Logistica este un sistem de management al proceselor de flux care extinde sfera de aplicare a instrumentelor metodologice logistice spre integrarea interfuncțională și optimizarea unui set adecvat de tipuri de producție și activități economice în interrelația și interdependența acestora, începând cu operațiunile individuale și terminând cu managementul până la capăt al proceselor de flux.
Logistica integrată asigură că produsul este întotdeauna disponibil la locul potrivit, la momentul potrivit, în cantitatea și forma potrivite, cu condiția ca fiecare dintre organizațiile care participă la acest proces end-to-end să ia măsuri pentru a crește valoarea produsul pentru consumatori.
Esența logisticii integrate este definită după cum urmează:
1. Rolul principal al aplicării de către o întreprindere a conceptului de logistică integrată este atribuit atingerii și menținerii avantajelor competitive pe termen lung.
2. Întreprinderile își direcționează activitățile spre creștere valoarea consumatorului produse sau servicii, folosind logistica integrată în acest scop, ceea ce justifică costurile.
3. Întreprinderile dobândesc un nivel organizațional și managerial nou, mai înalt, creând structuri strategice integrate cu parteneri pentru a obține un avantaj competitiv.
Obiectivele principale ale logisticii integrate sunt:
■ determinarea scopurilor și obiectivelor logisticii și, în consecință, a importanței acesteia în formarea și dezvoltarea activităților întreprinderii;
■ integrarea realizărilor din sfere conexe și similare ale generalului modern teoretic, tehnic și stiinte economiceîn noi cunoștințe de sistem în scopul aplicării acestuia în procesul de formare și dezvoltare a bazei științifice a logisticii, sporind semnificația acesteia pentru utilizarea aplicată;
■ formarea de tipuri integrate de producţie- activitati comerciale ca obiect sistem al managementului logistic;
■ elaborarea de scenarii pentru proiectarea sistemelor logistice orientate spre o economie de piata, precum si transformarea structurii de conducere a acestora;
■ cercetarea şi modelarea modelelor de creare şi dezvoltare progresivă a sistemelor logistice, pe baza caracteristicilor şi conditii reale formarea relaţiilor de producţie şi economice;
■ dezvoltarea de abordări metodologice și algoritmi pentru planificarea și gestionarea tipurilor integrate de procese de producție în colaborare cu integratorii lor organizaționali și manageriali, adaptați la logistică.
Misiunea de integrare a logisticii este determinată de manifestarea relațiilor cauză-efect între logistică și producție, logistică și marketing, logistică și management și altele asemenea. Întreprinderile externalizează în mod conștient o gamă largă de funcții, inclusiv dezvoltare și proiectare, producție, distribuție etc., către alte organizații. Acest lucru le oferă posibilitatea de a se concentra pe îndeplinirea eficientă a funcțiilor care sunt mai necesare pentru ei înșiși (adică, implementarea eficientă a competențelor lor de bază).
În etapa de „integrare logistică” sunt rezolvate problemele de planificare și control asupra managementului proceselor cheie ale afacerii, începând de la consumatorul final și acoperind toți furnizorii de bunuri, servicii și informații care oferă valoare consumatorilor.
Efectul de integrare al managementului logistic (spre deosebire de managementul tradițional, care trebuie să asigure un minim de costuri în fiecare verigă individuală a procesului) poate fi considerat ca o încercare a întreprinderii de a asigura reducerea maximă a costurilor pentru întregul set de procese în producție. si circulatie. Aceasta poate fi reprezentată după cum urmează:
unde sunt, respectiv, costurile în fiecare verigă a procesului.
Principalele etape ale formării și dezvoltării logisticii ca instrument modern de management al întreprinderii sunt determinate de formarea și implementarea conceptelor logistice adecvate, care reprezintă baza inițială pentru dezvoltarea unor modele flexibile de gestionare a proceselor de flux în diverse domenii de producție și economice. activitatea întreprinderilor.
Funcția integratoare a logisticii în procesul de management este implementată printr-un sistem de forme și metode de activitate economică, care includ:
■ integrarea funcţiilor de formare a relaţiilor economice cu funcţiile de determinare a nevoilor de produse şi livrarea acestora către consumator;
■ coordonarea managementului logistic al furnizorilor în timpul procesului de transport;
■ cooperarea în utilizarea integrată a depozitelor și terminalelor deținute de diverse entități comerciale;
■ optimizarea costurilor totale la mutarea produselor pe baza compromisului economic al întreprinderilor incluse în lanțul integrat.
- Integrare (din lat. Integrare- recuperare; întreg- întreg) - un concept care înseamnă starea de interconectare a părților și funcțiilor diferențiate individuale ale sistemului ca întreg, precum și procesul care duce la o astfel de stare; procesul de convergenţă şi conectare a ştiinţelor care are loc alături de diferenţierea lor.
- Metodă (din greacă. Tethodos- cale de cercetare, teorie, predare) - o modalitate de a atinge un scop, de a rezolva o problemă specifică; un set de tehnici sau operații pentru cunoașterea (stăpânirea) practică sau teoretică a realității.
Logistica integrată aplică concepte TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM si etc.
TQM (Managementul total al calității)- managementul calitatii totale este un concept in continua dezvoltare in timp, definind calitatea competitiva in lipsa unor limite la imbunatatirea acesteia. TQM integrează atât latura tehnică a calității oferită de standardele ISO-9000, cât și integrarea cu toți partenerii logistici și, mai ales, cu consumatorii.
JIT (tocmai la timp)- conceptul (tehnologia) de construire a unui sistem logistic sau de organizare a unui proces logistic într-o zonă funcțională separată care asigură livrarea resurse materiale, lucrari in curs, produse finite in cantitatea potrivita la locul potrivit si exact la timp. Aplicarea conceptului just-in-time vă permite să reduceți stocurile, să reduceți spațiul de producție și depozit, să îmbunătățiți calitatea produselor, să reduceți timpul de producție, să utilizați eficient echipamentele și să reduceți numărul de operațiuni care nu sunt de producție.
Sistem JIT a apărut în Japonia la mijlocul anilor 1970. la Toyota și este utilizat în prezent cu mare succes în multe țări dezvoltate economic.
Esența sistemului JIT se rezumă la refuzul de a produce produse în cantități mari. În schimb, se creează producția de obiecte cu flux continuu. În același timp, aprovizionare ateliere de producție iar parcelele sunt realizate în loturi atât de mici încât se transformă în esență în lucru la bucată. Acest sistem consideră prezența inventarului ca un fapt care face dificilă rezolvarea multor probleme. Necesind costuri semnificative de întreținere, stocurile mari au un impact negativ asupra lipsurilor resurse financiare, agilitatea și competitivitatea întreprinderii. Din punct de vedere practic, scopul principal al sistemului JIT sunt eliminarea oricăror cheltuieli inutile și utilizarea efectivă a potențialului de producție al întreprinderii.
Principalele prevederi ale filozofiei tehnologiei just-in-time:
- 1) orice rămășițe de stocuri sunt rele, deoarece sunt moarte (practic inutile) și necesită costuri suplimentare pentru depozitarea și depozitarea lor;
- 2) defecțiunile și timpul de nefuncționare a echipamentelor de producție ar trebui reduse la minimum;
- 3) producția trebuie oprită dacă sunt detectate componente defecte sau lipsă.
Sistem JIT mai legată de cerere decât metoda tradiţională de „aruncare a produselor pe piaţă”. Acest sistem funcționează pe principiul producerii produselor numai atunci când sunt necesare, și numai în cantitățile cerute de cumpărător. Cererea urmărește produsele pe parcursul întregului proces de producție. Fiecare operație produce doar ceea ce este necesar pentru următoarea. Procesul de producție nu începe până când nu este primit un semnal de la operațiunea din aval pentru a începe producția. Piesele, ansamblurile și materialele sunt livrate numai în momentul utilizării lor în procesul de producție.
Sistem JIT prevede reducerea dimensiunii loturilor prelucrate, eliminarea practică a lucrărilor în curs, reducerea la minimum a volumului stocurilor și îndeplinirea comenzilor de producție nu pe luni și săptămâni, ci pe zile și chiar pe ore. Acest lucru simplifică și sistemul contabilitatea productiei, deoarece devine posibilă contabilizarea materialelor și a costurilor de producție într-un singur cont combinat. În același timp, utilizarea unui cont separat pentru controlul stocurilor de materiale din depozit își pierde relevanța.
Aplicarea principiilor JIT conduce la calitate mai buna producție, servicii mai bune și prețuri mai bune.
Astfel, se poate concluziona că potențialele beneficii ale sistemului//G sunt numeroase. Principalele includ următoarele.
În primul rând, utilizarea sa duce la o scădere a nivelului stocurilor, ceea ce înseamnă mai putina investitie capital în stocuri. Deoarece acest sistem necesită o cantitate minimă de materiale pentru a fi disponibilă pentru utilizare imediată, nivelurile totale ale stocurilor sunt reduse semnificativ.
În al doilea rând, în condițiile utilizării sistemului JIT are loc o reducere a ciclului de onorare a comenzii și o creștere a fiabilității executării acesteia. Ceea ce, la rândul său, contribuie la o reducere semnificativă a necesarului de stoc de siguranță, care reprezintă unități suplimentare de mărfuri de stoc reținute pentru a evita eventualele lipsuri. Programul de producție în cadrul perspectivei de producție planificată este, de asemenea, redus. Acest lucru vă permite să câștigați timpul necesar pentru a răspunde la schimbările în condițiile pieței. Producerea produselor în loturi mici ajută, de asemenea, la obținerea unei mai mari flexibilități.
În al treilea rând, la utilizarea acestui sistem, există o îmbunătățire a calității producției. Când cantitatea comandată este mică, sursa problemelor de calitate este ușor de identificat și ajustările efectuate imediat. În aceste condiții, angajații multor companii au o mai bună înțelegere a importanței calității, ceea ce duce la îmbunătățirea calității producției la locul de muncă.
Alte avantaje ale sistemului JIT poate include: reducerea costurilor de capital pentru întreținerea depozitelor pentru stocurile de materiale și produse finite; reducerea riscului de uzură a stocurilor; reducerea pierderilor din defecte și reducerea costurilor de reluare; reducerea volumului documentației.
Utilizarea modelului considerat în organizațiile interne pentru a satisface nevoile managerilor în adoptarea eficientă decizii de management despre tipul, prețul, costul, compoziția și rutele de distribuție a produselor contribuie la îmbunătățirea în continuare a activităților de producție și comerciale ale organizației.
Mulți cercetători notează că conceptul JIT are ca scop sincronizarea activității tuturor elementelor de preț, identificarea din timp a cerințelor pentru expedierea mărfurilor la comenzi și asigurarea celei mai stricte discipline în relațiile contractuale. Pentru a preveni acumularea de stocuri excesive, pe de o parte, și pentru a optimiza costurile globale de logistică, pe de altă parte, sarcina de căutare a consolidării mărfurilor primește prioritate. În loc să livreze cantități mici de la diferiți furnizori la momente precise, comenzile îndeplinite de diferiți furnizori ar trebui combinate într-o singură livrare. Pentru a aplica tehnologia JIT este necesară crearea unei relații cât mai strânse între cumpărător și furnizor în ceea ce privește schimbul de informații și coordonarea planurilor; Cerințele pentru calitatea materialelor și componentelor furnizate sunt, de asemenea, în creștere.
Orez. 4.3.
Practica modernă de management se caracterizează printr-o tranziție intensivă de la managementul funcțiilor sau operațiunilor logistice individuale la managementul proceselor de afaceri, obiecte mai adecvate ale conceptului de logistică integrată. Un proces de afaceri logistic este înțeles ca un set interconectat de operațiuni și funcții care transformă resursele companiei într-un rezultat determinat de fluxurile însoțitoare. Acest rezultat este determinat de obicei de factori logistici cheie, cum ar fi costurile totale, timpul de onorare a comenzilor, calitatea serviciului clienți etc.
Pentru a îmbunătăți eficiența operațională, o companie ar trebui privită nu doar ca o structură stabilită, ci ca un sistem de procese de afaceri interconectate care vizează atingerea obiectivelor strategice, tactice sau operaționale de afaceri.
Problema principală în conceptul luat în considerare este de a determina nevoile clientului pentru servicii de logistică și de a include în procesul logistic doar acele operațiuni/funcții care asigură efectiv îndeplinirea acestor nevoi cu cheltuirea minimă a resurselor. Acest lucru ridică problema determinării nivelului de bază al serviciului pentru clienți. Consumatorilor cheie li se poate oferi un nivel de serviciu puțin mai ridicat decât cel de bază. În același timp, serviciile de logistică peste nivelul de bază sunt numite „logistică cu valoare adăugată”. Un astfel de serviciu este unic prin definiție și este oferit consumatorilor speciali (VIP) în plus față de programele de servicii de bază ale companiei.
O abordare integrată în logistică necesită unificarea diferitelor zone funcționale și a participanților acestora într-un singur sistem de medicamente pentru a-l optimiza. Această abordare se extinde atât la nivelul microeconomic al companiei în sine, cât și la platforma de afaceri (B2B sau B2C). Este important ca, la rezolvarea problemelor de optimizare a managementului la nivel micro, în cadrul întreprinderii - „proprietarul” procesului logistic, managerii să treacă de la problema optimizării produsului medicamentos în ansamblu. Dorința de a integra furnizarea, producția și distribuția este singura perspectivă posibilă în abordarea problemelor de atingere a obiectivelor în cadrul medicamentului. Această abordare vă permite să obțineți informații exacte despre starea și locația produsului/serviciului în orice moment - de la „intrare” la sursa materiilor prime până la „ieșire” - primirea mărfurilor de către consumatorul final, informații despre complexul de productie si intreaga retea de distributie. Avantajele abordării integrate sunt indicate de următoarele argumente:
¦ separarea problemelor de distribuție, managementul producției și aprovizionare poate duce la dezacorduri între zonele funcționale și departamentele relevante, ceea ce împiedică optimizarea sistemului în ansamblu;
Există numeroase contradicții între producție și marketing. Integrarea într-un sistem este modalitatea cea mai adecvată de a le rezolva;
¦ cerinţele pentru sistemul informaţional şi pentru organizarea managementului sunt de natură uniformă şi se aplică tuturor tipurilor de operaţiuni logistice. Sarcina coordonării este de a lega în mod optim la nivel operațional diferitele cerințe care apar în LAN.
Abordarea integrată creează o oportunitate reală de a combina zonele funcționale ale logisticii prin coordonarea acțiunilor efectuate de părți independente ale sistemului logistic care împărtășesc responsabilitatea comună în cadrul funcției țintă.
După cum am menționat mai sus, în prezent conceptul de logistică integrată în afacerile occidentale a fost transformat în conceptul de business de Supply Chain Management - SCM - „Supply Chain Management”.
Integrarea informațiilor organizaționale a contrapartidelor sistemului logistic
Ideea de logistică integrată se bazează pe faptul că întreprinderile incluse în lanțul de aprovizionare înțeleg din ce în ce mai mult nevoia de a urma același obiectiv - lucrul către un rezultat final comun asociat cu satisfacerea unei nevoi identificate. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să-și mobilizeze eforturile și să-i îndrepte către acțiuni de coordonare.
În teoria logisticii integrate, există două niveluri sau două abordări ale integrării. Prima este integrarea funcțiilor de logistică la nivel de întreprindere sau logistică integrată intra-companie. Al doilea este integrarea de-a lungul întregului lanț de aprovizionare sau logistică integrată între companii. Caracterul comun al acestora este determinat de integrarea interfuncțională.
Abaterea de la ideea de logistică integrată la nivelul unei anumite întreprinderi duce la următoarele consecințe negative:
* întreprinderea are scopuri diferite, adesea conflictuale;
* apare dublarea efortului si scaderea productivitatii;
* comunicațiile se deteriorează și fluxurile de informații între diviziile structurale individuale ale întreprinderii devin mai dificile, ceea ce, la rândul său, împiedică coordonarea între ele și duce la o scădere
eficiență, costuri mai mari și, în cele din urmă, servicii mai slabe pentru clienți;
* crește gradul de incertitudine în funcționarea lanțurilor de aprovizionare și crește durata întârzierilor;
* între elementele individuale apar tampon și rezerve de asigurare inutile, cum ar fi, de exemplu, stocurile de lucrări în curs;
* informațiile importante, cum ar fi costurile totale de logistică, devin indisponibile;
* logistica în ansamblu primește un statut mai scăzut în întreprindere.
Evident, principala modalitate de a evita aceste consecințe este de a considera logistica nu ca un set de activități funcționale, ci ca o singură funcție integrată. Logistica integrată intracompanii este asigurarea la nivel de întreprindere a interconectarii logisticii de aprovizionare, logisticii intra-producție și distribuție, care se realizează sub forma unei singure funcții end-to-end care implementează ciclul funcțional al logisticii.
În practică, integrarea întregii logistice în cadrul unei întreprinderi este destul de dificilă. Un lanț de aprovizionare intra-companie implică multe activități diferite, toate tipurile de operațiuni, folosind sisteme diferite și larg dispersate geografic. Soluția poate fi integrarea treptată, construită în timp. De exemplu, un departament poate începe treptat să se ocupe de toate problemele de plasare a comenzilor și de primire a materiilor prime și a produselor. Un alt departament este să se ocupe de toate problemele legate de livrarea produselor finite către clienți. Unele companii aleg să oprească procesul de integrare după ce ating acest nivel și astfel funcționează cu două funcții:
* managementul materialelor - o secție legată de producție și responsabilă de fluxul de materii prime de intrare și de mișcarea materialelor de la o operațiune la alta. Mișcarea controlată a fluxului de materiale în sistemul integrat „aprovizionare - producție” este definită de conceptul de „suport material și tehnic pentru producție”;
* distribuție fizică - o secțiune legată de marketing și responsabilă pentru fluxul de ieșire al produselor finite.
În ciuda semnelor existente de integrare cu producția și acestea sunt caracteristice nu numai distribuției fizice, ci și managementului materialului, în general, această abordare păstrează separarea funcțiilor de aprovizionare și vânzări, care nu poate fi depășită decât într-un singur fel - prin combinând două funcții într-una singură, responsabilă pentru toate mișcările materialelor la nivel de întreprindere.
În ciuda avantajelor evidente ale logisticii integrate în cadrul companiei, atunci când se încearcă implementarea acestei abordări, de regulă, apar unele dificultăți. Ele provin din faptul că managerii din domeniul logisticii și din alte domenii conexe, cum ar fi marketingul, trebuie să rezolve o sarcină destul de dificilă - să depășească gândirea „parohială” caracteristică diviziilor funcționale relativ izolate ale întreprinderilor. Ei trebuie să învețe noi moduri de lucru și să stabilească noi relații între ei, creând o cultură care se bazează pe o abordare în echipă și pe cooperare, mai degrabă decât pe atingerea propriilor obiective și conflicte între ei. Managerii superiori în această situație trebuie să joace rolul de coordonatori transfuncționali.
Integrarea internă ar trebui facilitată prin stăpânirea practicii contabilității și analiza costurilor generale de logistică. În abordarea tradițională, fiecare element de cost a fost considerat separat de celelalte și, prin urmare, s-a considerat că o reducere a costurilor pentru una dintre elementele contabile ar trebui să conducă automat la o reducere a costurilor totale. Dar în anii 60. secolul trecut, întreprinderile au început să abordeze în mod sistematic logistica și să analizeze interdependențele dintre anumite tipuri Activități. A devenit clar că reducerea costurilor într-unul dintre procesele logistice duce uneori la o creștere a costurilor în altul, în același mod, costurile globale de logistică pot fi reduse, deși costurile în procesele individuale pot crește. Se știe, de exemplu, că transportul pe calea aerului este mult mai scump decât transportul prin calea ferata, dar livrarea mai rapidă elimină nevoia de a păstra stocuri și de a întreține depozitele, rezultând economii mai mari.
Un avantaj important al integrării este accesul la informaţie şi sisteme comune management. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să aibă o tehnologie care să funcționeze bine pentru colectarea, stocarea, analiza, distribuirea și prezentarea informațiilor pentru o varietate de scopuri: de la operațional la strategic. Multe întreprinderi mari găsesc o soluție la această problemă în crearea rețelelor corporative de tip intranet, deși recent internetul a fost folosit din ce în ce mai mult pentru transferul eficient de informații logistice. Informațiile trebuie să intre în sistemul de control, care evaluează circumstanțele actuale, ia deciziile necesare și obține rezultate adecvate. Astfel, un sistem informațional poate, de exemplu, să arate că stocul este utilizat lent, iar un sistem de control poate folosi aceste informații pentru a plasa comenzi la furnizori în timp util.
Practica a confirmat că, dacă fiecare întreprindere se limitează doar la realizarea propriilor operațiuni, atunci apar inconsecvențe în interacțiunile externe, inclusiv sub forma unei nepotriviri a capacităților logistice, care interferează cu progresul fluxului de materiale și cresc costurile. Logistica integrată între companii ajută la eliminarea blocajelor și îmbunătățește întregul lanț de aprovizionare.
Logistica integrată intercompanii este înțeleasă ca asigurarea, de-a lungul lanțului de aprovizionare, a interconectarii tuturor tipurilor de activități logistice între participanți, care se desfășoară concertat sub forma unei singure funcții end-to-end până la satisfacerea nevoii finale.
Logistica integrată între companii cuprinde două cele mai importante reguli:
* pentru satisfacția maximă a consumatorului final, întreprinderile care operează în cadrul aceluiași lanț de aprovizionare trebuie să coopereze;
* întreprinderile din același lanț de aprovizionare trebuie să concureze nu între ele, ci cu întreprinderile care operează în alte lanțuri de aprovizionare.
Principalele avantaje ale logisticii integrate intercompanii sunt următoarele:
* capacitatea de a face schimb de informații și resurse între întreprinderi;
* costuri mai mici rezultate din operațiuni echilibrate, stocuri mai mici, expedieri mai puține, economii de scară, eliminarea activităților care au pierdut timp sau nu au adăugat valoare;
* performanță îmbunătățită prin prognoze mai precise, planificare mai bună, utilizare mai productivă a resurselor, prioritizare mai informată;
* îmbunătățirea fluxului de material, deoarece integrarea permite deplasarea acestuia mai rapid și mai fiabil;
* servicii mai bune pentru clienți asociate cu timpul redus de onorare a comenzii, livrarea mai rapidă și luarea în considerare mai completă a cererilor individuale ale consumatorilor;
* flexibilitate mai mare, permițând întreprinderilor să răspundă mai rapid la condițiile în schimbare;
* capacitatea de a realiza compatibilitate în utilizarea procedurilor standardizate, care elimină dublarea eforturilor, a informațiilor transmise și a operațiunilor efectuate în timpul planificării;
* stabilitatea indicatorilor de calitate a produselor si un numar mai mic de inspectii ca urmare a implementarii programelor integrate de management al calitatii.
Beneficiile logisticii integrate intercompanii par evidente, totuși, ca și în cazul dezvoltării logisticii integrate intracompanii, întreprinderile se confruntă cu o serie de dificultăți, și cu unele relativ mari. Astfel, mulți dintre ei nu au încredere în ceilalți din lanțul de aprovizionare și, prin urmare, se feresc de a împărtăși informații. Dar chiar și cu un nivel suficient de încredere, pot apărea probleme din cauza diferențelor de priorități de dezvoltare, a utilizării unor sisteme informaționale incompatibile, a diferitelor niveluri de formare profesională personal, o abordare specială a problemelor de securitate etc.
Cea mai dificilă problemă care apare la organizarea logisticii integrate intercompanii este depășirea viziunii tradiționale a altor întreprinderi ca concurenți. Atunci când o afacere plătește bani furnizorilor săi, managerii presupun că pot beneficia doar în detrimentul celeilalte părți. Cu alte cuvinte, dacă o întreprindere se angajează afacere buna, în opinia lor, asta înseamnă automat că furnizorul pierde ceva; invers, dacă furnizorul realizează un profit bun, acesta este un semn clar că compania plătește prea mult. Construirea de relații pe principii categorice „ori sau” nu are perspective pe termen lung pentru dezvoltarea afacerii. De exemplu, dacă furnizorii stabilesc condiții stricte și nu primesc o garanție a repetării afacerilor, atunci ei nu văd nevoia de cooperare și încearcă să facă cât mai mult profit posibil în timpul unei vânzări unice. La rândul lor, clienții nu simt loialitate față de astfel de furnizori și încearcă să găsească cea mai bună opțiune tranzacții, reamintindu-le constant furnizorilor că au concurenți. În astfel de circumstanțe, fiecare parte își urmărește propria linie autonomă de comportament, este ghidată doar de propriile interese și își rezolvă doar propriile probleme. Ca urmare, modificările termenilor unei tranzacții apar uneori rapid și unilateral, cealaltă parte primind notificare în ultimul moment. Există incertitudine în ceea ce privește numărul de comenzi și volumele acestora, furnizorii și clienții sunt în continuă schimbare, tipurile de produse și condițiile de lucru cu acestea se modifică, timpul dintre comenzi devine instabil, nu există garanții pentru repetarea comenzilor, costurile pentru aceleași comenzi pot variază semnificativ.
Astfel de probleme pot fi evitate dacă conducerea întreprinderilor realizează că, în propriile interese pe termen lung, are sens să înlocuiască relațiile conflictuale cu acorduri. Acest lucru necesită o transformare majoră a culturii de afaceri bazată pe înțelegerea faptului că logistica integrată între companii aduce beneficii tuturor participanților lanțului de aprovizionare.
Există mai multe modalități principale prin care întreprinderile pot coopera pentru a organiza logistica integrată între companii. Cel mai simplu dintre ele este întreținerea afaceri în comun. În acest sens, este de interes experiența firmelor japoneze care creează așa-numitele „keiretsu” - grupuri de întreprinderi care lucrează împreună, dar fără un parteneriat formal.
Astăzi, „keiretsu” sunt cele mai mari conglomerate financiare, industriale și comerciale, care au o importanță decisivă pentru economia japoneză. Formarea lor a urmat concentrării grupurilor comerciale și industriale („sogo sesha”) în jurul băncilor Fue, Daiichi, Sanwa și Tokyo, prin implementarea unei strategii de consolidare în cadrul grupurilor și extinderea participării reciproce la capital, crescând în același timp volumul tranzacțiilor între firmele din grup. . Analiștii susțin că „concentrarea producției, a capitalului și a tehnologiei moderne în conglomerate keiretsu integrate funcțional ajută la reducerea costurilor prin creșterea productivității muncii și prin extragerea de economii de scară; Există o rivalitate intensă între grupuri („concurență excesivă”) în toate domeniile, ceea ce stimulează dorința de a pătrunde pe noi piețe.”
Acordurile informale oferă părților anumite avantaje datorită flexibilității acestora și absenței obligațiilor de a întreprinde orice acțiune. Totuși, acest lucru implică și un dezavantaj, și anume că fiecare parte poate înceta cooperarea fără a avertiza cealaltă parte și într-un moment care îi convine numai în cea mai mare măsură. Acesta este motivul pentru care multe companii aleg să încheie acorduri mai formale cu contracte scrise care stabilesc domeniul de aplicare al obligațiilor fiecărei părți. Astfel de acorduri formale au avantajul că stabilesc parametrii de bază ai cooperării, astfel încât fiecare parte să știe cu certitudine ce trebuie să facă. În același timp, există și dezavantaje - pierderea flexibilității și nevoia de a desfășura acțiuni în condiții mai stricte. Cele mai comune tipuri de acorduri formale includ: alianțe, asocieri mixte etc. În acordurile care prevăd proprietatea încrucișată a acțiunilor, logistica integrată intercompanii este asigurată de integrarea financiară, care creează condițiile prealabile pentru convergența acesteia cu logistica integrată intracompany. Transformarea completă are loc în cazul fuziunilor și achizițiilor.
Baza cooperării în implementare functii de management determină disponibilitatea informațiilor generale. Fără participarea activă la schimbul de informații, care nu se limitează la granițele întreprinderii, dar care acoperă toate părțile lanțului de aprovizionare, cooperarea în aceste lanțuri va fi incompletă sau va înceta cu totul. Partajarea informațiilor este un element fundamental care caracterizează relațiile puternice ale lanțului de aprovizionare.
Odată cu schimbul de informații, personalul de conducere, care trebuie să lucreze împreună într-o atmosferă de încredere, mobilizând cunoștințele comune, devine un factor eficient de cooperare. Un exemplu de interacțiune activă între părți este utilizarea conceptului JIT-P, care prevede plasarea angajaților furnizorilor în birourile clientului. Această tehnică creează un nivel mai ridicat de încredere între părți, deoarece contactele personale zilnice ajută la eliminarea oricăror inconsecvențe ascunse și la eliminarea barierelor artificiale în calea confidențialității. De asemenea, ajută furnizorul și clientul să răspundă mai rapid la problemele și oportunitățile emergente.
Cea mai bună performanță a lanțurilor de aprovizionare este obținută atunci când întreprinderile își concentrează cooperarea pe utilizarea tehnologiilor moderne și contribuie astfel la dezvoltarea logisticii integrate pe o bază inovatoare.
Scopul principal al conceptului de logistică integrată este managementul end-to-end a fluxurilor principale și asociate din structura afacerii integrate: „proiectare - achiziții - producție - distribuție - vânzări - service”. Conceptul de logistică integrată presupune unificarea zonelor funcționale și a participanților acestora într-un singur sistem logistic pentru optimizarea acestuia. Logistica integrată folosește conceptele și tehnologiile sistemelor TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD etc., ERP, CSRP.
TQM (managementul calității totale) - managementul calitatii totale este un concept in continua dezvoltare de-a lungul timpului, care vizeaza crearea unei calitati competitive in lipsa unor limite la imbunatatirea acesteia. TQM îmbină latura tehnică a calității, oferită de standardele de calitate, și o filozofie de management al calității bazată pe participarea largă a întregului personal al companiei la toate aspectele acestui proces, precum și integrarea cu toți partenerii logistici și, mai ales, cu consumatorii.
JIT (just-in-time) - conceptul (tehnologia) de construire a unui sistem logistic sau de organizare a unui proces logistic într-o zonă funcțională separată, permițând asigurarea aprovizionării cu resurse materiale, lucrări în curs, produse finite în cantitatea potrivită, la locul potrivit și exact la timp.
Conceptul JIT a fost folosit încă din anii 1920. la fabricile Henry Ford, dar nu s-a răspândit până în anii 1960-1970, când a fost implementat cu succes de o serie de întreprinderi japoneze.
Tehnologia just-in-time vă permite să reduceți timpul de producție, să reduceți stocurile consumatorilor și, în consecință, să reduceți spațiul de producție și depozit, să îmbunătățiți calitatea produselor, să utilizați eficient echipamentele și, în același timp, să reduceți numărul de operațiuni care nu sunt de producție.
O comparație între conceptul just-in-time și forma tradițională de organizare a proceselor logistice se face după diferite criterii. În tabel 4.3 rezumă comparația dintre abordarea tradițională a managementului și conceptul JIT în funcție de cei mai importanți parametri.
Tabelul 4.3. Comparație între abordarea tradițională de management și conceptul just-in-time
|
Parametru de comparație |
Abordare traditionala |
Conceptul JIT |
|
Calitate si costuri |
„Calitate acceptabilă” la cel mai mic cost |
Cea mai înaltă calitate, implicând o absență completă a defectelor |
|
Disponibilitatea unor stocuri mari datorită reducerilor la achiziționarea de cantități mari, economii de scară, crearea de stocuri de siguranță |
Niveluri scăzute ale stocurilor cu un flux continuu de aprovizionare fiabil; stocul acoperă doar nevoile curente; stocurile de siguranță sunt practic absente |
|
|
Durata ciclurilor logistice |
Cicluri lungi, nu este nevoie să reduceți timpul de ciclu |
Cicluri scurte, incertitudine redusă, de mare viteză reacții ale soluțiilor logistice |
|
Flexibilitate |
Timp lung de livrare, flexibilitate minimă |
Timp scurt de livrare, flexibilitate ridicată, concentrat pe serviciul clienți |
|
Transport |
Cele mai mici costuri menținând în același timp un nivel acceptabil de servicii |
Fiabilitate absolută pentru toate nivelurile de servicii; angajamentul de a oferi o gamă completă de servicii |
|
Relatia cu furnizorul/transportatorul |
Un număr semnificativ de furnizori; dorința de a evita dependența de o singură sursă; negocierile se desfășoară într-o formă „antagonistă”; susținerea concurenței între furnizori; prezența informațiilor ascunse |
Parteneriat, relații deschise pe termen lung; numărul furnizorilor este mic; schimbul liber de informații, rezolvarea comună a problemelor |
|
Abordare generală |
Concentrați-vă pe reducerea costurilor |
Orientare Serviciul Clienți |
Conceptul J IT vă permite să sincronizați munca tuturor participanților din lanțul de aprovizionare și are ca scop identificarea din timp a cerințelor pentru expedierea mărfurilor conform comenzilor, sub rezerva celei mai stricte discipline a relațiilor contractuale. Pentru a preveni acumularea de stocuri excesive, pe de o parte, și pentru a optimiza costurile globale de logistică, pe de altă parte, se acordă prioritate sarcinii de a găsi un loc pentru consolidarea mărfurilor și un participant în lanțul de aprovizionare care va efectua această operațiune. În loc să livreze loturi mici de la diferiți furnizori la momente precise, comenzile de la diferiți furnizori ar trebui combinate într-o singură livrare. Pentru implementarea tehnologiei JIT, este necesar să se creeze relații cât mai strânse, să se facă schimb de informații și să se coordoneze planuri între consumator și furnizor. Această tehnologie crește, de asemenea, cerințele pentru calitatea materialelor și componentelor furnizate.
Conceptul JIT a servit ca un impuls pentru dezvoltarea și implementarea unor astfel de concepte logistice (tehnologii) precum LP și VMI.
LP (producție slabă) - „producție lean/flat/lean manufacturing”. Esența acestui concept este de a combina următoarele componente: de înaltă calitate, loturi mici, niveluri scăzute de stoc, personal înalt calificat și echipamente flexibile. Spre deosebire de producția de masă, producția slabă necesită stocuri mai mici și mai puțin timp. Cu o abordare slabă, există mai puține pierderi din defecte și se păstrează avantajul producției de masă - „volume mari - cost redus”.
Ideea principală LP- aceasta este o "luptă" cu tipuri variate pierderi, și mai ales cu stocuri în exces. Transportul, ambalarea, spațiul și echipamentele, timpul, managementul sunt de asemenea considerate deșeuri dacă utilizarea lor nu duce la crearea unei valori maxime ridicate pentru clienți și la o creștere rezonabilă a profitului întreprinderii. Astfel, pierderile pot include supraproducție, așteptare la cozi, transport, procese de producție care nu creează valoare adăugată, stocuri în exces, mișcări inutile și costuri asociate calității.
Principiile lean manufacturing sunt:
- oferi consumatorilor valoarea pe care și-o doresc de fapt;
- determinarea fluxului de valoare pentru fiecare tip de produs;
- eliminați așteptarea între etape și inventar;
- furnizarea unui flux de valoare este o căutare nesfârșită a excelenței.
VMI (inventar gestionat de furnizor) - o versiune mai avansată a sistemului de management al stocurilor al furnizorului, bazată pe noile tehnologii informaționale. Gestionarea stocurilor furnizorilor poate fi implementată în următoarele moduri:
- furnizorul efectuează livrări regulate, se obligă să reînnoiască stocurile consumatorului și să le mențină la nivelul cerut specificat de consumator. În esență, această opțiune coincide cu conceptul de reaprovizionare continuă;
- utilizarea consignației, în care consumatorul depozitează în spațiul său de depozitare bunuri aparținând furnizorului și cumpără de la furnizor atât cât este necesar, de exemplu, pentru a opera un transportor în timpul zilei;
- Furnizorul are acces la baza de date a depozitului clientului, analizează în mod independent și ia decizii cu privire la nomenclatura și dimensiunea loturilor de comandă. Această metodă presupune că, în loc să plaseze comenzi, consumatorul (și aceasta poate fi nu numai o companie comercială, ci și o întreprindere de producție) schimbă informații despre cerere, vânzări și promovarea produsului cu furnizorul;
- Reprezentantul furnizorului este prezent în mod constant la sediul clientului; acest reprezentant plasează comenzile consumatorilor la întreprinderea sa la momentul potrivit. Această metodă de gestionare a stocurilor furnizorilor este uneori numită JIT II.
Gestionarea stocurilor furnizorilor are avantaje și dezavantaje. Partea pozitivă a acestui concept (tehnologie) este o îmbunătățire a nivelului de servicii, o reducere a incertitudinii cererii, o reducere a timpilor de livrare, a costurilor pentru menținerea și completarea stocurilor, o creștere a cifrei de afaceri a stocurilor și stabilirea unui sistem pe termen lung. parteneriate. Aceste avantaje ale conceptului fac posibilă considerarea gestionării stocurilor furnizorilor benefică pentru ambele părți. Cu toate acestea, conceptul are o serie de puncte slabe.
Astfel, dezavantajul acestui concept (tehnologie) pentru furnizor este creșterea costurilor și scăderea cifrei de afaceri a capitalului. Consumatorul are posibilitatea de a reduce costurile, dar în același timp simte o puternică dependență de furnizor și de calitatea proceselor pe care le realizează. În plus, consumatorul își asumă un risc semnificativ prin schimbul de informații confidențiale necesare pentru a formula un plan de reaprovizionare.
SCM (managementul lanțului de aprovizionare) - managementul lanțului de aprovizionare este un termen care datează de la sfârșitul anilor 1980, deși există încă dezbateri despre ce înseamnă, SCM este adesea echivalat cu logistica. Astfel, M. Christopher consideră că managementul lanțului de aprovizionare servește la stabilirea de conexiuni și coordonare între furnizori, clienți și organizația însăși. SCM este „gestionarea relațiilor cu furnizorii și clienții din amonte și din aval pentru a obține o valoare mai mare pentru clienți la costuri mai mici de-a lungul lanțului de aprovizionare în ansamblu”.
D. Stock și D. Lambert notează că managementul lanțului de aprovizionare este „integrarea proceselor cheie de afaceri, începând cu utilizatorul final și acoperind toți furnizorii de bunuri, servicii și informații care adaugă valoare consumatorilor și altor părți interesate”.
TBL (logistica bazata pe timp) - tehnologie logistică care vă permite să optimizați în timp toate fazele ciclului de viață al produsului, de la cercetare și dezvoltare până la serviciul post-vânzare.
VAD (logistica cu valoare adăugată) - un concept bazat pe înțelegerea faptului că fiecare operațiune logistică adaugă valoare unui produs sau serviciu. În conformitate cu acest concept, procesul logistic este prezentat ca o succesiune de acțiuni pentru a crea beneficii cu valoare adăugată în cel mai eficient mod, din punctul de vedere al unui anumit consumator.
ERP (planificarea resurselor întreprinderii) - un sistem integrat de planificare a resurselor care combină toate activitățile întreprinderii și include module pentru prognoza cererii, managementul proiectelor, costuri, personal, activități financiare, investiții etc.
Conceptul ERP a fost propus de companie Grupul Gartner. Sarcina principală a unui sistem ERP este de a optimiza procesele de afaceri precum managementul lanțului de aprovizionare (SCM) în termeni de timp și resurse; planificare și programare (APS); automatizarea vânzărilor (SFA); planificarea finală a resurselor (FRP); comerțul electronic (UE), etc.
CSRP (planificarea resurselor sincronizate cu clientul) - sistem de planificare a resurselor sincronizat cu consumatorul. Acest sistem se bazează pe funcționalitate CSRP -sisteme, vă permite să reorientați planificarea de la producție la consumatorul final, ia în considerare nu numai resursele de producție și materiale ale întreprinderii, ci și resursele consumate în activitatea de marketing, comercială și post-vânzare cu consumatorul.
În fig. 4.1 prezintă conceptele de bază ale logisticii (tehnologii), acoperind diferite domenii ale logisticii întreprinderii, precum și relațiile întreprinderii cu furnizorii și consumatorii. Săgețile arată locuri în care anumite concepte pot fi aplicate în sistemul logistic.
Orez. 4.1.
SC M managementul lanțului de aprovizionare-; managementul calității totale TOM; MRP I sistem de planificare a cerințelor de materiale; MRP II - sistem de planificare a resurselor de producție; DRP - sistem de planificare a livrărilor și a stocurilor de produse finite în canalele de distribuție; ERP - sistem integrat de planificare a resurselor; Sistem de planificare a resurselor CSRP sincronizat cu consumatorul; Gestionarea stocurilor furnizorilor VM1; CR - reaprovizionarea continuă a stocurilor; QR - răspuns rapid; LP - producție slabă; JIT - tocmai la timp
- Logistica corporativă. 300 de răspunsuri la întrebări de la profesioniști / sub general. si stiintifica ed. prof. V. I. Sergeeva. M.: INFRL-M, 2004. P. 77.
- Christopher M. Gestionarea penalităților logistice și aprovizionării: per. din engleza Sankt Petersburg: Peter, 2004. P. 29.
- Stock J., Lambert D. Managementul logistic strategic. p. 51.
Integrare logistică
Logistica este definită ca unul dintre domeniile de competență ale unei întreprinderi comerciale care contribuie la procesul universal de creare a valorii de utilizare. Atunci când operațiunile logistice sunt foarte integrate și formează o competență de bază, ele servesc drept sursă de avantaje strategice. Convingerea că integrarea întregului sistem oferă rezultate de performanță mult mai remarcabile decât managementul fragmentat al funcțiilor individuale este paradigma fundamentală a logisticii,
În continuare, vă veți familiariza cu conceptele cheie pe care se construiește integrarea logistică, inclusiv cu planificarea acestui proces. În primul rând, este oferită o privire de ansamblu asupra operațiunilor de bază necesare pentru a satisface nevoile logistice. Fezabilitatea misiunii logistice depinde de execuția și coordonarea cu succes a funcțiilor specifice legate de distribuția fizică, suportul producției și aprovizionarea. Apoi se analizează schema de integrare a operațiunilor logistice și rolul ce revine gestiunii stocurilor și fluxurilor de informații. Apoi oferă o imagine de ansamblu asupra obiectivelor operaționale pe care companiile le ating prin integrarea logistică. În continuare, introducem definiția structurii ciclului funcțional (ciclul de execuție a comenzii) ca principal factor al integrării de succes. Este succesiunea de cicluri funcționale care conectează sistemul logistic al unei întreprinderi comerciale cu consumatorii și furnizorii săi într-un singur lanț de aprovizionare și distribuție. Este foarte important de înțeles că organizarea sistemului logistic trebuie construită ținând cont de structura și dinamica ciclului funcțional, indiferent de ce eforturi ar putea necesita acest lucru. Tema finală a capitolului este fluctuațiile zilnice ale ciclului funcțional care apar în activitățile în desfășurare. Astfel de fluctuații (variabilitate) servesc ca principală sursă de incertitudine, ale cărei consecințe sunt concepute pentru a fi eliminate prin organizarea și managementul adecvat al logisticii.
Merită să faceți câteva note aici despre modelele formale de organizare. resurse umaneîn legătură cu logistica. Managerii sunt foarte interesați de structura organizațională, deoarece aceasta reflectă în mod direct distribuția responsabilităților, a posturilor, a nivelurilor salariale și a sferei de autoritate a angajaților. Mulți manageri cred că concentrarea responsabilității pentru toate operațiunile și funcțiile care compun logistica într-un singur departament duce automat la o integrare eficientă. Acest punct de vedere este eronat deoarece implică faptul că structura formală mai important decât managementul. Structura organizatorică singură nu garantează integrarea logistică. Unele dintre activitățile cele mai integrate nu au responsabilitate formală față de un singur manager. Totodată, unele companii cu un sistem foarte formalizat de subordonare și responsabilitate în logistică au obținut și ele rezultate excelente. În această etapă a cercetării noastre, orice generalizări despre ceea ce ar trebui să fie o organizație logistică ideală sunt în mod clar premature. Structurile organizaționale logistice variază foarte mult în funcție de scopul specific, tipul de afaceri și resursele umane disponibile. Scopul principal este de a dezvolta o „mentalitate logistică”, astfel încât toți managerii din companie să învețe să gândească și să acționeze pe baza conceptelor de eforturi integrate și eficiență. Vom amâna concluzii mai generale despre organizarea sistemelor logistice până la capitolul 20, când am înțeles deja cu fermitate elementele de bază ale integrării.
Cum funcționează logistica?
Competența în logistică se realizează prin coordonarea unor activități precum (1) formarea infrastructurii logistice; (2) schimb de informații; (3) transport; (4) gestionarea stocurilor; (5) depozitare, manipulare și ambalare a mărfurilor. Numai atunci când sunt combinate într-un singur sistem, aceste zone funcționale sunt capabile să răspundă nevoilor logisticii. Mai jos vom oferi o descriere preliminară a fiecăruia dintre elementele logisticii și vom discuta despre modul în care acestea interacționează într-o întreprindere de afaceri tipică.
Deoarece luăm în considerare funcționarea logisticii din perspectiva unei întreprinderi individuale, este logic să facem două comentarii. În primul rând, pentru a finaliza întregul proces de logistică, majoritatea firmelor au nevoie de asistența multor alte entități de afaceri. Astfel de interacțiuni unesc firmele în jurul unor obiective, politici și programe comune. Pentru întregul lanț de aprovizionare, aceasta înseamnă o eficiență sporită prin eliminarea dublării activităților și a pierderii de timp și resurse. Cu toate acestea, interacțiunea dintre organizații necesită planificarea și managementul comun al relațiilor de afaceri. Acest proces de stabilire și gestionare a relațiilor lanțului de aprovizionare este explorat în detaliu în capitolele 4 și 20.
În al doilea rând, sectorul serviciilor implică companii care efectuează operațiuni de logistică în numele și în interesul clienților lor; acestea sunt, în special, companii de transport și întreprinderi de depozitare. Astfel de companii specializate completează, și uneori chiar înlocuiesc, acei angajați ai companiilor client care sunt direct implicați în funcțiile relevante. În același timp, atunci când în sistemul logistic al unei companii client sunt folosiți specialiști „externi”, clientul trebuie să exercite conducerea și managementul corespunzătoare a acestora. Prin urmare, deși funcțiile specializate pot fi externalizate, responsabilitatea pentru implementarea cu succes a munca necesara rămâne încă la personalul de conducere al companiei.
Formarea infrastructurii logistice
În mod tradițional, economia clasică nu a acordat importanța cuvenită plasării unităților de infrastructură și proiectării rețelei de infrastructură în ansamblu. În studiile economice timpurii ale cererii și ofertei, diferența dintre costurile de infrastructură și costurile de transport a fost fie considerată zero, fie a fost aceeași pentru toți concurenții. Între timp, numărul, dimensiunea și amplasarea geografică a facilităților utilizate în logistică afectează direct nivelul și costurile serviciului clienți.Proiectarea unei rețele de infrastructură este responsabilitatea principală a managerilor de logistică, deoarece această rețea asigură livrarea produselor și materialelor către consumatori. Facilitățile tipice de infrastructură logistică includ fabrici de producție, depozite, terminale de încărcare și descărcare și magazine de vânzare cu amănuntul. Determinarea numărului necesar de obiecte de fiecare tip, a amplasării lor geografice și a funcțiilor economice este un element esențial al tuturor activităților pentru formarea (proiectarea) infrastructurii logistice. În cazuri speciale, desfășurarea operațiunilor la astfel de întreprinderi poate fi transferată unor specialiști terți care furnizează servicii relevante. Indiferent cine face de fapt munca, toate infra unități structurale ar trebui să fie considerate în procesul de management ca elemente integrate ale sistemului logistic al companiei.
La începerea formării unei infrastructuri logistice, este necesar să se determine numărul și locația fiecărui tip de divizii (obiecte) necesare îndeplinirii funcțiilor logistice. În plus, este necesar să se stabilească cât și ce fel de inventar ar trebui să fie păstrat la fiecare loc și unde să plaseze comenzile de cumpărare ale clienților. Infrastructura formează cadrul pe care sunt construite sistemul logistic și funcționarea acestuia. Din acest motiv, rețeaua de infrastructură include facilități de informare și transport. Funcțiile individuale, precum procesarea comenzilor clienților, gestionarea stocurilor sau manipularea mărfurilor, sunt efectuate în cadrul infrastructurii logistice.
Atunci când se formează o rețea logistică de infrastructură, ar trebui luate în considerare diferite opțiuni pentru alegerea locației geografice a obiectelor. Faptul că piețele geografice diferă în multe privințe este ușor de ilustrat. Cele mai mari 50 de piețe în funcție de populație din zona metropolitană a SUA reprezintă peste 55% din vânzările tuturor produselor. Prin urmare, o întreprindere de afaceri care operează la scară națională trebuie să aibă capacități logistice adecvate pentru a deservi aceste piețe critice. Distribuția geografică a surselor de materiale de bază și componente de producție este, de asemenea, foarte neuniformă. Iar dacă compania este implicată în operațiuni logistice internaționale, munca de organizare și localizare a infrastructurii devine și mai complexă. O coloană auxiliară dedicată modului în care este construită infrastructura logistică a Laurei Ashley demonstrează aceste complexități.
Importanța modificării continue a infrastructurii logistice pentru a face față schimbărilor în cerere și ofertă nu poate fi exagerată. Într-un mediu dinamic, competitiv, gamele de produse, condițiile de aprovizionare și nevoile de producție sunt în continuă schimbare. Desigur, schimbarea locației tuturor unităților de infrastructură logistică este de neconceput, dar există multe posibilități de mutare și reorganizare a obiectelor individuale. Toate obiectele trebuie evaluate din când în când pentru a determina dacă sunt bine plasate. Alegerea de către o companie a celei mai bune locații pentru rețeaua sa de infrastructură poate fi primul pas către obținerea unui avantaj competitiv. Eficiența logisticii depinde direct de infrastructură. În continuare, vom aborda problema amplasării unităților de infrastructură de mai multe ori și o vom analiza din diferite unghiuri în legătură cu alte aspecte.
Reorganizarea infrastructurii
Laura Ashley, cu sediul în Marea Britanie, produce îmbrăcăminte pentru femei și copii, țesături decorative și pentru tapițerie, tapet, lenjerie de pat și accesorii pentru decorarea casei sub un singur brand. În timp ce Laura Ashley a menținut un nivel constant ridicat de design și calitate în produsele sale, a suferit de pe urma profiturilor în scădere din cauza sistemului său logistic prea complex, costisitor și ineficient. Firma a descoperit că un număr excesiv de instalații de transport și producție ducea la o pierdere a totalului control de gestiune peste operațiuni. Pentru a recâștiga un astfel de control, compania a cerut o reorganizare a sistemului său logistic. Implementarea noului sistem a început cu transferul tuturor funcțiilor logistice, efectuate anterior de compania însăși, către o companie specializată, Business Logistics, o divizie a Federal Express. Misiunea Business Logistics a fost de a restructura și îmbunătăți funcționarea și gestionarea fiecărei părți a fluxurilor de mărfuri și informații din lanțul de aprovizionare Laura Ashley.
Înainte de reorganizare, Laura Ashley avea cinci depozite majore, opt facilități majore de transport și zece sisteme de management care nu au legătură. Drept urmare, livrarea mărfurilor către consumatori a durat prea mult, compania a acumulat o cantitate uriașă de stoc, dar în același timp au apărut prea des întreruperi neașteptate de aprovizionare.Astfel, un client care se aștepta la o livrare urgentă a mărfurilor dintr-un depozit din Germania. trebuia spus că stocul actual s-a epuizat și Următorul lot nu va mai ajunge în câteva luni. În același timp, un surplus din acest produs a fost depozitat într-un depozit din Țara Galilor. În medie, 16% din gama totală de produse produse de companie nu erau disponibile pe rafturile comerțului cu amănuntul.
Laura Ashley și-a dat seama că structura existentă a instalațiilor sale trebuia revizuită. Compania a fost sfătuită să închidă toate depozitele, cu excepția unuia din Marea Britanie, care urma să fie reorientată de la deservirea exclusivă a pieței locale la deservirea piețelor internaționale. Având capacitate de depozitare într-o singură locație, Newton, a asigurat apropierea de unitățile de producție din Marea Britanie. Depozitul Newton a devenit un „centru de procesare” global, acționând ca un fel de „casă de compensare” logistică pentru produsele Laura Ashley. Deși conceptul de centru de distribuție unic implica în mod evident costuri de transport mai mari, conducerea Laura Ashley a considerat că eficiența sporită ar compensa costurile crescute.
În trecut, cererea imprevizibilă însemna că companiile trebuiau să dețină stocuri mari pentru a face față unei astfel de incertitudini și pentru a menține niveluri consistente de servicii pentru clienți. Laura Ashley credea că prin plasarea depozitelor într-un singur loc, fluxul său de inventar ar fi mai previzibil decât în cazul amplasării dispersate a multor întreprinderi mici. Acum, piețele separate, fiecare cu propriile niveluri și modele de cerere, pot fi fuzionate într-o zonă de piață unică, permițând resurselor să fie distribuite mai uniform între piețele cu cerere mare și scăzută. Costurile de transport în acest caz sunt compensate de accelerarea rotației stocurilor. De altfel, experiența Laurei Ashley a arătat că utilizarea unui singur centru de distribuție duce la o reducere a costurilor de transport datorită eliminării parțiale a livrărilor la ghișeu. Livrarea directă către un magazin de vânzare cu amănuntul dintr-un depozit din Regatul Unit durează aproximativ același timp ca înainte, dar mărfurile sunt transportate o singură dată, în loc să fie mutate de mai multe ori de la un loc la altul și, prin urmare, să nu necesite re-manipulare.
Dar reorganizarea Laura Ashley nu s-a limitat la reducerea costurilor. Acum, compania a descoperit posibilitatea de a crește nivelul de servicii și flexibilitate în muncă, iar întreprinderile sale sunt acum capabile să reaprovizioneze stocurile în magazine, oriunde s-ar afla, în 24-4-8 ore. Laura Ashley intenționează să utilizeze sisteme avansate de management și informații pentru a monitoriza și controla dinamica nivelurilor de inventar la întreprinderile sale din întreaga lume. Rețeaua globală de transport a Federal Express asigură livrarea la timp a mărfurilor pe orice distanță. În plus, Laura Ashley intenționează să se angajeze în tranzacționarea comenzilor prin corespondență cu o garanție de livrare către consumatorul final oriunde în lume în 48 de ore. Afacerea sa actuală de 10 milioane de dolari cu comandă prin poștă se confruntă cu o creștere rapidă și constantă, dar până acum compania s-a oprit, neputând să-și extindă acoperirea geografică. O rețea modernizată de infrastructură logistică deschide acum calea pentru o creștere profitabilă în continuare.
Surse: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. septembrie, P, 20-23; informații despre companie publicate de Federal Express Business Logistics Europe.
informație
Până de curând, rolul informației în logistică nu a fost evidențiat sau luat în considerare în mod deosebit. Această neatenție s-a datorat în principal lipsei de tehnologii ușor de utilizat pentru colectarea și stocarea informațiilor. În plus, managerii nu și-au dat seama pe deplin cât de puternice ar putea fi instrumentele de schimb de informații de mare viteză și de înaltă precizie pentru a îmbunătăți eficiența logisticii. Dar toate acestea sunt lucruri din trecut. Tehnologiile moderne pot satisface marea majoritate a nevoilor de informare. Acum este posibil să obțineți date în timp real dacă este necesar. Și managerii au învățat să folosească astfel de tehnologii informaționale și să le folosească pentru a accepta noi, netradiționale solutii logistice. Cu toate acestea, beneficiile care pot fi obținute din tehnologie depind în totalitate de calitatea informațiilor. Informațiile de slabă calitate pot crea o mulțime de dificultăți imprevizibile în munca dumneavoastră. De obicei, există două tipuri de informații „căsătorie”. În primul rând, datele disponibile uneori nu reflectă cu acuratețe tendințele și evenimentele reale. Deoarece logistica se ocupă în mare măsură de nevoile viitoare, estimările și prognozele inexacte pot duce la lipsuri sau, dimpotrivă, la acumularea în exces a stocurilor. În special, o companie poate dezvolta o situație de stoc nejustificată ca urmare a previziunilor excesiv de optimiste. În al doilea rând, datele obținute în timpul procesării comenzii denaturează uneori nevoile reale ale clienților. Îndeplinirea unei comenzi nesigure implică toate costurile inerente logisticii, dar, de regulă, nu are ca rezultat vânzarea mărfurilor. De fapt, costurile cresc adesea chiar și cu suma necesară pentru returnarea mărfurilor, iar dacă posibilitatea de a vinde mărfurile rămâne încă, atunci încercarea de a servi din nou clientul crește costurile. Pe scurt, orice eroare în matrice informatie necesara potențial pline de perturbări în funcționarea normală a întregului lanț de aprovizionare.
Beneficiul direct al fluxului rapid de informații este că permite un flux de lucru fluid. Nu are sens ca orice firmă să aibă comenzile primite acumulate la biroul local de vânzări timp de o săptămână, apoi transmise la biroul regional pentru procesare secvențială, după care comenzile de expediere vor fi trimise la depozitul de distribuție și mărfurile pentru livrare la timp. transportate pe calea aerului. Primirea comenzilor direct de la client prin schimbul electronic de date permite o livrare și mai rapidă, folosind un transport terestre mai lent și la un cost global mai mic. Principalul lucru este menținerea unui echilibru între elementele sistemului logistic.
Două domenii ale logisticii care se bazează pe informații mai mult decât altele sunt prognoza și gestionarea comenzilor. Prognoza în logistică servește la determinarea nevoilor viitoare. Prognoza este folosită ca instrument pentru estimarea cantității de stocuri necesare pentru a satisface cerințele așteptate ale clienților. Dar managerii de logistică nu urmăresc orbește fiecare „scrisoare” de prognoză. Unul dintre principalele motive pentru care au nevoie de informații pentru a gestiona cu precizie operațiunile logistice este acela de a compensa previziunile inexacte, fiind capabili să răspundă rapid nevoilor în schimbare. Sistemele de management - „just-in-time”, „răspuns rapid”, „alimentare continuă” - servesc ca exemple de modele de management logistic, a căror apariție a fost posibilă datorită tehnologiilor informaționale moderne. Cea mai importantă sarcină a managerilor de logistică este să construiască strategiile de afaceri ale companiilor lor (planificarea și implementarea acestora) pe baza combinației dorite de previziuni și control operational. Gestionarea comenzilor înseamnă pur și simplu satisfacerea nevoilor specifice ale clienților. Îndeplinirea unei comenzi de consumator este operațiunea principală în logistică. Logistica servește atât consumatorii externi, cât și interni. Clienții externi includ toți utilizatorii finali (cumpărătorii) unui produs sau serviciu, precum și toți partenerii comerciali ai firmei care achiziționează produsele sau serviciile pentru revânzare. Consumatorii interni sunt divizii structurale. companiile care necesită sprijin logistic pentru a-și îndeplini funcțiile. Gestionarea comenzilor acoperă toate activitățile legate de satisfacerea cererilor clienților, de la preluarea efectivă a comenzilor până la livrarea mărfurilor, emiterea facturilor și, adesea, primirea plății. O companie poate reuși în logistică doar în măsura în care este competentă în gestionarea comenzilor.
Cu cât sistemul logistic al unei firme este mai eficient, cu atât este mai sensibil la acuratețea informațiilor. Companiile cu sisteme logistice funcționale și funcționale nu dețin stocuri în exces ca măsură de protecție împotriva întreruperilor operațiunilor curente; volumul așa-numitelor stocuri tampon (de asigurare) este menținut la minimum. Informațiile incorecte și întârzierile în procesarea comenzii pot perturba complet funcționarea normală a logisticii. Fluxurile de informații adaugă dinamism sistemului logistic. Prin urmare, calitatea și actualitatea informațiilor sunt factori cheie în eficiența logisticii. În capitolul 6 vom arunca o privire mai atentă asupra tehnologiei informației și a nevoilor de informare ale logisticii; în special, vom avea în vedere rolul special al informaţiei în prognoză şi managementul inventarului.
Transport
Având în vedere rețeaua de infrastructură și capacitatea de informare a sistemului logistic, distribuția geografică a stocurilor unei companii este determinată de capacitățile sale de transport. Datorită importanței fundamentale a transportului și a costurilor evidente asociate cu acesta, acest domeniu de activitate a atras întotdeauna o atenție deosebită din partea managerilor. Aproape toate companiile – atât mari cât și mici – au întotdeauna manageri responsabili de transport.
Transportul poate fi organizat în trei moduri principale. În primul rând, puteți folosi o flotă de transport privat. În al doilea rând, poți contracta o firmă de transport specializată (sau chiar mai multe) pe bază de contract. În al treilea rând, este posibilă combinarea diferitelor tipuri de vehicule de transport de marfă care oferă diferite servicii de transport, ceea ce face posibilă satisfacerea nevoilor individuale ale clienților. Aceste trei moduri sunt denumite în mod obișnuit drept privat, contract și general de marfă.În logistică, eficiența transportului este determinată de trei factori: cost, viteză și continuitate.
Costurile de transport (costurile de transport) constau din costurile de mutare a mărfurilor între obiecte separate geografic și costurile de gestionare și menținere a stocurilor în tranzit. Sistemul logistic trebuie organizat astfel încât costurile totale ale acestuia la îndeplinirea funcției de transport să rămână la un nivel minim. Trebuie avut în vedere că folosirea celor mai ieftine mijloace de transport nu înseamnă întotdeauna cele mai mici costuri pentru transportul de mărfuri. Viteza de transport este timpul necesar pentru a finaliza un anumit transport de marfă. Viteza și costurile transportului au o relație dublă. În primul rând, companiile de transport care sunt capabile să transporte mărfuri mai repede decât altele percep de obicei tarife mai mari pentru serviciile lor. În al doilea rând, cu cât transportul este mai rapid, cu atât stocul este mai puțin în tranzit și indisponibil pentru utilizare. Astfel, atunci când alegeți cele mai potrivite și dezirabile metode de transport, cel mai important lucru este să găsiți un echilibru între viteză și cost.
Transportul neîntrerupt se caracterizează prin diferențe în timpul necesar pentru un anumit transport de marfă din când în când. Indicatorul de continuitate reflectă dependența funcției de transport de mulți factori. Timp de mulți ani, managerii responsabili cu operarea transportului au considerat funcționarea neîntreruptă drept cel mai important criteriu pentru calitatea transportului. Dacă o anumită livrare a durat două zile într-o zi și șase zile în următoarea, această variabilitate nedorită poate crea probleme operaționale foarte grave pentru întregul sistem logistic. Dacă există o continuitate insuficientă a transportului, este necesar să se creeze stocuri de siguranță pentru a proteja împotriva defecțiunilor imprevizibile ale serviciului. Continuitatea transportului are un impact semnificativ asupra cantității totale de stocuri pe care atât cumpărătorii, cât și vânzătorii sunt obligați să o dețină, precum și riscul asociat cu acesta. Odată cu apariția noului tehnologia Informatiei, permițând să controleze întregul proces de livrare a mărfurilor și să urmărească fiecare dintre etapele acesteia, managerii de logistică au început să manifeste mai mult interes față de viteza serviciilor de transport menținând în același timp serviciul neîntrerupt. Timpul este o resursă foarte valoroasă și vom reveni pentru a discuta această problemă de mai multe ori. În plus, este important să înțelegem că calitatea transportului joacă un rol decisiv în acele activități care sunt sensibile la timp. Și această calitate este determinată de combinația dintre viteză și transportul neîntrerupt.
La proiectarea unui sistem logistic este necesar să se mențină un echilibru delicat între costurile de transport și calitatea serviciilor de transport. În unele condiții, transportul ieftin și lent este destul de suficient. În alte situații, serviciile de transport de mare viteză sunt necesare pentru atingerea obiectivelor de afaceri. Selectarea și gestionarea combinației adecvate de moduri de transport este responsabilitatea principală a logisticii.
Există trei considerente legate de transport de care managerii trebuie să țină cont atunci când își proiectează infrastructura logistică. În primul rând, alegerea specifică a amplasării infrastructurii dictează un complex de nevoi de transport și, în același timp, limitează posibilitățile de utilizare a metodelor alternative de transport. În al doilea rând, costurile de transport nu se limitează la prețul transportului de mărfuri. În al treilea rând, toate eforturile care vizează integrarea capacităților de transport în sistemul logistic pot fi complet inutile dacă livrarea mărfurilor este neuniformă și intermitentă. Capitolele 10-12 explorează rolul transportului în lanțul valoric logistic.
Managementul inventarului
Nevoile de inventar ale companiei sunt determinate de infrastructura logistică și de nivelul de serviciu dat. În teorie, o companie ar putea stoca stocurile de produse fabricate în depozite dedicate deservirii fiecărui client. Dar puține întreprinderi comerciale își pot permite acest lux, deoarece riscul ridicat și costurile totale mari îl împiedică. De obicei, obiectivul este de a oferi nivelul dorit de serviciu cu cantitatea minimă de inventar care implică cel mai mic cost total. Excesul de inventar compensează uneori lipsa unui plan bine gândit în formarea infrastructurii logistice, precum și, într-o oarecare măsură, deficiențele în management. Cu toate acestea, un astfel de inventar în exces, folosit ca cârjă, duce în cele din urmă la costuri globale de logistică mai mari decât cele necesare.
Orice strategie logistică este concepută pentru a menține cantitatea de active financiare „legată” în stocuri la un nivel minim posibil. Scopul principal al managementului stocurilor este de a realiza cea mai rapidă rotație a stocurilor în procesul de satisfacere a cerințelor clienților. O politică solidă de gestionare a stocurilor se bazează pe distribuirea selectivă a resurselor în funcție de cinci criterii, care includ: segmentarea pieței de consum (compoziția consumatorilor), gama necesară de produse, integrarea transportului de mărfuri, nevoi temporare și cerințe competitive. Mai jos vom analiza pe scurt fiecare dintre caracteristicile care stau la baza unei astfel de selectivități.
Fiecare întreprindere comercială care vinde produse unei game largi de consumatori se confruntă cu faptul că diferite tranzacții au profitabilitate diferită pentru aceasta. Unele grupuri de consumatori aduc mai mult profit companiei și au, de asemenea, potențial de creștere, în timp ce altele nu. Rentabilitatea unui consumator depinde de tipul de produse pe care le cumpără; volum de vânzări; yeni; serviciile necesare, a căror furnizare creează valoare adăugată; acțiuni suplimentare necesare pentru a menține relații de afaceri durabile. Grupurile de consumatori foarte profitabile formează principala piață a companiei. O strategie de gestionare a stocurilor ar trebui să vizeze satisfacerea nevoilor fiecăruia dintre aceste grupuri cheie de clienți. Secretul segmentării eficiente a operațiunilor logistice constă în prioritizarea corectă a gestionării stocurilor, al cărei sens este de a oferi pe deplin consumatorii cheie.
Experiența majorității firmelor este că tipurile de produse pe care le produc variază, de asemenea, în ceea ce privește volumul vânzărilor și profitabilitatea. În absența oricăror factori externi, o companie poate constata că mai puțin de 20% din producția sa totală reprezintă peste 80% din profiturile sale totale. Întrucât această regulă „80/20” sau Pareto este universală, managerii pot încerca să evite costurile inutile urmărind o strategie de gestionare a stocurilor bazată pe clasificarea și prioritizarea produselor produse. Astfel, cheia eliminării costurilor inutile poate fi să evaluăm în mod realist care produse cu marjă redusă sau cu volum redus ar trebui să fie introduse pe piață. Desigur, orice companie ar dori să asigure disponibilitatea și furnizarea neîntreruptă doar a produselor sale cele mai profitabile. Cu toate acestea pentru satisfacție deplină Ca răspuns la solicitările consumatorilor cheie, furnizorul trebuie uneori să le furnizeze produse cu profit scăzut în cantități semnificative. Capcanul de care trebuie să fiți atenți în acest caz este un nivel ridicat de servicii atunci când vindeți astfel de produse cu profit scăzut, dacă sunt achiziționate de consumatori non-obișnuiți sau non-cheie. Astfel, profitabilitatea anumitor categorii de produse ar trebui să fie luată în considerare la elaborarea politicilor de gestionare selectivă a stocurilor. Multe firme preferă să stocheze produse cu profit scăzut sau cu vânzare lentă în depozite centrale de distribuție. Atunci când primește o comandă pentru astfel de bunuri, o companie poate corela nivelul real de serviciu pe care este dispusă să îl furnizeze la livrare cu importanța relativă a unui anumit client pentru acesta. Clienții cheie pot fi serviți de transport aerian rapid și de încredere, în timp ce alte comenzi de la clienți mai puțin importanți pot fi deservite de transport terestru mai ieftin.
Alegerea gamei de produse care ar trebui depozitate într-un anumit depozit afectează direct condițiile de transport. Majoritatea tarifelor de transport sunt stabilite în funcție de volumul și dimensiunea mărfurilor specifice destinate transportului. Prin urmare, probabil că ar fi o strategie prudentă să păstrezi un stoc suficient în stoc pentru a putea finaliza transporturi mari destinate unui anumit client sau zonă geografică. Economiile la costurile de transport asociate cu o astfel de strategie pot compensa semnificativ creșterea costurilor de stocare a stocurilor.
Necesitatea de a livra rapid bunuri pentru a satisface pe deplin cererile consumatorilor este o forță motrice importantă în logistică. Născute din această nevoie, modelele de aprovizionare în timp real sunt concepute pentru a reduce nivelurile generale ale stocurilor prin crearea de condiții care să permită răspunsuri în timp util și precise la nevoile emergente de producție sau de vânzare cu amănuntul. Dacă produsele și materialele sunt livrate rapid, nu este nevoie să păstrați inventarul la fabricile de producție. De asemenea, atunci când magazinele de vânzare cu amănuntul realizează rapid stocul, sunt necesare mai puține plase de siguranță, sau tampon, la sfârșitul lanțului de aprovizionare. Practica de acumulare și depozitare a unor astfel de stocuri de siguranță (în cazul unor întreruperi neprevăzute de aprovizionare) este înlocuită cu livrarea exact a unei anumite cantități de mărfuri la momentul potrivit. Deoarece astfel de modele temporare reduc stocurile consumatorilor la un minim absolut, economiile rezultate ar trebui să compenseze costurile asociate cu sensibilitatea la timp a procesului logistic. De exemplu, utilizarea modelelor temporare, de regulă, duce la o reducere a volumului transporturilor unice de marfă, ceea ce crește numărul și frecvența transportului necesar, precum și prețul transportului. Acest lucru, la rândul său, poate duce la creșterea costurilor de transport. Pentru ca modelele de logistică să funcționeze fructuos și eficient, trebuie menținut un compromis între nivelul dorit de servicii pentru clienți și costurile globale minime.
În cele din urmă, amintiți-vă că strategiile de gestionare a stocurilor nu sunt dezvoltate în vid, ci într-un mediu competitiv. De obicei, partenerii preferă să aibă de-a face cu acele companii care pot promite livrări la timp și neîntrerupte și sunt capabile să își îndeplinească promisiunea. Acest lucru necesită uneori plasarea și depozitarea într-un anumit depozit a unui astfel de volum de inventar care ar oferi un anumit nivel de serviciu chiar și atunci când respectarea acestei condiții crește costurile totale. O politică solidă de gestionare a stocurilor este esențială pentru obținerea unui avantaj competitiv în deservirea clienților sau, cel puțin parțial, subcotarea rivalilor din acest domeniu. Stocurile de materiale și componente în logistică sunt create din alte motive decât stocurile de produse finite. Volumul fiecărui tip de inventar și cerințele acestuia ar trebui evaluate în raport cu costurile totale. Este necesar să înțelegem bine că într-un sistem logistic integrat, toate deciziile privind amplasarea rețelei de infrastructură, transportul și gestionarea stocurilor sunt strâns interconectate, iar această interconexiune este cea care formează baza integrării. Caracteristicile unei strategii solide și solide de gestionare a stocurilor sunt discutate în detaliu în capitolele 8 și 9.
Depozitare, manipulare marfa si ambalare
Patru domenii funcționale ale logisticii - organizarea infrastructurii, schimbul de informații, transportul și managementul inventarului - pot fi combinate într-un singur sistem de operare de către mulți. căi diferite. Fiecare dintre ele vă permite potențial să atingeți un anumit nivel de serviciu pentru clienți cu costurile globale corespunzătoare. În esență, aceste patru funcții se combină pentru a forma un sistem integrat de soluții logistice. Zonele funcționale rămase - depozitare, manipulare a mărfurilor și ambalare - reprezintă și ele părți integrate ale sistemului, dar nu ocupă o poziție atât de independentă ca primele patru. Depozitarea, manipularea mărfurilor și ambalarea sunt componente ale altor domenii ale logisticii. Sa spunem inventar, destinate vânzării, în timpul procesului logistic trebuie să intre din când în când în depozit și să fie depozitat acolo. Operațiunile de transport necesită în mod necesar manipularea mărfurilor pentru încărcare și descărcare eficientă. În cele din urmă, produsele individuale sunt mult mai ușor de gestionat atunci când sunt ambalate împreună în containere de transport sau alte containere.
Când logistica necesită depozitare, o companie are de ales: să folosească serviciile unor companii specializate sau să se bazeze pe propriile capacități. Această decizie nu se reduce la o simplă procedură de găsire a spațiilor pentru depozitarea inventarului, deoarece multe acțiuni care sunt importante pentru logistică în ansamblu se desfășoară în timp ce mărfurile se află în depozit. Exemple de astfel de acțiuni includ sortarea mărfurilor, procesarea documentelor, procesarea comenzilor, consolidarea (consolidarea) transporturilor de mărfuri pentru expedierea către o singură destinație și, în unele cazuri, chiar modificarea și asamblarea produselor.
În timpul depozitării produselor într-un depozit, manipularea încărcăturii joacă un rol important. Marfa trebuie să fie primită, plasată la locul potrivit, sortată și aranjată conform comenzilor clienților. Plata pentru lucrătorii cheie și investițiile de capital în echipamentele de manipulare a mărfurilor constituie un element important al costurilor globale de logistică. Manipularea necorespunzătoare poate duce la daune semnificative ale bunurilor. Este destul de clar că, cu cât încărcătura este procesată mai rar, cu atât există mai puține șanse de a-i provoca daune și cu atât este mai mare eficiența industriei de depozitare în ansamblu. Există o mulțime de mecanisme și dispozitive automate diferite care facilitează manipularea încărcăturii. În esență, orice depozit cu capacitatea sa de manipulare a mărfurilor este un sistem logistic în miniatură.
Pentru a facilita și a crește productivitatea manipulării mărfurilor, produsele ambalate inițial în cutii, sticle și cutii sunt ambalate în unități de marfă mai mari. O astfel de unitate principală este modulul de ambalare standard, care are două proprietăți importante. În primul rând, protejează produsele de posibile daune în timpul încărcării, transportului, depozitării și altor operațiuni logistice. În al doilea rând, modulul standard facilitează manipularea încărcăturii, deoarece este, desigur, mai ușor să manevrezi un pachet mare decât o grămadă de articole mici împrăștiate. Pentru o mai mare productivitate a procesării mărfurilor și a transportului, modulele standard sunt de obicei combinate în unități de marfă și mai mari, care includ pachete formate pe paleți standard (paleți) și containere de diferite tipuri. Dacă depozitarea, manipularea mărfurilor și ambalarea sunt integrate eficient în sistemul logistic al companiei, atunci ele accelerează și facilitează semnificativ mișcarea fluxurilor de stocuri. De fapt, mai multe companii au reușit chiar să furnizeze direct o gamă largă de produse de la fabricile de producție din Magazine cu amănuntul fără prelucrare intermediară. Capitolele 13-15 discută mai detaliat depozitarea, manipularea mărfurilor și ambalarea.
Concluzie
Din punct de vedere al afacerii, logistica există pentru a se asigura că stocul ajunge la locul potrivit la momentul potrivit și la beneficiul potrivit la cel mai mic cost global. Stocurile în sine au o valoare mică până când sunt plasate unde și când sunt necesare pentru a permite transferul de proprietate sau crearea de valoare adăugată. Dacă o companie nu îndeplinește în mod constant această condiție de timp și loc, nu va avea nimic de vândut. Pentru ca logistica să aducă beneficii strategice maxime, toate unitățile sale funcționale trebuie să funcționeze pe baza integrării. Succesele în fiecare astfel de legătură au sens doar dacă contribuie la creșterea eficienței sistemului logistic integrat în ansamblu. De fapt, atingerea obiectivelor strategice ale oricărei întreprinderi de afaceri depinde de integrarea funcțiilor logistice.
Logistica Integrata
Cadrul conceptual pentru integrarea logistică este prezentat în Figura 2.1. Logistica este văzută ca un domeniu de competență care leagă o companie cu clienții și furnizorii săi. Fluxuri de informații despre (și de la) clienți ajung în companie sub formă de date de vânzări, previziuni și comenzi. Aceste informații sunt convertite în planuri specifice de producție și achiziție. Resursele materiale primite încep fluxul de stocuri, care dobândesc treptat valoare adăugată, a cărei mișcare se încheie cu transferul dreptului de proprietate asupra produselor finite către consumatori. Astfel, în acest proces unic, se disting două componente: fluxul de inventar și fluxul de informații. O examinare detaliată a fiecărui flux ar trebui să fie precedată de două observații.
În primul rând, pentru a vă asigura că toate funcțiile și activitățile logistice trebuie integrate, este util să luați în considerare activitățile „interne” (indicate în zona umbrită din Fig. 2.1) separat. Dar o astfel de integrare, deși o condiție prealabilă necesară pentru funcționarea de succes, nu este în sine suficientă pentru a atinge obiectivele unei întreprinderi de afaceri. În mediul competitiv actual, o companie poate deveni cu adevărat eficientă doar dacă reușește să-și implice clienții și furnizorii în integrare. Această integrare externă, numită managementul lanțului de aprovizionare, este subiectul capitolului 4.
În al doilea rând, procesul de bază ilustrat în Figura 2.1 nu se limitează la afaceri și nu este exclusiv companiilor de producție. Nevoia de integrare este inerentă în toate tipurile de întreprinderi (în toate industriile), precum și în organizațiile din sectorul public. De exemplu, comercianții cu amănuntul și angrosistii joacă de obicei rolul unei legături între etapele de distribuție fizică și de cumpărare, pe lângă producția tradițională. Și în orice caz, comercianții cu amănuntul și angrosistii trebuie să finalizeze procesul logistic de adăugare de valoare. Același lucru este valabil și pentru organizatii guvernamentale angajate în producția sau prestarea de servicii.
Orez. 2.1. Integrare logistică
Fluxul stocurilor
Managementul logistic operațional reglementează deplasarea și depozitarea stocurilor de materiale și produse finite. Operațiunile de logistică încep cu primirea resurselor materiale sau a componentelor de producție de la furnizor și se termină cu livrarea produsului fabricat către consumator.
Odată ce materialele și componentele sunt achiziționate, procesul logistic creează valoare adăugată pe măsură ce stocul se deplasează la momentul și locul potrivit. Când sunt făcute corect, materialele câștigă valoare adăugată la fiecare pas al transformării lor într-un produs finit. Cu alte cuvinte, costul unei piese individuale crește atunci când devine parte a unei mașini. Și exact în același mod dobândește mașina cost ridicat, fiind livrate cumpărătorului.
Sarcina logisticii de fabricație este de a muta stocul de semifabricate (lucrări în curs) acolo unde este necesar pentru asamblarea finală și procesare. Prețul fiecărei componente și mișcarea acesteia formează baza procesului de valoare adăugată. Dar acest proces este finalizat și valoarea se formează în sfârșit numai dacă produsul finit devine proprietatea consumatorului la un anumit moment într-un anumit loc.
Pentru un mare producător, operațiunile de logistică constau uneori în mii de astfel de mișcări, care în cele din urmă se reduc la un singur rezultat: livrarea produsului către un utilizator, comerciant cu amănuntul, angrosist, dealer sau alt consumator. Pentru un mare retailer, logistica acoperă o gamă largă de activități, de la achiziționarea de bunuri pentru revânzare până la găsirea și atragerea de noi clienți și livrarea achizițiilor către clienți. Pentru un spital tipic, logistica începe cu provizii resursele necesare, și se încheie cu furnizarea completă a procedurilor chirurgicale și a îngrijirii postoperatorii pentru pacienți. Principalul lucru este că în orice afacere, indiferent de dimensiune și tip, logistica joacă un rol important și necesită atenția constantă a managerilor. Această idee simplă va deveni și mai clară dacă vom împărți operațiunile logistice în trei componente: distribuția fizică, logistica producției și aprovizionării, care sunt prezentate în Figura 2.1 ca unități operaționale ale sistemului logistic al companiei.
Distribuție fizică. Distribuția fizică se ocupă cu deplasarea produselor finite către consumatori. Din perspectiva distribuției fizice, consumatorul este destinația finală a canalului de marketing. Cea mai importantă sarcină a fiecărui participant la un astfel de canal este să asigure disponibilitatea produsului. Chiar și agenții de vânzări ai producătorului, care de obicei nu își mențin propriile rezerve, depind de disponibilitatea stocurilor pentru a-și îndeplini funcțiile atribuite. Dacă gama potrivită de produse nu este livrată la locul potrivit la timp, atunci toate eforturile de marketing au fost irosite. Distribuția fizică este cea care face ca timpul și locul serviciului clienți și un element integral al marketingului.
Deci, distribuția fizică conectează canalele de marketing cu consumatorii. O varietate de sisteme de distribuție fizică sunt utilizate pentru a susține multitudinea de sisteme de marketing care operează pe piețele dezvoltate. Dar toți au un singur lucru proprietate generală: reunește producătorii, angrosistii și comercianții cu amănuntul într-un singur canal de marketing asigurarea disponibilitatii produsului. Este o parte integrantă a tuturor activităților de marketing.
Suport logistic pentru productie. Suportul logistic al producției este gestionarea stocurilor de lucrări în curs (produse semifabricate) pe măsură ce trecem de la o etapă la alta a procesului de producție. Sarcina principală a logisticii în producție este participarea la planificarea calendaristică (programarea) lansării produsului și organizarea recepției la timp a materialelor, componentelor și semifabricatelor. Prin urmare, asigurarea producției este preocupată nu atât de modul în care se desfășoară procesul de producție, cât de ce, când și unde este produs. Asigurarea producției în funcție de logistică are o diferență semnificativă față de distribuția fizică. Distribuția fizică servește la satisfacerea nevoilor și cerințelor consumatorilor și, prin urmare, este forțată să se adapteze la incertitudinea cererii pieței (prezentată atât de consumatorii finali, cât și de sectoarele economice). Suportul material și tehnic al producției satisface nevoile proprii „gestionate” ale întreprinderii de producție. Incertitudinea creată de comenzile aleatorii ale clienților și fluctuațiile cererii nu este inerentă majorității operațiunilor de producție. În planificarea generală a activităților economice se face o împărțire între suportul material și tehnic al producției și logisticii „la ieșire” (distribuția fizică) și „la intrare” (aprovizionare). Acest lucru deschide oportunități de specializare și eficiență sporită.
Livra. Achiziția presupune achiziționarea și organizarea livrărilor externe de materiale, componente de fabricație și/sau produse finite de la un furnizor către fabrici de producție sau asamblare, depozite sau magazine de vânzare cu amănuntul. În funcție de situație, achiziția de resurse este desemnată prin diferite denumiri. ÎN activitati de productie Acest proces de achiziție se numește de obicei achiziții.În sectorul public, termenul de achiziție este folosit în mod tradițional. ÎN Comert cu amanuntulși depozitare, termenul cel mai folosit este cumpărarea. Adesea, același proces este definit ca logistică „de intrare” sau logistică internă. Deși există unele diferențe în ceea ce privește achiziția de resurse, aici vom folosi conceptul de aprovizionare în raport cu toate tipurile de achiziții. Termenul de mamă se referă aici la stocurile care vin întreprinderii din exterior, indiferent de gradul de pregătire a acestora pentru revânzare. Termenul de produse se aplică stocurilor care sunt gata și disponibile pentru cumpărare de către consumatori. Cu alte cuvinte, materialele contribuie la crearea de valoare adăugată în procesul de producție, în timp ce produsele sunt destinate și apte consumului. Diferența fundamentală este că produsele sunt rezultatul adăugării de valoare materialelor în timpul producției, sortării sau asamblarii.
Achizițiile sunt responsabile pentru a se asigura că amestecul necesar de materiale este disponibil la locul potrivit, la momentul potrivit. Daca distributia fizica serveste la furnizarea produselor din exterior, atunci achizitionarea asigura primirea materialelor din exterior, sortarea si asamblarea acestora. În majoritatea situațiilor cu bunuri de larg consum - să zicem, la livrare Produse alimentare către lanțul de vânzare cu amănuntul - distribuția fizică a producătorului și aprovizionarea retailerului constituie același proces. Dar, în ciuda asemănării sau chiar a identității complete a nevoilor de transport, distribuția fizică și aprovizionarea diferă semnificativ în ceea ce privește gradul de control al managementului și riscul unei posibile eșecuri.
Într-o companie tipică, aceste trei domenii ale logisticii se suprapun. Gestionarea acestora ca componente integrate ale unui singur proces cu valoare adăugată vă permite să creșteți beneficiile generate de proprietățile unice ale fiecăruia dintre ele și, în același timp, facilitează activitățile logistice în ansamblu. Sarcina principală a logisticii integrate este de a coordona toate mișcările de inventar, oferindu-le o valoare suplimentară. Combinarea acestor trei domenii oferă companiei posibilitatea de a stabili un management unitar al fluxului de materiale, semifabricate și produse finite care se deplasează între întreprinderile sale, sursele de aprovizionare și consumatori. În acest sens, logistica servește ca instrument de management strategic al fluxului total de mărfuri și materiale. Tabelul 2.1 definește mai precis activitățile de zi cu zi care alcătuiesc componentele logisticii.
Tabelul 2.1. Conținutul distribuției fizice, susținerea producției și furnizarea ca componente ale logisticii
Distribuție fizică
Activități legate de serviciul clienți. Necesită primirea și procesarea comenzilor; plasarea, depozitarea și prelucrarea stocurilor; transport către consumatori externi prin canale de distribuție. Include coordonarea cu planuri de marketingîn chestiuni de prețuri, promovare a vânzărilor, nivel de servicii, condiții de livrare, proceduri de returnare a produselor, suport pentru ciclul de viață. Obiectivul principal este de a contribui la crearea de venituri din vânzări prin furnizarea nivelului de servicii clienți preconizat de strategie cu costuri totale minime.
______________________________________________________________
Suport logistic pentru productie
Activități legate de planificarea și susținerea procesului de producție. Necesită pregătirea planurilor calendaristice (orare) pentru lansarea produsului; depozitarea lucrărilor în curs; prelucrarea, transportul și reaprovizionarea la timp a materialelor și componentelor. Include depozitarea stocurilor la locurile de producție, precum și cea mai flexibilă coordonare între producție și distribuția fizică din punct de vedere geografic și temporal.
______________________________________________________________
Livra
Activitati legate de achizitia de produse si materiale de la furnizori externi. Necesită planificarea resurselor; selectarea surselor de aprovizionare; negocieri privind termenele de livrare; plasarea comenzilor; transportul, primirea, testarea conformității, depozitarea, procesarea și controlul calității resurselor. Include coordonarea cu furnizorii asupra programelor, calendarului și continuității aprovizionării; acoperirea riscurilor; căutarea de noi surse sau dezvoltarea de noi scheme de aprovizionare. obiectivul principal- susținerea producției sau comerțului prin achiziții la timp la cel mai mic cost total.
_______________________________________________________________________
Fluxul de informații
Informațiile identifică nevoile specifice ale obiectelor specifice ale sistemului logistic. În plus, informațiile integrează cele trei domenii ale logisticii. De fapt, identificarea nevoilor este necesară în primul rând pentru planificarea și integrarea operațiunilor logistice. Fiecare domeniu de logistică are propriile cerințe pentru dimensiunile comenzilor, disponibilitatea stocului și viteza de mișcare a acestora. Sarcina principală a schimbului de informații este de a reconcilia aceste diferențe. Trebuie subliniat faptul că fluxul informațional se mișcă în paralel cu activitățile practice în domeniile distribuției fizice, susținerii producției și aprovizionării. În timp ce munca de logistică reală se desfășoară în aceste zone, informațiile facilitează coordonarea, planificarea și controlul operațiunilor de zi cu zi. Fără informații exacte, cele mai multe eforturi și logistică sunt probabil să rămână inutile.
Întreaga gamă de informații logistice este formată din două fluxuri principale: de coordonare și operațional. Relația dintre ele este prezentată în Figura 2.2. Vom amâna un studiu amănunțit al fluxurilor de informații până la Capitolul 6, unde vom analiza în detaliu structura informațiilor logistice. Sarcina noastră acum este să oferim o înțelegere preliminară generală a informațiilor necesare pentru integrarea eficientă a sistemului logistic.
Orez. 2.2. Nevoile de informare ale logisticii
Fluxul de informații de planificare și coordonare. Coordonarea este nucleul întregului sistem de schimb de informații între participanții din lanțul valoric. Coordonarea este concretizată în planuri care determină; (1) obiective strategice; (2) limitări datorate capacității disponibile; (3) nevoi logistice; (4) plasarea stocurilor; (5) nevoile de producție; (6) nevoile de aprovizionare; (7) previziuni pentru viitor.
Motorii cheie ai valorii unei companii sunt obiectivele sale strategice, bazate pe obiectivele de marketing și financiare. Obiectivele strategice descriu natura și locația consumatorilor (piețelor) cărora trebuie să le îndeplinească bunurile și serviciile produse. În termeni financiari, planurile strategice detaliază ce resurse sunt necesare pentru a construi inventarul, conturile de încasat, instalațiile, echipamentele și capacitatea.
Constrângerile de capacitate coordonează nevoile interne și externe de producție. Acei participanți în lanțul valoric care nu aparțin sectorului de producție nu au nevoie de această formă de planificare a capacității. Având în vedere aceste obiective strategice, constrângerile de capacitate definesc limitele și blocajele capacităților de producție și cerințele asociate de aprovizionare externă. Luați Kellogg ca exemplu: deține propria marcă și își vinde propriul produs (cereale de mic dejun Crackling Oat Bran), dar toată producția este realizată de o terță parte pe bază de contract. Pe baza limitărilor de putere identificate, se întocmește un plan care oferă parametri de timp obiective strategice, determină în detaliu utilizarea capacității, cantitatea necesară de resurse financiare și necesarul de muncă.
Cerințele logistice sunt munca necesară de la instalațiile de distribuție, echipamentele și forța de muncă pentru a îndeplini planurile de utilizare a capacității. Pe baza datelor privind resursele primite, culese din previziuni, grafice de vânzări, comenzi ale clienților și rapoarte de starea stocurilor, se stabilesc nevoile logistice care, la rândul lor, determină parametrii de funcționare a lanțului valoric.
Alocarea stocurilor reflectă relația dintre planificare/coordonare și operațiuni și indică când, în ce cantitate și unde trebuie primite proviziile. Sarcina principală a plasării este de a menține un echilibru între sincronizarea și stocarea stocurilor pentru a asigura eficiența mișcării acestora de-a lungul lanțului valoric. O proprietate unică a stocurilor este că acestea sunt parte integrantă atât a fluxurilor de coordonare, cât și a fluxurilor operaționale care alcătuiesc matricea de informații logistice. ÎN planul de informare Alocarea stocurilor definește în mod specific ce, unde și când ar trebui să se întâmple într-un singur proces logistic. Gestionarea stocurilor ca element al operațiunilor este o activitate continuă, de zi cu zi. Din acest motiv, plasării și gestionării stocurilor din Figura 2.2 i se acordă un loc intermediar între fluxurile de informații de coordonare și operaționale.
Planurile de producție se bazează pe nevoile logistice și se reflectă de obicei în alocarea stocurilor. Pentru programare producția și planificarea nevoilor de producție, în primul rând, sunt necesare informații cu privire la momentul necesar pentru completarea stocurilor. Nevoile de producție determină programe zilnice de producție, pe baza cărora se stabilește necesarul specific de materiale și componente.
Nevoile de aprovizionare sunt cuprinse în graficul livrărilor externe de materiale și componente necesare susținerii producției. În comerțul cu ridicata și cu amănuntul, aprovizionarea menține o aprovizionare continuă de produse de vânzare. În producție, achizițiile sunt concepute pentru a asigura primirea materialelor și componentelor de la furnizori. În orice caz, activitățile de aprovizionare (de cumpărare) coordonează deciziile legate de condițiile de aprovizionare, volumul dorit al tranzacțiilor valutare, acordurile cu terții și posibilitatea încheierii de contracte pe termen lung.
Prognoza conturează parametrii activităților viitoare pe baza indicatorilor trecuti și actuali, precum și a standardelor planificate. Prognozele logistice sunt de obicei de natură relativ scurtă (nu se extind peste 90 de zile) și oferă previziuni periodice (de obicei lunare sau săptămânale) ale volumelor vânzărilor pentru fiecare produs, din care, la rândul lor, sunt stabilite nevoile logistice și planurile operaționale.
Scopul general al fluxului de informații de planificare/coordonare este de a integra activități individuale în cadrul firmei și de a facilita activitățile integrate în ansamblu. Fără grad înalt raman integrarea, conditiile pentru utilizarea neproductiva a resurselor si formarea rezervelor in exces. Un exemplu de planificare și coordonare a activităților cheie în domeniul asistenței medicale este prezentat în secțiunea de sprijin despre modul în care spitalele folosesc informațiile pentru a îmbunătăți eficiența și a îmbunătăți serviciile pentru clienți.
Cum spitalele vindecă ineficiența
Dr. James J. Cimino are o problemă. Pentru a confirma ipoteza că anomaliile cardiace ale pacienților săi erau un simptom al unei boli neurologice, Cimino a avut nevoie de teste de lichid cefalorahidian. Dar departamentul de neurologie de la Columbia Presbyterian Hospital, care efectuează astfel de cercetări, a fost greu de obținut din cauza programului său de lucru extrem de încărcat. Așa că dr. Cimino a pus o notă pe computer pentru a preleva o probă de măduvă spinării data viitoare când pacientul său cu boală cronică de inimă a fost internat la unitatea de terapie intensivă a Spitalului New York. Acest lucru s-a întâmplat două săptămâni mai târziu. Și apoi, după ce a citit ordinul doctorului Cimino, pe care l-a introdus în istoricul medical al pacientului introdus în sistemul informatic al spitalului, medicii de acolo au efectuat o puncție spinală.
Acest caz ilustrează modul în care reingineria institutii medicale, pe baza implementării retele de calculatoare, ajută la tratarea uneia dintre cele mai grave boli ale asistenței medicale - ineficiența. Potrivit Dr. William M. Tierney de la Wishard Memorial Hospital din Indianapolis, „până la 40 la sută din cheltuielile totale ale unui spital sunt cheltuite pentru colectarea și stocarea informațiilor, așa că se așteaptă ca tehnologia informației să contribuie la îmbunătățirea eficienței”. La Spitalul Wishard, acum este obligatoriu ca medicii să comande toate medicamentele și procedurile pentru pacienți printr-un sistem informatic care alertează automat posibile probleme, să zicem, despre reacții alergice sau renumirea unui examen care a fost deja efectuat. Datorită acestui fapt, medicii au început, în medie, să facă mai puține erori și să prescrie mai puține teste. Drept urmare, costurile per pacient au fost reduse cu 900 USD. „De dragul competitivității”, conchide Tierney, „medicii sunt pur și simplu obligați să stăpânească electronica”.
Sursa: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 iunie. P. 60. Retipărit cu permisiunea McGraw-Hill, Inc.
Fluxul informațional operațional. Nevoile de informare de al doilea tip sunt dictate de necesitatea de a organiza primirea, procesarea și livrarea stocurilor, așa cum este necesar pentru a onora comenzile clienților și pentru achiziții. Nevoile de informații operaționale se referă la: (1) gestionarea comenzilor; (2) procesarea comenzilor; (3) distribuție; (4) gestionarea stocurilor; (5) transport; (6) furnizare.
Gestionarea comenzilor este asociată cu schimbul de informații despre nevoi între participanții din lanțul valoric, inclusiv legătura în care are loc distribuția fizică a produselor finite. Funcția principală a managementului comenzilor este formularea și plasarea corectă a comenzilor clienților. Mijloacele de comunicare, cum ar fi telefonul, poșta, faxurile sau sistemele informatice sunt utilizate de obicei pentru a face schimb de informații între participanții lanțului valoric. Impactul tehnologiei informației asupra gestionării comenzilor este extrem de mare și variat. Apariția mijloacelor de transmitere a informațiilor disponibile pe scară largă și ieftine a revoluționat practic procesul de gestionare a comenzilor.
Procesarea comenzilor înseamnă alocarea de inventar și responsabilități pentru a satisface nevoile clienților. Abordarea tradițională este de a atribui fiecărui client o anumită cantitate de stoc disponibil sau volum de producție planificat în conformitate cu prioritățile prestabilite. Sistemele moderne de procesare a comenzilor, bazate pe tehnologii foarte dezvoltate, fac posibilă menținerea unei comunicări bidirecționale cu consumatorii și negocierea prealabilă a termenilor comenzilor, astfel încât acestea să se încadreze în cadrul stabilit de parametrii planificați ai activităților logistice.
În sectorul distribuției, fluxurile de informații servesc la facilitarea și coordonarea activității capacităților (diviziunilor) logistice individuale. Sarcina principală a oricărei unități a sistemului logistic este de a oferi o astfel de compoziție cantitativă și calitativă a materialelor sau produselor care este necesară pentru a îndeplini comanda. Cel mai important lucru aici este să oferiți gama dorită de produse în intervalul de timp potrivit, cu o dublare minimă a activităților și cheltuieli minime. Întregul obiectiv al distribuției este de a menține stocul cât mai scăzut posibil, satisfăcând în același timp cerințele consumatorilor.
Gestionarea stocurilor se reduce la utilizarea informațiilor primite pentru a implementa cu strictețe planurile de logistică. Folosind existente resurselor de muncăși tehnologia informației, stocurile sunt localizate și gestionate pentru a satisface nevoile planificate de inventar. Sarcina managementului stocurilor este de a se asigura că sistemul logistic în ansamblu nu dispune de resursele necesare pentru a funcționa conform planificării.
În domeniul transportului și manipulării mărfurilor, informațiile servesc ca instrument de gestionare a livrării bunurilor la destinație. Eficiența transportului depinde de coordonarea comenzilor, ceea ce ar asigura utilizarea deplină a capacităților de transport. În plus, vehiculele necesare trebuie să fie la locul potrivit la momentul potrivit. În cele din urmă, deoarece transferul de proprietate are loc adesea la stadiu final transport, mărfurile transportate trebuie să fie furnizate cu documentația de însoțire corespunzătoare.
Achiziția necesită informații adecvate pentru pregătirea, modificarea sau anularea unei comenzi de achiziție în deplin acord cu furnizorii. Informațiile legate de achiziții sunt în multe privințe similare cu cele utilizate în procesarea comenzilor. În ambele cazuri, schimbul de informații joacă un rol important ajutor, facilitând acele operațiuni care leagă consumatorii și furnizorii. Principala diferență între aprovizionare și procesarea comenzilor constă în activitățile care urmează transmiterii unei comenzi.
Scopul principal al fluxului operațional de informații este de a sprijini integrarea activităților din domeniile distribuției fizice, logisticii, producției și aprovizionării. În timp ce fluxul de planificare/coordonare oferă informații despre parametrii de performanță planificați, fluxul operațional este necesar pentru a gestiona munca de zi cu zi. Implementarea completă a competenței unei companii în logistică necesită ca managerii să atingă anumite standarde țintă legate atât de fluxul de informații, cât și de fluxul de stocuri. Mai jos ne uităm la obiectivele operaționale ale logisticii integrate.
Obiective operaționale
În ceea ce privește organizarea sistemului logistic și managementul acestuia, fiecare companie este ghidată simultan de cel puțin șase obiective operaționale, a căror realizare determină în primul rând eficacitatea logisticii. Acestea includ: răspuns rapid, incertitudine minimă, inventar minim, consolidarea transportului de mărfuri, calitate, suport pentru ciclul de viață. Să ne uităm pe scurt la fiecare dintre aceste obiective.
Reacție rapidă
Receptivitatea caracterizează capacitatea companiei de a satisface cererile clienților în timp util. Tehnologiile informaționale fac posibilă amânarea execuției imediate a operațiunilor de logistică cât mai mult posibil, iar apoi livrarea rapidă a proviziilor necesare. Acest lucru duce la eliminarea stocurilor în exces pe care anterior firmele trebuiau să le dețină în așteptarea comenzilor. Capacitatea de a răspunde rapid la cerințele clienților mută accentul firmelor de la așteptarea comenzilor bazate pe previziuni și stocare la satisfacerea imediată a cererilor clienților pe o bază de livrare cu livrare. Dar, deoarece inventarul într-un astfel de sistem logistic în timp real nu se mișcă de obicei până la sosirea unei comenzi de client, chiar și cea mai mică întrerupere devine din ce în ce mai intolerabilă.
Incertitudine minimă
Incertitudinea este o desemnare generală pentru diferite tipuri de evenimente neprevăzute care perturbă funcționarea normală a sistemului. Incertitudinea poate apărea din activitățile din orice domeniu al logisticii în sine. O întârziere în primirea unei comenzi de la un client, o întrerupere neașteptată a producției, deteriorarea unui produs la livrarea către consumator sau livrarea către o altă destinație decât destinația prevăzută sunt toate evenimentele izolate ale funcționării normale care trebuie corectate. Oportunitățile de reducere a incertitudinii se află atât în operațiunile logistice interne, cât și externe, deoarece toate zonele sale funcționale sunt potențial supuse incertitudinii. În mod tradițional, mijloacele de atenuare a incertitudinii au fost acumularea de stocuri de asigurare (tampon) și utilizarea unor metode costisitoare de transport. Astfel de metode, cu costurile și riscurile lor inerente, fac loc utilizării tehnologiei informației pentru a stabili un control strict asupra operațiunilor logistice. Pe măsură ce incertitudinea este eliminată (minimizată), productivitatea logistică crește datorită economiilor realizate. Prin urmare, minimizarea incertitudinii este obiectiv cheie toate activitatile logistice.
Inventar minim
Problema minimizării volumului stocurilor le afectează pe ambele valoare absolută activele relevante și viteza relativă a cifrei de afaceri a acestora. Valoarea activelor este valoarea monetară a tuturor stocurilor situate în sistemul logistic. Cifra de afaceri arată de câte ori este utilizat stocul într-o anumită perioadă de timp. O rată ridicată de rotație cuplată cu disponibilitatea stocurilor înseamnă că activele plasate în acesta sunt găsite aplicare eficientă. Sarcina se rezumă la reducerea stocurilor de numerar la un volum minim compatibil cu nivelul țintă de servicii pentru clienți, care asigură cele mai mici costuri totale de logistică. Managerii urmăresc din ce în ce mai mult acest obiectiv, în timp ce concepte precum inventarul zero cresc în popularitate. Cu toate acestea, reinginerirea sistemelor logistice a scos la iveală un fapt important: multe dintre deficiențele operațiunilor curente nu devin evidente până când stocurile au atins cel mai scăzut nivel posibil. În plus, deși lichidarea completă a stocurilor este o sarcină complet realizabilă, nu trebuie să uităm că stocurile pot aduce beneficii reale logisticii. Deținerile de stocuri se pot traduce în randamente mai mari ale investițiilor dacă oferă economii de scară în producție sau aprovizionare. Prin urmare, trebuie să ne străduim să reducem stocurile la nivelul minim posibil, dar în același timp permițându-ne să atingem și alte obiective operaționale. Pentru a minimiza volumul stocurilor, sistemul logistic trebuie organizat astfel încât să țină sub control mărimea activelor aferente și cifra de afaceri a acestora în întreaga companie, și nu doar la fiecare întreprindere în parte.
Consolidarea transportului
Unul dintre cele mai mari elemente ale costurilor logistice este costurile de transport. Valoarea acestora este direct legată de tipul de marfă, dimensiunea transportului și distanța de transport al mărfurilor. Multe sisteme logistice care oferă Servicii aditionale cu o primă de preț, depind de metodele de mare viteză de transport de încărcături mici. Dar aceasta este de obicei o plăcere foarte scumpă. Pentru a reduce costurile de transport, este de dorit să se realizeze consolidarea transportului prin combinarea mărfurilor individuale. De regulă, cu cât mărfurile transportate sunt mai mari și cu cât distanța (distanța) de transport este mai mare, cu atât costurile de transport pe unitatea de marfă sunt mai mici. Acest lucru necesită dezvoltarea unor programe speciale pentru asamblarea mărfurilor mici în loturi pentru consolidarea transportului de mărfuri. Implementarea unor astfel de programe este facilitată de acorduri temporare între diferiți participanți ai lanțului de aprovizionare. Alte modalități de consolidare eficientă a transportului de mărfuri sunt discutate în detaliu în Capitolul 12.
Calitate
Cel de-al cincilea obiectiv al logisticii este îmbunătățirea continuă a calității. Managementul calității totale a devenit larg răspândit în toate industriile și, așa cum am discutat în capitolul 1, a devenit un motor puternic al renașterii logisticii. Dacă un produs deteriorat sau inutilizabil este livrat consumatorului sau dacă nu sunt îndeplinite condițiile promise, atunci este puțin probabil ca logistica să creeze o valoare adăugată semnificativă în astfel de circumstanțe. În același timp, costurile de logistică, odată suportate, nu sunt rambursabile. Funcționarea sistemului logistic în sine trebuie să îndeplinească și standardele de calitate cerute. Provocările aduse managerilor de necesitatea menținerii unui nivel zero de deșeuri în logistică sunt semnificativ complicate de faptul că această activitate se desfășoară la o scară geografică uriașă și nu se oprește zi și noapte. În plus, majoritatea operațiunilor specifice de muncă din logistică nu sunt supuse controlului direct de către managerii superiori. Corectarea oricărei erori făcute în timpul executării unei comenzi client - fie că este vorba de livrarea mărfurilor la destinația greșită sau de deteriorarea acesteia în tranzit - este mult mai costisitoare decât munca corectă și la timp. De fapt, logistica joacă un rol major în dezvoltarea principiilor management general calitate.
Suport pentru ciclul de viață
În cele din urmă, un alt scop al logisticii este de a sprijini ciclul de viață al produsului. Puține produse pot fi vândute fără o anumită garanție că vor funcționa așa cum este anunțat pentru o anumită perioadă de timp. Uneori, mișcarea normală a stocurilor, în care se creează valoare adăugată, este forțată să se inverseze. Practica returnării produselor necesită abilități specializate, dar este foarte importantă atunci când sunt introduse noi standarde de calitate mai stricte, când produsele expiră sau când există îngrijorări cu privire la siguranța acestora pentru utilizatori. Necesitatea unei astfel de logistici „inversate” apare și din legi care împiedică acumularea deșeurilor menajere și stimulează reciclarea materialelor de ambalare. Cel mai important motiv al mișcării inverse în logistică este necesitatea de a asigura un control maxim în situațiile în care există chiar și cea mai mică probabilitate de amenințare pentru sănătatea și siguranța consumatorilor (adică atunci când vorbim de produse potențial periculoase). În acest sens, practica de returnare a mărfurilor este similară cu strategia de servire a consumatorilor pe cel mai înalt nivel indiferent de costuri. Un exemplu clasic al modului de a profita de adversitate este modul de gestionare de către Johnson & Johnson a crizei Tylenol (vezi coloana de susținere, „De ce Tylenol rămâne primul”). Fluxurile inverse în logistică iau mai multe forme - de la returnarea sticlelor pentru reutilizare fără creșterea costurilor totale, până la operațiuni la scară largă în cazurile cu probleme. În acest sens, este important să ne amintim că o strategie logistică de încredere nu poate fi dezvoltată fără a lua în considerare astfel de fluxuri inverse.
Unele produse - de exemplu, copiatoare - generează profituri majore nu doar ca urmare a vânzărilor, ci și în procesul de service post-vânzare. Cu toate acestea, importanța asistenței serviciilor logistice variază între diferitele tipuri de produse și diferiți clienți. Companiile implicate în vânzarea de bunuri de folosință îndelungată sau de echipamente industriale au nevoie de suport complet pentru ciclul de viață, care formează cel mai mare element al tuturor costurilor logistice.
Infrastructura de servicii logistice concepută pentru a sprijini ciclul de viață al produsului necesită o proiectare și o organizare atentă. După cum am spus deja, pentru a asigura fluxuri de returnare, a căror nevoie este generată de preocuparea larg răspândită pentru protecția mediu inconjurator, sistemul logistic trebuie să includă facilităţi pentru prelucrarea materialelor şi componentelor de ambalare. În înțelegerea modernă, suportul ciclului de viață al produsului este suport logistic de la primul până la ultimul pas.
De ce Tylenol rămâne numărul unu
În septembrie 1982, McNeil, una dintre diviziile de produse de larg consum ale Johnson & Johnson (J&J), se confrunta cu o criză gravă. Tylenol, cel mai vândut produs al lui McNeil, a fost legat de șapte decese în Chicago. Când toate acestea s-au întâmplat, cota Tylenol din piața de analgezice de un miliard de dolari Era de 35%, iar până la sfârșitul lunii septembrie a scăzut cu 80%. Astăzi, Tylenol este din nou înaintea tuturor mărcilor: reprezintă aproximativ 30% din piața de analgezice, care este evaluată acum la 2,7 miliarde de dolari. Cum și-a recăpătat J&J cota de piață și și-a menținut reputația excelentă după o tragedie atât de devastatoare? Compania a ieșit cu succes din criză datorită capacității sale de a stabili fluxuri de logistică inversă și datorită strategie de marketing, care vizează protejarea consumatorilor și nu se limitează doar la măsurile cele mai necesare pentru restabilirea încrederii. Programul J&J Revival - bun exemplu pentru a imita, ceea ce ar putea servi drept lecție pentru alte corporații în a-și rechema voluntar produsele.
Când au apărut primele rapoarte uimitoare despre contaminarea cu cianură în capsulele Tylenol, J&J s-a grăbit să verifice dacă un medicament contrafăcut a fost introdus în producție sau distribuție cu amănuntul. Primul lucru pe care l-a făcut compania a fost să găsească sursa problemei. De îndată ce au fost identificate numerele de serie ale pachetelor asociate cu primele accidente, J&J a oprit producția la uzina în care a fost fabricat lotul de medicament. În același timp, compania a anunțat încetarea comerțului cu Tylenol în țară și a cerut returnarea medicamentului. În total, ea a luat înapoi 31 de milioane de fiole în valoare de 100 de milioane de dolari.
O altă caracteristică a strategiei alese de J&J a fost interacțiunea deschisă și apropiată cu mass-media. Compania a ținut în mod tradițional presa oarecum la distanță, dar în acest caz a simțit că deschiderea și candoarea ar ajuta la atenuarea panichei consumatorilor și la reducerea fluxului de critici adresate companiei. A fost creată o echipă specială de criză, care a inclus directori seniori și manageri atât din sediul J&J, cât și din divizia McNeil. Echipa a stabilit cu certitudine că un lot de medicamente contrafăcute a ajuns într-adevăr în lanțul de vânzare cu amănuntul, că accidentele nu au mers mai departe decât districtele estice din Chicago și că alte mostre din același lot aveau o compoziție normală. Dar, în ciuda acestui fapt, întregul lot, în număr de 93 de mii de fiole, a fost retras din circulație. În această etapă de returnare a mărfurilor, compania a cheltuit 1 milion de dolari. doar pentru a plăti apelurile telefonice și telegramele către medici, spitale și distribuitori.
Investigația celei de-a șasea intoxicații a confirmat în cele din urmă că înlocuirea medicamentului a avut loc tocmai în rețeaua de vânzare cu amănuntul, deoarece numărul de serie al flaconului indica un lot de produse produse de o companie complet diferită. Acum că sursa problemei a fost identificată și conținută, J&J și-ar putea concentra eforturile pe depășirea problemei în sine. Primul pas a fost explicarea și justificarea retragerii complete a produsului. Deși această măsură nu era absolut necesară, compania a considerat că este extrem de importantă restabilirea încrederii consumatorilor. Inițial, specialiști de la FBI și alte agenții federale implicate în investigarea acestor incidente chiar au descurajat compania să retragă complet produsul; explicând acest lucru printr-o posibilă reacție nedorită a celor care au produs contrafacerea, precum și reacția consumatorilor. Cu toate acestea, după un caz similar de otrăvire cu stricnina în California, toate părțile au convenit că îndepărtarea completă a fost cea mai bună soluție în aceste circumstanțe.
Această decizie a fost urmată de următoarele acțiuni: (1) un anunț al liderilor diviziei McNeil că capsulele ar trebui să fie înlocuite cu tablete; (2) trimiterea a mii de scrisori organizatii comerciale explicarea cauzelor accidentelor și a procedurilor de rechemare a produselor; (3) declarații în mass-media; (4) trimiterea a peste 2 mii de angajați să contacteze direct medicii și farmaciștii pentru a le reda încrederea și a-i convinge să continue să prescrie Tylenol pacienților, întrucât recomandările acestor specialiști au fost cele care au servit în mod tradițional ca principal instrument de stimulare a vânzărilor acestuia; (5) operațiuni logistice masive care asigură fluxuri inverse, inclusiv achiziționarea medicamentului de la comercianți cu amănuntul și consumatori, și organizarea livrării acestuia către centrele de distribuție ale companiei; (6) crearea de ambalaje care protejează medicamentul de contrafacere sau înlocuire. Costul total al acestei retururi este estimat la cel puțin 100 de milioane de dolari, cea mai mare parte provenind din suportul logistic pentru fluxurile de retur.
În ianuarie 1983, noi sticle de Tylenol au fost introduse în comerțul cu amănuntul, garantând împotriva contrafacerii și înlocuirii. Datorită unui program extins de retragere voluntară, unei strategii eficiente de relații publice, politicilor de vânzări și introducerii de noi ambalaje, încrederea consumatorilor a fost pe deplin restabilită. Tylenol și-a recâștigat treptat cota de piață anterioară. Și deși nu a crescut în comparație cu nivelurile de dinainte de criză, oprindu-se la aproximativ 30%, volumul absolut al vânzărilor în termeni monetari s-a dublat, vânzările la nivel de industrie au crescut de la 1 miliard de dolari la 7 miliarde de dolari de la începutul anilor 1980.
Surse: Thomas Moore. Lupta pentru salvarea Tylenolului // Fortune 106:11. 1982. 29 noiembrie. P. 44-49; Johnson & Johnson stabilește Tylenolul de noapte // Era publicității. 1992. 18 februarie. P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. ianuarie-februarie P. 44-50.
Bariere în calea integrării interne
Integrarea internă a logisticii nu poate fi izolată de alte procese și fenomene din organizație. Prin urmare, este foarte important să înțelegem ce obstacole sau bariere pot crea acestea care complică integrarea. În practica tradițională, astfel de bariere apar adesea din cauza structurii organizaționale, a sistemelor de măsurare a performanței, a proprietății stocurilor, a tehnologiei informației și a sistemului de partajare a cunoștințelor organizației.
Structura organizationala
Structurile organizaționale tradiționale în afaceri fac orice procese interfuncționale dificile. În majoritatea structurilor organizaționale, puterile și responsabilitățile sunt distribuite pe linii funcționale. De fapt, atât structurile organizatorice, cât și bugetele corespund tipului de muncă efectuată. În practica tradițională, lucrătorii sunt grupați în unități funcționale în funcție de specializarea lor; Pe acest principiu, să zicem, se construiesc departamentul de gestionare a stocurilor, depozitul, departamentul transport etc. Orice astfel de unitate este preocupată în primul rând de îmbunătățirea funcției sale. Și întrucât scopul integrării este interacțiunea zonelor funcționale, structura organizațională formală joacă rolul unui factor de restricție. Pentru a caracteriza tradițional structuri functionale Deseori este folosită expresia gândire parohială. Pe de altă parte, o abordare atât de specializată a managerilor este destul de de înțeles, deoarece remunerarea majorității acestora se bazează pe performanța departamentelor funcționale. Se crede că performanța superioară a funcțiilor individuale conduce la rezultate remarcabile. Cu toate acestea, integrarea unor activități precum logistica necesită ca managerii să adopte o viziune mai largă, dincolo de granițele formale ale structurilor organizaționale și capacitatea de a facilita coordonarea interfuncțională. Apariția unor noi forme organizatorice nu garantează acest lucru. În orice caz, indiferent de tipul de structură, integrarea cu succes necesită schimbări semnificative în relațiile tradiționale trans-funcționale din organizații.
Sistem de evaluare a rezultatelor
Sistemele tradiționale de măsurare a performanței fac, de asemenea, dificilă coordonarea interfuncțională. Majoritatea reflectă direct structura organizatorică. Pentru o integrare cu succes, este necesar să se dezvolte și să implementeze noi scheme de evaluare care să încurajeze managerii să perceapă funcțiile individuale pentru care sunt responsabili ca componente ale unui singur proces, și nu ca activități autonome. Un manager trebuie să înțeleagă că uneori este pur și simplu necesar să crească costurile în zona sa funcțională pentru a reduce costurile totale. Până la crearea unui sistem de măsurare a performanței care să nu „pedepsească” managerii pentru un astfel de comportament, integrarea logistică va rămâne mai mult în domeniul teoriei decât al practicii.
Proprietatea inventarului
Nu este un secret pentru nimeni că în anumite zone funcționale, inventarele ajută la atingerea obiectivelor. Abordarea tradițională a stocurilor este de a menține un nivel constant de stoc și de a vă simți în siguranță în timpul oricăror fluctuații ale cererii de pe piață sau ale activității de afaceri. Disponibilitatea (sau disponibilitatea) inventarului, de exemplu, permite menținerea producției de masă, ceea ce oferă economii de scară. Și livrările mai rapide de inventar pe piețele locale facilitează activitatea de vânzări. Dar, în ciuda tuturor beneficiilor neîndoielnice, o astfel de practică vine și cu costuri. Este important să nu pierdeți din vedere aceste costuri și beneficii, precum și riscul asociat cu stocurile deplasate sau învechite.
Tehnologia de informație
Tehnologia informației este o resursă cheie a oricărei integrări. Cu toate acestea, configurația sistemelor informaționale, precum schemele de evaluare a performanței, tinde să reproducă structura organizațională. Majoritatea bazelor de date sunt formate pe o bază funcțională și nu sunt potrivite pentru utilizare pe o bază interfuncțională. Nevoia de schimb de informații a condus deja la crearea unor bănci de date care servesc unui singur scop: suportul reciproc de informații pentru diferite sisteme economice și de management. Dar în lipsa unor astfel de forme de schimb de informații, utilizarea tehnologiei informației poate crea obstacole în calea integrării, deoarece în acest caz, datele cele mai importante nu devin domeniul public.
Schimb de cunoștințe
Cunoștințele acumulate reprezintă o forță motrice puternică în aproape orice afacere. Dar dacă situația actuală din organizație restricționează schimbul liber de cunoștințe, atunci acest lucru creează bariere suplimentare în calea integrării. Incapacitatea unei organizații de a stabili transferul nestingherit de informații și cunoștințe îi întărește caracterul funcțional, deoarece contribuie la consolidarea specializării înguste a angajaților. Într-o astfel de situație, poate apărea un alt obstacol în calea integrării: atunci când angajații cu experiență părăsesc organizația dintr-un motiv sau altul. Cert este că, în acest caz, cei care îi înlocuiesc nu au posibilitatea să adopte cunoștințele și experiența acumulate. O problemă și mai gravă apare din eșecul multor firme de a dezvolta proceduri practice pentru împărtășirea cunoștințelor între unitățile funcționale. Procesul de integrare necesită de obicei participarea multor persoane și nu se limitează la una sau la alta zonă funcțională. Acest tip de mecanism de transfer de cunoștințe este foarte greu de standardizat.
Ciclul funcțional al logisticii
Obiectul principal de analiză al logisticii integrate este ciclul său funcțional sau ciclul de onorare a comenzilor. Studiul parametrilor de integrare pe baza ciclurilor funcționale ne permite să determinăm dinamica, relațiile și deciziile care formează împreună sistemul de operare logistic. Inițial, o companie este conectată cu furnizorii și consumatorii săi prin rețele de informare și transport. Obiectele de infrastructură logistică interconectate printr-un ciclu funcțional sunt de obicei numite noduri.
Pe lângă noduri și canale de comunicare, inventarul este necesar pentru a finaliza ciclul funcțional al logisticii. Stocurile sunt măsurate prin cantitatea de active destinate să susțină operațiunile logistice. Volumul total al stocurilor plasate în sistemul logistic este format din stocuri curente (de bază) și stocuri de asigurare (tampon) create pentru a proteja împotriva incertitudinii. În cadrul nodurilor, inventarul se acumulează și se deplasează între instalații, ceea ce, desigur, creează nevoia unor tipuri de manipulare și depozitare a mărfurilor. Deși procesul de transport implică și manipularea mărfurilor și depozitarea inventarului în tranzit, amploarea acestei activități este minimă în comparație cu cea tipică pentru facilitățile logistice, cum ar fi depozitele.
Dinamica ciclurilor funcționale este dată de necesitatea coordonării nevoilor de resurse „intrare” și „ieșire”. Nevoile ciclului funcțional „la intrare” sunt determinate de o comandă pentru o anumită cantitate de produse și materiale specifice. Un sistem logistic la scară largă, capabil să execute pe deplin o comandă de orice volum, de regulă, necesită în acest scop cicluri funcționale „combinate”, inclusiv diferite tranzacții și operațiuni în diferite etape. Dar dacă nevoile sunt ușor previzibile sau relativ mici, atunci configurarea ciclurilor funcționale care susțin activitățile de logistică poate fi simplificată. Astfel, pentru a onora comenzile de la marii retaileri (de exemplu, Target sau Wal-Mart), un lucru mult mai complex structura generala ciclu funcțional mai degrabă decât pentru a servi nevoile unei companii de corespondență directă.
Nevoile de ieșire sunt rezultatele muncii așteptate de la sistemul logistic. În măsura în care aceste nevoi sunt satisfăcute, putem vorbi de eficacitatea ciclului funcțional în sensul îndeplinirii scopului acestuia. Productivitatea ciclului funcțional este direct legată de cheltuirea resurselor necesare pentru o logistică fructuoasă și de înaltă calitate. Eficiența și productivitatea ciclului funcțional (ciclul de executare a comenzii) - indicatori cheieîn managementul logisticii.
În funcție de scopul unui anumit ciclu funcțional, acțiunile și operațiunile necesare pentru finalizarea acestuia pot fi responsabilitatea deplină a unei companii sau pot necesita participarea mai multor companii. De exemplu, în domeniul logisticii producției, ciclurile, de regulă, sunt complet controlate de o singură întreprindere. În schimb, ciclurile funcționale legate de distribuția fizică sau de aprovizionare implică de obicei clienți sau furnizori în plus față de firma în sine. În esență, ciclurile funcționale formează un singur lanț de aprovizionare și distribuție (logistică) și leagă participanții săi între ei.
Este important de reținut că diferitele cicluri funcționale au frecvențe (intensități) diferite ale operațiunilor și tranzacțiilor. Unele cicluri sunt concepute pentru a oferi o singură cumpărare sau vânzare. În astfel de cazuri, un ciclu este planificat, realizat și încetează să existe la finalizarea tranzacției. Alte cicluri funcționale presupun executarea de contracte pe termen lung. Situația se complică și mai mult de faptul că orice operațiune sau obiect din cadrul unui anumit contract de logistică poate fi implicat simultan în multe alte cicluri funcționale. Să spunem o companie de depozitare sau un comerciant cu amănuntul echipamente informatice pot cumpăra în mod regulat bunuri de la mai mulți producători simultan. În același mod, un proprietar de camion care oferă servicii de transport pentru închiriere, de regulă, deservește mai multe cicluri funcționale, „țesând” multe industrii cu transportul său.
Când se analizează o întreprindere de afaceri națională sau internațională care vinde o varietate de produse către mulți consumatori și, de asemenea, achiziționează materiale și componente pentru producția sa pe piața mondială, este foarte dificil să izolați un ciclu funcțional separat care leagă toate operațiunile. Și este o sarcină aproape imposibilă să ne imaginăm toate ciclurile funcționale care compun sistemele logistice ale unor giganți precum General Motors și IBM.
Indiferent de numărul și varietatea ciclurilor funcționale care răspund nevoilor logistice ale companiei, planificarea structurii acestora și managementul operațional al acestora trebuie efectuate individual. Importanța dezvoltării cu atenție a structurii ciclului de onorare a comenzilor și monitorizării progresului acesteia nu poate fi supraestimată. Ciclul funcţional este obiectul principal de planificare şi Managementul operationalîn logistică. Joacă un rol vital în satisfacerea nevoilor logistice. În esență, ciclul funcțional oferă baza structurală pentru logistica integrată. Figura 2.3 prezintă structura ciclului de onorare a comenzilor în cele trei domenii funcționale principale ale logisticii. Figura 2.4 ilustrează combinația complexă a unor astfel de cicluri într-un sistem logistic cu mai multe niveluri.
Pentru a înțelege sistemul logistic, este important să luăm în considerare trei circumstanțe. În primul rând, ciclul de îndeplinire a comenzilor (ciclul funcțional) servește ca obiect principal de analiză pentru integrarea funcțiilor logistice. În al doilea rând, structura de bază a ciclului funcțional, în ceea ce privește conexiunile și nodurile, este aceeași pentru distribuția fizică, și pentru logistica producției și pentru aprovizionare. Totuși, diferența semnificativă este gradul de control pe care îl deține firma tipuri diferite ciclu functional. În al treilea rând, indiferent cât de complex este sistemul logistic în ansamblu, este necesar să se examineze configurația unui ciclu funcțional separat pentru a identifica cele mai importante relații și linii de control. Aceasta nu este o condiție simplă, dar obligatorie pentru integrare.
Vă va ajuta să înțelegeți această idee importantă. analiză detaliată aspecte comuneși diferențe în ciclurile funcționale în distribuția fizică, logistica producției și aprovizionare.
Orez. 2.3. Cicluri funcționale ale logisticii
Ciclul funcțional în distribuția fizică
Distribuția fizică se reduce la procesarea și onorarea comenzilor consumatorilor până la livrarea directă a bunurilor. Distribuția fizică este un element integral al marketingului și vânzărilor, asigurând disponibilitatea produsului în timp util și rentabil. Toate activitățile legate de atragerea și păstrarea clienților pot fi împărțite aproximativ în două componente: încheierea tranzacțiilor și executarea lor efectivă. Încheierea ofertelor este o funcție a publicității și a vânzărilor. Distribuția fizică este responsabilă pentru executarea efectivă a tranzacțiilor și constă în activități precum transmiterea, procesarea, ridicarea comenzilor, transportul mărfurilor comandate și livrarea către consumatori. Ciclul de distribuție fizică de bază este prezentat în Figura 2.5.
Distribuția fizică ca element al sistemului logistic conectează compania cu consumatorii săi. În plus, distribuția fizică aliniază eforturile de producție și de marketing. Cert este că interacțiunea dintre producție și marketing este destul de contradictorie. Pe de o parte, marketingul este conceput pentru a mulțumi consumatorii. În majoritatea companiilor, specialiștii în marketing și vânzări nu vor scuti nimic pentru a satisface cererea clienților. Acest lucru are ca rezultat adesea să insiste să producă o gamă largă de produse și să mențină stocuri mari fără a ține cont de rentabilitatea potențială a fiecărui produs. Această abordare înseamnă că orice comandă de consumator, indiferent de mărimea acesteia, trebuie îndeplinită. În același timp, se așteaptă să se obțină zero defecte în serviciu, iar eforturile de marketing orientate spre consumator vor primi sprijin deplin. În producție, pe de altă parte, accentul s-a concentrat în mod tradițional pe controlul costurilor, care se realizează de obicei prin producție de masă stabilă și pe termen lung. Procesele de producție continue oferă economii de scară, precum și costuri unitare minime. Această abordare este cel mai pe deplin întruchipată în producția de masă a unei game destul de restrânse de produse.
Orez. 2.4. Structura unui sistem logistic flexibil pe mai multe niveluri
Rezervele au servit în mod tradițional ca mijloc de rezolvare a acestei contradicții, inerente celor două „ideologii”. Utilizarea inventarului pentru a coordona eforturile zone diferite activitatea se rezumă de obicei la plasarea lor proactivă în toate domeniile sistemului logistic în anticiparea vânzărilor. Produsele sunt trimise la depozite în conformitate cu previziunile privind cererea pentru ele, care este plină posibile erori in distributie - livrari pe piata gresita sau la momentul nepotrivit. Ca urmare a acestor decizii riscante, încercările de a servi eficient clienții se pot termina cu un dezastru dacă se constată că stocul cheie este deplasat. Aici merită subliniată o circumstanță importantă: ciclul funcțional al distribuției fizice acoperă acele verigi din lanțul de aprovizionare care se întind de la producător la consumator. Din acest motiv, stocurile care intră în sistemul fizic de distribuție, atunci când sunt alocate corespunzător, capătă cea mai mare valoare care poate fi creată în general în logistică.
Simplul fapt că distribuția fizică este responsabilă pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor predetermina riscul relativ mai mare al acestei activități în comparație cu logistica producției și aprovizionării. Pentru a reduce incertitudinea inerentă distribuției fizice și pentru a facilita tranzacțiile și tranzacțiile în acest domeniu, este important să monitorizați modul în care consumatorii plasează comenzile. În primul rând, trebuie depuse toate eforturile pentru a îmbunătăți acuratețea prognozelor. În al doilea rând, ar fi bine să se elaboreze un program de coordonare cu consumatorii, pe baza căruia să se construiască managementul comenzilor; acest lucru ajută, de asemenea, la reducerea incertitudinii. Și, în sfârșit, în al treilea rând, ciclul funcțional al distribuției fizice ar trebui planificat astfel încât să îi ofere flexibilitate și adaptabilitate maximă la cerințele pieței.
Cheia înțelegerii dinamicii ciclului funcțional al distribuției fizice este faptul că comenzile consumatorilor încep întregul proces. Capacitatea sistemului logistic al vânzătorului de a răspunde rapid la aceste comenzi constituie unul dintre cele mai importante domenii de competență în strategia sa globală de marketing.
Orez. 2.5. Ciclul de distribuție fizică de bază
Ciclul funcțional în logistica producției
Ciclul funcțional în logistica producției este destinat sprijinirii logistice a proceselor de producție. Dacă luăm în considerare activitatea economică a companiei în ansamblu, atunci putem plasa condiționat producția între distribuția fizică și aprovizionare. Sarcina principală a suportului logistic pentru producție este formarea, la costuri minime, a unui flux regulat de materiale și semifabricate, asigurând respectarea programului de producție. Abilitățile de specialitate necesare pentru distribuția fizică și aprovizionarea pot fi utile atunci când se creează, se stochează și se reumple inventarul într-o unitate de producție în timp util. Dar mișcarea produselor, materialelor, semifabricatelor, componentelor între facilități de producție, precum și depozitarea acestora în faze intermediare, constituie responsabilitatea zilnică a suportului logistic pentru producție. Aceeași muncă se desfășoară în comerțul cu amănuntul și în depozite, atunci când este necesară asamblarea unei anumite compoziții a stocurilor pentru a fi transferată la următoarea verigă a lanțului valoric. Deoarece suportul logistic pentru producție este cel mai complex element al logisticii interne, să-l privim mai detaliat.
Izolarea logisticii producției ca zonă independentă de activitate este un concept relativ nou în managementul logisticii. Necesitatea unei analize separate a ciclului funcțional de susținere a producției se explică prin nevoile și limitările unice inerente strategiilor de producție. Paradigma tradițională a organizării producției, care pune accent pe economiile de scară, necesită revizuire. În condițiile actuale, criteriile precum flexibilitatea și capacitatea de a actualiza rapid gama de produse și tehnologii de producție sunt pe primul loc. Suportul logistic este conceput tocmai pentru a facilita implementarea unor astfel de strategii. Merită să reamintim încă o dată că scopul logisticii în domeniul logisticii producției se extinde la ceea ce, unde și când este produs, și nu la modul în care se întâmplă. Astfel, sarcina suportului logistic este de a satisface nevoile de producție în cel mai eficient și economic mod.
Suport logistic pentru producție conform propriei lor caracteristici logistice diferă semnificativ de distribuția și furnizarea fizică. Activitățile legate de susținerea producției sunt de obicei responsabilitatea și controlul exclusiv al firmei individuale, în timp ce celelalte două domenii ale logisticii sunt supuse incertitudinii comportamentului furnizorilor și clienților externi. Chiar și în cazurile în care terți sunt implicați în procesul de producție pe lângă capacitățile interne pe bază contractuală, gradul de control general rămâne mult mai ridicat decât în alte domenii ale logisticii. Separarea suportului material și tehnic al producției de complexul general al operațiunilor logistice într-un obiect de control separat este justificată tocmai pentru că permite utilizarea cât mai deplină a avantajelor unui astfel de control.
Într-o fabrică de producție tipică, achizițiile este responsabilă pentru a se asigura că materialele și componentele din exterior ajung la locul potrivit, la momentul potrivit. Dar, de îndată ce procesul de producție este pus în mișcare, deservirea tuturor nevoilor ulterioare pentru deplasarea materialelor și a semifabricatelor în cadrul întreprinderii este clasificată ca suport logistic pentru producție. Operațiunile de logistică în acest caz se limitează la încărcarea și descărcarea și transportul stocurilor între locurile de producție din cadrul companiei, precum și, dacă este necesar, depozitarea stocurilor în faze intermediare. Odată ce producția este finalizată, inventarul de produse finite este distribuit și livrat fie direct consumatorilor, fie depozitelor de distribuție pentru transportul ulterior către consumatori. Toate aceste fluxuri sunt deja responsabile de distribuția fizică.
Pentru o companie care deține un complex de întreprinderi specializate în operațiuni individuale de producție, sistemul logistic pentru producție poate consta dintr-o combinație complexă de cicluri funcționale. Dacă aceste facilități specializate sunt responsabile pentru diferite etape ale procesului de fabricație (de la pasul zero până la asamblarea finală a produselor finite), este probabil să fie necesară o mare varietate de interacțiuni și tranzacții pentru finalizarea acestuia. Întreținerea lor este suportul logistic al producției. În unele cazuri, ciclurile funcționale din logistica producției formează o structură mult mai complexă decât în distribuția fizică sau aprovizionare.
După cum am menționat deja, activitatea de sprijinire a producției, spre deosebire de distribuție și aprovizionare, nu intră în sfera controlului intern al managerilor companiei. Din acest motiv, incertitudinea generată de sosirea comenzilor aleatorii sau de întreruperi în activitățile furnizorilor în logistica asociată cu susținerea producției poate fi controlată și gestionată, ceea ce permite operațiunilor să se desfășoare mai bine și la timp și contribuie, de asemenea, la reducerea stocurilor de siguranță.
Ciclul funcțional în achiziții
Fluxul regulat de materiale, componente sau produse finite în instalațiile de producție și distribuție necesită anumite activități de sprijin, care includ: (1) selectarea sursei de resurse; (2) plasarea și expedierea comenzii; (3) transport; (4) primirea livrării. Toate aceste acțiuni sunt necesare pentru a finaliza procesul de furnizare, așa cum se arată în Figura 2.6. Imediat ce materialele sau produsele destinate revânzării sunt primite, apare imediat necesitatea depozitării, procesării și transportului acestora pentru a susține procesul de producție sau distribuție, care aparține unui ciclu funcțional diferit. Datorită domeniului limitat al operațiunilor de aprovizionare, acestea au fost adesea numite logistică „de intrare”. O rubrică de susținere despre experiența Lands' End ilustrează modul în care logistica din amonte contribuie la succesul general al afacerii.
Orez. 2.6. Ciclul de alimentare funcțional
Ciclul funcțional de aprovizionare este foarte asemănător cu ciclul de procesare a comenzii, cu excepția a trei diferențe importante. În primul rând, oferta diferă în ceea ce privește livrarea, dimensiunea transportului de mărfuri, metodele de transport și costul produselor implicate. Procesul de aprovizionare necesită adesea un transport de marfă foarte mare care implică astfel de transporturi Vehicul, cum ar fi șlepuri, nave de adâncime, trenuri de marfă și convoai. Cu câteva excepții, obiectivul obișnuit de aprovizionare este operațiunile logistice cu costuri minime. Costul relativ mai mic al materialelor și componentelor în comparație cu produsele finite deschide un spațiu amplu de manevră atunci când se alege echilibrul între costurile de păstrare a stocurilor în tranzit și timpii de transport folosind metode de transport cu costuri reduse. Deoarece costurile de transport pe zi ale majorității tipurilor de materiale și componente sunt mai mici decât costurile de transport ale produselor finite, în general, nu are sens în aprovizionare să plătească o rată majoră pentru transportul rapid al primului tip de inventar. Din acest motiv, ciclul funcțional al procesului de achiziție este de obicei mai lung decât ciclul de procesare a comenzii clienților.
Desigur, nu există o regulă fără excepție. Dacă în producție se folosesc componente scumpe, abordarea se schimbă: achizițiile se fac în loturi mai mici exact la nevoie, la timp și sub control logistic strict. În astfel de cazuri, costul ridicat al materialelor și componentelor justifică cel mai adesea utilizarea unor metode de livrare mai scumpe, de mare viteză și fiabile.
De exemplu, o întreprindere angajată în producția de preparate pentru coacere prăjituri folosește făina ca materie primă în cantități semnificative. Deoarece făina este un produs relativ ieftin, o astfel de companie ar trebui să o achiziționeze în cantități mari și să o livreze pe calea ferată. Dimpotrivă, nu are sens ca ea să facă achiziții mici, să rateze reducerea de preț oferită pentru o comandă mare și, de asemenea, să plătească în exces pentru transportul de mărfuri mici. Dar un producător de mașini ar putea cumpăra componente individuale, complexe, de exemplu, o trapă, pe măsură ce apare nevoia. Trusa care alcătuiește un astfel de acoperiș este individuală pentru fiecare mașină, iar costul fiecărui kit este relativ mare. Din această cauză, producătorul va prefera probabil să comande cantități mici - poate câte un set, pentru a evita stocarea - și va fi dispus să plătească în plus pentru expedierea rapidă.
A doua trăsătură distinctivă a furnizării (comparativ cu procesarea comenzilor) este că numărul furnizorilor unei firme este de obicei mai mic decât numărul clienților acesteia. Această diferență este ilustrată perfect de exemplul Lands' End, descris în secțiunea auxiliară. Baza de clienți a acestei companii numără mai mult de 6 milioane de oameni și are doar aproximativ 250 de furnizori. În distribuția fizică, fiecare companie este doar una dintr-o gazdă. de participanți în întregul lanț logistic complicat.În aprovizionare, ciclul funcțional are de obicei o configurație mult mai simplă.Materialele și componentele sunt adesea achiziționate direct de la producător sau de la un angrosist specializat.La proiectarea unui sistem logistic, este important să se ia în considerare luați în considerare necesitatea și posibilitatea utilizării unor astfel de canale de aprovizionare directă.
În cele din urmă, ciclul funcției de procesare a comenzilor, prin definiție, începe ca răspuns la solicitările primite ale clienților; Ca urmare, sistemul fizic de distribuție este forțat să se adapteze la cerințele ocazionale sau neregulate ale clienților. Sistemul de aprovizionare, dimpotrivă, generează el însuși comenzi. Capacitatea de a „seta” ora și locul achizițiilor reduce semnificativ incertitudinea (variabilitatea) activităților comerciale.
Înțelegerea acestor trei diferențe principale între ciclul funcțional de aprovizionare și ciclul de onorare a comenzilor în distribuția fizică vă ajută să vă planificați și să vă organizați mai clar operațiunile logistice. Principalele surse de incertitudine a aprovizionării sunt posibilele modificări ale prețurilor sau întreruperile aprovizionării. În ciuda tuturor diferențelor, incertitudinea este o caracteristică integrală a ciclurilor funcționale în toate părțile logisticii.
Logistica „la intrare” în Lands' End
Lands' End este una dintre cele mai cunoscute companii de comandă prin corespondență, iar popularitatea sa poate fi explicată prin calitate superioară bunuri, oferind garanții de încredere și executare rapidă a comenzilor. Deservirea unei baze de clienți de 6 milioane de oameni dintr-un centru de distribuție masiv de 500.000 de metri pătrați din Dodgeville, Wisconsin, nu este o sarcină ușoară. Lands' End are două centre de apel cu personal de 900 de operatori care primesc și procesează un număr mare de comenzi.Compania își datorează mare parte din succesul sistemului său de logistică front-end.
Lands' End tratează cu aproximativ 250 de furnizori - producători și comercianți - care își satisfac nevoile specifice pentru produse de înaltă calitate.De asemenea, Lands' End menține parteneriate cu firme de transport care își deservesc operațiunile logistice la intrare. Lands' End publică 13 cataloage anual - unul pe lună plus o ediție specială de Crăciun.Fiecare catalog oferă produse noi, articole de sezon și o gamă largă în general de produse diferite: îmbrăcăminte, genți și valize, lenjerie de pat și produse cosmetice.
Într-un efort de a oferi consumatorilor o alegere reală, adică disponibilitate reală a bunurilor, compania a stabilit standarde țintă stricte pentru ciclul său funcțional de aprovizionare. Scopul principal este ca centrul de distribuție Dodgeville să aibă un inventar complet al produselor incluse în viitorul catalog înainte de distribuirea finală către clienți. Acest lucru permite companiei să garanteze livrarea produselor comandate în 24 de ore, chiar dacă comanda ajunge chiar în ziua în care clientul a primit prima dată catalogul trimis.
Pentru atingerea acestui obiectiv, Lands' End a acordat o atenție deosebită calității serviciilor furnizorilor și companiilor de transport.În ceea ce privește furnizorii, Lands' End a introdus verificări de calitate în masă a materialelor furnizate acestuia, precum și deplasări de inspecție ale specialiștilor săi. întreprinderilor furnizorilor pentru a le evalua activitățile și, dacă este necesar, a face sugestii de îmbunătățire. Mai mult, toți furnizorii au primit un manual special în care se explică în detaliu solicitările Lands' End și cerințele acestuia pentru calitatea mărfurilor.
În relațiile cu companiile de transport, Lands' End a implementat un control strict asupra tuturor transporturilor de mărfuri legate de logistica inbound, în mare parte din acest motiv, a reușit să încheie acorduri de parteneriat cu principalele companii care îi furnizează servicii de transport, ceea ce a făcut-o posibilă reducerea costurilor de transport prin consolidarea transportului de mărfuri și a gamei acesteia.În plus, Lands' End a stabilit schimbul de informații cu partenerii, stabilind o comunicare electronică între executanții de transport specific și centrul său de distribuție din Dodgeville.
Lands' End consideră că succesul său în aval, obținut prin sistemul său superior de distribuție fizică, este direct legat de succesul său logistic în amonte. Productivitatea și eficiența ridicată a lanțului său de aprovizionare se bazează pe un control strict al calității și pe parteneriate.cu legături anterioare în valoare. lanţ.
