Motivarea proiectului. Motivarea proiectului: dezvoltare și implementare

Rolul motivației în succesul proiectului

Toate proiectele IT folosesc resursele umane ca resursă principală. Pentru a spune simplu, toată munca este făcută de oameni, participanții la proiect, toate costurile principale merg către ei, iar succesul proiectului depinde și de oameni cu 90%. Având în vedere acest lucru, este dificil de supraestimat rolul participanților la proiect din partea contractantului - consultanți și manageri de proiect. Mult, dacă nu totul, depinde de calificările și impactul lor. Și deși acum este posibil să găsești consultanți calificați, este mult mai dificil să-i motivezi să lucreze eficient într-un proiect. La urma urmei, aceasta este o muncă în echipă și, pe lângă motivația individuală a membrilor echipei de proiect, ar trebui să existe o „motivare colectivă”, adică un accent nu numai pe realizări individuale, dar și pentru a obține un rezultat pentru proiectul în ansamblu, starea de spirit pentru cooperare productivă intra-echipă, pentru relații pozitive cu reprezentanții clienților și așa mai departe. A atinge această stare a echipei nu este ușor. La urma urmei, echipa este formată din personalități și, în plus, personalități adesea dificile, oameni cu o educație bună, câștiguri bune și stima de sine ridicată. Administrarea simplă nu funcționează aici. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este construirea unei politici motivaționale potrivite în cadrul echipei de proiect pentru a obține o sinergie maximă, o eficiență ridicată. munca comuna care, la rândul său, va duce la finalizarea cu succes a întregului proiect.

Tipuri de motivație

Tipurile de motivație care sunt discutate în acest articol, în general, corespund piramidei Maslow. Aici sunt ei:

• Recompensa Motivația
• Bonus (bonusuri de performanță)
• Siguranta locului de munca
• Upgrade de stare
• Cresterea profesionala, obtinerea de experienta in proiect
• Simțul responsabilității pentru rezultat
• Simțirea importanței unei contribuții personale la succesul general
• Satisfacția cu rezultatul.

Motivatorii echipei pot fi adăugați la această listă:

• Simțul fiabilității în echipă
• Parteneriat.

Acum putem trece la o descriere mai detaliată a acestor factori.

Recompensa Motivația este factorul motivant de pornire. Desigur, dacă plătiți puțin, atunci nimeni nu va lua postul. Și nu este suficient – ​​în ceea ce privește indicatorii medii de piață. Dar după ce angajatul s-a implicat în proiect, efectul motivant al recompenselor bănești slăbește brusc. Angajatul reacționează serios la schimbările bruște (cel puțin 25%). Dar această reacție este de scurtă durată. Deci, dacă creșteți salariul unui consultant, ei bine, să spunem, de 1,5 ori, atunci cel mult prima lună va lucra mai intens, apoi va reveni la ritmul obișnuit. Adică efectul obișnuirii va funcționa. Este imposibil să ridici salariile permanent, pentru că resurse financiare sunt întotdeauna limitate, mai ales în proiectele cu buget limitat.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că angajații răspund la o creștere relativă a remunerației, și nu la una absolută. Prin urmare, cu cât condițiile salariale de pornire sunt mai mari, cu atât sponsorul proiectului îi este mai greu să motiveze angajații să-l mărească. Este clar că dacă salariul este de 1000, atunci o creștere la 1500 este serios motivant, deși o singură dată. Și dacă salariul este de 5000, atunci o creștere la 5500 practic nu motivează angajatul. În același timp, costurile lunare ale sponsorului cresc în ambele cazuri cu 500.

Concluzie : recompensa (sau salariu) de dimensiune suficientă asigură că resursele calificate necesare sunt atrase către proiect. Dar acest factor are un efect redus asupra creșterii eficienței angajaților. Prin urmare, nu poate fi clasificat ca un instrument eficient pentru motivarea personalului.

Motivarea prin bonusuri (bonusuri pentru rezultate)– aproape la fel ca motivația prin recompensă. Dar acesta este un mecanism mai eficient pentru motivarea personalului în activitatea de proiect. În acest caz, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• Mărimea bonusului (bonusului) trebuie să fie semnificativă în raport cu salariile (cel puțin 50% din remunerația lunară);
• Mărimea bonusului (bonusului) trebuie să fie cunoscută în prealabil de angajat;
• Condițiile pentru primirea unui bonus (bonus) trebuie să fie cunoscute de angajat în prealabil, cel mai bine ar fi ca aceste condiții să fie stabilite într-un document special (de exemplu, într-o scrisoare de bonus);
• Condițiile pentru primirea unui premiu (bonus) trebuie să fie clare și realizabil;
• Condițiile pentru primirea unui bonus individual (bonus) trebuie să depindă de eforturile individuale ale angajatului;
• Condițiile pentru primirea unui bonus de echipă (bonus) trebuie să fie dependente de eforturile echipei;
• Un astfel de bonus ar trebui plătit cel puțin o dată la șase luni (în caz contrar, o creștere a productivității muncii va avea loc cu doar câteva luni înainte de data planificată pentru primirea bonusului);
• Dacă sunt îndeplinite toate condițiile, primirea primei (bonusului) trebuie garantată.

Adică, într-o companie care derulează un proiect, sistemul de bonusuri de proiect ar trebui să fie bine dezvoltat.

Un alt punct - într-un fel „relativ calitate-preț”: efortul depus pentru primirea premiului trebuie să fie adecvat premiului în sine. Nu trebuie să vă așteptați ca angajații să stea noaptea dacă bonusul nu ajută, cel puțin, să organizeze o odihnă bună, să plătească activitățile de restabilire a sănătății.

Concluzie : efectul motivant al bonusurilor nu trebuie supraestimat. În plus, aici se aplică toate restricțiile în ceea ce privește salariile - bugetul proiectului este întotdeauna limitat. Dar cu un sistem clar de bonusuri, acest mecanism de motivare este eficient.

Motivația pentru securitatea locului de muncă- în perioada de redresare economică, motivează foarte puțin oamenii, pentru că întotdeauna există unde să meargă. În vremuri de recesiune, criză - motivează mult mai mult. Dar, în același timp, angajatul trebuie să înțeleagă clar că îmbunătățirea calității sarcinilor proiectului îl va salva de la concediere și invers. Din păcate, în vremuri de criză, nu totul depinde de eforturile angajaților. Și dacă oamenii simt că puțin depinde de eforturile lor, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă demotivează. În acest caz, funcționează același efect al dependenței, dar acum la cel „rău”.

Concluzie : Această metodă de motivare prin amenințare duce la deteriorarea moralului în proiect. Nu face din această metodă de motivare cea principală. Dar nu poate fi abandonat complet. Pe lângă oportunități, angajații trebuie să simtă amenințări.

Motivația de promovare a statutului este un factor destul de important. Bineînțeles, îi afectează pe angajați în moduri diferite, pentru că există oameni cu aspirații clar definite de carieră (în sensul bun al cuvântului) și sunt oameni care sunt oarecum indiferenți la acest lucru. În modern companiile rusești acest mecanism este declarat, dar este slab folosit. Poate că am avut doar ghinion, dar personal nu am primit un plan clar de dezvoltare a carierei mele în nicio companie. Din păcate, singura modalitate serioasă de a-ți avansa în carieră este să te muți la o altă companie. Dar nu acesta este subiectul acestui articol.

Consider că acest factor motivant ar trebui utilizat activ în proiecte, dar trebuie luate în considerare următoarele limitări și cerințe:

• O creștere a statutului (grad, poziție etc.) duce adesea la o creștere a costului acestei resurse. Și bugetul planificat al proiectului nu se modifică. Prin urmare, managerul de proiect trebuie fie să promită astfel de schimbări la sfârșitul proiectului, fie să-și asume angajații promițători subestimați din proiect și apoi, în timpul proiectului, să le ridice statutul la cel planificat în bugetul de pornire al proiectului.
• Condițiile pentru ridicarea statutului cuiva ar trebui să fie clare și de înțeles pentru angajat. realizabil.
• Condițiile pentru îmbunătățirea statutului unui angajat ar trebui să fie cunoscute și înțelese de managerul de proiect.
• O creștere a statutului (în special o numire într-o poziție superioară) poate scoate un angajat valoros din proiect. Acest lucru este tipic pentru structurile matrice ale managementului companiei.

Concluzie : acesta este un factor eficient care trebuie folosit în proiect, amintindu-ne de regula „nu face rău”.

Motivarea prin creștere profesională, obținerea experienței în proiect - un motivator foarte eficient, cu condiția ca proiectul să ofere cu adevărat angajatului o creștere profesională și obținerea experienței necesare în proiect. Funcționează bine pentru începători și intermediari. Pentru ei, totul este nou și necunoscut. Fiecare zi din proiect oferă acestor angajați noi cunoștințe. Cu angajați cu experiență și înaltă calificare, este mai greu - proiectul trebuie să fie cu adevărat inovator, sau trebuie să fie gestionat foarte clar, exemplar și altele asemenea. Dacă un angajat cu înaltă calificare nu găsește nimic nou pentru el în proiect, atunci acest lucru îl va demotiva.

Într-unul dintre proiectele mele, un consultant cu experiență care a venit la el a declarat imediat că proiectul este foarte obișnuit, dar el aștepta nivel bun management de proiect, pentru că înainte a participat la proiecte cu management mediocru. Acesta este un exemplu părere(consultantul a stimulat managerul de proiect, managerul de proiect va putea stimula consultantul).

Concluzie : acesta este un factor eficient care trebuie folosit in proiect, diferentiindu-l clar in functie de nivelul fiecarui angajat. În același timp, managerul de proiect trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că proiectul este bine gestionat, să folosească tehnologii inovatoare și așa mai departe. Ei bine, este de dorit ca proiectul să aibă șanse mari de finalizare cu succes.

motivare responsabilitatea pentru rezultate un fel de motivator „negativ”. Dar dacă este folosit în mod constructiv, acest mecanism poate fi foarte stimulant pentru angajați. Dacă angajatul nu este supus doar verificărilor periodice ale rezultatelor muncii sale de către manager, ci simte nevoia muncii sale, simte că rezultatele muncii sale sunt necesare pentru proiect, că colegii săi le așteaptă, că „dacă nu el, atunci nimeni” - angajatul va fi obligat (dacă nu este un sabotor incorigibil) să facă eforturi suplimentare pentru a atinge obiectivele necesare. Aici, aproape totul depinde de managerul de proiect, de sistemul de management creat de acesta, de atmosfera internă a proiectului.

Concluzie : acesta este un motivator necesar, nucleul întregului sistem de motivare a proiectelor. Fără această metodă, totul devine lipsit de sens. Aplicarea corectă a acestui mecanism este responsabilitatea managerului de proiect. Totul depinde de profesionalismul lui.

Motivat de un sentiment de semnificație a contribuției personale la succesul general– dezvoltarea mecanismului anterior. Fiecare angajat trebuie să știe că munca sa nu a trecut neobservată, că a contribuit la rezultatul general, că eforturile sale au dus la un succes comun. Managerul de proiect ar trebui să sublinieze acest lucru, să menționeze realizările fiecărui angajat. Și atunci gustul dulce al implicării în victorie va fi amintit de angajat pentru o lungă perioadă de timp, iar data viitoare va lucra cu maximă eficiență.

Concluzie : managerul nu trebuie să uite să noteze contribuția fiecărui angajat inclus în echipa de proiect. Și în viitor va da roade. În general, managerii trebuie să comunice cu echipa cât mai des posibil, cu toată lumea împreună și individual, să încurajeze angajații, să-i laude și altele asemenea. Desigur, respectând proporțiile corecte.

Motivația prin satisfacție față de rezultat - bazat pe creativitatea umană. Principalul lucru este că ar trebui să fie vizibil nu numai angajatului însuși, ci și colegilor săi. Este necesar să renunțăm la atitudinea sceptică față de propunerile inovatoare și să încurajăm angajații să fie creativi. În proiectele IT, este imposibil să faci fără el. Din nou, fără a uita sarcina principală a proiectului - atingerea unui rezultat.

Concluzie : mecanismul trebuie aplicat activ pe proiecte, dar monitorizat clar pentru ca procesul creativ să nu cadă în „autogenerare”, adică în generarea de idei care nu duc la un rezultat. Totul este în mâinile managerului.

Factori demotivanti (interni si externi)

Factorii demotivanți pot fi împărțiți în factori interni (gestionați) și externi (în cea mai mare parte negestionați). În consecință, în fiecare caz, este necesar să se prevadă un mecanism de gestionare a factorilor sau de atenuare a impactului acestora asupra angajaților.

Să trecem la factori interni. Iată aproape o reflectare în oglindă a liniei factorilor motivatori:

• Remunerație scăzută
• sistem prost bonusuri
• Lipsa de perspectivă
• Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor
• Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi
• Nerespectarea angajaților.

Să luăm în considerare fiecare separat și mecanismul de gestionare a acestor factori.

Remunerație scăzută- daca salariul unui angajat este „sub piata”, daca se simte subestimat in acest sens, este greu sa-l faci sa munceasca. „Pântecul flămând” este surd la orice. Din păcate, de obicei, managerul de proiect are o influență redusă asupra nivelului de remunerare. Cu toate acestea, managerii de linie, care de obicei determină nivelul salariului, trebuie să înțeleagă clar: un salariu mic va duce la faptul că proiectul va rămâne angajați corespunzători acestui nivel scăzut, iar rezultatul proiectului va fi de neatins. Managerul de proiect trebuie să simtă aceste momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adică salariile nu ar trebui să fie mici, nu ar trebui să fie mari, ar trebui să fie suficient pentru a atrage personalul necesar la proiect.

Concluzie : managerul de proiect ar trebui, dacă este posibil, să monitorizeze nivelul de remunerare al angajaților și, la primul semn de nemulțumire față de angajați cu salariul lor mic, să semnaleze această situație managerului de linie.

Sistem de recompensă prost- un sistem de bonusuri neclar, fără reguli și sume clare, are un efect deprimant asupra angajaților. Angajații încep să realizeze că obținerea unui bonus va fi la fel de dificil ca și câștigarea la loterie. În cel mai bun caz, productivitatea muncii va rămâne la același nivel și, cel mai probabil, va scădea. Și aici, managerul de proiect trebuie să simtă astfel de momente și să semnaleze imediat managerului de linie corespunzător. Adevărat, din păcate, managerul de proiect poate să nu știe nimic despre bonusuri pentru membrii echipei sale, influențând calculul bonusului doar indirect. Sarcina managerilor de linie, a companiei în ansamblu este de a dezvolta și aplica un sistem clar de bonusuri. Cerințele pentru aceasta sunt date în descrierea motivației bonusului.

Concluzie : daca este posibil sa influenteze sistemul de bonusuri pentru angajati, managerul de proiect ar trebui sa o faca.

Lipsa de perspectivă- daca un angajat nu stie ce se va intampla cu el in urma proiectului, nu se va stradui sa-l finalizeze la timp. Dacă un angajat nu înțelege modul în care succesul proiectului îi va afecta progresul, nu se va strădui să lucreze eficient. Dacă proiectul nu oferă angajatului nimic profesional, dacă impactul său asupra creșterii salariului nu este clar, nimeni nu se va aștepta la o muncă bună la proiect de la acest angajat.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să clarifice toate regulile cu managerii de linie și să le comunice membrilor echipei sale, astfel încât aceștia să înțeleagă clar perspectivele lor. Este de dorit să selectați o echipă în așa fel încât să ofere fiecărui angajat oportunități de creștere în timpul proiectului.

Management slab al proiectului, lipsa monitorizării rezultatelor. Managementul defectuos al proiectului, și mai ales lipsa monitorizării rezultatelor muncii fiecărui membru al echipei de proiect, va duce la faptul că angajații nu mai fac eforturi pentru a obține rezultate. Vor avea un sentiment clar că nimic nu depinde de ei, munca lor nu este deosebit de necesară în proiect, altcineva poate face munca în locul lor. Drept urmare, după ceva timp, managerul va observa cu regret întârzierea catastrofală în termeni, în timp ce angajații își vor petrece cea mai mare parte a timpului de lucru pe internet.

Concluzie : Totul este în mâinile managerului de proiect. A creat un sistem clar de management al proiectelor, lucrând pe ciclul Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați, conducând corect documentatia proiectului, managerul va putea întoarce situația.

Munca de rutină, incapacitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi. După cum am menționat deja mai sus, consultanții au nevoie de noi sarcini, noi orizonturi pentru ei creștere profesională. Desigur, un proiect nu se poate lipsi de o rutină, dar este necesar să se redistribuie corect o astfel de muncă între angajații din echipă, ținând cont de calificările, înclinațiile și trăsăturile de caracter ale acestora.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să distribuie corect sarcinile între membrii echipei de proiect.

Nerespectarea angajaților. Trebuie amintit că oamenii lucrează și apreciază atunci când sunt atenți. Dacă comunicați sec cu consultanții, nu îi lăudați, nu îi încurajați, atunci moralul echipei va scădea. Este necesar să combinați încurajarea zilnică și recunoașterea publică periodică a realizărilor angajaților. În acest caz, este necesar să se țină cont de caracteristicile fiecărui membru al echipei.

Concluzie : Managerul de proiect trebuie să-și cunoască oamenii și să le acorde atenția de care au nevoie.

Considera factori externi demotivatori. Acestea sunt legate fie de starea generală a economiei, fie de starea economică a companiei clientului și/sau a întreprinderii contractantului. Situațiile de forță majoră nu vor fi luate în considerare.

Aceștia sunt factorii:

• Recesiune în economie
• Deteriorarea situatiei financiare a clientului
• Deteriorarea situatiei financiare a antreprenorului.

Acești factori nu pot fi controlați de managerul de proiect. Desigur, ar fi frumos să existe un fel de „airbag”, dar în proiectele IT moderne, un client rar își poate permite un astfel de lux. În orice caz, managerul de proiect trebuie să încerce să mențină proiectul și echipa la maximum. Oamenii îl vor aprecia și, în general, vor funcționa mai bine. Ei bine, dacă situația devine critică, trebuie să avertizați oamenii din timp și sincer.

Politica motivațională a managerului de proiect

Există o mare varietate de stiluri de management de proiect. Între următoarele extreme – hard management, soft management, centralizare, descentralizare, management absolut formalizat, management creativ informal și altele asemenea – fiecare manager de proiect își alege mijlocul de aur, în funcție de calitățile personale ale managerului, de cultura companiei în pe care lucrează, cerințele managementului superior și așa mai departe.

În același mod, managerul de proiect alege o politică motivațională, selectând „instrumentele” necesare în pachetul său motivațional. Nu există o „rețetă de aur” pentru asta și nu poate fi. Trebuie doar să rețineți că principalele resurse în proiecte sunt oamenii, cu toate complexitățile lor. Prin urmare, este necesar să folosiți mai multe modalități de motivare a angajaților echipei de proiect, aplicându-le în mod flexibil în funcție de situația și calitățile personale ale unui anumit angajat.

Pentru o motivare de succes, principalul lucru, în opinia mea, este comunicarea cu angajații echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie să comunice cu echipa sa cât mai des posibil, individual și colectiv, folosind mijloace formale (corespondență, întâlniri, seminarii, conferințe etc.) și moduri informale (conversații, cine comune, evenimente de echipă etc.). Este necesar să le facem clar membrilor echipei că nu sunt subordonați, ci colegi, pentru a le încuraja activitatea și independența. Ei bine, nu trebuie să uităm de metodele de bază ale motivației, adică de latura materială a lucrurilor.

În general, după părerea mea, fiecare manager de proiect trebuie să-și determine politica motivațională asupra proiectului, cel mai bine este să o noteze și să încerce să o urmeze în timpul implementării. munca de proiectare. În același timp, nu este necesară publicarea acestei politici motivaționale.

echipăconstruirea în sensul corect al termenului

Din anumite motive, termenul de team building în viața de zi cu zi a fost redus la identificarea cu evenimentele de echipă de natură distractivă. De fapt, acesta este un proces foarte complex care cade în întregime pe umerii managerului de proiect. Este necesar într-un timp destul de scurt să se creeze un organism de proiect viabil dintr-un grup eterogen de angajați alocați proiectului, pentru a transforma oamenii obișnuiți într-o echipă capabilă să rezolve în comun probleme complexe. Sarcina este foarte dificilă, iar în acest articol o voi atinge doar ușor din punct de vedere al motivației.

Team building ar trebui să continue în proiect în mod constant. Comunicarea personală joacă un rol important în acest sens. Este necesar să se țină în mod regulat adunări generale, să folosească sesiuni de brainstorming pentru a rezolva probleme complexe. Este necesar să forțați, dacă este posibil, chestiunile problematice să fie discutate la o întâlnire personală și să nu intrați în nesfârșite corespondențe „de tip spam” prin e-mail. e-mail. Atunci oamenii se vor simți reciproc, vor înțelege utilitatea și eficacitatea muncii în echipă. Și activitățile comune, transparente și ușor de înțeles, îi vor motiva să lucreze mai bine.

În ceea ce privește activitățile de echipă de natură distractivă, acestea sunt necesare. Dar aceste activități trebuie să fie strict dozate și legate de anumite evenimente (începutul proiectului, închiderea unei etape mari a proiectului, finalizarea cu succes a întregului proiect etc.). În acest caz, angajații vor percepe acest eveniment ca pe o recompensă, ca o atenție față de ei înșiși din partea conducerii, ca o evaluare a meritelor lor. Și atunci se vor strădui data viitoare să se antreneze în așa fel încât să merite un astfel de eveniment.

Acumulareexperienţă

Ca toate activitățile de proiect, motivarea participanților la proiect este un proces complex și multivariat. Există multe instrumente, pot fi folosite în moduri diferite, fiecare caz are propriile sale nuanțe. Managerul de proiect trebuie să acumuleze această experiență, să-și analizeze succesele și eșecurile și să își ajusteze politica motivațională. Și apoi pe proiectele ulterioare, motivația angajaților va avea din ce în ce mai mult succes.

Postfaţă

În acest articol, nu am încercat să predau nimic. Este doar experiența mea, este rezultatul comunicării cu colegii. În opinia mea, lucrul cu participanții la proiect este foarte important pentru succesul acestuia. Subestimarea acesteia înseamnă creșterea riscului de eșec al proiectului.

Cel mai probabil, am enumerat o mică parte din instrumentele motivaționale. Dar aceste metode au fost testate de mine și le pot evalua.

Dacă în feedback-ul tău despre acest articol împărtășești experiența ta în motivarea echipei de proiect, îți voi fi extrem de recunoscător.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

2.3 Formarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficacității membrilor echipei de proiect

capitolul 3

3.1 Metodologia de construire a unui sistem de motivare a managerului de proiect

3.2 Metodologia de construire a unui sistem de motivare pentru administratorul de proiect

3.3 Metodologia de construire a unui sistem de motivare pentru antreprenorul proiectului

Concluzie

Introducere

Momentan în dificultate conditii economice motivaţia personalului rămâne importantă şi problemă de actualitate pentru organizații în vederea reținerii personalului calificat și îmbunătățirii eficienței activităților lor. Întreprinderile publice și private în practică au simțit că dezvoltarea și succesul relaţiile de piaţă imposibil fără noi forme moderne motivarea și stimularea muncii, precum și necesitatea unui studiu mai profund al deja mecanismelor existenteși schemele de motivare și adaptarea acestora la condițiile emergente ale pieței.

În orice situație de piață, utilizarea metodelor și mijloacelor de management de proiect pentru multe întreprinderi devine cheia creșterii eficienței activităților și a competitivității acestora.

O atenție deosebită este acordată aplicării metodelor și mijloacelor de management de proiect a întreprinderilor și organizațiilor în perioada de criză economică. Dacă, în stadiul de redresare, utilizarea unei abordări orientate pe proiecte permite organizației să facă orice proces de afaceri transparent și ușor de controlat, precum și să controleze și să gestioneze schimbările implementate ca proiecte, atunci într-o criză, abordarea prin proiect face posibilă pentru a planifica cu acuratețe atragerea de resurse pentru implementarea proceselor de afaceri companiei, ceea ce vă permite să gestionați costurile pentru a le reduce.

În sensul tradițional, proiectul, după cum știți, este un fenomen temporar. Pe durata proiectului, este creată o echipă de proiect (KP), condusă de managerul de proiect. Sarcina principală a managerului de proiect și a întregii echipe este de a atinge obiectivele proiectului, ținând cont de toate restricțiile. În același timp, motivația participanților are cel mai semnificativ impact asupra succesului proiectului. Dacă un angajat al companiei este un participant la proiect, înseamnă că este interesat de acesta într-un anumit fel. Aceste interese trebuie identificate și luate în considerare, deoarece motivare eficientă se bazează pe înțelegerea nevoilor celor care trebuie motivați. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că succesul proiectului depinde în mod direct de interesul fiecărui membru al echipei de proiect în atingerea obiectivelor proiectului, ceea ce este deosebit de important în munca în echipă.

Cheia muncii eficiente a unui angajat este coincidența maximă posibilă a motivelor și obiectivelor sale individuale cu motivele și obiectivele atât ale echipei în care lucrează, cât și ale conducerii întreprinderii. Este evident că coincidența totală a acestor trei motivații este imposibilă din cauza contradicției inițiale a sarcinilor principale ale angajatorului (să obțină maximum de la angajat la un minim de costuri) și a angajatului (divers).

Cu toate acestea, sistemul corect de motivare a angajaților vă permite să le apropiați cât mai mult posibil și să creați condiții pentru creșterea eficienței muncii în special și pentru dezvoltarea companiei în ansamblu.

Sistemul de motivare pentru membrii echipei de proiect (PTE) este o sursă de informare pentru companie cu privire la eficacitatea CP, gradul în care participanții își ating obiectivele.

De remarcat că sistemul de motivare a proiectelor este unul dintre mijloacele de susținere și stimulare a afacerilor, menținând într-o stare optimă procesele de afaceri ale companiei.

Principalele obiective ale dezvoltării unui sistem de stimulente pentru angajații organizațiilor orientate spre proiect sunt:

îmbunătățirea eficienței muncii lor;

formarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficacității activităților angajaților unei organizații orientate spre proiecte;

stabilirea de standarde privind criteriile de evaluare a activităților membrilor echipei de proiect în scopul utilizării ulterioare în alte proiecte;

crearea unui sistem universal de stimulare pentru organizațiile de o anumită direcție, a cărui utilizare poate fi atât în ​​forma propusă, cât și cu adaptare la procesele de afaceri ale organizației;

reducerea timpului petrecut de conducere cu managementul personalului și, ca urmare, creșterea capacității de gestionare a organizației;

creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri ale organizației;

crearea unui sistem de monitorizare și raportare a activităților UKP;

creșterea transparenței managementului.

Relevanța subiectului constă în faptul că prin crearea unui sistem de motivare a proiectului pentru fiecare membru al echipei de proiect în mod individual, organizația va putea gestiona eficient echipa de proiect, vor exista instrumente pentru monitorizarea activităților fiecărui membru al echipei și realizarea promptă a modificări, în caz de abateri, se vor forma mecanisme de automotivare pentru fiecare PCD, a căror consecință va fi o scădere a controlului curent de către conducere asupra activităților echipei de proiect și o creștere a eficienței PK.

Ţintă teza constă în sistematizarea și clarificarea prevederilor teoretice de bază ale conceptului de motivare a personalului, elaborarea de recomandări pentru realizarea modelelor de sistem de motivare a angajaților SA.

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrarea de teză sunt stabilite următoarele sarcini principale:

să formeze cerințe pentru sistemul de stimulente pentru angajații organizațiilor orientate spre proiecte;

identificarea și sistematizarea criteriilor de evaluare a eficacității activităților angajaților organizațiilor orientate spre proiecte;

elaborarea de propuneri pentru crearea de modele ale sistemului de motivare a personalului organizațiilor orientate spre proiecte;

dezvoltarea matricelor motivaționale pentru membrii echipei de proiect.

Obiectul studiului este proiectul OAO organizație orientată pe proiecte.

Subiectul studiului este procesul de motivare a angajaților organizației orientate spre proiecte OAO „Proekt”.

Capitolul 1. Probleme de motivare a angajaților organizațiilor orientate spre proiecte

1.1 Dezvoltarea teoriilor motivației în Rusia

Dezvoltarea teoriilor motivației în Rusia este în mare măsură asociată cu dezvoltarea psihologiei și studiul proceselor psiho-fizice. În acest sens, este necesar să se ia în considerare și să studieze cei mai importanți reprezentanți ai științei ruse.

Printre oamenii de știință autohtoni care au ridicat problemele de motivare și stimulare a personalului, ar trebui să îl evidențiem pe A.F. Lazursky (1874 - 1917), care a publicat în 1906 cartea „Eseu despre știința caracterelor”. Ea dedică un loc larg unei discuții detaliate despre probleme legate de dorințe și impulsuri, luptei motivelor și luării deciziilor, stabilității deciziilor (intențiilor) și capacității de a întârzia intern impulsurile de stimulare. După cum notează autorul, „două gânduri stau la baza acestei cărți: în primul rând, posibilitatea unui studiu conștient și științific al caracterelor umane; în al doilea rând, necesitatea folosirii în acest scop a conceptului de înclinare sau de calitate mentală. Lazurovsky începe cu studiul caracterelor umane și ajunge în mod firesc la studiul conținutului complex și divers al personalității în unitatea elementelor sale subiective și obiective. În opera sa, el oferă o clasificare a personalităților și a modalităților de organizare a acestora.

Un alt cunoscut om de știință rus I.I. Lange (1858-1921). În special, el și-a dat înțelegerea diferențelor dintre pulsiuni și „dorințe”, crezând că acestea din urmă sunt pulsiuni care se transformă în acțiuni active. Pentru el, „dorințe” sunt voință activă.

În anii 1920 iar ulterior, problema motivaţiei comportamentale a fost luată în considerare de V.M. Bobrovsky și N.Yu. Voitonis (1867-1946), format din biologizatori. JI.C. Vygotsky (1896-1934) în lucrările sale, de asemenea, nu a ignorat problema determinării și motivării comportamentului uman.

„Modelul de motivație paralelă” JI.C. Vygotsky se bazează pe afirmația că în psihic există două niveluri paralele de dezvoltare - cel mai înalt și cel mai de jos, care determină dezvoltarea paralelă, egală (dar nu echivalentă) a nevoilor superioare și inferioare. Procesele superioare sunt mai puternice și nu sunt controlate din exterior. Activarea proceselor superioare la angajați permite organizației să supraviețuiască și să se dezvolte. Unul dintre primii Vygotsky a început să separe motivul și stimulul, a vorbit despre motivația arbitrară.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integrând ideile despre orientarea motivațională a comportamentului unui organism holistic cu imaginea fiziologică a interacțiunii dinamice a centrilor nervoși, a creat doctrina dominantului. Într-o situație în care unul dintre fluxurile nervoase este dominant, acesta preia „ieșirea” din sistem. Toate celelalte impulsuri care afectează organismul nu provoacă o reacție. În opinia sa, dominanta este determinantul activității vieții. Comportamentul se realizează datorită puterii în creștere a dominantei.

A.A. Ukhtomsky afirmă principiul securității motivaționale totale a oricărui fenomen mental, sugerând că în viața unei persoane atitudinea ideilor și conceptelor sale față de obiectele lumii înconjurătoare este inseparabilă de atitudinea lor față de subiectul activității ca sursă de dominantă. impulsuri (motivaționale). Astfel, el s-a opus noțiunii că principala tendință motivațională a organismului este de a-și menține stabilitatea în contrast cu efectele iritante ale mediului.

În anii 1940 motivația din punctul de vedere al „teoriei mulțimilor” a fost considerată de D.N. Uznadze (1886-1950). El a spus că sursa activității este o nevoie, pe care a înțeles-o foarte larg, și anume, ca ceea ce este necesar pentru organism, dar ce este în acest moment nu poseda. El a subliniat dependența direcției comportamentului de atitudine, adică disponibilitatea unei persoane de a percepe lumea într-un anumit fel, de a acționa într-o direcție sau alta.

În acest caz, de o importanță decisivă are trecutul oamenilor – situația în care le-a curs viața și în care au fost crescuți, acele impresii și experiențe care au avut o greutate excepțională pentru ei. Din această cauză, fiecare individ și-a dezvoltat propriile sale atitudini fixe speciale, care se manifestă cu mai mult sau mai puțin evidentă și devin baza pregătirii pentru activitate în condiții adecvate și într-o anumită direcție. Sensul motivației constă în faptul că se caută și se găsește o astfel de acțiune care să corespundă cadrului de bază înrădăcinat în viața unei persoane. Poziția sa cu privire la atitudinea generată de activitate și, la rândul său, cauza acesteia, a fost dezvoltată și folosită mai târziu de mulți oameni de știință autohtoni.

S.L. Rubinstein (1889-1960) consideră motivația în aspectul conținut-semantic ca un sistem pe mai multe niveluri în care toate fenomenele apar la diferite niveluri de conștientizare – de la impulsurile profund conștiente până la cele involuntare. El a scris că motivația este o determinare realizată prin psihic. Așadar, nu numai și nu atât o reacție fiziologică ar trebui determinată, cât una mentală, care afectează cele mai înalte niveluri de reglare mentală, asociată cu conștientizarea stimulului și acordându-i una sau alta semnificație. Abia după aceea, o persoană poate avea dorința sau conștientizarea necesității de a răspunde la stimul într-un fel sau altul, se determină scopul și apare dorința de a-l atinge. În același timp, nevoile, motivele și scopurile activității umane sunt ceea ce este deosebit de semnificativ pentru el și acesta este cel care determină adevăratul nucleu al personalității.

Astfel, C.JI. Rubinshtein este creditat cu o declarație clară a problemei relației dintre „extern” și „intern” în determinarea comportamentului unui individ. Principiul propus de el, conform căruia influențele exterioare produc efect numai prin refracție prin condiții interne, s-a opus atât noțiunilor de predeterminare fatală a comportamentului din partea influențelor externe, cât și interpretării activității ca forță specială care nu depinde de interacţiunea individului cu mediul obiectiv extern.

La sfârşitul secolului al XX-lea a fost propus „modelul antropocentric”: partea teoretică determină necesitatea individualizării în stimularea muncii şi include dezvoltarea unui fond motivaţional favorabil care contribuie la creşterea activităţii de muncă a personalului, precum şi reglarea motivației în termeni de forță, direcție și conținut.

Contemporanii noștri Yu.K. Balașov și A.G. Koval a creat modelul „Motive-Stimulus”, în cadrul căruia se disting 2 clase de tipuri motivaționale: motivație evitantă - o persoană încearcă să evite consecințele nedorite pentru sine prin comportamentul său; Motivația de realizare - o persoană se străduiește să obțină anumite rezultate la care aspiră. Acest model stabilește o legătură între 5 tipuri motivaționale pure (instrumental, profesional, patriotic, de măiestrie, lumpenizat) și formele de stimulente ale personalului acceptabile pentru aceștia în organizație (negative, monetare, în natură, morale și forme organizatorice stimulente, precum și paternalism (preocuparea angajatului) și participarea la management ca formă de stimulente).

Fiecare persoană, din punctul de vedere al motivației sale, este o combinație în anumite proporții a cinci tipuri motivaționale „pure”.

Există următoarele tipuri „pure” de motivație:

lumpenizat (motivație evitantă) - nu contează ce fel de muncă să faci, nu există preferințe; sunt de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult; calificare scăzută; nu urmărește să îmbunătățească calificările, contracarează acest lucru; activitate scăzută și a vorbi împotriva activității altora; responsabilitate scăzută, dorința de a o transfera altora; dorinta de a minimiza efortul;

instrumentală (motivația de realizare) - interesează prețul muncii, și nu conținutul acesteia (adică munca este un instrument de satisfacere a altor nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație); caracterul rezonabil al prețului este important, nu vrea „fișe”; abilitatea de a-și asigura propria viață este importantă;

profesional (motivație de realizare) - interesat de conținutul lucrării; nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, oricât ar plăti pentru ele; interesat de sarcini dificile - posibilitatea de a se exprima; consideră că este important să existe libertate de acțiune; recunoaștere profesională importantă ca fiind cel mai bun din profesie;

patriotic (motivație de realizare) - este nevoie de o idee care să-i miște; recunoașterea publică a participării la succes este importantă; premiul principal - recunoașterea universală a indispensabilității în companie;

master (motivația de realizare) - își asumă voluntar responsabilitatea; caracterizat printr-o cerere crescută de libertate de acțiune; nu poate fi controlat.

Dezvoltarea sistemelor de motivare și stimulente în Rusia a fost influențată de mentalitatea poporului rus, sistemul politic care domină pentru mult timp- o perioadă de dezvoltare rapidă a științei în Occident. În acest sens, ies în evidență o serie de caracteristici, care trebuie luate în considerare la construirea unui sistem de motivare:

modelul „morcov și băț” a fost de multă vreme cel definitoriu în sistemul motivațional;

o abordare standard a construirii unui sistem de motivare, ca urmare - un sistem standard;

sistemele motivaționale au contribuit la egalizarea între lucrătorii ingineri și tehnici, manageri (indiferent de funcțiile îndeplinite și gradul de responsabilitate) și muncitori;

evaluarea părtinitoare a contribuției salariaților în muncă, ceea ce duce la dezinteresul față de rezultatele muncii individuale și colective;

sistemele motivaționale ale Rusiei nu au permis dezvoltarea unei cariere nespecializate pentru lucrătorii ingineri și manageriali și combinarea posturilor;

stimulentele sociale pentru manageri au fost realizate fără a lua în considerare rezultatele individuale ale muncii. Beneficiile sociale s-au bucurat atât de lucrătorii cu performanțe înalte, cât și de lucrătorii care nu au manifestat prea mult interes activitatea muncii;

încurajarea morală ocupă o poziţie importantă în sistemul de motivare şi este pusă pe primul loc la dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului. Rusia, una dintre puținele țări care utilizează această metodă de stimulare, a dat un exemplu în acest sens utilizare eficientăîn perioada sovietică;

Începând cu anii 80 ai secolului XX, metodologia de management de proiect dezvoltată de Institutul American PMI a fost utilizată pe scară largă în întreaga lume. Este un corp de cunoștințe despre managementul proiectelor ( Ghid PMBOK). Ca și în alte domenii profesionale (drept, medicină, contabilitate), corpul de cunoștințe se bazează pe practicieni și teoreticieni care folosesc și aprofundează aceste cunoștințe. Corpul complet de cunoștințe privind managementul proiectelor include atât practici tradiționale utilizate pe scară largă, cât și practici tradiționale dovedite, precum și metode inovatoare nou apărute.

Pe parcursul existenței sale, PMBOK a fost supus a 5 ediții, fiecare dintre acestea fiind completată cu noi cunoștințe relevante despre managementul proiectelor. În acest moment, cea de-a 5-a ediție a Corpului de cunoștințe privind managementul proiectelor este în curs de traducere în limba rusă.

PMBOK descrie esența proceselor de management de proiect în termeni de integrare a proceselor, interacțiunile lor și scopurile pe care le servesc. Procesele de management de proiect se împart în cinci categorii, cunoscute sub numele de grupuri de procese de management de proiect (sau grupuri de procese):

grup de proces de iniţiere. Procese care sunt efectuate pentru a determina proiect nou sau o nouă fază a unui proiect existent prin obținerea permisiunii de a începe proiectul sau faza;

grup de proces de planificare. Procesele necesare pentru definirea sferei generale a proiectului, clarificarea obiectivelor și determinarea succesiunii activităților necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului;

grup de procese de execuție. Procesele aplicate pentru realizarea lucrărilor definite în planul de management al proiectului pentru a îndeplini specificațiile proiectului;

grup de proces de monitorizare și control. Procesele necesare pentru a urmări, analiza și gestiona progresul și performanța proiectului, identificarea zonelor în care sunt necesare modificări ale planului și inițierea modificărilor corespunzătoare;

grup de proces de terminare. Procese efectuate pentru a finaliza toate activitățile din cadrul tuturor grupurilor de procese și a încheia în mod oficial un proiect sau o fază.

PMBOK identifică, de asemenea, 9 domenii de cunoștințe de management de proiect:

managementul integrării proiectelor;

managementul domeniului proiectului;

managementul timpului de proiect;

managementul costurilor proiectului;

managementul calitatii proiectelor;

Control prin resurse umane proiect;

managementul comunicațiilor de proiect;

managementul riscului de proiect;

managementul achizițiilor de proiecte

Fiecare dintre domeniile de cunoștințe ale proiectului descrie procesele asociate domeniului său de studiu.

În cadrul tezei, este studiată una dintre domeniile de cunoaștere în managementul proiectelor - managementul resurselor umane de proiect.

1.2 Cerințe moderne la sistemul de stimulente pentru angajații organizațiilor orientate spre proiecte

Înțelegerea procesului de motivare ajută la crearea unui sistem eficient de stimulare a angajaților pentru atingerea obiectivelor organizației. Este necesar să se ia în considerare principalele componente ale motivației (Tabelul 1.1).

Tabelul 1 - Componentele motivației

	Componentele motivației	Metoda motivației	Scopul motivației
	Cultura întreprinderii este un sistem de orientări valorice comune întregului personal al întreprinderii	Carta întreprinderii, principiile de bază ale managementului și stilul de conducere al întreprinderii	Aplicarea și recunoașterea obiectivelor întreprinderii. Orientare în perspectivă. Coordonarea intereselor reciproce
	Sistem de participare - participarea angajaților la distribuirea rezultatului economic general, la proprietatea întreprinderii și la dezvoltarea cooperării	Forme și metode de distribuire a rezultatului, participarea la proprietate, dezvoltarea relațiilor de parteneriat	Instalare pe comportament cooperant. Orientare către corelarea costurilor și rezultatelor, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, interes pentru informații utile întreprinderii
	Principii de conducere – precepte și reguli să reglementeze relațiile dintre manageri și subordonați în cadrul conceptului de management care operează în cadrul organizației	Principii de bază ale managementului, management prin exemplu, instruire în management	Cooperare constructivă comună. Atitudine pozitivă față de angajați, responsabilitate și independență a managerilor
	Îngrijirea personalului - toate formele de beneficii sociale, servicii oferite angajaților, indiferent de poziția lor în producție și de rezultatele muncii lor	Asigurarea securității muncii, protecția sănătății, crearea condițiilor de odihnă și descărcare, practicarea sportului, îngrijirea angajaților care au nevoie de ajutor	Securitate socială și integrare în întreprindere. Responsabilitate socialăîn raport cu ceilalţi. Creșterea activității de muncă
	Implicarea în luarea deciziilor – coordonarea cu angajatul a anumitor decizii luate la locul de muncă, în grup de lucru sau la locul de producție	Delegarea responsabilității, determinarea formelor de responsabilitate, participarea voluntară la luarea deciziilor	Participarea la luarea deciziilor la locul de muncă. Implicarea în treburile întreprinderii. Asumarea responsabilitatii
	Organizarea locului de muncă - dotarea locurilor de muncă cu mijloace tehnice, ergonomice și organizatorice, ținând cont de nevoile angajaților	Tehnic și organizatoric ajutoare, elemente fiziologice și psihologice ale condițiilor de muncă (ergonomie, estetică)	Satisfacția față de starea locului de muncă. Identificarea cu sarcina de lucru. Satisfacție la locul de muncă și performanță mai bună la locul de muncă
	Politica de personal - planificarea activitatilor de pregatire avansata si mobilitate intra-industriala, tinand cont de nevoile, dorintele si abilitatile profesionale ale angajatului	Instruire și pregătire avansată a personalului, traininguri și seminarii, planificarea carierei, programe promițătoare pentru formarea structurii de personal	Mobilitate intra-producție și flexibilitate în aplicarea calificărilor profesionale. Autonomie și inițiativă. Activități creative și inovatoare
	Reglementarea programului de lucru - adaptarea flexibilă a programului de lucru la nevoile angajatului și ale întreprinderii	Reduceți programul de lucru, flexibil timpul de lucru, program flexibil, lucru cu fracțiune de normă, sărbători asociate sărbătorilor religioase, repartizare flexibilă a fondului anual de ore de lucru, creșterea duratei concediului de odihnă pentru angajații cu experiență îndelungată în muncă	Utilizarea responsabilă și conștientă a timpului de lucru. Atractivitatea muncii asociată cu flexibilitatea programului de lucru. Eficiența timpului de lucru
	Informarea angajaților - aducerea angajaților a informațiilor necesare despre treburile întreprinderii	Ziare de companie, foi de magazin, directoare ale companiei, întâlniri ale personalului, rapoarte de lucru, întâlniri ale angajaților, radio companie	Conștientizarea afacerilor întreprinderii. Interes pentru informații care depășesc locul de muncă. Gândirea și acționarea din punctul de vedere al intereselor întreprinderii
	Evaluarea personalului - un sistem de evaluare sistematică și formalizată a angajaților în funcție de anumite criterii prestabilite	Metode de evaluare a rezultatelor muncii și oportunităților potențiale pentru un angajat, evaluarea comportamentului	Satisfacția angajatului față de atitudinea conducerii față de el și evaluarea rezultatelor muncii sale

Motivația ca funcție de control este implementată printr-un sistem de stimulente, i.e. orice acțiuni ale unui subordonat trebuie să aibă consecințe pozitive sau negative pentru el. consecințe negativeîn ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor sale sau atingerea scopurilor sale.

Organizația este în prezent sistem eficient motivarea personalului este una dintre cele mai dificile probleme practice stiinta moderna management. Problemele tipice ale întreprinderilor și organizațiilor asociate cu motivația scăzută a personalului sunt

fluctuație mare de personal;

conflict ridicat;

nivel scăzut de disciplină executivă;

muncă de calitate scăzută;

iraționalitatea motivelor pentru comportamentul artiștilor interpreți;

conexiune slabă între rezultatele muncii artiștilor interpreți și încurajare;

lipsa condițiilor de autorealizare a potențialelor angajaților;

eficiența scăzută a influenței managerilor asupra subordonaților;

nivel scăzut de comunicare interpersonală;

probleme la lucrul în echipă;

conflicte în relația dintre angajator și angajat;

nemulțumirea față de munca angajaților;

lipsa de inițiativă a angajaților;

Dezvoltarea unui sistem de motivare va ajuta compania să elimine problemele de mai sus

1.3 Necesitatea dezvoltării unui sistem de motivare pentru angajații organizațiilor orientate spre proiecte

De regulă, este ineficient să se aplice sistemul standard de motivare a personalului angajaților care participă la proiecte: oferiți-le fișe de post, acordați-le drepturi și determinați-le responsabilitățile.

În cadrul proiectului, fiecare participant îndeplinește o serie de funcții. În diferite etape ale proiectului, acest set de funcții se poate schimba, dar rămâne neschimbat de la proiect la proiect. Pe baza acesteia, se pot distinge o serie de indicatori prin care este necesar să se monitorizeze performanța unui angajat al unei organizații orientate spre proiecte. Acești indicatori ar trebui să fie legați de obiectivele întregii organizații. În diferite etape ale proiectului, importanța unor astfel de indicatori și componența acestora se pot schimba, dar un membru al echipei de proiect, având linii directoare clare pentru activitățile sale, va înțelege ce așteaptă compania de la el în cadrul proiectului, în ce interval de timp și în ce măsură.

De regulă, gradul de succes al proiectului și activitatea întregii organizații orientate spre proiect este determinat în mare măsură de atingerea obiectivelor stabilite pentru proiect și de implementarea eficientă a sarcinilor în anumite etape. ciclu de viață proiect, cum ar fi inițializarea, planificarea, execuția, controlul și finalizarea.

Tocmai către aceste etape și criterii de evaluare a atingerii obiectivelor ar trebui să se îndrepte atenția principală a conducerii companiei atunci când se evaluează eficacitatea proiectelor în derulare.

Evaluarea eficacității proiectelor, în primul rând, este necesară pentru conducerea și managerii companiei ca instrument de sprijinire a deciziilor în procesul de management al proiectelor și a companiei în ansamblu.

Este posibil să se evalueze calitatea managementului de proiect și eficacitatea implementării obiectivelor proiectului din diverse unghiuri. Luați în considerare posibilele aspecte ale managementului de proiect și posibilii indicatori de evaluare utilizați pentru a analiza eficacitatea PCO în proiect.

Opțiuni de proiect gestionate:

timp (abateri în timp de la graficul proiectului);

calitate (abatere în calitatea produsului de la documentația de proiect);

cost (abatere a costului de la bugetul proiectului);

riscuri (calitatea managementului și răspunsul la riscurile proiectului);

personal (se analizează eficiența utilizării resurselor dacă este necesară îmbunătățirea calității planificării resurselor sau, dimpotrivă, nevoia de a atrage resurse suplimentare de lucru);

comunicatii. Calitatea comunicațiilor (indicatori direcți sau indirecti ai satisfacției clienților), rapoarte de eficiență a interacțiunii cu furnizorii;

contracte;

variațiile de proiectare, care sunt variația de timp, variația de cost și variația de calitate a produsului. Abaterile de proiectare sunt calculate pe baza unor scale speciale - intervale de valori acceptabile care permit clasificarea abaterilor în funcție de gravitatea consecințelor acestora.

Atunci când gestionați orice proiect, este important ce model de ciclu de viață este utilizat. Ciclul de viață al proiectului (ciclul de viață al proiectului) - intervalul de timp dintre momentul inițierii proiectului și momentul finalizării acestuia. Stările prin care trece proiectul pe parcursul ciclului de viață se numesc faze, etape sau etape ale proiectului. Diferiți oameni de știință disting un număr diferit de etape ale ciclului de viață.

Exista:

model în două etape: etapa de dezvoltare a proiectului și etapa de implementare a proiectului;

model în trei etape: planificare, execuție și control, finalizare;

model în patru etape: concept, planificare și dezvoltare, implementare, finalizare.

Fazele managementului proiectului

Etapa I „Dezvoltare” include următoarele procese:

inițierea (evaluarea timpului și a calității deciziei de lansare a proiectului);

planificare (evaluarea calității selecției contractanților și a calendarului de încheiere a contractelor, precum și a calității și calendarului acestei selecții);

Etapa II „Implementare” include următoarele procese:

execuție și control (monitorizarea și analizarea execuției etapelor proiectului prin abateri din punct de vedere al timpului, costului și calității);

închiderea (evaluarea performanței proiectului prin abateri în termeni de timp, cost și calitate) și evaluarea calității proiectului.

În orice etapă a ciclului de viață al proiectului, este necesar să-i stimulăm participanții să-și atingă obiectivele. În caz contrar, este posibil ca unele obiective ale proiectului să nu fie atinse sau atinse parțial. Ca exemplu, se propune să se ia în considerare stadiul proiectului „implementare și control”. Pentru evaluarea și îmbunătățirea eficacității acestei faze de management este necesar să se prezinte clar obiectivele și rezultatele etapelor, etapelor sau a proiectului în ansamblu.

Este necesar să se determine etapele și rezultatele etapelor pentru a determina cu exactitate momentul sau „punctul de control” în care putem evalua eficacitatea proiectului.

Proiectul poate fi evaluat clar doar prin reperele proiectului - aceasta este o etapă a proiectului cu o durată de 0 minute, ore și zile.

De exemplu: Dacă rezultatul unei etape de proiect este un document aprobat X până la o anumită dată, atunci dacă DOP autorizat a aprobat documentul de la Client în ziua programată, acesta va fi punctul de referință al etapei, adică. etapa cu durata 0, si puteti evalua eficacitatea etapei: respectarea termenului, bugetului si calitatea acestei etape. Dacă documentul este încă în curs de aprobare de către Client, atunci aceasta este o muncă în cadrul etapei și este foarte dificil de evaluat, deoarece rezultatul pasului nu a fost primit.

După cum știți, echipa de proiect are trei instrumente cheie de management - acesta este termenul limită, bugetul și calitatea proiectului. Arta de a le gestiona determină în mare măsură eficacitatea proiectelor. În consecință, unul dintre mecanismele de îmbunătățire a eficienței proiectului este acela de a determina responsabilitatea managerilor pentru atingerea celor trei obiective principale ale proiectului - aceasta este reducerea costurilor, reducerea timpului și realizarea sau îmbunătățirea anumitor indicatori de calitate ai proiectului.

Indicatorii de evaluare a proiectelor sunt utilizați pentru a evalua măsura în care obiectivele proiectului au fost atinse. Cele mai simple metrici de calculat sunt cele cantitative, cum ar fi abaterile bugetului proiectului sau economiile bugetare. Este mai dificil de evaluat indicatorii calitativi, deoarece evaluarea lor este mai laborioasă și are o oarecare subiectivitate. În unele proiecte, calitatea se exprimă în evaluarea comisiei de selecție sau a clientului proiectului, în altele este în principal în indicatori financiari cum ar fi obținerea ROI, IRR și o notă redusă pozitivă din proiect, în unele proiecte îndeplinește doar cerințele termenilor de referință.

Orice sistem de stimulare ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Care ar trebui să fie parametrii motivaționali, adică ce măsuri de performanță (de exemplu, profitul, randamentul investiției, volumul vânzărilor, cota de piață, dezvoltarea produsului) ar trebui să fie utilizate ca bază pentru a decide dacă să plătească un stimulent?

Dacă sunt utilizate criterii compuse din indicatori (indicatori integrați), atunci ce rapoarte de criterii ar trebui alese? Utilizarea indicatorilor integrali este tipică pentru evaluarea eficienței managerului de proiect. De regulă, acest PCD are cel mai mare număr de indicatori, ceea ce poate dura o perioadă semnificativă de timp pentru ca managerul său de linie să fie urmărit. Pentru a optimiza acest proces, sunt utilizați indicatori integrali, fiecare dintre care conține mai mulți indicatori simpli, de exemplu, variația totală a timpului proiectului, variația bugetului total, volumul gestionat zilnic

Care ar trebui să fie valoarea plăților bonusului de stimulare în comparație cu salariul de bază al unui manager? Cu alte cuvinte, care ar trebui să fie raportul dintre părțile fixe și variabile ale salariilor?

În ce măsură se poate baza pe judecăți subiective atunci când se decide cu privire la valoarea primei?

Cât de des ar trebui plătite bonusurile (o dată pe lună, la fiecare șase luni, un an etc.)?

Este de dorit să se utilizeze un criteriu compozit de indicatori (indicator integral). Pentru cele două poziții strategice extreme, coeficienții de pondere ai indicatorului integral vor fi diferiți. Indicatorii și ponderile lor în criteriile integrale ar trebui să depindă de sarcinile și stadiul ciclului de viață al proiectului.

Dezvoltarea unui sistem de motivare - alocarea de stimulente materiale și nemateriale specifice unei anumite organizații, definirea unui grup de angajați care vor fi afectați de aceste stimulente și formarea unei strategii de aplicare a acestor stimulente personalului proiectului. motivaţie motivaţie manager administrator

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru membrii echipei de proiect sub forma matricelor motivaționale este:

integrarea diferitelor tehnologii de luare a deciziilor de management într-un singur sistem de management pentru membrii echipei de proiect;

vizibilitatea și claritatea obiectivelor companiei pentru fiecare membru al echipei de proiect;

comunicarea obiectivelor proiectului și a strategiei de implementare a acestuia către toate UCP;

relația directă între obiectivele proiectului și indicatorii de performanță ai UCP;

concentrarea nu pe procesul de implementare a proiectului, ci pe rezultatele obținute pe etape, etape, etape;

creșterea transparenței și eficienței managementului echipei de proiect;

concentrarea membrilor echipei de proiect asupra obiectivelor principale și indicatorilor de performanță ai muncii lor.

Astfel, acest capitol abordează o serie de probleme.

Sunt date definițiile motivației, stimulării, se evidențiază interrelația și diferențele lor, se dă definirea sistemului de motivare a echipei de proiect pe baza unor indicatori de evaluare a eficacității activităților acestora.

Sunt luate în considerare teoriile motivației personalului organizației, dezvoltate de oamenii de știință autohtoni. În cadrul teoriilor de mai sus sunt evidențiate aspecte ale posibilei lor aplicări în lumea modernă. Sunt dezvăluite trăsăturile dezvoltării teoriei și practicii motivației în Rusia. Considerate grupuri de procese de management de proiect și domenii de cunoștințe privind managementul proiectelor, parte integrantă care este zona de management al resurselor umane a proiectului.

Considerat probleme tipiceîntreprinderi și organizații asociate cu o motivație scăzută a personalului.

Sunt formulate cerințele de bază pentru un sistem modern de motivare a angajaților unei organizații orientate spre proiecte.

Este fundamentată necesitatea dezvoltării unui sistem de motivare a personalului organizațiilor orientate spre proiect.

Capitolul 2. Crearea și îmbunătățirea sistemelor de motivare a personalului care participă la proiecte

2.1 Caracteristici de motivare a personalului implicat în proiecte

În lumea modernă a afacerilor, succesul comercial al oricărui proiect depinde de măsura în care echipa de proiect își realizează potențialul profesional. În ciuda unui număr mare de teorii și studii de caz publicate, motivația echipei de proiect rămâne o problemă destul de complexă și nerezolvată pentru manageri. Acest lucru se datorează parțial pentru că oamenii au motive foarte diferite, iar mecanismul de formare a motivației este diferit.

„Esența motivației este de a oferi oamenilor ceea ce își doresc cel mai mult de la muncă. Cu cât le puteți satisface mai pe deplin dorințele, cu atât aveți mai multe șanse să obțineți ceea ce aveți nevoie, și anume: productivitate, calitate, servicii”, scrie Twyla Dell.

Filosofia și practica motivației pozitive ar trebui să contribuie la îmbunătățirea indicatorilor de performanță, a calității serviciilor și să ajute angajații:

atinge obiectivele stabilite;

obține oportunități bune de carieră;

adaptarea la schimbările în curs;

să-și formeze stima de sine și să evalueze adecvat oportunitățile;

să se dezvolte profesional și să îi ajute pe alții să facă acest lucru.

Motivarea fiecărui PCD ar trebui să se bazeze pe obiectivele proiectului și în contextul funcțiilor acest participant. Obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul trebuie să fie în concordanță cu atribuțiile care îi sunt atribuite.

Inițial, se propune să se ia în considerare sistemul actual de motivare a personalului în proiecte. Aceasta se va forma ideea generala despre sistemul de motivare existent și evidențiază avantajele și dezavantajele acestuia.

Pentru a construi un sistem eficient de motivare pentru angajații unei organizații orientate spre proiecte, este necesar să se determine ce forme de stimulente vor fi utilizate. Pentru a face acest lucru, trebuie să luați în considerare formele existente de stimulente (Fig. 2.1).

Orez. unu - Formele existente stimulare.

Stimulente financiare - un complex de diferite tipuri bogatie primit de personal pentru contribuția individuală sau de grup la rezultatele activităților organizației prin muncă profesională, activitate creativă și regulile de conduită cerute.

în material stimulent monetar(Figura 1) sunt incluse o serie de elemente: salarii, bonusuri și indemnizații, bonusuri și sisteme de împărțire a profitului. Rolul central în această grupă îl joacă salariile, deoarece este principala sursă de venit pentru mulți angajați, ceea ce o caracterizează ca un stimulent puternic pentru îmbunătățirea productivității muncii și a producției în general.

Stimulentele materiale non-monetare includ un pachet social pe care o companie îl poate oferi angajaților săi. Parțial, acest pachet este asigurat de stat, în timp ce compania, la discreția sa, îl poate completa. Acestea pot include următoarele beneficii: asigurare voluntară de sănătate, mese gratuite, tichete de vacanță, rambursare de călătorie.

Stimulentele nemateriale se bazează pe cunoașterea fundamentelor psihologice ale comportamentului uman în muncă și pe înțelegerea importanței activității de muncă în satisfacerea nevoilor sale superioare. Printre stimulentele nemateriale sunt larg răspândite: recunoașterea oficială a meritului, oferirea de oportunități de creativitate, implicarea angajaților în management, schimbarea statutului unui angajat, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a programului de lucru, îmbunătățirea stilului de conducere și a metodelor de management și formarea unei culturi organizaționale. . Scopul stimulentelor nemateriale este de a atrage angajați cu înaltă calificare în organizație, de a-i menține în organizație, de a-și forma loialitate față de organizație din partea angajaților, de a construi o echipă ca o echipă.

Stimulentele materiale și nemateriale trebuie utilizate în combinație: se completează reciproc și contribuie la dezvoltarea armonioasă atât a organizației în sine, cât și a echipei sale.

Formele posibile de stimulente includ:

Compensație bănească echitabilă.

Pentru ca sistemul de motivare să funcționeze eficient, este necesar ca acesta să îndeplinească următoarele cerințe: trebuie să existe o relație clar definită între remunerație și costurile forței de muncă, metode de evaluare a productivității (raportul indicatorilor volumului de beneficii primite de la utilizarea cantității corespunzătoare de forță de muncă = producția pe unitatea de timp și/sau intensitatea forței de muncă pentru fabricarea unei unități de producție) ar trebui să fie în general recunoscută ca echitabilă și consecventă, adică stimulentele financiare (bonusuri, bonusuri, scheme de comisioane) funcționează numai atunci când există o legătură între forța de muncă și remunerație, iar valoarea remunerației corespunde inputului de muncă.

Imputernicire.

Pentru implementarea corectă a acestei metode, angajații trebuie să fie capabili să controleze principalele procese de îndeplinire a atribuțiilor lor în contextul unei structuri generale transparente a activităților. Această oportunitate se bazează pe obținerea de informații despre scopurile și misiunea organizației, istoria și piața acesteia; despre obiectivele departamentului/unității în care lucrează angajatul; a lui Descrierea postului, informații informale despre organizație (ar trebui să corespundă informațiilor obținute în mod formal).

Trezirea interesului pentru lucrul în proiect.

Oamenii ca profesioniști doresc să aibă lucrare interesantăși vezi rezultatele eforturilor tale. Nu există o măsură unică a interesului pentru un loc de muncă, la fel cum nu există o soluție simplă și accesibilă pentru a face munca interesantă. Sondajele, rotația locurilor de muncă și cifra de afaceri, ratele de absenteism, evaluările de evaluare etc. pot servi drept indicatori.

Oportunitate de dezvoltare personală în proiect.

Munca interesantă rămâne astfel până la un anumit punct, are nevoie de creștere și dezvoltare și, în consecință, de noi cunoștințe. Angajații ar trebui să fie conștienți de pașii pe care trebuie să-i facă pentru carieră și creștere profesională, precum și să poată dobândi noi cunoștințe.

Formarea devotamentului, fidelității față de ideile organizației și ale proiectului.

Prin definiție, formarea loialității/loialității constă din trei componente:

înțelegerea obiectivelor și valorilor companiei;

dorința de a aparține organizației;

Dorința de a contribui la binele organizației.

Loialitatea se transmite de la lider și de la scopurile pe care le exprimă. Managerii care au o viziune asupra viitorului dorit al organizației, definesc în mod clar obiectivele și valorile companiei, sunt capabili să conducă angajații într-o direcție dată și să le ofere resursele pentru a îndeplini sarcinile. Motivația și productivitatea sunt mai mari atunci când sunt definite obiective specifice, când obiectivele sunt provocatoare, dar realizabile. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor este importantă ca mijloc de a ajunge la un acord, precum și de feedback.

Formarea spiritului de cooperare și a culturii corporative a proiectului.

Scopul în acest context va fi crearea unui climat motivațional, subliniind și promovând normele și valorile companiei. Lucrul într-o echipă de oameni cu gânduri similare poate transforma eforturile individuale într-un succes uimitor. Sarcinile dificile sunt uneori posibile doar pentru performanța colectivă.

Cel mai greseala tipica mulți manageri este crearea unui sistem prea rigid și uniform de motivație.

Atunci când se creează un sistem de motivare pentru angajații unei organizații orientate spre proiecte, este necesar să se determine sursele de remunerare pentru aceștia:

Un angajat poate primi toată remunerația materială în unitatea sa funcțională. Avantajul unei astfel de scheme este transparența sa, dezavantajul este lipsa motivației angajaților pentru rezultatele muncii din proiect. Este posibilă o variantă în care managerul funcțional decide în mod independent asupra bonusurilor angajaților. Acest lucru poate avea un efect pozitiv, dar există o probabilitate mare a unei abordări subiective a evaluării angajaților.

În timp ce lucrează în proiect, angajatul primește toată remunerația din bugetul proiectului. Această schemă este potrivită pentru acei participanți care sunt complet eliberați de sarcinile lor zilnice pe durata proiectului.

Angajatul continuă să primească o parte constantă din remunerație (salariu) în divizia sa „nativă”, iar sporurile îi sunt acumulate din bugetul proiectului pentru care efectuează munca.

Fiecare dintre abordări poate fi folosită în practică. În cadrul acestei lucrări vor fi propuse opțiuni de utilizare atât a bugetului proiectului pentru motivarea angajaților, cât și a bugetului unității funcționale.

Alegerea metodei de motivare depinde de categoria de PCD care trebuie stimulate, precum și de mentalitatea acestora. Ca parte a tezei și a acestei organizații orientate spre proiect, vor fi luate în considerare următoarele categorii de lucrători:

manageri și coordonatori de proiect;

echipa de proiect (angajații departamentului IT, departamentului financiar care participă la stabilirea obiectivelor și testarea rezultatelor proiectului).

Matricele motivaționale pentru fiecare dintre categorii ar trebui formate diferit.

Manageri de proiect

De regulă, managerii de proiect sunt directori ai tehnologia de informație, directori financiari, directori de logistică sau șefi de departamente în cadrul cărora se derulează proiectul. Pentru ei, motivația materială este cea mai eficientă. Este o bună practică de a organiza un astfel de sistem de remunerare în care venitul total al managerului de proiect depinde direct de rezultatele proiectului, adică este format în principal din bonusuri, și nu dintr-o parte fixă.

Principala modalitate de motivare nematerială este creșterea carierei. Ca urmare a implementării proiectelor, în companie apar schimbări structurale serioase, principalele sarcini ale departamentelor se modifică. Angajații care participă la proiect își îmbunătățesc abilitățile și pot fi transferați pe posturi nou create.

Dacă angajații companiei (specialiști și manageri) sunt implicați în managementul proiectelor, o bună componentă motivațională pentru aceștia poate fi extinderea sferei de influență (deși încă nu este însoțită de creșterea carierei sau de creșterea veniturilor) sau mai strânsă comunicare și cunoaștere cu primele persoane ale companiei. Extinderea sferei de influență este alocarea unor domenii suplimentare de activitate, a căror conducere este transferată informal unui anumit angajat.

Dezvoltarea ideii de creșterea carierei iar creșterea sferelor de influență poate fi participarea la managementul companiei în ansamblu - la urma urmei, persoana care controlează sistemul care gestionează afacerea controlează indirect afacerea în sine. Este recomandabil să transmiteți această idee managerului de proiect (dacă este membru al personalului organizație), care ulterior poate fi transferată conducerii unei noi unități responsabile de utilizarea rezultatelor proiectului. În consecință, va avea mai multă autoritate și va putea influența luarea deciziilor la cel mai înalt nivel de management al proiectelor.

Nu este deloc necesar să declarați ideea de redistribuire a responsabilităților - puteți doar să sugerați angajaților despre posibila direcție de desfășurare a evenimentelor, să creați o atmosferă de interconectare strânsă între munca la proiect și activitățile curente ale companiei. , zona de afaceri și elementul de sistem.

echipă de proiect

Membrii echipei de proiect sunt, de asemenea, acoperiți de schemă motivație bonus Cu toate acestea, motivul principal pentru acest grup de angajați poate fi creșterea propriei capitalizări: o persoană care a luat parte la implementarea oricărui sistem „costează” mai mult decât un angajat fără o astfel de experiență.

Un astfel de proces poate fi gestionat, de exemplu, prin crearea unei situații în care angajații care excelează în proiect vor putea participa la stabilirea proceselor de afaceri ale companiei, adică într-unul din repere implementare, iar cei neglijenți se vor ocupa doar de munca tehnica. Adevărat, la implementarea unei astfel de scheme de motivare apar anumite dificultăți cu clasificarea sarcinilor proiectului în funcție de gradul de complexitate și importanță. În plus, există riscul de a crea probleme de resurse - de exemplu, va fi nevoie de un specialist pentru a descrie procesul și toți angajații cheie vor fi ocupați. Este imposibil să folosiți un angajat cu o calificare inferioară, deoarece acest lucru va distruge sistemul de motivație creat.

Motivarea liderilor de proiect

Principiul de bază al motivației este că stimulentele sau penalitățile trebuie impuse unui angajat numai pentru rezultatele muncii care i-au fost încredințate direct. Prin urmare, managerii de proiect ar trebui să fie recompensați pentru implementarea proiectului în ansamblu (sau subproiect).

Cele mai frecvent utilizate mecanisme de stimulare financiară prevăd calcularea bonusurilor pe baza următorilor indicatori:

profit (diferența dintre venitul proiectului și costul calculat folosind metoda de alocare a costurilor complete) sau Marja de contribuție(diferența dintre veniturile proiectului și costurile calculate la costuri variabile);

economii.

Alegerea unei metode sau alteia depinde de rolul și contribuția managerilor de proiect. Dacă managerul de proiect este responsabil doar pentru implementarea proiectului, iar profitul depinde de rezultatul muncii sale doar indirect (din moment ce el este responsabil pentru costurile proiectului), atunci bonusurile ar trebui să se bazeze pe economii de costuri. Deoarece profiturile proiectelor variază, bonusurile bazate pe acestea pot duce la concurență pentru proiecte mai „profitabile”. În unele cazuri, acest lucru joacă un rol pozitiv, dar nu întotdeauna mai puțin. proiect profitabil este mai puțin important. Într-o serie de divizii ale companiei, inclusiv serviciul IT al întreprinderii, bonusurile bazate pe economii de costuri sunt singurele posibile, deoarece divizia (serviciul IT) nu profită din vânzarea serviciilor sale.

2.2 Formarea și distribuirea fondului de bonus pentru proiect

Fondul de bonus pentru proiect se formează pe baza profitului sau a economiilor de costuri realizate. Profitul planificat pentru proiect este stabilit în etapa de planificare, în etapa de finalizare se ia în considerare valoarea reală a profitului. Economiile de costuri apar în procesul de implementare a proiectului. Pentru a-l determina, este mai întâi necesar să luăm în considerare procesul de planificare a costurilor.

La planificarea unui proiect se calculează costul estimat al lucrării efectuate (estimarea costurilor) și se determină riscurile (Fig. 1.1). Pentru acoperirea acestora se calculeaza o rezerva, numita si rezerva de gestiune.

Rezervă managerială - o rezervă de resurse pentru proiect: temporară, bănească, de muncă, gajată de către manager la proiect, de care nu poate fi înstrăinată decât de către acesta sau cu acordul său. În practică, rezerva de management reprezintă aproximativ 15% din toate resursele proiectului. Rezerva de management pentru proiectele cu un nivel ridicat de risc este mult mai mare decât valoarea specificată.

În plus, estimarea costului proiectului și rezerva sunt convenite cu directorul de proiect. Pe baza tipului de proiect, a istoricului relațiilor cu clientul și a altor parametri, managerul de proiect stabilește rezerva de management. Pe baza devizului de cost și a rezervei de gestiune se formează bugetul proiectului, care reprezintă repartizarea costurilor pe perioade de timp.

Revizuirea costului estimativ, bugetului și rezervelor se face numai cu modificări semnificative în proiect. Criteriile de revizuire sunt stabilite la deschiderea proiectului (de exemplu, o modificare a costurilor planificate cu mai mult de 50% din rezerva de management).

Valoarea fondului de bonus (PF) poate fi calculată după cum urmează:

PF = (cost estimat + rezervă + rezervă de gestiune - costuri reale) * (1 - întârziere * factor de întârziere).

Unde: costuri efective - costuri suportate efectiv în cadrul proiectului; întârziere - întârziere în finalizarea proiectului în perioade (de exemplu, în zile sau săptămâni);

Orez. 1.1 - Procesul de formare a fondului de bonus al proiectului

coeficient de întârziere - ponderea cu care fondul de bonus este redus pentru o perioadă de întârziere (de exemplu, 0,1).

Repartizarea fondului de bonus al proiectului

În funcție de proiect și de situația din companie, fondul de bonus este repartizat între membrii echipei de proiect la decizia managerului de proiect sau a directorului de proiect. În același timp, o parte din fond poate fi folosită pentru a recompensa angajații care s-au distins în timpul implementării proiectului. Această parte este fixată fie de către directorul de proiect, fie de către managerul de proiect. Schema de dezvoltare a unui sistem de motivare pentru UKP este prezentată în Fig. 1.2

...

Documente similare

Teoriile clasice și moderne ale motivației și dezvoltării angajaților în Rusia. Particularități ale motivației și dezvoltării personalului în proiectele de start-up. Caracteristicile personalului proiectului „KidZania”. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 07.03.2017


Conceptul de motivație ca nucleu al eficienței managementului, principalele sale probleme, obiective și principii de baza construirea conceptului de stimulente pentru angajați. Perspective pentru formarea unui sistem eficient de remunerare și motivare a personalului întreprinderilor mici.

lucrare de termen, adăugată 08.03.2010


Principii și cerințe pentru formarea unui sistem de motivare a muncii la întreprindere. Componentele sistemului de motivare la întreprinderile autohtone. Modalități de îmbunătățire a motivației personalului din OOO „intercontinental”. Stimulente financiare pentru angajati.

teză, adăugată 21.04.2015


Tipuri, principii și forme de stimulare a muncii. Conținutul principalelor teorii ale motivației personalului, modalități de implementare a acestuia. Analiza structurii de personal a întreprinderii. Optimizarea sistemului de motivare prin organizarea de mentorat și îmbunătățirea sănătății angajaților.

teză, adăugată 29.04.2012


Caracteristicile motivației ca obiect de studiu. Istoria dezvoltării teoriilor motivației. O abordare sistematică a motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a muncii SRL „Magistral”. Elaborarea de recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 30.04.2011


Esența motivației și stimulării travaliului. Aplicarea teoriei motivației angajaților la locul de muncă. Principiile motivației în Academia Umanitară Modernă, avantajele și dezavantajele acesteia. Modalități de îmbunătățire și implementare a sistemului de motivare în academie.

teză, adăugată 07.01.2011


Conceptul de motivație și legătura acestuia cu problemele managementului personalului. Sarcini de motivare și metode de stimulare a acesteia. Principalele etape ale motivației ca proces. Nevoi fiziologice, psihologice și sociale. Caracterizarea și analiza teoriilor motivației.

lucrare de termen, adăugată 13.03.2011


Concepte moderne motivarea si stimularea personalului. Analiza activităților companiei, structura personalului, sistemul de motivare existent în OAO „Novosibkhleb” și satisfacția în muncă a angajaților. Proiect de îmbunătățire a sistemului de motivare.

teză, adăugată 11.03.2013


Principii de realizare a unei anchete de personal. Caracteristicile sistemului de motivare, stimulare. Greșeli frecvente la efectuarea sondajelor. Studiul opiniei angajaților despre sistemul de stimulente motivaționale. Pregătirea pentru sondaj, instrumente (chestionare).

lucrare de control, adaugat 03.07.2011


Teorii inițiale, de conținut și de proces ale motivației și caracteristicile acestora. Analiza construcției unui sistem modern de motivare în Rusia și recomandări pentru îmbunătățirea acestuia. Influența mentalității în Rusia asupra metodelor de stimulare a personalului.

Managementul proiectelor este un sistem care însoțește activitățile operaționale cu feedback dezvoltat din partea participanților. Comunicarea din partea PM și a întregii companii este exprimată în oferirea membrilor echipei de compensare pentru eforturile depuse în proiect. În plus, aprecierea este exprimată pentru acțiuni unice care duc la avansarea în dezvoltarea afacerii. Motivația echipei este mecanismul colectiv și individual de bază de inspirație pentru atingerea scopurilor și obiectivelor proiectului.

Avantajele abordării sarcinilor în motivare

Motivația diferă de stimulare în mai multe moduri. În primul rând, motivația se bazează pe interesul inerent participantului la evenimentele proiectului ca persoană. În al doilea rând, spre deosebire de stimulare, motivația este caracterizată de o evaluare pozitivă, iar o evaluare negativă este exclusă. În al treilea rând, orientarea motivației vizează satisfacerea nevoilor unei persoane și ale sale sarcini interne care nu sunt nici pe departe la fel de evidente ca nevoile afacerii. Pentru a gestiona dezvoltarea companiei, aceste diferențe capătă o semnificație aparte.

Doctrina de proiectare presupune utilizarea metodei de management al sarcinilor. Această metodă, datorită delicateții sale, grad înalt neambiguitatea și respectul pentru lumea interioară a unei persoane sunt foarte valoroase. Paradigma sarcinii are cel mai armonios potențial pentru îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare și se potrivește bine soluțiilor specifice. Cu alte cuvinte, sarcinile ca obiect de control au un efect benefic asupra oportunităților motivaționale.

În ce se exprimă? Obiectivul proiectului ca mesaj al intereselor afacerilor și conducătorilor săi reflectă intenția de a atinge noi limite. Și aici presiunea asupra resurselor responsabile este minimă. Nu sunt obligați să-și asume responsabilitatea. Dacă rezultatele sarcinilor proiectului sunt formulate corect, iar executantul este capabil să evalueze riscurile de a nu atinge obiectivul la timp, atunci acțiunile sale sunt simple. După ce a cântărit toate argumentele pro și contra, o persoană are oportunitatea de a refuza sau de a accepta fără efort, fără a exprima motivele.

Acesta este principalul avantaj al abordării, în contrast cu paradigma funcțională în care continuă să rămână majoritatea companiilor, mai ales în modul operațional de activitate. În funcții, nu există început, sfârșit, punct de referință pentru rezultatul proiectului. Contextul operațional al activității a priori presupune presiune asupra salariatului în îndeplinirea sarcinilor care se limitează la atribuțiile sale funcționale. Acest lucru este permis tocmai din cauza naturii nedefinite a funcțiilor.

Sarcinile se potrivesc perfect model de proiectare management şi la nevoile motivaţionale ale nivelului modern. Sarcinile companiei oferă o oportunitate de conectare cu atitudinile interne ale oamenilor, sarcinile lor cele mai interioare ale vieții (cariera, cunoștințe, venituri, dinamică etc.). Cel mai puternic motivator pentru o persoană este confortul său de a ști că afacerea pe care o face este „transparentă” și utilă pentru el, iar toate riscurile sunt luate în considerare.

Bugetele pentru motivare monetară

Printre factorii de succes activitati ale proiectului favoritul de necontestat este un sistem de motivare bine pus la punct: atât în ​​general, cât și pentru fiecare proiect individual. Trebuie remarcat faptul că nu numai metodele monetare joacă un rol principal în această chestiune. O politică de conducere bine stabilită este, de asemenea, importantă. Există o particularitate în practica de afaceri când unii manageri consideră că execuția proiectelor este deja inclusă responsabilități funcționale subordonatii.

Probabil că se poate fi de acord cu o astfel de formulare a întrebării, dar numai în cazuri individuale. Când este posibil acest lucru? Luați, de exemplu, un curator de proiect. Într-adevăr, specificul nivelului unor astfel de lideri face foarte posibilă judecarea KPI-urilor, a căror compoziție include indicatori pentru succesul proceselor de proiect. Setul acestor indicatori de performanță este deja suficient pentru a îndeplini obiectivele actuale de dezvoltare.

Este acceptabil ca activitățile proiectului să fie realizate fără bugete motivaționale alocate? Pentru a răspunde trebuie să știi câteva lucruri. În primul rând, este importantă structura organizatorică aplicată a activității: proiect, funcțională sau matriceală (inclusiv tipul structurii matriceale). În al doilea rând, contează ce cultură corporatistă domină compania. De exemplu, o cultură birocratică tinde să adopte o abordare fără buget pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare.

Nivelul actual al portofoliului de motivare presupune împărțirea acestuia în două părți: operațional și de producție și proiect. O altă întrebare este dacă este posibilă amânarea plății remunerației pentru succesul proiectului. Da, este posibil și chiar uneori util în ceea ce privește recompensele PM. Există o astfel de problemă în management atunci când este dificil de stabilit momentul finalizării proiectului și punctul de transfer al responsabilității de la PM către utilizatorul produsului. O anumită întârziere în finalizarea calculelor primelor, stipulate în carta proiectului, poate ajuta la asigurarea producției la volumele de producție specificate.

Managementul sistemului de recompense

Este recomandabil să construiți un sistem de recompensă în proiect dintr-un contract cu PM. Condiții esențiale un astfel de acord este deja articulat în carta proiectului, începând cu obiectivele și terminând cu criteriile de evaluare a succesului. Cu toate acestea, mecanismele motivaționale nu pot fi incluse în cartă. Prin urmare, se recomandă semnarea unui acord separat cu managerul de proiect direct sau prin curator, care să precizeze condițiile de implementare a activităților motivaționale.

Model motivațional de relație cu PM

Luați, de exemplu, un proiect de implementare și dezvoltare a vânzărilor Produse noi. Un regim motivațional destul de subtil este inerent unor astfel de sarcini. Este necesar să se verifice cu acuratețe, uneori în negocieri în mai multe etape cu Republica Moldova, compoziția obiectivelor, evenimentelor proiectului și dinamica vânzărilor unui produs nou. Acest lucru este deosebit de important atunci când produsul sau serviciul este de înaltă tehnologie și nou pe piață. Se știe că motivația PM, interpreți este ușor de deraiat în astfel de proiecte. Unul sau două eșecuri, iar munca de a stimula și inspira oamenii va trebui să o ia de la capăt.

Curatorul trebuie să aibă în față un portret valoros al managerului de proiect cu care urmează să lucreze. Este imposibil să ignorăm resursele motivaționale compensatorii, nemonetare. Aceasta se referă la avansarea în carieră, oportunitatea de a urma o pregătire suplimentară, de a-ți îmbunătăți imaginea, statutul într-un mediu profesional. Și nici măcar nu se poate exclude interesul premierului de a crea în viitor propria afacere pe subiecte legate de proiect.

Deja în stadiul de elaborare a cartei și a acordului de motivare, este clar că PM are un interes de afaceri. În același timp, miza este prea mare și nu există alți candidați. În cazul descris mai sus, este convenabil să utilizați schema de afiliere. Poate că este prea devreme pentru a invita un manager în afacere, dar este destul de rezonabil să oferim un model de parteneriat pentru împărțirea profiturilor din proiect.

Pe baza obiectivelor stabilite, sarcina cheie este supusă descompunerii în subsarcini. Atât sarcina, cât și rezultatele izolate ale muncii au indicatori pentru care este necesar să se motiveze. Ar trebui să se acorde atenție tuturor participanților la evenimentele proiectului și să li se aplice măsuri de stimulare. Acest lucru, evident, nu va fi suficient, deoarece numai interacțiunea într-un singur sistem de valori către un rezultat comun dă un efect complex. Mai jos este un tabel de indicatori care pot fi aplicați diferiților participanți în procesul proiectului pentru a găsi soluții motivante.

Indicatori motivaționali pentru participanții la proiect

Un singur sistem de valori nu este capabil să unească oamenii doar pe baza stabilirii corecte a unei sarcini pentru ei. Concluzia este simplă: avem nevoie de efectele echipei de proiect. Echipa se distinge prin unitatea obiectivelor, responsabilitatea consolidată a fiecăruia pentru rezultatele personale și colective. Efectele cooperării, comunicării și sinergiei inerente în echipă sunt, de asemenea, cunoscute pe scară largă.

Caracteristici ale motivației în echipa de proiect

De mare importanță este prima întâlnire a echipei chiar la începutul lucrului comun. În acest moment, echipa de proiect trebuie să formuleze o viziune asupra proiectului în sine, care va fi rezultatul general după finalizarea acestuia. Trebuie amintit că fiecare membru al echipei are propriul său obiectiv, care uneori este închis. Fiecare interpret are propriile nevoi nesatisfăcute sau parțial satisfăcute. Importanța unor astfel de momente cu greu poate fi supraestimată.

Ca curator pe vremea mea, am acționat după o anumită ordine. Mai întâi a rulat o serie întâlniri individuale cu membri ai echipei de proiect, invitați personal la prima întâlnire. Apoi a venit cel mai important - prima întâlnire, un eveniment foarte interesant. La întâlnire, am citit solemn cu voce tare, fără să mă grăbesc, statutul proiectului și am pus fiecărui participant întrebarea care este semnificația proiectului pentru el.

A urmat apoi o pauză pentru fiecare membru al echipei, deoarece întrebarea avea o putere interioară. Nu toată lumea a putut să dea un răspuns clar. Totul depindea de atmosfera creată. Răspunsurile au început, la început lent și neclare, dar apoi, aproape întotdeauna, se întâmpla o mică minune. Oamenii au început să vorbească clar, clar, sincer. deschis orientări valorice care erau foarte apropiate de obiectivele proiectului.

Pentru mine, acest moment a fost evenimentul primului val de motivație. Echipa de proiect, ca un organism, a luat viață, oamenii s-au implicat. Toți ceilalți au trebuit să răspundă pentru ei înșiși și pentru colegii lor la întrebarea ce vrem să obținem din proiect ca urmare? Ce rol va juca în această lucrare? Această viziune a devenit colectivă și capabilă în sine să încurajeze investițiile în muncă, deși mici, dar super eforturi. A existat o credință comună că la sfârșitul drumului va fi posibil să se obțină rezultatul dorit pentru echipă, să își atingă obiectivele interne și să se rezolve problema comună.

PM este responsabil pentru rularea unui sistem de recompense care promovează performanța întregii echipe de proiect. Direcția principală la întâlniri rămâne controlul evenimentelor, planificarea și reprogramarea, încurajarea și inspirarea echipei. În același timp, în spatele „zidurilor” întâlnirilor de proiect există întotdeauna de lucru pentru a stimula contribuția individuală a angajaților la muncă. În general, interacțiunea cu oamenii implică următoarele:

1. O expresie de recunoștință față de un performer de succes personal, sub forma unei scrisori către managerul funcțional și adresată echipei în care figurează persoana distinsă etc.
2. Introducerea atribuțiilor episodice asupra funcțiilor președintelui la ședința echipei. Numirea conducătorilor de diligență pentru sarcinile proiectului pentru astfel de atribuții.
3. Invitație de a participa la evaluarea implementării sarcinii proiectului de către alți executanți.
4. Utilizarea activităților de proiect pentru relaxarea psihologică a interpreților în timpul unei schimbări în situația și tipul de muncă.
5. Extinderea viziunii asupra afacerilor și problemelor din companie, poze cu relațiile interdepartamentale. Acest lucru vă permite să scăpați de ochiuri și de rutină pentru un timp.
6. Trecând dincolo de funcțiile obișnuite, o descoperire în noi domenii de activitate cu efecte ulterioare la locul de muncă.
7. Premii zile suplimentare recreere, oportunități de formare și schimbări ale profilului profesional.
8. Noi cunoștințe și comunicare.
9. Creșterea satisfacției în muncă și a conștientizării implicării în dezvoltarea afacerii.
10. Combinația dintre hard și orare flexibile prezenta si munca.

Problema recompenselor pe bază individuală este foarte delicată și „delicioasă”. Dacă este posibil, acțiunile în această direcție nu ar trebui să fie promovate, cu excepția cazurilor de aliniere provocatoare cu liderii. În rândul membrilor echipei de proiect, neatenția poate provoca un sentiment de nedreptate și gelozie nerezonabilă. Cu toate acestea, combinația abil de motivatori colectivi și individuali dă întotdeauna rezultate bune. La nivelul managementului companiei și al unui proiect separat, este recomandabil să se evalueze regulat sistemul de motivare a participanților. Un exemplu de astfel de tabel de punctaj este prezentat mai jos.

Un exemplu de tabel de evaluare a unui sistem de motivare a proiectului

În scopul proiectului, conținutul său de resurse este important. Motivația potrivită Resursele responsabile ca o puternică „locomotivă a compoziției” vă permite să construiți și să utilizați toate resursele, astfel încât sarcina să fie rezolvată fără probleme și cu bugetul optim. Motivația este și tehnologie și artă în același timp. Tehnologia atrage algoritmi din doctrina managementului sarcinilor, iar arta trage din creativitatea filigrana a curatorului și a managerului de proiect. După ce ați perceput unele dintre nuanțele unei astfel de creativități, prezentate în acest articol, veți primi un bun impuls pentru dezvoltare în practică.

Sarcini de motivare a proiectului

Observația 1

Scopul gestionării motivației echipelor de proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței membrilor echipei.

De regulă, organizațiile moderne folosesc oricare sistem comun, care stabilește abordări uniforme pentru toți angajații organizației, sau motivația propriu-zisă a proiectului, care devine o completare la sistemul principal de motivare.

Sarcini cheie ale motivației proiectului:

• motivarea echipei de proiect pentru îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a scopurilor și obiectivelor proiectului, interacțiune eficientă între departamentele implicate în proiect, disciplină ridicată
• formarea unei baze pentru luarea deciziilor de personal, decizii privind remunerarea sau pedeapsa, pregătirea suplimentară;
• primirea în timp util a feedback-ului de la șeful echipei de proiect.

Caracteristici distinctive ale motivației proiectului

În practică, majoritatea organizatii moderne consideră că eficiența premiu financiar ridicat, indiferent de tipul de activitate. Astfel, se determină indicatori individuali, al căror grad de realizare este pus ca bază pentru calcularea premiului echipei de proiect. Cu toate acestea, din cauza specificului activităților proiectului, această formă de motivare nu aduce întotdeauna rezultatul așteptat.

Principal semne distinctive motivația proiectului poate fi numită:

• un grad ridicat de incertitudine a acțiunilor pentru rezolvarea problemei;
• semnificația rezultatului final al proiectului este semnificativ mai mare decât obținerea unor rezultate intermediare;
• amploarea schimbărilor în companie sau într-un domeniu separat al activității acesteia;
• pot fi implicate diferite persoane de diferite calificări și profesii în implementarea etapelor individuale ale proiectului;
• Disponibilitate anumită perioadă atât în ​​timpul implementării etapelor individuale, cât și a proiectului în ansamblu.

Specificul activităților proiectului implică utilizarea unei abordări speciale pentru motivarea echipei de proiect.

Alegerea formei de motivare a echipei de proiect

Sistemul popular WP1 în prezent nu este pe deplin potrivit ca definiție a motivației proiectului din mai multe motive:

• membrii echipei de proiect nu sunt întotdeauna capabili să influențeze nivelul unor astfel de indicatori fundamentali precum bugetul sau termenul de finalizare a lucrărilor de construcție;
• un nivel mai scăzut de indicatori nu reflectă progresul lucrărilor, prin urmare nu reflectă în mod obiectiv eficacitatea proiectului.
• această formă de calcul al motivației încarcă semnificativ sistemul contabil, ceea ce poate afecta calendarul proiectului.

Cu o incertitudine mai mare a proiectului, motivația este mai puțin concentrată pe rezultat. În acest caz, este indicat să aplicați motivația bazată pe aptitudini sau competențe.

Observația 2

Un aspect important al schemei de motivare ar trebui să fie, de asemenea, recunoașterea meritelor membrilor echipei de proiect și perspectiva creșterii lor în carieră.

Etapele unui proiect acționează ca momente „naturale” pentru evaluarea și recompensarea echipei de proiect. Finalizarea uneia sau alteia etape a implementării proiectului este cea mai evidentă oportunitate de a recompensa membrii echipei de proiect. Un punct important atunci când dezvoltarea unui sistem de motivare a proiectului este o evaluare obiectivă structura organizationala companii şi organizarea muncii echipei de proiect.

De exemplu, pentru structură funcțională utilizare utilă și eficientă diferite forme motivația individuală, iar pentru motivarea proiectelor, este mai bine să folosiți mecanismele de team building și bonusuri la nivel colectiv.

Scopul gestionării motivației echipelor de proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței angajaților proiectului. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme pentru motivarea echipelor de proiect:

• sistem de motivare a proiectelor, care este utilizat pe lângă sistemul actual de motivare pentru toți angajații
• un sistem general de motivare care folosește abordări și principii uniforme de motivare pentru toți angajații

Sarcini de motivare a proiectului

Sarcinile de gestionare a motivației echipelor de proiect includ:

• crearea motivației pentru echipele de proiect pentru finalizarea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor proiectului, interacțiune eficientă între departamentele care participă la proiect, nivel inalt disciplinelor
• formarea bazei pentru deciziile de personal, decizii privind formarea suplimentară, remunerare, penalități
• primirea de feedback de la manageri cu privire la munca angajaților la proiecte

Procesul de gestionare a motivației echipelor de proiect

Procesul de gestionare a motivației echipelor de proiect dintr-o organizație constă din următoarele subprocese:

• definirea designului indicatori cheie eficiență (KPI)
• evaluarea KPI-urilor proiectului
• determinarea factorilor de bonus
• calcularea bonusurilor pentru participanții la proiect
• organizarea platii bonusurilor

indicatori de performanta

Sunt utilizate 2 sau 3 tipuri de KPI pentru a calcula factorii bonus de proiect:

• KPI al proiectului– determină eficacitatea implementării proiectului în ceea ce privește obținerea rezultatelor, calitatea și actualitatea rezultatelor obținute. Indicatorul este același pentru toate echipele și angajații proiectului. În cele mai multe cazuri, pentru a determina KPI-ul proiectului, se folosesc KPI-urile definiți în documentele nivelurilor strategice și tactice (mai multe despre niveluri)
• KPI al blocului de evenimente(opțional) - determină eficacitatea implementării unui bloc de măsuri (partea funcțională a proiectului) în ceea ce privește atingerea calității și oportunității rezultatelor unui bloc de măsuri. Indicatorul este același pentru toți performanții (echipele) blocului de evenimente corespunzător și este unic pentru toate blocurile de evenimente (acest nivel este alocat pentru cele mai mari proiecte)
• KPI individual- determină eficiența individuală a participanților la proiect în ceea ce privește calitatea și promptitudinea implementării evenimentelor și instrucțiunilor de control, eficacitatea interacțiunii cu alți participanți la proiect, promptitudinea raportării. Indicatorul este unic pentru fiecare participant la proiect

Coeficientul de bonus pentru participanții la activități de proiect este calculat pe baza KPI al proiectului, KPI al blocului de activități (când se utilizează acest nivel) și KPI individuali pe baza coeficienților de pondere. Pentru Director și Manager de Proiect, KPI-ul proiectului are ponderea maximă, pentru executanți, KPI-ul Individual are ponderea maximă.

Servicii ale companiei „Servicii de proiect”

Compania „Project Services” oferă consultanți profesioniști cu experiență construirea sistemelor de motivare a proiectelor, precum și sisteme unificate de motivare a personalului pentru organizații bazate pe KPI-uri.