Lucrări de curs
Strategii și tactici de restructurare
Introducere
În prezent, o nouă zonă de cunoaștere și aplicare practică pentru Rusia - restructurarea întreprinderilor și companiilor - câștigă din ce în ce mai multă dezvoltare. Metodologia de restructurare, utilizată pe scară largă în practica de afaceri a țărilor occidentale dezvoltate, începe să cucerească și piața rusă. Implementarea programelor de restructurare poate crește semnificativ competitivitatea companiilor și poate duce la depășirea situațiilor negative în dezvoltarea economică.
Restructurarea companiei nu este un scop în sine, trebuie efectuată atunci când este necesar din cauza unor circumstanțe obiective. Caracteristica principală a restructurării, în contrast cu schimbările individuale curente în producție, capital sau structura proprietății, piețele de vânzare etc. este că nu face parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei. Nevoia unei naturi complexe a transformărilor care afectează aproape toate aspectele funcționării companiei este cea care determină restructurarea.
Cea mai importantă componentă a reformei este restructurarea sistemului de management. Acesta distinge trei domenii: managementul producției, managementul personalului și managementul integrat. Restructurarea este precedată de o analiză a managementului operațional și strategic al producției, a metodelor de dezvoltare și de luare a deciziilor organizaționale. De asemenea, este important să se țină cont de perspectiva actualizării și îmbunătățirii calității produselor, care presupune modernizarea producției și schimbarea structurii investițiilor de capital, precum și transformarea sistemului de management. Noua structură de conducere ar trebui să asigure numărul optim de departamente, ierarhia subordonării, echilibrul proceselor de reînnoire și păstrarea componenței cantitative a personalului.
Restructurarea este unul dintre instrumentele eficiente de dezvoltare a pieței afacere de succes. Eșecurile restructurării întreprinderilor individuale rusești mărturisesc mai degrabă o organizare insuficient gândită și elaborată a implementării acesteia decât o lipsă a acesteia ca metodă.
Relevanța subiectului termen de hârtie prin aceea că restructurarea presupune schimbări complexe și interdependente ale structurilor care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu. Pentru economie modernăÎn Rusia, restructurarea întreprinderilor mari a devenit un instrument de piață extrem de eficient pentru creșterea competitivității întreprinderilor și este considerată un set de măsuri pentru a aduce în mod cuprinzător condițiile de funcționare a unei companii în conformitate cu condițiile de piață în schimbare și cu o strategie dezvoltată. pentru dezvoltarea sa.
obiectivul principal lucrare de termen – este de a lua în considerare strategiile și tacticile de restructurare.
Sarcinile lucrării, pe baza scopului, sunt:
· studiul fundamentelor teoretice ale restructurării;
· luarea în considerare a strategiilor și tacticilor de restructurare;
· luarea în considerare a abordărilor de evaluare a eficacității implementării transformărilor întreprinderii;
· elaborarea unor indicatori pentru determinarea eficacităţii restructurării.
1. Aspecte teoretice restructurare
.1 Esența, direcțiile principale și etapele de restructurare
Restructurarea unei întreprinderi reprezintă implementarea unui complex de măsuri organizatorice, economice, financiare, economice, juridice, de producție și tehnice care vizează reorganizarea unei întreprinderi, schimbarea formei de proprietate, a sistemului de conducere, a formei organizatorice și juridice, pentru redresarea financiară a întreprinderii. o întreprindere, crescând volumele de producţie produse competitive, să îmbunătățească eficiența producției și să îndeplinească cerințele creditorilor.
Din această definiție rezultă că conceptul de „restructurare a întreprinderii” este, deși apropiat de conceptul de „reorganizare a întreprinderii”, dar nu coincide cu acesta în conținut. Întrucât „reorganizarea” este una dintre componentele „restructurarii”, ultimul concept este mai larg decât primul.
Programul de restructurare presupune o muncă cuprinzătoare pe trei aspecte principale: · financiar(transformarea structurii activelor și pasivelor companiei);
· structural(transformarea structurii interne și a sistemului de relații externe ale companiei);
· legale(proceduri legale și tehnologii de restructurare a întreprinderilor).
În funcție de motivele care au stat la baza restructurării afacerilor, sunt selectate nu numai direcțiile, tipurile și tipurile de restructurare, ci și strategia acesteia.
Orez. 1. Schema principală de restructurare a întreprinderilor
Strategia și tactica de restructurare implică de obicei implementarea acesteia în două etape: operaționale, inclusiv măsuri care dau rezultate rapide, care vizează acele domenii de activitate care răspund cel mai mult la acțiunile corective; strategic, care implică transformări profunde care asigură o dezvoltare durabilă pe termen lung, o marjă de siguranță în cazul fluctuațiilor în conjunctura externă și un dezechilibru din motive interne ale întreprinderii.
Principalele etape ale restructurării sunt:
tabelul 1
.2 Scopurile și obiectivele restructurării
Pentru a elimina tendințele negative remarcate, este necesar să ne concentrăm pe asigurarea dezvoltării efective a întreprinderilor ca principal element de formare a structurii politicii economice a Rusiei.
Schimbarea mediului de operare al întreprinderilor, care până acum a constituit principalul obiectiv al reformei, ar trebui completată în următorii ani prin stimularea transformărilor interne în întreprinderi.
Procesul pas cu pas, stimulat de stat, de trecere a întreprinderilor la principiile de funcționare general acceptate într-o economie de piață este conținutul reformei întreprinderilor.
Scopul reformei întreprinderilor este de a promova restructurarea acestora, contribuind la îmbunătățirea managementului întreprinderilor, stimulând activitățile acestora pentru creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, precum și a productivității muncii, reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice. . Reforma ar trebui să fie efectuată de întreprinderi în mod independent. Cu toate acestea, în contextul unei recesiuni economice și al unei crize de plăți, doar un număr mic de întreprinderi sunt capabile să se reformeze fără sprijinul statului.
Autoritățile executive federale, fără a interveni direct în afacerile interne ale întreprinderilor, ar trebui să creeze condiții economice mai favorabile pentru acele întreprinderi care se reformează activ.
Sarcinile prioritare ale reformei întreprinderii sunt:
Orez. 2. Structura sarcinilor de restructurare
1.3 Principalele riscuri asociate restructurarii
În timpul implementării proiectului de restructurare, nimeni nu este imun de rezultate negative. Există câteva riscuri cele mai importante pentru companii care pot afecta negativ implementarea programelor de restructurare.
Risc 1. Riscul de a alege metoda greșită de restructurare.
Alegerea metodelor de restructurare este determinată în funcție de strategia, obiectivele și starea companiei.
Dacă compania a decis să efectueze o restructurare operațională, atunci următoarele metode pot fi utilizate de către aceasta. În primul rând, metodele de restructurare a complexului imobiliar, cum ar fi leasingul, conservarea, lichidarea, radierea activelor, vânzarea acestora. În al doilea rând, metodele de restructurare a conturilor de plătit, în special, recunoașterea datoriilor ca invalide, amânarea sau planul de rate al datoriilor cu rambursarea ulterioară, rambursarea datoriei cu costuri minime, răscumpărarea creanțelor față de creditor cu prezentarea ulterioară a creanțelor și multe altele. În al treilea rând, organizația poate utiliza metodele de restructurare a creanțelor, printre care rambursarea datoriilor cu efect economic maxim, recunoașterea datoriilor ca invalide, precum și diferite forme concedierea sau reducerea personalului angajat.
Riscul 2. Riscul evaluării premature a rezultatelor restructurării.
În practică, este foarte dificil să se determine de unde încep rezultatele reale ale schimbărilor structurale. Adesea, consecințele negative pe termen scurt ale restructurării sunt luate de conducerea companiei drept rezultate. În acest caz, întregul program poate fi restrâns, iar obiectivele strategice nu au fost atinse. Pentru a minimiza acest risc, este necesar un program de restructurare bine conceput, cu o descriere detaliată a tuturor rezultatelor și obiectivelor pe termen scurt, precum și o definiție clară a obiectivelor pe termen lung.
Riscul 3. Riscul calificării insuficiente a reprezentanţilor organelor de conducere ale societăţii.
Acest risc poate fi minimizat în două moduri. Sau prin demiterea conducerii companiei și atragerea unei noi echipe de conducere. Sau, a doua variantă, prin desfășurarea de seminarii și training-uri de specialitate pentru a explica conducerii obiectivele și direcțiile principale ale restructurării. În orice caz, pentru a identifica și gestiona acest risc este necesar să se implice specialisti profesionisti din lateral.
Risc 4. Risc de evaluare incorectă a resurselor necesare pentru restructurare.
Companiile subestimează în mod tradițional complexitatea restructurării. Prin urmare, se acordă perioade limitate de timp pentru implementarea acestuia, sunt implicați un număr mic de specialiști și sunt alocate fonduri limitate.
Risc 5. Risc de motivare scăzută a persoanelor implicate în procesul de restructurare.
Acest risc presupune nu doar un grad diferit de interes al angajaților companiei pentru schimbările structurale. Include, de asemenea, un conflict de interese care poate apărea între conducerea și proprietarii companiei în timpul restructurării și care poate afecta negativ motivația acestora în timpul proiectului. Pentru a gestiona acest risc, programul de restructurare trebuie să fie de sus în jos și nu de jos în sus. În același timp, energia excepțională a proprietarilor companiei este extrem de importantă. Dorința lor de a atinge obiectivele restructurării ar trebui să fie transferată atât echipei de top management, cât și managerilor de mijloc, performanți de nivel scăzut.
Riscul 6. Riscul de consecințe sociale negative.
Apariția unor consecințe sociale negative în cursul restructurării este o practică normală care funcționează în țările cu economie de piață. Se manifestă prin disponibilizări în masă de personal din industriile existente, în disponibilizări la firme lichidate, în închiderea firmelor. sfera socială.
Risc 7. Risc de calitate slabă suport juridic proiect.
Foarte des, în cursul restructurării, devine necesară efectuarea unor transformări legale. În Rusia, cele mai frecvente dintre ele sunt crearea uneia sau mai multor filiale pe baza unei întreprinderi, crearea unei noi societate economicăîmpreună cu o întreprindere - un potențial faliment și proprietarii săi, falimentul unei întreprinderi, reorganizare sub formă de divizare și sub formă de separare. Nu există statistici sigure despre câte restructurari au fost efectuate în cadrul unor astfel de scheme în ultimii ani în Rusia. Și este evident că efectuarea de restructurare juridică, nesusținută de schimbări organizaționale reale, schimbări în plan financiar, sisteme de productieîn practică este doar o jumătate de măsură. Pe de altă parte, erorile de suport juridic pot anula transformările care au fost deja implementate în companie.
2. Dezvoltarea strategiilor de restructurare a întreprinderilor
.1 Motive pentru restructurarea întreprinderii
transformarea riscului de restructurare
Principalul motiv pentru restructurarea unei întreprinderi care funcționează normal este schimbări calitative în cadrul întreprinderii în procesul dezvoltării sale evolutive în timp.O întreprindere mică în timp, prin mijlocii și mari, se transformă într-un foarte întreprindere mareși apoi în diverse tipuri de îmbinări. Trecerea de la o etapă a dezvoltării evolutive a unei întreprinderi la alta se caracterizează printr-un tip special de restructurare a acesteia. De exemplu, trecerea de la o întreprindere mică la una mijlocie este însoțită de restructurarea acesteia, timp în care, de regulă, o întreprindere mică nestructurată dobândește o structură de conducere pronunțată. Trecerea de la o întreprindere mijlocie la una mare este însoțită de restructurare, în urma căreia structura organizatorică funcțională se schimbă într-una divizională. Trecerea de la o întreprindere mare la una foarte mare este însoțită de transformări, în urma cărora structura organizatorică divizională se transformă într-una matriceală. Chiar și o întreprindere foarte mare poate fi restructurată și transformată în astfel de tipuri de asociații precum o preocupare, un holding, un grup financiar și industrial, o asociație, un sindicat.
Motivul luat în considerare pentru restructurarea unei întreprinderi poate fi numit o cauză naturală a creșterii și poate fi atribuit așa-numitelor cauze naturale ale restructurării, i.e. motive datorate schimbărilor interne, în acest caz, calitative, în întreprindere.
Modificările în interesele proprietarilor întreprinderii (proprietari) sau ale unui proprietar (proprietar) pot fi, de asemenea, atribuite unor motive interne. În acest caz, restructurarea întreprinderii poate fi realizată prin divizarea domeniilor de activitate, personalului, crearea de diverse firme, inclusiv concurente. Proprietarul poate în cele din urmă să-și vândă sau să-și lichideze întreprinderea, sau să creeze o serie de altele noi pe baza acesteia etc.
Dacă interesul proprietarului este de a crește dimensiunea întreprinderii sau de a neutraliza un concurent, acesta poate fuziona, prelua sau achiziționa o altă întreprindere similară - un concurent sau poate crea o nouă întreprindere care va funcționa în sectorul de piață al concurentului. Fuziunile, achizițiile sau achizițiile diverselor întreprinderi sunt procese foarte complexe, însoțite de schimbări profunde atât în întreprinderea principală, cât și în cea afiliată. Complexitatea acestor procese se datorează combinării diferitelor structuri individuale, personal, tradiții și culturi. Problemele care apar în timpul acestei fuziuni sunt rezolvate în procesul de restructurare a acestor întreprinderi – principală și afiliată.
Un alt motiv comun pentru restructurarea unei întreprinderi este conflicte între coproprietari, sau CEOși consiliul de administrație sau directori de conducere.De obicei, contradicțiile părților opuse se acumulează în timp și devin antagonice. În acest caz, contradicțiile pot fi rezolvate prin restructurarea întreprinderii, împărțirea acesteia în mai multe întreprinderi independente.
O cauză internă, deși asociată cu schimbări externe, poate fi atribuită insolventa intreprinderiiasociate, inclusiv cu creanțe semnificative și creanţeîntreprinderilor.
Și, în sfârșit, unul dintre cele mai comune motive pentru restructurarea întreprinderilor este uzura: funcțional, fizic și extern. Amortizarea functionala a intreprinderii este asociata cu functionarea in continuare a intreprinderii „vechi” („foste”), creata in conditii precapitaliste, in noile conditii de piata de conducere, la care nu este adaptata. Pentru a adapta o astfel de întreprindere la condițiile reale ale pieței, este necesară restructurarea. Întreprinderile mari și mijlocii aflate în insolvență, care sunt organisme decrepite și învechite, în proces de restructurare se transformă în întreprinderi noi, moderne, eficiente, conduse de manageri de înaltă calificare concentrați pe nevoile pieței.
Deprecierea externă a întreprinderii se datorează modificărilor pieței în management, adică. motive externe companiei. Concurenții de pe piață pot să reducă prețurile, să extindă gama, să îmbunătățească calitatea produselor similare, iar acestor schimbări trebuie să li se răspundă în mod adecvat, adică să fie schimbate, restructurate.
Pentru alții motive externe restructurarea sunt schimbări politice și legislative.
2.2 Strategii de restructurare a întreprinderilor
Conceptele strategice de restructurare a întreprinderilor sunt strâns legate de motivele restructurarii lor. Dacă motivul este creșterea naturală a întreprinderii, care se bazează pe ideea că oportunitățile prospective ale întreprinderii sunt legate de potențialul acesteia, atunci o strategie de consolidare a capacității ar fi o strategie de restructurare adecvată. Această strategie, la rândul său, este asociată cu implementarea unui tip specific de restructurare bazat pe extinderea domeniului de activitate și creșterea dimensiunii întreprinderii, care corespunde propriilor tipuri de restructurare: aderare, fuziune, achiziție etc.
Luați în considerare câteva concepte strategice de restructurare a întreprinderilor:
Conceptul de consolidare a capacității;
Concept de marketing;
Conceptul anti-datorie;
conceptul de protecție;
concept automat;
investitie.
Să aruncăm o privire mai atentă la primul. Este imposibil să dobândiți un potențial universal al întreprinderii, potrivit pentru toate ocaziile, dar este o sarcină fezabilă să lucrați la crearea acestuia pentru a obține avantaje reale pe o anumită piață. Care este potentialul intreprinderii?
Personal calificat - lucrătorii principali și auxiliari (într-un anumit raport), conduși de un lider energic, competent și decent.
Complex imobiliar modern, care operează o producție modernă de înaltă calitate și flexibilă de bunuri care sunt solicitate pe piață.
Un sistem adecvat de management al întreprinderii, inclusiv o structură organizatorică, un subsistem pentru implementarea de bază și specifice functii manageriale, un subsistem informatic modern al muncii de birou. Pentru sistemul de management, rapiditatea și validitatea adoptării sunt importante decizii de management, sistem eficient Control. Îmbunătățirea subsistemelor individuale ale sistemului de management crește potențialul întreprinderii.
Stilul de management al afacerii. Aici este necesar să se ia în considerare corelarea diferitelor tipuri de putere: puterea liderului, puterea de serviciu și puterea de constrângere. Potențialul maxim al întreprinderii corespunde puterii maxime a liderului, puterii moderate a funcției și absenței puterii coercitive.
Nivelul datoriilor întreprinderii (în principal conturi de plătit). Cu cât nivelul de îndatorare al întreprinderii este mai mare, cu atât potenţialul acesteia este mai mic.
Marketing caracterizat prin cota de piață a companiei (cu cât este mai mare cota de piață, cu atât este mai mare oportunitatea de a stabili prețuri efective și de a influența alți producători de produse similare) și de eficacitatea serviciilor de vânzare și furnizare (dacă are rețea de distribuție proprie sau controlată, cum sunt flexibili și dacă pot răspunde în mod adecvat la schimbările cererii, dacă există furnizori alternativi de resurse și o credibilitate care vă permite să primiți expedieri prompte, amânări de plată, un sortiment limitat etc.).
Oportunități de întreprindere exclusive. Acestea includ accesul exclusiv la materii prime, accesul la informații exclusive, dreptul exclusiv asupra unei părți a pieței.
Funcționarea intenționată și eficientă a tuturor componentelor de mai sus ale potențialului întreprinderii, toate componentele potențialului trebuie să funcționeze intenționat pentru a maximiza profiturile, eficiența întreprinderii trebuie să fie peste media pieței.
Esența conceptului de consolidare a capacității întreprinderii este aceea că orice schimbare în întreprindere ar trebui să vizeze îmbunătățirea unei anumite componente a potențialului întreprinderii, cu condiția ca componentele rămase să nu fie slăbite. Acest concept este foarte flexibil, permite rezolvarea problemei generale a restructurării întreprinderii prin blocuri de sarcini separate. Managerul are posibilitatea de a alege domenii individuale de restructurare, poate alege ceea ce este gata să schimbe.
Conceptul de restructurare luat în considerare este în mare măsură legat de unul dintre cele două cele mai comune piata interna strategii de functionare a intreprinderilor si anume cu strategie de prezență pe termen lung.
Strategia prezenței pe termen lung constă într-o creștere constantă stabilă a potențialului întreprinderii, bazată pe respectarea strictă a regulilor și restricțiilor pieței (inclusiv a celor etice). Profiturile sunt reinvestite în dezvoltarea producției.
Piața cultivă și o altă strategie pentru funcționarea întreprinderii - formarea primitivă de capitalbazat pe obținerea unui profit astăzi, prin orice mijloace. Cele mai populare instrumente ale acestei strategii sunt accesul la resursele bugetare și „pomparea acestora”, manipulările cu taxa pe valoarea adăugată și alte taxe, participarea la procesul de restructurare a datoriilor întreprinderilor în calitate de intermediari, întârzierile la plată și alte „defecțiuni” în obligații. . Toate profiturile sunt transferate în străinătate și nu sunt reinvestite în economia internă.
Un alt comun concept strategic restructurarea întreprinderii este concept de marketing, care se caracterizează următoarele caracteristici:
marketingul este înțeles în sens larg – ca o funcție de conducere care orientează întreprinderea către piață, formează și realizează scopurile întreprinderii;
obiectivele dezvoltării prospective a întreprinderii sunt clar formulate pe baza unei analize profunde a mediului de operare extern și intern al acesteia;
sunt dezvoltate şi implementate programe de restructurare a întreprinderii, orientându-l spre satisfacerea nevoilor pieţei.
Acest concept permite, încă de la începutul construirii unei strategii de restructurare a întreprinderii, să se stabilească direcția schimbărilor în întreprindere în strictă conformitate cu situația pieței și cu interacțiunile pieței și nu numai să se stabilească direcția schimbărilor, ci și să se asigure că fiecare modificare introdusă la întreprindere o aduce mai aproape de calitatea planificată a muncii pe piață. Astfel, marketingul construiește întreprinderea însăși în conformitate cu cerințele pieței. În acest caz, compania răspunde în mod adecvat la schimbările de pe piață și funcționează eficient.
Conceptul anti-datorieconstă în esenţă în următoarele: ca urmare a măsurilor implementate, întreprinderea este eliberată de datorii sau sarcina acestora devine mai uşoară. Cu toate acestea, această strategie trebuie să fie distinsă de alta - restructurarea datoriilor întreprinderii, tehnologii specifice pentru restructurarea datoriilor.
Conceptul protector de restructurarefolosit pentru a proteja întreprinderea de capturarea de către concurenți. Miezul acestei strategii constă dintr-o serie de schimbări în sistemul de management și în structura capitalului întreprinderii, precum și manipularea stocurilor care îngreunează concurenții să obțină controlul asupra întreprinderii. Strategia defensivă include și elemente individuale strategie de marketing, precum și o strategie de creștere a capitalului.
Concept de restructurare automatăconstă în faptul că toate schimbările din întreprindere au ca scop construirea unui astfel de sistem de management în care „totul funcționează de la sine”, fără intervenția promptă a primului manager. Această strategie poate combina elemente individuale ale unei strategii de marketing și ale unei strategii de consolidare a capacității întreprinderii.
Strategia de investiții ca element al strategiei generale a întreprinderii.
Strategia de investiții - un sistem de obiective pe termen lung ale activității de investiții a unei întreprinderi, determinate de sarcinile generale ale dezvoltării și ideologiei sale investiționale, precum și de alegerea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora. Strategia de investiții este instrument eficient managementul prospectiv al activității de investiții a unei întreprinderi, este un concept al dezvoltării acesteia și ca Planul principal implementarea activității de investiții a întreprinderii determină:
prioritățile direcțiilor de activitate investițională;
forme de activitate investițională;
natura formării resurselor de investiții ale întreprinderii;
succesiunea etapelor de implementare a obiectivelor de investiții pe termen lung ale întreprinderii;
limitele posibilei activități de investiții a întreprinderii în domeniile și formele activității sale investiționale;
un sistem de criterii formalizate prin care o întreprindere modelează, implementează și evaluează activitățile sale de investiții.
Procesul de dezvoltare a unei strategii de investiții este cel mai important parte integrantă sistemul general de alegere strategică a întreprinderii și include:
stabilirea obiectivelor strategiei de investiții;
optimizarea structurii resurselor investiționale formate și distribuția acestora;
dezvoltarea unei politici de investiții pe cele mai importante aspecte ale activității investiționale;
menținerea relațiilor cu mediul investițional extern.
Este posibilă gestionarea eficientă a investițiilor numai dacă există o strategie de investiții adaptată posibilelor schimbări ale factorilor mediului investițional extern, altfel deciziile de investiții ale diviziilor individuale ale întreprinderii se pot contrazice reciproc, ceea ce va reduce eficacitatea activităților de investiții. .
O schimbare a factorilor mediului intern al întreprinderii poate fi asociată cu schimbări fundamentale ale obiectivelor activităților sale operaționale sau cu schimbări viitoare în stadiu ciclu de viață. Noi oportunități de afaceri care se deschid schimbă obiectivele operațiunilor întreprinderii. În acest caz, strategia de investiții elaborată asigură caracterul previzibil al creșterii activității investiționale a întreprinderii și diversificarea activităților investiționale ale acesteia.
3. Evaluarea eficacității transformărilor de restructurare ale întreprinderii
Deci, restructurarea întreprinderii este un proces controlat de modificare a structurii activității economice (active, proprietăți, finanțe, management, personal etc.) în scopul adaptării structurii interne a întreprinderii la condițiile de mediu în continuă schimbare pentru a obține sustenabilitatea întreprinderii. Dacă o întreprindere nu efectuează măsuri de restructurare în timp util, atunci capacitatea sa de a se adapta în mod eficient la condițiile în schimbare ale pieței este redusă, iar stabilitatea strategică scade.
În acest capitol, vom lua în considerare următoarele strategii care sunt cele mai relevante în prezent în restructurarea întreprinderilor autohtone: redresare financiară, redresare financiară reorganizațională, anti-datorie, strategie de protecție, creștere diversificată, creștere integrată, creștere concentrată și consolidare a capacităților.
Dacă conducătorul întreprinderii restructurarea crizei, atunci scopul este de a restabili solvabilitatea, stabilitatea financiară a întreprinderii, pentru a depăși criza. Pentru a atinge obiectivele stabilite, managerul poate alege una dintre cele trei strategii propuse:
Strategia de redresare financiarăare ca scop restabilirea solvabilității și stabilității financiare a unei întreprinderi existente și afectează schimbările din domeniile financiar, de producție, organizațional și de marketing ale întreprinderii.
Strategia de reorganizare financiară- care vizează încetarea activităților unei întreprinderi existente și crearea unei noi întreprinderi „sănătoase” financiar. Măsura fundamentală a restructurării aici este reorganizarea. Reorganizarea se realizează prin fuziunea cu o altă organizație similară, aderarea la o companie mai puternică, aderarea la un grup financiar și industrial, divizarea unei întreprinderi, separarea unor industrii separate tehnologic pentru a atrage cererea pentru produsele lor etc.
Strategie anti-datoriaurmărește să elibereze compania de datorii.
Pentru a facilita alegerea unei strategii de implementare a restructurării naturale efectuate în legătură cu necesitatea creșterii întreprinderii, se propune sistematizarea acestora, combinându-le în două grupe:
1 grup.Strategiile de creștere nerestricționată urmăresc dezvoltarea afacerii folosind metode legale de restructurare, cum ar fi fuziuni, achiziții și noi întreprinderi.
Acest grup include:
Creșterea integrată este o expansiune prin achiziționarea de firme furnizori, firme vânzători și capturarea concurenților.
Creștere diversificată - implementată prin achiziții întreprinderi care operează sau crearea de noi afaceri în noi industrii.
2 grupa.Strategiile de creștere limitată presupun că profiturile acumulate din anii anteriori, precum și fondurile împrumutate, vor fi investite într-o afacere existentă.
Acest grup combină următoarele strategii:
Creșterea concentrată este o creștere a ponderii produselor tradiționale pe piețele tradiționale, intrarea pe noi piețe cu acest produs, crearea de noi produse și eliberarea lor pe piața tradițională.
Consolidarea capacităților – care vizează creșterea potențialului de producție, personal, financiar al întreprinderii prin utilizarea metodelor de restructurare a schimbărilor în întreprindere.
În realizarea restructurării afacerilor care vizează păstrarea dreptului de proprietate, prevenirea preluării întreprinderii de către organizații „ostile” terțe, managerii aleg o strategie de protejare împotriva preluărilor. Această strategie prevede implementarea unor metode speciale, a căror utilizare reduce probabilitatea unei preluări dure a întreprinderii. Principalele metode de restructurare pentru a proteja împotriva preluărilor pentru Rusia sunt litigiile, răscumpărarea de acțiuni, retragerea de active atractive.
După ce ați ales o strategie de restructurare, este necesar să se dezvolte un set de măsuri pentru a implementa această strategie și a calcula efectul introducerii schimbărilor în întreprindere. Nota eficiență economică efectuarea transformărilor vă permite să alegeți corect cel final dintre opțiunile alternative pentru efectuarea restructurării.
Putem distinge următoarele abordări propuse în practica internă pentru evaluarea eficacității transformărilor de restructurare:
1 abordare.Folosind o serie de indicatori predictivi:
dinamica creșterii vânzărilor;
gravitație specifică Produse noiîn volumul vânzărilor;
dinamica profitului net;
rentabilitatea activelor și capitaluri proprii;
profit net pe acțiune.
2 abordare.Folosind metoda fluxului de numerar actualizat pentru a determina decalajul de valoare. Metoda fluxului de numerar actualizat este singura modalitate de a lua în considerare schimbările viitoare ale fluxurilor de numerar ale companiei. În cadrul acestei abordări, este posibil să se utilizeze una dintre următoarele opțiuni pentru a determina decalajul de cost atunci când se calculează decalajul de cost:
A). Formula decalajului valoric
unde D(PN) - profit suplimentar din restructurare, - perioada de timp după restructurare,
(EE) n - economii la costurile de producție,
(I) n - investiții suplimentare pentru restructurare,
(T) n - creșterea (economisirea) plăților impozitelor - coeficientul valorii curente.
b). Definirea decalajului ca diferență între valoarea curentă a companiei (valoarea curentă) și valoarea potențială a companiei după restructurare.
Valoarea actuală a întreprinderii este luată ca bază pentru compararea acestei abordări pentru evaluarea strategiei și a metodelor de implementare a acesteia. Daca la compararea valorii potentiale a intreprinderii dupa restructurare si a valorii curente pe care societatea o are in prezent, se obtine un decalaj valoric, aceasta strategie este recomandata pentru implementare la aceasta intreprindere, in caz contrar trebuie abandonata.
Cu). Datorită faptului că perioada de planificare, pregătire și implementare a restructurării este de la 2 la 5 ani, se consideră că valoarea potențială estimată a întreprinderii după restructurare ar trebui comparată nu cu valoarea actuală, ci cu cea viitoare. valoarea întreprinderii fără restructurare. Se propune următoarea îmbunătățire a metodei decalajului de costuri:
Decalajul de valoare este diferența dintre valorile estimate ale valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în cazul unei restructurări și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără o restructurare.
Ca parte a metodei propuse, pentru a determina decalajul de valoare, este necesar să se calculeze valoarea actualizată prognozată a fluxurilor de numerar viitoare:
Când întreprinderea funcționează conform metodei tradiționale de dezvoltare a întreprinderii;
în timpul restructurării.
Dacă, la compararea valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate de implementare a acesteia sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. Dacă nu, se recomandă abandonarea implementării acesteia sau revizuirea listei de metode pentru implementarea acesteia. Această abordare este aplicabilă pentru afaceri sănătoase din punct de vedere financiar și, de asemenea, de succesefectuarea de restructurare naturală.
Pentru afacerile care au probleme pozitie financiară, și cu atât mai mult pentru întreprinderile cărora li se aplică proceduri judiciare, această abordare ar trebui completată de calcul indicatori financiari, care sunt capabili să evalueze dinamica unei tranziții treptate a unei afaceri de la o stare de neprofitabilitate la condiții normale și au mărturisit prezența unui proces de depășire a crizei. Ca astfel de indicatori, se recomandă utilizarea coeficientului lichiditatea curentăși raportul de autosuficiență capital de lucru.
În acest fel, atunci când se evaluează eficacitatea restructurării întreprinderi de criză necesar:
astfel încât să se obțină decalajul de cost ca urmare a implementării strategiei,
fluxul net de numerar actualizat a devenit pozitiv,
rata lichidității curente și rata capitalului de lucru propriu au început să corespundă acestora valorile normative.
Tabelul 2 propune o sistematizare a indicatorilor de evaluare a performanței în funcție de obiectivele și tipul strategiei de restructurare (Tabelul 2).
Tabel 2. Relația dintre obiectivele de restructurare, strategiile și indicatorii de performanță pentru atingerea obiectivelor planificate
Obiective de restructurareStrategiiIndicator al eficacitatii strategiei aleseAtingerea sustenabilitatii strategice a intreprinderii, maximizarea valorii afacerii.Crestere concentrata,Crestere integrata,Consolidare capacitate,Cresterea diversificarii.Value gap*. Dacă, la compararea valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate de implementare a acesteia sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. Daca nu, se recomanda abandonarea implementarii sau reconsiderarea metodelor alese pentru implementarea lui Stabilizare financiara Recuperare financiara Reorganizare financiara Recuperare financiara. debit redus. Conformarea indicatorilor de stabilitate financiară și solvabilitate cu valorile normative Protecția intereselor proprietarilor Strategii de protecție Păstrarea controlului de către proprietarii întreprinderii.
Pentru a determina decalajul de cost, folosind oricare dintre metodele discutate mai sus, este necesar să se identifice corect sursele de creare de valoare adăugată. Sursele de creștere a valorii formează un anumit beneficiu pentru întreprinderea de restructurare, care este principalul factor de motivare pentru restructurare. Sursele de creare de valoare adăugată pot fi: creșterea volumelor de vânzări prin îmbunătățirea calității produselor, prin introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea marketingului etc. Sursele de creare de valoare adăugată depind de strategia de restructurare aleasă.
R aranjam sursele de creare de valoare adaugata in functie de strategia de restructurare aleasa(Tabelul 3).
Tabelul 3. Clasamentul surselor de valoare adăugată în funcție de strategia de restructurare aleasă
Valoarea adăugată în timpul restructurării se formează prin obținerea de profit suplimentar (PN) și economii la costurile de producție (EE). Această sistematizare permite managerilor să-și concentreze atenția atunci când evaluează eficacitatea strategiei asupra analizei surselor de obținere a valorii adăugate, caracteristice strategiei de restructurare pe care au ales-o.
De exemplu, atunci când alegeți o strategie de integrare orizontală de către șeful unei întreprinderi, la determinarea decalajului de costuri, se recomandă să acordați atenție următoarelor surse de valoare adăugată:
unde PN6 este creșterea veniturilor cu creșterea producției de produse profitabile, - creșterea veniturilor cu creșterea volumelor de vânzări ca urmare a pătrunderii de noi segmente de clienți, - creșterea veniturilor datorită creșterii bazei de clienți prin zone geografice; extindere, - creșterea veniturilor ca urmare a extinderii gamei, - creșterea veniturilor datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea veniturilor datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea veniturilor din evaluarea pozitivă a intenției de a efectua o tranzacție de către piață, - economii din disponibilitatea resurselor complementare, - economii datorate eliminării managementului ineficient, - economii datorate economiilor de scară, - economii prin reducerea costurilor concurenței, - investiții suplimentare în restructurare, - economii în plățile de impozite.
Compilarea unor astfel de modele cu valoare adăugată va permite, dacă este necesar, să se realizeze analiza factorilor indicatori de creștere a valorii.
Metodologia propusă pentru evaluarea eficienței implementării transformărilor va ajuta managerul să abordeze în mod competent pregătirea unui plan de restructurare, a cărui implementare la o anumită întreprindere va atinge toate obiectivele planificate.
Concluzie
Așadar, restructurarea unei întreprinderi este o restructurare structurală în scopul asigurării distribuirii și utilizării efective a tuturor resurselor unei întreprinderi (materiale, financiare, de muncă, terenuri, tehnologii), care constă în crearea unui complex de unități de afaceri bazate pe separarea, racordarea, lichidarea (transferul) existentelor si organizarea noua diviziuni structurale, aderarea la întreprinderea altor întreprinderi, achiziționarea unei cote determinante în capitalul autorizat sau acțiuni ale unor organizații terțe.
Respectarea principiilor de bază ale restructurării este o condiție necesară pentru implementarea cu succes a acesteia.
Dacă șeful realizează că întreprinderea sa trebuie restructurată - acesta este rolul principal al șefului în restructurare.
Pentru a determina corect cauzele și pentru a stabili un diagnostic al problemelor, este necesar să se facă mai întâi o analiză cuprinzătoare și aprofundată a problemelor. După ce au stabilit cauzele și diagnosticul, este posibil să se elaboreze în mod rezonabil o strategie și un program de acțiune. În cursul derulării programelor planificate, este necesar să se respecte principiul validității și consecvenței.
Elaborarea strategiei se realizează pe baza previziunilor de dezvoltare a piețelor pentru produsele fabricate, o evaluare a riscurilor potențiale, o analiză a stării financiare și economice și a eficienței managementului, o analiză a punctelor forte și puncte slabeîntreprinderilor.
Astfel, strategia de restructurare este un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește alinierea condițiilor interne ale întreprinderii cu schimbarea condițiilor externe în raport cu întreprinderea și obiectivele strategice ale întreprinderii. intreprinderea.
Totalitatea deciziilor din cadrul strategiei alese au o importanță fundamentală pentru funcționarea întreprinderii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, în fața necesității de restructurare, aceste strategii ar trebui să fie strâns interconectate.
Lista literaturii folosite
1.Aistova M.D. Restructurarea întreprinderii: probleme de management. Strategie, coordonarea parametrilor structurali, reducerea rezistenței la schimbare. - M.: Editura Alpina, 2002.
.Valdaytsev S.V. Evaluarea afacerilor și managementul valorii întreprinderii
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teoria managementului financiar: Tutorial. - M.: Manual Vuzovsky, 2008. - 192 p.
.Drucker P. Management eficient. Probleme economice și soluții optime. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 p.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Evaluarea afacerilor. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 416 p.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. O metodă orientativă pentru determinarea nevoilor unei întreprinderi de restructurare // Analiza economică: teorie și practică. - M .: Editura SRL „Finanţe şi Credit”. - 2006. - Nr. 20
.Karzaeva N.N. Evaluarea și rolul ei în contabilitate și politica financiara organizatii. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 224 p.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Finanțe ale firmei: manual. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 p.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Costul companiilor: evaluare si management: per. din engleza. - M: CJSC „Olimp - Business”, 2007. - 576 p.
.Kurtz H.D. Capital, distribuție, cerere efectivă / Per. din engleza. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 p.
.Lukasechiv I.Ya. Management financiar - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. // Sub redacția generală a Mazur I.I. - M .: CJSC „Editura „Economie”, 2001.
.Modigliani F, Miller M. Cât costă o companie. Teorema MM.: Per. din engleza. - M.: Delo, 2008. - 272 p.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finanțării întreprinderilor: manual. - M.: Finanțe și statistică, 2008. - 112 p.
15.Rychikhina N.S. Strategii de restructurare a întreprinderilor rusești: un aspect regional // Economia regională: teorie și practică. - M .: Editura SRL „Finanţe şi Credit”. - 2005. Nr. 10
.Management financiar: Manual pentru universități / N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, A.A. Volodin și alții; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Finanțe, UNITI, 2007-495 p.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Fundamentele managementului financiar ediția a 11-a: trad. din engleza. - M: Editura „Williams”, 2007.-992 p.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 p.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Management extern într-o întreprindere în insolvență. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Actual investitieși financiar restructurare întreprinderilor
Lucru de testare >> Economie... , investitieși financiar restructurare întreprinderilor Cadrul legal implementarea procedurii restructurareîn cadrul procedurilor competitive. Actual, investitieși financiar restructurare întreprinderilor Restructurare întreprinderilor ...
Bazele teoretice ale analizei financiar state întreprinderilor
Rezumat >> Finanțe... întreprinderilor……………….59 CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE FINANCIAR STARE ÎNTREPRINDERI PE EXEMPLU „Khleb-Sol” SRL……...63 3.1. Restructurare întreprinderilor... (încasare și cheltuieli) în context actual, investitieși financiar Activități întreprinderilor. Formularele nr. 3 și nr. 4...
Analiză financiar state întreprinderilorși modalități de a-l îmbunătăți 2 Evaluare și
Lucrări de master >> FinanțeȘi dezvoltare ulterioară întreprinderilor. La randul lui, actual, investitieși financiar activitate întreprinderilor limitat la limite specifice,... companie ajunge la un rezultat pozitiv al lucrării, ca urmare a lucrării efectuate la restructurare ...
Financiar condiție întreprinderilor (10)
Rezumat >> Finanțe... restructurare întreprinderilor. Analiză financiar stare bazată pe date financiar ... actual Activități. Analiză financiar state întreprinderilor cuprinde etape: evaluare preliminară (generală). financiar state întreprinderilor ... investitie ...
Financiar planificare (19)
Lucrări de curs >> FinanțeReflectă mișcarea fluxurilor de numerar pentru actual, investitieși financiar Activități întreprinderilor. Cu ajutorul unei prognoze a mișcării numerarului ... ani. Cea mai frecventă problemă este restructurare. Imaginați-vă că compania a „crescut” și...
În literatura economică modernă se disting două tipuri de măsuri de restructurare: financiare și operaționale. Restructurarea financiară este legată în principal de optimizarea structurii de capital a întreprinderii și are următoarele obiective principale:
asigurarea restabilirii fluxurilor financiare normale și a indicatorilor economici și financiari cheie pe termen scurt;
într-o perioadă scurtă de timp pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii;
restabilirea competitivității întreprinderii pentru o lungă perioadă de timp;
prevenirea amenințării unui posibil faliment al companiei;
crește valoarea companiei.
În conformitate cu aceste obiective, se disting două forme interdependente de restructurare financiară: operațională și strategică.
Sarcini de restructurare operațională și strategică
În cursul restructurării operaționale, sunt rezolvate două sarcini principale: asigurarea lichidității și o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților întreprinderii.
Restructurarea strategică asigură creșterea valorii companiei pe termen lung. Pentru a îndeplini aceste sarcini, este necesară mobilizarea tuturor rezervelor interne ale întreprinderii, munca activă, intenționată, constantă a managerilor la toate nivelurile și controlul strict asupra completității și oportunității implementării activităților planificate.
Momentul de restructurare operațională și strategică
Durata perioadei de restructurare operațională nu trebuie să depășească 6 luni, strategic - 1 an.
Efectuarea restructurării operaționale este, desigur, complicată de faptul că se realizează în cadrul vechilor structuri de producție și management. Totodata, cea strategica prevede inlocuirea lor sau o anumita reorganizare, ceea ce este si o problema.
Măsuri de restructurare operațională a întreprinderii
Restructurarea operațională a unei întreprinderi de la nelichid la lichid necesită un set de măsuri, dintre care se remarcă următoarele:
reducerea operațională a creanțelor;
reducerea stocurilor de capital de lucru prin identificarea și vânzarea (lichidarea) stocurilor în exces (inclusiv stocurile de materiale auxiliare);
refuz (vânzare) de participații la capitaluri propriiîn alte întreprinderi și organizații după o analiză prealabilă a eficacității acestora;
reducerea mijloacelor fixe prin identificarea și vânzarea (lichidarea) excesului de echipamente, metode de transport etc.;
o evaluare corectă și rezilierea tuturor investițiilor, cu excepția celor vitale pentru întreprindere și justificate din poziția de dezvoltare a pieței.
Măsuri de restructurare strategică a întreprinderii
Restructurarea strategică prevede următoarele activități:
economii de costuri asociate operațiunilor, care se obțin prin creșterea scarii producției în management, marketing, distribuție și vânzări;
economii financiare, care includ costuri de tranzacție mai mici pentru operațiune;
Mai mult management eficient, adică managementul companiei a fost ineficient, adică resursele de investiții după reorganizare vor fi utilizate mai eficient;
Ce vizează măsurile de restructurare operațională a întreprinderii?
Restructurarea operațională are ca scop restructurarea sistemelor tehnologice, gestionarea costurilor prin creșterea eficienței utilizării resurselor de producție, îmbunătățirea organizației și structura de managementîntreprinderilor. Restructurarea operațională include măsuri reactive și strategice.
Măsurile reactive reprezintă răspunsul întreprinderilor la schimbarea mediului macroeconomic, în special la înăsprire constrângeri bugetareși recesiunea economică. Ele sunt direct legate de dorința de a reduce costurile de producție și de a supraviețui într-un mediu complex și în schimbare rapidă, cu utilizarea maximă a potențialului de producție și management existent și investiții minime.
Ce vizează măsurile de restructurare strategică a întreprinderii?
Măsurile strategice sunt asociate cu dezvoltarea de noi strategii de afaceri care necesită introducerea activă a noilor tehnologii de producție, management și marketing. Restructurarea strategică necesită investiții semnificative pentru îmbunătățirea structurii de producție și management a întreprinderii și dezvoltarea unei orientări spre piață. Este nevoie de timp, iar viteza sa depinde de gradul de dezvoltare a competiției relaţiile de piaţăîn economia ţării, succes în domeniul stabilizării macroeconomice şi dezvoltării procesului de privatizare.
În ultimii ani, numeroase evoluții au fost consacrate diverselor aspecte ale competitivității în comunitatea științifică, accentul principal fiind pus pe introducerea în practică a unor noi metode de activitate a întreprinderii pe segmente de piață, dezvoltarea de programe de marketing, crearea de noi tipuri de bunuri și introducerea tehnologiilor occidentale progresive, de regulă. Problemele reformării, restructurării și reorganizării atât a complexelor întreprinderilor, cât și a principalelor tipuri de activități de producție ale acestora sunt acordate mult mai puțină atenție de către cercetători. În plus, problemele de competitivitate a producătorilor de mărfuri și restructurarea producției nu sunt luate în considerare în mod cuprinzător, ci la nivel local, izolat unele de altele, ceea ce este ilegal și duce la consecințe economice negative.
Etapa actuală de dezvoltare a reformelor pieței din Rusia exacerbează din ce în ce mai mult relațiile de producție, economice, organizaționale și financiare dintre întreprinderile atât din activitățile conexe, cât și din cele conexe. Strategia de creștere a producției interne devine principala direcție a activității economice a întreprinderilor industriale în aproape toate ramurile economiei naționale a țării noastre.
Creșterea concurenței în producția și vânzarea eficientă a produselor între producătorii interni, precum și cu furnizorii străini de mărfuri importate în Rusia, impune companiilor și firmelor naționale să mobilizeze eforturi pentru a menține pozițiile pe piața internă.
Restructurarea are ca scop creșterea eficienței producției, creșterea competitivității întreprinderilor și a produselor acestora, precum și îmbunătățirea atractivității investiționale a acestora. Adesea include un set de măsuri menite să îmbunătățească structura organizationalași funcții de conducere: modernizarea aspectelor tehnice și tehnologice ale producției; îmbunătățirea politicii financiare și economice; reducerea costurilor de producție și marketing; o mai bună utilizare a materialului şi resurselor de muncă; crearea unui sistem informatic modern și a unui flux de lucru.
Proprietatea, resursele și alte transformări sunt rareori asociate cu soluționarea doar a problemelor interne de producție. De regulă, restructurarea adaptează procesele de afaceri ale unei întreprinderi la schimbările din mediul extern și ale relațiilor corporative cu partenerii. Posibilitățile de realizare afectează direct implementarea strategiei competitive dezvoltate a întreprinderii și, dimpotrivă, cerințele pentru creșterea competitivității producției și a mărfurilor fabricate formează conținutul, etapele și calendarul măsurilor necesare. O astfel de unitate de obiective și metode de atingere a competitivității face posibilă crearea unui mecanism de restructurare eficient pentru restructurarea primară a economiei și menținerea ulterioară a acesteia într-un mod operațional.
Atunci când analizează problema generală a creșterii competitivității pe baza măsurilor de restructurare, autorii propun o schemă în două etape pentru pregătirea și implementarea măsurilor de reformare a întreprinderilor. În prima etapă se formează prevederile cheie ale strategiei competitive de producție și marketing, care acoperă obiective, sub-obiective și sarcini, precum și indicatorii de bază și operaționali. În a doua etapă sunt în curs de dezvoltare proceduri de restructurare. Este recomandabil să se includă în măsurile în curs de pregătire: o analiză a activității economice a întreprinderii cu o evaluare a stării mediului extern și intern, care se încheie cu o evaluare cuprinzătoare a afacerii și dezvoltarea cerințelor de reformă; dezvoltarea unui concept general de restructurare, direcția și forma acesteia; activitati de restructurare; evaluarea rezultatelor și efectuarea ajustărilor.
Ca urmare, la întreprindere se formează un sistem unificat de transformări pentru a atinge competitivitatea, atât în producție în sine, cât și în produse.
Restructurarea care vizează îmbunătățirea eficienței funcționării și asigurarea competitivității întreprinderii poate fi efectuată și pe baza alocării diviziilor separate, în timp ce funcțiile din cadrul uneia dintre ele pot fi furnizarea, dezvoltarea produsului, procese tehnologice, producție directă, marketing și vânzări. Procesul de separare a unei diviziuni sau a unei părți a unei întreprinderi în societăți separate include determinarea activelor, pasivelor și personalului care urmează să fie separate, precum și cedarea lor efectivă. Prin urmare, acționarii primesc acțiuni la compania formată proporțional cu investiția lor în afacere.
O unitate independentă (de producție și comercială) combină toate funcțiile și activitățile necesare dezvoltării unei producții competitive și implementare eficientă produse și servicii, ceea ce permite managerilor să răspundă rapid nevoilor clienților și situațiilor în schimbare din mediul de piață extern. Este responsabil pentru rezultatele activităților sale, în timp ce eficacitatea și rezultatele obținute se reflectă în mod clar în producția și situațiile financiareîntreprinderilor.
O alocare similară a unităților de producție pentru producția principalelor tipuri de mărfuri se realizează ca urmare a unei analize a competitivității produselor, ceea ce face posibilă luarea în considerare a cerințelor pieței pentru creșterea competitivității produselor, precum și atractivitatea investițională a acestei producții pentru investitorii ruși și străini. Această abordare vă permite să concentrați fondurile eliberate și apoi, pe baza strategiei de ansamblu, să le investiți în dezvoltarea producției și diversificarea acesteia, i.e. începe producția de produse noi. Rezultatul nu este o simplă redistribuire automată resurse financiare de la divizii profitabile la cei din afară, iar dezvoltarea necesară este asigurată de managementul corporativ, bazat pe interesele muncii și dezvoltării întreprinderii sau a companiei în ansamblu.
Pentru a menține competitivitatea întreprinderii în ansamblu, structura sa de management organizațional ar trebui să fie astfel încât activitatea producției principale și alocate să se concentreze pe toate produsele specifice și pe un anumit consumator final. Sistemul de management și structura organizatorică trebuie să fie în concordanță cu strategia de restructurare. O schimbare de strategie presupune o schimbare a structurii organizatorice a managementului, deci trebuie asigurat un echilibru dinamic intre ele. Este necesar să se facă distincția între unitățile care dezvoltă strategia și unitățile care o implementează. Primele, de regulă, joacă un rol mai important.
Pentru a asigura continuitatea managementului și a preveni scăderea eficienței companiei în perioada de tranziție, rolul organ executiv a început să împlinească Companie de management alocate (distribuite) în intestinele aparatului de management al fiecărei plante. În viitor, ar trebui să aibă loc formarea unei structuri organizaționale cu drepturi depline a companiei și formarea unui centru corporativ cu divizii partajate. Compania ar trebui să formeze un astfel de model de sistem de management care să fie capabil să acționeze și să se dezvolte în conformitate cu scopurile și obiectivele corporative stabilite, cu un dialog constant cu mediu inconjurator. Acest sistem de control se bazează pe nivel inalt autoorganizare.
Una dintre opțiunile cele mai potrivite pentru condițiile companiei este holdingul. Acesta este de obicei un grup de întreprinderi sau filiale care operează sub o societate-mamă care deține acțiuni la aceste întreprinderi.
În SUA, 10-15% din acțiuni sunt suficiente pentru a controla eficient activitățile filialelor, în Europa de Vest - aproximativ 20-40%. În Rusia, acest raport poate fi diferit în funcție de caracteristicile producției. Între timp, în condiții de mare instabilitate juridică și economică, companiile-mamă încearcă să dețină cel puțin 51% din acțiunile filialelor.
Formarea unui holding vă permite să mutați capitalul de la mai puțin zone promițătoare la cele mai progresive; efectuează investiții comune concentrate în prezența unor fonduri lichide mari; egalizarea fluctuațiilor și riscurilor sezoniere și comerciale; să delege (în mod diferențial) filialelor individuale unele dintre funcțiile lor corporative companiei-mamă.
După cum arată practica, următoarele funcții de management financiar sunt de obicei implementate ca parte a unei strategii competitive:
- - asigurarea intreprinderii cu anumite resurse de credit pentru completarea capitalului de lucru;
- - concentrarea aprovizionării întreprinderii cu materii prime și materiale, precum și vânzarea produselor finite într-una din diviziile exploatației;
- - retragerea fluxurilor financiare de sub controlul intreprinderii si implementarea acesteia finanțare externăîn cadrul bugetelor formate din serviciile relevante ale exploatației, funcționând sub forma unui centru financiar și de decontare;
- - dupa obtinerea controlului operational asupra intreprinderii se iau decizii cu privire la o emisiune suplimentara de actiuni (in cadrul capitalului declarat), dobandirea careia corporatie financiara devine acționarul principal cu vot decisiv, iar pachetul de control consolidat anterior își reduce ponderea cu 5-7% din numărul total de acțiuni.
Ca urmare, fiecare întreprindere își pierde parțial independența financiară și de producție și se transformă într-o structură industrială, a cărei conducere se realizează dintr-un singur centru.
În timpul restructurării, se părea că, prin combinarea producției lor și resurse financiare, întreprinderile omogene vor putea depăși în comun tendințele de criză care au apărut în dezvoltarea lor în ultima perioadă. Într-adevăr, centralizarea aprovizionării vă permite să optimizați costul de achiziție a materiilor prime și a materiilor prime. Acest lucru, în timp ce reduce costurile, contribuie la întărirea poziției grupului de producători pe piață. Serviciile unificate de marketing și vânzări îmbunătățesc coordonarea Politica de prețuriși geografia vânzărilor, care are un efect pozitiv asupra creșterii competitivității produselor finite. Cu toate acestea, implementarea conceptului de combinare a anvelopelor și a altor fabrici în starea lor actuală poate să nu dea efectul maxim așteptat. Starea nesatisfăcătoare a finanțelor, întreprinderile care intră în asociație complică perspectiva lor activități comune. Recunoașterea insolvenței oricăruia dintre membrii grupului va duce automat la ruperea legăturilor stabilite, ceea ce va afecta negativ starea economică a fiecărui membru al asociației.
Abordarea metodologică propusă pentru implementarea măsurilor de restructurare, bazată pe dezvoltarea unei strategii competitive, găsește deja din ce în ce mai multă înțelegere și aplicare în practica managerială a managementului modern. Prin urmare, dezvoltarea și implementarea sa teoretică ulterioară ar trebui să joace un rol pozitiv în consolidarea pozițiilor competitive ale întreprinderilor atât pe piețele interne, cât și pe cele externe.
Chichkina V.D.
Profesor asociat al Departamentului de Discipline Economice Generale a filialei Universității Tehnice de Stat Samara din Syzran [email protected]
restructurarea companiei ca o cale de ieșire
la o nouă etapă de dezvoltare
restructurarea strategiei de management
dezvoltarea întreprinderii
adnotare
Restructurarea devine unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltarii unei intreprinderi.Restructurarea este un proces complex de transformare a activitatilor unei intreprinderi in vederea crearii si mentinerii nivelului necesar de competitivitate a acesteia.Articolul discuta aspectele cheie ale restructurarii: fezabilitatea acesteia. , concept, etape, principii, scopuri și obiective,
Cuvinte cheie Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, transformări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri
Scopul principal al procesului de restructurare este o transformare fundamentală a practicilor de afaceri. Restructurarea este un set de măsuri pentru aducerea condițiilor de funcționare a organizației în conformitate cu strategia de dezvoltare elaborată. Activitățile din cadrul acestui proces au loc pentru schimbări în obiective strategiceși procesele cheie de afaceri. Pentru implementarea strategiei, este necesară schimbarea radicală a tehnologiei activităților companiei.
Competitivitatea este imposibilă fără revizuirea principiilor de funcționare, a metodelor de acțiune și a abordărilor - este necesară restructurarea întreprinderii în conformitate cu noile condiții și sarcini.
Necesitatea și oportunitatea restructurării
Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează formarea și întreținerea acesteia avantaj competitiv in toate
sfere. Ca principiu fundamental al restructurarii organizatiei, orientarea catre client ar trebui adoptata pentru a maximiza valoarea companiei. În același timp, este necesar să se asigure crearea și utilizarea de către managerii companiei a unor astfel de instrumente și tehnici care să le permită gestionarea gradului de incertitudine pentru a maximiza rezultatul.
Pentru a decide dacă schimbările sunt necesare și adecvate, ar trebui evaluate impacturile economice preconizate ale acestora. Întrebarea apare întotdeauna în fața managerilor și proprietarilor întreprinderii în astfel de cazuri: care este prețul obținerii flexibilității necesare și care este raportul dintre beneficii și pierderi din prezența acesteia? Necesitatea reorganizării activităților întreprinderilor poate fi cauzată de două grupe de factori: controlabili și necontrolabili.
Factorii controlați sunt supuși influenței întreprinderii, deoarece sunt o consecință a activităților acesteia. Acestea includ elemente ale mediului intern, care sunt împărțite în domenii funcționale de activitate: management, producție, finanțe, personal, marketing. Factorii de necontrolat constau în principal în condițiile macroeconomice în care întreprinderea își desfășoară activitatea, prin urmare este aproape incapabil să le influențeze, se poate doar adapta acestora.
Conceptul de restructurare
Transformarea reușită este posibilă numai pe baza dezvoltării concept holistic restructurare
rization, care este conceput pentru a răspunde la următoarele întrebări:
Care este poziția actuală și dorită a întreprinderii, scopurile și obiectivele sale strategice;
Ce resurse trebuie implicate;
Ce metode pot fi utilizate pentru evaluarea rezultatelor restructurării.
Scopul principal al restructurării este o transformare fundamentală a modului în care se desfășoară afacerile. Acest lucru este necesar pentru a face față noului mediu de afaceri, mai solicitant și mai complex din mediul actual. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru modificări ale obiectivelor strategice și ale proceselor cheie de afaceri, adică pentru a crește capacitatea întreprinderii de a acționa în condiții de incertitudine și de a-și atinge obiectivele. Potrivit lui A. Chandler, strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia
restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate domeniile.
management strategic
sunt determinate linii directoare pe termen lung pentru dezvoltarea și obiectivele companiei (4). Principalele motive pentru restructurare sunt următoarele:
Ineficiența proceselor de afaceri existente;
Lipsa unei strategii clare pentru întreprindere;
Străduind să se îmbunătățească rezultate financiare;
Deteriorarea condițiilor de piață;
Apariția problemelor de lichiditate.
Etapele restructurării
Schimbările organizaționale necesită următoarele lucrări.
1. Stabilirea obiectivelor pentru restructurare.
2. Clarificarea misiunii și obiectivelor companiei, evidențiind factorii cheie de succes.
3. Analiza afacerii si a mediului acesteia in vederea selectiei obiectelor prioritare pentru modificari (daca schimbarile nu afecteaza intreaga organizatie in ansamblu). Construirea modelului „ca atare”.
4. Proiectarea de noi procese de afaceri (construirea proceselor în conformitate cu obiectivele, misiunea și luarea în considerare a factorilor cheie de succes). Construirea unui model „cum ar trebui să fie”.
Strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia sunt determinate liniile directoare și obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei.
5. Întocmirea unui proiect de modificări (o listă de activități care indică etapele de lucru, termenele, bugetele și persoanele responsabile).
6. Implementarea proiectului (implementarea modificărilor).
7. Control și evaluare la etape.
Pentru a dezvolta o metodologie universală pentru desfășurarea activităților de reinginerie, este necesară clasificarea proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Această clasificare este importantă în identificarea proceselor de afaceri - candidați pentru reinginerie, precum și a caracteristicilor implementării funcțiilor în sine. Activitatea curentă constă în implementarea corectă a proceselor de afaceri principale și auxiliare (auxiliare).
Subiectele restructurării sunt conducerea superioară, managerii diferitelor niveluri de conducere, șefii de departamente, proprietarii de întreprinderi și membrii forței de muncă.
Principiile restructurării
Efectuarea transformărilor organizaționale bazate pe tranziția la procesele de afaceri ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
Consecvență (complexitate) - transformările de restructurare afectează toate zonele întreprinderii ca sistem dinamic complex;
Continuitatea activității - întreprinderea funcționează normal și nu își va opri activitățile;
Adaptabilitate - întreprinderea este deschisă în raport cu mediul extern, este influențată de factorii săi, prin urmare, una dintre sarcinile restructurării este de a crește
adaptabilitate la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern;
Abordarea situațională - restructurarea se realizează în funcție de condițiile activității economice și de dimensiunea întreprinderii, iar metodele, obiectivele acesteia sunt selectate în funcție de starea mediului extern și de poziția întreprinderii în industrie;
Integritate organizațională - participare și interes pentru rezultatele pozitive ale restructurării unei game largi de angajați, sprijin pentru schimbările continue din partea personalului;
Periodicitate - transformările de restructurare ar trebui efectuate în mod regulat după cum este necesar;
Eficiență - este necesar să se diagnosticheze rapid problemele, să le ajusteze acțiunile în conformitate cu cerințele mediului extern;
Eficiență – restructurarea ar trebui să aibă obiective clare și să vizeze un rezultat specific, să fie începută după o definire precisă a obiectivelor și priorităților strategice;
Eficiență - costurile asociate cu restructurarea ar trebui să fie mai mici decât efectul economic al transformărilor.
Obiectivele și obiectivele restructurării
Tehnologia de reinginerire a proceselor de afaceri transformă nu numai structura organizațională întreprindere industrială dar şi sistemul de management intern. Scopul restructurării este îmbunătățirea competitivității, eficiența operațională și creșterea costului capitalului. În funcție de starea externului și intern
scopul restructurării este creșterea competitivității, eficienței operaționale și creșterea costului capitalului
mediu, obiectivele pot fi atinse prin rezolvarea următoarelor sarcini:
Diagnosticare cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii;
Dezvoltarea unei strategii bazate pe cercetarea de piata si conditiile de concurenta;
Identificarea rezervelor interne de creștere și concentrarea resurselor și rezervelor pentru rezolvarea problemelor interne cheie;
Stăpânirea producției de produse noi și creșterea competitivității celor deja fabricate;
Îmbunătățirea performanței prin minimizarea costurilor;
Accelerarea rulajului stocurilor;
Atragerea de investiții de capital pe termen lung sub formă de investiții directe;
Îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii, a solvabilității și lichidității acesteia;
Formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii, care este cel mai în concordanță cu strategia acesteia și oferă un răspuns rapid la schimbările din mediul extern.
Rezolvarea sarcinilor stabilite și respectarea principiilor de restructurare ar trebui să conducă la:
La intensificarea activităților de producție;
Creșterea competitivității, a valorii de piață și a atractivității investițiilor;
management strategic
Restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărui întreprindere modernă
Creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității întreprinderii.
Pentru atingerea obiectivelor și evaluarea rezultatelor restructurării, o întreprindere poate utiliza instrumentele și metodele financiare, de producție, de management al investițiilor, logistică, contabilitate de gestiune, analiză economică, marketing și control.
Astfel, restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne. Schimbările care însoțesc acest proces afectează toate aspectele activităților acesteia,
Literatură
1, Vikhansky O, S, Management strategic, - M : Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Restructurarea întreprinderilor și companiilor: Manual pentru universități, - M : Economie, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Management strategic, Arta de a dezvolta și implementa o strategie, Per, din engleză, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Principii dezvoltare strategică afaceri, - Kiev: Dialogue, 2002,
Profesor asociat, Catedra de Discipline Economice Generale, Filiala Universității Tehnice de Stat Samara, Syzran
Restructurarea Strategiei de Management de Dezvoltare a Companiei
Unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltării companiei este restructurarea. Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților companiei cu scopul de a construi și menține nivelul necesar de competitivitate.Articolul examinează aspectele cheie în restructurare: oportunitatea, conceptul, etapele, principiile, scopurile și obiectivele acesteia.
Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, schimbări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri
