya əksinə mane ola bilər. Məqsədlərə çatmağa böyük təsir, təşkilatın maraqlarına yönəldildiyi təqdirdə, qrupda kollektivizm hissinə malikdir.

Qrupu təşkilatın məqsədlərinə çatmaq yolunda istiqamətləndirmək üçün menecerin liderlik keyfiyyətləri və qazanılmışdan daha çox anadangəlmə böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Liderlik insanların davranışlarına təsir göstərməyə və onların fəaliyyətini düzgün istiqamətə yönəltməyə imkan verən intellektual fəaliyyətin keyfiyyətidir.

Beləliklə, daxili dəyişənlər təşkilat daxilində situasiya amilləri kimi başa düşülür. Təşkilat daxilində əsas dəyişənlər məqsədlər, struktur, vəzifələr, texnologiya və insanlardır.

Təşkilat bir qrup insan kimi görünür ümumi məqsədlər. İnsanların fərdi olaraq əldə edə bilmədiklərinə, təşkilatda nail olurlar və bu, məqsədə çatmaq üçün bir vasitə kimi görünə bilər. Bildiyiniz kimi, məqsədlər konkret son vəziyyətlər və ya müəyyən şəkildə təşkil edilmiş bir qrup insanın arzuladığı nəticələrdir. İstənilən son nəticələr planlaşdırma prosesində müəyyən edilir və istehsal iştirakçılarına çatdırılır ki, bu da onlara nə üçün səy göstərməli olduqlarını bilməyə imkan verir. Fərqli təşkilat növləri müxtəlif məqsədlər müəyyən edir. Nailiyyət üçün son məqsəd təşkilatın bölmələrində müxtəlif məqsədlər qoyulur. Onlar ümumi məqsəd çərçivəsində menecerlər tərəfindən əlaqələndirilir.

Rəhbər tabeliyində olanların kollektiv qüvvələri hesabına öz fiziki və intellektual qüvvələrini çoxaltması və onlardan məqsədyönlü şəkildə istifadə etməsi hesabına birgə fəaliyyət məqsədinə nail olur. Bu, istənilən idarəetmə səviyyəsinin rəhbərinin vəzifəsidir.

2. ADAPTASYONUN ÜMUMİ XÜSUSİYYƏTLƏRİ VƏ ONUN TƏRƏF EDİLMƏ METODLARI

2.1 Uyğunlaşmanın xarakteristikası

Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsi və praktikasında kadrların uyğunlaşdırılması bölməsində idarəetmə, müstəqil element kimi nəzərdən keçirilir. Təbii ki, bu nöqteyi-nəzər bir çox cəhətdən təşkilatda baş verən proseslərin seqmentləşdirilməsində, təşkilatın kadr idarəçiliyini sistemləşdirmək zərurəti yarandıqda özünü doğruldur.

İşə götürmə və işə götürmə kifayət qədər uzun və bahalı bir prosesdir - yeni işçinin işinin ilk gününə qədər şirkət artıq ona xeyli vəsait xərcləyir. Buna görə də şirkət işə götürülən işçinin bir neçə aydan sonra işdən çıxmaması ilə maraqlanır. Bununla belə, statistikanın göstərdiyi kimi, işə götürülənlərin ən yüksək faizi ilk üç ay ərzində təşkilatı tərk edir. İşdən çıxmağın əsas səbəbləri reallıqla gözləntilər arasındakı uyğunsuzluq və yeni təşkilata inteqrasiyanın çətinliyidir. İşçinin yeni təşkilata uğurla inteqrasiyasına kömək etmək onun menecerinin və HR mütəxəssislərinin ən mühüm vəzifəsidir.

Uyğunlaşma prosedurları yeni işçilərin təşkilata daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

“Uyğunlaşma” termini son dərəcə genişdir və elmin müxtəlif sahələrində istifadə olunur. Sosiologiya və psixologiyada sosial və istehsalat adaptasiyası fərqləndirilir. Kadrların idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən istehsala uyğunlaşma ən böyük maraq kəsb edir. Məhz o, daha qısa müddətdə yeni bir işçi üçün tələb olunan məhsuldarlıq və iş keyfiyyətinin formalaşması kimi bir problemin həllində bir vasitədir. Ən ümumi formada uyğunlaşma "işçinin xarici və daxili mühitin şərtlərinə uyğunlaşdırılması prosesidir". AT bu tərif adaptasiyanın birtərəfli proses olmadığı vurğulanır: o, təkcə yeni işçilərin uyğunlaşmasını deyil, həm də təşkilatda bir-biri ilə əlaqəli dəyişikliyi nəzərdə tutur.

Bir fakt üzərində dayanaq ki, uyğunlaşma prosesində təşkilata kadrlar gəlir. Sadələşdirilmiş bir şəkildə, iki işçidən ibarətdirsə, yeni bir işçinin gəlişi ümumi sayı üçə qədər artırır. Beləliklə, təşkilat kadrların sayını üçə çatdırdı, müvafiq olaraq təşkilati reallıqda və idarəetmə sistemlərində, kadrlarla qarşılıqlı əlaqədə və s. dəyişikliklərə məruz qalmalıdır. Mövcud ştat vahidinin sadə şəkildə dəyişdirilməsi halında komanda daxilində münasibət də dəyişir.

Bunun nəticəsində təşkilat dəyişir, yenisinə çevrilir, yəni. yeni təşkilatın yaranması heç də köhnənin formal şəkildə məhv edilməsini, ləğvini nəzərdə tutmur.

Təşkilatın uyğunlaşma prosesində dəyişən kimi təqdim edilməsi, komandanın şəxsiyyətlərarası münasibətlərindəki dəyişikliyin təşkilatı dolayısı ilə dəyişdirməsi ilə əlaqədardır.

Müvafiq olaraq, təşkilatın rəhbərliyi kadrların uyğunlaşması nəticəsində təşkilatın transformasiyası ehtiyacını təmin etməlidir. Eyni zamanda, uyğunlaşma prosesi birtərəflidirsə, o zaman nəticə verməyə bilməz. Birtərəflilik yalnız təşkilatın və ya yeni işçinin iştirakını nəzərdə tutur.

Təşkilati reallıqda dəyişiklik baş verdikdə, onun zaman və kəmiyyət baxımından məhdudluğunun dərəcəsini qəbul etmək lazımdır. Təşkilati dəyişiklik prosesinin nəticəsi təşkilatın hərəkətliliyi ilə müəyyən edilir, onun hüdudları var. Həmçinin, yeni işçi qeyri-müəyyən müddətə dəyişə bilməz. Beləliklə, hər hansı bir insanın şəxsiyyəti müəyyən bir zaman müddətində onun dəyişmə ehtimalı dərəcəsinə malikdir. Məsələn, 1 saat ərzində bütün vəzifə təlimatlarını öyrənmək qeyri-mümkündür, lakin 44 saat ərzində tamamilə mümkündür. Məhz insan şüurunun bu qabiliyyəti müəyyən zaman müddətində uyğunlaşmanın sonluğunu müəyyən edir. Bir insanın uyğunlaşma qabiliyyətinin əsassız artması stress, psixoz, əsəbilik kimi müxtəlif növ psixoloji narahatlıqlara və ümumilikdə iş qabiliyyətinin azalmasına səbəb ola bilər.

Q.Heşin uyğunlaşmasının tərifini verə bilərsiniz: “... güc tellərinin öyrənilməsi prosesi, təşkilatda qəbul edilmiş doktrinaların əldə edilməsinin gedişatı, öyrənmə prosesi, bu təşkilatda və ya onun bölmələrində nəyin vacib olduğunu dərk etmək. ."

Yuxarıda göstərilənlər çərçivəsində biz aşağıdakı əsas tərifləri tərtib edirik:

Bir təşkilatın uyğunlaşma qabiliyyəti, mənfəətin azalması və ya azalması ilə ifadə olunan təşkilati patologiyalara səbəb olmayan müəyyən bir müddət ərzində təşkilatın dəyişikliklərinin, çevrilmələrinin məhdudlaşdırıcı həcmidir;

İşçinin uyğunlaşma qabiliyyəti müəyyən bir müddət ərzində psixoloji patologiyalara səbəb olmayan, stresdə, əsəbilikdə və məcmuda - səmərəliliyin azalması ilə ifadə olunan işçinin şəxsiyyətindəki dəyişikliklərin maksimum miqdarıdır.

Göstərilən təriflərdən göründüyü kimi, uyğunlaşma qabiliyyətinin aşılması həm təşkilat, həm də işçi tərəfindən mənfi dəyişikliklərə səbəb olur. Buna görə də, dəyişmənin marjinal imkanlarını nəzərə almağa təbii ehtiyac var, çünki onların artıqlığı performansın azalmasına və ya əldə edilən nəticələrin istisna edilməsinə səbəb olacaqdır.

Təbii ki, bu nöqtəni hesablamaq və proqnozlaşdırmaq olduqca problemlidir, bundan sonra bütün dəyişikliklər mənfi olur. Burada psixologiya, idarəetmə, təşkilat nəzəriyyəsi, təşkilati davranış biliklərini cəlb etmək lazımdır. Onlar mənfi tendensiyaların meydana gəlməsini qiymətləndirməyə və qabaqcadan görməyə və ya onları müsbətə çevirməyə imkan verir. Eyni zamanda, prioritet dəyərlərdən biri kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisin, işçinin birbaşa rəhbərinin həyat təcrübəsindən istifadə etməkdir.

Dəyişikliklərin mənfi olacağı nöqtəni proqnozlaşdırmaq olduqca problemlidir, çünki bu, əsasən kadr mütəxəssisinin, işçinin birbaşa rəhbərinin peşəkar səviyyəsini göstərir. Yeni bir işçi və bəzi köhnə işçiləri ilə gündəlik söhbətlərdən istifadə etmək üsullarından biri kimi tövsiyə edilə bilər. Qeyri-rəsmi söhbət şəklində aparılmalıdır. Məqsədini dəqiq müəyyənləşdirmək lazımdır, çünki işçi bunu onu peşəkar bacarıqsızlıqda, aşağı səmərəlilikdə və s. ittiham etmək cəhdi kimi qəbul edə bilər. Bu, reallığın təhrif olunmasına, yəni qərəzli mühakimələrə və gələcəkdə işçidən istifadənin mümkünsüzlüyünə gətirib çıxaracaq.

Bu söhbət ən azı 3 gündə bir dəfə kadrlar üzrə mütəxəssis və ya işçinin bilavasitə rəhbəri tərəfindən, daha yaxşı olar ki, iş gününün ikinci yarısında aparılmalıdır, çünki bu, həm də işçinin vəziyyətini qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir. Söhbətin bir hissəsi olaraq, yeni bir işçinin uyğunlaşma prosesinin səmərəliliyini artırmaq üçün məlumat əldə etməyə yönəldildiyini və sınaq müddətinin keçməsi ilə bağlı yekun qərara təsir etməyəcəyini aydın şəkildə göstərmək lazımdır.

Təqdim olunan söhbət nümunəsi daha çox psixoloji xarakter daşıyır, lakin bu, psixologiya sahəsində qeyri-mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilə bilər. Siz bu sahədə peşəkarlıq səviyyənizi artırmağa kömək edəcək əsas dərsliklərlə tanış ola bilərsiniz. Eyni zamanda, fərdin emosional və psixoloji vəziyyətini müəyyən etmək üçün müxtəlif növ testlərdən kifayət qədər dəqiq istifadə olunur. Birlikdə götürdükdə, onlar daha obyektiv məlumat əldə etməyə imkan verir, lakin eyni zamanda böyük miqdarda maliyyə təşkilatı resurslarının cəlb edilməsini tələb edir. Buna görə də məsləhətdir təsadüfi istifadə test texnologiyaları və tamamilə söhbət texnologiyasının istifadəsi, şəxslərlərarası ünsiyyətlə məhdudlaşdırıla bilər.

Bir işçinin təşkilata qəbul edilməsi əmrinin onun kifayət qədər uzun müddət belə qalacağına inanmaq üçün əsas olmadığına diqqət yetiririk. Buna səbəb işçinin öz əmək münasibətlərini müstəqil müəyyən etmək hüququna malik olmasıdır. Bu hüquq təsbit edilmişdir Əmək MəcəlləsiƏmək münasibətlərini tənzimləyən əsas hüquqi sənəd kimi çıxış edən RF, ona görə bir insanın əmək müqaviləsi ilə müəyyən edilmiş müəyyən məhdudiyyətlər altında əmək münasibətlərinə girmək hüququ vardır. Eyni zamanda, əmək münasibətləri ayrı-seçkilik xarakteri daşımamalıdır, yəni. işçinin istəyindən asılı olmayaraq insan hüquqlarını məhdudlaşdırmaq.

Beləliklə, insan ya təşkilatda işləməkdən imtina edə bilər, ya da razılaşa bilər. Bu, onun fundamental hüququdur və təşkilat onu birbaşa seçim etməyə məcbur etməməlidir. Beləliklə, bir şəxs bu təşkilatda işləməkdən tamamilə imtina edə bilər, əgər bu ona uyğun deyil.

Təbii ki, o, əvvəldən işləmək arzusundadır, çünki seçim proseduru zamanı göstərilən təşkilatın əmək təklifi ilə maraqlanır. Eyni zamanda, o, bəlkə də əvvəllər onun tərəfindən nəzərə alınmayan, lakin uyğunlaşma zamanı prioritet kimi qəbul edilən faktları özü üçün müəyyən edə bilər. Müsbət, işçinin təşkilatla əmək münasibətlərini davam etdirmək qərarına təsir edəcək bir vəziyyətdir. Onlar da mənfi təsir göstərə bilər, yəni işçi davam etməməyə qərar verir əmək münasibətləri təşkilatla.

Bir tərəfdən, işçinin əmək müqaviləsində nəzərdə tutulmuş öhdəlikləri nəzərə alaraq qərar qəbul etmək hüququ vardır. Digər tərəfdən, seçim mərhələsində müəyyən maliyyə və təşkilati resurslar xərcləndiyi üçün bir təşkilatın işçini işdən çıxarması yersizdir. Müvafiq olaraq, bir işçinin işdən çıxarılması müəyyən itkilərə səbəb olur.

Bu vəziyyətdə deyə bilərik ki, effektiv uyğunlaşma, məsələn, işçinin işdən çıxarılması ehtimalını azaltmaqla, işinin səmərəliliyini artırmaqla və komandada gərginliyi azaltmaqla təşkilata birbaşa mənfəət gətirir. Yuxarıda göstərilənlərə baxmayaraq, yerli təşkilatların praktik fəaliyyətində məqsədyönlü uyğunlaşma nadir hallarda həyata keçirilir.

Beləliklə, uyğunlaşma işçinin təşkilatın fəaliyyəti ilə tanışlığının dəyişdirilməsi və ətraf mühitin tələblərinə uyğun olaraq öz davranışının dəyişdirilməsi prosesidir.

Kadrların uyğunlaşdırılması prosedurları yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bir qayda olaraq, bir təşkilata yeni gələn bir çox çətinliklə üzləşir, bunların əksəriyyəti iş qaydası, yeri, həmkarlarının xüsusiyyətləri və s. Yəni, yeni bir işçinin təşkilata təqdim edilməsi üçün xüsusi prosedur işin əvvəlində yaranan çoxlu sayda problemləri aradan qaldırmağa kömək edə bilər.

Bundan əlavə, yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil edilməsi yolları əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər yaradıcı potensial mövcud işçiləri cəlb etmək və onların iştirakını gücləndirmək korporativ mədəniyyət təşkilatlar.

Uyğunlaşma həm təşkilat, həm də işçi tərəfindən müəyyən məqsəd və vəzifələrə malikdir. Uyğunlaşmanın iki tərəfinin seçilməsi təkcə qarşılıqlı faydalı münasibətlər qurmağa, ədəb-ərkan şərtlərinə əməl etməyə deyil, həm də təşkilatın idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Başqa sözlə, əsas məqsəd təşkilat tərəfindən uyğunlaşma işçinin təşkilata ən tam, tez və effektiv uyğunlaşmasıdır.

Bundan əlavə, uyğunlaşmanın digər məqsədləri:

İndiyə qədər başlanğıc xərclərin azaldılması yeni işçiözünü tanımır iş yeri, daha az səmərəli işləyir və əlavə xərc tələb edir;

Yeni işə götürülənlər arasında narahatlıq və qeyri-müəyyənliyin azalması;

Dövriyyənin azaldılması iş qüvvəsi, çünki başlayanlar narahat hiss edirsə yeni iş və lazımsız olduqda, işdən çıxarılmaqla buna cavab verə bilərlər;

Menecer və işçilər üçün vaxta qənaət, çünki proqram çərçivəsində görülən işlər onların hər biri üçün vaxta qənaət etməyə kömək edir;

İşə müsbət münasibətin, işdən məmnunluğun inkişafı.

Yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil edilməsi yolları mövcud işçilərin yaradıcı potensialını əhəmiyyətli dərəcədə artıra və onların təşkilatın korporativ mədəniyyətinə daxil olmasını artıra bilər.

Menecer üçün onun bölməsində yeni işçilərin uyğunlaşma prosesinin necə təşkil olunduğu barədə məlumat komandanın inkişaf dərəcəsi, onun birləşmə səviyyəsi və daxili inteqrasiya haqqında çox şey deyə bilər.

Buna uyğun olaraq uyğunlaşma vəzifələrini müəyyənləşdiririk:

səmərəliliyin artırılması əmək fəaliyyəti işçi

təşkilatın səmərəliliyinin artırılması;

mənfəət artımı.

Eyni zamanda, uyğunlaşma üçün əsas arqument mənfəət səviyyəsini artırmaqdır.

Kadrların mövqeyindən daha da uyğunlaşmağı düşünün. Bu halda, kadrların mövqeyindən uyğunlaşmanın əsas məqsədi təşkilata ən tam və tez uyğunlaşma, uzun müddət təşkilatın üzvü olaraq qalmaq istəyidir. Və vəzifələr bunlardır:

Təşkilatla əmək münasibətlərini davam etdirmək istəyi;

İşin xüsusiyyətlərini başa düşmək;

Rəsmi vəzifələrin ən qısa müddətdə səmərəli icrasına başlanması;

Stress səviyyəsinin azalması;

Narahatlıq səviyyəsinin azaldılması;

Təşkilatın komandasında normal şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olmaq;

Həmkarları ilə tərəfdaşlıq əlaqələrinin qurulması;

İcra olunan rəsmi vəzifələrdən məmnunluq hissinin formalaşması və artırılması.

Prosesdə həm təşkilatın, həm də işçinin nəzərdən keçirilən vəzifələri şərti xarakter daşıyır və praktikada genişləndirilə bilər. Əsas vəzifə uyğunlaşma prosesində lazımi məqsədi formalaşdırmaqdır. Bu, kadrlar üzrə mütəxəssis və ya işçinin bilavasitə rəhbəri tərəfindən qısa uçotun aparılması şəklində edilə bilər.

Qeyd edək ki, işçinin və təşkilatın məqsədləri, vəzifələrinin müqayisəsi onların əsasən üst-üstə düşdüyünü göstərir. Buna baxmayaraq, təcrübə göstərir ki, satış işçilərinin uyğunlaşması (təxminən 3 ay) prosesində onların təxminən 50% -i təşkilatla əmək münasibətlərini davam etdirməmək qərarına gəlir, çünki buna səbəb uyğunlaşma prosesində yaranan mənfi cəhətlərdir. .

Uyğunlaşmanın konkretləşdirilməsi onun ümumi yönümlü və xüsusi yönümlü kimi iki növünü ayırmağa imkan verir.

Fikrimizcə, kadrların uyğunlaşdırılması növləri aşağıdakı kimi formalaşdırıla bilər:

Ümumiyönümlü uyğunlaşma təşkilatın və işçinin şəxsiyyətlərarası, fizioloji münasibətlər çərçivəsində, habelə əməyin təşkili baxımından uyğunlaşma prosesidir;

Xüsusi yönümlü uyğunlaşma, işçinin və təşkilatın peşəkar aspektlər çərçivəsində uyğunlaşdırılması prosesidir.

Seçilmiş uyğunlaşma növlərindən istifadə onun davranış üsullarının aydın şəkildə ayrılması yolu ilə bir proses kimi uyğunlaşmanın effektivliyini artıracaqdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, ümumi yönümlü uyğunlaşma çərçivəsində təşkilatın digər əməkdaşlarına uyğunlaşma prosesi gedir ki, bu da təkcə rəsmi tanışlığı deyil, həm də normal tərəfdaşlıq əlaqələrinin qurulmasını təmin edir. Burada statusunu və mövqeyini göstərən yeni işçini bütün işçilərə təqdim edə bilərsiniz. Bu prosesə nəzarət etmək lazımdır, vaxtaşırı təşkilatın digər işçilərindən yeni işçinin ətrafındakı vəziyyət barədə soruşmaq lazımdır. Və burada şayiələr, dedi-qodular kimi ünsiyyət üsulundan tam istifadə edə bilərsiniz. Bir çox menecerlər təşkilatda dedi-qoduların mövcud olduğunu mənfi qəbul edirlər, çünki bu, komandadakı münasibətləri sabitsizləşdirir, işçilərin diqqətini birbaşa iş vəzifələrindən yayındırır. Bu nöqteyi-nəzərin doğruluğunu dərk edərək, bu ünsiyyət yolunu təşkilat üçün faydalı istiqamətə yönəldə bilərsiniz. Onları yaymağa təşviq etməyin. Amma şəxsi söhbətdə istənilən işçiyə “Yeni işçimiz haqqında nə deyə bilərsiniz?”, “Sizcə, o, yaxşı işləyir?” kimi sualları verməklə, qısa müddət ərzində kifayət qədər obyektiv məlumat alacaqsınız. uyğunlaşma tənzimləmə prosesində istifadə etmək. Həmçinin, aydınlaşdırıcı suallar formalaşdırmaq və verməklə istənilən detalları dəqiqləşdirə bilərsiniz.

Xüsusilə iş şəraitinə uyğunlaşma kimi bir problemə diqqət yetirmək lazımdır. Burada biz fasilələrin, tüstü fasilələrinin, yeməklərin və s. qaydasına uyğunlaşmanı nəzərdən keçiririk. Yeni işçi yalnız təşkilatda mövcud olan nisbi nizam-intizam qaydaları haqqında məlumatlandırılmamalıdır Əmək günü, lakin sonuncu işçilərin istəklərinə və fizioloji xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılmalıdır.

Xüsusi yönümlü uyğunlaşma növü, yeni bir işçini onunla tanış etməyi əhatə edir peşə vəzifələri və onlara uyğunlaşma. Yeni işçinin oxşar sahədə və ya vəzifədə təcrübəsi varsa, tanışlıq və vəzifəyə uyğunlaşma da aparılmalıdır. Bu, hər bir təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir spesifikliyinin mövcudluğunu nəzərdə tutması ilə əlaqədardır. Çox vaxt praktikada iş təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşmasına kifayət qədər diqqət yetirilmir. Təbii ki, iş təcrübəsi olmayan işçilərin uyğunlaşmasından müəyyən dərəcədə fərqlənir. Burada spesifik xüsusiyyətlər təqdim olunur və işçiyə məlum olan bəzi fundamental məqamlar buraxıla bilər. Məsələn, başqa bir təşkilatda oxşar vəzifədə təcrübəsi olan bir satış köməkçisinin çeşidin nə olduğu barədə danışmaq gülüncdür.

İş təcrübəsi olmayan işçilər üçün xüsusi yönümlü uyğunlaşma növünün təşkilinin xüsusiyyətlərini qeyd edək. Bu vəziyyətdə, vəzifə ilə ən tam tanışlıq, eləcə də həyata keçirilə bilən təlimlər aparmaq lazımdır. müxtəlif formalar. Belə bir işçi daha çətin vəziyyətdədir, çünki təşkilata uyğunlaşma ilə yanaşı, peşənin əsaslarını aydın şəkildə öyrənməlidir. Bu işçilərə kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssis, bilavasitə rəhbər tərəfindən xüsusi diqqət yetirilməlidir. Məsələn, çoxlu sayda satış köməkçisi işə götürülərkən qrup təlimindən adaptasiya üsulu kimi istifadə oluna bilər. Kütləvi xarakter daşıdığı üçün lazımi təşkilati və maliyyə resursları azaldıla bilər.

1) subyekt-obyekt münasibətinə görə:

Fəal - fərd ətraf mühiti dəyişdirmək üçün ona təsir göstərməyə çalışdıqda (o cümlədən mənimsəməli olduğu normalar, dəyərlər, qarşılıqlı əlaqə formaları və fəaliyyətlər);

Passiv - belə təsir və dəyişikliyə can atmadıqda;

2) işçiyə təsirinə görə:

Proqressiv - işçiyə müsbət təsir göstərir;

Reqressiv - mənfi məzmunlu mühitə passiv uyğunlaşma (məsələn, aşağı əmək intizamı ilə);

3) səviyyəyə görə:

İlkin - şəxs müəyyən müəssisədə daimi əmək fəaliyyətinə ilk dəfə daxil edildikdə;

İkinci dərəcəli - sonrakı iş dəyişikliyində. Bir sıra müəlliflər daha iki uyğunlaşma növünü də ayırırlar:

Bir işçinin yeni vəzifəyə uyğunlaşması;

İşçinin işdən azad edilməsinə uyğunlaşması;

İşdən çıxarıldıqdan sonra uyğunlaşma (işdən çıxarılan işçilərə dəstək);

4) istiqamətlər üzrə:

istehsal;

Qeyri-istehsal.

Peşəkar uyğunlaşma standart vəziyyətlərdə başlamaq üçün peşənin, onun incəliklərinin, spesifikasiyalarının, zəruri bacarıqlarının, texnikalarının, qərar qəbul etmə üsullarının fəal inkişafından ibarətdir. Başlayanın təcrübəsini, biliyini və xarakterini öyrəndikdən sonra onun üçün ən uyğun təlim formasını müəyyənləşdirirlər, məsələn, onu kurslara göndərirlər və ya mentor əlavə edirlər.

Peşəkar uyğunlaşmanın mürəkkəbliyi fəaliyyətin genişliyindən və müxtəlifliyindən, ona olan maraqdan, işin məzmunundan, peşəkar mühitin təsirindən və fərdin fərdi psixoloji xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Psixofizioloji uyğunlaşma - bütövlükdə işçinin orqanizmi səviyyəsində əmək fəaliyyətinə uyğunlaşma, onun funksional vəziyyətində daha kiçik dəyişikliklərlə nəticələnən (daha az yorğunluq, yüksək fiziki gücə uyğunlaşma və s.).

Psixofizioloji uyğunlaşma heç bir xüsusi çətinlik yaratmır, kifayət qədər tez davam edir və böyük dərəcədə insanın sağlamlığından, onun təbii reaksiyalarından və bu şərtlərin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Lakin qəzaların çoxu məhz onun olmaması səbəbindən işin ilk günlərində baş verir.

Bir insanın sosial-psixoloji uyğunlaşması istehsal fəaliyyəti- kollektivdəki bilavasitə sosial mühitə, kollektivin ənənələrinə və yazılmamış normalarına, menecerlərin iş üslubuna, kollektivdə formalaşmış şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşma. Bu, işçinin bütün üzvləri tərəfindən qəbul edilən bərabər bir şəxs kimi komandaya daxil edilməsi deməkdir.

Gənc mütəxəssislərin istehsal şəraitinə (iş şəraitinə) sosial-psixoloji uyğunlaşma prosesi, müəyyən işçi qüvvəsi altı ay ərzində kifayət qədər qənaətbəxş keçir. Bununla belə, empirik materialdan göründüyü kimi, müəssisədə bu prosesə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Və bunun nəticəsi olaraq istehsalatda gənc mütəxəssislərin məsuliyyəti aşağı düşür.

Ümumiyyətlə, işçinin özündən çox şey asılıdır. Beləliklə, praktiki təcrübəsi olmayan yeni gələnlərin uyğunlaşması (gənc mütəxəssislərin ilkin uyğunlaşması) öz xüsusiyyətlərinə malikdir. Gənc mütəxəssislər istehsalata yaxşı bilik ehtiyatı və praktiki təcrübənin tam olmaması ilə gəlirlər. Ona görə də peşəkar uyğunlaşma ön plana çıxır. Bu, bir başlanğıc tərəfindən peşəyə yiyələnməkdə, bu fəaliyyət növündən məmnunluq hissinin görünüşündə ifadə olunur. Bu, bir qayda olaraq, yüksək keyfiyyət və normal yorğunluqla müəyyən edilmiş istehsal standartlarının sabit şəkildə yerinə yetirilməsində ifadə edilir. Bu o deməkdir ki, universitetin dünənki məzunlarının bir qismi aşağı səviyyədə liderə çevrilir, bu isə o deməkdir ki, onlar istehsalat təşkilatçısı olub təhsil funksiyalarını yerinə yetirməli olacaqlar. Bütün bunlar adaptasiya prosesini çətinləşdirir.

Növbəti, daha az aktual olmayan məsələ kadrların uyğunlaşmasının hansı səviyyələrdə baş verdiyidir. Satış işçilərinin uyğunlaşması prosesinin baş verdiyi aşağıdakı səviyyələr fərqlənir.

İşçi dəyərləri. Psixologiya nəzəriyyəsində dəyərlərin müəyyən edilməsi və öyrənilməsinə müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Satış işçilərinin idarə olunması ilə əlaqədar olaraq, fikrimizcə, işçinin dəyərləri bir şəxs üçün əsas olan prioritetlər toplusudur. Məsələn, zəncir mağazasının işçiləri üçün prioritet əhəmiyyət kəsb edən fərdin dəyəri müxtəlif formalarda oğurluğun rədd edilməsidir. Bu halda, seçilmiş bir dəyərdir, çünki şəxs onu fəaliyyətini həyata keçirmək üçün əsas kimi istifadə edir. Qeyd edək ki, fərdin dəyərləri kəmiyyət baxımından məhdud bir məbləğə malikdir, bu da onun seçilməsi üçün əsasdır.

Praktikada dəyərlərin tərifi olduqca problemlidir və psixoloqlar tərəfindən peşəkar şəkildə həyata keçirilə bilər. Eyni zamanda, daha ətraflı müşahidə ilə həm HR mütəxəssisi, həm də birbaşa rəhbər işçinin dəyərlərini tam şəkildə vurğulaya bilər.

Qeyd edək ki, uyğunlaşma prosesində işçinin dəyərləri də transformasiyaya məruz qalır. Buna görə də onlara mərkəzləşdirilmiş təsirin həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur. Məsələn, bir şəxs kifayət qədər diqqətli deyilsə, birbaşa nəzarətçi buna diqqət yetirərək bir neçə dəfə ifadə edə bilər: "Bizim işçilərimiz mallarla işləməzdən əvvəl dərhal əllərini yumaq adətdir." Belə bir qeyd etməklə, bilavasitə rəhbər təmizlik kimi bir dəyərə psixokorreksiya (sadələşdirilmiş mənada şəxsiyyət dəyişikliyi) edə biləcək.

Bu vəziyyətdə, fundamental, fundamental dəyərlər çox vaxt nadir hallarda uyğunlaşdırılır və daha kiçik olanlarla daha aktiv çevrilmə olur. Dəyərlərin nəzərə alınması ehtiyacı onların namizədin peşəkar fəaliyyətinə birbaşa təsiri ilə izah olunur və buna görə də onların məqsədyönlü uyğunlaşması mövcud olmalıdır.

Komanda dəyərləri. Bu halda yuxarıda qeyd olunanların komanda səviyyəsinə köçürülməsi (tətbiq edilməsi) nəzərdə tutulur. Burada komandanın və işçinin dəyərlərində bir-biri ilə əlaqəli dəyişiklik haqqında danışmaq olar. Bir-biri ilə əlaqəli dəyişikliyə misal olaraq “oğurluq olmaz” dəyərini mağazalar şəbəkəsi komandasının fəaliyyətinə köçürmək olar. Beləliklə, komandada bir neçə yeni işçi buna əməl edərsə, bu, heyət tərəfindən oğurluq dərəcəsini azaldacaq

Beləliklə, nəinki uyğunlaşmanın növbəti səviyyəsi, həm də onu idarə etməyin vacibliyi müəyyən edildi. Məsələn, buna uyğun olaraq, bir işçi tərəfindən mağazalar şəbəkəsində oğurluq aşkar edildikdə, işçi dərhal işdən azad edilməlidir.

İşçinin fiziologiyası. Bu zaman işçinin sırf fizioloji cəhətləri nəzərə alınır. Bunlara sağlamlıq, rejim və s. Burada diqqət təşkilati fəaliyyətdən asılı olaraq işçinin fiziologiyasının dəyişdirilməsinə yönəldilir. Məsələn, bir təşkilatda qida qəbulu dəqiq bir müddətlə tənzimlənir və müəyyən edilir və buna uyğun olaraq işçi öz ehtiyaclarını uyğunlaşdırmalıdır. Həmçinin, siqaret çəkmə vaxtı, təşkilatın cədvəlində göstərilibsə, namizəd tərəfindən nəzərə alınmalıdır, çünki. vərdiş etdiyi siqaret rejimini dəyişməlidir.

HR mütəxəssisi, bilavasitə rəhbər namizədlə bu məsələləri ən düzgün formada aydın şəkildə müzakirə etməlidir. Məsələn, “Təşkilatımızda qəbul olunur”, “Qəbul olunmuruq”, “Əgər varsan” sözləri. Eyni zamanda, bu səviyyədə uyğunlaşmanın əhəmiyyətini və prioritetini qiymətləndirmək olmaz, çünki yeni şərtlər işçi üçün gərginlik və narahatlıq yaradır. Məsələn, bir işçi məlumat çatışmazlığı səbəbindən bunun üçün təyin olunmamış yerdə siqaret çəkməyə başlasa, münaqişələr də yarana bilər.

İşçinin iş şəraiti haqqında məlumatlandırılmasının deklarativ xarakteri ilə yanaşı, onun üstünlüklərini aydınlaşdıraraq işçi ilə müzakirə etmək mümkündür. Məsələn, bir işçinin fizioloji xüsusiyyətlərinə görə tez-tez yemək yeməli olduğu bir vəziyyətdir, bunun nəticəsində qaydalar dəyişdirilə bilər və yemək üçün istifadə olunan vaxt ödənişsiz olaraq işlənəcəkdir. Fizioloji səviyyədə uyğunlaşma nəticəsində qarşılıqlı faydalı razılaşma əldə edilir.

Yekun olaraq qeyd edirik ki, fizioloji səviyyədə uyğunlaşma təkcə məlumatlandırmanı deyil, həm də dəyişdirməyi əhatə etməlidir. mövcud qaydalar kimi sahələrdə:

yemək vaxtı və müddəti;

Siqaret çəkmə vaxtı, müddəti və tezliyi, təyin olunmuş ərazinin yerini göstərməklə;

İş qrafiki: növbə, altı günlük həftə və s. Bir işçinin ən yüksək məhsuldarlığını nəzərə alaraq, günün vaxtından asılı olaraq, onun işinin səmərəliliyini artıra bilərsiniz.

Komandanın fiziologiyası. İşçinin fiziologiyası ilə yanaşı, komandanın fiziologiyasının uyğunlaşması da var. Məsələn, bir komandada fasilə vermək üçün müəyyən bir cədvəl var (nahar, çay) və onlara yeni bir işçi daxil edilməlidir. Müvafiq olaraq, qarşılıqlı uyğunlaşma baş verir.

İşçi ünsiyyəti. Ünsiyyət insanlar arasında ünsiyyətdir. Buna uyğun olaraq, ünsiyyətin uyğunlaşması səviyyəsində işçi ünsiyyətinin xarakteri dəyişdirilir. Bura daxildir - söz ehtiyatı, tembr, nitq növbələri, ünsiyyət tərzi, nitqin sürəti, həcm (müxtəliflik, lakonizm).

Ünsiyyət səviyyəsində uyğunlaşma menecmenti mövqeyindən biz bilavasitə rəhbərdən, kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisdən müştərilər və həmkarlarla necə ünsiyyət qurmaq barədə təlimatın vacibliyini qeyd edirik. Burada təkcə imkan və ya zərurət deyil, həm də ünsiyyət növü, ifadələr toplusu və lüğət də nəzərə alınır. Qeyd etmək lazımdır ki, söyüşdən istifadə yolverilməzdir, müştərilərlə incə və düzgün ünsiyyət qurmaq lazımdır.

Çox güman ki, təşkilat daxilində və ya birbaşa menecer mövqeyindən yeni işçiyə aydın şəkildə izah edilməli olan müştəri ilə düzgün ünsiyyətə dair bir baxış var. Buna görə də, bu ünsiyyət səviyyəsi bizim tərəfimizdən verilmiş, lakin daha ətraflı nəzərdən keçirilməmişdir.

Komanda ünsiyyəti. Bu halda, işçi ünsiyyətinin əvvəllər müzakirə edilmiş səviyyəsinin əsas müddəalarından istifadə etmək lazımdır, lakin komandaya vurğu ilə. Xatırladaq ki, komanda və işçinin ünsiyyət səviyyəsində uyğunlaşma prosesi birtərəfli deyil, yəni. qarşılıqlı çevrilmə prosesi, üsulu, üsulu, ifadələr toplusu və ünsiyyət sözləri mövcuddur. Məsələn, komandanın yeni bir işçidən bəzi sözləri borc alması.

İşçi davranışı. Bu səviyyə işçinin davranışını əhatə edir və onun davranışını əhatə edir görünüş, geyinmə tərzi, hərəkətləri və s. Məlumdur ki, bütövlükdə cəmiyyət üçün xarakterik olan, lakin digər namizədlər üçün xarakterik olmayan ümumi qəbul edilmiş davranış normaları mövcuddur. Buna misal olaraq bəzi qadınların təmizlənməmiş ayaqqabılı bir çox kişilərə məhəl qoymadan makiyajı gözəl tətbiq edə bilməmələrini göstərmək olar. Bu zaman neqativ halların qarşısını almaq üçün kadrlar üzrə mütəxəssis, bilavasitə rəhbər öz təşkilatında müəyyən davranış prinsiplərini tələb etməli, həmçinin mövcud çatışmazlıqları qeyd etməlidir. İşçinin mənfi reaksiyasını istisna etmək üçün bu, nəzakətli və düzgün şəkildə edilməlidir. Məsələn, bu şəkildə: "Bərbərə gedə bilməzdiniz, çünki daha cəlbedici bir görünüş təşkilatımızda satış səviyyəsini artıracaq."

Çox vaxt praktikada işçilərin davranışı səviyyəsində uyğunlaşma həyata keçirilmir və ya səhv formada baş verir. Buna görə də, bu uyğunlaşma səviyyəsinə diqqət yetirmək lazımdır, çünki satış heyətinin xarici görünüşü təşkilatın satış səviyyəsini müəyyənləşdirir.

Komanda davranışı. Tam ölçüdə onun təhlili uyğunlaşma səviyyəsində nəzərə alınan işçinin davranışının təhlilinə bənzəyir. Burada uyğunlaşma prosesi daha kütləvi xarakter alır, çünki davranış elementlərinin əlaqəli borclanması var. Nümunə olaraq, daha illüstrativ bir nümunə olaraq, qadın komandasında uyğunlaşmanı nəzərdən keçirək. Belə ki, əgər işçilərdən biri işə yeni kofta ilə gəlirsə və onun statusu şübhə altına alınmırsa, qalan işçilər də yeni əşya almağa meyllidirlər. Bu, bu səviyyədə uyğunlaşmanın bir nümunəsidir - kütləvi davranış modeli rus mentaliteti üçün xarakterikdir. Buna görə də, əgər lider özü korporativ davranış standartı yarada bilsə, o zaman o, uzun müddət dəyişməz qala biləcək. Korporativ davranış standartının formalaşdırılması üsullarından biri kimi, komandanın rəhbərlərinə müəyyən bir standarta riayət etməyi təklif etmək tövsiyə oluna bilər ki, bu da daha sonra bütün üzvlərinə üzvi şəkildə yayılacaq.

İşçi mentaliteti. Bu, işçinin psixikasının uyğunlaşma prosesinin nəzərdən keçirilməsini nəzərdə tutur. Digər səviyyələrdə olduğu kimi, yeni işçi yeni iş şəraitinə, komandaya uyğunlaşmağa məcbur olur. Bu uyğunlaşmanın üzvi təbiətini vurğulamağa dəyər, bu, birbaşa rəhbərin, kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisin peşəkarlığından tamamilə asılıdır. Onun mahiyyətini təyin etmək üçün psixologiya nəzəriyyəsinə müraciət etmək məsləhətdir. Qeyd edək ki, yeni işçinin davam edən psixi prosesləri onunla müntəzəm söhbətlər vasitəsilə idarə oluna bilər. Psixikanın ortaya çıxan mənfi təzahürlərini vaxtında izləmək, onlara cavab vermək və mümkünsə onları aradan qaldırmaq lazımdır.

Komandanın psixikası. Burada işçinin psixikası səviyyəsində nəzərdə tutulan uyğunlaşma modeli fəaliyyət göstərir, lakin öz xüsusiyyətlərini nəzərə alır. Bir qrup insanların qarşılıqlı əlaqəsi prosesində onların psixikası müəyyən dəyişikliklərə məruz qalır və fərddən fərqlənir.

İşçinin peşə sahəsi. Bu, uyğunlaşmanın ən vacib növüdür, çünki işçinin işinin son səmərəliliyinə məqsədyönlü təsir göstərir. Bu səviyyəyə uyğunlaşmanın zəruriliyi və mahiyyəti bizdə əvvəllər öz əksini tapmışdı. Onun həyata keçirilməsi üsullarını təyin edək, yəni:

qrup təlimi;

fərdi təlim;

təlim;

icmalı hekayə və ya mühazirə;

ilə tanışlıq normativ sənədlər təşkilatın fəaliyyətinə rəhbərlik edir.

uyğunlaşma peşəkar səviyyə idarəetmədə kifayət qədər problemlidir, çünki daha uzun müddət ərzində həyata keçirilir və müəyyən bilik və bacarıqlar toplusu ilə əlaqələndirilir.

Komandanın peşəkar uyğunlaşması. Peşəkarlıq dərəcəsinin yüksəldilməsi ilə yeni işçi ilə yanaşı, komandada da eyni proses baş verir. Bu təbii və məntiqlidir, çünki peşəkarlıq, digərləri ilə yanaşı, yeni bilik və bacarıqlara həssaslıq parametri ilə də qiymətləndirilə bilər.

Beləliklə, uyğunlaşmanın əsas səviyyələri həm təşkilatın, həm də işçinin iştirakını əhatə edən proses kimi müəyyən edilmişdir. Bu təsnifat sistemləşdirmə yolu ilə uyğunlaşmanın səmərəliliyini, tərkib elementlərinin ən tam əhatəsini artıracaqdır.

Namizədin yaşından asılı olaraq uyğunlaşmanın xüsusiyyətlərini qeyd edirik. Belə ki, adaptasiyaya ən çox 35 yaşdan yuxarı insanlar ehtiyac duyur. Onun xüsusiyyəti aidiyyət, sosial əhəmiyyət, təhlükəsizlik hissi ehtiyacıdır. Təcrübə göstərir ki, ticarət təşkilatlarında bu qrupun nümayəndələri ən çox məsuliyyət daşıyırlar.

35 yaşdan kiçik gənclərin daha əvvəl müzakirə olunan qrupdan fərqli ehtiyacları var. Onların arasında sosiallaşma, karyera yüksəlişi ehtiyacının adını çəkəcəyik. Gənclər getdikcə artan qazanc əldə etməyə daha çox diqqət yetirirlər və hərəkətlilik və uyğunlaşma qabiliyyətinə görə tez-tez iş yerlərini dəyişirlər. Gəncləri işə götürərkən, uyğunlaşma mərhələsində bu spesifikliyi təmin etmək və işçinin təşkilatın divarları daxilində daha da karyera yüksəlişini nəzərdə tutmaq məsləhətdir. Əks halda, daha yüksək statuslu vəzifəyə və ya daha yüksək vəzifəli işə keçidlə əlaqədar işdən çıxmaq məcburiyyətində qalacaqlar. maaş.

Beləliklə, kadrların uyğunlaşdırılması prosesi seçimin tərkib hissəsi kimi nəzərdən keçirilmişdir.

Bu uyğunlaşma səviyyələrinə əlavə olaraq, uyğunlaşmanın bəzi mərhələləri var. Şərti olaraq, uyğunlaşma prosesini dörd mərhələyə bölmək olar:

Mərhələ 1: başlanğıcın hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi ən təsirli onboarding proqramını hazırlamaq üçün lazımdır. Bir işçinin yalnız xüsusi təhsili deyil, həm də digər şirkətlərin oxşar şöbələrində təcrübəsi varsa, onun uyğunlaşma müddəti minimal olacaqdır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, hətta bu hallarda belə təşkilatın ona məlum olan problemlərin həlli üçün qeyri-adi variantları ola bilər. Çünki təşkilati strukturu fəaliyyət texnologiyası, xarici infrastruktur və kadrlar kimi bir sıra parametrlərdən asılıdır, yeni başlayan şəxs istər-istəməz özünü müəyyən dərəcədə ona tanış olmayan vəziyyətdə tapır. Uyğunlaşma həm tanışlığı əhatə etməlidir istehsal xüsusiyyətləri, və rabitə şəbəkələrinə daxil edilməsi, işçi heyəti ilə tanışlıq, ünsiyyətin korporativ xüsusiyyətləri, davranış qaydaları və s.

Mərhələ 2: oriyentasiya yeni bir işçinin təşkilat tərəfindən ona qoyulan vəzifələri və tələbləri ilə praktiki tanışlığıdır. Məsələn, ABŞ şirkətlərində yeni gələnin təşkilatın şərtlərinə uyğunlaşmasına böyük diqqət yetirilir. Bu işə həm yeni gələnlərin birbaşa rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub.

Adətən oriyentasiya proqramına bir sıra kiçik mühazirələr, ekskursiyalar, seminarlar (ayrı-ayrı iş yerlərində və ya müəyyən avadanlıqla işləmə) daxildir.

Tez-tez oriyentasiya proqramı zamanı aşağıdakı suallar qaldırılır:

Şirkətin ümumi ideyası: məqsədlər, prioritetlər, problemlər; ənənələr, normalar, standartlar; məhsullar və onların istehlakçıları, məhsulların istehlakçıya çatdırılması mərhələləri; müxtəlif fəaliyyətlər; təşkilati struktur, şirkət əlaqələri; liderlər haqqında məlumat;

Təşkilat siyasəti: prinsiplər kadr siyasəti; işə qəbulun prinsipləri; peşə hazırlığı və təkmilləşdirmə sahələri; işçilər məsuliyyətə cəlb olunduqda onlara köməklik; müəssisə daxilində telefondan istifadə qaydalarını; müxtəlif iş saatlarından istifadə qaydalarını; kommersiya sirrinin və texniki sənədlərin mühafizəsi qaydalarını;

Əməyin ödənilməsi: işçilərin əməyinin ödənilməsi normaları və formaları və dərəcələri; tətil ödənişi, əlavə iş haqqı;

Əlavə üstünlüklər: sığorta, iş təcrübəsinin qeydi; işdən çıxarıldıqda və ya təqaüdə çıxdıqda dəstək; analıq müavinətləri; sınaq müddəti; işin idarə edilməsi; işdəki uğursuzluqlar və işə gecikmələr barədə məlumat vermək; işçinin hüquq və vəzifələri; menecer hüquqları; işçi təşkilatları; iş performansının qiymətləndirilməsi; intizam və cəzalar; şikayətlərin verilməsi;

məişət xidməti: iaşə; xidmət girişlərinin mövcudluğu; şəxsi avtomobil dayanacağı üçün şərait;

İqtisadi amillər: əmək haqqı; avadanlıqların dəyəri; davamsızlıq və gecikmələrdən zərər.

Keçdikdən sonra ümumi proqram oriyentasiya, həm yeni gələnin gəldiyi bölmənin əməkdaşı ilə xüsusi söhbətlər, həm də rəhbərlə müsahibələr şəklində həyata keçirilən xüsusi bir proqram həyata keçirilə bilər. Tipik olaraq, xüsusi proqram aşağıdakı məsələləri həll edir:

1) bölmənin funksiyaları:

Məqsədlər və prioritetlər, təşkilat və struktur;

Fəaliyyətlər;

Digər şöbələrlə əlaqələr;

Şöbə daxilində əlaqələr;

2) iş vəzifələri və məsuliyyətləri:

Cari işin və gözlənilən nəticələrin ətraflı təsviri;

Bu işin əhəmiyyətinin izahı, onun bölmədə və bütövlükdə müəssisədə başqaları ilə əlaqəsi;

işin keyfiyyətinin standartları və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün əsaslar;

İş saatı və qrafiki;

Əlavə gözləntilər (məsələn, olmayan işçini əvəz etmək);

3) tələb olunan hesabat:

Təmin edilə bilən yardım növləri, nə vaxt və necə tələb olunacağı;

Yerli və respublika müfəttişlikləri ilə əlaqələr;

4) prosedurlar, qaydalar, qaydalar:

Yalnız müəyyən bir iş növünə və ya müəyyən bir bölməyə xas olan qaydalar;

Qəza zamanı davranış, təhlükəsizlik qaydaları;

Qəzalar və təhlükələr barədə məlumat vermək;

gigiyena standartları;

Təhlükəsizlik və oğurluqla bağlı məsələlər;

Bu bölməyə aid olmayan işçilərlə münasibətlər;

İş yerində davranış qaydaları;

Bölmədən əşyaların çıxarılması;

pozuntuların monitorinqi;

Fasilələr (tüstü fasilələri, nahar);

Şəxsi xarakterli telefon danışıqları iş vaxtı;

Avadanlıqdan istifadə;

Fəaliyyətin monitorinqi və qiymətləndirilməsi;

Şöbə işçilərinin təmsil olunması.

Bu proqramlar həm ilkin, həm də ikinci dərəcəli uyğunlaşma üçün istifadə edilə bilər. Hələ peşə təcrübəsi olmayan gənc işçilərin uyğunlaşması yalnız təşkilat haqqında məlumatların mənimsənilməsindən ibarət deyil, həm də işin özünü öyrənməkdən ibarət olduğundan fərqli olduğundan, uyğunlaşma proqramı mütləq təlimi əhatə etməlidir.

Yaşlı işçilərin xüsusi uyğunlaşma ehtiyacları var. Onların da təlimə ehtiyacı var və onların ehtiyacları bir qədər gənc işçilərin ehtiyaclarına bənzəyir və onlar üçün komandaya uyğunlaşmaq çox vaxt daha çətindir. Əlillərin, təlim kurslarını bitirdikdən sonra geri qayıdan işçilərin uyğunlaşmasının özünəməxsus xüsusiyyətləri var.

Valideyn məzuniyyətindən sonra işə qayıdan qadınların adaptasiyası xüsusi diqqət çəkir. Evdə nə qədər çox qalsa, onun iş ritminə qoşulması bir o qədər çətinləşir. Bunun səbəbi, birincisi, işə başladıqdan sonra adətən bilikdə böyük bir boşluq aşkar edilir (üç il ərzində çox şey dəyişə bilər, məsələn, yeni proqram təminatı və ya yeni texnologiyalar). İkincisi, həyatın ritmi pozulur: tətil zamanı qadının özü vaxtını planlaşdırırdı, amma işə gedəndə, o, bir yerdə müəyyən edilmiş vaxt sərf etmək məcburiyyətində qaldı. Üçüncüsü, qadının yenidən tabeçiliyin statusunu qəbul etməli olduğu bir psixoloji maneə yaranır.

Bütün bunlar göz ardı edilə bilməz və uyğunlaşma proqramlarını tərtib edərkən nəzərə alınmalıdır.

Mərhələ 3. Effektiv uyğunlaşma. Bu mərhələ yeni gələnin öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarətdir və əsasən onun həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olması ilə müəyyən edilir. Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, yeni gələnə müxtəlif sahələrdə aktiv fəaliyyət göstərmək, özünü sınamaq və təşkilat haqqında əldə edilmiş bilikləri yoxlamaq imkanı vermək lazımdır. Bu mərhələdə yeni işçiyə maksimum dəstək vermək, onunla birlikdə həmkarları ilə fəaliyyət və qarşılıqlı əlaqə xüsusiyyətlərini mütəmadi olaraq qiymətləndirmək vacibdir.

Mərhələ 4. Fəaliyyət. Bu mərhələ uyğunlaşma prosesini tamamlayır, istehsal və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, uyğunlaşma prosesinin spontan inkişafı ilə bu mərhələ 1-1,5 illik işdən sonra baş verir. Uyğunlaşma prosesi tənzimlənirsə, bir neçə aydan sonra effektiv fəaliyyət mərhələsi başlaya bilər. Uyğunlaşma müddətində belə bir azalma, xüsusilə təşkilat çox sayda işçini cəlb edərsə, əhəmiyyətli maliyyə faydaları gətirə bilər.

Yeni gələnə induksiyanın ilk addımlarından uğurla uyğunlaşmağa necə kömək etmək barədə düşünmək lazımdır. “Yeni işçiyə memorandum” hazırlayan müəssisələrin təcrübəsi diqqətəlayiqdir qısa məlumat müəssisənin tarixi, onun “qəhrəmanları”, yəni müəssisə üçün çox işlər görmüş və görkəmli nəticələr əldə etmiş işçilər haqqında. Yeni bir işçi üçün onun ilk iş gününün necə keçdiyi çox vacibdir. Şöbə müdiri yeni işçini həmkarlarına təqdim etməli, iş gününün sonunda ona diqqət yetirməli, işçinin rəhbərin köməyinə və dəstəyinə arxalana biləcəyini söyləməlidir.

Tədricən, qeyri-rəsmi münasibətlər sisteminə yeni işçi daxil edilməli, birdəfəlik ictimai tapşırıqlar verilməlidir ki, bu da şəxsiyyətlərarası əlaqələrin qurulmasına kömək edir və onun yeni cəmiyyətə uyğunlaşmasına kömək edir.

Bir çox müasir firmalar korporativ mədəniyyətin formalaşmasına böyük əhəmiyyət verirlər. Korporativ mədəniyyət işçilərin mövqeyindən və statusundan asılı olmayaraq şirkətin imicinə uyğun olaraq necə davranmalı olduğunu göstərir. Onun əsas funksiyası kollektiv "biz" imicini yaratmaq, işçinin təşkilatla eyniləşdirilməsidir. Təbii ki, yaxşı düşünülmüş korporativ mədəniyyət işçinin uyğunlaşma prosesinə kömək edir. Siz inkişaf etdikcə peşəkar funksiyalar işçinin öz qabiliyyətlərini özünü reallaşdırmağa, bölmənin qarşısında duran problemlərin həllində iştirak etməyə artan ehtiyacı var. Uyğunlaşmanın bu mərhələsində işçiləri problemlərin müzakirəsinə və onların həlli üçün alternativ variantların işlənib hazırlanması prosesinə cəlb etmək, onlara səlahiyyət və məsuliyyəti daha geniş həvalə etmək, yaradıcı fəaliyyətin inkişafına kömək etmək lazımdır. Uyğunlaşmanın uğuru həm də əmək motivasiya sistemindən, işçilərin əməyinin obyektiv qiymətləndirilməsindən, müəssisədə onların əmək karyerasının idarə olunmasından asılıdır. İşçilərin uyğunlaşması problemi çox aktualdır, onun uğurlu həlli müəssisədə kadr siyasətinin formalaşmasına kompleks yanaşma ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır.

Kadrların uyğunlaşdırılması prosedurları yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Təcrübə göstərir ki, ilk il ərzində işini tərk edən insanların 90%-i bu qərarı artıq yeni təşkilatda qaldıqları ilk gün qəbul ediblər. Bir qayda olaraq, bir təşkilata yeni gələn bir çox çətinliklə üzləşir, bunların əksəriyyəti iş qaydası, yeri, həmkarlarının xüsusiyyətləri və s.

Yeni gələnin uyğunlaşma proqramının həyata keçirilməsində bilavasitə nəzarətçinin rolu xüsusilə müzakirə edilməlidir. Yuxarıda dedik ki, işçilər üçün korporativ mədəniyyətin təcəssümü olan liderdir, onun davranış xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq, tabeliyində olanlar müəyyən bir təşkilat üçün xarakterik olan dəyərləri, normaları və davranış qaydalarını özləri üçün aydınlaşdırırlar. Buna görə də, menecerin ilk dövrdə bir başlanğıcın işini qiymətləndirməsi mexanizmdir rəy, bu, işçiyə korporativ dəyərlərin "inventarlaşdırılması" prosesinə başlamağa imkan verəcəkdir. Menecerin yeni işçiyə işin qiymətləndirilməsi sxeminin qaydalarını, təşkilatdaxili ünsiyyət qaydasını, işin təşkili prinsiplərini və yeni insanın öz işinə görə narahatçılıq hiss etməməsi üçün vacib olan digər parametrləri izah etməsi çox vacibdir. onların pozulması. İşə başladığı ilk həftədə və ilk ayın sonunda yeni gələnlə müsahibə aparmaq, onun iş prosesində qarşılaşdığı problemləri təhlil etmək məsləhətdir.

Beləliklə, uyğunlaşmanın öyrənilməsi ilə müxtəlif elmlər məşğul olur: sosiologiya, psixologiya, idarəetmə. Sosiologiyada psixologiya, idarəetmə, sosial və istehsalat adaptasiyası fərqləndirilir.

Uyğunlaşma vəzifələri:

bir işçinin işdən çıxarılması ehtimalının azaldılması;

işçilərin təşkilata sədaqətinin formalaşması;

işçilərin narahatlığını azaltmaq

işçinin işindən məmnunluq hissini formalaşdırmaq;

mənfəət artımı.

Kadrların mövqeyindən uyğunlaşmanın əsas məqsədi təşkilata ən tam və sürətli uyğunlaşmadır

Yaşlı insanların xüsusi uyğunlaşma ehtiyacları var.

Ümumiyyətlə, uyğunlaşma zəruri addımdır hər hansı bir insanın həyatında.

2.2 Uyğunlaşma üsulları

Uyğunlaşma mərhələlərini ətraflı araşdırdıqdan sonra satış işçilərinin uyğunlaşdırılması üsullarını (texnologiyalarını) da ətraflı nəzərdən keçirmək lazımdır.

Nəzəri nöqteyi-nəzərdən metod müəyyən sayda texnologiyaların birləşməsini nəzərdə tutan bir şey etmək üsuludur. Deyilənlərə uyğun olaraq, texnologiya bir şey etmək üçün praktiki alətlər toplusudur.

Yuxarıda göstərilənlər uyğunlaşma prosesi ilə bağlı əsaslandırmanın sonrakı məntiqini təyin edən ümumi nəzəri mövqedir. Beləliklə, satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının effektiv prosesini necə və hansı vasitələrlə həyata keçirməyin yolları ilə bağlı sual yaranır. Bir çox cəhətdən bu sual aktual olanlar sırasındadır, çünki bir çoxları nəzəri anlayışlar onların həyata keçirilməsi üçün metodologiya nəzərdə tutmur. Yuxarıda göstərilənlər bunu müəyyən etməyə imkan verir:

1) satış işçilərinin uyğunlaşdırılması üsulu satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasını həyata keçirməyə imkan verən ümumiləşdirilmiş bir üsul, texnologiyadır;

2) satış işçilərinin uyğunlaşdırılması texnologiyası satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının həyata keçirilməsinin aydın şəkildə lokallaşdırılmış üsuludur.

Üstəlik, metod mərkəzidir və satış işçilərinin uyğunlaşdırılması texnologiyalarını ehtiva edir.

Gəlin kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisin, birbaşa rəhbərin uyğunlaşma texnologiyalarını necə inkişaf etdirə biləcəyi üzərində dayanaq. Çox vaxt onların dəsti artıq mövcuddur və aşağıdakı suallar aydın şəkildə verilməlidir:

Nə etmək lazımdır. Təsir obyekti və onun arzu olunan vəziyyəti müəyyən edilir;

Necə həyata keçirmək olar. Sual yaranır, hansı vasitələrin köməyi ilə istənilən vəziyyətə nail olmaq olar, yəni. lazımi tədbirlər görülmüşdür;

Nə qədər vaxt aparacaq. Seçilmiş metodların həyata keçirilməsi üçün vaxt müddəti, eləcə də təsir obyektinin nəzərdə tutulan son vəziyyətinə nail olmaq müəyyən edilir.

Neçəyədir. Seçilmiş məsələlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri maliyyə və təşkilati resurslar hesablanır. Bundan əlavə, təşkilati resurslar maliyyə terminlərinə çevrilməlidir;

üçün lazımdırmı vaxt verilmişdir və xərc. Son nəticə xərclərlə müqayisə edilir. Bu zaman müqayisə üsulu üçün resursların maliyyə ifadəsindən istifadə edilir;

Tətbiq olunacaqmı. Obyektin istənilən vəziyyətinə nail olmaq üçün seçilmiş metodun tətbiqi, həyata keçirilməsi ilə bağlı yekun qərar qəbul edilir.

Təklif olunan üsullara addım-addım cavab verərək, texnologiyanı inkişaf etdirəcəksiniz. Təbii ki, kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisin, birbaşa rəhbərin zehni fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dəyişdirilməlidir. Praktikada texnologiyanın inkişafına imkan verir, yəni. nail olmaq yolu, zehni fəaliyyətə lazımi istiqamətdə nəzarət edir.

1) satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması;

2) satış heyətinin uyğunlaşmasına nəzarət;

3) satış işçilərinin uyğunlaşması üçün motivasiya;

4) satış personalının uyğunlaşdırılmasının təşkili.

Beləliklə, satış kadrlarının uyğunlaşması obyektiv prosesə çevrilir. Bundan əlavə, istifadə olunan texnologiyaların nümunələri də daxil olmaqla, onları daha ətraflı nəzərdən keçirmək məsləhətdir.

Satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması metodu bu prosesin planlaşdırılmasının ümumiləşdirilməsini nəzərdə tutur. Fəaliyyətin planlaşdırılmasına ehtiyac idarəetmə nəzəriyyəsində, təşkilat nəzəriyyəsində və bir çox başqa sahələrdə ifadə olunur. Buna görə də, onun tətbiqinin məqsədəuyğunluğu mübahisəsiz olaraq qalır, lakin uyğunlaşma prosesinə gəldikdə, praktikada əks mənfi vəziyyət var, yəni. tam istifadə olunmur. Eyni zamanda, fəaliyyətlərin dəqiq planlaşdırılmasını həyata keçirərək, resurs intensivliyini azaltmaq, prosesin səmərəliliyini, eləcə də son nəticəni artırmaq mümkündür. Satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması namizədin yekun seçimi zamanı başlanmalıdır (başlanılmalıdır). Bundan əlavə, bütün prosesin və onun tərkib elementlərinin icra müddətinin müəyyən edilməsi müsbət nəticələr verir. Buna görə də, uyğunlaşmanın başlama vaxtını, onun başa çatmasını və mərhələlərin hər birinin həyata keçirilməsini dəqiq müəyyən etmək təbiidir.

Uyğunlaşma metodu daxilində ümumi texnologiyalardan biri işçilərin uyğunlaşma planının hazırlanmasıdır. Onun köməyi ilə uyğunlaşma mərhələləri, onların həyata keçirilmə vaxtı formalaşdırılır və təsvir edilir. zəruri resurslar, məsul, yekun nəzarət forması.

Satış işçilərinin uyğunlaşmasına nəzarət metoduna bu prosesi idarə etməyə imkan verən texnologiyalar daxildir. Müxtəlif formalarda istehsal edilə bilər. Rəsmi cavab, sənədləşmə tələb edən formal nəzarət növləri və hesabatda təqdim edilməsini tələb etməyən qeyri-rəsmi növləri, məsələn, kadrlar üzrə mütəxəssisin gəldiyi, lakin onların qeydə alınmasını məqsədəuyğun hesab etmədiyi nəticələr.

Nəzarət texnologiyalarından biri kağız və ya elektron daşıyıcıda aydın fiksasiya ola bilər. Bu, həyata keçirilən tədbirlərin sistemləşdirilməsinə, yəni onları yoxlamaq və müqayisə etmək mümkün olur.

Satış işçilərinin uyğunlaşmasının motivasiyası metodu uyğunlaşma prosesinin səmərəliliyini artırmaq ehtiyacına, məsələn, motivasiyaya əsaslanır. Uyğunlaşma prosesinin maddi və qeyri-maddi motivasiyasını vurğulamaq lazımdır. Material komponenti istifadə edir maliyyə resursu. Maddi motivasiya texnologiyasından istifadə nümunəsi uyğunlaşmanın uğuruna görə mükafatın təyin edilməsidir. Fikrimizcə, uyğunlaşma çərçivəsində maddi motivasiyanın həyata keçirilməsi yersizdir, çünki namizədin diqqəti təşkilatda uyğunlaşmanın faktiki məqsədinə deyil, eqoist şəxsi maraqlarına çatmağa yönəldiləcəkdir.

Qeyri-maddi uyğunlaşma texnologiyalarından ən səmərəli istifadə, əlamətdar qeyri-maliyyə, şəxsi eqoist məqsədlərə güvənməkdir. Qeyri-maddi motivasiya texnologiyalarına misal olaraq aşağıdakıları təqdim edirik:

1) işçilərin nailiyyətlərinin reklamı. Burada müxtəlif formalarda, məsələn, səhifələrdə korporativ qəzet, məlumat vərəqəsi, plakat, digər işçilərlə müqayisədə yüksək performans nəticələrinə nail olmuş işçilər tərəfindən geniş şəkildə təmsil olunmalıdır. O, insanın birinci olmaq, digərləri ilə müqayisədə daha yaxşı nəticələr əldə etmək təbii istəyindən ibarət olan liderlik uğrunda mübarizə kimi psixoloji metoddan istifadə edir. Ən yaxşı işçilərin nailiyyətlərini geniş təbliğ etməklə, lider başqalarını da eyni nəticələrə yaxınlaşmağa çalışmağa təşviq edir;

2) namizəd üçün vacib olan müxtəlif, təntənəli tədbirlər münasibətilə təbriklər;

3) əmək fəaliyyətini səmərəsiz həyata keçirən işçilər haqqında məlumat vermək;

4) ən yaxşı işçi üçün simvolik yuvarlanan nişanlar;

5) tərif, məsələn, şifahi və ya yazılı, kütləvi tədbirlərdə və ya işçi ilə şəxsi təmasda həyata keçirilir.

Satış işçilərinin uyğunlaşdırılmasının təşkili metodu uyğunlaşma prosesinə birbaşa təşkilati təsir texnologiyalarından istifadəni nəzərdə tutur.

Nümunə olaraq, uyğunlaşma prosesinin təşkili texnologiyası bir mentorun təyin edilməsi ola bilər. “Müəllim” termini həmin şəxsə aiddir böyük təcrübə birbaşa həyata keçirən təşkilatda əmək fəaliyyəti operativ idarəetmə yeni bir işçinin uyğunlaşması. Bu, müəyyən bir təşkilata xas olan peşəkar, şəxsi bilik və bacarıqların ən tam və effektiv ötürülməsinə imkan verir. Təbii ki, mentorluq edən işçi ilk növbədə bu barədə məlumatlandırılmalı və bu prosesdə iştirak etmək üçün onun razılığını almalıdır.

Nəzərdən keçirilən metodoloji və texnoloji bölgü ticarət təşkilatlarının təcrübəsindən və nəzəriyyələrindən irəli gəlir. Bu nəşrin əhatə dairəsi məhdud olduğuna görə o, praktik tətbiq imkanlarını istisna etməyən dar, konseptual formada təqdim olunur. Güman edilir ki, onun çərçivəsində HR mütəxəssisi, birbaşa rəhbər müstəqil əlavə, təkmilləşdirmə və ya inkişaf etdirmişdir. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı uyğunlaşma prosesini sistemləşdirməyə, habelə onu idarə etmək üçün effektiv metodologiya hazırlamağa imkan verəcəkdir.

Uyğunlaşma prosesi sonluluğu və müvafiq olaraq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi ehtiyacını nəzərdə tutur. Onboarding prosesinin effektiv olduğunu aydınlaşdıran bəzi meyarlara aşağıdakılar daxildir:

Yeni bir işçinin onun üçün təbii və normal olan əmək fəaliyyəti, yəni əsəbiliyin, özünə şübhənin azalması;

Effektiv əmək vəzifələrini yerinə yetirmək üçün yeni işçi tərəfindən lazımi miqdarda bilik və bacarıqların əldə edilməsi;

Yeni işçinin təşkilatda müəyyən edilmiş bütün qayda və davranış normalarına uyğunluğu;

Yeni işçinin peşəkar və şəxsi inkişafı üçün motivasiya edilməsi;

İşçinin işindən mənəvi məmnunluq hissi;

Yeni işçinin komanda ilə tam assimilyasiyası, ildən. bütün işçilərlə yaxşı münasibətlər.

Beləliklə, bütün uyğunlaşma dövründə menecer işçi ilə bölmənin komandası ilə münasibətlərini, uyğunlaşma dərəcəsini qeyri-rəsmi olaraq müzakirə etməli və fərdi planın həyata keçirilməsinə nəzarət etməlidir.

Periyodik olaraq (birinci ayda ən azı iki dəfə və sonrakı aylarda bir dəfə) uyğunlaşma prosesi kadr mütəxəssisi tərəfindən izlənilməlidir.

Uyğunlaşma dövründə bir işçi işdən çıxarıldıqda, menecer onu iki həftə ərzində müsahibə üçün kadrlar şöbəsinə göndərməyə borcludur.

İşdən çıxarılmanın əsl səbəblərini öyrənmək üçün kadrların idarə edilməsi xidməti müvafiq məlumatları toplayır və təhlil edir. Eyni zamanda, işə qəbulun effektivliyi qiymətləndirilir.

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti iş mühitinin xüsusiyyətlərindən və işçinin özündən asılıdır. Ətraf mühit nə qədər mürəkkəbdirsə, tanış mühitdən bir o qədər çox fərqlənir eyni yer iş, onunla əlaqəli dəyişikliklər nə qədər çox olarsa, uyğunlaşma prosesi bir o qədər çətinləşir.

Bir proses kimi uyğunlaşma müəyyən bir müddətlə xarakterizə olunur və buna görə də başlanğıcı və sonu var. Uyğunlaşmanın başlanğıcı ilə bağlı suallar yoxdursa (bu, yeni şəraitdə işçinin fəaliyyətinin başlanğıcıdır), onda onun sonunu müəyyən etmək çox çətindir. Fakt budur ki, uyğunlaşma işçinin əmək fəaliyyətinin xarici mühit amillərinin dəyişməsi və insanın özündəki dəyişikliklər miqyasında daim davam edən bir prosesdir. Ona görə də uyğunlaşma iş yerini dəyişməmiş insana da aiddir.

Kadrların idarə edilməsi, əmək potensialının formalaşması, uyğunlaşma vaxtının müəyyən edilməsi baxımından uyğunlaşma həddi kimi bir şeyin aydınlaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Uyğunlaşma vaxtını (və onlarla birlikdə mümkün zərəri) onun həddi və ya bir proses kimi başa çatdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsi kimi təyin edərkən, uyğunlaşmanın fərdi aspektlərini xarakterizə edən müəyyən kəmiyyət göstəriciləri və ya göstəricilər sistemindən istifadə edilə bilər. Xüsusilə qeyd edə bilərik:

Obyektiv göstəricilər - əməyin kəmiyyət göstəricilərinin səviyyəsi və sabitliyi;

Subyektiv göstəricilər - öz peşəsindən, iş şəraitindən, kollektivdən və s. məmnunluq səviyyəsi.

Sadalanan göstəricilər işin dərhal nəticələri ilə bağlıdır, halbuki tez-tez uyğunlaşmada iştirak edən hər bir bölmənin xüsusi işini təhlil etmək lazımdır. Bu zaman aşağıdakı göstəriciləri nəzərə almaq lazımdır: uyğunlaşma üçün proqramların tərtib edilməsi; mühazirələr, seminarlar keçirmək; gənclər işi; uyğunlaşma proqramlarının hazırlanması; müəssisə ilə tanışlıq; iş yeri ilə tanışlıq; tapşırıqların, işə tələblərin izahı; komanda ilə tanışlıq; mentorlardan yeni başlayanlara yardımın təşviqi; gənc işçilərin hazırlanması.

İstehsal uyğunlaşmasını qiymətləndirmək üçün başqa bir yanaşma onun hər bir tərəfinin xüsusiyyətlərindən və nəticələrindən irəli gəlir.

Beləliklə, psixofizioloji uyğunlaşmanı xarakterizə etmək üçün, xüsusən də böyük fiziki gərginlik olan işlərdə (məsələn, uyğunlaşmanın nəticələrindən biri kimi uyğunlaşma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün) istehsal və enerji istehlakı göstəriciləri, habelə vəziyyətin göstəriciləri istifadə olunur. ürək-damar sisteminin, qan dövranı funksiyasının, tənəffüsün, bərpa sürətinin və s. .P.

Peşəkar uyğunlaşma, bir peşənin tam və uğurlu mənimsənilməsi kimi, vaxt normalarını mənimsəmə dərəcəsi (onların yerinə yetirilməsi, komandada inkişaf etmiş orta faizə nail olmaq), qüsurlu məhsulların orta səviyyəsinə çatmaq kimi göstəricilərlə xarakterizə olunur. işçinin təqsiri üzündən və s. Sosial psixoloji uyğunlaşmanı xarakterizə edən göstəricilərə insan üçün yeni psixoloji məmnunluq səviyyəsi daxildir. iş mühitiümumən və onun üçün ən vacib komponentləri, yoldaşlarla münasibətlərin xarakteri, rəhbərlik, onun kollektivdəki mövqeyindən məmnunluq, həyat istəklərinin məmnunluq səviyyəsi və s.

Uyğunlaşma dövrünün gözlənilən başa çatmasından sonra işçiyə təqdim ediləcək müxtəlif sorğu vərəqələri işçidən bu sualların çoxu ilə bağlı rəy almağa kömək edə bilər. Anket nümunəsi Əlavə 3-də təqdim olunur.

Beləliklə, uyğunlaşma bir texnologiyadır, yəni müəyyən bir nəticə əldə etməyə yönəlmiş müəyyən hərəkətlərin ciddi ardıcıllığıdır.

Başqa ölkələrdə uyğunlaşma prosesinin nə olduğunu başa düşmək üçün bu prosesi dünyanın ən inkişaf etmiş ölkələrinin timsalında nəzərdən keçirmək, təhlil etmək və kadrların adaptasiyası üzrə Rusiya təcrübəsi ilə müqayisə etmək lazımdır. Uyğunlaşma baxımından Yaponiyanın təcrübəsi maraqlıdır. Burada kadr hazırlığı sistemi çox spesifikdir. Orta təhsilin ikinci mərhələsinə (10-12-ci siniflər) keçidə qədər Yapon məktəbində şagirdlər praktiki olaraq heç bir peşə təhsili ala bilmirlər, yəni orta təhsilli yapon gənclərinin əksəriyyəti tam olmasa da, əmək bazarına daxil olurlar. peşəkar təlim keçmiş, sonra, hər halda, heç bir ixtisas sertifikatı olmadan.

Bununla belə, bu, Yapon şirkətlərinin rəhbərliyini çaşdırmır. Peşəkar təlim firmalarda ayrılmaz hissəsidir Yapon sistemi kadrların idarə edilməsi. Şirkətlərin rəhbərliyi gəncləri birbaşa məktəbdən cəlb etməyə çalışır, çünki işdə hər hansı bir bacarıqların olmaması onların pozulmadığını, kənar təsirlərin olmadığını, bu korporasiyada davranış, qəbul qaydalarını qəbul etməyə hazır olduqlarını göstərir. . Daxil olan gənclər məcburi ilkin hazırlıq kursundan - adaptasiyadan keçirlər. Bu, iki aylıq nisbətən qısa müddət ərzində baş verir.

Yapon firmalarında sosial və peşəkar uyğunlaşmada təşkilatın korporativ mədəniyyətinin, onun imicinin tərbiyəsi, öz şirkəti, korporasiyası ilə qürur hissini artırmaq üçün proqramlara xüsusi diqqət yetirilir. Bu, firmanın və ya şirkətin "korporativ ruhu" adlanan şeydir. İşçini şirkətin işləri, onun mühiti, vəzifələri və missiyası ilə tanış etmək sistemi vasitəsilə tərbiyə olunur. Hər bir şirkətin öz iş forması, şüarı, çox vaxt himni var. Məqsədli rituallar, hər cür görüşlər, konfranslar davamlı olaraq təqdim olunur. Bunda şirkət veteranları, sənətkarlar, təhsil işçiləri mühüm rol oynayır. Yaponiyada uyğunlaşma zamanı əksər yeni işçilər və işçilər şirkət tərəfindən xüsusi olaraq hazırlanmış proqrama əsasən bir neçə aylıq təlim keçirlər. Təlim elə qurulmuşdur ki, artıq xüsusi təlim mərhələsində güclü korporativ ruh formalaşdırsın və bölmənin problemlərinin və vəzifələrinin müzakirəsində iştirak etsin. Üstəlik, bir çox gənc fəhlə və qulluqçular işə başladıqdan sonra bir neçə il şirkətin yataqxanalarında yaşayırlar.

Dərin işçi uyğunlaşma proqramları orta və böyük firmalar ABŞ. Onların həyata keçirilməsi prosesində həm HR menecerləri, həm də xətt menecerləri iştirak edirlər. Kiçik müəssisələrdə onboarding proqramına müxtəlif proqramlardan - əsasən şifahi məlumat verən proqramlardan tutmuş şifahi təqdimatları yazılı və qrafik parametrlərlə əlaqələndirən rəsmiləşdirilmiş prosedurlara qədər - bəzən həmkarlar ittifaqı işçisinin də daxil edilməsi ilə praktik menecer rəhbərlik edir. Formal uyğunlaşma proqramlarında tez-tez avadanlıq, slaydlar və fotoşəkillərdən istifadə olunur.

Almaniyada bununla bağlı qanun var hüquqi rejim işəgötürəndən yeni işçini iş şəraiti və gələcək fəaliyyət sahəsi ilə tanış etməyi, habelə onu gələcək iş yoldaşları ilə tanış etməyi tələb edir. İşçi iş rejimini və şərtlərini və vəzifələrini bilməlidir. Bunun üçün müsahibələrdən istifadə olunur. Qaydalar, prosedurlar ilə tanış olmaq üçün başlanğıc. O, yüksək vəzifəli şəxslərdən təlimat alır və s.

Müqayisə üçün nəzərdən keçirin rus təcrübəsi kadrların uyğunlaşması. Peşə rəhbərliyi və uyğunlaşma işsizliyi mümkün qədər aşağı səviyyədə saxlamaqla məşğulluqda sürətli struktur dəyişiklikləri təşviq etməlidir. Lakin bu problemin praktiki həllinə əmək bazarının inkişaf etməməsi mane olur.

Dövlət Məşğulluq Xidməti adaptasiyanı hələ də səmərəli idarə edə bilmir. Mütəşəkkil əmək xidmətindən miras qalan vakansiyaların mexaniki doldurulması zəif işləyir, çünki hər hansı bir işi az adam qəbul edəcək. Bunun səbəbi təkcə stereotiplərin köhnə yükü deyil, həm də adaptasiyanın məzmunu, onun formaları və bazardakı imkanları haqqında biliklərin olmamasıdır.

Geniş inkişaf, sərbəst əllərin mövcudluğu və işçilərin ixtisaslarına nisbətən aşağı tələblər kontekstində kadrların vahid məlumat və məşğulluq sisteminə təcili ehtiyac yox idi. Bu təcrübənin nəticəsi part-time və səmərəsiz məşğulluğu olan işçilərin xroniki və geniş yayılmış çatışmazlığı, onların təlim səviyyəsinə olan tələblərin lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi idi. Fərdi məktəblərdə fəaliyyət göstərən karyera rəhbərliyi xidmətləri iri müəssisələr inzibati rayonlarda isə tez-tez işə götürmə və təşviqat məntəqələri kimi fəaliyyət göstərirdilər.

Nəticədə məktəb məzunlarının yalnız 15-20%-i məktəbdə əldə etdikləri bacarıqlarla bağlı peşə seçib. İndi respublikalarda, ərazilərdə, rayonlarda və Əsas şəhərlər kadrların məşğulluğu, yenidən hazırlanması və adaptasiyası üçün özünütəsərrüfat mərkəzləri yaradılmışdır.

Yerli təşkilatların təcrübəsi göstərdiyi kimi, ölkədə kadrların adaptasiyası probleminə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Təəssüf ki, menecerlər təşkilatda əmək təchizatının tənzimlənməsi metodu kimi uyğunlaşmanın əhəmiyyətini tam başa düşmürlər. Bundan əlavə, indi milli iqtisadiyyatın idarəetmə əlaqəsi və sənaye səviyyələri təşkilati-metodiki cəhətdən zəifləmiş, bu da rayonda bir çox idarəetmə orqanlarının (peşəyönümü və məşğulluq mərkəzləri, məktəblərdə peşəyönümü kabinetləri, xüsusi təhsil müəssisələri, təşkilatlar) səlahiyyətlərinin kifayət qədər tənzimlənmədən formalaşmasına səbəb olmuşdur.

Dar departament uyğunlaşma idarəetmə orqanları arasında birbaşa əlaqələrin inkişafına qarşı çıxır. Və bu, uyğunlaşma praktikasında təşkilati çatışmazlıqları aradan qaldırmağa, idarəetmənin hər bir sonrakı səviyyəsində dərinləşdirməyə imkan vermir.

Və beləliklə, uyğunlaşma insanın həyatında təşkilatın əsasını, mahiyyətini və əsas sərvətini təşkil edən zəruri bir mərhələdir. İstənilən təşkilatda insan həmkarlarının, iş yoldaşlarının əhatəsində işləyir. O, rəsmi və qeyri-rəsmi qrupların üzvüdür. Buna görə də təşkilat ümumi məqsədləri olan insanlar qrupu kimi görünür. İnsanların fərdi olaraq əldə edə bilmədiklərinə təşkilatda nail olurlar.

İnsan uyğunlaşma yolu ilə təşkilata sürətli uyğunlaşmaya nail ola bilər.

Uyğunlaşma vəzifələri:

işçinin təşkilati və əmək fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması;

bir işçinin işdən çıxarılması ehtimalının azaldılması;

işçilərin təşkilata sədaqətinin formalaşması;

işçilərin narahatlığını azaltmaq

işçinin işindən məmnunluq hissini formalaşdırmaq;

mənfəət artımı.

İşə qəbul prosedurları yeni işçilərin təşkilata daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Uyğunlaşma üsulları: planlaşdırma; nəzarət; motivasiya.

İnsanın uyğunlaşmasının uğuru üçün sosial-psixoloji iqlimə dəqiq diaqnoz qoymaq, bu şərtlərə uğurla uyğunlaşa bilən kadrları seçmək lazımdır.

Yerli təşkilatların təcrübəsi göstərdiyi kimi, ölkədə kadrların adaptasiyası probleminə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Dar departamentlilik uyğunlaşma idarəetmə orqanları arasında birbaşa əlaqələrin inkişafına qarşı çıxır, uyğunlaşma təcrübəsində təşkilati çatışmazlıqları aradan qaldırmağa, idarəetmənin hər bir sonrakı səviyyəsində dərinləşdirməyə imkan vermir.

3. İNSANIN TƏŞKİLAT MÜHİTƏ UYĞUNLAŞMA METODLARI

3.1 "Ponço" kafesinin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

Kafe "Poncho" - müəssisə iaşə, məhdud çeşiddə yeməklərin istehsalı və satışı üçün nəzərdə tutulmuş, həmçinin müxtəlif soyuq içkilər, un və qənnadı məmulatları, şirin yemək

"Ponço" kafesinin məqsədi ictimai ehtiyacları ödəmək yolu ilə xidmətlər göstərmək və qazanc əldə etməkdir.

Kafenin əsas fəaliyyəti ilə yanaşı, bir sıra təmin edir əlavə xidmətlər– müştərini avtomobilə qədər müşayiət etmək, taksi çağırmaq, əvvəlcədən sifariş xidməti, müvafiq məhsulların satışı.

Kafe İjevsk, Oktyabrski rayonu, K. Marksa küçəsi, 272 B ünvanında yerləşir.

Kafenin əsas fəaliyyət sahəsi marşrutların olduğu şəhər mərkəzidir ictimai nəqliyyat(1,2,4,7 nömrəli tramvay; 14 nömrəli avtobus, 6 və 9 nömrəli trolleybus).

Kafenin yaxınlığında yaşayış mikrorayon və inzibati binalar yerləşir. Buradan belə nəticəyə gələ bilərik ki, potensial ziyarətçilərin mövcud daimi axını dövriyyəni əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Kifayət qədər sərt rəqabət şəraitində kafe orta qiymətləri saxlayır və bu da öz növbəsində daha çox ziyarətçi cəlb edir. Nəticə etibarilə, kafenin ticarət siyasəti ilk növbədə çeşidin genişliyi və təklif olunan məhsulların orta qiymətini saxlamaqla bazarı fəth etməyə yönəlib.

Kafe "Poncho" birinci kateqoriyaya aiddir. Onun zalı eyni vaxtda 25 nəfərə xidmət etmək üçün nəzərdə tutulub.

Kafenin iş saatları: gündəlik, 10.00-dan 23.00-dək; naharsız.

Ofisiant xidməti tətbiq olunur.

İdarəetmənin təşkilati strukturu

Biznesin idarə edilməsi mürəkkəb bir prosesdir. Müəssisənin bütün bölmələrinin qruplarının fəaliyyət vəhdətini və işinin məqsədyönlülüyünü təmin etməlidir, səmərəli istifadə müxtəlif avadanlıqların əmək prosesində, işçilərin qarşılıqlı asılılığı və əlaqələndirilmiş fəaliyyəti. Buna görə də idarəetməni istehsala onun səmərəli həyata keçirilməsi üçün məqsədyönlü təsir prosesi kimi müəyyən etmək olar.

Müəssisə rəhbərliyinin əsas vəzifəsi maksimum mənfəət təmin etməkdir.

"Ponço" kafesinin idarə edilməsinin təşkilati strukturu Əlavə 4-də təqdim olunur.

Kafedə var funksional quruluş idarəetmə. Bu struktur idarəetmə sistemində komandanlığın vəhdətini təmin edir.

Kafenin cari fəaliyyətini idarə edir icraçı direktor, "Ponço" kafesinin təsisçiləri şurası tərəfindən vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilən.

Kafenin direktoru işçilərin işə qəbulu və işdən azad edilməsi qaydasını müstəqil şəkildə müəyyən edir. Əmək haqqının formaları, sistemləri və məbləği, iş vaxtı, işçilərə istirahət və tətil günlərinin verilməsi qaydası öz səlahiyyətlərinə uyğun olaraq direktor tərəfindən müəyyən edilir.

İşçilər arasında funksiyaların, hüquq və vəzifələrin sərhədlənməsi ilə bağlı bütün məsələlər işçilərin vəzifə təlimatlarında öz əksini tapmışdır.

Aşpazın işinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirin:

İş yerində müəyyən bir yerdə yerləşən tam inventar, qablaşdırma materialı var;

İş yerində hər yeməyə pulsuz giriş təmin edilir;

İş yeri erqonomik tələblərlə təchiz edilmişdir;

İşıqlandırma bərabər, kifayət qədər sıxdır, lakin korluq yaratmır.

Aşpazın iş yerinin təşkili xüsusiyyətləri satılan yeməklərin çeşidindən, yerinə yetirilən əmək əməliyyatlarının xarakterindən asılıdır.

Aşpazlar üçün iş yeri təşkil edilərkən maksimum rahatlıq yaradılıb. Bu kömək edir:

İstehsal sahələrindən səmərəli istifadə;

Avadanlıqdan səmərəli istifadə;

Yüksək xidmət mədəniyyətinin təmin edilməsi.

Çeşidinə görə, kafe orta çeşidli kafe kimi təsnif edilə bilər. Gündüz 80-ə yaxın, gecə isə 60-a yaxın yemək və içki var.

Yeməklərin çeşidinə görə, deyə bilərik ki, bu, kifayət qədər genişdir və yarımfabrikatlardan hazır məhsullara qədər qida məhsullarını əhatə edir.

Kafenin ümumi təsviri Əlavə 5-də təqdim olunur.

Təhlil edərək ümumi xüsusiyyətlər kafe "Ponço" qeyd etmək olar ki, təşkilat bazar sistemində ən vacib obyekt kimi istehlakçıların istək və ehtiyaclarından başlayır.

Bu gün "Ponço" kafesi sabit, dayanıqlı, dinamik inkişaf edən bir təşkilatdır.

Kafenin əsas vəzifəsi təmin etməkdir Yüksək keyfiyyət bişmiş yemək.

Əsas vəzifəyə uyğun olaraq sahibkarlıq fəaliyyəti, kafe aşağıdakı xidmətləri təşkil edir və göstərir:

iaşə xidmətləri;

Kulinariya məhsulları və qənnadı məmulatlarının istehsalı üzrə xidmətlər;

İstehlak və texniki xidmətin təşkili üzrə xidmətlər;

Kulinariya məhsullarının satışı üzrə xidmətlər;

İstirahət xidmətləri;

Digər xidmətlər.

Kadrlar olmadan heç bir müəssisə fəaliyyət göstərə bilməz.

Kafelərin sayının strukturu Əlavə 6-da təqdim olunur.

Əhalinin strukturuna görə aşağıdakıları deyə bilərik:

Əhəmiyyətli işçilər (aşpazlar, çörəkçilər, demonerlər);

Köməkçi işçilər (kəsicilər, qablaşdırıcılar, soyuducu avadanlıqların tənzimləyicisi, elektrikçi, yükləyici, paltaryuyan);

Mütəxəssislər - texnoloq, mühasib, mühasib-kalkulyator;

Liderlər - direktor, istehsal meneceri,.

Ümumilikdə iki il ərzində işçilərin sayı 3 nəfər artıb. Kadrların sayında artım rəhbərlik istisna olmaqla, demək olar ki, bütün kateqoriyalarda baş verib.

Mütəxəssislər standart cədvəl üzrə işləyirlər - iki gün istirahətlə həftədə 8 saat, əsas işçilər və köməkçi heyət növbəli qrafiklə, komandalarda, həftədə bir dəfə gündə 11-12 saat işləyirlər. İş gününün ortasında istirahət üçün fasilə verilir.

Kafe işçilərinin əmək məhsuldarlığının təhlilinin nəticələri Əlavə 7-də təqdim olunur.

2006-cı ildə kafe işçilərinin əmək məhsuldarlığı 2005-ci illə müqayisədə, o cümlədən 69% artmışdır. kadrların ümumi sayının 11% artması hesabına.

Müəssisənin işçilərinin əmək məhsuldarlığının dəyişməsinə daxili amillər (marketinq tədqiqatlarının tamlığı, müəyyənliyi və obyektivliyi, ticarətin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, təkmilləşdirilməsi) təsir etmişdir. texniki avadanlıq işçilərin əməyi, əhali üçün əlverişli xidmət formalarından istifadə edilməsi və s.).

Əməyin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə aşağıdakılar kömək edir: faktiki işlənmiş vaxtın ciddi uçotu və işçilər üçün rasional iş və istirahət rejimlərinin tətbiqi; hər bir iş yerində işə getmək üçün qrafiklərin və faktiki işlənmiş saatların cədvəlinin məcburi olması; tarif dərəcələrinə, işçilərin kateqoriyalarına vaxtında yenidən baxılması; müəssisədə işçilərin kateqoriyaları üçün təsdiq edilmiş vəzifə öhdəliklərinin olması və s.

Bu günə qədər mövcud təşviq sisteminin effektivliyi əksər Rusiya müəssisələri üçün başağrısıdır. Müəssisənin sürətli inkişafı, sayının artması ilə kollektivi işin nəticələrinə nəzarət etmək və maraqlandırmaq getdikcə çətinləşir. Bu şərtlər altında, stimullaşdırma sistemi görünməz bir nəzarətçi kimi çıxış etməlidir fərdi işçi və ya bölməni obyektiv şəkildə, müəssisədə mövcud olan ödəniş mexanizmi vasitəsilə bütövlükdə şirkətin maraqlarına uyğun hərəkət etməyə təşviq edirlər.

Kafe işçilərinin əməyinin həvəsləndirilməsinin təşkili daxili qaydalarla tənzimlənir yerli aktlar- Sərəncamlar və Qaydalar.

İşçilərin əməyinin ödənilməsini tənzimləyən əsas sənəd “Kafe işçilərinin əməyinin ödənilməsi haqqında Əsasnamə.

Müəssisənin bütün işçiləri işə qəbul edildikdən sonra direktor tərəfindən saxlanılan Daxili Əmək Qaydaları ilə tanış olurlar.

Daxili əmək qaydaları əmək intizamının möhkəmləndirilməsinə kömək etmək məqsədi daşıyır, rasional istifadə iş vaxtı, əmək məhsuldarlığının və istehsalın səmərəliliyinin artırılması.

Hər bir işçinin vəzifə, hüquq və vəzifələrini əks etdirən iş təsviri var.

İşçilərin əsas vəzifələri:

Müəyyən edilmiş qaydada təşkilatda qəbul edilmiş Daxili Əmək Qaydalarına və digər yerli normativ aktlara riayət etmək;

Vicdanla işləmək, əmək intizamına - istehsalatda nizam-intizamın əsasını təşkil etmək, işəgötürənin əmrlərini vaxtında və dəqiq yerinə yetirmək, bütün iş vaxtından məhsuldar əmək üçün istifadə etmək, digər işçilərin əmək vəzifələrini yerinə yetirməsinə mane olan hərəkətlərdən çəkinmək;

Müəyyən edilmiş əmək normalarını yerinə yetirmək, əmək məhsuldarlığını artırmaq, bu normaların artıqlaması ilə yerinə yetirilməsinə nail olmaq;

İşin keyfiyyətini yüksəltmək, işdə nöqsanlara yol verməmək;

Əməyin mühafizəsi və əməyin mühafizəsi tələblərinə riayət etmək, sənaye sanitariyası, müvafiq qayda və təlimatlarla nəzərdə tutulmuş əməyin mühafizəsi və yanğından mühafizə, verilmiş kombinezonda, təhlükəsizlik ayaqqabılarında işləmək, istifadə zəruri vəsaitşəxsi mühafizə;

İşin normal istehsalına mane olan və ya əngəl törədən səbəb və şəraitin dərhal aradan qaldırılması üçün tədbirlər görmək (asan vaxt, qəza) və hadisə barədə dərhal işəgötürənə məlumat vermək;

İnsanların həyat və sağlamlığına, Cəmiyyətin əmlakının təhlükəsizliyinə təhlükə yaradan vəziyyətin baş verməsi barədə dərhal rəhbərinə və ya işəgötürənin digər nümayəndələrinə məlumat vermək;

həvalə edilmiş əmlakın mühafizəsini təmin etmək, maşın və digər avadanlıqlardan səmərəli istifadə etmək, işçilərin istifadəsinə verilmiş alətlərə, ölçü alətlərinə, kombinezonlara və digər əşyalara qulluq etmək, xammaldan, materialdan, enerjidən, yanacaqdan və digər maddi ehtiyatlardan qənaətlə və səmərəli istifadə etmək;

Kommersiya və xidməti sirr təşkil edən məlumatları və kafenin fəaliyyəti ilə bağlı məxfi məlumatları açıqlamamaq;

Özünü düzgün, ləyaqətlə aparmaq, tanınmış normalardan kənara çıxmağa yol verməmək işgüzar ünsiyyət Cəmiyyətdə qəbul edilmişdir.

Hər bir işçinin tutduğu vəzifə, ixtisas, peşə üzrə yerinə yetirdiyi vəzifələrin (işlərin) siyahısı vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilir.

Kafe işçiləri intizam xətalarının törədilməsinə, yəni işçinin təqsiri üzündən ona həvalə edilmiş əmək vəzifələrini yerinə yetirməməsinə və ya lazımınca yerinə yetirilməməsinə görə məsuliyyət daşıyırlar.

İntizam xətasına görə işəgötürən aşağıdakı intizam tənbehlərini tətbiq edir:

Şərh;

danlamaq;

Müvafiq səbəblərə görə işdən çıxarılma.

"Ponço" kafesi təşkilati struktur kimi ilkin mərhələdədir, qarşıya qoyulan vəzifələrin genişlənməsi hesabına daim genişlənir və buna görə də kadrların idarə edilməsi, xüsusən də əməyin həvəsləndirilməsi sistemi ilə bağlı bir sıra problemlər mövcuddur.

Kadrların həvəsləndirilməsi sistemi öz tərkibinə və formalarına görə zahirən kifayət qədər inandırıcı olsa da, keyfiyyət baxımından kifayət qədər effektiv deyil. Bu həm maddi, həm də qeyri-maddi (mənəvi) həvəsləndirmələrə aiddir.

əsas maddi stimullar edir əmək haqqı

"Ponço" kafesinin işçilərinin əmək haqqının strukturu aşağıdakı hissələrdən ibarətdir:

Əmək haqqı və tarif dərəcələrinə uyğun olaraq əsas əmək haqqı;

Bonus;

Maddi yardım.

Şəxsi müavinətlər və əlavə ödənişlər tətbiq edilmir. Birdəfəlik bonus fərdi hallarda tətbiq edilir.

2005-2006-cı illərdə bir işçiyə düşən əmək haqqının artım tempi. 21% təşkil edib. [Əlavə 7]

Qeyri-maddi həvəsləndirmələr - yoxdur, əmək haqqı ilə əlaqədar olaraq, hazırda əsas daxili sənəd - "Poncho kafesinin işçilərinin əmək haqqı və mükafatları haqqında Əsasnamə" ilə tənzimlənir, bu da təşkilatın işçilərinin əsas hissəsinə aiddir.

Kafe administrasiyası tərəfindən istifadə olunan kadr idarəetmə üsulları:

1) inzibati üsullar;

2) iqtisadi üsullar;

3) sosial-psixoloji metodlar.

Təşkilati-inzibati idarəetmə üsulları: struktur bölmələr haqqında əsasnamələr vasitəsilə işçi münasibətlərinin tənzimlənməsi və iş təsvirləri; təşkilatın cari fəaliyyətinin idarə edilməsində güc idarəetmə mexanizmlərindən (sərəncamların, sərəncamların, göstərişlərin verilməsi) istifadəsi.

Onların əmrlərinin icrasına nəzarət zalın inzibatçısına həvalə edilir.

İdarəetmə tədbirlərinin həyata keçirilməsi üçün stimul intizam məsuliyyətidir.

Yüksək keyfiyyətli yeməklərin hazırlanmasının problemlərindən biri də hər bir işçinin fəaliyyətinə nəzarətin həyata keçirilməsinin mümkünsüzlüyüdür. İşçi bir yeməyi mükəmməl bişirə bilər, ikincisi isə qeyri-qənaətbəxşdir. Bu problemdən çıxış yolu işçinin yüksək keyfiyyətli yemək hazırlamaq üçün daxili motivasiyasındadır.

Əməyin ödənilməsinin əsas qaydaları direktorun əmri ilə təsdiq edilmiş işçilərin əməyinin ödənilməsi haqqında Əsasnamədə təsbit edilmişdir.

Əmək haqqı sisteminin əsasını iki element təşkil edir: baza əmək haqqı və mükafatlar. Əsas əmək haqqı aylıq əmək haqqıdır.

İşə motivasiyanı artırmaq, əməyin keyfiyyət və kəmiyyət nəticələrinin yaxşılaşdırılmasında işçilərin maddi marağının təmin edilməsi məqsədilə müəssisədə əməyin mükafatlandırılması sistemi tətbiq edilir. Bonusun ödənilməsi barədə qərar rəhbər tərəfindən verilir. Bonus şərtləri yerinə yetirildikdə bonus hesablanır - şirkət mənfəət əldə edir.

Mükafatlar haqqında Əsasnamə şəxsi müavinət və əlavə haqlara aiddir, lakin nədənsə müəssisə rəhbərliyi onlardan istifadə etmir.

Hər bir işçi götürür əmək prosesi komandanın müəyyən üzvləri ilə ünsiyyəti təmin edən tanınmış yer. Eyni rəsmi vəzifəyə malik işçilər (işçi - işçi) arasında münasibətlər üfüqi və ya qeyri-rəsmi adlanır; müxtəlif rəsmi vəzifələri olan işçilər arasında (bos - tabeliyində) - şaquli və ya rəsmi.

Hər bir kollektivdə müəyyən fokuslu kiçik qruplar var ki, onların arasında ictimai rəyin formalaşmasında mübarizə gedir. Eyni zamanda, onların işin təşkilində hansı yeri tutması vacibdir. Mikroiqlim istehsal və şəxsi amillərin birgə təsiri nəticəsində formalaşır, hətta qeyri-rəsmi məsələlərdə belə, rəhbər vəzifə tutan işçinin səsi çox vaxt həlledici olur.

10 kafe işçisi arasında aparılan sorğu nəticəsində məlum oldu ki, respondentlərin üçdə biri öz komandasını yekdil hesab edir [Əlavə 11].

İnsan kollektivdən qayğı və hörmət hiss edəndə, yaşından və milli tərkibindən razı olanda, çətin vəziyyətlərdə həmkarlarının və rəhbərliyin köməyinə arxayın olanda atmosferi əlverişli hesab edir.

İşçilərin fikrincə, komandada hökm sürən atmosfer işin yerinə yetirilməsinə nə dərəcədə kömək edir, biz Əlavə 12-dən öyrənəcəyik.

Kafe işçilərinin əksəriyyəti işlədikləri mühitin əlverişli olduğunu deyir. İşçilər komandanın köməyini və dəstəyini, onların ehtiyac və maraqlarına necə diqqət yetirdiyini hiss edirlər. Əlavə 13-də təqdim olunan məlumatlardan öyrənirik ki, patron çətin anlarda hər kəsə kömək etməyə həmişə hazırdır.

Faktor təhlilinin köməyi ilə əlverişli mikroiqlimin əsas amillərini müəyyən edirik.

“Biz” hiss etmə amili – kollektivin atmosferinin işə təsirini ehtiva edir; hörmət və qayğı, komandaya kömək və dəstək, ona inam mühiti. Mikroiqlimin formalaşmasına digərlərindən daha çox təsir edir, lakin o, yalnız qarşılıqlı inam, ümumi anlaşma və dürüstlük şəraitində özünü göstərir. Etibarsızlıq və şübhə ona ziddir.

İnzibati hakimiyyət amili hakimiyyət orqanlarının tabeliyində olanlarla münasibətdə kobudluğu, çətin vəziyyətlərdə rəhbərliyin və kollektivin köməyi ilə üzə çıxır. Nəzərə almaq lazımdır ki, əgər işçi rəhbərlərin gözündən düşərsə, bir qayda olaraq, o, təkcə yuxarıdan deyil, həm də həmkarlarından daha az kömək alır.

Üçüncü amil işə pis əhval-ruhiyyədə gəlmək və komandanın cins tərkibinə daxildir. Ton birinci xüsusiyyəti təyin etdiyi üçün onu amil adlandırmaq olar kefi pis. Bunun baş verməsinin səbəbləri qeyri-iş sferasındadır. Bu amilin əhəmiyyəti mikroiqlimin hər bir işçinin əhval-ruhiyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə asılılığını ortaya qoyur və pis əhval-ruhiyyə əlamətləri sırf qadın və ya sırf kişi komandalarında güclənir.

Buna görə də "Ponço" kafesinin işinin düzgün təşkili rəhbərliyin səriştəsindən asılıdır. Rəhbər bilməlidir güclü tərəflər hər bir işçini və onlardan öz işində istifadə edir.

3.2 Yeni gələnlərin "Poncho" kafesinə uyğunlaşma üsullarının təhlili

"Poncho" kafesində uyğunlaşma aşağıdakı prosesdir: bir insanın təşkilata daxil olması və konsolidasiyası, fərdin müəyyən bir davranış növünü öyrənmək prosesi və bu fenomenin iki komponenti var:

Peşəkar uyğunlaşma, müəyyən vəzifədə, müəyyən bir peşədə peşəkarın formalaşması;

Bunda sosial uyğunlaşma peşəkar qrup, müəyyən bir peşəkar təbəqə.

Uyğunlaşmanın özü sosial texnologiyadır, yəni müəyyən bir nəticə əldə etməyə yönəlmiş müəyyən hərəkətlərin ciddi ardıcıllığıdır.

kimi uyğunlaşma sosial texnologiya beş tərkib hissəsi var:

Əmək Bacarıqlarının möhkəmləndirilməsi, bu peşəyə sabit müsbət münasibətin formalaşdırılması prosesi olan peşəkar uyğunlaşma;

Psixofizioloji uyğunlaşma, işçinin təşkilatlanmasına, onun müəyyən bir müəssisədə işinin yaşayış şəraitinə "alışmaq" prosesidir;

Təşkilati, konkret təşkilati prosedurlara, konkret şəraitdə işin təşkili üsuluna alışma prosesi kimi müəyyən edilə bilər;

Müəssisədə əməyin ödənilməsi şərtlərinə, həvəsləndirmə və həvəsləndirmə sisteminə “uyğunlaşma” prosesi olan iqtisadi uyğunlaşma;

Müvafiq sosial mühitə, müəyyən sosial-psixoloji mühitə daxil olmaq prosesi olan sosial adaptasiya.

Uğurlu uyğunlaşma üçün vacib şərtlərdən biri, Poncho kafesində işçilərin uyğunlaşmasıdır. Uyğunlaşma, bir qayda olaraq, bir insana problemli vəziyyətləri ən tez və adekvat şəkildə həll etməyə, ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəni normallaşdırmağa imkan verən müəyyən fərdi xüsusiyyətlərin olması kimi başa düşülür. Ənənəvi olaraq, adaptiv keyfiyyətlər şəxsiyyət xüsusiyyətləri baxımından və ya effektiv davranış və bacarıqlar baxımından şərh olunur. Bu, şəxsi xasiyyətlər, münasibətlər, xarakter xüsusiyyətləri, eləcə də ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqə və davranış strategiyaları ilə məşğul olur.

Adaptiv keyfiyyətlərin nisbi olduğuna inanılır: bəzi şərtlərdə faydalı olan uyğunlaşmalar digərlərində faydasız və ya hətta zərərli olur. Sosial-psixoloji uyğunlaşma, nisbilik kontekstində adaptiv keyfiyyətlərözünü ən aydın şəkildə büruzə verir və müxtəlif şəraitlərdə baş verən adaptiv proseslərin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilə bilər, həmçinin müxtəlif səviyyələrdə sosial mühitlə qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərini əks etdirir.

Adaptiv şəxsiyyətin tərbiyəsində mühüm rolu aşağıdakı xarakter xüsusiyyətləri oynayır; yüksək ünsiyyət bacarıqları, emosional intellekt. Bu keyfiyyətlər müəssisədəki sosial-psixoloji iqlimin xüsusiyyətlərini tez müəyyən etməyə imkan verir. Sosial-psixoloji iqlim korporativ mədəniyyətin formalaşması üçün əsasdır. Aparılmış tədqiqatlar işçilərin, mütəxəssislərin və işçilərin korporativ mədəniyyətində bəzi əhəmiyyətli fərqləri aşkar etmişdir. Bundan əlavə, müxtəlif struktur bölmələrində korporativ mədəniyyətdə kiçik dalğalanmalar var. Əgər işçilərin korporativ mədəniyyəti təşkilatın birinci şəxsləri tərəfindən formalaşırsa, mavi yaxalıların təşkilati mədəniyyəti qeyri-rəsmi rəhbərlər tərəfindən müəyyən edilir.

İlə ən uyğunlaşan işçilər yüksək səviyyəünsiyyət bacarıqları, emosional və sosial zəka, işləmək uzun müddətə müəssisədə. Bu insanlar müəyyən sosial-psixoloji mühitdə əsas qeyri-rəsmi, yazılmamış davranış qaydalarını müəyyən edirlər. Digər işçilərin uyğunlaşma prosesi onların təsirindən asılıdır.

Uyğunlaşmanın uğuru üçün sosial-psixoloji iqlimi, verilmiş sosial mühitin korporativ mədəniyyətini dəqiq diaqnoz etmək və bu şərtlərə uğurla uyğunlaşa bilən kadrları seçmək lazımdır.

Tədqiq olunan müəssisələrin əksəriyyətində işçilərin işə qəbulu üçün yaradılmış şərait adaptiv işçilərin işə götürülməsinə imkan yaradır ki, bu da öz növbəsində müsbət sosial-psixoloji iqlim və korporativ mədəniyyət formalaşdırır.

"Poncho" kafesinin işçilərinin uyğunlaşması ilə bağlı aparılan araşdırmalar aşağıdakı nümunələri aşkar etdi:

İşçilər arasında qeyri-rəsmi münasibətlərin üstünlük təşkil etməsi;

Mentorların fəaliyyətini tənzimləyən rəsmi prosedurlar olmadıqda belə, mütləq şəkildə qeyri-rəsmi mentorlar var: ustalar, adətən qeyri-rəsmi rəhbərlər olan komanda üzvləri;

Uyğunlaşma prosesinə mənfi təsir göstərən səbəblər arasında əməyin pis təşkili və əmək haqqının aşağı olması;

Yüksək ixtisaslı orta menecerlərin olmaması;

İşçilərin uyğunlaşma müddəti bir aydır.

İşçilərin özlərini Poncho kafe komandasının üzvləri kimi hiss etməyə başladığı uyğunlaşma üsulları ilə bağlı sorğu keçirdik.

Tədqiqat təşkilatda statusu, yaşı, təhsili fərqli olan 15 nəfər arasında aparılıb.

Tədqiqat üçün bir anket tərtib edildi. Anketin sualları Əlavə 3-də təqdim olunur.

Anketlərin köməyi ilə toplanmış məlumatların kəmiyyət və keyfiyyət emalının köməyi ilə əlavə xüsusi təhlilə ehtiyacı var.

Sorğunun nəticələri:

1. “İşinizi bəyənirsinizmi?” sualına. cavab verdi:

a) çox bəyəndim - 11,72%;

b) yəqin ki, bəyənir - 68,52%;

c) iş mənə biganədir - 19,13%.

2. “Başqa işə keçmək istərdinizmi?” sualına. cavab verdi:

a) bəli - 31,48%;

b) yox -39,5%;

c) bilmirəm - 30,86%.

3. “Bu təşkilata ilk gün gələndə sizin üçün ən çətin olan nə olub?” sualına cavab verdi:

a) yeni komanda ilə ünsiyyət - 19,13%;

b) kafenin inzibatçısı ilə ünsiyyət - 9,25%;

c) yeni iş yerinə alışmaq - 69,13%.

4. Sualına “İşin ilk günlərində sizə izahat verildi Ümumi Tələb olunanlar işləmək?" cavab verdi:

a) bəli - 93,82%;

b) yox - 6,17%.

5. “Yeni iş vəzifələrini mənimsəməkdə sizə kim kömək etdi?” sualına cavab verdi:

a) Kafe administratoru - 19%;

b) komanda üzvləri - 75,3%;

c) heç kim kömək etmədi - 7,4%.

6. Sualına “Yenisini mənimsəməyiniz nə qədər çəkdi rəsmi vəzifələr? cavab verdi:

a) 1 aya qədər - 82,71%;

b) 3 aya qədər - 14,81%;

c) altı aydan çox - 1,2%.

7. “Yeni iş yerinə alışmaq sizin üçün çətin olmadımı?” sualına. cavab verdi:

a) bəli - 18,51%;

b) yox - 82,71%.

8. “İşlədiyiniz ilk aylarda sizin üçün ən vacib olan nə idi?” sualına cavab verdi:

a) komandaya qoşulmaq - 41,97%;

b) səmərəli işləmək - 41,35%;

c) rəhbərliyin təsdiqini dinləmək - 8,64%;

d) cavabın öz versiyası - bu variantda respondentlərin əksəriyyəti qeyd etdi: "əmək haqqı" - 6,17%.

9. “İşlədiyiniz ilk aylarda probleminiz olubsa, kiminlə əlaqə saxlamısınız?” sualına. cavab verdi:

a) kafe administratoruna - 35,18%;

b) yuxarılara - 35,18%;

c) kollektivin işçisinə - 14,81%;

d) heç kimə - 1,23%.

10. “Təşkilatda işə başladıqdan sonra bu qurum haqqında fikrin dəyişdimi?” sualına. cavab verdi:

a) bəli, in daha yaxşı tərəf - 10,49%;

b) bəli, ən pisi - 37,65%;

c) yox, dəyişməyib - 50%.

11. “Sizcə, işiniz nə dərəcədə yaxşı təşkil olunub?” sualına. cavab verdi:

a) fikrimcə, işimiz çox yaxşı təşkil olunub - 5,5%;

b) yaxşılaşdırılması üçün imkanlar olsa da, ümumilikdə pis deyil - 48,14%;

c) demək çətindir - 24,07%;

d) iş qeyri-qənaətbəxş təşkil olunub, xeyli vaxt itkisi - 20,98%.

12. “Siz nə düşünürsünüz, işçilərin müəssisədən işdən çıxarılmasının səbəbi nədir?” sualına. cavab verdi:

a) çətin psixoloji iqlim - 13,58%;

b) əməyin pis təşkili - 10,49%;

c) əmək haqqı - 72,83%;

d) öz versiyası - 3,08%.

Tədqiqata əsasən belə nəticəyə gələ bilərik ki, müəssisədə işçilərin uyğunlaşdırılmasının ən uğurlu üsulları bunlardır:

Kadrların uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması. Bu halda şirkətdə kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi sistemi mövcuddur. Kadr hazırlığı sistemi mövcuddur;

Kadrların uyğunlaşmasına nəzarət. Müəssisə işçilərlə sosial-iqtisadi məsələlərlə bağlı söhbətlər, məsləhətləşmələr, sorğular aparır;

Kadrların uyğunlaşmasının motivasiyası. Bu istiqamətdə psixoloji metodlardan iqtisadi metodlara üstünlük verilməlidir, çünki işçilərin əksəriyyəti əmək haqqı ilə kifayətlənməyərək müəssisəni tərk edir;

Kadrların uyğunlaşdırılmasının təşkili. Bu istiqamətdə həftədə 2 dəfə 1 saat olmaqla işçilərlə təlim keçirilir, gənc işçiyə mentor təyin olunur, yeni gələn əməkdaşlar sosial vəzifələri yerinə yetirirlər.

Yeni işə götürülən işçilərin uyğunlaşma texnologiyasını optimallaşdırmaq üçün aşağıdakı fəaliyyətlər təklif edilə bilər:

Orta menecerin idarəetmə mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi;

Uyğunlaşma prosesi sertifikatlaşdırma müsahibəsi ilə başa çatmalıdır, bu zaman uyğunlaşma dövrünün nəticələri yekunlaşdırılacaq və planlaşdırılacaqdır.

NƏTİCƏ

Uyğunlaşma problemi çoxlarına tanışdır. İşçi ilə əmək müqaviləsi bağlandı və burada qarşımızda aşağıdakı vəzifə durur: bir insana yeni şərtlərə "yumşaq" uyğunlaşmaq, tanımadığı bir mühitə uyğunlaşmaq, qarşıdan gələn işin xüsusiyyətlərini mümkün qədər tez mənimsəmək üçün necə kömək etmək olar. , onun üçün yeni komandaya qoşulun.

Təcrübə göstərir ki, ilk iki həftə ərzində ən çox yeni başlayanlar köməyə və dəstəyə ehtiyac duyurlar. İşçinin şüurunda ən dərin iz təşkilatdakı iş yerində ilk günlər və hətta saatlar tərəfindən qalır. Bu qavrayış bütün sonrakı işlərə təsir edir, nizam-intizamın əsası qoyulur. Bir çox cəhətdən yeni bir işçinin uyğunlaşma proseduru bu dərin proseslərin əldə edilməsinə kömək edir. Ümumi inkişaf sisteminin tərkib hissəsi kimi işçilərin uyğunlaşması probleminin uğurlu həlli insan resursları Bu işin şirkət rəhbərliyi tərəfindən dəstəklənməsi şərti ilə mümkündür. Sadəcə işçinin yeni iş yerinə uyğunlaşdırılmasının vacibliyini başa düşmək kifayət deyil. Müvəffəqiyyət yalnız o halda mümkündür ki, bu iş bütün təşkilatda planlaşdırılıb, idarə olunsun və əlaqələndirilsin. Bununla belə, uyğunlaşmanın bir sıra müsbət cəhətlərinə baxmayaraq, işəgötürənlərin əksəriyyəti “gəmidən topa” prinsipinə sadiq qalaraq hələ də buna ehtiyac görmür.

Uyğunlaşma prosedurunun özünün monolit olmasına baxmayaraq, hələ də işəgötürənin sonrakı hərəkətlərini müəyyən edən iki əsas istiqaməti ayırmağa üstünlük verilir. Yeni bir işçinin uyğunlaşması üçün əsas səylər, kadr xidmətinin nümayəndəsi işçinin kollektivdə psixoloji uyğunlaşmasına və onu peşə sirlərinin inkişafı ilə tanış etməyə yönəltməlidir.

AT tezis Poncho kafesinin işçilərinin uyğunlaşması ilə bağlı praktiki araşdırma aparıldı, nəticədə müəyyən nəticələr çıxarıldı:

"Ponço" kafesinin işçilərinin uyğunlaşması, işçinin peşə bilik və bacarıqlarının sistematik öyrənilməsi, sosial, təşkilati və iqtisadi iş şəraitini başa düşməsi, iş şəraiti ilə tanışlıq əsasında işçinin və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasına yönəldilmişdir. kafenin korporativ dəyərləri.

Uyğunlaşmanın başlanğıcı və sonu var. Uyğunlaşma prosesinin başlanğıcı bir insanın kafedə işləmək imkanı ilə maraqlandığı andır. Uyğunlaşmanın tamamlanması yeni bir işçinin təşkilatın tam hüquqlu işçilərinə keçməsidir.

Uyğunlaşma dövrünün müddəti sınaq müddəti ilə zamanla üst-üstə düşür. Bu dövrdə işçinin yeni keyfiyyətləri üzə çıxır, kollektivə yeni işçilər gəlir, müxtəlif səviyyəli menecerlər dəyişir.

Uyğunlaşmanın vacib elementi vəzifəyə girişdir. Onun əsas vəzifəsi işçinin yeni mühitə uyğunlaşmasına və ən qısa müddətdə tələb olunan səmərəliliyə nail olmasına kömək etməkdir. Bu prosedur təlim deyil və təyin edilmiş işi yerinə yetirmək üçün lazımi bacarıq və ya bilikləri təmin etmir. Daha doğrusu, qurumda qəbul edilən normalarla tanışlıqdır.

İnduksiya proseduru ümumi qaydaları müəyyən edir və bir sıra zəruri tədbirləri təyin edir. Yeni işçinin ilk iş günü saat 8.00-da başlayır. Direktorun kabinetində ilk növbədə yeni işə qəbul olunmuş işçi lazımi sənədləri doldurur, bir az sonra bütün işçilər kafe müdirinə toplaşır, o da öz növbəsində yeni işçini kollektivə təqdim edir. Bundan əlavə, yeni işə qəbul edilmiş işçi inzibatçıdan işləməsi üçün lazım olan alət və avadanlıqları alır. Və yalnız bundan sonra o, istehsalat rəhbərinin müşayiəti ilə öz iş yerinə gedir.

Uyğunlaşma texnologiyasını optimallaşdırmaq və Poncho kafesinin işçilərinin sadiqlik və idarəolunma səviyyəsini artırmaq üçün aşağıdakı tövsiyələr təklif olunur:

Bütün uyğunlaşma prosesi zamanı işçinin tərəqqisini izləmək lazımdır, bu məqsədlə işə qəbul proqramının həyata keçirilməsinin nəticələrinə əsasən dövri görüşlər təşkil edin.

Uyğunlaşma prosesi sertifikatlaşdırma müsahibəsi ilə tamamlanmalı, bu müsahibədə uyğunlaşma dövrünün nəticələrinə yekun vurulmalı və işçinin iş səmərəliliyinin artırılması üçün əlavə tədbirlər nəzərdə tutulmalıdır.

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Əliyev V.T., Doxolyan S.V. Təşkilati Davranış: Proc. müavinət. - Mahaçqala: Daggos Universitetinin CPI, 2003. - 312 s.

2. Antropov V.A. Kadrların idarə edilməsinin təşkili. Yekaterinburq: USTU, 2002 - 308 s.

3. Antropov V.A., Piliçev A.V. Müəssisələrdə kadrların idarə edilməsinin müasir problemləri. Ekaterinburq: İqtisadiyyat İnstitutu, 2001.- 47s.

4. Belçikov Ya.M., Birşteyn M.M. Biznes oyunları. Riqa: Avots, 1999.- 304 s.

5. Bolşakov B.O. Psixotəlim: Sosiodinamik. Məşqlər. Oyunlar. Sankt-Peterburq: Sosial-Psixoloji Mərkəz, 2000.- 380 s.

6. Boulanger M. Müəssisədə kadrların inkişafı // Kadrlar xidməti, 2000, No 10. - 28 s.

7. Vesnin V.R. Praktiki kadr idarəetməsi: bələdçi kadr işi. M.: Hüquqşünas, 2001. - 496 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: Dərslik. - M.: Qardarika, 2004. - 416 s.

9. Volqin A.L., Mşirko V.İ., Modin A.L. Bazar iqtisadiyyatında kadrların idarə edilməsi.- M .: Delo, 2004. - 178 s.

10. Voronika L. "Görün kim gəldi ..." // Kadrların idarə edilməsi. - №1. 2000. - s.63

11. Qalenko V.P. Kadrların idarə edilməsi və müəssisənin səmərəliliyi. Sankt-Peterburq: SPbUEF, 2006 - 244 s.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Bir mütəxəssisin səriştəsinin inkişafı prosesində peşəkarlığın qiymətləndirilməsi: Metod, dərslik. Samara: MUTs, 2002. - 107 s.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. İntensiv sahibkarlığın öyrənilməsi texnologiyaları. M.: MGUP, 1999.- 148 s.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. İdarə heyətinin qiymətləndirilməsi: model, göstəricilər, təşkilat. Metod. müavinət. Samara: UDC, 1999. - 106 s.

15. Gerasimov B.N., Çumak V.Q. Yakovleva N.G. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Proc. müavinət.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 s.

16. Qoruşkina S.N. Kənd mədəniyyəti. Xüsusiyyətlər və inkişaf perspektivləri. Regional təcrübə. Problem. II.-M., 2003 -160-cı illər.

17. Gutgard R.D. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi probleminə yanaşmaların təkamülü // Kadrların idarə edilməsi. 2002. - № 5.

18. Derkaç A.L., Sitnikov A.L. Formalaşma və inkişaf peşəkar mükəmməllik idarəetmə kadrları: sosial-psixoloji təlim və tətbiqi texnologiyalar. - M.: Luç, 1999. - 88-lər.

19. Dessler G. Personalın idarə edilməsi. M., 2001.- 210 s.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pixalo V.T. Kadrların idarə edilməsi: Üç. qəsəbə M.: PRIOR, 1998. - 512 s.

21. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Proc. Nijni Novqorod: NIMB, 1999. - 624 s.

22. Kaçalov S.B. İş yerində kadrların uyğunlaşmasının artırılmasının təşkilati aspektləri: Dissertasiyanın xülasəsi. dis. ... cand. iqtisadiyyat Elmlər. M.: GUU, 2001. - 34 s.

23. Kibanov A.Ya. Təşkilatın kadr idarəçiliyinin əsasları: Proc. M.: İNFRA. 2002. - 304 s.

24. Krasovski Yu.D. Təşkilati Davranış: Proc. müavinət. -M.: UNİTİ, 2005. - 472 s.

25. Maqura M.L., Kurbatova M.B. Kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi, hazırlanması və sertifikatlaşdırılması. M.: QSC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi. 2002.- 176s.

26. Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Dərslik red. P.V. Şemetova. – M.: İNFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312s.

27. İdarəetmə: Dərslik / Red. F.M. Rusinov və M.L. Bir dəfə. - M.: FBK - PRESS, 2004. - 504 s.

28. Təşkilatın idarə edilməsi. - Dərslik. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. və başqaları - M.: İNFRA - M., 2005.- 432s.

29. Milner B.Z. Təşkilatların nəzəriyyəsi. - M.: İNFRA-N., 2006. - 336 s.

30. Morgunov E. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim. M .: "Intel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2000. - 264 s.

31. Orexov V.D. Korporativ kadr hazırlığının xüsusiyyətləri// Kadrların idarə edilməsi. 2002, No 5. S. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. “Fəaliyyətlə öyrənmə”: korporativ təlim və kadrların inkişafına yeni yanaşma// Kadrların idarə edilməsi. 2001. No 5. S. 27.

33. Şəxsiyyətin psixologiyası / Ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Bubble. M., 1999.-205s.

34. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik. – M.: Aspect Press, 2004. – 279s.

35. Müasir xarici sosial psixologiya / Ed. G.N. Andreeva, N.N. Boqomolova, L.A. Petrovskaya. M., 2006-199-cu illər.

36. Spivak V.A. Təşkilati davranış və kadrların idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq: "Peter" nəşriyyatı, 2000.- 416s.

37. Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar / Nəşr 6, yenidən işlənmiş. və əlavə - M .: QSC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2002.-384s.

38. Təşkilatların idarə edilməsi: Dərslik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salamatina. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA - M., 2003. - 716s. (“Ali təhsil” seriyası).

39. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova.- M.: İNFRA- M.-2004.- 638s.

40. Waterman R. Effektiv idarəetmə axtarışında. -M., 2004.

41. Uri U. “Xeyr”in öhdəsindən gəlmək və ya çətin insanlarla danışıqlar. - M., 2002.

42. Fisher R., Uri U. Razılığa gedən yol və ya məğlubiyyətsiz danışıqlar. - M., 2004.

43. Fisher R., Brown S. The yol birliyə və ya Danışıqlardan sıx münasibətlərə. - M., 2005.

44. Foster R. İstehsal yeniləməsi: təcavüzkarlar qalib gəlir. - M., 2001.

45. Fromm E. İnsanın ruhu.- M., 2004.

46. ​​Furdui F.İ. Stress və sağlamlıq. - M., 2003

47. Hesh G. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu. - M., 2005.

48. Horney K. Nevroz və şəxsi inkişaf.- Sankt-Peterburq, 2003.

49. Şibutani T. Sosial psixologiya. Per. ingilis dilindən. V. B. Olşanski. - Rostov n / a: "Feniks", 2002.

50. Schmidt R. Ünsiyyət sənəti. - M., 2003.

ƏLAVƏ 1

Təşkilat elmləri sistemi

Elmi fənlər		Tədqiq olunan aspektlər
Təşkilat nəzəriyyəsi		Mahiyyəti, növləri Məqsədlər, missiya, mühit Strukturlar, kommunikasiyalar Fəaliyyət mexanizmi Uyğunlaşma, dizayn Təşkilatın dinamikası
Nəzarət nəzəriyyəsi	İdarəetmə subyektləri və obyektləri Stimullaşdırma və motivasiya Qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi Menecerlərin təlimi və keyfiyyəti Liderlik xətti və funksional idarəetmə
Psixologiya	Təhsil, təlim. Motivasiya Şəxsiyyət, qavrayış İşdən məmnunluq Hərəkətlərin qiymətləndirilməsi İşə münasibət Davranış forması
Sosiologiya	Qrup dinamikası Normlar, rollar Status, səlahiyyət Münaqişələr Bürokratiya Təşkilat mədəniyyəti Sosiallaşma
Sosial Psixologiya	Davranışın dəyişdirilməsi Mövqenin dəyişdirilməsi Qrup Prosesləri
Antropologiya	Müqayisəli dəyərlər Müqayisəli normalar Müqayisəli mövqelər Etnik xüsusiyyətlər
İqtisadiyyat Elmləri	Tənzimləmə Bazar münasibətləri Səmərəlilik İqtisadi strategiya
Hüquq Elmləri	Qanunvericilik tənzimləmə Qaydalar və qaydalar Məsuliyyət, sanksiyalar
İnformatika	İnformasiya axınları Qərarların əsaslandırılması İnformasiya texnologiyaları Telekommunikasiya

ƏLAVƏ 2

Təşkilatın daxili mühiti

ƏLAVƏ 3

Məqsəd: Poncho kafesində uyğunlaşma prosesini, sosial-psixoloji iqlimi öyrənmək.

Mövzu: uyğunlaşma.

Fərziyyə: uyğunlaşma prosesi yeni işə tez alışmağa kömək edir, adaptiv insanlar daha sadiq, idarə olunandırlar.

1. İşinizi bəyənirsiniz?

a) çox xoşuma gəlir

b) yəqin ki, xoşuna gəlir;

c) İşimlə maraqlanmıram.

2. Başqa işə keçmək istərdinizmi?

c) bilmirəm.

3. Bu təşkilata gəldiyiniz ilk gün sizin üçün ən çətin olan nə oldu?

a) yeni komanda ilə ünsiyyət;

b) kafenin inzibatçısı ilə ünsiyyət;

c) yeni iş yerinə alışmaq.

4. İşə başladığı ilk günlərdə sizə iş üçün ümumi tələblər izah olundumu?

5. Yeni iş vəzifələrini öyrənməyə kim kömək etdi?

a) Kafe müdiri;

b) komanda üzvləri;

c) heç kim kömək etmədi.

6. Yeni iş öhdəliklərinə alışmağınız nə qədər vaxt apardı?

a) 1 aya qədər;

b) 3 aya qədər;

c) altı aydan çox.

7. Yeni iş yerinə alışmaq sizin üçün çətin olmadı?

8. İşin ilk aylarında sizin üçün ən vacib olan nə idi?

a) komandaya qoşulmaq;

b) səmərəli işləmək;

c) rəhbərliyin təsdiqini dinləmək;

d) cavabınız.

9. İşlədiyiniz ilk aylarda probleminiz olubsa, kimə müraciət edirdiniz?

a) kafenin administratoruna;

b) rəhbərlərinizə;

c) komandanın işçilərinə;

d) heç kimə.

10. Təşkilat haqqında fikriniz bundan sonra dəyişdi
onun üzərində işləməyə necə başladınız?

a) bəli, yaxşılığa doğru;

b) bəli, daha pisi üçün;

c) Xeyr, dəyişməyib.

11. Sizcə, işiniz nə dərəcədə yaxşı təşkil olunub?

a) fikrimcə, işimiz çox yaxşı təşkil olunub;

b) təkmilləşdirmə üçün yer olsa da, ümumiyyətlə, pis deyil;

c) demək çətindir

d) iş qeyri-qənaətbəxş təşkil olunub, çox vaxt itkisi;

e) Məncə, iş çox pis təşkil olunub.

12. Sizcə, işçilərin müəssisədən işdən çıxarılmasının səbəbi nədir?

a) çətin psixoloji iqlim;

b) əməyin zəif təşkili;

c) əmək haqqı;

d) _______ sizin seçiminiz

ƏLAVƏ 4

"Ponço" kafesinin təşkilati quruluşu

"Poncho" kafesinin idarəetmə strukturu

ƏLAVƏ 5

"Poncho" kafesinin ümumi xüsusiyyətləri

indeks	Xarakterik
İşarə lövhəsi	Düz
Zal bəzəyi	Stil birliyini yaradan dekorativ elementlərin istifadəsi
Mikroiqlim	Məqbul temperatur və rütubət parametrlərini təmin edən havalandırma sistemi
Mebel	Standart, binanın daxili hissəsinə uyğundur; gigiyenik masalar
Qab-qacaq və bıçaq	Bıçaq - fayans və birdəfəlik plastik qablar
Süfrə dəsti	kağız salfetlər
Menyu	Rus dilində, makinada
Aralığı	Müxtəlif çeşidli yeməklər
Baxım üsulları	ofisiant xidməti
geyim	Sanitariya geyimlərinin mövcudluğu

ƏLAVƏ 6

İşçilərin kateqoriyası	2005					2006					Təhsil səviyyəsi
	Yaş			Mərtəbə		Yaş			Mərtəbə
Kadrlar	20-30	31-45	46-60	M	VƏ	20-30	31-45	46-60	M	VƏ
Əsas işçilər	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Orta ixtisas
Köməkçi işçilər	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Orta
İşçilər	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Orta ixtisas
Mütəxəssislər	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Orta texniki/peşəkar
Liderlər	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Daha yüksək
Ümumi	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

ƏLAVƏ 7

Kafe işçilərinin sayının, əmək məhsuldarlığının təhlili

Göstəricilər	2005	2006	Sapmalar
			Mütləq	Əlaqədar
Pərakəndə dövriyyə, min rubl	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Bütün işçilərin, şəxslərin orta sayı, o cümlədən:	20	23	+3	+17,6
- orta işçi sayıəsas işçilər, pers.	9	10	+1	+11,1
Əsas işçilərin ümumi işçi sayında payı, %	45	43	-2	- 4,44
1-ci əsas işçinin çıxışı, min rubl	573	970	+397	+69
Bütün işçilərin əmək məhsuldarlığı, min rubl	258	422	+164	+64
Aylıq əmək haqqı fondu, min rubl	56000	78200	+22200	+ 40
1 işçinin orta aylıq əmək haqqı, min rubl	2800	3400	+600	+ 21

ƏLAVƏ 8

"Ponço" kafesində maaş verilir

ƏLAVƏ 9

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin işçiləri arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi

ƏLAVƏ 10

Kollektivin həyat və iş məsələlərində yekdilliyin qiymətləndirilməsi

ƏLAVƏ 11

ƏLAVƏ 12

ƏLAVƏ 13

Müdiriniz çətin vəziyyətdə sizə kömək edəcəkmi?

KOMANDADA UYĞUNLAŞMA…………………………………….2

QƏBUL EDİLƏN QƏRARLARIN ƏHƏMİYYƏTİ, XÜSUSİYYƏTLƏRİ VƏ NÖVLƏRİ………………………………………………………………………9

2.1 Həllin mahiyyəti, konsepsiyası və növləri………………………………………9

2.2 İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………

İŞ YERİNİN TƏŞKİLİ……………………………….16

3.1 İş yerlərinin təşkilinin mahiyyəti, onun elementləri və xüsusiyyətləri……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……….

4 İşgüzar Ünsiyyətin Dəyəri…………………………………..19

4.1 İşgüzar ünsiyyət etikası……………………………………………………19

BİBLİOQRAFİYA.................................................. .. ..22

1 KOLLEKTİVDƏ UYĞUNLAŞMA

“Uyğunlaşma” anlayışının şərhinə iki əsas yanaşma mövcuddur. Onlar uyğunlaşma təbiətinin ikililiyinə əsaslanır. Birinci yanaşma çərçivəsində uyğunlaşma daxili dinamik proses kimi, insan orqanizminin müəyyən xüsusiyyəti kimi qəbul edilir. Uyğunlaşmaya bu baxış biologiya, psixologiya və sosiologiyaya uyğun olaraq inkişaf etdirilmişdir. Bu vəziyyətdə əsas semantik yük "uyğunlaşma" terminidir. Məhz o, təşkilata gələndə yeni işçi ilə baş verən prosesi xarakterizə edir. Bu baxımdan uyğunlaşma orqanizmin, fərdin, kollektivin dəyişən ətraf mühit şəraitinə və ya onun daxili dəyişikliklərinə uyğunlaşmasıdır ki, bu da onların mövcudluğu və fəaliyyətinin səmərəliliyinin artmasına səbəb olur. Başlayanın nəyə alışmalı və ya uyğunlaşacağından asılı olaraq, uyğunlaşmanın bir neçə növü var.

İkinci yanaşma şərti olaraq prosessual adlandırıla bilər - "uyğunlaşma" termini bir sıra təşkilati və idarəetmə fəaliyyətlərinə istinad etmək üçün istifadə olunur, məqsədi yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaqdır. Burada söhbət kadrlar şöbəsinin planlaşdırılmış səylərindən gedir ki, bu da yeni gələnə işi mənimsəməyə, komandada uyğunlaşma müddətini azaltmağa kömək etməlidir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, işçilərin məqsədyönlü uyğunlaşması müasir təşkilatlar üçün təcili ehtiyacdır. Təşkilat uyğunlaşma vasitələrindən istifadə etməklə və yeni işçiləri müasir dövrə çatdırmaqla, habelə insanların yeni iş yerlərinə uyğunlaşmasının əsas qanunauyğunluqları haqqında bilikləri nəzərə almaqla bir çox idarəetmə problemlərini həll edə və əmək məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

S. G. Popov məqsədyönlü uyğunlaşma tədbirlərinin həyata keçirilməsi nəticəsində yaranan aşağıdakı üstünlükləri vurğulayır:

1) işçi təşkilata daxil olduqda ilkin xərclərin azaldılması. Bu, sürəti daha sürətli artırmağa və səmərəli işləməyə imkan verir;

2) yeni vəzifəyə girərkən işçinin gərginliyinin azaldılması;

3) təşkilata girişdə psixoloji maneəni azaltmaqla kadr dəyişikliyinin azaldılması;

4) bilavasitə rəhbərin iş vaxtına qənaət, yeni gələni izah etmək və öyrətmək (bu, kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilir);

5) gözləntilərdə realizm və işdən məmnunluq (giriş söhbəti);

6) təşkilatda davranışın öyrədilməsi (tədris) (təşkilati mədəniyyətə giriş).

İşçinin yeni vəzifəyə daxil olması qaçılmaz olaraq uyğunlaşma prosesi ilə müşayiət olunur. Artıq qeyd edildiyi kimi, uyğunlaşma fərdin iş yerinə, işə və əmək kollektivinə uyğunlaşması deməkdir və hər birimizin yeni, naməlum bir mühitə girərkən yaşadığı vəziyyəti əks etdirir.

Bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi baxımından uyğunlaşma ikili diqqət mərkəzindədir. Bir tərəfdən naşı komanda, yeni vəzifələr və iş şəraiti ilə tanış olur, onları anlamağa və qəbul etməyə çalışır. Digər tərəfdən, təşkilat özü dəyişir və işçinin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşır. Bu baxımdan iki uyğunlaşma prosesi fərqləndirilir: işçilərin uyğunlaşması və işçilərin uyğunlaşması. “Kadrların uyğunlaşması komandanın təşkilatın xarici və daxili mühitinin dəyişən şərtlərinə uyğunlaşdırılması prosesidir. İşçinin uyğunlaşması fərdin iş yerinə və əmək kollektivinə uyğunlaşmasıdır. Beləliklə, yeni bir işçi təşkilata daxil olduqda, eyni vaxtda iki alışma prosesi baş verir. Buna görə də uyğunlaşma prosesi işçinin və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşması kimi müəyyən edilə bilər. Uzunmüddətli əməkdaşlığın mümkünlüyü isə bu cihazın nə qədər uğurlu olmasından asılıdır.

Hər hansı bir idarəetmə hadisəsi kimi, uyğunlaşmanın da təsnifatlarının əsasını təşkil edən özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır. Uyğunlaşmanın bir neçə növü var. İlkin və ikincili uyğunlaşmanın ayrılması geniş yayılmışdır. Adətən, ilkin uyğunlaşma iş təcrübəsi olmayan şəxslərin, yəni bir şəxs ilk dəfə əmək fəaliyyətinə cəlb edildikdə, ikincili uyğunlaşma isə sonrakı iş dəyişikliyi zamanı işçilərin uyğunlaşması kimi başa düşülür.

Bununla belə, bəzi müəlliflərin əsərlərində deyilir ki, ilkin uyğunlaşma yeni işə qəbul edilmiş işçidə, namizədin konkret bir təşkilata ilk dəfə daxil olması halında, ikincili uyğunlaşma isə işçinin başqa yerə keçməsi halında baş verir. başqa vəzifəyə və ya başqa bölməyə.

Qeyd etmək lazımdır ki, əmək bazarının formalaşması və fəaliyyət göstərməsi şəraitində ikinci dərəcəli uyğunlaşmanın rolu artır. Eyni zamanda, gənc işçilərin ilkin uyğunlaşmasını unutmaq olmaz, çünki onlar işçi qüvvəsinin çox maraqlı bir kateqoriyasını təmsil edirlər. Bu mütəxəssislər qrupu bir çox peşələr üzrə işçi qıtlığı şəraitində işəgötürən üçün son dərəcə faydalı ola bilər, lakin eyni zamanda rəhbərlik tərəfindən daha çox diqqət və qayğıya ehtiyac duyur.

Aşağıdakı təsnifat işçinin uyğunlaşdığı obyektdən asılı olaraq uyğunlaşma növlərinə bölünməyə əsaslanır.

Obyektə münasibətdə uyğunlaşma növlərini iki əsas qrupa bölmək olar: istehsal və qeyri-istehsal. Adına uyğun olaraq qeyri-məhsuldar uyğunlaşma işçinin həyatının onun işi ilə birbaşa əlaqəli olmayan sahələrinə aiddir. Hazırda çox az təşkilat qeyri-məhsuldar adaptasiyaya diqqət yetirir. Bu, belə uyğunlaşma üçün şəraitin yaradılmasının əhəmiyyətli maliyyə xərcləri tələb etməsi ilə izah olunur. Bundan əlavə, bəzi menecerlər hesab edirlər ki, işə aid olmayan şərtlərə uyğunlaşma işçinin şəxsi işidir və buna görə də şirkətin iştirakı vacib deyil.

Qeyri-istehsal uyğunlaşmasına aşağıdakılar daxildir:

1) yeni yaşayış şəraitinə uyğunlaşma;

2) həmkarları ilə qeyri-istehsal (qeyri-rəsmi) ünsiyyətə uyğunlaşma;

3) istirahət dövründə uyğunlaşma.

İstehsal uyğunlaşması işçilərin yeni bir təşkilatda işləməyə uyğunlaşdırılmasının bütün aspektlərini əhatə edir, yəni:

peşəkar uyğunlaşma;

psixofizioloji;

sosial-psixoloji;

təşkilati və inzibati;

iqtisadi;

sanitar-gigiyenik.

Peşəkar uyğunlaşma işçinin yerinə yetirilən işə uyğunlaşmasıdır. Bu, peşəni, onun incəliklərini, xüsusiyyətlərini tanış etmək və fəal şəkildə mənimsəməkdən, vəzifələrin yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün kifayət qədər peşəkar bacarıqlara yiyələnməkdən, bəzi peşəkar zəruri şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin formalaşdırılmasından, işçinin öz işinə sabit müsbət münasibətinin inkişaf etdirilməsindən ibarətdir. peşə.

Peşəkar uyğunlaşma oynayır böyük rol gənc mütəxəssisin təşkilata daxil olması vəziyyətində, çünki o, iş prosesinin necə baş verdiyi barədə əsasən nəzəri təsəvvürə malikdir. Peşəkar uyğunlaşma həm obyektiv, həm də subyektiv göstəricilərlə qiymətləndirilir. Obyektiv göstəricilərə aşağıdakılar daxildir: əmək vəzifələrinin icrası, fəaliyyət standartları, işçilərin ixtisas səviyyəsi, xüsusi bilik və bacarıqların mövcudluğu, subyektiv göstəricilərə isə kortej seçmək motivləri, emosional qiymətləndirmə və peşənin dəyişdirilməsi və saxlanılması planları daxildir.

Psixofizioloji uyğunlaşma “bütövlükdə işçinin orqanizmi səviyyəsində əmək fəaliyyətinə, onun funksional vəziyyətində daha kiçik dəyişikliklərlə nəticələnən”2 uyğunlaşmadır. Bu, iş şəraitinə və iş rejiminə öyrəşməyi, adi iş qabiliyyəti səviyyəsini təyin etməyi əhatə edir. Bu tip uyğunlaşma insan sağlamlığından, onun təbii reaksiyalarından və fərdi bioritmlərdən, eləcə də iş şəraitindən asılıdır. Bu uyğunlaşma elementinin görünən sadəliyinə baxmayaraq, nəzərə almaq lazımdır ki, işdə bədbəxt hadisələrin əksəriyyəti işçinin işinin ilk günlərində məhz onun olmaması səbəbindən baş verir.

Sosial-psixoloji adaptasiya yeni gələnin komandaya uyğunlaşmasıdır. Təşkilatdakı qrupların və fərdlərin sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini mənimsəməkdən, orada formalaşmış münasibətlər sisteminə daxil olmaqdan, digər üzvlərlə müsbət qarşılıqlı əlaqədən və yeni rəhbərlik tərzinə alışmaqdan ibarətdir. Bu, işçinin təşkilatdakı münasibətlər sisteminə, onun komandasına bərabər, bütün üzvlər tərəfindən qəbul edilən bir şəxs kimi daxil edilməsi deməkdir.

Təşkilati-inzibati uyğunlaşma - müəssisənin mövcud strukturuna uyğunlaşma, "idarəetmənin təşkilati mexanizminin xüsusiyyətləri, onun bölünmə yeri və mövqeyi. ümumi sistem məqsədləri”. İşçinin yeni korporativ mədəniyyətə, liderlik tərzinə alışması, təşkilatın dəyərlərini öyrənməsi və məqsədlərini bölüşməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

İqtisadi uyğunlaşma - müəyyən bir qazanc və sosial təminat səviyyəsinə alışmaq. O, işçiyə təşkilatın idarə edilməsinin iqtisadi mexanizmi, iqtisadi stimul və motivlər sistemi ilə tanış olmağa imkan verir.

Sanitariya-gigiyenik uyğunlaşma - iş rejiminə, iş şəraitinə, əmək, istehsal və texnoloji intizamın yeni tələblərinə uyğunlaşma.

Bu komponentlərə əlavə olaraq, aktiv uyğunlaşma "fərd ətraf mühiti dəyişdirmək üçün ona təsir göstərməyə çalışdıqda (o cümlədən mənimsəməli olduğu normaları, dəyərləri, qarşılıqlı əlaqə formalarını və fəaliyyətləri)" və passiv "o zaman" fərqlənir. belə təsir və dəyişikliyə can atmır. Uyğunlaşmanın birinci növü ən effektivdir, çünki bu, həm işçinin vəziyyətində, həm də ətraf mühitin xüsusiyyətlərində qarşılıqlı dəyişikliyə səbəb olur. Təşkilat mühitində mənfi elementlər varsa və uyğunlaşma passiv baş verirsə, onun nəticələri reqressiv olacaqdır.

Digər mühüm cəhət adaptasiyanın uğuru və effektivliyi məsələsinin müzakirəsidir. Uyğunlaşma tədbirlərinin uğurlu olması və arzu olunan müsbət effekti verməsi üçün bir sıra şərtlər yerinə yetirilməlidir.

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti bir sıra aşağıdakı şərtlərdən asılıdır:

Potensial işçilərin peşəkar oriyentasiyası üzrə işin keyfiyyət səviyyəsi;

Kadrların işgüzar qiymətləndirilməsinin obyektivliyi (həm işçilərin seçimində, həm də işçilərin əməyinə uyğunlaşma prosesində);

Uyğunlaşma prosesinin idarə edilməsinin təşkilati mexanizminin mürəkkəbliyi;

Peşənin nüfuzu və cəlbediciliyi, bu xüsusi təşkilatda müəyyən bir ixtisas üzrə işləmək;

İşçinin motivasiya münasibətlərini həyata keçirən əməyin təşkilinin xüsusiyyətləri;

Yeniliklərin tətbiqi üçün sübut edilmiş sistemin mövcudluğu; -

Təşkilat daxilində fəaliyyət göstərən kadr hazırlığı sisteminin çevikliyi;

Kollektivdə formalaşmış sosial-psixoloji iqlimin xüsusiyyətləri;

Uyğunlaşa bilən işçinin fərdi xüsusiyyətləri onun psixoloji xüsusiyyətləri, yaşı, ailə vəziyyəti və s.

Hətta uzun illər işlədiyi müddətdə toplanmış möhkəm təcrübəyə və zəngin təcrübəyə malik olan insanlar da yeni işə keçərkən həyəcan, narahatlıq və qeyri-müəyyənlik hissi keçirirlər. Həyatlarında ilk dəfə olaraq bundan sonra ikinci evinə çevrilməli olan bir qurumun astanasını keçən yeni gələnlər haqqında nə deyə bilərik? Təbii ki, suala əlavə olaraq: "Mənim kifayət qədər biliyim varmı, öhdəsindən gələ bilərəmmi?" Fərqli suallar da dolaşır: “Özünü necə aparmalı? Necə və nə demək lazımdır? Hakimiyyətə və gələcək həmkarlarınıza necə qalib gəlmək və ya heç olmasa özünüzə qarşı çıxmamaq olar?

Bu sualların cavabları hər halda fərqli olacaq. Axı, bu, həm müəyyən ənənələri olan müəyyən bir komandadan, həm də qeyri-rəsmi münasibətlər də daxil olmaqla münasibətlər sistemindən asılıdır. Şəxsi keyfiyyətlər"yenidən" özü. Buna baxmayaraq, komandaya uğurla "uyğunlaşmaq", orada öz yerinizi tapmaq və tutmaq üçün riayət edilməli olan bir sıra ümumi qaydalar var.

İndi edəcəyimiz budur.

Əvvəldən, yeni bir yerdə davranışınız üçün bir strategiya tərtib etməli və gələcəkdə bəzi düzəlişlər edərək, ona əməl etməlisiniz. Sırf peşəkar keyfiyyətləri bir kənara qoyaq: bilik, bacarıq və daha çox sosial, psixoloji, etik xarakter daşıyan cəhətlərə müraciət edək.

I. Komanda ilə tanış olmaq

Artıq formalaşmış ənənələrə və münasibətlərə malik bir komandada işləməli olduğunuz üçün sizin vəzifəniz bu yaxşı qurulmuş mexanizmin işini pozmadan ona qoşulmaq və yerinizi almaqdır.

Böyük şirkətlərdə sizə əsas məlumatları təqdim edərək yeni yerdə rahat olmağa kömək edəcək kadr menecerləri var. O qədər də çox olmayan komandalarda işçilərə daha yaxından baxın və özünüz belə bir köməkçi tapmağa çalışın. Bu, sizin işinizə bənzər bir işlə məşğul olan və ya sizdən bir müddət əvvəl bura gələn bir şəxs ola bilər. Ortaq maraqlara və ya xarakter xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq həmkarlarınızdan birinə yaxınlaşmaq şansınız ola bilər. Bundan əlavə, istənilən komandanın öz qeyri-rəsmi liderləri var, onlarla əlaqə yaratmaq yaxşı olardı. Nəhayət, gənclərə himayədarlıq etməyi çox sevən “bos-mentor” qabiliyyətli insanlar var. Onlardan kömək istəməkdən çəkinməyin.

II. Ən yaxşı keyfiyyətlərinizi və işə marağınızı göstərin

Yeni həmkarlarınıza sizə tapşırılan işə cavabdeh olduğunuzu, səliqəli, nizam-intizamlı bir insan olduğunuzu, etibar edə biləcəyinizi göstərin. Ancaq bu, qəti şəkildə nümayişkaranə şəkildə deyil, təvazökarlıqla və diqqəti cəlb etmədən edilməlidir.

İşə gözləniləndən bir qədər tez gəlin və iş günü bitdikdən dərhal sonra tələsməyin. Məsələn, iş yerinizi təmizləmək və növbəti günün başlanğıcına hazırlamaq üçün bir neçə dəqiqə qalın.

Sizə ünvanlanan məsləhətlərə və şərhlərə diqqətlə qulaq asın, onlara görə təşəkkür edirəm və sizə boş nit kimi görünsələr də, həmişə qeyd edin.

İşinizdə hələ də rahat olmasanız da, həmkarlarınızdan və birbaşa rəhbərinizdən soruşmaqdan və soruşmaqdan çəkinməyin. Bu, ümumi işə olan marağınızı nümayiş etdirəcək.

Kollektivə uyğunlaşırsan, kollektiv səni öyrənir. Ona görə də ehtiyatlı münasibəti pis niyyətlə qarışdırmamaq lazımdır. Tənqidi şərhlərə sanki daha təcrübəli həmkarların köməyi kimi davranın.

Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, bəzi kollektivlərdə yeni gələnlərə qarşı belə münasibət olur, onlardan “tapşırıq oğlanı” kimi istifadə olunmağa cəhd edilir, onları birbaşa vəzifələrinə aid olmayan kənar işləri görməyə məcbur edirlər. . Bu cür cəhdlər ən başlanğıcda dayandırılmalıdır, çünki sonra bunu etmək daha çətin olacaq. Möhkəm, lakin nəzakətlə, münaqişə olmadan bu cür iddiaları rədd edin.

III. İki "aparıcı" prinsip

Əvvəlcə müdirlər və komanda hələ də sizi "dişləməyə" çalışarkən, təvazökar olmağa və "başınızı aşağı salmağa" çalışın. Son ifadə kobud səslənir, amma davranışınız məhz belə olmalıdır. Bunu artıq mötəbər rəyi müasir psixoloqların bəyanatı ilə tam üst-üstə düşən Höte də qeyd etmişdi.

Heç kimin fikrinə etiraz etməyə və ya cari proseslərə fəal şəkildə müdaxilə etməyə çalışmayın, komandada görünməmişdən çox əvvəl yaranmış münasibətləri məhv etməyə və ya dəyişdirməyə çalışmayın. Köhnə işçiləri və rəisləri tənqid etməyin, hətta hər şeydə haqlı olmadıqları açıq-aşkar olsa belə.

Sonradan komandaya öyrəşdikdə, onun etibarını və hörmətini qazandıqda, qurumunuzun işində konstruktiv dəyişikliklər edə biləcəksiniz, lakin əvvəlcə özünüzü sizə tapşırılan işi vicdanla yerinə yetirməklə və həyata diqqətlə baxmaqla məhdudlaşdıracaqsınız. komandanın, o aşkar və "sualtı" cərəyanlarda sizi səthə çıxara bilər, həm də sizi dibinə sürükləyə bilər.

İkinci vacib prinsip, ifratlardan qaçmaq, hər şeydə nisbət hissi saxlamaqdır. Tənbəl bir insan kimi tanınmaq pisdir, ancaq "başlanğıc" kimi damğalanmamaq üçün yorulmaz qeyrətinizi vurğulamamalısınız. Geyinmə tərzində belə, fərdiliyinizi vurğulayan bəzi detalları qoruyaraq, ətraf mühitdən çox fərqlənməməyə çalışın. Daha böyük ölçüdə bunu ünsiyyət tərzinə aid etmək olar.

IV. Komanda ünsiyyət qaydaları

Bəlkə də bu aspekt yeni başlayanlar üçün ən böyük çətinlikdir. Ancaq ilk növbədə o, sizin haqqınızda hansı rəyin formalaşacağını və gələcəkdə həmkarlarınızın sizə necə münasibət göstərəcəyini, bunun karyeranızın yüksəlməsinə kömək edəcəkmi, yoxsa daha da irəliləyişin mümkünsüzlüyünə səbəb olacaqmı müəyyən edir. bu komandada qal.

Əvvəldən həmkarlarınıza diqqətlə baxın və onların hər biri ilə fərdi ünsiyyət qurmağa çalışın.

Hər kəsi adı ilə xatırlamağa çalışın. Bəzi yerlərdə bir-birinə ad və ata adı ilə, digərlərində - yalnız adla, bəzi rəsmi hallarda - soyadla müraciət etmək adətdir. Bu ənənələri pozmayın.

Tanış olmayın, hətta həmsöhbət, deyəsən, bunu etmək üçün sizə əsas verir. Bu qurumun divarları arasında keçirdiyiniz çox az vaxt sizə hələ tanışlıq hüququ vermir.

Hər cür “qeyri-rəsmi” adət və fəaliyyətlərdən çəkinməyin. Əgər iş yerinizdə yeni işçi ilə görüşmək adəti varsa, məsələn, bir fincan çay və tort süfrəsi arxasında, gələcək həmkarlarınızı məyus etməyin, ilk maaşdan sonra kiçik çay süfrəsi təşkil etməklə onlara bu sevinci bəxş edin.

Komandada birlik yoxdursa, neytral mövqedə qalın. Rəqiblərə münasibətdə barışmaz mövqe tutaraq tərəf tutmağa çalışmayın: axı siz hələ də belə bir parçalanmanın bütün gizli səbəblərini bilmirsiniz və asanlıqla və düzəlməz şəkildə səhv edə bilərsiniz.

Bu dövrdə daha çox dinləmək və az danışmaq üstünlük təşkil edir. Əgər başqaları sizin fikrinizlə maraqlanırsa, təvazökarlıqla başlamaq daha yaxşıdır: "Məncə ..." - sonra fikirlərinizi aqressiv olmayan bir şəkildə ifadə edin.

Bəzən “məhkumların” arxasınca aparılan dedi-qodu və qeybətdə iştirak etmək qətiyyən yolverilməzdir.

Peşəkar üstünlüklərinizi açıq şəkildə görsəniz belə, köhnə işçilərə məsləhət verməkdən çəkinin.

Yaxın dostlar tapana qədər həmsöhbətlərinizi şəxsi həyatları ilə bağlı qeyri-ciddi suallarla narahat etməməyə çalışın, onların ruhlarına dırmaşmayın, amma özünüzü də tam açmayın. Axı, tamamilə mümkündür ki, münasibətləriniz fərqli istiqamətdə axmağa davam edəcək və siz və ya həmsöhbətiniz açıqlamalarınızdan peşman olacaqsınız.

Boş suallardan çəkinin və bir şey bilmək lazımdırsa, bunun üçün bir insanın öz işi ilə məşğul olmadığı və sizə bir-iki dəqiqə vaxt verə biləcəyi anı seçin.

Nəhayət, ətrafınızdakılara qalib gəlmək üçün həmişə mehriban, mehriban, həssas olun. Daha tez-tez gülümsəyin. Hər şeyə sakit, yumor hissi ilə reaksiya verin. Tənqidi qəbul etməyə və öz çatışmazlıqlarınızı düzəltməyə hazır olduğunuzu göstərin. Özünüzü "seçilmişlər"in dar bir dairəsinə bağlamayın, hər hansı bir əlaqəyə açıq olun. Bütün bu aydın görünən məsləhətlər sizə tez bir zamanda yeni komandaya “uyğunlaşmağa”, komandada özünüzə çevrilməyə və bəlkə də yeni dostlar tapmağa kömək edəcək.

Sonda daha bir sual üzərində dayanmağa dəyər. Tədqiqatlar göstərir ki, uyğunlaşma dövrü adətən təxminən üç ay çəkir. Onu daha uzun müddətə uzatmayın. Göstərilən müddət bütün çətinlikləri dəf etmək və komandada bərabərhüquqlu üzv kimi möhkəmlənmək üçün kifayət etməlidir. Əgər bu baş vermədisə, "özünüz" olmağı bacarmadınızsa, bu vəziyyətdən iki mümkün çıxış yolu var.

Davranışınızı təhlil etməyə çalışın və öz tərəfinizdən hər hansı bir səhv və kobudluq aşkar etsəniz, onları düzəldin. Baxmayaraq ki, indi bunu etmək daha çətin olacaq, amma yenə də mümkündür.

Prinsipcə, şirkətdəki vəziyyətlə razı deyilsinizsə, bilik və gücünüzü dərk edə bilmirsinizsə, bu komandada hökm sürən atmosferin özü sizə yaddırsa, işinizi dəyişdirmək daha yaxşıdır.

İşçinin işini mümkün qədər məhsuldar etmək üçün ilk addım kollektivdə əmək və sosial uyğunlaşmadır. Rəhbərlik işçinin yeni iş yerində uğur qazanmasında maraqlıdırsa, təşkilatın sosial sistem olduğunu və hər bir işçinin fərdi olduğunu həmişə yadda saxlamalıdır. Bir təşkilata yeni bir şəxs daxil olduqda, onlar özləri ilə əvvəllər qazandıqları təcrübələri və yeni çərçivəyə uyğun gələn və ya uyğun olmayan perspektivləri gətirirlər.

Uyğunlaşma, işçinin yeni peşə, sosial, təşkilati və iqtisadi iş şəraitində tədricən inkişafına əsaslanan işçi və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasıdır. Daha poetik desək, uyğunlaşmanı “güc tellərinin öyrənilməsi prosesi, təşkilatda qəbul edilmiş doktrinaların dərk edilməsi prosesi, öyrənmə prosesi, bu təşkilatda və ya onun bölmələrində nəyin vacib olduğunu dərk etmək” kimi müəyyən etmək olar.

İnsan işə getdikdə, o, eyni vaxtda bir neçə vəzifə tutaraq, təşkilatdaxili münasibətlər sisteminə daxil edilir. Hər bir vəzifə bir işçi, həmkar, tabeçiliyində olan, rəhbər, kollektiv idarəetmə orqanının, ictimai təşkilatın üzvü və s. kimi kollektivdə insanın sosial rolunu müəyyən edən tələblər, normalar, davranış qaydaları toplusuna uyğundur. Bu vəzifələrin hər birini tutan şəxsdən ona uyğun davranış gözlənilir. Müəyyən bir təşkilatda işə girən bir insanın müəyyən məqsədləri, ehtiyacları, davranış normaları var. Onlara uyğun olaraq, işçi təşkilat üçün müəyyən tələblər qoyur: iş şəraiti və onun motivasiyası üçün.

İşçinin və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşması və ya əməyə uyğunlaşması prosesi nə qədər uğurlu olarsa, kollektivin norma və dəyərləri nə qədər çox olarsa və ya fərdi işçinin norma və dəyərlərinə çevrilərsə, bir o qədər sürətli və daha yaxşı qəbul edir, kollektivdəki sosial rollarını mənimsəyir.

Uyğunlaşmanın iki sahəsi var:

İlkin, yəni. təcrübəsi olmayan gənc işçilərin uyğunlaşması peşəkar fəaliyyət(bir qayda olaraq, bu halda söhbət müxtəlif səviyyəli təhsil müəssisələrinin məzunlarından gedir);

İkinci dərəcəli, yəni. peşə təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşması (adətən fəaliyyət obyektini və ya peşəkar rolunu dəyişdirmək, məsələn, menecer rütbəsinə keçmək).

Qeyd etmək lazımdır ki, əmək bazarının formalaşması və fəaliyyət göstərməsi şəraitində ikinci dərəcəli uyğunlaşmanın rolu artır. Digər tərəfdən, daxili kadr xidmətləriənənəvi olaraq gənc işçilərin ilkin uyğunlaşmasına daha çox diqqət yetirən xarici firmaların təcrübəsinə müraciət etmək lazımdır. Bu kateqoriyadan olan işçilərin rəhbərliyin xüsusi qayğısına ehtiyacı var.

Nəzəri və praktiki baxımdan, uyğunlaşmanın bir neçə növü var:

Psixofizioloji - yeni fiziki və psixoloji stressə, fizioloji iş şəraitinə uyğunlaşma. Psixofizioloji uyğunlaşma prosesində iş zamanı işçiyə fərqli psixofizioloji təsir göstərən bütün şərtlərin məcmusu mənimsənilir. Bu şərtlərə aşağıdakılar daxildir: fiziki və zehni gərginlik, əməyin monotonluq səviyyəsi, istehsal mühitinin sanitar-gigiyenik normaları, iş ritmi, iş yerinin rahatlığı, xarici təsir amilləri (səs-küy, işıq, vibrasiya və s.) .

Sosial-psixoloji - nisbətən yeni cəmiyyətə uyğunlaşma, yeni komandada davranış və münasibətlər normaları. Sosial-psixoloji uyğunlaşma prosesində işçi öz ənənələri, həyat normaları ilə kollektiv arasında münasibətlər sisteminə daxil edilir. dəyər istiqamətləri. Belə uyğunlaşma zamanı işçi kollektivdə və ayrı-ayrı rəsmi və qeyri-rəsmi qruplarda işgüzar və şəxsi münasibətlər sistemi, qrupun ayrı-ayrı üzvlərinin sosial mövqeləri haqqında məlumat alır. O, bu məlumatı öz keçmiş sosial təcrübəsi ilə, dəyər yönümləri ilə əlaqələndirərək fəal şəkildə qəbul edir. İşçi qrup normalarını qəbul etdikdə, fərdin müəyyən edilməsi prosesi ya bütövlükdə komanda ilə, ya da hansısa rəsmi və ya qeyri-rəsmi qrupla baş verir.

Peşəkar - əmək qabiliyyətlərinin tədricən təkmilləşdirilməsi (peşəkar bacarıqlar, əlavə biliklər, əməkdaşlıq bacarıqları və s.). Peşəkar uyğunlaşma peşəkar qabiliyyətlərin (bilik və bacarıqların) əlavə inkişafı, habelə peşəkar zəruri şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin formalaşması, öz işinə müsbət münasibət ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, işdən məmnunluq müəyyən nəticələr əldə edildikdə, sonuncu isə işçinin müəyyən iş yerində işin xüsusiyyətlərini mənimsəməsi ilə yaranır.

Təşkilati - ümumi təşkilati strukturda iş yerinin və bölmənin rolunu və təşkilati statusunu mənimsəmək, həmçinin şirkətin idarə edilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizminin xüsusiyyətlərini başa düşmək. Təşkilati uyğunlaşma prosesində işçi müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizminin xüsusiyyətləri, onun bölməsinin yeri və ümumi məqsədlər sistemində və təşkilati strukturda tutduğu mövqe ilə tanış olur. Bu uyğunlaşma ilə işçi ümumi olaraq öz rolu haqqında bir anlayış formalaşdırmalıdır istehsal prosesi. Təşkilati uyğunlaşmanın daha bir vacib və spesifik tərəfini qeyd etmək lazımdır - işçinin yenilikləri (texniki və ya təşkilati-iqtisadi xarakterli) qavramağa və həyata keçirməyə hazırlığı.

Uyğunlaşmanın aspektləri arasındakı fərqə baxmayaraq, onların hamısı daimi qarşılıqlı əlaqədədir, ona görə də idarəetmə prosesi uyğunlaşmanın sürətini və uğurunu təmin edən vahid təsir alətləri sistemini tələb edir.

Kadrların uyğunlaşdırılması prosedurları yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil olmasını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Təcrübə göstərir ki, ilk il ərzində işini tərk edən insanların 90%-i bu qərarı artıq yeni təşkilatda qaldıqları ilk gün qəbul ediblər. Bir qayda olaraq, təşkilata yeni gələn bir çox çətinliklə üzləşir, onların əksəriyyəti iş qaydası, yeri, həmkarlarının xüsusiyyətləri və s. Yəni, yeni bir işçinin təşkilata daxil olması üçün xüsusi prosedur işin əvvəlində yaranan çoxlu sayda problemləri aradan qaldırmağa kömək edə bilər.

Uyğunlaşma prosesinin əhəmiyyəti:

1. Yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil edilməsi yolları mövcud işçilərin yaradıcılıq potensialını əhəmiyyətli dərəcədə artıra və onların təşkilatın korporativ mədəniyyətində iştirakını artıra bilər.

2. Menecer üçün onun bölməsində yeni işçilərin uyğunlaşma prosesinin necə təşkil olunduğu haqqında məlumat komandanın inkişaf dərəcəsi, onun birləşmə və daxili inteqrasiya səviyyəsi haqqında çox şey deyə bilər.

3. Daha çox say Təşkilatda işləmək üçün yeni işə qəbul edilmiş işçilərin qalması kadr dövriyyəsini, təşkilatın yeni işçilərin işə qəbulu və təlimi xərclərini azaldır və təşkilatda müsbət sosial mühitdən danışır.

Təşkilatlar fərdləri öz cəmiyyətlərinə tanıtmaq üçün həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi müxtəlif vasitələrdən istifadə edirlər.

Liderin vəzifələrinə yeni gələnə işə başlamağa kömək etmək daxildir:

1) lider yeni gələni həmkarlarına təqdim etməli, onlara və ona işinin nə olduğunu izah etməli və ilkin tapşırığı verməlidir. Menecer xatırlamalıdır ki, yeni işçi sadəcə maşına daxil edilməli olan ehtiyat vint deyil. O, sadəcə iştirakı ilə bütün qrupun ağırlıq mərkəzini dəyişə bilən bir şəxsdir. O, qrupun adət-ənənələrindən təsirlənir, həm də onlara özü təsir edir;

2) rəhbərin vəzifəsi yeni işçinin köhnələrini üstələməsi, işi başqa cür görəcəyi ilə bağlı qorxuları mümkün qədər dağıtmaqdır. Məhz: köhnə işçilərə güvən vermək, yeni gələnə dəstək olmaq;

3) yeni gələn şəxs firma üçün vacib hiss etmirsə, firma onun üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb etməyəcək. Unutmayın ki, insanlar yalnız öz firmaları ilə fəxr edərlərsə, öz işləri ilə fəxr edəcəklər.

4) Yeni işçi şirkət haqqında aşağıdakı məlumatları almalıdır:

Şirkət tarixi;

təşkilati strukturu;

Müxtəlif şöbələrin funksiyaları;

İstehlakçılara və işçilərə münasibətdə idarəetmə siyasəti;

Firmanın təqdim etdiyi məhsul və xidmətlər;

İşçilər üçün tələblər;

İşçilər üçün əlavə üstünlüklər.

Əgər şirkət rəhbərlərindən biri bu məlumatı ortaya çıxarsa, o zaman yeni işçilər onların dəyərli olduğunu biləcəklər. Menecer öz işçisinə məlumat verməlidir

ondan nə gözlənilir:

İşə saat neçədə gəlməlidir?

Maşını harada saxlamaq;

İş günü nə vaxt bitir?

Nahar nə qədər davam edir?

Məzuniyyət verildikdə;

Xəstəliyiniz barədə kim məlumat verməlidir?

və onun xüsusiyyətləri:

promosyonlar və transferlər;

İşin sabitliyi və s.

Lider yeni başlayana yaxşı göstəriş veribsə, onda:

Yeni işçi ilk andan özünü komandanın üzvü kimi hiss edəcək;

Şöbə və ya firmanın fəaliyyətinə əhəmiyyətli töhfə verdiyini hiss edəcək;

O, menecerə və firmaya güvənəcək;

Sual verməkdən və gülməli görünməkdən qorxmayacaq;

Onun işləmək arzusu olacaq və o, həvəslə işə gedəcək;

O, öyrənməyə və xidmətdə irəliləməyə həvəs göstərəcək.

Şərti olaraq, uyğunlaşma prosesini dörd mərhələyə bölmək olar.

Mərhələ 1. Ən təsirli uyğunlaşma proqramını hazırlamaq üçün başlanğıcın hazırlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi lazımdır. Bir işçinin yalnız xüsusi təhsili deyil, həm də digər şirkətlərin oxşar şöbələrində təcrübəsi varsa, onun uyğunlaşma müddəti minimal olacaqdır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, hətta bu hallarda belə təşkilatın ona artıq məlum olan problemləri həll etmək üçün qeyri-adi variantları ola bilər. Təşkilati struktur bir sıra parametrlərdən, məsələn, fəaliyyət texnologiyası, xarici infrastruktur və kadrlardan asılı olduğundan, yeni başlayan şəxs istər-istəməz müəyyən dərəcədə tanış olmayan vəziyyətə düşür. Uyğunlaşma həm təşkilatın istehsal xüsusiyyətləri ilə tanışlığı, həm də kommunikasiya şəbəkələrinə daxil olmağı, kadrlar, korporativ ünsiyyət xüsusiyyətləri, davranış qaydaları və s.

Mərhələ 2. Orientasiya - yeni işçinin təşkilat tərəfindən ona qoyulan vəzifələri və tələbləri ilə praktiki tanışlıq. Məsələn, ABŞ şirkətlərində yeni gələnin təşkilatın şərtlərinə uyğunlaşmasına böyük diqqət yetirilir. Bu işə həm yeni gələnlərin birbaşa rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub.

Adətən oriyentasiya proqramına bir sıra kiçik mühazirələr, ekskursiyalar, seminarlar (ayrı-ayrı iş yerlərində və ya müəyyən avadanlıqla işləmə) daxildir.

Mərhələ 3. Effektiv uyğunlaşma. Bu mərhələ yeni gələnin öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarətdir və əsasən onun həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olması ilə şərtlənir. Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, yeni başlayana müxtəlif sahələrdə aktiv fəaliyyət göstərmək, özünü sınamaq və təşkilat haqqında əldə edilmiş bilikləri yoxlamaq imkanı vermək lazımdır. Bu mərhələ çərçivəsində yeni işçiyə maksimum dəstək vermək, fəaliyyətin effektivliyini və onunla birlikdə həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərini mütəmadi olaraq qiymətləndirmək vacibdir.

Mərhələ 4. Fəaliyyət. Bu mərhələ uyğunlaşma prosesini tamamlayır, istehsal və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, uyğunlaşma prosesinin spontan inkişafı ilə bu mərhələ 1-1,5 illik işdən sonra başlayır. Uyğunlaşma prosesi tənzimlənirsə, bir neçə aydan sonra effektiv fəaliyyət mərhələsi başlaya bilər. Uyğunlaşma müddətində belə bir azalma, xüsusilə təşkilat çox sayda işçini cəlb edərsə, əhəmiyyətli maliyyə faydaları gətirə bilər.

Beləliklə, iş axtarışınız nəhayət nəticə verdi. Siz uğurla keçdiniz, birbaşa rəhbərlə, eləcə də şirkətin direktoru ilə tanış oldunuz. Sizi bütün ehtiyaclarınız üçün maraqlı, perspektivli və qənaətbəxş iş gözləyir.

Ancaq hər birimizin həyatında belə əlamətdar hadisə tezliklə çox çətin və çətin bir yoldan keçməli olacağımızı dərk etməklə kölgədə qalır. tikanlı yol müxtəlif stresli vəziyyətlərin, anlaşılmazlıqların və münaqişələrin ortaya çıxmasını ehtiva edən yeni bir komanda ilə görüş.

Belə bir sual yaranır: yeni komandaya tez uyğunlaşmaq, eləcə də özünü məsuliyyətli, məqsədyönlü və etibarlı insan kimi sübut etmək üçün hansı məcburi addımları atmaq lazımdır?

Yeni bir şirkətin astanasını keçərək, xarici bir şirkətin aqressiv mühiti ilə qarşılaşırsınız. sosial sistem Gücünüzü, emosional və psixoloji dözümünüzü müntəzəm olaraq yoxlayır.

Əvvəlcə komandada ünsiyyətin əsas qaydaları ilə tanış olmalısınız. Bunun sayəsində siz qarşılıqlı anlaşma əldə edəcəksiniz və kifayət qədər yüksək səviyyədə kommunikativ səriştəli inkişafa malik bir insan kimi sizə hörmət qazanacaqsınız.

Problemlərinizin kök səbəblərinə diqqət yetirin, onları təhlil edin və öyrənin. Yeni zərb etdiyiniz həmkarlarınızın hər cür təxribatlarına gəlincə, onlara məhəl qoymamağınız və hər cür yoldan qaçmağınız tövsiyə olunur.

Yeni bir şirkətə tez uyğunlaşmanıza kömək edəcək bəzi praktiki məsləhətlər.

1. Özünüzü pozitiv şəkildə qurun və yaxşı əhval-ruhiyyədə qalın. Bu qaydaya əməl etməklə yeni komandada hazırkı mövqenizi yaxşılaşdırmaq üçün real şansınız var. Özünüzü sübut etmək üçün əlinizdən gələni edin.

İstənilən şəraitdə siz başqalarına onlarla əlaqə saxlamağa hazır olduğunuzu göstərməlisiniz. İşin ilk günündə hər kəs yeni insanlarla ümumi dil tapmağı bacarmır, çünki yeni gələnlər ən çox qərəzli qəbul edilir, onlara müəyyən bir şübhə və ehtiyatlılıq göstərirlər.

Təcrübə göstərir ki, zaman keçdikcə “yeni gələnlər”lə “köhnələr” arasında münasibətlər yaxşılaşır. Buna görə tələsik nəticələrə gəlməyin və tələsik qərarlar verməyin. Komandaya diqqətlə baxın, o da öz növbəsində sizi öyrənir.

2. Gözləmək. Həmkarlarınızın davranışlarına tamamilə sakit reaksiya verin, hətta bu sizə qarşı və hörmətsiz görünsə belə. Ola bilsin ki, siz heç vaxt belə ünsiyyət tərzinə, komandada emosional atmosferə və iş şəraitinə rast gəlməmisiniz.

Bütün çətinlikləriniz və problemləriniz yalnız işçilərin əsassız təcavüzü ilə əlaqəli olarsa, narahatlıq üçün heç bir səbəb yoxdur - bir müddət sonra qarşılıqlı asılılıq nəticəsində yox olacaqlar.

3. Problemlərinizin əsl səbəblərini tapmağa çalışın. Unutmayın ki, gözləmə və görmə münasibəti mövcud problemlərin həlli üçün müxtəlif variantların axtarışının olmaması demək deyil.

Sizin əsas vəzifəniz münaqişənin səbəbinin nə və ya kim olduğunu anlamaqdır. Bəlkə də problem yalnız yeni bir işçinin standart "bitləri yoxlamaq" deyil, həm də komplekslərinizdə və ya qorxularınızdadır.

4. Fərdi psixoloji problemlərinizi ətraflı təhlil etmək üçün vaxt ayırın. Əgər işinizi çox tez-tez dəyişirsinizsə və yeni komanda ilə ünsiyyətdə daim emosional maneələrlə qarşılaşırsınızsa, o zaman ünsiyyət ziddiyyətlərinin mənbəyi olduğunuz ehtimalı barədə mütləq düşünməlisiniz. Sizin qəfiliniz bu problemin ən optimal həlli olmayacaq. Öz çatışmazlıqlarınızı aşkar etmək və düzəltmək üçün təsirli tədbirlər həyata keçirin.

5. Qeyri-rəsmi lider tapmağa çalışın. Yeni gələnin qeyri-ciddi davranışı və ya onun ehtiyatsız ifadələri və diqqətsiz şərhləri işçi qrupunun qeyri-rəsmi lideri üçün yolverilməz dərəcədə laqeyd görünə bilər, nəticədə münaqişəli vəziyyət yaranacaqdır.

Əlbəttə ki, qeyri-rəsmi liderlə əlaqə qurmaq olduqca çətindir, lakin o, problemlərin və fikir ayrılıqlarının mənbəyidirsə, heç olmasa nə etmək lazım olduğunu və hansı istiqamətdə hərəkət etməyi başa düşəcəksiniz.

6. Şirkətin müəyyən edilmiş dəyərlərinə hörmət edin. Bunun da güclü ehtimalı varaça bilməyəcəksiniz. Və burada söhbət heç bir təcrübənin olmamasında və ya bu iş üçün lazım olan keyfiyyət və istedadların olmamasında deyil.

Qərar sizindir: özünüzü dəyişdirməyə çalışın və ya sistemi dəyişdirin. Komandada bu illər ərzində formalaşmış iş ab-havasını pozmaq demək olar ki, mümkün deyil. Və “inqilab” və “gəmidə üsyana” ehtiyac varmı? Sizi buna görə işə götürdülər?

7. Yeni komandaya uyğunlaşmaq üçün vaxt çərçivəsini özünüz müəyyənləşdirin. Komandaya qoşulmaq üçün vaxt çərçivəsi təyin etməlisiniz. Əks təqdirdə, daim dairələrə girəcəksiniz.

Əksər insanlar üçün şirkətdə qalmaq və ya ayrılmaq qərarına gəlmək üçün optimal müddət üç aydır. Əgər bu müddət ərzində bu komandada işinizi səmərəli və məhsuldar yerinə yetirə bilməyəcəyinizi başa düşsəniz, o zaman təhlükəsiz şəkildə istefa məktubu yaza bilərsiniz.

Vaxtınızı, enerjinizi və enerjinizi daim əsəb böhranı ərəfəsində olacağınız və tam açıla bilməyəcəyiniz, özünüzü ifadə edə bilməyəcəyiniz və potensialınızı reallaşdıra bilməyəcəyiniz yerə sərf etməyin.