Motywacja projektu. Motywacja projektu: opracowanie i wdrożenie

Rola motywacji w sukcesie projektu

Wszystkie projekty IT wykorzystują zasoby ludzkie jako główny zasób. Mówiąc prościej, cała praca jest wykonywana przez ludzi, uczestników projektu, wszystkie główne koszty idą na nich, a powodzenie projektu również w 90% zależy od ludzi. Biorąc to pod uwagę, trudno przecenić rolę uczestników projektu ze strony wykonawcy – konsultantów i kierowników projektów. Wiele, jeśli nie wszystko, zależy od ich kwalifikacji i wpływu. I choć teraz można znaleźć wykwalifikowanych konsultantów, o wiele trudniej zmotywować ich do efektywnej pracy w projekcie. Przecież to praca zespołowa, a oprócz indywidualnej motywacji członków zespołu projektowego powinna istnieć „motywacja zbiorowa”, czyli skupienie się nie tylko na indywidualne osiągnięcia, ale także osiągnięcie wyniku dla projektu jako całości, nastroju do owocnej współpracy wewnątrz zespołu, pozytywnych relacji z przedstawicielami klientów i tak dalej. Osiągnięcie takiego stanu zespołu nie jest łatwe. Zespół składa się przecież z osobowości, a poza tym często trudnych osobowości, ludzi z dobrym wykształceniem, dobrymi zarobkami i wysoką samooceną. Tutaj nie działa prosta administracja. Dlatego jednym z głównych zadań kierownika projektu jest zbudowanie odpowiedniej polityki motywacyjnej w zespole projektowym w celu osiągnięcia maksymalnej synergii, wysokiej efektywności. wspólna praca co z kolei doprowadzi do pomyślnego zakończenia całego projektu.

Rodzaje motywacji

Rodzaje motywacji omówione w tym artykule ogólnie odpowiadają piramidzie Maslow. Tutaj są:

• Motywacja do nagrody
• Bonus (premie za wyniki)
• Bezpieczeństwo pracy
• Aktualizacja statusu
• Rozwój zawodowy, zdobywanie doświadczenia projektowego
• Poczucie odpowiedzialności za wynik
• Poczucie znaczenia osobistego wkładu w ogólny sukces
• Zadowolenie z wyniku.

Do tej listy można dodać motywatorów zespołowych:

• Poczucie niezawodności w zespole
• Współpraca.

Możemy teraz przejść do bardziej szczegółowego opisu tych czynników.

Motywacja do nagrody jest początkowym czynnikiem motywującym. Oczywiście, jeśli zapłacisz mało, to nikt nie podejmie pracy. I to nie wystarczy – jeśli chodzi o średnie wskaźniki rynkowe. Ale po tym, jak pracownik zaangażował się w projekt, motywujący efekt nagród pieniężnych gwałtownie słabnie. Pracownik poważnie reaguje na nagłe (co najmniej 25%) zmiany. Ale ta reakcja jest krótkotrwała. Tak więc, jeśli zwiększysz pensję konsultanta, powiedzmy 1,5 raza, to przez co najwyżej przez pierwszy miesiąc będzie pracował intensywniej, a potem wróci do swojego zwykłego rytmu. Oznacza to, że zadziała efekt habituacji. Nie można na stałe podnieść płac, ponieważ zasoby finansowe są zawsze ograniczone, szczególnie w projektach o ograniczonym budżecie.

Należy również wziąć pod uwagę fakt, że pracownicy reagują na względny wzrost wynagrodzenia, a nie na bezwzględny. Dlatego im wyższe warunki płacy początkowej, tym trudniej sponsorowi projektu zmotywować pracowników do jej podwyższenia. Oczywiste jest, że jeśli pensja wynosi 1000, to wzrost do 1500 jest bardzo motywujący, chociaż tylko raz. A jeśli wynagrodzenie wynosi 5000, to wzrost do 5500 praktycznie nie motywuje pracownika. Jednocześnie miesięczne koszty sponsora wzrastają w obu przypadkach o 500.

Wniosek : nagroda (lub płaca) o wystarczającej wielkości zapewnia przyciągnięcie do projektu niezbędnych kwalifikowanych zasobów. Ale ten czynnik ma niewielki wpływ na zwiększenie wydajności pracowników. Dlatego nie można go uznać za skuteczne narzędzie motywowania pracowników.

Motywacja premiami (bonusy za wyniki)– prawie to samo, co motywacja przez nagrodę. Jest to jednak skuteczniejszy mechanizm motywowania pracowników do pracy nad projektami. W takim przypadku muszą być spełnione następujące warunki:

• Wysokość premii (premii) musi być znacząca w stosunku do wynagrodzenia (co najmniej 50% miesięcznego wynagrodzenia);
• Wysokość premii (premii) musi być wcześniej znana pracownikowi;
• Warunki otrzymania premii (premii) muszą być wcześniej znane pracownikowi, najlepiej byłoby, gdyby warunki te były określone w specjalnym dokumencie (na przykład w liście premiowym);
• Warunki otrzymania nagrody (bonusu) muszą być jasne i osiągalny;
• Warunki otrzymania indywidualnej premii (premii) muszą zależeć od indywidualnych wysiłków pracownika;
• Warunki otrzymania premii zespołowej (bonusu) muszą zależeć od wysiłków zespołu;
• Taka premia powinna być wypłacana co najmniej raz na sześć miesięcy (w przeciwnym razie wzrost wydajności pracy nastąpi dopiero na kilka miesięcy przed planowanym terminem otrzymania premii);
• Jeśli wszystkie warunki są spełnione, otrzymanie premii (premii) musi być zagwarantowane.

Oznacza to, że w firmie, która prowadzi projekt, system premii projektowych powinien być dobrze rozwinięty.

Kolejna sprawa - w pewnym sensie "wartość ceny": wysiłek włożony w otrzymanie nagrody musi być adekwatny do samej nagrody. Nie należy oczekiwać, że pracownicy będą siedzieć w nocy, jeśli premia nie pomoże przynajmniej w zorganizowaniu dobrego wypoczynku, opłaceniu działań przywracających zdrowie.

Wniosek : motywujący efekt premii nie powinien być przeceniany. Dodatkowo obowiązują tu wszelkie ograniczenia, jak w przypadku wynagrodzeń – budżet projektu jest zawsze ograniczony. Ale dzięki przejrzystemu systemowi premii ten mechanizm motywacyjny jest skuteczny.

Motywacja do bezpieczeństwa pracy- w okresie ożywienia gospodarczego bardzo mało motywuje ludzi, bo zawsze jest dokąd pójść. W czasach recesji, kryzysu – to o wiele bardziej motywuje. Ale jednocześnie pracownik musi wyraźnie zrozumieć, że poprawa jakości zadań projektowych uratuje go przed zwolnieniem i odwrotnie. Niestety w czasach kryzysu nie wszystko zależy od wysiłków pracowników. A jeśli ludzie czują, że niewiele zależy od ich wysiłków, to groźba utraty pracy demotywuje. W tym przypadku działa ten sam efekt uzależnienia, ale teraz do tego „złego”.

Wniosek : Ta metoda motywowania groźbą prowadzi do pogorszenia morale w projekcie. Nie rób tej metody motywacji jako głównej. Ale nie można go całkowicie porzucić. Oprócz szans pracownicy muszą odczuwać zagrożenia.

Motywacja do promocji statusu jest dość ważnym czynnikiem. Oczywiście w różny sposób oddziałuje to na pracowników, bo są osoby z jasno określonymi aspiracjami zawodowymi (w dobrym tego słowa znaczeniu) i są osoby, którym jest to nieco obojętne. W nowoczesnym Rosyjskie firmy mechanizm ten jest zadeklarowany, ale jest słabo wykorzystywany. Może po prostu miałem pecha, ale osobiście nie otrzymałem jasnego planu rozwoju mojej kariery w żadnej firmie. Niestety, jedynym poważnym sposobem na rozwój kariery jest przeprowadzka do innej firmy. Ale to nie jest temat tego artykułu.

Uważam, że ten czynnik motywujący powinien być aktywnie wykorzystywany w projektach, ale należy wziąć pod uwagę następujące ograniczenia i wymagania:

• Wzrost statusu (stopień, stanowisko itp.) często prowadzi do wzrostu kosztu tego zasobu. A planowany budżet projektu się nie zmienia. Dlatego kierownik projektu musi albo obiecać takie zmiany pod koniec projektu, albo przejąć projekt niedocenianych obiecujących pracowników, a następnie w trakcie projektu podnieść ich status do tego, który zaplanowano w budżecie początkowym projektu.
• Warunki podniesienia statusu powinny być jasne i zrozumiałe dla pracownika. osiągalny.
• Kierownik projektu powinien znać i rozumieć warunki podniesienia statusu pracownika.
• Podniesienie statusu (zwłaszcza nominacja na wyższe stanowisko) może usunąć z projektu wartościowego pracownika. Jest to typowe dla macierzowych struktur zarządzania firmą.

Wniosek : jest to skuteczny czynnik, który należy wykorzystać w projekcie, pamiętając o zasadzie „nie szkodzić”.

Motywacja poprzez rozwój zawodowy, zdobywanie doświadczenia projektowego - bardzo skutecznym motywatorem, pod warunkiem, że projekt rzeczywiście zapewnia pracownikowi rozwój zawodowy i zdobycie niezbędnego doświadczenia projektowego. Działa dobrze dla początkujących i średniozaawansowanych. Dla nich wszystko jest nowe i nieznane. Każdy dzień w projekcie daje tym pracownikom nową wiedzę. Z doświadczonymi i wysoko wykwalifikowanymi pracownikami jest trudniej – projekt musi być naprawdę innowacyjny, albo musi być bardzo przejrzyście, wzorowo zarządzany i tym podobne. Jeśli wysoko wykwalifikowany pracownik nie znajdzie w projekcie niczego nowego dla siebie, to go to zdemotywuje.

W jednym z moich projektów doświadczony konsultant, który przyszedł do niego od razu stwierdził, że projekt jest bardzo zwyczajny, ale czekał dobry poziom zarządzanie projektami, bo wcześniej brał udział w projektach z przeciętnym zarządzaniem. To jest przykład informacja zwrotna(konsultant stymulował kierownika projektu, kierownik projektu będzie mógł stymulować konsultanta).

Wniosek : jest to skuteczny czynnik, który należy wykorzystać w projekcie, wyraźnie różnicując go w zależności od poziomu każdego pracownika. Jednocześnie kierownik projektu musi dołożyć wszelkich starań, aby projekt był dobrze zarządzany, korzystał z innowacyjnych technologii i tak dalej. Cóż, pożądane jest, aby projekt miał duże szanse na pomyślne zakończenie.

motywacja odpowiedzialność za wyniki jakiś „negatywny” motywator. Ale jeśli jest stosowany konstruktywnie, mechanizm ten może być bardzo stymulujący dla pracowników. Jeśli pracownik nie tylko podlega regularnej kontroli wyników swojej pracy przez kierownika, ale czuje potrzebę swojej pracy, czuje, że wyniki jego pracy są potrzebne do projektu, że jego koledzy na nie czekają, to „jeśli nie on, to nikt” - pracownik będzie zmuszony (jeśli nie jest niepoprawnym sabotażystą) do podjęcia dodatkowych wysiłków w celu osiągnięcia niezbędnych celów. Tutaj prawie wszystko zależy od kierownika projektu, od stworzonego przez niego systemu zarządzania, od wewnętrznej atmosfery projektu.

Wniosek : jest to niezbędny motywator, rdzeń całego systemu motywacji projektu. Bez tej metody wszystko inne staje się bez znaczenia. Za prawidłowe zastosowanie tego mechanizmu odpowiada kierownik projektu. Wszystko zależy od jego profesjonalizmu.

Motywowany poczuciem znaczenia osobistego wkładu w ogólny sukces– rozwój poprzedniego mechanizmu. Każdy pracownik powinien wiedzieć, że jego praca nie przeszła niezauważona, że ​​przyczyniła się do ogólnego wyniku, że jego wysiłki doprowadziły do ​​wspólnego sukcesu. Kierownik projektu powinien to podkreślić, wspomnieć o osiągnięciach każdego pracownika. A potem słodki smak zaangażowania w zwycięstwo na długo zapadnie w pamięci pracownika i następnym razem będzie pracował z maksymalną wydajnością.

Wniosek : kierownik nie powinien zapomnieć o odnotowaniu wkładu każdego pracownika wchodzącego w skład zespołu projektowego. A w przyszłości przyniesie owoce. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie muszą komunikować się z zespołem tak często, jak to możliwe, ze wszystkimi razem i indywidualnie, zachęcać pracowników, chwalić ich i tym podobne. Oczywiście z zachowaniem właściwych proporcji.

Motywacja satysfakcją z wyniku - oparte na ludzkiej kreatywności. Najważniejsze, aby było to zauważalne nie tylko dla samego pracownika, ale także dla jego współpracowników. Należy odrzucić sceptyczne podejście do innowacyjnych propozycji i zachęcić pracowników do kreatywności. W projektach IT nie da się bez niego obejść. Ponownie, nie zapominając o głównym zadaniu projektu - osiągnięcie wyniku.

Wniosek : mechanizm musi być aktywnie stosowany w projektach, ale wyraźnie monitorowany, aby proces twórczy nie popadł w „autogenerację”, czyli generowanie pomysłów, które nie prowadzą do rezultatu. Wszystko jest w rękach kierownika.

Czynniki demotywujące (wewnętrzne i zewnętrzne)

Czynniki demotywujące można podzielić na czynniki wewnętrzne (zarządzane) i zewnętrzne (w większości niezarządzane). W związku z tym w każdym przypadku konieczne jest zapewnienie mechanizmu zarządzania czynnikami lub łagodzenia ich wpływu na pracowników.

Przejdźmy do czynniki wewnętrzne. Oto niemal lustrzane odbicie linii czynników motywujących:

• Niskie wynagrodzenie
• zły system premie
• Brak perspektywy
• Słabe zarządzanie projektem, brak monitorowania wyników
• Rutynowa praca, niemożność zdobycia nowej wiedzy i umiejętności
• Lekceważenie pracowników.

Rozważmy każdy z osobna i mechanizm zarządzania tymi czynnikami.

Niskie wynagrodzenie- jeśli wynagrodzenie pracownika jest „poniżej rynku”, jeśli czuje się w tym sensie niedoceniony, trudno go zmusić do pracy. „Głodny brzuch” jest głuchy na wszystko. Niestety zazwyczaj kierownik projektu ma niewielki wpływ na wysokość wynagrodzenia. Jednak menedżerowie liniowi, którzy zwykle określają poziom wynagrodzeń, muszą jasno zrozumieć: niewielka pensja spowoduje, że projekt pozostanie pracownikami odpowiadającymi temu niskiemu poziomowi, a wynik projektu będzie nieosiągalny. Kierownik projektu musi wyczuć te momenty i natychmiast zasygnalizować odpowiedniemu kierownikowi liniowemu. Oznacza to, że płace nie powinny być niskie, nie powinny być wysokie, powinny być wystarczający przyciągnąć do projektu niezbędny personel.

Wniosek : kierownik projektu powinien w miarę możliwości monitorować poziom wynagrodzeń pracowników i przy pierwszych oznakach niezadowolenia z pracowników z ich niskim wynagrodzeniem, sygnalizować tę sytuację kierownikowi liniowemu.

Zły system nagród- niewyraźny system premiowy, bez jasnych zasad i kwot, działa przygnębiająco na pracowników. Pracownicy zaczynają zdawać sobie sprawę, że otrzymanie premii będzie tak trudne, jak wygranie na loterii. W najlepszym przypadku wydajność pracy pozostanie na tym samym poziomie, a najprawdopodobniej spadnie. Tutaj kierownik projektu również musi wyczuć takie chwile i natychmiast zasygnalizować odpowiedniemu kierownikowi liniowemu. To prawda, niestety, że kierownik projektu może nie wiedzieć nic o premiach dla członków swojego zespołu, wpływając tylko pośrednio na kalkulację premii. Zadaniem kierowników liniowych, firmy jako całości, jest opracowanie i zastosowanie przejrzystego systemu premiowania. Wymagania do tego są podane w opisie motywacji premiowej.

Wniosek : jeśli można wpłynąć na system premiowania pracowników, kierownik projektu powinien to zrobić.

Brak perspektywy- jeśli pracownik nie będzie wiedział, co się z nim stanie po projekcie, nie będzie dążył do jego zakończenia na czas. Jeśli pracownik nie rozumie, jak powodzenie projektu wpłynie na jego postępy, nie będzie dążył do efektywnej pracy. Jeśli projekt nie daje pracownikowi niczego profesjonalnie, jeśli jego wpływ na wzrost wynagrodzenia nie jest jasny, nikt nie będzie od tego pracownika oczekiwać dobrej pracy przy projekcie.

Wniosek : Kierownik projektu musi wyjaśnić wszystkie zasady z kierownikami liniowymi i przekazać je członkom swojego zespołu, aby jasno zrozumieli swoje perspektywy. Pożądane jest dobranie zespołu w taki sposób, aby zapewnić każdemu pracownikowi możliwości rozwoju w trakcie projektu.

Słabe zarządzanie projektem, brak monitorowania wyników. Słabe zarządzanie projektami, a zwłaszcza brak monitorowania wyników pracy każdego członka zespołu projektowego, spowoduje, że pracownicy przestaną dążyć do osiągnięcia wyników. Będą mieli wyraźne poczucie, że nic od nich nie zależy, ich praca nie jest szczególnie potrzebna w projekcie, ktoś inny może wykonać pracę za nich. W efekcie po pewnym czasie menedżer z rozgoryczeniem odnotuje katastrofalne opóźnienie terminów, a pracownicy większość czasu pracy będą spędzać w Internecie.

Wniosek : Wszystko w rękach kierownika projektu. Po stworzeniu przejrzystego systemu zarządzania projektami, pracy w cyklu Plan-Wykonaj-Sprawdź-Działaj, poprawnie prowadząc dokumentacja projektu menedżer będzie mógł odwrócić sytuację.

Rutynowa praca, niemożność zdobycia nowej wiedzy i umiejętności. Jak już wspomniano, konsultanci potrzebują nowych zadań, nowych horyzontów dla swoich profesjonaly rozwój. Oczywiście projekt nie może obejść się bez rutyny, ale konieczna jest odpowiednia redystrybucja takiej pracy wśród pracowników w zespole, z uwzględnieniem ich kwalifikacji, skłonności i cech charakteru.

Wniosek : Kierownik projektu musi poprawnie rozdzielać zadania między członków zespołu projektowego.

Lekceważenie pracowników. Należy pamiętać, że ludzie pracują i doceniają, kiedy zwraca się im uwagę. Jeśli komunikujesz się z konsultantami sucho, nie chwalisz ich, nie zachęcasz, wtedy spadnie morale zespołu. Niezbędne jest łączenie codziennej zachęty i okresowego publicznego uznania osiągnięć pracowników. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę cechy każdego członka zespołu.

Wniosek : Kierownik projektu musi znać swoich ludzi i poświęcać im uwagę, której potrzebują.

Rozważać zewnętrzne czynniki demotywujące. Są one związane albo z ogólnym stanem gospodarki, albo ze stanem ekonomicznym firmy klienta i/lub firmy wykonawcy. Sytuacje siły wyższej nie będą brane pod uwagę.

Oto czynniki:

• Recesja w gospodarce
• Pogorszenie sytuacji finansowej klienta
• Pogorszenie sytuacji finansowej wykonawcy.

Czynniki te nie mogą być kontrolowane przez kierownika projektu. Oczywiście fajnie byłoby mieć jakąś „poduszkę powietrzną”, ale w nowoczesnych projektach informatycznych rzadki klient może sobie pozwolić na taki luksus. W każdym razie kierownik projektu musi starać się, aby projekt i zespół były jak najmniejsze. Ludzie to docenią i ogólnie będą lepiej pracować. Cóż, jeśli sytuacja stanie się krytyczna, musisz ostrzec ludzi na czas i uczciwie.

Polityka motywacyjna kierownika projektu

Istnieje wiele różnych stylów zarządzania projektami. Pomiędzy następującymi skrajnościami - twarde zarządzanie, miękkie zarządzanie, centralizacja, decentralizacja, zarządzanie absolutnie sformalizowane, nieformalne zarządzanie kreatywne i tym podobne - każdy kierownik projektu wybiera swój złoty środek, w zależności od osobistych cech kierownika, kultury firmy w nad którym pracuje, wymagania wyższego kierownictwa i tak dalej.

W ten sam sposób kierownik projektu wybiera politykę motywacyjną, dobierając niezbędne „narzędzia” do swojego pakietu motywacyjnego. Nie ma na to „złotej recepty” i nie może być. Trzeba tylko pamiętać, że głównymi zasobami w projektach są ludzie, z całą ich złożonością. Dlatego konieczne jest wykorzystanie kilku sposobów motywowania pracowników zespołów projektowych, stosując je elastycznie w zależności od sytuacji i cech osobowych konkretnego pracownika.

Dla skutecznej motywacji najważniejsza jest moim zdaniem komunikacja z pracownikami zespołu projektowego. Kierownik projektu musi jak najczęściej komunikować się ze swoim zespołem, indywidualnie i zbiorowo, za pomocą środków formalnych (korespondencja, spotkania, seminaria, konferencje itp.) i nieformalnych (rozmowy, wspólne kolacje, imprezy zespołowe itp.). Należy wyjaśnić członkom zespołu, że nie są podwładnymi, ale współpracownikami, aby zachęcić ich do aktywności i niezależności. Cóż, nie wolno nam zapominać o podstawowych metodach motywacji, czyli o materialnej stronie rzeczy.

Generalnie moim zdaniem każdy kierownik projektu musi określić swoją politykę motywacyjną na projekcie, najlepiej ją spisać i starać się podążać za nią podczas realizacji. Praca projektowa. Jednocześnie nie jest konieczne publikowanie tej polityki motywacyjnej.

zespółbudynek we właściwym tego słowa znaczeniu

Z jakiegoś powodu określenie team building w życiu codziennym zostało zredukowane do utożsamiania się z wydarzeniami zespołowymi o charakterze rozrywkowym. W rzeczywistości jest to bardzo złożony proces, który całkowicie spada na barki kierownika projektu. Z heterogenicznej grupy pracowników przydzielonych do projektu trzeba w dość krótkim czasie stworzyć żywotny organizm projektowy, aby zwykli ludzie zamienili się w zespół zdolny do wspólnego rozwiązywania złożonych problemów. Zadanie jest bardzo trudne i w tym artykule poruszę je tylko lekko motywująco.

Budowanie zespołu powinno trwać w projekcie w sposób ciągły. Komunikacja osobista odgrywa w tym ogromną rolę. Konieczne jest regularne odbywanie walnych zgromadzeń, wykorzystywanie sesji burzy mózgów do rozwiązywania złożonych problemów. Należy wymusić, jeśli to możliwe, problematyczne kwestie do omówienia na osobistym spotkaniu, a nie wdawać się w niekończącą się „spamową” korespondencję mailową. e-mail. Wtedy ludzie poczują się nawzajem, zrozumieją przydatność i efektywność pracy zespołowej. A wspólne działania, przejrzyste i zrozumiałe, zmotywują ich do lepszej pracy.

Jeśli chodzi o zajęcia zespołowe o charakterze rozrywkowym, są one niezbędne. Ale te działania muszą być ściśle dozowane i powiązane z określonymi wydarzeniami (rozpoczęcie projektu, zamknięcie dużego etapu projektu, pomyślne zakończenie całego projektu itp.). W takim przypadku pracownicy będą postrzegać to wydarzenie jako nagrodę, jako uwagę kierownictwa, jako ocenę swoich zasług. A potem następnym razem będą starać się wypracować w taki sposób, aby zasłużyć na takie wydarzenie.

Akumulacjadoświadczenie

Jak wszystkie działania projektowe, motywowanie uczestników projektu to złożony i wielowymiarowy proces. Istnieje wiele narzędzi, można ich używać na różne sposoby, każdy przypadek ma swoje własne niuanse. Kierownik projektu musi gromadzić to doświadczenie, analizować swoje sukcesy i porażki oraz dostosowywać swoją politykę motywacyjną. A potem na kolejnych projektach motywacja pracowników będzie coraz bardziej skuteczna.

Posłowie

W tym artykule nie próbowałem niczego uczyć. To tylko moje doświadczenie, to efekt komunikacji z kolegami. Moim zdaniem praca z uczestnikami projektu jest bardzo ważna dla jego sukcesu. Niedocenianie tego oznacza zwiększenie ryzyka niepowodzenia projektu.

Najprawdopodobniej wymieniłem niewielką część narzędzi motywacyjnych. Ale te metody zostały przeze mnie przetestowane i mogę je ocenić.

Jeśli w swojej opinii na temat tego artykułu podzielisz się swoim doświadczeniem w motywowaniu zespołu projektowego, będę Ci niezmiernie wdzięczny.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

2.3 Stworzenie systemu wskaźników oceny efektywności członków zespołu projektowego

Rozdział 3

3.1 Metodologia budowania systemu motywacyjnego dla kierowników projektów

3.2 Metodologia budowania systemu motywacyjnego dla administratora projektu

3.3 Metodyka budowy systemu motywacyjnego dla wykonawcy projektu

Wniosek

Wstęp

Obecnie w trudnej sytuacji warunki ekonomiczne motywacja pracowników pozostaje ważna i aktualny problem dla organizacji w celu utrzymania wykwalifikowanego personelu i poprawy efektywności ich działań. Przedsiębiorstwa publiczne i prywatne w praktyce odczuwały, że rozwój i sukces relacje rynkowe niemożliwe bez nowego nowoczesne formy motywacja i pobudzenie do pracy, a także potrzeba głębszego studiowania już istniejące mechanizmy oraz schematy motywacyjne i ich dostosowanie do pojawiających się warunków rynkowych.

W każdej sytuacji rynkowej wykorzystanie metod i środków zarządzania projektami dla wielu przedsiębiorstw staje się kluczem do zwiększenia efektywności ich działalności i konkurencyjności.

Szczególną uwagę zwraca się na zastosowanie metod i środków zarządzania projektami przedsiębiorstw i organizacji w okresie dekoniunktury gospodarczej. Jeżeli na etapie naprawy zastosowanie podejścia projektowego umożliwia organizacji uczynienie dowolnych procesów biznesowych przejrzystymi i łatwymi do kontrolowania, a także kontrolę i zarządzanie zmianami wdrażanymi jako projekty, to w sytuacji kryzysowej podejście projektowe umożliwia dokładnie zaplanować przyciąganie zasobów do realizacji procesów biznesowych firmy, co pozwala na zarządzanie kosztami w celu ich redukcji.

W tradycyjnym sensie projekt, jak wiadomo, jest zjawiskiem przejściowym. Na czas trwania projektu tworzony jest zespół projektowy (KP), na którego czele stoi kierownik projektu. Głównym zadaniem kierownika projektu i całego zespołu jest osiągnięcie celów projektu z uwzględnieniem wszystkich ograniczeń. Jednocześnie motywacja uczestników ma największy wpływ na powodzenie projektu. Jeżeli pracownik firmy jest uczestnikiem projektu, oznacza to, że jest nim w pewien sposób zainteresowany. Interesy te należy zidentyfikować i wziąć pod uwagę, ponieważ skuteczna motywacja opiera się na zrozumieniu potrzeb tych, którzy potrzebują motywacji. Należy również wziąć pod uwagę, że sukces projektu bezpośrednio zależy od zainteresowania każdego członka zespołu projektowego osiągnięciem celów projektu, co jest szczególnie ważne w pracy zespołowej.

Kluczem do efektywnej pracy pracownika jest maksymalna możliwa zbieżność jego indywidualnych motywów i celów z motywami i celami zarówno zespołu, w którym pracuje, jak i kierownictwa przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że całkowita zbieżność tych trzech motywacji jest niemożliwa ze względu na początkową sprzeczność głównych zadań pracodawcy (uzyskać maksimum od pracownika przy minimalnych kosztach) i zatrudnionego pracownika (na odwrót).

Jednak odpowiedni system motywowania pracowników pozwala maksymalnie zbliżyć ich cele i stworzyć warunki do wzrostu wydajności pracy w szczególności, a także rozwoju firmy jako całości.

System motywacyjny dla członków zespołów projektowych (PTE) jest dla firmy źródłem informacji na temat efektywności CP, stopnia realizacji celów przez uczestników.

Należy zauważyć, że system motywowania projektów jest jednym ze środków wspierania i stymulowania biznesu, utrzymującego procesy biznesowe firmy w optymalnym stanie.

Głównymi celami rozwoju systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo są:

poprawa efektywności ich pracy;

tworzenie systemu wskaźników do oceny skuteczności działań pracowników organizacji zorientowanej na projekt;

ustalanie standardów dotyczących kryteriów oceny działań członków zespołu projektowego w celu dalszego wykorzystania w innych projektach;

stworzenie uniwersalnego systemu motywacyjnego dla organizacji o określonym kierunku, którego zastosowanie może być zarówno w proponowanej formie, jak i z dostosowaniem do procesów biznesowych organizacji;

skrócenie czasu poświęcanego przez kierownictwo na zarządzanie personelem, a w efekcie zwiększenie możliwości zarządzania organizacją;

zwiększenie zainteresowania pracowników usprawnieniem procesów biznesowych organizacji;

stworzenie systemu monitorowania i raportowania działalności UKP;

zwiększenie przejrzystości zarządzania.

Istotność tematu polega na tym, że tworząc system motywacji projektowej dla każdego członka zespołu projektowego indywidualnie, organizacja będzie w stanie efektywnie zarządzać zespołem projektowym, pojawią się narzędzia do monitorowania działań każdego członka zespołu i szybkiego podejmowania zmiany, w przypadku odchyleń, dla każdego PCD powstaną mechanizmy automotywacji, czego konsekwencją będzie zmniejszenie bieżącej kontroli przez kierownictwo nad działaniami zespołu projektowego i wzrost efektywności KP.

Cel Praca dyplomowa polega na usystematyzowaniu i doprecyzowaniu podstawowych zapisów teoretycznych koncepcji motywowania personelu, opracowaniu rekomendacji tworzenia modeli systemu motywacyjnego dla pracowników SA.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy dyplomowej postawiono następujące główne zadania:

sformułowanie wymagań dla systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo;

zidentyfikować i usystematyzować kryteria oceny efektywności działań pracowników organizacji zorientowanych projektowo;

opracowywać propozycje tworzenia modeli systemu motywacji personelu organizacji zorientowanych projektowo;

opracować matryce motywacyjne dla członków zespołu projektowego.

Przedmiotem opracowania jest projekt organizacji zorientowanej projektowo OAO.

Przedmiotem opracowania jest proces motywowania pracowników organizacji projektowej OAO „Proekt”.

Rozdział 1. Problemy motywacji pracowników organizacji projektowych

1.1 Rozwój teorii motywacji w Rosji

Rozwój teorii motywacji w Rosji jest w dużej mierze związany z rozwojem psychologii i badaniem procesów psychofizycznych. W związku z tym konieczne jest rozważenie i zbadanie najważniejszych przedstawicieli nauki rosyjskiej.

Wśród krajowych naukowców, którzy podnieśli kwestie motywacji i stymulacji personelu, należy wyróżnić A.F. Lazursky (1874 - 1917), który opublikował w 1906 roku książkę „Esej o nauce znaków”. Dużo miejsca poświęca szczegółowemu omówieniu zagadnień związanych z pragnieniami i popędami, walką motywów i podejmowania decyzji, stabilnością decyzji (zamiarów) oraz umiejętnością wewnętrznego opóźniania impulsów motywacyjnych. Jak zauważa autor, „u podstaw tej książki leżą dwie myśli: po pierwsze, możliwość świadomego, naukowego badania ludzkich charakterów; po drugie, konieczność posługiwania się w tym celu pojęciem inklinacji lub jakości psychicznej. Lazurovsky zaczyna się od badania ludzkich charakterów i naturalnie dochodzi do badania złożonej i różnorodnej treści osobowości w jedności jej subiektywnych i obiektywnych elementów. W swojej pracy dokonuje klasyfikacji osobowości i sposobów ich organizowania.

Inny znany rosyjski naukowiec I.I. Langego (1858-1921). W szczególności dał zrozumienie różnic między popędami a „chętami”, wierząc, że te ostatnie są popędami, które zamieniają się w aktywne działania. Dla niego „chce” to aktywna wola.

W latach dwudziestych a później kwestię motywacji zachowania rozważał V.M. Bobrovsky i N.Yu. Voitonis (1867-1946), składający się z biologów. JI.C. Wygotski (1896-1934) w swoich pracach również nie ignorował problemu określania i motywowania ludzkich zachowań.

„Model motywacji równoległej” JI.C. Wygotski opiera się na twierdzeniu, że w psychice istnieją dwa równoległe poziomy rozwoju - najwyższy i najniższy, które determinują równoległy, równy (ale nie równoważny) rozwój wyższych i niższych potrzeb. Wyższe procesy są silniejsze i nie są sterowane z zewnątrz. Aktywizacja wyższych procesów u pracowników pozwala organizacji przetrwać i rozwijać się. Jeden z pierwszych Wygotski zaczął oddzielać motyw i bodziec, mówił o arbitralnej motywacji.

AA Ukhtomsky (1875-1942), integrując idee dotyczące motywacyjnej orientacji zachowania organizmu holistycznego z fizjologicznym obrazem dynamicznej interakcji ośrodków nerwowych, stworzył doktrynę dominującej. W sytuacji, gdy jeden z przepływów nerwowych dominuje, przejmuje on „wyjście” z układu. Wszystkie inne impulsy oddziałujące na organizm nie wywołują reakcji. Jego zdaniem dominuje wyznacznik aktywności życiowej. Zachowanie odbywa się dzięki rosnącej sile dominanty.

AA Uchtomski głosi zasadę całkowitego bezpieczeństwa motywacyjnego każdego zjawiska psychicznego, sugerując, że w życiu człowieka stosunek jego idei i koncepcji do przedmiotów otaczającego świata jest nierozerwalnie związany z ich stosunkiem do przedmiotu działalności jako źródła dominującego (motywacyjne) impulsy. Tym samym przeciwstawił się poglądowi, że główną motywacyjną tendencją organizmu jest utrzymywanie stabilności w przeciwieństwie do drażniącego działania środowiska.

W latach czterdziestych motywację z punktu widzenia „teorii mnogości” rozważał D.N. Uznadze (1886-1950). Powiedział, że źródłem działania jest potrzeba, którą rozumiał bardzo szeroko, a mianowicie jako to, co jest potrzebne ciału, ale co to jest w ten moment nie posiada. Podkreślał zależność kierunku zachowania od postawy, czyli gotowości człowieka do postrzegania świata w określony sposób, do działania w tym czy innym kierunku.

W tym przypadku decydujące znaczenie ma przeszłość ludzi – sytuacja, w której toczyło się ich życie i w jakiej się wychowali, te wrażenia i doświadczenia, które miały dla nich wyjątkową wagę. Z tego powodu każdy człowiek wykształcił swoje szczególne, utrwalone postawy, które przejawiają się mniej lub bardziej oczywistością i stają się podstawą gotowości do działania w odpowiednich warunkach i w określonym kierunku. Znaczenie motywacji polega na tym, że szuka się i znajduje takie działanie, które odpowiada podstawowemu otoczeniu zakorzenionemu w życiu człowieka. Jego stanowisko na temat postawy generowanej przez działalność, a co za tym idzie, która ją powoduje, zostało później rozwinięte i wykorzystane przez wielu krajowych naukowców.

SL Rubinstein (1889-1960) rozważa motywację w aspekcie treściowo-semantycznym jako wielopoziomowy system, w którym wszystkie zjawiska zachodzą na różnych poziomach świadomości - od głęboko świadomych po mimowolne popędy. Pisał, że motywacja to determinacja realizowana poprzez psychikę. Dlatego należy określić nie tylko i nie tyle reakcję fizjologiczną, ile mentalną, wpływającą na najwyższe poziomy regulacji psychicznej, związanej ze świadomością bodźca i nadając mu takie lub inne znaczenie. Dopiero potem osoba może mieć pragnienie lub świadomość potrzeby odpowiedzi na bodziec w taki czy inny sposób, cel jest określony i pojawia się chęć jego osiągnięcia. Jednocześnie potrzeby, motywy i cele działalności człowieka są dla niego szczególnie istotne i to właśnie ono stanowi o prawdziwym rdzeniu osobowości.

Tak więc C.JI. Rubinshteinowi przypisuje się jasne określenie problemu relacji między „zewnętrznym” a „wewnętrznym” w określaniu zachowania jednostki. Przedstawiona przez niego zasada, zgodnie z którą wpływy zewnętrzne wywołują skutek tylko poprzez załamanie się przez warunki wewnętrzne, sprzeciwiała się zarówno pojęciu zgubnej predeterminacji zachowania ze strony wpływów zewnętrznych, jak i interpretacji działania jako szczególnej siły, która nie zależy od interakcji jednostki z zewnętrznym obiektywnym środowiskiem.

Pod koniec XX wieku zaproponowano „model antropocentryczny”: część teoretyczna określa potrzebę indywidualizacji w stymulowaniu pracy i obejmuje rozwój korzystnego tła motywacyjnego, które przyczynia się do wzrostu aktywności zawodowej personelu, a także regulacja motywacji pod względem siły, kierunku i treści.

Nasi współcześni Yu.K. Bałaszow i A.G. Koval stworzył model „Motive-Stimulus”, w ramach którego rozróżnia się 2 klasy typów motywacyjnych: motywacja unikająca - osoba stara się uniknąć niepożądanych konsekwencji dla siebie poprzez swoje zachowanie; Motywacja do osiągnięć - osoba dąży do osiągnięcia określonych wyników, do których dąży. Model ten ustanawia związek między 5 czystymi typami motywacyjnymi (instrumentalny, zawodowy, patriotyczny, mistrzowski, lumpenizowany) a akceptowalnymi dla nich w organizacji formami zachęt pracowniczych (negatywne, pieniężne, rzeczowe, moralne i formy organizacyjne zachęty, a także paternalizm (troska o pracownika) i uczestnictwo w zarządzaniu jako forma zachęty).

Każda osoba, z punktu widzenia swojej motywacji, jest kombinacją w pewnych proporcjach pięciu „czystych” typów motywacyjnych.

Istnieją następujące „czyste” rodzaje motywacji:

lumpenizowany (unikająca motywacja) - nie ma znaczenia, jaką pracę wykonywać, nie ma preferencji; zgadzają się na niskie wynagrodzenie, pod warunkiem, że inni nie otrzymają więcej; niskie kwalifikacje; nie dąży do podnoszenia kwalifikacji, przeciwdziała temu; niska aktywność i wypowiadanie się przeciwko działalności innych; niska odpowiedzialność, chęć przeniesienia jej na innych; chęć zminimalizowania wysiłku;

instrumentalny (motywacja do osiągnięcia) – interesuje cena pracy, a nie jej treść (czyli praca jest narzędziem zaspokajania innych potrzeb, stąd nazwa tego typu motywacji); rozsądna cena jest ważna, nie chce „ulotek”; ważna jest umiejętność zapewnienia sobie życia;

zawodowy (motywacja osiągnięć) – zainteresowany treścią pracy; nie zgadza się na pracę, która go nie interesuje, bez względu na to, ile za nią płacą; zainteresowany trudnymi zadaniami - możliwość wyrażenia siebie; uważa, że ​​ważna jest swoboda działania; ważne uznanie zawodowe jako najlepszego w zawodzie;

patriotyczne (motywacja do osiągnięć) – potrzebny jest pomysł, który ich poruszy; ważne jest publiczne uznanie udziału w sukcesie; nagroda główna - powszechne uznanie niezbędności w firmie;

magister (motywacja osiągnięć) - dobrowolnie przejmuje odpowiedzialność; charakteryzuje się zwiększonym zapotrzebowaniem na swobodę działania; nie można kontrolować.

Na rozwój systemów motywacyjnych i motywacyjnych w Rosji wpłynęła mentalność narodu rosyjskiego, dominujący system polityczny przez długi czas- okres szybkiego rozwoju nauki na Zachodzie. W związku z tym wyróżnia się szereg cech, które należy wziąć pod uwagę przy budowaniu systemu motywacyjnego:

model „kija i marchewki” od dawna definiuje system motywacyjny;

standardowe podejście do budowania systemu motywacyjnego, w rezultacie - system standardowy;

systemy motywacyjne przyczyniły się do zrównania między pracownikami inżynieryjno-technicznymi, kierownikami (niezależnie od pełnionych funkcji i stopnia odpowiedzialności) i pracownikami;

stronnicza ocena wkładu pracy pracowników, prowadząca do braku zainteresowania indywidualnymi i zbiorowymi wynikami pracy;

systemy motywacyjne Rosji nie pozwalały na rozwój niewyspecjalizowanej kariery dla inżynierów i pracowników kierowniczych oraz łączenie stanowisk;

zachęty społeczne dla menedżerów były realizowane bez uwzględniania indywidualnych wyników pracy. Ze świadczeń socjalnych korzystali zarówno pracownicy o wysokich wynikach, jak i pracownicy, którzy nie wykazywali dużego zainteresowania aktywność zawodowa;

zachęta moralna zajmuje ważne miejsce w systemie motywacyjnym i jest stawiana na pierwszym miejscu przy opracowywaniu systemu motywacji personelu. Rosja, jako jeden z nielicznych krajów stosujących tę metodę stymulacji, dała przykład swojego efektywne wykorzystanie w okresie sowieckim;

Od lat 80. XX wieku metodologia zarządzania projektami opracowana przez amerykański Instytut PMI jest szeroko stosowana na całym świecie. Jest to zasób wiedzy z zakresu zarządzania projektami ( Przewodnik PMBOK). Podobnie jak w innych dziedzinach zawodowych (prawo, medycyna, rachunkowość), zasób wiedzy opiera się na praktykach i teoretykach, którzy tę wiedzę wykorzystują i pogłębiają. Kompletny zasób wiedzy z zakresu zarządzania projektami obejmuje zarówno szeroko stosowane i sprawdzone praktyki tradycyjne, jak i nowo powstające innowacyjne metody.

W trakcie swojego istnienia PMBOK przeszedł 5 edycji, z których każda została uzupełniona o nową istotną wiedzę z zakresu zarządzania projektami. W tej chwili na język rosyjski tłumaczona jest 5. edycja Project Management Body of Knowledge.

PMBOK opisuje istotę procesów zarządzania projektami pod kątem integracji procesów, ich interakcji i celów, którym służą. Procesy zarządzania projektami dzielą się na pięć kategorii, znanych jako grupy procesów zarządzania projektami (lub grupy procesów):

grupa procesu inicjacji. Procesy wykonywane w celu ustalenia nowy projekt lub nowy etap istniejącego projektu poprzez uzyskanie pozwolenia na rozpoczęcie projektu lub etapu;

grupa procesów planowania. Procesy wymagane do zdefiniowania ogólnego zakresu projektu, wyjaśnienia celów i określenia sekwencji działań wymaganych do osiągnięcia celów projektu;

grupa procesów wykonawczych. Procesy zastosowane do wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem w celu spełnienia specyfikacji projektu;

grupa procesów monitorowania i kontroli. Procesy potrzebne do śledzenia, analizowania i zarządzania postępem i wydajnością projektu, identyfikowania obszarów, w których wymagane są zmiany planu oraz inicjowania odpowiednich zmian;

grupa procesów zakończenia. Procesy wykonywane w celu zakończenia wszystkich czynności we wszystkich grupach procesów i formalnego zakończenia projektu lub etapu.

PMBOK identyfikuje również 9 obszarów wiedzy z zakresu zarządzania projektami:

zarządzanie integracją;

Zarządzanie zakresem projektu;

zarządzanie czasem projektu;

zarządzanie kosztami projektu;

zarządzanie jakością projektu;

kontrola przez zasoby ludzkie projekt;

zarządzanie komunikacją projektową;

zarządzanie ryzykiem projektu;

zarządzanie zamówieniami projektowymi

Każdy z obszarów wiedzy projektowej opisuje procesy związane z jego obszarem tematycznym.

W ramach pracy magisterskiej badany jest jeden z obszarów wiedzy z zakresu zarządzania projektami - zarządzanie zasobami ludzkimi projektu.

1.2 Nowoczesne wymagania do systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji projektowych

Zrozumienie procesu motywowania pomaga stworzyć skuteczny system motywowania pracowników do osiągania celów organizacji. Konieczne jest rozważenie głównych składowych motywacji (tab. 1.1).

Tabela 1 - Składniki motywacji

	Składniki motywacji	Metoda motywacji	Cel motywacji
	Kultura przedsiębiorstwa to system orientacji wartości wspólnych dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa	Statut przedsiębiorstwa, podstawowe zasady zarządzania i styl zarządzania przedsiębiorstwem	Zastosowanie i rozpoznanie celów przedsiębiorstwa. Orientacja perspektywiczna. Koordynacja wzajemnych interesów
	System partycypacyjny – partycypacja pracowników w podziale ogólnego wyniku ekonomicznego, we własności przedsiębiorstwa i rozwoju współpracy	Formy i metody dystrybucji wyniku, udział we własności, rozwój relacji partnerskich	Instalacja na zachowanie współpracy. Orientacja na korelację kosztów i wyników, gotowość do podejmowania ryzyka, zainteresowanie informacjami użytecznymi dla przedsiębiorstwa
	Zasady przywództwa - nakazy i przepisy prawne regulowanie relacji między kierownikami a podwładnymi w ramach funkcjonującej w organizacji koncepcji zarządzania,	Podstawowe zasady zarządzania, zarządzanie przez przykład, szkolenie z zarządzania	Wspólna konstruktywna współpraca. Pozytywne nastawienie do pracowników, odpowiedzialność i niezależność menedżerów
	Dbanie o personel – wszelkie formy świadczeń socjalnych, usługi świadczone na rzecz pracowników, niezależnie od ich pozycji w produkcji i wyników ich pracy	Zapewnienie bezpieczeństwa pracy, ochrona zdrowia, stworzenie warunków do wypoczynku i rozładunku, uprawianie sportu, opieka nad pracownikami potrzebującymi pomocy	Zabezpieczenie społeczne i integracja z przedsiębiorstwem. Społeczna odpowiedzialność w stosunku do innych. Rosnąca aktywność zawodowa
	Zaangażowanie w podejmowanie decyzji – koordynacja z pracownikiem niektórych decyzji podejmowanych w miejscu pracy, w Grupa robocza lub w zakładzie produkcyjnym	Delegowanie odpowiedzialności, określenie form odpowiedzialności, dobrowolny udział w podejmowaniu decyzji	Udział w podejmowaniu decyzji w miejscu pracy. Zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa. Brać odpowiedzialność
	Organizacja stanowiska pracy – wyposażenie stanowisk pracy w pomoce techniczne, ergonometryczne i organizacyjne z uwzględnieniem potrzeb pracowników	Techniczno-organizacyjny AIDS, fizjologiczne i psychologiczne elementy warunków pracy (ergonomia, estetyka)	Zadowolenie ze stanu miejsca pracy. Identyfikacja z zadaniem pracy. Satysfakcja z pracy i lepsza wydajność pracy
	Polityka personalna - planowanie działań na rzecz zaawansowanych szkoleń i mobilności wewnątrzbranżowej z uwzględnieniem potrzeb, pragnień i umiejętności zawodowych pracownika	Szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu, szkolenia i seminaria, planowanie kariery, obiecujące programy kształtowania struktury personalnej	Mobilność wewnątrzprodukcyjna i elastyczność w stosowaniu kwalifikacji zawodowych. Autonomia i inicjatywa. Kreatywne i innowacyjne działania
	Regulacja czasu pracy – elastyczne dostosowanie czasu pracy do potrzeb pracownika i przedsiębiorstwa	Skróć godziny pracy, elastycznie czas pracy, elastyczny grafik, praca w niepełnym wymiarze godzin, urlopy związane ze świętami religijnymi, elastyczny podział rocznego funduszu godzin pracy, wydłużenie czasu urlopu dla pracowników z długim stażem pracy	Odpowiedzialne i świadome wykorzystanie czasu pracy. Atrakcyjność pracy związana z elastycznością godzin pracy. Efektywność czasu pracy
	Informowanie pracowników – dostarczanie pracownikom niezbędnych informacji o sprawach przedsiębiorstwa	Gazety firmowe, arkusze sklepowe, katalogi firmowe, spotkania pracownicze, raporty z pracy, spotkania pracownicze, radio firmowe	Świadomość spraw przedsiębiorstwa. Zainteresowanie informacjami wykraczającymi poza miejsce pracy. Myślenie i działanie z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa
	Ocena personelu – system systematycznej i sformalizowanej oceny pracowników według określonych wcześniej kryteriów	Metody oceny wyników pracy i potencjalnych możliwości dla pracownika, ocena zachowania	Zadowolenie pracownika z stosunku kierownictwa do niego i oceny wyników jego pracy

Motywacja jako funkcja kontrolna realizowana jest poprzez system zachęt, tj. wszelkie działania podwładnego muszą mieć dla niego pozytywne lub negatywne konsekwencje. negatywne konsekwencje pod kątem zaspokojenia jego potrzeb lub osiągnięcia jego celów.

Organizacja jest obecnie skuteczny system motywacja pracowników to jeden z najtrudniejszych problemów praktycznych nowoczesna nauka kierownictwo. Typowe problemy przedsiębiorstw i organizacji związane z niską motywacją pracowników to:

wysoka rotacja personelu;

wysoki konflikt;

niski poziom dyscypliny wykonawczej;

praca niskiej jakości;

irracjonalność motywów zachowania wykonawców;

słaby związek między wynikami pracy wykonawców a zachętą;

brak warunków do samorealizacji potencjałów pracowników;

niska efektywność wpływu menedżerów na podwładnych;

niski poziom komunikacji interpersonalnej;

problemy podczas pracy w zespole;

konflikty w relacji pracodawca-pracownik;

niezadowolenie z pracy pracowników;

brak inicjatywy pracowników;

Opracowanie systemu motywacyjnego pomoże firmie wyeliminować powyższe problemy

1.3 Konieczność opracowania systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo

Z reguły nieefektywne jest stosowanie standardowego systemu motywowania pracowników do pracowników biorących udział w projektach: nadawanie im opisów stanowisk, nadawanie uprawnień i określanie ich obowiązków.

W ramach projektu każdy uczestnik pełni szereg funkcji. Na różnych etapach projektu ten zestaw funkcji może się zmieniać, ale pozostaje niezmieniony w poszczególnych projektach. Na tej podstawie można wyróżnić szereg wskaźników, według których konieczne jest monitorowanie wydajności pracownika organizacji zorientowanej projektowo. Wskaźniki te powinny być powiązane z celami całej organizacji. Na różnych etapach projektu waga takich wskaźników i ich skład może się zmieniać, ale członek zespołu projektowego, mając jasne wytyczne dla swoich działań, zrozumie, czego firma oczekuje od niego w ramach projektu, w jakich ramach czasowych i w jakim stopniu.

Z reguły stopień powodzenia projektu i pracy całej organizacji zorientowanej projektowo jest w dużej mierze zdeterminowany osiągnięciem założonych celów projektowych i efektywną realizacją zadań na określonych etapach. koło życia projekt, taki jak inicjalizacja, planowanie, wykonanie, kontrola i zakończenie.

To właśnie na te etapy i kryteria oceny realizacji celów należy skierować główną uwagę kierownictwa firmy przy ocenie efektywności realizowanych projektów.

Ocena efektywności projektów jest przede wszystkim niezbędna kierownictwu i menedżerom firmy jako narzędzie wspomagania decyzji w procesie zarządzania projektami i firmą jako całością.

Możliwa jest ocena jakości zarządzania projektami i skuteczności realizacji celów projektu z różnych perspektyw. Rozważ możliwe aspekty zarządzania projektem i możliwe wskaźniki ewaluacyjne wykorzystywane do analizy efektywności PCO w projekcie.

Opcje projektu zarządzanego:

czas (odchylenia w czasie od harmonogramu projektu);

jakość (odchylenie jakości produktu od dokumentacji projektowej);

koszt (odchylenie kosztu od budżetu projektu);

ryzyka (jakość zarządzania i reakcja na ryzyka projektu);

personel (efektywność wykorzystania zasobów jest analizowana, jeśli jest to konieczne do poprawy jakości planowania zasobów lub odwrotnie, potrzeba przyciągnięcia dodatkowych zasobów roboczych);

komunikacja. Jakość komunikacji (bezpośrednie lub pośrednie wskaźniki zadowolenia klienta), wskaźniki efektywności interakcji z dostawcami;

umowy;

odchylenia projektowe, które są odchyleniami czasowymi, odchyleniami kosztów i odchyleniami jakości produktu. Odchylenia projektowe są obliczane na podstawie specjalnych skal - zakresów dopuszczalnych wartości, które pozwalają klasyfikować odchylenia pod względem dotkliwości ich konsekwencji.

Przy zarządzaniu jakimkolwiek projektem ważne jest, jaki model cyklu życia jest używany. Cykl życia projektu (cykl życia projektu) - odstęp czasu pomiędzy momentem uruchomienia projektu a momentem jego zakończenia. Stany, przez które przechodzi projekt podczas cyklu życia, nazywane są fazami, etapami lub etapami projektu. Różni naukowcy wyróżniają różną liczbę etapów cyklu życia.

Istnieć:

model dwuetapowy: etap opracowania projektu i etap realizacji projektu;

model trójstopniowy: planowanie, realizacja i kontrola, realizacja;

czteroetapowy model: koncepcja, planowanie i rozwój, realizacja, realizacja.

Fazy ​​zarządzania projektem

Etap I „Rozwój” obejmuje następujące procesy:

inicjacja (ocena czasu i jakości decyzji o uruchomieniu projektu);

planowanie (ocena jakości wyboru wykonawców i terminów zawarcia umów oraz jakości i terminów tego wyboru);

Etap II „Wdrożenie” obejmuje następujące procesy:

wykonawstwo i kontrola (monitoring i analiza realizacji etapów projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe);

zamknięcie (ocena wykonania projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe) oraz ocena jakości projektu.

Na każdym etapie cyklu życia projektu konieczne jest stymulowanie jego uczestników do osiągania celów. W przeciwnym razie niektóre cele projektu mogą nie zostać osiągnięte lub osiągnięte częściowo. Jako przykład proponuje się rozważenie etapu projektu „wdrożenie i kontrola”. Aby ocenić i poprawić skuteczność tej fazy zarządzania, konieczne jest jasne przedstawienie celów i rezultatów etapów, etapów lub projektu jako całości.

Konieczne jest określenie etapów i rezultatów etapów w celu dokładnego określenia momentu lub „punktu kontrolnego”, w którym możemy ocenić skuteczność projektu.

Projekt można jednoznacznie ocenić tylko na podstawie kamieni milowych projektu - jest to etap projektu o czasie trwania 0 minut, godzin i dni.

Przykładowo: Jeżeli wynikiem etapu projektu jest zatwierdzony dokument X w określonym terminie, to jeżeli upoważniony PDO zatwierdził dokument od Klienta w zaplanowanym dniu, będzie to kamień milowy etapu, czyli tzw. etap o czasie trwania 0 i możesz ocenić skuteczność etapu: dotrzymanie terminu, budżet i jakość tego etapu. Jeżeli dokument jest jeszcze zatwierdzany przez Klienta, to jest to praca w ramach etapu i bardzo trudno jest go ocenić, ponieważ nie otrzymano wyniku kroku.

Jak wiecie, zespół projektowy dysponuje trzema kluczowymi narzędziami zarządzania – jest to termin, budżet i jakość projektu. Sztuka zarządzania nimi w dużej mierze decyduje o skuteczności projektów. W związku z tym jednym z mechanizmów poprawy efektywności projektu jest określenie odpowiedzialności menedżerów za osiągnięcie trzech głównych celów projektu - jest to redukcja kosztów, skrócenie czasu oraz osiągnięcie lub poprawa określonych wskaźników jakości projektu.

Wskaźniki oceny projektów służą do oceny stopnia, w jakim cele projektu zostały osiągnięte. Najprostsze do obliczenia są metryki ilościowe, takie jak odchylenia budżetu projektu lub oszczędności budżetowe. Ocena wskaźników jakościowych jest trudniejsza, ponieważ ich ocena jest bardziej pracochłonna i ma pewną subiektywność. W niektórych projektach jakość wyraża się w ocenie komisji selekcyjnej lub klienta projektu, w innych głównie w wskaźniki finansowe takie jak osiągnięcie ROI, IRR i dodatnia nota dyskontowa z projektu, w niektórych projektach spełnia jedynie wymagania specyfikacji istotnych warunków zamówienia.

Każdy system motywacyjny powinien odpowiadać na następujące pytania:

Jakie powinny być mierniki motywacyjne, tj. jakie mierniki wyników (np. zysk, zwrot z inwestycji, wielkość sprzedaży, udział w rynku, rozwój produktu) powinny być podstawą do podjęcia decyzji o wypłacie nagrody motywacyjnej?

Jeżeli stosuje się kryteria złożone ze wskaźników (wskaźniki zintegrowane), to jakie proporcje kryteriów należy wybrać? Zastosowanie wskaźników integralnych jest typowe dla oceny efektywności kierownika projektu. Z reguły ta PCD ma największą liczbę wskaźników, których śledzenie może zająć jego kierownikowi liniowemu znaczną ilość czasu. Aby zoptymalizować ten proces, stosuje się wskaźniki integralne, z których każdy zawiera kilka proste wskaźniki, na przykład całkowite odchylenie czasu projektu, całkowite odchylenie budżetu, dzienna zarządzana objętość

Jaka powinna być wysokość wypłaty premii motywacyjnej w porównaniu z podstawową pensją menedżera? Innymi słowy, jaki powinien być stosunek stałej i zmiennej części płacy?

W jakim stopniu można oprzeć się na subiektywnych osądach przy podejmowaniu decyzji o wysokości premii?

Jak często należy wypłacać premie (raz w miesiącu, co sześć miesięcy, w roku itd.)?

Pożądane jest zastosowanie złożonego kryterium wskaźników (wskaźnik integralny). Dla dwóch skrajnych pozycji strategicznych współczynniki wagowe wskaźnika całkowitego będą różne. Wskaźniki i ich wagi w kryteriach integralnych powinny zależeć od zadań i etapu cyklu życia projektu.

Opracowanie systemu motywacyjnego - przydział materialnych i niematerialnych zachęt specyficznych dla konkretnej organizacji, definicja grupy pracowników, na którą te zachęty będą miały wpływ, oraz stworzenie strategii stosowania tych zachęt do personelu projektowego. administrator motywacji menedżer motywacji

Opracowanie systemu motywacyjnego dla członków zespołu projektowego w postaci matryc motywacyjnych to:

integracja różnych technologii podejmowania decyzji zarządczych w jeden system zarządzania dla członków zespołu projektowego;

widoczność i jasność celów firmy dla każdego członka zespołu projektowego;

komunikowanie celów projektu i strategii jego realizacji wszystkim JKP;

bezpośredni związek między celami projektu a wskaźnikami efektywności JKP;

skupiać się nie na procesie realizacji projektu, ale na wynikach osiąganych przez etapy, etapy, kamienie milowe;

zwiększenie przejrzystości i efektywności zarządzania zespołem projektowym;

skupienie się członków zespołu projektowego na głównych celach i wskaźnikach wydajności ich pracy.

W związku z tym w tym rozdziale poruszono szereg kwestii.

Podano definicje motywacji, stymulacji, podkreślono ich wzajemne powiązania i różnice, podano definicję systemu motywacji zespołu projektowego na podstawie wskaźników oceny skuteczności ich działań.

Rozważane są teorie motywacji personelu organizacji opracowane przez krajowych naukowców. W ramach powyższych teorii wyróżniono aspekty ich możliwego zastosowania we współczesnym świecie. Ujawniają się cechy rozwoju teorii i praktyki motywacji w Rosji. Rozważane grupy procesów zarządzania projektami i obszary wiedzy dotyczące zarządzania projektami, część integralna czyli obszar zarządzania zasobami ludzkimi projektu.

Uważane typowe problemy przedsiębiorstwa i organizacje związane z niską motywacją pracowników.

Sformułowano podstawowe wymagania dla nowoczesnego systemu motywowania pracowników organizacji zorientowanej projektowo.

Uzasadniona jest konieczność opracowania systemu motywacji personelu organizacji projektowych.

Rozdział 2. Tworzenie i doskonalenie systemów motywacyjnych dla personelu uczestniczącego w projektach

2.1 Cechy motywacji personelu zaangażowanego w projekty

We współczesnym świecie biznesu komercyjny sukces każdego projektu zależy od stopnia, w jakim zespół projektowy realizuje swój potencjał zawodowy. Mimo dużej liczby teorii i opublikowanych studiów przypadku motywacja zespołu projektowego pozostaje dość złożoną i nierozwiązaną kwestią dla menedżerów. Dzieje się tak częściowo dlatego, że ludzie mają bardzo różne motywy, a mechanizm powstawania motywacji jest inny.

„Istotą motywacji jest dawanie ludziom tego, czego najbardziej chcą od pracy. Im pełniej możesz zaspokoić ich pragnienia, tym większe prawdopodobieństwo, że dostaniesz to, czego potrzebujesz, a mianowicie: produktywność, jakość, serwis” – pisze Twyla Dell.

Filozofia i praktyka pozytywnej motywacji powinna przyczyniać się do poprawy wskaźników wydajności, jakości obsługi oraz pomagać pracownikom:

osiągnąć wyznaczone cele;

uzyskać dobre możliwości kariery;

dostosować się do zachodzących zmian;

kształtować poczucie własnej wartości i odpowiednio oceniać możliwości;

rozwijać się zawodowo i pomagać w tym innym.

Motywacja każdego PCD powinna opierać się na celach projektu i w kontekście funkcji ten uczestnik. Cele, które pracownik musi osiągnąć, muszą być zgodne z przydzielonymi mu obowiązkami.

Wstępnie proponuje się rozważenie obecnego systemu motywacji pracowników w projektach. To się utworzy główny pomysł o istniejącym systemie motywacji i podkreśl jego zalety i wady.

Aby zbudować skuteczny system motywowania pracowników organizacji zorientowanej projektowo, konieczne jest określenie, jakie formy zachęt będą stosowane. Aby to zrobić, musisz wziąć pod uwagę istniejące formy zachęt (ryc. 2.1).

Ryż. jeden - Istniejące formularze stymulacja.

Zachęty finansowe - kompleks różnego rodzaju bogactwo otrzymane przez personel za indywidualny lub zbiorowy wkład w wyniki działalności organizacji poprzez pracę zawodową, twórczą działalność oraz wymagane zasady postępowania.

w materiał zachęta pieniężna(Rysunek 1) uwzględniono szereg elementów: płace, premie i dodatki, premie i systemy podziału zysków. Centralną rolę w tej grupie odgrywają płace, ponieważ jest głównym źródłem dochodu dla wielu pracowników, co charakteryzuje go jako silny bodziec do poprawy wydajności pracy i produkcji w ogóle.

Materialne zachęty niepieniężne obejmują pakiet socjalny, który firma może zaoferować swoim pracownikom. Częściowo ten pakiet jest zapewniany przez państwo, podczas gdy firma, według własnego uznania, może go uzupełniać. Mogą to być następujące świadczenia: dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne, bezpłatne posiłki, bony wakacyjne, zwrot kosztów podróży.

Bodźce niematerialne opierają się na znajomości psychologicznych podstaw ludzkich zachowań w pracy i zrozumieniu znaczenia aktywności zawodowej w zaspokajaniu jego wyższych potrzeb. Wśród zachęt niematerialnych rozpowszechnione są: oficjalne uznanie zasług, stwarzanie możliwości kreatywności, angażowanie pracowników w zarządzanie, zmiana statusu pracownika, poprawa warunków i godzin pracy, doskonalenie stylu przywództwa i metod zarządzania, kształtowanie kultury organizacyjnej . Celem zachęt niematerialnych jest przyciągnięcie do organizacji wysoko wykwalifikowanych pracowników, zatrzymanie ich w organizacji, budowanie lojalności wobec organizacji ze strony pracowników, budowanie zespołu jako zespołu.

Bodźce materialne i niematerialne muszą być stosowane łącznie: wzajemnie się uzupełniają i przyczyniają się do harmonijnego rozwoju zarówno samej organizacji, jak i jej zespołu.

Możliwe formy zachęt to:

Uczciwa rekompensata pieniężna.

Aby system motywacyjny działał efektywnie, konieczne jest, aby spełniał następujące wymagania: musi istnieć jasno określona relacja między wynagrodzeniem a kosztami pracy, metody oceny wydajności (stosunek wskaźników wielkości korzyści otrzymywanych z wykorzystanie odpowiedniej ilości pracy = produkcja na jednostkę czasu i/lub pracochłonność wytwarzania jednostki produkcji) należy ogólnie uznać za sprawiedliwe i spójne, tj. bodźce finansowe (premie, premie, systemy prowizji) działają tylko wtedy, gdy istnieje związek między nakładem pracy a wynagrodzeniem, a wartość wynagrodzenia odpowiada nakładowi pracy.

Wzmocnienie.

Aby prawidłowo wdrożyć tę metodę, pracownicy muszą być w stanie kontrolować główne procesy wykonywania swoich obowiązków w kontekście ogólnej przejrzystej struktury działań. Możliwość ta opiera się na uzyskaniu informacji o celach i misji organizacji, jej historii i rynku; o celach działu/jednostki, w której pracuje pracownik; jego Opis pracy, nieformalne informacje o organizacji (powinny odpowiadać informacjom uzyskanym formalnie).

Rozbudzanie zainteresowania pracą w projekcie.

Ludzie, których chcą mieć profesjonaliści Ciekawa praca i zobacz rezultaty swoich wysiłków. Nie ma jednej uniwersalnej miary zainteresowania pracą, podobnie jak nie ma prostego i niedrogiego rozwiązania, które sprawi, że praca będzie interesująca. Jako wskaźniki mogą służyć ankiety, rotacja i rotacja miejsc pracy, wskaźniki absencji, przeglądy ocen itp.

Możliwość rozwoju osobistego w projekcie.

Ciekawa praca pozostaje taka do pewnego momentu, wymaga wzrostu i rozwoju, a zatem nowej wiedzy. Pracownicy powinni być świadomi, jakie kroki muszą podjąć w celu rozwoju kariery i rozwoju zawodowego, a także umieć zdobywać nową wiedzę.

Formowanie oddania, wierności ideom organizacji i projektowi.

Z definicji kształtowanie lojalności/lojalności składa się z trzech elementów:

zrozumienie celów i wartości firmy;

pragnienie przynależności do organizacji;

Chęć przyczyniania się do dobra organizacji.

Lojalność jest przekazywana od lidera i wyrażanych przez niego celów. Menedżerowie, którzy mają wizję pożądanej przyszłości organizacji, jasno określają cele i wartości firmy, są w stanie poprowadzić pracowników w określonym kierunku i zapewnić im zasoby do realizacji zadań. Motywacja i produktywność są wyższe, gdy określone cele są określone, gdy cele są trudne, ale osiągalne. Udział pracowników w wyznaczaniu celów jest ważny jako sposób na osiągnięcie porozumienia, a także informacja zwrotna.

Kształtowanie ducha współpracy i kultury korporacyjnej projektu.

Celem w tym kontekście będzie stworzenie motywacyjnego klimatu, podkreślającego i promującego normy i wartości firmy. Praca w zespole ludzi o podobnych poglądach może zamienić indywidualne wysiłki w niesamowity sukces. Trudne zadania są czasami możliwe tylko w przypadku wspólnego wykonania.

Najbardziej typowy błąd wielu menedżerów to tworzenie zbyt sztywnego i jednolitego systemu motywacji.

Tworząc system motywacyjny dla pracowników organizacji zorientowanej projektowo, konieczne jest określenie dla nich źródeł wynagrodzenia:

Pracownik może otrzymywać całe wynagrodzenie materialne w swojej jednostce funkcjonalnej. Zaletą takiego schematu jest jego przejrzystość, wadą jest brak motywacji pracowników do wyników pracy w projekcie. Możliwy jest wariant, w którym kierownik funkcjonalny samodzielnie decyduje o premiach dla pracowników. Może to mieć pozytywny wpływ, ale istnieje duże prawdopodobieństwo subiektywnego podejścia do oceny pracowników.

Pracując w projekcie, pracownik otrzymuje całe wynagrodzenie z budżetu projektu. Ten schemat jest odpowiedni dla tych uczestników, którzy są całkowicie zwolnieni z codziennych obowiązków na czas trwania projektu.

Pracownik nadal otrzymuje stałą część wynagrodzenia (wynagrodzenia) w swoim „rodzimym” dziale, a premie są mu naliczane z budżetu projektu, dla którego wykonuje pracę.

Każde z podejść można zastosować w praktyce. W ramach tych prac zostaną zaproponowane opcje wykorzystania zarówno budżetu projektu do motywowania pracowników, jak i budżetu jednostki funkcjonalnej.

Wybór metody motywacji zależy od kategorii PCD, które należy stymulować, a także od ich mentalności. W ramach pracy magisterskiej i tej organizacji zorientowanej projektowo będą brane pod uwagę następujące kategorie pracowników:

kierownicy projektów i koordynatorzy;

zespół projektowy (pracownicy działu IT, działu finansowego biorący udział w wyznaczaniu celów i testowaniu wyników projektów).

Macierze motywacyjne dla każdej z kategorii powinny być ukształtowane inaczej.

Menadżerowie projektu

Z reguły kierownikami projektów są dyrektorzy technologia informacyjna, dyrektorzy finansowi, dyrektorzy logistyki czy szefowie działów, w ramach których realizowany jest projekt. Dla nich najskuteczniejsza jest motywacja materialna. Dobrą praktyką jest zorganizowanie takiego systemu wynagradzania, w którym całkowity dochód kierownika projektu zależy bezpośrednio od wyników projektu, czyli składa się głównie z premii, a nie z części stałej.

Głównym sposobem motywacji niematerialnej jest rozwój kariery. W wyniku realizacji projektów w firmie zachodzą poważne zmiany strukturalne, zmieniają się główne zadania działów. Pracownicy uczestniczący w projekcie doskonalą swoje umiejętności i mogą zostać przeniesieni na nowo utworzone stanowiska.

Jeśli pracownicy firmy (specjaliści i menedżerowie) są zaangażowani w zarządzanie projektami, dobrym dla nich elementem motywacyjnym może być rozszerzenie sfery wpływów (choć jeszcze nie towarzyszy jej rozwój kariery lub wzrost dochodów) lub bliższa komunikacja i poznanie pierwsze osoby w firmie. Poszerzenie sfery wpływów to przydzielenie dodatkowych obszarów działalności, którymi zarządzanie nieformalnie zostaje przekazane określonemu pracownikowi.

Rozwój idei wzrost kariera a zwiększeniem stref wpływów może być udział w zarządzaniu firmą jako całością – wszak osoba, która kontroluje system zarządzający biznesem, pośrednio kontroluje sam biznes. Wskazane jest przekazanie tego pomysłu kierownikowi projektu (jeśli jest) pracownik organizacji), które następnie mogą zostać przekazane kierownictwu nowej jednostki odpowiedzialnej za wykorzystanie wyników projektu. Dzięki temu będzie miał większy autorytet i będzie mógł wpływać na podejmowanie decyzji na najwyższym poziomie zarządzania projektami.

Wcale nie trzeba deklarować idei redystrybucji obowiązków – można jedynie podpowiedzieć pracownikom możliwy kierunek rozwoju wydarzeń, stworzyć atmosferę ścisłego powiązania pracy nad projektem z bieżącą działalnością firmy , obszar biznesowy i element systemu.

Grupa projektowa

Programem objęci są również członkowie zespołu projektowego dodatkowa motywacja Jednak głównym motywem dla tej grupy pracowników może być zwiększenie własnej kapitalizacji: osoba, która brała udział we wdrożeniu dowolnego systemu „kosztuje” więcej niż pracownik bez takiego doświadczenia.

Takim procesem można zarządzać np. tworząc sytuację, w której pracownicy, którzy wyróżniają się w projekcie, będą mogli uczestniczyć w tworzeniu procesów biznesowych firmy, czyli w jednym z kamienie milowe wdrożenie, a zaniedbanie zajmie się tylko prace techniczne. To prawda, że ​​​​przy wdrażaniu takiego schematu motywacyjnego pojawiają się pewne trudności z klasyfikacją zadań projektowych według stopnia złożoności i ważności. Ponadto istnieje ryzyko powstania problemów z zasobami – na przykład potrzebny będzie specjalista do opisania procesu, a wszyscy kluczowi pracownicy będą zajęci. Nie można wykorzystać pracownika o niższych kwalifikacjach, gdyż zniszczy to stworzony system motywacyjny.

Motywacja liderów projektów

Podstawową zasadą motywacji jest to, że zachęty lub kary powinny być nakładane na pracownika tylko za wyniki bezpośrednio mu powierzonej pracy. Dlatego kierownicy projektów powinni być nagradzani za realizację projektu jako całości (lub podprojektu).

Najczęściej stosowane mechanizmy zachęt finansowych przewidują kalkulację premii w oparciu o następujące wskaźniki:

zysk (różnica między przychodem projektu a kosztem obliczonym metodą pełnej alokacji kosztów), lub marża na wkład(różnica między przychodem projektu a kosztem obliczonym według kosztów zmiennych);

oszczędności kosztów.

Wybór tej czy innej metody zależy od roli i wkładu kierowników projektów. Jeśli kierownik projektu odpowiada tylko za realizację projektu, a zysk zależy od wyniku jego pracy tylko pośrednio (ponieważ odpowiada za koszty projektu), to premie powinny być oparte na oszczędnościach kosztowych. Ponieważ zyski z projektów są różne, oparte na nich premie mogą prowadzić do rywalizacji o bardziej „dochodowe” projekty. W niektórych przypadkach odgrywa to pozytywną rolę, ale nie zawsze mniejszą. dochodowy projekt jest mniej ważne. W wielu oddziałach firmy, w tym w obsłudze informatycznej przedsiębiorstwa, premie oparte na oszczędnościach kosztów są jedynymi możliwymi, ponieważ oddział (obsługa informatyczna) nie czerpie zysków ze sprzedaży swoich usług.

2.2 Tworzenie i dystrybucja funduszu premiowego na projekt

Fundusz premiowy dla projektu jest tworzony na podstawie osiągniętych zysków lub oszczędności kosztów. Planowany zysk z projektu ustalany jest na etapie planowania, na etapie realizacji uwzględniana jest rzeczywista kwota zysku. Oszczędności kosztowe powstają w procesie realizacji projektu. Aby to ustalić, najpierw należy wziąć pod uwagę proces planowania kosztów.

Planując projekt, obliczany jest szacunkowy koszt wykonanej pracy (kosztorys) i określane są ryzyka (rys. 1.1). Na ich pokrycie wyliczana jest rezerwa, zwana także rezerwą gospodarowania.

Rezerwa menedżerska - rezerwa zasobów dla projektu: tymczasowa, pieniężna, robocizna, zastawiona przez kierownika projektu, którą może zbyć tylko przez niego lub za jego zgodą. W praktyce rezerwa na zarządzanie wynosi około 15% wszystkich zasobów projektu. Rezerwa zarządcza dla projektów o wysokim poziomie ryzyka jest znacznie wyższa niż określona wartość.

Ponadto kosztorys projektu i rezerwa uzgadniane są z dyrektorem projektu. Na podstawie rodzaju projektu, historii relacji z klientem i innych parametrów kierownik projektu ustala rezerwę zarządczą. Na podstawie kosztorysu i rezerwy zarządczej tworzony jest budżet projektu, który reprezentuje rozkład kosztów w okresach.

Korekta szacowanego kosztu, budżetu i rezerw dokonywana jest tylko przy znaczących zmianach w projekcie. Kryteria rewizji są ustalane w momencie otwarcia projektu (na przykład zmiana planowanych kosztów o ponad 50% rezerwy zarządzania).

Wartość funduszu premiowego (PF) można obliczyć w następujący sposób:

PF = (oszacowanie kosztów + rezerwa + rezerwa na zarządzanie - koszty rzeczywiste) * (1 - opóźnienie * współczynnik opóźnienia).

Gdzie: koszty rzeczywiste – koszty faktycznie poniesione w ramach projektu; opóźnienie - opóźnienie w realizacji projektu w okresach (na przykład w dniach lub tygodniach);

Ryż. 1.1 - Proces tworzenia funduszu premiowego projektu

współczynnik opóźnienia - udział, o który zmniejsza się fundusz premiowy za jeden okres opóźnienia (na przykład 0,1).

Dystrybucja funduszu premiowego projektu

W zależności od projektu i sytuacji w firmie fundusz premiowy jest rozdzielany pomiędzy członków zespołu projektowego decyzją kierownika projektu lub dyrektora projektu. Jednocześnie część funduszu można przeznaczyć na nagradzanie pracowników, którzy wyróżnili się podczas realizacji projektu. Ta część jest ustalana przez dyrektora projektu lub kierownika projektu. Schemat opracowania systemu motywacyjnego dla UKP pokazano na rys. 1.2

...

Podobne dokumenty

Klasyczne i współczesne teorie motywacji i rozwoju pracowników w Rosji. Specyfika motywacji i rozwoju personelu w projektach start-upowych. Charakterystyka personelu projektu „KidZania”. Rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu motywacji.

praca dyplomowa, dodana 07.03.2017


Pojęcie motywacji jako rdzenia efektywności zarządzania, jej główne problemy, cele i podstawowe zasady budowanie koncepcji zachęt pracowniczych. Perspektywy kształtowania efektywnego systemu wynagradzania i motywowania kadr małych przedsiębiorstw.

praca semestralna, dodana 08.03.2010


Zasady i wymagania dotyczące kształtowania systemu motywacji do pracy w przedsiębiorstwie. Elementy systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwach krajowych. Sposoby na poprawę motywacji personelu w OOO „międzykontynentalny”. Zachęty finansowe dla pracowników.

praca dyplomowa, dodana 21.04.2015 r.


Rodzaje, zasady i formy stymulacji porodu. Treść głównych teorii motywacji pracowników, sposoby jej realizacji. Analiza struktury personalnej przedsiębiorstwa. Optymalizacja systemu motywacyjnego poprzez organizację mentoringu i poprawy zdrowia pracowników.

praca dyplomowa, dodana 29.04.2012


Charakterystyka motywacji jako przedmiotu badań. Historia rozwoju teorii motywacji. Systemowe podejście do motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji do pracy LLC „Magistral”. Opracowanie rekomendacji i działań na rzecz poprawy systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 30.04.2011


Istota motywacji i stymulacji porodu. Zastosowanie teorii motywacji pracowników w miejscu pracy. Zasady motywacji w Nowoczesnej Akademii Humanitarnej, jej zalety i wady. Sposoby doskonalenia i wdrażania systemu motywacyjnego w akademii.

praca dyplomowa, dodana 07.01.2011


Pojęcie motywacji i jej związek z problematyką zarządzania personelem. Zadania motywacji i metody jej pobudzania. Główne etapy motywacji jako procesu. Potrzeby fizjologiczne, psychologiczne i społeczne. Charakterystyka i analiza teorii motywacji.

praca semestralna, dodana 13.03.2011


Nowoczesne koncepcje motywacja i stymulacja personelu. Analiza działalności firmy, struktury personalnej, istniejącego systemu motywacji w OAO „Novosibkhleb” oraz satysfakcji z pracy pracowników. Projekt poprawy systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 11.03.2013


Zasady przeprowadzania ankiety personalnej. Charakterystyka systemu motywacji, stymulacji. Częste błędy podczas przeprowadzania ankiet. Badanie opinii pracowników na temat systemu zachęt motywacyjnych. Przygotowanie do ankiety, narzędzia (ankiety).

prace kontrolne, dodane 03/07/2011


Początkowe, treściowe i procesowe teorie motywacji i ich charakterystyka. Analiza budowy nowoczesnego systemu motywacji w Rosji i rekomendacje jego doskonalenia. Wpływ mentalności w Rosji na metody stymulacji kadr.

Zarządzanie projektami to system towarzyszący działaniom operacyjnym z wypracowaną informacją zwrotną od uczestników. Komunikacja od PM i całej firmy wyraża się w zapewnieniu członkom zespołu rekompensaty za wysiłek włożony w projekt. Ponadto wyrażane jest uznanie dla unikalnych działań, które prowadzą do postępu w rozwoju biznesu. Motywacja zespołowa to podstawowy zbiorowy i indywidualny mechanizm inspiracji do realizacji celów i zadań projektu.

Zalety podejścia zadaniowego w motywacji

Motywacja różni się od stymulacji na wiele sposobów. Przede wszystkim motywacja opiera się na zainteresowaniu tkwiącym w uczestniku wydarzeń projektowych jako osobie. Po drugie, w przeciwieństwie do stymulacji, motywacja charakteryzuje się oceną pozytywną, a ocena negatywna jest wykluczona. Po trzecie, orientacja motywacji ma na celu zaspokojenie potrzeb osoby i jej zadania wewnętrzne które wcale nie są tak oczywiste, jak potrzeby biznesowe. W zarządzaniu rozwojem firmy różnice te nabierają szczególnego znaczenia.

Doktryna projektowa zakłada wykorzystanie metody zarządzania zadaniami. Ta metoda, ze względu na swoją delikatność, wysoki stopień bardzo cenna jest jednoznaczność i szacunek dla wewnętrznego świata człowieka. Paradygmat zadaniowy ma najbardziej harmonijny potencjał realizacji celów rozwojowych i jest dobrze dopasowany do konkretnych rozwiązań. Innymi słowy, zadania jako przedmiot kontroli mają korzystny wpływ na możliwości motywacyjne.

W czym się to wyraża? Cel projektu jako przesłanie interesów biznesu i jego liderów odzwierciedla dążenie do przekraczania nowych granic. I tutaj nacisk na odpowiedzialne zasoby jest minimalny. Nie są zmuszani do brania odpowiedzialności. Jeśli wyniki zadań projektowych są sformułowane poprawnie, a wykonawca jest w stanie ocenić ryzyko nieosiągnięcia celu na czas, jego działania są proste. Po rozważeniu wszystkich zalet i wad, osoba ma możliwość bez wysiłku, nawet bez podania powodów, odmówić lub zaakceptować.

Jest to główna zaleta tego podejścia, w przeciwieństwie do paradygmatu funkcjonalnego, w którym nadal pozostaje większość firm, zwłaszcza w operacyjnym trybie działalności. W funkcjach nie ma początku, końca, punktu odniesienia dla wyniku projektu. Operacyjny kontekst działania a priori zakłada presję na pracownika w wykonywaniu zadań graniczących z jego obowiązkami funkcjonalnymi. Jest to dozwolone właśnie ze względu na nieokreślony charakter funkcji.

Zadania pasują idealnie model projektowy zarządzania i motywacyjnych potrzeb nowoczesnego poziomu. Zadania firmy dają możliwość połączenia się z wewnętrznymi postawami ludzi, ich najskrytszymi zadaniami życiowymi (kariera, wiedza, dochody, dynamika itp.). Najsilniejszym motywatorem dla człowieka jest jego wygoda ze świadomości, że biznes, który prowadzi, jest dla niego „przejrzysty” i użyteczny, a wszelkie ryzyko jest brane pod uwagę.

Budżety motywacji pieniężnej

Wśród czynników sukcesu działania projektowe niekwestionowanym faworytem jest dobrze rozwinięty system motywacji: zarówno ogólnie, jak i przy każdym indywidualnym projekcie. Należy zauważyć, że nie tylko metody pieniężne odgrywają w tej kwestii wiodącą rolę. Ważna jest również dobrze ugruntowana polityka przywództwa. W praktyce biznesowej pojawia się osobliwość, gdy niektórzy menedżerowie uważają, że realizacja projektów jest już uwzględniona w obowiązki funkcjonalne podwładni.

Z takim sformułowaniem pytania można się chyba zgodzić, ale tylko w pojedynczych przypadkach. Kiedy jest to możliwe? Weźmy na przykład kuratora projektu. Rzeczywiście, specyfika poziomu takich liderów umożliwia ocenę wskaźników KPI, których skład obejmuje wskaźniki sukcesu procesów projektowych. Zestaw tych wskaźników wydajności jest już wystarczający do spełnienia obecnych celów rozwojowych.

Czy dopuszczalne jest prowadzenie działań projektowych bez przydzielonych budżetów motywacyjnych? Aby odpowiedzieć, musisz wiedzieć kilka rzeczy. Po pierwsze, istotna jest zastosowana struktura organizacyjna działalności: projektowa, funkcjonalna lub macierzowa (w tym rodzaj struktury macierzowej). Po drugie, ważne jest co Kultura korporacyjna dominuje w firmie. Na przykład kultura biurokratyczna ma tendencję do przyjmowania bezbudżetowego podejścia do osiągania celów rozwojowych.

Obecny poziom portfela motywacyjnego zakłada jego podział na dwie części: operacyjną i produkcyjną oraz projektową. Kolejne pytanie dotyczy tego, czy możliwe jest odroczenie wypłaty wynagrodzenia za powodzenie projektu. Tak, jest to możliwe, a czasem nawet przydatne w przypadku nagród PM. W zarządzaniu pojawia się taki problem, kiedy trudno ustalić moment zakończenia projektu i punkt przeniesienia odpowiedzialności z PM na użytkownika produktu. Pewne opóźnienie w zakończeniu obliczeń premii, przewidziane w karcie projektu, może pomóc w zapewnieniu wydajności do określonych wielkości produkcji.

Zarządzanie systemem nagród

Wskazane jest zbudowanie systemu nagród w projekcie na podstawie umowy z PM. Niezbędne warunki takie porozumienie jest już wyartykułowane w karcie projektu, zaczynając od celów, a kończąc na kryteriach oceny sukcesu. W karcie nie można jednak uwzględnić mechanizmów motywacyjnych. Dlatego zaleca się podpisanie odrębnej umowy z kierownikiem projektu bezpośrednio lub za pośrednictwem kuratora, która określa warunki realizacji działań motywacyjnych.

Motywacyjny model relacji z PM

Weźmy na przykład projekt wdrożenia i rozwoju sprzedaży Nowe Produkty. Takim zadaniom nieodłącznie tkwi dość subtelny reżim motywacyjny. Konieczna jest dokładna, niekiedy w wieloetapowych negocjacjach z Republiką Mołdawii, weryfikacja składu celów, wydarzeń projektowych oraz dynamiki sprzedaży nowego produktu. Jest to szczególnie ważne, gdy produkt lub usługa są zaawansowane technologicznie i nowe na rynku. Wiadomo, że motywację PM, wykonawców łatwo wykoleić w takich projektach. Jedna lub dwie porażki, a praca polegająca na stymulowaniu i inspirowaniu ludzi będzie musiała zacząć się od nowa.

Kurator musi mieć przed sobą cenny portret kierownika projektu, z którym ma pracować. Nie sposób pominąć niepieniężnych, kompensacyjnych zasobów motywacyjnych. Dotyczy to awansu zawodowego, możliwości odbycia dodatkowych szkoleń, poprawy wizerunku, statusu w środowisku zawodowym. I nie można nawet wykluczyć zainteresowania premiera tworzeniem w przyszłości własny biznes na tematy związane z projektem.

Już na etapie opracowywania karty i umowy motywacyjnej widać, że PM ma interes biznesowy. Jednocześnie stawka jest zbyt wysoka i nie ma innych kandydatów. W przypadku opisanym powyżej wygodnie jest skorzystać ze schematu afiliacyjnego. Może być za wcześnie na zaproszenie menedżera do biznesu, ale całkiem rozsądne jest zaproponowanie partnerskiego modelu podziału zysków z projektu.

Na podstawie wyznaczonych celów kluczowe zadanie podlega dekompozycji na podzadania. Zarówno zadanie, jak i wyizolowane wyniki pracy mają wskaźniki, do których należy motywować. Należy zwrócić uwagę na wszystkich uczestników wydarzeń projektowych i zastosować wobec nich środki motywacyjne. To oczywiście nie wystarczy, ponieważ tylko interakcja w jednym systemie wartości w kierunku wspólnego wyniku daje złożony efekt. Poniżej znajduje się tabela wskaźników, które można zastosować do różnych uczestników procesu projektowego, aby znaleźć motywujące rozwiązania.

Wskaźniki motywacyjne dla uczestników projektu

Jeden system wartości nie jest w stanie zjednoczyć ludzi tylko na podstawie prawidłowego wyznaczenia dla nich zadania. Wniosek jest prosty: potrzebujemy efektów zespołu projektowego. Zespół wyróżnia jedność celów, skonsolidowana odpowiedzialność każdego za wyniki osobiste i zbiorowe. Szeroko znane są również efekty współpracy, komunikacji i synergii tkwiące w zespole.

Cechy motywacji w zespole projektowym

Ogromne znaczenie ma pierwsze spotkanie zespołu na samym początku wspólnej pracy. W tym momencie zespół projektowy musi sformułować wizję samego projektu, jaki będzie efekt końcowy po jego zakończeniu. Należy pamiętać, że każdy członek zespołu ma swój cel, który czasami jest zamknięty. Każdy wykonawca ma swoje niezaspokojone lub częściowo zaspokojone potrzeby. Trudno przecenić wagę takich momentów.

Jako kurator w swoim czasie działałem według określonej kolejności. Najpierw prowadził serię spotkania indywidualne z członkami zespołu projektowego, osobiście zaproszonymi na pierwsze spotkanie. Potem przyszło najważniejsze – pierwsze spotkanie, bardzo emocjonujące wydarzenie. Na spotkaniu, bez pośpiechu, uroczyście przeczytałem na głos statut projektu i zadałem każdemu uczestnikowi pytanie, jakie znaczenie ma dla niego projekt.

Nastąpiła przerwa dla każdego członka zespołu, ponieważ pytanie miało wewnętrzną moc. Nie każdy potrafił udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Wszystko zależało od stworzonej atmosfery. Odpowiedzi zaczęły się, początkowo niemrawe i niewyraźne, ale potem prawie zawsze zdarzał się mały cud. Ludzie zaczęli mówić wyraźnie, wyraźnie, szczerze. otwierany orientacje wartości które były bardzo zbliżone do celów projektu.

Dla mnie ten moment był wydarzeniem pierwszego motywacyjnego przypływu. Zespół projektowy jak organizm ożył, ludzie się zaangażowali. Wszyscy inni musieli odpowiedzieć sobie i swoim współpracownikom na pytanie, co w rezultacie chcemy uzyskać z projektu? Jaką rolę odegra w tej pracy? Ta wizja stała się zbiorowa i zdolna sama w sobie zachęcić do inwestowania w pracę, choć niewielkich, ale super wysiłku. Panowało powszechne przekonanie, że pod koniec ścieżki uda się uzyskać pożądany przez zespół wynik, osiągnąć swoje wewnętrzne cele i rozwiązać wspólny problem.

Kierownik projektu jest odpowiedzialny za prowadzenie systemu nagród, który promuje wydajność całego zespołu projektowego. Głównym kierunkiem spotkań pozostaje kontrola wydarzeń, planowanie i zmiana harmonogramu, zachęcanie i inspirowanie zespołu. Jednocześnie za „murami” spotkań projektowych zawsze kryje się praca stymulująca indywidualny wkład pracowników w pracę. Ogólnie rzecz biorąc, interakcja z ludźmi obejmuje:

1. Wyrażenie wdzięczności osobiście odnoszącemu sukcesy wykonawcy, w formie listu do kierownika funkcjonalnego i skierowanego do zespołu, w którym wyróżniona osoba jest wymieniona itp.
2. Wprowadzenie epizodycznych obowiązków na funkcje przewodniczącego na zebraniu zespołu. Powołanie liderów staranności dla zadań projektu dla takich obowiązków.
3. Zaproszenie do wzięcia udziału w ocenie realizacji zadania projektowego przez innych wykonawców.
4. Wykorzystanie działań projektowych do odprężenia psychicznego wykonawców podczas zmiany sytuacji i rodzaju pracy.
5. Poszerzenie wizji spraw i spraw w firmie, zdjęcia relacji międzydziałowych. Pozwala to na chwilę pozbyć się zasłon i rutyny.
6. Wyjście poza zwykłe funkcje, przełom w nowych obszarach działalności z późniejszymi skutkami w miejscu pracy.
7. Nagrody dodatkowe dni rekreacja, możliwości szkolenia i zmiany profilu zawodowego.
8. Nowe znajomości i komunikacja.
9. Rosnąca satysfakcja z pracy oraz świadomość zaangażowania w rozwój biznesu.
10. Połączenie twardych i elastyczny grafik obecność i praca.

Kwestia nagród w ujęciu indywidualnym jest bardzo delikatna i „pyszna”. Jeśli to możliwe, działania w tym kierunku nie powinny być reklamowane, z wyjątkiem przypadków kwestionowania współpracy z liderami. Wśród członków zespołu projektowego nieostrożność może powodować poczucie niesprawiedliwości i nieuzasadnionej zazdrości. Jednak umiejętne połączenie motywatorów zbiorowych i indywidualnych zawsze daje dobre rezultaty. Na poziomie zarządzania firmą i odrębnym projektem wskazane jest regularne ocenianie systemu motywacyjnego dla uczestników. Przykład takiej karty wyników przedstawiono poniżej.

Przykładowa tabela ocen systemu motywacji projektów

Dla potrzeb projektu ważna jest jego zawartość zasobowa. Właściwa motywacja Odpowiedzialne zasoby jako potężna „lokomotywa kompozycji” pozwalają budować i wykorzystywać wszystkie zasoby tak, aby zadanie zostało rozwiązane bez problemów i przy optymalnym budżecie. Motywacja to jednocześnie technologia i sztuka. Technologia czerpie algorytmy z doktryny zarządzania zadaniami, a sztuka czerpie z filigranowej kreatywności kuratora i kierownika projektu. Po dostrzeżeniu niektórych niuansów takiej kreatywności, opisanych w tym artykule, otrzymasz dobry impuls do rozwoju w praktyce.

Zadania motywacji projektu

Uwaga 1

Celem zarządzania motywacją zespołów projektowych jest poprawa jakości realizacji projektów poprzez zwiększenie efektywności członków zespołu.

Z reguły nowoczesne organizacje używają albo wspólny system, który ustala jednolite podejście dla wszystkich pracowników organizacji, czy rzeczywistą motywację projektową, która staje się dodatkiem do głównego systemu motywacyjnego.

Kluczowe zadania motywacji projektu:

• motywacja zespołu projektowego do terminowej i wysokiej jakości realizacji celów i zadań projektu, efektywna interakcja pomiędzy działami zaangażowanymi w projekt, wysoka dyscyplina
• tworzenie bazy do podejmowania decyzji personalnych, decyzji o wynagrodzeniu lub karze, dokształcanie;
• otrzymywanie na czas informacji zwrotnej od szefa zespołu projektowego.

Charakterystyczne cechy motywacji projektowej

W praktyce większość nowoczesne organizacje utrzymuj pogląd, że wydajność nagroda finansowa wysoka, niezależnie od rodzaju działalności. W ten sposób określane są indywidualne wskaźniki, których stopień osiągnięcia stanowi podstawę do obliczenia nagrody zespołu projektowego. Jednak ze względu na specyfikę działań projektowych ta forma motywowania nie zawsze przynosi oczekiwany efekt.

Główny znak rozpoznawczy motywację projektu można nazwać:

• wysoki stopień niepewności działań mających na celu rozwiązanie problemu;
• znaczenie końcowego rezultatu projektu jest znacznie większe niż osiągnięcie rezultatów pośrednich;
• skala zmian w firmie lub wydzielonym obszarze jej działalności;
• w realizację poszczególnych etapów projektu mogą być zaangażowane różne osoby o różnych kwalifikacjach i zawodach;
• Dostępność pewien okres zarówno podczas realizacji poszczególnych etapów, jak i projektu jako całości.

Specyfika działań projektowych implikuje zastosowanie specjalnego podejścia do motywowania zespołu projektowego.

Wybór formy motywowania zespołu projektowego

Popularny obecnie system WP1 nie do końca nadaje się jako definicja motywacji projektu z kilku powodów:

• członkowie zespołu projektowego nie zawsze mają wpływ na poziom tak podstawowych wskaźników jak budżet czy termin zakończenia prac budowlanych;
• niższy poziom wskaźników nie odzwierciedla postępu prac, a więc nie odzwierciedla obiektywnie skuteczności projektu.
• ta forma naliczania motywacji znacznie obciąża system księgowy, co może mieć wpływ na terminy realizacji projektu.

Przy większej niepewności projektu motywacja jest mniej skoncentrowana na wyniku. W takim przypadku warto zastosować motywację opartą na umiejętnościach lub kompetencjach.

Uwaga 2

Ważnym aspektem schematu motywacyjnego powinno być również uznanie zasług członków zespołu projektowego i perspektywy rozwoju ich kariery.

Kamienie milowe projektu działają jako „naturalne” punkty czasowe oceny i nagradzania zespołu projektowego. Zakończenie jednego lub drugiego etapu realizacji projektu jest najbardziej oczywistą okazją do nagradzania członków zespołu projektowego. Ważny punkt przy opracowywaniu systemu motywowania projektów jest obiektywną oceną struktura organizacyjna firm i organizacji pracy zespołu projektowego.

Na przykład dla funkcjonalna struktura użyteczne i wydajne użytkowanie różne formy motywacji indywidualnej, a do motywacji projektowej lepiej wykorzystać mechanizmy budowania zespołu i premiowania na poziomie zbiorowym.

Celem zarządzania motywacją zespołów projektowych jest poprawa jakości realizacji projektów poprzez zwiększenie efektywności pracowników projektowych. Organizacja może wybrać jeden z dwóch systemów motywowania zespołów projektowych:

• projektowy system motywacyjny, który jest stosowany jako uzupełnienie dotychczasowego systemu motywacyjnego dla wszystkich pracowników
• ogólny system motywacyjny wykorzystujący jednolite podejście i zasady motywowania wszystkich pracowników

Zadania motywacji projektu

Do zadań zarządzania motywacją zespołów projektowych należą:

• tworzenie motywacji zespołów projektowych do wysokiej jakości i terminowości realizacji zadań projektowych, efektywnej interakcji pomiędzy działami biorącymi udział w projekcie, wysoki poziom dyscypliny
• tworzenie podstaw decyzji personalnych, decyzji o dokształceniu, wynagrodzeniu, karach
• otrzymywanie od menedżerów informacji zwrotnej na temat pracy pracowników nad projektami

Proces zarządzania motywacją zespołów projektowych

Proces zarządzania motywacją zespołów projektowych w organizacji składa się z następujących podprocesów:

• definicja projektu kluczowe wskaźniki wydajność (KPI)
• ocena KPI projektu
• określenie współczynników premii
• naliczanie premii dla uczestników projektu
• organizowanie wypłaty premii

Kluczowe wskaźniki efektywności

Do obliczenia współczynników premii za projekt wykorzystywane są 2 lub 3 rodzaje KPI:

• KPI projektu– określa skuteczność realizacji projektu pod względem osiągania rezultatów, jakości i terminowości osiągniętych rezultatów. Wskaźnik jest taki sam dla wszystkich zespołów i pracowników projektu. W większości przypadków do wyznaczenia KPI projektu wykorzystywane są KPI zdefiniowane w dokumentach poziomu strategicznego i taktycznego (więcej o poziomach)
• KPI bloku wydarzeń(opcjonalnie) - określa skuteczność realizacji bloku działań (części funkcjonalnej projektu) pod względem osiągnięcia jakości i terminowości wyników bloku działań. Wskaźnik jest taki sam dla wszystkich wykonawców (zespołów) odpowiedniego bloku wydarzeń i jest unikalny dla wszystkich bloków wydarzeń (ten poziom jest przeznaczony dla największych projektów)
• Indywidualny KPI- określa indywidualną skuteczność uczestników projektu w zakresie jakości i terminowości realizacji zdarzeń kontrolnych i instrukcji, skuteczności interakcji z innymi uczestnikami projektu, terminowości raportowania. Wskaźnik jest unikalny dla każdego uczestnika projektu

Współczynnik premii dla uczestników działań projektowych jest obliczany na podstawie KPI projektu, KPI bloku działań (przy zastosowaniu tego poziomu) oraz poszczególnych KPI na podstawie współczynników wag. Dla Dyrektora i Kierownika Projektu KPI projektu ma maksymalną wagę, dla wykonawców Indywidualny KPI ma maksymalną wagę.

Usługi firmy „Usługi projektowe”

Firma "Project Services" zapewnia profesjonalnych konsultantów z doświadczeniem budowanie systemów motywacji projektów, a także ujednolicone systemy motywowania personelu organizacji oparte na KPI.