İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi nə üçündür? İnsan resursları idarəetmə obyekti kimi

İnsan resursları insanın əmək, əqli və ya fiziki fəaliyyət baxımından potensial imkanlarıdır.

Konsepsiya tərifi

İnsan resursları insanın müəyyən bir fəaliyyət növü yerinə yetirmək qabiliyyətini xarakterizə edən müəyyən keyfiyyət və xüsusiyyətlərin məcmusudur. Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, bu konsepsiya vahid təşkilat, region və ya bütövlükdə dövlət kontekstində nəzərdən keçirilə bilər.

İnsan resurslarına bir neçə aspektdən baxmaq olar. Deməli, tək bir insanın fərdi potensialı böyük maraq doğurur. Bu anlayışı komanda kontekstində nəzərdən keçirsək, o zaman sosial-psixoloji aspektdən danışacağıq. Əgər bütövlükdə cəmiyyətin ümumi potensialını müəyyən etmək lazımdırsa, onda sosioloji tədqiqatdan danışılır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi

İstənilən müəssisənin fəaliyyəti insan amilinə əsaslandığı üçün bu prosesin tənzimlənməsinə obyektiv ehtiyac var. Nəzarət insan resursları ilə maksimum iqtisadi səmərə əldə etmək üçün kadr əməyindən ən səmərəli istifadəni qarşısına məqsəd kimi qoyur. Bu proses təkcə kəmiyyət və keyfiyyət baxımından komandanı təşkil etmək bacarığına deyil, həm də psixoloji üsullardan istifadə etmək bacarığına əsaslanır.

Hər bir menecer hazır olmalıdır ki, kadrların idarə edilməsi istehsalın texnoloji hissəsinin idarə olunmasından daha mürəkkəb prosesdir. Bu, ehtimalının yüksək olması ilə əlaqədardır münaqişə vəziyyətləri həm iş, həm də şəxsi məsələlər üçün.

İnsan resursları və kadrlar

Çox vaxt kadrların idarə edilməsində praktiki fəaliyyətin həyata keçirilməsində kadr və insan resursları anlayışları arasındakı sərhəd bir qədər bulanıq olur. Ancaq bunlar tamamilə eyni şey deyil və buna görə də aralarındakı fərqi aydın şəkildə bilməyə dəyər.

Beləliklə, kadrlardan danışarkən qeyd etmək lazımdır ki, bunlara yalnız müəssisədə rəsmi şəkildə rəsmiləşdirilmiş əmək münasibətləri əsasında işləyən şəxslər daxildir. Əgər kadrlardan danışırıqsa, burada operativ idarəetmə ilə bağlı işçilərin bir hissəsini, eləcə də frilanserləri nəzərdə tuturuq.

İnsan resursları kimi bir anlayış çox daha tutumlu və genişdir. Bu, insanın fiziki, zehni və emosional fəaliyyətləri ilə əlaqədar qabiliyyət və potensiallarına aiddir və bu, ona səmərəli iştirak etməyə kömək edir. istehsal fəaliyyəti.

Əgər insan resurslarını və kadrları idarəetmə nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirsək, onda qeyd etmək yerinə düşər ki, birinci halda qlobal uzunmüddətli vəzifələr həll edilir, ikincidə isə söhbət əməliyyat proqramlarından gedir.

İnsan resurslarının planlaşdırılması

Planlaşdırma müəyyən bir vaxtda insan resurslarına ehtiyac və xərclərin dəqiq müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Təkcə sayı deyil, həm də ixtisas göstəriciləri qiymətləndirilir.

Effektiv planlaşdırma müəssisənin nəticələrinə aşağıdakı yollarla təsir göstərir:

• tələb olunan işçilərin dəqiq sayının müəyyən edilməsindən ibarət istehsal prosesinin optimallaşdırılması;
• təşkilatın tələblərinə aydın şəkildə cavab verən işçilərin işə götürülməsinə imkan verən işə qəbul mexanizmlərinin təkmilləşdirilməsi;
• yeni işçilərin hazırlanması, habelə mövcud işçilərin bacarıqlarının artırılması üçün müasir sistemin inkişafı;
• retrospektiv göstəricilərin öyrənilməsi və gələcək kadr vəziyyətini proqnozlaşdırmağa imkan verən meyllərin müəyyənləşdirilməsi;
• kadrların idarə edilməsi sahəsində düşünülmüş siyasət xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalda və müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini artıra bilər.

Resurslar bir sistem kimi

İnsanların idarə edilməsi kifayət qədər mürəkkəb prosedur olduğundan, insan resursları sistemi kimi bir şeyin olduğunu söyləmək düzgün olar. Bunu təşkilat baxımından nəzərdən keçirsək, aşağıdakı əsas vəzifələri ayırd edə bilərik:

• mövcud resursların qiymətləndirilməsi, habelə onlara gələcək ehtiyacın planlaşdırılması;
• əmək bazarındakı vəziyyətin öyrənilməsi;
• kadrların psixoloji və peşəkar xüsusiyyətlərinə görə seçilməsi;
• kadrların səmərəliliyinin artırılması üçün tədbirlər görmək;
• işçilərin həyat səviyyəsinin öyrənilməsi və onun yaxşılaşdırılmasına yönəldilmiş tədbirlər;
• yeni və ya təkmilləşdirmənin inkişafı mövcud mexanizm işçilərin səmərəli iş üçün motivasiyası və stimullaşdırılması;
• təşəbbüsün təşviqi, o cümlədən innovativ işə stimullaşdırılması.

Resursların idarə edilməsi

İnsan resurslarının idarə edilməsi sisteminin iki əsas məqsədi var:

• təşkilatı vaxtında onlarla təmin etmək üçün kadrlarla vəziyyətin davamlı təhlili;
• işçilər üçün öz əmək və intellektual potensialını səmərəli reallaşdıra biləcəkləri ən rahat şəraitin yaradılması.

Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsinin effektiv olması üçün bir sıra ilkin şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• məqsədlər aydın şəkildə tərtib edilməli, həmçinin real şəkildə əldə edilə bilən sərhədlərə malik olmalıdır;
• müəssisənin işinin dərin və hərtərəfli olması üçün təhlili;
• kadrlar iş üçün lazım olan bütün resurslarla tam təmin edilməlidir;
• hər bir işçi öz ixtisas səviyyəsinə uyğun olan vəzifələri yerinə yetirməlidir;
• əmək prosesi ən müasir texnologiyalardan istifadə etməklə həyata keçirilməlidir.

Resurs İnkişafı

İnsan potensialı daim artmağa meyllidir. Bu onunla bağlıdır ki, zaman keçdikcə müəssisə və ya təşkilat öz işçilərindən getdikcə daha çox gəlir tələb etməyə başlayır. Məhz buna görə də insan resurslarının inkişafı şirkət rəhbərliyinin əsas məsələlərindən biridir.

Hər bir işçi üçün ən çətin dövrlərdən biri onun müəssisəyə uyğunlaşmasıdır. Yalnız yeni başlayanlardan hər şeylə tanış olmaq tələb olunmur təşkilati anlar, onlar da komandada müəyyən yer tutmalı və ciddi psixoloji təzyiqdən keçməlidirlər. Bir insanın yeni bir vəzifəyə gətirilməsi, yəni iş vəzifələri ilə tanış olması da böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Bu proseslərin gedişində müəssisə rəhbərliyinin bu məsələlərlə bağlı siyasəti böyük əhəmiyyət kəsb edir. Dostluq mühiti də vacibdir və metodiki dəstək də tələb olunur. Misal üçün, böyük firmalar yeni kadrlar üçün mühazirələr və seminarlar, eləcə də təlim proqramlarının tətbiqi kimi təcrübələrə malikdir.

Müəssisənin insan resursları problemləri

Müəssisənin kadr potensialının üzləşdiyi ən mühüm problemlərdən biri də bu məsələyə diqqət yetirilməməsidir. Buna baxmayaraq, insanları idarə etmək xüsusi biliklərlə yanaşı, bacarıq və mexanizmlər tələb edir. Beləliklə, diqqət etməli olduğunuz ilk şey komandada liderliyin inkişafıdır. Üstəlik, bu, işçilərin şəxsi münasibətlərinə deyil, dəqiq iş anlarına aid edilməlidir. Təəssüf ki, yerli müəssisələr çox vaxt buna məhəl qoymurlar.

Təşkilatın başqa bir mühüm problemi insan resurslarının idarə edilməsi ehtiyacına kifayət qədər diqqət yetirməmək və ya tamamilə nəzərə almamaqdır. Buna baxmayaraq, kadrların özünütənzimləmə qabiliyyətinin olmadığını başa düşmək lazımdır. Bu məsələdə aydın siyasət olmalıdır.

Müasir menecmentin ən ciddi nöqsanlarından biri də təşkilatın kadrlardan ayrı düşünülməsidir. Belə ki, bəzən işçilər müəssisənin işində dəyişikliklərə hazır olmurlar.

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası

• iqtisadi komponent;
• tək rəhbərə ciddi itaət;
• aydın idarəetmə iyerarxiyasının müəyyən edilməsi;
• intizam normalarının, habelə mükafat və cəzalar sisteminin işlənib hazırlanması;
• işçilərin hər birinin məsuliyyət sahəsinin dəqiq müəyyən edilməsi;
• təşkilati mədəniyyətin inkişafı, bunun sayəsində heyət işçi qüvvəsinin birliyini hiss edir.

İnsan resurslarının spesifikliyi

Təşkilatın insan resursları onları digər təşkilat resurslarından fərqləndirən bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir:

• insanlar müəssisənin işində müəyyən dəyişikliklərə emosional və bəzən gözlənilməz reaksiya verməyə meyllidirlər;
• insan intellektə malik olduğu üçün öz bilik və bacarıqlarını daim təkmilləşdirir ki, bu da rəhbərliyin səyləri ilə davamlı olaraq gücləndirilməlidir;
• işçilər öz fəaliyyət növünün seçiminə şüurlu yanaşırlar.

Kadrların idarə edilməsində hörmət prinsipini rəhbər tutmaq lazımdır. Bu məsələdə aparıcı xarici firmaların təcrübəsini də mənimsəməyə dəyər.

Müəssisədə insan resurslarından səmərəli istifadə etmək üçün menecerlər öz fəaliyyətlərində bir sıra tövsiyələri rəhbər tutmalıdırlar:

• işçilər üçün ən yaxşı motivasiya top menecmentin karyera yüksəlişinin bariz nümayişi olacaqdır (heyət öz qarşısına konkret məqsədlər qoymalı və nailiyyətlərinin reallığından xəbərdar olmalıdır);
• ən vacib aspektlərdən biri əmək haqqıdır (ən çətin və böhranlı dövrlərdə belə işçilər razılaşdırılmış məbləği almalı, təşkilat üçün dəyərini bilməlidirlər);
• işçilər öz müəssisəsi haqqında hərtərəfli məlumatları, habelə mənfəət əldə etmək mexanizmini hərtərəfli bilməlidirlər (işçilərin bilikləri onların vəzifələrinin dar çərçivəsi ilə məhdudlaşmamalıdır);
• işçilərin hər biri ilə ünsiyyətdə hörməti rəhbər tutmaq lazımdır, çünki onların hər birinin başqa təşkilata getmək imkanı var.

İnsan resurslarının rolu bütün səviyyələrdə aydın şəkildə başa düşülməlidir. Bu, təkcə bir müəssisənin deyil, bütövlükdə dövlətin fəaliyyətinin ən vacib elementlərindən biridir. İnsan ən yüksək dəyərdir, onun qabiliyyəti və intellekti iqtisadi baxımdan ən çox maraq doğurur.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin mahiyyəti

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi (HRM) 1 müəssisənin idarə edilməsinin insan aspektini və işçilərin şirkətləri ilə əlaqələrini təmsil edir. HRM-nin məqsədi şirkətin insan potensialından elə istifadə olunmasını təmin etməkdir ki, işəgötürən öz bacarıqlarından və işçilərindən mümkün olan maksimum fayda - işindən maksimum mümkün maddi və psixoloji məmnunluq əldə edə bilsin. İnsan resurslarının idarə edilməsi əmək psixologiyasının nailiyyətlərinə əsaslanır və kollektiv şəkildə “insan resurslarının idarə edilməsi” adlanan texnologiya və prosedurlardan istifadə edir, yəni. müəssisənin kadr təminatına, işçilərin ehtiyaclarının müəyyən edilməsinə və ödənilməsinə, təşkilatla onun işçisi arasındakı münasibətləri tənzimləyən əsas qaydalar və prosedurlara dair.

Kadrların idarə edilməsi daha geniş konsepsiyanın vacib elementidir - insan resurslarının idarə edilməsi 2, baxmayaraq ki, praktikada hər iki termin tez-tez sinonim kimi bir-birini əvəz edir.

Bu faktı vurğulayır ki, işçi kimi istifadə olunan insanlar maddi və ya maddi olanlardan heç də az əhəmiyyət kəsb etməyən, onlara da diqqət və qayğı göstərilməli olan resurslardır.

İşçilər passiv şəkildə rəhbərliyə tabe olmayacaq, onları işə götürmək və idarə etmək üçün getdikcə daha bacarıqlı yanaşma gözləyir və tələb edirlər. Davranış tədqiqatları göstərir ki, bunlara səlahiyyətli bir rəhbərlik cavab verir

1 HRM - İngilis dilinin qısası. insan resurslarının idarə edilməsi - insan resurslarının idarə edilməsi.

2 Rus dilində "insan resurslarının idarə edilməsi" termininə də rast gəlmək olar, lakin "insan resurslarının idarə edilməsi" daha çox istifadə olunur.

tələblər şirkətə fayda verəcəkdir. Kadrların idarə edilməsi texnologiyası, məsələn, işçilərin sertifikatlaşdırılması, onun peşəkar hazırlığı və işin mürəkkəbliyinin qiymətləndirilməsi sahəsində yalnız kadrların öz köməyi və dəstəyi ilə uğurla tətbiq oluna bilər.

Əhəmiyyətli sayda kommersiya və dövlət təşkilatları kadr idarəçiliyindən insan resurslarının idarə edilməsinə keçir. Bu anlayışlar arasındakı fərqlər:

1. İnsan resurslarının idarə edilməsi praktiki, faydalı və instrumental sahədir, o, əsasən idarəetmə və tətbiqə yönəlib. kadr siyasəti. İnsan resurslarının idarə edilməsi, əksinə, strateji ölçüyə malikdir və şirkət daxilində insan resurslarının ümumi yerləşdirilməsini nəzərə alır.

2. İnsan resurslarının idarə edilməsi dəyişikliklərin idarə edilməsinin daha qlobal aspektləri ilə məşğul olur, nəinki şirkətin qəbul edilmiş iş təcrübələri üçün dəyişikliklərin nəticələri. HRM dəyişiklikləri aktiv şəkildə idarə etməyə və yeni iş üsullarını qəbul etməyə sadiqdir.

3. Personalın idarə edilməsi reaktiv və diaqnostikdir. O, əmək qanunlarında, əmək bazarı şəraitində, həmkarlar ittifaqı fəaliyyətində, hökumət tərəfindən tövsiyə olunan təcrübə kodeksində və biznes mühitindən gələn digər təsirlərdə dəyişikliklərə cavab verir. Digər tərəfdən, insan resurslarının idarə edilməsi göstərişlidir və strategiyalar, yeni fəaliyyətlərin inkişafı və təzə ideyaların inkişafı ilə məşğul olur.

4. İnsan resurslarının idarə edilməsi müəssisə (şirkət) daxilində muzdlu əmək sahəsində münasibətlər sahəsində şirkətin siyasətinin ümumi istiqamətini müəyyən edir. Beləliklə, təşkilat daxilində işçilər arasında əməkdaşlığa üstünlük verən, onların biznes məqsədlərinə sadiqliyini təmin edən xüsusi mədəniyyətin yaradılmasına ehtiyac var. Digər tərəfdən, insan resurslarının idarə edilməsi, işçilərin sadiqliyini inkişaf etdirmək istəyindən çox, işçilərin şirkət tərəfindən qəbul edilmiş qayda və prosedurlara riayət etməsinə, işçilərə təsirləri nəzərə alınmaqla, ilk növbədə sırf kommersiya məqsədlərinə diqqət yetirdiyi üçün tənqid edilmişdir. şirkətə sədaqət.

5. Sosial tərəfdaşlıq və əmək münasibətlərinin genişləndirilməsi və dərinləşdirilməsi insan resurslarının idarə edilməsinin getdikcə daha vacib funksiyalarına çevrilir. İqtisadiyyatda tərəfdaşlıq təkcə etik anlayış kimi deyil, həm də təşkilati prinsip kimi qəbul edilir. Bu, sosial kontekstdə qarşılıqlı asılılığın və həmrəyliyin tanınması, habelə müəyyən sosial qrupların müxtəlif növ sosial maraqlarının tanınması və nəticədə onlara siyasi və siyasi fəaliyyətdə iştirak etmək hüququnun verilməsi deməkdir. iqtisadi proseslər idarəetmə qərarlarının qəbulunda. İnsan resurslarının idarə edilməsi (HRM) təkcə bu prosesin inkişafında deyil, həm də kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün bir vasitə kimi istifadə olunmasında böyük rol oynamışdır.

İdarəetmə qərarlarının qəbulunda tərəfdaşlıq və iştirak müəssisələrdə əmək münasibətlərini və psixoloji iqlimi müəyyən edir. Bunun nəticəsidir ki, işçilər müəssisələrin problemlərini daha yaxşı başa düşür, əmək məhsuldarlığının artırılmasında fəallaşırlar.

6. İnsan resurslarının idarə edilməsi qısamüddətli perspektiv ilə xarakterizə olunur, HRM isə uzunmüddətli perspektivə malikdir, təşkilatın insan resurslarının bütün aspektlərini vahid bütövlükdə cəmləşdirməyə və işçilər qarşısında yüksək məqsədlər qoymağa meyllidir.

7. İnsan resurslarının idarə edilməsi çərçivəsində kadrlar həm inkişaf etdirilməsi lazım olan bir sərmayə, həm də nəzarət edilməli olan bir xərc kimi görülür. Kadrları idarə edərkən insanlar yalnız nəzarət edilməli olan xərclər kimi qəbul edilir.

8. İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsədi mövcud insan resurslarını, ixtisas və potensialları şirkətin strategiyası və məqsədləri ilə birləşdirməkdir. İşçilər korporativ strategiyanın obyekti, rəqabət üstünlüyü amili, şirkət üçün investisiya obyektidir. İnsan Resurslarının İdarə edilməsi, doğru insanların doğru zamanda doğru yerlərdə olmasını təmin etmək və arzuolunmaz insanları azad etmək məqsədi daşıyır. İşçilər istehsal faktorlarıdır və onlar şahmatdakı kimi “yerləşirlər”.

9. İnsan resurslarının idarə edilməsinə xas olan yanaşma təkcə onların kollektiv nümayəndələri ilə deyil, işçilərlə birbaşa ünsiyyətin zəruriliyini vurğulayır; çevik iş metodlarının tətbiqinə kömək edəcək təşkilati mədəniyyətin inkişafı; işçi qruplarının rəhbərləri tərəfindən münaqişələrin idarə edilməsi; qrup işi və kollektiv qərarların hazırlanmasında işçilərin iştirakı; işçilərin uzunmüddətli imkanlarını təkmilləşdirmək, nəinki cari vəzifələrini yerinə yetirməkdə rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinə nail olmaq.

Şirkət və işçi arasındakı münasibətlərə aid olan bütün idarəetmə qərarları insan resurslarının idarə edilməsi prosesinə təsir göstərir və buna görə də bu, kadrların idarə edilməsi təcrübəsinin biznes strategiyası ilə getdikcə daha sıx əlaqəli olması deməkdir. HRM proaktivdir və şirkətin performansını və işçilərin məmnunluğunu artırmaq məqsədi daşıyır. Onun ümumi biznes strategiyası ilə sıx inteqrasiyası HRM ilə əsas fərqdir ənənəvi idarəetmə kadr.

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Strategiyası qəbul edir ki, xətt rəhbərliyi HRM təcrübələrini və məqsədlərini biznes strategiyası ilə birləşdirməlidir. Bu təcrübə bütün səviyyələrdə menecerlərə biznes tələblərinə və məşğulluq ehtiyaclarına cavab verən işçiləri cəlb etmək, seçmək, təşviq etmək, mükafatlandırmaq, istifadə etmək, inkişaf etdirmək və saxlamaq imkanı verir. Bu, məsələn, işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının ümumi daxili planlaşdırma prosesinə effektiv inteqrasiyasını tələb edir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin uğurla həyata keçirilməsi aşağıdakıları tələb edir:

HRM şirkət rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində təmsil olunmalıdır;

HRM şirkətin biznes strategiyasının və təşkilati strukturunun hazırlanmasında iştirak etməlidir;

HRM-nin həyata keçirilməsində bütün xətt rəhbərliyi iştirak etməlidir;

HRM üçün cavabdeh Xətt İdarəetmə Məsləhətçisidir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Yaxşı iş sayta">

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Giriş

idarə heyəti insan

Bazarın formalaşması artıq bir sıra yeni vəzifələr qoyub ki, onların həlli köhnə ideyalar, yanaşmalar və metodlar əsasında mümkün deyil. Kadr işinin yenidən qurulması məsələləri bu gün bu baxımdan xüsusi aktuallıq kəsb edir. İqtisadiyyatın bütün sahələrində istehsalın intensivləşdirilməsi, onun səmərəliliyinin artırılması, bahalı və qıt kadrlardan daha yaxşı istifadə edilməsi problemləri ön plana çıxmış, müəssisələrin yaşaması və onlar üçün yeni iqtisadi vəziyyətə uyğunlaşması üçün əsas əhəmiyyət kəsb etməyə başlamışdır.

Elmi-texniki tərəqqinin imkanlarından istifadə etmək və istehsalın səmərəliliyini indi əvvəlkindən daha çox artırmaq, bütün istehsal işçilərinin: fəhlədən tutmuş direktora qədər bu proseslərdə iştirak dərəcəsindən asılı olduğu ortaya çıxdı.

İnsanların idarə olunması olmadan heç bir təşkilat mövcud ola bilməz. İxtisaslı kadrlar olmadan təşkilat öz məqsədlərinə nail ola bilməyəcək. Danılmaz faktdır ki, hər hansı bir şirkətin gəliri ilk növbədə orada mütəxəssislərin nə dərəcədə peşəkar işləməsindən asılıdır.

Rusiyadakı mövcud sosial-iqtisadi və siyasi vəziyyət bir çox menecerləri insan resurslarının idarə edilməsində prioritetlərini yenidən nəzərdən keçirməyə məcbur edir, rəhbərlikə idarəetməyə elmi yanaşmadan istifadə ehtiyacını dərk etməyə və səmərəliliyin artırılmasına kömək edəcək aydın kadr siyasəti hazırlamağa imkan verəcəkdir. bütövlükdə təşkilat.

Təşkilatda fərdin yeni rolu və iqtisadiyyatda, təşkilat mədəniyyətində və texnologiyada baş verən sürətli dəyişikliklər kadrların diqqətli seçilməsi, təlimi, əmək haqqı və düzgün istifadə edilməsinə yeni vəzifələr qoymuşdur. Kadrlarla ənənəvi iş çərçivəsində bu problemlərin həlli qeyri-mümkün oldu. Bu işi strateji idarəetmə prosesinə bərabər tərkib hissəsi kimi daxil etmək lazım idi.

Beləliklə, kollektivin səmərəli işləməsi hər bir müəssisənin uğurunun zəruri şərtidir. Buna görə də kadrların idarə edilməsi eyni zamanda məsuliyyətli və yaradıcı bir vəzifədir. Elmi əsaslandırılmış kadr idarəetmə sisteminin yaradılması müəssisənin fəaliyyətində ən mühüm problemlərdən birinin həllini nəzərdə tutur. Yuxarıda göstərilənlərlə əlaqədar olaraq, bu mövzu xüsusilə aktualdır.

Kadrların idarə edilməsi problemləri bir çox müəlliflərin əsərlərində geniş əksini tapmışdır. Kadrların idarə edilməsinin öyrənilməsi konsepsiyaları və yanaşmaları Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Puqaçeva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M.-nin əsərlərində nəzərdən keçirilmişdir. və başqaları.Rus müəllifləri Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutski G.V., Dyatlov V.A., Eqorşina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu.,Elesinging yaradıcılığında. , Travin V.V. və başqaları kadrların idarə edilməsi problemlərinin həlli əsasında müəssisələrin səmərəliliyinin yüksəldilməsinin müxtəlif sahələri ilə bağlı məsələlərin geniş spektrini nəzərdən keçirmişlər.

Tədqiqatın obyekti müəssisənin kadr idarəetmə sistemidir. Tədqiqatın mövzusu "YAZDA" ASC-də kadrların idarə edilməsidir.

İşin məqsədi kadrların idarə edilməsi sistemini öyrənməkdir.

İşdəki məqsədə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

Kadrların idarə edilməsinin mahiyyətini təsvir edin;

Kadrların idarə edilməsi üsullarını təsvir edin;

Kadrların idarə edilməsi sistemini öyrənmək;

Kadrları təşkilatda idarəetmə obyekti kimi araşdırmaq;

"YAZDA" ASC-də kadr idarəetmə sisteminin təhlilini aparın

1. Müəssisədə kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları

1.1 Kadrların idarə edilməsi anlayışı və mahiyyəti. Təşkilatda kadrların idarə edilməsinə yanaşmaların təkamülü

“Kadrlar” (latınca personalis – şəxsi) “işçilərin, daimi və müvəqqəti mütəxəssislərin və onların fəaliyyətinə xidmət edən fəhlə və işçilərin bütün heyəti”, “bir təşkilatın malik olduğu bütün insan resurslarının məcmusu”, “işçilərin məcmusudur. işəgötürənlə əmək münasibətləri olduqda, muzdla işləyən təşkilatın, adətən rəsmiləşdirilir əmək müqaviləsi(müqavilə).

Kadrların keyfiyyət xüsusiyyətləri müəyyən bir fəaliyyət sahəsində xüsusi bilik və peşəkar bacarıqların olmasıdır; müəyyən peşəkar və şəxsi maraqlar, karyera qurmaq istəyi, peşəkar və şəxsi özünü həyata keçirmə ehtiyacı; müəyyən bir şəxs üçün psixoloji, intellektual, fiziki keyfiyyətlərin olması peşəkar fəaliyyət.

Kadrlar hər hansı bir təşkilatın onurğa sütunudur və istisnasız olaraq bütün təşkilatlar tərəfindən istifadə edilən ən vacib resursdur və buna görə də işçi heyəti idarə olunmalıdır.

Son zamanlarda yerli ədəbiyyatda "kadrların idarə edilməsi" kateqoriyasını formalaşdırmaq üçün bir neçə cəhd edilmişdir.

I.P. Qerçikova yazır ki, “kadrların idarə edilməsi mütəxəssis menecerlərin müstəqil fəaliyyət növüdür, onun əsas məqsədi kadrların istehsalı, yaradıcı məhsuldarlığı və fəallığının artırılmasıdır; istehsal və idarəetmə işçilərinin sayının azaldılmasına diqqət yetirmək; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; kadrların qəbulu və işdən çıxarılması qaydalarının işlənib hazırlanması; kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması ilə bağlı məsələlərin həlli” .

VƏ MƏN. Kibanov kadr idarəetməsini "bir təşkilatın idarəetmə komandasının, kadrların idarə edilməsi sistemi şöbələrinin rəhbərlərinin və mütəxəssislərinin məqsədyönlü fəaliyyəti, o cümlədən kadr siyasətinin konsepsiyasının və strategiyasının, kadrların idarə edilməsinin prinsip və metodlarının hazırlanması" kimi müəyyən edir.

Alman tədqiqatçıları hesab edirlər ki, kadrların idarə edilməsi bütün təşkilatlara xas olan fəaliyyət sahəsidir və onun əsas vəzifəsi təşkilatı kadrlarla təmin etmək və kadrlardan məqsədyönlü istifadə etməkdir.

Fəaliyyət növü kimi kadrların idarə edilməsi iki qrup məqsədə malikdir - təşkilati və şəxsi.

Təşkilatın məqsədləri kadrların idarə edilməsində açıq şəkildə üstünlük təşkil edir. Kadrlar digər resurslarla birlikdə missiyanı yerinə yetirmək və təşkilatın məqsədinə çatmaq üçün çalışır. Kadrların idarə edilməsində təşkilati və şəxsi məqsədləri birləşdirməyə cəhdlər var: “Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi təşkilati (kommersiya təşkilatlarına münasibətdə - müəssisənin gəlirliliyi və sabitliyi və minimal kadrlarla vəziyyətdə gələcək dəyişikliklərə uyğunlaşması) nail olmaqdır. məsrəflər) və fərdi (işdən məmnunluq və işdə qalmaq). müəssisə) məqsədləri”.

Xarici ədəbiyyatda idarəetmənin məqsədlərini xarakterizə etmək üçün “iqtisadi səmərəlilik” və “sosial səmərəlilik” anlayışlarından istifadə olunur.

İqtisadi səmərəlilik dedikdə, minimum kadr xərcləri ilə təşkilatın məqsədlərinə nail olunması başa düşülür - iqtisadi nəticələr, sabitlik, yüksək çeviklik və daim dəyişən xarici mühitə uyğunlaşma. Sosial səmərəlilik işçilərin maraq və ehtiyaclarının ödənilməsi (əmək haqqı, onun saxlanması, şəxsi özünü həyata keçirmək imkanı, yoldaşlarla ünsiyyətdən məmnunluq və s.) İqtisadi və sosial səmərəliliyin bir-birini tamamlaması arzu edilir.

Kadrların idarə edilməsinin subyektləri bu fəaliyyət növü ilə birbaşa məşğul olan vəzifəli şəxslərdir, yəni: bütün səviyyələrin rəhbərləri, kadr xidmətləri, əmək kollektivlərinin orqanları. ictimai təşkilatlar müəssisədə fəaliyyət göstərir.

Təşkilatın kadr idarəçiliyi kadrlarla işin əsas sahələrinin, habelə onlarla işin vasitələrinin, metodlarının və formalarının müəyyənləşdirilməsini əhatə edən məqsədyönlü fəaliyyətdir.

Kadrların idarə edilməsinin fəaliyyəti iki əsas sahədən və ya sahədən ibarətdir - kadrların idarə edilməsi və kadrlarla (kadrlarla) iş. Kadrların idarə edilməsini xarakterizə edən bu və digər bir-biri ilə sıx əlaqəli kateqoriyalar necə müqayisə olunur?

Ən ümumi mənada kadrların idarə edilməsi işçilərin bilavasitə gündəlik idarə edilməsi fəaliyyətidir. “Liderlik” anlayışı bir sıra digər əlaqəli kateqoriyalarla, ilk növbədə “idarəetmə” anlayışı ilə sıx bağlıdır, onlar tez-tez sinonim kimi istifadə olunur. Bununla belə, “idarəetmə” sistemin müəyyən məqsədlərə uyğun tənzimlənməsini əks etdirir və məzmunca daha genişdir: o, təkcə insanların idarə edilməsini deyil, həm də maliyyə, maddi-texniki və digər resursların, eləcə də avadanlıqların idarə edilməsini və s. maşınlar.

“İdarəetmə” anlayışı “liderlik” kateqoriyası ilə sıx bağlıdır. Ancaq bu anlayışlar tamamilə üst-üstə düşmür. "Menecment" - mikroiqtisadiyyat kateqoriyası, bazar mühitində müəssisənin idarə edilməsi deməkdir. Müvafiq olaraq, “menecer” bazar müəssisəsinin rəhbəridir. Gəlincə İctimai xidmət adətən "rəhbər", "inzibatçı", "məmur" kimi sözlərdən istifadə edir, lakin "menecer" deyil.

Bir tərəfdən, "rəhbərlik" "idarəetmə"dən daha genişdir, çünki o, qeyri-bazar, dövlət formaları idarəetmə, digər tərəfdən, artıq, çünki "idarəetmə" təkcə kadrların deyil, həm də digər resursların idarə edilməsidir: maliyyə, maddi-texniki və s. Və bu nöqteyi-nəzərdən idarəetmə, Rixter Manfredin qeyd etdiyi kimi, idarəetmədə yalnız müəyyən funksiyaları, xüsusən də aşağıdakıları yerinə yetirir: məqsədlərin müəyyən edilməsi (problemi öyrənmək və onun həlli üçün ideal nəticə hazırlamaq), planlaşdırma (alternativlərin müəyyən edilməsi, onların qiymətləndirilməsi, onların həyata keçirilməsinin ən yaxşı yollarının seçilməsi, qərarların qəbulu), həyata keçirilməsi (məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan təşkilatın formalaşdırılması, habelə insanların səfərbər edilməsi, onların həyata keçirilməsinə cəlb edilməsi) və nəzarət (əldə edilmiş nəticələrin qarşıya qoyulan məqsədlərlə müqayisəsi, müəyyənləşdirilməsi). kənarlaşmalar, düzəlişlər və təsir tədbirləri).

Bazar kommersiya təşkilatları ilə əlaqədar olaraq, kadrlarla iş də bu anlayışı dar mənada şərh edən kadrların idarə edilməsi kimi xarakterizə edilə bilər, yəni. kadr xidmətlərinin (HR şöbələrinin) bütün müxtəlif fəaliyyətləri kimi. Geniş mənada kadrların idarə edilməsi kadrların idarə edilməsi ilə eynidir. kommersiya təşkilatı və ən azı kadr tərkibinin təhlili kimi bölmələri (sahələrini) ehtiva edir; kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi; kadr dəyişiklikləri, o cümlədən kadrlar, inkişaf və buraxılış; kadrların idarə edilməsi; kadrların idarə edilməsi; kadr xərclərinin idarə edilməsi; məlumatların idarə edilməsi kadr.

1.2 Kadrların idarə edilməsinə yanaşmaların təkamülü

Kadrlar haqqında, onlarla iş prinsipləri, funksiyaları və metodları haqqında fikirlərin təkamülünü izləməklə, kadrların idarə edilməsinin mahiyyətini başa düşmək daha asandır.

İstənilən sosial idarəetmə insanların idarə edilməsi ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır, buna görə də kadrların idarə edilməsi idarəetmə tarixi ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Lakin 20-ci əsrin əvvəllərinə qədər kadrların idarə edilməsi elmi əsaslara deyil, təcrübəyə, ənənələrə, sağlam düşüncə. 20-ci əsrin əvvəllərindən kadrların idarə edilməsi xüsusi bir funksiya kimi fərqlənməyə başladı. sosial idarəetmə, lakin 20-ci əsrin ortalarına qədər fəaliyyət kadr xidmətləri müəssisə və təşkilatlar yardımçı xarakter daşıyırdı. Kadrlarla işləmək işə qəbulu təşkil etmək və əmək haqqı ilə bağlı işçi ilə razılaşmaq demək idi. Bu, əməyin sənaye xarakteri ilə əlaqədar idi, onun ciddi bölünməsini, işçilərin dar ixtisaslaşması, ifaçıların və menecerlərin funksional qütbləşməsi, kifayət qədər məhdud təhsil səviyyəsi və mədəni inkişaf işçi.

Yalnız XX əsrin 60-cı illərindən etibarən kadrlarla işləmə sistemlərinin inkişafı ilə bağlı fikirlər meydana çıxmağa başladı. Kadrların idarə olunması nəzəriyyəsi və təcrübəsi dünyanın qabaqcıl ölkələrində (ilk növbədə ABŞ, Böyük Britaniya, Almaniya və Fransada) məhsuldar qüvvələrin və sosial-ictimai münasibətlərin inkişafı ilə formalaşmışdır.

Təşkilatların insan tərəfinin idarə olunması nəzəriyyəsi və praktikasında idarəetməyə üç əsas yanaşma çərçivəsində inkişaf etmiş dörd konsepsiyanı ayırd etmək olar.

İqtisadi yanaşma insanın baxışını, onun təşkilatdakı yerini və optimal rıçaqı müəyyən edirdi. Beləliklə, təşkilatın maşın kimi metaforası insana insan resurslarından istifadənin mümkün olduğu bir mexanizmdə bir detal, dişli kimi baxışı formalaşdırmışdır.

İdarəetməyə üzvi yanaşma iki əsas metafora səbəb olmuşdur. Birincisi, hər bir insanın öz məqsədləri, dəyərləri, davranış qaydaları haqqında fikirləri olan müstəqil subyekt olduğu bir şəxs kimi bir təşkilatdır. Məqsədlərinə çatmaqda təşkilatın hansı fəal subyekti - tərəfdaşı ilə əlaqədar olaraq, yalnız onunla razılaşdırılmış məqsədlər qoymaqla idarə etmək mümkündür. Bunun üçün insanın konkret ehtiyacları, əsas istiqaməti haqqında yaxşı təsəvvürə malik olmaq lazımdır. İkinci metafora ondan ibarətdir ki, beyin müxtəlif xətlərlə bağlı müxtəlif alt strukturları - ünsiyyət, idarəetmə, nəzarət, qarşılıqlı əlaqəni özündə cəmləşdirən mürəkkəb bir orqanizmdir. Belə mürəkkəb sistemə münasibətdə yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq prosesində mövcud potensialdan optimal istifadəyə yönəlmiş resursların idarə edilməsindən danışmaq olar.

Humanist yanaşmanın bir hissəsi olaraq təşkilatın mədəniyyət kimi, insanın isə müəyyən mədəni ənənə çərçivəsində inkişaf edən bir varlıq kimi metaforası təklif edilmişdir. Belə bir işçiyə münasibətdə kadrların idarə edilməsi funksiyasını yalnız yanaşma çərçivəsində həyata keçirmək mümkündür - bir insanı idarə etmək, yalnız müstəqil, fəal varlıq deyil, həm də müəyyən dəyərlərə, qaydalara, qəbul edilmiş davranış normalarına riayət etmək.

Kadrların idarə edilməsinin təkamülünün indiki mərhələsindən danışarkən, getdikcə daha çox kadr idarəçiliyindən insan resurslarının idarə edilməsinə keçiddən danışırlar.

İnsan resurslarının idarə edilməsi, kadrların təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan ən vacib resurslarından biri kimi nəzərə alınması ilə xarakterizə olunur. İşçilər - əsas resurs qorunub saxlanmalı, inkişaf etdirilməli və rəqabətdə istifadə edilməli olan təşkilat. Bütün digər resurslardan səmərəli istifadə işçi heyətindən asılıdır.

Kadrların idarə edilməsinin təşkilatın ümumi strategiyasına inteqrasiyası insan resurslarının idarə edilməsi ilə kadrların idarə edilməsi arasındakı ən mühüm fərqdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin təkamülünün müasir tendensiyaları, yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, aşağıdakılardır:

Parçalanmış ofis personalı fəaliyyətindən idarəetmə və kadr funksiyalarının inteqrasiyasına keçid;

İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyasının peşəkarlaşdırılması;

İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyasının beynəlmiləlləşdirilməsi;

İnsan resurslarının idarə edilməsində sosial tərəfdaşlığın dərinləşdirilməsi və əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi funksiyasının payının artırılması;

Təkmil təlimdən insan resurslarının inkişafına keçid.

Rusiyaya gəlincə, onilliklər ərzində bizim ölkədə idarəetməyə texnokratik yanaşma hökm sürür. Planlar, büdcələr, strukturlar və s.

İdeolojiləşdirilmiş kadr siyasəti dövlət və partiya orqanlarının səlahiyyətində idi. Əmək sferasında inhisarçılıq əmək motivasiyasının daralmasına və aşağı məhsuldarlığa səbəb oldu.

Hazırda bazara keçidlə bağlı vəziyyət dəyişir. Təcrübə göstərir ki, istənilən məqsədə çatmaqda insanın imkanları həlledicidir. İstənilən müəssisənin əsas potensialı onun işçi heyətidir. İnsanların idarə edilməsi istisnasız olaraq bütün təşkilatlar üçün vacibdir.

Bu gün hər bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi ilə məşğul olan bölmə lazımdır. Bu bölmənin adı və strukturu fərqli ola bilər (kadrların idarə edilməsi xidməti, kadrlar şöbəsi, kadrlar şöbəsi və s.). Müasir kadr xidmətləri üçün əvvəllər olduğu kimi, yalnız işçilər üçün əmr vermək və kadr məlumatlarını saxlamaq kifayət deyil - Bu bölmə təşkilatın məqsədlərinə uyğun olaraq kadrları idarə etməli, daim təkmilləşdirilməli, dəyişikliklərə uyğun olaraq yenilənməlidir. təşkilatın məqsədləri.

Təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərini bilməsi, təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə uyğun olaraq onları formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsi bir təşkilatın (müəssisənin, qurumun) səmərəli fəaliyyətini təmin etmək və işçinin ehtiyaclarını, habelə maraqlarını ödəmək üçün işləyən insanlara (kadrlara) məqsədyönlü mütəşəkkil təsir ilə əlaqəli bütöv biliklər sistemidir. əmək kollektivinin.

İdarəetmə obyekti kimi kadrlar praktiki işdə məharətlə nəzərə alınmasını tələb edən özünəməxsus xüsusiyyətlərinə (təşkilati-struktur, psixoloji və s.) malikdir. Kadrların idarə edilməsi (PM) təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə və işçilər arasında münasibətlərin ədalətliliyinə nail olmaq məqsədi daşıyır. Əməyin çevik təşkili, işçinin və işçi qruplarının özünü təşkili insan resurslarının idarə edilməsi sistemlərinin yaradılması üçün başlanğıc nöqtəyə çevrilir.

1.3 Kadrların idarə edilməsi sistemi və üsulları

Kadrların idarə edilməsi sistemi təşkilatın kadr kompleksini təşkil edən elementlərin (məqsədlər, funksiyalar, kadrlar, texniki vasitələr, məlumatlar, fəaliyyətlərin və idarəetmənin təşkili üsulları) məcmusudur.

Cədvəldən bunu görürük müasir idarəetməƏsasən təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş inzibati və tənzimləmə metodlarından təşkilatdakı şəxsə və onun daha yüksək ehtiyaclarının ödənilməsinə yönəlmiş daha çevik, inkişaf edən üsullara diqqətin dəyişməsi baş verdi.

Kadrların idarə edilməsində bu cür oriyentasiya dəyişikliyi təşkilatın ümumi idarəçiliyinin çoxdan əvvəlki təkamülünə malik idi. Kadrların idarə edilməsinin ilk konsepsiyalarından biri "elmi idarəetmə məktəbi"nin postulatlarına əsaslanır, burada əsas prinsiplərdən biri muzdlu əməyə qoyulan investisiyaların minimuma endirilməsidir. 1970-ci illərdə “insan resurslarının idarə edilməsi” anlayışı “insan münasibətləri” və “davranış elmləri” məktəblərinin sintezi nəticəsində ortaya çıxdı və bu, əməyə investisiyanın iqtisadi məqsədəuyğunluğunu tanımağa imkan verdi. Bu yanaşma ilə gəlirin miqdarının işçinin fərdi məhsuldarlığından, onun yaradıcı yanaşmasından və özünü həyata keçirməsindən birbaşa asılılığı var.

Məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün aydın prosedur və qaydaların müəyyən edilməsi və bütövlükdə bölmənin, eləcə də hər bir funksional idarəetmə orqanının və struktur əlaqənin qarşısında duran uzunmüddətli və cari vəzifələrin daim aydınlaşdırılması;

Bölmələrin və funksional idarəetmə orqanlarının sayının, fəaliyyəti tənzimləyən müddəaların, onlar arasında hüquqi aktlarla tənzimlənən formal münasibətlərin, hər bir vəzifəli şəxs üçün peşə proqramlarının dəqiqləşdirilməsi ilə bağlı idarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması və davamlı təkmilləşdirilməsi. iş təsvirləri və iş modelləri;

İşçilərin əməyinin təşkili səviyyəsini müəyyən edən şəraitin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi (məsuliyyət dərəcəsinin yüksəldilməsi, əməyin zənginləşdirilməsi, əməyin təşkilinin və iş yerlərinin saxlanmasının təkmilləşdirilməsi və s.);

Davamlı inkişaf iqtisadi fəaliyyət həvəsləndirmə sistemlərini və normalarını daim yeniləşdirməklə kollektiv, fərdi maraqların təşkilatın maraqları ilə optimal uzlaşdırılması üçün ən əlverişli şərait yaradan bölmələr;

Kadrlara, ixtisaslara və ehtiyacların proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması işgüzar keyfiyyətlər tələblərə cavab verən və onlara dövlət xidməti göstərilməsi yolları.

Bu sahələrin hər biri daxildir funksional məsuliyyətlər konkret idarəetmə orqanları, lakin kadrların idarə edilməsi xidməti onların işini əlaqələndirir və istiqamətləndirir.

Kadrların idarə edilməsinin qlobal məqsədi təşkilatın insan resursları potensialını ən yüksək səmərəliliklə formalaşdırmaq, inkişaf etdirmək və həyata keçirməkdir. Bu o deməkdir ki, hər bir işçinin əməyini elə təkmilləşdirmək lazımdır ki, o, öz əmək və yaradıcılıq potensialını optimal şəkildə artırıb istifadə etsin və bununla da nailiyyətlərə öz töhfəsini versin. ümumi məqsəd və digər əməkdaşların da bu istiqamətdə fəaliyyətinə dəstək olmuşdur.

Məqsədlər sistemi idarəetmə funksiyalarının tərkibini müəyyən etmək üçün əsas rolunu oynayır. Funksiyaları formalaşdırmaq üçün onların obyektlərini və daşıyıcılarını müəyyən etmək lazımdır. İdarəetmə funksiyalarının daşıyıcıları bunlardır: orqanın rəhbərliyi, rəis müavinləri, kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri və ya kadrlar üzrə direktor müavini, kadrların idarə edilməsi üzrə ixtisaslaşdırılmış bölmələr və kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər (onlar həm də daşıyıcı və obyektlərdir). İdarəetmə obyekti təşkilatın işçiləridir.

Müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi mürəkkəb və vaxt aparan bir prosesdir və aşağıdakı prosesləri əhatə edir:

1. Resursların planlaşdırılması - insan resurslarına gələcək ehtiyacların ödənilməsi üçün planın hazırlanması;

2. İşə qəbul - bütün vəzifələr üzrə potensial namizədlər ehtiyatının yaradılması;

3. Seçim - işə namizədlərin qiymətləndirilməsi və işə qəbul zamanı yaradılmış ehtiyata ən yaxşıların seçilməsi;

4. Tərif əmək haqqı və faydalar: işçiləri cəlb etmək, işə götürmək və saxlamaq üçün əmək haqqı və müavinət strukturunun hazırlanması;

5. Karyera rəhbərliyi və uyğunlaşma - muzdlu işçilərin təşkilata daxil edilməsi;

6. Təlim - işin səmərəli icrası üçün tələb olunan əmək vərdişlərinin öyrədilməsi üzrə proqramların işlənib hazırlanması;

7. Qiymətləndirmə əmək fəaliyyəti- əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması;

8. Tələbələrin yüksəldilməsi, rütbəsinin aşağı salınması, başqa yerə köçürülməsi, işdən azad edilməsi - işçilərin karyera pilləsində yüksəldilməsi üsullarının işlənib hazırlanması;

9. İdarəetmə kadrlarının hazırlanması - irəliləyişin idarə edilməsi, idarəetmə heyətinin bacarıqlarının inkişafına və işinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş proqramların hazırlanması.

Kadrların idarə edilməsinin ümumi və əsas vəzifəsi kadrların keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğun olmasını təmin etməkdir.

Keyfiyyət xüsusiyyətləri:

Qabiliyyətlər (təhsil səviyyəsi, biliklərin miqdarı, peşə bacarıqları, iş təcrübəsi);

Motivasiya (bir sıra peşəkar və şəxsi maraqlar, nəyəsə nail olmaq istəyi);

Peşəkar rolun icrasına təsir edən şəxsi keyfiyyətlər.

İdarəetmə metodları qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə obyektinə təsir üsulları və üsullarının məcmusudur, yəni. komandaya təsir üsulları fərdi işçilər istehsal prosesində öz fəaliyyətlərini əlaqələndirmək məqsədi ilə (Şəkil 2).

Təşkilati və inzibati metodların təzahürünün üç forması var:

Məcburi resept (əmr, qadağa);

Razılaşma (məsləhətləşmə, kompromis həlli);

İdarəetmə strukturuna təşkilati təsir təşkilati tənzimləmə, tənzimləmə, göstəriş vasitəsilə həyata keçirilir.

Kollektiv və ya fərdi şəxsə inzibati təsir üç növ ola bilən tabeçiliyi nəzərdə tutur:

Məcburi və ya xaricdən tətbiq edilən (asılılıq hissi ilə müşayiət olunur və yuxarıdan təzyiq kimi qəbul edilir);

Passiv (müstəqil qərarlar qəbul etməkdən azad olmaqdan yaranan məmnunluq);

Şüurlu, daxili əsaslandırılmış təqdimat.

Birbaşa təsirlər personalın passivliyini artıra və ya gizli itaətsizliklərə səbəb ola bilər. Buna görə də ən təsirli dolayı üsullar məqsədlərin müəyyən edilməsi və stimullaşdırıcı şəraitin yaradılması vasitəsilə həyata keçirilən təsirlər.

İqtisadi üsullar aşağıdakı formalarda görünür: planlaşdırma, təhlil, iqtisadi müstəqilliyin verilməsi. Bu, işçilərin əməyinin nəticələrinə maddi marağına səbəb olur.

Sosial-psixoloji metodlar - əmək kollektivlərində yaranan şəxsi münasibətlərə və əlaqələrə təsir göstərməyin xüsusi yollarının məcmusu. Təsirin ən böyük effektivliyi üçün ifaçıların psixoloji xüsusiyyətlərini, komandaların sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini bilmək lazımdır; şəxsi xarakter daşıyan üsullardan istifadə edin (şəxsi nümunə, səlahiyyət, inandırma, rəqabət, rituallar, mədəniyyət və s.). Sosial-psixoloji təsirin texnika və üsulları rəhbərin səriştəsi və bacarığı ilə müəyyən edilir.

Bütün üsullar bir-birinə bağlıdır.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsi konsepsiyası təşkilatın idarə edilməsinin sosial-iqtisadi tərəfinin məzmununu təşkil edən və şəxslə bilavasitə əlaqəli olan mühüm hissəsində idarəetmə metodologiyasının cəmlənmiş ifadəsidir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin qurulmasının metodoloji əsası müəssisədaxili istifadəyə sistemli yanaşma olmalıdır insan amili. Bu, kadrların idarə edilməsi alt sisteminin digər alt sistemlərlə - maliyyə, innovasiya, investisiya, strateji planlaşdırma, istehsal, marketinq.

2. Kadrların idarə edilməsi sisteminin öyrənilməsiASC« YAZDA"

2.1 Müəssisənin texniki-iqtisadi xarakteristikası

"YAZDA" ASC Rusiya iqtisadiyyatının əsas sahələrindən biri olan avtomobil sənayesinə, xüsusən də dizel sənayesinə aiddir. Şirkət Rusiya və MDB-nin bütün əsas dizel mühərrikləri istehsalçılarını yanacaq avadanlığı ilə təmin edir - Avtodizel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Zavodu. Bölmə dəqiq hidravlik komponentlər və klapan yayları baxımından AVTOVAZ və Zavoljski Motor Zavodunun (QAZ-ın əsas təchizatçısı) əsas təchizatçılarından biridir.

"YAZDA" ASC 2008-ci ildə sənayedə fərdi istehsalçılar üçün aşağıdakı istehsal paylarına malikdir:

KamAZ - 72,4%;

Avtodizel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaydizel - 22,2%.

YAZDA ASC Yaroslavlın Zavoljski rayonunda yerləşən 2 ayrı sənaye yerində yerləşir.

Müəssisənin hasardakı ərazisinin sahəsi:

"A" sahəsi - 614 000 m 2;

"B" sahəsi - 73 000 m2.

Təchizat və anbar binası, tullantıların emalı korpusu, yol laboratoriyası, 2A saylı mühəndis-abadlıq binası istisna olmaqla, bütün istehsalat və yardımçı təyinatlı obyektlər, elektrik və su təchizatı təsdiq edilmiş layihələrə uyğun inşa edilib. Bütün tikililərin ümumi işlənmiş sahəsi 961,1 min m2-dir.

"Yaroslavl Yanacaq Avadanlıqları Zavodu" ASC GAZ qrupunun "Yanacaq təchizatı sistemləri" bölməsinə daxildir. Yaroslavl Dizel Avadanlıqları Zavodunun (YAZDA ASC) və Yaroslavl Yanacaq Avadanlıqları Zavodunun (YAZTA ASC) bir Yanacaq Təchizatı Sistemləri şirkətində birləşdirilməsi qərarı bu gün onun düzgünlüyünü təsdiqləyir. İndiyə qədər müəssisələr bir-biri ilə rəqabət aparır, bazar və istehlakçılar üçün mübarizə aparırdılar. Təbii ki, bu vəziyyətdə hər iki zavod öz texnoloji, konstruktor və istehsal imkanlarını tam reallaşdıra bilmədi. Yaradılmasında fabriklərin mövcud strategiyası inkişaf etmiş biznes, təkcə Rusiya ilə deyil, həm də Avropa şirkətləri ilə uğurla rəqabət aparmağa qadirdir.

"YAZDA" ASC, "GAZ Group"un bir hissəsi olan "YAZTA" ASC ən sürətlə inkişaf edən və perspektivli şirkətlərdən biridir. sənaye müəssisələri bölgə.

YaZDA ASC, YaZTA ASC-nin strategiyası, Yaroslavl zavodlarının texnoloji, dizayn və istehsal bazası daha yüksək və müasir olduğundan, təkcə Rusiyada deyil, həm də Avropada rəqabət apara biləcək yaxşı inkişaf etmiş bir biznes əldə etmək üçün səyləri birləşdirməkdir. Rusiya və MDB ölkələrindəki rəqiblərin potensialı.

Əsas iqtisadi fəaliyyət:

Mühəndislik məhsullarının, əsasən mühərriklər üçün yanacaq təchizatı sistemlərinin istehsalı və marketinqi;

Alətlərin, aksesuarların, avadanlıqların, istehlak mallarının istehsalı;

Müxtəlif sənaye sahələrində, əsasən avtomobil sənayesində avtomobil və traktor mühərriklərinin yanacaq təchizatı sistemləri sahəsində layihələndirmə, texnoloji, layihələndirmə və digər mühəndislik işlərinin aparılması;

Yanacaq avadanlığına servis xidməti;

Yeni istehsal növlərinin təşkili, mövcud istehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi;

Tikinti-quraşdırma işlərinin həyata keçirilməsi;

İnvestisiya, kommersiya və vasitəçilik fəaliyyəti;

Xarici iqtisadi fəaliyyət;

Avtomobil sənayesində marketinq və konsaltinq fəaliyyətinin təşkili.

Əsas məhsul növləri (işlər, xidmətlər):

Mühərrikləri tamamlamaq üçün yanacaq avadanlığının istehsalı;

REN üçün ehtiyat hissələrinin istehsalı;

Yan tərəfdə istilik enerjisinin istehsalı.

Məhsulun xüsusiyyəti: Dizel mühərrikləri üçün yüksək təzyiqli yanacaq nasosları; yanacaq avadanlığı üçün dəqiq məhsullar (çiləyicilər, başlıqlar, piston cütləri, klapan cütləri); kəsici alətlər (qazmalar, mikroqazmalar, kranlar, penslər); gərginlik, sıxılma, burulma yayları; yivli əlavələr, yaylı üzüklər. Yanacaq avadanlığının təmiri.

Keçən il elektron tənzimləyicisi olan üç növ Yaroslavl yanacaq avadanlığı Avro-3 ekoloji standartlarına uyğunluq sertifikatı aldı. Bu, Avro-3 standartlarına uyğun mühərriklərdən nəinki böyük tutumlu yük maşınlarında, həm də müxtəlif sənaye sahələri üçün yüksək mühərrik gücünə malik xüsusi avtomobillərdə istifadə etməyə imkan verir. Xüsusilə, oxşar gücə malik mühərriklərə dəmir yolu nəqliyyatında da tələbat var.

Növbəti ildə bölmənin zavodları da traktorlarda quraşdırılmış iki səviyyəli güc mühərriki üçün xüsusi yanacaq təchizatı sistemlərinin işlənib hazırlanması vəzifəsi qarşısındadır.

Hal-hazırda, avtomobil dizel mühərrikləri üçün yanacaq təchizatı sistemlərinin və onların ehtiyat hissələrinin istehsalında, YaZDA ASC Rusiyada mütləq monopolistdir.

“YAZDA” ASC tərəfindən istehsal olunan yanacaq təchizatı sistemlərinin texniki səviyyəsi BMT-nin Avropa Ətraf Mühit Komissiyasının Daxili Nəqliyyat Komitəsinin EURO-1, EURO-2 standartlarına uyğunluğunu təmin edir.

Cədvəl 1. 2007-2008-ci illərdə Cəmiyyətin fəaliyyət növləri, %%

İstehsal olunan məhsullar
Yanacaq təchizatı sistemləri
Yanacaq təchizatı sistemləri üçün ehtiyat hissələri
Dəqiq hidravlik komponentlər (hidravlik rulman və hidravlik gərginlik)
AvtoVAZ və ZMZ üçün klapan yayları
Üçüncü tərəf istehlakçıları üçün istilik enerjisi
Digər (eksperimental məhsullar, istehlak malları, sosial sahə və s.)

2008-ci ildə YAZDA SC-nin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti təsdiq edilmiş biznes planına və yanacaq avadanlığı istehlakçılarının cari müraciətlərinə uyğun olaraq həyata keçirilmişdir.

2008-ci ildə YAZDA ASC-nin satış həcmi 2007-ci illə müqayisədə 35% artaraq 130 687 ədəd təşkil etmişdir. TA. Bu artım ümumi mənfəətin 120% artmasına səbəb oldu

Yaroslavl dizel avadanlıqları zavodunun 2008-ci il üçün işinin nəticələri aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunur:

Müqayisəli qiymətlərlə əmtəəlik məhsulun həcmi 2.464.221 min rubl təşkil etmişdir. və ya 2007-ci ilin səviyyəsinə 161,3% (müqayisə olunan qiymətlərlə).

Yanacaq avadanlığının fiziki cəhətdən rüblər üzrə istehsal həcmlərinin dinamikası aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunur:

I rüb - 20,8%;

II rüb - 25,3%;

III rüb - 27,7%;

IV rüb - 26,2%.

2.679.906 min rubl məbləğində satılan bazar məhsulları.

2008-ci il üçün istehsal həcminin 61,3% artması ilə, 2004-cü illə müqayisədə, 1 əməliyyat PPP üzrə məhsul istehsalı 34,8% artaraq 516,8 min rubl təşkil etdi; 1 işləyən PPP üçün orta aylıq əmək haqqı 20,3% artaraq 9034,8 rubl təşkil etdi.

Cədvəl 2. Şirkətin 2007-2008-ci illərdə gördüyü işlərin nəticələri (müqayisəli qiymətlərlə)

	ad
	Yanacaq avadanlığı
	Ehtiyat hissələri
	Hidravlik gərginlik
	Hidrodəstək
	Hər tərəfdən alət
	Yan tərəfə qızdırın
	Digər məhsullar cəmi
	daxil olmaqla əməkdaşlıq məhsulları və xidmətləri
	Ümumi satıla bilən məhsullar
	Zavodun profilinə uyğun məhsullar (TA, s/h, hidravlik gərginlik, yaylar, hidro podşipnik, R&D məhsulları.)
	İxtisas səviyyəsi

2008-ci ildə kommersiya məhsullarının faktiki dəyəri 2.176.586 tr. Əmtəə məhsullarının 1 rublunun dəyəri cari qiymətlərlə 88,33 qəpik təşkil edib.

2007-ci illə müqayisədə xərclər 7,7% azalıb (2004 = 93,26 qəpik).

2008-ci il üzrə ümumi mənfəət marjası 14,2% təşkil edib ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə (5,5%) çoxdur.

“YAZDA” ASC-nin 2008-ci ildəki işinin yekunlarına əsasən, 2004-cü illə müqayisədə faktiki əmək haqqı fondunun artımı 44 faiz təşkil etmişdir.

2008-ci ildə istehsal həcminin 2007-ci illə müqayisədə 61,3% artması ilə (müqayisəli qiymətlərlə) bir işçiyə düşən əmək məhsuldarlığı 34,8%, orta aylıq əmək haqqı 20,3% artaraq 9034,8 rubl təşkil edib. Beləliklə, əmək məhsuldarlığı əmək haqqı artımını üstələyib.

Əmək haqqı fondunun artımı sənaye və istehsalat işçilərinin sayının artması ilə əlaqədar olub ki, bu da istehsal həcminin artması (əvvəlki dövrlə müqayisədə 161%) və YAZTA ASC-dən kadrların köçürülməsi baxımından struktur dəyişiklikləri ilə izah olunur. YAZDA ASC-yə.

2009-cu ilin III rübündə işçilərin orta sayı 5650 nəfər təşkil etmişdir.

Müəssisədə işçilərin yaşı 18-dən 52-yə qədərdir. İşçilərin yaş strukturu aşağıdakı kimi bölüşdürülür:

30 yaşdan 40 yaşa qədər olan işçilərin əsas tərkibi - 53%, 29 yaşa qədər və 40-50 yaşlı işçilərin tərkibi 17% və 23% bərabər bölünmüşdür. Yaşı 50-dən yuxarı olan işçilər müvafiq olaraq 7% təşkil edib.

İşçilərin 81 faizi ali təhsillidir. Bu, çox yüksək göstəricidir və kadrların təhsil səviyyəsi haqqında müsbət mənzərə yaradır. İşçilərin 11%-i ali təhsil pilləsindədir. İşçilərin 8 faizi orta texniki təhsillidir.

Qeyd edək ki, kadrlar tam təmin olunmayıb, boş yerlər var.

2.2 Müəssisənin kadr idarəetmə sistemi və onun təkmilləşdirilməsi istiqamətləri

Kadrların idarə edilməsi İnsan Resursları Departamenti tərəfindən həyata keçirilir. Əlavə 2-də müəssisənin kadrlar şöbəsinin strukturu təqdim olunur.

Şirkət İnsan Resursları Strategiyasını işləyib hazırlayıb. Müəssisənin iqtisadi strategiyası ilə müəyyən edilir. “YAZDA” ASC-nin əsas strateji vəzifəsi onun dünya bazarında uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətini təmin etməkdir. Bu məqsədə çatmaq üçün həyata keçirmək lazımdır yeni texnologiya və avadanlıqlar, məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və çeşidlərinin genişləndirilməsi, istehsal həcminin artırılması. Bütün bunlar “YAZDA” ASC-nin kadr strategiyasının mahiyyətini müəyyənləşdirir: şirkətin qarşıya qoyulmuş vəzifələri həll etməyə qadir əmək resursları ilə təmin edilməsi. Yaxud başqa sözlə desək, kadrların hazırlanmasının, yenidən hazırlanmasının səmərəli sisteminin yaradılması, mütəxəssis və rəhbər kadrların ehtiyatının formalaşdırılması, bütövlükdə kadrların ixtisasının yüksəldilməsi.

Kadr siyasətinin əsas prioritetləri də müəyyən edilmişdir:

İnsan resurslarının “YAZDA” SC-nin iqtisadi strategiyasına uyğunluğu;

Şirkətin idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılmasında fundamental amil kimi idarəetmə komandasının formalaşdırılması;

Kadrlara ehtiyacın proqnozlaşdırılması və planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, kadrların inkişafının yüksəldilməsi;

Peşəkar və karyera işçilər.

Dəst ənənəvi olaraq xarici və daxili bölünür. Kənar seçimin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, təşkilata yeni insanlar cəlb olunur, özləri ilə yeni ideyalar gətirirlər və təşkilatın daha fəal inkişafı üçün imkanlar yaradılır.

Kənar seçim mənbələri bunlardır: qəzet elanları, məşğulluq agentlikləri, ixtisaslaşmış konsaltinq firmaları.

Belə ki, işçilərin işə qəbulu əsasən konsaltinq (işə götürmə) agentlikləri vasitəsilə həyata keçirilir. Eyni zamanda, vakant rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi zamanı təşkilat əsasən daxili mənbələrdən istifadə edir, digər işçiləri seçərkən isə qurum xüsusi qurumlara və qəzetə müraciət edir. Bəzən başqa mənbələr vasitəsilə yeni işçi qəbul edilir.

Daxili işə qəbulun üstünlükləri odur ki, işçi yeni işə qəbul olunanla müqayisədə artıq komandaya uyğunlaşdırılıb, onun qabiliyyətləri daha yüksək, daha yüksək və işdən məmnunluqla qiymətləndirilir.

Kadrları seçərkən aşağıdakı seçim meyarlarından istifadə olunur:

Yüksək ixtisas;

Şəxsi keyfiyyətlər;

Təhsil;

Professional Bacarıqlar;

Əvvəlki iş təcrübəsi;

Başqaları ilə uyğunluq (şəxsi keyfiyyətlər).

Daha yüksək vəzifələrə köçürülmək üçün işçilərin seçilməsi, yəni. öz daxili mənbəyindən, onların peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqlarının qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir. Daxili hərəkətlərə dair qərar qəbul etmə prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir.

Şöbədə vakant vəzifələr haqqında məlumat əsasında şöbə müdiri vakant vəzifələrə namizədlərin irəli sürülməsi barədə qərar qəbul edir, vakant vəzifələrin sayını müəyyən edir və təşkilat daxilində namizədlərin axtarışını kadrlar şöbəsinə tapşırır.

Namizədlərin keyfiyyət tərkibinin mövcud olanlara uyğunluğu vakansiyalarİnsan Resursları şöbəsinin müdiri tərəfindən müəyyən edilir. Şöbə müdiri peşə bilikləri, bacarıqları, iş təcrübəsi səviyyəsinə əsas tələbləri müəyyən edən mövcud vəzifə təlimatlarına əsaslanır.

Sonra, kadrlar şöbəsinin müdiri mümkün namizədlərin tərkibini və sayını təhlil edir, şəxsi sənədlərin (şəxsi işlərin (kartların), iş vaxtının istifadəsi ilə bağlı bəyanatların) qiymətləndirilməsi əsasında perspektivli işçilərin ilkin siyahısını tərtib edir. işçinin peşəkarlığı və iş davranışı haqqında məlumat verən işdən çıxma, iş rekordları və digər sənədləri müəyyən etmək). Kadrlar şöbəsinin əməkdaşlarının bu işçilərlə şəxsi ünsiyyət təcrübəsindən də istifadə olunur.

Kadrlar şöbəsinin müdiri namizədləri aşağıdakı kimi qiymətləndirir: namizədin “üçölçülü” qiymətləndirilməsi aparılır ki, bu da işçi haqqında iş yoldaşlarından, tabeliyində olan şəxslərdən, habelə yuxarı rəhbərlərdən alınan məlumatları nəzərə almaqdan ibarətdir. .

Namizədlərin siyahısı şöbə müdirinə təqdim olunur, o, hər bir namizədin müəyyən vəzifəyə uyğun olub-olmaması barədə rəy verir.

Bir şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi proseduru kimi sertifikatlaşdırma bir neçə ildir mövcuddur. Onun əsas vəzifələri bunlardır:

Kadr hazırlığının səviyyəsinin və şirkətin tələblərinə uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Peşəkarlıq səviyyəsinə uyğun kadrların rotasiyası;

Effektiv komandanın formalaşdırılması;

Təlim ehtiyacının müəyyən edilməsi.

Sertifikatlaşdırmanın, bir qayda olaraq, altı ayda bir dəfə keçirilməsi planlaşdırılır. Hər semestr üçün hazırlıq və attestasiya tədbirlərinin cədvəli tərtib edilir.

Sertifikatlaşdırma prosedurunun özü bir neçə mərhələdən ibarətdir:

Kadrlar üçün zəruri olan bilik və bacarıqların spektrinin müəyyən edilməsi - nəzəri və praktiki.

Qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması.

Sertifikatlaşdırma üçün lazımi məlumatların toplanması.

Attestasiya komissiyasının yaradılması.

Faktiki sertifikatlaşdırma.

Xülasə.

Şirkət həmçinin kadr hazırlığı proqramına malikdir.

Təlim proqramı sifarişlə təsdiq edilir CEO ASC "YAZDA" və iki bölmədən ibarətdir: işçilərin təlimi və bir neçə istiqamət üzrə menecerlərin, mütəxəssislərin və işçilərin təlimi. Bunlar bölmələr üzrə vakant vəzifələrə yenidən hazırlıq, xidmət sahəsinin genişləndirilməsi məqsədilə ikinci ixtisasların hazırlanması, yeni texnologiya və avadanlıqların öyrənilməsi üzrə məqsədyönlü kurslardır. Tədris proqramı həm də dövlət nəzarəti orqanlarının yurisdiksiyasında işləmək hüququnun əldə edilməsinə, yüksək rütbəli işçilər ehtiyatının vaxtında hazırlanması məqsədilə istehsalat və təsərrüfat kurslarında ixtisaslarının artırılmasına yönəlib. Başqa sözlə desək, əmək məhsuldarlığının artırılmasına şərait yaradan kadrların müəssisənin fəaliyyətinə cəlb edilməsi prosesi gedir.

Kadr hazırlığına ehtiyac, kadrların təhlili əsasında şöbələrin müraciətlərinə uyğun olaraq təmin edilir (iş təcrübəsi, təcrübəsi, təhsili, işçilərin təlimdə və ya təkmilləşdirmə proqramlarında iştirakı, peşəkar inkişafa şəxsi ehtiyac nəzərə alınır). Kadrların funksional təhlili də aparılır ki, bu da işçinin tələb olunan səriştə və ixtisas səviyyəsinə uyğunluğunu müəyyən etməyə, sertifikatlaşdırma nəticələrini və sənaye təhlükəsizliyi və əməyin mühafizəsi tələblərini nəzərə almağa imkan verir. Texnogenin təhlili əsasında (həyata keçirmə yeni texnologiya və texnologiyalar, yeni qurğuların və güclərin istismara verilməsi) və personalın işinə təsir edən instrumental amillər (standartların, təlimatların dəyişdirilməsi və ya yeni prosedurların tətbiqi) müxtəlif istiqamətlərdə təlimlər aparılır.

İstehsalın təşkilində müəssisədə tətbiq edilən yenilikləri, yəni sistemin elementlərini nəzərə alaraq " Arıq», avtomatlaşdırılmış sistem istehsalın idarə olunması, kadrlar şöbəsinin kollektivi qarşısında bu təşkilati sahələrin keyfiyyətcə və tez mənimsənilməsi üçün zavodun işçiləri üçün tədris xidmətinin təşkili tapşırılmışdır.

əsas məqsəd peşə təlimləri 2008-ci il üçün keyfiyyət siyasəti sahəsində kadrlar - kadrların peşəkar hazırlığının təşkili və şöbələrin və işçilərin özlərinin ehtiyaclarının ödənilməsi. Onun əldə olunmasının göstəriciləri artımdır peşəkar mükəmməllikən azı 20 faizi orta işçi sayı kadrlar hazırlayır və təlimin səmərəliliyini 70 faiz təmin edir. Bu gün biz əminliklə deyə bilərik ki, 2008-ci ilin birinci yarısının təlim proqramı başa çatıb.

Beləliklə, müəssisənin kadrlar şöbəsinin fəaliyyətini qənaətbəxş hesab etmək olar. Şirkət kadrların seçilməsi, işə qəbulu və təlimi üçün sistemləri tam şəkildə işləyib hazırlayıb və tətbiq edib. Yeni işçilərin işə qəbulu zərurəti ilə əlaqədar kadrların idarə edilməsi işini təkmilləşdirmək üçün kadrlar şöbəsinə müəssisədə karyeranın idarə edilməsi və yeni və köçürülmüş işçilər üçün uyğunlaşma proqramının hazırlanması ilə bağlı tövsiyələr verilə bilər.

Peşəkar uyğunlaşma standart vəziyyətlərdə başlamaq üçün peşənin, onun incəliklərinin, spesifikasiyalarının, zəruri bacarıqlarının, texnikalarının, qərar qəbul etmə üsullarının fəal inkişafından ibarətdir. Başlayanın təcrübəsini, biliyini və xarakterini öyrəndikdən sonra onun üçün ən uyğun təlim formasını müəyyənləşdirirlər, məsələn, onu kurslara göndərirlər və ya mentor əlavə edirlər.

Psixofizioloji uyğunlaşma - bütövlükdə işçinin orqanizmi səviyyəsində əmək fəaliyyətinə uyğunlaşma, onun funksional vəziyyətində daha kiçik dəyişikliklərlə nəticələnən (daha az yorğunluq, yüksək fiziki gücə uyğunlaşma və s.).

Psixofizioloji uyğunlaşma heç bir xüsusi çətinlik yaratmır, kifayət qədər tez davam edir və böyük dərəcədə insanın sağlamlığından, onun təbii reaksiyalarından və bu şərtlərin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Lakin qəzaların çoxu məhz onun olmaması səbəbindən işin ilk günlərində baş verir.

Bir insanın istehsal fəaliyyətinə sosial-psixoloji uyğunlaşması - kollektivdəki bilavasitə sosial mühitə, kollektivin adət-ənənələrinə və yazılmamış normalarına, menecerlərin iş tərzinə, cəmiyyətdə formalaşmış şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşma. komanda. Bu, işçinin bütün üzvləri tərəfindən qəbul edilən bərabər bir şəxs kimi komandaya daxil edilməsi deməkdir. Çətinliklərin düzgün qiymətləndirilməməsi, canlı insan ünsiyyətinin əhəmiyyəti, praktik təcrübə və nəzəri bilik və təlimatların dəyərinin həddindən artıq qiymətləndirilməsi səbəbindən sürətli uğurun aldadılmış gözləntilərini ehtiva edən əhəmiyyətli çətinliklərlə əlaqələndirilə bilər.

Karyera menecmenti kadrlara məqsədlərinə çatmaqda, peşəkar inkişafda, karyera qurmağa və öz bacarıqlarını reallaşdırmağa çalışmaqda mütəşəkkil və düşünülmüş yardım kimi qəbul edilməlidir.

Qəbul edilmiş qərarların icrası.

Beləliklə, müəssisədə kadrlarla işin aşağıdakı sahələri təkmilləşdirilməlidir:

Fərdi planlaşdırma peşəkar səviyyə və işçinin rəsmi hərəkəti;

İşçinin həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda lazımi səviyyədə peşəkar təlim və təcrübə əldə etməsinin təşkili;

İşçinin vəzifələrə təyinatla bağlı məsələlərin həllində iştirakının tənzimlənməsi;

Fərdi həyata keçirmək üçün işçinin və təşkilatın səylərini əlaqələndirmək peşəkar inkişaf işçi və ştat planı;

İşçinin fəaliyyətinə, onun peşəkar və rəsmi yüksəlişinə nəzarət etmək, rasional istifadə onun peşəkar bacarıqları.

Karyera planlayarkən, vəzifənin müddətini nəzərə almaq vacibdir. Karyera planı bir vəzifədə mütəxəssisin optimal tapmasının 4-5 il ərzində ola biləcəyi nəzərə alınmaqla tərtib edilir. Kadrların sistemli, daimi yerdəyişməsi (rotasiyası) onun əmək məhsuldarlığının artmasına müsbət təsir göstərir.

Nəticə

Kadrların idarə edilməsi müəssisənin həyatının ən vacib sahələrindən biri kimi tanınır, onun səmərəliliyini artırmağa qadirdir və "kadrların idarə edilməsi" anlayışının özü kifayət qədər geniş diapazonda nəzərdən keçirilir: iqtisadi və statistikdən fəlsəfi və psixoloji.

Kadrların idarə edilməsi sistemi kadrlarla iş metodlarının daim təkmilləşdirilməsini, yerli və xarici elmin nailiyyətlərindən və qabaqcıl istehsal təcrübəsindən istifadəni təmin edir.

Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, o cümlədən işçilər, işəgötürənlər və müəssisənin digər mülkiyyətçiləri idarəetmənin subyekti ilə obyekti arasında təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibətlər yaratmaqdır. Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə maksimum istifadə etmək üçün təsir prinsiplərinə, metodlarına və formalarına əsaslanır.

Kadrların idarə edilməsi üsulları üç qrupa bölünür:

Birbaşa direktivlərə əsaslanan təşkilati və inzibati;

İqtisadi, iqtisadi stimullarla idarə olunur;

Sosial-psixoloji, işçilərin sosial fəallığını artırmaq üçün istifadə olunur.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində təşkilatın uğuru kadrların keyfiyyətindən asılıdır - rəqabətli mübarizədə ən vacib amil, yəni. İlk növbədə, təşkilatın effektivliyi seçilmiş işçilərin keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Bundan əlavə, əgər təşkilat ehtiyacı olmayan işçini işə götürürsə, onda onun dəyişdirilməsi üçün xərclər var ki, bu da pul və vaxt baxımından əhəmiyyətli ola bilər.

Tədqiqatın praktik hissəsinin nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar.

“YAZDA” ASC-nin kadrlar şöbəsinin kadrların seçilməsi, işə qəbulu və təlimi üzrə fəaliyyətinin öyrənilməsi zamanı müəyyən edilmişdir ki, müəssisənin kadrlar şöbəsinin fəaliyyətini qənaətbəxş hesab etmək olar. Şirkət kadrların seçilməsi, işə qəbulu və təlimi üçün sistemləri tam şəkildə işləyib hazırlayıb və tətbiq edib.

Yeni işçilərin işə götürülməsi zərurəti ilə əlaqədar kadrların idarə edilməsi işini təkmilləşdirmək üçün kadrlar şöbəsinə müəssisədə karyeranın idarə edilməsi və yeni və köçürülmüş işçilər üçün uyğunlaşma proqramının hazırlanması ilə bağlı tövsiyələr verilə bilər:

Müəssisənin kadrlara və kadr imkanlarına olan ehtiyaclarının müəyyən edilməsi (ehtiyac və imkanlar modeli);

Dövlət orqanında karyera idarəetmə strategiyasına qərar vermək;

İşçinin fərdi peşəkar səviyyəsinin və vəzifəsinin köçürülməsinin planlaşdırılması;

İşçinin həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda lazımi səviyyədə peşəkar təlim və təcrübə əldə etməsinin təşkili;

İşçinin vəzifələrə təyinatla bağlı məsələlərin həllində iştirakının tənzimlənməsi;

İşçinin fərdi peşəkar inkişaf planının və ştat planının həyata keçirilməsi üçün işçinin və təşkilatın səylərinin əlaqələndirilməsi;

İşçinin fəaliyyətinə, onun peşəkar və rəsmi böyüməsinə, peşəkar imkanlarından səmərəli istifadəsinə nəzarət.

Ədəbiyyat

1. Bazarov T.Yu., Malinovski P.V. Böhran dövründə kadrların idarə edilməsi // Nəzəriyyə və təcrübə böhranın idarə edilməsi. - M.: UNİTİ, 1996, s.205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Personal İdarəetmə. - M.: UNİTİ, 2003, səh.92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Kadrların idarə edilməsi sənəti: Proc. qəsəbə - M.: GELAN, 2006, s.102.

4. Vesnin V.R. Personal İdarəetmə. Moskva: Prospekt, 2008, s.129.

5. Gerchikova I.N. İdarəetmə. - M .: Banklar və birjalar, UNITI, 1994., s. 193.

6. Evenenko L.I. İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Konsepsiyalarının Təkamülü // Kadrların İnkişafı Strategiyası: Konfrans materialları. - Nijni Novqorod, 1996, səh. 170.

7. Korqova M.A. Nəzarətçi. Komanda. Heyət. İdarəetmə və qarşılıqlı fəaliyyətin əsasları. - Pyatiqorsk, 2007, s.67.

8. Marra R., Schmidt G. Sosial bazar iqtisadiyyatında kadrların idarə edilməsi. - M.: MGU, 2004, s.66.

9. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. - M.: Aspect Press, 1998, s.26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi. Sankt-Peterburq: Pyotr, 2002, s.54.

...

Oxşar Sənədlər

Etimologiya əsas anlayışlar kadrların idarə edilməsi. İnsan resurslarının idarə edilməsində kadr idarəçiliyinin transformasiyası. Kadrların idarə edilməsinə yanaşmaların transformasiyasının təhlili. Müasir idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi.

kurs işi, 11/06/2006 əlavə edildi


Müəssisədə insan resurslarının idarə edilməsi prosesinin effektivliyi. Kadrların idarə edilməsi sisteminin inkişafına konseptual yanaşma, onun qurulmasının əsas üsullarının təsviri. "Terminal" MMC-nin timsalında kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili.

dissertasiya, 21/10/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi anlayışları, rolu və vəzifələri. Onunla işləməyin əsas üsulları və mərhələləri. "Slava" MMC-nin fəaliyyətinin təhlili və onun kadr potensialının qiymətləndirilməsi. Müəssisədə kadrların idarə edilməsindən insan resurslarının idarə edilməsinə keçidin həyata keçirilməsi.

dissertasiya, 05/19/2011 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin problemləri və mərhələləri. Kadrların idarə edilməsi anlayışı və mahiyyəti. Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları, onların mahiyyəti. Kadrların insan resurslarının idarə edilməsinə çevrilməsi. Sınaq, peşəkar sınaq və onun xüsusiyyətləri.

kurs işi, 02/16/2009 əlavə edildi


Müəssisə idarəetməsinə sistemli yanaşma. Kadrların idarə edilməsi üsulları. "İkar" ASC timsalında kadr idarəetmə sisteminin təhlili və qiymətləndirilməsi. Kadr xidmətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması, ixtisas səviyyəsi kadr təminatı.

dissertasiya, 28/03/2011 əlavə edildi


Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sisteminin mahiyyəti və strukturu. Tədqiq olunan təşkilatın ümumi xarakteristikası və istifadə olunan kadr idarəetmə sisteminin təhlili təsirli üsullar. Müvafiq sistemin təkmilləşdirilməsi üçün layihənin hazırlanması.

tezis, 01/20/2015 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemi, onun məzmunu və idarəetmə üsulları. Müəssisənin texniki-iqtisadi xüsusiyyətləri, kadrlara olan tələbatın hesablanması və onun sayının planlaşdırılması. Müəssisənin kadrlarının işə qəbulu, seçilməsi və təlimi qaydaları.

kurs işi, 01/14/2011 əlavə edildi


Əmək ehtiyatlarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Nəzəri anlayışlar, təkamül və ən müasir Rusiya təşkilatlarında insan resurslarının idarə edilməsi. Tərəfdaşlığa əsaslanan kadrların idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 01/19/2011 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsinin mahiyyəti, prinsipləri və məqsədləri, funksiyaları və metodları. Kod iş etikası neft şirkəti və müəssisənin insan kapitalının səciyyələndirilməsi. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün əsas problemlər və tövsiyələr.

test, 07/02/2015 əlavə edildi


Kadrlarla iş sisteminin nəzəri aspektləri. "Kurqanximmaş" ASC-nin təşkilati və iqtisadi xüsusiyyətləri. Kadrların idarə edilməsində onun fəaliyyətinin təhlili. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi və onların effektivliyinin qiymətləndirilməsi üzrə əsas tədbirlər.

Şirkətin səmərəliliyi və onun rəqabət üstünlükləri onun ən vacib resursundan - insandan istifadənin effektivliyindən asılıdır. Məhz buna görə də işçilərə tələblər artır, işə yaradıcı yanaşmanın dəyəri və peşəkarlıq dərəcəsi artır.

Sən öyrənəcəksən:

• İnsan Resurslarının İdarə edilməsi şirkətiniz üçün niyə vacibdir.
• Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi nədir.
• İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələri hansılardır.
• İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyası necə formalaşır?

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Nə üçün Vacibdir

Çoxlarının liderliyi rus şirkətləri maliyyə idarəçiliyinə, istehsala, marketinqə diqqət yetirir, insan resurslarının idarə edilməsi sistemini inkişaf etdirməyi unudaraq, çox vaxt ümumi idarəetmə sistemində ən zəif həlqə olaraq qalır.

düşünün insan resurslarının idarə edilməsinin inkişafının əhəmiyyəti.

• İnsan resurslarının idarə edilməsi birbaşa təsir göstərir ümumi xərc müəssisələr. Kadr siyasəti, işçilərin intellektual imkanları, brend kimi qeyri-maddi aktivlərin şirkətin bütün aktivlərinin məcmusunda payı artır.
• İnsan resurslarının idarə edilməsi müəssisənin mühüm “daxili səriştəsidir” və buna uyğun olaraq, rəqiblərlə mübarizədə üstünlüyə zəmanət verən əsas meyardır.
• Bir çox ekspertlər hesab edir ki, insanların idarə edilməsi şirkətlərə bir sıra uğurlu şirkətlərdən müəyyən bazarda liderə çevrilməyə imkan verir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi idarəetmənin ən vacib sahəsidir. Hər hansı bir müəssisənin əsas resursu insandır. Yeni mallar istehsal edən, toplayan və istifadə edən insanlardır maddi resurslar, keyfiyyətə nəzarəti həyata keçirin. Onlar daim təkmilləşməyə və böyüməyə çalışırlar.

Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi nədir

İnsan resurslarının idarə edilməsi(qısaltma - HRM və ya HRM - ilə ingilis dili insan resurslarının idarə edilməsi) şirkətin ən əvəzolunmaz aktivinin idarə edilməsinə strateji və ya məntiqi aspekt kimi təqdim olunur: təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda dəyərli töhfə verən işçilər.

Ən əhəmiyyətli insan resurslarının idarə edilməsi xüsusiyyətləri:

HRM aşağıdakı sahələrdə məqsədə nail olmaq ilə bağlıdır.

• HRM çoxşaxəli və ardıcıl yanaşmadan istifadə edir ki, əmək məşğulluğunun həm nəzəriyyəsi, həm də praktikasının metodologiyaları insan resurslarının nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafı (qrup konfiqurasiyası) vasitəsilə dəstəklənsin;
• insan resurslarının idarə edilməsi şirkət və onun insan resursları strategiyasını əlaqələndirməyə imkan verən HRM-yə strateji yanaşma ehtiyacını ödəyir;
• HRM öhdəliyə yönəlib, yəni insan resurslarının idarə edilməsində müəyyən bir şirkətin vəzifələrinə, dəyərlərinə sadiqliyin vacibliyi vurğulanır;
• resurslara əsaslanan strategiya anlayışı ilə birlikdə insan resursları rəqabət üstünlüyü mənbəyi kimi qəbul edilə bilər;
• HRM-də işçilər aktiv, insan kapitalı kimi əlaqələndirilir, çünki HRM sayəsində şirkətin təhsili və inkişafı üçün bir fürsət var;
• HRM-nin formalaşdırılması və inkişafı təşkilatın şöbə müdirlərinin birbaşa vəzifəsidir;
• işçi münasibətlərinə yanaşma plüralist deyil, unitar görünür: bir qayda olaraq, işçilər öz maraqları ilə üst-üstə düşməsələr də, işəgötürənin maraqlarını bölüşürlər.

1. Resursların seçilməsi və onların təkmilləşdirilməsi

Şirkət yüksək ixtisaslı, sadiq və yaxşı motivasiya edilmiş işçi qüvvəsi əldə etməsini və saxlamasını təmin etməlidir. Bunu etmək üçün təşkilatın işçilərə olan bütün ehtiyaclarını düzgün qiymətləndirməyi və təmin etməyi, habelə işçilərə xas olan qabiliyyətləri (müəssisənin işinə potensial, şəxsi töhfə, istifadə ehtimalı) artırmaq və inkişaf etdirmək lazımdır. gələcəkdə onların əməyi). Bu fəaliyyətləri həyata keçirmək üçün şirkət öz işçilərinə öyrənmək və peşəkar inkişaf etmək imkanı verməlidir. Bundan əlavə, bu cür resursların seçilməsi kifayət qədər yüksək əmək standartlarına malik sistemlərin yaradılmasından, çevikliyin artırılmasından və seçim və işə qəbul prosesini əhatə etməkdən, performansdan asılı olan bonus ödəniş sistemini, idarəetmə təlimləri və inkişaf fəaliyyətlərindən ibarətdir.

1. İşçilərin qiymətləndirilməsi

Müasir insan resurslarının idarə edilməsi işçiləri həvəsləndirməli, onların şirkətin fəaliyyətinə və nəticələrinə bağlılıq ruhunu artırmalıdır. İşçilər başa düşməlidirlər ki, onlara dəyər verilir, onların əməyinə, nailiyyətlərinə, bacarıqlarına, peşəkarlığına görə qiymətləndirilib, mükafatlandırılırlar.

1. İşçilər və şirkət rəhbərliyi arasında münasibətlər

İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsədi şirkət komandasında işçilər və işçilər arasında yüksək məhsuldar və ahəngdar münasibətləri saxlamaq mümkün olan belə bir mikroiqlimin formalaşması hesab olunur. idarəetmə komandası, bunun nəticəsində komanda işi çiçəklənəcək və inkişaf edəcəkdir. İşçilərin şirkətin məqsəd və vəzifələrinə sadiqliyini artırmağa yönəlmiş müvafiq idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirmək, habelə işçilərə onların əhəmiyyətini və dəyərini nümayiş etdirməyə yönəlmiş aktiv hərəkətləri tətbiq etmək lazımdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsədi həm də təşkilatda müvafiq etimad və əməkdaşlıq mühitinin yaradılmasına kömək etməkdir. İnsan resurslarının idarə edilməsi müəssisəyə qarşılıqlı maraqların tarazlaşdırılmasında kömək edir və şirkətin işində maraqlı olan müəyyən qrupların ehtiyaclarına uyğunlaşmağa kömək edir. Bunlar sahiblər, menecerlər, işçilər, təchizatçılar, müştərilər, dövlət qurumları, sosial qruplar və s.

HRM-nin digər məqsədi işçi qüvvəsinin idarə edilməsidir, lakin işçilərin ehtiyacları, onların fəaliyyət tərzi və istəkləri arasındakı həm qrup, həm də şəxsi fərqləri unutmamalı və nəzərə almaq lazımdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi hər kəsin bunu təmin etməlidir bərabər imkan belə ki, etik yanaşma tətbiq edilir, yəni: insanlara qayğı, münasibətlərdə şəffaflıq və ədalətlilik.

Materialı yükləyin:

İnsan resurslarının idarə edilməsi aşağıdakılarla xarakterizə olunur funksiyaları:

• işçilərin seçilməsi və işə qəbulu;
• uyğunlaşma;
• işçilərin qiymətləndirilməsi;
• işçilərin təlimi və böyüməsi;
• karyera inkişafının planlaşdırılması;
• strateji planlaşdırma;
• əmək haqqı və müavinətlər sisteminin formalaşdırılması;
• təhlükəsizliyin təmin edilməsi;
• müəssisənin müxtəlif iş proseslərinin təhlili və planlaşdırılması;
• əmək münasibətlərinin koordinasiyası.

Ekspert rəyi

İnsan resurslarının idarə edilməsi insan kapitalının idarə edilməsi ilə əvəz edilməlidir

İqor Xuxrev,

Ankor personal holdinqinin prezidenti, Moskva

Rusiyada biznes perspektivi idarəetməyə dair ən son perspektivdir: HRM insan kapitalının idarə edilməsi ilə əvəz edilməlidir. Fərqi başa düşmək üçün terminologiyanı parçalayaq. Resurs elə bir şeydir ki, yetərli olmaya bilər, resurs tapmaq və şirkətə cəlb etmək lazımdır, kapital isə çoxalıb inkişaf edən müəssisənin yığılmasıdır. İşçilərin kapital kimi idarə edilməsi, xarakterizə edilə bilən bir sistemin vizyonunu əhatə edir aşağıdakı xüsusiyyətlər:

• şirkətlər müəyyən bir problemin həlli yollarını, qeyri-adi inkişaf yollarını tapan, işçilərində oxşar keyfiyyətləri həvəsləndirən və qiymətləndirən insanlar tərəfindən idarə olunur;
• ifaçı vacib bir əlaqədir, şirkətdə çox şey onun qərarlarının düzgünlüyündən asılıdır;
• müəssisənin dəyəri biznes proseslərinin unifikasiyası hesabına deyil, biznes fəaliyyətinin əhatə dairəsindən asılı olmayaraq işə yaradıcı yanaşmanın inkişafı hesabına artır;
• rəhbərlik, tabeçiliyində olanlara ən böyük səlahiyyətləri verərək, onlara şirkətin müəyyən bir təyin olunmuş sahəsində qərar qəbul etmək üçün məsuliyyət daşımaq imkanı verir.

Rusiyada yoxdur vahid standartşirkətlərin idarəçiliyində, idarəçilikdə iki eyni təşkilat tapa bilməyəcəksiniz. Qərar nə olursa olsun, o, hər bir konkret vəziyyət üçün, hər bir konkret şirkətdə verilir. Qərb ölkələrində uğurlu olan strukturlaşdırılmış fəaliyyət alqoritmlərinin əksəriyyəti Rusiyada işləmir. Məsələn, Qərb mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanmış işçilər üçün testlər Rusiya reallığına uyğunlaşdırılmayıb və təlim zamanı xarici materiallara diqqət yetirmək Rusiya vətəndaşlarının davranış normaları üçün nəzərdə tutulmayıb və buna görə də istənilən nəticəni vermir. İşçilərin sertifikatlaşdırılması, bir qayda olaraq, şirkət tərəfindən işçilərin böyüməsi və inkişafı üçün deyil, yalnız işdən çıxarılması üçün bir səbəbdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələri

Əsas məqsəd insan resurslarının idarə edilməsişirkətin bütün məqsədlərinə səmərəli şəkildə çatmasına imkan verəcək işçiləri işə götürməsini təmin etməkdir.

Hazırda təşkilatın əməkdaşlarının ən mühüm resurs olduğu bir şəraitdə insan resurslarının vəziyyətindən tutmuş təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanmasında insan resurslarının idarə olunması departamentlərinin rəhbərlərinin iştirak etməsi mühüm vəzifə hesab olunur.

HRM tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi birbaşa şirkətin məqsədlərindən asılıdır. Həmçinin, insan resurslarının idarə edilməsinin məqsədləri mərhələlərlə müqayisə edilə bilər həyat dövrü təşkilatlar.

Şirkətin inkişafı və formalaşması bir neçə mərhələdən keçir, onların hər birində müəyyən vəzifələr üzrə qərar qəbul etməli olur.

İnsan resurslarının idarə edilməsi aşağıdakılara imkan verə bilər tapşırıqlar.

1. Şirkətin işçilərə olan ehtiyaclarının formalaşması və onların seçilməsi:

• işçilərin iş yerlərinə olan tələblərin işlənib hazırlanması;
• əmək bazarının təhlili;
• kadrların inkişafı;
• ərizəçilərin seçimi;
• kadrların daxili və xarici mənbələrinin formalaşdırılması;
• vakant yerlərə müraciət edənlərin cəlb edilməsi.

1. Şirkət işçilərinin inkişafı:

• işçilərin uyğunlaşması üçün tədbirlər;
• şirkətin kadr ehtiyatının formalaşdırılması;
• peşəkar səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi;
• koordinasiya peşəkar karyera kadr;
• korporativ səlahiyyətlərin formalaşması.

1. İşçilərin reytinqi:

• işçilərin sertifikatlaşdırılması;
• işçilərin səlahiyyətlərinə dair tələblərin formalaşdırılması;
• işçilərin faktiki səlahiyyət səviyyəsinin işəgötürənin tələblərinə uyğunluğunun müəyyən edilməsi.

1. İşçi Performansının İdarə Edilməsi:

• əməyin tənzimlənməsi və təhlili;
• şirkətin məqsədlərinə nail olunmasına fəal töhfə verən korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması;
• biliklərin idarə edilməsi;
• qeyri-maddi və maddi həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması;
• müəssisənin işçiləri üçün fundamental fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması.

1. İşçilərin təşkilati böyüməsi və inkişafı:

• təşkilati strukturun optimallaşdırılması;
• iş yerlərinin layihələrinin hazırlanması;
• şirkətin qiymətləndirilməsi və təhlili;
• təşkilatda münaqişələrin həlli.

İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyası necə formalaşır

Bu strategiya şirkətin missiyasını, məqsəd və məqsədlərini yerinə yetirməyə yönəlmiş təşkilati və idarəetmə qərarları sistemi ilə təmsil olunur.

Hər bir strategiya olmalıdır:

• ətraf mühitə uyğundur;
• bütöv və real;
• resurs balanslaşdırılmış;
• həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli məqsədləri birləşdirin;
• orta dərəcədə risklidir.

Strategiya aşağıdakı elementlərdən ibarətdir:

1. resursların bölüşdürülməsi prioritetləri.İlk növbədə, onları şirkətin ən vacib problemlərinin həllinə yönəltmək lazımdır; onları yaranan ehtiyaclara nisbətdə paylaya bilərsiniz və ideal seçim resursları ehtiyaclara tam uyğun olaraq cəmləşdirmək olardı; təşkilatın bütün şöbələrini bərabər miqdarda resurslarla təmin etmək mümkündür;
2. məqsədlərin təşkili(xüsusi, korporativ, missiya);
3. idarəetmə tədbirlərinin icrası qaydası, o cümlədən insan resurslarının idarə edilməsi.

Strategiya yaratmaq üçün bir çox insanın kollektiv işi lazımdır, buna görə də böyük şirkətlər bunun üçün 10-15 nəfərdən ibarət xüsusi komandalar təşkil edirlər. Onların tərkibinə əsas şöbələrin rəhbərləri, yüksək ixtisaslı mütəxəssislər, komandanın nümayəndələri, üçüncü tərəf məsləhətçiləri daxildir. Onlar strategiyanın alternativ modellərini, onun əsas istiqamətlərini, hadisələrin ehtimal olunan gedişatının ssenarilərini hazırlayırlar. İstənilən an şirkət daxilində və xaricində strateji konsepsiyaya uyğun gəlməyən yeni halların yarana biləcəyi baş verə bilər.

Sifarişi dəyişdirməmək üçün rəhbərlik strateji vəzifələr qoyur və həll edir, lazım olduqda onu tamamlayır və təkmilləşdirir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyası (kadr strategiyası, kadr strategiyası) funksionaldır, yəni. ümumi strategiyaya tabedir, ondan irəli gəlir, təfərrüat verir və inkişaf edir.

Kadr strategiyasına görə vəzifələr:

• kadrların optimallaşdırılması;
• insan resurslarının idarə edilməsi mexanizmlərinin inkişafı və təkmilləşdirilməsi;
• müəssisənin lazımi ixtisaslı və lazımi miqdarda işçilərlə vaxtında təmin edilməsi;
• insan resurslarının artırılması, biznes strategiyasının həyata keçirilməsi üçün ondan məqsədəuyğun istifadə edilməsi;
• əlverişli iş şəraitinin formalaşdırılması;
• işçilərin əməyinin ödənilməsi, mənəvi və maddi həvəsləndirmə standartlarının formalaşdırılması;
• korporativ mədəniyyətin yaradılması, şəxslə şirkət arasında sıx əlaqənin formalaşması;
• insan resurslarının idarə edilməsi bölmələrinin transformasiyası (onların bürokratik strukturdan marketinq strukturuna çevrilməsi);
• işçilərin təhsili, peşəkarlığının artırılması, insan resurslarının inkişafı, strateji düşünmə bacarığının aşılanması;
• işçilərin əmək qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş hüquq və vəzifələrinin həyata keçirilməsi üçün şəraitin formalaşdırılması.

İngilis professoru S. Lizin fikrini nəzərə alaraq, işçilərlə strateji fəaliyyət sahələri daxildir:

• resurs kimi işçilərin imkanlarının maksimum təcəssümü;
• xərcdə əmək haqqının payının azaldılması, bunun üçün şirkətin işçilərini 2 qrupa bölmək lazımdır: aşağı əmək haqqı ilə ixtisassız və yüksək əmək haqqı ilə yüksək ixtisaslı;
• idarəetmə addımlarının sayının minimuma endirilməsi, işin təşkilinin çevik üsulunun tətbiqi;
• işçilərin idarəetmə strategiyasının şirkətin növü ilə əlaqəsi;
• böyümə, mədəni inkişaf və s.

Strategiya tərtib etməzdən əvvəl kadrların strukturunu, əmək və məhsul bazarlarını, texnologiyaları, əmək münasibətlərini, sosial dəyərləri, iş vaxtının sərf edilməsinin səmərəliliyini, demoqrafik məlumatları, ümumi strategiyanı, məşğulluğun inkişafı və istehsalı üzrə proqnozlaşdırılan məlumatları təhlil etmək lazımdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi üsulları

İstehsalın idarə edilməsi vəzifələrini daha da yerinə yetirmək üçün kadrları idarə etməyin bir neçə yolu var. İnsanlara təsir etmə prinsipi ilə seçilən inzibati, sosial-psixoloji və iqtisadi metodları ayırmaq mümkündür.

İnzibati metodlar nizam-intizamın qorunmasına və cəzalara əsaslanır, bu seçim işçilərə idarəetmə təsirinin formalaşdırılması üsuludur.

Sosial-psixoloji metodlarla, işçilərə idarəetmə təsiri psixologiya və sosiologiya qanunlarından istifadə əsasında həyata keçirilir. Bu metodların tətbiqi obyekti həm fərdlər, həm də insanlar qruplarıdır.

Psixoloji idarəetmə üsulları kadrlarla işləmək üçün çox vacibdir, çünki onlar konkret bir insana yönəldildiyi üçün fərdin daxili potensialını həll etməyə yönəltmək üçün intellektə, fərdin daxili dünyasına, onun obrazlarına, hisslərinə, davranışlarına müraciət edirlər. şirkətin müxtəlif problemləri. Bu metodların tətbiqi üçün əsas təşkilat komandasının səmərəli psixoloji vəziyyətini yaratmaq üçün kadrlarla işin yeni üsulunun psixoloji planlaşdırılmasıdır. İşçiləri hərtərəfli inkişaf etdirmək və kollektivin geridə qalan hissəsinin deqradasiyası kimi xoşagəlməz münasibətləri aradan qaldırmaq lazımdır. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və effektivlik şərtlərinin işlənib hazırlanmasını, psixoloji mikroiqlimi planlaşdırmaq üçün normaların, metodların formalaşdırılmasını və yekun nəticələrin əldə edilməsini nəzərdə tutur.

Sosioloji metodlar insan resurslarının idarə edilməsində vacibdir, çünki onlar işçilərin şirkət komandasındakı əhəmiyyətinə və yerinə nəzarət etməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onların dəstəyinə zəmanət verməyə, işçilərin motivasiyasını işin yekun nəticələri ilə əlaqələndirməyə, effektiv ünsiyyəti təmin etməyə və münaqişələri aradan qaldırmağa imkan verir.

İqtisadiüsulları kateqoriyalardan və iqtisadiyyat qanunlarından istifadə etməklə işçilərə təsir yolları hesab edilir.

Əmək haqqı işçilərin fəaliyyəti üçün vacib bir motiv, həm də pul qiymət sayğacıdır iş qüvvəsi. Əmək nəticələri ilə iş prosesi arasında sıx əlaqəni təmin edən, müxtəlif ixtisaslara malik işçilərin işinin çətinliyini əlaqələndirən mükafatdır. İnkişaf edir tarif dərəcələri işçilər üçün və rəsmi maaşlar işçilər üçün menecerlər əməyin orta maya dəyərini nəzərə alaraq, onun müddəti limiti ilə standart əməyin maya dəyərini müəyyən edirlər.

İşçinin fərdi töhfəsinə və əməyin yekun nəticəsinə uyğun olaraq, onun müəyyən bir müddət üçün mükafatı müəyyən edilir. Bonus ödənişləri hər bir şöbənin və işçinin əməyinin nəticəsini mənfəətlə əlaqələndirir ki, bu da vacibdir iqtisadi göstəricidirşirkətlər.

Materialı yükləyin:

Əsas İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Modelləri

1. Uyğun Model

İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası haqqında ilk açıqlama 1984-cü ildə Michigan School, yəni Charles Fombran tərəfindən verilmişdir. O hesab edirdi ki, insan resursları sistemi və şirkətin strukturu təşkilati strategiyaya uyğun şəkildə tənzimlənməlidir (buna görə də onu “uyğun model” adlandırmışdır). Daha sonra hər bir şirkətdə baş verən 4 vacib funksiyadan ibarət HR dövrü olduğunu izah etdi:

• seçim- mövcud insan resurslarının nisbəti;
• attestasiya- əmək amilinin idarə edilməsi;
• mükafat- fəaliyyət göstəricilərini həvəsləndirmək üçün onlar idarəetmə vasitəsi olmasına baxmayaraq, çox vaxt səhv və ya qeyri-kafi tətbiq olunan əmək haqqı sistemindən istifadə edirlər; o, təkcə qısamüddətli nailiyyətləri deyil, həm də uzunmüddətli nailiyyətləri stimullaşdırmalıdır, yəni şirkət sabahın uğurlu olması üçün bu gün aktiv olmalıdır;
• inkişaf- müəssisənin vəziyyətində yüksək ixtisaslı işçi qüvvəsinə malik olmaq istəyi.

1. Model 4C

Harvard Biznes Məktəbinin mütəxəssisləri 4C modelini yaratmışlar ki, bu model kadrların cəlb edilməsi, seçilməsi, təlimi, qiymətləndirilməsi, kadrların saxlanması kimi ümumi qəbul edilmiş vəzifələrdən daha geniş biznes sərhədlərində HRM problemlərinin öyrənilməsinin nəticəsi idi. kadr sənədləri və s. Bu modelə uyğun olaraq HRM siyasəti aşağıdakı təhlillər əsasında formalaşmalıdır:

• müxtəlif amillər- konkret vəziyyətdən asılı olaraq;
• müxtəlif qrupların ehtiyacları, bu və ya digər şəkildə maraqlanan və bizneslə məşğul olan.

Biznesin maraqlı tərəflərinin belə bir nəzəriyyəsi o deməkdir ki, əgər şirkət müxtəlif insanlar qruplarına məxsusdursa və idarə olunursa, o zaman idarəetmənin məqsədi bütün qrupların maraqlarını təmin etmək üçün müəyyən balansa nail olmaqdır. Maraqlı tərəflərə misal olaraq səhmdarlar, müxtəlif kateqoriyalı işçilər, istehlakçılar, müştərilər, həmkarlar ittifaqları, banklar, kreditorlar, dövlət və yerli hakimiyyət orqanları daxildir. Odur ki, menecerlər diplomat və siyasətçi olmalı, həmçinin maraqlı tərəflərdən hər hansı bir qrupla əlverişli əlaqələr qurmağı, inandırmaq bacarığını inkişaf etdirməyi, ittifaqlar qurmağı, qrupları bir-birinə təmsil etməyi və s.

Maraqlı tərəflər nəzəriyyəsi qruplardan hər hansı birinin öz maraqları ola biləcəyini nəzərdə tutur. Məsələn, əgər şirkət rəhbərliyi əsas qərar qəbul etməlidirsə, o zaman həm şirkət sahiblərinin, həm də işçilərin maraqlarını nəzərə almalıdır.

Maraqlı tərəflər, hamısı şirkətə sərmayə qoymasına baxmayaraq, şirkətdə yüksək vəzifə tutmaq məcburiyyətində deyillər: maliyyə baxımından kimsə, əmək və ya başqa resursu olan kimsə. Buna görə də onlardan hər hansı biri təşkilatdan mükafat almaq və onun müəyyən edilməsi proseslərinə təsir etmək istəyir. Beləliklə, şirkətin rəhbərliyi aşağıdakılara borcludur:

• şirkətdə maraqlı tərəfləri müəyyən etmək;
• maraqlananların hər birinin alacağı minimumu hesablamaq;
• qrupların hər birində əsas şəxsləri müəyyən etmək, onlarla yaxşı münasibətlər qurmaq;
• şirkətin maraqlı tərəflərinin qavrayışına təsir göstərməyə çalışmaq (məsələn, səhmdarları həddindən artıq yüksək dividendlərin uzunmüddətli perspektivdə müəssisənin maraqlarına uyğun olmayacağına inandırmaqla və ya işçiləri bu il maaşları artırmağın mümkün olmadığına inandırmaqla).

Kimə situasiya amilləri daxildir: işçilərin motivasiyası; onların əxlaqi keyfiyyətləri; əmək bazarının şərtləri; qismən cəmiyyətin mədəniyyətindən asılı olan idarəetmə tərzi; istehsal texnologiyaları, fəaliyyət üsullarının xüsusiyyətləri. Ən mühüm amil əmək bazarının konyukturasıdır. İş axtaranları da, işçi axtaran şirkətləri, qurumları da birləşdirən odur. Əmək bazarları müxtəlif səviyyələrdə fəaliyyət göstərir: regional, sektoral, milli, beynəlxalq.

Digər situasiya faktorları aşağıdakılardır:

• cəmiyyətin təşkilati mülkiyyət forması və rəhbərliyin kimə hesabat verməsi;
• həmkarlar ittifaqı birliklərinin və işçi ittifaqlarının təsiri;
• şirkətin fəaliyyət göstərdiyi cəmiyyətdə qüvvədə olan əmək qanunları və biznes təcrübələri;
• rəqabət mühiti;
• təşkilat rəhbərliyinin hərəkətləri əlaqələndirmək və idarə etmək bacarığı.

İnsan resursları strategiyasını qurarkən və aşağıdakı məsələləri həll edən HRM siyasətlərinə təsir edərkən maraqlı tərəflərin gözləntiləri və situasiya amilləri nəzərə alınmalıdır: işçilərə nəzarət səviyyəsi, mükafatlandırma sistemi, maliyyə tutumlu fəaliyyət metodlarının seçimində prioritet olanlar. s. İşgüzar fəaliyyətdə rəqabətin artması təşkilatın əmək məhsuldarlığını artırmağa, bəzi işçilərini ixtisara salmağa, inzibati əlaqəni yenidən qurmağa və s. Əhalinin yaş qruplarında baş verən dəyişikliklər şirkətin əsasən qadın əməyindən istifadə etməsinə səbəb ola bilər. Təhsil standartlarının təkmilləşdirilməsi dəyişikliklərə səbəb ola bilər iş vəzifələri və işçiyə maksimum muxtariyyət verin.

Harvard tədqiqatçıları buna inanırlar nəticələrin effektivliyiİnsan resurslarının idarə edilməsini 4 sahədə təhlil etmək lazımdır: səriştə, korporativ loyallıq, komanda ardıcıllığı, korporativ xərc-effektivlik (İngilis dilindən 4C - səriştə, uyğunluq, öhdəlik, xərc-effektivlik).

1. Bacarıq kadrların ixtisas səviyyəsinə, bacarıqlarına, təlim, yenidənhazırlanma ehtiyacına və ən yüksək səviyyədə iş görmək potensialına aiddir. Peşəkar bacarıqların alqoritminin və işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sisteminin hazırlanması ilə qiymətləndirilə bilər. HRM kursu peşəkar, səriştəli işçiləri cəlb etmək, saxlamaq və stimullaşdırmaq üçün hazırlanmalıdır.
2. korporativ loyallıq işçilərin şirkətə sədaqətini, işinə olan həvəsini, şəxsi motivasiyasını nəzərdə tutur. İşçinin öz müəssisəsinə sədaqətini ilk növbədə heyətin rəyini, kadrların yerdəyişməsinin dərəcəsini, işdən çıxma statistikasını öyrənməklə, həmçinin könüllü işdən çıxarıldıqda işçi ilə sonuncu iş günü söhbət etməklə qiymətləndirmək olar.
3. Komanda Davamlılığışirkətin rəhbərliyi və işçi heyətinin şirkətin məqsədlərinə eyni istiqamətdə baxmasına və liderlik etməsinə səbəb olur. birgə fəaliyyətlər yaxşı nəticələr əldə etmək üçün. Təşkilat yaxşı idarə olunarsa, istənilən səviyyədə olan işçilər müəssisənin inkişafını və onun gələcək perspektivlərini müəyyən edən amillər haqqında ümumi fikirləri bölüşürlər. Belə vahid mövqe firmanın idarə edilməsinin əsasını təşkil edən mühüm prinsiplərə toxunur. Rəhbər tərəfindən daxili kommunikasiyalar sistemi, idarəetmə tərzi, biznesin aparılması metodları, təşkilati sistem vasitəsilə ümumi fikir yarada bilər, lakin birbaşa dəstək və gündəlik iş yalnız təşkilatın işçiləri tərəfindən həyata keçirilə bilər. Bütün şirkət işçiləri başa düşməlidirlər ki, ortaq bir məqsəd var. Hər bir işçi şirkətin fəaliyyətinə, vəzifələrinə və məqsədlərinə sahib olduğunu hiss etməli, ümumi bir iş gördüklərini bilməlidir. Hər hansı münaqişələrin, şikayətlərin olmaması, münasibətlərdə harmoniyanın olması təşkilatın komanda ardıcıllığına malik olmasının meyarına çevrilə bilər.
4. Korporativ səmərəlilik xərclər tərəfində şirkətin proseslərinin effektivliyini müəyyən edir. İnsan resurslarından elə istifadə olunmalıdır ki maksimum səmərəlilik onlardan yararlana bilerdi. İstehsalın həcmi artırılmalıdır, lakin eyni zamanda materialların və resursların maya dəyərini azaltmaq lazımdır. Şirkət bazarın təklif etdiyi imkanlara və biznes sahəsindəki dəyişikliklərə tez reaksiya verməlidir.

Harvard Məktəbi modeli nəzərdə tutur ki, insan resursları üzrə kurs muzdlu işçi qüvvəsi ilə idarəetmə arasında ünsiyyət axınının yaxşılaşdırılmasına diqqət yetirməli və əlavə təlim və təcrübə vasitəsilə səriştə səviyyəsi artırılmalıdır. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, bu yanaşmanın əsas problemləri aşağıdakılardır:

• Bütün 4 istiqamətin həqiqi qiymətləndirilməsi.
• Korporativ xərc səmərəliliyi və ardıcıllıq arasında ziddiyyətli vəziyyətlərin yaradılması imkanı. Demək olar ki, hər bir HR vəziyyətinə potensial olaraq uyğun olan müxtəlif dəyişənlər var. Müəyyən insan resursları şəraitinin əsl mahiyyətini müəyyən edən əsas amilləri təcrid etmək çox vaxt real deyil.
• Vaxtaşırı iş şəraitinin və ya texnologiyanın 4 C səviyyəsindən hər hansı birini təkmilləşdirməyi demək olar ki, qeyri-mümkün etdiyini dərk etmək.Bəzi fəaliyyətlər cansıxıcı, monoton, çirkli sayılsa da, yenə də kimsə tərəfindən həyata keçirilməlidir.

1. Sərt və yumşaq HRM modelləri

Sərt yanaşmaİnsan resurslarının idarə edilməsi bir daha göstərir ki, insanlar əsas resursdur, məhz onların sayəsində şirkət rəqiblər arasında üstünlük əldə edir. Bu resursu əldə edin, inkişaf etdirin və istifadə edin ki, təşkilat bundan qazanc əldə edə və faydalana bilsin. Hesablana bilən və əmək resurslarının idarə edilməsi üçün biznes strategiyası ilə əlaqələndirilə bilən amillərin vurğulanması digər iqtisadi amillərə tətbiq edilən üsullar kimi rasionaldır.

Bu nəzəriyyə rəqabət üstünlüyünü yaxşılaşdırmağa çalışan və nəticə əldə etmək üçün yalnız pul yatırmamalı olduğunuzu başa düşən idarəetməyə aiddir. texniki resurslar həm də insanda. İnsan resurslarının idarə edilməsi işçilərə əmtəə kimi yanaşmanın köhnə kapitalist tendensiyasını əks etdirir. İdarəetmə maraqlarını, biznes strategiyasına uyğunlaşmanı, HR-nin inkişafı vasitəsilə əlavə dəyəri, keyfiyyətin idarə edilməsini, missiyanın, dəyərlərin aydın ifadəsində ifadə olunan və ünsiyyət, performansın idarə edilməsi prosesləri və təlimlərlə dəstəklənən güclü korporativ mədəniyyətə ehtiyacı vurğulayın.

yumşaq model mənbəyi insan münasibətləri məktəbi olan insan resurslarının idarə edilməsi motivasiya, ünsiyyət, liderlik üzərində dayanır. Belə bir model, şirkətin əsas sərvəti və rəqabət üstünlüyü mənbəyi olan, şirkətə sadiq, uyğunlaşa bilən, müəyyən bacarıq və qabiliyyətlərə malik olduqda, müəyyən bacarıq və bacarıqlara malik olduqda, şirkətin əsas sərvəti və rəqabət üstünlüyü mənbəyi olan dəyərli kadrlar kimi onlara yumşaq davranma prinsipinə əsaslanır. konkret uğur. Müvafiq olaraq, belə bir model kadrları məqsəd kimi deyil, bir vasitə kimi qəbul edir. İşçilərin “ağlını və könlünü” qazanmağın, onları şirkətin işinə fəal şəkildə cəlb etməyin, eləcə də şirkətə bağlılığın digər yollarla yaxşılaşdırılmasının vacibliyini vurğulayır. Bundan əlavə, əsas rol təşkilat mədəniyyətində qalır.

Lider və tabeçiliyində olanlar arasındakı münasibətləri yaxşılaşdırmağa kömək edən məşqlər

Bir çox liderlər fərdi yanaşmanın xeyrinə direktiv idarəetmə sistemindən imtina edərək işçilərin potensialını maksimum dərəcədə artırmağa çalışırlar. "Taskers" top menecerləri öz işlərində işçilərin xarakter xüsusiyyətlərini və emosional tipini nəzərə alaraq mentorlara çevrilirlər. Bununla belə, yalnız başqalarının deyil, özünün də emosiyalarını idarə etməyi bilən, emosional cəhətdən səriştəli lider belə bir idarəetmə tərzini effektiv edə bilər.

Emosional zəkanızın səviyyəsini, həmçinin tabeliyində olanlarla "sağlam" münasibətlərin səviyyəsini artırmaq üçün xüsusi məşqlər kömək edəcəkdir. Onlar haqqında məqalədən öyrənin elektron jurnal"Kommersiya direktoru".

İnsan resurslarının idarə edilməsi prosesində hansı addımlar var?

Mərhələ 1.Xarici və daxili mühit amillərinin təsirinin təhlili

Missiyanın formalaşması, strateji insan resurslarının idarə edilməsi, korporativ strategiya mərhələsində məqsəd və vəzifələri düzgün müəyyən etmək üçün xarici və daxili mühiti təhlil etmək son dərəcə zəruridir. Onları yalnız ilkin mərhələdə nəzərə almaq tamamilə düzgün deyil. Şirkətin fəaliyyət göstərdiyi mühit fəal şəkildə dəyişir və bu, insan resurslarının idarə edilməsində dramatik dəyişikliklərə səbəb ola bilər.

Mərhələ 2.İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının formalaşdırılması

Əsas, korporativ strategiyanın formalaşması üçün əsas olan şirkətin missiyasıdır, bunun sayəsində insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində strategiya hazırlayırlar.

Müxtəlif ixtisas strategiyaları var. HRM strategiyasının seçiminə əsasən aşağıdakılara bölünür:

• innovasiya strategiyası;
• keyfiyyətin yaxşılaşdırılması strategiyası;
• xərclərin azaldılması strategiyası.

Şirkətin xərclərini azaltmaq üçün ilk növbədə işçi heyətini optimallaşdırmaq lazımdır (bir qayda olaraq, onun azaldılması). Bu metodun mənfi nüansı odur ki, qurulmuş iş tempində pozulma var, kollektivdə münasibətlər qızışır və işçilərin ixtisarı metodu əlavə xərc tələb edir.

Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması strategiyasına vurğu, işçilərin keyfiyyət standartlarının artırılması istiqamətində maksimum marağı təmin edəcək şəkildə motivasiya sistemini qurmağa imkan verir.

Belə bir strategiyadan istifadə etmək üçün xammalın emalı üçün ən son texnologiya və üsulların tətbiqi sahəsində təlimlərin keçirilməsini təmin etmək lazımdır.

Şirkətin innovativ inkişaf strategiyasından istifadə edərək, insan resurslarının idarə edilməsi sistemi işçilərin innovativ işlərini həyata keçirmək üçün ən rahat şəraiti təmin etmək, habelə məlumat biliklərinin daim inkişafını və yenilənməsini təmin edəcək şəkildə yaradılmışdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının formalaşdırılması mərhələsində menecer şirkətin kadrlarına sərmayə qoymağa hazır olub-olmadığına qərar verir və əgər hazırdırsa, o zaman hansı həcmlərdə və dəqiq nə üçün? Buna görə də, təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsində növbəti mərhələ xərclər üçün büdcənin formalaşdırılması və insan kapitalına qoyulan investisiyaların səmərəliliyinin hesablanması olmalıdır.

Mərhələ 3.Uzunmüddətli büdcənin hazırlanması. İnvestisiya layihəsinin effektivliyinin hesablanması

İnsan kapitalına qoyulan investisiyaları qiymətləndirmək üçün şirkətin xərclərindəki insan resursları xərclərini müstəqil büdcəyə ayırmaq lazımdır. Hazırda Rusiya şirkətlərində büdcə ilə bağlı məsələlər birinci yerdədir. İnsan resurslarının idarə edilməsi sahəsində çalışan xüsusi şöbələr, rəislər, mütəxəssislər “maddi məsuliyyət mərkəzlərinə” çevrilir, insan resurslarının xərcləri isə “xərc mərkəzinə” çevrilir – bu, şirkətin maliyyə və maliyyə xərclərinin istiqamətidir. maddi resurslar.

Biz büdcələrin bir sıra xüsusiyyətlərini və büdcə tərtibi üsullarını ayırırıq. İnsan resursları sahəsində strategiyanın formalaşdırılması mərhələsində idarəetmənin məqsədlər üzrə müəyyənləşdirilməsi üsullarından istifadə etməklə uzunmüddətli perspektivdə büdcənin formalaşdırılmasına, cari işdə isə bir ilədək müddətə büdcələrin tərtib edilməsinə üstünlük verilir. sətir-maddə büdcə üsullarından istifadə etməklə.

Gələcəkdə büdcə insan kapitalına investisiyanın qiymətləndirilməsi standartlarının hesablanması üçün əsas rolunu oynayacaqdır.

Mərhələ 4.Kadr siyasətinin formalaşdırılması

Strategiya yalnız insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində şirkət üçün ümumiləşdirilmiş istiqamət verə bilər. Kadr siyasəti kadrların idarə edilməsi və insan resurslarının idarə edilməsi sistemləri arasında aralıq əlaqədir.

Çox vaxt müəssisənin kadr siyasətini əks etdirən sənədə çevrilən kollektiv müqavilədir.

Mərhələ 5.İnsan resurslarının idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması

Bu mərhələ bir çox sənədlərin hazırlanmasını tələb etdiyi üçün həcm baxımından ən böyüyü hesab olunur. Hər şey şirkətin üç strategiyadan hansını seçdiyindən asılıdır. Aşağıdakı alt sistemlərin formalaşmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir: istifadə, qiymətləndirmə, mükafatlandırma. Xərclərin azaldılması strategiyasını tətbiq edərkən, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması strategiyasından istifadə edərək işçilərin işə götürülməsi (verilmiş şəraitdə, işdən azad edilməsi) funksiyası - inkişaf və təlim funksiyası vacibdir və innovasiya strategiyasında dəyişikliklər HRM sistemindəki bütün alt sistemlərə təsir edəcəkdir. .

Mərhələ 6.Qısa müddətdə büdcənin qurulması

İnsan resurslarının idarə edilməsi sisteminin maliyyə komponenti onun həyata keçirilməsi üçün qısa müddətdə büdcənin planlaşdırılmasında öz əksini tapır.

Mərhələ 7.İnsan resurslarının idarə edilməsi sisteminin təcəssümü. Cari büdcənin icrası

Bu mərhələ vaxt baxımından ən uzun hesab olunur. Burada işçilərin şirkətdə baş verən bütün dəyişikliklər barədə məlumatlandırılması son dərəcə vacibdir. Bu fakt lazımi təşkilati mədəniyyəti formalaşdırmağa, əmək münaqişələrini aradan qaldırmağa kömək edir, heyətin lazımsız narahatlığını aradan qaldırır, həmçinin baş verən dəyişikliklərə qarşı müqaviməti aradan qaldırmağa kömək edir. İnformasiya boşluğu sistemin tətbiqini gecikdirə və işçilərin mənfi reaksiyasına səbəb ola bilər və bununla da işçi komandada vəziyyəti gərginləşdirə bilər.

Mərhələ 8.İnsan resurslarının idarə edilməsi strategiyası, sistemi və siyasətinin həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi. Büdcənin icrasının təhlili

İstənilən proses qiymətləndirilməlidir. Bu mərhələni gözardı etmək olmaz, çünki nəticə qərar qəbul etmək üçün əsasdır. Qiymətləndirdikdən sonra şirkət rəhbərliyi daha sonra hara gedəcəyini biləcək: təşkilatda əvvəllər istifadə edilən eyni insan resurslarının idarə edilməsi üsullarından istifadə edin və ya onlar hərtərəfli düzəliş tələb edir və ya müəssisənin kadr siyasətində və insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasında tam dəyişiklik tələb edir. vacibdir.

Bu zaman şirkətdə insan resurslarının idarə edilməsi modelinin növbəti mərhələsi doğulur.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin effektivliyini necə qiymətləndirmək olar

HRM-nin effektivliyi minimum xərclə şəxsi məqsədlərə çatmağın nəticəsidir.

İdarəetmə məqsədlərini xarakterizə etmək üçün “şəxsi (yəni sosial) səmərəlilik”, “ təşkilati effektivlik” və “iqtisadi səmərəlilik”.

Ümumi səmərəlilik modeli üç şəkildə xarakterizə edilə bilər. parametrlər.

1. Sosial səmərəlilik(iş haqqında düşünmə), aşağı kadr dəyişikliyi, işdən məmnunluq, iş vaxtının az itkisi.
2. Təşkilati səmərəlilik(iştirak), yəni işçilərin şirkətin ümumi problemlərinin həllində iştirakı, əməkdaşlıq, öhdəlik hissi.
3. İqtisadi səmərəlilik(tapşırıqların yerinə yetirilməsi), müəssisənin uğuruna investisiyalar, ümumi istehsalat fəaliyyəti.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin effektivliyini müəyyən etmək üçün göstəriciləri empirik olaraq yoxlanılan məlumatlarla əlaqələndirməlisiniz. Beş kateqoriyanı nəzərdən keçirin göstəricilər.

• İstehsalda maddi səmərəlilik, ölçü göstəriciləri vəzifədən kənarlaşma, şikayətlər, məhsulun keyfiyyəti, evlilik, çatdırılma tarixlərinə uyğunluq ola bilər.
• Əmək nəticələrinin səmərəliliyi (ümumi maliyyə səmərəliliyi), ölçü göstəriciləri gəlir, məhsuldarlıq, tələbatın ödənilməsi keyfiyyəti, rentabellik, kapital dövriyyəsinin artımıdır.
• İstehsalda qeyri-maddi səmərəlilik, ölçmə göstəriciləri müəyyən bir problemin həlli vaxtı, həllin düzgünlüyü, yenilik istəyi, məqsədin spesifikliyi, məlumatın qəbulu və ötürülməsində operativlik, qeyri-müəyyənliyin azaldılması və s.
• İnsanlara münasibət: dostluq, hörmət, toplaşmaq, harmoniya, etibar, əməkdaşlığa hazır olmaq, təsir qavrayışı və s.
• İşə münasibət: təşəbbüskarlıq, işdən məmnunluq, iş vaxtının itirilməsi, məsuliyyətin qəbulu, şikayətlər və s.

Buna görə də, ilk iki kateqoriya iqtisadi səmərəliliyi, 4-cü və 5-ci isə təşkilati səmərəliliyi müəyyən edir.

İqtisadi səmərəlilik idarəetmə sahəsində işçilər üçün optimal və ya minimal xərclərlə təşkilati məqsədlərə nail olmaq kimi qəbul edilir, yəni. sabitlik, iqtisadi nəticələr, daim dəyişən mühitə uyğunlaşma və çeviklik, sosial səmərəlilik işçilərin ehtiyac və maraqlarına cavab vermək (əmək haqqı, menecer və həmkarları ilə ünsiyyət, komandada olmaqdan məmnunluq, özünü həyata keçirmək imkanı) başa düşülür. və s.). Ən vacib göstərici sosial səmərəlilik işçilərin məmnuniyyətidir maaş və komanda.

Təşkilati səmərəlilik insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin müəyyən edilmiş sosial-iqtisadi səmərəliliyi həyata keçirmək qabiliyyətini əks etdirir.

EFF = EF/ RC,

burada RC resursların və ya xərclərin məbləğidir, EF isə əldə edilən iqtisadi nəticənin məbləğidir.

EE illik iqtisadi effektdir, onun hesablanması məhsulun maya dəyərinin və illik həcminin ölçülməsi dəyərinin müəyyən edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. istehsal fəaliyyəti. İqtisadi effekt əmək məhsuldarlığı ilə ifadə edilə bilər, yəni. onun məhsuldarlığı, bu, məhsulun əmək, enerji, avadanlıq, materiallar və ya resursların ümumi dəyərinə nisbəti kimi müəyyən edilir. Əmək məhsuldarlığı aşağıdakı düsturla müəyyən edilə bilər:

Pt = O/ T,

burada O təbii ifadədə müəyyən bir müddət ərzində istehsal olunan məhsul və ya xidmətlərin həcmidir; T - iş vaxtının ümumi məsrəfində, təhlil edilməli olan müəyyən müddət ərzində adam-saatla ifadə olunan əmək dəyəri; R məhsuldarlıq və ya əmək məhsuldarlığıdır.

Konsepsiyanın mahiyyəti " sosial səmərəlilik insan resurslarının idarə edilməsi” şirkətin işçilərinin, xüsusən də idarə heyətinin potensialının artması kimi formalaşdırıla bilər.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin sosial effekti ehtiyacların ödənilməsi səviyyəsini göstərməlidir. İşçilərin bütün ehtiyacları 3 növə endirilə bilər:

• yaşayış ehtiyacları, o cümlədən mənzildə və ümumiyyətlə mövcudluqda məmnunluq;
• münasibət ehtiyacları, o cümlədən daxili və xarici mühitlə münasibətlərə olan ehtiyacın ödənilməsi (şirkətin kollektivində sosial və psixoloji mikroiqlim);
• özünüifadə və böyümə ehtiyacları (işçiyə həm şəxsi, peşəkar inkişafda, həm də yaradıcı özünüifadədə kömək etməklə təmin edilə bilər).

Sosial effekti müəyyən etmək üçün aşağıdakı göstəricilərdən istifadə edin:

• əmək haqqı, o cümlədən müxtəlif sosial ödənişlər;
• işçilərin yaşayış şəraitindən məmnunluq səviyyəsi;
• işçilərin hazırlığının, yenidən hazırlanmasının, təhsilinin intensivliyi;
• şirkətdə kadr dəyişikliyinin səviyyəsi, sosial gərginlik əmək kollektivi;
• təşkilatın işçiləri tərəfindən verilmiş və həyata keçirilmiş ağlabatan təkliflərin sayı.

Ekspertlər haqqında məlumat

İqor Xuxrev Ankor personal holdinqinin prezidentidir, Moskva. İqor Xuxrev M.V adına Moskva Dövlət Universitetini bitirib. Lomonosov (psixologiya fakültəsi, sosial psixologiya kafedrası). AT Dövlət Universiteti– 2004-cü ildə Ali İqtisadiyyat Məktəbini Executive MBA diplomu ilə bitirib və 1990-cı ilin may ayında bir qrup həmfikirlə birlikdə Ankor kadr firmasını (deşifrə: “Analiz. Konsaltinq. İşə qəbul”) yaradıb. Ankor kadr holdinqinə çevrilmə 2004-cü ildə baş verdi.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Giriş

Fəsil 2 Effektiv İnsan Resurslarının İdarə Edilməsinin Optimallaşdırılması

2.1 İş axınının stimullaşdırılması yolları

2.2 Əmək Münasibətləri

2.3 Ağrısız işdən çıxarılma. Yerləşdirmə

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Müəssisənin (təşkilatın, firmanın) uğuru orada çalışan işçilər tərəfindən təmin edilir. Buna görə də, müasir konsepsiya müəssisənin idarə edilməsi istehsalın kadr komponentinin - müəssisənin işçi heyətinin idarə edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin çoxlu funksional sahələrinin ayrılmasını nəzərdə tutur.

Tamamilə təbiidir ki, hər bir müəssisədə kadrların sayının müəyyən edilməsinə, kadrların seçilməsi, işə götürülməsi və yerləşdirilməsinin səmərəli sistemində, istehsalın və işçinin özünün maraqları nəzərə alınmaqla onların məşğulluğunun təmin edilməsinə ehtiyac var. onun nəticələrinə görə əməyin ödənilməsi sistemi, işçilərin irəli çəkilməsi, əmək sisteminin motivasiyası, işçilərin fərdi problemlərinin nəzərə alınması, onların yaşayış və istirahət şəraitinin yaxşılaşdırılması və s.

1960-1980-ci illərdə insan amilinə artan maraq müəssisədə sosial planlaşdırmanın nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafına və işçi qüvvəsinin idarə edilməsinə səbəb oldu. Həmin illərin elmi ədəbiyyatında müxtəlif sosial və sosial-psixoloji amillərin tədqiqinin nəticələri və onların kollektiv fəaliyyətin keyfiyyət xüsusiyyətlərinə təsiri öz əksini tapmışdır. Eyni zamanda nəzərdə tutulmuşdur ki, əmək kollektivinin fəaliyyəti bütün resursların maya dəyərini minimuma endirməklə yüksək son nəticələr əldə etməkdən, əlverişli mənəvi-psixoloji şərait yaratmaqdan ibarət olan sosial-iqtisadi məqsədə sistemli şəkildə nail olmağa yönəldilməlidir. onun yüksək cəlbediciliyini və ondan məmnunluğunu şərtləndirən iqlim, həvəsləndirmə və iş şəraiti.komandanın bütün üzvləri. Əmək kollektivinin formalaşmasına və fəaliyyətinin təşkilinə, onun sosial-iqtisadi inkişafının idarə edilməsinə, kollektivdə təşkilati, iqtisadi və sosial-psixoloji münasibətlərə və onların tənzimlənməsinə (özünüidarəetmənin forma və metodları, inkişaf kollektiv üzvlərinin əmək, yaradıcı və ictimai fəaliyyəti, maddi və mənəvi həvəsləndirmə, işçi qüvvəsində sosial-psixoloji iqlim və s.).

Ölkəyə keçid bazar münasibətləri Müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin şərti kimi istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların idarə edilməsi konsepsiyasını, kadrların idarə edilməsi vəzifələrinin praktiki həyata keçirilməsi üçün vasitə və metodların seçimini əsaslı şəkildə dəyişdirdi.

Müəssisənin (təşkilatın, firmanın) fəaliyyətinə, əlbəttə ki, kadrların idarə edilməsində iqtisadi aspekt təsir etməkdə davam edir. Məhz bununla kadrların sayının, onun peşəkar və ixtisas tərkibinin (tətbiq olunan texnika, texnologiya, istehsal və əmək təşkilatları ilə birlikdə) formalaşdırılması, kadrlardan vaxt, ixtisas, təhsil səviyyəsi baxımından səmərəli istifadə edilməsi, s bağlıdır. Bununla belə, kadr işində sosial yönümlülük, kadr siyasətində vurğunun işçinin mənafeyinin nəzərə alınmasına dəyişdirilməsi, əməyin motivasiyasının artırılması, onun daha yüksək performans göstərməsinin şərti kimi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb etməyə başlayır. Yeni iqtisadi şərait təkcə yeni nəzəri binaların deyil, həm də kadrların özü ilə işləmək üçün yeni texnologiyanın istifadəsini nəzərdə tutur.

İstehsalın yaradılması həmişə müəssisədə (firmada) işləyən insanlarla bağlıdır. İstehsalın düzgün təşkili prinsipləri, optimal sistemlər və prosedurlar oynayır mühüm rol. Bununla belə, istehsal uğuru konkret insanlardan, onların biliyindən, səriştəsindən, ixtisasından, nizam-intizamından, motivasiyasından, problemləri həll etmək bacarığından, öyrənməyə rəğbətindən asılıdır.

Eyni zamanda, əmək münasibətləri bəlkə də sahibkarlığın ən çətin problemidir, xüsusən də şirkətin işçi heyəti onlarla, yüzlərlə və minlərlə insandan ibarət olduqda. Əmək münasibətləri müəssisədə əmək prosesinin təşkili, kadrların hazırlanması və işə qəbulu, optimal əmək haqqı sisteminin seçilməsi, sosial tərəfdaşlıq münasibətlərinin yaradılması ilə bağlı problemlərin geniş spektrini əhatə edir.

Buna görə də müəssisənin səmərəli işləməsi üçün işçilərin işini düzgün təşkil etmək, eyni zamanda işçilərin fəaliyyətinə daim nəzarət etmək, kadrların idarə edilməsinin müxtəlif üsullarından istifadə etmək lazımdır.

Elmi-texniki tərəqqinin müasir inkişaf mərhələsində insanın rolu böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu gün o, rəqiblərlə mübarizədə istənilən şirkətin əsas strateji resursudur. Bu, onun yaradıcılıq qabiliyyəti ilə bağlıdır ki, bu da indi istənilən fəaliyyətin uğurunun həlledici şərtinə çevrilir.

Müasir bazar, onun fəaliyyət göstərməsinin rəqabətli formaları “insan resurslarına” münasibəti və onların rəqabətqabiliyyətlilikdəki rolunu kökündən dəyişmişdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi xüsusi funksiyaların yerinə yetirilməsini və bu fəaliyyətlə məşğul olan insanlarda xüsusi keyfiyyətlərin olmasını tələb edən idarəetmə fəaliyyətinin xüsusi növüdür. Kadrların idarə edilməsi təşkilatın lazımi bacarıq və bacarıqlarını təmin etmək və işçiləri arasında bu bacarıqlardan istifadə etmək istəyini qorumaqdır. Təşkilatlar bu problemi kadrların seçilməsi, inkişafı, qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması üçün xüsusi sistemlər yaratmaqla həll edirlər.

Kadrların idarə edilməsi təşkilatın tələb etdiyi kadrların seçilməsindən və saxlanılmasından, onun peşəkar hazırlığından və inkişafından, hər bir işçinin fəaliyyətinin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq baxımından qiymətləndirilməsindən ibarətdir ki, bu da onların davranışlarını düzəltməyə imkan verir. , zəhmətlərinə görə kadrların mükafatlandırılması.

Uğurla inkişaf etmək üçün təşkilat kadrların seçilməsi, təlimi, qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılmasını idarə etməlidir, yəni. bu proseslərin təşkili üçün metodlar, prosedurlar, proqramlar yaratmaq, istifadə etmək və təkmilləşdirmək.

İnsan kapitalına qoyulan investisiyalar əsas mənfəət mənbəyi hesab edilir, baxmayaraq ki, əvvəllər kadr xərcləri lazımsız xərclər hesab olunurdu. Bu investisiyalar yaradıcılığın inkişafı üçün şəraitin yaradılmasına yönəlib.

Kadrlar təşkilatda idarəetmənin ən çətin obyektidir, çünki istənilən məsələni müstəqil həll etmək qabiliyyətinə malikdir, subyektiv maraqlara malikdir, idarəetmə təsirinə son dərəcə həssasdır və ona qoyulan tələblərə tənqidi yanaşır.

Müəssisənin idarə edilməsində, iqtisadi inkişafın bu mərhələsində rəhbərlikdə mühüm problemlərdən biri də kadrlarla iş sahəsindəki problemdir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir: təşkilatı ixtisaslı kadrlarla təmin etmək; işçilərin bilik və təcrübələrindən səmərəli istifadə etmək üçün lazımi şəraitin yaradılması; əmək haqqı və motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi; nəzarət daxili hərəkətlər və işçilərin karyerası; işçilərə öz bacarıqlarını artırmaq üçün imkanların yaradılması.

Fəsil 1. İnsan resurslarının idarə edilməsinin elementləri və metodları

1.1 Kadrların idarə edilməsində menecerin rolu və məsuliyyəti

HR gənc bir peşədir. İdarəetmə fəaliyyətinin bir növü kimi ötən əsrin sonlarında yaranmışdır. Sənaye sosiologiyası və psixologiyası üzrə təlim keçmiş HR mütəxəssislərinin gəlişi HR işinin ənənəvi formalarında əsl inqilab demək idi. Əgər bundan əvvəl kadr işi müxtəlif səviyyəli və rütbəli rəhbərlərin, habelə mühasibat uçotu, nəzarət və inzibati (inzibati) fəaliyyətlə məşğul olan kadr xidmətlərinin işçilərinin (və menecerlərinin) funksiyası idi, lazımi səviyyədə təmin edilməsi ilə bağlı idarəetmə (qərargah) funksiyasının yaranması. təşkilatın insan resursları potensialının vəzifələrinin spektrini əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirdi və idarəetmənin bu istiqamətinin əhəmiyyətini artırdı. Müasir idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsinin ixtisaslaşdırılmış kadr fəaliyyəti kimi meydana çıxması ilə kadr idarəetməsinin formalaşması əlaqələndirilir.

Menecerlərin yerinə yetirdiyi beş əsas funksiya var: planlaşdırma, təşkil etmə, işə götürmə, istiqamətləndirmə, nəzarət. Bu funksiyalar birlikdə idarəetmə prosesini təşkil edir. Yuxarıda göstərilən xüsusiyyətlərin hər birinə aşağıdakılar daxildir:

Planlaşdırma: məqsəd və standartların müəyyən edilməsi, qaydaların və hərəkətlərin ardıcıllığının işlənib hazırlanması, planların hazırlanması və gələcəkdə bəzi imkanların proqnozlaşdırılması;

Təşkilat: hər bir tabeliyində olan işçi üçün müəyyən tapşırıqlar qoymaq, şöbələrə bölmək, səlahiyyətlərin bir hissəsini tabeliyində olanlara həvalə etmək, məlumatların idarə edilməsi və ötürülməsi üçün kanalların hazırlanması, tabeliyində olanların işinin əlaqələndirilməsi;

Kadrların idarə edilməsi: uyğun namizədlər üçün standartın müəyyən edilməsi, uyğun işçilərin seçilməsi, işçilərin seçilməsi, iş standartlarının müəyyən edilməsi, işçilərə kompensasiyaların ödənilməsi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, işçilərlə məsləhətləşmələr, işçilərin təlimi və inkişafı məsələlərinin həlli;

Rəhbərlik: işçiləri öz işlərinə necə cəlb etmək məsələsini həll etmək, mənəvi dəstək göstərmək, tabeliyində olanları həvəsləndirmək;

Nəzarət: satış kvotası, keyfiyyət, məhsuldarlıq səviyyəsi kimi standartların müəyyən edilməsi; işin icrasının bu standartlara uyğunluğunun yoxlanılması; zəruri hallarda onları tənzimləyin.

Kadrların idarə edilməsi (daha yaxşı insan resurslarının idarə edilməsi kimi tanınır) menecerin kadrlarla işləyərkən istifadə etməli olduğu anlayış və metodlara uyğundur. Bunlara daxildir:

İşin təhlili (hər bir işçinin işinin xarakterini müəyyənləşdirmək);

Kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və işə namizədlərin işə götürülməsi;

Namizədlərin seçilməsi;

Yeni işçilərin istiqamətləndirilməsi və öyrədilməsi;

Əmək haqqının idarə edilməsi;

Motivasiya və fayda təmin etmək;

Performansın qiymətləndirilməsi;

Ünsiyyət;

Təhsil və inkişaf;

İşçilər arasında məsuliyyət hissi yaratmaq;

İşçilərin sağlamlığı və təhlükəsizliyi;

Şikayətlərə baxılması və əmək münasibətləri.

Kiçik təşkilatlarda xətt menecerləri heç bir yardım olmadan HR ilə bağlı bütün vəzifələri yerinə yetirə bilərlər. Lakin təşkilat böyüdükcə onların HR menecerlərinin köməyinə, təcrübəsinə və məsləhətinə ehtiyacı var.

Kadrların idarə edilməsi və ya başqa şəkildə insan resurslarının idarə edilməsi menecerin kadrlarla işləyərkən istifadə etməli olduğu anlayış və metodlara uyğundur.

Menecer hər şeyi düzgün edə bilər - parlaq planlar yarada, aydın təşkilati sxem tərtib edə, qabaqcıl mühasibat uçotundan istifadə edə bilər və yenə də menecer kimi uğursuz ola bilər (yanlış insanları işə götürməklə və ya tabeliyində olanları düzgün motivasiya etməməklə). Digər tərəfdən, bir çox menecerlər yalnız qeyri-ənənəvi təşkilati və ya idarəetmə planlarından istifadə etdikdə uğur qazanırlar. Müvəffəqiyyət qazanırlar, çünki düzgün iş üçün düzgün insanları işə götürə və onları motivasiya edə, qiymətləndirə və inkişaf etdirə bilirlər.

Bütün menecerlər müəyyən mənada HR menecerləridir, çünki onların hamısı işə qəbul, müsahibə, seçim və təlim kimi proseslərdə bu və ya digər şəkildə iştirak edirlər. Bir çox firmanın öz HR menecerləri olan HR departamenti var. Bu menecerlərin məsuliyyətləri nədən ibarətdir və bu vəzifələr kadrlarla bağlı rəhbərlərin vəzifələrinə necə uyğun gəlir? Bunun üçün idarəetmənin “xətti” və “kadr” aspektlərinin nələri əhatə etdiyini başa düşmək lazımdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsində birbaşa menecer nəyə cavabdehdir?

İnsan resurslarının səmərəli idarə edilməsi üçün böyük bir şirkətin əsas göstərişinə uyğun olaraq istifadə olunan xətt menecerlərinin vəzifələrinin siyahısı:

1. Düzgün insanların düzgün işlərə yerləşdirilməsi.

2. Yeni işçilərin təşkilata cəlb edilməsi.

3. İşçilərin onlar üçün yeni işə hazırlanması.

4. Hər bir işçinin iş keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

5. Yaradıcı əməkdaşlıq mühitinin yaradılması və işçilər arasında xoş münasibətlərin inkişafı.

6. Şirkətin siyasətinin və hərəkət ardıcıllığının şərhi.

7. Əmək məsrəflərinə nəzarət.

8. Hər bir insanın qabiliyyətlərinin inkişafı.

9. Şöbənin mənəvi ab-havasının yaradılması və saxlanması.

10. İşçilərin sağlamlığının və fiziki vəziyyətinin qayğısına qalmaq.

HR meneceri nəyə cavabdehdir?

İnsan Resursları Meneceri aşağıdakı üç funksiyanı yerinə yetirir:

1. Xətti funksiya - şöbənin adamlarının və xidmət işçilərinin fəaliyyət istiqaməti. İnsan resursları departamentində onların xətti səlahiyyətləri var. İnsan Resursları Direktorunun bütün HR məsələlərində yüksək rəhbərliyə çıxışı var. Bunun nəticəsidir ki, HR direktorunun “təklifi” çox vaxt yuxarıdan gələn sifariş kimi görünür. Bu səlahiyyətlər çox vaxt rəislərin kadr məsələləri ilə bağlı qarşılaşdıqları çətinliklərin öhdəsindən gəlməkdə böyük yük daşıyırlar.

2. Koordinasiya funksiyası - funksional nəzarət adlanan personalın hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi.

3. Kadr (xidmət) funksiyaları - xətt rəhbərlərinin xidməti. Bu funksiyalar işçilərin işə qəbulu, təlimi, qiymətləndirilməsi, mükafatlandırılması, müzakirəsi, yüksəldilməsi və işdən çıxarılmasına kömək etməkdir.

Xətt meneceri və HR meneceri arasında əməkdaşlıq.

Kadrların İdarə Edilməsi İnstitutu kadr idarəçiliyinə aşağıdakı tərif verdi: “Kadrların idarə edilməsi insanların idarə edilməsi ilə əlaqəli olanların hamısının, habelə peşəkar mütəxəssislərçərçivələr ilə. Bu, idarəetmənin iş yerindəki insanlarla və müəssisədəki insanların münasibətləri ilə məşğul olan hissəsidir. İnsan resurslarının idarə edilməsi səmərəliliyi və ədalətliliyi təmin etməyi hədəfləyir və bu məqsədlərdən heç biri digərini nəzərə almadan uğurla həyata keçirilə bilməz. İnsan resurslarının idarə edilməsi müəssisənin kollektivini təşkil edən həm kişiləri, həm də qadınları effektiv təşkilatda birləşdirməyə çalışır. Fərdi olaraq hər kəsə uğurlu iş üçün ən yaxşı imkanları təmin etmək. Və işçi qrupunun üzvü kimi. O, işçilər üçün ədalətli qayda və şərtləri və onların işindən məmnunluğunu təmin etməyə çalışır”.

İnsanlarla işləyərkən menecerin vəzifələri bir qrupu (şöbə, bölmə) idarə etməyə yönəldilmişdir. Menecer bütün təşkilatın kadr siyasətini başa düşməlidir və əsas qayğı komandanın idarə olunmasıdır.

Təşkilatın kadrların idarə edilməsinin bütün problemlərinə cavabdeh olan insanlar kimi HR mütəxəssislərinin fəaliyyəti haqqında yanlış təsəvvür, əslində menecerlərin məsuliyyəti olan kiçik, yerli məsələlərin həllində hesablanmağa başlayanda ümumi vəziyyətə gətirib çıxardı. İndi vəziyyət dəyişir. Təşkilatlar başa düşürlər ki, sahə rəhbərləri kadr təminatına cəlb edilməlidir, onlar nizam-intizam və işçilərin üzləşdiyi problemlərin həllinə cavabdehdirlər.

İdeal olaraq, menecerin müəyyən etdiyi vəzifə bölgüsü müxtəlif diqqət səviyyələrini əks etdirməlidir. Bütövlükdə təşkilat üçün vacib olan məsələləri (ödəniş səviyyələrinin müəyyən edilməsi və ya nizam-intizam metodlarının tətbiqi) və ya tələb edən məsələləri nəzərdən keçirərkən böyük təcrübə(əmək qanunlarının incəliklərini nəzərə alaraq və ya test nəticələrini şərh etməklə) mütəxəssis daha əhəmiyyətli töhfə verə biləcək.

Kadrların idarə edilməsi hər bir menecerin işinin ayrılmaz hissəsidir. İstər baş menecer, istər orta menecer, istərsə də prezident, istehsal meneceri, kommersiya meneceri, ofis meneceri, xəstəxana administratoru və ya insan resurslarının rəhbəri olsanız, insanlardan nəticə əldə etmək əsas məqsəddir.

Belə ki, effektiv idarəetmə kadrlar müəssisənin uğurunun açarıdır.

1.2 İnsan Resursları Mütəxəssisinin Missiyası

Bu gün təşkilatda insan əsas resursdur. Bu, hər şeyin olması ilə əlaqədardır istehsal proseslərişəxsdən, yəni təşkilatın kadrlarından asılıdır. Kadrlardan istifadə iqtisadiyyat üçün yeni bir hadisə deyil, çünki hətta qədim Misirdə onlara münasibətdə kadrlardan fərqlənən qullar var idi.

İnsan resurslarının unikal peşəkar nüvəsi qlobal bazarlarda öz mövqeyini möhkəmləndirmək istəyən hər bir şirkətin əsas rəqabət üstünlüyüdür. 21-ci əsrdə bu maksim, xarici analitiklərin fikrincə, uğurlu sahibkarlıq üçün dəyişməz qanun qüvvəsi qazanacaq, çünki yalnız yüksək mobil, davamlı inkişaf yönümlü kadrlar bazar mühitində gözlənilməz və tez-tez xaotik dəyişikliklərə uyğunlaşa bilər.

Heyət bizim problemli, bahalı, lakin eyni zamanda ən qiymətli resursumuzdur. Kadrların idarə edilməsinə peşəkar yanaşma, ilk növbədə, digər resurs növlərindən fərqli olaraq, kadrların zamanla itirmədiyini, əksinə, əlavə dəyər qazandığını başa düşməkdir.

Effektiv idarəetmə fəaliyyəti müasir təşkilatlarda idarəetmədə əsas strateji amil kimi insan resurslarına münasibət daxildir. İntuitiv nəzarət və aktiv tətbiq üçün vaxt Maliyyə menecmenti yeganə effektiv idarəetmə vasitəsi kimi geri dönməz şəkildə keçdi. İndiki işdə "pul pul qazanır" deyil, insanlar pul qazanır.

İstənilən təşkilat kadrlarını bacarıqla cəlb etdiyi, saxladığı və inkişaf etdirdiyi dərəcədə inkişaf edir. Gəlir əldə edən insanlardır və təşkilatın səmərəli fəaliyyətinin açarıdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi idarəetmə təsirlərinin insanların davranışlarının psixoloji nümunələri ilə əlaqələndirilməsini tələb edir. Buna görə də, təşkilatın müvəffəqiyyət üçün incə tənzimləmə mərhələsi var, ən başlıcası bu təşkilatda çalışanların hamısının ən yaxşısını göstərməsidir.

İnsan resursları ölkə əhalisinin müəyyən keyfiyyət göstəricilərinə malik hissəsidir və insan resurslarının əsasını məcmu halda əmək potensialı və əmək ehtiyatları təşkil edir.

İnsan resurslarının təşkilatın istehsal və böyümə amillərindən biri kimi nəzərə alınmasının özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır.

Birincisi, insanlar zəka ilə təchiz edilmişdir və onların xarici təsirlərə reaksiyası emosional mənalıdır və bu, təşkilatla işçi arasındakı qarşılıqlı əlaqə prosesinin qarşılıqlı olmasına təsir göstərir.

İkincisi, insan resursları, təşkilatın digər resurslarından fərqli olaraq, davamlı təkmilləşməyə və inkişafa qadirdir. Müasir elmi-texniki tərəqqi şəraitində, texnologiyalar və onlarla birlikdə peşəkar bacarıqlar bir neçə il ərzində öz aktuallığını itirdikdə, kadrların daim təkmilləşmək və inkişaf etmək qabiliyyəti səmərəliliyin artırılmasının ən vacib perspektivli və uzunmüddətli mənbəyidir. hər hansı bir təşkilat.

Üçüncüsü, müasir cəmiyyətdə insanın iş həyatı 30-50 il davam edir, müvafiq olaraq, bir insanın təşkilatdakı münasibəti uzunmüddətli xarakter daşıya bilər və olmalıdır. Beləliklə, insan resursları təşkilatın uzunmüddətli inkişafına maddi resursların səmərəli investisiyasına çevrilir və kifayət qədər böyük dividendlər gətirə bilər. Təsadüfi deyil ki, 1980-ci illərin əvvəllərində ABŞ-da özəl biznesin bütün növ təlimlərə birbaşa xərcləri artdı. 20-ci əsr 30 milyard dollara qədər və ümumi özəl və dövlət xərcləri, təhsil dövrü üçün təzminat ödənilməsi nəzərə alınmaqla, 100 milyard dollara çatdı.

Dördüncüsü, insanlar maddi və təbii sərvətlərdən fərqli olaraq təşkilata şüurlu şəkildə, müəyyən məqsədlərlə gəlir və bu məqsədlərin həyata keçirilməsində təşkilatdan kömək gözləyirlər. Bir münasibətdə bu məsələəsas problemlər yaranır, çünki bu resursu təşkilata cəlb etmək lazımdır və eyni zamanda bütün mövqelərdən ən yüksək keyfiyyətdə olmalıdır. Təşkilat ona satılacaq iş üçün layiqli mükafat təklif etməlidir və çox vaxt bu, yalnız pul baxımından deyil, təşkilatda mövcud olan vəziyyətdə ifadə olunur.

Beşincisi, insan resurslarının özəlliyi ondan ibarətdir ki, hər bir insan təbiətcə unikaldır. Müvafiq olaraq, təşkilatın müxtəlif üzvlərinin eyni idarəetmə metoduna reaksiyası diametrik ola bilər. Bir təşkilatı idarə etmək üçün universal üsul və üsul icad etmək mümkün olmadığı kimi, eyni metodları və insan resurslarını idarə etmək də mümkün deyil. Bu, insan resurslarının idarə edilməsinin universallığı məsələsini ortaya qoyur.

Kadrlar istənilən müəssisənin ən qiymətli resursudur. Bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyi əsasən kadrların səlahiyyətli idarə edilməsindən asılıdır. İxtisaslı, təşəbbüskar və sadiq işçilər müəssisənin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Qeyri-maddi aktivlər ən mühüm mənbələrdən biridir rəqabət üstünlüyü. İşçi heyətinin biliyi, bacarığı, təcrübəsi təşkilatın ən qiymətli qeyri-maddi aktivləridir. İşçilərin təhsilinə sərmayə qoymaq təşkilatınıza dinamik inkişaf edən xarici mühitdə davamlı rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verəcək.

Şirkətlərin rəhbərliyi başa düşdü ki, təşkilatın əsas kapitalı pul və maddi resurslar deyil, bu pulları, bu maddi resursları yaradan insanlardır, şirkətin “nou-hau”udur biznesi yaratmaq və təşkilati cəhətdən yetkin vəziyyətdə saxlamaq üçün prosedurlar, üsullar, texnika və texnologiyalar toplusu.

İnsanlar şirkətin ən dəyərli resursudur ki, digər resurs növlərindən öz-özünə artan dəyər olması ilə fərqlənir. Və əgər bu resurs lazımi hər şeylə təmin olunarsa və lazımi şəkildə motivasiya olunarsa, o zaman həm kapitalın, həm də kapitalın artımını təmin edər maddi sərvətlər və şirkət üçün daha çox şey.

Kadrların idarə edilməsindən fərqli olaraq, insan resurslarının idarə edilməsi işçilərin ehtiyaclarından təşkilatın özünün işçi qüvvəsinə olan ehtiyaclarına yönləndirilir və kadrların idarə edilməsinin prioritetləri ilk növbədə mövcud və proqnozlaşdırılan işlərin funksional təhlilinin nəticələri ilə müəyyən edilir, təşkilatın mövcud insan resursları ilə.

Müasir yüksək rəqabət şəraitində insan resursları üzrə mütəxəssisin missiyası öz biznes strategiyasını həyata keçirmək üçün korporasiyanın insan resursları potensialını artırmaqdır. HR meneceri bir növ "bacarıq kalibratoruna" çevrilir, onun iştirakı olmadan heç bir şirkət strategiyası hazırlana və həyata keçirilə bilməz və əldə edilən nəticələri düzgün qiymətləndirmək mümkün deyil. İnsan kapitalı ilə tərəfdaşlığı olmayan firmanın yüksək rəqabət qabiliyyətini təmin etmək korporativ idarəetmə üçün getdikcə çətinləşir. Məsuliyyətli, çalışqan, yüksək ixtisaslı və istedadlı insanları korporasiyaya necə cəlb etmək və onu saxlamaq olar? Məhz HR menecerləri korporasiyada çoxölçülü və uzunmüddətli perspektivdə “katalizator” rolunu oynamağa çağırılır. kadr prosesləri insan potensialının unikallığı və bütün işçilərinin yüksək məsuliyyəti sayəsində şirkətə rəqabət üstünlükləri təmin edən. Korporativ mədəniyyət məsuliyyət yaradır, insanların bacarığı isə rəqabət üstünlükləri yaradır.

İqtisadi inkişafın indiki mərhələsində müəssisənin uzunmüddətli rəqabət üstünlükləri əldə etməsi və saxlaması son dərəcə vacibdir ki, bu da onun sağ qalmasını və uğurlu iş bazarda.

“İnsan resursları” anlayışının mahiyyəti işçi qüvvəsinin cəlb edilməsi, onun rəqabətqabiliyyətli vəziyyətdə saxlanması, kadr hazırlığı və ən əsası, imkan və bacarıqların daha dolğun müəyyənləşdirilməsinə şərait yaradılması ilə bağlı investisiyaların iqtisadi məqsədəuyğunluğunun tanınmasından ibarətdir. insana xas olan insanlar təşkilat üçün ən dəyərli resurs hesab olunur. Bəzi ekspertlər hesab edirlər ki, “insan resurslarının idarə edilməsi” termini əsas diqqəti insanın, onun hüquq və azadlıqlarının ən yüksək dəyəri prinsipinə əsaslanan təşkilatın kadr siyasətinə yönəldir.

Şəkil 1. Model "HR töhfəsinin beş səviyyəsi"

HR (İnsan Resursları) menecerlərinin “işini” operativdən strateji səviyyəyə qədər aydın şəkildə beş səviyyəyə bölmək olar.

1. İnformasiya axınlarının idarə edilməsi və əsas əməliyyatların həyata keçirilməsi.

Hər bir HR funksiyası işçilərin onlara lazım olan məlumatlarla təmin edilməsini, onların suallarına cavab vermələrini və əməliyyat səviyyəsində bütün cari tapşırıqları tam şəkildə yerinə yetirmələrini təmin etməlidir. Əksər ekspertlər razılaşacaq ki, bunlar ən uzun müddətdir tanınan və ən sadə HR əməliyyatlarıdır:

Yeni işçilərin işə qəbulu ilə bağlı sənədlərlə işləmək, kadrların yerdəyişməsi və işdən azad edilməsinin qeydiyyatı, əmək haqqı fondlarının aparılması və s.;

Əmək qanunvericiliyi, şirkətin kadr siyasəti məsələləri üzrə işçilərə məsləhətlərin verilməsi.

2. Əsas funksiyaların həyata keçirilməsi

Əsas əməliyyatları yerinə yetirməklə yanaşı, əksər HR şöbələri kadr funksiyalarını yerinə yetirir. Fəaliyyətin ikinci səviyyəsi HR xidmətinin standart məsuliyyət sahələrini əhatə edir: kadr təminatı, təzminat, komandada münasibətlər, kadr hazırlığı. HR departamentinin hər bir funksional bölməsi digərləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olur və öz məqsəd və vəzifələrini həyata keçirir və müstəqil şəkildə bəzi xidmətlər göstərir.

3. Məhsuldarlığın artırılmasına yönəlmiş səylərin əlaqələndirilməsi

Üçüncü səviyyədə HR xidmətinin fəaliyyəti bütövlükdə şirkət daxilində planlaşdırılan fəaliyyətlər sırasına daxildir və əsasən taktiki tapşırıqlara yönəldilir. Hər hansı bir şirkətin əsas məqsədlərindən biri məhsuldarlığı artırmaqdır, buna görə də buna nail olmaq üçün bütün şöbələrin səyləri əlaqələndirilməlidir. HR xidmətinin vəzifəsi bütün işçilərin məhsuldarlığını artırmaq və ya maksimum dərəcədə artırmaqdır.

Əmək məhsuldarlığına birbaşa təsir göstərmək üçün onun qiymətləndirilməsi üçün parametrlər və ona təsirin konkret tədbirləri lazımdır. Bundan əlavə, HR xidmətinin müxtəlif funksional şöbələrini tək komanda kimi bu məqsədə doğru işləməyə stimullaşdırmaq (və ya hətta məcbur etmək) üçün təşkilati həllər lazımdır.

Ümumi məhsuldarlığın artırılması HR menecerlərindən məhsul vahidi üçün sabit və ya daha aşağı orta əmək dəyərini saxlamaqla, əmək məhsulunun dəyərini daim artırmaq üçün təşəbbüslər inkişaf etdirməyi tələb edir.

Üçüncü səviyyədə kadrlar departamentlərinin funksional vəzifələrinə əmək məhsuldarlığına təsir edən bütün amilləri müəyyən etmək və onların idarə edilməsi üçün tədbirlər hazırlamaq daxildir.

Bu səviyyədə əlavə edilən bəzi "qeyri-ənənəvi" HR funksiyaları bunlardır:

Əsas işçilərin saxlanmasına yönəlmiş alətlər və strategiyaların hazırlanması;

İşçilərin biznes nəticələrinin əldə edilməsinə daha çox təsir edən bölmələrə köçürülməsi;

İşçilərin qeyri-maddi həvəsləndirilməsi və tanınması sistemlərinin inkişafı;

Əmək ehtiyatlarının vəziyyətinin ölçülməsi və təhlili;

Biliyin idarə olunması səylərinin əlaqələndirilməsi.

4. İstedad vasitəsilə rəqabət üstünlüklərinin inkişafı

Dördüncü səviyyə əhəmiyyətli bir keçid nöqtəsidir, bundan sonra kadrlar şöbəsinin işi bütün şirkətin uğuruna strateji töhfə verməyə başlayır. Rəqabət üstünlüyünü artırmaq üçün səylər hər bir əsas insan resurslarının idarə edilməsi proqramının və hər bir HR xidmətinin (rəqabət edən şirkətlərlə müqayisədə) öz növünün ən yaxşısı olmasını təmin etməyə yönəldilməlidir. Bu səviyyədə səylər xarici mühitin komponentlərinə yönəldilir, bütün əvvəlkilər isə yalnız daxili proseslərə cəmlənir. Rəqiblərin nə etdiklərini sadəcə izləmək əvəzinə, dördüncü səviyyə rəqiblərin performansındakı zəiflikləri və çatışmazlıqları müəyyən etmək (və onlardan istifadə etməkdir). İndiyədək yalnız seçilmiş bir neçə elit şirkət bu səviyyədə HR fəaliyyətini maliyyələşdirib. Rəqabət üstünlüklərini inkişaf etdirməyə yönəlmiş tipik tədbirlər nəzərdən keçirilə bilər:

Rəqabət edən şirkətlərdə HR proqramlarının təhlili;

İşçilərin sayının planlaşdırılması və əmək məhsuldarlığının proqnozlaşdırılması;

Şirkətin işəgötürən kimi müsbət imicinin yaradılması və inkişafı;

Rəqabətli kəşfiyyat.

5. Strateji biznes problemlərinin həlli yollarını hazırlayın və yeni imkanlar axtarın

Beşinci səviyyədə, şirkətin uğuruna insan resurslarının strateji töhfəsini təmin edən ən mürəkkəb iş aparılır. Bu səviyyədəki səylər sadəcə olaraq işçilərin məhsuldarlığına təsir göstərməkdən çox kənara çıxır. Burada yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı, onların keyfiyyətinin yüksəldilməsi, müştəri xidmətlərinin yaxşılaşdırılması, eləcə də şirkətin bazarda mövqeyinin yaxşılaşdırılması kimi sahələrdə strateji biznes problemlərinin həllini öz üzərinə götürmək lazımdır. İnsan resurslarının idarə edilməsinin bu strateji səviyyəsinə az sayda şirkət nail olur və onların əksəriyyəti “məhsuldarlıq mədəniyyətinə” aiddir. Müəssisənin strateji problemlərinin həllinə və yeni imkanların axtarışına yönəlmiş HR xidmətlərinin tipik fəaliyyəti bunlardır:

HR menecerlərinin biznesin inkişafı qruplarına daxil edilməsi;

Yeni məhsul və xidmətlərin dizaynı və inkişafı sahəsində mütəxəssislərin HR-menecerləri tərəfindən məsləhətləşmələr;

İşçi qüvvəsinin idarə edilməsinin keyfiyyətinin innovasiya proseslərinə və bazarlara yeni məhsulların çıxarılması üçün tələb olunan vaxta təsirinin təhlili;

Şirkətdə “məhsuldarlıq mədəniyyəti”nin formalaşdırılması və inkişafı;

İnsan resursları departamentlərinin şirkətlərin birləşməsi və satın alınması proseslərində iştirakı.

Biznesdə strateji mövqelərdə olan menecerlər öz müştəriləri kimi yalnız şirkətin məhsul və xidmətlərinin əsas son istifadəçilərini müəyyən edirlər. Hər bir işçi bu məhsul və xidmətlərin son istehlakçı üçün dəyərinin artırılmasını prioritet hesab etməli və şirkətdə hər hansı bir fəaliyyətə bu baxımdan baxmalıdır. Amma şirkət daxilində xidmətlər göstərərkən daxili müştəriləri də dəqiq müəyyənləşdirmək vacibdir.

Əmək məhsuldarlığının artımı kimi müəyyən edilir strateji məqsəd insan resurslarının idarə edilməsində HR xidməti “aktiv menecer” rolunu öz üzərinə götürməlidir. Əksər hallarda ən bahalı korporativ aktiv insan resurslarıdır. İnsan resursları meneceri işçinin nöqteyi-nəzərini qəbul edərsə, işçi qüvvəsinin məhsuldarlığına və gəlirliliyinə yönəlmiş istənilən diqqət diskreditasiya edilə bilər. Çox vaxt onların şəxsi maraqları şirkətin məhsuldarlığı artırmaq və mənfəəti artırmaq məqsədləri ilə üst-üstə düşmür. İstəsək də, istəməsək də, HR-nin işi işçilərə təbii olaraq etməyəcəkləri şeyləri etməyə kömək etməkdir. Əgər işçilər “özləri” öz imkanları daxilində işləsəydilər, bizim həvəsləndirici proqramlar hazırlamağa və performansa görə ödəniş etməyə, korporativ qaydalar yaratmağa, işçiləri öyrətməyə və istedadları idarə etməyə kömək edən bir çox başqa vasitələrdən istifadə etməyə ehtiyac qalmazdı.

Strateq olmaq şirkətin biznes məqsədlərinə təsir edən nəticələrə nail olmaq deməkdir. Strateji nəticə əldə etmək üçün etimad krediti almalısan və bunun üçün ilk növbədə məsuliyyəti öz üzərinə götürməlisən – müəyyən dərəcədə müəyyən strateji sahənin “sahibi” ol. Bizim vəziyyətimizdə HR xidməti işçilərin məhsuldarlığının artırılması vəzifəsində iştirakını hiss etməli və onun həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşımalıdır. Sonra o bilər hüquqi əsaslar bu nəticənin əldə olunmasında öz paylarını tələb edirlər.

1.3 İnsan resurslarının idarə edilməsi: insan kapitalının artması, qloballaşma şəraitinin dəyişməsi, informasiya texnologiyalarının tətbiqi

İnsan kapitalı insanın və bütövlükdə cəmiyyətin müxtəlif ehtiyaclarını ödəmək üçün istifadə olunan bilik, bacarıq və bacarıqların məcmusudur. Termini ilk dəfə Teodor Şults işlətmişdir və onun davamçısı Qari Bekker bu ideyanı insan kapitalına investisiyaların effektivliyini əsaslandıraraq inkişaf etdirmişdir. iqtisadi yanaşma insan davranışına.

Başlanğıcda insan kapitalı yalnız insana onun əmək qabiliyyətini - təhsil və peşə bacarıqlarını artıran investisiyaların məcmusu kimi başa düşülürdü. Gələcəkdə insan kapitalı anlayışı xeyli genişlənmişdir. Dünya Bankının ekspertlərinin apardığı son hesablamalara istehlak xərcləri – ailələrin qida, geyim, mənzil, təhsil, səhiyyə, mədəniyyət xərcləri, eləcə də bu məqsədlər üçün dövlət xərcləri daxildir.

Geniş mənada insan kapitalı iqtisadi inkişafın, cəmiyyətin və ailənin inkişafının, o cümlədən işçi qüvvəsinin təhsilli hissəsinin, biliklərin, intellektual və idarəetmə işinin alətlərinin, ətraf mühitin və əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini təmin edən intensiv məhsuldar amildir. məhsuldar inkişaf amili kimi insan kapitalının rasional fəaliyyət göstərməsi.

İnsan kapitalı əmək resurslarından nə ilə fərqlənir? İşçi qüvvəsi bilavasitə savadlı və təhsilsiz insanlardır, onlar ixtisaslı və ixtisassız işçi qüvvəsini müəyyən edir. İnsan kapitalı daha geniş anlayışdır və əmək resurslarından əlavə təhsil, elm, sağlamlıq, təhlükəsizlik, həyat keyfiyyəti, əqli əmək alətlərinə və ətraf mühitə yığılmış investisiyaları (onların köhnəlməsi nəzərə alınmaqla) əhatə edir. insan kapitalının səmərəli fəaliyyəti.

“İnsan kapitalının” artırılmasının (toplanmasının, istehsalının, təkrar istehsalının) əsas yolu ona investisiya qoymaqdır. “İnsan kapitalına” investisiyanın nə olduğu, şirkətin normal investisiyası ilə nə dərəcədə müqayisə oluna biləcəyi ilə bağlı mübahisələr var. Tədqiqatçıların bir hissəsi onları vəsaitlərin dəyəri, digəri isə "insan kapitalının" xüsusiyyətlərinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş hər hansı bir hərəkət və ya tədbirlər kimi başa düşür.

"Kapital" termini adətən gələcək istehsal üçün istifadə olunacaq əmək məhsullarına aiddir. Kapitalın yaradılması prosesi investisiya adlanır. İnvestisiya, tərifinə görə, ilkin məsrəf tələb edir və bu, müəyyən müddətdən sonra öz bəhrəsini verir. İnsan kapitalı nəzəriyyəsinə görə, insanlar özlərinə sərmayə qoymaqla imkanlarını artıra, hökumət isə vəsaitləri insan kapitalının yaradılmasına yönəltməklə milli gəliri artıra bilər. Bu cür investisiyaların lehinə əsas arqument ondan ibarətdir ki, xərclənən pul məhsuldarlığı və əmək haqqını artırmaqla qaytarıla bilər və bununla da özünü doğrultmalıdır.

İnsan kapitalı ala bilər müxtəlif formalar. Ümumiyyətlə, insana məhsuldarlığı artırmağa və bununla da daha çox qazanmağa kömək edəcək hər hansı bir əldə edilmiş bacarıq, bilik və ya hətta məlumat insan kapitalının bir forması sayıla bilər. İnsan kapitalına investisiyanın tipik formaları aşağıdakı fəaliyyətlərdir:

1. Təhsil. Bu, həm də rəsmi sənəd əldə etməkdən ibarət ola bilər Ali təhsil, və onun sonrakı davamında və məsələn, kompüter savadlılığını artırmaq üçün axşam kurslarında iştirak etmək. Müxtəlif formalarda təhsil insan kapitalına sərmayə qoymaq üçün əsas fəaliyyətdir, çünki bu, xeyli vaxt və pul sərmayəsi tələb edir.

2. Təlim. Bu, peşəkar ola bilər, yəni peşə fəaliyyəti sahəsində bilik və bacarıqların əldə edilməsinə yönəlmiş və ya xüsusi bacarıqların əldə edilməsinə yönəlmiş xüsusi ola bilər. Həm iş prosesində (şagirdlik), həm də ondan təcrid olunmuş şəkildə - xüsusi kurslarda həyata keçirilə bilər. Təlim həm də ümumi (savadlılıq) və xüsusi (konkret iş və ya müəssisə üzrə bacarıqlar) bölünə bilər. Təlim həm də insan kapitalına qoyulan investisiyanın böyük bir hissəsini təşkil edir.

3. Miqrasiya və iş axtarışı. Əmək miqrasiyası insan kapitalına investisiya kimi baxılır, çünki aşağı əmək haqqı olan yerdən onların yüksək olduğu əraziyə köçmək təkcə əmək haqqının yüksəlməsinə deyil, həm də insan bacarıqlarının daha yaxşı istifadəsinə gətirib çıxarır. İş tapmaq sərmayə hesab olunur, çünki əmək bazarı haqqında məlumat toplamaq üçün xeyli səy və müəyyən xərclər tələb olunur.

4. Sağlamlıq və qidalanma. Müxtəlif növ sağlamlıq və qidalanma xidmətləri həm də sərmayədir, çünki onlar xəstələnmə və ölüm hallarını azaltmaqla işdən əldə olunan gəliri artırır, sağlamlığın qorunmasına və nəticə etibarilə, həyat məhsuldarlığının uzunluğunu artırmağa kömək edir.

İnvestisiyaların gəlirlilik səviyyəsi insan kapitalına investisiyanın iqtisadi nəticələri haqqında aydın və kifayət qədər dolğun təsəvvür yarada bilər.

Əsas problem insan kapitalına investisiyanın iqtisadi effektinin müəyyən edilməsidir. Çoxsaylı empirik tədqiqatlar göstərdi ki, insan kapitalına investisiyanın müxtəlif formaları müxtəlif gəlir səviyyələrini müəyyən edə bilsə də, ona və fiziki kapitala qoyulan investisiyaların gəlirlilik səviyyələri müqayisə edilə bilər.

İnsan kapitalı nəzəriyyəsinin mühüm müddəalarından biri də ondan ibarətdir ki, insan kapitalı cəmiyyətin rifahının böyük hissəsini təşkil etdiyi üçün onun artırılması iqtisadi inkişafın əsas səbəblərindəndir. Tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, böyük sosial və iqtisadi qazanclar təhsilə, təlimə, səhiyyəyə və qidalanmaya, eləcə də insan kapitalının yaradılmasını təmin edən digər fəaliyyətlərə kapital qoyuluşlarının nəticəsidir. Buna görə də, insan kapitalına sərmayə qoymaq hər bir milli iqtisadiyyat üçün, xüsusən də inkişaf etməkdə olan ölkələrdə mütləq vacibdir.

İstənilən investisiya bazarı kimi, insan kapitalı bazarı da qüsurlardan azad deyil. Onların arasında aşağıdakılar var:

1) işçi qüvvəsinin nisbi hərəkət azadlığı işəgötürənlərin onun inkişafına investisiya qoymaq istəyini azaldır;

2) xüsusilə gənclər arasında təhsilin dəyəri haqqında məlumatın olmaması insan kapitalına qeyri-kafi və ya düzgün investisiya qoyulmasına səbəb olur;

3) əhalinin əhəmiyyətli hissəsinin ciddi kapital qoyuluşları üçün kifayət qədər vəsaiti yoxdur.

İnsan kapitalına investisiya bazarındakı bu və bəzi digər qüsurlara görə, yəqin ki, iqtisadiyyat üçün bu cür investisiyaların optimal səviyyəsini bazar mexanizmlərinin təkbaşına təmin edəcəyinə inanmağa dəyməz. Buna görə də insan kapitalına investisiya qoyuluşunda dövlətin iştirakı həyati əhəmiyyət kəsb edir. Hökumətlər onun müxtəlif formalarını və onunla bağlı bütün xərcləri və faydaları öyrənməli, sonra isə resursları optimal şəkildə bölüşdürməlidirlər.

Qloballaşma - zəmanəmizin bu ən mübahisəli və müzakirə olunan prosesi, deyəsən, öz tırmığını addımlamaq təhlükəsi qarşısındadır. İqtisadiyyat və onun hərəkətverici qüvvə- transmilli biznes - dəhşətli güclə ənənəvi sivilizasiya, mədəniyyət, din, millət, dövlət anlayışları reallıqdan sıxışdırılır, bütün bunlar indi öz mənasını itirir. Əgər dövlətin siyasi sistemi iqtisadi inhisarların əlavəsinə çevrilirsə və sərhədləri yalnız tarixçilərə faydalıdırsa, onun nə mənası var? Əgər onun nümayəndələri qarışıq nikaha girirlərsə, xarici müəssisələrdə işləyirlərsə, övladları xaricdə təhsil alırsa, millət anlayışının mənası nədir? Eynilə mədəniyyət, din, əxlaq, estetika və s. Kapital hər şeyi və paradoksal olaraq özünü dəyərsizləşdirir. Ancaq hələ də bir şey qalır ...

Bu dünyanın yeganə daimi dəyəri onun yeganə yaradıcısı və öz ixtiralarının bəhrələrinin qurbanı olan insandır. Bu baxımdan qloballaşma prosesi bəşəriyyətin özünün və hər şeydən əvvəl onun Qərb yarısının dərin daxili niyyətlərinin ifadəsidir. Emosiyalardan mücərrəd olaraq, etiraf etmək lazımdır ki, qloballaşmanın tələbləri, bütövlükdə, bəşəriyyətin özlərinə olan tələbləridir, yəni mentalitetin öz səmərəliliyini və məsuliyyətini artırmaq istiqamətində total transformasiyasıdır. Digər yarısı seçim etməlidir: oyunun yeni qaydalarını qəbul etmək və ya rədd etmək, dəyişdirmək və ya müqavimət göstərmək.

Ənənəvi şüurun yenidən qurulması və dəyişməsi çətindir, çünki ondan qeyri-mümkün olanlar tələb olunur: fəallıq, cəsarət, qətiyyət, məsuliyyət, məqsədyönlülük, dəqiqlik, daim öz üzərində işləmək, özünü təkmilləşdirmək və s. , deyə bilərik ki, indiki dövrün şüarı belədir: “Yoxsa dəyişəcəksən, ya da əziləcəksən”. Biznesin məhsulu – qloballaşma həm öz “valideyninə”, həm də onun bütün iştirakçılarına yeni tələblər qoyur. Ləğv edilə bilməz, onu yalnız başa düşmək və qazanmaq üçün istifadə etmək olar.

Ən güclülər mübarizədə sağ qalır. Bu, xüsusilə Rusiya müəssisələrinin dünya bazarına çıxdığı və daha güclü rəqiblərlə rəqabət apardığı indi doğrudur. Təşkilat problemi ilk növbədə gəlir. səmərəli iş idarəetmə xarakterli bir sıra əlaqəli problemləri ehtiva edən müəssisələr. Və burada, hər hansı bir komanda oyununda olduğu kimi, bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyinin artırılması hər bir oyunçunun potensialını inkişaf etdirməklə əldə edilir. Eyni zamanda, adətən təlim və inkişaf xərcləri nə qədər çox olarsa, hər birindən iqtisadi gəlir də bir o qədər çox olur (bəzi hesablamalara görə, təhsil xərcləri otuz dəfə ödəyir).

Dəyişikliklərin sürəti iqtisadi, texnoloji və sosial sahələr biliklərin daim artırılmasını və bacarıqların təkmilləşdirilməsini, fasiləsiz öyrənmə və təkmil təlim prinsipinə əsaslanan təhsili tələb edir (LLL prinsipi - ömür boyu öyrənmə). Və burada yalnız nəyi və kimin öyrədəcəyini deyil, ən əsası - necə?

Biznes mühiti nəzəri biliklərlə deyil, konkret, ölçülə bilən nəticələrlə maraqlanır. Yəni, biliklərini praktikada istifadə etmək bacarığı: qeyri-müəyyənlik və vaxt məhdudiyyətləri şəraitində məlumatları tez təhlil etmək və funksional qərarlar qəbul etmək.

Bunu necə edəcəyini bilənlərə tələbat daim artacaq: müasir biznes yüksək səviyyəli menecerlər tələb olunur, qətiyyətli, yaradıcı, müstəqil, tez öyrənməyə, yeni biliklərə yiyələnməyə və öz səlahiyyətlərini genişləndirməyə qadirdir. Bununla belə, söhbət təkcə sözün adi mənasında öyrənməkdən getmir: texnoloji rasionallığın hər şeyə qadirliyinə qeyd-şərtsiz inam keçmişdə qalıb. Məktəb və akademiya o mənada köhnəlir ki, onlar getdikcə reallığa daha az aid edilir və onların dəyəri getdikcə aşağı düşür, fundamental təhsil isə elmin yalnız səmimi tərəfdarlarının payına çevrilir. Buna baxmayaraq, insan kapitalına sərmayə problemi aradan qaldırılmır və yeni bilik menecmenti arenaya daxil olur.

Daim artan texnoloji inkişaf tempi şəraitində dəyişikliklərə yüksək uyğunlaşma tələbləri yeni tipli təhsil sisteminin yaradılmasını zəruri edir. Daxili dəyişiklik və inkişaf üçün qabiliyyətlərin inkişafını təmin edən biri. Yeni təhsil sisteminin məqsədi öz biliklərini daim artırmaq və özünü təkmilləşdirməyi bacaran şəxsiyyətlərin formalaşdırılmasıdır. Qlobal kontekstdə lider olmağa can atan hər kəs artıq müəyyən rol, funksiya və ya fəaliyyət tərzi çərçivəsində dayana bilməz. Yalnız ona görə ki, onların hamısı daim yenilənən ssenarilər (tənzimləyici, texnoloji və elmi) ilə hər gün güc üçün sınaqdan keçirilir.

İnsan başlanğıc nöqtəyə çevrilir: alətlər və texnologiyalar haqqında konkret biliklər əldə etməklə, onları öz məqsədinə tabe etməklə, strategiyaya, nəticəyə və ona nail olmaq prosesinə nəzarət etmək bacarığı qazanır. Buna görə də, yaxın gələcəkdə insanlar arasında əsaslı fərq təkcə maddi rifah baxımından deyil, təkcə təhsilin kəmiyyət və keyfiyyətində deyil, hər şeydən əvvəl bu biliklərdən nə qədər səmərəli istifadə olunmasında keçəcək. məqsəd. İşçinin ilk növbədə icraçı olduğu və göstərişlərə əməl etdiyi sovet vətəndaşlarına tanış olan vəziyyət öz yerini başqasına verir. İndi işçiyə getdikcə daha çox məsuliyyət və səlahiyyət verilir, cədvələ uyğun deyil, onun qarşısına qoyulan məqsədləri yerinə yetirmək üçün optimal rejimdə işləyir, bu da tez-tez onun mükafatını müəyyən edir. İş mühiti də dəyişdi: telekommunikasiyanın inkişafı sayəsində işçi mobil oldu və tez-tez ofisdən kənarda və iş vaxtından artıq işləyir.

Biz dayandırılması mümkün olmayan bir tendensiya ilə qarşılaşırıq. Limitdə, tezliklə xidmət sektorunda çalışanların əksəriyyəti "bilik işçiləri" adlandırılanlara - yüksək ixtisaslı işçilərə çevriləcəklər. yüksək dərəcə muxtariyyət, bu, artıq yalnız işçilər deyil, könüllülük və tərəfdaşlıq prinsipləri əsasında müəssisələrlə əməkdaşlıq edən azad peşəkarlar olacaq. Keçmiş “işçi” və “işəgötürən” münasibətlərinin dəyişməsi ilə yanaşı, ənənəvi iyerarxik idarəetmə modeli də dəyişəcək.

Avropada frilanserlərin sayı 2008-ci ildə bir neçə yüz milyona çatıb. Bu insanlar üçün xidmət zamanı dəqiq biliyə sahib olmaq artıq sadəcə bir zərurət deyil, real təməl və əsas prinsip onların işi. Bu vaxt şirkətlər bütün səviyyələrdə yüksək ixtisaslı kadrların kəskin çatışmazlığı ilə üzləşirlər - pulsuz ustalar daha bahalıdır. Hesablamalara görə, rəhbərliyin lazımi biliklərinin olmaması ilə bağlı maliyyə itkiləri bu gün Avropada hər bir işçi üçün ildə təxminən 6 min avro təşkil edir. Problem bilik çatışmazlığı kimi tanınır. Bu problemi həll etmək üçün müəssisələr getdikcə daha çox yeni texnoloji layihələrə və digər şirkətlərin brakonyerlik mütəxəssislərinə müraciət edirlər. Təəssüf ki, nəticələr çox vaxt gözləntilərə uyğun gəlmir. Yeni informasiya texnologiyalarının tətbiqi üzrə layihələrin 50%-dən çoxu mövcud olduqları iki il ərzində ilk dəfə uğursuzluğa düçar olur. Qalan yarısının 50%-dən az hissəsi ağlabatan müddət ərzində geri qaytara bilir ilkin investisiya. Əsas problem odur ki, bu layihələr insan amili nəzərə alınmadan həyata keçirilir. Başqa sözlə, bütün ümidlər texnoloji alətlərə bağlanır, bir müəssisənin canlı qanı isə texnologiya deyil, insanlardır. Bunu dərk edən avropalı iş adamları kollektiv şəkildə təhsilə hər il təxminən yeddi milyard avro xərcləməyə başladılar. Biliklərin idarə edilməsinə diqqətin bu qədər açıq şəkildə artması təsadüfi deyil: bu, gündəlik fəaliyyətlərdən kənara çıxmaq, gələcəyə baxmaq və strategiyanızda başqalarını qabaqlamaq üçün lazımdır. Rusiyada bu gün ərazilər hesabına şirkətlərin böyüməsi müşahidə olunur. Ancaq Rusiyada geniş artımın əsas mənbələrinin tükənəcəyi vaxt yaxınlaşır. Yeri gəlmişkən, dünya praktikasının göstərdiyi kimi, belədir innovativ şirkətlər Bədnam inzibati resursdan, neft, qaz və ya filiz qiymətlərindəki dalğalanmalardan asılı olmayan uzunmüddətli perspektivdə ən yaxşı dinamikanı nümayiş etdirir. Və yenilik insan resursları (daha doğrusu, onların işə necə aid olması) ilə müəyyən edilir. korporativ mədəniyyət və nəzarət sistemi. Biznes sahəsində aparılan bütün elmi araşdırmalar sübut edir ki, əgər şirkət sürətlə inkişaf edirsə, bu inkişafın ruhlandırıcıları - sahibləri və ya muzdlu menecerləri olmalıdır. Bu şəxsi, biznes və sayəsində peşəkar keyfiyyətlər liderlər, onların biznesləri böyümə üçün ən güclü stimul alır.

Bu amillərin birləşməsi şirkətə xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə, qərarlar qəbul etməyə, təcrübəni təkrarlamağa və tənzimləməyə imkan verir. təşkilati strukturu yeni regionların və inkişaf bazarlarının xüsusiyyətlərinə. İntensiv inkişaf səmərəliliyin artması ilə, işin görülmə üsulu ilə əlaqələndirilir: qloballaşma əmtəələri qarışdırır və qiymətləri bərabərləşdirir, lakin bu, ixtisaslaşma ehtiyacını artırır və xidmətin əhəmiyyətini artırır. Beləliklə, insanlar getdikcə daha vacib bir resursa çevrilirlər.

Belə şəraitdə biznes təhsili getdikcə aktuallaşır. Biznes məktəbləri isə insanla necə işləməyi başa düşməlidir. Təcrübəli müəllimləri toplamağı bacarmalıdır. Bu gün təhsil prosesində təkcə yeni məlumatlar əldə etməyə, yeni bacarıqları inkişaf etdirməyə deyil, həm də şəxsi keyfiyyətlər üzərində işləməyə imkan verən üsulları tətbiq etmək lazımdır. Bu gün bir insan böyüməsində dayana bilməz, onun üçün qeyri-funksional olan stereotipləri rədd etmək lazımdır. İnsan sadəcə dəyişməməli, xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərlə eyni sürətlə öz daxilində daimi dəyişikliklər mexanizmini işə salmalıdır. Bunu bacaran biznes məktəbi qalib gələcək.

Əvvəlcə hər hansı bir problemin və ya bir sıra problemlərin həlli şəklində praktiki tətbiqi nəzərdə tutan hər hansı bir problemin həlli (yaxud bu tətbiq problemin öyrənilməsi prosesində məntiqi qaçılmazlıq kimi görünür) onun işlənməsi zamanı ola bilər. iki səviyyə ilə təmsil olunur. Birinci səviyyə nəzəri və ya təsviri xarakter daşıyır ki, bu da aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: ideyanın yaranması, anlayışların müəyyənləşdirilməsi, problemin öyrənilməsi, təsvirin özü, təhlil, nəticə və tövsiyələrin formalaşdırılması. İkinci səviyyə tətbiqi və ya texnolojidir. O, aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir: problemin ümumi ifadəsi, həll üsulları, həllin təfərrüatları, həlli üçün istifadə olunan vasitələr, həyata keçirilməsi, texnologiyanın təsviri, istifadəsi.

İnsanları idarə etməklə bağlı vəzifələrin son məqsədi kimi praktiki cəhət var.

Müxtəlif problemlərin, o cümlədən kadrların idarə edilməsinin vəzifələrinin həlli praktikasında kompüter texnologiyasından istifadənin əsas xüsusiyyətlərindən biri avtomatlaşdırmaya məruz qalacaq bütün potensial həlləri tənzimləmək və rəsmiləşdirməkdir.

Bu problemləri tətbiqi aspektdə həll etmək üçün, yəni. kadrların idarə edilməsi probleminin həllinin ikinci səviyyəsinə keçmək, müasir şəraitdə kompüter texnologiyasının iştirakı olmadan etmək mümkün deyil.

Həllin avtomatlaşdırılması baxımından təsviri səviyyənin bütün vəzifələri istifadə olunan məlumatın xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq fərqləndirilə bilər və çox genişləndirilmiş formada aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

1. Kadrlar şöbəsi səviyyəsində kadrlarla iş.

2. Kadr siyasəti.

3. Əmək göstəriciləri.

4. Əməyin norması.

5. İşçi heyəti ilə bağlı xərclərin maliyyələşdirilməsi.

6. Əməyin təşkili.

7. İşin motivasiyası.

8. Psixoloji aspektlər.

9. Sosioloji tədqiqat.

10. Sosial və tibbi dəstək.

11. Təhlükəsizlik tədbirləri.

İstənilən HR mütəxəssisi üçün bu, məhz vəzifələrin strukturudur mövzu sahəsi onların həllində istifadə olunan informasiya bazasının tərkibi haqqında ən aydın konseptual anlayışı verir.

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsi təşkilatların idarə edilməsinin ayrılmaz bir sahəsi kimi və sosial proseslər. HR menecerinin atalıq, strateji və inzibati rolları. Kadrlar və insan resurslarının idarə edilməsi modellərinin müqayisəli təhlili.

kurs işi, 12/18/2009 əlavə edildi


Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması üçün əsas prinsiplər. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə kadrların idarə edilməsi arasındakı fərq. "Ecocourier Int"-də strateji idarəetmənin təhlili. Menecerin səriştəsinin ifadəlilik səviyyələri.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


“Kadrların idarə edilməsi” və “insan resurslarının idarə edilməsi” anlayışlarının müəyyənləşdirilməsinə əsas yanaşmalar. İnsan nəzarət obyekti kimi. antropoloji böhran müasir sistem idarəetmə. Əsas idarəetmə vasitələrinin müqayisəli təhlili.

dissertasiya, 22/05/2013 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi üzrə işin səmərəliliyinin təmin edilməsi. Əmək ehtiyatlarının formalaşması, inkişafı. İşçilərin iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması. İnsan resurslarının idarə edilməsinə müasir yanaşma avtomobil zavodu"KAMAZ".

kurs işi, 12/03/2008 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının dəyişdirilməsi. Təşkilatın şəxsi heyətinin strukturu. Kadr potensialı. İnsan resurslarının idarə edilməsi problemləri. İnsan resurslarının keyfiyyəti. Kadr siyasəti modeli. İnsan resurslarının idarə edilməsi xidməti.

nəzarət işi, 12/19/2008 əlavə edildi


Əmək bazar iqtisadiyyatı şəraitində ən mühüm istehsal amili kimi. Müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsində informasiya bloku və onun komponentləri. “Astarta” MMC-nin əmək resurslarının idarə edilməsi vektorları kimi işçi qüvvəsinin tərkibi, sayı və hərəkəti.

kurs işi, 20/02/2010 əlavə edildi


Əmək ehtiyatlarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Rusiya təşkilatlarında insan resurslarının idarə edilməsinin nəzəri konsepsiyaları, təkamülü və mövcud vəziyyəti. Tərəfdaşlığa əsaslanan kadrların idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 01/19/2011 əlavə edildi


“Avtobus” MMC-nin timsalında insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi, onun formalaşdırılmasının metodologiyası və məqsədləri, məzmunu və əhəmiyyəti. Kadrların yenidən hazırlanması və kadrların karyera idarə edilməsi insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin əsas elementləri kimi.

kurs işi, 11/09/2016 əlavə edildi


Kadrlar təşkilatda hərəkətverici qüvvə kimi. Menecerin insan resurslarına cavabdehlik anlayışı, kadrlara nəzarət və uçot. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi üçün metodların və meyarların xüsusiyyətləri. Şirkətin korporativ strategiyalarının mahiyyəti, növləri və məqsədləri.

təqdimat, 21/01/2012 əlavə edildi


İnsan kapitalının mahiyyəti. "Neftekamskshina" ASC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri. Daxili təlimin qiymətləndirilməsi. “Biliklərin idarə edilməsi” konsepsiyası əsasında insan kapitalının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi yolları.