Jaka jest różnica między koordynacją a kontrolą. System zarządzania jakością organizacji budowlanych

Rola i mechanizm koordynowania działań. Rodzaje koordynacji działań. Metody koordynacji.

Charakter i cel kontroli. wymagania dotyczące kontroli. Rodzaje kontroli zarządczej. Etapy kontroli.

Koordynacja to proces rozłożenia działań w czasie, zapewniający interakcję różnych części organizacji w interesie wypełniania jej zadań. Koordynacja zapewnia integralność, trwałość organizacji. Im wyższy stopień podziału pracy i im bliższa współzależność działów, tym większa potrzeba koordynacji. Jeśli pracę wykonują dwie osoby w tej samej jednostce, to koordynacja praktycznie nie jest wymagana. Rodzaje koordynacji: 1)Nieformalna niezaprogramowana koordynacja . Często koordynacja odbywa się dobrowolnie, nieformalnie, bez wcześniejszego planowania ze strony przedsiębiorstwa, ponieważ praktycznie nie da się przewidzieć, zaprogramować wszystkich działań. Organizacje polegają zatem w pewnym stopniu na dobrowolnej koordynacji ze strony swoich pracowników. 2 ) Zaprogramowana bezosobowa koordynacja. Przykładem takiego podejścia mogą być terminy realizacji planów. Zaprogramowane metody bezosobowej koordynacji są stosowane na średnich i duże przedsiębiorstwa i prawie wszystkie małe organizacje. 3) Koordynacja indywidualna . Pracownicy nie zawsze jednakowo rozumieją zadania i kierunki pracy. Do takich różnic stosuje się dwa podejścia do koordynacji indywidualnej.Pierwsze podejście wiąże się z faktem, że z reguły za koordynację odpowiada lider. Ocenia sytuację i wykorzystuje swoje wpływy, aby upewnić się, że jednostki rozwiążą wspólny problem.

Drugie podejście to aktywność specjalnie powołanego koordynatora . 4) Koordynacja grupowa . Kwestie koordynacji można również omawiać na spotkaniach grup, niezależnie od tego, czy są to zwykłe komisje, czy komisje ad hoc. W toku dyskusji należy wziąć pod uwagę osobiste preferencje, interesy grupowe oraz zadania organizacji. Na podstawie tych dyskusji podejmowane są uzgodnione decyzje.

Kontrola- jest to ciągły proces, który zapewnia osiąganie przez organizacje zamierzonych celów rozwojowych, poprzez wykrywanie problemów.Celem kontroli jest identyfikacja słabych stron i błędów w procesie produkcyjnym. Wymagania:skuteczność kontroli- określa się powodzenie, przydatność kontroli; wpływ na ludzi wyjaśniona zostaje kwestia negatywnych sytuacji stresowych lub pozytywnych bodźców Identyfikacja zadań kontrolnych - kontrola powinna określać zdolność do eliminacji odchyleń. Rodzaje kontroli:Kontrola wstępna , przeprowadzone przed rozpoczęciem działalności podczas określania jej planów; aktualna kontrola - prowadzona jest od początku czynności do momentu uzyskania wyniku. Kontrola końcowa- jego celem jest nagradzanie pracowników za osiągane przez nich wyniki. Etapy kontroli: opracowywanie planów; doskonalenie działań, określanie odchyleń, analiza odchyleń.

Słowo " kontrola„jak słowo” moc”, generuje przede wszystkim negatywne emocje. Dla wielu kontrola to przede wszystkim ograniczenie (jak łańcuch dla psa), przymus, brak samodzielności itp. - ogólnie wszystko, co jest wprost przeciwne naszym wyobrażeniom o wolności jednostki. W wyniku tak stabilnego postrzegania kontrola jest jedną z tych funkcji zarządzania, których istota jest najczęściej niezrozumiana. Jeśli zapytasz, co oznacza kontrola dla menedżera, to najczęściej ludzie odpowiedzą ci – to właśnie pozwala utrzymać pracowników w określonych granicach. Zasadniczo jest to prawda. Jednym z aspektów kontroli jest naprawdę wymuszanie posłuszeństwa wobec czegoś. Jednak sprowadzanie kontroli po prostu do pewnego rodzaju ograniczeń, które wykluczają możliwość działań szkodzących organizacji i zmuszają wszystkich do zachowania się w sposób ściśle zdyscyplinowany, oznaczałoby utratę z pola widzenia głównego zadania zarządzania.

Kontrola- to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację jej celów, w tym:

Ani planowania, ani tworzenia struktur organizacyjnych, ani motywowania nie można rozpatrywać całkowicie w oderwaniu od kontroli.

Kontrola to proces, za pomocą którego kierownictwo organizacji określa, czy jej decyzje są prawidłowe i czy wymagają korekty.

Konieczne jest wykrywanie i rozwiązywanie problemów, zanim staną się zbyt poważne.

Dlaczego kontrola jest konieczna?

Plany i struktury organizacyjne to tylko obrazy tego, co chciałby widzieć przyszły zarząd. Wiele różnych okoliczności może uniemożliwić realizację planu.

Nawet najlepsze struktury organizacyjne mają swoje wady.

Ludzie to nie komputery. Nie można ich zaprogramować do wykonywania jakichkolwiek zadań z absolutną precyzją.

Każda organizacja z pewnością musi mieć zdolność do naprawiania swoich błędów na czas i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiąganiu celów organizacji. Funkcja kontrolna pozwala identyfikować problemy i dostosowywać działania organizacji, zanim te problemy przerodzą się w kryzys.

Konieczność określenia obszarów działalności organizacji, które najskuteczniej przyczyniły się do osiągnięcia jej ogólnych celów

Rodzaje kontroli

• wstępna kontrola;
• bieżąca kontrola;
• kontrola końcowa.

Wszystkie te rodzaje kontroli są podobne w formie realizacji, ponieważ mają ten sam cel: pomóc w uzyskaniu rzeczywistych wyników jak najbardziej zbliżonych do wymaganych. Różnią się tylko czasem wykonania.

Kontrola wstępna

Wykonywane przed faktycznym rozpoczęciem pracy.

W organizacjach kontrolę wstępną stosuje się w odniesieniu do zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych.

Kontrola wstępna w terenie zasoby ludzkie osiąga się w organizacjach poprzez dogłębną analizę wiedzy biznesowej i zawodowej oraz umiejętności niezbędnych do wykonywania określonych zadań obowiązki służbowe oraz wybór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Aby zatrudnieni pracownicy byli w stanie wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzenie przedłożonych przez zatrudnionego dokumentów i zaleceń. W wielu organizacjach wstępna kontrola zasobów ludzkich trwa po ich zatrudnieniu w trakcie szkolenia. Szkolenie pozwala określić, co dodatkowo należy dodać i zespół zarządzający i zwykłych wykonawców do wiedzy i umiejętności, które już posiadają, przed przystąpieniem do faktycznego wykonywania swoich obowiązków. Kurs przygotowawczy zwiększa prawdopodobieństwo efektywnej pracy zatrudnionych pracowników.

Kontrola wstępna w terenie zasoby materialne przeprowadzone przez:

opracowywanie standardów minimalnych dopuszczalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie fizycznych kontroli zgodności materiałów przychodzących z tymi wymaganiami;

zapewnienie zapasów zasobów materialnych w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów.

Kontrola wstępna w terenie zasoby finansowe jest zapewnienie, że gdy organizacja będzie potrzebować gotówki, będzie ją miała. Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet. Budżety określają również limity wydatków, a tym samym zapobiegają wyczerpaniu gotówki przez jakikolwiek dział lub organizację jako całość.

aktualna kontrola

Odbywa się bezpośrednio w trakcie pracy. Najczęściej jego obiektem są podwładni pracownicy, a on sam jest tradycyjnie prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego.

Bieżąca kontrola nie jest prowadzona dosłownie równocześnie z wykonywaniem samej pracy, ale opiera się na pomiarze rzeczywistych wyników uzyskanych po wykonaniu pracy, ukierunkowanych na osiągnięcie zamierzonych celów.

Aby w ten sposób przeprowadzić kontrolę prądu, potrzebna jest aparatura sterująca Informacja zwrotna– system pozyskiwania danych o uzyskanych wynikach.

Większość organizacyjnych systemów kontroli sprzężenia zwrotnego to systemy otwarte (niezamknięte). Zewnętrznym elementem takich systemów jest kierownik-kierownik, który regularnie wpływa na ten system, dokonując zmian zarówno w jego celach, jak i sposobie funkcjonowania. Całkowicie dopuszczalne jest postrzeganie zarządzania przede wszystkim jako dążenia do tego, aby organizacja funkcjonowała jako system z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako system, który zapewnia charakterystykę wyjściową na zadanym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających.

Kontrola końcowa

Odbywa się to po pewnym czasie po zakończeniu pracy.

Funkcje kontroli końcowej:

dostarczanie kierownictwu organizacji informacji niezbędnych do planowania, jeśli podobne prace mają być przeprowadzone w przyszłości. Porównując rzeczywiste i wymagane wyniki, kierownictwo jest w stanie lepiej ocenić, jak realistyczne były ich plany. Procedura ta pozwala również na uzyskanie informacji o zaistniałych problemach i sformułowanie nowych planów, tak aby uniknąć tych problemów w przyszłości;

poprawa motywacji. Jeśli kierownictwo organizacji kojarzy nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wyników, to oczywiste jest, że faktycznie osiągnięty wynik musi być dokładnie i obiektywnie mierzony. Konieczne jest mierzenie wyników i przyznawanie odpowiednich nagród „w celu sformułowania przyszłych oczekiwań, że istnieje ścisły związek między rzeczywistymi wynikami a nagrodami”.

Proces kontroli

Proces kontroli obejmuje trzy etapy:

opracowywanie standardów i kryteriów;

pomiar osiągniętych wyników i porównanie ich z ustalonymi standardami;

podjęcie niezbędnych działań korygujących w przypadku, gdy osiągnięte wyniki istotnie odbiegają od ustalonych standardów.

Opracowanie standardów i kryteriów

Ten etap postępowania kontrolnego przewiduje określenie:

wskaźniki efektywności;

skala dopuszczalnych odchyleń.

Normy są konkretnymi celami, dla których postęp jest mierzalny. Cele te wyraźnie wyrastają z procesu planowania.

Przykładem celu, który można wykorzystać jako standardy kontrolne, byłoby osiągnięcie zysku w wysokości 1 miliona dolarów w następnym roku.

Wskaźniki wydajności to zestaw określonych kryteriów (w tym przypadku zysk w wysokości 1 miliona dolarów i okres jednego roku), których analiza wartości pozwala ocenić stopień wydajności.

Stosunkowo łatwo jest ustalić wskaźniki wydajności dla rzeczy takich jak zysk, sprzedaż, koszty materiałów, ponieważ są one wymierne.

Jednak niektórych ważnych celów i zadań organizacji nie da się wyrazić w liczbach. Na przykład bardzo trudno jest określić ilościowo wzrost morale uznawany za cel, przypisując wartość liczbową jednemu lub innemu poziomowi moralności lub wyrażając go w postaci równoważnej kwoty dolarów.

Jednak organizacje, które działają skutecznie, zwykle omijają trudności związane z kwantyfikacją celów i odnoszą sukces.

Na przykład informacje o poziomie duchowym i kondycji pracowników można uzyskać za pomocą różnych ankiet i ankiet.

Lub, na przykład, niewielka liczba zwolnień może być wykorzystana jako miara wydajności przy ustalaniu standardów zadowolenia z pracy.

Z wyjątkiem kilku szczególnych przypadków rzadko zdarza się, aby organizacje nie odbiegały od celu na jotę. W rzeczywistości jedną z cech dobrego standardu systemu kontroli jest to, że zawiera on realistyczne tolerancje.

Skala tolerancji - przedział, w jakim odchylenie uzyskanych wyników od zamierzonych nie powinno budzić niepokoju.

Aby kontrola była skuteczna, musi być ekonomiczna. Korzyści z systemu sterowania powinny przewyższać koszty jego eksploatacji. Na koszty systemu kontroli składają się czas poświęcony przez kierowników i innych pracowników na gromadzenie, przekazywanie i analizowanie informacji, a także koszty wszelkiego rodzaju urządzeń służących do realizacji kontroli oraz koszty przechowywania, przesyłania i wyszukiwania informacji związanych kontrolować kwestie. .

Głównym problemem jest zidentyfikowanie naprawdę istotnych odchyleń. Przeliczanie ich bezpośrednio na ekwiwalent pieniężny, choć dość oczywiste, nie zawsze jest uzasadnione.

Na przykład nic nie znaczy dla General Motors, że tygodniowa sprzedaż jest o 1 milion dolarów niższa od prognozowanej kwoty. Ale jeśli General Motors nie będzie w stanie kontrolować jakości części za 50 centów, będzie zmuszony wziąć setki tysięcy już sprzedanych samochodów do przeglądu.

Pomiar osiągniętych wyników oraz ich porównanie z ustalonymi standardami

Czynności wykonywane na tym etapie kontroli obejmują:

pomiar wyników i porównanie odchyleń od planowanych wskaźników z ich dopuszczalnymi wartościami;

transmisja i rozpowszechnianie informacji;

ocena informacji.

Pomiar wyników

Ważnym zadaniem jest zapewnienie, aby szybkość, częstotliwość i dokładność pomiarów były zgodne z aktywnością, która ma być monitorowana. W działalności komercyjne celem pomiarów jest zwiększenie zysków, a nie ustalenie dokładnie, co się faktycznie dzieje.

Przykład. Większość organizacji nie przeprowadza inwentaryzacji zbyt często. Jeśli producent codziennie przelicza zapas materiałów, będzie dokładnie wiedział np., ile traci na kradzieży. Ale firma w tym przypadku nie będzie mogła zrobić nic innego, ponieważ cały swój czas będzie zajęty obliczeniami. Dlatego większość producentów przeprowadza duże inwentaryzacje mniej więcej raz na pół roku. Z doświadczenia wiedzą, że straty z tytułu kradzieży będą w tym okresie mieścić się w granicach tolerancji.

Banki z kolei codziennie liczą swoje zarobki, bo pieniądze to niezwykle atrakcyjny przedmiot do kradzieży. Jednak ostrożnie kontrole audytowe dość rzadko prowadzą całą dokumentację księgową.

Przekazywanie i rozpowszechnianie informacji. Aby system kontroli działał efektywnie, konieczne jest komunikowanie zarówno ustalonych standardów, jak i osiąganych wyników odpowiednim osobom w organizacji. Pożądana jest również pełna pewność, że ustalone standardy są dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że musi istnieć skuteczna komunikacja między tymi, którzy wyznaczają standardy, a tymi, którzy muszą je spełniać.

Główne trudności, jakie pojawiają się w sposobie gromadzenia i rozpowszechniania informacji kontrolnych, związane są z różnymi problemami komunikacyjnymi. Podczas gdy część danych jest zbierana i przetwarzana przez komputer, większość informacji musi być przetwarzana przez człowieka. Obecność osoby w tym łańcuchu wiąże się z możliwym zniekształceniem informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje w zakresie kontroli.

W ostatnich latach osiągnięto bardzo duży sukces w rozpowszechnianiu informacji o charakterze wyłącznie ilościowym. Teraz menedżer ma możliwość uzyskania ważnych informacji w zsyntetyzowanej formie z niezbędnymi porównaniami dokonanymi już niemal w momencie nadejścia danych początkowych.

System informacji księgowej i zarządczej pełni również ważną rolę w systemie kontroli wewnętrznej, obecność marki takiej jak SAP czy Oracle to pozytywny sygnał zarówno dla inwestorów, jak i audytorów.

Ocena informacji o wynikach. Celem tej oceny jest podjęcie decyzji, czy konieczne jest podjęcie działań, a jeśli tak, to w jaki sposób.

działania

Na tym etapie procesu kontroli kierownik musi wybrać jedną z trzech linii postępowania:

nic nie robić (jeśli porównanie rzeczywistych wyników z normami wskazuje, że założone cele są osiągane);

wyeliminować odchylenia.

Na przykład, prezes firmy zajmującej się intensywną nauką przemysłową, zastąpił lub zwolnił trzech dyrektorów ds. inżynierii w ciągu czterech lat. Za każdym razem robił to ze względu na proces rozwoju Nowe Produkty firma poszła źle. Nigdy nie rozważał możliwości, że przyczyną problemu były inne czynniki, z których część była niezależna od kierownika technicznego. Do takiego właśnie wniosku doprowadziła późniejsza analiza sytuacji przez administrację korporacji, która przejęła firmę. Jej zdaniem problemy powstały w wyniku splotu różnych czynników, w tym istnienia niewłaściwych norm nieformalnych, braku pewnych rodzajów formalnej koordynacji oraz specyficznego stosunku prezesa spółki do tego wszystkiego. Wnioski te potwierdził fakt, że wszyscy trzej byli dyrektorzy dokonali udana kariera jako szefowie działów inżynieryjno-technicznych w innych firmach przemysłowych działających w obszarze wysokich technologii.

Zrewiduj standard (czasami same standardy mogą nie być realistyczne, ponieważ opierają się na planach, a plany to tylko prognozy na przyszłość. Gdy plany są aktualizowane, standardy również powinny być aktualizowane).

Na przykład, jeśli prawie wszyscy sprzedawcy przekraczają swoje limity o 50%, to prawdopodobnie jest to zbyt niski limit i nie może służyć jako standard akceptowalnej wydajności .

Ustal znaczące standardy, które są postrzegane przez pracowników.

Ludzie muszą czuć, że standardy stosowane do oceny ich wyników naprawdę odzwierciedlają ich pracę w sposób rzetelny i rzetelny. Ponadto muszą zrozumieć, w jaki sposób i jak pomagają swojej organizacji osiągnąć jej integralne cele. Jeśli pracownicy zobaczą, że ustalone standardy kontroli nie są kompletne i obiektywne lub po prostu „łapią pchły”, to mogą je zignorować i celowo łamać lub doświadczą zmęczenia i rozczarowania.

Menedżerowie muszą również dążyć do tego, aby ustanowione przez nich standardy były szczerze akceptowane i zatwierdzane przez osoby, o których działaniach będą decydować. Jak już zauważyliśmy, niektórzy autorzy uważają, że w celu zwiększenia akceptowalności standardów konieczny jest udział samych pracowników w ich opracowywaniu. W jednym z badań wykazano, że rzeczywisty udział pracowników w opracowywaniu decyzji i formułowaniu celów na etapie opracowywania budżetu doprowadził do znacznie większego zaangażowania pracowników w pracę organizacji na rzecz osiągania jej celów. Opiszemy konkretne metody angażowania personelu w ustalanie standardów, gdy weźmiemy pod uwagę zarządzanie wydajnością i budżetowanie od zera.

Skonfiguruj komunikację dwukierunkową

Jeśli podwładny ma jakieś problemy z systemem kontroli, powinien móc otwarcie o nich porozmawiać bez obawy, że kierownictwo się tym obrazi. Każdy kierownik sprawujący kontrolę w organizacji powinien szczerze omówić ze swoimi podwładnymi, jakie wartości oczekiwanych wyników będą stosowane jako standardy w każdym obszarze kontroli. Taka komunikacja powinna zwiększać prawdopodobieństwo, że pracownicy dokładnie zrozumieją prawdziwy cel kontroli i pomóc zidentyfikować ukryte wady systemu kontroli, które nie są oczywiste dla jego twórców ze strony najwyższego kierownictwa firmy.

Unikaj nadmiernej kontroli.

Kierownictwo nie powinno przeciążać swoich podwładnych wielorakimi formami kontroli, w przeciwnym razie pochłonie to całą ich uwagę i doprowadzi do całkowitego zamieszania i załamania. Główne pytanie, które należy zadać przy wprowadzaniu jakiegokolwiek rodzaju kontroli, brzmi: „Czy konieczne jest zapobieganie lub zapobieganie znacznym odchyleniom od pożądanych wyników?” Ponadto kontrolerzy - kierownicy nie powinni sprawdzać pracy częściej i dokładniej niż to konieczne. W przeciwnym razie, z oczywistych powodów, może to być po prostu denerwujące.

Ustal twarde, ale osiągalne standardy.

Przy projektowaniu środków kontroli ważne jest uwzględnienie motywacji. Jasny i precyzyjny standard często tworzy motywację, mówiąc pracownikom dokładnie, czego oczekuje od nich organizacja. Jednak zgodnie z teorią oczekiwań motywacyjnych ludzie mogą być motywowani do pracy na rzecz osiągnięcia tylko tych celów, które uważają za realistyczne. Tak więc, jeśli standard jest postrzegany jako nierealny lub niesprawiedliwie wysoki, może to zniszczyć motywacje pracowników. Podobnie, jeśli standard jest ustawiony tak nisko, że nie jest trudno go osiągnąć, okoliczność ta może działać demotywująco na osoby o wysokim poziomie potrzeby wysokiej wydajności. Dobry menedżer wyczuwa różnice w potrzebach i możliwościach podwładnych i ustala standardy na podstawie tych różnic.

Nagroda za osiągnięcie standardu

Jeśli kierownictwo organizacji chce, aby pracownicy byli zmotywowani do dawania z siebie wszystkiego organizacji, musi sprawiedliwie nagradzać ich za osiąganie ustalonych standardów wydajności. Zgodnie z teorią oczekiwań istnieje wyraźny związek między wynikami a nagrodą. Jeśli pracownicy nie czują tego związku lub uważają, że nagroda jest niesprawiedliwa, ich produktywność może w przyszłości spaść.

Behawioralne aspekty kontroli

Ludzie są integralnym elementem kontroli, podobnie jak wszystkich innych etapów zarządzania. Dlatego opracowując procedurę kontrolną, kierownik musi wziąć pod uwagę zachowanie ludzi.

Celowe pojawienie się kontroli

Ideą dążenia do uczynienia procesu kontroli jasnym i widocznym nie jest wyłapywanie błędów czy nadużyć, ale zapobieganie im. Menedżerowie mają nadzieję, że pracownicy, wiedząc, że kontrole istnieją i działają skutecznie, będą świadomie unikać błędów, wątpliwych transakcji itp.

Na przykład każdy pracownik banku, który przeprowadza jakiekolwiek transakcje, jest ostrzegany w sposób jednoznaczny, że każdy dolar banku musi codziennie przepływać przez konta. Konta pieniężne są często sprawdzane i ponownie sprawdzane przez starszych pracowników, jak mówi ostrzeżenie. Podobnie nikt nie robi tajemnicy z regularnych kontroli jakości produktów w fabrykach. Ci pracownicy firm, którzy mają prawo udzielać pożyczek lub podpisywać czeki, wiedzą, że wszystkie sprawozdania finansowe będą dokładnie sprawdzane przez niezależnych audytorów.

Produktami ubocznymi widoczności działania systemu sterowania są niezamierzone zakłócenia w zachowaniu ludzi.

Zachowanie zorientowane na kontrolę

Jest to tendencja pracowników do kładzenia nacisku na pracę w obszarach, w których wykonywane są pomiary, a zaniedbywania tych, w których takie pomiary nie są wykonywane.

Podwładni zwykle robią to, co przełożeni chcą od nich zobaczyć podczas sprawdzania.

System kontroli musi być starannie zaprojektowany z myślą o tym efekcie, w przeciwnym razie będzie kierował pracowników, aby dobrze wypaść w pomiarach kontrolnych, a wcale nie do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Na przykład taki problem może czasami wystąpić, jeśli oceniasz pracę komiwojażerów tylko na podstawie wielkości ich sprzedaży. Doświadczeni handlowcy wiedzą, że wizyta w miejscu, które już znają, ma większe szanse na sprzedaż produktu niż wizyta w nieznanym miejscu. Tak więc, jeśli wartość sprzedanych przez nich towarów w dolarach jest jedyną miarą ich wyników, sprzedawcy skupią swoje wysiłki na klientach, których już znają, nie dbając o perspektywy. Jeżeli do ogólnych celów organizacji zalicza się również zwiększanie udziału w rynku, co można osiągnąć jedynie poprzez pozyskiwanie nowych klientów, to oczywiste jest, że takie zachowanie handlowców może prowadzić do negatywne konsekwencje. Tak więc, w szczególności, jeśli konkurujące firmy z powodzeniem zwiększą swoje udziały w rynku, wówczas udział tej organizacji będzie się stopniowo zmniejszał.

Otrzymywanie bezużytecznych informacji

Kontrola może zachęcać ludzi do przekazywania organizacjom nieodpowiednich informacji.

Na przykład menedżerowie mogą próbować wyznaczać niskie cele, zwiększając prawdopodobieństwo faktycznego ich osiągnięcia i otrzymania nagród w okresie podsumowującym.

Koordynacja

Koordynacja- koordynacja, dopasowanie (koncepcji, działań, składników czegoś itp.).
(Nowoczesny słownik wyrazów obcych.-M., 2001)

Kontrolowany koordynacja- usprawnienie i koordynacja pracy różnych elementów systemu w trakcie ich realizacji wspólne działania, centralną funkcję procesu zarządzania, zapewniającą jego ciągłość i ciągłość. Głównym zadaniem koordynacji jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych połączeń (komunikacji) między nimi.

Charakter tych powiązań może być bardzo różny, ponieważ zależy od skoordynowanych procesów. Najczęściej wykorzystywane są raporty, wywiady, spotkania, komunikacja komputerowa itp. Za pomocą tych i innych form komunikacji ustalana jest interakcja między podsystemami organizacji, manewrowanie zasobami, jedność i koordynacja wszystkich etapów procesu zarządzania (planowania, organizacji, motywowania i kontroli), a także działań menedżerów są zapewnione.

Regulamin Działu Koordynacji Obiegów Dokumentów i Kontroli Realizacji Zleceń

Urząd Skarbu Federalnego

I. Postanowienia ogólne

1. Departament koordynacji obiegu dokumentów i monitorowania wykonywania poleceń Urzędu Skarbu Federalnego (zwany dalej Departamentem) jest jednostką strukturalną Urzędu Skarbu Federalnego (dalej: Urząd), utworzoną w celu zapewnienia realizacji uprawnień Skarbu Federalnego w zakresie funkcjonowania jednolitego systemu organizacji pracy biurowej i obsługi archiwalnej, organizacji i kontroli obiegu dokumentów, kontroli wykonywania zleceń w Skarbie Federalnym.

Departament jest tworzony i likwidowany na polecenie Skarbu Federalnego.

2. Departamentem kieruje szef powołany na to stanowisko zarządzeniem Skarbu Federalnego.

3. Kierownik Wydziału posiada zastępców według wykazu personelu.

4. W swojej działalności Katedra kieruje się:

Akty prawne i regulacyjne Federacja Rosyjska;

Przepisy dotyczące Skarbu Federalnego;

Regulamin Administracji;

niniejszym rozporządzeniem.

II. Uprawnienie

5. Departament wykonuje następujące uprawnienia:

5.1. zapewnia przyjmowanie, rozliczanie, rejestrację, wstępne przetwarzanie i wstępne rozpatrywanie korespondencji przychodzącej otrzymanej za pośrednictwem poczty, komunikacji kurierskiej i telekomunikacji, dostarczanie korespondencji przychodzącej do kierownictwa Skarbu Federalnego, oddziałów strukturalnych;

5.2. zapewnia poprawność rejestracji, rejestrację korespondencji wychodzącej oraz terminową wysyłkę do jej adresatów;

5.3. zapewnia przygotowanie projektu instrukcji kierownictwa Skarbu Federalnego w sprawie wykonania dokumentów;

5.4. zapewnia interakcję z Federalnym Państwowym Przedsiębiorstwem Jednolitym „Poczta Rosji” w zakresie organizacji przyjmowania i wysyłania korespondencji Skarbu Federalnego;

5.5. w imieniu kierownictwa Skarbu Federalnego wnosi federalne ustawy konstytucyjne do departamentów centralnego aparatu Skarbu Federalnego, prawa federalne, dekrety, zarządzenia i instrukcje Prezydenta Federacji Rosyjskiej, uchwały, zarządzenia i instrukcje Rządu Federacji Rosyjskiej, materiały do ​​rozpatrzenia na posiedzeniach Rządu i Prezydium Rządu Federacji Rosyjskiej otrzymane przez Skarb Federalny , materiały Dumy Państwowej, Rady Federacji Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej, Izby Obrachunkowej Federacji Rosyjskiej, instrukcje kierownictwa Skarbu Federalnego dotyczące określonych dokumentów;

5.6. organizuje prace nad opracowaniem, koordynacją i zatwierdzaniem ujednoliconej nomenklatury spraw Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego oraz zapewnia kontrolę nad pozyskiwaniem i bezpieczeństwem wypełnionej dokumentacji dokumentów Skarbu Federalnego, organizuje prace nad ich księgowaniem i wykorzystaniem, prowadzi badanie wartości dokumentów i przeznaczenie do niszczenia spraw, których terminy przechowania upłynęły;

5.7. zapewnia bezpieczeństwo dokumentów stałego okresu przechowywania i dokumentów personelu w centralnym urzędzie Skarbu Federalnego, przygotowanie i przekazanie dokumentów Funduszu Archiwalnego Federacji Rosyjskiej, utworzonego w ramach działalności Skarbu Federalnego, do przechowywania państwowego w Archiwum Państwowym Federacji Rosyjskiej;

5.8. organizuje prace nad przygotowaniem i przekazaniem spraw o okresy czasowego składowania do składowania depozytowego, zapewnia współdziałanie

z federalną instytucją państwową „Centrum Wspierania Działalności Skarbu Rosji” w sprawie przyjmowania i przekazywania dokumentów archiwalnych okresów czasowego przechowywania Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego do archiwum federalnej instytucji państwowej „Centrum Wspierania Działalność Skarbu Rosji”, ich przechowywanie, wykorzystywanie i niszczenie;

5.9. zapewnia przyjmowanie, rozliczanie i rejestrację ustnych i pisemnych odwołań od obywateli i organizacji, organizuje prace nad ich rozpatrywaniem, podsumowuje informacje o postępach i wynikach rozpatrywania oraz przesyła informacje do szefa Skarbu Federalnego Ministerstwa Finansów Rosji, Biuro Prezydenta Federacji Rosyjskiej do pracy z apelami obywateli i organizacji , umieszcza na oficjalnej stronie internetowej Skarbu Federalnego, a także rejestruje, rejestruje i wysyła odpowiedzi na wnioski;

5.10. przekazuje szefowi Skarbu Federalnego i jego zastępcom informacje operacyjne, korespondencję, instrukcje i inne materiały, co do których wymagana jest decyzja;

5.11. przekazuje właściwym komórkom strukturalnym Centrali Skarbu Federalnego polecenia i polecenia Szefa Skarbu Federalnego, monitoruje terminowość ich wykonania, w tym podsumowuje informacje o postępie i wynikach wykonywania poleceń oraz informuje kierownictwo Skarb Federalny w tej sprawie;

5.12. prowadzi rejestrację, odpowiedzialne przechowywanie i utrzymanie bazy danych w zautomatyzowanym systemie zarządzania dokumentacją zarządzeń Skarbu Federalnego dotyczących podstawowej działalności, kwestii administracyjnych i ekonomicznych oraz charakteru regulacyjnego;

5.13. prowadzi prace związane z rejestracją, księgowaniem i przechowywaniem zawartych umów państwowych, umów (umów) dotyczących lokowania środków budżetu federalnego na lokatach bankowych, rachunkach bankowych, wsparcie informacyjne oraz interakcja, współpraca, szkolenia i staże, a także umowy odkupu;

5.14. prowadzi rejestrację, księgowość i przechowywanie pism informacyjnych i metodycznych Skarbu Federalnego podpisanych przez szefa Skarbu Federalnego;

5.15. zapewnia opracowywanie i wdrażanie dokumentów normatywnych i metodologicznych regulujących pracę biurową w Skarbie Federalnym oraz zapewnia pomoc metodyczną w organizacji obiegu dokumentów i archiwalnego przechowywania dokumentów w centralnym urzędzie Skarbu Federalnego i terytorialnych organach Skarbu Federalnego;

5.16. zapewnia wsparcie metodyczne i kontrolę nad organizacją pracy zautomatyzowany system obieg dokumentów w skarbcu federalnym;

5.17. organizuje pracę Centralnej Komisji Ekspertów Skarbu Federalnego (TsEK), przygotowuje materiały do ​​rozpatrzenia na posiedzeniach TsEK;

5.18. opracowuje i wdraża działania zmniejszające przepływ pracy poprzez racjonalną organizację form i metod pracy z dokumentami, ich unifikację i standaryzację;

5.19. zapewnia, w ramach kompetencji Departamentu, terminowe i pełne rozpatrywanie odwołań obywateli i osoby prawne, przygotowanie odpowiedzi na te odwołania w terminie określonym przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

5.20. zapewnia organizację w we właściwym czasie prace biurowe w Oddziale, pozyskiwanie, przechowywanie, rozliczanie i korzystanie z dokumentów archiwalnych powstałych w działalności Oddziału;

5.21. uczestniczy w opracowywaniu i wdrażaniu środków zapewniających zachowanie reżimu tajemnicy i ochrony informacji stanowiących tajemnicę państwową w Departamencie;

5.22. wykonuje inne uprawnienia ustanowione zarządzeniami Skarbu Federalnego.

III. Odpowiedzialność

6. Odpowiedzialność za należyte i terminowe wykonywanie przez Dział uprawnień przewidzianych niniejszym Regulaminem spoczywa na kierowniku Działu.

7. Kierownik Zakładu odpowiada osobiście za:

7.1. wykonywania uprawnień przewidzianych w dziale II niniejszego Regulaminu;

7.2. zatwierdzone i podpisane dokumenty;

7.3. terminowe i wysokiej jakości wykonywanie dokumentów i poleceń kierownictwa Urzędu;

7.4. zapobieganie wykorzystywaniu przez pracowników Departamentu informacji urzędowych do celów nieurzędowych;

7,5. przestrzeganie oficjalnego zarządzenia Centralnego Urzędu Skarbu Federalnego przez pracowników Departamentu.

8. Odpowiedzialność pracowników Działu określa regulamin urzędowy.

Praca została dodana do serwisu bumli.ru: 2015-10-28

Kontrola

Słowo „kontrola” jak i słowo „władza” budzi przede wszystkim negatywne emocje. Dla wielu kontrola to przede wszystkim ograniczenie (jak łańcuch dla psa), przymus, brak samodzielności itp. - ogólnie wszystko, co jest wprost przeciwne naszym wyobrażeniom o wolności jednostki. W wyniku tak stabilnego postrzegania kontrola jest jedną z tych funkcji zarządzania, których istota jest najczęściej niezrozumiana. Jeśli zapytasz, co oznacza kontrola dla menedżera, to najczęściej ludzie odpowiedzą ci – to właśnie pozwala utrzymać pracowników w określonych granicach. Zasadniczo jest to prawda. Jednym z aspektów kontroli jest naprawdę wymuszanie posłuszeństwa wobec czegoś. Jednak sprowadzanie kontroli po prostu do pewnego rodzaju ograniczeń, które wykluczają możliwość działań szkodzących organizacji i zmuszają wszystkich do zachowania się w sposób ściśle zdyscyplinowany, oznaczałoby utratę z pola widzenia głównego zadania zarządzania.

Kontrolajest procesem osiąganiaorganizowanie swoich celów.

Kontrola służy w systemie zarządzania jako środek realizacji informacji zwrotnej. Produkcja ze swej natury jest dynamiczna, mobilna. Dzięki postępowi technologicznemu i wpływowi innych czynników w każdym momencie różni się on od swojego poprzedniego stanu. Zadanie kontrolne- określić istniejący, aby na tej podstawie menedżer mógł podjąć decyzję o niezbędnych działaniach, aby zapewnić jego optymalny przebiegfunkcjonowanie.

Kontrola, jako funkcja zarządzania, to system monitorowania i identyfikowania odchyleń w procesie funkcjonowania obiektu od celów zarządzania, przyjętych ograniczeń decyzje zarządcze(ustawy, plany, normy, normy, przepisy, zarządzenia itp.), skutki oddziaływania podmiotu na przedmiot. Poprzez identyfikację odchyleń i ich przyczyn sterowanie pozwala określić sposoby zmiany organizacji obiektu sterowania, sposoby oddziaływania na obiekt w celu przezwyciężenia odchyleń, usunięcia przeszkód dla optymalnego funkcjonowania systemu. W konsekwencji, ze wszystkich funkcji zarządzania, kontrola jest najściślej związana z zarządzaniem operacyjnym, którego zadaniem jest eliminowanie odchyleń wynikających z zakłóceń. ustalona kontrola. Na przykład zadanie kontroli operacyjnej w transporcie wodnym w dużej mierze polega na identyfikowaniu odchyleń w przebiegu procesu transportowego od zaplanowanego w celu opracowania działań regulacyjnych.

Ryż. 1. Czas realizacji głównych rodzajów kontroli

Kontrolajest krytyczną i złożoną funkcją zarządzania. Jeden z kluczowe cechy Kontrola, którą należy rozważyć w pierwszej kolejności, polega na tym, aby kontrola była kompleksowa. Kontrola nie może pozostać wyłącznie prerogatywą kierownika wyznaczonego jako „kontroler” i jego pomocników. Każdy lider, niezależnie od swojej rangi, musi sprawować kontrolę jako integralną część swoich obowiązków służbowych, nawet jeśli nikt mu tego specjalnie nie powierzył.

Kontrola jest najbardziej podstawowym elementem procesu zarządzania. Ani planowania, ani tworzenia struktur organizacyjnych, ani motywowania nie można rozpatrywać całkowicie w oderwaniu od kontroli. W rzeczywistości wszystkie są integralnymi częściami wspólny system kontrolę w tej organizacji. Ta okoliczność stanie się bardziej jasna po zapoznaniu się z trzema głównymi rodzajami kontroli: wstępna, bieżąca, ostateczna. Wszystkie te rodzaje kontroli są podobne w formie realizacji, ponieważ mają ten sam cel: pomóc w uzyskaniu rzeczywistych wyników jak najbardziej zbliżonych do wymaganych. Różnią się one jedynie czasem realizacji (rys. 1).

Kontrola wstępna przypomina górę lodową, której większość, jak wiadomo, ukryta jest pod wodą. Niektóre z najważniejszych kontroli danej organizacji mogą być ukryte wśród innych funkcji zarządzania. I tak na przykład, chociaż planowanie i tworzenie struktur organizacyjnych rzadko jest określane mianem procedury kontrolnej, to jako takie pozwala na wstępną kontrolę nad działalnością organizacji. Ten rodzaj kontroli nazywa się wstępną, ponieważ jest przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem pracy.

Głównym sposobem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrażanie (a nie tworzenie, a raczej wdrażanie) określonych zasad, procedur i kierunków postępowania. Ponieważ zasady i kierunki postępowania są opracowywane w celu zapewnienia realizacji planów, ich ścisłe przestrzeganie jest sposobem na to, aby praca rozwijała się w określonym kierunku. Podobnie, jeśli piszesz wyraźnie opisy stanowisk pracy, skutecznie komunikować formułowanie celów podwładnym, rekrutować wykwalifikowanych ludzi do administracyjnego aparatu zarządzania, to wszystko zwiększy prawdopodobieństwo, że struktura organizacyjna będzie działać zgodnie z założeniami. W organizacjach kontrolę wstępną stosuje się w tych kluczowych obszarach – w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

Wstępna kontrola w zakresie zasobów ludzkich odbywa się w organizacjach poprzez dogłębną analizę wiedzy i umiejętności biznesowych i zawodowych niezbędnych do wykonywania określonych obowiązków służbowych oraz dobór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Aby zatrudnieni pracownicy byli w stanie wykonywać powierzone im obowiązki, konieczne jest ustalenie minimalnego akceptowalnego poziomu wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzenie przedłożonych przez zatrudnionego dokumentów i zaleceń. Możliwe jest również znaczne zwiększenie prawdopodobieństwa pozyskania i zatrzymania kompetentnych pracowników w organizacji poprzez ustalenie godziwych wysokości wynagrodzeń i wynagrodzeń, przeprowadzenie testów psychologicznych, a także poprzez liczne wywiady z pracownikiem w okresie poprzedzającym jego zatrudnienie. W wielu organizacjach wstępna kontrola zasobów ludzkich trwa po ich zatrudnieniu w trakcie szkolenia. Szkolenia pozwalają ustalić, co dodatkowo należy dodać zarówno kadrze zarządzającej, jak i zwykłym wykonawcom do posiadanej już wiedzy i umiejętności przed przystąpieniem do faktycznego wykonywania swoich obowiązków. Kurs przygotowawczy zwiększa prawdopodobieństwo efektywnej pracy zatrudnionych pracowników.

Oczywiste jest, że nie można wytwarzać wysokiej jakości produktów ze słabych surowców. Dlatego firmy przemysłowe (naprawa statków, budowa statków) ustanawiają obowiązkową wstępną kontrolę wykorzystywanych przez siebie zasobów materialnych. Kontrola odbywa się poprzez opracowanie norm dotyczących minimalnych dopuszczalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie kontroli fizycznych w celu zapewnienia, że ​​dostarczane materiały spełniają te wymagania. Jednym ze sposobów sprawdzenia w tym obszarze jest wybranie dostawcy, który ma udokumentowane doświadczenie w dostarczaniu materiałów spełniających wymagania specyfikacje. Metody wstępnej kontroli zasobów materialnych obejmują również zapewnienie ich zapasów w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów.

Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet (bieżący). plan finansowy), co pozwala również na realizację funkcji planowania. Budżet jest mechanizmem kontroli ex-ante w tym sensie, że daje pewność, że gdy organizacja potrzebuje gotówki, będzie ją miała. Budżety określają również limity kosztów, a tym samym zapobiegają wyczerpaniu budżetu przez jakikolwiek dział lub organizację jako całość.gotówka przez.

aktualna kontrola wykonywane bezpośrednio w trakcie pracy. Najczęściej jego obiektem są podwładni pracownicy, a on sam jest tradycyjnie prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Regularne sprawdzanie pracy podwładnych, omawianie pojawiających się problemów i propozycje usprawnień pracy wyeliminują odstępstwa od planów i instrukcji. Jeśli pozwoli się na rozwój tych odchyleń, mogą one przerodzić się w poważne trudności dla całej organizacji.

Bieżąca kontrola nie odbywa się dosłownie jednocześnie z wykonaniem samej pracy. Opiera się raczej na zmianie rzeczywistych wyników uzyskanych po przeprowadzeniu pracy ukierunkowanej na osiągnięcie pożądanych celów. Aby w ten sposób przeprowadzić bieżącą kontrolę, aparat sterujący potrzebuje sprzężenia zwrotnego - są to dane o uzyskanych wynikach. Najprostszym przykładem informacji zwrotnej jest sytuacja, gdy szef mówi swoim podwładnym, że ich praca nie jest satysfakcjonująca, jeśli widzi, że popełniają błędy. Systemy sprzężenia zwrotnego pozwalają kierownictwu zidentyfikować wiele nieprzewidzianych problemów i dostosować swoje zachowanie tak, aby organizacja nie zboczyła z najefektywniejszej ścieżki realizacji powierzonych jej zadań.

Kontrola informacji zwrotnych nie jest wynalazkiem teorii zarządzania organizacją. Takie systemy są jednym z najczęstszych zjawisk naturalnych. Wszystkie żywe organizmy używają systemów kontroli ze sprzężeniem zwrotnym, aby przetrwać. Utrzymanie temperatury ciała na poziomie 36,6°C osiągane jest za pomocą automatycznego, niezwykle złożonego systemu kontroli ze sprzężeniem zwrotnym. Systemy kontroli sprzężenia zwrotnego stosowane w zarządzaniu transportem wodnym z reguły są otwarte lub otwarte, ponieważ na proces transportu wpływa tak wiele zmiennych.

Odchylenia, na które system musi zareagować, aby osiągnąć swoje cele, mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne obejmują problemy związane z opisanymi wcześniej zmiennymi. Czynniki zewnętrzne to wszystko, co wpływa na transport wody z jej otoczenia; konkurencja, przyjęcie nowych praw, zmiany technologiczne, pogorszenie ogólnej sytuacji gospodarczej, przyjęcie nowych praw, zmiany w systemie wartości kulturowych i wiele więcej. Dość akceptowalne jest traktowanie sterowania głównie jako próby zapewnienia funkcjonowania systemu jako systemu z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako system, który zapewnia charakterystykę wyjściową na zadanym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających. Jednak, jak ty i ja już się nauczyliśmy, dobre rządy wykraczają daleko poza zwykłe utrzymywanie status quo i odpowiednie reagowanie na pojawiające się wyzwania. Jeśli firma nie dąży do dostosowania i ulepszenia swojej działalności, początkowo podejmuje aktywna pozycja, jest mało prawdopodobne, aby pozostał skuteczny na dłuższą metę.

Monitoring wykorzystuje informację zwrotną w trakcie samej pracy, aby osiągnąć wymagane cele i rozwiązać pojawiające się problemy, zanim stanie się to zbyt kosztowne. W ramach kontroli końcowej informacja zwrotna jest wykorzystywana po zakończeniu pracy. Bezpośrednio po zakończeniu kontrolowanej czynności lub po określonym czasie rzeczywiste uzyskane wyniki są porównywane z wymaganymi.

Mimo że ostateczna kontrola wdrożony zbyt późno, aby reagować na pojawiające się problemy, pełni jednak dwie ważne funkcje. Jednym z nich jest to, że kontrola końcowa daje kierownictwu organizacji informacje niezbędne do planowania na wypadek, gdyby podobne prace miały być wykonane w przyszłości. Porównując rzeczywiste i wymagane wyniki, kierownictwo jest w stanie lepiej ocenić, jak realistyczne były ich plany. Procedura ta pozwala również na otrzymywanie informacji o zaistniałych problemach i formułowanie nowych planów, tak aby uniknąć tych problemów w przyszłości. Drugą funkcją kontroli końcowej jest promowanie motywacji. Jeśli kierownictwo organizacji kojarzy nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wyników, to oczywiste jest, że faktycznie osiągnięty wynik musi być dokładnie i obiektywnie mierzony.

W następnej części, w której szczegółowo omówiono proces kontroli, zobaczymy, że kontrola nie tylko pozwala na identyfikację problemów i reagowanie na nie w sposób, który osiąga zamierzone cele, ale także pomaga kierownictwu decydować, kiedy dokonać radykalnych zmian wdziałalność organizacji.

Procedura kontroli obejmuje trzy etapy: opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników, przyjęcie niezbędnych działań korygujących (ostatni etap będzie dalej traktowany jako odrębna funkcja zarządzania regulacjami).

Drugim etapem procesu kontroli jest porównanie rzeczywistych osiągniętych wyników z ustalonymi standardami. Na tym etapie menedżer musi określić, w jakim stopniu osiągnięte wyniki odpowiadają jego oczekiwaniom. Na tym drugim etapie procedury kontrolnej dokonywana jest ocena, która jest podstawą do podjęcia decyzji o wszczęciu działań. Czynności wykonywane na tym etapie kontroli są często najbardziej widoczną częścią całego systemu kontroli. Czynność ta polega na określeniu skali odchyleń, pomiarze wyników, przekazywaniu informacji i ich ocenie.

Rozpowszechnianie zabaw informacyjnych duża rola w zapewnieniu skuteczności kontroli. Aby system kontroli działał skutecznie, konieczne jest zwrócenie uwagi odpowiednich pracowników organizacji zarówno na ustalone standardy, jak i osiągane wyniki. dokładna informacja muszą być dokładne, terminowe i przekazywane osobom odpowiedzialnym za dany obszar w sposób ułatwiający podjęcie niezbędnych decyzji i działań. Pożądana jest również pełna pewność, że ustalone standardy są dobrze rozumiane przez pracowników, co oznacza, że ​​musi być zapewniona skuteczna komunikacja między tymi, którzy ustalają norm i tych, którzy muszą ich przestrzegać.

Główne trudności pojawiające się w sposobie gromadzenia i rozpowszechniania informacji kontrolnych są związane z różnymi problemami komunikacyjnymi omówionymi wcześniej. Podczas gdy ponieważ część danych jest zbierana i przetwarzana przez komputer, większość informacji musi być przetwarzana przez osobę.

W ostatnich latach osiągnięto bardzo duży sukces w rozpowszechnianiu informacji o charakterze wyłącznie ilościowym. Teraz menedżer ma możliwość uzyskania ważnych informacji w zsyntetyzowanej formie z porównaniami dokonanymi już niemal w momencie nadejścia danych początkowych. Niektórzy eksperci uważają, że nowe sposoby przetwarzania informacji kontrolnej z wyjątkowo dużą szybkością otwierają dziś możliwość tworzenia gigantycznych organizacji. Oczywiście dzisiaj nie ma duża organizacja w których komputery nie były wykorzystywane do celów kontrolnych. Bardziej szczegółowe rozważania na temat tych nowych systemów zarządzania informacjami zostaną omówione w poniższych sekcjach.

Ostatnim etapem etapu porównania jest ocena informacji o uzyskanych wynikach. Menedżer musi zdecydować, czy otrzymuje właściwą informację i czy jest ona ważna. Ważne informacje adekwatnie opisują badane zjawisko i są niezbędne do podjęcia właściwej decyzji.

Ryż. 2. Trzeci etap procesu kontroli

Po dokonaniu oceny proces kontroli przechodzi do trzeciego etapu. Menedżer musi wybrać jedną z trzech linii działania: nic nie robić, wyeliminować odstępstwo lub zrewidować standard (ryc. 2).

Głównym celem kontroli jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której proces kierowania organizacją faktycznie sprawi, że będzie ona funkcjonowała zgodnie z planem. Na szczęście nie zawsze wszystko idzie źle. Jeśli porównanie rzeczywistych wyników z normami wskazuje, że założone cele są osiągane, najlepiej nie robić nic. W zarządzaniu nie można polegać na tym, że wszystko idzie zgodnie z planem. Stale występują zakłócenia, sytuacje awaryjne, które należy eliminować, szczególnie poważne odchylenia (brak ładunku, zmiany głębokości żeglownych itp.), tj. potrzebna jest korekta, aby to, co zdarzyło się raz, powtórzyło się. Nawet najbardziej zaawansowane metody muszą podlegać zmianom. Jeśli więc np. system kontroli wykazał, że w jakimś elemencie organizacji wszystko idzie dobrze, konieczne jest zmierzenie wyników poprzez powtórzenie cyklu kontroli.

System kontroli, który nie pozwala na skorygowanie poważnych odchyleń, zanim się rozwiną duże problemy, bez sensu. Naturalnie trwająca korekta powinna koncentrować się na wyeliminowaniu rzeczywistej przyczyny odchylenia. Idealnie etap pomiaru powinien pokazywać skalę odchylenia od normy i wskazywać jego dokładną przyczynę. Wiąże się to z potrzebą sprawnej procedury decyzyjnej. Ponieważ znaczna część pracy w organizacji jest wynikiem połączonych wysiłków grup ludzi, nie zawsze jest możliwe dokładne określenie źródła konkretnego problemu. We wszystkich przypadkach celem dostosowania jest zrozumienie przyczyn odchylenia i przywrócenie organizacji na właściwe tory. Bardziej wystarczający proces dostosowania (regulacji) zostanie rozważony później.

Nie wszystkie zauważalne odchylenia od standardów powinny być eliminowane. Czasem same standardy mogą okazać się nierealne, bo opierają się na planach, a plany to tylko prognozy na przyszłość. W przypadku rewizji planów należy również dokonać rewizji standardów.

Często zdarza się, że system kontroli wskazuje na konieczność rewizji planów. Organizacje odnoszące sukcesy są często zmuszane do podnoszenia swoich standardów. Poza tym czasami okazuje się, choć nie powinno to zdarzać się zbyt często, że plany są przygotowywane zbyt optymistycznie. W związku z tym czasami standardy muszą zostać skorygowane w dół. Normy, które są bardzo trudne do spełnienia, w rzeczywistości udaremniają dążenia pracowników i menedżerów do osiągania sformułowanych celów i niweczą wszelką motywację. Podobnie jak w przypadku różnego rodzaju działań korygujących, potrzeba radykalnej rewizji standardów (w górę lub w dół) może być symptomem problemów, które pojawiły się w procesie planowania. na ryc. 3 daje pełny model procesu sterowania.

Krok 1: Krok 2: Porównaj Krok 3:

definiowanie wyników za pomocą standardów działania

standardy

Efektywne zarządzanie to zatem konsekwentne, systemowe wykonywanie trzech głównych funkcji: planowania, kontroli i koordynacji (regulacji).

Kontrola zarządzania przeprowadzane zgodnie z zasadami przedstawionymi na rys. 4. Rozważając wdrażanie tych zasad na przykładzie firm spedycyjnych i przeładunkowych, jak zawsze należy odpowiedzieć sobie na pierwsze pytanie: co należy kontrolować? Pierwsze cztery zasady odpowiadają na to pytanie:

System kontroli powinien być zbudowany w taki sposób, aby w maksymalnym stopniu kontrolować poziom realizacji celów przedsiębiorstwa. Można to zrobić na dwa sposoby:

1. Formułuj cele w taki sposób, aby można było je bezpośrednio kontrolować. Na przykład firma transportowa może wyznaczyć jeden ze swoich celów dla W tym roku- zwiększyć tonaż operacyjny o 40 000 t. Cel ten można łatwo kontrolować w sposób bezpośredni.

2. Cele trudne do bezpośredniego sformułowania w weryfikowalnych liczbach są kontrolowane za pomocą systemu wskaźników, które ujawniają i charakteryzują stopień realizacji tych celów. Na przykład cel firmy sztauerskiej – zabezpieczenie wszystkich umów z firmami spedycyjnymi na przeładunek statków – może być monitorowany poprzez stopień realizacji każdej umowy, brak reklamacji itp.

Realizacja określonych planów . Zazwyczaj cele firmy są zawarte w konkretnych planach obejmujących różne aspekty jej działalności. Realizacja tych planów jest łatwa do kontrolowania, ponieważ. wszystkie plany to zestaw konkretnych liczb, które można zweryfikować bez większego wysiłku i kosztów. Na przykład plan transportu towarów wzdłuż linii i kierunków w firma transportowa jest pod stałą kontrola operacyjna nie tylko personel operacyjny, ale także najwyższe kierownictwo firmy.

Podczas opracowywania planów niektóre wskaźniki można wykorzystać jako weryfikowalne standardy. Już wcześniej zauważono, że w przedsiębiorstwie spedycyjnym standardem mogą być następujące wskaźniki: m – produktywność floty oraz m” – specyficzna rentowność floty. Jeśli te normy zostaną opracowane w planie dla każdego typu statków i obszarów ich pracy, bardzo łatwo jest kontrolować jakość użytkowania (wydajność) statków w bieżącym okresie. W firmie sztauerskiej standardami kontrolnymi mogą być standardy obsługi floty, zróżnicowane ze względu na typy statków i rodzaje ładunków. Te same standardy mogą być stosowane przez czarterującego do kontroli czasu przebywania jednostek pływających zgodnie z warunkami czarteru.

Elastyczność kontroli . W warunki rynkowe planowanie jest elastycznym narzędziem mającym na celu poprawę jakości zarządzania w realnie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Nikt nie zrealizuje planów, jeśli nie odzwierciedlają one już celów firmy. Plany zostaną niezwłocznie zaktualizowane. Kontrola nie powinna mieć na celu bezużytecznego wykonywania przestarzałych planów. Oraz analizować kierunki ich zmian i elastycznie podążać charakterystyczne cechy zmienione plany.

Kolejnym pytaniem w systemie kontroli jest to, kto powinien sprawować kontrolę? Odpowiedź na to pytanie opiera się na następujących zasadach (patrz ryc. 4):

· Przyczynić się do realizacji celów firmy · Realizacja określonych planów · Elastyczność kontroli

· · Stosowanie obiektywnych standardów · Osobisty odpowiedzialność

· · Orientacja kontroli na przyszłość · Kontrola odchylenia · Wydajność kontroli

Ryż. 4. Klasyfikacja zasad kontroli zarządczej

Zgodność z kontrolą organizacyjną . Każda firma ma strukturę organizacyjną, w której każdy dział odpowiada za odpowiedni obszar pracy. Jednostka ta planuje pracę powierzonego jej kierunku, a zatem musi sprawować również kontrolę nad realizacją odpowiednich planów. Kontrola planuje sprzężenie zwrotne i sterowanie bez sprzężenia zwrotnego nowoczesne warunki niemożliwe, tj. możemy powiedzieć: „Kto planuje pracę odpowiedniego obiektu, musi go kontrolować”.

Stosowanie bezpośrednich metod kontroli . Wielu menedżerów kontroluje produkcję i pracę swoich podwładnych na podstawie raportów, rekomendacji rezerw, konsultantów itp. W takim przypadku dość trudno jest dziś szybko zauważyć błąd (lub błędy) i podjąć działania w celu ich wyeliminowania. Konieczne jest, aby każdy lider okresowo bezpośrednio nadzorował pracę swoich podwładnych. Jednocześnie im wyższe kwalifikacje kierownika, im głębiej zagłębi się on w kluczowe zagadnienia pracy podwładnych, zauważy błędy i doradzi jak je wyeliminować, tym większy efekt systemu kontroli, a także autorytet przywódcy.

Indywidualne podejście do kontroli . Kontrola jak wszystko inne działalność kierownicza ogólnie rzecz biorąc, ściśle indywidualna. Każdy lider wybiera te kontrole, które mu najbardziej odpowiadają i dają, jego zdaniem, najlepsze rezultaty. Do wyboru bezpośredni lub metody pośrednie kontrola, kontrola przez punkty krytyczne lub odchylenia jest prerogatywą konkretnego lidera. Ważne jest tylko, aby ta kontrola była skuteczna.

Osobista odpowiedzialność . Jakikolwiek system kontroli wybierze kierownik, musi on pamiętać, że jest osobiście odpowiedzialny za wyniki swojej działalności oraz działania swoich podwładnych. Dlatego menedżer musi zbudować taki system kontroli, aby móc kontrolować kluczowe decyzje swoich pracowników, w razie potrzeby interweniować w ich działania, zapobiegać skutkom błędnych decyzji lub przynajmniej minimalizować ewentualne szkody wynikające z ich błędnych decyzji lub działania.

Wreszcie, co nie mniej ważne, kiedy budujesz system sterowania, jak go stworzyć skuteczny system kontrola? Odpowiedzią na to pytanie są następujące zasady:

Skoncentruj się na kontynuacji . Kontrola jest konieczna nie sama w sobie, ale po to, aby móc zauważyć popełniane błędy lub niepożądane odchylenia w czasie i jak najszybciej je wyeliminować, tj. kontrola daje pozytywne rezultaty tylko przy skutecznym sprzężeniu zwrotnym. Przepis ten można zademonstrować na przykładzie obsługi statku przez firmę sztauerską. W większości firm dla załadunku i rozładunku opracowywany jest plan obsługi statku (SSP), a za jego realizację odpowiada doker. Kontroluje cały przebieg obróbki statku: ustawia dokery i mechanizmy dla obiektów (ładownie, pokłady jezdne, na molo itp.) oraz monitoruje postęp prac. Po otrzymaniu informacji o opóźnieniu w obsłudze statku (np. z powodu awarii jakiejś maszyny przeładunkowej lub awarii dokera (dokerów) - choroba, kontuzja itp.) doker ma możliwość podjąć odpowiednie działania – wymienić uszkodzony sprzęt lub doker.

Orientacja kontroli na przyszłość. Nie zawsze działania podjęte już po zdarzeniu dają dobre rezultaty. O wiele skuteczniejsze jest podjęcie działań zapobiegających niepożądanym konsekwencjom. Każdy nawigator zna przysłowie: „Uważaj, że jesteś bliżej niebezpieczeństwa”. Zgodnie z tą zasadą każdy rozsądny nawigator podczas przejeżdżania przez wąskie i inne niebezpieczne miejsca będzie zawczasu szczególnie ostrożny i będzie starał się zapobiegać ewentualnym działaniom nawigatorów zbliżających się statków. Jeżeli kierownik działu operacyjnego przedsiębiorstwa żeglugowego kieruje statek do portu, musi z góry mieć pewność, że w tym porcie znajduje się ładunek dla tego statku, a jeśli ładunek jest odwołany, kierownik musi się o tym dowiedzieć, ponieważ najszybciej jak to możliwe i natychmiast poinformować kapitana statku, zmniejszając w ten sposób niepotrzebne przebiegi i eliminując koszty przychodów portowych. Podjęcie proaktywnej decyzji na podstawie dokładnej prognozy rozwoju sytuacji (kontrola proaktywna) w wielu przypadkach jest dużo skuteczniejsze niż decyzja podjęta na podstawie wyników zdarzenia.

Kontrola punktu krytycznego . Każdy proces ma pewne punkty, które można nazwać krytycznymi. W tych punktach z reguły zmienia się stan obiektu lub procesu. Na przykład dla procesu kontroli statku jako obiekt handlowy Punktami krytycznymi mogą być: przybycie statku do portu (złożenie awiza), wydanie statku do operacji cargo, zakończenie załadunku (rozładunku) określonego ładunku lub statku jako całości, wyjście statku z portu, przepływ niektórych punktów geograficznych. Wskazane jest monitorowanie stanu statku w tych krytycznych punktach (kontrola). Dla przedsiębiorstwa żeglugowego jako całości można wybrać następujące punkty krytyczne: okres kalendarzowy dekady, miesiąca itd., a także indywidualne parametry systemy: określony poziom kapitał obrotowy, dostępność siły roboczej, stan techniczny floty itp. W tych punktach powinien być prowadzony obowiązkowy monitoring stanu systemu z podejmowaniem kolejnych decyzji korygujących w razie potrzeby.

Kontrola odchylenia. Kontrola za pomocą punktów krytycznych nie zawsze jest wystarczająca Efektywne zarządzanie solidny. Ponadto konieczna jest kontrola niektórych parametrów procesu i podejmowanie decyzji, gdy odbiegają one od zadanego poziomu. Na przykład prędkość statku można ocenić na podstawie liczby obrotów silnika. Jeśli konieczne jest utrzymanie określonej prędkości, prędkość obrotowa silnika musi mieścić się w określonym zakresie. Gdy ten parametr jest poza zakresem, należy podjąć działania korygujące.

W rezultacie kontrolę można nazwać efektywną tylko wtedy, gdy organizacja faktycznie osiąga zamierzone cele i jest w stanie sformułować nowe cele, które zapewnią jej przetrwanie w przyszłości.

Aby kontrola była skuteczna, musi być odpowiednia do rodzaju kontrolowanej działalności. Musi obiektywnie mierzyć i oceniać to, co jest naprawdę ważne. Niewłaściwy mechanizm kontrolny może raczej maskować niż gromadzić krytyczne informacje.

Aby kontrola była skuteczna, musi być przeprowadzana w odpowiednim czasie. Terminowość kontroli polega nie tylko na wysoka prędkość lub częstotliwość jego wykonywania, ale w odstępie czasowym pomiędzy pomiarami lub ocenami, który adekwatnie odpowiada monitorowanemu zjawisku. Wartość najwłaściwszego tego rodzaju przedziału czasowego określa się biorąc pod uwagę ramy czasowe planu głównego, tempo zmian oraz koszt wykonania pomiarów i upowszechnienia wyników.

Ponadto najważniejszym celem kontroli pozostaje eliminacja odchyleń, zanim przybiorą one poważne rozmiary. Zatem skuteczny system kontroli to system, który przekazuje właściwe informacje właściwym ludziom, zanim rozwinie się kryzys.

Jeśli można przewidzieć coś nieprzewidzianego, kontrola staje się niepotrzebna. Kontrole, podobnie jak plany, muszą być wystarczająco elastyczne, aby dostosowywać się do zmian. Drobne zmiany w planach rzadko wymagają poważnych zmian w systemie sterowania.

Co do zasady najskuteczniejsza kontrola to kontrola najprostsza pod względem celów, jakim ma służyć. Najprostsze metody sterowania wymagają mniej wysiłku i są bardziej ekonomiczne. Ale najważniejsze jest to, że jeśli system sterowania jest zbyt złożony, a ludzie z nim współpracujący go nie rozumieją i nie wspierają, to taki system sterowania nie może być skuteczny. Nadmierna złożoność prowadzi do zamieszania, które prowadzi do utraty kontroli nad sytuacją. Aby kontrola była skuteczna, musi spełniać potrzeby i możliwości osób wchodzących w interakcję z systemem kontroli i wdrażających ją.

Bardzo rzadko kontrola dąży do osiągnięcia pełnej doskonałości w pracy organizacji, ponieważ stopniowe doskonalenie i doskonalenie w ostatnich etapach wymaga nieproporcjonalnie dużych kosztów, wysiłków i środków finansowych.

Wydatki kontrolne powinny przybliżać organizację do jej celów. Tak więc, jeśli całkowity koszt systemu kontroli przewyższa korzyści, jakie zapewnia, organizacji może być lepiej, jeśli w ogóle nie korzysta z systemu kontroli lub mniej uważnie go monitoruje.

Kiedy organizacje prowadzą swoją działalność na rynkach zagranicznych, funkcja kontrolna nabiera dodatkowego stopnia złożoności. Bo przy wychodzeniu poziom międzynarodowy liczba celów w działalność przedsiębiorcza znacznie wzrasta, trudniej jest w tym przypadku kontrolować. Menedżerowie muszą nie tylko wyznaczać standardy, mierzyć wydajność i podejmować działania naprawcze dla swojej firmy w kraju, ale także wdrażać podobne operacje dla swojej firmy za granicą. Oczywiście im bardziej globalny jest ich biznes, tym trudniej jest sprawować funkcję kontrolną, tj. system sterowania został zaprojektowany tak, aby spełniał szereg wymagań. Przede wszystkim muszą to zrozumieć wszyscy – ci, którzy kontrolują i ci, którzy są kontrolowani. Kontrola musi odpowiadać systemowi, który wykonuje kontrolowane zadanie i jest zawarta jako podsystem w podmiocie, który kontroluje to ostatnie. System kontroli musi być predykcyjny, zdolny do przewidywania odchyleń od ruchu w kierunku danego celu, jeszcze zanim odchylenia te doprowadzą do poważnych negatywnych konsekwencji; wystarczająco elastyczny, aby uchwycić zmiany w obiekcie równania i środowisko i odpowiadać na nie kompetentny, zdolny do rekomendowania działań naprawczych do przedmiotu zarządzania w celu objęcia wszystkich etapów proces zarządzania, ale jednocześnie oszczędny, uzasadniający koszt jego utrzymania. Ponadto kontrola musi być kompleksowa, ciągła i skuteczna (skuteczna).

Kontrola zarządcza: formy i środki realizacji

Funkcje i formy kontroli zarządczej

Kontrola finansowa - uzyskiwanie od każdego Jednostka biznesowa sprawozdawczość finansowa na najważniejsze wskaźniki ekonomiczne czynności według standardowych formularzy. Raporty te, pozyskiwane z głównych spółek zależnych na kluczowych rynkach, służą jako podstawa do porównywania rzeczywistych wyników z planami oraz analizowania przyczyn odchyleń. Jednocześnie głównymi wskaźnikami są: poziom zysku, koszty produkcji i ich relacja do sprzedaż netto, efektywność inwestycji kapitałowych, bezpieczeństwo środków własnych, kondycja finansowa(wypłacalność i płynność) itp. Analiza tych wskaźników przeprowadzana jest zarówno dla działów produkcyjnych, jak i dla całej firmy.

· na najwyższym szczeblu zarządzania – przez serwis centralny;

· w działach produkcyjnych i spółkach zależnych – poprzez księgowość, usługi finansowe, systemy planowanie .

centralizacja oraz decentralizacja .

Kontrola administracyjna - kontrola na poziomie wydziałów produkcyjnych i spółek zależnych nad zgodnością wyników ekonomicznych ze wskaźnikami zaplanowanymi w bieżącym budżecie; porównanie wielkości rzeczywistej i planowanej sprzedaży; analiza zmian udziału firmy w rynku jako całości, a dla poszczególnych produktów i segmentów rynku stan portfela zamówień.

Rozporządzenie (koordynacja)

Celem regulacji jest zrozumienie przyczyn odchyleń i przywrócenie organizacji na właściwe tory.

Koordynacja (rozporządzenie ) to funkcja mająca na celu zapewnienie spójności działań zespołu ludzi dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa (firmy) oraz realizacji planów handlowych.

Funkcja „koordynacji” jest realizowana w ścisłym powiązaniu z funkcjami „planowania”, aw szczególności z funkcjami „kontroli”. „Koordynacja” – funkcja pełniona w trakcie czynności operacyjnych dla kierownictwa firmy. To właśnie w procesie tej działalności powstają produkty lub usługi firmy. Ostatecznie to, jak dobrze prowadzona jest koordynacja działań ludzi przy wytwarzaniu produktów lub świadczeniu usług, zadecyduje o ostatecznych wynikach pracy firmy - jej zysku lub stracie.

Generalnie koordynacja i regulacja to etapy tego samego procesu – zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem: w pierwszym etapie zapewniana jest koordynacja procesu realizacji planów operacyjnych (zadań) odpowiednich zespołów – ustalane są cele, zadania wszyscy uczestnicy są wyjaśniani itp., a plany i zadania zaczynają być realizowane; w drugim etapie prowadzony jest monitoring operacyjny realizacji tych planów (kontrola) i podejmowane są decyzje o korekcie realizacji planów w przypadku stwierdzenia odchyleń mogących prowadzić do niepożądanych skutków.

Rozważając pełnienie funkcji „koordynacji” na przykładach firm spedycyjnych i sztauerskich należy pamiętać, że głównym działalność produkcyjna firma spedycyjna - zapewniająca transport towarów i pasażerów. Statki działają na zasadzie liniowej lub oddzielne loty. Gdy statek jest wysyłany w rejs, dyspozytor (kierownik liniowy) wystawia kapitanowi statku plan podróży-zadanie, w którym określa przeznaczenie statku na najbliższy rejs: porty wyjścia i przeznaczenia statku, ich rotacji, rodzaju i ilości przewożonego ładunku, planowanych wydatków i dochodów statku na rejs. Zadaniem załogi jest zapewnienie transportu wszystkich planowanych ładunków z jak największą wydajnością. Statek rozpoczyna misję. Niestety, nie wszystkie warunki podróży można dokładnie przewidzieć przed jej rozpoczęciem, zwłaszcza gdy statek operuje na liniach. W niektórych portach może nie być takiej ilości ładunku, jaka została zaplanowana w planie zadań, część ładunków może być całkowicie nieobecna, statek może mieć opóźnienia w rejsie z powodu trudnych warunków hydrometeorologicznych itp. Zadaniem aparatury operacyjnej przedsiębiorstwa żeglugowego jest zapewnienie takiej regulacji pracy jednostki pływającej w czasie rejsu, aby jej końcowe wyniki były możliwie maksymalne, niezależnie od zmieniających się warunków. W tym celu prowadzone jest ciągłe poszukiwanie nowych ładunków, a gdy się one pojawią, lot można regulować, w tym zmieniać porty zawinięcia.

W firmie przeładunkowej funkcja „koordynacji” realizowana jest w następujący sposób. Główną działalnością firmy sztauerskiej jest załadunek i rozładunek statków morskich i rzecznych oraz powiązanych środków transportu. Ponadto wiele firm przeładunkowych posiada lub dzierżawi magazyny lub otwarte powierzchnie składowe oraz wykonuje operacje magazynowe związane z przygotowaniem towaru do transportu.

Każdej firmie spedycyjnej zależy na jak najlepszym wykorzystaniu posiadanych zasobów. W tym celu sporządzane są plany operacyjne pracy firmy (na dzień, tydzień, dekadę), w których koordynowane jest wykorzystanie różnych zasobów - materialnych, pracowniczych i finansowych - na odpowiedni okres. Wstępnymi danymi do przygotowania planów operacyjnych są przychodzące i wychodzące przepływy statków i ładunków, a także dostępność zasobów własnych.

Nawet bardzo duże zagraniczne firmy przeładunkowe nie zawsze dysponują wystarczającymi zasobami na wszystkie możliwe sytuacje. W szczytowym okresie może im brakować pewnej liczby dokerów, aw niektórych przypadkach niektórych mechanizmów. W takiej sytuacji firma może skorzystać z dodatkowej siły roboczej (poprzez pulę dokerów, a czasem także osób niebędących członkami tej puli) lub wynająć jakieś mechanizmy przeładunkowe – dźwigi pływające, gąsienicowe i inne, fundusze itp.

Do wydajnego przetwarzania statki morskie wiele firm sztauerskich opracowuje plany ich obsługi z podziałem zmianowym sprzętu przeładunkowego i dokerów do obsługi określonych przestrzeni ładunkowych - ładowni.

W fazie regulacji postępy są stale monitorowane proces produkcji aw przypadku niepożądanych odchyleń od przyjętych planów operacyjnych podejmowane są działania korygujące. Na przykład, jeżeli przetwarzanie statku jest opóźnione z powodu złych warunków hydrometeorologicznych, konieczne jest zapewnienie dostosowania kalendarza planów przetwarzania dla odpowiedniego statku, tj. dodatkowa potrzeba siła robocza i technologii na następny okres; w przypadku awarii (awarii) sprzętu przeładunkowego podejmowana jest nieobecna decyzja o jego wymianie.

Zadaniem regulacji jest zachowanie, utrzymanie i poprawa stanu systemu, a także komunikacji pomiędzy jego elementami. Rozporządzenie- zmienna część cyklu zarządzania. A to dlatego, że na każdy system samorządny działają dwie przeciwstawne tendencje: tendencja do organizowania się, którą zapewnia działalność podmiotu zarządzania; tendencja do dezorganizacji, spowodowana przede wszystkim czynnikami zewnętrznymi, np. napływem nowych osób do systemu, Nowa technologia, wyznaczanie nowych zadań dla systemu, różnego rodzaju wpływy losowe (np. niekorzystny wpływ sił przyrody).

Dezorganizacja może być także konsekwencją uchybień w funkcjonowaniu podmiotu gospodarowania, naruszeniem jego związku z obiektem. Odstępstwa od danego programu zdarzają się nawet w idealnie zorganizowanych systemach. Ponieważ każdy system charakteryzuje się integralnością, zakłócenie działania przynajmniej jednego z jego elementów powoduje powstanie łańcucha kolejnych i może doprowadzić do zakłócenia rytmu lub nawet do załamania się systemu. Dezorganizacja systemu wynika również z niedociągnięć we własnej działalności.

Potrzeba regulacji w systemie powstaje nie tylko w związku ze zjawiskami negatywnymi. Często potrzeba ta spowodowana jest koniecznością uwzględnienia naturalnie zmieniających się warunków (siły natury, wyznaczanie nowych zadań itp.), a szczególnie niepokojących skutków dla systemu.

Każdy system doświadcza ciągłych zakłócających wpływów porządku wewnętrznego i zewnętrznego. Zaburzenia te ze względu na swój charakter, kierunek, czas i stopień oddziaływania na system są bardzo zróżnicowane. Rozważ niektóre z nich, połączone stopniem wpływu na system.

1. Zakłócenia mają małą moc, działają krótko, długo lub trwale, ale nie naruszają poważnie struktury i funkcji systemu. Ten rodzaj perturbacji i odpowiadające im akty regulacyjne są całkiem naturalne dla zarządzania każdym System społeczny i stanowią znaczną ilość prac regulacyjnych. Nowoczesna informacja eksploatacyjna o tych zakłóceniach i równie terminowe działania regulacyjne podmiotu sterowania pozwalają stosunkowo łatwo i szybko ustabilizować system poprzez neutralizację zakłóceń lub dostosowanie się do nich. Typowym przykładem takich zakłóceń i odpowiadających im działań kontrolnych są działania kontrolne generowane przez aparat dyspozytorski w procesie operacyjnego zarządzania flotą i portami. Aparat dyspozytorski, zgodnie z Regulaminem Dyspozycji Ruchu Floty i Portów, reguluje proces przewozowy wybierając i realizując najbardziej racjonalne opcje wyjścia, ruchu, obsługi i obsługi statków w określonej sytuacji, dążąc do utrzymania optymalny tryb pracy ustalony przez harmonogram ruchu floty. Regulacja procesu transportowego prowadzona jest w celu zapewnienia rytmicznego przypływu statków do załadunku (rozładunku) oraz zapobieżenia bezproduktywnemu parkowaniu statków.

2. Perturbacje niszczą strukturę i zakłócają funkcjonowanie systemu jako całości lub poszczególnych jego ogniw. W takim przypadku podmiot zarządzający jest wezwany do zapewnienia w odpowiednim czasie przywrócenia struktury i funkcji, uporządkowania systemu w celu zachowania jego jakościowej specyfiki. Wymaga to złożonych i zróżnicowanych informacji. Są to informacje nie tylko o czynnikach zakłócających, ale także o stanie wewnętrznym systemu, jego zasobach oraz możliwości przywrócenia zaburzonych struktur i funkcji. Tutaj potrzebne są silniejsze i skuteczniejsze wpływy regulacyjne, nakłady znacznych wysiłków, środków materialnych i finansowych. Często przeciwdziałanie tym perturbacjom wymaga reorganizacji systemu, która ma miejsce wtedy, gdy perturbacje mają charakter trwały i nie da się ich wyeliminować w danych warunkach. W takim przypadku konieczna jest dodatkowa praca organizacyjna, ponieważ stan poprzedniorganizacja nie spełnia nowych warunków.

Konkretne formy regulacji są bardzo zróżnicowane i determinowane są przede wszystkim specyfiką zarządzanego obiektu. Formy regulacji zależą również od podmiotu, organu zarządzającego. W cybernetyce istnieją trzy rodzaje regulacji.

Pierwszy typ- jest to regulacja poprzez niwelowanie odchyleń stanu rzeczywistego obiektu od wymaganego, np. kiedy kierownictwo operacyjne praca floty.

Drugi typ- jest to regulacja poprzez eliminację z otoczenia czynnika, pod wpływem którego system opuszcza pożądany stan. Ten rodzaj regulacji ma charakter kompensacyjny. Bardzo dobrze widać to na przykładzie funkcjonowania węzłów komunikacyjnych – przystanków różnego rodzaju transport, głównie kolejowy i rzeczny, kolejowy i morski. Brak przedstawienia wagonów kolejowych w punktach przeładunku ładunków z drogi wodnej do kolej żelazna prowadzi do nieprawidłowości w funkcjonowaniu transportu rzecznego, które są eliminowane poprzez rekompensatę za nieodebraną liczbę wagonów w okresie kalendarzowym następującym po wystąpieniu czynnika zakłócającego.

Trzeci typ- jest to regulacja poprzez odizolowanie systemu od zakłóceń, np. poprzez tworzenie różnego rodzaju rezerw, zapasów itp. Jako przykład można podać eliminację opisanego czynnika zakłócającego funkcjonowanie transportu rzecznego poprzez stworzenie optymalnej rezerwy obiektów magazynowych w portach.

13.1. Kontrola zarządcza: formy i środki realizacji

13.1.1. Funkcje i formy kontroli zarządczej

Funkcje kontrolne: gromadzenie, przetwarzanie i analiza informacji o rzeczywistych wynikach działalność gospodarcza wszystkie działy firmy, porównując je z planowane wskaźniki, identyfikacja odchyleń i analiza przyczyn tych odchyleń; opracowanie środków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych celów.

Formy kontroli: finansowa i administracyjna.

Kontrola finansowa¾ otrzymywanie od każdej jednostki biznesowej sprawozdań finansowych na temat najważniejszych wskaźników efektywności ekonomicznej w standardowych formularzach. Raporty te, pozyskiwane z głównych spółek zależnych na kluczowych rynkach, służą jako podstawa do porównywania rzeczywistych wyników z planami oraz analizowania przyczyn odchyleń. Jednocześnie głównymi wskaźnikami są: poziom zysku, koszty produkcji i ich relacja do sprzedaży netto, efektywność inwestycji kapitałowych, dostępność środków własnych, kondycja finansowa (wypłacalność i płynność) itp. Analiza tych wskaźników prowadzona jest zarówno przez działy produkcyjne, jak i przez firmę jako całość. .

organizacyjnie kontrola finansowa przeprowadzone:

¨ w kierownictwie wyższego szczebla¾ obsługa centralna;

¨ w działach produkcyjnych i spółkach zależnych¾ poprzez księgowość, usługi finansowe, systemy planowanie .

Zwiększenie roli funkcji kontrolnej w zarządzaniu przedsiębiorstwami wiąże się z wykorzystaniem:

¨ zautomatyzowane systemy informacyjne oraz komputery, które pozwalają szybko i precyzyjnie przekazywać, przetwarzać, analizować informacje oraz podejmować pilne decyzje związane z dostosowaniem działań produkcyjnych i marketingowych w zależności od zmian warunków rynkowych,

¨ nowoczesne środki transportu i łączności.

Scentralizowany system sterowania pozwala zachować racjonalną kombinację centralizacja oraz decentralizacja .

Kontrola administracyjna¾ kontrola na poziomie wydziałów produkcyjnych i spółek zależnych nad zgodnością wyników ekonomicznych ze wskaźnikami zaplanowanymi w bieżącym budżecie; porównanie wielkości rzeczywistej i planowanej sprzedaży; analiza zmian udziału firmy w rynku jako całości, a dla poszczególnych produktów i segmentów rynku stan portfela zamówień.

Proces kontroli polega na wyznaczaniu standardów, mierzeniu faktycznie osiągniętych wyników oraz dokonywaniu korekt, jeśli osiągnięte wyniki istotnie odbiegają od ustalonych standardów.

Jednym z najważniejszych powodów potrzeby kontroli jest oczywiście to, że każda organizacja musi mieć zdolność do naprawiania swoich błędów na czas i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiąganiu celów organizacji.

Ryż. 11.1. Czas realizacji głównych rodzajów kontroli

Głównym sposobem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrażanie (a nie tworzenie, a raczej wdrażanie) określonych zasad, procedur i kierunków postępowania.

W organizacjach kontrolę wstępną stosuje się w trzech kluczowych obszarach – w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

Zasoby ludzkie. Wstępna kontrola odbywa się poprzez dogłębną analizę wiedzy i umiejętności biznesowych i zawodowych, które są niezbędne do wykonywania określonych obowiązków służbowych oraz wybór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób.

Zasoby materialne. Kontrola odbywa się poprzez opracowanie norm dotyczących minimalnych dopuszczalnych poziomów jakości oraz przeprowadzanie fizycznych kontroli zgodności materiałów przychodzących z tymi wymaganiami.

Zasoby finansowe. Najważniejszym środkiem kontroli wstępnej jest budżet. Daje pewność, że gdy organizacja potrzebuje gotówki, to ją będzie miała. Budżet nie pozwala organizacji wyczerpać środków do końca.

Bieżąca kontrola opiera się na pomiarze rzeczywistych wyników uzyskanych po wykonaniu prac zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów. Aby w ten sposób przeprowadzić kontrolę prądu, aparatura sterująca potrzebuje sprzężenia zwrotnego.

Ostateczna kontrola jest stosowana po zakończeniu pracy. Posiada dwie ważne cechy:

1. kontrola końcowa daje kierownictwu organizacji informacje niezbędne do zaplanowania, czy podobne prace mają być prowadzone w przyszłości;
2. wspiera motywację.

Procedura kontrolna składa się z trzech odrębnych etapów:

• opracowywanie standardów i kryteriów;
• porównanie rzeczywistych wyników z normami i kryteriami;
• podjęcie niezbędnych działań korygujących.

Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego

1. Mają cele.
2. Korzystaj z zasobów zewnętrznych.
3. Konwertuj zasoby zewnętrzne do użytku wewnętrznego.
4. Uważaj na znaczące odchylenia od zamierzonych celów.
5. Skoryguj te odchylenia, aby zapewnić osiągnięcie celów.

Normy są konkretnymi celami, dla których postęp jest mierzalny.

Wskaźnik wydajności dokładnie określa, co należy osiągnąć, aby osiągnąć wyznaczone cele. Takie wskaźniki pozwalają kierownictwu porównać to, co faktycznie zrobili, z tym, co zaplanowali, i odpowiedzieć na następujące ważne pytania: Co musimy zrobić, aby osiągnąć zaplanowane cele? Co pozostaje niedokończone?

Krok pierwszy procesu kontroli: ustal standardy i wskaźniki wydajności

Na drugim etapie kontroli ustalana jest skala dopuszczalnych odchyleń, w ramach której odchylenie uzyskanych wyników od planowanych nie powinno budzić niepokoju.

Trzeci etap: konieczne jest wybranie odpowiedniego kierunku działania i wyeliminowanie odchyleń.

Aby kontrola była skuteczna, musi być ekonomiczna. Jeden sposób na zwiększenie wydajność ekonomiczna kontrola polega na stosowaniu metody zarządzania na zasadzie wykluczenia.

Zasada wyłączenia polega na tym, że system kontroli powinien być uruchamiany tylko wtedy, gdy występują zauważalne odchylenia od normy.

Ryż. 11,5. Model procesu sterowania

Bez względu na to, jak dobrze opracowane są plany, zwykle nie da się ich zrealizować zgodnie z zamierzeniami. Przyszłości nie da się przewidzieć z absolutną dokładnością. Niesprzyjające warunki atmosferyczne, wypadki przemysłowe i transportowe, choroby i zwolnienia pracowników oraz wiele innych przyczyn, o których mówiliśmy na początku tego rozdziału, pokrzyżowało nasze plany. Naruszenia te należy przede wszystkim wykryć za pomocą systemu kontroli. Na przykład musisz regularnie – raz dziennie, tygodniowo lub miesięcznie – wracać do planu i identyfikować niepożądane odchylenia od planu.

Istnieją dwa główne podejścia do odchyleń. Po pierwsze można dążyć do powrotu do zaplanowanej trajektorii ruchu. Będzie to wymagało dodatkowych zasobów - materialnych, ludzkich, finansowych. Czasami takie zasoby są tworzone zgodnie z planem, z góry przewidując możliwość komplikacji. Żywym przykładem są kopie zapasowe kosmonautów. Ale musimy pogodzić się z faktem, że w sprzyjającym środowisku takie zasoby będą „bezczynne”. Po drugie, sam plan można zmienić, zastępując nakreślone kamienie milowe innymi, realnie osiągalnymi w obecnej sytuacji. Możliwość takiego podejścia zależy od tego, jak ważny jest plan dla firmy – czy jest to „prawo”, czy tylko „przewodnik po działaniu”, który wyznacza pożądany kierunek ruchu.

Kierownik odpowiada za monitorowanie realizacji wcześniej podjętych decyzji, nie tylko zawartych w planie, ale także operacyjnych, bieżących. Kontrola częściowa przeprowadzana jest w trakcie spotkań i zatwierdzania dokumentów. Ale to nie wystarczy. Planując własna praca kierownik powinien zapewnić regularne kontrole działań swoich podwładnych, i to nie tylko członków swojego zespołu, ale także wszystkich innych. Można wykorzystać zarówno oficjalne raporty i poświadczenia, jak i nieformalne rozmowy. Należy zauważyć, że rozmowa z kierownikiem, który jest kilka szczebli wyżej w hierarchii ma bardzo pozytywny wpływ na pracownika. W Wielkiej Brytanii jest to brane pod uwagę CEO przynajmniej raz w roku powinien porozmawiać z każdym pracownikiem. Niestety takie wywiady nie są akceptowane w Rosji.

Istnieją trzy aspekty kontroli zarządczej:

• wyznaczanie standardów – precyzyjne określenie celów, które muszą zostać osiągnięte w określonym czasie. Opiera się na planach opracowanych w procesie planowania;
• mierzenie tego, co zostało osiągnięte w danym okresie i porównywanie tego, co zostało osiągnięte z oczekiwanymi wynikami;
• przygotowanie niezbędnych działań korygujących.

Menedżer musi wybrać jeden z trzech kierunków działania: nic nie robić, wyeliminować odstępstwo lub zrewidować standard.

Technologia sterowania odbywa się zgodnie z następującym schematem:

• wybór koncepcji sterowania (system, proces, kontrola prywatna);
• określenie celów kontroli (celowości, poprawności, prawidłowości i skuteczności kontroli);
• ustanowienie standardów kontroli (etycznych, przemysłowych, prawnych);
• dobór metod kontroli (diagnostyczna, terapeutyczna, wstępna, bieżąca, końcowa);
• określenie wielkości i obszaru kontroli (ciągła, epizodyczna, finansowa, jakość produktu).

Organizacja skutecznej kontroli wewnętrznej jest złożonym, wieloetapowym procesem, na który składają się następujące kroki:

1. Analiza i porównanie celów funkcjonowania firmy określonych dla dotychczasowych warunków biznesowych, przyjętego wcześniej kierunku działania, strategii i taktyki z rodzajem działalności, wielkością, strukturą organizacyjną, a także z jej możliwościami.
2. Analiza efektywności istniejącej struktury zarządzania, jej dostosowanie. Należy zapewnić środki struktura organizacyjna, które opisują wszystkie jednostki organizacyjne ze wskazaniem podporządkowania administracyjnego, funkcjonalnego, metodologicznego, kierunku ich działania, pełnionych przez nie funkcji; ustalili zasady ich relacji, praw i obowiązków; pokazano rozkład rodzajów produktów, zasobów, funkcji zarządzania dla tych powiązań. To samo dotyczy przepisów o różnych podziały strukturalne(departamenty, biura, grupy itp.).
3. Opracowanie formalnych standardowych procedur kontroli określonych transakcji finansowych i biznesowych. Pozwala to usprawnić relacje pracowników w zakresie kontroli nad działalnością finansową i gospodarczą, efektywnie zarządzać zasobami, ocenić poziom wiarygodności informacji do podejmowania decyzji zarządczych.

Najważniejszym miejscem w systemie zarządzania firmą jest kontrola nad decyzjami strategicznymi. Odnosi się to do ustalenia, w jakim stopniu decyzja prowadzi do osiągnięcia celów firmy. W praktyce mówimy o ukształtowaniu nowoczesnego systemu zarządzania controllingiem.

Dla podjęcia decyzji o kontroli i organizacji procesów kontroli może mieć znaczenie szereg kryteriów: jej skuteczność, efekt oddziaływania na ludzi, zadania kontroli oraz jej granice.