Metode de luare a deciziilor manageriale. Metodologia de luare a deciziilor de management

Metode de luare a deciziilor de management sunt moduri specifice prin care poate fi rezolvată o problemă. Există destul de multe dintre ele, de exemplu:
descompunere— prezentarea unei probleme complexe ca un set de întrebări simple;
diagnostice- cauta cele mai importante detalii din problema, care sunt rezolvate in primul rand. Această metodă este utilizată atunci când resursele sunt limitate.
Este necesar să se facă distincția între metode de luare a deciziilor manageriale bazate pe modelare matematică și metode bazate pe metode psihologice de lucru în grup.
Metode experte luarea deciziilor manageriale. Un expert este o persoană care este considerată de factorul de decizie sau de echipa analitică care efectuează examenul ca fiind un profesionist de un nivel suficient de înalt într-o anumită problemă. Experții sunt invitați să efectueze o examinare.
Expertiză- efectuarea de catre un grup de specialisti competenti a masurarii unor caracteristici pentru intocmirea unei decizii. Expertiza reduce riscul de a lua o decizie eronată. Probleme comune necesită expertiză: determinarea obiectivelor cu care se confruntă obiectul managementului (căutarea de noi piețe de desfacere, schimbarea structurii manageriale); prognoza; dezvoltarea scenariului; generarea de soluții alternative; luarea deciziilor colective etc.
metoda Delphi- și-a luat numele de la numele orașului grecesc Delphi, ai cărui preoți erau renumiti pentru capacitatea lor de a prezice viitorul (oracolele delfiene). Metoda se caracterizează prin trei caracteristici principale: anonimat, feedback reglementat, răspuns de grup. Anonimatul se realizează prin utilizarea chestionarelor speciale sau a altor metode de anchetă individuală.
Metode neexperte luarea deciziilor manageriale. Metoda laicului- o metoda prin care problema este rezolvata de catre persoane care nu s-au ocupat niciodata de aceasta problema, dar sunt specialisti in domenii conexe.
Programare liniară- o metodă în care se rezolvă probleme de optimizare, în care funcția obiectiv și constrângerile funcționale sunt funcții liniare în raport cu variabilele care preiau orice valoare dintr-un anumit set de valori. Un exemplu de problemă de programare liniară este problema transportului. Simularea este o modalitate de formare a unei decizii, în care decidentul ajunge la un compromis rezonabil în ceea ce privește valorile diferitelor criterii. În acest caz, computerul, conform unui program dat, simulează și reproduce cursul procesului studiat cu mai multe opțiuni posibile de control oferite acestuia; rezultatele obţinute sunt analizate şi evaluate.
Metoda teoriei probabilităților- metoda neexperta.
Metoda teoriei jocurilor- o metodă în care problemele sunt rezolvate în condiții de incertitudine completă. Aceasta înseamnă prezența unor astfel de condiții în care procesul de efectuare a unei operațiuni este incert, sau inamicul contracarează în mod conștient, sau nu există scopuri și obiective clare și precise ale operațiunii. Consecința acestei incertitudini este că succesul unei operațiuni depinde nu numai de deciziile persoanelor care o fac, ci și de deciziile sau acțiunile altor persoane. Cel mai adesea, folosind această metodă, trebuie să rezolvi situatii conflictuale.
metoda analogiei- cautarea posibilelor solutii la probleme pe baza imprumutarii de la alte obiecte de management.
Metode de luare a deciziilor manageriale bazate pe gândirea creativă. Metode psihologice:„Atacuri cerebrale”; „Descompunerea în părți”; „Relații forțate”; „Analiza morfologică”; „Gândirea laterală și RO”; „Chestionare”; „Grupul de geniu”

Noi oferim

Nivel de decizie

Determină diferențe în tipurile de soluții și diferențe de dificultate a problemelor de rezolvat nivelul decizional.
Primul nivel - rutină. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt predeterminate.
Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o întreagă gamă de soluții posibile, iar sarcina lui este de a evalua meritele unor astfel de soluții și de a alege dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune. Abilitățile cheie ale acestui nivel sunt: ​​stabilirea obiectivelor, planificarea, corelarea analizei și dezvoltării, analiza informațiilor.
Al treilea nivel - adaptativ. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Înainte de lider - un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.
Al patrulea nivel - inovatoare. La acest nivel sunt rezolvate cele mai complexe probleme. Din partea managerului, absolut noua abordare. Aceasta poate fi o căutare a unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau pentru care sunt necesare idei și metode noi. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru rezolvarea lor. Abilitățile cheie ale nivelului de inovare sunt: ​​managementul creativ, planificare strategica, dezvoltarea sistemului.

Managementul riscurilor

Managementul riscului- zona de management asociată activităților specifice ale managerilor în condiții de incertitudine, o alegere dificilă a opțiunilor pentru acțiunile de management. Managementul riscului este asociat cu aproape toate domeniile managementului.
Principalele sarcini ale managementului riscului sunt:

1. definirea zonei de risc;
2. evaluare a riscurilor;
3. dezvoltarea şi adoptarea măsurilor de prevenire a riscului.

Obiectivele principale ale managementului riscului:

1. profit maxim;
2. probabilitatea optimă a rezultatului și variabilitatea acestuia;
3. combinația optimă de câștig și risc.

Există următoarele tipuri de riscuri:

1. material - costuri suplimentare neprevăzute sau pierderi directe de echipamente, proprietăți, produse;
2. muncă - pierderea timpului de muncă ca urmare a unor circumstanțe neprevăzute;
3. financiar - daune bănești asociate plăților neprevăzute, plata amenzilor, plata impozitelor etc.;
4. pierdere de timp - când procesul este mai lent decât era planificat;
5. antreprenorial - o scădere a volumelor planificate de producție și vânzări din cauza scăderii productivității muncii, pierderii timpului de lucru etc.

Unul dintre cele mai importante riscuri este financiar. Include mai multe tipuri de risc: risc politic(evoluții adverse ca urmare a unor factori politici neprevăzuți - de exemplu, înghețarea activelor și a veniturilor), risc de reglementare(schimbarea principiilor contabilitate sau impozitare) și risc economic(de exemplu, schimbarea contractelor pe termen lung cu furnizorii străini).
Responsabilitatea principală a managerului in conditii de incertitudine - evita riscul(cine nu își asumă riscuri nu are un profit mare) și, anticipându-l, reduce posibilele consecințe negative la un nivel minim, sau chiar le elimină cu totul.
O trăsătură caracteristică a pieței asigurărilor este imprevizibilitatea unui posibil rezultat, i. natura sa riscantă.
Utilizarea managementului riscului în asigurări include trei pozitii principale:

1. Identificarea consecințelor activităților entităților economice aflate în situație de risc.
2. Abilitatea de a răspunde la potenţial consecințe negative această activitate.
3. Elaborarea și implementarea măsurilor prin care rezultatele negative probabile ale acțiunilor întreprinse să poată fi neutralizate sau compensate.

• etapa pregătitoare a managementului riscului, care presupune o comparație a caracteristicilor și probabilităților de risc obținute ca urmare a analizei și evaluării riscurilor;
• alegerea măsurilor specifice care contribuie la eliminarea sau minimizarea posibilelor consecințe negative ale riscului.

Una dintre opțiunile care vă permit să răspundeți în timp util la consecințele negative ale activităților într-o situație de risc este o soluție special dezvoltată. plan situațional, care conține instrucțiuni despre ce ar trebui să facă persoana care implementează decizii riscante într-o situație dată și la ce consecințe ar trebui să se aștepte. Astfel, planurile de urgență reprezintă un mijloc de reducere a incertitudinii și au un impact pozitiv asupra activităților subiecților în condițiile pieței.
La implementarea managementului riscului, trebuie acordată o atenție deosebită asupra aspectului juridic management, inclusiv diferite tipuri de acte normative și statutare (documente normative).
Eficacitatea managementului riscului depinde în mare măsură de gradul de implicare a managerului în procesul de management: cu cât gradul de implicare a unei persoane în evenimente este mai puțin și cu cât cunoaște mai puțin consecințele deciziilor sale, cu atât este mai înclinat să ia decizii cu riscul de a un rezultat negativ.
Evaluarea inegală a riscului real de către oameni este remarcată de multe studii: probabilitățile acelorași evenimente sunt supraestimate de unii oameni, în timp ce alții, dimpotrivă, sunt subestimate.
Sistem de management al riscului include următoarele elemente principale:

1. Identificarea discrepanțelor în alternativele de risc.
2. Elaborarea de planuri care să vă permită să acționați optim în situații de risc.
3. Elaborarea de recomandări specifice care vizează eliminarea sau minimizarea posibilelor consecințe negative.
4. Pregătirea pentru adoptarea statutelor și regulamentelor.
5. Contabilitatea și analiza percepției psihologice a deciziilor și programelor riscante.

Practica de management a dezvoltat următoarele patru metode de management al riscului: desființare, prevenirea și controlul pierderilor, asigurarea, preluarea.
abolire este în încercarea de a elimina riscul. Pentru un turist, asta înseamnă că nu ar trebui să fumeze, să zboare cu avionul, adică. trăiește după principiul „înțeleptului mic” - nu ieși din nurcă. Pentru o firmă, SA și alte asociații, asta înseamnă: să nu iei un împrumut, să nu construiești tarabe, să nu joci la bursă etc. Principalul dezavantaj al acestei metode este că eliminarea riscului, de regulă, elimină și o parte din sensul vieții umane, iar pentru companie, SA și alte entități comerciale - posibil venit, profit.
Prevenirea și controlul pierderilorînseamnă să vă protejați pe dumneavoastră, compania, SA de accidente: efectuați măsuri de prevenire a incendiilor, monitorizați proprietatea dumneavoastră în timpul excursiilor, urmați cu strictețe traseul turistic propus etc.
Asigurare din punct de vedere al pieței de management înseamnă un proces în care turiștii individuali sau grupurile de turiști investesc anumite fonduri ( prime de asigurare) în Firme de asigurari, iar în cazul unor pierderi neprevăzute (deteriorarea intereselor lor patrimoniale) primesc despăgubiri sub formă de plăți de asigurare determinate prin contractul de asigurare.
Absorbţie consta in recunoasterea prejudiciului fara a o compensa prin asigurare. Adesea, acesta este un risc, a cărui probabilitate este destul de mică.
Procesul de management al riscului poate fi împărțit în 5 etape.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE CERCETARE TEHNICĂ KAZAN le. UN. TUPOLEVA-KAI

Filiala „Vostok”

Departamentul de Economie și Management

LUCRARE DE CURS

dupa disciplina:management

pe subiect:„Metode de luare a deciziilor manageriale”

Student: grupele 21371

Ivanov E.V.

Verificat de: Conf. univ. Svirina A.A.

Chistopol

Introducere

3.2 Metode economice

Concluzie

Introducere

„Metode de luare a deciziilor manageriale” este unul dintre subiectele controversate și de actualitate din teoria managementului.

În literatura modernă, se pot găsi mai multe abordări ale studiului procesului de luare a deciziilor, dar se poate vorbi despre acest lucru cel mai pe deplin și cu acuratețe, aderând la punctele de vedere ale unei echipe de autori conduse de M.Kh. Meskon, care, după ce a rezumat lucrările unui număr de autori și experiența sa personală, și-a dezvoltat teoria.

Conducerea a venit împreună cu oamenii. Acolo unde cel puțin doi oameni s-au unit în efortul de a atinge un obiectiv comun, a apărut sarcina de a-și coordona acțiunile comune, a cărei soluție unul dintre ei trebuia să o asume. În aceste condiții, a devenit lider, manager, iar celălalt - subordonatul său, executor

În toate etapele formării societății, problema guvernării a fost destul de acută și mulți oameni au încercat să o rezolve, dar lucrările lor erau fragmentate și nu constituiau o teorie generalizată.

Și abia în a doua jumătate a secolului trecut după victorie Revolutia industrialaîn Occident, situația s-a schimbat dramatic. Relațiile de piață au dominat toate sferele societății. Ca ciupercile după ce a crescut ploaia firme mari care necesita un număr mare de manageri de nivel superior și mediu capabili să ia decizii raționale competente, capabili să lucreze cu mase mari de oameni care să fie liberi în acțiunile lor. Prin urmare, managerilor se cerea profesionalism ridicat, competență și capacitatea de a-și măsura activitățile cu legile existente. Ca urmare, apare un grup de oameni special angajați în activități manageriale. Acești lideri nu mai trebuie să-și țină subordonații în ascultare cu o mână de autoritate. Sarcina principală este organizarea minuțioasă și gestionarea zilnică a producției pentru a asigura cel mai mare profit proprietarii firmei. Acești oameni au devenit cunoscuți ca manageri.

O persoană poate fi numită manager doar atunci când ia decizii organizaționale sau le implementează prin intermediul altor persoane. Luarea deciziilor este una dintre părțile constitutive orice functie manageriala. Nevoia de luare a deciziilor pătrunde în tot ceea ce face managerul, formulând obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului.

Scopul acestei lucrări este de a dezvălui esența metodelor de luare a deciziilor manageriale, procesul și procedura de adoptare a acestora.

Obiectivele lucrării sunt de a descrie metodele de luare a deciziilor manageriale, diverse abordări ale deciziilor manageriale de către manageri, analiza factorilor care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale, prezentarea esenței analizei ca bază pentru luarea deciziilor manageriale, relevanța a problemei în practică folosind exemplul unei anumite întreprinderi - JSC " Vyatka casa de comert».

Subiectul lucrării îl reprezintă deciziile de management la întreprindere, metodele de adoptare a acestora.

Obiectul lucrării este Societatea pe acțiuni „Vyatka Trading House”.

luarea unei decizii manageriale

1. Metode de luare a deciziilor de management: aspect teoretic

1.1 Esența deciziilor de management

Trebuie amintit că aproape toate deciziile de zi cu zi le luăm fără gândire sistematică, alte decizii, precum unde să mergem să locuiești după absolvire sau ce stil de viață ne-ar satisface, după deliberare care a durat zile, luni, ani. Uneori din cauza inconștientului factori psihologici ne concentrăm în mod disproporționat pe soluții individuale. De exemplu, unii oameni se chinuie săptămâni întregi pentru a cumpăra o pereche de pantofi și acționează din impuls pentru a cumpăra o mașină de 15.000 de dolari.

Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematizat decât în ​​viața privată. Rata este adesea mult mai mare. Alegerea privată a individului afectează în principal viața proprie și a puținilor oameni asociați cu el. Managerul alege cursul de acțiune nu numai pentru sine, ci și pentru organizație și pentru alți angajați. Oamenii de la ultimele etaje ale unei organizații mari iau uneori decizii care implică milioane de dolari. Mai important, deciziile de management pot afecta soarta multor oameni, cel puțin a tuturor celor care lucrează cu decidentul și, probabil, a tuturor celor din organizație. Un manager poate amenda un angajat pentru cea mai mică abatere, amendează pe cei care sunt angajați în activități sociale la locul de muncă. Un alt manager poate decide că a fi prea strict cu privire la aceste probleme amenință să provoace probleme morale, ceea ce duce la creșterea absenteismului, fluctuația angajaților și, eventual, un serviciu mai prost pentru clienți, productivitatea redusă și calitatea produsului. Refuzand pedepsele administrative, managerul decide ca va fi mai mult folos dintr-o conversatie directa, dar ferma cu angajatul. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, cazuri repetate de întârziere la serviciu și activitate redusă din cauza violenței activități sociale poate obliga managerul să decidă în continuare concedierea angajatului. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile liderilor ei de top pot schimba mediul local într-un mod decisiv. Unele decizii de management schimbă literalmente cursul istoriei. Deciziile majore ale guvernului, cum ar fi folosirea bombei atomice de către președintele Truman, se încadrează în această categorie.

Responsabilitatea pentru luarea unor decizii organizaționale importante este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere. Cu toate acestea, liderii de orice rang se ocupă de proprietățile care aparțin altor oameni și prin aceasta le influențează viața. Dacă un manager decide să concedieze un subordonat, acesta din urmă poate suferi foarte mult. Dacă un angajat rău nu este oprit, organizația poate avea de suferit, ceea ce îi va afecta negativ proprietarii și toți angajații. Prin urmare, liderul, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate. Înainte de a înțelege modul în care un lider poate acționa mai rațional și mai sistematizat, este necesar să se familiarizeze mai mult cu universalitatea luării deciziilor, legătura organică a acesteia cu procesul de management și unele caracteristici ale deciziilor organizaționale.

1.2 Metodologie și metode de luare a deciziilor

Eficacitatea managementului depinde de aplicarea complexă a multor factori și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca decizia de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite fundamente metodologice.

Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să fie bine familiarizat nu numai cu aparatul conceptual, ci și să fie pus în practică cu pricepere:

· metodologia deciziei de management;

· metode de elaborare a deciziilor de management;

organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management;

Evaluarea calitatii deciziilor de management.

Să încercăm să luăm în considerare pe scurt instrumentele și aparatul conceptual al managerului.

Metodologia deciziei de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice pentru efectuarea operațiunilor.

Metodele de elaborare a deciziilor de management includ metode și tehnici de realizare a operațiunilor necesare în elaborarea deciziilor de management. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Organizarea elaborării unei decizii de management presupune eficientizarea activităților unităților individuale și lucrători individualiîn procesul de elaborare a unei soluţii. Organizarea se realizează prin intermediul reglementărilor, standardelor, cerințelor organizaționale, instrucțiunilor, responsabilităților.

Tehnologia pentru elaborarea unei decizii de management este o variantă a secvenței operațiunilor pentru dezvoltarea unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării lor, utilizarea echipamentelor speciale, calificările personalului, conditii specifice muncă.

Calitatea unei decizii de management este un set de proprietăți pe care o decizie de management le posedă și care, într-o măsură sau alta, satisfac nevoile unei rezolvări de succes a problemei. De exemplu, promptitudine, direcționare, specificitate.

Obiectul luării unei decizii manageriale este activitatea multifațetă a unei întreprinderi, indiferent de forma acesteia de proprietate. În special, sunt supuse luării deciziilor următoarele activități:

· dezvoltare tehnică;

Organizarea producției principale și auxiliare;

· activitati de marketing;

dezvoltarea economică și financiară;

organizare salariileși premii;

· dezvoltare sociala;

management;

activitati de contabilitate;

· personal;

Alte activități.

O decizie este rezultatul unei alegeri dintr-o varietate de opțiuni, alternative și este un ghid de acțiune bazat pe un proiect sau un plan de lucru dezvoltat.

Corectitudinea și eficacitatea deciziei luate este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor economice, organizaționale, sociale și de altă natură. În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate în luarea unei decizii pot fi împărțite în:

pentru intrare și ieșire;

prelucrate și neprelucrate;

· textuale și grafice;

· constantă și variabilă;

normative, analitice, statistice;

· primar si secundar;

directiv, distributiv, de raportare.

Valoarea informațiilor obținute depinde de acuratețea sarcinii, deoarece o sarcină stabilită corect predetermina nevoia de informații specifice pentru luarea unei decizii.

Luarea deciziilor este inerentă oricărui tip de activitate, iar eficacitatea muncii unei persoane, a unui grup de oameni sau a întregului popor dintr-un anumit stat poate depinde de aceasta. Din punct de vedere economic și managerial, luarea deciziilor ar trebui considerată ca un factor de creștere a eficienței producției. Eficiența producției, desigur, în fiecare caz depinde de calitatea deciziei luate de manager.

Toate deciziile luate în orice domeniu de activitate pot fi clasificate condiționat și împărțite în decizii: conform strategiei întreprinderii; sosit; vânzări; probleme care afectează formarea profitului.

Îndeplinirea lor responsabilități funcționale, fiecare manager alege cele mai optime soluții care contribuie la implementarea sarcinii.

Luarea deciziilor, de regulă, este asociată cu alegerea unui curs de acțiune, iar dacă decizia este luată cu ușurință, fără un studiu special al alternativelor, atunci este dificil să luați o decizie bună. O decizie bună impune o mare povară socială managerului și depinde de pregătirea psihologică a managerului, de experiența lui și de calitățile personale.

Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:

apariția unor probleme care trebuie abordate;

selectarea criteriilor după care se va lua decizia;

dezvoltarea și formularea de alternative;

selectarea alternativei optime din seturile lor;

Aprobarea (adoptarea) unei decizii;

organizarea muncii privind implementarea soluției - feedback

Criterii de evaluare a capacităţilor structurii organizatorice de management:

1. Determinarea gradului de capacitate a structurii organizatorice aplicate de management de a asigura primirea ratei de rentabilitate.

2. Gradul de capacitate a structurii de conducere existente de a crea condiții pentru creșterea ratei rentabilității prin activitățile de progres științific și tehnologic.

3. Gradul de capacitate de a răspunde rapid la schimbările cererii și de a acționa în consecință.

4. Gradul de capacitate a structurii organizatorice a managementului de a asigura creșterea productivității muncii datorită specializării detaliate a muncii și producției sociale.

5. Gradul de eficiență al sistemului de control al producției cu o structură organizatorică dată de management.

Obiectul pentru apariția problemelor pot fi indicatorii finali ai întreprinderii (organizației). În special, ca urmare a activității întreprinderii, indicatorii rezultatelor finale ale muncii au început să se deterioreze brusc (o creștere a costului de producție, o scădere a creșterii productivității muncii și a calității, profitului și profitabilității acesteia) ; precum și situații conflictuale, fluctuație mare de personal.

În ceea ce privește managementul, toate soluțiile pot fi clasificate astfel:

· organizatoric;

programat;

neprogramat;

raţional;

· irațional;

probabilistic;

· intuitiv;

Bazat pe compromis

alternativă.

Din întreaga clasificare, vom încerca să luăm în considerare doar câteva soluții. Se știe că luarea deciziilor este întotdeauna asociată cu o anumită responsabilitate morală, în funcție de nivelul la care se ia decizia. Cu cât nivelul managementului este mai ridicat, cu atât responsabilitatea morală pentru decizie este mai mare.

O decizie managerială stabilește o tranziție de la ceea ce este disponibil la ceea ce trebuie făcut într-o anumită perioadă. În procesul de pregătire a unei soluții se identifică problemele, se clarifică obiectivele, se realizează elaborarea variantelor de soluții, se finalizează alegerea celei mai bune variante și se finalizează aprobarea acesteia.

Deciziile de management pot fi: individuale, colegiale, colective, strategice (perspectivă), tactice (imediate), operaționale.

Deciziile organizaționale se iau la toate nivelurile de management și sunt una dintre funcțiile managerului, ele vizează atingerea scopului sau sarcinii. Ele pot fi programate sau neprogramate.

O decizie programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni și este luată pe baza unui număr limitat de alternative.

A găsi moduri corecte Pentru a rezolva problema, managerul nu ar trebui să depună eforturi pentru rezolvarea ei imediată, ceea ce este practic imposibil, ci ar trebui să ia măsuri adecvate pentru a studia cauzele problemei pe baza informațiilor interne și externe disponibile.

2. Procesul de luare a deciziilor manageriale

2.1 Abordări ale luării deciziilor

Există două puncte de care trebuie să țineți cont atunci când luați în considerare procesele de luare a deciziilor. Primul este că deciziile sunt de obicei relativ ușor de luat. Tot ceea ce face o persoană în acest caz se rezumă la alegerea unui curs de acțiune. Este greu să iei o decizie bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Știm cu toții din experiență că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori suntem conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite de lider pentru a lua decizii variază de la spontan la extrem de logic. Abordarea rațională a luării deciziilor este descrisă mai jos, dar aici este important să ne amintim că liderul este influențat de factori psihologici precum atitudinile sociale, experiența acumulată și valori personale. În continuare, voi lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor manageriale.

Deși o anumită decizie aparține rareori unui grup, se poate argumenta că procesul de luare a deciziilor este intuitiv, judecător sau rațional.

O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Specialistul în management Peter Schoederbeck subliniază că „În timp ce învățarea despre cantitatea de informații despre o problemă poate fi de mare ajutor pentru luarea deciziilor de către managerii de mijloc, reprezentanții celor mai înalte niveluri de guvernare trebuie să se bazeze în continuare pe judecăți intuitive. În plus, computerele permit managementul să dedice mai multă atenție datelor, dar nu înlăturați cunoștințele intuitive manageriale vechi.” Dependența semnificativă a managerilor de intuiție a fost confirmată și în studiile sale de profesorul Mintzberg.

Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut.

Rezolvarea rațională a problemelor. Rezolvarea problemelor, ca și managementul, este un proces, deoarece este o secvență nesfârșită de pași interrelaționați. Liderului îi pasă nu atât de decizia ca atare, cât de tot ce ține de ea și care rezultă din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci un set de alegeri. Deci, în timp ce procesul de rezolvare a problemelor poate fi gândit ca un proces în cinci pași (plus implementare și feedback), numărul real de pași este determinat de problema în sine.

1. Diagnosticarea problemei. Primul pas către rezolvarea unei probleme este o definiție sau un diagnostic, complet și corect. Există două moduri de a privi problema. Potrivit unuia, o situație este considerată o problemă atunci când obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, știi despre problemă pentru că ceea ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. Procedând astfel, abaterile de la normă pot fi netezite. De exemplu, maistrul poate determina că performanța site-ului său este sub normal. Va fi control reactiv, necesitatea lui este evidentă. Prea des, însă, liderii văd drept probleme doar situațiile în care ceva ar fi trebuit să se întâmple, dar nu s-a întâmplat. O posibilă oportunitate poate fi văzută și ca o problemă. De exemplu, căutarea activă a modalităților de îmbunătățire a eficienței oricărei unități, chiar dacă lucrurile merg bine, ar fi un management proactiv. În acest caz, îți dai seama de problemă atunci când realizezi – ceva – că se poate face fie pentru a îmbunătăți cursul lucrurilor, fie pentru a valorifica oportunitatea care se prezintă. Specialistul în management Peter Drucker subliniază acest lucru subliniind că rezolvarea problemei nu face decât să restabilească norma, rezultatele „ar trebui să fie o consecință a utilizării oportunităților”.

2. Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie. Când un manager diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce anume se poate face cu ea. Multe soluții posibile la problemele organizației nu vor fi realiste, deoarece nici managerul, fie organizația nu are suficiente resurse pentru a implementa deciziile luate. În plus, cauza problemei poate fi forțe din afara organizației, cum ar fi legile pe care liderul nu are putere să le schimbe. Restricțiile privind acțiunile corective limitează capacitatea de a lua decizii. Înainte de a trece la următoarea etapă a procesului, managerul trebuie să determine în mod imparțial esența restricțiilor și abia apoi să identifice alternative. Este și mai rău dacă se alege un curs de acțiune nerealist. Desigur, acest lucru va agrava mai degrabă decât a rezolva problema existentă.

Pe lângă identificarea constrângerilor, managerul trebuie să definească standardele după care trebuie judecate alegerile alternative. Aceste standarde se numesc criterii de decizie. Acţionează ca recomandări pentru evaluarea deciziilor.

3. Definirea alternativelor. Următoarea etapă este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, în practică, managerul are rareori cunoștințe sau timp suficient pentru a formula și evalua fiecare alternativă. Mai mult, luarea în considerare a unui număr mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, managerul, de regulă, limitează numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par a fi cele mai de dorit.

4. Evaluarea alternativelor. Următorul pas este evaluarea posibilelor alternative. Când sunt identificați, este necesară o anumită evaluare preliminară. Cercetările au arătat însă că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generația inițială de idei (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale.

Aceasta înseamnă că numai după alcătuirea unei liste cu toate ideile, ar trebui să se procedeze la evaluarea fiecărei alternative. La evaluarea deciziilor, managerul determină avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre ele, precum și posibilele consecințe generale. Este clar că orice alternativă este asociată cu unele aspecte negative. Prin urmare, aproape toate deciziile importante de management presupun un compromis.

Pentru a compara deciziile, este necesar să existe un standard în raport cu care să se măsoare rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile. Asemenea standarde se numesc criterii de decizie. Dacă un model nu îndeplinește unul sau mai multe dintre criteriile pe care le-ați stabilit, nu mai poate fi considerat o alternativă realistă.

Totuși, de exemplu, la cumpărarea unei mașini, unele dintre criteriile de selecție pot avea o expresie cantitativă (costul acesteia). Iar ușurința în utilizare și atractivitatea externă necesită colectarea de informații de natură calitativă. Pentru a evalua și compara datele despre întreținere, ar trebui să vă uitați la evaluările corespunzătoare din publicațiile societății de consum. Pentru a proceda la fel și în ceea ce privește atractivitatea externă, îți poți crea propria scală de rating, evidențiind clasele de foarte sau moderat atractive, cu atractivitate medie și sub medie și modele neatractive.

Pot apărea dificultăți în această etapă, deoarece este imposibil să comparați lucrurile dacă nu sunt de același tip - este inutil să comparați direct merele cu portocale. Toate deciziile ar trebui să fie exprimate în anumite forme. Este de dorit ca aceasta să fie forma în care este exprimat scopul. În afaceri, profitul este o nevoie constantă și o prioritate de vârf, astfel încât deciziile pot fi exprimate în termeni monetari și ca o estimare a impactului lor asupra profitului. LA organizație non profit scopul principal este de obicei de a oferi cel mai bun serviciu la cel mai mic cost. Prin urmare, termenii monetari pot fi utilizați pentru a compara consecințele deciziilor în organizații similare.

5. Alegerea unei alternative. Dacă problema a fost identificată corect și soluțiile alternative au fost cântărite și evaluate cu atenție, a face o alegere, adică a lua o decizie, este relativ ușor. Managerul alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nicio alternativă să nu fie disponibilă. cea mai buna alegere. În acest caz, rolul principal revine bunei judecăți și experienței.

Deși este ideal ca un manager să obțină o soluție optimă, managerul, de regulă, nu visează la așa ceva în practică. Liderul înclină spre o soluție pe care o numește „satisfăcătoare” mai degrabă decât „maximizantă”. De obicei soluția optimă nu este găsită din cauza lipsei de timp și a incapacității de a lua în considerare toate informațiile și alternativele disponibile. Din cauza acestor limitări, liderul tinde să aleagă un curs de acțiune care este în mod evident acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun posibil.

Implementarea. După cum subliniază Harrison, „Valoarea reală a deciziilor devine evidentă numai după ce sunt implementate”. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a unui curs de acțiune este de puțină valoare pentru o organizație. Pentru a rezolva o problemă sau pentru a profita de o oportunitate disponibilă, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este recunoscută de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei soluții este rară, dar este automată, chiar dacă este evident bună.

Uneori, liderul poate încredința decizia celor care vor trebui să o execute. Mai des, el este obligat să convingă alte persoane în organizare de corectitudinea punctului său de vedere, demonstrând că alegerea sa este bună atât pentru organizație, cât și pentru fiecare în parte. Unii lideri văd persuasiunea ca pe o pierdere de timp, dar abordarea „am dreptate sau greșit, eu sunt șeful” nu funcționează în general în lumea educată de astăzi.

sanse de implementare eficientă Deciziile cresc semnificativ atunci când persoanele implicate au contribuit la decizie și cred sincer în ceea ce fac. Prin urmare, o modalitate bună de a obține acceptarea unei decizii este implicarea altor persoane în procesul de luare a acesteia. Este la latitudinea liderului să aleagă cine ar trebui să decidă. Cu toate acestea, există situații în care un lider este forțat să ia o decizie fără a-i consulta pe alții. Participarea angajaților la luarea deciziilor, ca orice altă metodă de management, nu va fi eficientă în orice situație.

În plus, doar sprijinul puternic nu garantează implementarea corectă a deciziei. Implementarea integrală a deciziilor necesită activarea întregului proces de management, în special a funcției sale organizatorice și motivaționale.

Părere. O altă fază care intră în procesul de luare a unei decizii manageriale și începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului. Potrivit lui Harrison: „Este necesar un sistem de urmărire și control pentru a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele pe care managerul spera să le primească. Feedback-ul - adică primirea de date despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după implementarea soluției - permite managerul să-l ajusteze până la producerea unei daune semnificative organizaţiei Evaluarea deciziei de către conducere se realizează în primul rând prin intermediul funcţiei de control.

2.2 Analiza si luarea deciziilor de management

Într-o economie de piață, gradul de incertitudine în comportamentul economic al entităților de piață este destul de ridicat. În acest sens, metodele de analiză prospectivă capătă o mare importanță practică atunci când este necesară luarea unor decizii manageriale, evaluarea unor situații posibile și alegerea dintre mai multe opțiuni alternative.

Teoretic, există patru tipuri de situații în care este necesar să se analizeze și să se ia decizii de management, inclusiv la nivelul întreprinderii: în condiții de certitudine, risc, incertitudine, conflict. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste cazuri.

1. Analiza si adoptarea deciziilor manageriale in conditii de certitudine.

Acesta este cel mai simplu caz: se cunosc numărul de situații posibile (opțiuni) și rezultatele acestora. Trebuie să alegeți unul dintre Opțiuni. Gradul de complexitate al procedurii de selecție în acest caz este determinat doar de numărul de opțiuni alternative. Să luăm în considerare două situații posibile:

a) Există două opțiuni posibile: n=2.

În acest caz, analistul trebuie să aleagă (sau să recomande să aleagă) una dintre cele două opțiuni posibile. Secvența de acțiuni aici este următoarea:

Sunt determinate criteriile după care se va face alegerea;

· metoda „calculului direct” calculează valorile criteriului pentru opțiunile comparate;

Există diferite metode pentru a rezolva această problemă. De regulă, acestea sunt împărțite în două grupuri:

1. Metode bazate pe estimări actualizate;

2. Metode bazate pe estimări contabile.

Primul grup de metode se bazează pe următoarea idee. Venitul în numerar care vin la întreprindere în momente diferite nu trebuie însumat direct; pot fi însumate doar elementele debitului redus. Dacă desemnăm F1,F2 ,....,Fn - fluxul de numerar prognozat pe ani, atunci i-lea element dat fluxul de numerar Pi se calculează prin formula:

Pi = Fi / (1+ r) i

unde r este factorul de reducere.

Scopul factorului de reducere este ordonarea temporală a viitoarelor încasări de numerar (venituri) și aducerea acestora la momentul actual. Sensul economic al acestei reprezentări este următorul: semnificația valorii estimate a încasărilor de numerar în i ani (Fi) din poziția momentului curent va fi mai mică sau egală cu Pi . Aceasta înseamnă, de asemenea, că pentru investitor cantitatea de Pi în acest moment timpul și suma Fi după i ani sunt aceleași ca valoare. Folosind această formulă, este posibil să se aducă într-o formă comparabilă o estimare a veniturilor viitoare estimate a fi primite pe un număr de ani. În acest caz, factorul de actualizare este numeric egal cu rata dobânzii stabilită de investitor, adică. valoarea relativă a randamentului pe care un investitor dorește sau poate primi din capitalul pe care îl investește.

Deci, secvența acțiunilor analistului este următoarea (calculele sunt efectuate pentru fiecare alternativă):

· se calculează suma investiției necesare (evaluare de expert), IC;

· profit estimat (încasări în numerar) pe ani Fi;

· se stabilește valoarea factorului de reducere, r;

· se determină elementele debitului redus, Pi;

Efectul prezent net (VAN) se calculează folosind formula:

· Se compară valorile VAN;

· Se acordă preferință opțiunii care are un VAN mai mare (o valoare VAN negativă indică inutilitatea economică a acestei opțiuni).

Al doilea grup de metode continuă să folosească valorile predictive ale lui F în calcule. Una dintre cele mai simple metode ale acestui grup este calculul perioadei de amortizare a unei investiții. Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

· se calculează valoarea investițiilor necesare, IC ;

· Profit estimat (încasări în numerar) pe ani, Fi ;

Se alege varianta, profitul cumulat asupra căruia într-un număr mai mic de ani va achita investițiile realizate.

b) Numărul de alternative este mai mare de două n > 2

Latura procedurală a analizei devine mult mai complicată din cauza multiplicității opțiunilor; tehnica „numărării directe” nu este practic aplicabilă în acest caz. Cel mai convenabil aparat de calcul este metodele de programare optimă (în acest caz, acest termen înseamnă „planificare”. Există multe dintre aceste metode (liniare, neliniare, dinamice etc.), dar în practică doar programarea liniară a primit o relativă popularitate în economie. În special, luați în considerare sarcina de transport ca un exemplu de alegere cea mai bună opțiune dintr-un set de alternative. Esența problemei este următoarea.

Există n puncte de producție ale unor produse (a1,a2,...,an) și k puncte de consum (b1,b2,....,bk), unde ai este volumul de producție al i - al-lea punct de producție, bj este consumul de volum al j-lea punct de consum. Considerăm cea mai simplă, așa-numita „problema închisă”, atunci când volumele totale de producție și consum sunt egale. Fie cij costul transportului unei unități de producție. Se cere găsirea celei mai raționale scheme de atașare a furnizorilor de consumatori, minimizând costurile totale de transport al produselor. Evident, numărul de opțiuni alternative de aici poate fi foarte mare, ceea ce exclude utilizarea metodei „numărării directe”. Deci trebuie să rezolvăm următoarea problemă:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Există diferite moduri de a rezolva această problemă - metoda de distribuție a potențialelor etc. De regulă, un computer este utilizat pentru calcule.

Atunci când se efectuează analize în condiții de certitudine, se pot aplica cu succes metode de simulare pe computer care implică calcule multiple pe calculator. În acest caz, se construiește un model de simulare a unui obiect sau proces (program de calculator), care conține al-lea număr factori și variabile, ale căror valori variază în diferite combinații. Astfel, simularea mașinii este un experiment, dar nu în condiții reale, ci în condiții artificiale. Pe baza rezultatelor acestui experiment, sunt selectate una sau mai multe opțiuni care sunt de bază pentru luarea unei decizii finale pe baza unor criterii formale și informale suplimentare.

Analiza si adoptarea deciziilor manageriale sub risc. Această situație apare cel mai adesea în practică. Aici folosesc o abordare probabilistică, care implică prezicerea rezultatelor posibile și atribuirea probabilităților acestora. În acest sens, ei folosesc:

a) situații cunoscute, tipice (cum ar fi - probabilitatea de apariție a stemei la aruncarea unei monede este de 0,5);

b) distribuțiile de probabilitate anterioare (de exemplu, probabilitatea unei piese defecte este cunoscută din sondaje sau statistici din perioadele anterioare);

c) evaluări subiective făcute de analist singur sau cu implicarea unui grup de experți.

Secvența de acțiuni ale analistului în acest caz este următoarea:

· sunt prezise posibile rezultate Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

fiecărui rezultat i se atribuie o probabilitate corespunzătoare pk , în plus, E rk = 1

· se alege un criteriu (de exemplu, maximizarea așteptării matematice a profitului);

Este selectată opțiunea care satisface criteriul selectat.

Exemplu: există două obiecte de investiții cu aceeași cantitate estimată de investiții de capital necesare. Valoarea venitului planificat în fiecare caz nu este certă și este dată sub forma unei distribuții de probabilitate:

Atunci așteptarea matematică a veniturilor pentru proiectele luate în considerare va fi, respectiv, egală cu:

Y (Da) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Astfel, proiectul B este mai de preferat. Totuși, trebuie menționat că acest proiect este și relativ mai riscant, întrucât are o variație mai mare față de proiectul A (gama de variație a proiectului A - 2000, proiectul B - 6000) .

În situații mai complexe, în analiză este utilizată așa-numita metodă de construcție a arborelui de decizie. Să ne uităm la logica acestei metode folosind un exemplu.

Exemplu: managerul trebuie să ia o decizie cu privire la oportunitatea achiziționării unei mașini M1 sau a unei mașini M2. Mașina M2 este mai economică, ceea ce oferă mai multe venituri pe unitate de producție, totuși, este mai scump și necesită costuri generale relativ mari:

Procesul de luare a deciziilor poate fi realizat în mai multe etape:

Etapa 1. Definirea obiectivului.

Ca criteriu, se alege maximizarea așteptării matematice a profitului.

Etapa 2. Determinarea unui set de acțiuni posibile de luat în considerare și analiză (controlate de decident)

Managerul poate alege una dintre două opțiuni:

a1 = (achiziționarea mașinii M1)

a2 = (achiziționarea mașinii M2)

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor posibile și a probabilităților acestora (sunt aleatorii).

Managerul evaluează posibilele opțiuni pentru cererea anuală de produse și probabilitățile corespunzătoare acestora, după cum urmează:

x1 = 1200 de unități cu o probabilitate de 0. patru

x2 = 2000 de unități cu o probabilitate de 0. 6

Etapa 4. Estimarea așteptării matematice a veniturilor posibile:

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Astfel, opțiunea cu achiziționarea mașinii M2 este mai fezabilă din punct de vedere economic.

Analiza si adoptarea deciziilor manageriale in conditii de incertitudine. Această situație a fost dezvoltată în teorie, dar algoritmii de analiză formalizați sunt rar utilizați în practică. Principala dificultate aici este că este imposibil să se estimeze probabilitățile rezultatelor. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu funcționează aici, așa că sunt utilizate alte criterii:

maximin (maximizarea profitului minim)

minimax (minimizarea pierderilor maxime)

Maximaks (maximizarea profitului maxim), etc.

Analiza și luarea deciziilor manageriale într-un conflict. Cea mai complexă și puțin dezvoltată analiză din punct de vedere practic. Situații similare sunt luate în considerare în teoria jocurilor. Desigur, în practică, aceasta și situațiile anterioare sunt destul de frecvente. În astfel de cazuri, ei încearcă să le reducă la una dintre primele două situații sau folosesc metode neformalizate pentru a lua o decizie.

Estimările obținute în urma aplicării metodelor formalizate sunt doar baza pentru luarea unei decizii finale; în acest caz, pot fi luate în considerare criterii suplimentare, inclusiv cele de natură informală.

3. Luarea deciziilor manageriale în SA „Vyatka Trading House”

3.1 Metode organizatorice și administrative

Luați în considerare mai întâi metodele organizatorice și administrative (ORM).

ORM se împart în 2 tipuri: organizatoric-stabilizatoare și metode de influență administrativă.

Primele, la rândul lor, sunt împărțite în 3 tipuri:

1. Metode de reglementare organizatorică. Acestea includ diverse documente care reglementează activitatea unei companii, în cazul nostru, Vyatka Trading House JSC, adică stabilesc regulile de bază pentru funcționarea sistemului: raportul dintre subsistemele gestionate și cele de gestionare, determină procedura de funcționare. a sistemului însuși și a elementelor sale, subordonarea lor, fixează anumite funcții. De exemplu, statutul SA. Reglementările privind departamentele le atribuie anumite funcții și, de asemenea, asigură subordonarea unor servicii față de altele. Aș include în acest grup descrierea postului, care fixează și subordonarea, comunicările și responsabilitățile managerilor și interpreților obișnuiți.

2. Metode de reglementare organizatorică. Aceste metode formează baza Procese de producțieși procesele de management. Metodele de raționalizare organizațională sunt, de asemenea, împărțite în grupuri mai mici.

2.1. Nomenclatură și standarde de clasificare. Acestea din SA „Vyatka Trading House” includ nomenclatura și cartea de referință de clasificare utilizată în contabilitate. Scopul său principal este de a atribui fiecărui tip de materie primă, componente ale codului propriu, ceea ce facilitează contabilitatea acestora. Un alt exemplu este regulamentul privind sortimentul obligatoriu de produse alimentare în lanțul de magazine Cheapness. Sarcina sa este de a stabili o listă obligatorie de produse alimentare care trebuie să fie în mod constant la vânzare.

2.2. Standarde organizatorice si tehnice. Ca standarde organizatorice și tehnice, se pot evidenția GOST-urile utilizate în întreprindere, certificatele de conformitate a calității produsului la nivelul de calitate cerut.

2.3. Standarde de calendar operațional. Dintre standardele calendaristice operaționale se aplică prevederile privind schema fluxului documentelor, procedura de emitere, primire și plată a mărfurilor etc.

2.4. Standarde organizatorice și structurale: reglementări privind structura organizatorică a companiei, OSUP, personal.

2.5. Administrativ și organizatoric. Regulile administrative și organizatorice includ regulile interne program de lucru, reguli de acordare a concediilor, pensionării etc.

3. Metode de instruire metodică. Pot face referire la metodele de instruire metodologică prevederea privind politica contabilă și contabilitatea SA, care stabilește procedura și lista conturilor contabile utilizate, procedura de determinare a volumului vânzărilor etc. Aceasta include, de asemenea, liniile directoare ale industriei privind planificarea, contabilitatea și calcularea costului produselor în comerț, diverse instrucțiuni privind procedura de plată a impozitelor, plățile fără numerar, procedura de efectuare a tranzacțiilor cu numerar în Federația Rusă etc.

Pe lângă metodele de influență organizatorică și stabilizatoare se aplică metode de influență administrativă. Acestea sunt metode operaționale cu un decalaj de timp scurt. Aceștia operează în dinamica dezvoltării sistemului. Sarcina principală a acestor metode este de a aduce obiectul de control în modul optim de funcționare în cazul abaterilor de la starea necesară.

Aș include diverse comenzi ca metode de influență administrativă, de exemplu, privind angajarea și concedierea în legătură cu o reducere a personalului într-o societate pe acțiuni (acestea provoacă anumite consecințe juridice și juridice); un ordin de mutare a departamentului de vânzări într-o nouă locație sau o comandă de transmitere a unui raport de progres până la 1/1/98 sunt exemple de documente obligatorii; scopurile prohibitive în SA sunt, de exemplu, ordinele pe o listă de documente care constituie un secret comercial, interzicerea fumatului în locuri care nu sunt desemnate în acest sens.

3.2 Metode economice

Luați în considerare acum metodele economice de management. Acesta este al doilea tip major de metode de management din clasificarea noastră. În cadrul metodelor economice de management înțelegem totalitatea modalităților de influențare a intereselor economice (materiale) ale obiectului managementului (angajat). Aceste metode în SA „Vyatka Trading House” au următoarele caracteristici:

1. Interesul material acţionează ca un factor motivaţional.

2. Natura indirectă a impactului (acţionează printr-un sistem de restricţii şi stimulente).

3. Ele aduc în sistem un element de autoreglare.

5. Face posibilă prezicerea răspunsului potențial al obiectului de control la acțiunea de control a subiectului de control.

6. Este posibil să se măsoare cantitativ rezultatele impactului acestui grup de metode.

7. Caracter strategic.

Mecanismele de implementare a metodelor economice pot fi diferite. Una dintre formele eficiente de realizare a acestui grup de metode de viață pot fi relațiile de auto-susținere. Dar auto-susținerea în SA „Vyatka Trading House” nu se aplică. Dintre metodele rămase, se poate evidenția un sistem de bonusuri pentru rezultatele muncii, precum și plata unui anumit procent din cantitatea de mărfuri vândute pentru a stimula comercianții.

3.3 Metode socio-psihologice

Metodele socio-psihologice constituie al treilea și ultimul grup major de metode din clasificarea noastră. Ele sunt înțelese ca un grup de metode care vizează o combinație de interese sociale și caracteristici psihologice ale unei persoane (angajat). Astfel, aceste metode afectează procesele sociale curgând înăuntru colective de muncăși relațiile și conexiunile interpersonale.

În JSC „Vyatka Trading House” aceste metode nu sunt prezentate atât de strălucitor. Dintre metodele sociale de management, cele mai multe se datorează garanțiilor statului (durata muncii, stabilirea vârstei de pensionare). La SA, metodele sociale sunt prezentate sub următoarele forme:

Socio-economice (raționarea forței de muncă, cerința respectării normelor de siguranță, stabilirea standardelor de productivitate, repartizarea oamenilor în funcție de intensitatea muncii, garantarea unui salariu minim, creșterea productivității prin introducerea de noi tehnologii);

Social (catering pentru lucrătorii din restaurantul „Khlynov” (desigur, la prețuri adecvate), reglementarea muncii femeilor);

Socio-politice (egalitatea tuturor, indiferent de apartenența la partid, preferințele politice);

Socio-personal (identificarea liderilor informali în echipe, identificarea lucrătorilor capabili care pot ocupa funcții de conducere în viitor și organizarea dezvoltării abilităților manageriale);

Socio-demografice (formarea structurii echipelor, acordarea concediului pentru creșterea copilului);

Socio-culturale (organizarea recreerii oamenilor în case de odihnă, dispensare, complexe sportive).

Metodele psihologice utilizate în SA „Vyatka Trading House” includ discursurile Directorului General către personalul de conducere pentru a-i împinge să obțină anumite rezultate, pentru a încuraja managerul pentru o muncă bine făcută (metode de motivare psihologică).

Fabrica folosește și metode de umanizare a muncii din metode psihologice (aparate de aer condiționat, monitoare de computer sigure, confortul locului de muncă). La angajarea pe unele posturi se verifică și aptitudinea psihologică (metode de selecție profesională).

Concluzie

Rezumând munca noastră, putem trage următoarele concluzii:

Luarea deciziilor de management este un factor foarte important în activitatea oricărei companii moderne. Fără luarea deciziilor de management adecvată, un management eficient, prosperitatea economică a companiei este cu greu posibilă.

Există un număr mare de metode diferite de luare a deciziilor manageriale. În ceea ce privește managementul, toate soluțiile pot fi clasificate astfel:

· organizatoric;

programat;

neprogramat;

raţional;

· irațional;

probabilistic;

Deciziile în condiții de incertitudine;

· intuitiv;

Bazat pe compromis

alternativă.

Toate aceste metode se reflectă într-un fel sau altul în procesul decizional în societate pe actiuni„Casa de comerț Vyatka”. SA „Vyatka Trading House” are propria sa clasificare a metodelor de luare a deciziilor. Cele mai dezvoltate metode de luare a deciziilor în această firmă sunt precum metodele organizatorice și administrative, metodele economice și metodele socio-psihologice. Utilizarea acestor metode a permis companiei să lucreze eficient și să facă profit.

Lista literaturii folosite

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Fundamentele managementului. Lvov: „Svіt”, 1995.

2. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Editura „Triada.Ltd”, 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a: Manual. - M.: Firma „Gardarika”, 1996.

4. Gercikova I.N. management. Moscova, „Bănci și șlepuri”, Asociația Editura UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Ce decizie să iau? Moscova „Economie”, 1990.

6. Grove S. Andrew Management extrem de eficient. Moscova, 1996.

7. Kokhno P.A. etc Management. M.: Finanțe și statistică, 1993.

8. Lebedev O.T. Fundamentele managementului. Editura „MiM” din Sankt Petersburg, 1997.

9. Lyubimova N.G. Managementul este calea spre succes. Moscova, 1992.

10. Makarov S.F. Manager la serviciu. Moscova, 1989.

11. Managementul organizaţiei. / Editat de Z.P. Rumyantseva. Moscova, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor manageriale. M.: 1991.

13. Romașcenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metode și tehnici de activitate ale managerilor și oamenilor de afaceri. Sankt Petersburg, 1993.

15. Utkin E.A. Conducerea companiei. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. Moscova: „Intel-sintez”, 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: Tutorial. - M.: „Intel-Synthesis”, 1997.

18. Tsygichko V.N. Liderul este despre luarea deciziilor. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Fundamentele managementului. Moscova, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Decision-making methods / Peru din engleză, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Bănci și burse, 1994.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Esența deciziilor de management. Metodologie, analiză și abordări ale adoptării acestora. Caracteristicile companiei SA „Casa comercială Vyatka”. Principalele metode de luare a deciziilor manageriale: organizatorice și administrative, economice și socio-psihologice.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2012


Esența deciziilor de management. Metodologie și metode de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor manageriale. Luarea deciziilor manageriale în SA „Casa de comerț Vyatka”. Metode organizatorice, economice, socio-psihologice.

lucrare de termen, adăugată 23.08.2003


Esența, tipurile și principiile luării deciziilor manageriale, factori care influențează procesul de adoptare a acestora. Principalele etape ale luării raționale a deciziilor. Modele și metode de luare a deciziilor de management, caracteristici ale utilizării lor în managementul intern.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2009


munca de absolvent, adăugat la 01.06.2016


Principalele metode de luare a deciziilor manageriale. Metode colective de discuție și luare a deciziilor. Metode euristice și cantitative de luare a deciziilor. Analiza ca parte integrantă a procesului decizional. Metode de analiză a deciziilor de management.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2010


Esența deciziilor de management, clasificarea și tipologia acestora. Procesul decizional, principii și etape. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale în SRL " Aparate„. Modalități de îmbunătățire a eficienței luării deciziilor în activitățile întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 26.01.2015


Procesul de luare a deciziilor manageriale. Principii și etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale. Rolul liderului în acest proces. Factorii care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale. Monitorizarea implementarii deciziilor de management.

rezumat, adăugat 10.12.2003


Conceptul și esența deciziilor de management, principalele cerințe pentru acestea. Proprietățile deciziilor manageriale, metodele de adoptare a acestora. Caracteristicile metodelor de grup şi munca individuala. Mecanismul decizional în management: caracteristicile etapelor cheie.

test, adaugat 11.10.2014


Clasificarea deciziilor de management și esența unei abordări sistematice. Caracteristici comparative ale metodelor de luare a deciziilor de management. Analiza SWOT și evaluarea sistemului decizional de management la întreprindere, rezerve pentru îmbunătățirea eficienței acestuia.

teză, adăugată 15.05.2012


Esența și funcțiile deciziilor manageriale, clasificarea acestora și etapele de dezvoltare. Metode de luare a deciziilor de management bazate pe modelare matematică și gândire creativă. Caracteristicile „brainstormingului”, avantajele și dezavantajele sale.

Introducere

Dintre numeroasele probleme ale managementului modern, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Această problemă nu este pur academică. Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Conducerea a venit împreună cu oamenii. Acolo unde cel puțin doi oameni s-au unit în efortul de a atinge un obiectiv comun, a apărut sarcina de a-și coordona acțiunile comune, a cărei soluție unul dintre ei trebuia să o asume. În aceste condiții, a devenit lider, manager, iar celălalt - subordonatul său, executor.

În toate etapele formării societății, problema guvernării a fost destul de acută și mulți oameni au încercat să o rezolve, dar lucrările lor erau fragmentate și nu constituiau o teorie generalizată.

Și abia în a doua jumătate a secolului trecut, după victoria revoluției industriale din Occident, situația s-a schimbat dramatic. Relațiile de piață au dominat toate sferele societății. Firmele mari au crescut ca ciupercile după ploaie, necesitând un număr mare de manageri de nivel superior și mediu capabili să ia decizii raționale competente, capabili să lucreze cu mase mari de oameni care să fie liberi în acțiunile lor. Prin urmare, managerilor se cerea profesionalism ridicat, competență și capacitatea de a-și măsura activitățile cu legile existente. Ca urmare, apare un grup de oameni special angajați în activități manageriale. Acești lideri nu mai trebuie să-și țină subordonații în ascultare cu o mână de autoritate. Sarcina principală este organizarea minuțioasă și gestionarea zilnică a producției pentru a asigura cel mai mare profit proprietarilor companiei. Acești oameni au devenit cunoscuți ca manageri.

O persoană poate fi numită manager doar atunci când ia decizii organizaționale sau le implementează prin intermediul altor persoane. Luarea deciziilor este una dintre componentele oricărei funcții manageriale. Nevoia de luare a deciziilor pătrunde în tot ceea ce face managerul, formulând obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru implementare functii manageriale. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Scopul acestei lucrări este de a dezvălui esența metodelor de luare a deciziilor manageriale, procesul și procedura de adoptare a acestora.

Obiectivele lucrării sunt descrierea esenței deciziilor de management (funcții și tipuri), metode de luare a deciziilor de management, mecanismul de luare a deciziilor de management.

Obiectul lucrării îl reprezintă deciziile manageriale și metodele de adoptare a acestora.

Obiectul acestei lucrări este procesul decizional pe exemplul TeleGraph LLC.

Sursele de informare pentru redactarea unei lucrări pe tema „Metode de luare a deciziilor manageriale” au fost literatura educațională de bază, lucrările teoretice ale oamenilor de știință din domeniul luat în considerare, literatura de referință, publicațiile periodice, resursele de pe internet și alte surse relevante de informare.

1. Esența deciziilor de management

1.1 Conceptul, funcțiile și tipurile de decizii de management

În procesul de gestionare a sistemelor socio-economice se iau măsuri pentru influențarea colectivelor de muncitori. Aceste măsuri sunt rezultatul unor decizii manageriale dezvoltate în aparatul administrativ cu participarea activă a întregii echipe de lucrători. Justificarea, adoptarea și organizarea punerii în aplicare a deciziilor reprezintă conținutul principal al procesului de management.

Decizia managementului- este un act unic de influență a subiectului managementului asupra obiectului, stabilirea unui program de lucru care vizează determinarea și implementarea unui scop specific care decurge din sarcinile generale cu care se confruntă obiectul gestionat. Se bazează pe o analiză a situației reale și a alternativelor de soluționare a acesteia.

Procesul de management include înregistrarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, pregătirea și selectarea alternativelor de soluție, determinarea furnizării resurselor și etapele implementării acesteia, controlul și analiza implementării acesteia. Acest proces este un set de cicluri private de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Pregătirea, adoptarea și implementarea unei decizii sunt părți ale procesului de management care reflectă conținutul său principal și se caracterizează printr-o acțiune unică, o natură alternativă, scop și prezența unui program de acțiune. O soluție este reală doar atunci când are resurse și este oferită organizatoric. De aceea fiecare decizie trebuie să fie vizată. Această prevedere conectează organic procesul de luare și implementare a unei decizii.

Funcțiile deciziilor de conducere :

- ghid(în ciuda faptului că deciziile sunt luate pe baza unei strategii de dezvoltare a întreprinderii pe termen lung, acestea sunt specificate într-o varietate de sarcini diferite Oh);

- coordonarea(reflectat în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în termenele aprobate și de calitate corespunzătoare);

- motivant(implementat printr-un sistem de măsuri organizatorice (comenzi, rezoluții), stimulente economice (bonusuri), evaluări sociale (autorealizare creativă, autoafirmare a individului).

Clasificarea deciziilor manageriale este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. Deciziile de management pot fi clasificate într-o varietate de moduri. Cele mai comune sunt următoarele principii de clasificare:

1) după conținutul funcțional;

2) după natura sarcinilor de rezolvat (sfera de aplicare);

3) conform ierarhiei de conducere;

4) după natura organizaţiei de dezvoltare;

5) după natura scopurilor;

6) din motive de producere;

7) conform metodelor iniţiale de dezvoltare;

8) design organizațional.

Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de conținutul lor funcțional, adică. către funcții generale controale, de exemplu:

1) decizii planificate;

2) organizatoric;

3) controlul;

4) predictiv.

De obicei, astfel de decizii afectează, într-o măsură sau alta, toate funcțiile de management, dar în fiecare dintre ele este posibil să se evidențieze nucleul principal asociat cu o funcție principală.

Un alt principiu de clasificare este legat de natura sarcinilor rezolvate:

1) economic;

2) organizatoric;

3) tehnologic;

4) tehnic;

5) de mediu și altele.

Cel mai adesea, deciziile de management sunt asociate nu cu una, ci cu o serie de sarcini, având într-o oarecare măsură un caracter complex.

După nivelurile ierarhiei sistemelor de management, deciziile de management se disting la nivelul întregului sistem; la nivelul subsistemelor; la nivelul elementelor individuale ale sistemului. De obicei, soluțiile la nivelul întregului sistem sunt inițiate și apoi aduse la nivel elementar, dar este posibil și invers.

În funcție de organizarea dezvoltării soluțiilor, se disting următoarele decizii de management:

1) proprietari unici;

2) colegial;

3) colectiv.

Preferința pentru metoda de organizare a dezvoltării deciziilor manageriale depinde de mulți factori: competența managerului, nivelul de calificare al echipei, natura sarcinilor, resursele etc.

Prin natura scopurilor, deciziile luate pot fi reprezentate astfel:

1) curent (operațional);

2) tactic;

3) strategic.

Pe baza cauzelor apariției, deciziile managementului sunt împărțite în:

1) situațional, raportat la natura împrejurărilor care apar;

2) prin ordin (ordine) autorităților superioare;

3) program legat de includerea acestui obiect de control într-o anumită structură de relații program-țintă, activități;

4) proactiv, asociat cu manifestarea inițiativei sistemului, de exemplu, în producția de bunuri, servicii, mediere;

5) episodice și periodice, care decurg din periodicitatea proceselor de reproducere din sistem (de exemplu, sezonalitatea producției agricole, rafting, munca geologică).

O abordare importantă de clasificare o reprezintă metodele inițiale de elaborare a deciziilor manageriale. Acestea includ:

1) grafic, folosind abordări grafico-analitice ( modele de rețeași metode, diagrame în bandă, diagrame bloc, descompunerea sistemelor mari);

2) metode matematice, care implică formalizarea reprezentărilor, relaţiilor, proporţiilor, temporalizării, evenimentelor, resurselor;

3) euristică, asociată cu utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților, dezvoltarea scenariilor, modelele situaționale.

În conformitate cu designul organizațional, deciziile de management sunt împărțite în:

1) rigid, stabilind fără ambiguitate calea ulterioară a implementării lor;

2) orientarea, determinarea direcţiei de dezvoltare a sistemului;

3) flexibil, schimbător în funcție de condițiile de funcționare și dezvoltare ale sistemului;

4) normativ, stabilirea parametrilor proceselor din sistem.

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

Această clasificare ajută la identificarea soluțiilor tipice care se caracterizează printr-un anumit set de caracteristici și la dezvoltarea proceselor tipice pentru justificarea, adoptarea și organizarea implementării acestora. O astfel de tipificare a proceselor face posibilă determinarea gamei de decizii dezvoltate în anumite compartimente ale aparatului de management și adoptate la diferite niveluri ierarhice, compoziția informațiilor utilizate în acest scop, metode tipice de prelucrare a informațiilor, sistemul de formalizare a deciziilor. realizate, procesele pentru controlul lor și stimularea implementării.

1.2 Teoria luării deciziilor manageriale

Sub esență luarea deciziilor ca proces este înțeleasă ca o bază internă relativ stabilă a unei decizii manageriale care îi determină semnificația, rolul și locul în funcționarea și dezvoltarea organizației. Esența luării deciziilor se manifestă de obicei printr-o varietate de relații și acțiuni externe care caracterizează una dintre părțile la o decizie managerială. Pe baza acesteia, este posibil să se determine subiectul de studiu al teoriei luării deciziilor.

Esența dezvoltării procesului decizional constă în activitățile decidentului de a îndeplini funcția fundamentală a liderului în procesul de management. Scopul principal al unei decizii de management este de a oferi un impact de coordonare (reglementare) asupra sistemului de management care implementează soluția sarcinilor de management de către personal pentru a atinge obiectivele organizației.

Atingerea acestor obiective presupune rezolvarea problemelor si sarcinilor care alcatuiesc continutul si succesiunea actiunilor factorilor de decizie in indeplinirea atributiilor lor imediate. Sarcinile principale sunt: ​​crearea unei baze de informații pentru luarea deciziilor în timp util; definirea restricțiilor și a criteriilor de decizie; organizarea activitatilor personalului de conducere. Luarea deciziilor este o sarcină creativă, responsabilă a managementului. Constă în stabilirea, în conformitate cu situația actuală, a planului de acțiuni ulterioare ale subordonaților într-un anumit domeniu de management (producția de bunuri sau prestarea de servicii), sarcinile unităților structurale din sistemul de activități, procedura de interacțiune, furnizare și gestionare a acestora. Deciziile sunt luate de șeful (directorul de linie) și poartă responsabilitatea personală pentru ele. Personalul de conducere al unei anumite organizații este implicat în pregătirea datelor pentru luarea deciziilor. Responsabilitatea pentru o decizie de grup revine celor care au luat-o, în funcție de poziția lor.

Pentru luarea deciziilor în timp util, este necesar să existe un sistem de management care să asigure implementarea activităților sistemice complexe ale factorilor de decizie, să organizeze munca personalului de conducere pe baze științifice, folosind metode eficienteși sisteme automatizate management. Personalul de conducere implicat în luarea deciziilor este obligat să le fie ambele calitate profesională cât și personale. În același timp, calitatea deciziilor luate depinde în mare măsură de coerența echipei, de cultura organizațională inerentă a acesteia, de relațiile dintre manageri și performeri și de utilizarea sistemelor de sprijinire a deciziilor.

Pe aceste aspecte, teoria deciziei ar trebui să se dezvolte bazată științific sfaturi practice bazat pe legi obiective și realizări ale științelor și teoriilor conexe, în primul rând sociale, psihologice și juridice. În același timp, principalul lucru nu este doar să cunoști legile, ci să folosești cu înțelepciune mecanismul de manifestare a acestora.

Prin urmare, subiect de studiu teoria deciziei - legile (regularitățile) activităților factorilor de decizie, formele sale organizaționale, tehnologiile și metodele, principiile managementului și organizării muncii, esența și conținutul deciziilor.

obiect teoria luării deciziilor este o activitate sistematică a managerilor și a personalului de conducere în procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor.

În prezent, dezvoltarea teoriei deciziei este influențată semnificativ de metodologie, în special de metodologia gândirii, teoria managementului, cibernetică, psihologie, sociologie și științe politice. Pentru dezvoltarea ulterioară a acestei teorii, științele naturii - biologia, psihofiziologia - sunt esențiale. Rol critic aparține matematicii și metodelor ei evaluări cantitative opțiuni atunci când se ia o decizie, prezicerea evoluției situațiilor pentru a dezvolta cea mai rațională soluție.

Subiectul teoriei deciziei este explorat din diverse unghiuri, care alcătuiesc aspecte separate, dar interdependente. Principalele sunt metodologice, organizaționale, economice, tehnologice, socio-psihologice și juridice.

Aspecte metodologice luarea deciziilor reflectă unitatea și integritatea cunoștințelor științifice pentru teoria deciziei.

Aspecte organizatorice reflectă starea și perspectivele de dezvoltare organizaționale și structură funcțională organele de conducere, localizarea și funcționarea factorilor de decizie (ca organisme de conducere) în sistemul de management la diferite niveluri ierarhice. Acestea includ, de asemenea, definirea modalităților de îmbunătățire a organizării procesului decizional și metode de studiere a problemelor care apar în acest caz.

Aspecte economice arată efectul factorilor economici asupra eficacității sistemelor decizionale existente și dezvoltate, impactul acestora eficiență economică pentru pregătirea economică a personalului de conducere, perfecţionare forme organizatoriceși metode de luare a deciziilor pe o nouă bază tehnică.

Aspecte tehnologice determina nivelul tehnologiilor decizionale utilizate și dezvoltate în management, perspectivele de dezvoltare a sistemelor automatizate și om-mașină pentru adoptarea acestora.

Aspecte socio-psihologice ilustrează diverse aspecte ale activităților oamenilor în procesul de luare a deciziilor. Acestea includ îmbunătățirea structurii relațiilor intracolective, studierea comportamentului unui individ într-o echipă și a relației membrilor săi în procesul decizional.

Aspecte legale reflectă relația dintre diferitele niveluri ierarhice ale sistemului de management și funcționarii individuali în pregătirea luării deciziilor. Normele legale trebuie puse la baza organizației activitati de management.

În acest fel, teoria deciziei- aceasta este suma cunostintelor despre dezvoltarea, adoptarea si implementarea deciziilor de management, tiparelor si principiilor, formelor organizationale, metodelor si tehnologiilor de functionare a sistemului decizional in organizatie.

Teoria deciziei, ca orice teorie științifică, îndeplinește funcții cognitive și predictive.

funcția cognitivă se manifestă prin dezvăluirea esenței proceselor decizionale, a legilor și principiilor cărora le este supusă, a apariției și dezvoltării teoriei deciziei în diferite etape istorice, în explicarea principalelor proprietăți și relații ale subiectului de studiu, fundamentarea tehnologia și sistemul decizional.

funcția predictivă constă în determinarea tendințelor de dezvoltare ulterioară a proceselor și sistemelor decizionale, a formelor organizatorice și a metodelor de activitate ale personalului de conducere în procesul de adoptare a acestora.

Principalele sarcini ale teoriei luării deciziilor :

Studierea și rezumarea experienței de luare a deciziilor în anumite condiții, precum și în condiții de incertitudine și risc;

Identificarea și studiul modelelor obiective ale proceselor de luare a deciziilor; formarea pe baza acestora a principiilor de organizare a activitatilor factorilor de decizie, forme si metode organizatorice, tehnologii pentru elaborarea, adoptarea si implementarea deciziilor;

Dezvoltarea de metode de studiere a problemelor de dezvoltare a unui sistem decizional, principii și metode de evaluare a eficacității acestora, precum și măsuri de îmbunătățire a activităților factorilor de decizie.

Problemele teoriei deciziei pot fi rezolvate în principiu numai dacă fundamente metodologice un nou concept de gestionare a vieții societății. unu

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mecanismul decizional al managementului

Tehnologia de management are următoarele componente:

Ghid general de luare a deciziilor.

Reguli de decizie.

Planuri în luarea deciziilor.

Luarea deciziilor bilaterale de către lideri de același nivel pe baza interacțiunii individuale.

Grupurile țintă și rolul lor în luarea deciziilor (interacțiunea de grup la niveluri egale).

Tipul matricei de interacțiune.

Primele trei componente asigură o relație verticală între nivelurile de management, ultimele trei asigură o legătură orizontală în coordonarea deciziilor.

O firmă poate folosi atât un mecanism simplu, cât și unul complex de interacțiune în management, care depinde de complexitatea deciziilor luate și de posibilitățile de implementare a acestora.

Conducerea generală a luării deciziilor presupune că procesul decizional este în mâinile unui manager liniar (general), care, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Aici se creează o ierarhie în luarea deciziilor pe poziții de linie. Fiecare lider își rezolvă problemele cu supervizorul său imediat, și nu cu managerii superiori, ocolindu-l pe supervizorul său imediat. Acest mecanism este tipic pentru managementul american.

În firmele americane, managerii de linie sunt personal responsabili pentru munca lor, câștigând dreptul de a dispune de materiale și resurselor de muncă necesare pentru a obține rezultatele scontate. Aici drepturile și responsabilitățile trebuie să fie egale. Șefii unităților funcționale oferă asistență managerilor de linie în calitate de experți și le raportează, dar nu sunt învestiți cu drepturile și responsabilitățile pe care le are un manager de linie. Înainte de a lua o decizie, directorul general acceptă de obicei propuneri și ascultă opiniile nu numai ale subordonaților direcți, ci și ale angajaților individuali, care de obicei o exprimă la încheierea contractelor colective, în

care interesele muncitorilor sunt reprezentate de sindicate.

Regulile de decizie, sau reglementările, sunt de obicei dezvoltate și publicate de firmele înseși. Ei formulează acțiunile necesare implementării deciziilor luate în anumite condiții. Aceste reguli vizează implementarea coordonării între diverse unități și sunt împărțite în operaționale, strategice, organizaționale.

Regulile operaționale sunt de obicei formulate în cadrul managementului mediu sub formă de diverse instrucțiuni.

reguli strategice, sau politica de afaceri, includ astfel de tipuri de decizii precum determinarea tipului de produse și servicii produse, tipul de clienți, organizarea rețelei de distribuție, metodele de stabilire a prețurilor, condițiile și garanțiile de vânzare a produselor companiei etc. Reguli strategice sunt de obicei formulate la cel mai înalt nivel de management cu participarea managementului mediu și nu au limite de timp.

Regulile organizatorice se bazează pe legislația locală sau de stat. Acestea se referă la aspecte precum determinarea scopului și naturii activităților firmei, relațiile acesteia cu agențiile guvernamentale, forma legala si actul constitutiv al societatii. Aceste reguli stabilesc proprietarii companiei, drepturile și responsabilitățile acestora, precum și cuantumul dividendelor, plata managerilor de top și plățile bonusurilor, schemele oficiale de salarizare, limitele de investiții, în limita cărora managerii pot dispune de resursele financiare ale companiei.

Planurile sunt un mijloc de coordonare a activităților diferitelor departamente în luarea deciziilor de management. Planurile definesc resursele disponibile necesare pentru a atinge obiectivele propuse într-o anumită perioadă. Planurile acoperă activitățile departamentelor de producție, astfel încât deciziile de management sunt luate în cadrul planurilor acestora. Avantajul planurilor față de reguli este că sunt mai flexibile și mai ușor de adaptat la condițiile în schimbare.

Adoptarea deciziilor bilaterale de către liderii de același nivel pe baza interacțiunii individuale se realizează fără coordonare cu liderii lor generali. Aici, este implementată o modalitate orizontală de coordonare a procesului decizional în cadrul regulilor și planurilor aprobate.

În scopul coordonării, este destul de comun să se evidențieze persoane speciale la același nivel structura de management departamente de producție. În unele firme, funcția de coordonator este îndeplinită de managerul de proiect, care este responsabil pentru implementarea unui anumit set de lucrări și primește autoritatea de a lua deciziile corespunzătoare. Destul de des, în departamentele de producție, managerii responsabili pentru lansarea unui anumit produs sunt numiți ca coordonatori de decizie. Aceasta se referă cel mai adesea la dezvoltarea de noi produse sau la dezvoltarea și producția de produse ale căror piese și componente sunt fabricate în diferite departamente de producție. În astfel de cazuri, coordonatorul îndeplinește funcțiile de șef responsabil cu eliberarea produsului final și are dreptul de a lua decizii cu privire la tehnologie, organizarea producției și marketing.

Coordonatorul-manager are dreptul de a discuta proiectele de hotărâri cu șefii altor departamente de producție și unități funcționale, dar nu are puterea administrativă pe care o primesc managerii de linie.

Grupurile operaționale acționează pe baza interacțiunii de grup și iau decizii cu privire la probleme specifice activități comune pentru atingerea scopurilor stabilite. Grupurile țintă pot fi create temporar sau permanent și includ reprezentanți ai diferitelor unități funcționale și departamente de producție specializate. În fruntea grupului, uneori creat sub forma unui comitet sau comisie, este numit un lider (președinte), care este împuternicit să ia decizii fără acordul conducerii de vârf a companiei sau al liderului general. În același timp, membrii grupului continuă să fie subordonați liderului lor.

În structurile matriceale, spre deosebire de cele două mecanisme orizontale anterioare, managerului de proiect i se acordă drepturi liniare similare cu cele acordate șefilor de unități funcționale. Se conturează o structură de rețea care permite luarea deciziilor în condiții din ce în ce mai complexe cu privire la probleme din ce în ce mai complexe. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Management: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metode de luare a deciziilor

Metode sunt moduri specifice prin care poate fi rezolvată o problemă.

Eficacitatea managementului depinde de aplicarea complexă a multor factori și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca decizia de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite fundamente metodologice.

Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să fie bine familiarizat nu numai cu aparatul conceptual, ci și să fie pus în practică cu pricepere:

· metodologia deciziei de management;

· metode de elaborare a deciziilor de management;

organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management;

Evaluarea calitatii deciziilor de management.

Să încercăm să luăm în considerare pe scurt instrumentele și aparatul conceptual al managerului.

Metodologia deciziei de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice pentru efectuarea operațiunilor.

Numărul de metode posibile este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Cele mai frecvente vor fi descrise mai jos.

2.1 Metode de evaluare a experților

Metodele de evaluare a experților sunt metode de organizare a muncii cu experți și de prelucrare a opiniilor experților. Aceste opinii sunt de obicei exprimate parțial în formă cantitativă, parțial în formă calitativă. Cercetarea de specialitate este efectuată pentru a pregăti informații pentru luarea deciziilor de către decident (reamintim, decidentul este decident). Pentru a efectua lucrări privind metoda evaluărilor experților, ei creează grup de lucru(abreviat GT), care organizează, în numele decidentului, activitățile experților reuniți (formal sau în esență) într-o comisie de experți (CE).

Opiniile experților sunt individualși colectiv . Evaluări individuale Acestea sunt estimările unui specialist. De exemplu, un profesor pune singur un punct pe un elev, iar un medic pune un diagnostic pe un pacient. Dar în cazurile dificile de boală sau amenințarea cu expulzarea unui student pentru studii slabe, ei apelează la colectiv opinie - un simpozion de medici sau o comisie de profesori. Situația este similară în armată. De obicei, comandantul ia singur decizia. Dar în situații dificile și responsabile, se ține un consiliu militar. Unul dintre cele mai cunoscute exemple de acest fel este consiliul militar din 1812 de la Fili, la care, sub conducerea lui M.I. Kutuzov, întrebarea a fost decisă: „Să dai sau nu francezilor o bătălie lângă Moscova?”

Judecata expertului este adesea folosită în selecție, de exemplu:

O variantă a unui dispozitiv tehnic pentru lansarea unei serii de mai multe mostre,

Grupuri de astronauți de la mulți solicitanți,

Recrutarea proiectelor de cercetare pentru finanțare din masa de aplicații,

Beneficiari de împrumuturi de mediu de la mulți solicitanți,

La alegerea proiectelor de investiții pentru implementare dintre cele prezentate etc.

Există multe metode de obținere a evaluărilor experților. În unele, ei lucrează cu fiecare expert separat, el nici măcar nu știe cine altcineva este expert și, prin urmare, își exprimă opinia indiferent de autorități. În altele, experții sunt reuniți pentru a pregăti materiale pentru decident, în timp ce experții discută între ei problema, învață unii de la alții, iar opiniile incorecte sunt eliminate. În unele metode, numărul de experți este fix și astfel încât metodele statistice de verificare a coerenței opiniilor și apoi de mediere a acestora permit luarea unor decizii informate. În altele, numărul experților crește în procesul de efectuare a unei examinări, de exemplu, atunci când se utilizează metoda „bulgăre de zăpadă” (mai multe despre asta mai târziu).

Nu există mai puține metode de prelucrare a răspunsurilor experților, inclusiv cele foarte bogate în matematică și computerizate. Multe dintre ele se bazează pe realizările statisticii obiectelor nenumerice și altele metode moderne statistici aplicate.

Cea mai comună metodă de evaluare a experților " brainstorming", sau „brainstorming” (generarea comună de idei noi și luarea ulterioară a deciziilor).

Dacă urmează să fie rezolvată o problemă complexă, atunci un grup de oameni se adună pentru a oferi propriile soluții la o anumită problemă. Condiția principală pentru „brainstorming” este crearea unui mediu cât mai favorabil generării libere de idei. Pentru a realiza acest lucru, este interzis să infirmi sau să critici ideea, oricât de fantastică ar fi ea la prima vedere. Toate ideile sunt înregistrate și apoi analizate de experți. De obicei, din 100 de idei, 30 merită o elaborare ulterioară, din 5-6 fac posibilă formularea de proiecte aplicate, iar 2-3 se dovedesc în cele din urmă a aduce un efect benefic - profit, siguranță sporită a mediului, îmbunătățirea mediului natural , etc. În același timp, interpretarea ideilor este un proces creativ. De exemplu, când s-a discutat despre posibilitățile de a proteja navele de un atac cu torpile, a fost exprimată ideea: „Aliniați marinarii de-a lungul lateral și suflați pe torpilă pentru a-și schimba cursul”. După elaborare, această idee a dus la crearea unor dispozitive speciale care creează valuri care scot torpila din curs.

Următoarea metodă: metoda Delphiși-a primit numele de la orașul grecesc Delphi, faimos pentru înțelepții care au locuit acolo - predictori ai viitorului. Era situat la ieșirea gazelor vulcanice otrăvitoare. Preotesele templului, inhalând otravă, au început să profețească, rostind cuvinte de neînțeles. „Translatori” speciali – preoții templului au interpretat aceste cuvinte și au notat întrebările pelerinilor care au venit cu problemele lor. Potrivit tradiției, se spune că Templul din Delphi a fost situat în Grecia. Dar nu există vulcani. Se pare că se afla în Italia - lângă Vezuviu sau Etna, iar previziunile descrise au avut loc în secolele XII-XIV. Aceasta rezultă din cea mai înaltă realizare a științei istorice moderne - noua cronologie statistică.

În Statele Unite, în anii 1960, metoda Delphi a fost numită procedură de expertiză de prognoză. dezvoltare științifică și tehnologică. În prima rundă, experții au numit datele probabile ale anumitor realizări viitoare. În runda a doua, fiecare expert s-a familiarizat cu previziunile tuturor celorlalți. Dacă prognoza lui era foarte diferită de previziunile în vrac, i s-a cerut să-și explice poziția și de multe ori își schimba estimările, apropiindu-se de valorile medii. Aceste valori medii au fost date clientului ca o opinie de grup. Trebuie să spun că rezultatele reale ale studiului s-au dovedit a fi destul de modeste - deși data aterizării americanilor pe Lună a fost prezisă cu o precizie de până la o lună, toate celelalte prognoze au eșuat - fuziunea termonucleară la rece și o vindecarea cancerului în secolul al XX-lea. omenirea nu a așteptat.

Cu toate acestea, tehnica în sine s-a dovedit a fi populară - în anii următori a fost folosită de cel puțin 40 de mii de ori. Costul mediu al unui studiu de expertiză folosind metoda Delphi este de 5.000 de dolari SUA, dar în unele cazuri a fost necesar să se cheltuiască sume și mai mari - până la 130.000 de dolari SUA.

Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde. După fiecare rundă, datele sondajului sunt finalizate, rezultatele sunt raportate experților, indicând locația evaluărilor.

Prima rundă a sondajului se desfășoară fără argumentare, în a doua - un răspuns diferit este supus argumentării sau expertul poate schimba evaluarea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se încheie și se adoptă decizia propusă de experți sau decizia corectată.

japonez, așa-numitul sistem de luare a deciziilor inel - „kingisho”, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se prezintă spre discuție persoanelor conform listei întocmite de șef. Toată lumea ar trebui să ia în considerare soluția propusă și să-și dea comentariile în scris. Aceasta este urmată de o întâlnire. De regulă, sunt invitați acei specialiști a căror părere nu este complet clară pentru manager.

Experții își aleg soluția în funcție de preferințele individuale. Și dacă nu se potrivesc, atunci apare un vector de preferință, care este determinat folosind unul dintre următoarele principii:

Principiul dictatorului - opinia unei persoane din grup este luată ca bază. Acest principiu este tipic pentru organizațiile militare, precum și pentru luarea deciziilor în situații de urgență;

Principiul Cournot este utilizat atunci când nu există coaliții, adică numărul de soluții este propus egal cu numărul de experți. În acest caz, este necesar să se găsească o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui individ;

Principiul Pareto este utilizat atunci când se iau decizii când toți experții formează un singur întreg, o singură coaliție. În acest caz, soluția optimă va fi una care nu este profitabilă pentru a schimba toți membrii grupului deodată, deoarece îi unește în atingerea unui scop comun;

Principiul Edgeworth - este utilizat dacă grupul este format din mai multe coaliții, fiecare dintre acestea fiind neprofitabilă pentru a-și anula decizia. Cunoscând preferințele coalițiilor, este posibil să luați decizia optimă fără a vă face rău reciproc.

Oarecum în afară de curentul principal al evaluărilor experților minciunile metoda de scriptare utilizat în principal pentru prognoza expertă. Să luăm în considerare ideile principale ale tehnologiei previziunilor experților în scenarii. Prognoza de mediu sau socio-economică, ca orice prognoză în general, poate avea succes numai în condiții de stabilitate. Cu toate acestea, deciziile autorităților indivizii, alte evenimente schimbă condițiile, iar evenimentele se dezvoltă diferit decât se credea anterior. Este destul de evident că, după primul tur al alegerilor prezidențiale din 1996, s-ar putea vorbi despre evoluția ulterioară a evenimentelor doar din punct de vedere al scenariilor: dacă B.N. Eltsin, atunci asta și asta se va întâmpla, dacă G.A. câștigă. Zyuganov, atunci evenimentele vor merge într-un loc și în altul.

Metoda scenariului este necesară nu numai în domeniul socio-economic sau al mediului. De exemplu, atunci când se dezvoltă metodologic, program și suport informativ analiza de risc proiecte chimice și tehnologice, este necesar să se întocmească un catalog detaliat al scenariilor de accidente asociate cu scurgeri de substanțe toxice. substanțe chimice. Fiecare dintre aceste scenarii descrie un accident de tipul său, cu originea, dezvoltarea, consecințele și capacitățile sale individuale de avertizare.

Astfel, metoda scenariului este o metodă de descompunere a problemei de prognoză, care prevede selectarea unui set de opțiuni individuale pentru desfășurarea evenimentelor (scenarii), care acoperă împreună toate opțiunile de dezvoltare posibile. În același timp, fiecare scenariu individual ar trebui să permită o prognoză suficient de precisă, iar numărul total de scenarii ar trebui să fie vizibil.

Posibilitatea unei astfel de descompunere nu este evidentă. Atunci când se aplică metoda scenariului, este necesar să se efectueze două etape ale studiului:

Construirea unui set cuprinzător, dar gestionabil de scenarii;

Prognoza în cadrul fiecărui scenariu specific pentru a obține răspunsuri la întrebări de interes pentru cercetător.

Fiecare dintre aceste etape este doar parțial formalizată. O parte semnificativă a raționamentului este efectuată la nivel calitativ, așa cum este obișnuit în domeniul socio-economic și umaniste. Unul dintre motive este că dorința de formalizare și matematizare excesivă duce la artificial introducerea certitudinii acolo unde aceasta nu există în esență sau utilizarea unui aparat matematic greoi. Astfel, raționamentul la nivel verbal este considerat probatoriu în majoritatea situațiilor, în timp ce o încercare de a clarifica sensul cuvintelor folosite, folosind, de exemplu, teoria mulțimilor neclare, duce la modele matematice foarte greoaie.

Setul de scenarii ar trebui să fie vizibil. Trebuie să excludem diverse evenimente improbabile - sosirea extratereștrilor, căderea unui asteroid, epidemii în masă de boli necunoscute anterior etc. În sine, crearea unui set de scenarii face obiectul unui studiu de specialitate. În plus, experții pot evalua probabilitățile de implementare a unui anumit scenariu.

Prognoza în cadrul fiecărui scenariu specific pentru a obține răspunsuri la întrebările de interes pentru cercetător se realizează și în conformitate cu metodologia de prognoză descrisă mai sus. În condiții stabile, se pot aplica metode statistice de prognoză a seriilor temporale. Aceasta este însă precedată de o analiză cu ajutorul experților, iar de multe ori previziunile la nivel verbal sunt suficiente (pentru a obține concluzii de interes pentru cercetător și decident) și nu necesită clarificări cantitative.

După cum știți, atunci când luați decizii bazate pe analiza situației(cum se spune, analiza situațională), inclusiv analiza rezultatelor studiilor predictive, se poate baza pe diverse criterii. Deci, vă puteți concentra asupra faptului că situația se va dezvolta în cel mai rău, sau cel mai bun, sau mediu (în orice sens). Puteți încerca să schițați activități care oferă rezultate utile minime acceptabile în orice scenariu etc. 3

Gama largă dezvoltată de scenarii alternative posibile pentru dezvoltarea situației face posibilă determinarea mai completă a situațiilor critice pentru luarea deciziilor, precum și a posibilelor consecințe ale soluțiilor alternative propuse pentru a le compara și a selecta cea mai eficientă. .

O prognoză dezvoltată profesional și actualizată periodic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare și luare a unor decizii importante de management. patru

__________________________________

3 - Orlov A. I. Teoria deciziei: Proc. indemnizatie.- M .: Editura „Martie”, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Elaborarea unei decizii de management: Manual. - Ed. a 3-a, Rev. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Metode euristice de luare a deciziilor

Practica managerială arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale, care se bazează pe abilitățile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată.

În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori să eșueze un manager.

Metodele euristice se bazează pe logică și bun simț. Ei folosesc metoda socratică - pentru a extrage informații ascunse într-o persoană cu ajutorul unor întrebări de conducere abil. Metodele sunt utilizate atunci când condițiile de utilizare a metodelor formalizate sunt indisponibile sau absente. Baza metodelor euristice este metoda de inducție, adică. trecerea de la particular la general. În acest caz, problema este împărțită în mai multe sub-probleme relativ simple. Pentru fiecare subproblemă se formează un set de sarcini și un set de soluții corespunzătoare. Se crede că odată cu implementarea cu succes a tuturor soluțiilor, problema va fi rezolvată în ansamblu. Aceste metode sunt aproape în întregime legate de arta managementului. Aceste metode sunt eficiente dacă managerul a reușit să împartă problema în așa fel încât sub-problemele rezultate să fie tipice (regulate) pentru o anumită companie și să existe o metodologie standard pentru implementarea lor.

Deci, să luăm în considerare principalele metode euristice:

metoda întrebărilor cheie. Tehnologia implementării sale ar trebui utilizată pentru a colecta Informații suplimentareîn condiţiile unei situaţii problematice sau eficientizarea unei probleme deja existente la rezolvarea acesteia. Întrebările adresate servesc ca stimul pentru formarea unei strategii și tactici pentru rezolvarea unei probleme, dezvoltă intuiția, formează algoritmi de gândire, conduc o persoană la ideea unei soluții, încurajează răspunsuri corecte.

Metoda asocierii libere. Se observă că în stadiul de generare a ideilor, la utilizarea noilor asociații, eficiența activității creative crește datorită apariției unor idei noi. În procesul apariţiei asociaţiilor se stabilesc legături extraordinare între elementele problemei care se rezolvă şi experienţa anterioară a persoanelor implicate în munca colectivă. Această metodă și tehnologia executării sale țin cont de particularitățile activității creierului uman, care dezvoltă idei noi atunci când apar noi conexiuni asociative. Deci, dacă membrii grupului oferă un cuvânt, un concept, atunci acesta poate deveni baza pentru stabilirea legăturilor asociative.

metoda inversiei. Atunci când se caută o idee, o soluție la o problemă poate fi găsită adesea prin schimbarea direcției căutării spre opus, contrar vederilor tradiționale predominante dictate de logică și bun simț. Adesea, în situațiile în care metodele logice, procedurile de gândire se dovedesc a fi inutile, alternativa opusă a soluției este optimă.

Un exemplu clasic de inversare este inventarea unei rachete de către K. Ciolkovski. A decis că a inventat un tun, dar un tun zburător cu pereți subțiri și care eliberează gaze în loc de nuclee. Metoda și tehnologia implementării sale se bazează pe principiul dualismului (dualitatea), unității dialectice și utilizarea optimă a procedurilor opuse (directe și inverse) ale gândirii creative, o abordare dialectică a analizei obiectului de studiu.

Metoda (metoda) analogiei personale. La rezolvarea problemelor (problemelor), uneori obiectul studiat, ale cărui legi de funcționare sunt necunoscute, este înlocuit cu un obiect similar cu proprietăți deja cunoscute. Utilizate în mod obișnuit sunt analogiile directe, analogiile subiective, analogiile simbolice și fantastice. Pentru decident, analogiile personale sunt necesare atunci când obiectului de studiu i se atribuie singur sentimentele, emoțiile, scopurile, funcțiile etc. Metoda se bazează pe înlocuirea obiectului (procesului) studiat cu altul (sinelui).

metoda sinecticii. Oferă o oportunitate de a obține cele mai originale idei prin „învățarea” participanților să folosească metodele analogiei, intuiției, abstracției, gândirii libere, folosirea metaforelor neașteptate, elemente de joc în procesul de „brainstorming”, ceea ce permite un familiar problemă într-o situație neobișnuită pentru a fi rezolvată pe neașteptate și într-un mod original.

Metoda 635. Un grup de șase participanți analizează și formulează o situație dată (problemă). Fiecare participant introduce în formular trei propuneri de rezolvare a problemei (în decurs de 5 minute) și transmite formularul unui vecin. Formularul de completare ia notă de propunerile predecesorului său, iar sub ele în trei câmpuri mai sunt introduse trei propuneri proprii. Aceste propuneri pot fi utilizate în dezvoltarea ulterioară a soluțiilor înregistrate, dar pot fi prezentate altele noi. Procesul se încheie atunci când participanții au procesat toate formularele. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Dezvoltarea de soluții de management pentru sarcini non-standard, de obicei creative, este o sarcină destul de dificilă. Există destul de multe astfel de sarcini în practica managementului. Acest lucru se datorează noilor condiții în care se încadrează o persoană sau o echipă activitati de productie. De obicei, astfel de probleme sunt rezolvate treptat prin discuții, concentrare de idei, dezvoltarea de noi abordări și stimularea gândirii. Nu este o coincidență că întâlnirile, întâlnirile, briefingurile, întâlnirile de planificare și alte forme de discuție despre noi probleme și dezvoltarea de soluții au devenit ferm stabilite în practica managerilor. La astfel de evenimente, managerii și specialiștii iau decizii atât de eficiente pe care nici măcar o persoană foarte inteligentă nu le poate face. Marea majoritate a descoperirilor și invențiilor au fost făcute în timpul unei discuții colective sau odată cu depunerea lor, iar celebrele cuvinte: „eureka” și „euristică” au dat numele acestor metode.

Întâlnirile și întâlnirile pot fi organizate în două moduri: fără pregătire și cu pregătire. Fără pregătire, astfel de evenimente sunt ineficiente și nu oferă satisfacție participanților lor. Adesea, angajații sunt reticenți în a merge la întâlniri și conferințe. Legea Parkinson este cunoscută că eficiența unei întâlniri este invers proporțională cu timpul petrecut și cu numărul de persoane invitate. Colecțiile pregătite se bazează pe diverse metode, inclusiv pe euristică. Euristica constă în evidențierea consecventă a obiectivelor și situațiilor, precum și în reducerea diferențelor dintre acestea.

2.3 Metode cantitative de decizie

Ele se bazează pe o abordare științifică și practică, implicând alegerea

solutii optime prin prelucrarea (cu ajutorul unui calculator) a unor cantitati mari de informatii.

În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:

- programare liniară- se folosesc dependente liniare;

- programare dinamică– vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;

- modele probabilistice și statistice– sunt implementate în metodele teoriei la coadă;

- teoria jocului- modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care să țină cont de discrepanța dintre interesele diverselor departamente;

- modele de simulare- vă permit să verificați experimental implementarea soluțiilor, să schimbați ipotezele inițiale, să clarificați cerințele pentru acestea.

Cea mai comună metodă este programarea liniară. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Programarea liniară este o metodă adecvată pentru modelarea alocării resurselor dacă obiectivul și constrângerile de resurse pot fi cuantificate sub formă de relații liniare între variabile. Această metodă include o serie de pași:

1. Este necesar să se efectueze formalizarea matematică a problemei de programare liniară. Aceasta înseamnă că trebuie să identificați variabilele controlate și scopul sarcinii. Apoi, folosind aceste variabile, constrângerile obiectivului și resurselor sunt descrise sub formă de relații liniare.

2. După ce formularea problemei de programare liniară este finalizată, sunt luate în considerare toate combinațiile posibile de variabile. Dintre acestea, este selectată cea care optimizează funcția obiectivă a problemei. Dacă problema studiată conține doar două variabile, aceasta poate fi rezolvată grafic. Totuși, în cazul studierii unei probleme cu multe variabile, este necesar să se recurgă la una dintre metodele algebrice de rezolvare a problemelor de programare liniară, pentru utilizarea căreia există pachete de aplicații.

3. Când se obține soluția optimă, se evaluează. Include o analiză de sensibilitate a sarcinii.

3. Metode de luare a deciziilor în practică

3.1 Cultura și specificul procesului decizional în Rusia

Cultura și specificul luării deciziilor în Rusia s-au dezvoltat sub influența multor factori. Dintre factorii externi, de remarcat lipsa unei prognoze clare pentru dezvoltarea tarii si politica generala incerta a statului in raport cu afacerile. Aceștia sunt factori foarte importanți care limitează dezvoltarea afacerii. In afara de asta, administrația rusă are o mulțime de caracteristici datorate culturii domestice. Să le privim unul câte unul.

1) Una dintre trăsăturile specifice culturii generale a Orientului este rolul dominant al intuiției în activitatea creatoare (iar luarea deciziilor este un act de creativitate), în timp ce în Occident aceasta este dominată de logică. Rusia a ocupat și ocupă o poziție intermediară între Est și Vest, atât geografic, cât și cultural. Dar într-un astfel de aspect al activității creative precum luarea deciziilor, tradiția culturală rusă poartă mult mai puțină logică decât intuiția. Prin urmare, în Rusia nu există absolut nicio carieră și planificare viitoare familiară Occidentului. La urma urmei, aceștia nu sunt doar pași mecanici - aceasta este o descriere a unor astfel de acțiuni în relație cu organizația, care ar face posibilă realizarea scopurilor propuse.

2) Mentalitatea ruso-sovietică se remarcă printr-o atitudine uşoară faţă de activitatea intelectuală legată de luarea deciziilor (de exemplu, în management sau politică). Se crede că această activitate nu necesită profesionalism serios. Aproape toată lumea se imaginează capabilă să fie un lider sau un politician.

3) Caracterul totalitar al puterii politice în URSS a creat o situație în care ocuparea posturilor legate de activitățile de luare a deciziilor importante depindea puțin de capacitatea solicitanților la aceste posturi de a fi capabili de astfel de activități. Aproape fiecare organizație s-a născut ca un cerc de persoane de încredere: prieteni din copilărie, rude, colegi de clasă, prieteni de alpinism - există o mulțime de opțiuni, principalul avantaj al unui astfel de grup este experiența de interacțiune și încredere reciprocă. Dar dacă compania se dezvoltă cu succes, atunci la un moment dat fluxul de prieteni și rude se usucă, este necesar să se integreze specialiști - aceasta este o criză gravă pentru orice organizație; unele firme în acest moment se destramă, altele o depășesc cu succes.

4) În ultimele cinci secole de istorie a Rusiei, modelul autoritar de luare a deciziilor la toate nivelurile de guvernare a domnit suprem. De la înființarea regatului Moscovei, țara a trăit aproape întotdeauna în condiții de lipsă de libertate. Deci, majoritatea sovieticilor au fost crescuți, în primul rând, pentru a îndeplini comenzi și nu pentru a lua singuri decizii.

5) Trăsătura structurală a statului sovietic - planificarea și reglementarea tuturor aspectelor funcționării - a limitat posibilitățile de luare a deciziilor individuale. De exemplu, o persoană nu putea alege în mod oficial să locuiască în orașul în care nu a avut posibilitatea de a obține un permis de ședere sau să înceapă să lucreze după absolvirea unei universități sau școli tehnice unde nu a fost repartizată de comisia de stat sau chiar relaxați-vă într-un sanatoriu bun, dacă el nu i-au alocat bilet acolo etc. În același timp, toate planurile și programele de stat au proclamat așa-numita „sarcină principală stat socialist» satisfacerea nevoilor tot mai mari ale poporului sovietic. Prin toate canalele de informare, educație și propagandă, statul și-a asigurat cetățenii că îi pasă de ei, le cunoaște problemele și are planuri bazate pe dovezi pentru a rezolva aceste probleme. Astfel, restricțiile impuse de stat au fost prezentate ca avantaje ale sistemului sovietic, care, parcă, i-a eliberat pe oameni de nevoia de a rezolva ei înșiși problemele complexe ale vieții și le-a oferit cele mai bune soluții gata făcute și perspective de viitor. Acest lucru a făcut ca luarea deciziilor personale să pară inutilă, ușurând astfel „povara libertății negative”.

6) Condițiile sociale stabilite în Rusia din noiembrie 1917. distructiv (uneori până la distrugerea fizică sau expulzarea în străinătate) a afectat susținătorii nonconformiști ai raționalismului în cultura comportamentului în general și în cultura luării deciziilor în special. Ca urmare, numărul raționaliștilor era în scădere constantă, ceea ce, la rândul său, a accelerat procesul distructiv, de atunci. posibilităţile de continuitate, care joacă un rol enorm în dezvoltarea culturală, au scăzut. Până la urmă, aceasta din urmă nu se poate face doar cu ajutorul autoeducației, este necesar să existe cineva de la care să se adopte modele de comportament. Și aproape că nu existau surse de autoeducație raționalistă publicate în rusă.

7) Situația financiară înghesuită a marii majorități a poporului sovietic și rus i-a făcut și continuă să-i facă purtători ai așa-numitei „culturi a sărăciei”. Studiile acestei „culturi” au arătat că ea generează o serie de abateri de la raționalitate, care sunt și caracteristice culturii ruso-sovietice de luare a deciziilor. Aceasta înseamnă că aceste abateri de la raționalitate în această cultură sunt generate și de impactul dificultăților materiale care sunt comune pentru ruși.

8) O persoană este predispusă la adoptarea anumitor viziuni asupra lumii și atitudini comportamentale nu printr-un limbaj general abstract de gândire, ci prin acele modele ale limbii sale naționale specifice care corespund acestor atitudini. În special, se referă la luarea deciziilor. De exemplu, în engleză se spune nu „a lua o decizie”, ci „a lua o decizie” - „a lua o decizie”. Și în acest model de limbă engleză, într-o măsură mult mai mare decât în ​​rusă, există semantica unui proces lung - o procedură care include multe faze diferite ale „luării” deciziilor (de exemplu, ridicarea unei probleme; generarea de opțiuni; alegerea cel mai preferabil dintre ei). În expresia rusă „decision-making”, spre deosebire de engleza „decision-making” - „making a decision”, așa cum ar fi, o situație este implicată atunci când există opțiuni pentru o decizie și este necesar să se determine care dintre ele. a accepta spre executare, i.e. alege. Prin urmare, atunci când unei persoane vorbitoare de limbă rusă i se prezintă opțiuni și i se spune „acum ia o decizie - alege”, el nu crede că este manipulat, înlăturându-l din fazele inițiale de „luare” a deciziei, cu privire la care aceasta , de fapt, se formează. Trebuie remarcat faptul că nu numai limba rusă (de exemplu, ebraică) funcționează în acest fel.

Toate motivele de mai sus au acționat împreună timp de mai bine de șaptezeci de ani, provocând anumite abateri de la tipul de raționalitate necesar pentru funcționarea cu succes într-o societate de piață, care sunt caracteristice proceselor decizionale ale poporului sovietic. Este important să ne dăm seama că cursul și rezultatele economice, politice, sociale etc. activitățile sunt în mare măsură determinate de calitatea deciziilor luate, respectiv în sfere economice, politice, sociale și similare. Prin urmare, în aceste domenii, performanța eficientă este puțin probabilă atâta timp cât cultura de luare a deciziilor poartă o iraționalitate semnificativă.

S-a menționat deja mai devreme că afacerea noastră are mari dificultăți în planificare, dar mai există un aspect - cel uman. Decizia întrebărilor „azi” și „mâine” ar trebui să fie tratată de persoane diferite. Una și aceeași persoană pentru a rezolva sarcinile operaționale și management strategic imposibil.

Depanat astăzi proces tehnologic generează venituri care pot fi utilizate pentru dezvoltarea organizației. În acest sens, sarcina dezvoltării este cea mai dificilă, deoarece afacerile nu pot fi „promovate” într-un mod revoluționar: nu poți distruge procesul tehnologic de astăzi, nu poți sparge totul și nu poți construi cel mai minunat viitor. Sarcina dezvoltării afacerii este întotdeauna complicată de faptul că, în timp ce implementați tehnologia existentă în prezent, trebuie să reușiți să o îmbunătățiți atât de mult pentru a construi un mâine frumos, fără să vă spargeți astăzi. Un proces este menținerea tehnologiei actuale, oferind resurse pentru dezvoltare (management operațional); altul, paralel

îmbunătățirea tehnologiei, aducând organizația la un alt nivel de dezvoltare (managementul dezvoltării).

Oamenii noștri de afaceri, însă, nu au idee că construirea „mâine” este o sarcină complet separată, care necesită tehnologii, resurse, oameni, bani și timp separate. O puteți rezolva în diferite moduri: de exemplu, un proprietar de afaceri este doar implicat probleme strategice, CEO- numai operațional. În practică, o împărțire atât de clară a responsabilităților nu a fost încă văzută: întotdeauna se încearcă combinarea incompatibilului - atât managementul de dezvoltare, cât și managementul operațional sunt efectuate de aceiași oameni în același timp. După cum era de așteptat, nimic nu funcționează.

Managerilor ruși nu le place munca de rutină și pun accentul nu pe tehnologie, ci pe creativitate. Dar afacerile presupun un început creativ doar într-o cantitate foarte limitată - 95% din timp și efort este ocupat de rutină. Și întrucât se obișnuiește să presupunem că „interpreții” sunt angajați în baza de rutină, în rândul specialiștilor de nivel superior domnește tam-tam creativ, dar ceea ce se numește cu adevărat management nu este observat deloc.

Dar poate cea mai izbitoare caracteristică Antreprenoriatul rusesc- Este un mit. Așa cum există mitul „pilulei miraculoase”, la fel și omul nostru de afaceri trăiește, de exemplu, în credința în „consultanții miracol” care știu să construiască o afacere care va câștiga mereu. Poate că miturile se formează tocmai pentru că afacerile sunt o cale foarte riscantă, iar acolo unde există risc, există anxietate. Și sunt necesare legende pentru a calma sufletul.

3.2 Luarea deciziilor manageriale la TeleGraph LLC

Din păcate, în Rusia, serviciul de management nu este practic dezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de șefii întreprinderilor pe baza experienței lor personale, adică pur subiective. Feedback - practic nu există control asupra implementării deciziilor. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea adoptarea deciziei manageriale corecte este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele factorilor de decizie, parcurge toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complicat.

Aș dori să iau în considerare utilizarea practică a tehnologiei de luare a deciziilor de management folosind exemplul TeleGraph LLC.

SRL "TeleGraph" - salon comunicare celulară, desfășoară următoarele activități: vânzarea de telefoane mobile, componente pentru acestea și produse aferente, precum și conectarea abonaților la diverși operatori de telefonie mobilă, acordarea de credite pentru achiziționarea de telefoane mobile etc.

Luați în considerare mai întâi metode organizatorice și administrative (ORM).

ORM se împart în 2 tipuri: organizatoric-stabilizatoare și metode de influență administrativă.

Primele, la rândul lor, sunt împărțite în 3 tipuri:

1. Metode de reglementare organizatorică. Acestea includ diverse documente care reglementează activitatea unei companii, în cazul nostru, TeleGraph LLC, adică stabilesc regulile de bază pentru funcționarea sistemului: raportul dintre subsistemele gestionate și cele de gestionare, determină ordinea de funcționare a sistemului. sistemul însuși și elementele sale, subordonarea lor, fixează anumite funcții. De exemplu, statutul unui SRL. Reglementările privind departamentele le atribuie anumite funcții și, de asemenea, asigură subordonarea unor servicii față de altele. Aceeași grupă aș include fișele postului, care fixează și subordonarea, comunicările și responsabilitățile managerilor și interpreților obișnuiți.

2. Metode de reglementare organizatorică. Aceste metode servesc drept bază pentru procesele de producție și management. Metodele de raționalizare organizațională sunt, de asemenea, împărțite în grupuri mai mici.

2.1. Nomenclatură și standarde de clasificare. Acestea includ nomenclatura și cartea de referință de clasificare utilizată în contabilitate. Scopul său principal este de a atribui fiecărui tip de produs, componente ale propriului cod, ceea ce facilitează contabilitatea acestora.

2.2. Standarde organizatorice si tehnice. Ca standarde organizatorice și tehnice, se pot evidenția pe cele aplicate la întreprindere
certificate de conformitate a calității produsului la nivelul de calitate cerut.

2.3. Standarde de calendar operațional. Dintre standardele calendaristice operaționale se aplică prevederile privind schema fluxului documentelor, procedura de emitere, primire și plată a mărfurilor etc.

2.4. Standarde organizatorice și structurale: poziție pe structura organizatorică a companiei, personal.

2.5. Administrativ și organizatoric. Cele administrative și organizatorice includ regulile regulamentelor interne de muncă, regulile de acordare a concediilor, pensionării etc.

3. Metode de instruire metodică. Pot face referire la metodele de instruire metodologică prevederea privind politica contabilă și contabilitatea pentru SRL, care stabilește procedura și lista conturilor contabile utilizate, procedura de determinare a volumului vânzărilor etc. Aceasta include, de asemenea, liniile directoare ale industriei privind planificarea, contabilitatea și calcularea costului produselor în comerț, diverse instrucțiuni privind procedura de plată a impozitelor, plățile fără numerar, procedura de efectuare a tranzacțiilor cu numerar în Federația Rusă etc.

Pe lângă metodele de influență organizatorică și stabilizatoare se aplică metode de influență administrativă. Acestea sunt metode operaționale cu un interval de timp scurt. Aceștia operează în dinamica dezvoltării sistemului. Sarcina principală a acestor metode este de a aduce obiectul de control în modul optim de funcționare în cazul abaterilor de la starea necesară.

Aș include diverse comenzi ca metode de influență administrativă, de exemplu, privind angajarea și concedierea în legătură cu o reducere a personalului într-un SRL (acestea provoacă anumite consecințe juridice și juridice); un ordin de mutare a departamentului de vânzări într-un nou sediu sau un ordin de prezentare a unui raport asupra lucrărilor efectuate până la 01/01/2010 sunt exemple de documente obligatorii; scopurile prohibitive într-un SRL sunt, de exemplu, un ordin de interzicere a fumatului în locuri care nu sunt desemnate în acest sens.

Luați în considerare acum metodele economice de management. Acesta este al doilea tip major de metode de management din clasificarea noastră. În cadrul metodelor economice de management înțelegem totalitatea modalităților de influențare a intereselor economice (materiale) ale obiectului managementului (angajat). Aceste metode din TeleGraph LLC au următoarele caracteristici:

1. Interesul material acţionează ca un factor motivaţional.

2. Natura indirectă a impactului (acţionează printr-un sistem de restricţii şi stimulente).

3. Ele aduc în sistem un element de autoreglare.

5. Face posibilă prezicerea răspunsului potențial al obiectului de control la acțiunea de control a subiectului de control.

6. Este posibil să se măsoare cantitativ rezultatele impactului acestui grup de metode.

7. Caracter strategic.

Dintre metodele utilizate în TeleGraph LLC, se poate evidenția un sistem de bonusuri pentru rezultatele muncii, precum și plata unui anumit procent din cantitatea de mărfuri vândute pentru a stimula comercianții.

Metodele socio-psihologice constituie al treilea și ultimul grup major de metode din clasificarea noastră. Ele sunt înțelese ca un grup de metode care vizează o combinație de interese sociale și caracteristici psihologice ale unei persoane (angajat). Astfel, aceste metode influențează procesele sociale care au loc în colectivele de muncă și relațiile și conexiunile interpersonale.Aceste metode nu sunt atât de strălucitor prezentate în TeleGraph LLC. Dintre metodele sociale de management, cele mai multe se datorează garanțiilor statului (durata muncii, stabilirea vârstei de pensionare). La LLC, metodele sociale sunt prezentate sub următoarele forme:

Socio-economice (raționarea forței de muncă, cerința respectării normelor de siguranță, stabilirea standardelor de productivitate, repartizarea oamenilor în funcție de intensitatea muncii, garantarea unui salariu minim);

Social (reglementarea muncii femeilor);

Socio-personal (identificarea liderilor informali în echipe, identificarea lucrătorilor capabili care pot ocupa funcții de conducere în viitor și organizarea dezvoltării abilităților manageriale);

Socio-demografice (formarea structurii echipelor, acordarea concediului pentru creșterea copilului);

Socio-culturale (organizare de evenimente corporate).

Metodele psihologice utilizate în TeleGraph LLC includ discursurile directorului către personalul de conducere pentru a-i împinge să obțină anumite rezultate, pentru a recompensa managerul pentru munca bine făcută (metode de motivare psihologică).

Acum, în practica afacerilor interne, metodele speciale de stimulare a potențialului intelectual al personalului companiei devin deosebit de populare. Cele mai relevante dintre aceste metode includ brainstormingul și o întâlnire de discuții, care ne permit să formulăm soluții noi la o problemă într-o perioadă scurtă de timp, iar compania TeleGraph LLC, pe care o luăm în considerare, nu face excepție.

Se organizează brainstorming și întâlniri de discuții pentru a rezolva diferite probleme. Prin urmare, pentru început, trebuie să determinați ce probleme vor fi discutate. În general, putem spune că „brainstormingul” este utilizat pe scară largă pentru a rezolva diferite tipuri de probleme administrative. În același timp, nu trebuie să uităm că situațiile pot fi de diferite niveluri de complexitate. Brainstormingul este potrivit pentru a decide sarcini simple: veniți cu un slogan original pentru un nou magazin, accelerați sortarea corespondenței, alegeți un cadou de zi de naștere pentru un angajat etc. Rezolvarea complexului chestiuni profesionale utilizarea acestei metode este de asemenea posibilă. În același timp, pentru o mai mare eficiență a metodei, se recomandă „împărțirea” unei sarcini complexe în subsarcini care vor fi rezolvate secvenţial.

În ceea ce privește ședința de discuții, se ține, de exemplu, pentru a discuta un nou proiect costisitor, ale cărui costuri de implementare pot fi destul de mari, iar eventualele riscuri trebuie calculate în prealabil. La ședința de discuție se poate discuta și oportunitatea deschiderii unei noi direcții în activitatea companiei. Prin urmare, dacă în timpul „brainstormingului” se introduce interdicția criticii pentru a crea o atmosferă liberă, creativă, atunci în timpul ședinței de discuție, dimpotrivă, critica este stimulată pentru a identifica riscurile și a reduce sau elimina complet consecințele negative ale acestora. 6

De exemplu, Telegraph LLC trebuia să găsească resurse financiare pentru dezvoltarea sa în continuare (extinderea gamei de mărfuri). În perioada inițială a existenței acestei organizații, personalul de vânzări a primit un procent marginal de tranzacții și, în consecință, câștiguri destul de mari. Cu toate acestea, nu au fost investiți bani în dezvoltarea companiei. Apoi conducerea și-a pus sarcina de a reduce procentul de tranzacții și de a direcționa banii către dezvoltare, ceea ce a provocat rezistență din partea personalului de vânzări și formarea potențialei cifre de afaceri în unitatea lor. Oamenii au spus că, dacă conducerea ar reduce salariile, ar părăsi firma. Și plecarea angajaților diviziei de conducere este, în esență, o amenințare reală de faliment a organizației. Prin urmare, în timpul „brainstormingului” a fost necesar să se discute despre planul strategic de dezvoltare

6 - Metode colective de luare a deciziilor manageriale // Afaceri de personal. - 2005. - martie-aprilie.

companie pentru următorii trei ani și participarea personalului la implementarea acesteia

Într-o căutare colectivă, au fost propuse câteva zeci de idei noi. Cele mai importante dintre ele au vizat restructurarea sistemului de management al departamentului de vânzări (liderul informal a primit o ofertă pentru a deveni șef de departament), precum și formarea managerilor în tehnologia vânzărilor într-un training de specialitate. În plus, în timpul brainstorming-ului au apărut idei care au devenit ulterior baza sistemului de motivare a personalului companiei.

Drept urmare, „brainstormingul” a arătat că participanții strălucitori ies în evidență în grup, care formulează multe idei noi și interesante. Acești angajați sunt lideri intelectuali creativi. Vârsta, sexul și apartenența lor profesională nu contează în acest caz.

Liderii cu potențial creativ ridicat trebuie să fie implicați în continuare în rezolvarea problemelor care sunt importante pentru companie. Cu toate acestea, creșterea statutului lor oficial ar trebui totuși discutată în mod special, deoarece nu toți liderii creativi sunt capabili să fie buni lideri. Dimpotrivă, în cele mai multe cazuri, creativii evită pozițiile manageriale, alegând munca creativă în locul volumului de lucru organizațional.

În cadrul ședinței de discuții, problema de lucru a companiei este discutată din diferite unghiuri, posibilele erori și erori sunt identificate în timp util. Esența acestei metode este că proiect viitor creat într-un experiment de gândire. În timpul discuției se simulează o situație care nu s-a dezvoltat încă.

La ședința de discuție trebuie să ia parte șefii sau reprezentanții tuturor diviziilor companiei. Grupurile pot fi formate din 7 participanți sau 30 de persoane. Durata întâlnirii este de aproximativ două ore.

Tehnologia de a organiza o întâlnire de discuții este următoarea. În timpul pregătirii pentru acest eveniment, fiecărui participant i se atribuie o funcție (rol) intelectuală specială, în cadrul căreia trebuie să acționeze în timpul discutării unei probleme de muncă. Există un set specific de astfel de roluri: vorbitor, critic, conciliator, analist, istoric, chestionator, observator și ascultător. La întâlnire ar trebui să participe și participanții care vor înregistra comentarii și sugestii semnificative și un angajat care îndeplinește funcția de cronometru.

Liderul sau organizatorul (managerul de resurse umane) al întâlnirii de discuții, pe baza observațiilor și evaluării abilităților participanților, atribuie fiecăruia un rol. Deci, unui angajat cu gândire constructivă i se atribuie rolul de vorbitor, unui angajat cu gândire critică rolul de critic etc.

Fiecărui participant la ședința de discuție i se atribuie o funcție (rol) intelectuală specială, în cadrul căreia trebuie să acționeze în timpul discuției unei probleme de lucru.

Vorbitorul pregătește un raport cu privire la problema selectată timp de 15 minute. De exemplu, o justificare pentru un proiect promițător sau o propunere de a deschide o nouă direcție în activitățile companiei. Criticul formulează comentarii, relevă erori și contradicții în conținutul raportului. Compromisul găsește momente constructive atât în ​​propunerile vorbitorului, cât și în obiecțiile criticului. Analistul identifică motivele și temeiurile pentru luarea deciziilor. Istoricul ține evidența discuției. De exemplu, el poate afirma: „Mai întâi am vorbit despre... Apoi am trecut la...”. A pune întrebări ajută la desfășurarea discuției mai detaliat. Observatorul și ascultătorul sunt, de asemenea, roluri necesare. Ele stimulează discuția cu prezența și atenția lor activă. Cronometrul asigură că participanții nu vorbesc în același timp și fiecare are timpul liber să vorbească. Ca și în cazul brainstorming-ului, există un membru al personalului la întâlnirea de discuție care surprinde comentarii importante pe tablă sau foi de flipchart. 7

La TeleGraph LLC s-a folosit metoda întâlnirii de discuții pentru a discuta fezabilitatea alegerii unui nou furnizor de telefoane mobile. Participanții s-au confruntat cu sarcina de a alege dintre mai multe propuneri pe cele mai profitabile din punct de vedere al profitului. În urma ședinței de discuții, care a fost condusă de unul dintre directorii adjuncți, s-a decis executarea comenzilor de la furnizorul Sotaplanet. Această idee s-a dovedit a fi cu adevărat profitabilă și s-a justificat pe deplin în viitor.

____________________________________________________

7 - Metode colective de luare a deciziilor manageriale // Afaceri de personal. - 2005. - martie-aprilie.

Concluzie

În cursul acestei lucrări, ne-am familiarizat cu conceptul de decizie de management, funcțiile și tipurile acesteia. Am aflat ce procedură este procesul de luare a unei decizii manageriale și am aflat că există un număr mare de metode de luare a unei decizii manageriale și chiar ne-am oprit mai detaliat asupra metodelor individuale.

Deci, dezvoltarea și luarea unei decizii înseamnă, în esență, alegerea dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale șefului este alegerea celei mai bune soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diverselor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți versiunea finală a soluției, este necesar să se țină seama de o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de exactitate a calculului însuși. Liderul trebuie să țină cont de faptul că, în realitatea practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea reușitei sau eșecului doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (rezerve) care, în cazul eșecului deciziei luate. , pot fi realizate în locul celor planificate.

Toate aceste metode se reflectă într-un fel sau altul În TeleGraph LLC, în procesul de luare a deciziilor, se folosesc cel mai des metodele de „brainstorming” și întâlniri de discuții. TeleGraph LLC are, de asemenea, propria sa clasificare a metodelor de luare a deciziilor. Cele mai dezvoltate metode de luare a deciziilor în această firmă sunt precum metodele organizatorice și administrative, metodele economice și metodele socio-psihologice. Utilizarea acestor metode a permis companiei să lucreze eficient și să facă profit.

Lista literaturii folosite

1. Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITI, 1995. - 480 p.

2. Kolpakov V. M. Teoria și practica luării deciziilor manageriale: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - K.: MAUP, 2004. - 504 p.

3. Larichev OI Teoria și metodele de luare a deciziilor: Manual. - M.: Logos, 2000. -296 p.

4. Litvak BG Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a 3-a, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 p.

5. Orlov A. I. Teoria luării deciziilor: Proc. indemnizaţie.- M .: Editura „Martie”, 2004. - 656 p.

6. Shchepkin A.V. Management intrafirm (modele si metode). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 p.

7. Kinev Yu.Yu. Evaluarea riscurilor activităților financiare și economice ale întreprinderilor în etapa de luare a unei decizii manageriale // Management în Rusia și în străinătate. - 2000. - Nr. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metode decizionale / Per. din engleza. ed. membru corespondent RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 p.

9. Biblioteci digitale Rusia - Manuale gratuite pdf cu text integral pentru studenți pentru rezumate: [Document electronic].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Preluat la 27.08.2009

Metodele din domeniul managementului sunt considerate instrumente de analiză și dezvoltare a deciziilor de management.

Metode de luare a deciziilor de management.

● Metode euristice (informale) ale deciziilor manageriale- metode bazate pe abilitățile analitice și intuiția liderului.

● Metode complexe de luare a deciziilor(discuții): metoda evaluărilor experților. Creată grup țintă profesioniști care iau decizii pe baza discuțiilor.

● Metoda Delphi- o metodă bazată pe întrebări pe mai multe niveluri. Sondajul se desfășoară în mai multe etape, după fiecare dintre acestea se prelucrează chestionarele și se afișează o anumită opinie generală. Pe viitor, modificările cardinale ale soluției generale ar trebui explicate de fiecare expert care le propune.

● Metode cantitative de decizie. Aceste metode sunt utilizate pentru prelucrarea informațiilor prezentate în măsuri cantitative. Cel mai adesea, procesarea se realizează folosind un software complex. Dar utilizarea numai a metodelor cantitative nu oferă motive necondiționate pentru luarea deciziilor.

● Stiluri individuale de luare a deciziilor- un set de tehnici, metode, metode pe care managerul le folosește în principal pentru a lua decizii manageriale.

● Matrice de evaluare a rezultatelor implementării deciziilor. Pentru alcătuirea unei astfel de matrice, se aleg indicatori de evaluare a eficacității economice și sociale a rezultatelor deciziilor.

● Metode de joc. Jocul, în acest caz, este un model al dezvoltării unui anumit fenomen în anumite condiții, iar rezultatele utilizării metodei sunt dezvoltarea unei strategii de rezolvare a problemei.

● Metode bazate pe construirea unui arbore de decizie- sunt folosite pentru a structura probleme complexe pentru a le împărți pe niveluri subordonate. O variantă a construirii unui arbore de decizie este construirea probabilităților anumitor evenimente.

● Metode analitico-sistematice.

Metodele permit rezolvarea a 3 componente principale: analiza situației, analiza problemelor și analiza soluției.

conditii de luare a deciziilor.

1. Condiția de certitudine. O situație în care managerul este pe deplin conștient de toate circumstanțele luării deciziilor și de consecințele implementării acesteia.

2. Condiții de risc, atunci când se cunosc circumstanțele apariției problemei și decizia și probabilitatea evenimentelor. În condiții de risc, nu există o decizie ideală corectă, iar metoda de întemeiere a acesteia este aleasă de manager pe baza experienței anterioare de luare a deciziilor.

3. Situația de incertitudine și incertitudine. Situația în care managerul nu are suficiente informații despre problemă, despre condițiile de implementare a acesteia, despre posibilele rezultate. Într-o astfel de situație, sunt posibile 2 direcții de desfășurare a evenimentelor:

— creșterea cantității de informații disponibile;

- luați decizii intuitive dacă nu există suficient timp sau bani pentru a crește cantitatea de informații.

Modelarea în luarea deciziilor manageriale.

Modelarea este procesul de construire, învățare și utilizare a modelelor.

Un model este o copie simplificată a unui obiect real care își păstrează principalele caracteristici și este simplificată pentru a fi utilizată în procesul de fundamentare a deciziilor de management.

Tipuri de modele.

1. material(subiect).

● Geometric, care caracterizează forma, dimensiunea și alte caracteristici ale obiectului care sunt importante.

● Fizice, care caracterizează proprietățile fizice și chimice ale unui obiect.

● Analogic - modele care reflectă obiecte reale, modificându-le formele și proprietățile.

● Simbolice - cele care pot fi reflectate folosind un anumit sistem de semne și anume:

Modele verbal-descriptive (este imposibil să se ia o decizie doar pe baza unui model verbal-descriptiv);

Grafic - descrieți fenomenul folosind tehnici grafice (grafic, diagramă, histogramă). Cel mai adesea folosit pentru a analiza dinamica, tendințele de dezvoltare, structurile etc.;

● Matematic- în ele, cu ajutorul operaţiilor şi simbolurilor matematice, descriu fenomene individuale sau anumite situaţii.

Modelele matematice sunt de două tipuri:

Funcțional - descrie fenomenele în ceea ce privește dezvoltarea lor și funcțiile pe care le îndeplinesc;

Structurale - caracterizează compoziția și structura fenomenului studiat, sunt adesea folosite în programarea liniară.

Următoarele tipuri de modele sunt utilizate în economie:

- descriptive (discretive) - sunt folosite ca auxiliare pentru caracteristicile calitative ale fenomenului studiat;

- predictive (predicative) - sunt folosite pentru a prezice și dezvolta fenomene și sunt reprezentate cel mai adesea de fenomene funcționale;

- normativ - folosit pentru a analiza rezultatele activităților (de exemplu, bugetare).

Etapele procesului de modelare.

1. Dezvoltarea modelului. Este necesar să se definească clar parametrii fenomenului studiat, care ar trebui să se reflecte în model.

2. Studierea modelului.

3. Luarea unei decizii și studierea rezultatelor implementării acesteia folosind modelul ca exemplu.

4. Transferarea rezultatelor deciziei de la model la obiectul real.

Arta de a lua decizii manageriale: abordări non-standard.

În practica mondială, sunt cunoscute următoarele modele de dezvoltare a procesului decizional managerial:

● model de tomberon. În cazul unei probleme, fiecare dintre angajații întreprinderii își poate oferi soluția. Majoritatea acestor propuneri nu vor fi implementate în viitor (de unde tomberonul), dar printre numeroasele soluții propuse se pot găsi soluții nestandard și eficiente la problemă.

● Model raţional-deductiv. Folosit cel mai des. Aceasta presupune implementarea următoarelor etape de luare a deciziilor:

— definirea problemei;

— determinarea scopurilor luării deciziilor;

— determinarea condițiilor externe și interne;

— dezvoltarea de opțiuni alternative de luare a deciziilor;

- alegerea celei mai bune alternative;

— implementarea soluției și analiza rezultatelor.

● model discreționar. Modelul prevede soluția problemei nu ca un întreg, ci componentele sale individuale, adică pentru fiecare etapă a soluției, efectuați o analiză după finalizarea acesteia, apoi deciziile luate va fi relevant pentru o anumită etapă în anumite condiţii.

● Reductionism este o filozofie bazată pe credința că orice fenomen sau obiect poate fi împărțit în cele mai mici părți elementare, iar deciziile luate pentru acestea vor fi acceptabile pentru obiectul sau fenomenul în ansamblu.

● Management științific sau taylorism. Această teorie a fost dezvoltată de F. Taylor. El a susținut că raționalizarea minut cu minut a oricăror operațiuni pentru orice tip de lucrare este necesară și astfel este posibil să se determine momentul optim pentru implementarea acestora.

Modelul a fost eficient în perioada dezvoltării sale și a devenit baza pentru raționalizarea forței de muncă.

● Model de previziune universală. Modelul a apărut în timpul formării tehnologiilor informaționale în management și a susținut că dezvoltarea oricărui fenomen poate fi prezisă folosindu-le, dar mai târziu a devenit clar că o astfel de prognoză încă dă erori.

● Teoria jocului.

Metodele de luare a deciziilor de management sunt acțiuni reglementate și metode de rezolvare a problemelor de management de alegere a alternativelor. Adică acestea sunt modalități specifice prin care problema poate fi rezolvată.

1. Încercarea și eroarea este o metodă orientată spre acțiune. Din punct de vedere al organizării, aceasta este cea mai simplă metodă, deoarece nu necesită o organizare specială. Metoda presupune enumerarea tuturor opțiunilor posibile pentru rezolvarea problemei fără a încerca să eficientizați sau să organizați strict acest proces. Această metodă este asociată cu neexplorate, nivel inalt noutatea problemei sau cu un nivel insuficient de profesionalism al decidentului (experienta de munca redusa, lipsa cunoasterii metodelor experte de elaborare si luare a deciziilor manageriale).

2. Metoda întrebărilor de control – vă permite să simplificați procesul de selectare a opțiunilor și constă în faptul că opțiunile sunt enumerate în succesiune, date de un număr de întrebări conducătoare special selectate. Aceste întrebări sunt concepute ținând cont de particularitățile gândirii.

3. Metoda analizei morfologice - această metodă, dezvoltată în 1942 de astrofizicianul american Zwicky, este folosită pentru a extinde sfera de căutare a diverselor soluții la problemă. Ea presupune o clasificare aprofundată a obiectelor și permite, pe baza construcției unui model (matrice bidimensională sau tridimensională), obținerea de noi soluții prin compilarea combinațiilor de elemente ale unui model morfologic (matrice).

4. Metoda „brainstormingului” – este folosită în situațiile în care o persoană nu poate lua o decizie finală. Metoda este utilă în cazurile în care este necesară identificarea și compararea judecăților individuale și apoi luarea unei decizii. Această metodă a fost dezvoltată în 1939 de omul de știință american A. Osborne. Metoda brainstorming este concepută pentru a activa căutarea diverselor soluții și pentru a alege cea mai bună. Este utilizat pe scară largă în practica managementului pentru a obține un număr maxim de idei originaleîntr-o perioadă scurtă de timp (30 minute, maxim 40 minute). Mai mult, experții sunt atât generatori de idei - specialiști în acest domeniu, cât și generatori de idei - amatori (specialiști în alt domeniu). Metoda brainstorming-ului presupune împărțirea în timp și de către executanți a etapelor „asaltului”. Participanții sunt împărțiți în „generatori” și „critici”. Generatoarele exprimă cât mai mult posibil mai multe idei iar criticii își evaluează ideile. Toate ideile exprimate sunt înregistrate pe hârtie sau pe un magnetofon.

Tipuri de brainstorming:

unu). Brainstorming direct („brainstorming”). Scopul brainstormingului direct este de a dezvolta o decizie managerială prin discutarea ideilor propuse pentru rezolvarea unei anumite probleme. Este oportun să se folosească metoda brainstorming-ului direct atunci când se rezolvă probleme inventive și de raționalizare în diverse domenii ale tehnologiei și activităților, inclusiv managementul.

2). Brainstorming invers. Brainstormingul invers se bazează pe legea evoluției constructive progresive. Potrivit acestei legi, trecerea la nou se face prin identificarea si eliminarea defectelor in cea existenta. Astfel, brainstormingul invers nu generează idei, ci are ca scop în întregime criticarea ideilor existente. Metoda de brainstorming inversă este axată pe rezolvarea primei sarcini creative, adică scopul brainstormingului invers este de a întocmi cea mai completă listă a deficiențelor obiectului în cauză, care este supus unei critici nelimitate. Obiectul unui atac de brainstorming invers poate fi un anumit produs, proces, zonă de serviciu etc. Brainstormingul invers poate fi utilizat în următoarele cazuri:

La clarificarea formulării sarcinilor inventive și de raționalizare;

La elaborarea unei sarcini tehnice sau a unei propuneri tehnice;

La efectuarea unei examinări a documentației de proiectare în orice stadiu de dezvoltare.

3). Brainstorming dublu. Esența unui atac cerebral dublu este că, după un atac cerebral direct, se face o pauză de la două ore la două sau trei zile, apoi atacul cerebral direct se repetă din nou. Cu un brainstorming dublu, numărul participanților poate crește la 20 sau mai multe persoane. Discutarea problemei are loc într-o atmosferă relaxată și în pauză, în timp ce critica ideilor exprimate este permisă și, parcă, „neoficială”. După pauză, generarea ideilor exprimate continuă, dar ținând cont deja de comentariile făcute.

patru). Atacul în umbră: opiniile sunt înregistrate pe hârtie, apoi procesate.

5). Metoda de brainstorming individual: o persoană îndeplinește alternativ rolurile de „generator” și „critic”.

5. Metoda de prioritizare – utilizată pentru evaluare și selecție cea mai bună opțiune decizie de management. Aplicarea sa implică o comparație în perechi a opțiunilor de rezolvare a unei probleme în funcție de anumite criterii. Pentru aceasta sunt folosite următoarele simboluri:

1) - dacă această opțiune este mai bună (1,5);

2) = - dacă opțiunile comparate sunt egale (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Metoda arborelui decizional – aceasta metoda are mai multe variante – arbore de decizie, arbore de obiective, implementata eficient prin expertiza colectiva. Esența metodei arborelui obiectiv este că un grup de experți își oferă evaluarea tuturor direcțiilor și opțiunilor de rezolvare a problemei, evidențiind calea cea mai prioritară (opțiune). Metoda arată „lacune” cărora nu li s-a acordat atenție. Principiul construcției: ierarhie clară și completitudine.

7. Metoda analizei costurilor funcționale (FSA) - este utilizată nu numai în domeniul tehnic, ci și în rezolvarea problemelor manageriale în formarea structurilor organizatorice, organizarea muncii personalului, creșterea eficienței funcționării departamentelor. Este o metodă universală de alegere a soluțiilor care vă permite să optimizați costurile îndeplinirii funcțiilor unui obiect fără a compromite calitatea acestora.

Esența principală a metodei se reduce la reprezentarea unui obiect sub forma unui set de funcții ( model functional) și decizi dacă toate funcțiile sunt într-adevăr necesare, care dintre ele pot fi combinate sau eliminate fără a sacrifica calitatea. Metoda FSA s-a dovedit bine în practica managerială de dezvoltare și luare a deciziilor: are o utilitate practică ridicată în domeniul construirii structurilor de management organizațional, inclusiv la analizarea funcțiilor executanților (identificarea funcțiilor inutile, neutre, negative etc. ) și alegerea celei mai bune potriviri pentru calitatea funcțiilor de performanță cu costul implementării acestora.

8. Metoda matricei de plată este una dintre metodele de luare a deciziilor de management, care este utilizată atunci când:

Numărul de alternative este rezonabil limitat;

Nu există o certitudine completă cu privire la ceea ce s-ar putea întâmpla (incertitudine de mediu).

9. Metoda substituțiilor în lanț (MCP) – este folosită pentru a dezvolta și a lua decizii în cazul în care problema are un caracter funcțional strict exprimat. Esența metodei constă în înlocuirea succesivă a valorilor planificate ale unuia dintre factori, cu condiția ca ceilalți factori să rămână neschimbați.

10. Metoda scenariului – utilizată în domeniul luării deciziilor manageriale pe termen lung. Scenariu - o descriere sau o imagine a viitorului unui obiect (companie), compilată ținând cont de preferințele plauzibile. Scenariul este folosit pentru a lua decizii în domeniul dezvoltării strategice a firmelor, regiunilor, tehnologiilor, piețelor.

Astfel, metodele de luare a deciziilor manageriale acționează ca un ansamblu de etape și proceduri necesare rezolvării unei anumite probleme care apare înaintea subsistemului de control (subiectul managementului).