Managementul resurselor umane in intreprindere. Managementul resurselor umane este cea mai importantă componentă a managementului companiei

Control prin resurse umane(din engleza. Managementul resurselor umane, Managementul personalului) este o direcție de management, al cărei scop principal este creșterea eficienței organizației prin crearea condițiilor favorabile pentru munca personalului său. Managementul competent al resurselor umane permite angajatorului să primească, pe de o parte, maximum de profit posibil din utilizarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților angajaților, a potențialului lor de muncă și, pe de altă parte, a maximului de stimulente materiale și psihologice posibile. satisfacție față de rezultatele muncii lor de către angajați.

Managementul resurselor umane include următoarele directii.

• planificare organizatorica ( planificarea organizaţiei).
• Analiza muncii si locurilor de munca (Analiza jobului).
• Selecția, evaluarea și plasarea personalului ( selecție și evaluare).
• Optimizarea conditiilor de munca ( optimizarea conditiilor de munca).
• Managementul conflictelor și soluționarea conflictelor de muncă ( rezolvarea conflictului).
• Constructia unei echipe ( constructia unei echipe).
• Antrenament și dezvoltare personal ( antrenament și dezvoltare).
• Evaluarea succesului lucrării (Evaluare sau evaluare).
• Compensarea pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă (Compensare, administrarea salariilor).

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei și psihotehnicii muncii. Pe primele etape dezvoltarea managementului personalului s-a folosit conceptul de „management al personalului”, care presupunea alocarea componentei socio-psihologice a procesului de management. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea. În Marea Britanie, s-a dezvoltat o mișcare de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale lucrătorilor industriali. Antreprenorii și filantropii au creat și implementat programe pentru îmbunătățirea condițiilor în practica managementului muncă fizică, mediul de lucru și calitatea vieții lucrătorilor. Din anii 1970 a devenit mai răspândit conceptul de „managementul resurselor umane”, ceea ce a însemnat valorificarea la maximum a potențialului intelectual, de afaceri și personal al angajaților, precum și a factorilor mediului de producție pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Subiect Managementul resurselor umane este un sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra persoanelor care desfășoară activități de muncă pentru a asigura funcționarea eficientă a unei organizații (întreprindere, instituție), precum și pentru a răspunde nevoilor și intereselor angajaților și colectivelor de muncă. .

Managementul resurselor umane se dezvoltă la intersecția unor științe precum managementul, economia muncii, psihologia muncii, psihologia socială, managementul conflictelor și dreptul muncii.

obiect managementul în organizație sunt resurse umane. Înainte de a descrie scopurile, obiectivele și principiile managementului resurselor umane în conditii moderne, este necesar să se definească aparatul conceptual în acest domeniu. Deci, există diferențe în concepte similare precum „personal”, „personal”, „resurse umane”, „capital uman”, „resurse de muncă”, „potențial de muncă”.

Conceptul de „cadre” este de origine franceză și este tradus în rusă ca „cadru”.

Personal- aceasta este o componență permanentă a salariaților, adică. cetățeni apți de muncă care se află în relații de muncă cu organizația.

Personalul, de regulă, nu include lucrătorii temporari și sezonieri, lucrătorii cu fracțiune de normă, angajații fără personal.

Personal(din lat .persona- "personalitate" personalis- „personal”), sau stare (din aceasta. staat- „stat”), este totalitatea tuturor angajaților care sunt alături de organizație ca și cu entitate legalăîn raporturile de muncă prin încheierea unui contract de muncă şi având anumite caracteristici.

Personalul organizației include toți angajații care desfășoară activități de muncă, precum și cei care se află în personal (în bilanțul unei organizații sau întreprinderi), dar nu lucrează temporar din cauza bolii, concediului etc. Astfel, personalul reprezintă resursele de muncă de care dispune organizația, necesare realizării scopurilor și obiectivelor și îndeplinirii anumitor funcții. Conceptul de „personal” este mai larg decât „cadre”.

Semnul principal al personalului consta in prezenta relatiei sale de munca cu angajatorul. De obicei, aceste relații sunt contract de muncă, deși este posibil să nu existe formal înregistrare legală angajarea. În acest caz, personalul este lipsit de garanții de conformitate cu normele legislației muncii în raport cu acesta. Un alt semn de personal- aceasta este detinerea unor caracteristici calitative care determina structura personalului organizatiei pe categorii: manageri, specialisti, muncitori. Categoriile de personal sunt structurate în funcție de profesii, specialități și calificări. Condițiile de angajare și caracteristicile calitative determină poziția angajatului în structura organizatorică.

Resurse umane- este o parte a populatiei tarii care are anumite calitati psihofiziologice, profesionale, intelectuale care fac posibila angajarea in activitate de munca si producerea de foloase materiale si spirituale. Forța de muncă include atât angajați, cât și șomeri, dar apți de muncă (potențiali lucrători). Conceptul de „resurse de muncă” a fost introdus în știință de către academicianul S. G. Strumilin. În economia străină se folosește și termenul „resurse de muncă” - resurselor de muncă. Astfel, resursele de muncă ocupă o poziţie intermediară între categorii economice„populație” și „forță de muncă totală”. În structura resurselor de muncă există activ(funcționează) și pasiv parte (potenţială).

În forța de muncă include întreaga populație de vârstă activă care este potențial capabilă să muncească. LA Federația Rusă, în conformitate cu legislația muncii, limita inferioară a vârstei de muncă este considerată a fi 16 ani, cea superioară - 54 de ani (inclusiv pentru femei),

59 de ani (inclusiv bărbați). La vârsta de 55 de ani pentru femei și 60 pentru bărbați, aceștia au dreptul la pensie. În același timp, pentru unele tipuri de activitate profesională asociată cu impactul factorilor nocivi și periculoși asupra corpului lucrătorului, stres psihofiziologic ridicat, muncă în condiții nefavorabile și extreme, bara de pensie este semnificativ mai mică - cu 5-10 ani sau mai mult. Limitele de vârstă ale vârstei de pensionare sunt stabilite în fiecare țară de legislația în vigoare, de exemplu, în multe țări europene vârsta de pensionare este de 65 de ani. În consecință, mărimea forței de muncă va depinde de limitele de vârstă stabilite oficial pentru vârsta de muncă și de proporția persoanelor apte de muncă în rândul populației de vârstă activă.

Potenţial de muncă a unui angajat este totalitatea calităților sale fizice și mentale, oportunități de muncă care determină limitele participării sale la activitatea de muncă. Principal componente potentialul de munca sunt:

• - psihofiziologice (sănătate fizică și psihică, performanță, rezistență);
• - socio-demografice (sex, vârstă, stare civilă);
• - cultural (educatie, calificari, nivel general de cultura);
• - obhtsensihologichesky și cognitiv (capacitate de învățare, inteligență și creativitate);

socio-psihologic (capacitate de a lucra în grup, disciplină, abilități de conducere, asertivitate);

valoare (orientări și atitudini valorice, interese).

concept "resurse umane"(Resurse umane - HR) - mai încăpător decât „personal”, „personal” și „resurse de muncă”, deoarece conține o combinație de proprietăți personale și psihologice ale oamenilor și caracteristicile lor socioculturale.

Specificul resurselor umane și diferențele acestora față de alte tipuri de resurse(informațional, material, financiar) este următorul:

• - capacitatea de autodezvoltare și perfecționare, care este o sursă pe termen lung de creștere a eficienței unei organizații individuale și a societății în ansamblu;
• - o reacție semnificativă din punct de vedere emoțional la influențele externe, care necesită obținerea părere subiectul controlului din obiect;
• - motivarea activităţii de muncă, întrucât o persoană alege un anumit tip de activitate (psihică sau fizică, industrială sau neproductivă), stabilindu-şi anumite scopuri şi străduindu-se să-şi satisfacă nevoile 1 .

În prezent, în științele managementului se utilizează atât conceptul de „personal”, cât și conceptul de „resurse umane”. Managementul personalului presupune că o întreprindere sau organizație are personal care acționează ca obiect al managementului, în raport cu care se aplică tehnologiile de management. Managementul resurselor umane recunoaște că oamenii nu sunt doar personal, ci o resursă organizațională.

Următoarele sunt diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

• 1. Unul dintre principiile de bază ale managementului personalului a fost principiul minimizării investițiilor de capital în forța de muncă angajată, scopul managementului personalului a fost economisirea forței de muncă, pentru care era necesar să se minimizeze dependența. procese tehnologice din factorul subiectiv. Managementul resurselor umane presupune investirea in aceste resurse, dezvoltarea, imbunatatirea lor, pentru care sunt dezvoltate, testate sisteme de motivatie metode moderne pregătirea angajaților, se evaluează eficiența „investițiilor” în capitalul uman, drept urmare eficienta maxima utilizarea resurselor umane.
• 2. Managementul resurselor umane a apărut ca parte a unei abordări strategice a managementului și presupune dezvoltarea unei politici active de personal, în timp ce managementul personalului este o abordare tactică care vizează rezolvarea problemelor operaționale și utilizarea unei politici de personal mai pasive, reactive.
• 3. Tehnologiile HR sunt dezvoltate și aplicate în principal de către specialiștii care lucrează în departamentul HR (departamentul HR în cadrul structurii tradiționale de management). LA firme mici poate chiar să nu existe un departament special, iar unul sau mai mulți specialiști ONU raportează direct directorului. Managementul resurselor umane este realizat de conducerea superioară, managerii de top care dezvoltă politica de personal și determină strategia de dezvoltare a unei întreprinderi sau organizații.
• 4. Managementul personalului presupune o abordare colectivista, personalul organizatiei este vazut ca o singura echipa, functionand pentru atingerea scopurilor companiei. Managementul resurselor umane presupune o abordare individualistă, care se manifestă în tehnologii precum selecția, adaptarea, formarea și dezvoltarea, evaluarea și managementul comportamentului angajaților.

În acest fel, abordare modernă la managementul resurselor umane presupune aplicarea eficientă a tehnologiilor de management de la selecție și angajare până la eliberare, luând în considerare conceptele de management al resurselor umane și persoana ca subiect al organizației.

Un alt concept utilizat pe scară largă în management și științe economice este „capitalul uman”, care este principalul factor în formarea și dezvoltarea managementul inovăriiși economia cunoașterii. Acest concept, care a fost introdus în știință în 1961 de Theodor Schultz, iar din 1965 este folosit de Gary Becker, include un set de investiții într-o persoană care îi sporesc capacitatea de muncă. În prezent, capitalul uman în sens larg este înțeles ca un factor productiv intensiv în dezvoltarea economică a societății, care include partea educată a forței de muncă, instrumentele grămezii intelectuale și manageriale, cunoștințele, abilitățile și abilitățile de a îndeplini nevoile individului și ale societății în ansamblu. Acești oameni de știință remarcabili au primit premii Nobel pentru contribuția lor la dezvoltarea teoriei capital uman- T. Schultz în 1979, G. Becker - în 1992.

Referință istorică

Gary Stanley Becker ( Gary Stanley Becker, 2 decembrie 1930, Pottsville, Pennsylvania, SUA - 3 mai 2014, Chicago, Illinois, SUA). A primit o diplomă de licență de la Universitatea Princeton în 1951 și un doctorat de la Universitatea din Chicago în 1955. A lucrat la universitățile din Chicago și Columbia. Părerile lui G. Becker au fost foarte influențate de teoria lui M. Friedman. Câștigător al Premiului Nobel pentru Economie în 1992 „pentru extinderea sferei de aplicare a analizei microeconomice la o serie de aspecte ale comportamentului și interacțiunii umane, inclusiv comportamentul non-piață”.

Principalele lucrări ale lui G. Becker:

• - Teoria economică discriminare (Economia discriminării, 1957);
• - Capital uman ( Capital uman, 1964);
• - Teoria distribuției timpului (A Teoria alocării timpului, 1965);
• - Teoria economică ( teorie economică, 1971);
• - Tratat despre familie ( tratat despre familie, 1981).

În prezent, capitalul uman este clasificat după cum urmează:

• 1) capitalul uman individual este un stoc de cunoștințe generale și speciale, abilități profesionale acumulate de o persoană de-a lungul vieții, care îi oferă acestuia posibilitatea de a primi venituri suplimentare și alte beneficii ale vieții față de un individ care nu deține acest stoc;
• 2) capitalul uman al companiei (capital uman corporativ) este potențialul uman individual acumulat de companie, potențialul de inovare, know-how, management, Tehnologia de informație, adică tot ceea ce crește competitivitatea companiei pe piață;
• 3) capitalul uman național este capitalul uman al țării, adică parte integrantă bogăția sa națională și include priorități intelectuale, avantaje competitive naționale.

Conceptul de capital uman, dezvoltat de economiști celebri precum T. Schultz, G. Becker, B. Weisbrod, L. Hansen, a fost rezultatul progresului în domeniul reproducerii. forta de muncaîn legătură cu revoluţia ştiinţifică şi tehnologică.

Inițial, capitalul uman a fost considerat doar ca factor social dezvoltare și costisitoare din punct de vedere economic, de ex. s-a presupus că investițiile în educație și formare avansată a lucrătorilor sunt costisitoare și este destul de dificil de anticipat rentabilitatea acestor investiții. Mai târziu, Edward Denison a propus o clasificare a factorilor de creștere economică, în care a pus pe primul loc calitatea forței de muncă.

Ideile despre abordarea economică în raport cu comportamentul uman sunt expuse, în primul rând, în studiile lui G. Becker. Sub capitalul uman, el a înțeles cunoștințele, aptitudinile și abilitățile unei persoane care asigură creșterea productivității muncii. Într-o economie de piață, o persoană își corelează preferințele cu produsul, el caută să-și îmbunătățească poziția, să obțină beneficiul maxim. Acest lucru se aplică unor aspecte fundamentale ale vieții precum sănătatea, prestigiul, educația, căsătoria și familia. O persoană tinde să ia decizii care maximizează utilitatea rezultatului. G. Becker dă exemple vii și convingătoare de comportament economic uman. Așadar, sănătatea bună și longevitatea sunt obiective importante pentru majoritatea oamenilor, dar nu singurele. În anumite condiții, dacă intră în conflict cu alte scopuri, pot fi sacrificate. Atunci când alege o profesie, o persoană se concentrează pe cea a cărei utilitate (materială sau psihologică) este de așteptat să fie mai mare decât utilitatea așteptată a altor profesii. În mod similar, pot fi luate în considerare și alte aspecte ale vieții și deciziile oamenilor.

G. Becker credea că abordare economică vă permite să interpretați comportamentul uman în diverse situații. În același timp, a plecat de la ideile oportunității și raționalității comportamentului uman, aplicându-i categorii precum prețul, costurile de oportunitate.

În teoria sa, omul de știință a luat în considerare structura distribuției veniturilor diferitelor grupuri ale populației, dependența acestora de vârstă, nivelul de educație, inegalitatea de gen în salarii. Folosind materiale statistice extinse, Becker a demonstrat că educația este fundația pentru creșterea veniturilor atât ale angajatului, cât și ale angajatorilor. Investițiile în educație, formare și recalificare sunt investiții promițătoare care măresc profiturile companiilor.

Introducerea conceptului de „capital uman” a provocat numeroase încercări de a-i evalua volumul și de a măsura eficiența economică. Conceptul de „capital uman” sugerează că salariul unui muncitor cu un anumit nivel de educație este format din două părți: una este ceea ce ar primi cu studii zero, iar a doua este rentabilitatea investiției educaționale. Dacă 3 0 este salariul unei persoane cu studii zero, k eu p - volumul investiţiilor în capitalul uman pt P ani, iar 3 „ - salariul unei persoane care are P ani de studii, atunci:

Prin analogie cu rata rentabilității, se ia în considerare și rata rentabilității capitalului uman, iar alegerea nivelului și tipului de educație este interpretată ca o decizie de investiție. În consecință, economiștii occidentali cred că odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, resursele de muncă, împreună cu mijloacele de producție, devin capital. Angajații sunt proprietarii capitalului uman, au competențe care au valoare economică.

Evaluarea economică a eficacității investițiilor în capitalul uman presupune măsurarea valorii profesionale a unui angajat, a semnificației aptitudinilor, abilităților și experienței sale pentru organizație. Evident, această valoare nu este constantă, ea poate crește pe măsură ce o persoană dobândește noi cunoștințe și experiență profesională și poate scădea ca urmare a deprecierii fizice și morale a capitalului uman. Trebuie remarcat faptul că capitalul uman însuși este supus învechirii, iar purtătorul său este supus învechirii fizice.

Deteriorarea fizică a capitalului uman este cauzată de o scădere legată de vârstă a capacității de muncă a unei persoane, o deteriorare a sănătății sale. O scădere a productivității este asociată și cu o scădere a motivației subiectului, o scădere a interesului pentru muncă, manifestări ale sindromului de burnout și deformări profesionale.

Învechirea capitalului uman este cauzată de progresul științific și tehnologic, care determină apariția tehnologie nouă, tehnologii, echipamente, produse și eliminarea produselor învechite, ceea ce duce la deprecierea cunoștințelor și aptitudinilor anterioare ale angajatului. Consecința acestor procese este șomajul structural forțat.

Deprecierea fizică și morală a capitalului uman este un proces inevitabil, dar în același timp previzibil. Astfel, direcția principală de reproducere a capitalului uman în prezent este formarea avansată și recalificarea lucrătorilor. Implementarea unor programe suplimentare de educație profesională este de mare importanță. Motorii dezvoltării capitalului uman sunt investițiile, inovațiile și concurența. Principalele surse de acumulare a capitalului uman sunt sectorul inovator al economiei și elitele creative ale societății. În același timp, capitalul uman acumulat stă la baza inovației sistem economic regiune, stat, societate în ansamblu.

În teoria sa, G. Becker a considerat baza teoretica investirea în educația oamenilor și mecanismul de influență a educației la nivel salariile al oamenilor.

În modern economie resursele de muncă sunt din ce în ce mai privite ca capital uman. Pentru ca resursele de munca sa fie transformate in capital uman este necesara crearea conditiilor care sa ofere o oportunitate de realizare a potentialului uman in rezultatele activitatilor companiei. Conceptele de „capital uman” și „resurse de muncă” desemnează un singur obiect - o persoană producătoare, un individ ca forță productivă a societății și subiect al relațiilor de producție.

scop Managementul resurselor umane este formarea de echipe eficiente care actioneaza pentru atingerea scopurilor organizatiei si satisfacerea intereselor angajatilor, asigurand organizatiei la momentul potrivit personal in cantitatea si calitatea ceruta, plasarea, organizarea, stimularea si utilizarea eficienta a acestuia.

Sarcini

• 1) asigurarea organizației cu angajați competenți, calificați și interesați;
• 2) utilizarea eficientă a potențialului intelectual, creativ și managerial al oamenilor;
• 3) satisfacerea nevoilor angajaților și crearea oportunităților de autorealizare a acestora;
• 4) asigurarea unor conditii optime de munca si igiena psihica ocupationala;
• 5) crearea condiţiilor pentru un climat socio-psihologic favorabil în echipă, coeziunea grupului şi compatibilitatea;
• 6) managementul conflictelor și stresului;
• 7) comunicarea managementului personalului cu toate categoriile de salariati.

Principii metodologice managementul resurselor umane:

Managementul resurselor umane este orientat spre activitate, r.e. concentrat în primul rând pe acțiuni practice;

managementul resurselor umane este orientat individual - fiecare angajat este considerat o persoană, se iau în considerare nevoile, motivele, interesele angajaților;

managementul resurselor umane este orientat spre viitor – obiectivele managementului resurselor umane sunt luate în considerare în strategiile pe termen lung ale organizației.

Pentru management eficient resursele umane trebuie să: cunoască caracteristici individuale angajații și capacitățile acestora; să-și înțeleagă atitudinile motivaționale; să poată forma componenţa angajaţilor în conformitate cu scopurile organizaţiei.

Aspecte managementul resurselor umane:

• 1) aspectul tehnic și tehnologic, care presupune luarea în considerare a nivelului de dezvoltare a producției și a tehnicilor și tehnologiilor utilizate în aceasta;
• 2) aspectul juridic, care are în vedere problemele respectării legislației muncii în lucrul cu personalul;
• 3) aspect organizatoric și economic, inclusiv aspecte legate de planificarea numărului și calității angajaților, stimulente materiale și nemateriale, utilizarea timpului de lucru;
• 4) aspectul socio-psihologic, inclusiv aspectele de suport socio-psihologic al managementului personalului, introducerea metodelor socio-psihologice de management al personalului în practica managerială;
• 5) aspectul pedagogic, care afectează problemele asociate cu pregătirea și educarea personalului.

Elemente principale managementul resurselor umane:

• 1) șefii tuturor nivelurilor de conducere;
• 2) specialişti în managementul personalului (PM-manager);
• 3) Cadrul legal pentru managementul resurselor umane;
• 4) baza de informatii pentru managementul personalului;
• 5) un set de metode și tehnici de organizare a muncii și de gestionare a resurselor umane;
• 6) un set de mijloace tehnice utilizate pentru managementul resurselor umane.

Activități principale pentru managementul resurselor umane:

• 1) determinarea nevoii inițiale de diferite categorii de lucrători pe baza strategiei organizației;
• 2) analiza pietei muncii;
• 3) recrutarea și selecția personalului, managementul adaptării;
• 4) formarea structura organizationala personal;
• 5) organizarea proceselor de muncă și reglementarea muncii;
• 6) formarea veniturilor și a salariilor;
• 7) managementul motivaţiei personalului;
• 8) evaluarea afacerii; certificarea și formarea angajaților;
• 9) reglementarea relaţiilor în colective de muncă.

• Korchagin K). DAR. Economia modernă Rusia. Rostov n/a: Phoenix, 2008.
• Remunerația personalului: manual și atelier pentru licență academică/subgeneral. ed. O. A. Lapshova. M.: Editura Yurayt, 2016. S. 41-42.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

personalul de conducere uman

Formarea pieței a stabilit deja o serie de sarcini noi, a căror rezolvare este imposibilă pe baza unor idei, abordări și metode vechi. Problemele perestroikei au căpătat o urgență deosebită în acest sens astăzi. munca de personal. În toate sferele economiei, problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia, utilizării mai bine a resurselor umane scumpe și rare au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Folosirea posibilităților de progres științific și tehnic și creșterea eficienței producției acum mai mult ca niciodată, s-a dovedit a fi dependentă de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor de producție: de la muncitor la director.

Nicio organizație nu poate exista fără managementul oamenilor. Fără personal calificat, organizația nu își va putea atinge obiectivele. Este un fapt incontestabil că veniturile oricărei companii depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiştii în ea.

Situația socio-economică și politică actuală din Rusia îi obligă pe mulți manageri să-și reconsidere prioritățile de management resurselor de muncă, va permite conducerii să realizeze nevoia de a utiliza o abordare științifică a managementului și să dezvolte o politică clară de personal care să contribuie la îmbunătățirea eficienței organizației în ansamblu.

Noul rol al individului în organizație și schimbările rapide din economie, cultura organizațională și tehnologie au redefinit aspecte precum selecția atentă, pregătirea, salarizarea și utilizarea corectă a personalului. Rezolvarea acestor probleme în cadrul muncii tradiționale cu personalul s-a dovedit a fi imposibilă. A fost necesară includerea acestei lucrări ca o componentă egală în procesul de management strategic.

În acest fel, munca eficienta personalul este o condiție necesară pentru succesul oricărei întreprinderi. Prin urmare, managementul personalului este o sarcină responsabilă și creativă în același timp. Crearea unui sistem de management al personalului bazat științific presupune rezolvarea uneia dintre cele mai importante probleme în funcționarea unei întreprinderi. În legătură cu cele de mai sus, acest subiect este deosebit de relevant.

Problemele managementului personalului se reflectă pe larg în lucrările multor autori. Concepte și abordări ale studiului managementului personalului au fost luate în considerare în lucrările lui Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . și alții În lucrările autorilor ruși Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu G., S.E. , Travin V.V. et al. au luat în considerare o gamă largă de probleme legate de diverse domenii de îmbunătățire a eficienței întreprinderilor pe baza rezolvării problemelor de management al personalului.

Obiectul cercetării este sistemul de management al personalului întreprinderii. Subiectul studiului este managementul personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

Scopul lucrării este de a studia sistemul de management al personalului.

În conformitate cu scopul în lucrare, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Descrieți esența managementului personalului;

Descrieți metodele de management al personalului;

Să studieze sistemul de management al personalului;

Explorează personalul ca obiect al managementului în organizație;

Efectuați o analiză a sistemului de management al personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

1. Bazele teoretice ale managementului personalului în întreprindere

1.1 Conceptul și esența managementului personalului. Evoluția abordărilor în managementul personalului în organizație

„Personal” (din latinescul personalis - personal) este „întregul personal al angajaților, specialiștilor permanenți și temporari și lucrătorilor și angajaților care își deservesc activitățile”, „totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație”, „totalitatea angajaților”. a unei organizații care lucrează pe bază de angajare în prezența lui relaţiile de muncă cu angajatorul, întocmit de obicei printr-un contract de muncă (contract).

Caracteristicile calitative ale personalului sunt disponibilitatea cunoștințelor specifice și abilităților profesionale într-un anumit domeniu de activitate; anumite interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală; prezența psihologică, intelectuală, calitati fizice pentru activități profesionale specifice.

Personalul este coloana vertebrală a oricărei organizații și este cea mai importantă resursă folosită de toate organizațiile fără excepție și, ca atare, personalul trebuie gestionat.

Recent, în literatura internă s-au făcut mai multe încercări de a formula categoria „management de personal”.

I.P. Gerchikova scrie că „managementul personalului este un tip independent de activitate a managerilor specialiști, scopul principal care este de a crește producția, impactul creativ și activitatea personalului; concentrarea pe reducerea numărului de angajați de producție și de conducere; elaborarea și implementarea unei politici de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de admitere și concediere a personalului; soluționarea problemelor legate de pregătirea și pregătirea avansată a personalului” .

ȘI EU. Kibanov definește managementul personalului ca „o activitate cu scop Echipa de management organizații, manageri și specialiști ai departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, principii și metode de management al personalului”.

Cercetătorii germani consideră că managementul personalului este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor, iar sarcina sa principală este de a oferi organizației personal și utilizarea cu scop al personalului.

Managementul personalului ca tip de activitate are două grupe de scopuri - organizaționale și personale.

Obiectivele organizaționale domină în mod clar managementul personalului. Personalul, împreună cu alte resurse, lucrează pentru a îndeplini misiunea și a atinge scopul organizației. Există încercări de combinare a obiectivelor organizaționale și personale în managementul personalului: „Eficacitatea managementului personalului este realizarea unei organizații (în raport cu organizațiile comerciale - profitabilitatea și stabilitatea întreprinderii și adaptabilitatea acesteia la schimbările viitoare ale situației cu personal minim. costuri) şi individuale (satisfacţia muncii şi a şederii la locul de muncă). scopuri de întreprindere”.

În literatura străină, conceptele de „eficiență economică” și „eficiență socială” sunt folosite pentru a caracteriza obiectivele managementului.

Eficiența economică este înțeleasă ca realizarea, cu costuri minime de personal, a obiectivelor organizației - rezultate economice, stabilitate, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la un mediu extern în continuă schimbare. Eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților (remunerarea, menținerea acesteia, posibilitatea de autorealizare personală, satisfacția comunicării cu camarazii etc.). Este de dorit ca eficiența economică și cea socială să se completeze reciproc.

Subiecții managementului personalului sunt funcționarii direct implicați în acest tip de activitate și anume: managerii de toate nivelurile, serviciile de personal, organele colectivelor de muncă. organizatii publice care operează în întreprindere.

Managementul personalului unei organizații este o activitate cu scop care implică definirea principalelor domenii de lucru cu personalul, precum și a mijloacelor, metodelor și formelor de lucru cu acesta.

Activitatea de management al personalului constă din două domenii principale, sau domenii - managementul personalului și lucrul cu personalul (personalul). Cum se compară acestea și alte categorii strâns legate care caracterizează managementul personalului?

În sensul cel mai general, managementul personalului este activitatea de management direct de zi cu zi a angajaților. Conceptul de „conducere” este strâns legat de o serie de alte categorii înrudite, în primul rând cu conceptul de „management”, acestea fiind adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, „managementul” reflectă reglementarea sistemului în conformitate cu anumite obiective și are un conținut mai larg: include nu numai managementul oamenilor, ci și managementul resurselor financiare, materiale, tehnice și de altă natură, precum și echipamente și masini.

Conceptul de „management” este strâns legat de categoria „leadership”. Cu toate acestea, aceste concepte nu coincid complet. „Management” – o categorie de microeconomie, adică managementul unei întreprinderi într-un mediu de piață. În consecință, „managerul” este șeful unei întreprinderi de piață. În ceea ce privește serviciul public, se folosesc de obicei cuvinte precum „lider”, „administrator”, „funcționar”, dar nu „manager”.

Pe de o parte, „leadership” este mai larg decât „management”, deoarece acoperă non-piață, forme de stat management, pe de altă parte, deja, întrucât „management” este managementul nu numai al personalului, ci și al altor resurse: financiare, materiale și tehnice etc. Și din acest punct de vedere, managementul, după cum notează Richter Manfred, îndeplinește doar anumite funcții în management, în special următoarele: stabilirea de obiective (studiarea problemei și dezvoltarea unui rezultat ideal pentru rezolvarea acesteia), planificarea (identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea celor mai bune modalități de implementare a acestora, luarea deciziilor), implementarea (formarea organizației necesare atingerii obiectivelor, precum și mobilizarea, includerea oamenilor în implementarea lor) și controlul (compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor, ajustărilor și măsurilor de influență).

În raport cu organizațiile comerciale de piață, munca cu personalul poate fi caracterizată și ca management de personal, interpretând acest concept în sens restrâns, adică. precum toate activitățile diverse ale serviciilor de personal (departamentele de resurse umane). Într-un sens larg, managementul personalului este identic cu managementul personalului. organizare comercialăși conține cel puțin astfel de secțiuni (domenii) precum analiza componenței personalului; determinarea necesarului de personal; schimbări de personal, inclusiv personal, dezvoltare și eliberare; managementul personalului; managementul personalului; managementul costurilor de personal; managementul informatiilor de personal.

1.2 Evoluția abordărilor în managementul personalului

Esența managementului personalului este mai ușor de înțeles urmărind evoluția opiniilor asupra personalului, asupra principiilor, funcțiilor și metodelor de lucru cu acesta.

Orice management social este indisolubil legat de managementul oamenilor, astfel încât managementul personalului este indisolubil legat de istoria managementului. Cu toate acestea, până la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului nu s-a bazat pe știință, ci pe baza experienței, tradițiilor, bun simț. De la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului a început să se remarce ca o funcție specifică managementului social, dar până la jumătatea secolului al XX-lea, activitățile serviciilor de personal ale întreprinderilor și organizațiilor au avut un caracter auxiliar. Lucrul cu personalul a însemnat organizarea recrutării și ajungerea la un acord cu muncitorul în privința salariilor. Acest lucru s-a datorat naturii industriale a muncii, care necesită diviziunea sa strictă, specializarea restrânsă a lucrătorilor, polarizarea funcțională a executanților și managerilor, un nivel destul de limitat de educație și dezvoltare culturală muncitor.

Abia din anii 60 ai secolului XX au început să apară idei despre dezvoltarea sistemelor de lucru cu personalul. Teoria și practica managementului personalului s-a format odată cu dezvoltarea forțelor productive și a relațiilor sociale și sociale în țările avansate ale lumii (în primul rând în SUA, Marea Britanie, Germania și Franța).

În teoria și practica managementului laturii umane a organizațiilor, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului.

Abordarea economică a determinat viziunea unei persoane, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibilă utilizarea resurselor umane.

Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca persoană, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile sale obiective, valori și idei despre regulile de comportament. În raport cu ce subiect activ – partener al organizației în atingerea obiectivelor sale, este posibil doar managementul prin stabilirea unor obiective convenite cu aceasta. Și pentru aceasta este necesar să aveți o idee bună despre nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este că creierul este un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, se poate vorbi doar de managementul resurselor care vizează valorificarea optimă a potenţialului disponibil în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

În cadrul abordării umaniste s-a propus o metaforă a organizației ca cultură și a unei persoane ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Implementarea funcției de gestionare a personalului în raport cu un astfel de angajat este posibilă numai în cadrul abordării - gestionarea unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli, norme de comportament acceptate.

Vorbind despre stadiul actual al evoluției managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin considerarea personalului drept una dintre cele mai importante resurse ale organizației, necesară atingerii scopurilor acesteia. Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației, care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse depinde de personal.

Integrarea managementului personalului în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele moderne în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

Tranziția de la activități fragmentate de personal de birou la integrarea funcțiilor de conducere și de personal;

Profesionalizarea functiei de management al resurselor umane;

Internaționalizarea funcției de management al resurselor umane;

Creșterea ponderii funcției de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă în managementul resurselor umane;

Trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

În ceea ce privește Rusia, de zeci de ani o abordare tehnocratică a guvernării a dominat țara noastră. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

O politică de personal ideologizată era apanajul organelor de stat și de partid. Monopolismul în sfera muncii a dus la o îngustare motivarea munciiși performanță scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Managementul oamenilor este esențial pentru toate organizațiile fără excepție.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de o divizie care se ocupă de managementul personalului. Numele și structura acestei unități pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul de resurse umane, departamentul de personal etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, doar să emită ordine pentru angajați și să stocheze informații despre personal - Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită în mod constant, actualizată în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

La baza conceptului de management al personalului al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, managementul personalului este un întreg sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra oamenilor, angajat, (personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației (întreprindere, instituție) și a satisface nevoile salariatului, precum și interesele forței de muncă.

Personalul ca obiect al managementului are proprietăți proprii (organizațional-structurale, psihologice etc.) care necesită o atenție pricepută în munca practica. Managementul personalului (PM) are ca scop realizarea funcționării eficiente a organizației și corectitudinea relațiilor dintre angajați. Organizarea flexibilă a muncii, autoorganizarea angajatului și a grupurilor de lucrători devin punctul de plecare pentru crearea sistemelor de management al resurselor umane.

1.3 Sistemul și metodele de management al personalului

Sistemul de management al personalului este un ansamblu de elemente (scopuri, funcții, personal, mijloace tehnice, informații, metode de organizare a activităților și management) care formează complexul de personal al unei organizații.

Din tabel vedem că în managementul modern s-a înregistrat o schimbare a accentului de la metodele administrative și de reglementare, axate în principal pe atingerea scopurilor organizației, la mai flexibile, dezvoltând metode axate pe persoana din organizație și satisfacerea nevoilor sale superioare. .

O astfel de schimbare de orientare în managementul personalului a avut o evoluție anterioară îndelungată a managementului general al organizației. Unul dintre primele concepte de management al personalului se bazează pe postulatele „școlii de management științific”, în care unul dintre principiile principale este minimizarea investițiilor în forța de muncă angajată. În anii 1970, conceptul de „managementul resurselor umane” a apărut ca urmare a sintezei școlilor de „relații umane” și „științe comportamentale”, care au făcut posibilă recunoașterea fezabilității economice a investiției în muncă. Cu această abordare, există o dependență directă a mărimii venitului de productivitatea individuală a lucrătorului, a lui creativitateși autorealizarea.

Stabilirea unei proceduri și reglementări clare pentru stabilirea obiectivelor și clarificarea constantă a sarcinilor pe termen lung și curente cu care se confruntă unitatea în ansamblu, precum și fiecare organ de conducere funcțional și verigă structurală;

Formarea și îmbunătățirea continuă a structurii organizatorice a conducerii, asociată cu precizarea numărului de direcții și organe funcționale de conducere, prevederi care reglementează activitățile, raporturile formale dintre acestea reglementate prin acte juridice, profesiogramele pentru fiecare funcționar, inclusiv descrierea postuluiși modele de locuri de muncă;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor care determină nivelul de organizare a muncii al angajaților (creșterea gradului de responsabilitate, îmbogățirea muncii, îmbunătățirea organizării muncii și întreținerea locurilor de muncă etc.);

Imbunatatire continua activitate economică subdiviziuni, creând cele mai favorabile condiții pentru îmbinarea optimă a intereselor colective, individuale cu interesele organizației, prin actualizarea constantă a sistemelor și normelor de stimulare;

Prognoza si planificarea necesarului de personal, calificari si calitati de afaceri care ar îndeplini cerințele și modalitățile de a le oferi serviciul public.

Fiecare dintre domeniile enumerate este inclusă în responsabilitățile funcționale ale organelor de conducere specifice, dar serviciul de management al personalului le coordonează și le dirijează activitatea.

Scopul global al managementului personalului este de a forma, dezvolta și implementa potențialul de resurse umane al organizației cu cea mai mare eficiență. Aceasta înseamnă îmbunătățirea muncii fiecărui angajat astfel încât acesta să crească și să-și folosească optim forța de muncă și potenţial creativși prin aceasta a contribuit la realizarea scop comunși a susținut, de asemenea, activitățile altor angajați în această direcție.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea compoziției funcțiilor de conducere. Pentru a forma funcții, este necesar să se identifice obiectele și purtătorii acestora. Purtătorii de funcții de conducere sunt: ​​conducerea organului, șefii adjuncți, șeful serviciului management personal sau director adjunct al personalului, direcțiile de specialitate pentru managementul personalului și specialiștii în managementul personalului (sunt și purtători și obiecte). Obiectul managementului este personalul organizației.

Managementul resurselor umane al întreprinderii este un proces complex și consumator de timp, care include următoarele procese:

1. Planificarea resurselor - elaborarea unui plan care să răspundă nevoilor viitoare de resurse umane;

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni pentru rezerva creată în timpul recrutării;

4. Determinarea salariilor și beneficiilor: dezvoltarea unei structuri de salarii și beneficii pentru atragerea, angajarea și păstrarea angajaților;

5. Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație;

6. Instruire - dezvoltarea de programe de predare a deprinderilor de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii;

7. Evaluarea activității de muncă - elaborarea metodelor de evaluare a activității de muncă;

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe scara carierei;

9. Pregătirea personalului de conducere - managementul promovării, dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii personalului de conducere.

Sarcina generală și principală a managementului personalului este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului corespund scopurilor organizației.

Caracteristici calitative:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivație (o serie de interese profesionale și personale, dorința de a realiza ceva);

Calități personale care afectează îndeplinirea unui rol profesional.

Metodele de management reprezintă un ansamblu de tehnici și modalități de influențare a obiectului de control în vederea atingerii scopurilor stabilite, adică. modalități de influențare a echipei lucrători individuali pentru a-și coordona activitățile în proces de fabricație(Figura 2).

Există trei forme de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

Prescripție obligatorie (comenzi, interdicție);

Conciliere (consultare, rezolvare de compromis);

Impactul organizațional asupra structurii de conducere se realizează prin reglementări organizaționale, reglementări, instrucțiuni.

Influența administrativă asupra colectivului sau individului implică subordonarea, care poate fi de trei tipuri:

Forțat sau impus din exterior (însoțit de un sentiment de dependență și este luat ca presiune de sus);

Pasiv (satisfacție cauzată de eliberarea de a lua decizii independente);

Supunere conștientă, justificată intern.

Influențele directe pot crește pasivitatea personalului și/sau pot duce la o sfidare ascunsă. Prin urmare, cel mai eficient metode indirecte impacturi care sunt implementate prin stabilirea de obiective și crearea unor condiții stimulatoare.

Metodele economice apar sub următoarele forme: planificare, analiză, acordarea independenţei economice. Acest lucru determină interesul material al lucrătorilor pentru rezultatele muncii lor.

Metode socio-psihologice - un set de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în colectivele de muncă. Pentru cea mai mare eficacitate a impactului este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților, caracteristicile socio-psihologice ale echipelor; utilizați tehnici de natură personală (exemplu personal, autoritate, persuasiune, competiție, ritualuri, cultură etc.). Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt determinate de competența și abilitatea liderului.

Toate metodele sunt interconectate.

Astfel, conceptul de management al personalului este o expresie concentrată a metodologiei de management în acea parte esențială a acesteia, care este conținutul laturii socio-economice a managementului organizației și este direct legată de persoană.

Baza metodologică pentru construirea unui sistem de management al personalului ar trebui să fie o abordare sistematică a utilizării interne factorul uman. Aceasta implică faptul că subsistemul de management al personalului interacționează strâns cu alte subsisteme - financiar, inovare, investiții, planificare strategica, producție, marketing.

2. Studiul sistemului de management al personaluluiSA« YAZDA"

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

JSC "YAZDA" se referă la industria auto, care este unul dintre sectoarele cheie ale economiei ruse, în special la industria motorinei. Compania furnizează echipamente de combustibil pentru toți producătorii importanți de motoare diesel din Rusia și CSI - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizia este unul dintre principalii furnizori ai AVTOVAZ și Zavolzhsky Motor Plant (principalul furnizor al GAZ) în ceea ce privește componentele hidraulice de precizie și arcuri de supape.

JSC "YAZDA" are următoarele cote de producție pentru producătorii individuali din industrie în 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA este situat pe 2 locații industriale separate, situate în districtul Zavolzhsky din Yaroslavl.

Suprafața teritoriului întreprinderii în gard:

Situl „A” - 614.000 m 2;

Situl „B” - 73.000 m2.

Toate instalațiile de producție și auxiliare, de alimentare cu energie și apă au fost construite în conformitate cu proiectele aprobate, cu excepția clădirii de achiziții și depozitare, a clădirii de prelucrare a deșeurilor, a laboratorului de drumuri, a clădirii de inginerie și de agrement 2A. Suprafața totală dezvoltată a tuturor clădirilor este de 961,1 mii m2.

OJSC „Uzina Yaroslavl de echipamente pentru combustibil” este inclusă în divizia „Sisteme de alimentare cu combustibil” a grupului GAZ. Decizia de a fuziona Uzina de echipamente diesel Yaroslavl (YAZDA OJSC) și Uzina de echipamente pentru combustibil din Yaroslavl (YAZTA OJSC) într-o singură companie de sisteme de alimentare cu combustibil confirmă astăzi corectitudinea acesteia. Până acum, întreprinderile au concurat între ele, au luptat pentru piețe și consumatori. Desigur, în această stare de lucruri, ambele fabrici nu și-au putut realiza pe deplin capacitățile tehnologice, de proiectare și de producție. Strategia actuală a fabricilor în creație afaceri dezvoltate, capabilă să concureze cu succes nu numai cu companiile rusești, ci și cu cele europene.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA” ca parte a „GAZ Group” este una dintre cele mai promițătoare și cu cea mai rapidă creștere întreprinderile industriale regiune.

Strategia SA „YAZDA”, SA „YAZTA” constă în consolidarea eforturilor pentru a obține o afacere bine dezvoltată, care poate concura nu numai în Rusia, ci și în Europa, deoarece baza tehnologică, de proiectare și producție a uzinelor din Iaroslavl este mult mai mare. și mai modern decât potențialul concurenților din Rusia și țările CSI.

Activitate economica principala:

Fabricarea și comercializarea produselor de inginerie, în principal sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoare;

Fabricarea de unelte, accesorii, echipamente, bunuri de larg consum;

Proiectare, dezvoltare tehnologică, design și alte dezvoltări inginerești în diverse industrii, în principal în industria auto în domeniul sistemelor de alimentare cu combustibil pentru motoare de automobile și tractoare;

Servicii de întreținere a echipamentelor de alimentare cu combustibil;

Organizarea de noi tipuri de producție, reechiparea tehnică a producției existente;

Realizarea lucrarilor de constructii si montaj;

Activități de investiții, comerciale și intermediare;

Activitatea economică externă;

Organizarea marketingului şi activitati de consultantaîn industria auto.

Principalele tipuri de produse (lucrări, servicii):

Productie de echipamente de combustibil pentru completarea motoarelor;

Productie de piese de schimb pentru REN;

Producția de energie termică pe lateral.

Caracteristica produsului: Pompe de combustibil de înaltă presiune pentru motoare diesel; produse de precizie pentru echipamente de combustibil (pulverizatoare, duze, perechi de piston, perechi de supape); scule de tăiere (burghie, microburghine, robinet, clede); arcuri de tensiune, compresie, torsiune; inserții filetate, inele cu arc. Reparatii echipamente de combustibil.

Anul trecut, trei tipuri de echipamente de combustibil Yaroslavl cu un regulator electronic au primit un certificat de conformitate cu standardele de mediu Euro-3. Acest lucru permite utilizarea motoarelor cu standarde Euro-3 nu numai pe camioanele de mare capacitate, ci și pe vehicule speciale cu putere mare a motorului pentru diverse industrii. În special, motoarele cu putere similară sunt, de asemenea, solicitate în transportul feroviar.

În anul următor, fabricile Diviziei se confruntă și cu sarcina de a dezvolta sisteme speciale de alimentare cu combustibil pentru un motor cu două niveluri de putere instalat pe tractoare.

În prezent, în producția de sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoarele diesel de automobile și piese de schimb pentru acestea, YaZDA OJSC este un monopolist absolut în Rusia.

Nivelul tehnic al sistemelor de alimentare cu combustibil fabricate de SA „YAZDA” asigură conformitatea cu standardele EURO-1, EURO-2 ale Comitetului pentru Transport Terestru al Comisiei Europene de Mediu a ONU.

Tabel 1. Tipuri de activități ale Companiei în perioada 2007-2008, %%

Produse fabricate
Sisteme de alimentare cu combustibil
Piese de schimb pentru sistemele de alimentare cu combustibil
Componente hidraulice de precizie (rulment hidraulic și întinzător hidraulic)
Arcuri de supapă pentru AvtoVAZ și ZMZ
Energie termică pentru consumatori terți
Altele (produse experimentale, bunuri de consum, sfera socială, altele)

În 2008, producția și activitățile economice ale JSC YAZDA s-au desfășurat în conformitate cu planul de afaceri aprobat și cu aplicațiile curente ale consumatorilor de echipamente de combustibil.

În 2008, volumul vânzărilor JSC YAZDA a crescut cu 35% față de 2007 și s-a ridicat la 130.687 de unități. TA. Această creștere a dus la o creștere cu 120% a profitului brut

Rezultatele lucrărilor fabricii de echipamente diesel Yaroslavl pentru 2008 sunt caracterizate de următorii indicatori:

Volumul producției comercializabile la prețuri comparabile a fost de 2.464.221 de mii de ruble. sau 161,3% față de nivelul din 2007 (în prețuri comparabile).

Dinamica volumelor de producție de echipamente de combustibil în termeni fizici pe trimestre este caracterizată de următorii indicatori:

I trimestru - 20,8%;

trimestrul II - 25,3%;

trimestrul III - 27,7%;

trimestrul IV - 26,2%.

Produse comercializabile vândute în valoare de 2.679.906 mii de ruble.

Odată cu creșterea volumului producției pentru 2008 cu 61,3%, în comparație cu 2004, producția pentru 1 PPP operațional a crescut cu 34,8% și a ajuns la 516,8 mii ruble; salariul mediu lunar pentru 1 PPP activ a crescut cu 20,3% și sa ridicat la 9034,8 ruble.

Tabelul 2. Rezultatele activității Companiei în perioada 2007-2008 (la preturi comparabile)

	Nume
	Echipament pentru combustibil
	Piese de schimb
	Întinzător hidraulic
	Hidrosuport
	Instrument pe fiecare parte
	Încălziți în lateral
	Total alte produse
	inclusiv produse și servicii de cooperare
	Total produse comercializabile
	Produse corespunzătoare profilului instalației (TA, s/h, întinzător hidraulic, arcuri, hidrolagăr, produse R&D.)
	Nivel de specializare

Costul real al produselor comerciale în anul 2008 a fost de 2.176.586 tr. Costul unei ruble de produse comercializabile la prețurile curente a fost de 88,33 copeici.

Comparativ cu 2007, costurile au scăzut cu 7,7% (2004 = 93,26 copeici).

Marja de profit brut pentru 2008 a fost de 14,2%, ceea ce este mai mare decât în ​​2007 (5,5%).

Conform rezultatelor activității SA „YAZDA” în 2008, creșterea fondului de salarii real a fost de 44% față de 2004.

Cu o creștere a volumelor de producție în 2008 cu 61,3% față de 2007 (la prețuri comparabile), productivitatea muncii pe angajat a crescut cu 34,8%, salariul mediu lunar - cu 20,3% și se ridică la 9.034,8 ruble Astfel, productivitatea muncii a depășit creșterea salariilor.

Creșterea salariului s-a datorat creșterii numărului de personal industrial și de producție, care se explică printr-o creștere a volumelor de producție (161% față de perioada anterioară) și modificări structurale în ceea ce privește transferul de personal de la SA YAZTA. către JSC YAZDA.

Numărul mediu de angajați în trimestrul 3 al anului 2009 a fost de 5650 de persoane.

Vârsta angajaților întreprinderii variază între 18 și 52 de ani. Structura de vârstă a angajaților este repartizată după cum urmează:

Compoziția principală a angajaților de la 30 la 40 de ani - 53%, componența angajaților sub 29 de ani și 40 - 50 de ani au fost distribuite în mod egal 17% și 23%. Angajații în vârstă de peste 50 de ani au reprezentat, respectiv, 7%.

81% dintre angajați au studii superioare. Aceasta este o cifră foarte mare, care creează o imagine pozitivă asupra nivelului educațional al personalului. 11% dintre lucrători sunt în proces de primire educatie inalta. 8% dintre angajați au studii medii tehnice.

De remarcat faptul că personalul nu este complet, există posturi vacante.

2.2 Sistemul de management al personalului întreprinderii și direcții de îmbunătățire a acestuia

Managementul personalului este realizat de Departamentul Resurse Umane. Anexa 2 prezintă structura departamentului de personal al întreprinderii.

Compania a dezvoltat o strategie de resurse umane. Este determinat de strategia economică a întreprinderii. Principala sarcină strategică a SA "YAZDA" este să-și asigure competitivitatea pe termen lung pe piața mondială. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se implementeze tehnologie nouăși echipamente, îmbunătățirea calității produselor și extinderea gamei acestora, creșterea volumelor de producție. Toate acestea definesc esența strategia HR SA „YAZDA”: asigurarea companiei cu resurse de muncă capabile să rezolve sarcinile stabilite. Sau, cu alte cuvinte, creația sistem eficient pregătirea, recalificarea personalului, formarea unei rezerve de specialişti şi manageri, pregătirea avansată a personalului în general.

De asemenea, sunt formulate principalele priorități ale politicii de personal:

Corespondența resurselor umane cu strategia economică a SA „YAZDA”;

Formarea unei echipe de conducere ca factor fundamental în îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Îmbunătățirea prognozării și planificarii necesarului de personal, avansarea dezvoltării personalului;

Profesional și Carieră muncitorii.

Setul este împărțit în mod tradițional în extern și intern. Avantajele selecției externe sunt că sunt implicați oameni noi în organizație, aducând cu ei idei noi și sunt create oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.

Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă, firme de consultanță specializate.

Astfel, recrutarea lucrătorilor se realizează în principal prin agenții de consultanță (recrutare). În același timp, la selectarea candidaților pentru posturile de conducere vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la agenții speciale și la ziar. Uneori angajat nou primite prin alte surse.

Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat la echipă în comparație cu noul angajat, abilitățile sale sunt evaluate mai sus, mai mari și satisfacția în muncă.

La selectarea personalului se folosesc următoarele criterii de selecție:

Calificare înaltă;

Calitati personale;

Educaţie;

Abilități profesionale;

Experiența anterioara;

Compatibilitate cu ceilalți (calități personale).

Selectarea angajaților pentru transferuri în posturi superioare, de ex. din propria sursă internă, se realizează pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale. Procesul de luare a deciziilor mișcări interne cuprinde următoarele etape.

Pe baza informațiilor despre posturile vacante din departament, șeful departamentului ia o decizie cu privire la nominalizarea candidaților pentru posturile vacante, determină numărul de posturi vacante și dă instrucțiuni departamentului de personal să caute candidați în cadrul organizației.

Conformitatea componenței calitative a candidaților cu locurile de muncă vacante disponibile este determinată de șeful departamentului de personal. Șeful departamentului se bazează pe fișele de post existente care determină cerințele de bază pentru nivelul de cunoștințe profesionale, aptitudini, experiență în muncă.

În continuare, șeful departamentului de personal analizează componența și numărul posibililor candidați, întocmește o listă preliminară a angajaților promițători, pe baza unei evaluări a documentației personale (dosare personale (fișe), declarații privind utilizarea timpului de lucru pentru a identifica absenteismul, evidențele și alte documente care oferă informații despre profesionalismul și comportamentul de muncă al angajatului). Se folosește și experiența personală de comunicare între angajații departamentului de personal cu acești angajați.

Șeful departamentului de personal evaluează candidații astfel: se face o evaluare „tridimensională” a candidatului, care constă în luarea în considerare a informațiilor despre angajat primite de la colegii săi de muncă, de la subordonați, precum și de la conducerea superioară. .

Lista candidaților se prezintă șefului de secție, care își dă un aviz cu privire la conformitatea sau neconformitatea fiecărui candidat cu o anumită funcție.

Certificarea ca procedură de evaluare a personalului dintr-o companie există de câțiva ani. Sarcinile sale principale sunt:

Determinarea nivelului de pregătire a personalului și a conformității acestuia cu cerințele companiei;

Rotația personalului în funcție de nivelul de profesionalism;

Formarea unei echipe eficiente;

Determinarea necesității de instruire.

Certificarea, de regulă, este planificată să fie efectuată o dată la șase luni. Pentru fiecare semestru se întocmește un program de activități pregătitoare și de atestare.

Procedura de certificare în sine constă în mai multe etape:

Determinarea gamei de cunoștințe și abilități necesare personalului - teoretice și practice.

Elaborarea criteriilor de evaluare.

Colectarea informațiilor necesare pentru certificare.

Formarea unei comisii de atestare.

Certificarea propriu-zisă.

Rezumând.

Compania are și un program de pregătire a personalului.

Programul de formare este aprobat prin ordinul Directorului General al SA „YAZDA” și este format din două secțiuni: formarea lucrătorilor și formarea managerilor, specialiștilor și angajaților în mai multe domenii. Este vorba despre recalificare pentru posturi vacante din subdiviziuni, pregătire în profesii secundare în vederea extinderii ariei de servicii, cursuri țintite pentru studiul noilor tehnologii și echipamente. Programul de formare vizează, de asemenea, obținerea dreptului de a lucra sub jurisdicția organelor de supraveghere de stat și pregătire avansată în producție și cursuri economice în vederea pregătirii în timp util a unei rezerve de muncitori de rang înalt. Cu alte cuvinte, există un proces de implicare a personalului în activitățile întreprinderii prin crearea de condiții propice creșterii productivității muncii.

Nevoia de pregătire a personalului este asigurată în conformitate cu aplicațiile departamentelor pe baza analizei personalului personalului (experiență de muncă, experiență, educație, participarea angajaților la programe de formare sau de formare avansată, nevoie personală de creștere profesională). De asemenea, se efectuează o analiză funcțională a personalului, care face posibilă determinarea conformității angajatului cu nivelul cerut de competență și calificări, luând în considerare rezultatele certificării și cerințele pentru siguranță industrială si protectia muncii. Pe baza analizei factorilor antropici (introducerea de noi echipamente și tehnologii, punerea în funcțiune a noilor instalații și instalații) și a factorilor instrumentali (modificări ale standardelor, instrucțiuni sau introducerea de noi proceduri) care afectează munca personalului, instruirea se desfășoară în diverse zone.

Luând în considerare inovațiile introduse la întreprindere în organizarea producției, și anume, elementele sistemului " A se sprijini», sistem automatizat conducerea producţiei, personalul departamentului de personal era însărcinat cu organizarea servicii educaționale angajații fabricii în scopul dezvoltării de înaltă calitate și cât mai rapidă a acestor zone organizaționale.

obiectivul principal formare profesională personal din domeniul politicii de calitate pentru anul 2008 - organizarea pregătirii profesionale a personalului și satisfacerea nevoilor departamentelor și ale angajaților înșiși. Indicatorii realizării sale sunt creșterea excelență profesională cel putin 20 la suta din efectivul mediu personalului și să asigure eficiența instruirii cu 70 la sută. Astăzi putem spune cu încredere că programul de formare pentru prima jumătate a anului 2008 a fost finalizat.

Astfel, activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului. Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea recrutării de noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor.

Adaptare psihofiziologică – adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite, decurge destul de rapid și depinde în mare măsură de starea de sănătate a persoanei, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitati de productie- adaptarea la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de muncă al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări înșelate de succes rapid, din cauza subestimării dificultăților, a importanței comunicării umane vii, a experienței practice și a supraestimării valorii cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Managementul carierei ar trebui privit ca o asistență organizată și atentă a personalului în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, străduința de a face o carieră și de a-și realiza abilitățile.

Implementarea deciziilor luate.

Astfel, următoarele domenii de lucru cu personalul ar trebui îmbunătățite la întreprindere:

Planificarea unui individ nivel profesionalși mișcarea oficială a salariatului;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea individului dezvoltare profesională planul de angajați și personal;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, a utilizării raționale a capacităților sale profesionale.

Atunci când planificați o carieră, este important să luați în considerare mandatul unui post. Planul de carieră se întocmește ținând cont de faptul că găsirea optimă a unui specialist într-un post poate fi în decurs de 4-5 ani. Mișcarea (rotația) sistematică și constantă a personalului are un efect pozitiv asupra creșterii productivității muncii acestuia.

Concluzie

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și înmulțească eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajati, angajatorii și ceilalți proprietari ai întreprinderii urmează să stabilească relații organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul conducerii. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Metodele de management al personalului sunt împărțite în trei grupe:

Organizatoric si administrativ, bazat pe directive directe;

Economic, determinat de stimulente economice;

Socio-psihologice, folosite pentru creșterea activității sociale a angajaților.

Succesul unei organizații într-o economie de piață depinde de calitatea personalului - cel mai important factor în lupta competitivă, adică. În primul rând, eficacitatea organizației este determinată de calitatea angajaților selectați. În plus, dacă o organizație angajează un angajat de care nu are nevoie, atunci există cheltuieli pentru înlocuirea acestuia, care pot fi semnificative din punct de vedere al banilor și al timpului.

Pe baza rezultatelor părții practice a studiului se pot trage următoarele concluzii.

În cursul studiului activităților departamentului de personal al SA „YAZDA” pentru selecția, recrutarea și formarea personalului, a fost relevat că activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului.

Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați:

Identificarea nevoilor întreprinderii de personal și capacități de personal (model de nevoi și capacități);

Decizia asupra unei strategii de management al carierei într-o autoritate publică;

Planificarea nivelului profesional individual și transferul de poziție al unui angajat;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual de dezvoltare profesională și a planului de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, a utilizării raționale a capacităților sale profesionale.

Literatură

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză // Teoria și practica managementului anticriză. - M.: UNITI, 1996, p. 205.

2. Bazarov T.Yu., Eremova B.L. Managementul Personalului. - M.: UNITI, 2003, p. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Proc. decontare - M.: GELAN, 2006, p. 102.

4. Vesnin V.R. Managementul Personalului. Moscova: Prospekt, 2008, p. 129.

5. Gercikova I.N. management. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1994., p. 193.

6. Evenenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului: lucrările conferinței. - Nijni Novgorod, 1996, p. 170.

7. Korgova M.A. Supraveghetor. Echipă. Personal. Fundamentele managementului și interacțiunii. - Pyatigorsk, 2007, p. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă. - M.: MGU, 2004, p. 66.

9. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press, 1998, p. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 54.

...

Documente similare

Etimologie concepte cheie managementul personalului. Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane. Analiza transformării abordărilor în managementul personalului. Managementul personalului în sistemul de management modern.

lucrare de termen, adăugată 11/06/2006


Eficacitatea procesului de management al resurselor umane în întreprindere. O abordare conceptuală a dezvoltării unui sistem de management al personalului, o descriere a principalelor metode de construire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului pe exemplul SRL „Terminal”.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte, rol și sarcini ale managementului personalului. Principalele metode și etape de lucru cu acesta. Analiza activităților SRL „Slava” și evaluarea potențialului personalului acestuia. Implementarea tranziției de la managementul personalului la managementul resurselor umane în întreprindere.

teză, adăugată 19.05.2011


Probleme și etape ale managementului personalului. Conceptul și esența managementului personalului. Metode de evaluare a personalului, esența acestora. Transformarea personalului în managementul resurselor umane. Testare, testare profesională și caracteristicile acesteia.

lucrare de termen, adăugată 16.02.2009


Abordarea de sistem a managementului întreprinderii. Metode de management al personalului. Analiza și evaluarea sistemului de management al personalului pe exemplul OAO „Ikar”. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului de personal, nivelul de calificare personalul.

teză, adăugată 28.03.2011


Esența și structura sistemului de management al personalului la întreprindere. caracteristici generale organizaţia studiată şi analiza sistemului de management al personalului utilizat metode eficiente. Dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului relevant.

teză, adăugată 20.01.2015


Sistemul de management al personalului, conținutul acestuia și metodele de management. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii, calculul necesarului de personal și planificarea numărului acesteia. Reguli pentru recrutarea, selecția și pregătirea personalului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2011


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizații rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe parteneriate.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2011


Esența, principiile și scopurile, funcțiile și metodele de management al resurselor umane. Cod etică de afaceri companie petrolieraşi caracteristicile capitalului uman al întreprinderii. Principalele probleme și recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

test, adaugat 07.02.2015


Aspecte teoretice sisteme de management al personalului. Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „Kurgankhimmash”. Analiza activităților sale în managementul personalului. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

Management: Manual pentru universități / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, M.A. Komarov și alții; Ed. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1999. - 343 p.

Potențialul uman, capacitatea managerului de a stabili corect obiectivul și de a gestiona eficient resursele devin principalul factor de succes al organizației. Problemele managementului resurselor umane ale organizației vin în prim-plan.

Resursele umane (personalul organizației) sunt toți angajații oricărei organizații. Acestea includ personal de producție și personal de conducere (personal de conducere - manageri și manageri de specialitate).

Conceptul de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane tratează oamenii ca pe un atu organizarea producţiei, ca o resursă care (ca și alte resurse) trebuie utilizată eficient pentru atingerea obiectivelor. Prin această abordare, angajații sunt considerați o sursă de rezerve neutilizate.

Cel mai adesea, termenul „managementul resurselor umane” este interpretat ca mobilizarea angajaților prin munca activă a managerilor. Pentru aceasta, se folosesc următoarele abordări:

Atitudine față de muncă ca sursă de venit pentru organizație;

Crearea unui spațiu pentru ca fiecare angajat să lucreze astfel încât să își poată aduce contribuția personală la cauza comună;

Politică socială activă.

Scopul managementului resurselor umane este de a recruta angajați competenți și motivați, abilitatea de a-i păstra și de a le îmbunătăți pregătirea profesională.

Managementul resurselor umane este un concept mai larg care include următoarele componente:

Abordarea persoanei ca principal factor în implementarea obiectivelor organizațiilor;

Abordarea unei persoane ca sursă de venit și element de investiție;

Analiza nevoilor organizației de resurse umane;

Analiza situațiilor cu resursele umane din exterior, în relație cu organizația, mediul;

Formarea resurselor umane ale organizațiilor;

Crearea unui sistem de interacțiune între angajați și relațiile lor.

Atunci când gestionează resursele umane, angajatul însuși este obligat să o facă poziție activă. El nu mai face obiectul niciunei măsuri luate împotriva sa sau a persoanei căreia i se eliberează circulare. El este personal responsabil pentru rezultatele muncii, succesele și realizările sale. El însuși trebuie să monitorizeze dacă își realizează obiectivele pe care și le-a propus. Mai mult, el acționează în numele implementării obiectivelor comune ale întregii organizații.

Aceasta impune cerințe speciale asupra structurii organizației și politicii acesteia în domeniul organizării muncii și al creării anumitor condiții de muncă. Ambele ar trebui să lase loc pentru dezvoltarea inițiativei personale. Acest lucru poate însemna că anumiți angajați pot primi mai mult pentru munca lor și pot urca pe „scara” corporativă mai repede decât alții.

Putem spune că abordarea din punct de vedere al managementului resurselor umane este o abordare sistematică, integrată, care ține cont de nevoile în continuă schimbare ale organizației de resurse umane care să asigure eficiența funcționării organizațiilor (companii, întreprinderi).

Pe baza conceptului de dezvoltare a întregii organizații se determină direcțiile principale ale managementului resurselor umane. Departamentul de Resurse Umane al organizației este responsabil pentru implementarea politicii de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane include o serie de elemente cheie interdependente care formează împreună ciclul de management al resurselor umane. Elementele cheie sunt:

Evaluarea calităților profesionale;

Răsplată;

Instruire.

Mai precis, managementul resurselor umane include:

Analiza pietei muncii si managementul activitatii;

Selectarea, admiterea și adaptarea unui angajat;

Planificarea carierei personalului organizației, creșterea profesională și administrativă a acestora;

Analiza costurilor și a rezultatelor muncii;

Asigurarea unor condiții raționale de muncă, crearea unui climat socio-psihologic;

Dezvoltarea unui sistem de motivare a angajaților; participarea la negocieri cu sindicatele;

Dezvoltarea politicii sociale a organizației, politica de pensii;

Rezolvarea conflictului.

La planificarea resurselor umane principalele scopuri și obiective ale organizației primesc conținut practic specific sub forma unor obiective special dezvoltate pentru fiecare domeniu de management al personalului.

Apoi, se fac prognoze privind cererea și oferta internă și externă de resurse umane, se întocmește o schemă de personal și se determină domeniile prioritare. Urmează stabilirea costurilor (recrutare, selecție, îndrumare, educație și formare) etc.

Atunci când se analizează resursele umane disponibile, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

Dacă angajații sunt competenți (profunzime, lărgime de cunoștințe și experiență);

Sunt angajații interesați de succesul organizației (se identifică în ea?);

Sunt suficient de pregătiți din punct de vedere psihologic pentru a accepta schimbările;

Angajații „se potrivesc” suficient de bine în cultura de producție existentă;

Ce afectează factorii externi acest moment asupra calitatii si cantitatii de personal.

Ciclul de implementare a planurilor de resurse umane începe de obicei cu selecția personalului- procesul prin care angajatii sunt selectati pe piata muncii pentru a indeplini anumite functii in organizatie. Atunci când selectați și angajați noi angajați, este important să vă asigurați că personalul din organizație este întotdeauna echipat cu oameni care sunt competenți în domeniul lor. Sarcina principală este de a atrage pentru a înlocui fiecare pozitie vacanta solicitanți calificați. Următorul pas este să alegeți cel mai potrivit dintre ele.

Atunci când recrutați noi angajați, trebuie să:

Definiți clar cerințele postului, analizând cu atenție sarcinile și responsabilitățile percepute;

Realizați o descriere a funcțiilor și o listă a calităților solicitate ale candidatului;

Decideți asupra recrutării interne sau externe;

Alegeți din aplicațiile primite și organizați întâlniri și interviuri;

Faceți o selecție a unui candidat pe baza rezultatelor interviurilor, testelor și recomandărilor.

Evaluarea activității profesionale este dat într-un proces în care managerii unei organizații țin întâlniri regulate cu angajații pentru a discuta și a evalua anterior activitate profesională, precum și planurile și oportunitățile lor în viitor. Acest proces este important, deoarece atenția acordată fiecărui angajat într-o anumită situație de lucru vă permite să activați personalul și, de asemenea, ajută la realizarea planificării personalului. Această abordare poate fi utilizată singură sau în combinație cu stimulente financiare. Rezultatul evaluării muncii unui angajat este fie remunerarea, fie adoptarea de măsuri de formare și formare avansată.

În țările cu economii de piață, organizațiile (companiile) cheltuiesc sume uriașe de bani pentru formare și dezvoltare profesională angajatii lor. Formarea (cum ar fi recrutarea) necesită abilități specializate, așa că organizațiile caută adesea ajutor de la organizații specializate în acest domeniu. Nevoia de pregătire și pregătire avansată este determinată în funcție de dorințele și nevoile proprii ale companiei.

0

Rezumat „Managementul resurselor umane”

Introducere ................................................ . ...............3
1 Esenţa managementului resurselor umane.............................................4
1.1 Istoria MRU ............................................................. ............ ...........patru
1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane......................5
2 Managementul personalului și managementul resurselor umane....7
3 Tipuri de bază de control............................................. ..10
4 Modele de HRM ................................................. .............12
Concluzie................................................. .............paisprezece
Lista surselor utilizate .................................................. ...........15

Introducere

În condiții moderne de concurență acerbă, schimbare rapidă a tehnologiei și dependență a dezvoltării companiei de informațiile pe care le folosește, utilizarea maximă și eficientă a tuturor resurselor disponibile este deosebit de relevantă. În același timp, direcția principală de creștere a competitivității pe piață devine o utilizare mai eficientă a potențialului angajaților organizației, deoarece oamenii sunt cei care procesează informațiile, participă la procesul de producție și vânzarea produselor etc.,
- Succesul întreprinderii depinde de angajații angajați în ea. Prin urmare, conceptul modern de management organizațional presupune alocarea unui număr mare de zone funcționale activitati de management cel care este asociat cu managementul componentei de personal a producţiei - personalul întreprinderii. În ultimii ani, o serie de concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul resurselor umane, resursele de muncă, politica de personal, managementul personalului etc., dar toate se referă la activitatea de muncă a unei persoane, managementul comportamentului său în o organizatie. Deci, de exemplu, managementul personalului este procesul de furnizare de personal pentru o întreprindere (organizație, firmă), organizarea utilizării eficiente și raționale a acestora, precum și dezvoltarea profesională și socială.
1 Esența managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (HRM, sau HRM - din engleza managementul resurselor umane) este o abordare strategică și consistentă din punct de vedere logic a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la soluționarea problemelor întreprinderii. .
Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil de pe urma aptitudinilor și abilităților lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre o organizație și lucrătorul acesteia.

1.1 Istoria MRU

Managementul resurselor umane își are originea în managementul personalului, a cărui dezvoltare în Marea Britanie în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. a contribuit la activitățile mișcării de îmbunătățire a condițiilor de muncă muncitori industriali. Cu toate acestea, de-a lungul istoriei formării MRU, singurul factor care a predominat au fost nevoile oamenilor în procesul de muncă. În prima etapă, o mână de antreprenori și filantropi, mânați de dorința de a îmbunătăți condițiile de muncă, au creat diverse programe de îmbunătățire a condițiilor de muncă fizică, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor. A doua etapă a MRU se încadrează în perioada Primului Război Mondial, când țările în război din Europa și Statele Unite s-au confruntat cu o lipsă acută de resurse umane și cu o nevoie la fel de urgentă de a crește semnificativ productivitatea muncii într-un timp scurt. În acest timp, guvernele Statelor Unite și ale țărilor europene au încurajat activ cercetarea sistematică în domeniul relațiilor de muncă dintre angajator și angajat și al factorului uman în industrie. Acest lucru a condus la o nouă înțelegere a problemelor managementului resurselor umane și, prin urmare, la o abordare mai competentă și mai sofisticată a rolului managerului de personal. A treia etapă în dezvoltarea MRU este caracterizată de apariția în anii 30 și 40. Secolului 20 diverse teorii academice ale managementului și integrarea managementului în cercul general al așa-zisului Stiinte Sociale. Până la începutul anilor 1960. în functie comuna Arii individuale de specializare au început să iasă în evidență în managementul personalului, care s-a conturat ca științe separate cu subiect și sferă de studiu proprii, aplicate aproape tuturor formelor și dimensiunilor de afaceri și oricăror situații care implică resurse umane. Acum politica de personal și procedurile corespunzătoare general acceptate sunt aplicate în recrutarea, selecția și pregătirea personalului, în procesul de relații de muncă, în planificarea muncii, gestionarea sistemului de salarizare și evaluarea performanței fiecărui angajat.
Concurență intensă în sectorul de afaceri în anii 1980-1990, dezvoltarea și implementarea celor mai noi tehnologii industriale, care depind în mare măsură de disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare, flexibile practica de lucru(asociată adesea cu munca în echipă) și nevoia de schimbare a culturii atât la nivel național, cât și la nivelul unei întreprinderi individuale, toate acestea au adus viguros managementul personalului în prim-plan în organizarea afacerilor. Resurse umane au devenit treptat asociate cu o gamă din ce în ce mai largă de funcții ale unei organizații de afaceri, precum și cu strategia de afaceri. Astfel, managerii de HR s-au implicat inevitabil din ce în ce mai mult în proces. management general afaceri și a început să se raporteze la astfel de aspecte de maximizare a profitului din activitățile companiei, cum ar fi motivarea personalului, managementul performanței personalului, împuternicirea lucrătorilor, managementul calității totale (TQM - total quality management) schimbări organizaționale etc. Deciziile privind resursele umane au început să fie luate la cele mai înalte niveluri ale managementului companiei.

1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane

-HRM satisface nevoia unei abordări strategice a managementului resurselor umane, care vă permite să aliniați întreprinderea și strategia sa de HR;
- HRM adoptă o abordare cuprinzătoare și coerentă pentru asigurare sprijin reciproc metode teoretice și practică de ocupare a forței de muncă, prin dezvoltarea unei teorii și practici integrate a resurselor umane (configurarea grupului);
- MRU subliniază importanța realizării angajamentului față de misiunea și valorile organizației - MRU este „orientat spre angajament”;
- în MRU, angajații sunt considerați un atu, sau capital uman, datorită faptului că este oferită oportunitatea de învățare și dezvoltare a organizației;
- resursele umane sunt considerate ca sursă avantaj competitiv, alături de conceptul de strategie bazată pe resurse;
- abordarea relației cu salariatul este unitară, nu pluralistă: se crede că angajații vor împărtăși interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor; -implementarea și dezvoltarea MRU este sarcina șefilor de departamente.
După cum au menționat D. Ulrich și D. Lake, „sistemele HRM pot deveni o sursă de astfel de abilități ale unei organizații care îi vor permite să recunoască și să folosească noi oportunități în avantajul său”. Mai precis, HRM se ocupă de atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

Selectarea resurselor și dezvoltarea acestora

Asigurarea faptului că o anumită organizație obține și păstrează forța de muncă calificată, dedicată și bine motivată necesară înseamnă, în primul rând, evaluarea și satisfacerea corectă a nevoilor firmei în ceea ce privește angajații și, în al doilea rând, consolidarea și dezvoltarea abilităților inerente ale angajaților (contribuție în activități). al organizației, potențialul și capacitatea de a-și folosi munca în viitor). Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a învăța și de a se dezvolta constant. În plus, această selecție a resurselor poate fi pentru a dezvolta sisteme de înaltă performanță care să mărească flexibilitatea și să acopere procedurile de selecție și recrutare, sisteme plata primei activități de dezvoltare și formare a forței de muncă și management bazate pe performanță, adaptate nevoilor întreprinderii.

Evaluarea angajatului

MRU ar trebui să sporească motivația și angajamentul prin introducerea de politici și proceduri care să asigure că oamenii sunt apreciați și recompensați pentru ceea ce fac și realizează, precum și pentru nivelul de aptitudini și abilități pe care le-au dobândit.

Relații.

Unul dintre obiectivele HRM este acela de a crea un mediu în care relații productive și armonioase pot fi menținute între manageri și angajați și în care munca în echipă poate înflori. Aplicarea procedurilor de management pentru creșterea angajamentului, proceduri care arată că angajații sunt părți interesate valoroase pentru organizație și promovează un climat de cooperare și încredere reciprocă este, de asemenea, un obiectiv al MRU. MRU ar trebui să ajute organizația să echilibreze interesele și să se adapteze la nevoile grupurilor interesate de activitățile sale (proprietari, agentii guvernamentale sau administratori, manageri, angajați, clienți, furnizori și publicul larg). În cele din urmă, obiectivele HRM sunt de a gestiona o forță de muncă diversă, ținând cont de diferențele individuale și de grup între nevoile lucrătorilor, stilul de lucru și aspirațiile acestora. HRM ar trebui să ofere oportunitate egala totul în așa fel încât să se aplice o abordare etică a managementului, cu grijă față de oameni, corectitudine și transparență.

2 Managementul personalului și managementul resurselor umane

Managementul personalului este un element important al unui concept mai larg - managementul resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât resursele financiare sau materiale și cărora ar trebui să li se acorde și atenție și grijă.
Angajații nu se vor supune pasiv și nu vor tolera manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei se așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată pentru angajarea și gestionarea lor. Cercetarea comportamentală arată că un răspuns competent al managementului la această cerință va aduce beneficii companiei. Tehnologia managementului personalului, de exemplu, în domeniul atestării unui angajat, pregătirea sa profesională și evaluarea complexității muncii sale, pot fi aplicate cu succes doar cu asistența și sprijinul personalului însuși.
Se pot distinge următoarele interrelații și diferențe între managementul personalului și managementul resurselor umane.
(a) Managementul personalului este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii. Managementul resurselor umane, în schimb, are o dimensiune strategică și ia în considerare plasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Ca atare, HRM va aborda probleme precum:
forța de muncă agregată a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);
suma fondurilor care ar trebui direcționată către pregătirea forței de muncă, ținând cont de deciziile strategice privind nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;
1. Esența managementului resurselor umane
stabilirea de relaţii cu sindicatele în vederea eficientizării control managerial asupra organizației în ansamblu;
contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea si analiza sistematica a costurilor si beneficiilor financiare ale politicilor alternative de resurse umane (ex. implicatii financiare ale activitatilor de dezvoltare a personalului, implicatii ale diferitelor optiuni de structura salariala etc.) si evaluarea valorii umane a angajatilor companiei.
Abordarea strategică a MRU include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procesul general de planificare corporativă și în procedurile de dezvoltare a strategiei companiei. MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții pentru o utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei. În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:
un scurt rezumat al principalelor politici de MRU ale companiei în declarația de misiune;
prezentarea de considerații cu privire la consecințele pentru angajații companiei ale fiecărei direcții ale strategiei sale și ale noilor proiecte emblematice;
proiectarea structurii organizatorice în așa fel încât să satisfacă nevoile lucrătorilor și să nu-i forțeze să se adapteze la forma existentă de neclintit a organizației;
includerea șefului MRU în consiliul de administrație al companiei.
Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane sunt obligați să contribuie
în îmbunătățirea productivității și calității, stimularea gândirii creative, leadership și dezvoltarea abilităților corporative.
(b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării, nu doar de impactul schimbării asupra practicilor companiei. HRM se angajează să încurajeze în mod activ agilitatea și adoptarea de noi practici.
(c) Aspectele MRU reprezintă principala sursă de material pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.
(d) Managementul personalului este reactiv și diagnostic.
Răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, la acțiunile organizate de sindicate recomandate
codurile de practică guvernamentale și alte elemente de influență asupra mediului de afaceri. HRM, la rândul său, este prescriptiv și se ocupă de strategii, inițiază noi activități și dezvoltă idei noi.
(e) MRU definește direcția generală a politicii companiei în domeniul relațiilor de muncă în cadrul întreprinderii (societății). Astfel, este nevoie de crearea unei culturi speciale în cadrul organizației care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea regulilor și procedurilor companiei de către angajați decât de dorința de a-și dezvolta loialitatea și devotamentul față de companie.
(e) Managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen scurt, în timp ce MRU are o perspectivă pe termen lung, străduindu-se să integreze toate aspectele resurselor umane ale unei organizații într-un tot coerent și să stabilească obiective înalte pentru angajați.
(g) Abordarea specifică MRU subliniază necesitatea de a:
comunicări directe cu angajații, și nu numai cu reprezentanții lor colectivi;
dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile;
lucru de grupși participarea angajaților la elaborarea deciziilor de grup;
îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale angajaților și nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

3 Tipuri de bază de control

Luați în considerare principalele tipuri de management care s-au răspândit în companiile din țările dezvoltate, care reflectă principiile fundamentale ale conceptului modern de management al resurselor umane.
managementul rezultatelor
Acesta este un sistem de management cu o sarcină de rezultate cu o organizare descentralizată a managementului (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea de rezultate concrete. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.
Management prin motivare
Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, scopurilor personale ale angajaților, precum și pe posibilitatea de integrare a motivației cu cerințele și obiectivele de producție ale întreprinderii. Politica de personal în acest model se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, întărirea climatului moral și psihologic, implementarea programelor sociale.
Managementul cadru
Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, de imprevizibilitatea acestuia, de norme care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management al cadrului implică următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unei sarcini adecvate. Sistem informatic, definirea granițelor independenței și modalităților de intervenție a liderului. Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, contribuie la creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.
Management bazat pe delegare
Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct conducătorului său, adică acesta este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Un astfel de model de management este adesea numit modelul Bad Harzburg (fondat de profesorul R. Hehn, care a lucrat în orașul german Bad Harzburg), a cărui esență este combinarea a trei acțiuni:
1) expunerea clară a problemei
2) o definire clară a cadrului decizional
3) o delimitare clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.
Prin proiectare, acest model are ca scop schimbarea comportamentului angajaților prin „leadership în unitate cu angajații”.
Management participativ
Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv. Managementul participativ poate fi implementat pe baza următoarelor premise:
- angajații au dreptul de a lua în mod independent decizii cu privire la planificarea activităților lor de muncă, ritmul muncii, tehnologia de rezolvare a problemelor etc.;
- managementul implică angajații în pregătirea și luarea deciziilor privind utilizarea resurselor, forma de remunerare, programul de lucru etc.; - angajatilor li se acorda dreptul de a controla calitatea produselor si de a stabili responsabilitatea pentru rezultatul final;
- angajații iau parte la inovare, activitate antreprenorială Cu diferite forme recompense.

4 Modele de HRM

Model de conformitate.
Una dintre primele afirmații explicite despre conceptul de MRU a fost făcută de Școala Michigan (Fombrand, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și numele „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu de resurse umane, constând din patru procese sau funcții principale, îndeplinite în orice organizație:
selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;
certificare - managementul indicatorilor de performanță;
remunerarea – „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională este adesea insuficient și incorect”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;
dezvoltare - străduindu-se pentru disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare.
Modelul 4C
Potrivit cercetătorilor de la Harvard, eficiența rezultatelor managementului resurselor umane ar trebui măsurată în patru domenii: loialitate corporativă, competență, lucru în echipă.
aliniere, rentabilitate corporativă (ing. 4C
- angajament, competență, congruență, rentabilitate).
(a) Loialitatea corporativă se referă la loialitatea angajaților față de organizație, motivația personală și angajamentul față de munca lor. Gradul de loialitate a angajaților față de compania lor poate fi evaluat prin examinarea opiniilor angajaților, a nivelului de rotație a angajaților, a statisticilor de absenteism, precum și a unei ultime conversații cu angajații care iau calculul.
(b) Competența se referă la nivelul de calificare al lucrătorilor, abilitățile lor profesionale, nevoia lor de formare și recalificare și potențialul de a performa mai mult de nivel inalt. Acest indicator poate fi evaluat prin sistemele de evaluare a angajaților și întocmirea unei liste de competențe profesionale. Politica MRU ar trebui concepută astfel încât să atragă, să rețină și să motiveze angajații competenți cu înaltă calificare.
(c) Alinierea echipei înseamnă că atât conducerea companiei, cât și angajații împărtășesc viziunea asupra obiectivelor organizației și lucrează împreună pentru a le atinge. Într-o organizație bine gestionată, oamenii de la toate nivelurile împărtășesc o viziune comună asupra factorilor care determină prosperitatea unei organizații și perspectivele de viitor. Aceste opinii generale privesc principiile de baza care stau la baza managementului muncii unei organizatii.
(d) Eficiența costurilor corporative se referă la eficiența operațiunilor unei companii. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât avantajele lor să fie utilizate cu cea mai mare productivitate. Volumul productiei trebuie maximizat cu cel mai mic cost al resurselor si materialelor, organizatia trebuie sa fie capabila sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din mediul de afaceri.

Concluzie

Rolul inovator al MRU constă în faptul că recunoașterea universală a subiectivității managementului, influența asupra dezvoltării acestuia a caracteristicilor anumitor persoane, raționalitatea și emoționalitatea acestora, voința și dorințele, necesită o abordare diferită a stabilirii rolului unui persoană dintr-o organizație. Oamenii nu sunt doar resursa principală a companiei, oamenii sunt compania însăși. Ceea ce sunt ei înșiși, vor fi planurile și rezultatele lor. Una dintre problemele managementului modern constă tocmai în faptul că de multe ori angajații nu înțeleg care sunt rezultatele reale ale activităților lor, iar managerii induc în eroare subordonații stabilind cerințe pe baza unor criterii și evaluând rezultatele după alte criterii. De aceea, pentru fiecare organizație care luptă spre leadership pe piața de bază și de personal, este necesar să se rezolve problema statutului MRU ca parte a managementului general al companiei, iar specialiștii să își dezvolte competențe în domeniul managementului general. și specializarea de bază a companiilor în care lucrează.
Lista surselor utilizate
1. U.E. Deming. Noua economie. - Moscova., 2006 - 196 p.