Identyfikacja potencjału poprawy. Rozwój programów turystyki edukacyjnej jako strategia dywersyfikacji działalności biura podróży Tworzenie strategii rozwoju turystyki

Istnieją trzy grupy strategii marketingowych – rozwojowe, „portfolio” i konkurencyjne. Każda z nich wiąże się z wykorzystaniem szeregu alternatywnych opcji, które dają przedsiębiorstwu inne możliwości oraz charakteryzują się odmiennymi kosztami i rezultatami.

Strategie rozwoju to modele zarządzania przedsiębiorstwem poprzez wybór rodzajów jego działalności. Aby opracować alternatywne strategie rozwoju marketingu, szeroko stosuje się macierz „rynek produktu” zaproponowaną przez I. Ansoffa (ryc. 10.1).

Strategia głębokiej penetracji rynku odpowiednie, gdy firma pracuje nad już dobrze znanym produktem istniejący rynek. Jest skuteczny, gdy rynek rośnie lub nie jest jeszcze nasycony. Strategia ma na celu zwiększenie sprzedaży poprzez intensywną reklamę, wykorzystanie różnych narzędzi promocji sprzedaży oraz pozyskiwanie nowych klientów.

Strategia rozwoju rynku polega na wejściu z istniejącym produktem w nowe segmenty rynku. Taka strategia implikuje znaczne inwestycje w ich rozwój, jest dość agresywna i wiąże się z wysokim poziomem rywalizacji o preferencje konsumentów.

Strategia rozwoju produktu ma na celu zwiększenie sprzedaży poprzez rozwój zmodyfikowanych lub nowych produktów ukierunkowanych na tradycyjne rynki dla przedsiębiorstwa. Strategia ta może być realizowana poprzez optymalizację asortymentu

Ryż. 10.1. Alternatywne strategie rozwoju turystyki, doskonalenie istotnych dla konsumentów atrybutów produktów, podnoszenie ich jakości, wprowadzanie na rynek nowych usług.

Strategia dywersyfikacji wiąże się z rozszerzeniem zakresu przedsiębiorstwa. Przejawia się to w oferowaniu nowych produktów na nowe rynki. Strategia ta jest często kojarzona z wdrażaniem w branżach niezwiązanych z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa turystycznego (np. inwestycja przez touroperatora w budowę hoteli).

Zróżnicowanie może przejawiać się w różnych formach. Strategie „portfelowe” obejmują różne opcje dystrybucji ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa turystycznego z wykorzystaniem kryteriów atrakcyjności segmentów rynku i potencjalnych możliwości każdej jednostki biznesowej (produkty turystyczne, jednostki produkcyjne itp.).

Rozwój alternatywnych strategii „portfelowych” w praktyce często odbywa się w oparciu o tzw macierze „wzrost rynku – udział w rynku” rozwinięty Boston Consulting Group(Boston grupa doradcza- BCG). Pozwala firmie sklasyfikować każdy ze swoich produktów według:

• względny udział w rynku - logarytm stosunku wielkości sprzedaży produktu firmy do wielkości sprzedaży głównego konkurenta: niski (0,1 - 1), wysoki (1-10);
• tempo wzrostu sprzedaży: niskie (0-10%), wysokie (10-10%)
• 20%).

Każdy z czterech ćwiartek macierzy (rysunek 10.2) opisuje zasadniczo inna sytuacja, wymagające odrębnego podejścia zarówno w zakresie kierunku inwestycji, jak i rozwoju strategia marketingowa.

Prawdziwa użyteczność macierzy polega na tym, że jej zastosowanie pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa w ramach jednego portfela, ustrukturyzować problemy, wygenerować obiecujące strategie marketingowe, np. takie jak:

• "gwiazdy" - utrzymanie przywództwa,
• "mleczne krowy" maksymalizacja zysku,
• „dzikie koty” - inwestycja I rozwój wyborczy,
• "psy" - wycofanie z rynku Lub mała aktywność.

Jednocześnie zastosowanie matrycy jest ograniczone, gdyż daje ona wyniki tylko w odniesieniu do stabilnych warunków i dla ograniczonego zakresu wskaźników.

Większe możliwości rozwoju strategii marketingowych są macierz „atrakcyjność rynku – pozycja strategiczna przedsiębiorstwa”(ryc. 10.3), opracowany przez firmę McKinseya. Pozwala na podejmowanie bardziej zróżnicowanych decyzji marketingowych efektywne wykorzystanie Przez-

Ryż. 10.2.

potencjał przedsiębiorstwa (dochody, możliwości produkcyjne, pozycja finansowa, efektywność sprzedaży, wizerunek rynku, kultura korporacyjna, styl przywództwa itp.) w zależności od różnych poziomów atrakcyjności rynku (tempo wzrostu pojemności rynku, poziom cen, konkurencja, bariery wejścia na rynek, ograniczenia prawne itp.).

Oparte na matrycy McKinseya Można opracować następujące strategie marketingowe:

napadający, przyjęcie aktywnej, agresywnej pozycji przedsiębiorstwa w celu zdobycia lub poszerzenia jego udziału w rynku. Stosowanie tej strategii jest wskazane: jeśli udział w rynku jest poniżej wymaganego minimum lub gwałtownie spadł w wyniku działań konkurencji; na szybsze

Ryż. 10.3. Strategiczne decyzje marketingowe zgodnie z matrycą „atrakcyjność rynku – pozycja strategiczna przedsiębiorstwa” wprowadzenia nowego produktu na rynek; przy poszerzaniu asortymentu, którego koszty mogą się zwrócić tylko przy znacznym wolumenie sprzedaży; kiedy pojawia się prawdziwa okazja ze względną niska cena zwiększyć udział w rynku w wyniku utraty pozycji przez konkurentów;

• obronny mające na celu utrzymanie dotychczasowego udziału firmy w rynku i utrzymanie jej pozycji. Może być stosowany: przy zadowalającej pozycji przedsiębiorstwa; w przypadku braku środków na realizację strategii ataku; w sytuacji, gdy firma boi się wdrożyć strategię ataku ze względu na możliwe silne reakcje konkurencji;
• wycofać się, która jest z reguły wymuszona, a nie świadomie wybrana. Wiąże się to zarówno ze stopniową redukcją obecności na rynku, jak i całkowitym ograniczeniem działalności handlowej.

Strategie konkurencyjne mają na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. Przyczyniają się do utrzymania przez przedsiębiorstwo określonego udziału w rynku (wyodrębnionego segmentu rynku) lub jego zwiększenia.

Do zarządzania pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa i opracowywania odpowiednich strategii marketingowych wykorzystywane są:

• ogólna macierz konkurencji;
• model sił konkurencyjnych;
• matryca przewaga konkurencyjna.

Ogólna macierz konkurencyjności M. Porter określa, że ​​przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa na rynku może być zapewniona na trzy główne sposoby (rys. 10.4).

Strategia przywództwa produktowego ma na celu ulepszenie produktu, dając więcej wartość klienta, rozwój serwis pogwarancyjny, kształtowanie atrakcyjnego wizerunku itp. Zwiększenie wartości produktu dla konsumenta

Ryż. 10.4. Alternatywne strategie marketingowe zgodne z ogólną matrycą konkurencyjności M. Portera powodują, że jest on gotów zapłacić za nie wyższą cenę. Połączenie wysokiej użyteczności i wysokiej ceny tworzy „siłę rynkową” produktu turystycznego. Chroni firmę przed konkurencją, zapewnia stabilność pozycji rynkowej. Warunkiem zastosowania strategii jest nienasycony rynek, słaba konkurencja oraz aktywne zachowanie przedsiębiorstwa w walce o preferencje konsumentów.

Strategia przywództwa cenowego opiera się na zdolności przedsiębiorstwa do obniżania kosztów kształtowania produktu turystycznego (szczególny nacisk kładzie się na stabilność inwestycji, zarządzanie kosztami, kontrolę kosztów itp.). Najczęściej strategia ta stosowana jest na nienasyconym dojrzałym rynku, a także w warunkach, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju produktu turystycznego (np. sprawdzone technologie obsługi turystów).

Niszowa strategia przywództwa wiąże się z koncentracją przewagi produktowej lub cenowej na wąskim segmencie konsumentów, nie obejmującym całego rynku. Ponadto wybrany przez przedsiębiorstwo wyspecjalizowany segment nie powinien przyciągać zbytniej uwagi silniejszych konkurentów. Ta strategia jest najczęściej stosowana przez małe firmy.

Możliwości uzyskania przewag konkurencyjnych determinuje również propozycja M. Portera model sił konkurencyjnych(patrz 7.2). Pozwala w zależności od planowanego przez przedsiębiorstwo stopnia pokrycia rynku na stosowanie strategii marketingu masowego, zróżnicowanego i skoncentrowanego.

Strategia marketingu masowego zakłada, że ​​firma ignoruje różnice segmentacyjne konsumentów, skupia się na ich szerokim spektrum. Uwaga skupia się nie na tym, czym różnią się potrzeby poszczególnych grup konsumentów (segmentów rynku), ale na tym, co te potrzeby mają ze sobą wspólnego. Aby je zaspokoić, opracowywany jest jeden marketing-mix dla całego rynku docelowego. Strategia wiąże się zatem ze wystandaryzowaną (lub wysoce wystandaryzowaną) ofertą produktową, charakteryzującą się niskimi kosztami rozwoju produktu oraz kosztami marketingu (brak konieczności badania marketingowe w celu segmentacji rynku, rozwoju reklamy skierowanej do określonych grup konsumentów).

Standaryzacja asortymentu i całego marketingu mix to główny czynnik sukcesu dla przedsiębiorstw, które stosują się do tej strategii. Jej wadą jest to, że koncentracja na kosztach (lub ich ograniczanie) często prowadzi do nierozpoznania zmian warunków rynkowych w odpowiednim czasie, a nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu makro (np. zmieniające się preferencje konsumentów) mogą zniweczyć przewagę cenową nad konkurencją. W branży turystycznej strategia ta jest bardzo trudna do zastosowania: rzadko udaje się osiągnąć to, aby jeden produkt zadowolił wszystkich (lub znaczną część) konsumentów.

Zróżnicowana strategia marketingowa zapewnia odmienną ofertę dla poszczególnych segmentów rynku. Wymaga to zróżnicowania produktów turystycznych – działań zmierzających do nadania im cech wyróżniających w stosunku do ofert konkurencji. Czynnikami różnicującymi mogą być wizerunek przedsiębiorstwa, cechy wyróżniające produkty, organizacja obsługi klienta itp.

Zróżnicowanie pozwala przedsiębiorstwu turystycznemu na zaspokojenie potrzeb różnych grup konsumentów, tj. pracować na wystarczająco dużej liczbie segmentów. Dla każdego z nich tworzony jest odpowiedni marketing mix.

Zróżnicowana strategia marketingowa jest kosztowna, ale umożliwia przedsiębiorstwu wzmocnienie pozycji konkurencyjnej poprzez ochronę go poprzez szerokie pokrycie rynku i głęboką penetrację każdego segmentu. Odpowiednia dbałość o marketing zapewnia przedsiębiorstwu stabilną pozycję i zmniejsza podatność na niepowodzenia w poszczególnych segmentach.

Skoncentrowana strategia marketingowa zakłada, że ​​firma celowo koncentruje swoje działania na jednym segmencie rynku i oferuje usługi turystyczne w oparciu o potrzeby tej właśnie grupy odbiorców. W tym celu w odniesieniu do wybranego segmentu opracowywany jest marketing mix.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w określonym segmencie odbywa się poprzez niskie koszty i ceny lub unikalność oferty; lub przez oba razem. Strategia ta jest dość atrakcyjna dla przedsiębiorstw o ​​ograniczonych zasobach (np. małe firmy), kiedy zamiast skupiać się na małym udziale duży rynek wolą koncentrować swoje działania na dużym udziale jednego z segmentów. Spółka zapewnia i posiada mocną pozycję rynkową w wybranym segmencie dokładna informacja o potrzebach, żądaniach, preferencjach konsumentów i cieszy się wśród nich dobrą opinią. Pewne oszczędności udaje mu się osiągnąć w wielu obszarach swojej działalności dzięki wąskiej specjalizacji i ukierunkowaniu pracy (np. przedsiębiorstwo turystyczne nie organizuje wycieczek grupowych, a obsługuje tylko turystów indywidualnych).

Skoncentrowana strategia marketingowa wiąże się z dużym ryzykiem – może pojawić się konkurencja lub segment może nie sprostać oczekiwaniom (np. tworzenie wycieczek dla kupujących). Zróżnicowana strategia marketingowa wydaje się zatem bezpieczniejsza i stabilniejsza z punktu widzenia perspektyw handlowych, zakładająca jednoczesną pracę przedsiębiorstwa turystycznego w kilku segmentach rynku.

Macierz przewagi konkurencyjnej stanowi, że strategia zależy od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na rynku (liderzy rynku; ścigający liderów rynku; przedsiębiorstwa unikające bezpośredniej konkurencji) oraz charakteru jego działań (Tabela 10.1).

Zajmując określoną pozycję na rynku przedsiębiorstwa turystyczne mogą realizować strategie proaktywne (aktywne) lub pasywne w celu zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej.

„Zdobywanie rynku” – chęć lidera do zwiększenia zajmowanego udziału w rynku poprzez wprowadzenie innowacyjne technologie, nowe produkty, formy sprzedaży, organizacja usług itp.

"Rozwój rynku" - poszukiwanie nowych konsumentów i obszarów zastosowań oraz produktów oferowanych na rynku.

„Ochrona rynku” - działania wyprzedzające, które uniemożliwiają potencjalny atak konkurencji lub znacznie go osłabiają.

„Przechwycenie” - reakcja na innowacje prześladowców w celu zmniejszenia możliwej efektywności.

„Atak z przodu”- wykorzystanie przez prześladowcę osiągniętej przewagi nad liderem (produktem lub ceną, z reguły w stosunku 3 do 1) do osiągnięcia przewag konkurencyjnych.

Tabela 10.1

Alternatywne strategie marketingowe według macierzy przewagi konkurencyjnej

„atak z flanki”- wykorzystanie każdej słabości lidera, znalezienie luki (najczęściej potrzeby rynku niezaspokojone jego ofertą produktową).

"Środowisko"- stopniowe kumulowanie przewagi nad liderem poprzez poznanie jego słabych stron, omijanie zawodnika z różnych stron (z przodu, z flanek iz tyłu).

„Podążając kursem”- minimalizowanie ryzyka działań odwetowych lidera (np Polityka cenowa).

„Koncentracja sił w korzystnych obszarach”- wybór segmentów rynku, które nie przyciągają uwagi silniejszych konkurentów.

"Objazd"- unikanie konkurencji funkcjonalnej, wykorzystywanie kanałów sprzedaży nieatrakcyjnych dla konkurencji itp.

„Zapisywanie pozycji”- utrzymywanie konsekwencji w działaniach rynkowych, które nie przyciągają uwagi konkurencji.

Aby odnieść sukces w walce konkurencyjnej, przedsiębiorstwo turystyczne musi umieć koncentrować zasoby na efektywne działania marketingowe. Ponadto wykorzystanie każdej okazji do przejęcia inicjatywy w celu osiągnięcia wyznaczonych celów pozwala na elastyczność w doborze odpowiedniej strategii marketingowej, uwzględniającej działania konkurencji.

Obecnie przedsiębiorstwa turystyczne w toku swojej działalności napotykają na wiele problemów: wysoki stopień niepewność sytuacji rynkowej, sezonowa niestabilność popytu na świadczone usługi, wzmożona konkurencja, niestabilność polityczna. Dlatego, aby stale dostarczać akceptowalny poziom konkurencyjność proponowanych usługi turystyczne(produkty turystyczne), konieczne jest znalezienie sposobów i środków na zmniejszenie stopnia niepewności i ryzyka, a w efekcie samego przedsiębiorstwa turystycznego, w tym na zasadzie koncentracji zasobów (finansowych, pracy, materiałów,

informacje itp.) na rynku docelowym. Osiągnięcie tego celu wymaga ukształtowania i konsekwentnej realizacji strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Co to jest „strategia marketingowa”? Co oznacza termin „strategia”?

Słowo „strategia” (gr. strategi) oznacza „sztukę generała”. Jednak we współczesnej literaturze rosyjskiej i zagranicznej istnieje wiele definicji strategii. Tak więc w latach 60. pod strategią firmy rozumiane było określenie długoterminowych celów rozwoju firmy z uwzględnieniem ograniczeń jej otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. To właśnie w tym okresie ukształtowała się koncepcja strategii korporacyjnych, których istotą jest wybór optymalnego zestawu rodzajów działalności na odpowiednim zestawie rynków. W latach siedemdziesiątych akcent przedmiotowy zarządzanie strategiczne przesunięto na badanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, które zostały określone przez M. Portera w kategoriach pozycjonowania rynkowego. Pod koniec XXw. głównym zadaniem w ramach zarządzania strategicznego jest poszukiwanie trwałych przewag konkurencyjnych i zrozumienie mechanizmu ich tworzenia. Dominująca stała się koncepcja zasobowa, której ideą jest uznanie wewnętrznych zdolności i zasobów organizacyjnych firmy za decydujące źródła jej przewag konkurencyjnych.

M. Porter zdefiniował strategię jako przemyślany wybór działań, które zapewniają unikalny charakter tworzonej wartości; stworzenie wyjątkowej i korzystnej pozycji, przewidującej określony zestaw działań.

M. X. Meskon, M. Albert podają następującą definicję: strategia – plan realizacji misji firmy i osiągania jej celów.

G. Mintzberg definiuje strategię poprzez model pięciu „P”: plan, kierunek rozwoju; zasada zachowania; pozycja, lokalizacja niektórych towarów na określonych rynkach; perspektywa, główny tryb działania organizacji; technika, specjalny manewr mający na celu oszukanie, zmylenie, przechytrzenie konkurentów.

Obecnie wszystkie naukowe podejścia do definicji pojęcia „strategia” można łączyć w następujące grupy:

• strategia jako plan lub program;
• strategia pozycjonowania rynkowego;
• złożona koncepcja obejmująca różne aspekty realizacji strategii.

Różnorodność definicji pojęcia „strategia” prowadzi zatem do różnych interpretacji pojęcia „strategia marketingowa”. Niektóre z nich podano w tabeli. 5.1. Należy pamiętać, że pojęcia „strategia marketingowa” i „strategia marketingowa” są synonimami.

G. L. Bagiev definiuje strategię marketingową jako ogólny program działania marketingowe przedsiębiorstwa na rynkach docelowych,

w tym główne kierunki działań marketingowych przedsiębiorstwa oraz narzędzia marketingu mix (marketing mix), za pomocą których opracowują i realizują działania marketingowe dla osiągnięcia swoich celów. Dla każdego segmentu rynku docelowego określa się produkt, cenę, dystrybucję i strategię dystrybucji. polityka marketingowa firmy. Strategia marketingowa pokazuje, z jakim produktem, na jakie rynki, z jakim wolumenem produktów trzeba wejść, aby osiągnąć założone cele. Strategia marketingowa to zatem wykorzystanie przez firmę własnego potencjału i osiągnięcie sukcesu w jej otoczeniu (rynku, czynnikach makrootoczenia itp.). Jest głównym sposobem osiągania celów marketingowych, formowania i konkretyzacji odpowiedniej struktury marketingu mix |9, s. 189-190].

Krajowe i zagraniczne interpretacje pojęcia „strategia marketingowa”

Tabela 5.1

	Definicja „strategii marketingowej”
W. W. Gierasimenko, AV Czernikow	Zbiór długoterminowych decyzji o tym, jak zaspokoić potrzeby istniejących i potencjalni klienci firmy poprzez wykorzystanie jej zasobów wewnętrznych i możliwości zewnętrznych
G. Assel	Strategie marketingowe obejmują: 1) rozwój produktów zaspokajających potrzeby konsumentów; 2) pozycjonowanie towarów dla segmentów docelowych; 3) opracowanie efektywnego marketingu mix
F. Kotlera	Racjonalna, logiczna konstrukcja, według której jednostka organizacyjna spodziewa się rozwiązać swoje problemy marketingowe. Obejmuje konkretne strategie dla rynków docelowych, marketing mix i poziom wydatków marketingowych.
AV Alferov, AG Bezdudnaya	Wybór rynku docelowego, pozycja konkurencyjna i opracowanie skutecznego programu działań marketingowych w celu dotarcia i obsługi wybranego rynku |2, s. 113]
EA Utkin	Integralną częścią całego zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem jest plan jego działalności.
O Walker Jr.	Efektywnie rozmieszczone i skoordynowane zasoby rynkowe i działania w celu osiągnięcia celów firmy na określonym rynku produktowym
SE Czernow	Dla każdego rynku docelowego opracowywana jest strategia marketingowa wraz z określeniem celów strategicznych dla produktów, kanałów dystrybucji, metod promocji produktów, cen, innych elementów marketingu mix oraz budżetu marketingowego.

Koniec stołu. 5.1

Dlatego też szeroko pojętą strategią marketingową w odniesieniu do przedsiębiorstw branży turystycznej jest:

• po pierwsze, środek do celu;
• po drugie, ogólny kierunek strategiczny przedsiębiorstwa turystycznego, z którym wszystkie aspekty plan marketingowy;
• po trzecie, zespół decyzji przedsiębiorstwa turystycznego dotyczących wyboru rynku docelowego i produktu turystycznego (usług turystycznych) dla tego rynku;
• po czwarte, optymalne zarządzanie produktem turystycznym (usługą turystyczną) i optymalna dystrybucja zasobów;
• po piąte, połączenie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa turystycznego z jednej strony oraz wynikające z nich możliwości związane z ryzykiem środowisko, z drugiej strony, w którym główne cele są osiągane.

Założyciel marketingu strategicznego J.-J. Lambin uważa, że ​​„Z marketingowego punktu widzenia klient nie tyle potrzebuje produktu/usługi, ile chce rozwiązania problemu, który może zapewnić produkt/usługa. Rozwiązanie można uzyskać za pomocą różnych technologii, które same ciągle się zmieniają.

Główne problemy rozwiązywane w procesie uzasadniania, opracowywania i wdrażania strategii marketingowej przedsiębiorstwa turystycznego przedstawia ryc. 5.1.

Ryż. 5.1.

W związku z tym w procesie uzasadniania, opracowywania i wdrażania strategii marketingowej w odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych należy rozwiązać trzy powiązane ze sobą zadania:

• 1) rozwój zestawu działań marketingowych (rozwój nowych rodzajów produktów spożywczych (usługi turystyczne); tworzenie sojuszy, różnicowanie polityki rynkowej; dywersyfikacja produkcji; pokonywanie barier przy wejściu na rynek itp.);
• 2) dostosowanie działalności przedsiębiorstwa turystycznego do zmian w otoczeniu zewnętrznym (uwzględnianie specyfiki kulturowej w kontaktach ze społeczeństwem, sytuacji społecznej w kraju, sytuacji gospodarczej, zmian legislacyjnych, polityki międzynarodowej itp.);

Strategia rozwoju turystyki w Federacja Rosyjska

jako kluczowy obszar państwowej regulacji działalności turystycznej

zastępca szefa Federalnej Agencji Turystyki,

Doktor nauk prawnych

Wiadomo, że metody regulacja państwowa różne gałęzie życia państwa i społeczeństwa rosyjskiego różnią się charakterem oddziaływania i stopniem samodzielności podmiotów prawa gospodarczego i innych.

Jednym z najlepszych sposobów oddziaływania politycznego i prawnego związanego z długoterminowym rozwojem społeczno-gospodarczym Federacji Rosyjskiej są programy i instalacje, które obejmują programy celowe, plany tematyczne, koncepcje, a także strategie rozwoju sektorów gospodarki i sfer życia naszego kraju.

W ciągu 2 lat zatwierdził to tylko rząd Federacji Rosyjskiej ważne dokumenty jako Rozporządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej -r „O strategii rozwoju działalności morskiej w Federacji Rosyjskiej do 2030 r.”, Rozporządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej -r „O zatwierdzeniu strategii działań w terenie Hydrometeorologii i Dziedzin Pokrewnych na Okres do 2030 r. (z uwzględnieniem aspektów zmian klimatu) (wraz z „Planem działania dla I etapu (2 lata) realizacji Strategii działań w zakresie hydrometeorologii i dziedzin pokrewnych obszarów na okres do 2030 r. (z uwzględnieniem aspektów zmian klimatu)”, Rozporządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.2001 N 1039-r „O zatwierdzeniu Strategii rozwoju przemysłu geologicznego Rosji Federacji do 2030 roku”, Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.2001 N 1734-r „O strategii transportowej Federacji Rosyjskiej” i szereg innych.

Sektor turystyczny jako priorytetowy sektor gospodarki również nie pozostaje bez regulacji programowo-celowej. Zgodnie z art. 4 ustawy federalnej-FZ „O podstawach działalności turystycznej w Federacji Rosyjskiej” (zwanej dalej ustawą o działalności turystycznej) wśród głównych obszarów państwowej regulacji działalności turystycznej są takie jak określanie priorytetu obszary rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej oraz opracowywanie i wdrażanie federalnych, sektorowych i regionalnych programów rozwoju turystyki.

A więc w okresie 2 lat. w Rosji wdrożono koncepcję rozwoju turystyki, zatwierdzoną zarządzeniem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.01. W 2008 roku rozpoczęto realizację Strategii rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej na okres do 2015 roku (zatwierdzonej Zarządzeniem Federalnej Agencji Turystyki „O zatwierdzeniu Strategii rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej na okres do 2015 roku” sporządzony na podstawie decyzji protokolarnej z posiedzenia Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 3 kwietnia 2008 r. nr 13 oraz instrukcji Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 6 maja 2008 r. nr SN- P44-2812).

W tej chwili przygotowywany jest do zatwierdzenia nowy program docelowy „Rozwój turystyki krajowej i przyjazdowej w Federacji Rosyjskiej” (2 lata (Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.2 lata)).

Należy zauważyć, że w 2010 r. oprogramowanie i narzędzia instalacyjne regulacji państwowych zostały uzupełnione o nowe treści. Zgodnie z Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 2 sierpnia 2010 r. Nr 588 „O zatwierdzeniu procedury opracowywania, wdrażania i oceny skuteczności programów państwowych Federacji Rosyjskiej” jako głównych instrumentów polityki państwa które zapewniają realizację kluczowych funkcji państwa, realizację priorytetów i celów polityki państwa w zakresie rozwoju społeczno-gospodarczego i bezpieczeństwa, na pierwszy plan wysuwają się programy państwowe Federacji Rosyjskiej.

Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 11 listopada 2010 r. Zatwierdzono listę programów państwowych Federacji Rosyjskiej, wśród których znajduje się program „Rozwój kultury fizycznej, sportu, turystyki oraz zwiększenie skuteczności realizacji polityki młodzieżowej. " Część integralna tego programu będzie podprogram rozwoju turystyki (dalej również jako program, podprogram rozwoju turystyki). Opracowanie i zatwierdzenie programu przez rząd rosyjski powinno zakończyć się w pierwszej połowie 2011 roku.

Program stanowy będzie obejmował federalne programy celowe i podprogramy zawierające m.in. resortowe programy celowe oraz poszczególne działania organów władza państwowa(dalej - podprogramy), a także zawierają następujące postanowienia:

a) paszport programu państwowego;

b) opis aktualnego stanu sektora turystycznego, główne wskaźniki oraz analizę zagrożeń społecznych, finansowych, gospodarczych i innych związanych z realizacją programu państwowego;

c) priorytety i cele polityki państwa w dziedzinie turystyki, opis głównych celów i zadań programu państwa, prognozę rozwoju turystyki oraz planowane wskaźniki makroekonomiczne na podstawie wyników realizacji programu państwa ;

d) prognozę wyników końcowych programu państwowego, charakteryzującą docelowy stan (zmianę stanu) poziomu i jakości życia ludności, sfera społeczna, gospodarki, bezpieczeństwa publicznego, instytucji państwowych, stopnia realizacji innych ważnych społecznie interesów i potrzeb na danym obszarze;

e) harmonogram realizacji programu państwowego jako całości, etapy kontroli i termin ich realizacji, ze wskazaniem wskaźników pośrednich;

f) wykaz głównych działań programu państwowego ze wskazaniem harmonogramu ich realizacji i oczekiwanych rezultatów, a także inne informacje zgodnie z zarządzeniem Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Rosji z dnia 22 grudnia 2010 r. N 670 „Po zatwierdzeniu Wytyczne w sprawie rozwoju i realizacji programów państwowych Federacji Rosyjskiej”;

g) podstawowe środki regulacje prawne w dziedzinie turystyki, mający na celu osiągnięcie celu i (lub) ostatecznych rezultatów programu państwowego, wraz z uzasadnieniem głównych przepisów i terminów przyjęcia niezbędnych regulacyjnych aktów prawnych;

h) wykaz i krótki opis federalnych programów celowych i podprogramów;

i) zestawienie wskaźników docelowych i wskaźników programu państwowego z podziałem planowanych wartości na lata jego realizacji, a także informacje o związku działań i rezultatów ich realizacji z uogólnionymi wskaźnikami docelowymi program państwowy;

j) uzasadnienie składu i wartości odpowiednich wskaźników docelowych i wskaźników programu państwa dla etapów jego realizacji oraz ocena wpływu czynników i uwarunkowań zewnętrznych na ich osiągnięcie;

k) informacje o udostępnieniu środków na koszt budżetu federalnego programu stanowego (z podziałem na głównych dysponentów środków budżetu federalnego, federalne programy celowe, główne działania podprogramów, a także według lat realizacji programu stanowego );

l) opis środków państwowej regulacji i zarządzania ryzykiem w celu zminimalizowania ich wpływu na realizację celów programu państwowego;

m) metodologię oceny skuteczności programu państwowego i innych zapisów.

Mając to na uwadze, obecnie istotne jest przygotowanie nie tylko nowego państwowego programu (podprogramu) rozwoju turystyki Federacji Rosyjskiej, ale także aktualizacja obecnej Strategii rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej na okres do 2015 roku. Nowa strategia Rozwój turystyki w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku (dalej Strategia Turystyczna 2020) powinien być logiczną kontynuacją przyjętych wcześniej dokumentów branżowych, z uwzględnieniem aktualnych światowych trendów w turystyce oraz obecnego etapu rozwoju rosyjskiej branży turystycznej.

Zapisy Strategii Turystycznej 2020, zdaniem autora, powinny stać się podstawą ogólnokrajowego zrozumienia miejsca i roli turystyki i branży turystycznej w rozwoju społeczno-gospodarczym Federacji Rosyjskiej, a także określić priorytetowe obszary długoterminowy rozwój turystyki w Federacji Rosyjskiej.

Strategia Turystyczna 2020 też może być skuteczne narzędzie połączenie wysiłków państwa i środowiska biznesowego w celu rozwiązania obiecujących problemów gospodarczych i osiągnięcia znaczących społecznie rezultatów.

Strategia turystyczna 2020 powinna być przygotowana z uwzględnieniem strategicznego celu Federacji Rosyjskiej – osiągnięcia poziomu ekonomicznego i rozwój społeczny, odpowiadającą statusowi Rosji jako czołowej potęgi światowej XXI wieku, zajmującej czołowe pozycje w światowej konkurencji gospodarczej i rzetelnie zapewniającej bezpieczeństwo narodowe i realizację konstytucyjnych praw obywateli.

W przygotowaniu dokumentu ważne są również cele i priorytety rozwoju turystyki światowej. W celu zwiększenia międzynarodowych przyjazdów turystycznych światowa społeczność turystyczna (UNWTO) sformułowała długoterminowe i krótkoterminowe zadania i priorytety stojące przed krajami w dziedzinie turystyki. Więc na dłuższą metę musisz:

· zwiększenie ogólnej odpowiedzialności i roli koordynacji ze strony rządów krajów zależnych od rozwoju turystyki;

Zapewnienie środków bezpieczeństwa i terminowe udzielanie turystom niezbędnych informacji;

· zwiększenie roli polityki państwa w dziedzinie turystyki;

· Wzmocnienie roli partnerstw publiczno-prywatnych;

· potrzeba inwestycji publicznych w rozwój turystyki, przede wszystkim w promocję produktu turystycznego oraz rozwój infrastruktury turystycznej.

Następujące aspekty wyróżniają się jako krótkoterminowe priorytety działań UNWTO i jej państw członkowskich:

zrównoważenie turystyki w aspekcie zaspokojenia potrzeb ochrony środowiska, rozwoju społeczno-gospodarczego i kulturalnego;

trendy rynkowe i prognozy w krótkim, średnim i długim okresie;

zarządzanie destynacjami turystycznymi i metody marketingowe, w tym wykorzystanie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, rozwój punktów orientacyjnych;

aspekty jakości, bezpieczeństwa i ochrony w turystyce; częste zagrożenia, na jakie narażona jest turystyka, sprawiają, że konieczne jest zajęcie się tymi problemami, które budzą coraz większe zainteresowanie członków i ogółu społeczeństwa;

aspekt ekonomiczny turystyki, w tym jej wkład w tworzenie produktu krajowego brutto poprzez wykorzystanie metodologii rachunków satelitarnych w turystyce zarówno na poziomie krajowym, jak i lokalnym, a także wkład turystyki w zatrudnienie i utrzymanie bilansu płatniczego ;

turystyka krajowa, która bez wątpienia rozwija się szybciej niż turystyka międzynarodowa iw wielu krajach rozwiniętych ma większe znaczenie dla wzrostu gospodarczego i tworzenia miejsc pracy niż turystyka przyjazdowa;

zatrudnienie w turystyce, biorąc pod uwagę wysoką pracochłonność przedsiębiorstw turystycznych oraz priorytetowe traktowanie przez rządy kwestii tworzenia miejsc pracy;

zarządzania w turystyce, w tym różnych szczebli administracji publicznej oraz ich relacji z sektorem prywatnym i innymi uczestnikami procesu turystycznego, zarówno na poziomie krajowych, jak i lokalnych destynacji turystycznych.

Strategia turystyczna 2020 może zawierać jako realizację następujące cele i cele współczesnego i przyszłego rozwoju Rosji:

tworzenie sprzyjających warunków dla rozwoju zdolności każdego człowieka, poprawy życia, zdrowia i samopoczucia obywatele rosyjscy, a także jakość środowiska społecznego, w tym poprzez tworzenie nowych miejsc pracy, zwiększanie zdolności do pracy ludności, rozwój duchowy i intelektualny obywateli;

zapewnienie jedności przestrzeni turystycznej Federacji Rosyjskiej, swobodnego przepływu usług, informacji i zasoby finansowe w dziedzinie turystyki. Poprawa jakości, wielkości i dostępności usług branży turystycznej dla ludności Federacji Rosyjskiej, jej efektywności energetycznej. Przejście branży turystycznej do innowacyjnego społecznie zorientowanego typu rozwoju gospodarczego, jej zrównoważony rozwój przestrzenny, modernizacja i wzrost konkurencyjności na międzynarodowym rynku turystycznym;

poprawa skuteczności środków bezpieczeństwa turystyki, ochrona praw i uzasadnionych interesów turystów w Rosji i za granicą. Umacnianie ładu i porządku na rynku turystycznym, kształtowanie pełna szacunku postawa do prawa dla turystów, pracowników organizacji branży turystycznej, pracowników państwowych i komunalnych w sektorze turystycznym;

kształtowanie jakościowo nowego obrazu Rosji jako kraju sprzyjającego turystyce;

racjonalne wykorzystanie potencjałów gospodarczych podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej, tworzenie na ich terytoriach nowoczesnej infrastruktury inżynieryjnej, społecznej, transportowej i innej niezbędnej do rozwoju turystyki, dywersyfikacja specjalizacji produkcyjnej miast jednoprzemysłowych i jednoprzemysłowe osady miejskie i wiejskie poprzez rozwój produktów i usług przemysłu turystycznego, zaangażowanie rdzennej ludności Rosji w ekonomicznie korzystną dla nich działalność turystyczną;

pobudzanie zainteresowania obywateli Federacji Rosyjskiej materialnymi i duchowymi wartościami Rosji, jej tradycjami i normami życia publicznego, przeszłością, teraźniejszością i przyszłością, kształtowaniem zdrowy tryb życiażycia, a także świadomość patriotyczna jako jeden z czynników jedności narodu.

zapewnienie zintegrowanego podejścia do ochrony i racjonalne wykorzystanie dziedzictwa kulturowego i historycznego, pojawienie się historycznych osad, sprzyjanie rozwojowi różnych typów działalność kulturalna, w tym rękodzieła sztuki ludowej;

ochrona środowiska, kapitalizacja atutów środowiskowych Federacji Rosyjskiej w dziedzinie turystyki (rezerwy czystej wody i powietrza, nienaruszone naturalne krajobrazy, unikalna flora i fauna itp.), zapewnienie rozwoju turystyki w oparciu o koncepcję zrównoważonego rozwoju ;

integracja rosyjskiego przemysłu turystycznego z globalnym przemysłem turystycznym. Zapewnienie promocji rosyjskich przedsiębiorców na priorytetowe rynki turystyczne poprzez ich skuteczne pozycjonowanie w niszach turystyki międzynarodowej.

Podstawą przygotowania Strategii Turystyki 2020 są:

Konstytucja Federacji Rosyjskiej, która definiuje Federację Rosyjską jako państwo socjalne, którego polityka ma na celu stworzenie warunków zapewniających godne życie i swobodny rozwój człowieka (art. 7 ust. 1);

Federalna ustawa konstytucyjna „O rządzie Federacji Rosyjskiej Rząd Federacji Rosyjskiej, który stanowi, że rząd Federacji Rosyjskiej opracowuje i wdraża środki na rzecz rozwoju turystyki (art. 16);

Ustawa federalna „O podstawach działalności turystycznej w Federacji Rosyjskiej”, która określa zasady, cele i priorytetowe obszary państwowej regulacji działalności turystycznej (art. 3 i 4);

Przemówienia Prezydenta Federacji Rosyjskiej do Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej;

Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej -r „O zatwierdzeniu głównych kierunków działalności Rządu Federacji Rosyjskiej na okres do 2012 roku oraz wykazu projektów do ich realizacji”;

Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej -r „O koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku” (wraz z „Koncepcją długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku”).

Powodzenie realizacji Strategii turystycznej 2020 w dużej mierze zależeć będzie od uwzględnienia w jej realizacji światowych trendów, wewnętrznych barier rozwojowych oraz długoterminowych wyzwań systemowych, przed którymi stanęła rosyjska turystyka, a także cała rosyjska gospodarka w ostatnich latach.

Pierwszym wyzwaniem jest wzmocnienie globalnej konkurencji, obejmującej nie tylko tradycyjne rynki towarów, kapitału, technologii i siła robocza, ale także system zarządzania państwem, wspieranie innowacji, rozwój społeczny.

Drugim wyzwaniem jest spodziewana nowa fala zmian technologicznych, które zwiększą rolę innowacji w rozwoju społeczno-gospodarczym i zmniejszą wpływ wielu tradycyjnych czynników wzrostu.

Trzecim wyzwaniem jest wzrost roli kapitał Ludzki jako główny czynnik rozwoju gospodarczego.

Czwarte wyzwanie to wyczerpanie potencjału surowcowego modelu rozwoju gospodarczego, opartego na wymuszonym wzroście eksportu paliw i surowców, produkcji towarów na potrzeby konsumpcji krajowej w wyniku dociążenia mocy produkcyjnych w warunkach niskich koszt. czynniki produkcji- robocizna, paliwo, prąd i inne.

Propozycje struktury

Strategie rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej

na okres do 2020 r

Wstęp.

I. Aktualny stan i światowe trendy w rozwoju turystyki na świecie

1.1 Stan rozwoju turystyki na świecie (charakterystyka głównych przepływów turystycznych, główne rynki wysyłające i przyjmujące, wielkość dochodów uzyskiwanych przez państwa z turystyki, liderzy turystyki międzynarodowej, rola i miejsce Rosji w turystyka międzynarodowaświatowy kryzys finansowo-gospodarczy i jego konsekwencje dla rozwoju turystyki).

1.2. Miejsce i rola turystyki w rozwoju społeczno-gospodarczym państw i regionów świata. Wzajemne oddziaływanie rozwoju turystyki i związanych z nią sfer działalności gospodarczej i innych.

1.3. Główne trendy i współczesne wyzwania dla rozwoju turystyki na świecie.

II. Analiza stanu obecnego i problemów rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej

2.1. ogólna charakterystyka główne typy (gatunki) turystyka rosyjska(turystyka krajowa, przyjazdowa, wyjazdowa, towarzyska i amatorska, przyrodnicza, kulturalna, edukacyjna, wiejska, narciarska, wycieczkowa itp.); analiza przewag konkurencyjnych, wad, szans i zagrożeń (ryzyka) rosyjskiej turystyki.

2.2. Stan branży turystycznej, zasobów turystycznych i infrastruktury w Federacji Rosyjskiej:

touroperatorzy i agenci podróży, przewodnicy-tłumacze, przewodnicy, obiekty noclegowe, środki transportu; środki rozrywki, obiekty lecznictwa sanatoryjnego i rekreacji itp.);

rodzaje i klasyfikacja rodzajów zasobów turystycznych (obiekty dziedzictwa kulturowego, obszary przyrodnicze specjalnie chronione (zespoły przyrodnicze) itp.);

infrastruktura turystyczna (społeczna, inżynieryjna, transportowa, informacyjna itp.);

2.3. Państwowa regulacja działalności turystycznej i polityka państwa w dziedzinie turystyki. Etapy i skutki rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej ().

Aktualne wyniki realizacji dokumentów polityki państwa w dziedzinie turystyki federalnych programów celowych (Koncepcja rozwoju turystyki, Strategia rozwoju turystyki itp.). Regulacje prawne, zapewnienie bezpieczeństwa turystyki, promocja turystyki, tworzenie i prowadzenie rejestru touroperatorów, programy celowe, klasyfikacja obiektów branży turystycznej, współpraca międzynarodowa, zaplecze kadrowe i naukowe, partnerstwo publiczno-prywatne, turystyka i rekreacja specjalne strefy ekonomiczne itp.

Problemy międzysektorowej (międzyresortowej) koordynacji zagadnień państwowej regulacji działalności turystycznej. Struktura organizacyjna państwowych organów regulacyjnych w dziedzinie turystyki w Federacji Rosyjskiej.

2.4. Międzyregionalne, regionalne i lokalne aspekty rozwoju turystyki. Rozdział kompetencji władz federalnych i regionalnych. Prawa lokalne autorytety w dziedzinie turystyki. Specyfika rozwoju turystyki w miastach jednoprzemysłowych i gminach depresyjnych. Problemy rozwoju turystyki z udziałem rdzennej ludności Rosji.

III. Wytyczne strategiczne, główne parametry i cele rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej oraz ich zgodność z długoterminowymi wytycznymi i celami rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej

3.1. Predykcyjne jakościowe i parametry ilościowe rozwój turystyki w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku (inercyjne i innowacyjne scenariusze rozwoju turystyki).

3.2. Główne obiekty docelowe (ogólnospołeczne, ogólnogospodarcze, turystyka ogólna; zabytki według rodzajów usług w zakresie turystyki).

Strategicznym celem rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej jest osiągnięcie poziomu rozwoju gospodarczego i społecznego odpowiadającego statusowi Rosji jako czołowej potęgi światowej XXI wieku, zajmującej czołowe pozycje w światowej konkurencji gospodarczej i solidnie zapewniającej krajom bezpieczeństwa i realizacji konstytucyjnych praw obywateli. Za 2 lata Rosja powinna wejść do pierwszej piątki krajów pod względem produktu krajowego brutto (parytet siły nabywczej) (Koncepcja długookresowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej).

3.3. Cele rozwoju turystyki, w tym uwzględnienie ich zgodności z długoterminowymi celami rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej.

3.3.1. Tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju zdolności każdego człowieka, poprawy życia i dobrobytu obywateli Rosji oraz jakości środowiska społecznego, w tym poprzez tworzenie nowych miejsc pracy, poprawę stanu zdrowia i zdolności do pracy ludności ludności oraz duchowy i intelektualny rozwój obywateli.

3.3.2. Zapewnienie jedności przestrzeni turystycznej Federacji Rosyjskiej, swobody przepływu usług, informacji i zasobów finansowych w dziedzinie turystyki. Poprawa jakości, wielkości i dostępności usług branży turystycznej dla ludności Federacji Rosyjskiej. Przejście branży turystycznej do innowacyjnego społecznie zorientowanego typu rozwoju gospodarczego, jej zrównoważony rozwój przestrzenny, modernizacja i wzrost konkurencyjności na międzynarodowym rynku turystycznym.

3.3.3. Zwiększenie skuteczności środków bezpieczeństwa w turystyce, wzmocnienie prawa i porządku na rynku turystycznym, ochrona praw i uzasadnionych interesów turystów w Rosji i za granicą. Kształtowanie postawy szacunku wobec prawa wśród turystów, pracowników organizacji branży turystycznej, pracowników państwowych i komunalnych.

3.3.4. Racjonalne wykorzystanie potencjału gospodarczego podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej, tworzenie na ich terytoriach nowoczesnej infrastruktury inżynieryjnej, społecznej, transportowej i innej niezbędnej do rozwoju turystyki, dywersyfikacja specjalizacji produkcyjnej miast jednoprzemysłowych i jednoprzemysłowych miejskie i osady wiejskie poprzez rozwój produktów i usług branży turystycznej, zaangażowanie rdzennej ludności Rosji w ekonomicznie korzystną dla nich działalność turystyczną.

3.3.5. Kształtowanie jakościowo nowego obrazu Rosji jako kraju sprzyjającego turystyce.

3.3.6. Pobudzanie zainteresowania obywateli Federacji Rosyjskiej materialnymi i duchowymi wartościami Rosji, jej tradycjami i normami życia publicznego, przeszłością, teraźniejszością i przyszłością, kształtowaniem wśród ludności zdrowego stylu życia, a także postaw patriotycznych świadomość obywateli rosyjskich jako jeden z czynników jedności narodu.

3.3.7. Zapewnienie zintegrowanego podejścia do ochrony i racjonalnego wykorzystania dziedzictwa kulturowego i historycznego, pojawiania się osad historycznych, sprzyjanie rozwojowi różnego rodzaju działalności kulturalnej, w tym rzemiosła sztuki ludowej;

3.3.8. Ochrona środowiska, kapitalizacja walorów środowiskowych Federacji Rosyjskiej w dziedzinie turystyki (rezerwy czystej wody i powietrza, nienaruszone naturalne krajobrazy, unikalna flora i fauna itp.), Zapewnienie rozwoju turystyki w oparciu o koncepcję zrównoważonego rozwoju ;

3.3.9. Integracja rosyjskiego przemysłu turystycznego z globalnym przemysłem turystycznym. Zapewnienie promocji rosyjskich przedsiębiorców na priorytetowe rynki turystyczne poprzez ich efektywne pozycjonowanie w niszach rynku międzynarodowego.

IV. Główne kierunki rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej, mechanizmy realizacji Strategii

4.1. Doskonalenie polityki państwa, regulacyjna regulacja prawna, zapewnienie Usługi publiczne, gospodarowanie mieniem państwowym i realizacja funkcji organów ścigania w dziedzinie turystyki (legislacja, rejestr touroperatorów, ochrona praw i uzasadnionych interesów turystów itp.)

4.2. Wsparcie rządowe turystyka i tworzenie dogodnych warunków dla rozwoju branży turystycznej

realizacja partnerstwa publiczno-prywatnego, federalnych i regionalnych programów rozwoju turystyki, umów koncesyjnych, specjalnych stref ekonomicznych i klastrów turystycznych, innowacyjnej działalności turystycznej; dofinansowanie oprocentowania kredytów na tworzenie, przebudowę lub modernizację priorytetowych obiektów branży turystycznej, promujących jej efektywność energetyczną;

wspieranie rozwoju turystyki w miastach jednoprzemysłowych i regionach dotkniętych kryzysem, rozwój turystyki w regionach zwartego zamieszkania rdzennej ludności Rosji;

wsparcie turystyki socjalnej, w tym przeznaczenie środków budżetowych na dofinansowanie transportu lotniczego dla mieszkańców Dalekiego Wschodu, a także innych znaczące usługi w dziedzinie turystyki;

rozwój i wspieranie priorytetowych rodzajów turystyki (kulturalna, edukacyjna, ekologiczna, wycieczkowa, rolnicza);

promocja osiągnięć w turystyce (nagrody rządowe, resortowe, regionalne i lokalne);

4.3. Promocja turystyki i kształtowanie wizerunku Rosji jako kraju sprzyjającego turystyce. Tworzenie listy federalnych, regionalnych i lokalnych marek turystycznych oraz ich promocja na krajowym i międzynarodowym rynku turystycznym. Priorytetowe międzynarodowe wystawy i targi turystyczne. „Marketing elektroniczny” itp.

4.4. Poprawa jakości i bezpieczeństwa turystyki:

stworzenie systemu zarządzania ryzykiem w turystyce, zwłaszcza w sytuacjach awaryjnych (kryzysowych) o charakterze naturalnym, antropogenicznym, środowiskowym i społecznym. Doskonalenie systemu informowania o zagrożeniu bezpieczeństwa turystów w kraju (miejscu) czasowego pobytu. Stworzenie systemu do zbierania, analizowania i podsumowywania statystyk wypadków w branży turystycznej. Regulamin współdziałania władz w celu zapewnienia bezpieczeństwa ruchu turystycznego. Tworzenie wyspecjalizowanych jednostek organów ścigania w celu zapewnienia bezpieczeństwa turystom;

regulacja techniczna (oprac normy krajowe, standardy organizacji w dziedzinie turystyki), przepisy techniczne mające wpływ na działalność organizacji w branży turystycznej;

opracowywanie systemów klasyfikacji obiektów branży turystycznej;

rozwój zasoby ludzkie w turystyce, edukacji i badaniach, wymagane kompetencje na stanowiska w branży turystycznej, tworzenie centrów certyfikacji personelu organizacji branży turystycznej.

4.5. Wsparcie informacyjne turystyka. Wprowadzanie technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) w działaniach państwowych organów regulacji turystyki, promocja wprowadzania ICT w działalności samorządów lokalnych oraz działalności organizacji branży turystycznej. Zautomatyzowany System Informacji Turystycznej. Rozwój systemu centrów informacji turystycznej. Edukacja i informowanie ludności o rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej.

4.6. Zwiększenie konkurencyjności krajowego przemysłu turystycznego konkurencyjność działalności przedsiębiorczej w zakresie turystyki. Samoregulacja działalności turystycznej. Wsparcie rosyjscy przedsiębiorcy wejście na nowe rynki międzynarodowe.

4.7. Zapewnienie wypełnienia zobowiązań międzynarodowych, rozszerzenie sfer i form współpracy międzynarodowej Federacji Rosyjskiej, doskonalenie umów międzynarodowych w dziedzinie turystyki. Uproszczenie formalności w zakresie turystyki. Udział w działaniach międzynarodowych organizacji rządowych (UNWTO itp.). Organizacja dużych imprez międzynarodowych (Igrzyska Olimpijskie 2014, APEC Forum 2012, Uniwersjada 2013, Mistrzostwa Świata FIFA 2018).

4.8. Doskonalenie obserwacji statystycznych w dziedzinie turystyki.

4.9. Koordynacja międzyregionalna, promocja rozwoju turystyki na poziomie regionalnym i lokalnym.

V. Ocena niezbędnego wsparcia rzeczowego dla rozwoju turystyki w Federacji Rosyjskiej. Finansowanie działań Strategii.

VI. System monitorowania i kontroli realizacji Strategii

VII. Aplikacje

6.1. Docelowe wskaźniki realizacji Strategii

6.2. Plan działań na rzecz realizacji Strategii

6.3. Ocena ryzyka

6.4. Federalne programy docelowe

Zobacz: Reżimy Tichomirowa państwowej regulacji gospodarki // Prawo i ekonomia. NIE.

Od 1996 do 2003 r. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.2001 N 177 „O federalnym program docelowy„Rozwój turystyki w Federacji Rosyjskiej”

Patrz: Raport Sekretarza Generalnego UNWTO dla Rady Wykonawczej UNWTO. Siedemdziesiąta dziewiąta sesja Wyspa Kisz, Iran, 24-26 października 2010 r.// www. turystyka światowa. org

Patrz: Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej -r „O koncepcji długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej na okres do 2020 roku” (wraz z „Koncepcją długoterminowego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej Rozwój Federacji Rosyjskiej do 2020 roku”.

Strategia firmy to zbiór jej głównych celów i głównych sposobów ich osiągania.

W związku z tym planowanie strategiczne to proces określania celów strategicznych biura podróży (mogą być one zarówno ilościowe, jak i jakościowe, oba mają wyraz materialny lub ekonomiczny i nie mają), a także określania etapów osiągania celów, w ścisłej zgodności z dostępnymi zasobami organizacji lub z zasobami, do których firma może uzyskać dostęp w najbliższej przyszłości.

W przeciwieństwie do taktycznych lub operacyjne planowanie, strategia:

■ bardziej subiektywny, gdyż w mniejszym stopniu determinowany jest przez czynniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego faktycznie otaczającego działalność firmy, aw większym stopniu zależy od intuicji, doświadczenia zawodowego i wiedzy zawodowej kierownika;

■ bardziej ryzykowne, ponieważ nawet najbardziej profesjonalny menedżer w turystyce nie jest w stanie przewidzieć z maksymalną dokładnością dynamiki pojawienia się lub rozwoju tego czy innego czynnika egzogenicznego;

■ mniej dokładnie oszacowane, ponieważ nie można tego wyrazić w konkretnych wynikach.

Cechy planowania strategicznego w touroperatorze:

■ koncentracja na perspektywie średnio- i długoterminowej;

■ koncentrować się na rozwiązywaniu kluczowych celów, które określają otoczenie lub samego touroperatora, od osiągnięcia których zależy jego życie i/lub postęp;

■ organizacyjne powiązanie zamierzonych celów z wielkością i strukturą dostępnych możliwości lub zasobów organizatora turystyki lub tych, które mogą pojawić się w najbliższej przyszłości;

■ konieczność uwzględnienia w planowaniu strategicznym wielu czynników zewnętrznych, które mają na nią zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ, oraz wypracowania działań niezbędnych do neutralizacji czynników negatywnie wpływających lub zwiększenia skuteczności i siły oddziaływania pozytywnych okoliczności;

■ planowanie ma charakter adaptacyjny, to znaczy może się zmieniać pod wpływem określonych czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

Znaczenie planowania strategicznego w touroperatorze tłumaczy fakt, że obecność strategii i ścisłe przestrzeganie planu strategicznego pozwalają na:

■ nie zaspokajać własnych ambicji komercyjnych touroperatora chwilową korzyścią (nawet jeśli wielkość tej korzyści przerosła najśmielsze oczekiwania), ale nadal realizować podstawowe cele i zadania;

■ być jak najlepiej przygotowanym na pojawienie się przewidywanych negatywnych trendów na rynku turystycznym (np. pojawienie się nowych konkurentów, spadek popytu itp.);

■ analiza badań otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy;

■ ustalenie pożądanych wytycznych i kierunków dla touroperatora (tzw. wizja i misja touroperatora oraz zbiór jego strategicznych celów i zadań);

■ analiza strategiczna (porównanie zidentyfikowanych celów i zadań touroperatora z wynikami badania czynników wewnętrznych i zewnętrznych, identyfikacja luk między nimi);

■ zdefiniowanie strategii (optymalne na tym etapie jest utworzenie strategii modyfikowalnej, czyli tzw. strategii adaptacyjnej);

■ ostateczny strategiczny plan działania (adekwatny do warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz powiązany z rzeczywistymi i potencjalnymi możliwościami touroperatora).

Strategie przyjęte przez organizatora turystyki można podzielić w zależności od obszaru lub rodzaju działalności firmy, w której są opracowywane i wykorzystywane. Możemy więc wyróżnić:

■ strategie ogólne;

■ strategie marketingowe;

■ strategie konkurencyjne;

■ strategie cenowe;

■ strategie korporacyjne;

■ strategie zarządzania produktem turystycznym.

Strategie ogólne są uniwersalne dla całej organizacji turystycznej, determinują jej przyszłość i perspektywy, tworzą strategie jednostek funkcjonalnych i pionów organizatora turystyki. Oczywiście tylko przedstawiciele najwyższego kierownictwa touroperatora akceptują te strategie przez dość długi czas (co najmniej 1 rok).

Tradycyjnie wszystkie przyjęte strategie ogólne można podzielić na strategie stabilności, wzrostu, odwrócenia i likwidacji.

Strategia stabilności polega na skupieniu wysiłków touroperatora na istniejących liniach biznesowych i ich utrzymaniu. Innymi słowy, znaczenie tej strategii polega na tym, aby nie stracić wszystkiego, co touroperator zdobył na rynku w całym okresie swojej działalności (ilość wyjazdów turystycznych, pozytywna reputacja, udział w rynku itp.) . Ta strategia ma zastosowanie tylko do touroperatorów, którym udało się to osiągnąć jakiś sukces na rynku turystycznym, albo w długim okresie funkcjonowania, albo w wyniku agresywnej i krótkookresowej penetracji rynku turystycznego regionu na dużą skalę. Z jednej strony strategia zorientowana na stabilność wymaga skupienia się na problemach w bieżącej działalności touroperatora (tzw. uważne monitorowanie najmniejszych zmian warunków rynkowych, z drugiej strony stabilność strategii nie oznacza zwiększania stopnia wpływu touroperatora, zdobywania nowych rynków, chociaż touroperator może mieć do tego niezbędne możliwości i profesjonalizm.

Z drugiej strony strategia wzrostu koncentruje się przede wszystkim na rozwoju organizacji i zwiększaniu jej siły rynkowej. Rozwój organizacji odbywa się poprzez poszerzanie oferty wyjazdów, wchodzenie na nowe rynki turystyczne poprzez zwiększanie liczby agencji, łączenie touroperatora z innymi biurami turystycznymi (przejęcia lub fuzje) itp. Strategia wzrostu ukierunkowana na uzyskanie w przyszłości określonych korzyści materialnych (zysk, wpływy, rola na rynku) jest największą zachętą dla właścicieli przedsiębiorstwa i jego pracowników, wymaga jednak maksymalnej rozwagi, intuicyjności i profesjonalizmu oraz musi dostosowywać się do wszelkich zmian w środowisku operacyjnym wycieczki. Ponadto często strategie rozwoju touroperatora są dość drogie, a przez to ryzykowne.

Strategię odwrócenia stosują doświadczeni i dojrzali touroperatorzy, których wyniki systematycznie spadają, ale nie osiągnęły jeszcze wartości krytycznej. Oznacza to, że menedżerowie mają alternatywę dla likwidacji touroperatora. W takim przypadku konieczna jest rezygnacja z nieefektywnych linii biznesowych (np. odmowa współpracy z określonym kierunkiem lub segmentem rynku turystycznego), wprowadzenie działań oszczędnościowych (np. redukcja zatrudnienia, reklama, zmiana wynajmowane biuro), przewartościować misję i cele strategiczne touroperatora. Nadal istotna pozostaje potrzeba zrozumienia przyczyn spadku produktywności touroperatorów i efektywności ich działań.

Wreszcie strategia likwidacyjna koncentruje się na wyjściu touroperatora z rynku, ograniczając go działalności komercyjne. Przyczyną przyjęcia takiej strategii może być sytuacja kryzysowa na rynku turystycznym (np. działania zacieśniające kontrolę państwa nad biznesem turystycznym, spadający standard życia, wzmożona konkurencja itp.), decyzja założycieli i właścicieli operatora o konieczności likwidacji działalności, wymaganiach wspólników lub agencje rządowe(na przykład na mocy decyzji sądu lub w związku z upadłością organizatora turystyki). Strategia likwidacji może być zarówno szybka, czyli zakładająca natychmiastowe zamknięcie i wyjście z rynku, jak i powolna, nastawiona na pracę do ostatniego klienta. Strategia likwidacyjna w żadnym wypadku nie ma cech pozytywnych, gdyż świadczy o uznaniu przez kierownictwo touroperatora własnej niemocy konkurencyjnej i nieumiejętności adekwatnego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym rynku turystycznego.

Strategie marketingowe odzwierciedlają cele i zachowania touroperatora na rynku turystycznym, określają jego politykę turystyczną, cenową i reklamową, określają jego niszę rynkową, są etap początkowy identyfikacja konsumenta organizatora wycieczek z jednym lub innym rodzajem wycieczek lub destynacji turystycznych. Analiza zachowań touroperatorów na rynku pozwala ocenić trzy najczęściej spotykane strategie marketingowe na rynku turystycznym: minimalizacja kosztów, różnicowanie I skupienie.

Strategia minimalizacji kosztów polega na ciągłym dążeniu touroperatora do obniżania cen sprzedaży własnych wycieczek poprzez zmniejszanie udziału w kosztach i zyskach. Głównym celem tej strategii jest zidentyfikowanie touroperatora na rynku jako organizatora najtańszych wycieczek w tym czy innym kierunku. Interesy handlowe samego touroperatora w tym przypadku nie są realizowane kosztem wysoki udział zysku na każdej sprzedanej trasie, ale osiągając wysokie wolumeny sprzedaży na rynku.

W praktyce strategię minimalizacji kosztów na popularnych destynacjach stosują touroperatorzy posiadający pewne doświadczenie i solidną sieć agentów, co pozwala im na realizowanie dużych wolumenów przesyłek turystycznych ze stałą regularnością. Ponadto, aby realizować tę strategię, touroperator musi wchodzić w ryzykowne relacje z dostawcami usług turystycznych (np. organizować własne loty czarterowe, wynajmować hotel lub kupować w nim duże bloki miejsc itp.), w aby móc obniżyć koszty produktów turystycznych, co wymaga od touroperatora pewnych możliwości finansowych i rynkowych. Strategia minimalizacji kosztów polega na walce nie tylko o zminimalizowanie cen sprzedaży dostawców, ale także o zmniejszenie zmiennych i koszty stałe działalności touroperatora. Dla firm, które minimalizują własne koszty, nie do przyjęcia są drogie wynajmowane biura, ogromny personel i agresywna reklama. Dla takich touroperatorów lepiej jest mieć niepozorne biuro, nastawione nie na bezpośrednie przyjmowanie potencjalnych turystów, ale na przedstawicieli innych biur podróży; zamiast dużej skali kampanie reklamowe bardziej logiczny udział profesjonalne wystawy, rozbudowę własnej sieci agentów itp.

Kierownicy touroperatorów realizujący strategię minimalizacji kosztów muszą prowadzić stałą ewidencję kosztów. własna praca i zrobić wszystko, aby je ograniczyć, przejść na tańsze technologie pracy (np. zrezygnować z faksu na rzecz elektronicznych systemów rezerwacji), stworzyć niezawodną i wydajną strukturę organizacyjną touroperatora, która poradzi sobie z dużymi przepływami turystów. Ponadto konieczne jest zachowanie ścisłej kontroli nad jakością sprzedawanych wycieczek, która niewątpliwie może gwałtownie spaść wraz ze wzrostem wolumenu pracy.

Strategia minimalizacji kosztów, mimo pozornej wygranej, ma szereg istotnych wad. Przede wszystkim jest mniej elastyczny i nie zawsze może odpowiadać realnym potrzebom rynku turystycznego. Tańsze wycieczki stopniowo prowadzą do całkowita zmiana skład potencjalnych klientów touroperatora – posiadający duży dochód a często podróżujący odwracają się od tańszych usług organizatorów wycieczek, wierząc, że tańsze usługi prowadzą do niższej jakości i ustępują miejsca większemu, ale rzadszemu segmentowi biedniejszych konsumentów. Jest to tak zwana „płytka pułapka kieszonkowa”. Często wzrost liczby klientów nie prowadzi do wzrostu przesyłek ze względu na fakt, że biedniejsi „nowi” klienci podróżują rzadziej niż bogatsi „starzy”. Strategia minimalizacji kosztów zawsze ma negatywny wpływ na spadek jakości obsługi turystycznej, ponieważ jest ukierunkowana na wzrost liczby wyjazdów. Wraz ze wzrostem ruchu turystycznego indywidualizacja obsługi podróżnych praktycznie nie jest respektowana, a wyjazdy grupowe są zawsze gorszej jakości niż wyjazdy indywidualne czy rodzinne (np. czekać godzinami na własne zakwaterowanie w hotelu itp.).

Strategia różnicowania opiera się na poszukiwaniu indywidualnej niszy lub takiej pozycji touroperatora na rynku, która identyfikowałaby go jako producenta unikalnych i konkurencyjnych usług turystycznych. Na przykład touroperator zajmujący się wyłącznie wakacjami klubowymi: lub organizowaniem rejsów po rzekach Ukrainy itp. Strategia ta jest optymalna dla małych touroperatorów z dość bogatym doświadczeniem na regionalnym rynku turystycznym. Menedżerowie takich biur podróży mają za zadanie określić, na jaki rodzaj wycieczek będzie popyt na rynku w ilości pozwalającej na komfortowe funkcjonowanie touroperatora i usilnie dążyć do zdobycia jak najsilniejszych pozycji na określonym kierunku lub rodzaju wycieczek. Strategia dyferencjacji nie wymaga dużych inwestycji w jej realizację, jest tańsza w realizacji, ale jest najkrótszą drogą do osiągnięcia cenionej przez konsumentów identyfikacji danego touroperatora z kierunkiem lub rodzajem wycieczek, w których sprzedaży się specjalizuje. Z drugiej strony strategia różnicowania mocno uzależnia touroperatora od kierunku – każdy spadek popytu na wakacje w danym kraju lub kurorcie może być katastrofalny dla wyspecjalizowanego touroperatora. Ponadto zróżnicowanie samo w sobie może okazać się krótkotrwałe, gdyż pojawienie się i wprowadzenie nowych technologii współpracy z usługodawcami turystycznymi (co jest najistotniejsze w naszej dobie komunikacji międzynarodowej), a także możliwość naśladowania lub powielanie produktu turystycznego, może znacząco osłabić silną pozycję touroperatora w zakresie każdego innego kierunku lub rodzaju wycieczek.

Strategia koncentracji polega na skoncentrowaniu działań marketingowych touroperatora na jednym z segmentów rynku turystycznego, na specjalnej grupie nabywców. Kierując się taką strategią, touroperator projektuje, planuje, promuje, ustala ceny i organizuje tylko te wycieczki, które najlepiej odpowiadają potrzebom określonego segmentu lub segmentów. Taką strategię stosuje większość małych i nie mających znaczących możliwości rynkowych ani finansowych touroperatorów na dzisiejszym rynku turystycznym. Strategia ta nie wymaga znacznych wysiłków, ograniczenie kampanii reklamowej i innych działań marketingowych tylko do granic jednego segmentu (co znacząco obniża koszt tej strategii w porównaniu z innymi), stwarza poczucie „przynależności” do konkretnego touroperatora wśród konsumentów. Chociaż z drugiej strony taka strategia może prowadzić do wzrostu zależności touroperatora od własnych konsumentów. Jakakolwiek zmiana w segmencie (na przykład spadek jego siły nabywczej lub pojawienie się czynników ograniczających skłonność do podróżowania dla określonej klasy osób, zmiana wielkości segmentu, rozwiązanie segmentu itp.) może być również katastrofalne dla touroperatora.

Strategie konkurencji, jak sama nazwa wskazuje, określają styl zachowania touroperatora w jego relacjach z konkurentami na rynku turystycznym. Na rynku istnieją cztery główne rodzaje strategii konkurencyjnych: strategia lidera, prześladowcy, atak z flanki i wojna partyzancka.

Liderem jest touroperator z dużym udziałem w rynku, musi zawsze bronić swojej pozycji lidera, utrzymać obronę, utrzymać pierwsze pozycje. Na każdą ofertę lub działanie konkurentów touroperatora lider musi odpowiedzieć dwoma lub więcej nowymi rozwiązaniami, przewidzieć dalsze ataki konkurentów, być pierwszym na rynku, który opracuje nowe wycieczki i destynacje, stale poprawiać jakość proponowanych wycieczek, i obniżyć koszty. Niepodważalnymi zaletami takiej konkurencyjnej strategii są duże zyski, ogromny udział w rynku, możliwość rozwoju organizacji i innowacyjność w jej pracy. Wadami tego typu zachowań w relacjach z konkurencją są wysokie bariery startowe (przed wdrożeniem strategii lidera trzeba mieć już znaczny udział w rynku, wspaniałe doświadczenie praca nad nim i solidne oszczędności finansowe), ciągłe napięcie i znaczne koszty monitorowania otoczenia konkurencyjnego, możliwość znacznych strat w przypadku utraty nawet niewielkiej części rynku turystycznego (efekt mnożnikowy ze względu na duże wolumeny pracy operatora).

Prześladowcy na rynku turystycznym atakują lidera, jego słabe punkty. Ponadto głównymi zasadami ich strategii jest atak na wydzielony, niewielki obszar posiadłości lidera (o jeden segment, o jeden produkt), prześladowcy nie konkurują z liderami na tych pozycjach, na których stoi mocno. Pozytywnymi cechami strategii prześladowców są otwierająca się przed nimi szansa zostania liderem w określonym profilu pracy na rynku turystycznym, uzyskanie znaczących (w porównaniu z kolejnymi strategiami) zysków oraz konieczność konkurowania tylko z liderem .

Touroperatorzy, którzy jako strategię konkurencyjną wybierają atak z flanki, nie uczestniczą w bezpośredniej rywalizacji z liderami czy prześladowcami, lecz nieustannie poszukują niezapełnionych nisz i odsłoniętych segmentów rynku turystycznego, na których koncentrują swoją dalszą pracę. Z jednej strony taka strategia świadczy o dużym potencjale i możliwościach twórczych i roboczych firmy (dopasowuje się do warunków pracy z każdym możliwym segmentem i grupą konsumentów), z drugiej strony świadczy o tchórzostwie kierownictwa dążenie do uniknięcia bezpośredniej konkurencji w określonym segmencie rynku. Atak flankowy jest dobry, gdy szansa na znalezienie odsłoniętego segmentu lub niszy na rynku turystycznym jest duża (rynek turystyczny nie jest rozwinięty, nienasycony), pozwala jego zwolennikom nie przeprowadzać bezpośrednich kontrataków konkurentów i wydawać więcej pieniędzy na promowanie ich wycieczki. Negatywnymi konsekwencjami wyboru strategii flankowania może być jednak początkowo wąski zakres działalności operatora (gdyż będzie on decydował się na pracę tylko z segmentami nieobsługiwanymi przez innych konkurentów), konieczność zadowalania się mało obiecującymi lub grup konsumenckich i rodzajów wycieczek (bo segmentu lub niszy nadal nikt nie obejmuje), to najprawdopodobniej inni operatorzy nie byli pewni perspektyw i opłacalności współpracy z nimi), konieczność ścisłego obliczenia posunięć i zachować ostrożność w swoich działaniach, aby nie demonstrować konkurentom możliwości swojego segmentu lub niszy rynkowej w celu uniknięcia ewentualnych dalszych ataków ze strony przeciwników.

Wreszcie, strategię wojny partyzanckiej można scharakteryzować frazą „cicho rób swoje”. Firmy partyzanckie znajdują segment rynku, który mogą naprawdę chronić i bronić, pracują z produktem, na który jest duże zapotrzebowanie, starają się wyglądać niepozornie, bez ambicji przywódczych, nawet jeśli wszystko idzie dobrze (niepowodzenie w tym może zwrócić uwagę przywódca w partyzantce, któremu trudno się oprzeć). Zazwyczaj nowopowstali touroperatorzy, którzy nie mają dużego doświadczenia na rynku regionalnym i dużych możliwości finansowych, wychodzą ze strategią właśnie takiego partyzanckiego zachowania. Dlatego operatorzy partyzanccy są zazwyczaj mali, prości struktura organizacyjna zarządzanie, elastyczność, mobilność, ale jednocześnie mały udział w rynku, silne uzależnienie od jego koniunktury i brak możliwości wpływania na procesy konsumenckie i rynkowe.

Strategie cenowe determinujące politykę cenową touroperatora na rynku zostały już opisane w rozdziale 3, możemy je jedynie wymienić i krótko scharakteryzować.

Strategia wysokich cen lub „śmietanki” jest powszechna wśród znanych i doświadczonych touroperatorów, którzy celowo ustalają wysokie ceny za wycieczki, które nie mają odpowiedników na rynku lub mają największą przewagę konkurencyjną. Jedynym warunkiem, który czyni tę strategię logiczną, jest zapotrzebowanie na nowy rozwój touroperatora na rynku. O ile nowatorska wycieczka nie ma swojego nabywcy (np. mało popularny kierunek), strategia ta okazuje się nieskuteczna i najprawdopodobniej touroperator będzie musiał z niej zrezygnować. Z tego powodu strategia wysokich cen stosowana jest głównie w przypadku nowatorskich wycieczek w destynacje popularne i dobrze znane szerokiemu gronu konsumentów. Dla wizażystki letnie wakacje w Antalyi stały się ulubionym rodzajem pobłażliwych wycieczek po Ługańsku i prawie każdy liczący się touroperator ma lub miał do czynienia z tym tureckim kurortem. Polityka wysokich cen na nowe wycieczki np. do Bodrum czy Kusadasi, mniej popularnych, ale też tureckich kurortów, będzie w pełni uzasadniona. Konsument jest świadomy potencjału turystycznego Turcji, ale chce więcej różnorodności i alternatyw dla nudnej Antalyi, więc możemy zgodzić się, że wycieczki do Bodrum będą na rynku poszukiwane, a strategia wysokich cen będzie uzasadniona. Z drugiej strony nie zawsze logiczne byłoby sprzedawanie zasadniczo nowych wycieczek do mało znanych krajów lub destynacji – konsument nie będzie w stanie adekwatnie zareagować na wysoką cenę, ponieważ nie może sobie wyobrazić, jaki poziom komfortu czeka go podczas wakacje na nieznanym wybrzeżu. Tak więc polityka wysokich cen na wycieczki np. do Tunezji prawdopodobnie zakończy się fiaskiem i sama się nie usprawiedliwi. Bardziej logiczne byłoby „zrolowanie” nowego kierunku, przyciągnięcie turystów niskimi cenami, a następnie, gdy np. Hammamet stanie się popularny wśród ludności Antalyi, zaoferowanie Suss po wyższych cenach. Strategia wysokich cen, oprócz konieczności ścisłego przestrzegania potrzeb potencjalnych turystów, ma jeszcze jedną istotną wadę - własną kruchość. Rozważając stan technikiśrodków komunikacji oraz tempa rozwoju konkurencji na rynku turystycznym, logiczne jest założenie, że po bardzo Krótki czas tour-novity przestanie nim być, zacznie oferować konkurentów, co niewątpliwie zmusi touroperatora, realizującego strategię wysokich cen, do rezygnacji z kontynuacji tej strategii i znacznego obniżenia cen, aby nie stracić kontroli nad ich niszę rynkową.

Strategia szybkiej penetracji rynku charakteryzuje się ustalaniem cen minimalnych produktu turystycznego, czemu towarzyszy agresywna reklama. Ta strategia jest jedną z najdroższych i najbardziej ryzykownych, ponieważ wysokie koszty reklamy są rekompensowane tylko wtedy, gdy touroperator osiąga znaczące wolumeny sprzedaży. Strategia szybkiej penetracji rynku najlepiej sprawdza się w przypadku nowo otwieranych touroperatorów ze znacznymi możliwościami finansowymi i rynkowymi, a także doświadczoną i wykwalifikowaną siłą roboczą. Działający od dawna na rynku touroperatorzy również uciekają się do szybkiej penetracji, planując „przekształcenie” regionalnego rynku, zdobycie w nim nowej niszy oraz przyciągnięcie większej liczby agentów i konsumentów.

Strategia powolnej penetracji rynku również opiera się na ustalaniu cen minimalnych, ale bez agresywnej kampanii reklamowej. Strategia ta jest optymalna dla doświadczonych touroperatorów, którzy działają na rynku od ponad roku i dysponują sprawną siecią agencyjną. Jeśli konsument nic nie wie o nowej polityce cenowej takiego touroperatora (ze względu na brak komunikatów reklamowych), agenci są o tym natychmiast informowani (poprzez wystawy, plotki, direct mailingi). Choć w przypadku zupełnego braku aktywności reklamowej touroperatora, nawet agenci mogą nie dowiedzieć się o obniżce cen na imprezy turystyczne, co ponownie sprawi, że obrana strategia cenowa będzie nieskuteczna.

Strategia zdobywania rynku charakteryzuje się początkowo ustalaniem niskich cen i szybką penetracją rynku, po której następuje wzrost cen. Logika tej strategii opiera się wyłącznie na psychologicznych cechach konsumentów, którzy mogą szybko przyzwyczaić się do tego, co sprzedaje touroperator. usługi turystyczne po najniższych cenach na rynku regionalnym, aw przyszłości ignorować komunikaty reklamowe konkurentów obiecujących te same usługi za mniejsze pieniądze. Najważniejsze w realizacji takiej strategii jest nie pomylić się z wyborem momentu wzrostu ceny. W minionych czasach „niskich cen” konsumenci powinni dbać o to, aby oferty touroperatora były rzeczywiście najtańsze na rynku. Tylko w tym przypadku wzrost cen usług turystycznych nie spowoduje spadku popytu i utraty klientów.

Strategie korporacyjne, jak i ogólne, rozpatrywane są na poziomie najwyższego kierownictwa i determinują zachowanie touroperatora w jego relacjach z innymi obszarami działalności komercyjnej (które mogą, ale nie muszą mieć cechy wspólne z touroperatorstwem). Wyróżniamy strategię dywersyfikacji (powiązaną, niepowiązaną i międzynarodową), strategię wycofania kapitału oraz strategię restrukturyzacji.

Strategia dywersyfikacji polega na włączaniu nowych obszarów działalności touroperatora poprzez przejmowanie innych organizacji, tworzenie organizacji, tworzenie wspólne przedsięwzięcia. Konsekwencją strategii dywersyfikacji mogą być efekty synergiczne (prowadzące do wzrostu efektywności systemu dzięki interakcji podsystemów i elementów), które przejawiają się w redukcji kosztów integralnych przedsiębiorstwa i powstają w związku z wielofunkcyjnym wykorzystaniem zasoby i rezerwy. W zarządzaniu strategicznym efekty synergiczne nazywane są dopasowaniami strategicznymi, które definiuje się jako podobne pozycje kosztów w strukturach kosztów. różne organizacje włączone do konglomeratu z pierwotnym organizatorem wycieczek. W planowaniu strategicznym wyróżnia się następujące korespondencje:

■ marketing (jedność klientów, terytoria geograficzne, kanały dystrybucji, działania reklamowe, dostawcy, znaki towarowe itp.);

■ produkcja (ujednolicona zdolność produkcyjna- biuro, informacja, personel, wyposażenie biura);

■ zarządcze (jednolity system zarządzania, szkolenia, menedżerowie).

Strategia połączonej dywersyfikacji zakłada istnienie znaczących strategicznych powiązań między obszarami biznesowymi jej członków (powiązane zdywersyfikowane organizacje nazywane są koncernami). Na przykład touroperator nabywa biuro informacji turystycznej lub wypożyczalnię samochodów, organizując obsługę gości we własnym mieście. W tym przypadku mamy do czynienia zarówno z marketingiem (pojedyncze kanały dystrybucji, możliwość posługiwania się znakiem towarowym touroperatora), jak iz produkcją (można świadczyć te usługi bezpośrednio z biura touroperatora) oraz zgodnością zarządczą.

Innym rodzajem strategii dywersyfikacji jest dywersyfikacja niepołączona (takie organizacje nazywane są konglomeratami), której obszary biznesowe są ze sobą w słabej korespondencji strategicznej. Na przykład organizator wycieczek przejmie agencję nieruchomości lub agencję matrymonialną. Główna zaleta strategii dywersyfikacji niepołączonych polega na zmniejszeniu ryzyka dla konglomeratu (opartego na touroperatorze) jako całości, co wynika z faktu, że różne branże mogą jednocześnie znajdować się w różnych fazach cyklu życia branż. Spadki w niektórych są równoważone wzrostami w innych. Na przykład „martwe” sezony letnie i zimowe dla działalności na rynku nieruchomości to szczyty dla turystyki, jesień i wiosna, wręcz przeciwnie. Jak pokazuje praktyka, w niestabilnej gospodarce formacje konglomeratowe mają maksymalny stopień przetrwania.

Strategia międzynarodowej dywersyfikacji (lub jak to się dziś nazywa globalizacji) polega na włączaniu w jeden portfel zarządzający przedsiębiorstw zlokalizowanych na terytoriach różnych państw i oferujących identyczne usługi, ale dostosowane do lokalnego konsumenta. Na przykład touroperator może otwierać zagraniczne oddziały lub przedstawicielstwa, kupować zagraniczne hotele, pojazdy itp.

Strategię wycofania kapitału stosuje się w przypadkach, gdy zmiany w otoczeniu zewnętrznym lub wewnętrznym prowadzą do tego, że dotychczas atrakcyjny kierunek działalności komercyjnej touroperatora przestaje generować wymagany zysk i jedyną słuszną decyzją jest zaprzestanie tego typu działalności. Możliwych jest tu kilka alternatyw - sprzedać najbardziej nieatrakcyjną część przedsiębiorstwa, zlikwidować go, czekać na bankructwo.

Strategia zmiany kursu i restrukturyzacji, w zależności od przesłanek tej strategii, może mieć następujące przejawy:

■ koncentracja na przywracaniu rentowności w nierentownych obszarach biznesowych;

■ wdrażanie strategii pozyskiwania na obszarach słabych i kierowanie uwolnionych zasobów na obszary zamożne;

■ wprowadzenie reżimu oszczędnościowego we wszystkich obszarach;

■ zmiana kierowników poszczególnych szczebli korporacyjnych. Strategia restrukturyzacji zakłada wdrożenie radykalnych zmian w portfelu, czyli wyeliminowanie z niego jednych obszarów i włączenie innych poprzez zakup, sprzedaż obszarów biznesowych oraz wejście w nowe branże. Logiczne jest uciekanie się do tej strategii w przypadku touroperatorów, gdy:

■ Diagnoza dotychczasowej strategii pokazuje, że korporacja oparta na touroperatorze nie ma dobrych długoterminowych perspektyw ze względu na obecność w portfelu znacznej liczby wolno rozwijających się, zanikających i niekonkurencyjnych obszarów biznesowych;

■ nastały ciężkie czasy dla kluczowych obszarów biznesowych;

■ pojawiły się nowe technologie i produkty i konieczna jest całkowita restrukturyzacja portfela, aby zająć bardziej wiodącą pozycję w branży.

Strategie zarządzania produktem turystycznym opierają się na koncepcji jego cyklu życia. Zgodnie z koncepcją cyklu życia produktu (w tym produktu turystycznego) każdy produkt przechodzi w swoim rozwoju szereg etapów – wprowadzenie, wzrost, dojrzałość i schyłek. Wnioskami z tej koncepcji są następujące stwierdzenia, że:

■ czas życia produktu turystycznego na rynku jest ograniczony;

■ poziom kosztów, aw konsekwencji zysk touroperatora ze sprzedaży określonej imprezy turystycznej zmienia się diametralnie na każdym etapie cyklu życia produktu turystycznego;

■ Każdy etap cyklu życia wycieczki wymaga innego podejścia do strategii marketingowej, finansowej, sprzedażowej i kadrowej.

Schematycznie krzywą cyklu życia wycieczki można przedstawić w następujący sposób:

Faza wstępna to okres powolnego wzrostu sprzedaży, który zbiega się w czasie z wejściem trasy na rynek i początkiem pozyskiwania i pozyskiwania klientów. Ten etap charakteryzuje się maksymalną wysokością kosztów związanych z agresywną kampanią reklamową oraz kosztami touroperatora za zaplanowanie i opracowanie wycieczki, a jednocześnie – minimalnym wolumenem sprzedaży (wycieczka jest mało znana na rynku i ci, którzy chcą go kupić, wyraźnie nie wystarczają do zaspokojenia interesów handlowych organizatora wycieczek). Dlatego początkowe fazy fazy wzrostu mogą być nieopłacalne.

Faza wzrostu to okres szybkiego rozpoznania przez konsumentów rzeczywistej wartości wycieczki. To tak zwany „czas próby”, kiedy coraz większa liczba konsumentów wybiera się na proponowaną wycieczkę po raz pierwszy i tworzy własne wrażenie na temat tego typu podróży. Koszty fazy wzrostu touroperatora pozostają dość wysokie, ze względu na kontynuację agresywnej kampanii reklamowej, chociaż popularność wycieczki przynosi wymierne korzyści i zaspokaja komercyjne interesy touroperatora.

Faza dojrzałości charakteryzuje się wyhamowaniem wzrostu sprzedaży, stabilizacją rynku i tworzeniem się pewnego kręgu fanów tego typu podróży. Maksymalizacja zysku na tym etapie odbywa się poprzez maksymalizację sprzedaży i redukcję kosztów (nie ma potrzeby agresywnej reklamy znanej już destynacji turystycznej).

Wreszcie logicznym zakończeniem cyklu życia turystyki jest faza schyłkowa, która pojawia się w wyniku starzenia się produktu turystycznego (wycieczka nie odpowiada zmieniającym się preferencjom konsumentów) oraz działalności konkurencji.

Każdemu operatorowi turystycznemu zależy na jak najkrótszej fazie wzrostu oraz jak najdłuższej fazie dojrzałości i schyłku (jest to w najlepszym interesie jego interesów handlowych, pozwalających uzyskać większy zysk ze sprzedaży określonego produktu turystycznego). Zatem „idealny” i „pesymistyczny” cykl życia produktu turystycznego można przedstawić w następujący sposób:

W praktyce turystycznej nie występują jednak cykle życia produktu turystycznego, składające się ze ścisłej sekwencji wymienionych faz. Często cykle życia wycieczek są nieco zmodyfikowane, co tłumaczy się zarówno specyfiką wycieczek jako rodzaju produktu, jak i specyfiką zarządzania strategicznego produktem turystycznym na każdym etapie jego cyklu życia.

Dość często w turystyce występują cykle życia wycieczek, składające się z następujących naprzemiennych etapów: wstęp - wzrost - jesień - dojrzałość - schyłek; wdrożenie - wzrost - dojrzałość - wzrost - dojrzałość - upadek; wdrożenie - wzrost - dojrzałość - upadek - wzrost - dojrzałość - upadek.

Cykl życia „wprowadzenie – wzrost – schyłek – dojrzałość – schyłek” można schematycznie przedstawić jako następującą krzywą:

Pojawienie się takiego cyklu życia trasy tłumaczy się nadmiernym wzrostem jej popularności na rynku, maksymalnym zwrotem „czasu próbnego”, kiedy duża liczba konsumentów decyduje się na proponowaną zasadniczo nową podróż, jednak , nie każdy uczestnik po powrocie z wyjazdu zostaje fanem nowego kierunku i wybiera się na ten wyjazd ponownie. Oznacza to, że powtarzalna liczba wyjazdów, wskazująca na stabilizację rynku turystycznego, będzie nieco niższa niż poziom wyjazdów w „czasie testowym”.

Cykl życia „grzebienia” produktu turystycznego wygląda następująco:

Pojawienie się takiego cyklu życia produktu turystycznego tłumaczy się nieustannym oczekiwaniem przez menedżerów nadejścia fazy recesji i walką z nią poprzez modyfikację wycieczki lub modyfikację jej ceny. Np. tour osiągnął etap własnej dojrzałości, ale zarządca, nie czekając na etap schyłku i spadku własnego zysku, decyduje się na dywersyfikację bazy hotelowej

lub ilość i jakość programów wycieczek, zmiany czasu trwania wycieczki itp. (czyli modyfikuje trasę). Modyfikacja trasy nieoczekiwanie zwiększyła popularność tej trasy, przyciągnęła nowych klientów, co jest charakterystyczne dla etapu wzrostu.

W przypadku, gdy zarządzający zdecyduje się na modyfikację trasy w celu uniknięcia początku fazy recesji, nie prewencyjnie, ale bezpośrednio po wystąpieniu recesji, krzywa cyklu życia turystyki ma następującą postać:

Jest to tzw. krzywa recyklingowa, która pojawia się w przypadku nieprewencyjnej modyfikacji trasy (czyli już po wystąpieniu objawów fazy schyłkowej).

Można wyróżnić następujące prawidłowości cyklu życia produktu turystycznego:

■ okres wprowadzenia i rozwoju cyklu produktu turystycznego ulega skróceniu, jeżeli opracowanie nowej wycieczki i jej promocja na rynku nie wymaga znacznych nakładów finansowych i kosztów, a sieć agentów jest w każdy możliwy sposób zainteresowana dystrybucją i realizację nowatorskiej trasy koncertowej. Posługiwanie się znakami towarowymi (marki) może znacznie zmniejszyć i zwiększyć efektywność etapów wprowadzania i rozwoju produktu turystycznego;

■ okres dojrzałości produktu turystycznego będzie trwał tak długo, jak długo firma zajmuje wiodącą pozycję w konkurencji, do czasu zmiany preferencji i potrzeb potencjalnych nabywców produktu turystycznego;

■ Recesja będzie tym szybsza, im bardziej ulegną zmianie gusta i potrzeby klientów, im mniejsza będzie popularność tego czy innego kierunku turystycznego lub rodzaju wycieczek oraz im większa będzie konkurencja na rynku.

Pojęcie cyklu życia produktu turystycznego wymaga zatem odrębnego i bardziej szczegółowego rozważenia, gdyż strategia zachowania touroperatora na rynku zmienia się w zależności od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się dany produkt turystyczny.

Na etapie wprowadzania wycieczki na rynek kierownictwo touroperatora musi rozwiązać szereg podstawowych zadań związanych z technologią (nawiązywanie partnerstw i schematów współpracy z dostawcami, pozyskiwanie nowych agentów, szkolenie personelu, zakup lub wytwarzanie produktów promocyjnych itp.), sprzedaży i marketingu (niechęć konsumentów do zmiany własnych preferencji spędzania wolnego czasu). Głównymi celami strategii touroperatora na etapie wprowadzania nowej wycieczki jest informowanie konsumentów (o przewagach konkurencyjnych własnej wycieczki), przekonywanie nabywców i agentów, kreowanie pozytywnego wizerunku nowej wycieczki itp.

Na etapie wzrostu cyklu życia touroperatora, przed rozpoczęciem fazy dojrzałości (charakteryzującej się stabilizacją), organizator turystyki musi zastanowić się, jak zająć maksymalną wielkość niszy rynkowej. W celu wdrożenia silnego zdobycia określonej niszy rynkowej stosuje się strategie:

■ poprawa jakości;

■ rozszerzenie asortymentu i modyfikacja trasy (obejmująca jak największą liczbę segmentów rynku);

■ rozbudowa sieci agencyjnych (dostęp do jak największej liczby rynków regionalnych);

■ obniżki cen.

W fazie dojrzałości zarządzający touroperatorem musi podjąć wszelkie możliwe działania, aby tę fazę (gdyż jest to faza dojrzałości optymalnie zaspokajająca interesy komercyjne touroperatora) rozciągnąć w czasie i zapobiec wejściu w fazę recesji. W tym celu stosowane są trzy główne strategie – modyfikacja rynku, modyfikacja produktu i modyfikacja marketingu.

Strategia modyfikacji rynku może skupiać się, po pierwsze, na zwiększeniu intensywności konsumpcji danej wycieczki przez stałych klientów („starych” konsumentów), co osiąga się poprzez promowanie idei wielosezonowego wypoczynku (np. to nie tylko destynacja zimowa, ale i letnia), o nowościach na potrzeby wyjazdów do popularnych kurortów (np. stałych klientów (np. system zniżek i korzyści, program bonusowy dla osób często podróżujących itp.). d.).

Po drugie, modyfikacja rynku może być ukierunkowana na pozyskanie nowych klientów, którzy wcześniej nie korzystali z usług touroperatora. Strategia ta realizowana jest poprzez zdobywanie zaufania potencjalnych klientów, reklamowanie oczywistych przewag konkurencyjnych danej wycieczki lub destynacji, wchodzenie na nowe rynki turystyczne (poprzez rozbudowę sieci agencyjnych).

Modyfikacja wycieczki jako strategia polega na zmianie jakościowej zawartości pakietu turystycznego, co może wydłużyć fazę dojrzałości poprzez pozyskanie nowych klientów lub zwiększenie wyjazdów wśród stałych. Modyfikacja wycieczki może polegać na poprawie jakości wycieczki, poprawie jej właściwości (np. dodatkowe usługi na wycieczce, rozbudowa bazy hotelowej, korzystanie z różnych Pojazd przy organizacji wycieczek itp.).

Modyfikacja marketingowa polega na zmianie warunków handlowych produktu turystycznego. Strategia ta realizowana jest poprzez zmianę ceny produktu turystycznego, rozbudowę sieci dystrybucji, prowadzenie kampanii reklamowych oraz działań promocyjnych sprzedaży.

Wreszcie na etapie recesji kierownictwo touroperatora musi podjąć dwie najważniejsze decyzje: przewidzieć recesję jako logiczny koniec cyklu życia produktu turystycznego oraz określić jego zachowanie po rozpoczęciu fazy recesji.

Przewidywanie recesji to dość skomplikowany proces, który wymaga od top managerów touroperatora nie tylko wiedzy, umiejętności i intuicji, ale także ciągłego monitorowania stanu sytuacji rynkowej w regionie. Menedżer musi na długo przed skutkami dekoniunktury (tj. spadkiem udziału w rynku i spadkiem rentowności biznesu) zidentyfikować symptomy swojego podejścia. Jeśli menedżer zidentyfikuje symptomy zbliżającej się recesji, może zawczasu przygotować się na jej negatywne skutki i zmienić zachowanie firmy tak, aby maksymalnie dostosować ją do strategicznych celów touroperatora. Z drugiej strony brak przewidywania recesji może doprowadzić do tego, że strategiczne decyzje zostaną podjęte po oczywistych negatywnych konsekwencjach początku stagnacji, a tak cenny w tym przypadku czas zostanie bezpowrotnie stracony.

Głównymi symptomami zbliżającego się schyłku produktu turystycznego są:

■ wzrost konkurencji na rynku regionalnym. Gdy prawie wszyscy wiodący touroperatorzy oferują na tym samym rynku identyczne wycieczki lub destynacje, warto wziąć pod uwagę, że rynek jest nasycony tą wycieczką i nawet jeśli w tej chwili popyt na produkt turystyczny utrzymuje się na poziomie wysoki poziom, jest całkiem prawdopodobne, że ta trasa wejdzie w fazę schyłku; przejście do konkurencji cenowej. Jeśli konkurujący touroperatorzy walczą o klienta zmieniając ceny sprzedaży, nie da się już przyciągnąć turysty jakością samej wycieczki. Konsument wybiera określoną destynację turystyczną lub rodzaj wycieczki nie dlatego, że chce tam pojechać, ale dlatego, że chce zaoszczędzić pieniądze na wakacjach. Jest to tzw. „sztuczny popyt”, który nie odzwierciedla pragnień i potrzeb klienta, ale przede wszystkim jego skromnych możliwości finansowych. Oczywiste jest, że gdy tylko wycieczki staną się tańsze - oferty innych touroperatorów, ogromna liczba klientów zmieni miejsca wypoczynku, co od razu doprowadzi do początku fazy recesji. Na przykład wakacje w Turcji często pozostają bezkonkurencyjne dla klientów klasy średniej i ekonomicznej, nie z powodu ogólnej miłości konsumentów do tureckich kurortów, ale z powodu bezkonkurencyjnie niskich kosztów. Jeśli jednak touroperatorzy w wyniku konkurencji mocno obniżą ceny na wakacje (na przykład w Chorwacji czy Tunezji), biedny klient, który od dawna marzył o odwiedzeniu tych krajów, zmieni touroperatora; Pogłębiam zasięg konkurencyjnych touroperatorów. Jeśli jednocześnie na rynku turystycznym oferowana jest duża liczba modyfikacji wycieczek, jest to kolejny objaw jego moralnej dezaktualizacji. Logika tego wniosku jest taka, że ​​touroperatorzy modyfikując produkt turystyczny starają się przyciągnąć turystów nie samą destynacją turystyczną czy rodzajem wycieczki, ale różnorodnością głównych lub dodatkowe usługi. Na przykład w tej chwili touroperatorzy oferują jednocześnie ponad 300 hoteli na tureckim wybrzeżu, choć 7-9 lat temu ich oferta ograniczała się do kilkunastu opcji (oferowano nie konkretne hotele, ale ich kategorie). Fakt ten dowodzi, że turystów do Antalyi przyciągają nie tyle możliwości rekreacyjne, ile obsługa i poziom gospodarzy. firmy hotelarskie. W związku z tym proponowane i cieszące się dużą popularnością wakacyjne wyjazdy do Turcji, będące obecnie u szczytu swojej dojrzałości, wkrótce wejdą w końcową fazę swojego cyklu życia (a ostatnie problemy z załadunkiem desek nawet w szczycie sezonu są tego dobitnym potwierdzeniem). ;

■ wzrost wydatków na promocję produktu turystycznego. W przypadku, gdy touroperator stwierdzi, że utrzymanie dotychczasowych wolumenów sprzedaży z punktu widzenia kosztów promocji wycieczki staje się coraz droższe, warto mówić o kolejnym symptomie zbliżającej się recesji.

W przypadku bezczynności kierownictwa touroperatora po wykryciu symptomów zbliżającej się recesji, znacznie poważniejsze negatywne konsekwencje dla firma turystyczna konsekwencje, które są oznakami recesji, która już się rozpoczęła. Przykładami takich oznak mogą być: spadek sprzedaży, gwałtowny spadek skuteczności reklamy, rosnąca nieefektywność modyfikacji, przejście do dumpingowych „wojn” między touroperatorami.

Istnieją dwie główne strategie działalności turystycznej na etapie schyłku cyklu życia produktu turystycznego: strategia „zbierania” i szybkiego wychodzenia z rynku.

Strategia „harvest” polega na kontynuowaniu handlu wycieczką znajdującą się w fazie spadku cyklu życia aż do faktycznego ustania sprzedaży (czyli do całkowitego zaniku popytu na rynku turystycznym). Wadą tej strategii są stale rosnące koszty touroperatora (aby utrzymać popyt potrzeba coraz większej ilości komunikatów reklamowych i akcji promocyjnych), a także gwałtowny wzrost ryzyka obsługi turystycznej (zwłaszcza jeśli touroperator organizuje własne wyjazdy grupowe), ze względu na niestabilność i ogólny spadek popytu. Chociaż z drugiej strony strategia „harvest” może być bardzo przydatna dla touroperatorów, których konkurenci zdecydowali się szybko opuścić rynek przy spadającym popycie (np. odmówili współpracy z tą destynacją turystyczną). W takim przypadku pierwotny touroperator może pozostać jedynym na rynku turystycznym, swego rodzaju monopolem, co nawet doprowadzi do wzrostu sprzedaży. Na przykład wycieczki do Antalyi zaczęły stawać się moralnie przestarzałe, a popyt na nie zaczął znacznie spadać, pomimo wszelkich wysiłków konkurencyjnych touroperatorów. Wcześniej touroperatorzy oferujący Antalyę postanowili nagle opuścić rynek regionalny, a pozostali zdecydowali się kontynuować handel na Riwierze Tureckiej „do ostatniego klienta”, stając się monopolistą na rynku regionalnym. W tej sytuacji udział w rynku pozostałego touroperatora zwiększył się wielokrotnie, a jego sprzedaż zacznie rosnąć (mimo że wycieczki do Anatalyi osiągnęły fazę schyłkową w swoim cyklu życia).

Z drugiej strony strategia szybkiego wyjścia implikuje chwilową odmowę kontynuowania tras handlowych, które znajdują się w fazie recesji. W takim przypadku touroperator otrzymuje możliwość szybkiego wykorzystania środków uwolnionych w wyniku rezygnacji z części destynacji turystycznych w innych, bardziej dochodowych i perspektywicznych kierunkach. biznes turystyczny. Z drugiej strony szybkie wyjście touroperatora z rynku może być czynnikiem utraty dodatkowego zysku, jaki mógłby uzyskać pozostając na rynku turystycznym.

Konkludując, można stwierdzić, że każda strategia touroperacyjna, na której opiera się działalność rynkowa (niezależnie od tego, jaką sferę relacji ona reguluje) musi odpowiednio odpowiadać nie tylko celom strategicznym touroperatora jako całości (zarówno komercyjnym interesom właścicieli, ambicje menedżerów, potrzeby personelu) i jego rzeczywiste lub potencjalne możliwości, ale także uwarunkowania i dynamikę tych uwarunkowań otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego touroperatorstwa. Tylko taka strategia może zapewnić spełnienie wszystkich stojących przed nią wyzwań planowanie strategiczne w funkcjach firmowych.

1.2 Specyfika marketingu w turystyce.

Turystyka w swoich głównych cechach nie różni się zasadniczo od innych form działalności gospodarczej. Dlatego wszystkie istotne postanowienia współczesnego marketingu mogą być w pełni zastosowane w turystyce.

Jednocześnie turystyka ma swoją specyfikę, która odróżnia ją nie tylko od handlu towarami, ale także od innych form handlu usługami. Występuje handel zarówno usługami, jak i towarami (według ekspertów udział usług w turystyce wynosi 75%, towarów 25%), a także specyfika konsumpcji usług i towarów turystycznych w miejscu ich wytworzenia, ponadto w pewnej sytuacji.

W tradycyjnej produkcji, która ma określony rezultat pracy (towary w postaci materialnej), pojęcie marketingu ma bardziej specyficzną treść. W turystyce rezultat działalności sprowadza się do produktu turystycznego. W rzeczywistości, produkt turystyczny to każda usługa zaspokajająca określone potrzeby turystów i podlegająca opłacie z ich strony. Usługi turystyczne obejmują hotel, transport, wycieczki, tłumaczenia, gospodarstwa domowe, komunalne, pośrednictwo itp.

Główny produkt turystyczny to usługa kompleksowa, tj. standardowy zestaw usług sprzedawanych turystom w jednym „pakiecie”, często nazywane są wycieczkami zorganizowanymi za granicę.

marketingu turystycznego- koncepcja jest złożona i pojemna, dlatego nie doczekała się jeszcze dokładnego i ostatecznego sformułowania. Istnieje wiele definicji, m.in.

Metody i techniki mające na celu identyfikowanie i zaspokajanie potrzeb ludzi powodowanych motywami rekreacyjnymi – aspekt poznawczy, rekreacja, rozrywka, leczenie itp. – oraz organizowanie biur podróży lub stowarzyszeń mogących racjonalnie zaspokajać te potrzeby;

Publiczna i prywatna działalność przedsiębiorstw turystycznych, prowadzona zgodnie z międzynarodowymi, krajowymi i regionalnymi planami w celu zaspokojenia potrzeb określonych grup turystów;

System działań handlowo-produkcyjnych, którego celem jest zaspokojenie indywidualnych potrzeb każdego konsumenta na podstawie identyfikacji i badania popytu konsumpcyjnego w celu maksymalizacji zysków;

Zarządzanie zorientowane na rynek, mające na celu osiągnięcie celów przedsiębiorstwa celów przedsiębiorstwa poprzez zaspokajanie potrzeb turystów skuteczniej niż konkurenci; marketing może być stosowany zarówno na poziomie odrębnego biura podróży, jak i oddzielnie koncernów turystycznych, holdingów, w tym na poziomie międzynarodowym.

Światowa Organizacja Turystyki określa trzy główne funkcje marketingu w turystyce:

nawiązywanie kontaktów z klientami ma na celu przekonanie ich, że proponowana destynacja wypoczynkowa oraz istniejące tam usługi, atrakcje i oczekiwane korzyści są w pełni zgodne z tym, co sami klienci chcą otrzymać;

rozwój polega na projektowaniu innowacji, które mogą zapewnić nowe możliwości sprzedaży, z kolei takie innowacje muszą odpowiadać potrzebom i preferencjom potencjalnych klientów;

kontrola przewiduje analizę wyników działań na rzecz promocji usług na rynku oraz weryfikację, w jakim stopniu wyniki te odzwierciedlają rzeczywiście pełne i skuteczne wykorzystanie możliwości, jakie stwarza branża turystyczna.

Produkt turystyczny powinien być dobrym zakupem. W tym zakresie marketing to konsekwentne działanie przedsiębiorstw turystycznych zmierzające do osiągnięcia takiego celu. Dlatego poniższa definicja marketingu jest całkiem logiczna i rozsądna.

Marketing w turystyce to system ciągłej koordynacji oferowanych usług z usługami, na które jest popyt na rynku i które przedsiębiorstwo turystyczne jest w stanie zaoferować z zyskiem i wydajniej niż konkurenci.

W odniesieniu do turystyki istnieje kilka elementów marketingu mix:

Personel, jego kwalifikacje i przeszkolenie;

Proces świadczenia usługi;

Środowisko.

Biznes turystyczny jest wyjątkowy w tym sensie, że pracownicy przedsiębiorstw są częścią produktu turystycznego. Gościnność i życzliwość jest głównym warunkiem dla wszystkich, a nie tylko dla specjalistów ds. bezpośredniej obsługi klienta. Marketing powinien być integralną częścią filozofii całej organizacji, a funkcje marketingowe powinni pełnić wszyscy pracownicy. Kluczowym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa turystycznego są środki (działania) mobilizujące twórczą aktywność zespołu.

Ważnym czynnikiem wysokiej jakości obsługi klienta jest otoczenie – wygląd budynki, dekoracje biurowe, meble, sprzęt, wyposażenie biurowe itp. atmosfera oferty produktowej (otoczenie fizyczne) jest odbierana za pomocą zmysłów (wzroku, słuchu, węchu, dotyku) i wpływa zachowania zakupowe na cztery sposoby:

może służyć jako nośnik informacji dla potencjalnych konsumentów;

może służyć jako sposób na przyciągnięcie uwagi klientów;

może być nośnikiem określonego efektu (kolory, dźwięki i właściwości powierzchni przedmiotów otaczających klienta wpływają na jego świadomość i zachęcają do zakupu);

potrafi stworzyć określony nastrój.

Dla zapewnienia efektywności zarządzania marketingowego niezbędny jest rozwój jego systemów pomocniczych:

informacje marketingowe;

organizacje marketingowe;

kontrola marketingowa.

System Informacji Marketingowej zapewnia odbiór, systematyzację, ocenę i wykorzystanie informacji charakteryzujących stan otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa turystycznego. Bez obiektywnych, istotnych, wystarczająco kompletnych informacji marketingowych niemożliwe jest podejmowanie decyzji operacyjnych i strategicznych.

System organizacji marketingu ma na celu stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa turystycznego, zapewniającej realizację działań marketingowych.

Stałego monitorowania realizacji strategii i programów marketingowych, a system kontroli marketingu.

W praktyce technologia realizacji koncepcji marketingowej jest bardzo elastyczna. Może zmieniać zarówno swoją strukturę, jak i miejsce poszczególnych etapów w zależności od charakterystyki przedsiębiorstwa, stopnia rozwoju rynku, celów, zadań i uwarunkowań rynkowych. Wszystkie te elementy są jednak ze sobą ściśle powiązane. Żadnego z nich nie można wykluczyć z systemu bez naruszenia jego integralności.

Rozdział 2. Strategie marketingowe w branży turystycznej i hotelarskiej.

2.1 Marketing strategiczny w przedsiębiorstwach turystycznych.

1. Strategie marketingowe przedsiębiorstw w turystyce. Hierarchia strategicznych decyzji marketingowych.

Najważniejszymi celami każdej firmy są: osiąganie zysków, zapewnienie stałego wzrostu obrotów oraz zajmowanie lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku. W marketingu oznacza to wzrost sprzedaży, wzrost udziału w rynku i wzrost lojalności konsumentów. To na najwyższym szczeblu zarządzania firmą kładzione są podwaliny prawidłowej polityki marketingowej, ponieważ każda konkretna decyzja marketingowa powinna być traktowana jako szczegół strategicznych decyzji firmy, ukierunkowanych na realizację celów korporacyjnych:

określenie rozwoju głównych strategicznych stref zarządzania

wybór kierunków dalszego rozwoju

tworzenie przewag konkurencyjnych.

Te i inne decyzje marketingowe podejmowane przez najwyższe kierownictwo firmy decydują o rozwoju poszczególnych produktów i rynków, całego systemu działań marketingowych, ich kosztów i skuteczności na kolejnych etapach. Strategiczne decyzje marketingowe to sposób działania prowadzący do osiągnięcia celów marketingowych, które z kolei wynikają z celów ogólnokorporacyjnych.

Istnieją trzy poziomy decyzji marketingowych podejmowanych przez przedsiębiorstwo:

zbiorowy;

funkcjonalny;

instrumentalny.

Decyzje marketingowe przedsiębiorstwa określają strategie interakcji z rynkiem i dopasowania potencjału przedsiębiorstwa do jego wymagań. Decyzje marketingowe na poziomie korporacyjnym decydują o tym, jak najlepiej wykorzystać zasoby przedsiębiorstwa, aby sprostać potrzebom rynku. Istnieją trzy grupy strategicznych decyzji marketingowych na poziomie korporacyjnym.

Strategie portfela- pozwalają skutecznie odnieść się do zagadnień zarządzania różnymi obszarami przedsiębiorstwa pod kątem ich miejsca i roli w zaspokajaniu potrzeb rynku oraz inwestowaniu w każdym z obszarów.

Strategie wzrostu- dać możliwość odpowiedzi na pytania: w jakim kierunku powinna rozwijać się firma, aby lepiej sprostać wymaganiom rynku? Czy są na to wystarczające zasoby wewnętrzne, czy też konieczne będzie sięgnięcie po zewnętrzne przejęcia Twojej działalności?

Strategie konkurencyjne- określić, w jaki sposób można zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną na rynku w zakresie większej atrakcyjności potencjalnych konsumentów oraz jaką politykę wybrać w stosunku do konkurentów.

2. Strategie marketingowe rozwoju biznesu turystycznego.

Praktyka marketingowa traktuje „portfel” jako zbiór z reguły niezależnych jednostek biznesowych, jednostki strategiczne jedna firma.

„Analiza portfela” pozwala na przedstawienie w formie macierzowej wyników badania obszarów działalności przedsiębiorstwa w celu określenia ich późniejszego rozwoju i zwiększenia rentowności jego strategicznych jednostek. Jednocześnie o wzroście produkcji decyduje rozwój popytu i sprzedaży, co prowadzi do spadku kosztów zasobów na jednostkę produkcji.

„Strategie portfelowe” - sposoby dystrybucji ograniczonych zasobów pomiędzy jednostkami biznesowymi przedsiębiorstwa z wykorzystaniem kryteriów atrakcyjności segmentów rynku i potencjału każdej jednostki biznesowej. Zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa w oparciu o wybór ekonomicznych obszarów działalności rynkowej odbywa się z wykorzystaniem macierzy BCG oraz macierzy McKinsey.

3. Strategie marketingowe ukierunkowane na rozwój firmy turystycznej.

Wzrost przedsiębiorstwa- przejaw rodzajów swojej działalności gospodarczej, które można oprzeć na trzech możliwościach wzrostu:

wzrost organiczny, tj. intensywny rozwój kosztem własnych środków

przejęcie innych przedsiębiorstw lub zintegrowany rozwój;

dywersyfikacja - opieka w innych obszarach działalności.

Strategie wzrostu to modele zarządzania przedsiębiorstwem poprzez wybór rodzajów jego działalności z uwzględnieniem możliwości wewnętrznych i zewnętrznych.

Wzrostem zarządzają:

macierze Ansoffa

macierze akwizycji zewnętrznych;

nowa matryca BCG.

Macierz Ansoffa. Macierz ta jest narzędziem służącym do klasyfikowania produktów i rynków, w zależności od stopnia niepewności co do perspektyw sprzedaży produktów lub możliwości penetracji tego produktu na dany rynek. Wiadomo, że znacznie trudniej jest sprzedać zupełnie nowy produkt niż produkt dobrze znany, a także łatwiej sprzedać istniejący asortyment kategoriom konsumentów zbliżonym do tych, którzy już go kupili, niż rozwijać nowe rynki.

Każdy kwadrant strategiczny określa kierunek działań marketingowych przedsiębiorstwa: Marketing strategia koncepcja i istota Streszczenie >> Marketing

Specjalny marketing metody. Główne etapy rozwoju marketing strategie I ich sekwencja, ... społeczno-psychologiczna osobliwości kupujących i sprzedających, ich motywacja w... , regiony syberyjskie turystyka: tworzenie i wdrażanie na...

Marketing badania w turystyka (1)

Streszczenie >> Marketing

... ich zainteresowania. DO cechy prowadzenie takich badań w turystyka obejmują: potrzebę marketing... . Wykaz piśmiennictwa 1. Afanasiew M.P. Marketing: strategia i praktyki firmy. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...