Care este diferența dintre coordonare și control. Sistemul de management al calității al organizațiilor de construcții

Rolul și mecanismul de coordonare a activităților. Tipuri de coordonare a activităților. Metode de coordonare.

Natura și scopul controlului. cerințe pentru control. Tipuri de control managerial. Etapele controlului.

Coordonare este un proces de distribuire în timp a activităților, asigurând interacțiunea diferitelor părți ale organizației în interesul îndeplinirii sarcinilor sale. Coordonarea asigură integritatea, sustenabilitatea organizațiilor. Cu cât este mai mare gradul de diviziune a muncii și cu cât este mai strânsă interdependența departamentelor, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Dacă munca este efectuată de două persoane din aceeași unitate, atunci coordonarea nu este practic necesară. Tipuri de coordonare: 1)Coordonare informală neprogramată . Adesea, coordonarea se realizează voluntar, informal, fără o planificare prealabilă din partea întreprinderii, deoarece este practic imposibil de prevăzut, programat toate activitățile. Prin urmare, organizațiile se bazează într-o oarecare măsură pe coordonarea voluntară din partea angajaților lor. 2 ) Coordonare impersonală programată. Termenele limită pentru implementarea planurilor pot servi ca exemplu de astfel de abordare. Metodele programate de coordonare impersonală sunt utilizate pe mediu și mari intreprinderiși aproape toate organizațiile mici. 3) Coordonarea individuală . Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod. Două abordări ale coordonării individuale sunt folosite pentru astfel de diferențe.Prima abordare este legată de faptul că, de regulă, liderul este responsabil de coordonare. El evaluează situația și își folosește influența pentru a se asigura că unitățile rezolvă problema comună.

A doua abordare este activitatea unui coordonator special desemnat . 4) Coordonarea grupului . Problemele de coordonare pot fi abordate și în cadrul reuniunilor de grup, fie că sunt comitete regulate sau comisii ad-hoc. În cursul discuției, trebuie luate în considerare preferințele personale, interesele grupului și sarcinile organizației. Pe baza acestor discuții se iau decizii convenite.

Control- acesta este un proces continuu care asigura realizarea organizatiilor, a obiectivelor de dezvoltare preconizate, prin detectarea problemelor.Scopul controlului este identificarea punctelor slabe si erorilor in procesul de productie. Cerințe:eficiența controlului- se determină succesul, utilitatea controlului; efectul influenței asupra oamenilor se clarifică problema situaţiilor stresante negative sau stimulentelor pozitive .; Identificarea sarcinilor de control - controlul ar trebui să determine capacitatea de a elimina abaterile. Tipuri de control:Control preliminar , efectuate înainte de începerea activității în timpul definirii planurilor acesteia; controlul curentului - se desfasoara de la inceputul activitatii pana in momentul obtinerii rezultatului. control final- scopul său este de a recompensa angajații pentru rezultatele pe care le-au obținut. Etapele controlului: elaborarea planurilor; perfecţionarea acţiunilor, determinarea abaterilor, analiza abaterilor.

Cuvântul " Control", ca și cuvântul " putere”, generează, în primul rând, emoții negative. Pentru multe persoane, controlul înseamnă, în primul rând, restricție (ca un lanț pentru un câine), constrângere, lipsă de independență etc. - în general, tot ceea ce este direct opus ideilor noastre despre libertatea individului. Ca urmare a unei astfel de percepții stabile, controlul este una dintre acele funcții de management, a cărei esență este cel mai adesea greșit înțeleasă. Dacă întrebați ce înseamnă controlul pentru un manager, atunci de cele mai multe ori oamenii vă vor răspunde - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. În principiu, acest lucru este adevărat. Unul dintre aspectele controlului este într-adevăr de a impune supunerea față de ceva. Totuși, a reduce controlul pur și simplu la un fel de restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-o manieră strict disciplinată ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului.

Control- este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele, inclusiv:

Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control.

Controlul este procesul prin care conducerea unei organizații determină dacă deciziile sale sunt corecte și dacă trebuie corectate.

Este necesar să detectați și să rezolvați problemele înainte ca acestea să devină prea grave.

De ce este necesar controlul?

Planurile și structurile organizaționale sunt doar imagini ale ceea ce viitorul managementului ar dori să vadă. Multe circumstanțe diferite pot împiedica realizarea planului.

Chiar și cele mai bune structuri organizatorice au defectele lor.

Oamenii nu sunt computere. Ele nu pot fi programate pentru a îndeplini orice sarcină cu precizie absolută.

Orice organizație trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a-și remedia greșelile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației. Funcția de control vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Necesitatea de a determina domeniile de activitate ale organizației care au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale generale

Tipuri de control

• control preliminar;
• controlul curentului;
• controlul final.

Toate aceste tipuri de control sunt similare ca formă de implementare, deoarece au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în timpul de execuție.

Control preliminar

Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

În organizații, controlul preliminar este utilizat în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză amănunțită a cunoștințelor și aptitudinilor de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru a efectua anumite atributii oficialeși selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat. În multe organizații, controlul preliminar al resurselor umane continuă după ce acestea sunt angajate în cursul formării. Antrenamentul vă permite să determinați ce trebuie adăugat suplimentar și Echipa de management, și executanții obișnuiți la cunoștințele și aptitudinile pe care le au deja, înainte de a începe îndeplinirea efectivă a atribuțiilor lor. Un curs de pre-formare crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Control preliminar în zonă resurse materiale executat de:

elaborarea standardelor pentru niveluri de calitate minime acceptabile și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe;

asigurarea unor stocuri de resurse materiale în organizaţie la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Control preliminar în zonă resurse financiare este de a se asigura că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite de cheltuieli și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

controlul curentului

Se efectuează direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu efectuarea lucrării în sine, ci se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute după efectuarea lucrării, care vizează atingerea obiectivelor dorite.

Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, este nevoie de aparatul de control Părere– un sistem de obținere a datelor privind rezultatele obținute.

Majoritatea sistemelor de control al feedback-ului organizațional sunt sisteme deschise (neînchise). Un element extern pentru astfel de sisteme este managerul șef, care influențează în mod regulat acest sistem, făcând schimbări atât în ​​scopurile sale, cât și în funcționarea acestuia. Este perfect acceptabil să privim managementul în primul rând ca pe o încercare de a ne asigura că organizația funcționează ca un sistem cu feedback eficient, de ex. ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni.

Controlul final

Se realizează după un anumit timp după terminarea lucrării.

Funcții finale de control:

furnizarea conducerii organizației cu informațiile necesare pentru planificare, în cazul în care se așteaptă ca lucrări similare să fie efectuate în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este mai capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile lor. De asemenea, această procedură vă permite să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor;

imbunatatirea motivatiei. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv. Este necesar să se măsoare performanța și să se acorde recompense adecvate „pentru a formula așteptări viitoare că există o relație strânsă între rezultatele reale și recompense”.

Procesul de control

Procesul de control include trei etape:

elaborarea de standarde și criterii;

măsurarea rezultatelor obținute și compararea acestora cu standardele stabilite;

luarea acţiunilor corective necesare dacă rezultatele obţinute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Elaborarea standardelor și criteriilor

Această etapă a procedurii de control prevede determinarea:

indicatori de performanta;

scara abaterilor admisibile.

Standarde sunt obiective specifice pentru care progresul este măsurabil. Aceste obiective rezultă în mod clar din procesul de planificare.

Un exemplu de țintă care poate fi folosită ca standarde de control ar fi realizarea unui profit de 1 milion de dolari în anul următor.

Indicatorii de performanță sunt un set de criterii specifice (în acest caz, un profit de 1 milion de dolari și o perioadă de timp de un an), a căror analiză a valorilor vă permite să evaluați gradul de performanță.

Este relativ ușor să stabiliți metrici de performanță pentru lucruri precum profitul, vânzările, costurile materiale, deoarece acestea sunt cuantificabile.

Cu toate acestea, unele scopuri și obiective importante ale organizațiilor nu pot fi exprimate în cifre. De exemplu, este foarte dificil de cuantificat creșterea moralului considerată ca scop prin atribuirea unei valori numerice unuia sau altuia nivel de moralitate sau prin exprimarea acesteia în termeni de o sumă echivalentă de dolari.

Dar organizațiile care funcționează eficient tind să ocolească dificultățile asociate cu cuantificarea obiectivelor și reușesc.

De exemplu, informații despre nivelul spiritual și starea lucrătorilor pot fi obținute prin diverse sondaje și sondaje.

Sau, de exemplu, un număr redus de concedieri poate fi folosit ca măsură a performanței în stabilirea standardelor de satisfacție în muncă.

Cu excepția câtorva cazuri speciale, rareori este necesar ca organizațiile să nu se abate cu o iotă de la obiectiv. De fapt, una dintre caracteristicile unui standard de sistem de inspecție bun este că conține toleranțe realiste.

Scala de toleranțe - intervalul în care abaterea rezultatelor obţinute de la cele preconizate nu trebuie să provoace alarmă.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. Beneficiile unui sistem de control ar trebui să depășească costurile de funcționare a acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați culegând, transmite și analizând informații, precum și costurile tuturor tipurilor de echipamente utilizate pentru implementarea controlului și costurile de stocare, transmitere și căutare a informațiilor legate de pentru a controla problemele...

Problema principală este identificarea abaterilor cu adevărat importante. Convertirea lor directă într-un echivalent monetar, deși destul de evidentă, nu este întotdeauna justificată.

De exemplu, nu înseamnă nimic pentru General Motors dacă vânzările săptămânale sunt cu 1 milion de dolari sub suma estimată. Dar dacă General Motors nu reușește să controleze calitatea unei piese de 50 de cenți, va fi ulterior forțată să ia sute de mii de mașini deja vândute pentru revizuire.

Măsurarea rezultatelor obținuteși compararea lor cu standardele stabilite

Activitățile desfășurate în această etapă de control includ:

măsurarea rezultatelor și compararea abaterilor de la indicatorii planificați cu valorile admisibile ale acestora;

transmiterea si diseminarea informatiilor;

evaluarea informatiilor.

Măsurarea rezultatelor

O sarcină importantă este să se asigure că viteza, frecvența și acuratețea măsurătorilor sunt în concordanță cu activitatea de monitorizat. LA activitati comerciale scopul măsurătorilor este de a crește profiturile, nu de a stabili exact ce se întâmplă de fapt.

Exemplu. Majoritatea organizațiilor nu efectuează contorizări de inventar foarte des. Daca producatorul recalculeaza stocul de materiale in fiecare zi, va sti exact, de exemplu, cat pierde din cauza furtului. Dar compania în acest caz nu va putea face nimic altceva, pentru că tot timpul ei va fi ocupat cu calcule. Prin urmare, majoritatea producătorilor efectuează inventare mari, aproximativ o dată la șase luni. Ei știu din experiență că pierderile din furt vor fi în limitele toleranței în această perioadă.

Băncile, pe de altă parte, își numără câștigurile în fiecare zi, deoarece banii sunt un obiect neobișnuit de atractiv de furat. Cu toate acestea, atentie verificări de auditîși efectuează destul de rar toate înregistrările contabile.

Transferul și diseminarea informațiilor. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se comunice atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute persoanelor relevante din organizație. De asemenea, este de dorit să fii pe deplin încrezător că standardele stabilite sunt bine înțelese de către angajați. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele și cei care trebuie să le îndeplinească.

Principalele dificultăți care apar în modul de colectare și diseminare a informațiilor de control sunt legate de diverse probleme de comunicare. În timp ce unele dintre date sunt colectate și procesate de un computer, majoritatea informațiilor trebuie procesate de un om. Prezența unei persoane în acest lanț este asociată cu o posibilă denaturare a informațiilor, pe baza căreia ar trebui luate decizii în domeniul controlului.

În ultimii ani, s-a obținut un succes foarte mare în diseminarea informațiilor cu caracter exclusiv cantitativ. Acum managerul are posibilitatea de a obține informații importante într-o formă sintetizată cu comparațiile necesare deja făcute aproape în momentul în care sosesc datele inițiale.

Sistemul informatic contabil si de management joaca si el un rol important in sistemul de control intern, prezenta unui brand precum SAP sau Oracle fiind un semnal pozitiv atat pentru investitori, cat si pentru auditori.

Evaluarea informațiilor despre rezultate. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă este necesară o acțiune și, dacă da, cum.

Acțiuni

În această etapă a procesului de control, managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de conduită:

nu faceți nimic (dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse);

elimina abaterea.

De exemplu, președintele unei firme de științe industriale a înlocuit sau a concediat trei directori de inginerie pe parcursul a patru ani. De fiecare dată a făcut asta pentru că procesul de dezvoltare Produse noi firma a mers prost. Nu a luat în considerare niciodată posibilitatea ca problema să fi fost cauzată de alți factori, dintre care unii erau independenți de managerul de inginerie. Analiza ulterioară a situației de către administrația corporației care a achiziționat firma a condus tocmai la o astfel de concluzie. În opinia ei, problemele au apărut din cauza unei combinații de diverși factori, printre care existența unor norme informale inadecvate, absența anumitor tipuri de coordonare formală și atitudinea specifică a președintelui companiei față de toate acestea. Aceste concluzii au fost confirmate de faptul că toți cei trei foști directori au făcut-o cariera de succes ca şefi de departamente de inginerie şi tehnică în alte firme industriale care activează în domeniul înaltei tehnologii.

Revizuiți standardul (uneori standardele în sine pot să nu fie realiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar proiecții ale viitorului. Când planurile sunt revizuite, standardele ar trebui să fie de asemenea revizuite).

De exemplu, dacă aproape toți agenții de vânzări își depășesc cotele cu 50%, atunci aceasta este probabil o cotă prea mică și nu poate servi drept standard pentru o performanță acceptabilă .

Stabiliți standarde semnificative care sunt percepute de angajați.

Oamenii trebuie să simtă că standardele folosite pentru a-și evalua performanța reflectă cu adevărat munca lor în mod corect și corect. În plus, ei trebuie să înțeleagă cum și cum își ajută organizația să își atingă obiectivele integrale. Dacă angajații văd că standardele de control stabilite nu sunt complete și obiective, sau pur și simplu „prind purici”, atunci le pot ignora și le încălca în mod deliberat, sau vor experimenta oboseală și dezamăgire.

Managerii trebuie, de asemenea, să se străduiască să se asigure că standardele pe care le stabilesc sunt acceptate și aprobate cu sinceritate de acei oameni ale căror activități le vor stabili. După cum am menționat deja, unii autori consideră că, pentru a crește acceptabilitatea standardelor, este necesar ca lucrătorii înșiși să ia parte la dezvoltarea lor. Într-unul dintre studii, s-a arătat că participarea reală a angajaților la elaborarea deciziilor și formarea obiectivelor în timpul etapei de elaborare a bugetului a condus la o implicare semnificativ mai intensă a angajaților în activitatea organizației pentru a-și atinge obiectivele. Vom descrie metode specifice de angajare a personalului în stabilirea standardelor atunci când luăm în considerare managementul performanței și bugetarea bazată pe zero.

Configurați comunicarea bidirecțională

Dacă un subordonat are probleme cu sistemul de control, atunci ar trebui să le poată discuta deschis, fără teama că conducerea va fi jignită de acest lucru. Orice manager care exercită controlul într-o organizație ar trebui să discute sincer cu subordonații săi ce valori ale rezultatelor așteptate vor fi aplicate ca standarde în fiecare zonă de control. O astfel de comunicare ar trebui să crească probabilitatea ca angajații să înțeleagă cu exactitate adevăratul scop al controlului și să ajute la identificarea defectelor ascunse în sistemul de control care nu sunt evidente pentru creatorii acestuia din partea conducerii de vârf a companiei.

Evitați controlul excesiv.

Managementul nu ar trebui să-și suprasolicite subordonații cu forme multiple de control, altfel le va consuma toată atenția și va duce la confuzie și colaps complet. Principala întrebare care trebuie pusă la introducerea oricărui tip de control este următoarea: „Este necesar să se prevină sau să se prevină abateri semnificative de la rezultatele dorite?” În plus, controlorii - managerii nu ar trebui să verifice munca mai des și mai atent decât este necesar. În caz contrar, din motive evidente, poate fi doar enervant.

Stabiliți standarde dure, dar realizabile.

La proiectarea măsurilor de control, este important să se țină cont de motivație. Un standard clar și precis creează adesea motivație spunând angajaților exact ce așteaptă organizația de la ei. Cu toate acestea, conform teoriei așteptărilor motivaționale, oamenii pot fi motivați să lucreze pentru a atinge doar acele obiective pe care tind să le considere realiste. Astfel, dacă standardul este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, atunci poate distruge motivele lucrătorilor. În mod similar, dacă un standard este stabilit atât de scăzut încât să nu fie greu de realizat, această circumstanță poate avea un efect demotivant asupra persoanelor cu un nivel ridicat de nevoie de performanță ridicată. Un bun manager simte diferențele în nevoile și abilitățile subordonaților și stabilește standarde pe baza acestor diferențe.

Recompensă pentru atingerea standardului

Dacă conducerea organizației dorește ca angajații să fie motivați să dea tot ce au mai bun organizației, trebuie să îi recompenseze în mod echitabil pentru atingerea standardelor de performanță stabilite. Conform teoriei așteptării, există o relație clară între performanță și recompensă. Dacă lucrătorii nu simt această legătură sau simt că recompensa este nedreaptă, atunci productivitatea lor poate scădea în viitor.

Aspecte comportamentale ale controlului

Oamenii sunt un element integral al controlului, ca, într-adevăr, al tuturor celorlalte etape ale managementului. Prin urmare, atunci când elaborează o procedură de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor.

Apariția deliberată a controlului

Ideea din spatele dorinței de a face procesul de control clar și vizibil nu este de a prinde erori sau fraude, ci de a le preveni. Managerii speră că angajații, știind că controalele există și funcționează eficient, vor încerca în mod conștient să evite greșelile, tranzacțiile îndoielnice și altele asemenea.

De exemplu, fiecare angajat al băncii care efectuează orice tranzacție este avertizat în termeni nesiguri că fiecare dolar al băncii trebuie să treacă prin conturi în fiecare zi. Conturile de bani sunt adesea verificate și reverificate de către angajații seniori, așa cum se spune în avertisment. De asemenea, nimeni nu face un secret al verificărilor regulate ale calității produselor din fabrici. Acei angajați ai firmelor care au dreptul de a emite împrumuturi sau de a semna cecuri știu că toate situațiile financiare vor fi verificate cu atenție de auditori independenți.

Produsele secundare ale vizibilității funcționării sistemului de control sunt perturbări neintenționate în comportamentul oamenilor.

Comportament orientat spre control

Aceasta este tendința angajaților de a pune accentul pe munca în zonele în care se fac măsurători și de a le neglija pe cele în care nu se fac astfel de măsurători.

Subordonații fac de obicei ceea ce vor superiorii să vadă de la ei atunci când verifică.

Sistemul de control trebuie proiectat cu atenție având în vedere acest efect, altfel îi va direcționa pe angajați să arate bine în măsurătorile de control și deloc să atingă obiectivele organizaționale.

De exemplu, o astfel de problemă poate apărea uneori dacă evaluați munca vânzătorilor ambulanți doar pe baza volumului vânzărilor lor. Oamenii de vânzări cu experiență știu că un apel către un loc pe care îl cunosc deja are mai multe șanse să-și vândă produsul decât un apel către un loc necunoscut. Astfel, dacă valoarea în dolari a mărfurilor pe care le-au vândut este singura măsură a performanței lor, atunci vânzătorii își vor concentra eforturile asupra clienților pe care îi cunosc deja, fără să le pese de potențiali. Dacă obiectivele generale ale organizației includ și creșterea cotei sale de piață, care poate fi atinsă doar prin atragerea de noi clienți, atunci este evident că un astfel de comportament al vânzătorilor poate duce la consecințe negative. Deci, în special, dacă firmele concurente își măresc cu succes cotele de piață, atunci cota acestei organizații va scădea progresiv.

Primirea de informații inutilizabile

Controlul poate încuraja oamenii să ofere organizațiilor informații neadecvate.

De exemplu, managerii pot încerca să stabilească obiective scăzute, crescând probabilitatea de a le atinge efectiv și de a primi recompense în timpul perioadei de debriefing.

Coordonare

Coordonare- coordonare, aliniere (a conceptelor, acțiunilor, componentelor a ceva etc.).
(Dicționar modern de cuvinte străine.-M., 2001)

În control coordonare- eficientizarea și coordonarea activității diferitelor elemente ale sistemului în procesul lor activități comune, funcția centrală a procesului de management, asigurând continuitatea și continuitatea acestuia. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele.

Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Cele mai frecvent utilizate sunt rapoartele, interviurile, întâlnirile, comunicațiile computerizate etc. Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și a acțiunilor. a managerilor, sunt asigurate.

Reglementări privind Departamentul Coordonarea Fluxului Documentelor și Controlul Executării Comenzilor

Oficiul Trezoreriei Federale

eu. Dispoziții generale

1. Departamentul pentru coordonarea fluxului de documente și monitorizarea executării ordinelor Oficiului Trezoreriei Federale (denumit în continuare Departamentul) este o subdiviziune structurală a Oficiului Trezoreriei Federale (denumit în continuare Oficiul), creat în scopul asigurării implementării competențelor Trezoreriei Federale în domeniul funcționării unui sistem unificat de organizare a muncii de birou și a suportului arhivistic, organizarea și controlul fluxului de documente, controlul executării instrucțiunilor în Trezoreria Federală.

Departamentul este creat și lichidat prin ordin al Trezoreriei Federale.

2. Departamentul este condus de un șef numit în funcție prin ordin al Trezoreriei Federale.

3. Şeful Departamentului are adjuncţi conform listei de personal.

4. În activitățile sale, Departamentul este condus de:

Legislație și acte juridice de reglementare Federația Rusă;

Regulamente privind Trezoreria Federală;

Reglementări privind administrația;

Prin prezentul Regulament.

II. Puterile

5. Departamentul exercită următoarele atribuții:

5.1. asigură acceptarea, contabilizarea, înregistrarea, prelucrarea primară și luarea în considerare în prealabil a corespondenței primite primite prin mijloace de comunicații poștale, comunicații curier și telecomunicații, aducând corespondența primită conducerii Trezoreriei Federale, diviziilor structurale;

5.2. asigura corectitudinea inregistrarii, inregistrarii corespondentei de iesire si expedierea prompta catre destinatarii acesteia;

5.3. asigură pregătirea proiectelor de instrucțiuni ale conducerii Trezoreriei Federale privind executarea documentelor;

5.4. asigură interacțiunea cu Întreprinderea Unitară de Stat Federală „Poșta Rusiei” cu privire la organizarea primirii și trimiterii corespondenței Trezoreriei Federale;

5.5. în numele conducerii Trezoreriei Federale, aduce legile constituționale federale către departamentele aparatului central al Trezoreriei Federale, legi federale, decrete, ordine și instrucțiuni ale Președintelui Federației Ruse, rezoluții, ordine și instrucțiuni ale Guvernului Federației Ruse, materiale pentru examinare la reuniunile Guvernului și Prezidiul Guvernului Federației Ruse primite de Trezoreria Federală , materiale ale Dumei de Stat, ale Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse, ale Camerei de Conturi a Federației Ruse, instrucțiuni de la conducerea Trezoreriei Federale cu privire la documentele specificate;

5.6. organizează lucrările de întocmire, coordonare și aprobare a nomenclatorului consolidat de cazuri al biroului central al Trezoreriei Federale și asigură controlul asupra achiziției și siguranței documentelor completate ale Trezoreriei Federale, organizează lucrările privind contabilitatea și utilizarea acestora, efectuează o examinare a valorii documentelor și alocarea pentru distrugerea cazurilor cu perioade de depozitare expirate;

5.7. asigură siguranța documentelor unei perioade de depozitare permanente și a documentelor privind personalul din biroul central al Trezoreriei Federale, pregătirea și transferul documentelor Fondului de arhivă al Federației Ruse, format în activitățile Trezoreriei Federale, pentru depozitarea de stat în Arhiva de Stat a Federației Ruse;

5.8. organizează lucrul la pregătirea și transferul cazurilor de perioade de depozitare temporară pentru depozitare, asigură interacțiunea

cu instituția de stat federal „Centrul de sprijinire a activităților Trezoreriei Rusiei” pentru acceptarea și transferul documentelor de arhivă ale perioadelor de stocare temporară ale biroului central al Trezoreriei Federale către arhiva instituției statului federal „Centrul de sprijinire a Activitățile Trezoreriei Rusiei”, depozitarea, utilizarea și distrugerea acestora;

5.9. asigură primirea, contabilizarea și înregistrarea apelurilor orale și scrise din partea cetățenilor și organizațiilor, organizează lucrările privind examinarea acestora, rezumă informații despre progresul și rezultatele examinării și trimite informații șefului Trezoreriei Federale, Ministerul Finanțelor al Rusiei, Oficiul Președintelui Federației Ruse pentru lucrul cu apelurile cetățenilor și organizațiilor , plasează pe site-ul oficial al Trezoreriei Federale și, de asemenea, înregistrează, înregistrează și trimite răspunsuri la cereri;

5.10. prezintă șefului Trezoreriei Federale și adjuncților săi informații operaționale, corespondență, instrucțiuni și alte materiale asupra cărora este necesară o decizie;

5.11. comunică subdiviziunilor structurale relevante ale biroului central al Trezoreriei Federale instrucțiunile și instrucțiunile șefului Trezoreriei Federale, monitorizează implementarea lor în timp util, inclusiv rezumarea informațiilor privind progresul și rezultatele executării instrucțiunilor și informează conducerea Trezoreriei Federale. Trezoreria Federală despre asta;

5.12. realizează înregistrarea, stocarea responsabilă și întreținerea unei baze de date într-un sistem automat de gestionare a documentelor a ordinelor Trezoreriei Federale privind activitățile de bază, aspecte administrative și economice și natura reglementară;

5.13. efectuează lucrări de înregistrare, contabilitate și stocare a contractelor de stat încheiate, a contractelor (acordurilor) privind plasarea fondurilor bugetului federal pe depozite bancare, conturi bancare, suport informativși interacțiune, cooperare, formare și stagiu, precum și contracte de răscumpărare;

5.14. efectuează înregistrarea, contabilitatea și stocarea informațiilor și scrisorilor metodice ale Trezoreriei Federale semnate de șeful Trezoreriei Federale;

5.15. asigură elaborarea și implementarea documentelor normative și metodologice care reglementează activitatea de birou în Trezoreria Federală și oferă asistență metodologică în organizarea circulației documentelor și depozitării documentelor în arhivă în sediul central al Trezoreriei Federale și organele teritoriale ale Trezoreriei Federale;

5.16. oferă suport metodologic și control asupra organizării muncii sistem automatizat fluxul de documente în Trezoreria Federală;

5.17. organizează activitatea Comisiei centrale de experți a Trezoreriei Federale (TsEK), pregătește materiale pentru a fi luate în considerare la reuniunile TsEK;

5.18. dezvoltă și implementează măsuri de reducere a fluxului de lucru prin organizarea rațională a formularelor și metodelor de lucru cu documentele, unificarea și standardizarea acestora;

5.19. asigură, în competența Departamentului, examinarea în timp util și complet a contestațiilor cetățenilor și entitati legale, pregătirea răspunsurilor la aceste contestații în termenul stabilit de legislația Federației Ruse;

5.20. oferă organizare în la momentul potrivit munca de birou în cadrul Departamentului, achiziționarea, păstrarea, contabilitatea și utilizarea documentelor de arhivă constituite în activitățile Departamentului;

5.21. participă la elaborarea și implementarea măsurilor de asigurare a regimului de secretizare și protecție a informațiilor constitutive de secret de stat în cadrul Departamentului;

5.22. exercită alte atribuții stabilite prin ordine ale Trezoreriei Federale.

III. O responsabilitate

6. Responsabilitatea pentru îndeplinirea corespunzătoare și la timp de către Departament a atribuțiilor prevăzute de prezentul Regulament revine conducătorului Departamentului.

7. Șeful Departamentului răspunde personal de:

7.1. exercitarea atributiilor prevazute in Sectiunea a II-a din prezentul Regulament;

7.2. documente vizate și semnate;

7.3. executarea la timp, precum și de înaltă calitate a documentelor și instrucțiunilor conducerii Oficiului;

7.4. împiedicarea utilizării de către angajații Departamentului a informațiilor oficiale în scopuri neoficiale;

7.5. respectarea Ordinului Oficial al Oficiului Central al Trezoreriei Federale de către angajații Departamentului.

8. Răspunderea angajaţilor Departamentului este stabilită prin regulamentele oficiale.

Lucrarea a fost adăugată pe site-ul bumli.ru: 2015-10-28

Control

Cuvântul „control”, precum și cuvântul „putere” dau naștere în primul rând la emoții negative. Pentru multe persoane, controlul înseamnă, în primul rând, restricție (ca un lanț pentru un câine), constrângere, lipsă de independență etc. - în general, tot ceea ce este direct opus ideilor noastre despre libertatea individului. Ca urmare a unei astfel de percepții stabile, controlul este una dintre acele funcții de management, a cărei esență este cel mai adesea greșit înțeleasă. Dacă întrebați ce înseamnă controlul pentru un manager, atunci de cele mai multe ori oamenii vă vor răspunde - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. În principiu, acest lucru este adevărat. Unul dintre aspectele controlului este într-adevăr de a impune supunerea față de ceva. Totuși, a reduce controlul pur și simplu la un fel de restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-o manieră strict disciplinată ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului.

Controleste procesul de realizareorganizarea obiectivelor tale.

Controlul servește în sistemul de management ca mijloc de implementare a feedback-ului. Producția prin natura sa este dinamică, mobilă. Datorită progresului tehnologic și a impactului altor factori, acesta diferă în fiecare moment de starea sa anterioară. Sarcina de control- determina pe cea existenta astfel incat pe aceasta baza managerul sa poata decide asupra actiunilor necesare pentru asigurarea optima a acestuiafunctionare.

Controlul, în funcție de management, este un sistem de monitorizare și identificare a abaterilor în procesul de funcționare a unui obiect de la scopurile managementului, restricții adoptate. decizii de management(legi, planuri, norme, standarde, reguli, ordine etc.), rezultatele impactului subiectului asupra obiectului. Prin identificarea abaterilor și a cauzelor acestora, controlul vă permite să determinați modalități de modificare a organizării obiectului de control, modalități de influențare a obiectului pentru a depăși abaterile, îndepărtarea obstacolelor în calea funcționării optime a sistemului. În consecință, dintre toate funcțiile de management, controlul este cel mai strâns asociat cu managementul operațional, a cărui sarcină este de a elimina abaterile rezultate din perturbări. controlul stabilit. De exemplu, sarcina controlului operațional în transportul pe apă include în mare măsură identificarea abaterilor în cursul procesului de transport de la cel planificat în vederea dezvoltării acțiunilor de reglementare.

Orez. 1. Timpul de implementare a principalelor tipuri de control

Controleste o funcție de management critică și complexă. Unul dintre caracteristici cheie controlul, care ar trebui luat în considerare în primul rând, este că controlul ar trebui să fie cuprinzător. Controlul nu poate rămâne exclusiv apanajul managerului desemnat „controlor” și a asistenților săi. Fiecare lider, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu ia încredințat în mod special acest lucru.

Controlul este elementul cel mai fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, de fapt, toate sunt părți integrante sistem comun control în această organizație. Această împrejurare va deveni mai clară după ce ne vom familiariza cu cele trei tipuri principale de control: preliminar, curent, final. Toate aceste tipuri de control sunt similare ca formă de implementare, deoarece au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în timpul de implementare (Fig. 1).

Control preliminar seamănă cu un aisberg, dintre care majoritatea, după cum știți, sunt ascunse sub apă. Unele dintre cele mai importante controale ale unei anumite organizații pot fi deghizate printre alte funcții de management. Deci, de exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori menționate ca o procedură de control, ele, ca atare, permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și liniile de conduită sunt dezvoltate pentru a asigura implementarea planurilor, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a ne asigura că munca se dezvoltă într-o direcție dată. La fel, dacă scrii clar descrierea postului, comunicați în mod eficient formularea obiectivelor subordonaților, recrutați oameni calificați în aparatul administrativ de management, toate acestea vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, precontrolul este utilizat în acele domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Controlul preliminar în domeniul resurselor umane se realizează în organizații printr-o analiză amănunțită a cunoștințelor și abilităților de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat. De asemenea, este posibilă creșterea semnificativă a probabilității de a atrage și reține angajați competenți în organizație prin stabilirea unor sume echitabile de plăți și compensații, efectuarea de teste psihologice, precum și prin numeroase interviuri cu angajatul în perioada anterioară angajării acestuia. În multe organizații, controlul preliminar al resurselor umane continuă după ce acestea sunt angajate în cursul formării. Instruirea vă permite să stabiliți ce trebuie adăugat în plus atât echipei de management, cât și executanților obișnuiți, la cunoștințele și abilitățile deja disponibile pentru aceștia înainte de a trece la îndeplinirea efectivă a sarcinilor lor. Un curs de pre-formare crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace. Prin urmare, firmele industriale (reparații navale, construcții navale) stabilesc un control preliminar obligatoriu al resurselor materiale pe care le folosesc. Controlul este realizat prin dezvoltarea standardelor pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru a se asigura că materialele primite îndeplinesc aceste cerințe. O modalitate de a verifica în acest domeniu este de a selecta un furnizor care are un istoric dovedit în furnizarea de materiale care îndeplinesc specificații. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul (actual plan financiar), care vă permite și implementarea funcției de planificare. Bugetul este un mecanism de control ex-ante în sensul că oferă asigurarea că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite ale costurilor și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să-și epuizeze bugetul.numerar prin.

controlul curentului efectuate direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii vor elimina abaterile de la planuri și instrucțiuni. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe o modificare a rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curent în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback - acestea sunt date despre rezultatele obținute. Cel mai simplu exemplu de feedback este atunci când un șef le spune subordonaților săi că munca lor nu este satisfăcătoare dacă vede că fac greșeli. Sistemele de feedback permit managementului să identifice multe probleme neprevăzute și să le ajusteze comportamentul astfel încât organizația să nu se abate de la calea cea mai eficientă către sarcinile care îi sunt atribuite.

Controlul feedback-ului nu este o invenție a teoriei managementului organizațional. Astfel de sisteme sunt unul dintre cele mai comune fenomene naturale. Toate organismele vii folosesc sisteme de control prin feedback pentru a supraviețui. Menținerea temperaturii centrale a corpului la 36,6 ° C se realizează folosind un sistem automat de control cu ​​feedback extrem de complex. Sistemele de control al feedback-ului utilizate în managementul transportului pe apă, de regulă, sunt deschise sau deschise, deoarece procesul de transport este influențat de atât de multe variabile.

Abaterile la care trebuie să răspundă sistemul pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. Factorii interni includ probleme asociate cu variabilele descrise mai devreme. Factorii externi sunt tot ceea ce afectează transportul apei din mediul său; concurență, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, adoptarea de noi legi, schimbări în sistemul de valori culturale și multe altele. Este destul de acceptabil să se considere controlul în principal ca o încercare de a asigura funcționarea sistemului ca un sistem cu feedback eficient, de exemplu. ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni. Cu toate acestea, după cum am aflat deja tu și cu mine, buna guvernare depășește cu mult menținerea status quo-ului și răspunsul adecvat la provocările emergente. Dacă firma nu se străduiește să se adapteze și să-și îmbunătățească activitățile, inițial luarea poziție activă, este puțin probabil să rămână eficient pe termen lung.

Monitorizarea folosește feedback-ul în timpul activității în sine pentru a atinge obiectivele necesare și pentru a rezolva problemele emergente înainte de a deveni prea costisitoare. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după terminarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute.

Cu toate că controlul final implementat prea târziu pentru a răspunde problemelor pe măsură ce apar, însă are două funcții importante. Una dintre ele este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele reale și cele cerute, managementul este mai capabil să evalueze cât de realiste au fost planurile lor. De asemenea, această procedură vă permite să primiți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

În secțiunea următoare, în care procesul de control este discutat în detaliu, se va vedea că controlul nu numai că permite identificarea problemelor și la care se răspunde într-un mod care să atingă obiectivele urmărite, ci și ajută managementul să decidă când să facă schimbări radicale înactivitatile organizatiei.

Există trei etape în procedura de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea, adoptarea acțiunilor corective necesare (ultima etapă va fi considerată în continuare ca o funcție separată a managementului reglementării).

A doua etapă a procesului de control este compararea rezultatelor efective obținute cu standardele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să stabilească modul în care rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În această a doua etapă a procedurii de control, se face o evaluare, care servește drept bază pentru decizia de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Această activitate constă în determinarea dimensiunii abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acesteia.

Răspândirea informațiilor joacă mare rolîn asigurarea eficacităţii controlului. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se aducă în atenția angajaților relevanți ai organizației atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute. informatii detaliate trebuie să fie precise, în timp util și comunicate responsabililor pentru zona relevantă într-o manieră care să faciliteze luarea deciziilor și acțiunilor necesare. De asemenea, este de dorit să fii complet sigur că standardele stabilite sunt bine înțelese de către angajați, ceea ce înseamnă că trebuie asigurată o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele și cei care trebuie să le respecte.

Principalele dificultăți care apar în modul de colectare și diseminare a informațiilor de control sunt legate de diferitele probleme de comunicare discutate anterior. In timp ce întrucât o parte a datelor este colectată și procesată de un computer, majoritatea informațiilor trebuie prelucrate de o persoană.

În ultimii ani, s-a obținut un succes foarte mare în diseminarea informațiilor cu caracter exclusiv cantitativ. Acum managerul are posibilitatea de a obține informații importante într-o formă sintetizată cu comparații deja făcute aproape în momentul în care sosesc datele inițiale. Unii experți consideră că noi mijloace de procesare a informațiilor de control la o viteză excepțional de mare deschid posibilitatea de a crea organizații gigantice astăzi. Desigur, astăzi nu există organizație mareîn care calculatoarele nu au fost folosite în scopuri de control. O considerație mai detaliată a acestor noi sisteme de management al informațiilor va fi discutată în secțiunile următoare.

Etapa finală a etapei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Managerul trebuie să decidă dacă sunt primite informațiile corecte și dacă sunt importante. Informațiile importante descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt esențiale pentru luarea deciziei corecte.

Orez. 2. A treia etapă a procesului de control

După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul (Fig. 2).

Scopul principal al controlului este realizarea unei astfel de situații în care procesul de management al organizației să o facă efectiv să funcționeze în conformitate cu planul. Din fericire, lucrurile nu merg întotdeauna prost. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. În management, nu te poți baza pe faptul că totul decurge conform planului. Există interferențe constante, situații de defecțiune care trebuie eliminate, mai ales abateri grave (lipsa încărcăturii, modificări ale adâncimii navigabile etc.), i.e. este nevoie de corectare pentru ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete. Chiar și cele mai avansate metode trebuie să fie supuse schimbărilor. Deci, de exemplu, dacă sistemul de control a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se măsoare rezultatele prin repetarea ciclului de control.

Un sistem de control care nu permite corectarea abaterilor grave înainte ca acestea să devină probleme majore, fără sens. Desigur, ajustarea în curs ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate amploarea abaterii de la standard și să indice cauza exactă a acesteia. Acest lucru este cuplat cu necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Deoarece o mare parte din munca într-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine exact rădăcinile unei anumite probleme. Punctul de ajustare în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a readuce organizația pe drumul cel bun. Un proces de ajustare (reglementare) mai suficient va fi luat în considerare mai târziu.

Nu toate abaterile vizibile de la standarde ar trebui eliminate. Uneori, standardele în sine se pot dovedi a fi nerealiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar previziuni ale viitorului. Atunci când planurile sunt revizuite, standardele ar trebui, de asemenea, revizuite.

Se întâmplă adesea ca sistemul de control să indice necesitatea revizuirii planurilor. Organizațiile de succes sunt adesea forțate să-și revizuiască standardele în sus. În plus, uneori se dovedește, deși acest lucru nu ar trebui să se întâmple prea des, că planurile sunt întocmite prea optimist. Prin urmare, uneori standardele trebuie revizuite în jos. Standardele, care sunt foarte greu de îndeplinit, înfruntă de fapt aspirațiile lucrătorilor și managerilor de a atinge obiectivele formulate și anulează orice motivație. Ca și în cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a standardelor (în sus sau în jos) poate fi un simptom al problemelor apărute în procesul de planificare. Pe fig. 3 oferă un model complet al procesului de control.

Pasul 1: Pasul 2: Comparați Pasul 3:

definirea rezultatelor cu standarde de acţiune

standardele

Astfel, managementul eficient este o performanță sistemică consistentă a trei funcții principale: planificare, control și coordonare (reglementare).

Control de management realizată în conformitate cu principiile prezentate în fig. 4. Având în vedere implementarea acestor principii pe exemplele companiilor de transport maritim și stivuitor, ca întotdeauna, este necesar să răspundem la prima întrebare: ce trebuie controlat? Primele patru principii răspund la această întrebare:

Sistemul de control trebuie construit în așa fel încât să controleze nivelul de realizare a obiectivelor companiei în măsura maximă. Acest lucru se poate face în două moduri:

1. Formulați obiectivele în așa fel încât să fie posibil să le controlați direct. De exemplu, o companie de transport maritim s-ar putea stabili unul dintre obiectivele sale pentru anul acesta- cresterea tonajului de exploatare cu 40.000 de tone.Acest obiectiv este usor de controlat in mod direct.

2. Obiectivele greu de formulat direct în cifre verificabile sunt controlate printr-un sistem de indicatori care relevă și caracterizează gradul de implementare a acestor obiective. De exemplu, scopul unei firme de stivuitor - de a asigura toate contractele cu companiile maritime pentru manipularea mărfurilor a navelor - poate fi monitorizat prin gradul de implementare a fiecărui contract, absența reclamațiilor etc.

Implementarea planurilor specifice . De obicei, obiectivele companiei sunt concretizate în planuri specifice care acoperă diverse aspecte ale activităților sale. Implementarea acestor planuri este ușor de controlat, deoarece. toate planurile sunt un set de numere specifice care pot fi verificate fără prea mult efort sau cheltuieli. De exemplu, un plan pentru transportul mărfurilor de-a lungul liniilor și direcțiilor în companie de transport maritim este sub permanentă control operational nu numai personalul de exploatare, ci și conducerea de vârf a companiei.

La elaborarea planurilor, unii dintre indicatori pot fi utilizați ca standarde verificabile. S-a remarcat deja mai devreme că următorii indicatori pot fi utilizați ca standarde într-o companie de transport maritim: m – productivitatea flotei și m” – profitabilitatea specifică a flotei. Dacă aceste standarde sunt dezvoltate într-un plan pentru fiecare tip de nave și zonele lor de lucru, este foarte ușor de controlat calitatea utilizării (productivității) navelor în perioada curentă. Într-o companie de stivuitor, standardele de manipulare a flotei, diferențiate pe tipuri de nave și tipuri de mărfuri, pot servi drept standarde de control. Aceleași standarde pot fi folosite de navlositor pentru a controla timpul de ședere a navelor în conformitate cu termenii navlositorului.

Flexibilitatea controlului . LA conditiile magazinului planificarea este un instrument flexibil care vizează îmbunătățirea calității managementului într-un mediu de piață în schimbare reală. Nimeni nu va realiza planuri dacă acestea nu mai reflectă obiectivele companiei. Planurile vor fi actualizate urgent. Controlul nu trebuie să vizeze executarea inutilă a planurilor învechite. Și să analizeze direcțiile schimbării lor și să le urmeze în mod flexibil trasaturi caracteristice planuri schimbate.

Următoarea întrebare în sistemul de control este cine ar trebui să exercite controlul? Răspunsul la această întrebare se bazează pe următoarele principii (vezi Fig. 4):

· Contribuie la atingerea obiectivelor companiei · Implementarea planurilor specifice · Flexibilitatea controlului

· · Utilizarea standardelor obiective · Personal o responsabilitate

· · Orientarea controlului spre viitor · Controlul abaterilor · Eficiența controlului

Orez. 4. Clasificarea principiilor controlului de gestiune

Conformitatea controlului organizațional . Orice firmă are o structură organizatorică în care fiecare divizie este responsabilă pentru domeniul de lucru corespunzător. Această unitate planifică activitatea direcției care îi este încredințată și, prin urmare, trebuie să exercite și controlul asupra implementării planurilor relevante. Control este planificarea feedback-ului și controlul fără feedback în conditii moderne imposibil, adică putem spune: „Cine planifică munca obiectului corespunzător, trebuie să-l controleze”.

Utilizarea metodelor directe de control . Mulți manageri controlează producția și munca subordonaților lor în funcție de rapoarte, recomandări de la rezerve, consultanți etc. În acest caz, este destul de dificil să sesizeze rapid o eroare (sau erori) și să ia măsuri pentru a le elimina astăzi. Este necesar ca fiecare lider să supravegheze periodic în mod direct munca subordonaților săi. În același timp, cu cât calificările managerului sunt mai mari, cu atât va aprofunda problemele cheie ale muncii subordonaților, va observa erorile și va oferi sfaturi despre cum să le elimine, cu atât va fi mai mare efectul sistemului de control, precum și autoritatea liderului.

Abordare individuală a controlului . Controlează ca orice altceva activitate managerialăîn general, strict individual. Fiecare lider alege acele controale care i se potrivesc cel mai bine și dau, după cum crede el, cele mai bune rezultate. Alegerea directă sau metode indirecte controlul, controlul prin puncte critice sau abateri este apanajul unui anumit lider. Este important doar ca acest control să fie eficient.

Responsabilitate personala . Indiferent de sistemul de control ales de manager, acesta trebuie să-și amintească că el este personal responsabil pentru rezultatele activităților sale și activitățile subordonaților săi. Prin urmare, managerul trebuie să construiască un astfel de sistem de control pentru a putea controla deciziile cheie ale angajaților săi, să intervină în acțiunile acestora dacă este necesar, să prevină consecințele deciziilor eronate, sau cel puțin să minimizeze eventualele daune din deciziile lor greșite sau actiuni.

În sfârșit, nu în ultimul rând, atunci când construiți un sistem de control, cum să creați sistem eficient Control? Următoarele principii oferă un răspuns la această întrebare:

Concentrați-vă pe urmărire . Controlul este necesar nu de la sine, ci pentru a putea observa din timp greșelile făcute sau abaterile nedorite și a le elimina cât mai curând posibil, adică. controlul dă rezultate pozitive numai dacă există un feedback eficient. Această prevedere poate fi demonstrată prin exemplul manipulării unei nave de către o companie de stivuitor. În majoritatea companiilor, pentru încărcare și descărcare, se elaborează un plan de manipulare a navelor (SSP), iar stivuitorul este responsabil de implementarea acestuia. El controlează întregul curs de prelucrare a navei: aranjează dockerele și mecanismele pentru obiecte (cale, punți de rulare, pe dig etc.) și monitorizează progresul lucrării. La primirea informațiilor despre o întârziere a prelucrării navei (de exemplu, din cauza unei defecțiuni a unui tip de mașină de reîncărcare sau a defecțiunii dockerului (dockers) - boală, rănire etc.), stevardul are ocazia să ia măsurile corespunzătoare - să înlocuiască echipamentul sau dockerul defect.

Orientarea controlului spre viitor. Nu întotdeauna acțiunile întreprinse după ce evenimentul sa întâmplat deja dau rezultate bune. Este mult mai eficient să încerci să întreprinzi acțiuni care să prevină consecințele nedorite. Fiecare navigator cunoaște proverbul: „Consideră-te mai aproape de pericol”. În conformitate cu această regulă, atunci când trece prin înguste și alte locuri periculoase, orice navigator rezonabil va fi deosebit de prudent în prealabil și va încerca să prevină posibilele acțiuni ale navigatorilor navelor care se apropie. Dacă managerul diviziei de operare a companiei de transport maritim direcționează nava către un port, trebuie să se asigure în prealabil că există marfă pentru această navă în acest port, iar dacă încărcătura este anulată, managerul trebuie să afle despre acest lucru ca cât mai curând posibil și informați imediat căpitanul navei, reducând astfel kilometrajul inutil și eliminând costurile cu veniturile portuare. Luarea unei decizii proactive pe baza unei prognoze amănunțite a evoluției situației (control proactiv) în multe cazuri este mult mai eficientă decât o decizie luată pe baza rezultatelor unui eveniment.

Controlul punctelor critice . Fiecare proces are anumite puncte care pot fi numite critice. În aceste puncte, de regulă, starea unui obiect sau proces se schimbă. De exemplu, pentru procesul de control al navei ca facilitate comercială Punctele critice pot fi: sosirea navei în port (depunerea unui aviz), livrarea navei pentru operațiuni de marfă, finalizarea încărcării (descărcării) unei anumite mărfuri sau a navei în ansamblu, plecarea a vasului din port, trecerea unor puncte geografice. Este recomandabil să monitorizați starea navei în aceste puncte critice (control). Pentru compania de transport maritim în ansamblu, pot fi alese următoarele puncte critice: o perioadă calendaristică de un deceniu, o lună etc., precum și parametrii individuali sisteme: un anumit nivel capital de lucru, disponibilitatea forței de muncă, starea tehnică a flotei etc. În aceste puncte, trebuie efectuată monitorizarea obligatorie a stării sistemului cu adoptarea unor decizii corective ulterioare, dacă este necesar.

Controlul abaterilor. Controlul prin puncte critice este departe de a fi întotdeauna suficient pentru management eficient firmă. În plus, este necesar să se controleze anumiți parametri de proces și să se ia decizii atunci când aceștia deviază de la un anumit nivel. De exemplu, viteza unei nave poate fi judecată după numărul de rotații ale motorului. Dacă este necesar să se mențină o anumită viteză, turația motorului trebuie să fie într-un anumit interval. Când acest parametru este în afara intervalului, trebuie luate măsuri corective.

Ca urmare, controlul poate fi numit eficient doar atunci când organizația realizează efectiv obiectivele dorite și este capabilă să formuleze noi obiective care să îi asigure supraviețuirea în viitor.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie adecvat tipului de activitate controlată. Trebuie să măsoare și să evalueze în mod obiectiv ceea ce este cu adevărat important. Un mecanism de control neadecvat poate masca mai degrabă decât să colecteze informații critice.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie în timp util. Actualitatea controlului constă nu numai în de mare viteză sau frecvența implementării acesteia, dar în intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări care corespunde în mod adecvat fenomenului monitorizat. Valoarea celui mai potrivit interval de timp de acest fel se determină ținând cont de intervalul de timp al planului principal, rata de schimbare și costul efectuării măsurătorilor și difuzării rezultatelor.

În plus, cel mai important obiectiv al controlului rămâne eliminarea abaterilor înainte ca acestea să capete dimensiuni serioase. Astfel, un sistem de control eficient este un sistem care oferă informațiile potrivite persoanelor potrivite înainte de apariția unei crize.

Dacă ceva neprevăzut poate fi prezis, atunci controlul devine inutil. Controalele, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la schimbări. Modificările minore ale planurilor necesită rareori schimbări majore în sistemul de control.

De regulă, cel mai eficient control este cel mai simplu control în ceea ce privește scopurile pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Dar cel mai important lucru este că dacă sistemul de control este prea complex și oamenii care interacționează cu el nu îl înțeleg și nu îl susțin, atunci un astfel de sistem de control nu poate fi eficient. Complexitatea excesivă duce la confuzie, ceea ce duce la pierderea controlului asupra situației. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să răspundă nevoilor și capacităților persoanelor care interacționează cu și implementează sistemul de control.

Este foarte rar ca controlul să caute să atingă perfecțiunea completă în activitatea organizației, deoarece îmbunătățirile progresive și îmbunătățirile din ultimele etape necesită costuri, eforturi și fonduri disproporționat de mari.

Cheltuielile de control ar trebui să aducă organizația mai aproape de obiectivele sale. Astfel, dacă costul total al unui sistem de control depășește beneficiile pe care le oferă, o organizație ar putea fi mai bine să nu folosească deloc sistemul de control sau să-l monitorizeze mai puțin îndeaproape.

Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate. Pentru că la ieșire nivel international numarul de tinte in activitate antreprenorială crește semnificativ, este mai greu de controlat în acest caz. Managerii nu trebuie doar să stabilească standarde, să măsoare performanța și să ia măsuri corective pentru afacerea lor acasă, ci și să implementeze operațiuni similare pentru afacerea lor în străinătate. Evident, cu cât afacerea lor este mai globală, cu atât este mai dificil să exercite funcția de control, adică. sistemul de control este conceput pentru a satisface o serie de cerințe. În primul rând, trebuie înțeles de toată lumea - cei care controlează și cei care sunt controlați. Controlul trebuie să corespundă sistemului care îndeplinește sarcina controlată și este inclus ca subsistem în subiectul care îl controlează pe acesta din urmă. Sistemul de control trebuie să fie predictiv, capabil să prevadă abateri de la mișcarea către un scop dat chiar înainte ca aceste abateri să ducă la consecințe negative grave; suficient de flexibil pentru a surprinde modificările obiectului ecuaţiei şi mediu inconjurator si raspunde la ele competent, capabil să recomande acțiuni corective subiectului managementului pentru a acoperi toate etapele proces de management, dar in acelasi timp economic, justificand costul intretinerii acestuia. În plus, controlul trebuie să fie cuprinzător, continuu și eficient (eficient).

Controlul de management: forme și mijloace de implementare

Funcții și forme ale controlului managerial

Control financiar - primit de la toată lumea unitate de afacere raportare financiară pe cele mai importante indicatori economici activități conform formularelor standard. Aceste rapoarte, obținute de la filialele importante de pe piețele cheie, servesc drept bază pentru compararea performanței reale cu planurile și pentru analizarea motivelor abaterilor. În același timp, principalii indicatori sunt: ​​nivelul profitului, costurile de producție și relația acestora cu vânzări nete, eficiența investițiilor de capital, securitatea fondurilor proprii, starea financiara(solvabilitate si lichiditate), etc. Analiza acestor indicatori se realizeaza atat pentru departamentele de productie cat si pentru intreprindere.

· la cel mai înalt nivel de management - de către serviciul central;

· în departamentele de producție și filiale - prin contabilitate, servicii financiare, sisteme planificare .

centralizare și descentralizare .

Control administrativ - control la nivelul compartimentelor de productie si al filialelor asupra conformitatii rezultatelor economice cu indicatorii prevazuti in bugetul curent; compararea volumului vânzărilor efective și planificate; analiza modificărilor ponderii companiei pe piață în ansamblu, iar pentru produse individuale și segmente de piață, starea portofoliului de comenzi.

Reglementare (coordonare)

Scopul reglementării este de a înțelege cauzele abaterii și de a readuce organizația pe drumul cel bun.

Coordonare (reglementare ) este o funcție care vizează asigurarea coerenței acțiunilor unei echipe de oameni pentru atingerea scopurilor întreprinderii (firmei) și implementarea planurilor comerciale.

Funcția de „coordonare” se realizează în strânsă legătură cu funcțiile de „planificare” și, mai ales, de „control”. „Coordonare” - o funcție îndeplinită în cursul activităților operaționale pentru conducerea firmei. În procesul acestei activități sunt create produsele sau serviciile companiei. În cele din urmă, cât de bine se realizează coordonarea acțiunilor oamenilor în producția de produse sau furnizarea de servicii va determina rezultatele finale ale activității companiei - profitul sau pierderea acesteia.

În general, coordonarea și reglementarea sunt etape ale aceluiași proces - managementul operațional al întreprinderii: în prima etapă, este asigurată coordonarea procesului de implementare a planurilor operaționale (sarcini) echipelor relevante - sunt stabilite obiective, sarcinile de toți participanții sunt explicați etc., iar planurile și sarcinile încep să fie implementate; în a doua etapă se efectuează monitorizarea operațională a implementării acestor planuri (control) și se iau decizii de corectare a progresului planurilor dacă sunt identificate abateri care pot duce la rezultate nedorite.

Când se analizează performanța funcției de „coordonare” pe exemplele companiilor de transport maritim și de stivuitor, trebuie amintit că principalele activitati de productie companie de transport maritim – asigurarea transportului de marfuri si pasageri. Navele operează fie pe linie, fie zboruri separate. Când nava este trimisă într-o călătorie, dispecerul (directorul de linie) emite căpitanului navei un plan-sarcină de călătorie, care definește scopul navei pentru călătoria următoare: porturile de plecare și destinația navei, rotația, tipul și cantitatea încărcăturii transportate, cheltuielile planificate și veniturile navei pentru voiaj. Echipajul are sarcina de a asigura transportul tuturor mărfurilor planificate cu cea mai mare eficiență posibilă. Nava începe misiunea. Din păcate, nu toate condițiile de călătorie pot fi prezise cu exactitate înainte de a începe, mai ales atunci când nava operează pe linii. În unele porturi, este posibil să nu existe cantitatea de încărcătură planificată în planul de sarcini, o marfă poate fi complet absentă, nava poate avea întârzieri în călătorie din cauza condițiilor hidrometeorologice dificile etc. Sarcina aparatului de operare al companiei de transport maritim este de a asigura o astfel de reglementare a exploatării navei în timpul călătoriei, astfel încât rezultatele finale ale acesteia să fie la maximum posibil, indiferent de condițiile în schimbare. Pentru a face acest lucru, se efectuează o căutare constantă a mărfurilor noi, iar atunci când acestea apar, zborul poate fi reglementat, inclusiv schimbarea porturilor de escală.

Într-o companie de stivuitor, funcția de „coordonare” se desfășoară după cum urmează. Activitatea principală a companiei de stivuitor este încărcarea și descărcarea navelor maritime și fluviale și a modurilor de transport aferente. În plus, multe firme de stivuitor dețin sau închiriază depozite sau deschid spații de depozitare și efectuează operațiuni de depozitare legate de pregătirea mărfurilor pentru transport.

Fiecare companie de stivuitor este interesată de cea mai bună utilizare a resurselor sale. Pentru a face acest lucru, se întocmesc planuri operaționale pentru activitatea companiei (pentru o zi, o săptămână, un deceniu), în care utilizarea diferitelor resurse - materiale, forță de muncă și financiară - este coordonată pentru perioada corespunzătoare. Datele inițiale pentru pregătirea planurilor operaționale sunt fluxurile de nave și mărfuri de intrare și de ieșire, precum și disponibilitatea resurselor proprii.

Chiar și companiile străine foarte mari de stivuitor nu au întotdeauna resurse suficiente pentru toate situațiile posibile. În perioada de vârf, le poate lipsi un anumit număr de dockeri și, în unele cazuri, unele mecanisme. Într-o astfel de situație, o companie poate folosi forță de muncă suplimentară (printr-un grup de dockeri și, uneori, nemembri ai acestui pool) sau poate închiria un fel de mecanisme de transbordare - macarale plutitoare, pe șenile și alte macarale, transport fonduri etc.

Pentru o prelucrare eficientă nave maritime multe companii de stivuitor elaborează planuri pentru manipularea lor cu distribuție în schimburi a echipamentelor de reîncărcare și docare pentru manipularea spațiilor de marfă specifice - cale.

În faza de reglementare, progresul este monitorizat constant proces de producție si se iau actiuni corective in cazul unor abateri nedorite de la planurile operationale adoptate. De exemplu, dacă procesarea unei nave este întârziată din cauza condițiilor hidrometeorologice proaste, este necesar să se prevadă o ajustare calendaristică a planurilor de procesare pentru nava corespunzătoare, de exemplu. nevoie suplimentară de forță de muncăși tehnologie pentru perioada următoare; in cazul defectarii (defectarii) echipamentului de reincarcare se ia o decizie absenta de inlocuire a acestuia.

Sarcina reglementării este de a păstra, menține și îmbunătăți starea sistemului, precum și comunicațiile dintre elementele sale. Regulament- o parte variabilă a ciclului de management. Și asta pentru că asupra oricărui sistem de autoguvernare acționează două tendințe contradictorii: o tendință spre organizare, furnizată de activitatea subiectului managementului; tendința de dezorganizare, în primul rând din cauza factorilor externi, de exemplu, afluxul de oameni noi în sistem, tehnologie nouă, stabilirea de noi sarcini pentru sistem, diferite tipuri de influențe aleatorii (de exemplu, influența adversă a forțelor naturale).

Dezorganizarea poate fi și o consecință a deficiențelor în funcționarea subiectului managementului, o încălcare a conexiunii acestuia cu obiectul. Abaterile de la un program dat apar chiar și în sisteme organizate ideal. Întrucât orice sistem se caracterizează prin integritate, întreruperea activității a cel puțin unuia dintre elementele sale dă naștere unui lanț de altele și poate duce la perturbarea ritmului sau chiar la prăbușirea sistemului. Dezorganizarea sistemului se datorează și unor neajunsuri în propria activitate.

Necesitatea reglementării în sistem apare nu numai în legătură cu fenomenele negative. Adesea, această nevoie este cauzată de necesitatea de a lua în considerare condițiile în schimbare naturală (forțe naturale, stabilirea de noi sarcini etc.) și mai ales efectele perturbatoare asupra sistemului.

Orice sistem se confruntă cu influențe perturbatoare continue atât de ordin intern, cât și extern. Aceste perturbații prin natura lor, direcția, timpul și gradul de impact asupra sistemului sunt foarte diverse. Luați în considerare unele dintre ele, unite prin gradul de impact asupra sistemului.

1. Perturbațiile sunt de putere mică, acționează într-o perioadă scurtă de timp, pe termen lung sau permanent, dar nu încalcă grav structura și funcțiile sistemului. Acest tip de perturbare și actele corespunzătoare de acțiune de reglementare sunt destul de naturale pentru gestionarea oricărei sistem socialși constituie o cantitate semnificativă de muncă de reglementare. Informațiile operaționale moderne despre aceste perturbări și acțiunile de reglementare la fel de oportune ale subiectului controlului fac posibilă stabilizarea relativ ușoară și rapidă a sistemului prin neutralizarea perturbărilor sau adaptarea la acestea. Un exemplu tipic de astfel de perturbări și acțiunile de control corespunzătoare sunt acțiunile de control generate de aparatul de dispecerizare în procesul de gestionare operațională a flotei și a porturilor. Aparatul de expediere, în conformitate cu Reglementările privind dispecerizarea exploatării flotei și porturilor, reglementează procesul de transport prin selectarea și implementarea celor mai raționale opțiuni de plecare, deplasare, procesare și întreținere a navelor într-o anumită situație, urmărind menținerea modul optim de funcționare stabilit de programul de deplasare a flotei. Reglementarea procesului de transport se realizează pentru a asigura sosirea ritmică a navelor pentru încărcare (descărcare) și pentru a preveni staţionarea neproductivă a navelor.

2. Perturbațiile distrug structura și perturbă funcțiile sistemului ca întreg sau legăturile sale individuale. În acest caz, subiectul managementului este chemat să asigure refacerea structurii și funcțiilor, ordonarea sistemului în timp util pentru a-și păstra specificul calitativ. Acest lucru necesită informații complexe și variate. Aceste informații nu sunt doar despre factorii perturbatori, ci și despre starea internă a sistemului, resursele acestuia și capacitatea de a restabili structurile și funcțiile perturbate. Aici avem nevoie de influențe de reglementare mai puternice și eficiente, cheltuirea unor eforturi semnificative, resurse materiale și financiare. Adesea, pentru a contracara aceste perturbații, este necesară o reorganizare a sistemului, care apare atunci când perturbațiile sunt de natură permanentă și este imposibil să le elimine în condiții date. În acest caz, este nevoie de muncă organizatorică suplimentară, deoarece starea anterioarăorganizația nu îndeplinește noile condiții.

Formele specifice de reglementare sunt foarte diverse și sunt determinate în primul rând de specificul obiectului gestionat. Formele de reglementare depind și de subiect, de organul de conducere. Există trei tipuri de reglementare în cibernetică.

Primul tip- aceasta este reglarea prin nivelarea abaterilor ale stării reale a obiectului față de cea cerută, de exemplu, când Managementul operational munca flotei.

Al doilea tip- aceasta este reglarea prin eliminarea din mediu a factorului sub influenta caruia sistemul paraseste starea dorita. Acest tip de reglementare este de natură compensatorie. Este foarte clar vizibil pe exemplul de funcționare a nodurilor de transport - puncte de andocare diferite feluri transport, în principal feroviar și fluvial, feroviar și maritim. Neprezentarea vagoanelor de cale ferată la punctele de transbordare a mărfurilor de pe calea navigabilă către calea ferata conduce la disfuncționalități în funcționarea transportului fluvial, care sunt eliminate prin compensarea numărului nerevendicat de vagoane în timpul calendaristic următor factorului perturbator.

Al treilea tip- aceasta este reglementarea prin izolarea sistemului de perturbări, de exemplu, prin crearea de diverse tipuri de rezerve, stocuri etc. Ca exemplu, putem cita eliminarea factorului perturbator descris în operarea transportului fluvial prin crearea unei rezerve optime de spații de depozitare în porturi.

13.1. Controlul de management: forme și mijloace de implementare

13.1.1. Funcții și forme ale controlului managerial

Funcții de control: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective activitate economică toate diviziile companiei, comparându-le cu indicatori planificați, identificarea abaterilor și analiza cauzelor acestor abateri; dezvoltarea măsurilor necesare atingerii scopurilor urmărite.

Forme de control: financiar și administrativ.

Control financiar¾ primirea de la fiecare unitate de afaceri a situațiilor financiare privind cei mai importanți indicatori de performanță economică în forme standard. Aceste rapoarte, obținute de la filialele importante de pe piețele cheie, servesc drept bază pentru compararea performanței reale cu planurile și pentru analizarea motivelor abaterilor. În același timp, principalii indicatori sunt: ​​nivelul profitului, costurile de producție și relația acestora cu vânzările nete, eficacitatea investițiilor de capital, asigurarea de fonduri proprii, starea financiară (solvabilitate și lichiditate), etc. Analiza acestora. indicatori se realizează atât de către departamentele de producție, cât și de către întreprindere în ansamblu.

Organizatoric control financiar efectuate:

¨ în conducerea superioară¾ serviciu central;

¨ în departamentele de producţie şi filiale¾ prin contabilitate, servicii financiare, sisteme planificare .

Creșterea rolului funcției de control în managementul firmelor este asociată cu utilizarea:

¨ automatizate sisteme de informareși calculatoare care vă permit să transferați, procesați, analizați rapid și precis informațiile și luați decizii urgente legate de ajustarea activităților de producție și marketing în funcție de schimbările condițiilor pieței,

¨ mijloace moderne transport si comunicatii.

Sistemul de control centralizat vă permite să mențineți o combinație rațională centralizare și descentralizare .

Control administrativ¾ controlul la nivelul compartimentelor de productie si al filialelor asupra conformitatii rezultatelor economice cu indicatorii prevazuti in bugetul curent; compararea volumului vânzărilor efective și planificate; analiza modificărilor ponderii companiei pe piață în ansamblu, iar pentru produse individuale și segmente de piață, starea portofoliului de comenzi.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv atinse și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia erorile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Orez. 11.1. Momentul implementării principalelor tipuri de control

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe.

Resurse financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar este bugetul. Oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetul nu permite organizației să-și epuizeze numerarul până la final.

Controlul curent se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Controlul final este utilizat după terminarea lucrării. Are două caracteristici importante:

1. controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;
2. promovează motivația.

Există trei etape distincte în procedura de control:

• elaborarea de standarde și criterii;
• compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;
• luarea măsurilor corective necesare.

Toate sistemele de feedback

1. Au obiective.
2. Folosiți resurse externe.
3. Conversia resurselor externe pentru uz intern.
4. Urmăriți abaterile semnificative de la obiectivele propuse.
5. Corectați aceste abateri pentru a asigura atingerea obiectivelor.

Standarde sunt obiective specifice pentru care progresul este măsurabil.

Indicatorul de performanță specifică exact ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Metrici ca acestea permit managementului să compare ceea ce a făcut efectiv cu ceea ce a planificat și să răspundă la următoarele întrebări importante: Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele planificate? Ce rămâne nefăcut?

Pasul unu al procesului de control: stabiliți standarde și stabiliți valori de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele planificate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți un curs adecvat de acțiune și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește eficiență economică controlul constă în folosirea metodei managementului prin principiul excluderii.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să fie declanșat numai atunci când există abateri vizibile de la standard.

Orez. 11.5. Modelul procesului de control

Indiferent cât de bine sunt făcute planurile, ele de obicei nu pot fi realizate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu acuratețe absolută. Condițiile meteorologice nefavorabile, accidentele industriale și de transport, îmbolnăvirea și concedierea angajaților și multe alte motive pe care le-am discutat la începutul acestui capitol, ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind sistemul de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la planificat.

Există două abordări principale ale abaterilor. În primul rând, vă puteți strădui să reveniți la traiectoria planificată de mișcare. Acest lucru va necesita resurse suplimentare - materiale, umane, financiare. Uneori, astfel de resurse sunt create conform planului, anticipând în prealabil posibilitatea apariției unor complicații. Un exemplu viu sunt copiile de rezervă ale cosmonauților. Dar trebuie să suportăm faptul că, într-un mediu favorabil, astfel de resurse vor „inactiv”. În al doilea rând, planul în sine poate fi schimbat, înlocuind reperele conturate cu altele care sunt realizabile în mod realist în situația actuală. Posibilitatea unei astfel de abordări depinde de cât de important este planul pentru companie – dacă este o „lege” sau doar un „ghid de acțiune” care stabilește direcția dorită de mișcare.

Managerul este responsabil de monitorizarea implementării deciziilor luate anterior, nu doar incluse în plan, ci și operaționale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. La planificare Propria munca managerul ar trebui să asigure verificări regulate ale activităților subordonaților săi și nu numai ale membrilor echipei sale, ci și ale tuturor celorlalți. Pot fi folosite atât rapoartele oficiale și atestările, cât și conversațiile informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie, este considerat CEO ar trebui să discute cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului managerial:

• stabilirea standardelor – definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare;
• măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;
• pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

• alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);
• determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);
• stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);
• alegerea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);
• determinarea volumului și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următorii pași:

1. Analiza și compararea obiectivelor de funcționare a companiei determinate pentru condițiile anterioare de afaceri, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activitate, dimensiunea, structura organizatorică, precum și cu capacitățile acesteia.
2. Analiza eficacității structurii de conducere existente, ajustarea acesteia. Ar trebui făcute prevederi pentru structura organizationala, care descriu toate unitățile organizatorice cu indicarea subordonării administrative, funcționale, metodologice, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; a stabilit regulile de relație, drepturile și responsabilitățile lor; este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse, funcții de management pentru aceste link-uri. Același lucru este valabil și pentru dispozițiile referitoare la diverse diviziuni structurale(departamente, birouri, grupuri etc.).
3. Dezvoltarea unor proceduri standard formale pentru controlul asupra tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația angajaților în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele, să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Cel mai important loc în sistemul de management al companiei este controlul asupra deciziilor strategice. Aceasta se referă la a afla în ce măsură decizia duce la atingerea obiectivelor companiei. În practică, vorbim despre formarea unui sistem modern de management de control.

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.